@smrnk

6 типових помилок при наймі працівника і як їх обійти

2020-06-19T12:58:21.389Z

1. Відсутність чітких, вимірюваних критеріїв оцінки кандидатів

Якщо ви не проводите усіх кандидатів через однакову систему оцінювання, то ваш вибір не можна буде назвати раціональним. Емоційний найм теж може спрацювати, звичайно. Але давайте вирішимо що вам потрібно: радісна лотерея чи нудна технологія з надійним результатом.

Якщо ви обираєте не ставити експерименти над своїм бізнесом, то виокреміть декілька ключових критеріїв, критично важливих для якісного виконання потрібної вашому бізнесу функції (особисті якості, компетенції, наявність обмежень тощо). Сформуйте чек-лист і проганяйте через нього усіх без виключення кандидатів. В кінці у вас має бути рейтинг.

2. Суб'єктивна оцінка

Оцінювати кандидата по зовнішньому вигляду, по тому, як він тримається на співбесіді та що говорить - важливо, але недостатньо.

Краще, щоб прийом на роботу включав декілька співбесід з різними людьми або одну співбесіду, але одночасно з декількома людьми.

3. Захоплення

Якщо ви відчуваєте ейфорію після співбесіди - це показник, що ви говорили з "хорошим продавцем себе". Зовсім не факт, що він буде класним виконавцем. У більшості випадків - це ознака незваженого рішення.

Правильне відчуття після співбесіди = симпатія + легка недовіра і хвилювання + готовність спробувати.

4. Без перевірок і збору досьє

Приймати рішення на основі однієї-двох зустрічей або співбесід - суб'єктивна емоційна дія. Ризик помилитися - шалений.

Збирайте факти. Зателефонуйте колишнім роботодавцям.
Домовляйтеся з кандидатом лише після успішного проходження ним тестового періоду або виконання тестового завдання.

5. Повільне прийняття рішення

Класні працівники на дорозі не валяються. Чим довше ви приймаєте рішення, тим вища ймовірність, що ваші найкращі кандидати вже десь влаштуються.

Якщо ви запланували проводити співбесіди протягом тижня, то найпотужніших кандидатів запрошуйте ближче до кінця. Гарантуйте усім, кого запрошуєте на співбесіду, що перетелефонуєте в конкретний день і повідомите результати.
Без затримки кличте кандидата на пробний період чи давайте тестове завдання.

6. Не підчищати план/чек-лист співбесіди

Особливо, якщо наймаєте на цю посаду вперше, відсутність правок чек-листа після перших співбесід знижує точність найму. В найгіршому випадку, вам доведеться міняти співробітника.

Щоб уникнути цього, переглядайте, виправляйте, уточнюйте чек-лист хоча б після перших 3-4 співбесід.

Приєднуйтесь до Telegram-каналу Журналу СМРНК і отримуйте натхнення та інструментальні знання про розвиток власної справи

Або підписуйтесь на дайджест і раз на тиждень отримуйте email зі збіркою усіх нових статей

Якщо зручніше слідкувати в соц мережах: Facebook, Instagram

Як створити бізнес, що житиме 100 років?

2020-06-18T08:51:42.524Z

Адаптований переклад виступу Мартіна Рівза на TED Talks.

Уявіть, що ви дизайнер. Ви створили продукт, новий тип продукту - імунну систему людини. Ви віддаєте цей продукт скептично налаштованому менеджеру. Назвемо його Бобом. Думаю, кожен зустрічав такого Боба. :) Давайте уявимо, як це буде:

Боб, в мене неймовірна ідея - абсолютно новий тип продукту для здоров'я людини. Я назвав його - імунна система. Я не хочу розповідати подробиці, а просто розповім тобі про деякі дивовижні особливості цього продукту.

Перш за все, імунітет уміло використовує функцію резервування. Мільйони копій кожного компонента: лейкоцитів, білих кров'яних клітин, накопичено для створення величезного запасу на випадок несподіванки. І це задовго до того, як вони знадобляться.

Ще я заклав шалену диверсифікацію: тут не лише лейкоцити, але В-клітини, Т-клітини, природні клітини-кілери, антитіла. Компоненти не мають значення. Справа в тому, що одночасна різноманітність інструментів і підходів допомагає справлятися майже з усим, що до сих пір підкидала організму еволюція.

Схема складається з модулів. У вас є поверхневий бар'єр - шкіра. У вас швидко реагує система вродженого імунітету та цілеспрямована адаптивна імунна система. Якщо одна система виходить з ладу, інша бере все на себе, створюючи практично невразливу систему.

Ще одна неймовірна властивість - продукт повністю адаптивний. Він здатен сам розробити цільові антитіла для загроз, які організм раніше не зустрічав. Все це відбувається з неабиякою обережністю: він виявляє та реагує на будь-яку незначну загрозу, і, крім того, запам'ятовує всі попередні на випадок нового зіткнення з ними. Те, про що я говорю, насправді не окремий продукт. Він "вбудовується" в більшу систему людського тіла та працює в повній гармонії з цією системою, створюючи безпрецедентний рівень біологічного захисту. Скажи мені чесно, Боб, що ти думаєш про цей продукт?

Уявляєте що скаже менеджер Боб? Щось типу:

Я, звичайно, поважаю твої зусилля і самовідданість, які ти вклав в цю презентацію, бла-бла-бла ... Але, якщо чесно, то це якась хвороблива маячня. Виглядає так, наче головна якість твого продукту - це його неефективність та складність. Ти щось чув про принцип 80/20?

Закон Парето (принцип 80/20) - у більшості випадків, 80% наслідків спричинені 20% причин.

Ти кажеш, що продукт автономний, надчутливий, здатен імпровізувати та призначений для чиєїсь там вигоди. Не хочу тебе засмучувати, друже, але не думаю, що це гарна ідея.

Якби ми дотримувалися поглядів Боба, у нас була б більш ефективна імунна система. А в короткостроковій перспективі ефективність завжди важлива. Менш складна, але більш ефективна та вигідна. Хто від такого відмовиться? На жаль, є одна маленька проблема: споживач цього продукту - ви або я, - ймовірно, помре наступної зими протягом тижня, коли зіткнеться з новим вірусом грипу.

Я вперше зацікавився застосуванням біології в бізнесі, довговічністю та стійкістю, коли генеральний директор глобальної IT компанії задав мені незвичайне питання. "Що зробити, щоб наша компанія проіснувала 100 років?" Нормальне, здавалося б бажання. Але є ньюанс: За статистикою тривалість життя середньої корпорації в США - 30 років.

Вас не турбує, що буде з компанією через 30 років? Якщо ви гендиректор великої корпорації, вас постійно дістають ваші інвестори і ви ледве встигає за змінами, то вас можна пробачити за це. Але є факт, що не дасть вам заснути: ймовірність закриття вашої компанії за наступні п'ять років становить шалені 32%.

Повернемося до основного питання сьогоднішньої бесіди. До кого краще звернутися за порадою, як не до природи? Вона вариться в бізнесі життя та смерті довше, ніж будь-хто з нас. Як колишній біолог, я вирішив подзвонити справжньому біологу - моєму другові Симону Левіну, професору біології та математики в Прінстонському університеті. Ми розглянули різні біологічні системи, від тропічних лісів до лісових та риболовецьких господарств. Ми запитали себе: за рахунок чого ці системи стійкі та довговічні?

