АНО «Центр развития «Среда возможностей»

Как пережить период, когда нужно все и сразу: 7 советов

2021-12-26T17:24:40.677Z

В периоды высокой нагрузки происходит перенапряжение. Это влечет за собой когнитивные последствия: появляется заторможенность, забывчивость, рассеянность, сложности с логическим мышлением, путаница в мыслях, снижается способность к принятию решений. Если вы оказались в ситуации, когда все горит, позаботиться о своем ментальном здоровье стоит как никогда ранее. Делимся советами о том, как справиться с временной загруженностью.

1. СНИЗИТЬ ТРЕБОВАНИЯ К СЕБЕ

Вы и так переживаете непростой период и сталкиваетесь с высокой загрузкой. Дополнительные требования к себе, чрезмерная самокритика только усугубят ситуацию и приведут к выгоранию. Поэтому, если вы выполнили не все дела из вашего листа «to do», не ругайте себя и скорректируйте план на следующий день.

2. РАСПРЕДЕЛЯЙТЕ ЗАДАЧИ ПО СТЕПЕНИ ВАЖНОСТИ

В декабре перед праздниками нагрузка значительно увеличивается. Однако не стоит поддаваться общей панике: возможно, некоторые задачи, проекты можно закрыть в следующем месяце. После того как вы вычеркнете ненужные пункты, распределите оставшиеся по важности и срочности, используя маркеры. Например, красный — «срочно», зеленый — «важно». Пункты, где присутствуют оба цвета, в приоритете.

3. ВЫПОЛНЯТЬ РАССЛАБЛЯЮЩИЕ УПРАЖНЕНИЯ

Это могут быть дыхательные практики, рисование, игра на музыкальных инструментах, медитации, спорт — все, что приносит вам удовольствие и позволяет переключиться. Можно менять активности в зависимости от темпа: сначала взбодриться, а потом успокоиться.

4. ИЗБЕГАЙТЕ ПАНИКИ И НЕГАТИВНОГО ВЛИЯНИЯ

Паника, повышенная тревожность имеют свойство передаваться. Постарайтесь избегать людей и компаний с нежеланной для вас атмосферой и, наоборот, стремитесь к тем, с кем можно обменяться позитивными эмоциями.

5. ОСТАВЛЯЙТЕ ВРЕМЯ ДЛЯ ПЕРЕРЫВОВ В СВОЕМ РАСПИСАНИИ

Отдых стоит планировать заранее (иначе о нем можно забыть вовсе). На одну задачу необходимо тратить 52 минуты и затем делать перерыв на 17 минут.

Еще пластичнее: 10 курсов для развития гибкости мышления

2021-12-16T11:15:35.539Z

На сегодняшний день гибкость мышления — один из самых важных навыков. Он включает в себя критическое мышление, креативность и умение придумывать нестандартные решения в различных ситуациях: от конфликтов до создания креативных концепций. Делимся бесплатными курсами, которые помогут освоить и улучшить этот навык.

Курсы проводятся на английском языке. Есть русские субтитры.

Развитие креативности

Организатор: SUNY Online — университет штата Нью-Йорк
Продолжительность: примерно 19 часов

Этот курс подойдет тем, кто только исследует свои креативные возможности. Он поможет нащупать свои творческие суперспособности, научиться их применять для решения повседневных задач, а также студенты освоят навык генерирования креативных идей и их последующего анализа.

Креативное мышление

Организатор: Imperial College London
Продолжительность: приблизительно 20 часов

За 20 часов курса студенты освоят основы креативного мышления, познакомятся с инструментами креативности и видами мышления, а также научатся применять комбинации различных инструментов для креативного решения задач.

Искусство переговоров

Организатор: Калифорнийский университет в Ирвайне
Продолжительность: примерно 7 часов

Переговоры — важный навык, который также требует гибкости мышления. В рамках курса студент изучает и осваивает личные и поведенческие характеристики эффективного переговорщика. Участники обсуждают, как наделение полномочиями, власть и авторитет влияют на процесс и результат переговоров.

Переговоры и решение конфликтов

Организатор: Университет Маккуори, Австралия
Продолжительность: примерно 19 часов

Курс заточен на решение межличностных конфликтов в организациях. Этот тип конфликтов требует не только гибкости, но и умения быстро считывать всю доступную информацию в режиме реального времени и в кратчайшие сроки находить компромиссы, чтобы приводить к примирению всех участников, а также призывать окружающих к взаимному проявлению гибкости.

Превращение вызовов в возможности

Организатор: Калифорнийский университет в Сан-Диего
Продолжительность: примерно 10 часов

Гибкое мышление обладает одним из самых важных эффектов для современного человека — оно помогает преодолевать чувство тревоги. И именно этой стороне гибкого мышления обучаются слушатели курса Калифорнийского университета в Сан-Диего — они учатся смотреть на вызовы и задачи не как на испытания, а как на возможности для личностного и профессионального развития, чтобы в результате подыскивать для них креативные решения.

