Умные статьи

Как переход Джека Ма к искусственному интеллекту реабилитировал Alibaba

2025-03-17T06:36:04.113Z

В последние недели 2022 года, когда Китай ослаблял ограничения, введённые из-за пандемии три года назад, Джек Ма переживал не лучшие времена. Alibaba, его колоссальная интернет-империя, подверглась нападкам со стороны регулирующих органов и конкурентов, которые отбирали у неё долю рынка в сфере электронной коммерции и облачных вычислений. Цена её акций упала на 80% по сравнению с пиковым значением. Сам миллиардер переехал в Токио, скрывшись от общественности после того, как впал в немилость в Пекине. По словам источника, близкого к Ма, выпуск в ноябре 2022 года мощного бота ChatGPT от OpenAI лишь подчеркнул для Ма, насколько сильно Alibaba отстала. Он осознавал важность технологии, способной преобразовать мировую экономику. Но он также знал, что Alibaba сильно отстаёт. В тот момент были посеяны семена перемен. За прошедшие с тех пор два года Ма незаметно руководил стратегическими преобразованиями, которые, по мнению инвесторов, выводят Alibaba на лидирующие позиции в стремлении Китая внедрить ИИ по всей стране. Сейчас Alibaba находится в выгодном положении, чтобы извлечь выгоду из ожидаемого роста спроса на ИИ в Китае, который был вызван ажиотажем вокруг DeepSeek, местного стартапа, чья продвинутая модель ИИ была создана с меньшими затратами. За последние три года технологический гигант увеличил инвестиции в ИИ, поддерживая стартапы, щедро тратясь на чипы и нанимая исследователей десятками. Qwen, семейство больших языковых моделей, в настоящее время считается лидером рынка в Китае, и Apple выбрала его для использования функций ИИ на iPhone в этой стране. Сам Ма также вернулся из изгнания. В качестве символического жеста его посадили в первый ряд среди других бизнес-лидеров на встрече с председателем КНР Си Цзиньпином в прошлом месяце. Инвесторы отреагировали с энтузиазмом: с начала года акции Alibaba выросли на 66%.

Переломный момент в судьбе Alibaba знаменует собой выдающееся возвращение компании, которая олицетворяла собой расцвет китайской технологической индустрии в первые два десятилетия этого века. Это также подчёркивает превращение страны в глобального игрока в сфере искусственного интеллекта. FT опросила более двух десятков нынешних и бывших сотрудников Alibaba, деловых партнёров, конкурентов и аналитиков, которые рассказали, как компания изменила свою стратегию, но также подняли вопрос о том, сможет ли она обеспечить себе долгосрочное лидерство в беспощадной конкурентной гонке за ИИ. Компания Alibaba отказалась от комментариев.

В обширный кампус компании в Ханчжоу, расположенный в двух часах езды от Шанхая, приехало много гостей, желающих взглянуть на то, как компания пытается выйти из кризиса. Во время февральского визита посетителям показали выставочный зал с широким ассортиментом продуктов на основе ИИ, включая умные колонки и телевизоры, похожие на Alexa. «Разница между кампусом Alibaba сейчас и шесть месяцев назад вполне ощутима, — говорит Брайан Вонг, предприниматель и бывший руководитель Alibaba. — Сейчас здесь чувствуется оживление и энергия. Теперь у людей есть гораздо более чёткое представление о том, что делать». Падение Alibaba с пьедестала было стремительным. В начале ноября 2020 года она была одной из самых дорогих компаний в мире и была готова достичь очередного рекорда на рынке капитала. Ant Group, финтех-подразделение Alibaba и национальный лидер, должна была привлечь 34,5 млрд долларов в ходе крупнейшего в мире IPO, спрос на которое во много раз превысил предложение, что позволило оценить компанию более чем в 310 млрд долларов. На прошлой неделе в Нью-Йорке акции Alibaba закрылись с оценкой почти в 700 млрд долларов. Но музыка внезапно оборвалась. Китайские регулирующие органы шокировали рынки, внезапно отменив IPO Ant, сославшись на запоздалое обнаружение недостатков в его бизнесе. Китайские регулирующие органы вызвали Ма в Пекин из-за его речи, которую он произнёс месяц назад в Шанхае, где он назвал банковскую систему страны устаревшей и работающей как ломбард. Вскоре после этого он исчез из поля зрения общественности. Акции Alibaba резко упали в цене. Инвесторы запаниковали, опасаясь, что сотрудничество с Пекином может навредить бизнесу, и они были неправы. В течение трёх лет в отношении Ant проводились расследования, пока регулирующие органы в конце концов не наложили на компанию штрафы на несколько миллиардов долларов и не предприняли шаги по снижению её монопольной власти. В обширном кампусе Alibaba в Ханчжоу, в двух часах езды от Шанхая, наблюдается наплыв гостей, желающих заглянуть внутрь компании, претендующей на лидерство © Costfoto/NurPhoto/Shutterstock Дела в основном бизнесе корпорации тоже шли не очень хорошо. Стратегический план Дэниела Чжана, назначенного генеральным директором в 2015 году, получил название «новая розничная торговля» и предполагал инвестиции в традиционный бизнес. Этот план был похож на аналогичные действия Amazon, которая в 2017 году купила WholeFoods за 13,7 млрд долларов. Но амбиции Alibaba были гораздо масштабнее. Компания сделала десятки многомиллиардных инвестиций, от мебельных магазинов и медицинских центров до торговых центров и супермаркетов. Она также с нуля построила премиальную сеть продуктовых магазинов Freshippo. Доходы от офлайн-бизнеса росли, пока не началась пандемия, из-за которой покупатели остались дома и в основном совершали покупки онлайн. Но флагманское подразделение электронной коммерции Alibaba, основной источник дохода, также начало терять долю рынка в пользу конкурентов, когда экономика Китая пришла в упадок. Покупатели из среднего класса, ранее лояльные к Taobao и Tmall, начали переходить на дешёвую платформу PDD Holdings, сокращая расходы. Тем временем ByteDance переманила молодых покупателей своими захватывающими короткими видеороликами и прямыми трансляциями. Прибыль Alibaba в 2023 году снизилась до 10 млрд долларов, что составляет менее половины от пикового значения двумя годами ранее. В то время Ма всё ещё старался держаться в тени. Хотя в 2019 году он ушёл со всех официальных должностей в Alibaba, миллиардер поддерживал тесные контакты с руководством компании и оставался ключевым лицом, принимающим решения о её стратегиях, по словам близкого к нему человека. Он постарался сделать так, чтобы слухи о его местонахождении не нанесли слишком большого ущерба компании. Когда американские СМИ связались с Ма в марте 2023 года, чтобы прокомментировать, не смог ли он вернуться в Китай, он быстро принял меры, чтобы опровергнуть эту историю, по словам человека, осведомленного о событиях. Он сел в свой частный самолет, чтобы улететь обратно из Токио, и редко появлялся на публике в основанной им школе в Ханчжоу. Если бы эта история была опубликована, это могло бы еще больше подорвать слабое доверие инвесторов к Alibaba. Но он знал, что должен что-то изменить. Он решил назначить своего соучредителя и ближайшего союзника Джо Цая председателем правления, чтобы стабилизировать ситуацию. Цай, делящий своё время между Нью-Йорком и Сан-Диего, поначалу не был уверен, что у него хватит на это сил после почти десятилетнего отсутствия оперативной работы в Alibaba. Но Ма убедил его взяться за дело, по словам людей, близких к этим двоим. Цай получил задание избавиться от различных нестратегических активов и улучшить положение компании в глазах инвесторов. Первой попыткой Alibaba осуществить стратегический сдвиг стал объявленный в марте 2023 года план реструктуризации, согласно которому группа должна была быть разделена на шесть независимых подразделений, что позволило бы им выйти на биржу и повысить свою стоимость. К ним относятся Cainiao, ведущая логистическая компания, и Alibaba Cloud, ведущий поставщик облачных услуг в Китае. Поначалу инвесторы отреагировали с энтузиазмом, но затем их настроения изменились из-за перспектив китайской экономики. Шесть месяцев спустя Alibaba была вынуждена изменить курс, поскольку настроения инвесторов в отношении китайских акций были слишком слабыми, чтобы поддерживать эти планы. Ма и Цай решили, что пришло время для другой стратегии. Им нужно было совершить более радикальный переход: превратить Alibaba в компанию, занимающуюся искусственным интеллектом. Переход на ИИ был рискованным решением, и для обеспечения его успеха потребовались бы новые кадры. Но этот процесс не был бы простым. Эдди Ву, которого в компании называли «технарем», был выбран на пост генерального директора вместо Дэниела Чжана. Чжан, преданный сотрудник Alibaba, изначально должен был возглавить облачный бизнес после того, как передаст бразды правления Ву. Alibaba начала вкладывать небольшие средства в исследования LLM в 2019 году, но только после выпуска ChatGPT компания создала большую внутреннюю исследовательскую группу и начала вкладывать деньги в стартапы LLM, которые стремились стать ответом страны на OpenAI. Инвестиции были инициированы Чжаном, который хотел продолжить эту работу в качестве руководителя облачного подразделения. Но Ву, новый генеральный директор, возразил, заявив Ма и Цай, что он должен контролировать ситуацию, поскольку облачный бизнес — это ключ к будущему Alibaba как компании, занимающейся искусственным интеллектом. Они согласились, и в тот день, когда Ву стал генеральным директором и председателем совета директоров в сентябре 2023 года, Alibaba объявила, что он также возглавит облачный бизнес. «Руководство и стратегия постоянно менялись. Многие люди ушли. Я тоже несколько лет был в замешательстве; было неясно, в каком направлении мы движемся», — говорит один из сотрудников-ветеранов. Но тот же сотрудник говорит, что ситуация начала меняться под руководством Ву. Ву приступил к централизации процесса принятия решений, который был разрознен между шестью бизнес-подразделениями после распада компании. Получив контроль над финансами Alibaba и поддержку Ма и Цай, он начал продавать большую часть испытывающих трудности розничных предприятий Alibaba, чтобы перераспределить ресурсы на развитие ИИ, и искал новые инвестиции. За 15 месяцев, прошедших с тех пор, как Ву занял руководящие должности, компания потратила 81 млрд юаней (11 млрд долларов) на капитальные расходы по сравнению с 34 млрд юаней за предыдущие 15 месяцев. Компания вкладывала деньги в стартапы, в том числе в Moonshot, MiniMax и Zhipu, при этом большая часть инвестиций приходилась на ваучеры на вычислительные ресурсы для облачной платформы. Alibaba также увеличила свою команду по обучению моделям в Qwen примерно до 100 человек, одной из крупнейших в Китае, и начала выпускать все больше конкурентоспособных моделей. Решение компании сделать их с открытым исходным кодом “означало, что это могло привлечь внимание разработчиков, позволив им быстро повторять свои модели”, - говорит Кевин Сюй, основатель Interconnected Capital, которая инвестировала в Alibaba. Компания получила вотум доверия от Apple, которая выбрала Alibaba в качестве своего партнёра для внедрения функций искусственного интеллекта в iPhone в Китае в конце этого года, сообщила в прошлом месяце председатель правления Цай. В то время как производитель iPhone использовал LLM от OpenAI в США и на других западных рынках, для китайского рынка он должен выбрать одну из одобренных моделей, разработанных местным игроком. Apple рассматривала и другие, столь же продвинутые китайские модели, но выбрала Qwen, потому что сотрудничество требует значительной поддержки со стороны штатных инженеров и ресурсов платформы, которых нет у небольших стартапов, таких как DeepSeek, по словам одного из осведомлённых лиц. «Мы экспериментировали с запуском небольших моделей Qwen непосредственно на iPhone. Они работают очень хорошо», — говорит Стив Сюй, профессор вычислительной математики в Университете штата Мичиган и основатель Superfocus.ai, компании, которая создаёт приложения LLM. «Я могу представить сценарий, при котором Apple решит внедрить его по всему миру за пределами Китая». Снова чувствуются старые добрые времена. Нам есть во что верить и к чему стремиться вместе Лидерство компании в сфере облачных вычислений и инфраструктуры делает её модели привлекательными, особенно для крупных корпоративных клиентов, которым нужны надёжные долгосрочные решения. «Гонка LLM — это марафон, и дело не только в производительности самой LLM, — говорит Чарли Дай, вице-президент и главный аналитик Forrester. — У Qwen высокая производительность, а у [подразделения облачных вычислений] AliCloud — широкий спектр возможностей платформы ИИ с экосистемой пограничных партнёров». Однако, несмотря на то, что Alibaba выпускала всё более конкурентоспособные модели ИИ, они не привлекали особого внимания за пределами китайского сообщества разработчиков. Только в начале этого года внешний мир осознал, какую работу проводят китайские разработчики ИИ. Компания DeepSeek, также базирующаяся в Ханчжоу, произвела фурор по всему миру своей моделью высшего уровня, несмотря на то, что у неё было гораздо меньше чипов, чем у более крупных американских конкурентов. Это разрушило распространённое мнение о том, что Китай значительно отстаёт в области больших языковых моделей, и инвесторы снова начали обращать внимание на китайские технологические компании, торгующиеся со значительными скидками по сравнению с их американскими аналогами. В прошлом месяце Ву ещё больше укрепил доверие инвесторов, объявив, что Alibaba готова потратить 380 млрд юаней на создание инфраструктуры искусственного интеллекта в ближайшие три года, что больше, чем за всё предыдущее десятилетие. По словам источника, знакомого с планами компании, в этом году компания выделила 39 млрд юаней на покупку чипов для ИИ, что более чем на 50% больше, чем в прошлом году. Он добавил, что в течение года сумма может быть пересмотрена в сторону увеличения, если рост превзойдёт ожидания. Alibaba также стремится привлечь 1,1 млрд пользователей интернета в Китае с помощью различных приложений на основе ИИ. Ранее в этом году компания наняла бывшего руководителя Salesforce Стивена Хоя, чтобы он возглавил стратегию ИИ, ориентированную на потребителей. Ма, второй слева, в очень символичном жесте был выбран для того, чтобы сидеть в первом ряду среди других бизнес-лидеров на встрече с президентом Китая Си Цзиньпином в прошлом месяце © Reuters Qwen и Quark, ответ Alibaba на ChatGPT и Gemini, должны привлечь как можно больше пользователей в этом году. Они конкурируют с Doubao от ByteDance и Yuanbao от Tencent, а также со стартапами во главе с DeepSeek. В этом месяце Qwen выпустила свою последнюю модель QwQ-32B, которая ещё более экономична, чем R1 от DeepSeek, и обладает аналогичной производительностью. Alibaba делает большие ставки на Quark — браузерное приложение, которое теперь позиционируется как помощник с искусственным интеллектом, обладающий способностью к рассуждению. На прошлой неделе Quark получил обновление и теперь работает на основе модели рассуждений Qwen. Генеральный директор Ву заявил о необходимости «привести в соответствие с ИИ» все существующие подразделения компании. По словам людей, осведомлённых о ходе обсуждений, всем подразделениям было сказано, что их результаты в 2025 году будут оцениваться по тому, как они смогут использовать ИИ для стимулирования роста. Основные подразделения электронной коммерции, в том числе Taobao и Tmall, внедряют больше технологий искусственного интеллекта. Команды тесно сотрудничают с инженерами Qwen, чтобы совместно разрабатывать функции, повышающие эффективность и удобство пользователей. Компания также разрабатывает ряд приложений на основе искусственного интеллекта, некоторые из которых могут быть запущены в этом году, по словам человека, обладающего непосредственной информацией. «Мы считаем, что в ближайшее время может появиться новое популярное приложение, ещё более популярное, чем Douyin, на основе развивающихся технологий искусственного интеллекта», — говорит этот человек. У Douyin, китайской версии TikTok от ByteDance, сотни миллионов активных пользователей в день. Конечная цель, заявил Ву в отчете о доходах за прошлый месяц, состоит в достижении общего искусственного интеллекта, или AGI, времени, когда, по прогнозам, машины будут способны к критическому мышлению, подобному человеческому. В то время как некоторые эксперты скептически относятся к AGI, смелое заявление Ву повышает внутренний моральный дух Alibaba. «Когда Эдди заговорил о таких амбициях, как AGI, и о том, как это повлияет на все наши предприятия, я чуть не расплакался», — говорит другой давний сотрудник. «Снова чувствую себя как в старые добрые времена. Нам есть во что верить и к чему стремиться вместе». Однако лидерство Alibaba не гарантировано в условиях быстро меняющейся конкурентной среды. Его главный конкурент Tencent быстро отреагировал и внедрил модели DeepSeek в различные элементы своего бизнеса. Тем временем ByteDance собирается потратить 12 миллиардов долларов на чипы с искусственным интеллектом в этом году и является одним из ведущих разработчиков потребительских приложений в стране. «Трудно сказать, сможет ли Alibaba сохранить лидерство. Конкуренция будет усиливаться», — говорит Сюй. Трудно сказать, сможет ли Alibaba сохранить лидерство. Конкуренция будет усиливаться Растущая геополитическая напряжённость в отношениях между Китаем и США также может поставить под угрозу амбиции Alibaba в области ИИ. Вашингтон запретил Nvidia экспортировать в Китай свои самые передовые чипы для ИИ, используемые для обучения ведущих моделей, и может ещё больше ограничить продажи H20, урезанной версии чипов H100. Возможности Alibaba по проектированию микросхем на несколько лет отстают от самых передовых в мире, и компания также испытывает трудности с поиском производственных мощностей из-за запретов в США. Аналитики говорят, что Alibaba также рискует проиграть в гонке за создание искусственного интеллекта более компактным и целеустремлённым командам, таким как DeepSeek, которые сосредоточены исключительно на исследованиях. В то время как Пекин благосклонно относится к технологическим гигантам страны, рассчитывая на то, что они выведут его замедляющуюся и стареющую экономику из кризиса, остаётся открытым вопрос, приведёт ли прогресс в области искусственного интеллекта в Китае к экономическому росту. «Наши проблемы не исчезли в одночасье, но у нас снова есть надежда и уверенность, — говорит один из сотрудников-ветеранов. — И именно это помогло Alibaba пережить предыдущие кризисы».

