Strategic Insights

Штучний інтелект: нова «точка перегину»

2023-06-18T09:25:10.722Z

Технологія, що лежить в основі ChatGPT, змінить природу роботи та бізнесу; моделі генеративного штучного інтелекту, вбудовані у цифрове «ядро» підприємства, оптимізують процес виконання завдань, розширять можливості людини та відкриють нові шляхи зростання, — так оцінюють потенціал AI представники Аccenture Пол Догерті (Paul Daugherty), Бхаскар Гош (Bhaskar Ghosh), Картік Нараїн (Karthik Narain), Лань Гуань (Lan Guan) та Джим Вільсон (Jim Wilson). Що, на думку авторів, потрібно знати керівникам, для того аби продуктивно працювати зі штучним інтелектом?

Вибухоподібний зліт популярності ChatGPT став першою «точкою перегину» у прийнятті штучного інтелекту громадськістю. Зараз кожен особисто може переконатися у силі «підривного» потенціалу AI. Великі мовні моделі (LLM), які уможливили такий прогрес, ознаменували надзвичайно важливий поворотний момент: машини отримали здатність розуміти контекст, робити висновки і самостійно виявляти креативність. При цьому їх можна швидко настроїти на виконання найрізноманітніших завдань. Ця технологія покликана фундаментально трансформувати все: науку, бізнес, сферу охорони здоров’я, суспільство в цілому.

Компанії використовуватимуть ці моделі для переосмислення способів виконання роботи. У міру того як колаборація між людиною і машиною ставатиме нормою, кожна роль в організації може бути трансформована. Деякі із завдань, котрі виконуються в рамках різних фахів, повністю автоматизуватимуться, інші — радикально трансформуються з допомогою AI; будуть і такі, що залишаться без змін. Також можна очікувати появи нових завдань, які виконуватимуться людьми. Зокрема, це забезпечення точного і етичного використання систем генеративного штучного інтелекту. Відповідно, компанії, які навчатимуть працівників роботі у партнерстві з AI, отримають суттєві переваги.

Генеративний АІ для всіх

Уявіть, що кожен співробітник вашої компанії матиме помічника, який «знатиме» все, що має знати організація: її історію, контекст, нюанси бізнесу та його стратегічні завдання, різні аспекти операційної діяльності, і, до того ж, зможе за секунди проаналізувати цю інформацію.

Використання

Зараз ми перебуваємо на етапі прийняття, коли більшість організацій починають експериментувати, використовуючи пакети готового ПЗ. Компанії можуть використовувати системи генеративного AI і LLM через прикладний програмний інтерфейс (API), мінімально адаптуючи їх для своїх кейсів із допомогою таких технік, як prompt tuning і prefix learning.

Кастомізація

Найбільшу цінність організації отримують завдяки кастомізації попередньо навчених моделей, доопрацьовуючи їх за допомогою власних даних, що дасть їм змогу задовольнити свої унікальні потреби та досягти нових рубежів продуктивності.

Системи генеративного штучного інтелекту кардинально підвищать інтелектуальний потенціал компаній і створять можливості для генерування інновацій нового рівня, оптимізації та переосмислення бізнесу.

98% керівників погодилися з тим, що у найближчі три-п’ять років AI-моделі відіграватимуть важливу роль у реалізації стратегій їхніх організацій.

Великі мовні моделі (як-от GPT-4) можуть вплинути на використання 40% сукупного робочого часу.

➥ РИНКОВЕ ЛІДЕРСТВО
Як досягти статусу лідера ринку, приймаючи можливі ризики

Чого очікувати у найближчому майбутньому

Протягом найближчих років компанії здійснюватимуть незвично великі інвестиції у генеративний штучний інтелект, великі мовні моделі та базисні моделі. Унікальність моменту полягає в тому, що розвиток штучного інтелекту, сфери регулювання, а також впровадження цієї технології бізнесами відбуватиметься паралельно небувало високими темпами.

Технологічний стек

Кожен шар технологічного стеку генеративного AI (застосунки, настроювання, базисні моделі, дані та інфраструктура) розвиватиметься надзвичайно швидко, оскільки технологія ставатимете зрілішою і запити щодо обчислень зростатимуть по експоненті. Вартість і викиди двоокису вуглецю є головними міркуваннями в процесі впровадження енергоємних систем генеративного AI.

Ризики та регуляторне середовище

У контексті стрімкого поширення ChatGPT виникають надважливі питання щодо відповідального використання штучного інтелекту. Темпи розвитку технології і її прийняття вимагають від компаній вияву пильної уваги до можливості виникнення будь-яких ризиків правового, етичного чи репутаційного характеру. Потрібно знаходити відповіді на базові питання, пов’язані із інтелектуальною власністю, приватністю та безпекою даних, вадами у функціонуванні систем, випадками дискримінації, станом довіри з боку різних стейкхолдерів.

Масштаби впровадження в бізнесі

Вже зараз керівники повинні розпочати реструктуризацію робіт і завдань. Кожна роль в організації може бути трансформована: робо́ти розподілятимуться на завдання, які можна повністю автоматизувати і ті, які можна виконувати з допомогою машин. Далі все це переосмислюватиметься як симбіоз людини і машини.

Великі мовні моделі впливатимуть на функціонування кожної категорії працівників: їхня частка в робочому дні складатиме від 9% до 63%.

Як отримати максимальні вигоди від штучного інтелекту

Перед компаніям відкриваються тисячі способів використання генеративного AI для максимізації ефективності та зміцнення конкурентної переваги. Для початку керівникам необхідно реалізувати наступне.

Проводити експерименти. Організації мають проводити експерименти двох типів. З одного боку, це досліди з використанням готових моделей, які можуть дати швидку віддачу. З іншого — орієнтовані на трансформацію бізнесу експерименти, котрі базуються на кастомізованих моделях.

Прийняти підхід, орієнтований на людей. Однаковою мірою фокусуйтесь і на людях, і на технології. Інвестуйте в навчання персоналу. Це означає розвиток технічних компетенцій у таких сферах, як інженерія штучного інтелекту та архітектура підприємства. Також потрібно навчати співробітників продуктивній роботі з процесами, у які інкорпорований AI.

Запровадити системні підходи до роботи з даними. Для навчання базисних моделей потрібні величезні масиви даних. Впровадьте стратегічний, добре структурований підхід до збору, обробки, захисту та використання даних. Забезпечте наявність надійної платформи даних.

Мовні завдання займають 62% у сукупному робочому часі співробітників.

У 2023-му році 42% компаній збираються інвестувати в ChatGPT значні кошти.

Здійснювати інвестиції у створення сталого технологічного підґрунтя. Розглядаючи необхідні елементи функціонування генеративного AI (інфраструктура, архітектура, операційна модель, система управління), враховуйте питання вартості і енергоспоживання на засадах сталості.

Повноцінно використовувати переваги екосистеми. Отримайте доступ до ресурсів і спеціальних знань, потрібних для побудови та масштабування AI-застосунків. Спирайтеся на найкращі підходи та інсайти, які пропонують партнери по екосистемі, — великі гравці технологічного сектору, стартапи, консалтингові компанії та академічні установи.

Підвищуйте стандарти відповідального AI. Перед тим як приступати до масштабування застосунків генеративного штучного інтелекту, оцініть міцність системи керування відповідальним AI. Вже на етапі проєктування вбудуйте інструменти оцінювання ризиків та інкорпоруйте засади відповідального АІ на всіх ділянках бізнесу.

Strategic Insights — telegram-канал зі щоденним оглядом глобальних трендів та актуальних бізнес-інсайтів від бізнес-девелоперської компанії Strategic®

Радикальна опціональність — нова стратегічна модель

2023-06-11T09:47:46.071Z

Розпочинається нова епоха конкурентної боротьби, яка потребує кардинально інших підходів до стратегічного процесу, — наголошують у своїй статті Мартін Рівз (Martin Reeves), голова BCG Henderson Institute; Міхня Молдовяну (Mihnea Moldoveanu) з Університету Торонто; та Адам Джоб (Adam Job) із BCG Henderson Institute.

Зараз ми перебуваємо на «зламі епох». Такі технології, як штучний інтелект скорочують час, який мають компанії для реалізації стратегічних трансформацій. Кліматичні зміни, політичний конфлікт і соціальна поляризація ще більше поглиблюють невизначеність і волатильність. Керівники мають здійснювати вибір не з-поміж кількох імовірних версій майбутнього, а з великої кількості сценаріїв, які неможливо описати заздалегідь. Відповідно, бізнеси мають навчитися швидко адаптуватись і успішно працювати у будь-якій новій реальності. Для цього потрібно ефективно функціонувати в рамках діючої бізнес-моделі і водночас розробляти різні опції майбутнього зростання, роблячи це у набагато більш стислі, ніж зараз, часові рамки і зі значно меншими обсягами капіталовкладень. Щоб реалізувати ці, як виглядає, несумісні цілі, автори пропонують концепцію радикальної опціональності.

Переосмислення основ стратегії

У сьогоднішніх реаліях створення стратегічних опцій потребує чималих витрат. Також, оскільки результати досліджень інтегруються у процес реалізації тільки з певною періодичністю, має місце значний часовий розрив між генеруванням ідей та їхнім втіленням. І, нарешті, через підхід до інноваційної діяльності, який ґрунтується на гіпотезах, і доволі тривалий час, потрібний для виведення продукту на ринок, більшість розробок не відповідатимуть запитам майбутніх клієнтів. Щоб подолати вищезгадані обмеження, необхідно переглянути п’ять базових припущень, які складають основу стратегічного процесу.

1. Замість «обмірковуємо, а ПОТІМ робимо» — «обмірковуємо В ТОЙ ЧАС ЯК робимо»

Практично завжди формулювання стратегії та її втілення здійснюється в різний час різними групами людей, що є цілком виправданим в умовах стабільного зовнішнього середовища. Але таке розділення збільшує час реалізації нових стратегічних опцій і зменшує їхню потенційну віддачу. Крім усього, є ризик, що мисленнєвий процес, відірваний від вчинення дій, перетвориться у просте продукування припущень і гіпотез. У динамічному і непрогнозованому середовищі важливо усунути «стіну» між діяннями і розмірковуваннями. Це реалізується, зокрема, через перетворення зазвичай односкерованих пропозицій на діалог, а також через проведення низьковитратних експериментів.