Откуда берется нервный смех и что с ним делать

2021-12-15T12:03:14.497Z

Смешно — не значит весело. Порой эта реакция возникает в самых неподходящих ситуациях, например когда другому человеку больно, а мы ничем не можем помочь. Таким способом мы пытаемся пережить стресс.

Смех — сложная и многогранная эмоция, которая далеко не всегда говорит о веселье. Психолог и нейробиолог Роберт Провайн из Университета Мэриленда изучил более 1200 «эпизодов смеха» и определил, что в 80% случаев это реакция не на юмор. Часто смех является механизмом психологической защиты от стресса. С помощью него человек пытается разрядить накопившееся напряжение.

Нервный смех имеет ту же форму, что и смех, связанный с юмором. Смех выполняет функцию саморегуляции. То есть обычно он ассоциируется со счастьем и может помочь снизить нервозность. Также смех в сочетании с нервозностью сигнализирует другим людям, что они должны помочь снизить эту нервозность. Когда мы испытываем чрезвычайно сильные эмоции, такие как глубокая грусть или нарастающее беспокойство, мы можем чувствовать себя физиологически подавленными.

Смех — это один из механизмов, который помогает регулировать эмоциональное состояние

Для смеха и юмора необходимы два процесса: Одна часть мозга сигнализирует о потенциальной угрозе, но вслед за ней другая часть не получает подтверждения этому сигналу, что позволяет прийти к выводу о ложной тревоге. В результате пациент начинает бесконтрольно смеяться и хихикать.

В эссе «Почему мы смеемся» Алекса Ликермана, доктора медицины, говорится о том, что нервный смех — один из наиболее зрелых защитных механизмов и может рассматриваться как сигнал психологического исцеления. Как только мы можем пошутить над чем-то ужасным, мы косвенно сообщаем, что пережили это.

Есть много примеров реагирования на отрицательный или положительный опыт противоположной ожидаемой эмоцией. Можно плакать на свадьбе или смеяться на похоронах. Кларк называет переживание одной эмоции, нормативно совместимое с другой эмоцией, «диморфным» выражением эмоции. Так, смех позволят замаскировать истинные эмоции, например стыд, в случае когда вы сделали неприятно другому человеку.

Как справляться с нервным смехом?

настроиться, успокаивая себя, прогуляться, чтобы освободиться от напряжения, сделать дыхательные упражнения и продумать ход сценария;
частые общения для обучения управлению эмоциями и подбора подходящих реакций: конфликтных и печальных, чтобы реже подвергаться стрессу;
обращение за консультацией психотерапевта, чтобы исключить влияние болезни;
представление пугающего и страшного действия, как яркой и чёткой картины;
подумать о повседневных скучных делах;
занять руки ничего не значащим делом: накручивать на палец прядь волос, поправить косынку или галстук, одёрнуть пиджак;
постараться выйти, чтобы подышать, выпить воды, привести мысли в порядок.

Тренды обучения 2022

2021-12-12T18:08:38.386Z

Новый 2022 год уже не за горами. Мир так быстро меняется, и системы обучения обязаны успевать за ними. Потому мы внимательно следим за всеми новшествами и тенденциями в сфере образования, чтобы адаптироваться и меняться под условия нового времени. Предлагаем осмыслить 6 трендов обучения будущего:

Тренд № 1: Lifelong Learning или Обучение всю жизнь

«Век живи – век учись тому, как следует жизнь». Главная суть тренда - учиться нужно всегда, всегда нужно расти и развиваться ведь стагнация ничем не лучше деградации.

В 21 веке непрерывное обучение стало невероятно популярным, люди осознали важность саморазвития (одна из причин – постоянная конкуренция на работе, в личной жизни и т.д.). Информационный поток окружает нас 24/7/365, новости, события, новые открытия, всё это обновляется с невероятной скоростью, роботы и искусственный интеллект заменяют людей. Доходит до того, что между выпускным и первым рабочим днём знания уже устарели. Именно поэтому так важно обучаться всегда, обучаться везде и ни на секунду не останавливаться.

Тренд № 2: Тотальная цифровизация

Цифровизация образования происходит уже довольно долго, но лишь в последние годы она набрала такой масштабный ход. Цифровизация – это внедрение современных технологий в ту или иную сферу жизни человека, в данный момент речь идёт об образовании. Поэтому каждую среду мы делимся полезной информацией о цифровизации (#digitalсреда)

Тренд № 3: Геймификация образования

Слова Шекспира о нашей жизни отдаются в умах каждого поколения. Через игровой процесс даже обучаться становится легче. Игры и развлечения стали настолько неотъемлемой частью образовательного процесса, что появился даже специальный термин в английском языке, образованный от слияния слов «обучение» и «развлечение» – Edutainment.

Геймификация – внедрение в образовательный процесс элементов игр и развлечений – помогает школьникам и студентам в процессе обучения развивать креативное и адаптивное мышление, совершенствуя свои soft skills, без которых невозможно выживать в современном мире.

Тренд № 4: Дополненная и виртуальная реальность

Казалось бы, только недавно в наш мир ворвались технологии VR и AR, а сейчас они уже вовсю используются везде. При правильном подходе это позволяет погрузиться в процесс гораздо глубже, сделать его более объёмным, уникальным и увлекательным. Виртуальная и дополненная реальность повышают границы восприятия, позволяют нагляднее и обширнее оценить различные моменты. А в некоторых моментах теория и практика и вовсе становятся одним целым.