Ми знайшли ті ж 6 принципів, що лежать в основі дива людської імунної системи.

Надлишковість запасів і функцій
Диверсифікованість інструментів і методів
Модульність/взаємозамінність
Адаптивність
Завбачливість/обережність
Вбудованість/Інтегрованість

Ці ж принципи лежать і в основі довговічних соціальних систем, наприклад Римської імперії та католицької церкви. Потім ми повернулися до бізнесу і виявили, що ті ж самі властивості характеризують і бізнес, якому властива стійкість і довговічність.

І навпаки, в нетривких підприємствах ми побачили недотримання цих принципів.

Що ж відбувається, коли руйнується імунна система компанії?

Один з найстаріших храмів Японії - Сітенно-дзі в Осаці. Його побудував корейський ремісник, який заснував компанію з будівництва храмів. Дивно або ні, але його компанія Kongō Gumi проіснувала 1 428 років. Вона стала однією з найдовше безперервно діючих компаній у світі.

Як справи у Kongō Gumi зараз? Уже ніяк. Вона сильно заборгувала в період роздування мильної бульбашки японської економіки, інвестуючи в нерухомість. І коли бульбашка луснула, не змогла рефінансувати свої кредити і її поглинула велика будівельна компанія. На жаль, після управління протягом 40 поколінь сім'єю Конго, Kongō Gumi стала жертвою жахливої помилки в застосуванні принципу завбачливості.

До слова про крах компаній. Ми всі пам'ятаємо крах Kodak, компанії, яка оголосила про банкрутство в січні 2012 року. Але є питання набагато цікавіше: чому Fujifilm, з тим же продуктом, при тому ж тиску цифрових технологій, в той самий час, змогла вижити і тепер процвітає?

Fujifilm використовувала свої можливості в області хімії, матеріалознавства та оптики для диверсифікації в ряд областей, починаючи від косметики і закінчуючи фармацевтичними препаратами, медичними системами та біоматеріалами. Деякі спроби диверсифікації не вдалися. Але в сукупності вони адаптували свій асортимент в достатній мірі для виживання та процвітання.

Ще одна історія: Катастрофічна пожежа за один вечір повністю знищила єдиний завод, який постачав Toyota клапани для гальмівних систем. Виробництво автомобілів повністю стало. Вгадайте, скільки часу зайняло повне відновлення виробництва? П'ять днів! Як це можливо? Toyota так швидко і легко адаптувала існуючу мережу своїх постачальників, що заміщення потрібної кількості гальмівних клапанів і відновленню процесу виробництва автомобілів зайняли всього 5 днів. Toyota застосувала принципи модульності своєї мережі постачальників, вбудовуваність в інтегровану систему та функціональну надлишковість для можливості безперебійного перепрофілювання існуючих потужностей.

Зараз, на щастя, не у багатьох компаніях трапляються катастрофічні пожежі. Але кожен день ми читаємо в новинах про компанії, які не впоралися з появою на ринку революціних технологій.

Як так вийшло, що такий гігантський виробник побутової оптики, як Essilor, справляється з технологічними викликами і навіть отримує прибуток? Доречі, ці виклики відіграють велику роль не тільки в ІТ галузях. Essilor ретельно сканує конкурентне середовище потенційно небезпечних технологій. Вона купує ці технології дуже заздалегідь, ще до того, як вони стануть дорогими або активізуються конкуренти. Потім компанія сама розвиває ці технології, попереджаючи невдачі або збої. Essilor залишається "царем гори" протягом більше 40 років, використовуючи принципи завбачливості і адаптації.

Окей, скажате ви, якщо ці принципи настільки потужні, то чому вони не є звичною справою у бізнесі? Чому ми не використовуємо ці слова кожен день? Тому що зміни мають спочатку відбутися в способі мислення. Якщо ми повернемось до нашого Боба і захочемо застосувати принципи імунної системи, то ми маємо почати думати по-іншому про сам бізнес.

Зазвичай ми використовуємо "механістичне мислення" в бізнесі. Ми ставимо цілі, аналізуємо проблеми, плануємо і дотримуємося планів. Ми хочемо досягти ефективності, миттєвої продуктивності. Не зрозумійте мене неправильно - це чудовий практичний і ефективний спосіб усунення простих проблем у відносно стабільних умовах. Саме так ми виконуємо більшість щоденних бізнес-задач.

Насправді, така модель для бізнесу була хорошою приблизно до середини 1980-х років. А потім глобалізація та революції в технологіях та комунікаціях зробили бізнес значно динамічнішим і непередбачуваним.

І як тепер з цим жити? Я думаю, що на додаток до "механістичного мислення", ми мусимо оволодіти мистецтвом "біологічного мислення", втіленим в цих шести принципах.

Іншими словами, нам слід скромніше і тонше думати коли і як ми можемо формувати наші обставини, і не намагатися контролювати хаос повсякденності. Це трохи схоже на різницю між кидком м'яча і випусканням птиці. М'яч полетить по відомій наперед траєкторії, а птах, звичайно, так не зробить.

Ці ідеї, можливо, звучить для вас трохи непрактично і абстрактно. Але насправді будь-яке мале підприємство мислить і діє біологічно. Тому що не вистачає ресурсів формувати своє середовище за допомогою грубої сили. Бракує масштабу для пом'якшення змін. І підприємець постійно переживає про виживання. Парадокс в тому, що кожна велика компанія колись була невеликим підприємством. Але десь по дорозі багато з них втратили здатність думати і діяти біологічно. А щоб вижити і процвітати в сучасних умовах цю здатність слід відновити.

Давайте не будемо думати тільки про короткострокову продуктивність. Я знаю, що кожна компанія постійно б'ється над питанням: "наскільки ми конкурентоспроможні?" Але крім того, давайте не будемо забувати інше, більш біологічне і не менш важливе питання: "як довго ми утримаємося на плаву?"

Приєднуйтесь до Telegram-каналу Журналу СМРНК і отримуйте натхнення та інструментальні знання про розвиток власної справи

Або підписуйтесь на дайджест і раз на тиждень отримуйте email зі збіркою усіх нових статей

Якщо зручніше слідкувати в соц мережах: Facebook, Instagram

Чому працівники йдуть від вас: 6 причин

2020-06-12T09:55:31.243Z

1. Несумісні цілі.

Діагноcтика та лікування:

Складаєте повний детальний список ваших очікувань від ваших людей.
Чи є пункти, які конфліктують один з одним? Чи є пересікання, накладки?
Проаналізуйте та відкоригуйте, перш ніж озвучувати свої очікування працівнику.

2. Обмеження у виконанні задач.

Діагностика та лікування:

Запитайте і неупереджено проаналізуйте, чи усі необхідні ресурси є у працівника, щоб виконувати свої задачі?
Перевірте, чи є у виконавця усі необхідні матеріали/заготовки, інформація/знання, технічні засоби/інструменти, інші люди/помічники, спеціально виділений час.
Помітили, що чогось не вистачає - поставили собі задачу.