Хоча Ілона Маска розкритикували за розсисання твітів із «сирими» ідеями щодо реорганізації Twitter, у цьому є раціональне зерно. Коли бракує часу і інших ресурсів, потрібно лавірувати у турбулентному середовищі, розмірковуючи вголос. Це тягне за собою потребу перетворення такої рутинної діяльності, як корпоративні комунікації, у дослідницький процес.

2. Від намагань «вписатися» у зовнішнє середовище до опціональності

Адаптувати стратегію для того, аби якнайоптимальніше «вписатися» в теперішнє чи більш-менш відоме майбутнє середовище доцільно, тільки якщо прийдешній стан світу буде схожим на актуальний. Натомість у часи високої невизначеності критично значущою стає опціональність. Компанії мають інкорпорувати до своїх управлінських систем більше різноплановості і гнучкості, забезпечуючи тим самим відкритість майбутніх опцій. Щоб повноцінно реалізувати ідею опціональності, компанії не повинні відкидати ідеї, які здаються невдалими. В умовах, коли у зовнішньому середовищі відбуваються різкі зсуви, такі задуми у комбінації з іншими інноваціями можуть виявитися по-справжньому цінними.

«Розумні» окуляри Google Glass спочатку були погано сприйняті громадськістю і Alphabet швидко вивела їх із ринку. Але група розробників перепроєктувала гаджет як інструмент, покликаний полегшити процес колаборації і в цілому допомогти працівникам ефективніше виконувати свої завдання. Зараз пристрій використовується багатьма виробничими і логістичними компаніями.

3. Від «дослідження vs експлуатація» до «дослідження в процесі експлуатації»

Конкурентна перевага з часом нівелюється навіть у стабільному контексті. Тому компанії мають підсилювати наявні переваги і шукати нові. Але в більшості організацій реалізація поточної стратегії і інноваційна діяльність — це два окремі, мало пов’язані між собою процеси.

Щоб досягти радикальної опціональності, потрібно не оптимізувати «двоєдину» природу організації, а розірвати такий зв’язок. Компанії мають розвивати в собі здатність використовувати існуючі переваги і водночас готуватися до функціонування у багатьох невідомих контекстах. Метою є перехід від балансування, на перший погляд, несумісних видів діяльності до їх інтегрування.

Тобто йдеться про одночасність експлуатації і дослідження. Будь-який продукт чи послуга в процесі використання генерують інформацію щодо наявних або майбутніх потреб споживачів, яка збирається через цифрові сенсори або в інші способи, наприклад, у процесі прямого чи віртуального спілкування зі споживачами. Так, компанія EllisDon перейшла від суто будівництва до культивування багатопланових стосунків із мешканцями будинків, надаючи поточні послуги і збираючи інформацію щодо того, як люди взаємодіють із своїм житловим простором.

➥ СТРАТЕГІЧНА АНАЛІТИКА
І ВАРІАНТИ РОЗВИТКУ

4. Від ринкових сегментів до масової кастомізації

Успішні бізнеси завжди намагалися задовольнити потреби клієнтів. Для цього компанії об’єднували споживачів у ринкові сегменти відповідно до таких характеристик, як вік, соціальний статус, стать і регіон проживання. Смаки та інтереси кожної групи усереднювалися. Компанії виходили з того, що, скажімо, усі підлітки із робітничих родин Клівленду мали однакові уподобання, які залишалися незмінними протягом тривалого часу.

Сьогоднішні цифрові платформи дають змогу подолати вищезгадані обмеження. Компанії, спираючись на дані щодо поведінкових закономірностей (клікові патерни, історія пошуків, умовна ймовірність переходу користувача з однієї частини сайту на іншу), можуть точніше спрогнозувати потреби кожного окремого індивіда. Наприклад, Unspun, стартап, що базується у Сан-Франциско, виробляє джинси за індивідуальними замовленнями з допомогою тривимірного сканування тіла. Такий підхід вимагає тіснішого, ніж у випадку традиційних брендів, інтегрування процесів продажу і виробництва.

Крім усього, масова кастомізація означає проактивність у забезпеченні потенційних потреб споживачів. Так, HP і Brother надсилають клієнтам тонер-катриджи відразу, коли їхні принтери подають сигнал «low ink».

У таких перегонах компанії не обов’язково конкурують із гравцям, які пропонують аналогічні продукти. Скажімо, вечір, проведений із Netflix, може конкурувати з вечором у Legal Seafoods. Обидві компанії пропонують дозвілля, яке має певну цінність і часові характеристики.

5. Від підприємства до екосистеми

Традиційно конкурентна боротьба велася між окремими гравцями, які діяли у відносно стабільних границях галузей. Компанії розробляли стратегії та створювали продукти здебільшого власними силами і лише епізодично формували партнерства з клієнтами і постачальниками. Але у більш динамічні та непевні часи наявність власних активів із переваги може перетворитися на тягар. Є ризик застарівання і, крім цього, компанія втрачає гнучкість. Отже, спроможність побудови чи використання цифрових платформ є підґрунтям високої опціональності. Організації можуть розширити спектр стратегічних опцій, доповнюючи набір своїх технологій і компетенцій тими, що є у партнерів, тим самим уникаючи ситуації замкнутості в межах конкретних пропозицій.

Така стратегія не є прерогативою «цифрових аборигенів». Також її успішно використовують компанії, засновані задовго до епохи диджитал. Серед прикладів — екосистема «розумного» фермерства John Deere, цифровий маркетплейс Walmart, цифрова логістична платформа Maersk.

Як реалізувати модель радикальної опціональності на практиці

Автори зазначають, що хоча поки що немає організацій, які впровадили всі аспекти радикальної опціональності, деякі гравці спромоглися суттєво просунутися в цьому напрямку. Їхній досвід може стати орієнтиром для інших.

Справляйтеся зі складністю

Якщо у стабільному контексті доцільно стандартизувати пропозицію, то в умовах високої невизначеності потрібно навчитися використовувати відхилення від стандартів як цінне джерело інформації, що, серед іншого, дає змогу поглибити диференціацію бізнесу.

Візьмемо приклад кол-центрів. Першорядна функція цієї структури — надання підтримки клієнтам, забезпечення їх релевантною інформацією, реагування на скарги. Але це не просто буденна робота. Кожен дзвінок записується, аналізується та кодується алгоритмами, які виявляють у ньому певні закономірності. Так генеруються цінні дані, які можуть стати основою вдосконалення споживчого досвіду, покращення систем навчання персоналу і створення досконаліших пропозицій.

Одночасно шукайте і реалізуйте

Потрібно усунути просторові та часові границі між процесами пошуку і виконання. Метою є створення одного безупинного динамічного процесу, коли кожен працівник не лише виконує завдання, але й проводить досліди різних масштабів. Для цього компанії мають виходити за межі одного лише збирання інформації щодо варіабельностей і створювати їх штучно, залишаючи в стандартизованих процесах місце для тестування співробітниками нових можливостей. Також організації можуть проводити структуровані експерименти. Так, Booking.com і Microsoft щороку проводять тисячі експериментів, мета яких — виявити потенційні можливості для покращення досвіду клієнтів.

Ще один варіант — це долучити клієнтів до процесу генерування ідей ще на початкових стадіях. Наприклад, студії-розробники відеоігор часто публікують демоверсії ігор для того, щоб отримати зворотний зв’язок від користувачів і «розпалити» їхній інтерес.

Полегшуйте, оптимізуйте та монетизуйте дослідження, які проводять споживачі

Більшість компаній фокусуються на задоволенні нагальних і очевидних потреб клієнтів. Деякі йдуть далі і намагаються передбачити майбутні потреби, спираючись на описані вище підходи. Проте мало хто напряму взаємодіє зі споживачами в процесі їхніх досліджень, хоча це відкриває чимало можливостей для генерування цінності.

Полегшуючи користувачам процес пошуку продуктів і послуг, компанії можуть більше дізнатися про їхні потреби, що, у свою чергу, допоможе першим зробити пошук продуктивнішим (аналогічно підходу Google). Надання клієнтам допомоги у пошуку найкращих рішень для їхніх явних потреб стало основним бізнесом для багатьох фірм (як-от для туристичної компанії Kayak).

Безпосередньо взаємодіючи із процесом користувацького пошуку, компанії можуть впливати на його перебіг. Наприклад, сайти таких компаній, як Zappos, містять перелік рекомендацій (як-от «wear it with» чи «complete the look»), які підштовхують споживачів до купівлі товарів, котрі доповнюють обрану ними річ.

Деякі компанії перетворили процес користувацького пошуку на продукт, надаючи послугу «пошук-як-сервіс». Компанія NZXT, каліфорнійський виробник комп’ютерного обладнання, зокрема, ігрових ПК, дає змогу клієнтам визначати, в які ігри вони гратимуть і яке графічне виконання хочуть бачити, а потім рекомендує набір компонентів, потрібних для реалізації сформульованих вимог.

Якими мають стати організації

Нові підходи до стратегії повинні відображатися в організаційному дизайні. Компанії, які практикуватимуть радикальну опціональність, матимуть наступні характеристики:

Організаційна плинність. Якщо провести паралель із біологією, можна сказати, що організаційна система за своєю складністю мусить відповідати складнощам середовища, якому протистоїть. У ситуації, коли природа, кількість і значущість контекстних змінних трансформуються дуже швидко, компанії не можуть залишатися структурно інертними, як більшість ієрархічних організацій. Швидше, вони мають являти собою мережі мереж, котрі можна швидко реконфігурувати.

Партнерство людини і технологій. В умовах, коли співробітники мають не лише виконувати завдання, але й інкорпорувати до них інноваційну складову, дуже цінною є допомога машин. Скажімо, інструменти генеративного штучного інтелекту можуть підказувати нові ідеї дизайнерам або симулювати ймовірні відгуки на певний маркетинговий план. Аби досягти синергії між людиною і машиною, компанії мають відповідно сегментувати когнітивні завдання, впровадити дієву систему управління алгоритмічними процесами та створити інтерфейси комунікації між людьми і машинами, які враховуватимуть особливості різних категорій працівників. Лише тоді можна буде говорити про формування «біонічної компанії».