Тренд № 5: Активная работа над проектами

Проекты гораздо ближе к реальным кейсам, которые ждут нас в реальной жизни. Участие в проектной деятельности ведет к росту личной ответственности и осознанию своей роли в самостоятельной работе.

Тренд № 6: Методология Agile и Scrum

Уже привычные нам Agile и Scrum становятся трендом и в образовании. В узком понимании Agile – это собирательное слово для большого количества «гибких» подходов, которые применяются при создании и разработке продуктов программного обеспечения. В более широком, Agile – определенный склад мышления и особенности, которыми характеризуются все эти подходы. И если обращаться к более широкому подходу, то можно прийти к идее, что Agile можно реализовать не только в IT-сфере.

Scrum принято считать за фреймворк, каркас, основу, структуру Agile-подхода.

Scrum исходит из идеи четкого распределения ролей, задач и процессов. Над каждым проектом работает определенная команда специалистов, а их действия координирует заказчик и scrum-мастер. Это два разных человека и у каждого разные задачи: первый следит чтобы итоговый продукт соответствовал задачам, которые на него будут возлагаться, второй же – контролировать действия команды и направлять в нужную сторону в случае необходимости. Вся работа будет состоять из коротких этапов длиной в 1-2 недели – спринтов. На плече каждого работника возлагаются конкретные задачи и каждый ответственен за итоговый результат. Такой подход позволяет быстро создать продукт, поддерживать высокую мотивацию команды и не тратить время и деньги на неэффективные действия.

Заключение

Мы надеемся, что вы смогли отметить что-то интересное для себя. Если у вас остались вопросы или предложения – пишите в чат Мобильный тренинг.

Что такое треугольник Карпмана и как выйти из него на работе

2021-12-05T20:53:04.037Z

Взаимоотношения с коллегами могут развиваться по тем же схемам, что и отношения с родственниками или партнером. Одна из таких схем — треугольник Карпмана. Разбираемся, что это такое и как из него выйти
Что такое треугольник Карпмана

Треугольник Карпмана — это модель созависимых отношений, в которых участвуют трое:

Преследователь, Жертва и Спасатель. Каждый из них играет определенную роль. Преследователь нападает на Жертву, контролирует ее и доминирует над ней; Жертва страдает и винит в своем состоянии обстоятельства и других людей; Спасатель защищает Жертву, тем самым убеждая ее, что она не может решить проблему своими силами.

Из таких отношений очень сложно выйти, потому что участники сами непроизвольно воспроизводят эту модель и часто на самом деле не стремятся освободиться от нее.

Правила, по которым работает эта модель, сформулировал американский психиатр Стивен Карпман в 1968 году. Он назвал ее «Драматический треугольник». На его вершинах находятся Преследователь и Спасатель, нависая над Жертвой. При этом участники на самом деле не являются ни жертвами, ни преследователями, ни спасателями. Но однажды выбрав этот сценарий (сознательно или бессознательно), они продолжают играть выбранные роли, хотя могли бы решить конфликт и выйти из некомфортной ситуации.

В чем опасность попадания в треугольник

Ловушка этой модели в том, что каждому участнику по-своему дорога его позиция. Действующие лица не работают над решением конфликта, потому что получают в ней выгоду, и не хотят покидать игру. Например, на первый взгляд сложно увидеть, какие бонусы получает Жертва. Но на самом деле эта роль позволяет человеку не нести ответственность за свою жизнь и к тому же всегда гарантирует поддержку Спасателя.

Другие роли в треугольнике тоже имеют преимущества. Преследователь с упоением наблюдает за подтверждением своей силы через абсолютный контроль и агрессию. Спасатель регулярно подпитывает уверенность в собственной ценности, инвестируя все больше сил в Жертву и сильнее привязывая его к себе.

Где формируются драматические треугольники

Модель Карпмана может проявляться — а иногда жить годами — в любых типах отношений, от романтических до рабочих. В семьях часто можно наблюдать родителя-Преследователя, который воспитывает ребенка-Жертву в исключительной строгости и ругает его за любые проступки, и родителя-Спасателя, который всегда встает на сторону ребенка и критикует партнера. В парах три роли могут распределяться между двумя людьми, причем эта «игра» порой разворачивается в течение одного часа, например, в ссоре. Один партнер чувствует себя ущемленным и жалуется другому, но тот, после тяжелого дня, вместо утешения обвиняет первого в излишней чувствительности. Конфликт углубляется, Преследователь раскаивается, и перевоплощается в Спасателя — и так до бесконечности.

Роли в треугольнике Карпмана

Посмотрим подробнее на действующих лиц треугольника и их позиции в конфликте:

Жертва.

Позиция — «бедный я!» Жертва видит себя угнетенной, бессильной и беспомощной. Она отрицает любую ответственность за негативные обстоятельства своей жизни и пассивно ждет спасателя — или даже активно ищет его, только бы не брать на себя принятие решений. Людям в этой роли свойственно думать, что другим везет больше, винить в своих проблемах обстоятельства и сетовать на непринятие себя другими.