Ценность цифровой трансформации

2023-08-03T09:50:25.429Z

https://hbr.org/2023/07/the-value-of-digital-transformation

31 июля 2023 г.

Иллюстрация Нии Адеогуна

"Покажи мне деньги!" Кьюба Гудинг-младший, сыгравший Рода Тидуэлла, сделал эти слова пробным камнем культуры в фильме «Джерри Макгуайр» . Он не просто выражал свои опасения по поводу связи со спортивным агентом, которого в данном случае играет Том Круз, но и сомневался в его преданности.

Бизнес-лидеры, акционеры и члены правления все чаще говорят одно и то же, хотя и используют разные слова, когда речь идет о цифровых преобразованиях и ИИ трансформации в их компании. В то время как 89% крупных компаний во всем мире осуществляют цифровую и ИИ трансформацию , они получили только 31% ожидаемого роста доходов и 25% ожидаемой экономии средств за счет этих усилий.

Это заставляет задать сложные вопросы: стоит ли весь этот цифровой труд того? Действительно ли мне нужно быть лидером в своей отрасли, или более разумной стратегией будет быстрое следование за лидерами? Могу ли я создать цифровые и AI-способности, которые дадут мне устойчивое конкурентное преимущество, или это просто цена, которую надо заплатить за ведение бизнеса в современном мире?

Пока лидеры бизнеса не убедятся в ценности и не получат уверенности в том, как достичь этого, они вряд ли примут решение о сложных и необходимых изменениях, которые помогут улучшить их успех, как мы утверждаем в нашей книге "Rewired: How to Outcompete in the Age of Digital and AI". Но благодаря собственным данным, мы обнаружили, как и где цифровые трансформации создают ценность и что могут сделать бизнесы, чтобы опередить конкурентов.

Веские доказательства, реальная ценность

Веских доказательств того, что цифровая и ИИ трансформация напрямую связаны с улучшением операционных KPI и финансовых показателей, недостаточно.

Чтобы исправить эту ситуацию, мы обратились к банковскому сектору, который имеет достаточно истории с цифровыми трансформациями, чтобы получить значимые результаты, и где мы владеем уникальным долгосрочным набором данных.

Во-первых, мы использовали бенчмарк McKinsey Finalta, который отслеживал эффективность 80 глобальных банков каждый год с 2018 по 2022 год по набору из 50 нормализованных показателей, таких как цифровое/мобильное внедрение, цифровые продажи по банковским продуктам, количество людей в контакт-центрах и т.д. и количество ответвлений. Затем мы выделили производительность по двум показателям — проценту внедрения мобильных устройств их клиентской базой и проценту продаж через цифровые каналы — чтобы определить 20 цифровых лидеров и 20 цифровых отстающих. Эти два показателя широко признаны в отрасли в качестве основных показателей модели цифрового розничного банкинга.

Затем мы объединили эти данные с корпоративной аналитикой эффективности McKinsey, чтобы увидеть, как банки в конечном итоге работают по финансовым показателям (например, общий доход акционеров, рост, расходы). Затем мы провели слепую оценку (т. е. идентификация банков была скрыта) зрелости цифровых возможностей и возможностей искусственного интеллекта ведущих и отстающих банков.

Выводы поразительны: лидеры цифровых технологий создают гораздо большую стоимость для акционеров, чем отстающие. В период с 2018 по 2022 год лидеры цифровых технологий добились среднегодовой совокупной доходности акционеров в размере 8,1% против 4,9% у отстающих. Лидеры также имели значительно лучшую рентабельность собственного капитала до налогообложения (ROTE), увеличив ее с 15,5% в 2018 году до 19,3% в 2022 году, по сравнению с более скромным ростом с 13,6% до 15,3% у отстающих.

Этот финансовый результат является результатом успеха лидеров в увеличении доходов и более эффективном сдерживании роста расходов. В период с 2018 по 2022 год цифровые лидеры увеличили свою активную клиентскую базу на 0,5% и свою розничную выручку на 0,8% в год, в то время как цифровые отстающие продемонстрировали нулевой рост своей активной клиентской базы и снижение розничной выручки на 1,4% в год. За тот же период операционные расходы лидеров росли на 1,3% в год, тогда как у отстающих росли почти в два раза больше (2,3% в год). Итак, как же лидеры могут так демонстративно побеждать в конкурентной борьбе?

Создание ценности, которую трудно скопировать

Откуда берется ценность? Давайте заглянем под «цифровой капот». Как цифровые лидеры, так и отстающие, расширяют использование своих мобильных приложений с одинаковой скоростью, при этом разрыв между ними составляет от 14 до 15 процентных пунктов, которые остаются постоянными с течением времени. (См. диаграмму ниже.) Это неудивительно. Как только банк представляет новую функцию мобильного приложения, другие видят ее и относительно быстро следуют ее примеру. Мобильное приложение — это обязательное условие.

Обращение к цифровым продажам дает гораздо более проницательный ответ. Здесь разрыв между лидерами и отстающими быстро увеличивается, причем лидеры почти удваивают свое преимущество над отстающими за пятилетний период. Фактически, цифровые лидеры увеличили цифровые продажи с 40% до 70%, а цифровые отстающие — с 8% до 17%.

Причина такой большой разницы в том, что для стимулирования цифровых продаж ведущие банки выходят далеко за рамки мобильных приложений, чтобы преобразовать в цифровую форму то, что трудно увидеть и трудно скопировать: сквозной процесс от создания до выполнения и обслуживания. Для этого они должны управлять сотнями команд, способных разрабатывать инновации в области цифровых технологий и искусственного интеллекта, изо дня в день, на всех этапах взаимодействия с клиентами и основных бизнес-процессах.

Например, на начальном этапе этого процесса ведущие цифровые банки развертывают персонализированную аналитику и кампании цифрового маркетинга, чтобы предлагать релевантные предложения (потенциальным) клиентам. В середине этого процесса они создают многоканальный опыт, в котором специалисты филиалов и контакт-центров имеют инструменты и данные для поддержки клиентов на любом этапе пути продаж, даже если этот путь начался в Интернете. Эти ведущие банки также обеспечивают одобрение клиентов в режиме реального времени благодаря автоматизированному принятию решений о кредитном риске. В конце процесса они обеспечивают самообслуживание клиентов с помощью хорошо продуманных цифровых рабочих процессов, поддерживаемых современной архитектурой данных.

Ценность такого подхода к трансформации проявляется и в подборе персонала контакт-центра. Отстающие продемонстрировали рост на 20% за последние пять лет, поскольку они не смогли сдержать входящие звонки от клиентов, которые входят в цифровые каналы. Напротив, лидеры цифровых технологий смогли сократить штат контакт-центров на 11%, поскольку они выиграли от своей способности полностью удовлетворять спрос клиентов в Интернете и предоставлять эффективные возможности самообслуживания.

Эта диаграмма показывает историю банкинга через ряд гистограмм, определяющих лидеров и аутсайдеров в соответствии с выбранными показателями. Разрыв в использовании мобильных приложений между лидерами и аутсайдерами остался неизменным. Это не удивительно, так как банки быстро копируют друг у друга функции; мобильное приложение - это обязательное условие. Тем временем, разрыв между лидерами и аутсайдерами в цифровых продажах быстро растет, потому что цифровые лидеры преобразуют полные пути, от создания до выполнения до обслуживания, глубокой переделкой, которую трудно скопировать. Цифровое внедрение по группам пира: процент от общего числа клиентов, активных в мобильных приложениях за 90 дней в 2018 году против 2022 года. Аутсайдеры выросли с 18% в 2018 году до 35% в 2022 году. Лидеры выросли с 32% в 2018 году до 50% в 2022 году. Цифровые продажи по группам пира: процент продаж через цифровые каналы. Аутсайдеры выросли с 8% в 2018 году до 17% в 2022 году

Лидеры выросли с 40% в 2018 году до 70% в 2022 году. Штат контактного центра: процентное изменение числа полноценных сотрудников на 100 тысяч клиентов между 2018 и 2022 годами. Штат аутсайдеров вырос на 20%. Штат лидеров сократился на 11%.