3. Марнування ресурсів.

Діагностика та лікування:

Розпишіть завдання по пунктах і розставте пріоритети від найважливішого, до найменш важливого.
Перш ніж нарізати людині задачі подивіться, які задачі вже є на їхніх дошках. Дайте їм час завершити поточні пріоритетні задачі перед тим, як навішувати ще.

4. Нудна, немотивуюча робота.

Діагностика та лікування:

Запитуйте у працівників про їх інтереси та захоплення, про те, від чого їм нудно, які задачі напрягають і чому. Запитуйте про їхні плани на найближче і віддалене майбутнє, очікування від роботи з вами. Спостерігайте, які задачі їх запалюють, на які теми їх "несе". А які - навпаки, пригнічують, які задачі вони прокрастинують.
Постарайтеся давати людям таку роботу, яка допомагає їм зростати у важливому для них напрямку. Цікава робота важливіший мотиватор, ніж зарплата. Перевірено!

5. Відсутність психологічно безпечної атмосфери.

Діагностика та лікування:

Ваші люди не проявляють ініціативу і лише чекають вказівок? Ваші старожили жартома або і не жартома пресують новачків? У вас проблема!
Демонструйте команді, що ви відкриті до нових ідей. На зустрічах спочатку запитуйте і слухайте, потім давайте власні відповіді.
Збирайте і розглядайте усі точки зору. Дякуйте новачкам за зусилля, навіть якщо результати не альо. Зменшіть використання поняття "неправильна відповідь".

6. Аж надто безпечна атмосфера.

Діагностика та лікування:

Ви помічаєте, що прагнення хороших відносин в колективі домінує над прагненням досягати результату. Це впливає на темп і на якість. Бо вам або вашим людям незручно напрягти колегу.
Практикуйте і пояснюйте іншим: розбіжність поглядів - це нормально. Дискутувати, не переходячи на особистості - це корисно. Хваліть і вказуйте на помилки миттєво і без зайвих розшаркувань.
Аргументовані негативні відгуки допомагають людям зрозуміти, що для вас важливо, де ваші червоні лінії.

Приєднуйтесь до Telegram-каналу Журналу СМРНК і отримуйте натхнення та інструментальні знання про розвиток власної справи

Або підписуйтесь на дайджест і раз на тиждень отримуйте email зі збіркою усіх нових статей

Якщо зручніше слідкувати в соцмережах: Facebook, Instagram

Антикриза: міняємо асортимент

2020-05-04T14:49:35.348Z

Цей матеріал написано як одну із антикризових публікацій, а зараз розуміємо, що бізнеси сповзають в неефективну структуру асортименту незалежно від форс-мажорів. Отже, публікація присвячена оздоровленню асортименту.

Проаналізуйте свій асортимент товарів чи послуг, щоб зрозуміти, від чого відмовлятися, а що продовжувати закупляти/виробляти.

Випишіть повний перелік усіх асортиментних позицій, які ви зараз пропонуєте і складіть два рейтинги:

За частотою замовлення (вгорі - найбільш ходові позиції, внизу - найменш ходові). У вашій системі обліку це може бути звіт з кількістю накладних/чеків, в яких був присутній цей товар протягом останнього року.
За сумою маржі в одиниці. Вгорі рейтингу - асортиментні позиції, де на одиниці ви заробляєте найбільше, внизу - найменше.

А тепер будуємо матрицю в системі координат: сума маржі в одиниці і частота продажу

Має вийти щось типу такого:

ВАЖЛИВО!!!

Якщо у вас сезонний товар - беріть проміжки часу, які поглинають сезонність (рік або середній місячний продаж за рік).
Якщо якийсь товар ви завели недавно, і він продається менше часу, ніж проміжок, за який ви збираєте статистику, то вам треба “нормалізувати” статистику його продажів.
Наприклад, ви зібрали статистику продажів за рік, а якась асортиментна позиція у вас продається лише 8 місяців. Хоча б грубо прикиньте, який це може бути об'єм за рік: ділимо факт продажів за 8 місяців на 8 і множимо на 12. В рейтинг додаємо саме це число. Тепер ви точно не недооціните якусь із ваших “васхадящих звьозд”.

Далі можемо поділити увесь ваш асортимент на великі 4 групи:

А - Ходові високоприбуткові
Б - Ходові низькоприбуткові
В - Неходові високоприбуткові
Г - Неходові низькоприбуткові

Групи “умовні”, бо в різних бізнесах в кінці списку можуть бути асортиментні позиції, які приносять різним бізнесам дуже сильно різні гроші.

Група А

Це ваші годувальники. І попит великий, і маржинальність висока. Ці позиції дають вам найбільше ресурсу і фінансового простору для маневру.

Спробуйте підсилити продажі, інвестувавши частину маржі в просування. Слідкуйте, щоб збільшення маси прибутку було більшим за збільшення витрат на просування.

Група Б

Це ваші генератори трафіку. Ці товари приводять до вас найбільший потік клієнтів. Тому сприймайте її як ваш надійний фундамент. Він, можливо, вас не сильно гріє, але точно дає опору для побудови стійкого бізнесу.

Що варто робити з товарами групи Б?

Піднімати середній чек! І цілеспрямовано допродавайте. Людина уже до вас прийшла, ось вона, перед вами. І уже зробила покупку, повірила вам, заплатила. Запитайте, що ще людина шукає? Запропонуйте товари, які найчастіше купують з тим, що вже обрала людина.

ВАЖЛИВО!!!

Перевірте, чи ви не недооцінюєте цю групу товарів. Може трапитись, що ви зараз скептичні щодо того, чи треба вам взагалі торгувати цією дешевою фігньою.

Щоб не робити поспішних висновків, дуже радимо порахувати весь об'єм прибутку, який принесла група Б вашого асортименту за рік. І порівняти його з групами А і В. Може так трапитись, що низька маржинальність компенсується великим потоком покупців і загальна маса прибутку від групи Б дуже суттєва, або і найбільша серед усіх груп.

Ще буває, що ця група створює найбільше напрягів вам і команді. Займає багато місця. Великий потік людей може генерувати і потік невдоволень, скарг (а в дешевому сегменті часто трапляються найбільш прискіпливі споживачі). А ще члени вашої команди, які працюють з товаром групи Б, можуть бути не дуже задоволені, найбільш виснажені. Тому треба зважувати усі плюси і мінуси від присутності цих товарів у своєму асортименті і не поспішати приймати радикальних рішень.

Група В

Це товари із розряду: якщо купили хоча б одну штуку на місяць - можна розслабитися і замовляти мартіні всій команді.

Тут ключовою задачею може бути збільшення кількості клієнтів, які купують саме ці позиції. Частину маржі спробуйте направити на просування. Це зменшує маржинальність, зате збільшує продажі. Якщо загальний фінансовий результат по цій групі зростає - продовжуйте вкладати в просування.

Група Г

Типова задача керівника по цій групі - вийти в кеш і/або реінвестувати вивільнені оборотні кошти в товарні запаси груп А і Б, або поповнити фінансові резерви.