Преследователь.

Позиция — «это все твоя вина!» Преследователь критикует и обвиняет Жертву, заставляет ее чувствовать себя угнетенной угрозами и издевательствами. Преследователи цепляются за ощущение контроля и силы, доказывают свою важность себе и миру, на самом деле не решая никаких проблем.

Спасатель.

Позиция — «позволь мне тебя спасти!» Спасатель упорно тратит собственные силы на «спасение» других людей, находя в этой деятельности отдушину. Каждому Спасателю нужна Жертва, которая примет его альтруизм. Движет им, в первую очередь, собственное эго, которое подпитывается чувством значимости и превосходства над Жертвой. Он заинтересован в том, чтобы Жертва оставалась беспомощной, ведь тогда можно будет вечно ее спасать и ощущать свою ценность. Спасательство нельзя путать с реальной помощью, которая оказывается точечно и по запросу.

Драматический треугольник не статичен, внутри него бурлит и развивается конфликт. Один и тот же человек в разные моменты может выступить во всех трех ипостасях. Решив отомстить, Жертва может стать Преследователем, а Спасатель может занять позицию Жертвы, когда ему покажется, что тот, кого он спасал, недостаточно ему благодарен. Сам Карпман утверждает, что «драма начинается, когда роли определены, и развивается до тех пор, пока происходит смена ролей».

Как выйти из треугольника Карпмана

Елизавета Муратова говорит, что если на работе вы вдруг чувствуете, что соответствуете одной из ролей драматического треугольника, то это сигнал провести аудит своих задач — функциональных и эмоциональных.

Функциональные задачи — это дела, которые можно записать в ежедневник: подготовить отчет, встретиться с деловыми партнерами, сформулировать концепцию нового продукта.

Эмоциональные задачи — это попытки получить нематериальные ценности. Например, добиться одобрения руководителя или повысить свой статус в рабочей иерархии.

В драматическом треугольнике люди решают именно эмоциональные задачи. И если задержаться в нем надолго, есть риск потратить время на конфликт, а не на работу.

Например, работник считает, что заслуживает повышения, но его пока не предвидится. Время от времени он срывается на критику в адрес руководства и решает работать вполсилы, думая, что посылает этим сигнал о своем недовольстве. Вместо этого он мог бы попросить о встрече со своим менеджером и обсудить карьерные перспективы.

Понять, какую роль в треугольнике драмы вы играете, и решить, хотите ли это делать. Выйти из треугольника реально с любой позиции, роль Жертвы в нем не равнозначна положению заложника — как и две другие. От навязанных ролей также можно отказываться: если Жертва приметила кандидата на роль своего Спасателя, он не обязан идти у нее на поводу.
Научиться нести ответственность за свои решения — будь то решение уволиться или продолжать работать в этой компании и с этими коллегами. Например, если у работника слабое здоровье, ответственность за медицинские последствия переработок несет он сам, а не его руководитель. У него есть право отказаться или сменить работу — действовать проактивно.
Проанализировать, нет ли перегруза в других сферах жизни, и не оттуда ли исходит желание побыть жертвой или агрессором.
На руководящей позиции — следить за равномерным распределением ответственности в команде и помнить, что проблемы решаются в диалоге, а недосказанности усугубляют конфликт.

Пять мифов о менеджменте

2021-11-28T19:28:28.324Z

Стивен Банги

Мы разрабатываем теории, чтобы объяснить опыт. Научные теории часто воспринимаются как универсальные, но впоследствии выясняется, что они применимы лишь частично. Физика Ньютона многое объясняет в природе Земли, но Эйнштейн показал, что она не объясняет устройство Вселенной.

Если это так в науке, то справедливо и в практике управления. В науке ключевым является вопрос: «Это истина?» В менеджменте — «Это работает?» Контекст здесь крайне важен. Многие идеи, разработанные визионерами в сфере менеджмента, полезны только в конкретном контексте. Проблема возникает, когда эти идеи начинают использовать так, как будто они являются универсальными истинами. И тогда они превращаются в мифы, а мифы могут увести нас в сторону.

Рассмотрим подробнее пять наиболее распространенных идей-мифов, которые я чаще всего встречаю во время работы с клиентами, а также обозначим причины и границы их применимости.

1. Успешные компании ставят перед собой амбициозные цели

В 1994 году Джеймс Коллинз и Джерри Поррас опубликовали ставшую бестселлером книгу «Построенные навечно» об «успехе компаний, обладающих видением». Авторы называли важным слагаемым успеха постановку «больших, наглых, амбициозных целей».

Почему идея оправдана

Иногда предприниматели-визионеры находят новые возможности удовлетворить необеспеченные потребности клиентов. Они ставят, на первый взгляд, непосильные цели, берут на себя огромный риск и добиваются успеха. Мы редко слышим о многочисленных визионерах, потерпевших неудачу.

Как эта идея может увести в сторону

Проблемы возникают, когда цель нелогична, ситуация требует упорных постепенных улучшений, а организация работает на грани возможностей.