Знать, что делать, важно, но главное – знать «как» делать. Давайте посмотрим, как это сделал один из американских банков для своего бизнеса по обеспеченному кредитованию. Традиционно банку требовалось в среднем около 45 дней для получения кредита клиентом. Процесс включал многочисленные запросы документации к клиентам (например, платежные квитанции, W2, письма с разъяснениями), а внутренние процессы (например, первоначальный просмотр файлов, назначение файлов, специальные отчеты) выполнялись вручную.

Чтобы изменить этот путь, руководство банка заново изобрело весь процесс. Чтобы ускорить предварительное одобрение, они разработали базу данных десятков миллионов домохозяйств США, объединив атрибуты кредита, собственности и дохода, используя внутренние и внешние источники данных. Эти данные позволили им создать персонализированные предварительно одобренные предложения, которые клиенты могли принять одним щелчком мыши. Они создали клиентский опыт, ориентированный на мобильные устройства, где клиенты могли персонализировать свои предложения на основе данных в режиме реального времени и завершить предварительно заполненное приложение либо на мобильном телефоне, либо с помощью сотрудника банка. Они перепроектировали ключевые процессы (например, специализированные «сборочные конвейеры»), автоматизировали ключевые задачи (например, первоначальную очистку файлов) и разработали цифровые инструменты для повышения производительности операторов (например, ежедневное управление рабочими процессами).

Чтобы реализовать все эти инновации, они внедрили ключевые технологии и возможности данных, включая платформу данных клиентов, модели AI/ML (например, модели склонности), продукты данных (например, доход), цифровое приложение для клиентов и инструмент рабочего процесса для центр выполнения, развернутый в облачной инфраструктуре «платформа как услуга».

В целом, эта трансформация потребовала более дюжины вариантов использования на всем пути и масштабных программ управления изменениями (например, обучение, переоснащение) для операторов в филиалах, контакт-центрах и операциях. Но всего через 18 месяцев после первоначального запуска процесс утверждения сократился с 28 до 7 дней. Этот скачок позволил банку стать ведущим инициатором обеспеченного кредитования и увеличить выдачи на 35% при одновременном снижении стоимости выдачи на 20%.

Способности, необходимые для превосходства

Компания, стремящаяся к превосходству, должна осуществлять такие же кардинальные изменения, как и описанный выше банк, в десятках клиентских взаимодействий и ключевых бизнес-процессах. Это возможно только при наличии выдающихся способностей. Наше исследование более чем 200 крупномасштабных цифровых и ИИ-трансформаций выявило шесть основных способностей, которые развиваются в модернизированных компаниях:

Создание амбициозных и целенаправленных планов трансформации . Это требует от бизнес-лидеров согласования своих усилий с конкретными областями (например, взаимодействиями или процессами), которые важны для клиентов и создают значительную ценность.

Формирование высококачественного цифрового резерва талантов. Лидеры уделяют приоритет созданию окружения, которое привлекает выдающихся инженеров и позволяет им процветать (например, индивидуальные карьерные пути, автономия).

Операционная модель , в которой сотни небольших кросс-функциональных «модулей», состоящих из бизнеса, проектирования и ресурсов из функций управления, мобилизуются для решения приоритетных задач. Один владелец пути (или продукта) отвечает за всю цепочку взаимодействия.

Распределенная технологическая среда и современные методы разработки программного обеспечения позволяют всей организации, а не только ИТ-специалистам, разрабатывать цифровые и ИИ решения.

Продукты данных и современная архитектура данных , которые позволяют различным подразделениям организации легко использовать данные для своих собственных приложений.

Управление изменениями для обеспечения внедрения и масштабирования цифровых решений за счет упрощения их использования и повторного использования в рамках всего предприятия.

В ходе нашей слепой оценки этих способностей лидеров и отстающих мы обнаружили, что лидеры выделяются по этим способностям по всем направлениям. Ни одна отдельная способность не объясняет их успеха. Все они необходимы. Исходя из этого, наиболее различающимися способностями являются талант и операционная модель, а не технологии. Со временем эти способности создают все более совершенные клиентские взаимодействия и снижают удельные затраты. За этим следуют финансовые результаты.

Авторы провели слепое оценивание зрелости цифровых и ИИ-способностей лидирующих и отстающих банков. В результатах лидеры получают более высокие баллы по всем показателям. Ни одна отдельная способность не объясняет их успеха. Все они необходимы. Исходя из этого, наиболее отличительными способностями являются талант и операционная модель, а не технологии. Эта таблица подчеркивает разрыв в зрелости между лидерами и аутсайдерами по способностям в кратном выражении стандартного отклонения. Она сравнивает разницу по стратегии, таланту, операционной модели, технологии, данным и внедрению и масштабированию. Различия измеряются как "очень большие", "большие", "средние" и "низкие". Лидеры показывают очень большой разрыв (1,25x или больше) по "карьерным путям" (талант) и "модели бизнес-технологий и сотрудничества" и "модели планирования и финансирования" (операционная модель). Лидеры показывают большой разрыв (от 1 до 1,25x) по "центричности клиента" (стратегия), "внешнему признанию" (талант), "современной архитектуре" и "зрелости разработки программного обеспечения" (технологии), "продуктам данных" (данные) и "фокусировке на внедрении и масштабировании" и "навыках и культуре" (внедрение и масштабирование). Лидеры показывают средний разрыв (от 0,75 до 1x) по "мастерству управления проектами бизнес-лидерами" (стратегия), "трансформации талантов" (талант), API-включенные микросервисы (технология) и "управлению рисками" и "управлению производительностью" (внедрение и масштабирование). Наконец, лидеры показывают низкий разрыв (0,75 или меньше) по "внедрению в стратегию" и "обсессии с операционной рычагом" (стратегия), "фокусе управления на талант" (талант), и "архитектуре данных" и "управлению данными" (данные). Источник: McKinsey.

Хотя наше исследование было сосредоточено на банковском деле, наш опыт отражает аналогичные уроки и закономерности в каждой отрасли, будь то B2B или B2C, продукты или услуги. Однако цифровая трансформация и трансформация ИИ не могут быть выполнены в режиме «специального проекта». Чтобы добиться этого, вся организация должна иметь возможность постоянно внедрять цифровые инновации, для чего требуется целостный набор способностей. Усилия значительны, но такова и награда.

Эрик Ламарр — старший партнер бостонского офиса McKinsey, руководитель цифровой практики в Северной Америке и соавтор REWIRED .
Шитал Чхеда является партнером чикагского офиса McKinsey, а также руководит практикой цифрового розничного банкинга и руководит практикой клиентского опыта в банковской сфере в Северной Америке.
Марти Риба — партнер бостонского офиса McKinsey, а также один из руководителей подразделения Digital Retail Banking в Северной Америке.
Винсент Дженест является ассоциированным партнером бостонского офиса McKinsey и руководит практикой цифрового розничного банкинга в Северной Америке.
Ахмед Низам — старший менеджер по анализу информации в чикагском офисе McKinsey и руководитель практики партнерства Finalta Impact.

Как экзистенциальный риск стал самым большим мемом в ИИ

2023-08-01T11:28:22.306Z

«Истории о привидениях заразительны».

19 июня 2023 г.

СТЕФАНИ АРНЕТТ/MITTR | ГЕТТИ

Кто боится больших плохих ботов? Много людей, кажется. Поразительно количество громких имен, которые сделали публичные заявления или подписали открытые письма, предупреждающие о катастрофических опасностях искусственного интеллекта .

Сотни ученых, бизнес-лидеров и политиков выступили с заявлениями, от пионеров глубокого обучения Джеффри Хинтона и Йошуа Бенжио до генеральных директоров ведущих компаний в области искусственного интеллекта, таких как Сэм Альтман и Демис Хассабис , до конгрессмена от Калифорнии Теда Лью и бывшего президента Эстонии.

Самым решительным утверждением, подписанным всеми этими и многими другими фигурами, является заявление из 22 слов, опубликованное две недели назад Центром безопасности ИИ (CAIS), исследовательской организацией, продвигающей повестку дня, базирующейся в Сан-Франциско. В нем провозглашается: «Снижение риска исчезновения из-за ИИ должно быть глобальным приоритетом наряду с другими рисками общественного масштаба, такими как пандемии и ядерная война».

Формулировка преднамеренная. «Если бы мы собирались сделать заявление типа теста Роршаха, мы бы сказали «экзистенциальный риск», потому что это может означать много вещей для многих разных людей», — говорит директор CAIS Дэн Хендрикс. Но они хотели внести ясность: речь шла не о подрыве экономики. «Вот почему мы выбрали «риск вымирания», хотя многих из нас беспокоят и другие риски, — говорит Хендрикс.

Мы уже были здесь раньше: гибель ИИ следует за шумихой вокруг ИИ. Но на этот раз ощущения другие. Окно Овертона сместилось. То, что когда-то было крайними взглядами, теперь стало основной темой для обсуждения, привлекая не только заголовки, но и внимание мировых лидеров. «Хор голосов, выражающих озабоченность по поводу ИИ, просто стал слишком громким, чтобы его можно было игнорировать», — говорит Дженна Баррелл, директор по исследованиям Data and Society, организации, изучающей социальное влияние технологий.

Что происходит? Действительно ли ИИ стал (более) опасным? И почему люди, которые открыли эту технологию, теперь бьют тревогу?

Это правда, что эти взгляды разделяют поле . На прошлой неделе Янн ЛеКун, главный научный сотрудник Meta и лауреат Премии Тьюринга 2018 года вместе с Хинтоном и Бенжио, назвал думеризм «абсурдно нелепым». Эйдан Гомес, генеральный директор компании Cohere, занимающейся искусственным интеллектом, сказал, что это «абсурдное использование нашего времени».

Другие тоже смеются. «Сейчас не больше, чем в 1950 году, свидетельств того, что ИИ будет создавать такие экзистенциальные риски», — говорит президент Signal Мередит Уиттакер, которая является соучредителем и бывшим директором AI Now Institute, исследовательской лаборатории, изучающей политические последствия искусственного интеллекта. интеллект. «Истории о привидениях заразительны — бояться действительно интересно и стимулирует».

«Это также способ просмотреть все, что происходит в наши дни», — говорит Баррелл. «Это говорит о том, что мы еще не видели реального или серьезного вреда».

Старый страх

Беспокойство по поводу безудержных самосовершенствующихся машин существует со времен Алана Тьюринга. Такие футурологи, как Вернор Виндж и Рэй Курцвейл, популяризировали эти идеи, рассказывая о так называемой сингулярности, гипотетической дате, когда искусственный интеллект превзойдет человеческий и машины возьмут верх.

Но в основе таких опасений лежит вопрос контроля: как люди останутся на вершине, если (или когда) машины станут умнее? В статье под названием «Как искусственный интеллект представляет экзистенциальный риск?» опубликованный в 2017 году, Карина Волд, философ искусственного интеллекта из Университета Торонто (подписавшая заявление CAIS), излагает основной аргумент, лежащий в основе опасений.

Есть три ключевых предпосылки. Во-первых, вполне возможно, что люди создадут сверхразумную машину, которая сможет перехитрить все остальные виды разума. Во-вторых, вполне возможно, что мы не сможем контролировать сверхразум, способный перехитрить нас. И в-третьих, вполне возможно, что сверхразум будет делать то, чего мы не хотим.

Собрав все это вместе, можно построить машину, которая будет делать то, чего мы не хотим, вплоть до уничтожения нас, и мы не сможем ее остановить.

Есть разные вкусы этого сценария. Когда в мае Хинтон выразил обеспокоенность по поводу ИИ, он привел пример роботов, которые перенаправляют электросеть , чтобы получить больше энергии. Но сверхразум (или ОИИ) не обязательно нужен для этой цели. "Глупые" машины, которым предоставлена слишком большая свобода действий, тоже могут быть катастрофическими. Многие сценарии предполагают необдуманный или злонамеренное воплощения в жизнь, а не действия ботов в своих интересах.

В документе, опубликованном в Интернете на прошлой неделе, Стюарт Рассел и Эндрю Крич, исследователи ИИ из Калифорнийского университета в Беркли (которые также подписали заявление CAIS), дают таксономию экзистенциальных рисков . Они варьируются от вирусного чат-бота, дающего советы миллионам людей, чтобы они бросили колледж, до автономных отраслей, преследующих свои собственные вредные экономические цели, до национальных государств, создающих супероружие на базе ИИ.

Во многих воображаемых случаях теоретическая модель выполняет поставленную перед человеком цель, но делает это так, что работает против нас. Для Хендрикса, который изучал, как модели глубокого обучения иногда могут вести себя неожиданным и нежелательным образом , когда им вводятся входные данные, которых нет в их обучающих данных , система ИИ может привести к катастрофе потому что она сломана, а не всемогуща. "Если вы поставите перед ним цель, и он найдет для нее чужеродные решения, то это приведет нас в странный мир," - говорит он.

Проблема с этими возможными вариантами будущего заключается в том, что они опираются на череду возможных вариантов, из-за чего они звучат как научная фантастика. Волд признает это сама. «Поскольку события, которые создают или провоцируют [экзистенциальный риск], беспрецедентны, аргументы в пользу того, что они представляют такую угрозу, должны носить теоретический характер», — пишет она. «Их редкость также приводит к тому, что любые предположения о том, как или когда такие события могут произойти, являются субъективными и не поддаются эмпирической проверке».