Вихід із застрягших товарних запасів в готівку і в ходові позиції:

Робіть розпродаж. Інколи краще продати в нуль, чи навіть в невеликий мінус, аби тільки витягти хоча б частину грошей, заморожених у висяках, і закупити ходовку.
Домовляйтесь з постачальником про повернення. Якщо відмовляється повертати кошти - домовляйтеся про заміну висяків на більш ходові позиції.
Якщо ваш бізнес сервісний (надаєте послуги), то просто прибираєте цю пропозицію з очей, щоб не відволікати увагу клієнтів і не марнувати свій час.

ВАЖЛИВО!!!

Перед тим, як пускати під ніж асортиментну позицію групи Г, переконайтеся, що покупка цієї позиції не є проміжним кроком, ключиком клієнта на шляху до покупки в інших групах.

Наприклад, моя мама торгує товарами для рукоділля, і у неї дуууже рідко купують дешеві в'язальні спиці або гачки для плетіння, або п'яльця для вишивання. Але мама точно знає, - якщо людина їх купує, значить вона хоче почати займатися рукоділлям. А значить вона може стати постійним покупцем пряжі, ниток або записатися на її навчальний курс з плетіння/вишивання. Тому спиці, гачки і п'яльця мають бути на вітрині завжди.

Ще кілька важливих ремарок, які варто взяти до уваги при управлінні асортиментом саме в період епідемії та карантину.

1. Люди втрачають роботу, доходи і переходять в дешевші цінові сегменти, купують рідше.

У вас є дешевші асортиментні позиції? Вони можуть почати вигравати в частоті продажів.
У вас є можливість зменшити “порцію” свого товару, щоб знизити ціну і фінансове навантаження на клієнта без втрати вашої маржинальності? Так-так, це про молоко чи олію в пляшках по 900 грам замість 1 літра.
Ви можете розбити складну дорогу послугу на декілька простіших і дешевших? І розтягнути їх надання в часі?
Ви можете давати розтермінування платежу, щоб зменшити фінансове навантаження на схудлий місячний бюджет клієнта?

2. Люди піклуються про безпеку товарів і послуг для їхнього здоров'я.

Ви можете гарантувати 100% знезараження товару перед передачею клієнту?
Прибрати/мінімізувати контакт товару з іншими відвідувачами вашого бізнесу, з персоналом?
Можете запропонувати безконтактну доставку товару / безконтактне надання послуги?

За правилами жанру має бути хоча б третій пункт. Але ніт, закінчуємо нашу розповідь про основи управління асортиментом саме на цьому.

Усім бажаємо гарного здоров'ячка! І прокинутися наступного дня після цього шторму, оновленими і сильнішими. ;)

Приєднуйтесь до Telegram-каналу Журналу СМРНК і отримуйте натхнення та інструментальні знання про розвиток власної справи

Або підписуйтесь на дайджест і раз на тиждень отримуйте email зі збіркою усіх нових статей

Якщо зручніше слідкувати в соц мережах: Facebook, Instagram

Як підтримувати командний дух в умовах карантину

2020-04-13T23:47:47.943Z

Перспектива працювати вдома і бути при цьому задіяним і продуктивним стає актуальною для багатьох керівників і працівників. Та що там, для всіх.

Очевидно, що це задачка непроста, як казали в школі, - з зірочкою.

Ось кілька тактик, щоб тримати руку на пульсі та бути підтримкою для команди.

З'ясовуйте і проговорюйте цілі та ролі

В критичні моменти, коли подієва динаміка висока, керівники мусять частіше коригувати і постійно проговорювати цілі на командному та індивідуальному рівні, щоб зосередити увагу колег на ключових пріоритетах.

Перехід до віддаленої роботи всієї або частини команди - це прекрасна можливість для кожного переконатися, що він/вона розуміє спільні цілі та свою індивідуальну роль в їх досягненні; а для керівників - можливість побачити, як кожен сприяє результату.

Визначення і проговорення ролей в колективі допомагає зрозуміти, до кого людина може звернутися за допомогою, крім керівників, зменшуючи ефект bottleneck (ситуації, в якій один з компонентів системи не дає іншим розкрити весь свій потенціал) для лідерів.

To do list обов'язково зростає і перекроюється під час кризи. Тому, коли ви переосмислюєте цілі і нарізаєте нові задачі, то переконайтеся, що всі про це в курсі і розуміють для чого це потрібно.

Акцентуйте на особистій взаємодії з кожним

Часто люди, які раптово починають працювати вдома, перестають відчувати себе частиною команди. І це значно знижує їх продуктивність і залученість.

В свою чергу керівники можуть стресувати через необхідність утримувати сфокусованість команди.

В таких умовах з'являється тенденція стати суто орієнтованими на задачі. Щоб не перетворитися організацію з живого організма на машину, слід спеціально виділяти час на особисту взаємодію з учасниками команди.

Так завжди буває, що в команді є фаворити, з якими лідер спілкується частіше. Тобто ті, хто перебуває "на периферії" команди має меншу ймовірність отримати доступ до інформації або ресурсів і впливу на хід подій в компанії. В сьогоднішніх умовах так бути не повинно. Щоб виправити це - складіть список всіх членів команди, від слова абсолютно, з їх фотографіями. Розмістіть цей список в полі зору, щоб приймати свідоміші рішення про розподіл обов'язків та передачу інформації.

Зробіть онлайн-зустрічі регулярними та обов'язковими

Знайдіть час, що оптимально підходить всій команді. Занесіть цю подію в календар і зробіть її щотижневою (або навіть частіше) та обов'язковою! Щоб відмінити, не прийти чи забути було неможливо, ну або тільки з дуууууууже важливих причин.

Простіше скасувати, якщо зустріч не потрібна, ніж збиратися терміново за декілька хвилин, створюючи додаткові проблеми в напруженому розкладі кожного. Якщо ви збираєтеся ситуативно, то ви ризикуєте виключити людей, які або занадто зайняті, щоб приєднатися, або яка з якихось причин не у вашому фокусі уваги.

Створіть віртуальну кав'ярню

Дуже постарайтеся та знайдіть час серед тижня для особистих апдейтів, невеликих бесід не про роботу. Це зберігає почуття товариськості.

Знайдіть спільні інтереси, створіть додатковий чат для занять спортом, мотивації та підтримки один одного. В кінці-кінців виділіть один вечір в місяць для онлайн-гри (зараз грають онлайн і в мафію).

Крім того, запровадьте норми, згідно з якими люди можуть регулярно телефонувати один одному при необхідності, а не чекати запланованих зустрічей.

Будьте ближче за екран ноутбука

Замість того, щоб покладатися виключно на месенджери та Trello, користуйтеся відеоконференціями, вебчатами, в крайньому випадку - телефонуйте. Ці форми спілкування більш особисті та дозволяють членам команди розуміти емоції один одного і підтримувати. До того ж це дозволяє детальніше обговорювати ідеї і в перспективі приймати кращі спільні рішення.

Дізнайтеся більше про один одного

Робота вдома створює нові загрози для відволікання та іноді призводить до непорозумінь. Чим краще ваша команда знає про оточення один одного, тим краще вони зможуть зрозуміти поведінку один одного.