Компаниям необходимо постоянно помнить о фундаментальных допущениях, лежащих в основе их успеха. Ставить, на первый взгляд, неосуществимые цели, которые заставляют сомневаться в этих допущениях, — один из способов их обновить, но это не должно становиться привычкой. Привычкой должны стать сомнения в допущениях.

2. Задавайте направление с помощью плановых показателей

В начале 1992 года Роберт Каплан и Дэвид Нортон опубликовали в Harvard Business Review статью под названием «The Balanced Scorecard» («Сбалансированная система показателей») и продолжили тему в 1996-м одноименной книге, ставшей бестселлером. В ней они предлагали дополнить финансовые единицы измерения показателями, касающимися клиентов, бизнес-процессов и обучения. Получившаяся в результате «система» должна была функционировать как «интегрированная система стратегического управления», где каждая единица является «элементом причинно-следственной цепи, сообщающей смысл стратегии бизнес-подразделения организации».

Почему идея оправдана

Чтобы реализовать стратегию, вам нужно знать, какие последствия имеют ваши действия и правильное ли это направление для вас. Для этого необходимо измерять ряд переменных, а не только финансовые показатели (вспомните для сравнения приборную панель автомобиля).

Измерения должны составлять систему поддержки решений, позволяющую менеджерам корректировать свои действия и адаптироваться к меняющейся ситуации. За большинством метрик необходимо следить, чтобы получать информацию о происходящем. Несколько тщательно отобранных метрик могут стать плановыми показателями, определяющими, чего вы хотите достичь.

Но это не означает, что необходимо превратить всю приборную панель в систему, состоящую исключительно из плановых показателей.

Как эта идея может увести в сторону

Если вашу стратегию будет определять система показателей, то вы можете начать путать одно с другим. Такая суррогатная подмена — типичная ловушка. Еще больше сложностей возникает, когда вы пытаетесь управлять согласно нескольким целям.

Представьте, что вы отправились в путешествие на автомобиле. Установить цели прибыть в 17.30, ехать со средней скоростью 70 км/ч и расходом топлива 6 л/100 км не то же самое, что «приехать вовремя, но не превышать скорость и расходовать топливо экономно». Вы не можете просто смотреть на цифры. Чтобы придумать, что делать, вам нужно активно понимать, что происходит. Если вы ведете машину, то вы смотрите не на приборную панель, а на дорогу. Если вы ведете бизнес, то неплохо бы иногда поступать аналогично.

3. Нужно победить в войне за таланты

В 2001 году несколько партнеров компании McKinsey опубликовали книгу под названием «Война за таланты» на основе исследования, проводившегося компанией в 1997 году. С тех пор и многие другие авторы анализировали различные битвы этой войны — например, борьбу за специалистов-женщин, за кадры в Китае, за лучшие умы цифровой отрасли.

Почему идея оправдана

Действительно, существуют доказательства того, что в каждой компании есть несколько высокопроизводительных сотрудников, вносящих непропорционально высокий вклад в ее успех. Поэтому многие отделы кадров занимаются развитием персонала, и в большинстве корпораций имеются программы для работников с высоким потенциалом.

Как эта идея может увести в сторону

Деятельность организации зависит от знаний, суждений и навыков не только нескольких самых способных сотрудников, но и от основной массы остальных среднестатистических работников. Она также зависит от эффективности организационной системы, в которой они все трудятся. Поэтому не следует фокусироваться на самых талантливых, и стоит с осторожностью относиться к понятию «таланта».

4. Компаниям нужны лидеры, а не менеджеры

На протяжении большей части ХХ века основной частью работы менеджера считалось «администрирование». Когда в 1908 году при Гарвардском университете была основана Гарвардская высшая школа делового администрирования, ее выпускники стали получать квалификацию под названием «магистр делового администрирования», или MBA. В начале 1990-х годов, отказавшись от слова «администрирование» в названии, школа по-прежнему присваивает квалификацию MBA, но больше не учит менеджеров управлять компаниями.

Почему идея оправдана

Менеджеры ставят во главу угла «рациональность и контроль», они выполняют свою работу бесстрастно, если не сказать пассивно. Чтобы убедить людей в правильности своего решения, менеджеры вынуждены постоянно балансировать между противоположными точками зрения. С другой стороны, работа лидеров всегда связана с риском, по отношению к любой задаче они занимают деятельную позицию. Они не реагируют на события, а сами генерируют идеи. В стабильной, предсказуемой среде компаниям нужны менеджеры, но в непредсказуемом мире постоянных изменений они нуждаются в лидерах. Сегодня, по-видимому, они нужны нам как никогда. Менеджеры, с другой стороны, могут быть дружелюбными, но они немного скучные и явно старомодные.

Как эта идея может увести в сторону

Признав, как важно лидерство, мы превратили его в навязчивую идею, и лидеров — в знаменитостей и героев. Мы все больше приписываем успехи компании ее лидерам, особенно CEO, и все меньше самой организации.