Так почему же больше людей принимают эти идеи за чистую монету, чем когда-либо прежде? «Разные люди говорят о риске по разным причинам и могут подразумевать под ним разные вещи, — говорит Франсуа Шолле, исследователь искусственного интеллекта в Google. Но это также нарратив, перед которым трудно устоять: «Экзистенциальный риск всегда был хорошей историей».

«В этом есть своего рода мифологический, почти религиозный элемент, который нельзя сбрасывать со счетов», — говорит Уиттекер. «Я думаю, мы должны признать, что описываемое, учитывая, что оно не основано на доказательствах, гораздо ближе к символу веры, своего рода религиозному рвению, чем к научному дискурсу».

Обреченная зараза

Когда исследователи глубокого обучения впервые начали добиваться ряда успехов — вспомните рекордные результаты Хинтона и его коллег по распознаванию изображений на конкурсе ImageNet в 2012 году и первые победы DeepMind над чемпионами среди людей с помощью AlphaGo в 2015 году — шумиха вскоре сошла на нет в каждом из случаев. Знаменитые ученые, такие как Стивен Хокинг и его коллега-космолог Мартин Риз, а также известные технологические лидеры, такие как Илон Маск, подняли тревогу по поводу экзистенциального риска. Но эти персоны не были экспертами по ИИ.

Восемь лет назад пионер глубокого обучения Эндрю Нг, который в то время был главным научным сотрудником Baidu, стоял на сцене в Сан-Хосе и смеялся над всей этой идеей.

«В далеком будущем может появиться гонка роботов-убийц, — сказал Нг аудитории на конференции Nvidia по GPU-технологиям в 2015 году. — Но сегодня я не работаю над тем, чтобы не превратить ИИ во зло по той же причине, что и не над проблемой перенаселения на планете Марс». ( Слова Нг были опубликованы в то время веб-сайтом технических новостей The Register.)

Нг, который в 2011 году стал одним из основателей лаборатории искусственного интеллекта Google, а сейчас является генеральным директором Landing AI, с тех пор повторял эту фразу в интервью. Но сейчас он менее оптимистичен. «Я сохраняю непредвзятость и разговариваю с несколькими людьми, чтобы узнать больше», — говорит он мне. «Быстрый темп развития заставил ученых переосмыслить риски».

Как и многих других, Нг беспокоит быстрый прогресс генеративного ИИ и возможность его неправильного использования. Он отмечает, что широко распространенное изображение взрыва в Пентагоне, созданное искусственным интеллектом, в прошлом месяце настолько напугало людей, что фондовый рынок упал .

«Учитывая такой мощный ИИ, к сожалению, вполне вероятно, что он также приведет к серьезным проблемам», — говорит Нг. Но он останавливается перед роботами-убийцами: «Прямо сейчас я все еще не понимаю, как ИИ может привести к нашему вымиранию».

Что-то еще новое — это широкое понимание того, на что способен ИИ. В конце прошлого года OpenAI представила эту технологию общественности. «Искусственный интеллект внезапно стал популярной темой в мейнстриме», — говорит Шолле. «Люди серьезно относятся к ИИ, потому что они видят внезапный скачок в возможностях как предвестник новых скачков в будущем».

Опыт общения с чат-ботом также может нервировать. Разговор — это то, что обычно понимается как то, что люди делают с другими людьми. «Это добавило правдоподобия идее, что ИИ похож на человека или на разумного собеседника», — говорит Уиттекер. «Я думаю, что это дало некоторую поддержку идее о том, что если ИИ может имитировать человеческое общение, он также может делать XYZ».

«Это начало, в которое, как я вижу, вписывается разговор об экзистенциальном риске — экстраполяция без доказательств», — говорит она.

Смотри в будущее

Есть причина также быть циничным . Поскольку регулирующие органы догоняют технологическую отрасль, на столе стоит вопрос о том, какие виды деятельности следует и не следует ограничивать . Выделение долгосрочных рисков, а не краткосрочного вреда (например, дискриминационного найма или дезинформации) переориентирует внимание регулирующих органов на гипотетические проблемы в будущем.

«Я подозреваю, что угроза реальных нормативных ограничений подтолкнула людей к тому, чтобы занять определенную позицию», — говорит Баррелл. Разговоры о экзистенциальных рисках могут подтвердить опасения регулирующих органов, не подрывая возможности для бизнеса. «Сверхразумный ИИ, который обращается против человечества, звучит пугающе, но это явно еще не то, что случилось», — говорит она.

Раздувание опасений по поводу экзистенциального риска также полезно для бизнеса в других отношениях. Шолле отмечает, что ведущим компаниям, занимающимся искусственным интеллектом, нужно, чтобы мы думали о грядущем ОИИ и о том, что именно они его создают. «Если вы хотите, чтобы люди думали, что то, над чем вы работаете, является мощным, было бы неплохо заставить их бояться этого», — говорит он.

Уиттакер придерживается аналогичной точки зрения. «Очень важно представить себя создателем сущности, которая может быть более могущественной, чем люди», — говорит она.

Ничто из этого не имело бы большого значения, если бы речь шла просто о маркетинге или шумихе. Но решение о том, какие риски есть, а какие нет, имеет последствия. В мире, где бюджеты и объем внимания ограничены, вред менее серьезный, чем ядерная война, может быть упущен из виду, потому что мы решили, что они не являются приоритетом.

«Это важный вопрос, особенно в связи с растущим вниманием к безопасности и защищенности как узким рамкам для политического вмешательства», — говорит Сара Майерс Уэст, управляющий директор AI Now Institute.

Когда в мае премьер-министр Риши Сунак встретился с главами компаний, занимающихся искусственным интеллектом, включая Сэма Альтмана и Демиса Хассабиса, правительство Великобритании выступило с заявлением, в котором говорилось: «Премьер-министр и руководители обсудили риски технологии, начиная от дезинформации и национальной безопасности и заканчивая экзистенциальные угрозы».

За неделю до этого Альтман сказал Сенату США, что больше всего опасается, что индустрия ИИ нанесет значительный вред миру. Свидетельские показания Альтмана помогли вызвать призывы к созданию агентства нового типа для устранения такого беспрецедентного вреда.

Когда окно Овертона сдвинуто, нанесен ли ущерб? «Если мы говорим о далеком будущем, если мы говорим о мифологических рисках, то мы полностью переформулируем проблему так, чтобы она была проблемой, которая существует в мире фантазий, и ее решения могут существовать и в мире фантазий», — говорит Уиттакер.

Но Уиттакер также отмечает, что политические дискуссии вокруг ИИ ведутся уже много лет, дольше, чем этот недавний гул страха. «Я не верю в неизбежность, — говорит она. «Мы увидим отпор этой шумихи. Он утихнет».

WSJ - Поскольку генеративный ИИ трансформирует сферу труда, эти компании могут ощутить наибольшие изменения

2023-08-01T11:19:42.142Z

Среди компаний, которые могли бы получить больше всего, согласно исследованию: IBM, Nvidia, Microsoft, Verizon и Intuit.

Бетси Моррис

30 июля 2023 г.

https://www.wsj.com/articles/generative-ai-companies-microsoft-ibm-nvidia-benefit-3a1e727b?reflink=desktopwebshare_permalink

Большая часть шумихи вокруг компаний, связанных с ИИ, с момента выпуска ChatGPT была сосредоточена на таких фирмах, как производитель чипов Nvidia которые производят продукты для новой технологии генеративного ИИ.

Теперь новое исследование освещает гораздо большую группу компаний, которые также могут извлечь выгоду: те, кто лучше всего подходит для использования ChatGPT и других типов генеративного ИИ для повышения своей производительности.

В рабочем документе анализируется состав рабочей силы в каждой из 2500 публичных компаний, чтобы определить, сколько рабочих мест в каждой из них можно заменить или сделать более эффективными с помощью генеративного ИИ. Затем он сравнивает эти результаты с показателями компаний на фондовом рынке после выпуска инструмента ИИ в ноябре прошлого года.

Исследование показало, что акции компаний с наибольшим количеством рабочих мест, на которые может повлиять генеративный ИИ, превзошли акции компаний, наименее подверженных воздействию этой технологии. Группа с наибольшей подверженностью риску показала совокупный прирост фондового рынка в размере 13% к концу марта по сравнению с совокупным приростом в 2% для группы с наименьшим риском.

«Одна из наших гипотез заключается в том, что эта технология может быть либо дополнением, либо заменой существующей рабочей силы. В любом случае это положительно скажется на стоимости фирмы», — говорит Андреа Эйсфельдт , профессор финансов Школы менеджмента Андерсона Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и один из авторов исследования. Исследование не было рецензировано.

В соответствии с предыдущим исследованием исследование показало, что профессии, на которые, скорее всего, повлияет генеративный ИИ, — это, как правило, профессии белых воротничков, связанные с когнитивными задачами, такими как рассуждение и запоминание, и аналитическими задачами, а также профессии с более высокой заработной платой.

Чтобы рассчитать подверженность каждой компании генеративному ИИ на основе ее рабочей силы, авторы использовали информацию от Revelio Labs, аналитической компании, которая собирает информацию из общедоступных профилей сотрудников, таких как профили в LinkedIn.

Воздействие ChatGPT и другого генеративного ИИ сильно варьировалось в зависимости от отрасли. В целом авторы обнаружили, что компании меньшего размера, менее прибыльные и более интенсивные в области НИОКР, как правило, в большей степени подвержены влиянию новых технологий, чем другие компании в своей отрасли.

Рейтинг крупнейших компаний

В исследовании ранжируются 100 крупнейших публичных компаний страны в порядке подверженности их сотрудников генеративному ИИ. Согласно исследованию, чем больше воздействие, тем больше потенциал для изменения рабочей силы и повышения производительности.

Крупные американские компании больше всего подвержены влиянию генеративного ИИ*

* Воздействие генеративного ИИ относится к воздействию технологий, подобных ChatGPT, на персонал фирмы.
Источник: Андреа Эйсфельдт, Грегор Шуберт и Мяо Бен Чжан.

Наиболее подверженные влиянию компании представлены в различных отраслях, что свидетельствует о широком спектре потенциального влияния генеративного ИИ. Международные бизнес-машины IBM, Nvidia и Microsoft, которые активно занимаются технологией генеративного ИИ, занимают первое, пятое и девятое места в списке соответственно. Intuit, производитель программного обеспечения для подготовки налоговых деклараций, занимает второе место, финтех-компания Fiserv - шестое, Verizon Communications - восьмое, а 3M - десятое.

Пресс-секретарь 3M заявил, что компания изучает способы, с помощью которых генеративный ИИ может поддержать дальнейшую инновацию. Представитель Intuit заявил, что компания разрабатывает ИИ, который "работает рука об руку с людьми, чтобы помочь им лучше выполнять свою работу". Представитель Microsoft сказал, что ИИ "изменит характер некоторых рабочих мест и даже создаст новые рабочие места, которые ранее не существовали, что требует нового подхода к навыкам и обучению, чтобы гарантировать подготовку рабочих к будущему". Fiserv заявила, что изучает потенциал генеративного ИИ, но не ожидает, что влияние станет ясным до того, как технология созреет. IBM, Nvidia и Verizon не комментировали ситуацию.

Компании на нижних строчках рейтинга обычно в большей степени зависят от обслуживания клиентов или ручной работы, включая Starbucks, McDonald’s, Target, Union Pacific и United Parcel Service.

Представитель Union Pacific заявил, что компания «признает быстрый прогресс в области искусственного интеллекта и его потенциальное влияние на различные отрасли, включая нашу», и постоянно оценивает новые технологии для улучшения операций и повышения эффективности. Starbucks и UPS не прокомментировали исследование, а Target и McDonald's не ответили на запрос о комментариях.

Авторы также проверили свою оценку подверженности компании риску, сопоставив ее с тем, как часто новая технология упоминалась в обсуждениях в Твиттере и во время разговоров с инвесторами о прибылях и убытках. Они обнаружили, что компании, которые чаще всего упоминали генеративный ИИ в своих сообщениях о доходах, как правило, были теми, чья рабочая сила была наиболее подвержена риску согласно исследованию авторов.

«Я думаю, что результаты этой статьи были захватывающими и интересными», — говорит Дэниел Рок , доцент Уортонской школы Пенсильванского университета, изучающий экономические эффекты искусственного интеллекта. «Мне понравилось, что он смотрел на то, как фирмы общаются. Руководители всех направлений спрашивают: «Что нам делать с этим феноменом генеративного ИИ?» " он говорит. «Я полагаю, что упоминание генеративного ИИ в звонках о доходах коррелирует с тем, как они думают о своей рабочей силе».

Мустафа Сулейман: Мой новый тест Тьюринга покажет, сможет ли ИИ заработать 1 миллион долларов

2023-07-31T14:05:50.802Z

Современный тест Тьюринга измеряет, что ИИ может делать в мире, а не только то, как он выглядит. А что более красноречиво, чем зарабатывание денег?

14 июля 2023 г. https://www.technologyreview.com/2023/07/14/1076296/mustafa-suleyman-my-new-turing-test-would-see-if-ai-can-make-1-million/

СТЕФАНИ АРНЕТТ/MITTR | ENVATO

Системы искусственного интеллекта все чаще встречаются повсюду и становятся все более мощными почти с каждым днем. Но даже когда они становятся все более вездесущими и делают больше, как мы можем узнать, действительно ли машина «умна»? На протяжении десятилетий тест Тьюринга определял этот вопрос. Впервые предложенный в 1950 году ученым-компьютерщиком Аланом Тьюрингом, он пытался разобраться в зарождавшейся тогда области и никогда не терял своей привлекательности как способ оценки ИИ.