Відомо, що фундаментальною помилкою атрибуції є тенденція пояснювати поведінку іншої людини як рису особистості, знижуючи при цьому вплив ситуації («він ніколи не говорить, він не вміє» замість «він намагається вимкнути звук, щоб уникнути фонового шуму в домашніх умовах»).

Влаштуйте віртуальний тур робочим місцем

Запропонуйте кожній людині показати команді свою домашню атмосферу і поділитися певним особистим контекстом. Нехай вони розкажуть, що може відволікати: діти, гавкіт собак, якісь специфічні звуки.

Мета - допомогти колегам розвинути розуміння робочого контексту іншої людини, щоб бути максимально чутливими до обставин один одного.

Такі періоди, як карантин, безумовно впливають на нашу взаємодію. Але кожна криза - це можливість не тільки досягати цілей, але і використати цей час, щоб спробувати нові способи роботи і переглянути старі припущення, які, ймовірно, допоможуть вам в перспективі.

Приєднуйтесь до Telegram-каналу Журналу СМРНК і отримуйте натхнення та інструментальні знання про розвиток власної справи

Або підписуйтесь на дайджест і раз на тиждень отримуйте email зі збіркою усіх нових статей

Якщо зручніше слідкувати в соц мережах: Facebook, Instagram

Купуйте у місцевих виробників!

2020-04-03T11:53:36.723Z

Пропонуємо дуже спрощену схему того, як відбувається кругообіг ваших грошей в природі після того, як вони покинули вашу кишеню.

Наприклад, якщо ви їх заплатили в супермаркеті за продукти, то це виручка супермаркета. З неї він заплатить:
1. Податки
2. Зарплатки
3. Постачальникам продуктів
4. Розділить прибуток між засновниками, якщо, звичайно, є що ділити.

ПОДАТОК на прибуток іде в загальнонаціональний бюджет, тобто не залишається в громаді. Якщо це національна мережа, то зареєстрована вона або в Києві (Сільпо, Велика Кишеня), або в іншому місті. Наприклад, АТБ - Дніпропетровська мережа.

А от ЄДИНИЙ ПОДАТОК, який платять ФОПи, повністю залишається в місті. Але в загальній сумі податкових надходжень в бюджет - це досить скромні суми. Особливо, якщо ФОПи 1ї і 2ї групи. Тому бюджетотворці недолюблюють ФОПів, але то вони зря! Ну, про це якось окремо поговоримо при нагоді.

ЗАРПЛАТИ платяться місцевим жителям, а значить залишаються в громаді. Працівники підуть в магазини і теж зроблять покупки. Якщо це покупки у місцевих підприємців і товари місцевих виробників, то ваші кошти продовжать мандрувати з кишені в кишеню не покидаючи міста і підтримуючи життя його жителів.

Із зарплат роботодавці заплатять податок на доходи фізичних осіб (ПДФО).

ВАЖЛИВО! Саме ПДФО є основним джерелом наповнення міського бюджету. Не податок на прибуток підприємств (лише комунальні підприємства платять його в міський бюджет), не єдиний податок ФОПів.

Тобто, саме наймані працівники зі своїх зарплат наповнюють місцевий бюджет. Але ж ви розумієте, що наповнюють вони його тільки тоді, коли у них є робота, а робота є поки їх роботодавець отримує прибутки, з яких він здатен заплатити ЗП, покрити витрати і сам прожити. Тому все одно корінь багатого міста - це успішні підприємці, які наймають багато місцевих людей і платять їм високі офіційні зарплати.

❗️ Хочете, щоб медики, вчителі та інші бюджетники отримували зарплати, щоб школи і поліклініки ремонтувалися і забезпечувались усім найкращим - КУПУЙТЕ У МІСЦЕВИХ ВИРОБНИКІВ і тримайте руку на пульсі міських витрат. Підказуємо, що пульс той краще за все нащупується на горлі розпорядників бюджетних коштів.

ПОСТАЧАЛЬНИКИ. Якщо супермаркет купує продукти у місцевих підприємств, то кошти, які ви витратили на їх продукцію в супермаркеті, за мінусом націнки супермаркета, перекочовують у кишені інших містян. Тому в супермаркетах ОБИРАЙТЕ МІСЦЕВЕ.

РОЗПОДІЛЕНИЙ ПРИБУТОК. Все, що залишається після покриття витрат супермаркета, - це прибуток. Його інколи розподіляють між власниками, а тому важливо, щоб власники були місцевими, бо тоді ці кошти продовжать свою живильну циркуляцію в економіці міста. Наприклад, черкаські супермаркети - це Абсолюти, Делікати, Гранд-Маркети (якщо ми когось пропустили, - пишіть у вашу дорогу редакцію і ми обов'язково доповнимо перелік).

ЕКСПОРТ. З точки зору міста - це продаж товарів і послуг за межі міста, не жителям міста. Тобто, навіть якщо ви продаєте не в Польщу, а у Вінницю (а краще в Київ!), то це міський експорт і це заводить кошти в міську економіку і допомагає запустити кошти в мандрівку, яку ми вам вже коротенько описали. Тому КУПУВАТИ продукти місцевого виробництва мають в усьому світі і побільше! Це запорука заможного міста.

А от ІМПОРТ - вимиває кошти з міста, тому людям, які хочуть зробити своє місто багатим, варто задатись задачкою ІМПОРТОЗАМІЩЕННЯ. Тобто, знайти дірки, з яких витікають кошти з міста і закрити їх товарами місцевого виробництва.

На цьому ми закінчуємо нашу коротеньку подорож кровоносною системою міської економіки і йдемо в сусідню кімнату няньчити дітей, бо карантин поки-що ніхто не відміняв. ;)

Стартап на $150, що став найбільшою мережею коворкінгів в Середній Азії

2020-03-20T05:52:28.873Z

3 факти про компанію ololo:

500+ резидентів
5 конференц холів, за які вони не платять оренду
750 подій за 2019 рік

Тепер пряма мова Даніяра:

1. Який момент став переломним у вашому бізнесі?

Таких моментів було багато. Один з них переживаємо прямо зараз, в черговий раз розбудовуємо компанію - спрощуємо структуру. Наша компанія "ololo" - це постійні зміни, ми схожі на людей, які раз у квартал сідають, переглядають всі свої речі і викидають непотрібне, навіть якщо з ним пов'язано багато спогадів. Це необхідно робити. Починаючи з запуску 1 лютого 2016 року і до цього дня переломні моменти - в нашому ДНК.

2. Що було найбільшим обмеженням і як вдалося його подолати?

Ми створюємо бізнес на ринку, який ще не існує, найбільше обмеження - це попит, який ми постійно створюємо. Наприклад, у нас є резиденти, які починали у нас, коли їх було двоє в команді, а зараз в цій же команді вже 50 осіб. Крім цього все більше людей звикає до формату коворкінг, переходячи до нас з кав'ярень і своїх квартир. Саме тому ми раді відкриттю інших коворкінг на наших ринках - в нашому розумінні ми всі разом розширюємо попит, збільшуємо пиріг, а не боремося за його шматок.

3. Яке найважливіше рішення щодо побудови бізнесу було прийнято?