Показники, орієнтовані на майбутнє. Цінність стратегічних опцій може стати очевидною лише у певних контекстах і, як правило, у довготривалій перспективі. Тому потрібно виходити за межі показників, які вимірюють ринкову частку і прибутковість. Наприклад, компанія 3M частково завдячує успіхом своїх інновацій «індексу життєспроможності нових продуктів». Ця метрика відстежує частку продажу продуктів, яких не було п’ять років тому. А інженерна компанія Thornton Tomasetti з допомогою системи збалансованих показників життєспроможності оцінює свій потенціал зростання та трансформаційну здатність у порівнянні із аналогічними характеристиками конкурентів.

Як стати успішним гравцем екосистеми

2023-06-04T16:53:36.698Z

Цифрові екосистеми — це неодмінний атрибут сьогоднішнього бізнес-середовища. Вони відкривають доступ до нових клієнтів, ринків, дають змогу розширити спектр діяльності компанії та у підсумку підвищити її вартість. Але, прагнучи використати потенціал екосистеми, організації нерідко керуються неправильними припущеннями і тому не отримують бажаних переваг, — пише професор Лондонської бізнес-школи Майкл Джакобідес (Michael Jacobides).

Надто часто, розглядаючи варіанти участі в екосистемі, бізнеси виходять із того, що мають виконувати роль оркестратора, недооцінюючи при цьому ресурси, потрібні для управління мережею партнерів. Або фокусуються на рішенні, яке, хоча і здійсненне, не є тим, що потрібно споживачам. У такому випадку ЕКОсистема перетворюється на ЕГОсистему. Отже, компанії мають краще зрозуміти, як екосистема може наблизити втілення їхніх стратегічних амбіцій. Для цього в першу чергу необхідно відповісти на запитання — чому саме вони прагнуть функціонувати всередині екосистеми. Іншими словами, потрібна чітко сформульована екосистемна стратегія.

Вибір екосистемної стратегії

Вибір стратегічного фокусу полягає:

а) у виявленні комбінацій та конфігурацій, котрі дадуть змогу запропонувати нові, потрібні клієнтам рішення;
б) прийнятті рішень щодо того, які продукти та послуги варто пропонувати у певному регіоні.

Наприклад, чи доцільно виробнику кормів для домашніх улюбленців виходити у сферу ветеринарної медицини? Або, чи є сенс для страхової компанії освоювати царину медичної діагностики?

Наступне питання стосується взаємозв’язків з іншими учасниками екосистеми. Ким має стати компанія — оркестратором, комплементатором чи партнером? Якою є найкраща позиція, у якій вона може генерувати найбільшу цінність?

Стаючи перед таким вибором, більшість компаній прагнуть стати головним гравцем. Проте роль оркестратора підходить не кожному бізнесу. Так, більшість гравців просто не в змозі координувати динамічну мережу фірм, котрі спільно працюють над створенням цінності. Крім усього, для «оркестрування» потрібен час та управлінські ресурси, а також певний рівень упізнаваності бренду на відповідних ринках. Тому для багатьох більш відповідною може стати роль комплементатора чи партнера. І перші, і другі функціонують в екосистемі, яку координує інша компанія. Комплементатори працюють на ділянці прямої взаємодії з кінцевим споживачем, а партнери надають продукти чи послуги, потрібні для доставки готової продукції.

Перед усе керівники мають поставити запитання — чому вони хочуть долучитися до екосистеми. Компанія має намір розширити пропозицію від одного компонента до цілого рішення? Їй потрібен доступ до нового каналу продажу? Головним є розвиток інноваційної діяльності? Або, можливо, йдеться про про комбінацію принаймні двох із вищезазначених факторів?

Також потрібно поставити серію запитань щодо стейкхолдерів. Які вигоди отримають клієнти від рішення, котре пропонує екосистема? Чи здатна екосистема через зв’язок із відомими на ринку гравцями створити ажіотаж навколо бренду?

Відповіді на ці та інші запитання допоможуть визначити масштаб амбіцій компанії, оцінити її відносні переваги у створенні ціннісної пропозиції та з’ясувати, яка комбінація гравців є найбільш виграшною для екосистеми.

➥ РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ БІЗНЕСУ
Аналітика — Інструменти — Системний підхід

Що таке бути оркестратором

Нерідко оркестратори отримують всі «лаври». Але компаніям, які прагнуть наслідувати приклад Apple, Google та Meta, варто пам’ятати: чимало організацій, намагаючись створити власні екосистеми, зазнали невдачі. Так, Amazon поки що не вдалося реалізувати плани щодо виходу у сферу охорони здоров’я. А Google згорнула свою ігрову платформу Stadia вже через три роки після того як оголосила про освоєння цього ринку.

Успіх у ролі оркестратора складається з трьох компонентів. Це 1) технічна інфраструктура та людські компетенції, 2) розуміння клієнтів та їхніх потреб і 3) ресурси.

Інфраструктура та компетенції. Є ризик, що компанії, котрі претендують на роль оркестратора, недооцінюють складність завдання. Замало мати «левову» частку ринку та міцний бренд. У цьому на власному досвіді переконалася Nokia, пройшовши крізь процес колапсу Symbian. Компанія міцно «тримала в руках» екосистему, але її вплив вилився у створення несумісних телефонів, що ніяк не покращило споживчий досвід. Nokia керувалася помилковим припущенням про те, що її домінантна позиція сама по собі спричинить прийняття продукту споживачами і партнерами.

Потреби споживачів. Напевно найважливіша характеристика оркестратора — це здатність глубоко зрозуміти запити клієнтів і партнерів. Адже успішний оркестратор має створити пропозицію із подвійною цінністю — таку, яка одночасно сподобалася би як кінцевим споживачам, так і партнерам і комплементаторам.

Але, як знайти місце для нових окестраторів у дуже насиченому просторі екосистем — наприклад, в просторі «інтернет-їжі»? Haier, один із провідних виробників побутової техніки, знайшов свою нішу, проникнувши в сутність потреб клієнтів у різних регіонах. Наприклад, у Китаї компанія задіяна в цифровій інфраструктурі повного набору продуктів, яка дає змогу споживачам замовляти та готувати класичні блюда. Haier знайшла прогалину на ринку і використала її для створення пропозиції із подвійною цінністю, яка стала свого роду «мостом» між її продукцією і виробниками харчових продуктів.

Але спроби стати всім для всіх не завжди виявляються успішними, оскільки результатом цього може виявитись нікому не потрібна пропозиція. Одна провідна європейська страхова компанія придбала великий маркетплейс іпотеки та почала вихід в інші фінансові бізнеси. Її мотивував приклад китайської Ant Group — однієї із найдорожчих фінтех-компаній світу. «Хтось зможе задовольнити усі свої потреби виключно з допомогою наших продуктів», — сказав керівник екосистемної групи. Проте лідери не врахували важливий момент: чому клієнти, які дорожать можливістю вибору, мають «класти всі яйця до одного кошика»? У підсумку ініціатива так і не набрала обертів. Це хороша ілюстрація того, що часто керівників надихає сама можливість запропонувати пакет інтегрованих продуктів. Але, якщо при цьому ви не задовольняєте справжні потреби споживачів — це стає прямим шляхом до провалу.

Ресурси. Навіть якщо компанія і має все для побудови екосистеми, залишається питання вартості ініціативи, яка може бути дуже високою. На деяких ринках доцільно створювати мінімально життєздатні екосистеми, як це зробила Lavazza, здійснивши вихід у колаборативні мережі, які обертаються навколо досвіду споживання кави.

Натомість на інших ринках обсяги інвестицій мають бути суттєво вищими. Так, німецький дистрибьютор сталі — компанія Kloeckner — створила цифрову платформу, покликану змінити способи купівлі і продажу цього матеріалу. Протягом десятиріччя здійснювалися значні капіталовкладення — спочатку у цифровизацію операцій, а потім у створення маркетплейсу в стилі Amazon для продажу сталі. Навіть після завершення процесу діджиталізації, довелося докласти значних зусиль, щоб залучити до системи партнерів. Але, попри вкладені кошти і час, ціна акцій компаній приблизно така ж, як і на момент початку трансформації. Цифровізація була потрібна, але, всупереч очікуванням, платформа не створила додаткової цінності.

Що таке бути комплементатором чи партнером

Для більшості організацій краще підходить роль комплементатора чи партнера. Стратегію комплементарності можна реалізувати, беручи участь у діючих екосистемах та використовуючи досвід прямих транзакцій із клієнтами. Головне — це вибрати екосистему, яка найкраще відповідає суті пропозиції компанії. Наприклад, Thrasio, один із найдинамічніших «єдинорогів», знаходить на площадці Amazon успішних продавців, інвестує у ці бізнеси та надає їм різнопланову підтримку. Цей гравець знайшов своє місце, допомагаючи незалежним продавцям ефективніше функціонувати в екосистемі Amazon.

Компанії, які планують виконувати роль партнерів, мають відповісти на запитання — наскільки важливою є їхня участь для цілої екосистеми. Це вимірюється значущістю впливу на оркестраторів і уникненням ситуації, коли останні просто використовують партнерські компанії у своїх інтересах. Також партнери мають продумати, якою мірою участь в екосистемі збагатить їхню пропозицію та дасть змогу охопити більшу кількість споживачів.

Інколи партнерам потрібно прийняти як факт те, що вони не в змозі переломити хід гри на свою користь. Участь у деяких екосистемах може бути для них способом справити потрібне враження на ринку або рекламним інструментом. Скажімо, споживачі очікують, що ритейлер мусить бути присутнім на різних платформах.

Основою успіху для партнерів є прихильність клієнтів. Наскільки важливим є партнер для оркестратора і для споживача? Інсайти у цій царині допоможуть партнерам більшою мірою впливати систему управління екосистемою, обєднуючи зусилля з іншими гравцями або домагаючись регуляторних змін, котрі захищатимуть від тиску з боку оркестратора.