Тьюринг утверждал, что если ИИ сможет убедительно воспроизвести язык, коммуницируя настолько эффективно, что человек не сможет сказать, что это машина, ИИ можно будет считать разумным. Чтобы принять участие, люди-судьи садятся перед компьютером, прослушивают текстовый разговор и угадывают, кто (или что) находится на другой стороне. Простой для понимания и на удивление сложный в реализации тест Тьюринга стал неотъемлемым элементом ИИ. Все знали, что это было; все знали, над чем работали. И хотя передовые исследователи ИИ двигались вперед, он оставался убедительным заявлением о том, чем был ИИ — объединяющим призывом к новым исследователям.

Но теперь есть проблема: тест Тьюринга почти пройден — возможно, уже пройден. Последнее поколение больших языковых моделей , систем, которые генерируют текст с когерентностью, которая всего несколько лет назад показалась бы волшебной, находится на пороге успеха.

Так где же остается ИИ? И что еще более важно, где это оставляет нас?

По правде говоря, я думаю, что мы находимся в моменте настоящего замешательства (или, возможно, более снисходительно, споров) о том, что происходит на самом деле. Даже когда тест Тьюринга проваливается, это не дает нам большей ясности относительно того, где мы находимся с ИИ, и чего он может на самом деле достичь. Он не говорит нам, какое влияние эти системы окажут на общество, и не помогает нам понять, как это будет происходить.

Нам нужно что-то получше. Что-то адаптированное к этой новой фазе ИИ. Поэтому в моей готовящейся к изданию книге «Грядущая волна» я предлагаю современный тест Тьюринга — аналогичный грядущим ИИ. То, что ИИ может сказать или создать, — это одно. Но чего она может добиться в мире, какие конкретные действия она может предпринять — это совсем другое. В моем тесте мы не хотим знать, разумна ли машина как таковая; мы хотим знать, способна ли она оказать существенное влияние на мир. Мы хотим знать, что он может сделать .

Мустафа Сулейман

Проще говоря, чтобы пройти современный тест Тьюринга, ИИ должен успешно действовать в соответствии с этой инструкцией: «Заработайте 1 миллион долларов на розничной веб-платформе за несколько месяцев, вложив всего 100 000 долларов». Для этого нужно было бы выйти далеко за рамки наброска стратегии и составления какого-то текста, что так хорошо делают современные системы, такие как GPT-4. Ему нужно будет исследовать и разрабатывать продукты, взаимодействовать с производителями и логистическими центрами, заключать контракты, создавать и проводить маркетинговые кампании. Короче говоря, потребуется связать воедино ряд сложных реальных целей с минимальным контролем. Вам по-прежнему понадобится человек, чтобы утвердить различные пункты, открыть банковский счет, фактически расписаться на пунктирной линии. Но всю работу будет выполнять ИИ.

Нечто подобное может произойти всего через два года. Многие ингредиенты на месте. Генерация изображений и текста, конечно, уже хорошо развита. Такие сервисы, как AutoGPT, могут повторять и связывать различные задачи, выполняемые LLM текущего поколения. Такие фреймворки, как LangChain, которые позволяют разработчикам создавать приложения с использованием LLM, помогают сделать эти системы способными делать что-то. Хотя трансформирующая архитектура, лежащая в основе LLM, привлекла огромное внимание, не следует забывать о растущих возможностях агентов обучения с подкреплением. Соединить эти две вещи сейчас в центре внимания. API, которые позволили бы этим системам подключаться к более широкому Интернету, банковским и производственным системам, также являются предметом разработки.

Технические задачи включают продвижение того, что разработчики ИИ называют иерархическим планированием: объединение нескольких целей, подцелей и возможностей в единый процесс для достижения единственного результата; а затем дополнить эту возможность надежной памятью; опираясь на точные и актуальные базы данных, скажем, компонентов или логистики. Короче говоря, мы еще не там, и трудности наверняка будут на каждом этапе, но многое из этого уже идет.

Даже в этом случае фактическое создание и выпуск такой системы вызывает серьезные проблемы с безопасностью. Дилеммы безопасности и этики многочисленны и неотложны; выполнение ИИ задач в реальном мире. Вот почему я думаю, что должен быть разговор — и, вероятно, пауза — прежде чем кто-то на самом деле сделает что-то подобное вживую. Тем не менее, к лучшему или к худшему, на горизонте появляются действительно способные модели, и именно поэтому нам нужен простой тест.

Если (когда) подобное испытание будет пройдено, это явно станет сейсмическим моментом для мировой экономики, огромным шагом в неизвестность. Правда в том, что для решения широкого круга задач в современном бизнесе все, что вам нужно, — это доступ к компьютеру. Большая часть глобального ВВП каким-то образом опосредована экранными интерфейсами, которые может использовать ИИ.

Как только что-то подобное будет достигнуто, в итоге получится высокоэффективный ИИ, подключенный к компании или организации, со всей ее местной историей и потребностями. Этот ИИ сможет лоббировать, продавать, производить, нанимать, планировать — все, что может делать компания, — с небольшой командой менеджеров-людей, которые будут контролировать, перепроверять и внедрять. Такое развитие событий станет четким показателем того, что значительная часть деловой активности будет подвластна полуавтономным ИИ. В этот момент ИИ — это не просто полезный инструмент для продуктивных работников, прославленный текстовый процессор или игрок в игру; он сам является производительным работником беспрецедентного размаха. Это точка, в которой ИИ из полезного, но необязательного превращается в центр мировой экономики. Вот где действительно начинают ощущаться риски автоматизации и смещения рабочих мест.

Последствия этого гораздо шире, чем финансовые последствия. Прохождение нашего нового теста будет означать, что ИИ смогут не только перепроектировать бизнес-стратегии, но и помочь победить на выборах, управлять инфраструктурой, напрямую достигать любых целей для любого человека или организации. Они будут выполнять наши повседневные задачи — организовывать вечеринки по случаю дня рождения, отвечать на нашу электронную почту, вести наш дневник, — но также смогут захватить вражескую территорию, ослабить соперников, взломать и получить контроль над их основными системами. От тривиальных и обыденных до дико амбициозных, от милых до пугающих, ИИ будет способен воплотить все в жизнь с минимальным контролем. Так же, как смартфоны стали повсеместными, в конечном итоге почти каждый получит доступ к подобным системам. Почти все цели станут более достижимыми, с хаотичными и непредсказуемыми эффектами.

Я называю такие системы «искусственным способным интеллектом» или ACI. За последние месяцы, когда ИИ взорвался в общественном сознании, большая часть дебатов велась в сторону одного из двух полюсов. С одной стороны, есть базовое машинное обучение — ИИ в том виде, в каком он уже существует, в вашем телефоне, в машине, в ChatGPT. С другой стороны, есть все еще спекулятивный искусственный общий интеллект (AGI) или даже какой-то «сверхразум», предполагаемая экзистенциальная угроза человечеству, которая должна появиться в какой-то туманный момент в будущем.

Эти двое, AI и AGI, полностью доминируют в обсуждении. Но понимание ИИ означает, что нам срочно нужно рассмотреть что-то среднее; что-то, что произойдет в ближайшем или среднем временном промежутке, чьи способности оказывают огромное, ощутимое влияние на мир. Вот тут-то и появляются современный тест Тьюринга и концепция ACI.

Сосредоточение внимания на любом из других, упуская из виду ACI, столь же близоруко, сколь и опасно. Современный тест Тьюринга послужит предупреждением о том, что мы находимся в новой фазе развития ИИ. Задолго до того, как Тьюринг впервые подумал, что речь является лучшим тестом ИИ, и задолго до того, как мы доберемся до ОИИ, нам потребуются более совершенные категории для понимания новой эры технологий. В эпоху ACI мало что останется неизменным. Мы должны начать готовиться сейчас.

БИО: Мустафа Сулейман — соучредитель и генеральный директор Inflection AI, а также венчурный партнер Greylock, фирмы венчурного капитала. До этого он был соучредителем DeepMind, одной из ведущих мировых компаний в области искусственного интеллекта, и был вице-президентом по управлению продуктами и политике в области искусственного интеллекта в Google. Он является автором книги « Грядущая волна: технологии, власть и величайшая дилемма двадцать первого века», которая выходит 5 сентября и уже доступна для предварительного заказа.

3 способа удержать внимание аудитории во время презентации

2023-07-30T09:47:15.784Z

Мэтт Абрахамс

28 июля 2023 г.

Андрей Попов/Getty Images

Внимание — наш самый ценный товар. В сегодняшнем быстро меняющемся мире постоянно включенных цифровых устройств и круглосуточного медиацикла привлечение внимания нашей аудитории имеет решающее значение для нашего успеха в общении. С таким количеством отвлекающих факторов, которые борются за наше время, мы должны в первую очередь активно искать и привлекать внимание нашей аудитории.

К сожалению, захвата ушей и глаз недостаточно. Привлечение внимания — это только первая битва; сохранить его — совсем другая задача. Вот почему умные коммуникаторы не только активно используют способы привлечения внимания, но и работают над его поддержанием. Постоянное внимание — это то, что я называю вовлеченностью . Если вы сможете вовлечь свою аудиторию, они будут оставаться сосредоточенными и меньше отвлекаться. Кроме того, у вас будет больше шансов продемонстрировать им актуальность и значимость вашей темы. Вот три подхода к привлечению вашей аудитории.

Три способа привлечь вашу аудиторию

Физическая активность

Куда идет тело, туда следует и мозг. Все, что заставит вашу аудиторию что-то делать со своим телом, создаст вовлеченность. Независимо от того, проводите ли вы презентацию или презентацию лично, или проводите виртуальную встречу, подумайте о том, как вы можете включить физическую активность в свою деятельность.

Например, вы можете предложить людям посмотреть видео, прочитать раздаточный материал, щелкнуть что-то на своем экране, поднять руку или использовать виртуальные реакции. Все это требует, чтобы ваша аудитория стала участником вашего общения, а не просто наблюдателем. Простое предложение «Повернитесь к человеку рядом с вами и поприветствуйте его» или «Прочитайте, что написано на слайде, и поделитесь своими мыслями» может вовлечь их.

Психическое взаимодействие

Боритесь с тенденцией вашей аудитории отключаться или работать в режиме многозадачности, способствуя когнитивному взаимодействию. Есть три простых способа сделать это: задавайте вопросы на протяжении всей презентации; включать провокационные заявления, данные и статистику; и ввести умные аналогии.

Когда вы задаете вопрос, люди почти автоматически начинают обдумывать свой ответ, тем самым переходя от пассивного слушания к активному участию.

Провокационные заявления или убедительные данные разжигают любопытство и побуждают вашу аудиторию внутренне задавать собственные вопросы. Например, если вы пытаетесь обосновать численность персонала вашего отдела обучения, вы можете сказать: «30% запросов в службу поддержки клиентов можно было бы сократить, если бы мы лучше обучали пользователей».

Аналогии — это то, где мы сравниваем то, что знаем, с тем, чего не знаем; другими словами, мы используем знакомое, чтобы объяснить незнакомое . Привлечение аналогий побуждает к участию, заставляя нас активно думать. Одно предостережение: когда вы используете аналогии, убедитесь, что они понятны людям. Чрезмерная зависимость от спортивных метафор или сложных сравнений, которым люди не могут следовать или понять, будет работать против вашей цели вовлечения и большего понимания.

Лингвистическое взаимодействие

Лингвистическое взаимодействие относится к использованию инклюзивных слов, языка путешествий во времени и ссылкам на общие взгляды или опыт. Инклюзивная формулировка означает приглашение людей к вашему общению. Например, мы запрограммированы оживляться, когда слышим свое имя, а также когда слышим слово «ты». Упоминайте имена участников и используйте такие фразы, как «Как вы знаете…», «Возможно, вам интересно…» или «Сегодня вы узнаете…»

Язык путешествий во времени переносит людей из настоящего в будущее или прошлое. Вы можете использовать такие фразы, как «Представьте…», «Что, если бы вы могли…» или «Представьте себе это…», чтобы перенести людей в будущее. «Вспомни, когда…» или «Вспомни, когда…» перенесут людей в прошлое. Объедините людей через общий опыт или убеждения, чтобы создать общую почву. Например, подчеркивая миссию и ценности вашей компании или ссылаясь на предыдущий общий опыт, вы можете привлечь людей, как если бы вы и ваши друзья или члены семьи делились старыми историями и шутками.

Сочетание техник вовлечения

Вам не нужно полагаться только на одну технику взаимодействия за раз. Вместо этого комбинируйте их, чтобы увеличить и усилить их эффект. Например, опрос — отличный способ вовлечь мозг и тело в тройную активность. Он работает с такими простыми вопросами, как «поднятием рук, какой из следующих элементов, по вашему мнению, является наиболее важным элементом XYZ?» Синергия физических, умственных и языковых техник вовлечения, использованных в одном этом вопросе, выводит участников из нейтрального состояния и позволяет им быть в потоке вместе с вами.