Найважливіше рішення - створити цей бізнес. Довелося прорватися крізь багато страхів і стереотипів. Але ми зважилися на це саме тому, що інвестували в запуск всього 150 доларів. З тих пір нам легко приймати рішення, ми завжди ризикуємо малим, пробуючи нове.

4. Яка з зроблених по дорозі помилок стала найціннішою?

Ось чесно нічого з минулого не можу назвати помилкою. Наш підхід такий - ми експериментуємо, а значить будь-який негативний результат - це інформація. Помилкою було б не вчитися за підсумками експериментів, але, здається, ми все-таки добре навчаємося.

5. Що допомогло досягти успіху? Топ-3 переконання про себе, про свою сферу і життя, які просунули вас вреред.

Переконання 1: з нами нічого поганого трапитися не може. Як говорить Тоні Роббінс: "Life is happening for you, not with you".

Переконання 2. Люди прекрасні. Якщо дати людині розкритися, дати вибирати собі завдання, він зробить набагато більше, ніж той, хто знаходиться в умовах жорсткого контролю.

Переконання 3. Наші біди від страхів, а рецепт до процвітання - в любові. Те, що любиш, робити завжди страшно, але подолаєш страх і створюєш диво. Тому місія "ololo": Менше страхів, більше любові

6. Що надихає вас працювати і розвиватися?

Люди, які нас оточують. Ми вибираємо своє коло так, щоб у кожного було чому навчитися. Я захоплений і закоханий в людей в нашій команді, в наших резидентів. А коли йдеш на зустріч з улюбленими людьми, хіба можеш не відчувати радість?

7. Що можете порадити підприємцю, щоб заощадити час на типові помилки?

Менше страхів, більше любові!

Приєднуйтесь до Telegram-каналу Журналу СМРНК і отримуйте натхнення та інструментальні знання про розвиток власної справи

Або підписуйтесь на дайджест і раз на тиждень отримуйте email зі збіркою усіх нових статей

Якщо зручніше слідкувати в соц мережах: Facebook, Instagram

Парадокс бездумності

2020-03-17T07:47:08.661Z

За мотивами книги: Матс Алвессон, Андре Спайсер "Функціональна бездумність як перевага і недолік"

Ford Pinto

Вважається, що організації, в діяльності яких переважає інтелектуальна праця, автоматично приймають дуже розумні рішення. В цих компаніях працюють розумні люди і всі їхні дії осмислені, продуманні та виважені. Однак насправді і самі організації, і їх співробітники часто роблять найбезглуздіші кроки. Як це не дивно, у багатьох компаніях вітається бездумність, а схильність до міркування і аналізу не дуже. Керівники - прихильники "бездумного менеджменту", втручаючись в робочий процес, не дають підлеглим думати.

Замість того щоб активізувати застосування знань, багато з найвідоміших компаній стали бездумними машинами.

Ось одна тру сторі про "функціональну бездумність". Інженер Денніс Джой в 1970-х роках працював у Ford Motor Company. У відділі, що виявляє дефекти, які спричиняють списання автомобілів.

Багатьом хотілося б мати можливість тренувати на роботі свої інтелектуальні здібності, але єдине, що їм вдається потренувати, - це м'язи ніг, поки вони бігають в кафетерій, розташований в іншому крилі будівлі, щоб принести шефу кави.

Джою часто доводилося бувати в так званій "кімнаті жахів", - на складі пошкоджених машин, вірніше, того, що залишилося від них після аварій. Один спотворений автомобіль, Ford Pinto, справив на молодого інженера особливо моторошне враження. Він повинен був визначити, чи була ця аварія випадковістю або ж у моделі був істотний недолік. Своїми побоюваннями щодо Pinto Джой поділився з колегами, але ті сказали, що тривожитися нема про що. Вони переконали його, що звертатися з цим до керівництва компанії не варто. Наполягати на тому, щоб Pinto зняли з виробництва, Джой не став. Це було в 1973 році, а в 1978-му, вже після того, як машини цієї моделі неодноразово вибухали, в результаті чого гинули люди, компанія врешті-решт перестала їх виготовляти.

Часто умовою безтурботного існування в організації стає вміння утримуватися від того, щоб занадто багато знати.

Джой послідував принципу: "Не говори людям того, чого вони не хочуть чути". Як це не сумно, вчинок Джоя, точніше, відмова від нього, - саме звичайна справа в багатьох сучасних компаніях. Особливості корпоративної культури аж ніяк не сприяють тому, щоб люди багато думали.

Функціональна бездумність

Чому ж функціональна бездумність виявилася настільки поширеною серед розумової праці і бізнесу, заснованого на знаннях та інформації? Ця тенденція стала результатом обмеженості мислення, перетворення працівників у Fachidioten (нім. "Професійні ідіоти"), фахівців, які цікавляться тільки своїм предметом.

Розумні організації і розумні люди, які в них працюють, часто роблять бездумні вчинки просто тому, що вони працюють - принаймні на якийсь час.

Функціональна бездумність розуміється як "нездатність або небажання застосовувати свої пізнавальні та логічні здібності за межами якоїсь вузькї і замкнутої області". Її слід відрізняти від старої доброї безглуздості, хоча навіть звичайна, така звична всім корпоративна безглуздість теж може мати катастрофічні наслідки.

Найбільш спірні вчинки, які породжують масу проблем, роблять найрозумніші люди.

Функціональна бездумність відома також під назвою "вибіркова бездумності" і може бути по-своєму корисна - принаймні в короткостроковій перспективі. Співробітники не привертають уваги керівництва до їх прорахунків і недоліків роботи компанії. Нерідко вона навіть допомагає зробити хорошу кар'єру: працівник не створює зайвих проблем для начальства і не ризикує прославитися баламутом. Вона дозволяє підтримувати в колективі гармонійну атмосферу і пом'якшувати ситуації, що виникають між його членами. Оскільки функціональна бездумність так вигідна, в багатьох компаніях вона переважає як серед вищого керівництва, так і на більш низьких рівнях ієрархії.

Різновиди функціональної бездумності

Функціональна бездумність зустрічається в п'яти різновидах.

Бездумність, обумовлена поведінкою керівництва. Керівники компаній повинні бути прикладом для підлеглих, викликати у них захоплення. На ділі зазвичай буває інакше: багато працівників тільки і мріють про те, щоб начальники зі своїми пишномовними промовами перестали втручатися і дали їм спокійно працювати.
Бездумність, обумовлена правилами. Щоб компанія функціонувала, потрібні певні правила і процедури, але багато керівників надто ними захоплюються. У підсумку співробітники заповнюють нескінченні форми, що мають мало відношення до реальної продуктивності. Дотримання правил стає важливіше досягнення результатів.
Бездумність, обумовлена наслідуванням. Для компанії те, що вона робить, не так важливо, як те, якою вона постає перед зовнішньою аудиторією. На жаль, наслідування іншим організаціям зустрічається дуже часто. Відповідність очікуванням і моді виявляється важливим критерієм в роботі.
Бездумність, обумовлена брендом. Бренд може надавати сенс діям, які за інших обставин здалися б більшості співробітників просто безглуздими. Однак, якщо в реальності за брендом нічого не стоїть, у людей виробляється цинічне ставлення до роботи.
Бездумність, обумовлена культурою. Працівники беззаперечно підтримують хибні уявлення, навіть якщо факти їм суперечать. Люди беруть помилкові ідеї на віру, не замислюючись і покладаючись на корпоративні цінності або цінності спільноти.