Зрозуміло, що чим більш помітною є компанія для кінцевого споживача, тим більше в неї шансів отримати справедливу частку цінності, яка генерується екосистемою. Саме це зробила Intel, коли почала маркувати раніше невидимий для користувачів центральний процесор як «Intel Inside».

Як об’єднати все разом

Екосистема повинна генерувати цінність для всіх її учасників — оркестраторів, комплементаторів і партнерів. Але цього можна досягти тільки якщо кожний гравець виконує найвідповіднішу для себе роль.

Голландська телекомунікаційна компанія KPN вирішила розширити свою ціннісну пропозицію через екосистему. Було вирішено укласти партнерство з Tencent, оркестратором однієї із головних бізнес-екосистем у Китаї, для того, щоб запропонувати WeChat Go в Європі. При цьому KPN створила можливості партнерської участі в екосистемі для інших європейських бізнесів, які прагнули залучити китайських споживачів. KPN надає SIM-карту, яка дає туристам із КНР необмежений доступ до WeChat. Крім усього, цей застосунок забезпечує доступ до дисконтів та угод, які є цікавими для бізнесів у таких містах, як Амстердам і Барселона, створюючи таким чином додаткову екосистему для європейських гравців. KPN не лише забезпечує високу пропускну здатність своїх телекомунікаційних мереж, але й допомагає структурувати взаємодію із локальними бізнесами — комплементаторми в екосистемі. Таким чином компанія управляє стосунками в екосистемі від імені оркестратора.

Як не дати відволікаючим чинникам «пустити під укіс» вашу стратегію

2023-05-28T10:48:37.001Z

Експериментування, навчання, адаптація – це необхідні елементи реалізації будь-якої стратегії; але в цьому процесі дуже легко відволіктися від головного і тоді ваша конкурента перевага може ослабнути, – пише Девід Лансефілд (David Lancefield), радник у сфері управління, раніше старший партнер Strategy&.

Уявіть, що ви розробили блискучу стратегію, яка дає змогу відреагувати на найскладніші виклики. Що може відволікти вас від її реалізації? Насправді багато чого. Конкурент, який успішно запускає новий продукт. Інвестор, який може поставити під сумнів життєздатність вашої бізнес-моделі. Геополітична подія або природне лихо, через що різко погіршується ситуація у зовнішньому середовищі. Поява нової технології, що змінює хід розвитку подій.

Відволікаючі фактори можуть з’являтися і всередині організації. Наприклад, це може бути:

надмірна впевненість керівників у правильності своїх рішень, що може призвести до ризикованих інвестицій;
низка попередніх провалів, що змушує вибирати, як здається, більш надійний шлях;
схильність управлінців до мікроменеджменту, що підриває організації конструктивно мислити.

У найгіршому вигляді відволікання уповільнюють просування вперед і призводять до марнування зусиль. Але вони також можуть стати основою нових можливостей. Врешті-решт, реалізація стратегії являє собою безупинний процес розв’язання проблем.

Як керівники можуть продуктивно відреагувати на неминучі відволікаючі чинники?

Вникніть у суть

Перед усе розберіться — якої є природа відволікань і що їх спричиняє.

Зрозумійте природу відволікань

Коли ви зауважили, що щось відволікає команду від визначеного курсу, занотуйте це. Можливо, це щось очевидне. Наприклад, ви працюєте над проєктами, які не відповідають змісту стратегії, або присвячуєте непомірно багато часу обговоренням наслідків якоїсь зовнішньої події. Інколи прояви можуть бути не такими явними. Скажімо, працівники не вкладаються в терміни або перестають пропонувати нові ідеї.

Далі опишіть суть відволікання. Запитайте в членів команди, що з того, що вони роблять, не гармонізовано зі стратегією, та оцініть значущість цього чинника. Так ви зможете глибше зрозуміти проблеми. Це важливо зробити до того, як ви перейдете до вивчення першопричин і планування конкретних дій.

Крім усього, врахуйте свій настрій. Чи відчуваєте приплив енергії, бо вам здається, що виявлений чинник, хоча і не запланований, може позитивно вплинути на стратегію? Чи виглядає він більш значущим, ніж те, над чим ви працювали раніше? Або ви відчуваєте психічне виснаження і потребу «перезарядитися»? Чи може ви незадоволені проєктом, своєю роллю або перспективами?

Про що говорять відволікання

Отже, ви описали сутність відволікання. Наступне завдання — це зрозуміти, про що вони вам говорять. Нові події, ініціативи чи інформація можуть поставити під сумнів базові припущення, на яких ґрунтується стратегія. Наприклад, значний зсув у настроях клієнтів (скажімо, для них дедалі важливішим стає питання сталого розвитку) може означати потребу переоцінювання вашого портфеля продуктів. Натомість новини щодо зростання вартості сировини не обов’язково потягнуть за собою зміни у стратегії, навіть якщо прибутковість у короткотривалій перспективі дещо зменшиться.

Проаналізуйте наступні питання:

Які висновки ви зробили, проаналізувавши відволікання?
Наскільки надійним є інсайт? Як співвідносяться факти і припущення?
Як це змінює ваші стратегічні припущення?
У що ви маєте повірити для того, аби даний відволікаючий фактор став корисним для стратегії?
Що ви маєте припинити робити для того, щоб освоювати нову можливість? Якими будуть відносні переваги цього? Іншими словами, якщо нова можливість принесе вам сонячне світло, скільки тіні при цьому вона кине на організацію?
Чи маєте ви переглянути стратегію, якщо так — то як?

➥ СТРАТЕГІЧНА СЕСІЯ: online — offline — mix

Зрозумійте причини

Заглиблення у причини відволікань (незалежно від того, вважаєте ви їх кориснити або ні), допоможе вам зрозуміти — що необхідно змінити у стратегії та культурі організації (якщо це взагалі потрібно).

Відволікання часто є результатом:

нерішучості керівників, які постійно змінюють фокусування і заохочують інших робити те ж саме;
надмірної впевненості керівників, що може призвести до непродуманого виходу на неосвоєні території або прийняття занадто високого ризику;
розробки стратегії невеликою групою топ-менеджерів: це тягне за собою відстороненість від стратегічного процесу решти організації і, відповідно, відкриває двері відволікаючим чинникам;
неефективності комунікацій: простір, де домінує нерозуміння суті стратегії, заповнюється діяльністю, яка не має до неї прямого відношення;
браку успіхів: це підриває віру в дієвість стратегії і збільшує ймовірність того, що менеджери шукатимуть альтернативних рішень, котрі, як здається, можуть принести більшу віддачу;
браку повноважень: відсутність можливості самостійно приймати рішення породжує розчарування і байдужість;
надмірного навантаження: результатом сильного фокусування на чомусь без часу для «перезарядки» є елементарна втома;
невдоволення співробітників: якщо конкретна робота не приносить людям задоволення і не створює можливостей для розвитку, вони намагаються знайти інші завдання.

Розмовляючи зі співробітниками про відволікання, зробіть так, аби вони відчували себе у психологічній безпеці. Не дорікайте їм, а ставте питання, які свідчать про ваш інтерес до справи. Наприклад:

Я зауважив, що вас зацікавило [...], що саме привернуло вашу увагу? Що вам найбільше в цьому подобається? Як, на вашу думку, це може послужити покращенню нашої стратегії? Думаю, нам варто подивитися разом — займатися цим далі або ні.

Заохочуйте працівників висловлюватися — на яких ділянках, на їхню думку, стратегія є слабкою, неповною або незрозумілою. Так, новопризначений гендиректор однієї медійної компанії вже в перші тижні, зрозумівши що управлінська команда не фокусується достатньою мірою на пріоритетах, разом із колегами почав шукати прогалини у стратегії. Проконсультувавшись із широким колом співробітників, керівники порекомендували кілька нагальних змін до стратегії, зокрема, йшлося про переоцінювання потреб клієнтів.

Зміцнюйте стратегію

Зрозумівши суть і першопричини відволікань, не піддавайтесь спокусі більше контролювати роботу підлеглих. Замість цього сконцентрируйтесь на вдосконаленні стратегії.

Реанімуйте вашу мету та вдихніть нове життя в стратегію

Часто відволікання свідчать про те, що працівники втратили розуміння — для чого реалізується стратегія. Створіть можливості для того, аби вони почули від клієнтів чи представників громади: компанія існує, щоб служити такій-то меті. Опишіть — чому потрібні зміни, при цьому чесно обмалюйте проблеми і наголосіть, які можливості відкриються в майбутньому. Інкопоруйте зворотний зв’язок співробітників щодо стратегії. Усуньте будь-які прогалини, непослідовності та слабкі місця, які підривають віру людей у дієвість стратегії.

Як правило, для цього потрібно:

ще раз проаналізувати першорядні проблеми, які ви намагаєтеся розв’язати;
зменшити кількість пріоритетів;
підвищити точність фокусування на потребах клієнтів;
внести більшу ясність у питання – в чому полягає суть диференціації від конкурентів;
розвивати систему компетенцій і прищеплювати культуру, які більше відповідають особливостям стратегії.

Запустіть генератор інновацій

Часто відволікання свідчать про те, що управління основним бізнесом поглинає занадто багато зусиль. Через це залишається мало простору для підвищення ефективності (вдосконалення процесів), розвитку бізнесу (вихід на нові ринки) та створення трансформаційних інновацій (нові бізнес-моделі).

Розробіть системний підхід до проєктування, тестування і масштабування нових ідей. Вкладайте більше ресурсів у діяльність, яка може відкрити нові джерела зростання. Заохочуйте людей шукати нові способи реалізації стратегії (що є елементом безупинного оновлення бізнесу). Так увага та енергія, які витрачаються на відволікання, скеровуватимуться у більш продуктивне русло.

Керівники мають присвячувати 20-40% свого часу інноваційній діяльності. Також лідери повинні проводити більше часу за межами організації, спілкуючись із клієнтами та іншими стейкхолдерами, і стимулювати до цього співробітників. Це сприятиме генеруванню нових ідей, зменшіть імовірність прояву синдрому групового мислення і такої когнітивної похибки, як упередженість підтвердження.