Фундаментальная проблема заключается в том, что лидерство и менеджмент — это не виды деятельности разных людей, а разные роли одного и того же человека. Все руководители должны как рационально управлять ресурсами, так и вести за собой людей и мотивировать их. Некоторые лучше справляются с одной ролью, чем с другой, но каждой организации нужны обе. Если высокомотивированные люди плохо организованы и не имеют инструментов для работы, они никуда не придут.

5. Никаких правил

Все мы ненавидим бюрократию. Мы тратим на нее время, она душит творчество и заставляет уделять внимание внутренней бумажной работе, а не внешнему взаимодействию с клиентами.

Почему идея оправдана

Многие современные, быстрорастущие организации построены вокруг общих ценностей и принципов: «все внимание клиентам», «побеждайте и проигрывайте командой», «рискуйте и учитесь на ошибках», «тратьте деньги компании как собственные» и т. п. При создании внутренней устойчивости они полагаются на культуру, а не на процесс. В результате люди получают возможности и веру в себя, и идеи оцениваются по заслугам. Все работают вместе, руководствуясь общим видением. Структура минимальна, иерархия горизонтальна, насколько это возможно, и процессы могут быть любыми, лишь бы достичь результатов. Но это еще не все.

Как эта идея может увести в сторону

Совещаний становится больше. Они посвящены тому, чтобы получить поддержку влиятельных стейкхолдеров или прояснить структуру ответственности, полномочий по принятию решений и конфликтующие приоритеты разных команд. Люди тратят все больше времени на то, чтобы разобраться во внутренних сложностях организации, которая становится высокополитизированной.

Цель структуры — рациональным образом распределить права на принятие решений. Хорошая структура отражает иерархию главных задач, выполняемых организацией, и на каждом уровне существует ясная ответственность за принятие решений. С хорошо выстроенными процессами все будут понимать, как работает организация, и тратить энергию на борьбу с внешним хаосом. Чтобы справиться с непредсказуемостью внешнего мира, нужно создать предсказуемость внутри.

Неочевидные действия, которые портят первое впечатление

2021-11-22T12:48:23.684Z

Создавать положительное первое впечатление важно: от этого зависит судьба последующего общения. Большинство знают о таких базовых негласных требованиях, как опрятный внешний вид, вежливый тон. И все же есть ряд неочевидных деталей в поведении, которые портят первое впечатление. Давайте бсудим:

1. Задавать личные вопросы человеку, которого вы видите впервые.

Нарушить личные границы других крайне легко, а вместе с этим и вызвать отторжение. Даже если ваш собеседник кажется дружелюбным и открытым, не спешите с темами личного характера. К таким обычно относятся семья, личная жизнь, заработок, собственность, верования. Они не являются запретными, но вряд ли подойдут для обсуждения на первой встрече.

2. Постоянно уводить глаза

Для установления доверительных отношений важен зрительный контакт. Он усиливает активность автономной нервной системы и тем самым усиливает внимание собеседника. В то же время долгий контакт может отпугнуть.

Ученые из Университетского колледжа в Лондоне определили длительность среднего зрительного контакта. Так, перед тем, как люди почувствуют себя неловко, проходит примерно 3,3 секунды.

3. Намеренно привлекать внимание

Даже если знакомство с этим человеком имеет для вас большое значение, попытки искусственно понравиться ему и привлечь внимание могут, наоборот, оттолкнуть. Неестественное поведение проявляется в беспричинном смехе, ложной скромности, неоправданно повышенных интонациях и частом употреблении вежливых слов.

4. Слишком много говорить

Бесконечный поток речи может утомить любого собеседника — даже близкого друга, которому вы решили излить душу. В разговоре с малознакомым человеком уместны паузы, равноправный диалог, в котором вы являетесь активным слушателем.

5. Слишком часто заглядывать в телефон

Многие знают о правилах этикета по отношению к гаджетам, но все равно их нарушают, причем иногда это происходит неосознанно. Мы можем взять телефон в руки, если немного переживаем или хотим уйти от ответа на вопрос: так называемая смещенная активность позволяет снизить уровень стресса. Однако подобные отвлечения не помогут вам установить контакт с собеседником. Поэтому лучше убрать гаджеты из зоны видимости.

6. Избегать спора и соглашаться со всем

Спор ради спора неуместен ни на первой встрече, ни на какой-либо другой. Однако же если возникают несогласия не без причины, их не стоит игнорировать и тем более безвольно принимать чужую точку зрения. Можно аргументировать свое мнение и выслушать другого.

7. Обращаться с неожиданными просьбами и заданиями

Не стоит нагружать нового знакомого неожиданными просьбами или заданиями: это накладывает определенные обязательства. Возможно, ваш собеседник к ним не готов. Целью первой встречи, как правило, является знакомство — и не более.

А какие еще действия могут испортить первое впечатление?

Делитесь в комментариях мобильного чата.

Как стать лидером: что нужно уметь и какой стиль управления выбрать

2021-11-21T15:55:31.101Z

Что такое лидерство

Лидерство — это общественное влияние, которое объединяет других и мотивирует прикладывать максимальные усилия для достижения цели. За лидерами идут не из-за формальной власти и полномочий, а из-за доверия и уважения. Хотя эти вещи далеко не всегда взаимоисключают друг друга.