Ознаки бездумності

Функціональна бездумність усуває всі сумніви, які могли б виникнути при вдумливому відношенні, і відкриває прямий шлях до успіху всім, хто готовий думати не дуже старанно. В результаті в короткостроковій перспективі можна отримати позитивні результати, але негативні прояви функціональної бездумності все одно дають про себе знати.

Люди не оцінюють реальність вихідних постулатів. Працівники не замислюються про те, наскільки вірні базові передумови, з яких вони виходять.
Людям не потрібні обгрунтування і причини. Люди не задають питання: "Навіщо?" Вони просто дотримуються правил.
Люди не думають про наслідки своїх дій. Працівники дбають лише про те, як виконати потрібні дії, навіть не ставлячи собі питання, чи є в ньому сенс.
Є проблеми з мотивацією. Люди не хочуть використовувати свої когнітивні здібності і стримують свій ентузіазм.
Оцінка ситуації не проводиться. Співробітники не оцінюють ефективність бізнес-моделі компанії. Нічого навколо не помічаючи, вони прагнуть до поставленої мети, ніби цінність її безумовна і не підлягає сумніву.
Надмірна довіра своїй емоційній реакції. Співробітники одержимі якимсь одним почуттям. Наприклад, новий продукт викликає у них таку бурю захоплення, що вони не тільки не намагаються виявити в ньому неминучі недоліки, але навіть не допускають думки про можливість їх наявності.
Сліпе слідування певним установкам. Це значно обмежує процес мислення. Наприклад, якщо в компанії приділяється велике значення лояльності, співробітники часом зі шкіри геть лізуть, щоб продемонструвати, що вони заодно з колективом, не думаючи про довгострокові наслідки.

"Бездумний менеджмент"

Бездумність працівників на керівних посадах, як і бездумність рядових співробітників, має свої характерні прояви.

Демонстрація влади. Для керівників - носіїв "бездумного менеджменту" самим звичним способом мотивації підлеглих виступає метод батога і пряника.
Спокуса. Відсутність змісту непомітна за слайдами презентацій PowerPoint, модними слівцями і незрозумілим професійним сленгом.
Абсолютизація. Керівник представляє всі свої дії як єдино можливі в даній ситуації, немов іншого шляху бути не може.
Опортунізм. Керівник організовує систему заохочень таким чином, щоб підлеглі не цікавилися діями начальства і не задавали незручних питань.

Фінансова криза, що вибухнула в 2008 році, свідчить про те, що бездумність просочилася в саме серце сучасного суспільства, нібито заснованого на знаннях.

Боротися з непохитними істинами - справа важка і часто невдячна. У багатьох випадках спроби протистояти бездумності ведуть до конфліктів, плутанини і в підсумку до нездатності прийняти рішення.

Розумні люди беруться до справи, використовуючи свої навички - вражаючі, але дуже вузько спрямовані. Успіхи в розробці фінансових інструментів і методів породили загальне захоплення і надію ... Інвестори почали вірити в здатність квантів творити чудеса.
"Бездумний менеджмент" дозволяє підтримувати рівновагу, яка всіх влаштовує, принаймні в короткостроковій перспективі. В результаті народжуються "бренди-пустушки", порожні гучні промови керівництва ... і модні псевдорішення.

Бездумність лікується

Якщо діяти правильно, можна вилікувати свою компанію від бездумності. Для початку слід викорінити "нев'янучий позитив" - прагнення до вічного оптимізму, що веде до виникнення небезпечних помилок. Будьте відкриті для нового досвіду, до криз і конфліктів. Для цього потрібно бути готовими "миритися з тривогою і страхом, переживати періоди невизначеності і не перешкоджати народженню нових ідей".

Люди перестали ставити неприємні запитання і стали приймати все на віру. В результаті виникла фінансова система, яку ніхто до кінця не розумів, але при цьому ніхто не вважав за потрібне в ній засумніватися.

Розвивайте "негативну здатність", яка вимагає вдумливості, вміння мислити критично і наявності наступних важливих складових:

Спостереження. Щоб розібратися в тому, що неочевидно, вдумливий спостерігач задає собі питання: "Що тут відбувається?"
Інтерпретація. Якщо ви вже зрозуміли, як йдуть справи, постарайтеся розібратися, як ставляться до цього інші люди. Антропологи формулюють питання так: "Що тут відбувається, на думку місцевих жителів?"
Сумнів. Задайтесь іншими, більш глибокими питаннями, наприклад: "З яких передумов ми виходимо?"; "З якої причини ми діємо саме так?"; "Які наслідки і значення цих дій в ширшій перспективі?" Шукайте у всьому внутрішній зміст; вас не повинно задовольняти тільки те, що лежить на поверхні.

Конкретні кроки

Щоб діяти з розумом, необхідно розібратися в найважливіших проблемах, що стоять перед організацією. У цьому допоможе критичне мислення. Направити хід думки в потрібне русло допоможуть:

Постійна робота з осмислення. Включіть і введіть в якості стандарту процедури аналізу і аргументації фактами в свої проекти і повсякденну роботу. Запитуйте: "Чому?"; "Які докази і факти?"; "Що це означає?"
Адвокати диявола. Співробітники, які беруть на себе цю роль, ставлять під сумнів вихідні положення при вирішенні питання і висувають контраргументи.
Розбір польотів. Постарайтеся зрозуміти, чому все сталося саме так, а не інакше. Це особливо корисно, якщо підсумок подій вас не влаштував. Запитайте у колег, що вони в наступний раз зробили б інакше. Якщо проект зірвався, запитайте у його учасників: "Що, на вашу думку, пішло не так?" Озброївшись новими відомостями, в роботі над наступним проектом ви, можливо, зможете діяти на випередження і уникнути повторення старих помилок.
Попередній аналіз. Не робіть нічого, поки заздалегідь не прорахуєте сценарії розвитку подій і детально проговорите кожен крок. І не забудьте проаналізувати попередній досвід за принципом розбору попередніх польотів.
"Новачки" і "чужаки". Уважно прислухайтеся до думки нових людей: вони можуть запропонувати вам свіжий погляд на ситуацію.
"Спілкування з незгодними". Заохочуйте і слухайте тих, хто вас критикує.
"Змагання та ігри". Проводьте роботу з колегами, спрямовану на те, щоб виявляти ознаки шаблонного мислення.
"Антилозунги". У більшості організацій популярністю користуються гучні, але порожні заклики, спрямовані на те, щоб викликати підйом оптимізму. Постарайтеся створити "анти-менеджерський діалект".
"Робоча група по боротьбі з бездумністю". Прийнято створювати окремі команди і робочі групи для роботи над новими проектами, структурами, системами, процедурами і видами діяльності. Однак відмова від подібних проектів у багатьох випадках виявляється більш розумним рішенням, ніж інвестиції в них. Створіть команду, яка буде розглядати нові ініціативи і вирішувати, які з них безперспективні. Відмовляйтеся від того, що не має практичного сенсу.