Обратите внимание, что при опросе вы должны сначала сообщить своей аудитории, как реагировать (например, «поднятием рук…» или «напишите в чате…»). Также крайне важно, чтобы вы прокомментировали полученный ответ (например, «Это то, чего я ожидал… примерно половина из вас» или «Вау, это все»). Если вы не прокомментируете, ваша аудитория может почувствовать, что вас обманом заставили подчиниться, или, что еще хуже, что вы не заботились об ответе и просто использовали опрос как уловку.

Конечно, эти предложения могут не подходить для вашей ситуации (например, если вы опрашиваете трех руководителей в комнате), поэтому выбирайте варианты, соответствующие случаю и размеру группы.

Хотя методы вовлечения можно использовать в любое время в коммуникативной ситуации, они особенно важны в начале встреч, презентаций или презентаций. Подумайте о том, как начинается боевик. Вы попадаете в самую гущу действия, а актер делает что-то впечатляющее, интересное и сразу же вызывает любопытство. Только после того, как ваше внимание будет привлечено и ваш интерес пробудится, появятся название и титры. Если вы начнете с традиционного «Привет, меня зовут…», вы упустите прекрасную возможность немедленно заинтересовать свою аудиторию. Точно так же вовлечение вашей аудитории, задав вопрос, приняв участие в опросе, показав видео или используя аналогию, прежде чем представиться, задает энергичный тон.

. . .

Захват и удержание внимания аудитории имеет решающее значение для успеха коммуникации. Если вы думаете о любом общении и коммуникаторе, которые кажутся вам убедительными, они, вероятно, используют некоторые из обсуждавшихся выше физических, умственных или языковых методов взаимодействия. Важно то, что вы хотите сказать, поэтому дайте себе лучший шанс донести свое сообщение до аудитории, сначала привлекая внимание, а затем, что более важно, поддерживая его.

Мэтт Абрахамс — лектор по стратегическим коммуникациям в Стэнфордской высшей школе бизнеса, автор книги «Думай быстрее, говори умнее: как говорить успешно, когда тебя ставят на место» и «Говорите, не выходя из себя» , тренер по коммуникациям и ведущий из подкаста Think Fast Talk Smart .

Когда ваш сотрудник не раскрывает весь свой потенциал

2023-07-27T12:52:36.284Z

24 июля 2023 г.

Жанетт Мартин / Getty Images

Вы видели проблески настоящей компетентности, а иногда даже гениальности, в своем сотруднике. Так почему же они не могут реализовать этот потенциал?

Как руководителя, который заботится о развитии навыков, способностей и пути профессионального роста ваших сотрудников, может быть чрезвычайно неприятно чувствовать, что они не берут на себя инициативу, чтобы сделать больше со своими талантами. Иногда вы можете даже задаться вопросом, вопрос ли это в знаниях или в силе воли: разве они не понимают, что необходимо для достижения наилучших результатов? Или они просто немотивированы ?

Очевидно, есть причина, по которой вы считаете, что «типичная производительность» ваших сотрудников (то, что они обычно делают) не так высока, как их «максимальная производительность» или способности (лучшее, что они могут сделать), поэтому в качестве первого шага важно уточнить и дать количественную оценку этому.

Возможно, вы имеете в виду конкретный пример их пиковой производительности, такой как убедительная презентация в условиях высоких ставок, или конкретные моменты, когда они продемонстрировали ценные навыки, такие как интеллект (распознавание важных скрытых закономерностей, превращение хаоса и сложности в упорядочивать, узнавать что-то новое), любопытство (задавая по-настоящему проницательный вопрос) или креативность (представляя неожиданные идеи, генерируя оригинальные и полезные новые идеи). Очевидно, что они способны выступать на таком уровне, если они сделали это один раз, не говоря уже о нескольких.

Поэтому очень важно сузить круг причин, по которым ваш сотрудник может не раскрыть весь свой потенциал. Мы нашли три основные категории для изучения: личные проблемы, межличностные проблемы или ваше собственное лидерство.

Личные вызовы

Одна из причин, по которой людям не удается полностью раскрыть свой потенциал, заключается в том, что мало кто вообще осознает свой реальный потенциал . Учтите, что в любой области знаний, таланта или производительности обычно существует менее 10% совпадений между тем, насколько хороши люди, и тем, насколько хорошими они себя считают. Как лидер, вы можете дать мощный подарок членам команды, которыми вы руководите и которыми управляете: увидеть, на что они способны, иногда даже раньше, чем они это сделают, и поднять зеркало . Действительно, обратная связь является важным катализатором производительности сотрудников, но исследования показывают, что в двух третях случаев она либо не делает других лучше, либо даже делает их хуже !

Убедитесь, что вы особенно похвалили время, когда ваш сотрудник показал себя с лучшей стороны, чтобы он знал, что такое «отлично», и вовлеките его в разговор о том, что он сделал, чтобы добиться успеха в эти моменты. Удалось ли им выступить с речью, потому что им потребовалось время, чтобы попрактиковаться и подготовиться? Проводили ли они интервью с аудиторией заранее, чтобы они могли привести соответствующие примеры? Помогая им глубже понять причины их успеха, вы показываете им, как повторить его. Другими словами, думайте о себе как о тренере, а не как о начальнике.

Другой основной причиной того, что люди не могут реализовать свой потенциал, является просто мотивация . Если вы видели, как ваши сотрудники работали на высоком уровне в прошлом, то очевидно, что проблема здесь не в способностях — поэтому стоит изучить их текущий уровень мотивации. Вы можете связаться с членом вашей команды, чтобы узнать, что происходит, особенно если произошли внезапные изменения. Возможно, они переживают что-то сложное в личной жизни или находятся на пути к выгоранию и нуждаются в отдыхе. Или, возможно, они чувствуют застой в своей роли и им нужны новые задачи, в том числе амбициозные цели, которые вы можете им помочь создать .

Межличностные проблемы

Иногда неудовлетворительная работа ваших сотрудников происходит из-за окружающих их обстоятельств, т. е. других людей. Как показали Борис Гройсберг и его коллеги, «звездные» сотрудники, которые переходят в новые компании, часто не могут повторить свой успех, потому что вспомогательные ингредиенты, которые способствовали их росту (такие как знания или сети, специфичные для компании), больше не существуют. В самом деле, хотя организации обычно платят больше за найм со стороны, чем за повышение внутри компании, найм со стороны, как правило, не приносит такой же пользы , как внутренние кандидаты, не в последнюю очередь потому, что многих условий, которые делали их успешными раньше, может уже не быть.

Точно так же ваш сотрудник может оказаться на плато в результате новой динамики команды (возможно, после того, как коллега ушел или присоединился к команде), измененных ролей или обязанностей или предполагаемого отсутствия признания или изменения в статусе (кто-то другой приземляется поощрение или бонус). Таланты вашего сотрудника могут остаться неизменными, но изменилась их способность реализовать их. Если это так, вам следует честно обсудить динамику и определить возможности переформулировать или урегулировать конфликт — или переключить их на новую роль, где они с большей вероятностью добьются успеха.

Проблемы лидерства

Об этом неприятно думать, но помните, что не менее 30% результатов работы сотрудников зависит от того, как ими управляют, а это означает, что ваше руководство может сыграть большую роль в определении того, реализуют ли люди свой потенциал или нет. Вполне возможно, что, несмотря на намерение поддерживать и воспитывать своего сотрудника, вы подавляете его таланты из-за микроменеджмента , чрезмерно слабого надзора или плохо доведенных целей , среди других управленческих грехов.

Хорошей новостью об этом потенциально тревожном открытии является то, что это одна из областей, которая находится под вашим контролем. С помощью стратегий A/B-тестирования того, как вы общаетесь со своим сотрудником, даете обратную связь, расширяете его возможности и управляете им, вы можете напрямую изучить результаты рекомендаций, которые вы даете, и оценить, действительно ли основная причина их неудовлетворительной работы. . . ты. Полезно тестировать стратегии, которые работали с ними в прошлом, а также те, которые доказали свою эффективность с другими сотрудниками.

Все люди уникальны, и никакая стратегия не работает для всех. При этом, как правило, верно то, что когда вы проводите больше времени с сотрудником, с которым у вас доверительные отношения, и даете ему больше отзывов (включая конструктивную критику, достойную похвалу, признание и ресурсы), они с большей вероятностью достигнут их потенциал, чем если бы вы сделали с ними прямо противоположное.

Наконец, помните, что люди — это люди, а люди — это не машины . Это означает, что вы не должны ожидать, что все будут работать на максимальном уровне или в полной мере все время. На самом деле, самые творческие и талантливые люди на земле — в любой области — могут быть крайне непоследовательны в своих действиях, поскольку вдохновение — это мощный двигатель результатов и главное топливо для инновационной и исключительной работы. Давать людям послабления и уважать их естественные циклы, при этом, конечно же, привлекать их к ответственности по мере необходимости — вот что делают хорошие менеджеры. Между прочим, непостоянство или неустойчивость, лежащие в основе производительности труда, также могут относиться и к вам, поэтому, вероятно, будет полезно проверить, действительно ли выраскрываете свой собственный потенциал, и что потенциально может помешать вам это сделать.

Понимание пробелов в работе ваших сотрудников — и, возможно, в вашей собственной — требует вдумчивости и сочувствия. Изучив приведенные выше возможности, вы будете в гораздо лучшем положении, чтобы помочь своей команде чаще быть на высоте.

Томас Чаморро-Премузик — директор по инновациям в ManpowerGroup, профессор бизнес-психологии в Университетском колледже Лондона и Колумбийского университета, соучредитель deepsignals.com и сотрудник Гарвардской лаборатории предпринимательских финансов. Он автор книги «Почему так много некомпетентных людей становятся лидерами?». (и «Как это исправить ») , на котором основывалось его выступление на TEDx . Его последняя книга — «Я, человек: ИИ, автоматизация и поиск того, что делает нас уникальными». Найдите его на сайте www.drtomas.com . drtcp
Дори Кларк — специалист по маркетинговой стратегии и основной докладчик , преподает в Школе бизнеса Фукуа Университета Дьюка. По версии Thinkers50, она входит в число 50 лучших бизнес-мыслителей мира. Ее последняя книга — «Долгая игра: как быть долгосрочным мыслителем в краткосрочном мире» (HBR Press, 2021), и вы можете получить ее бесплатную самооценку стратегического мышления «Долгая игра ».

3 вопроса, которые следует задать отделам продаж после проигрыша (или выигрыша) сделки

2023-07-27T12:43:35.594Z

24 июля 2023 г.

Иллюстрация Дэниела Крила

Когда он прочитал письмо «Мы решили пойти в другом направлении», это было похоже на удар под дых. Брент опустил голову, пытаясь смириться с потерей.

Брент, менеджер по работе с клиентами в финтех-компании, был настолько уверен, что сделка состоится, что включил ее в свой прогноз закрытия квартала. Он даже мысленно потратил свою комиссию. Пока он осознавал, что проиграл сделку, он понял, что было несколько признаков того, что клиент не был полностью вовлечен. Теперь они собирались использовать кого-то другого.

Брент знал, что ему придется рассказать об этом своему боссу. Но меньше всего ему хотелось тратить собрание на разбор собственной неудачи. Может быть, ему удастся заключить еще одну сделку, прежде чем они заговорят, и избежать того, что, как он был уверен, будет болезненным разговором.

Когда продавцы проигрывают сделку, большинство из них предпочитает двигаться дальше, а не задерживаться на деталях проигрыша. Точно так же, когда они выигрывают сделку, большинство из них быстро празднуют. Но очень немногие тратят время на то, чтобы оценить, почему они выиграли.

Наш опыт руководства и коучинга команд по продажам свидетельствует о том, что короткая и хорошо продуманная ретроспектива продаж, в ходе которой вы раскрываете причины победы или поражения, может значительно повысить процент побед команды в будущем. Помимо очевидных преимуществ для отдела продаж, для которого этот процесс может помочь определить наилучшие сообщения и модели поведения для использования в будущем, анализ выигрышей и проигрышей также дает ценную информацию для продуктовых, маркетинговых и финансовых команд.

Задача руководителей и продавцов состоит в том, чтобы копнуть глубже традиционного конкурентного анализа цен и характеристик, чтобы выявить нюансы факторов, которые сыграли роль в решении покупателя о покупке. В то время как продавцы могут стонать при мысли о том, чтобы поднести увеличительное стекло к зеркалу заднего вида, особенно из-за потери, которая все еще может быть болезненной, мы обнаружили, что даже 10-минутное ретроспективное совещание приносит большие дивиденды.

Ниже приведены три вопроса, которые организации и частные лица могут использовать в ретроспективе продаж. Вопросы работают независимо от того, выиграла команда или проиграла сделку. Они разработаны, чтобы помочь команде понять реальные проблемы, влияющие на решения клиентов о покупке.

Как клиент сформулирует ценность своего выбора?

Руководители могут задавать вопросы команде после закрытия или провала сделки. Процесс начинается с того, что команде предлагается выйти за рамки самого решения. Вместо этого сосредоточьтесь на том, как клиенты сформулируют эффект от внедрения выбранного ими решения, будь то ваше решение или решение вашего конкурента. Например, решение может повлиять на другие отделы клиента, выходящие за рамки первоначальной группы пользователей, с которыми обычно общаются сотрудники отдела продаж, или может помочь клиенту выполнить дополнительные внутренние приоритеты. Выход за рамки очевидных пользователей продукта помогает команде понять их большее влияние.