Разница между лидером и управленцем

Стоит отличать формальных менеджеров и настоящих лидеров. Например, в Древнем Риме существовали рабы-управляющие — невольники, следившие за ходом работ и контролировавшие своих товарищей по несчастью. Они руководили, но не были лидерами, способным повести за собой людей. Но таким стал Спартак — раб-гладиатор с лидерскими качествами. Именно он смог возглавить величайшее восстание древности.

В организации роль менеджера и лидера может играть один и тот же человек. Но так происходит не всегда. Вот чем они отличаются.

Менеджер:

следит, чтобы подчиненные работали;
фокусируется на рациональности и контроле;
стремится сохранять корпоративные структуры и работать в их рамках;
является обычным звеном в управленческой иерархии;
заботится о благополучии сотрудников.

Лидер:

вдохновляет последователей;
привык рисковать ради внедрения инноваций;
не заботится о сохранении существующих структур, если этого требует цель;
может проявлять независимость;
ставит ценность результата выше личных проблем команды и своих собственных.

Каким бывает лидерство

Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис и Энни МакКи определили шесть стилей этого типа управления. Они по-разному влияют на эмоции людей и проявляют наибольшую эффективность в конкретных условиях. Поэтому их нужно комбинировать и варьировать.

Визионер. Подходит, когда компании нужны новые направления роста и видение будущего. Такой лидер определяет цели и предоставляет команде возможность самой найти лучший путь к ним. Основная эмоция, которую он вызывает, — вдохновение.

Коуч. Полезен для подтягивания отстающих сотрудников. Он помогает советом и поддерживает, увязывает личные цели подчиненных с бизнесом. Последние ощущают заботу о себе и рост мотивации.

Аффилативный лидер. Незаменим, если команде не хватает гармонии: часто возникают конфликты и люди не доверяют друг другу. Он решает спорные ситуации, сглаживает углы и укрепляет группу. Это заряжает сотрудников оптимизмом и дарит им чувство сплоченности.

Демократ. Нужен командам, в которых много высококвалифицированных специалистов. Он прислушивается к ним и принимает совместные решения, основанные на плюрализме мнений. Сотрудники ощущают свою значимость и профессионализм.

Ведущий. Пригодится, когда нужны быстрые результаты. Лидер задает высокую планку эффективности и сам активно вовлекается в процессы. При этом стиль может негативно влиять на сотрудников, вызывая у них выгорание и истощение.

Командующий. Необходим во времена кризисов и сложных ситуаций. Он может принимать непопулярные решения ради спасения бизнеса и давать безапелляционные приказы. Подчиненные при этом испытывают подавленность.

Как стать лидером

Чтобы люди захотели следовать за вами, нужно выработать определенную модель поведения. Для этого потребуется изменить некоторые подходы и свое отношение к повседневным вызовам. Тогда лидерский взгляд на вещи станет для вас системным, а вскоре это станет заметно и окружающим.
Берите на себя больше ответственности. Воспринимайте ошибки и неуспехи команды как свои собственные — отчитываясь за них перед руководством, вы выступаете в роли защитника для всей группы
Заражайте других своими идеями. Пробуйте новые подходы, делитесь необычными предложениями и выходите за устоявшиеся рамки.
Станьте тем, кому доверяют и на кого полагаются.Чтобы завоевать такой статус, играйте честно, выполняйте обещания и не подводите коллег и руководство.
Улаживайте конфликты и поддерживайте дружелюбную атмосферу в команде
Учитесь слушать других и видеть то, что остальные не замечают. Это полезно, чтобы внедрять инновационные идеи и формировать жизнеспособные образы будущего, к которым будет стремиться команда.

Что такое асимметрия информации

2021-11-01T20:14:25.169Z

Наша жизнь — это обработка и операции с информацией. Мы используем все данные, которые можем получить, чтобы принять то или иное решени. Но в такие моменты мы сталкиваемся с ситуацией, когда одна из сторон договора знает немного (или много) больше, чем вторая.

Что такое асимметрия информации?

Асимметрией информации называют неравномерное распределение знаний между различными участниками коммуникации. Термин этот пришел из микроэкономической теории и в основном касается отношений, где задействованы деньги и другие экономические ресурсы.

Например, когда человек приходит покупать новую технику и ищет что подешевле, продавец может предложить ему товар, бывший в употреблении или вообще купленный с рук. Если продавец недобросовестный, то он даже не упомянет об этом, в то время как покупатель, заинтересованный в собственной выгоде, может и не задуматься о том, почему новый телефон стоит так дешево, для него главными факторами покупки станут цена и обаяние продавца. В тот момент, когда один из участников заключающегося договора не до конца честен со второй стороной, возникает асимметрия информации.

Так, человек, который покупает машину, готов заплатить меньшую цену, потому что не знает, попадется ли ему хороший автомобиль или машина со скрытыми дефектами. Если предположить, что каждый человек будет занимать аналогичную позицию, на рынке произойдет отрицательный отбор и хорошие автомобили потеряют конкурентное преимущество.