Стратегія протидії

Перетворити компанію з "бездумної" в "мислячу" - справа нелегка. Багато організацій влаштовані дуже складно і суперечливо. Буває, на перший погляд той чи інший крок здається бездумним, а на перевірку виявляється розумним, і навпаки. Протидія функціональній бездумності допомагає створити більш продуктивну і здорову робочу обстановку. План по боротьбі з функціональною бездумністю повинен включати в себе наступне:

Перш за все, ви повинні самі критично мислити і управляти своїми діями так, щоб виключити прояви "бездумного менеджменту".
Необхідно усунути фактори, що сприяють процвітанню бездумності. Зосередьтеся на роботі з культурними і колективними нормами. Нехай функціональна бездумність стане у вашій компанії проблемою суспільної значущості: обговорюйте її з колегами, щоб вони усвідомили її наявність і зрозуміли, як з нею боротися.
Запровадьте необхідні структурні зміни.

Приєднуйтесь до Telegram-каналу Журналу СМРНК і отримуйте натхнення та інструментальні знання про розвиток власної справи

Або підписуйтесь на дайджест і раз на тиждень отримуйте email зі збіркою усіх нових статей

Якщо зручніше слідкувати в соц мережах: Facebook, Instagram

Олександра Дікая: Як самостійно витягувати себе з труднощів

2020-03-12T13:39:17.914Z

В особливо важкі періоди я звикла витягувати себе сама.

Тому що лише я по-справжньому знаю, що відбувається у мене всередині. А значить не варто розраховувати навіть на найближчих людей, нажаль. Тому, усвідомлюєш це і починаєш мінятися.

В моїй формулі змін 4 компоненти:

ДИСТАНЦІЯ
Зупиняюсь, видихаю і кажу собі: "Ок, що означає ця ситуація з висоти всього життя?" Я ніби підіймаюсь високо над собою і дивлюсь на цей період, як на частину ландшафту. І розумію, що це пройде, просто період такий.

ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ
Я починаю жити так, ніби є тільки моя відповідальність. Ніби я зовсім одна і немає на кого покластися.
Не шукаю допомоги, а просто кажу собі: "Ніхто не прийде, все тільки в моїх руках". І стає простіше. Зникає контраст "очікування-реальність". Просто береш і робиш, а не чекаєш, що хтось щось вирішить.

ВІДДАВАННЯ
Звучить парадоксально, але, віддаючи, я знову наповнююсь. Наприклад, коли енергія зовсім на нулі, я іду підтримати когось, кому в цей період теж складно.

СТРУКТУРА
Сідаю і пишу щось по пунктах. Перетворюю емоційне в раціональне. І стає легше. Ніби прибирала в шафі і розклала все по поличках. Тоді і дихається легше і думається чистіше.

Саме зараз я переживаю важкий період. Але дистанціюючись я усвідомлюю, що це один із найщасливіших періодів мого життя. І запам'ятати я про нього хочу не дрібні складності, а радість.

Тому: ДИСТАНЦІЯ, ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ, ВІДДАВАННЯ і СТРУКТУРА.
Безмежна любов і тільки вперед!

Приєднуйтесь до Telegram-каналу Журналу СМРНК і отримуйте натхнення та інструментальні знання про розвиток власної справи

Або підписуйтесь на дайджест і раз на тиждень отримуйте email зі збіркою усіх нових статей

Якщо зручніше слідкувати в соц мережах: Facebook, Instagram

Чому ваш прибуток майже завжди зростає швидше, ніж продажі

2020-02-27T10:51:43.890Z

Магія масштабу в дії: збільшуєте продажі на 20%, а прибуток збільшується на 60%! "Ні, синку, це фантастика," - скажете ви. А я вам скажу, що це арифметика.

Хвилинка мікроекономіки

Маржинальний дохід, він же - маржинальний проибуток (contribution margin) - це різниця між виторгом та змінними витратами. Іноді його ще називають сумою покриття, бо це сума, яка залишається на покриття постійних витрат і формування прибутку.

Змінні витрати (V), нагадуємо, - це ті, які несе підприємець, лише якщо він виробляє і продає продукт. Ці витрати завжди змінюються пропорційно кількості вироблених і проданих продуктів чи послуг: матеріали, сировина, відрядна заробітна плата робітника (чим більше виробив, тим більше заробив), відсоток менеджера з продажів (чим більше продав, тим більше заробив), ПДВ, акциз і т.д.

Постійні витрати (F) - фіксовані, не залежать від обсягу виробництва і продажу.

Очевидно, чим більший обсяг реалізації – тим більший маржинальний дохід.

А фокус, який називається ефектом масштабу, ось в чому:

при збільшенні обсягу реалізації ваш прибуток може (і повинен!) збільшуватись непропорційно. Тобто, продали на 20% більше, а заробили, наприклад, на 40% чи на 60% більше.

Справа в тому, що ваші постійні витрати при збільшення обсягу виробництва не змінюються – на те вони і постійні! Збільшуючи обсяг виробництва на 20% ви будете платити ту ж суму оренди. І бухгалтеру ви заплатите таку ж заробітну плату. Збільшаться тільки ваші змінні витрати. І маржинальний дохід на одиницю продукції теж збільшиться. Бо суму постійних витрат ви розкидуєте на всю кількість проданої продукції, це значить, що при зростанні, у вас на одиницю продукції припадатиме все менше і менше постійних витрат.

Ви можете порахувати наскільки маржинальний ваш продукт:

Беремо наш місячний (або тижневий, якщо вам так зручніше рахувати) дохід від реалізації (S).
Віднімаємо змінні витрати (V).
Потім віднімаєте постійні витрати (F), які припадають на цей період (тиждень або місяць).

Це ваш прибуток.

P = S - V - F

А тепер збільшіть обсяг доходу (S) на 20%, змінні витрати теж виростуть на 20%. Віднімаємо збільшені на 20% змінні витрати. А тепер віднімаємо ТІ САМІ постійні витрати (оскільки збільшення обсягу виробництва на ці витрати не впливає).

Порівняйте дві цифри прибутку, на скільки відсотків він виріс?

А тепер вишенька на торті: При масштабуванні, ваші змінні витрати на одиницю продукції теж можуть зменшуватися. Наприклад, якщо ви починаєте закупляти сировину більшими обсягами і домовляєтесь з постачальником про знижку за оптові об'єми. Або взагалі починаєте купувати сировину напряму у виробника.

Подібна магія відбувається, і коли ви перетворюєте своє виробництво на конвеєр з глибоким поділом праці. Це коли кожна людина робить якусь просту операцію і передає виріб на наступну операцію. Або коли ви автоматизуєте виробництво і ці прості операції виконує вже не людина, а машина.

Як бачите, ніякої магії, чиста математика.
Бажаємо усім масштабів!

Приєднуйтесь до Telegram-каналу Журналу СМРНК і отримуйте натхнення та інструментальні знання про розвиток власної справи

Або підписуйтесь на дайджест і раз на тиждень отримуйте email зі збіркою усіх нових статей

Якщо зручніше слідкувати в соц мережах: Facebook, Instagram