Если вы проиграли сделку, более глубокое изучение с использованием этой линзы поможет вам сформулировать свое позиционирование, чтобы в следующий раз создать большую срочность. Если вы выиграли сделку, эта информация поможет вам предпринять действия, чтобы обеспечить высокую ценность реализации с точки зрения клиента.

В финтех-фирме, описанной выше, ретроспектива продаж показала, что клиент высоко оценил несколько функций продукта, которые они считали обязательными для своей внутренней команды. Клиент считал, что предложение конкурента в этих областях более надежно. Уточнение во время ретроспективы побудило группу разработчиков компании Брента внести некоторые незначительные изменения, которые привели их к паритету. Маркетинг также собрал информацию о том, как скорректировать свои материалы, чтобы выделить изменения.

Распаковка убытка обычно помогает определить возможности. Но есть и преимущества в распаковке выигрыша. Если вы спросите у вовлеченных продавцов, как клиент сформулирует ценность вашего решения, это принесет общую победу всей команде. В условиях жесткой экономики подчеркивание выигрышей, а не только раскрытие проигрышей, напоминает вашей команде по продажам, что клиенты считают ваше решение ценным и что многие из них все еще покупают.

Кто был самым влиятельным голосом в комнате и за ее пределами?

Часто ключевые лица, принимающие решения, влиятельные лица и эксперты в предметной области не раскрываются до тех пор, пока не будет принято решение о сделке. Знание того, кто эти люди в сделке, которую вы выиграли, подготовит вас к реализации. Знание того, чьи голоса имели большое значение, когда вы потеряли сделку, помогает отделу продаж обращаться к этим влиятельным лицам на более ранних этапах процесса продаж во время будущих занятий.

Более целостное рассмотрение убытков путем рассмотрения игроков и истории ценности может помочь отделу продаж выйти за рамки остроты отказа. Стоит отметить, что атмосфера стыда и вины редко приводит к глубокому пониманию проблем. Вместо этого сосредоточьтесь на том, что можно сделать по-другому в следующий раз.

Когда финтех-компания более внимательно посмотрела на лиц, принимающих решения, стало ясно, что последнее слово за ИТ-директором. В то время как большинство звонков по продажам было с группой пользователей, именно ИТ-директор определил обязательные функции, которые стоили команде сделки. Знание этого побудило отдел продаж организовать дополнительное обучение, чтобы помочь отделам продаж стать более опытными в общении с ИТ-директорами. Маркетинговая команда разработала новую презентацию, демонстрирующую, как их предложение решает типичные задачи ИТ-директоров, а финансовый отдел разработал модели, чтобы продемонстрировать их положительное влияние с течением времени.

Помимо цены, какие ключевые факторы повлияли на решение клиента?

Когда команда проигрывает сделку, легко обвинить в этом ценообразование. Попросите команду подумать о том, почему клиент принимает решения по причинам, отличным от цены, что позволит им задуматься о полной ценности решения. Это также позволит им шире взглянуть на то, как их собственное предложение выглядит в конкурентной среде. Если вы проиграете сделку, этот вопрос поможет вашей команде повысить уровень своих навыков, чтобы лучше понимать нюансы в будущем. И наоборот, когда вы выигрываете, объяснение того, почему вы выиграли, помимо цены, укрепляет доверие команды, что помогает вам сохранить маржу в будущем.

Также может быть полезно спросить самих покупателей, какие еще факторы повлияли на их решение. Они могут даже не знать о тонких вещах, которые управляли их мышлением, пока их не попросят распаковать его.

После проигрыша финтех-команда вернулась к своему клиенту, чтобы спросить, почему они выбрали конкурента, что позволило команде получить более подробную информацию о предполагаемых различиях продукта. Поддержание нейтральности разговора без попыток повторной продажи создало среду, в которой клиент был готов поделиться. Потеря все еще была болезненной, но глубокое понимание, которое они получили непосредственно от клиента, помогло команде скорректировать свое предложение в будущем.

. . .

Хотя преимущества ретроспективы продаж очевидны, проблема часто заключается в оценке того, когда ее использовать. Организации могут заключать сотни или тысячи сделок в квартал, и не все требуют самоанализа. Искушение состоит в том, чтобы ограничить ретроспективы крупными сделками, которые не были закрыты в конце квартала. Однако, по нашему опыту, эмоции в это время настолько сильны, что полезность ретроспектив обычно невелика.

Вместо этого мы считаем полезным для руководителей отдела продаж проводить хотя бы одно ретроспективное совещание на каждого менеджера по работе с клиентами в квартал. Это позволяет команде собирать информацию, которая является ценной для нескольких функций в компании. Возможно, самое главное, этот подход научит отдел продаж думать о том, почему они на самом деле выиграли или проиграли, независимо от ретроспективы.

Независимо от того, какие сделки лидер выберет для обсуждения, переход от полного отсутствия ретроспектив к их небольшому числу будет значительным достижением и позволит получить информацию, которая может изменить стратегию выхода на рынок. Проведя более глубокие ретроспективы продаж, финтех-компания смогла скорректировать свое предложение, повысить квалификацию своей команды по продажам и усилить присутствие с ключевым набором покупателей.

Большинству руководителей потребуется время, чтобы добиться результатов, подобных тому, что было достигнуто в тематическом исследовании, но при этом менеджеры по работе с клиентами будут чувствовать себя услышанными, продажи станут более эффективными, а команды по выходу на рынок смогут для лучшей поддержки продаж. В конечном итоге это позволяет лидерам превращать небольшие потери в большую победу.

Лиза Эрл Маклеод — специалист по стратегии продаж и профессиональный спикер, среди клиентов которой Salesforce, Kraft Heinz и Roche. Она является автором книги «Продажи с благородной целью» и экспертом по трансформации продаж. Подробнее о работе Лизы здесь .
Ян Гросс — лидер по выходу на рынок в технологическом секторе, занимавший стратегические и операционные должности в LinkedIn, IBM и Boston Consulting Group. Он имеет более чем десятилетний опыт проведения исследований, консультирования клиентов из списка Fortune 500 и поддержки групп корпоративных продаж в быстрорастущих средах. Ян имеет степень магистра делового администрирования Чикагского университета, Школы бизнеса Бута и степень бакалавра делового администрирования Университета Мэриленда.

Преодоление страха дать жесткую обратную связь

2023-07-27T12:26:09.683Z

Мелоди Уайлдинг

26 июля 2023 г.

Джон Мояно/Стокси

«Я чувствовал, что меня вот-вот вырвет», — признался мне Филип во время нашей тренировки. «Предоставление обратной связи — это то, что лидер должен уметь делать каждый день, не вспотев», — сказал он. «Но для меня это похоже на конец света».

Филип был директором по управлению проектами в компании, которая предлагала услуги перевода поставщикам потокового контента по всему миру. Трудолюбивый (иногда до изнеможения), Филип умело совмещал несколько приоритетов, координировал работу переводчиков, экспертов по контролю качества и поддерживал связь с клиентами в разных часовых поясах, языках и культурах. У него была способность преуспевать в двусмысленности, не сводя глаз со стратегических целей, не теряясь в мелочах.

Филип также гордился тем, что всегда прикрывал свою команду, даже если приходилось принимать на себя удары разгневанного руководителя. Но когда дело дошло до обратной связи с его непосредственными подчиненными, неунывающая внешность Филипа рухнула. Его одолевало беспокойство о том, что он может разрушить отношения, над построением которых он так усердно трудился. Он обдумывал, что сказать, часами , а иногда и днями. Одна мысль о том, чтобы произнести слова «У меня есть для вас кое-какая обратная связь», вызывала у него тошноту.

Когда проект с высокими ставками, возглавляемый Анжеликой, одним из самых ярких членов команды Филипа, потерпел неудачу, это заставило его бояться давать обратную связь. В течение двух недель Филип чувствовал, что что-то не так. Его беспокоило плохое настроение и вялость команды, но он сказал себе, что в конце концов Анжелика соберет все воедино. Он никогда не озвучивал свои опасения, и цена была разрушительной. Их самая большая учетная запись теперь будет переходить к другому провайдеру, который может предоставить лучший сервис.

«Я мог бы это предотвратить . Я должен был заговорить». Филипп сказал мне. Его история перекликается с трудностями, которые я слышу от многих своих клиентов, занимающихся коучингом руководителей: как мне преодолеть страх давать обратную связь? Если вы беспокоитесь о том, чтобы вызвать напряжение, демотивировать своих людей или справиться с эмоциональными реакциями других, неприятие конфликтов является общей чертой, и менеджеры не застрахованы от этого.

Вы никому не делаете одолжение, избегая конфликта. Когда проблемы остаются без внимания или заметаются под ковер, страдают все, включая вас. Отсутствие конструктивной обратной связи также наносит ущерб вашей команде, лишая ее наставничества и возможностей для роста. Рабочие места, отмеченные плохой коммуникацией и неясными ожиданиями, являются питательной средой для низкого доверия и отстранения.

Вот как справляться с чувством дискомфорта и опасениями, которые сопровождают трудные разговоры, чтобы вы могли сказать то, что нужно сказать.

Бросьте вызов бинарному мышлению.

Многие лидеры, избегающие конфронтации, придерживаются таких убеждений, как «никто не любит микроменеджеров» или «поднятие этого вопроса разрушит наши рабочие отношения». Хотя эти убеждения могут быть связаны с прошлым опытом отказа и неудачи, они отражают неточное, бинарное мышление. На самом деле можно быть напористым и прямым, не портя отношений и не зарабатывая репутацию «трудного менеджера».

Вместо этого сосредоточьтесь на том, что вы могли бы получить, если бы высказались открыто, и на потенциальных преимуществах четкого общения. Озвучивание мыслей не только поможет вам чувствовать себя более уверенно, но и:

Ваш вклад может быть именно тем, что необходимо для завершения сложного задания.
Откровенный комментарий, который вы делаете коллеге по поводу его деструктивного поведения, может привести к более спокойной и продуктивной рабочей обстановке.
Ваша конструктивная критика может помочь члену команды развиваться и расти в своей роли, открывая новые карьерные возможности.

Присмотревшись повнимательнее, вы увидите, что выражать свои мысли, чувства и мнения гораздо полезнее, чем забивать их и страдать от последствий.

Воспринимайте обратную связь как инструмент.

Несмотря на то, во что вы можете верить, ваша команда жаждет содержательной и откровенной обратной связи. В то время как 72% сотрудников оценили «критическую обратную связь от менеджеров» как важную для них в развитии карьеры, только 5% считают, что менеджеры предоставляют такую обратную связь. Точно так же, когда члены команды не думают, что их начальник умеет давать честные отзывы, их показатели вовлеченности обычно резко падают. Но, с другой стороны, лидеры, которые входят в 10% лучших по честным отзывам, создают команды, которые входят в 23% лучших по вовлеченности.

Несправедливо лишать вашу команду информации, необходимой им для роста. Когда вы переосмысливаете конфликт как здоровую, нормативную часть лидерства, это ослабляет предвосхищающее беспокойство, которое вы можете испытывать, обсуждая сложные темы с другими. В следующий раз, когда вам нужно дать обратную связь, сделайте глубокий вдох и помните, что вы не вызываете конфликт, вы ведете своих людей к росту. Вы не критикуете; ты воспитываешь. И ты точно не злодей; ты лидер, в котором они нуждаются.

Предвидеть случайности.

Страх перед неизвестным или недоумение, как отреагирует получатель, может удерживать многих лидеров от того, чтобы когда-либо высказываться. Что, если ваш непосредственный подчиненный станет защищаться и набросится на вас? Что, если они начнут плакать?

Вы можете успокоить свою тревогу и справиться с неуверенностью, используя инструмент наихудшего/лучшего/наиболее вероятного случая. Подумайте о худшем, что может случиться. Например, если ваш сотрудник плачет, как бы вы справились с этим? Возможно, вы бы взяли тайм-аут. Затем подумайте о лучшем, что могло бы способствовать большему оптимизму. Наконец, подумайте о том, что наиболее вероятно, что обычно находится где-то между двумя крайностями.

Начните сильно.

Вы также можете облегчить свой вихрь мыслей, спланировав свое открытие. Если вы держите ситуацию под контролем с самого начала, это придаст уверенности и позволит вам установить уважительный тон в разговоре. Как только Филип понял, что ему нужно решить ситуацию с Анжеликой, он подошел к ней и сказал: «Я ценю вашу самоотверженность и креативность. То, о чем я хотел поговорить, — это образец низкого морального духа, и я хочу понять, есть ли какие-либо препятствия, которые мы можем преодолеть вместе».

Использование «я»-утверждений, когда это возможно, помогает вам общаться напрямую, не колеблясь и не преуменьшая свои опасения просто потому, что вы напуганы. Также важно быть конкретным. Вместо того, чтобы говорить: «Вы снова ошиблись», попробуйте сказать: «Меня беспокоит, что я не получил документы вовремя для сегодняшней встречи с клиентом».

Сделайте обратную связь частью процесса.