Виды асимметрии информации

Всего их два, и определяются они последствиями этой асимметрии:

Скрытые свойства
Это, например, дефекты, о которых не знает вторая сторона контракта. Например, когда вы устанавливаете приложение и узнаете, что в нем большая часть функций может быть разблокирована только при покупке дорогой подписки, а до тех пор, пока вы ее не оплатите, вам будет показываться реклама каждые 10 минут.

Моральные риски
Это действия, которые выполнила или не выполнила одна из сторон договора. Например, вы наняли на работу сотрудника, с которым условились о выполнении ряда задач к определенному сроку. В результате из стороннего источника вы понимаете, что сотрудник не работал сам, а плагиатил чужую работу, чуть-чуть переставляя местами слова или перевешивая бантики, что привело к моральным и имиджевым рискам.

Асимметрия информации не всегда является синонимом мошенничества или злого умысла. Она может быть и следствием легкомысленного поведения или просто распространения ненадежной информации, которая меняет расстановку сил на рынке.

Даже оставленный под каким-нибудь товаром или услугой отзыв может сдвинуть чашу весов в пользу продавца или покупателя. Одним из способов преодоления асимметрии является фактчекинг — внимательная и вдумчивая проверка предоставляемой вам информации.

Фактчекинг — проверка информации на достоверность.

Противоположность факта — фактоид. Это сомнительная информация, которую принимают за правду. Фейки быстро распространяются в СМИ и формируют у людей ложное понимание ситуации.

Фактоиды создают по разным причинам: чтобы развлечься, создать резонанс, манипулировать общественным мнением или просто по тупости переписывают друг за другом.

Ригидность: что это и как она мешает мыслить шире

2021-10-25T16:55:12.020Z

Упрямство, зацикленность и педантичность — типичные признаки психологической ригидности. Как ее распознать и можно ли от нее избавиться ?

Что такое ригидность в психологи

Психологическая ригидность — это черта личности, которая характеризуется сильным сопротивлением или неспособностью к изменению поведения, мнения или отношения. У каждого из нас есть определенная степень ригидности, без нее невозможна устойчивость личности. Но выраженность этого качества у всех разная. Крайняя ригидность встречается нечасто: большинство людей находятся где-то посередине между ней и крайней гибкостью, которая граничит с импульсивностью.

Когнитивная ригидность — это неспособность изменить представления об окружающей среде, когда эта среда меняется. Люди с такой чертой могут быть склонны к авторитаризму, особенно в стрессовых ситуациях. Это может стать причиной конфликтов в отношениях, неспособности договориться или проявить эмпатию по отношению к окружающим. Например, человек с когнитивной ригидностью может настаивать на своем, даже когда получает однозначное доказательство своей неправоты.

Мотивационная ригидность — это, согласно «Большому психологическому словарю», негибкость внутренней системы стимулов, невозможность отказаться от привычных способов удовлетворения потребности, когда условия жизни меняются. Например, мужчина с мотивационной ригидностью привык перед работой заходить в булочную возле дома и съедать круассан с кофе. Этот утренний ритуал вдохновляет его просыпаться вовремя и идти в офис. Мужчина переехал в другой город и обнаружил, что булочной рядом с домом нет. Из-за этого он начал сильно опаздывать, а иногда и вовсе пропускать работу — хотя и должность, и зарплата стали выше.

Аффективная ригидность — это склонность подолгу «застревать» в определенном эмоциональном состоянии, чаще всего в негативном. Человек с такой склонностью длительно испытывает последствия стресса и с трудом переключается, неадекватно реагирует на новые обстоятельства, даже если они приятные. Например, человек долго не может забыть, как ему нагрубили в метро, анализирует свое поведение и придумывает, как правильно нужно было ответить обидчику.

Главный недостаток ригидности в том, что она препятствует изменению образа мышления и адаптации к новым обстоятельствам.

Наличие бытовой ригидности можно проверить по нескольким пунктам, например, если вы:

всегда четко соблюдаете установленные правила;
не хотите или не можете признавать собственные ошибки;
чрезмерно упрямы;
педантичны;
настороженно относитесь ко всему новому, не изменяете привычкам;
неохотно идете на риск;
часто зацикливаетесь на мыслях;
не приемлете даже незначительных отклонений от плана.

Способы корректировки ригидности:

Пытайтесь рассматривать трудные ситуации свежим взглядом и оценивать их с других позиций. Придумывайте несколько стратегий для решения одной проблемы.
Научитесь концентрироваться на мысли, что все происходит здесь и сейчас. Размышление в текущем временном отрезке помогает уйти от стереотипного мышления и осознать, что жизненный опыт и теоретические установки не всегда помогают.
Изучайте противоположные мнения — читайте книги и смотрите фильмы, с идеями которых не согласны, вслушивайтесь в аргументы человека, с которым спорите.
Меняйте привычки — отмечайте праздники в больших компаниях вместо узкого семейного круга, ходите новыми маршрутами, пробуйте новые хобби.
Постарайтесь отказаться от постоянного контроля и зацикленности — откладывайте несрочные дела, отвлекайтесь от работы для разговора с коллегами, научитесь проигрывать и идти на компромисс.