Підходьте системно до інтерпретування сигналів

В умовах, коли розум перевантажений, будь-який новий інсайт чи подія можуть спричинити відволікання, оскільки ви розмірковуватимете, що це може означати і що з цим робити.

Створіть зрозумілу систему сортування, аналізування нової інформації та вчинення на її основі дій. Розробіть сценарії розвитку подій (їхніми рушіями можуть бути клієнти, конкуренти, постачальники, інвестори чи регулятори), які позначають можливість змін у стані вашої конкурентної переваги. Включайте до таких сценаріїв випереджувальні показники і нові інсайти. Те ж саме потрібно зробити і по відношенню до внутрішньоорганізаційної динаміки, яка може свідчити про зміни у ставленні та мотивації працівників.

Щоб мінімізувати ризик відволікань, керівники мусять ділитися своїм баченням розвитку критично значущих подій із рештою організації. Підрозділи повинні мати повноваження відстежувати найбільш релевантні сигнали та KPI і вчиняти в рамках стратегії відповідні дії. Так стають очевидними зсуви, котрі вказують на потребу переоцінювання стратегії для підрозділу або цілої організації.

Інтегруйте стратегію у повсякденну діяльність

Відволікання виникають, коли люди не розуміють стратегії і не відчувають свій зв’язок із нею. Заохочуйте працівників до розмірковувань про те, що організаційна мета означає особисто для них. Частиною цього має стати адаптація ролі, яку люди відіграють у реалізації стратегії. У підсумку їхній внесок у стратегічний процес має стати вагомішим (наприклад, це може бути зміна фокусу діяльності або розширення повноважень щодо прийняття рішень).

Також важливо привнести більше дисциплінованості у повсякденну діяльність. Кладіть в основу нарад стратегічні пріоритети. Сформуйте мережі партнерів із підзвітності, які допомагатимуть одне одному виконувати свої зобов’язання — як у команді, так і в контексті ширших мереж. Зробіть графік роботи достатньо гнучким, для того аби люди могли працювати у найкомфортніший для себе час.

Платформа як продукт: чому це важливо для бізнесу

2023-05-21T11:43:30.376Z

Традиційні бізнес-моделі безнадійно застарівають — майбутнє за моделями «платформа як продукт», — вважає Массміліано Сермі (Massimiliano Sermi), продукт-менеджер груп у Delivery Hero.

У чому сутність платформного бізнесу

Якщо в минулому бізнеси конкурували в основному в площині ціни, якості та характеристик продукту, то зараз споживачам потрібно дещо більше, ніж просто чудовий продукт за хорошу ціну. Вони хочуть мати персоналізований досвід, та, найважливіше, можливість адаптувати рішення до своїх конкретних потреб. Модель «платформа як продукт» дозволяє створювати екосистеми, в рамках яких інтегруються зусилля різних гравців, зокрема, споживачів, виробників і вендорів. Таким чином створюється середовище, де вигоди отримують всі — як споживачі, так і бізнеси.

Потуга платформи ґрунтується на мережевому ефекті. Що більше людей долучається до платформи — то більше цінності вона генерує для кожного учасника. Такі платформи соціальних медіа, як Facebook, Instagram та Twitter, вибудовані на припущенні: що більше учасників долучиться до мережі — то більше позитивних емоцій і користі отримає кожен із них. Так само і бізнеси, використовуючи модель «платформа як продукт», створюють міцні мережі постачальників і клієнтів, що, у свою чергу, веде до зростання ефективності та прибутковості. Класичним прикладом є Uber. Компанія сформувала мережу водіїв і пасажирів; і чим більше людей долучається до платформи — тим ефективнішою вона стає.

Переваги моделі «платформа як продукт»

Однією із базових переваг даної моделі є те, що вона дає змогу бізнесам пропонувати клієнтам персоналізований досвід. Платформа відкриває доступ до величезних обсягів даних, що є основою кастомізації рішень відповідно до індивідуальних потреб.
Також «платформа як продукт» дозволяє бізнесам виявляти більшу гнучкість та адаптивність. Компанії можуть різко змінювати стратегічний курс, адаптуючись до вимог ринку і зворотного зв’язку, який надають споживачі. У бізнес-середовищі, де швидко змінюються уподобання клієнтів, — це критично важливий чинник успіху.
Ще одна перевага моделі полягає в її здатності стимулювати колаборацію і підживлювати процес спільного творення. Зводячи разом різних гравців, платформи створюють простір для генерування інновацій та експериментування. Таким чином народжуються продукти та послуги, які інакше ніколи не з’явилися би на світ.

➥ РОЗРОБКА І ЗАПУСК НОВОГО ПРОДУКТУ
Концепт перевіреного продукту зі стратегією виходу на ринок

Чи повинен продукт стати платформою

Питання «чи має продукт стати платформою» — критичне рішення, яке суттєво впливатиме на успіх бізнесу. Щоб здійснити такий вибір, компанії мусять зважити кілька стрижневих факторів, зокрема, мережевий ефект, наявність даних, участь третіх сторін, масштабованість і користувацький досвід.

Вище зазначалося, що мережевий ефект є підґрунтям успіху платформи.
Отже, необхідно оцінити: чи має продукт потенціал для залучення критичної маси споживачів і створення безупинного циклу зростання. Дані, які генерують платформи, дають цінні інсайти щодо поведінки та уподобань споживачів. Не менш важливим чинником є участь третіх сторін. Адже саме участь партнерів є рушієм активності гравців і передумовою створення комплексної пропозиції. Ще на етапі розробки необхідно передбачити масштабованість платформи, оскільки буде потрібно управляти процесом швидкого зростання, не жертвуючи при цьому продуктивністю або якістю споживчого досвіду. І, нарешті, слід забезпечити цілісність досвіду споживачі, які використовуватимуть різні канали, пристрої та точки контактування.

Передумови перетворення продукту в платформу

Аби перетворити продукт в успішну платформу, бізнеси мають виконати кілька передумов. По-перше, необхідно сформулювати ціннісну пропозицію, яка надаватиме очевидні переваги для всіх учасників. По-друге, потрібна надійна технологічна інфраструктура. Далі, слід забезпечити ефективну систему управління та впровадити дієві механізми формування довіри. Всі користувачі і партнери мають відчувати себе на платформі в безпеці. І ще, для успіху потрібен безперервний інноваційний процес. Адже платформа має невпинно еволюціонувати та забезпечувати нові потреби користувачів і партнерів.

Виклики

Один із наймасштабніших викликів, пов’язаних із моделлю «платформа як продукт», — потреба у значних інвестиціях у технології та інфраструктуру. Наприклад, Uber та Airbnb вклали чималі кошти в розбудову технологічної інфраструктури. Зокрема, Uber здійснила значні інвестиції у створення застосунку для замовлення транспорту, а Airbnb — у розробку пошукових алгоритмів і мобільних додатків.

Також бізнеси, які використовують модель «платформа як продукт», мусять лавірувати в полі складних правових і регуляторних вимог. Так, регулятори дошкуляють Uber із самого моменту її заснування: в різних юрисдикціях на компанію накладаються різні обмеження. З аналогічними проблемами стикається і Airbnb; серед іншого — це необхідність виконувати законодавчі вимоги різних країн щодо оподаткування та зонування.

Ще одне. Компаніям, котрі оперують на основі моделі «платформа як продукт», доводиться докладати чималих зусиль для того, аби сформувати довіру серед користувачів і партнерів. І перші, і другі мають відчувати себе в безпеці. Лише тоді можна очікувати, що вони виявлятимуть високу активність. Наприклад, eBay розробила систему зворотного зв’язку, яка дозволяє користувачам ранжувати свій досвід купівлі і продажу. Аналогічно Airbnb пропонує систему, що дає змогу гостям оцінювати хазяїв, а хазяям — гостей.

І останнє. Бізнеси, що використовують модель «платформа як продукт», стикаються із гострою конкуренцією з боку як традиційних компаній, так і нових гравців. Вище йшлося про те, що запуск і масштабування платформ потребує чималих інвестицій, що створює вхідні бар’єри для молодих компаній. Але стартапи також можуть і «підірвати» діючі платформи, пропонуючи інноваційні рішення або бізнес-моделі — як це зробили Robinhood і eToro. Ці гравці завдали удару по звичній моделі брокеражу, запропонувавши платформу для проведення брокерських операцій без комісій. Натомість традиційні компанії можуть створювати власні платформи чи вступати у партнерство із третіми сторонами. Серед прикладів — Amazon її маркетплейс, де здійснюються прямі транзакції між третіми сторонами і покупцями.

Відповідальний штучний інтелект: пріоритетне завдання для СЕО

2023-05-07T17:49:11.710Z

Такі застосунки, як ChatGPT, відкривають для компаній величезні можливості; проте аби розкрити переваги і мінімізувати ризики штучного інтелекту, перша особа в організації має взяти на себе повну відповідальність за його належне використання, — пишуть представники Boston Consulting Group (BCG).

Штучний інтелект, один із найважливіших інструментів у стратегічному арсеналі компаній, спричиняє серед керівників неабиякі занепокоєння. Так, регулятори вимагають великих штрафів за випадки неспрацювання алгоритмів AI, а експерименти з цією технологією часто створюють непередбачені наслідки як для окремих індивідів, так і для суспільства. Хоча деякі керівники заявляють, що їхні компанії не розгортають власні системи штучного інтелекту, придбання у вендорів продуктів із вбудованим AI також несе в собі ризик. А те, що працівники взаємодіють із генеративним штучним інтелектом у своїй повсякденній роботі, наражає бізнес на ще більший ризик.

Відповідальний штучний інтелект

Відповідальний штучний інтелект (Responsible AI, RAI) — це підхід до розробки та впровадження AI-систем, який гармонізовано з метою та цінностями компанії і який є засобом трансформації бізнесу. Автори наголошують, що RAI має стати одним із головних пріоритетів для керівників, так само як питання прибутковості і цілі в ESG-сфері. А оскільки генеративний штучний інтелект поширюється зі швидкістю лісової пожежі, потреба в підході RAI набуває особливої актуальності.