Обратная связь должна быть регулярным ритуалом, а не случайным взрывом. Если вы сделаете обратную связь привычкой, ваши мелкие раздражения и разочарования не перерастут в серьезные конфликты. Кроме того, постепенно подвергать себя пугающим ситуациям — лучший способ их преодолеть. Чем больше вы тренируетесь давать обратную связь в повседневных сценариях с более низкими ставками в рамках своей роли, тем лучше у вас это получается.

Отличный способ систематизировать обратную связь — это регулярные встречи один на один с вашей командой. Вы также можете запланировать отчеты по проекту, на которых члены команды могут поразмышлять, или пре-мортемы, на которых люди могут заранее обсудить любые риски, потенциальные проблемы и уточнить, как они будут работать друг с другом.

Создание культуры положительной обратной связи даст вам возможность проявить вновь обретенные навыки уверенности в себе, а также укрепит взаимопонимание и доверие с вашей командой. И это, как лидер, одна из лучших вещей, на которые вы можете надеяться.

Мелоди Уайлдинг , LMSW, бизнес-тренер и автор книги « Доверяйте себе: перестаньте слишком много думать и направьте свои эмоции на достижение успеха в работе ». Получите бесплатную копию первой главы здесь .

Как быть целеустремленным лидером без выгорания

2023-07-27T12:14:47.375Z

26 июля 2023 г.

Даниэль Гризель / Getty Images

Когда Роберт Гринлиф придумал фразу « лидерство-служение » в основополагающем эссе 1970 года, это было столь необходимое улучшение по сравнению с традиционной командно-административной моделью лидерства, преобладавшей на протяжении столетий.

«Лидер-служения прежде всего слуга. Это начинается с естественного чувства, что человек хочет служить. Тогда сознательный выбор заставляет человека стремиться к лидерству», — написал Гринлиф. «Этот человек резко отличается от того, кто в первую очередь является лидером, возможно, из-за необходимости смягчить необычное стремление к власти или приобрести материальные блага».

Хорошо задокументированные исследования говорят нам, что организации и отдельные лица работают лучше , когда лидеры сосредотачиваются на команде, а не на себе. На индивидуальном уровне лидерство-служение повышает доверие, лояльность и удовлетворенность последователей лидером.

Тем не менее, многое изменилось за 50 лет, прошедших с момента написания оригинального эссе Гринлифа, особенно за последние три года. Повествование, стоящее за лидерством служением, становится все более и более несостоятельным по уважительной причине:

Безудержное выгорание. В сегодняшних условиях, когда лидеры устали, перегружены работой и испытывают стресс, служение может показаться льющимся из пустой чашки. Мы говорим менеджерам: «Вы здесь, чтобы служить своей команде». Мы говорим командам, работающим с клиентами: «Вы здесь, чтобы обслуживать клиентов . Сумма этого утомительна.
Люди более заняты . Когда Greenleaf впервые ввел менеджмент служение, типичный менеджер, скорее всего, руководил небольшой функциональной командой. У них не было собственных результатов, они не занимались несколькими межфункциональными инициативами, и они не начинали свой день с ответов на поток ночных электронных писем. Сегодня, когда менеджеры среднего звена продолжают редеть, лидеры обычно имеют от 11 до 15 прямых подчиненных и свои собственные важные результаты. Эти измученные менеджеры часто чувствуют, что у них нет времени посвятить себя рабству.
Рабочие места стали менее иерархичными . Сегодняшние организационные схемы часто больше напоминают тренажерный зал в джунглях, чем лестницу . Лидерство без формальных полномочий находится на подъеме и вызывает вопрос: кто является слугой и кому служат?

Лидерство-служение было важной ступенькой в более гуманный мир работы. Но нас ждет следующая эволюция. Данные о рабочем месте (и наш собственный опыт) говорят нам, что мы находимся в переломном моменте. Мы переживаем момент времени, когда лидеры, как формальные, так и неформальные, должны двигаться вперед к более целеустремленному стилю руководства, который фокусируется на влиянии, которое работа организации оказывает на реальных живых людей.

Мы называем эту ориентированную на воздействие философию «лидерством с благородными целями». Это когда лидеры и товарищи по команде одинаково преследуют цель, большую, чем они сами (их команда, их клиенты, их сообщество), и их цель состоит в том, чтобы положительно повлиять на своих избирателей (а не служить им).

Это тонкий, но отчетливый сдвиг. Суть сообщения в менеджменте лидерства-служения, такова: ваша роль — служить другим . Из-за этого очень трудно сказать «нет», и у лидеров (и их команд) возникает искушение действовать реактивно, пытаясь угодить всем.

В лидерстве с благородными целями основной посыл звучит так: ваша роль заключается в том, чтобы оказывать влияние . Это требует более стратегического мышления с точки зрения того, куда направить свои усилия.

Когда вашей путеводной звездой является общая цель, у руководителей больше выбора в этом вопросе; вы не чувствуете себя обязанным угодить всем. В нашей консультационной практике мы видели из первых рук доказательства того, что лидерство с благородными целями может быть эффективной эволюцией в направлении повышения производительности при сохранении верности культуре обслуживания.

Вот три области, в которых менеджеры могут изменить свое отношение к лидерству с благородными целями:

1. Взаимодействие сотрудников

Менеджеров часто учат задавать своим людям такие вопросы, как: Что я могу сделать, чтобы помочь вам добиться успеха? Какая поддержка вам нужна от меня? Хотя это отличные вопросы (и, безусловно, они дадут лучшие результаты, чем рявкающие приказы), благонамеренные лидеры обнаруживают, что заканчивают эти взаимодействия с исчерпывающим списком действий. После нескольких подобных случаев переутомленным менеджерам часто проще не спрашивать свою команду, какая помощь им нужна.

Вместо того, чтобы отказываться от идеи поддержки, менеджеры могут создать тонкий, но мощный сдвиг, ориентируясь на более высокую цель и задавая такие вопросы, как: Что вам нужно, чтобы добиться успеха в достижении нашей цели? Какую помощь вам нужно будет получить? Это небольшое языковое изменение переосмысливает эмоциональную динамику. Вместо того, чтобы руководитель должен был нести единоличную ответственность за поддержку сотрудника, спрашивая сотрудника, что ему нужно для достижения успеха, создается общее чувство ответственности. Лидер целенаправленно позиционирует себя, чтобы оказать положительное влияние на результаты сотрудников, но не берет на себя единоличную ответственность за их поддержку.

Вот до и после того, как это сработало для нашего клиента, вице-президента, у которого было 12 непосредственных подчиненных и бесконечный список собственных результатов. Быть лидером-слугой казалось утомительным и невозможным.

Вице-президент начал спрашивать своих менеджеров проектов: «Учитывая нашу цель — оказать положительное влияние на наших клиентов, какая поддержка вам понадобится, чтобы сделать это хорошо и вовремя?» Руководители проекта быстро определили, что им нужны ресурсы и поддержка другого отдела, чтобы уложиться в срок.

Если бы вице-президент придерживался традиционного вопроса «Что вам нужно от меня?» пострадали бы обе стороны. У вице-президента было бы больше задач, чем они могли бы выполнить, а руководители проектов не взаимодействовали бы с другим отделом. Видя общую цель (успешное завершение проекта, улучшающего жизнь клиентов), как лидер, так и члены его команды становятся более сильными и эффективными.

2. Принятие решений

Когда вы в первую очередь сосредоточены на служении, возникает искушение сосредоточиться на том, чтобы доставить удовольствие людям — а это бесконечное и часто бесплодное усилие. Многие элементы работы, такие как сжатые сроки и сложная обратная связь, по своей сути вызывают недовольство, независимо от того, что делает руководитель.

Когда лидер формирует свои решения исключительно через призму того, чтобы быть как можно более полезным и поддерживать своих избирателей, это прямой путь к выгоранию. В худшем случае это порождает права, когда сотрудники думают, что работа лидера состоит только в том, чтобы делать их счастливыми. Сумма этих эмоциональных потрясений может удерживать лидеров от принятия жестких (но правильных) решений.

Вместо этого лидеры могут формировать свои решения вокруг цели. Например, на собраниях вместо того, чтобы спрашивать: «Как вы к этому относитесь?» Это работает для вас? Лидеры могут спросить: какое влияние это окажет? Как это повлияет на наших сотрудников или наших клиентов?

Кэтрин, руководитель отдела по работе с клиентами компании по производству медицинского оборудования, использовала эту модель, чтобы перевести свою команду с жалоб на действия. Часть функций команды заключалась в том, чтобы держать клиентов в курсе сроков доставки. Это включало личные звонки клиентам, когда их заказы задерживались. После особенно тяжелого дня ее команда пришла к Кэтрин с просьбой: они больше не хотят делать эти звонки. Ее команда посетовала : «Некоторые клиенты даже не замечают, что их заказ задерживается!» Другие продолжали: «Мы не можем разогнать грузовик! Какой смысл звонить? Если они беспокоятся, они звонят нам».

У лидера, просто пытающегося угодить команде, возникло бы искушение позволить команде перестать звонить, или они могли бы сами принять звонки. Вместо этого Кэтрин использовала вопросы, чтобы настроить команду на достижение более высокой цели. Она спросила: «Как это повлияет на наших клиентов, если они будут застигнуты врасплох и не будут знать, что заказ будет задержан? Как это повлияет на нашу репутацию, если мы перестанем быть активными и будем только реагировать?»

Этот, казалось бы, простой сдвиг объектива побудил команду задуматься о том, как их работа влияет на общую цель организации. Это изменило их мыслительный процесс: вместо того, чтобы сосредоточиться на собственной реакции, они начали думать о влиянии на команду и видеть себя частью большего целого. Команда решила продолжать звонить, но распределять ответственность, чтобы всем не приходилось звонить каждый день. Переориентация команды на достижение более высокой цели снижает давление на лидера и повышает заинтересованность команды.

3. Коучинг

Основной функцией любого лидера является обучение своей команды . Однако, когда коучинг добавляется к результатам, руководителям может быть трудно инвестировать время в развитие своих людей.

Недавно во время программы коучинга, которую мы проводили для группы менеджеров по продажам в индустрии гостеприимства, участники рассказали, что чувствовали себя подавленными. В организации исключительная культура, и менеджеры, как правило, хотят хорошо справляться со своими командами. Тем не менее, когда начался бум путешествий и появилось больше продавцов, менеджеры оказались на пределе своих возможностей.

Мы спросили менеджеров: «Кого вы тренируете?» Их ответ был почти единогласным: люди, которые работают хуже всех. Тем не менее, менеджеры по продажам сетовали на то, что, несмотря на их значительные инвестиции в коучинг, плохие исполнители в лучшем случае показывали незначительное улучшение.

Затем мы сместили фокус с лидерства-служения на лидерство с благородными целями. Вместо того, чтобы спрашивать, кто больше всего нуждается в коучинге, мы предложили менеджерам задать себе вопрос: где мое время коучинга окажет наибольшее влияние?

Руководители стали смотреть на свою команду через другую призму: кто лучше всего поддается обучению? Кто быстро учится? Кто больше всего заинтересован в своих клиентах?

После окончания программы эти менеджеры стали уделять больше времени своим высоко- и среднеэффективным сотрудникам. Они лично тренировали лучших исполнителей по их самым ценным возможностям. Они уделяли своим средним исполнителям больше внимания с помощью групповых коучинговых кружков и ролевых игр «равный-равному». Они не отказались от коучинга нижнего уровня, но вместо того, чтобы тратить часы своего времени на коучинг, они направили более слабых исполнителей на то, чтобы больше владеть своим обучением с помощью курсов по требованию, самообучения и т. д.

Результаты последовали быстро: высокоэффективные сотрудники стали еще лучше, а средние — тоже. Что также интересно, так это то, что плохие исполнители сделали одну из трех вещей:

Проработали свой путь, чтобы стать средними исполнителями
Не сбились с курса, добившись тех же незначительных улучшений, что и тогда, когда они отнимали почти все время тренера у своего менеджера.
Или, столкнувшись с проблемой взять на себя часть ответственности за свое развитие, они сами выбирали — процесс, который происходил быстрее и с меньшим разочарованием, чем менеджер, тратящий часы времени, пытаясь тренировать игрока, который не хочет прогрессировать.

В целом, команда получила рекордный доход, и они были более удовлетворены этим.

Лидерство-служение привело нас к более сострадательной, ориентированной на человека рабочей среде. Пришло время для нас сделать следующий скачок. В сегодняшних условиях выгоревшие лидеры, бесконечно пытающиеся служить, будут бороться за инновации, устойчивость и чувство смысла, необходимые для будущего роста.

Повышение линзы до лидерства с благородными целями может объединить сотрудников и менеджеров в стремлении изменить ситуацию.

Лиза Эрл Маклеод — специалист по стратегии продаж и профессиональный спикер, среди клиентов которой Salesforce, Kraft Heinz и Roche. Она является автором книги «Продажи с благородной целью» и экспертом по трансформации продаж. Подробнее о работе Лизы здесь .
Элизабет Лотардо — исследователь и консультант, помогающий организациям увеличивать прибыль и вовлеченность. Она является соавтором книги « Продажи с благородной целью» и имеет степень магистра промышленной и организационной психологии. Свяжитесь с Элизабет здесь .