RAI — засіб управління ризиками штучного інтелекту

На сьогоднішній день RAI — єдиний дієвий спосіб управління унікальними ризиками штучного інтелекту. Це питання, пов’язані з довірою клієнтів; експериментами, які проводяться в організації; інтересами стейкхолдерів; а також регуляторний ризик.

Довіра клієнтів. Довіра клієнтів і до штучного інтелекту як такого, і до організації, котра використовує цю технологію, руйнується відразу, коли виникають збої у функціонуванні AI-алгоритмів. Деякі з таких інцидентів є очевидними (виток даних), але є випадки, шкода від яких не лежить на поверхні (скажімо, комусь відказують у видачі кредиту через упереджене рішення, прийняте алгоритмом). Такі інциденти можуть негативно позначатися на репутації і доходах компанії. Сьогоднішні клієнти воліють не купувати в бізнесів, котрі не в стані контролювати свою технологію, або які не дотримуються таких цінностей, як справедливість чи порядність.

Експериментування. У контексті технологічних інновації дуже непросто виокремити елементи, пов’язані безпосередньо зі штучним інтелектом. Тому випадки експериментальних або «тіньових» використань цієї технології подеколи залишаються поза увагою керівників. Із поширенням RAI, коли проводити експерименти можуть окремі співробітники, кількість випадків появи «тіньових» алгоритмів, які виявляти все важче, суттєво зростає. Коли ж такого роду експерименти стають однією із причин збоїв у функціонуванні штучного інтелекту, громадськість і регуляторів не цікавить, що стало рушієм інциденту — експериментальний алгоритм, «тіньовий» застосунок чи рішення, придбане у вендора. Компанія відповідає за ефективне та безпечне використання всіх своїх AI-ресурсів, незалежно від того, яким є їхнє джерело.

Крім цього, партнери по екосистемі мають працювати за тими ж стандартами RAI, що й компанія. Якщо не контролюватиметься кожен випадок використання штучного інтелекту, включно з тим, як застосовують AI треті або четверті сторони — можуть виникнути серйозні наслідки.

Інтереси стейкхолдерів. Реагуючи на інтерес інвесторів до зобов’язання компанії дотримуватися стандартів DEI (багатоманітність, рівність, інклюзивність), ради директорів все частіше вимагають проведення аудитів для виявлення будь-якої дискримінації. Часто предметом таких аудитів є використання AI-алгоритмів у продуктах і процесах компанії. Зокрема, упередження чи брак прозорості в роботі алгоритмів можуть підірвати довіру ради директорів до CEO; а відсутність RAI — відштовхнути інвесторів, яким потрібна впевненість в тому, що всі випадки використання AI відповідають заявам компанії щодо дотримання засад корпоративної соціальної відповідальності.

Регуляторні ризики. Уряди різних країн світу розробляють закони та керівні настанови щодо використання штучного інтелекту. Так, Європарламент готує закон щодо AI, відповідно до якого за порушення засад використання цієї технології на компанію накладатиметься штраф у сумі 6% від її сукупного річного доходу. Завдання керівника — уникати таких санкцій і при цьому використовувати можливості AI для досягнення бізнес-цілей.

➥ ФОРМУВАННЯ СТІЙКОГО БІЗНЕСУ

Перетворення викликів у можливості і фінансові результати

CEO — головна фігура в царині RAI

RAI — не просто оборонна стратегія реагування на відомі і невідомі ризики. Цей підхід дає бізнесу цілу низку переваг, серед іншого — поглиблення диференціації бренду, зростання прибутковості, зміцнення довіри споживачів, прискорення темпів інноваційної діяльності. CEO має стати головною постаттю в процесі реалізації RAI. Для цього є кілька причин.

Міждисциплінарна природа RAI потребує об’єднавчого лідерства. RAI стає органічним елементом стратегії, коли співробітники перестають сприймати цей підхід як перепону для нормального функціонування бізнесу. Ніхто краще, ніж СЕО не зможе донести до цілої організації послання про те, що RAI є засобом удосконалення процесів і підвищення вартості бізнесу. Реалізація RAI потребує безпосередньої взаємодії практично всіх функцій організації (бізнес-підрозділів, управління ризиком, аналітики, юридичного забезпечення, AI, маркетингу, PR, HR та IT). Згуртовувати таку «різношерстну» групу менеджерів може тільки керівник найвищого рівня.

RAI — невід’ємний елемент зобов’язань щодо корпоративної соціальної відповідальності. Як правило, перші керівники вже займаються різними аспектами питання корпоративної соціальної відповідальності (серед іншого, це може бути реалізація ESG-цілей). А фокусування на RAI дає змогу запобігти використанню технології у спосіб, який підриватиме інші цінні для бізнесу ініціативи, в які вже вкладено значні ресурси.

Рішення щодо AI мають величезне значення для культури компанії. Часто немає єдиної правильної відповіді, коли йдеться про зв’язок алгоритмів штучного інтелекту з цінностями компанії. У таких ситуаціях надзвичайно важливою є роль CEO у роз’ясненні цінностей компанії для співробітників, клієнтів і громадськості. Інколи рішення щодо етичного використання AI може означати відмову від потенційних доходів або прийняття факту зростання витрат. Такі вибори може здійснювати лише CEO.

Впровадження RAI

Деякі керівники схильні відкладати впровадження RAI до моменту, коли відбувається збій в AI-системі. Проте слід врахувати, що для повномасштабної імплементації цього підходу потрібно не менше трьох років. А практика показує, що в компаніях, які масштабують RAI до того як настає черга масштабування AI-систем, відбувається вдвічі менше збоїв у роботі алгоритмів та в цілому вони отримують від штучного інтелекту більшу віддачу.

Для того щоб органічно інтегрувати RAI в культуру та операційну діяльність компанії, необхідно здійснити наступне.

Забезпечити гармонізацію стратегії RAI з корпоративними цінностями. Завдання CEO — описати, як засади етичного використання штучного інтелекту, кодекс корпоративної поведінки та випадки використання AI співвідносяться з метою та цінностями організації. Йдеться не лише про комунікування принципів вищого рівня, але й донесення до співробітників — як RAI практично реалізовуватиметься в усіх аспектах діяльності компанії, зокрема, в системі управління, процесах, інструментах і культурі.

Призначити керівника, відповідального за реалізацію RAI. Потрібен топ-менеджер, який відповідатиме за впровадження стратегії RAI та розв’язуватиме проблеми, які виникатимуть у цьому процесі. Серед кандидатів на цю роль можуть бути директор з управління ризиками, керівник ESG-напряму, директор із питань штучного інтелекту. Або CEO може створити нову посаду — наприклад, директора з питань етичного використання AI.

Впевнитися в тому, що RAI є елементом міжфункціональних процесів управління ризиками / загального управління. Перед початком планування AI-ініціативи потрібно сформувати міждисциплінарну команду, яка зважуватиме ризики, встановлюватиме проміжні контрольні точки проєкту та здійснюватиме нагляд за ходом його реалізації. Більшість організацій створюють спеціальну групу/комітет із питань управління ризиками штучного інтелекту. Система управління бізнесом має передбачати канали безперешкодної комунікації ключових учасників проєкту напряму з CEO.

Задати тон комунікуванню пріоритетів RAI. CEO має підкреслювати значущість RAI у промовах, листах та інших комунікаціях. Важливо роз’яснювати основним стейкхолдерам причини прийняття цього підходу та ініціювати обговорення, які охоплюватимуть клієнтів, партнерів, промислові групи і регуляторів.

Організаційна гнучкість: як уникнути пасток і отримати бажані результати

2023-04-23T09:35:02.717Z

«Організаційна гнучкість дає компаніям чимало переваг, але управлінці повинні врахувати пастки, які можуть звести нанівець їхні трансформаційні зусилля», — вважають дослідники, які представляють Shenandoah University, Marquette University College of Business і Gatton College of Business and Economics.

Організаційна гнучкість (agility) — це модель, яка включає в себе три послідовні і взаємопов’язані процеси:

вияви пильності, що потрібно для вчасного розпізнавання необхідності у змінах;
прийняття рішення щодо впровадження змін;
мобілізація організаційних ресурсів, потрібних для реалізації трансформацій.

Проведене авторами дослідження показало, що кожний із вищезгаданих процесів містить у собі «пастку», яка може створити серйозні перепони для досягнення бажаного результату. Для процесу «вияви пильності» — це пастка зарозумілості; для процесу «прийняття рішень» — пастка імпульсивності; для процесу «мобілізація ресурсів» — пастка «ресурсної втоми».

Пастка зарозумілості

Для досягнення організаційної гнучкості, потрібна здатність вчасно вловлювати та правильно інтерпретувати сигнали, котрі надходять із бізнес-середовища. Деякі з них є очевидними, а деякі — слабкими і завуальованими. Перепоною, які підриває спроможність компанії робити це і, відповідно, вчасно реагувати як на «підриви», так і на нові можливості є усталений спосіб мислення керівників, особливо якщо проявляються когнітивні похибки, що спричиняють зарозумілість.

Так, важливі сигнали можуть ігноруватися або неправильно трактуватися, якщо серед керівництва стверджується ставлення «ми і так це знаємо». Минулі успіхи, покладання на попередній досвід, небажання відходити від звичних норм — все це стає свого роду «призмою», яка спотворює сприйняття лідерами того, які сигнали є важливими, а які — ні.

Гнучкість, покрита пеленою зарозумілості, може підштовхувати керівників до невиправданих або невчасних дій. Скажімо, лідер починає активно освоювати можливості, які не мають стратегічного значення, лише для того аби довести власну «компетентність» стейкхолдерам (і, не виключено, ще й самому собі). У короткотерміновій перспективі це може дати непогану віддачу, але у тривалій — пильність, спотворена ставленням «ми і так це знаємо», нерідко відволікає увагу чи ресурси від більш значущих для успіху можливостей і загроз.

Протягом десятиліть продавець готового одягу — компанія Lord & Taylor — уважно відстежувала зміни в царині моди і відповідно адаптовувала асортимент своїх товарів, що давало їй змогу утримувати сталу конкурентну перевагу. Але в певний момент керівники відчули, що настав час зменшити свою залежність від роздрібних магазинів та створити бізнес електронної комерції. На жаль, у цьому випадку вміння компанії вловлювати найактуальніші тренди їй не допомогло. Так, наслідуючи приклад молодих гравців, котрі пропонують дорогий одяг «на прокат» (як-от Rent the Runway), Lord & Taylor запустила власний прокатний сервіс, який виявився невдалим. Також компанія взялася за освоєння інших можливостей, не маючи для цього потрібних компетенцій. Спочатку продаж стрімко пішов угору, але в серпні 2020-го найстаріша в США мережа універмагів оголосила про банкрутство.

Щоб уникнути пастки зарозумілості, керівники мають створити систему розпізнавання і інтерпретації сигналів, яка б ґрунтувалася на широкій базі. Потрібно вловлювати різнопланову інформацію, котра виходить за межі того, що, на думку лідерів, є важливим, або з чим вони, імовірно, стикалися в минулому. Завдання сканування та інтерпретації інформації мають здійснюватись у напрямах згори вниз, знизу вгору і вздовж організаційної ієрархії. Крім усього, формалізація функції сканування (наприклад, впровадження посади керівника інформаційної служби) та стимулювання працівників до пошуку інформації (хай навіть найтривіальнішої) допоможе компанії сформувати культуру пильності.

➥ ОРГАНІЗАЦІЯ І РЕДИЗАЙН

Створення ефективної організаційної моделі

Пастка імпульсивності

Другий вимір гнучкості стосується рішень щодо потреби, способів і часу реагування на кризові обставини або певні ходи конкурентів. Дослідження показують, що стрес, в якому перебувають управлінці, стикаючись із кризою чи ситуацією невизначеності, спонукає їх «щось робити вже і зараз». Більше того, перебуваючи під тиском, керівники при прийнятті рішення подеколи покладаються в основному на інтуїцію, що суттєво погіршує його якість, хоча і прискорює процес.

У 2011-му році JCPenney в умовах, коли конкурентна ситуація почала швидко і радикально змінюватися, а доходи стрімко скорочуватися, призначила на посаду CEO Рона Джонсона (Ron Johnson), який раніше очолював надзвичайно успішні роздрібні магазини Apple. Намагаючись вивести компанію з кризи, Джонсон почав дуже рішуче запроваджувати низку змін, якими стали: нова стратегія ціноутворення, ліквідація лінійки одягу під власною маркою, запуск платформи e-commerce і перепланування торгових площ. Проте нововинайдена та широко розрекламована організаційна гнучкість не допомогла JCPenney подолати кризу. Джонсон і члени його команди приділили мало уваги ризику скорочення прибутків і тривалим наслідкам вчинених кроків. Також практично не було враховано те, як зміни співвідносяться зі стратегією та компетенціями компанії. Джонсона звільнили через 17 місяців із моменту призначення на посаду. Протягом наступних семи років JCPenney намагалася утриматися «на плаву», а в 2020-му розпочала процедуру банкрутства.

Способом уникнення пастки імпульсивності є обробка більших об’ємів інформації, генерування більшої кількості варіантів рішень, а також знаходження стабільного балансу між дедуктивними висновками і структурованістю цілеспрямованих розмірковувань. Потрібно сформувати культуру конструктивного конфлікту і вислуховування, бо без цього неможливо забезпечити всеохопленість процесу прийняття рішень та інкорпорувати до нього здатність впоратися зі складністю.

Вкрай важливою є здатність керівників свідомо «приглушити свій голос» у процесі прийняття рішень, що дасть їм змогу обійти власні упередження та інші когнітивні похибки, а також підвищити рівень залученості решти учасників процесу.

Пастка «ресурсної втоми»

Мобілізація ресурсів і виконання — критично важливий елемент організаційної гнучкості. В рамках цього процесу компанія переміщує або модифікує ресурси (це технології, бренд, люди та фінанси), необхідні для здійснення змін. Якщо ж організації бракує здатності забезпечити такі потреби на операційному, стратегічному або тактичному рівнях, настає «ресурсна втома».

Коли гримнула пандемія, American Airlines (друга авіакомпанія США) дуже оперативно взялася за реалізацію змін. Було звільнено чималу кількість працівників, оптимізовано розклад польотів, впроваджено протоколи інфекційної безпеки. Ці та інші ініціативи, які оберталися навколо перерозподілу ресурсів, показали високу дієвість у короткотерміновій перспективі. Проте більш ніж через два роки після завершення пандемії компанія так і спромоглася відновити обсяги діяльності «доковідного» періоду. Одна із головних причин — нестача персоналу. American Airlines модифікувала деякі зі своїх основних ресурсів, орієнтуючись на короткострокові переваги, за рахунок збереження ресурсів, які є критично значущими для успіху у тривалій перспективі.

Для того аби уникнути пастки «ресурсної втоми», керівники мають із регулярною періодичністю здійснювати оцінювання наявних ресурсів та визначати пріоритети щодо їхнього ефективного використання. А у спокійні часи слід якомога обережніше скорочувати витрати за рахунок ресурсів, котрі є легко доступними у даний момент, але які з високою ймовірністю стануть критично значущими під час кризи. І, нарешті, необхідно створити культуру, у якій співробітники відчуватимуть, що їх цінують, бо лише тоді — в час, коли вирішується доля організації — вони будуть готові робити більше, ніж передбачають посадові обов’язки. Для цього потрібні відповідні підходи до найму, навчання персоналу та оплати праці.

Якою має бути стратегія у волатильному світі

2023-04-16T17:44:05.835Z

«Хоча це і сприймається як кліше, світ насправді ніколи не був таким волатильним, як зараз; рушії невизначеності стають дедалі потужнішими, кількість векторів змін невпинно зростає, а зв’язки між ними міцнішають», — пише Майкл Манкінс (Michael Mankins), лідер практики організації та стратегії у Bain & Company.

Нарікання керівників на те, що зараз спрогнозувати стан справ в їхньому бізнесі набагато важче, ніж будь-коли, вже стали звичними. І вони праві. Вплив факторів нестабільності у багатьох секторах економіки постійно підсилюється. Це означає, що кількість потенційних майбутніх станів, які керівники мають врахувати при формуванні стратегії, суттєво зросла. Розглянемо детальніше два рушія непрогнозованості.

1. Кількість векторів змін

Сьогодні більшість індустрій стикаються зі змінами в площині кількох векторів, а не одного-двох, як до цього звикли керівники. Хорошою ілюстрацією є сфера електроенергетики. Ціни на електроенергію, які залежать від вартості нафти і природного газу, а також вимог регуляторів, завжди відрізнялися високою нестабільністю. Упродовж багатьох років керівники враховували ці чинники при прийнятті стратегічних рішень. Проте зараз з’явилися нові фактори волатильності: це альтернативні джерела енергії, які створюють конкуренцію традиційним (як-от сланцевий газ); тиски щодо декарбонізації; перспектива міждержавної конкуренції в даній сфері; а також низка чинників, котрі впливають на попит (наприклад, зростання кількості електромобілів). Все це потрібно враховувати при прийнятті рішень щодо стратегічних інвестицій.

Як правило, для кожного вектора змін є широкий діапазон прогнозів як щодо результатів (яким буде ймовірний стан кінцевої точки вектору), так і щодо часових рамок (скільки часу знадобиться для її досягнення).

Так, сьогодні, більш ніж через 15 років після того як Tesla продала свій перший Roadster, прогнози щодо частки електромобілів, наприклад, на американському ринку суттєво варіюються. Наприкінці 2021-го Goldman Sachs спрогнозувала, що до 2040-го відсоток електромобілів у загальному обсязі продажу транспортних засобів у США складатиме 58%, а через шість місяців змінила свій прогноз, назвавши цифру 83%. Автовиробник, який би орієнтувався на перший прогноз Goldman прийняв би кардинально інші рішення, ніж гравець, котрий поклався би на другий варіант.

Вплив, який певна кількість векторів змін має на прогнозування, можна описати математичним терміном «переставлення». Ось простий приклад. Якщо галузь стикається із вісьмома векторами змін, кожний з яких має п’ять прогнозованих версій майбутнього стану, то в процесі здійснення стратегічних виборів необхідно врахувати 40 різних переставлень. Додайте усього лише п’ять варіантів періоду часу, потрібного для досягнення стабільного стану на кожному із восьми векторів, і кількість переставлень майбутнього стану дорівнюватиметься 200.

➥ ГНУЧКА СТРАТЕГІЯ
Реалізуємо вигоди від пріоритетних
стратегічних дій у Вашому бізнесі

2. Взаємозв’язки між векторами змін

Збільшення кількості векторів — це ще не все. Багато з них взаємопов’язані — тому рух на одній ділянці провокує зміни на інших. Глобалізація у поєднанні з прогресом у сферах телекомунікацій і технологій обробки даних ще більше поглибили ці взаємозв’язки, що спричинило хвильовий ефект у всій економіці.

Звернімося знову до прикладу автобудівельної галузі. Традиційні виробники стикаються з десятками значущих змін, які впливають на цю індустрію:

збільшення частки електромобілів;
змінювання купівельної поведінки (дедалі більша кількість споживачів воліють купувати безпосередньо у виробників);
безпілотне водіння;
поява нових конкурентів і бізнес-моделей;
зсув у бік сумісного використання авто та інших альтернативних моделей володіння транспортними засобами;
зміни у системах державних стимулів і субсидій;
волатильність цін на нафту;
нестабільність функціонування ланцюгів постачань тощо.

Багато з цих змін пов’язані між собою. Скажімо, якщо безпілотні автомобілі вийдуть на рівень «життєспроможності», підвищиться рентабельність моделі сумісного використання авто, що, у свою чергу, впливатиме на попит на нові автомобілі. Якщо урядове субсидування виробництва електромобілів стане звичним явищем, продавати авто з двигуном внутрішнього згоряння буде важче. Крім цього, дилерам буде складніше отримувати прибуток за рахунок післяпродажного сервісу. Оскільки кардинально збільшується кількість як векторів змін, так і зв’язків між ними, процес створення дієвих стратегій значно ускладнюється.

Взаємодія рушіїв невизначеності

Щоб зрозуміти, як два рушії невизначеності, взаємодіючи, поглиблюють непрогнозованість, звернемося до питання прогнозування транспортних потоків. Якби вас попросили спрогнозувати найоптимальніший маршрут із дому до роботи на завтрашній ранок, ви, ймовірно, врахували би такі чинники, як типова інтенсивність дорожнього руху, наявність перекритих вулиць, інформація щодо ДТП, погодні умови і т. д. Оскільки більшість таких змінних реально розрахувати, то до цього можна підійти як до комбінаторної задачі й обрати маршрут. Проте якби вам запропонувати спрогнозувати найкращий аналогічний маршрут у певний момент часу через десять років, то в ході своїх розмірковувань ви почували б себе не дуже комфортно. Адже багато що може змінитися за ці роки. Наприклад, з’являться нові автобани або надшвидкісний рейковий транспорт, набагато менше людей їздитимуть на роботу тощо. Врешті-решт, ви можете кудись переїхати чи змінити місце праці. Комбінація таких чинників практично унеможливлює вибір найоптимальнішого маршруту за тривалий період часу перед подією. А якщо ви зробите припущення, то з набагато більшою ймовірністю воно буде не правильним, а помилковим.

Саме в такій ситуації опинилися сьогодні більшість бізнесів. Компанії стикаються зі змінами, які відбуваються на численних фронтах. Багато з цих змін пов’язані між собою. І в цьому сум’ятті від керівників вимагають здійснення стратегічних виборів, які впливатимуть на прибутковість і зростання їхніх бізнесів через багато років.

Новий підхід до стратегії

В умовах поглиблення непрогнозованості керівники мають переосмислити підходи до створення стратегії. У написаній Манкінсом спільно з колегою Марком Готтфредсоном (Mark Gottfredson) для HBR статті представлено новий підхід до розробки стратегії. Серед методів здійснення стратегічних виборів у непрогнозованому середовищі автори пропонують наступні кроки:

створення екстремальних, але реалістичних сценаріїв;
ідентифікація стратегічних опціонів;
експериментування;
виявлення поворотних моментів і стратегічних вказівників.

Такі інструменти дають змогу при змінюванні зовнішніх умов досягти більшої гнучкості та адаптивності. У часи високої невизначеності процес стратегічного планування повинен бути динамічним і безупинним та фокусуватися на високопріоритетних питаннях, котрі у певний момент часу повстають перед компанією. Замість того аби концентруватися на розробці «статичного плану», компанії мають створювати «живі стратегії», котрі модифікуватимуться у міру надходження нової інформації. Мають змінитися і методи оцінювання прогресу. Автори рекомендують використовувати підхід «прескриптивний моніторинг», який, на відміну від звичного «прогнозу погоди» (коли надається інформація, наприклад, про обсяг продажу в Іспанії за останній квартал), дозволяє керівникам вирішувати — чи потрібно змінювати курс у відповідь на сигнали, котрі надходять від клієнтів, конкурентів і регуляторів; а якщо так — як це зробити.

Тож керівники мають розглядати стратегії як визначення напряму та початкового набору кроків, а вбудована до стратегічного процесу гнучкість дасть їм змогу адаптувати курс, коли з’являтимуться нові дані. Стратегії мають бути динамічними та «вічнозеленими» — такими, як бізнес-середовище, де компанії конкурують за перемогу.

Генеративний штучний інтелект: путівник для CEO

2023-04-09T10:20:01.527Z

Генеративний штучний інтелект (GenAI) відкриває для компаній безпрецедентні можливості, водночас змушуючи керівників виходити у невідомий простір, де вони можуть почувати себе некомфортно. Створення ефективного стратегічного підходу до використання цієї форми AI допоможе виокремити сигнали з шуму та знайти джерело сталої конкурентної переваги, — пишуть представники Boston Consulting Group (BCG).

Випуск чатботу ChatGPT у 2022-му спричинив потужну хвилю зацікавленості в генеративному штучному інтелекті. Впродовж кількох годин користувачі знайшли тисячі способів підвищення продуктивності у різних контекстах. Деякі організації протягом кількох тижнів сформували спеціалізовані групи для вивчення переваг, які ця технологія може дати бізнесу. Але GenAI як потужний механізм «підриву» створює надзвичайно складні виклики. Одні компанії, пройшовши крізь процес кардинального оновлення, отримають конкурентні переваги; інші будуть зметені хвилями творчої руйнації.

Отже, організаціям потрібна стратегія у сфері генеративного AI, відповідальність за яку покладатиметься на керівників найвищого рівня. Проте лідери не повинні заглиблюватися у вивчення цієї технології. Головне для них — це сфокусуватися на питаннях: як GenAI вплине на їхні компанії та галузі і які стратегічні вибори дадуть змогу використати можливості та подолати проблеми. Такі вибори ґрунтуються на трьох базових «стовпах»: потенціал, люди і політика. Кожен із них створює нагальні питання для CEO, а саме:

Які інновації стануть можливими, коли кожен співробітник отримає доступ до, як задається, невичерпної пам’яті, пропонованої GenAI?
Як ця технологія змінить способи визначення ролей співробітників і підходи до управління персоналом?
Як керівники ставляться до того, що моделі GenAI можуть видавати результати — неправильні або такі, що ґрунтуються на упередженостях?

Кожен із вищезгаданих «стовпів» потрібно розглядати як в коротко- та і в довгостроковій перспективі. Відповідно, виникатиме багато інших питань. Але керівники мають підготуватися до моменту, коли їхня чинна бізнес-модель застаріє. Далі — про те, що потрібно врахувати для створення стратегії на майбутнє.

Потенціал: відкрийте ваші стратегічні переваги

Генеративний штучний інтелект — це форма AI, яка використовує глибоке навчання та генеративно-змагальні мережі (GAN) для продукування контенту. З’ясуйте, як це може «підірвати» бізнес або, навпаки, дати йому переваги. Серед вигод, які ви реально отримаєте майже відразу, — кардинальне скорочення витрат. Так, GenAI може із вражаючою точністю узагальнювати документи протягом секунд, у той час як досліднику знадобиться для цього кілька годин.

Проте можливості генеративного AI доступні для всіх. Підвищення продуктивності з допомогою цієї технології (наприклад, використання Jasper.ai для створення маркетингового контенту) — потрібно лише для того, аби не відстати від решти організацій. За рахунок цього неможливо диференціюватися від інших. Єдина значуща відмінність ґрунтуватиметься на здатності компаній використати потенціал системи у якійсь унікальний спосіб.

Виявіть ділянки для використання GenAI

Ключове завдання CEO — ідентифікувати ділянки, на яких дана технологія створить справжню конкурентну перевагу і дасть найбільшу віддачу у порівнянні із наявними найкращими у своїй категорії рішеннями. Це може бути будь-яка точка ціннісного ланцюга. Для деяких компаній рушієм зростання є вдосконалення пропозиції. Наприклад, компанія Intercom, провайдер сервісних рішень, реалізує пілотні проєкти, в рамках яких інструменти GenAI інтегруються до моделей взаємодії зі споживачами, що є елементом переходу до повністю автоматизованого сервісу. Серед інших рушіїв зростання — скорочення часу розробки та виведення продукту на ринок, а також здатність стимулювати уяву і продукувати нові ідеї. Так, в біофармацевтичній галузі скорочення періоду винайдення ліків і клінічних випробувань може спричинити суттєве зростання цінності патентів.

Визначивши ділянки використання АІ, керівники мають спільно зі своїми технологічними командами прийняти стратегічні рішення: настроювати наявні великі мовні моделі (LLM) або навчати власну.

Настроювання наявних моделей. Адаптація існуючих моделей — це більш рентабельний процес. Звільнившись від потреби вкладати ресурси у розбудову власної моделі, компанії можуть приділяти більше часу експериментуванню. Крім усього, вони матимуть можливість підготуватися до майбутнього, коли GenAI імовірно трансформується в модель, аналогічну нинішнім хмарним сервісам.

Проте такі моделі є повністю залежними від функціональності та знань, які отримала базова модель, навчаючись на певному наборі даних. Також їхній потенціал зводиться до того, що є у даний час (зараз, це здебільшого мовні моделі). Крім усього, варіанти захисту даних організації є доволі обмеженими.

Навчання власної моделі. Навчання власної LLM-моделі дає більшу гнучкість, хоча потребує чималих капіталовкладень. За оцінками AI21, навчання моделі з 1,5 млрд параметрами, двома конфігураціями і десятьма циклами на кожну конфігурацію коштуватиме $1,6 млн. Google витратила біля $10 млн на навчання BERT, а OpenAI — $12 млн на один навчальний цикл для GPT-3.2. Планка окупності таких інвестицій є досить високою, але цей підхід створює основу для справжньої диференціації; відповідно, цінність генерована такою моделлю може компенсувати витрати.

Сплануйте інвестиції

Керівники мають ретельно оцінити час здійснення такої інвестиції, зважуючи потенційну ціну передчасного старту проєкту (коли ще немає потрібних фахівців і технологій) і ризики відставання від конкурентів. Зараз можливості генеративного AI все ще обмежені, в першу чергу, через схильність до похибки. Тому цю технології можна використовувати на ділянках, де толерантність до варіабельності є високою.

➥ АДАПТАЦІЯ БІЗНЕС-МОДЕЛІ ПІД НОВІ УМОВИ

від Strategic®

Люди: підготуйте персонал

Аналогічно як і інші форми штучного інтелекту, GenAI кардинально змінює способи функціонування людей. Протягом найближчого часу керівники мають визначити, як ця трансформація проходитиме в їхніх організаціях, що означає зміна змісту ролей працівників, а також відповідно адаптувати операційну модель.

Переосмислення змісту ролей і сфери відповідальності

Деякі спричинені AI зсуви вже відбулися. Алгоритми традиційного штучного інтелекту та машинного навчання аналізують дані та автоматизують чи підсилюють процеси прийняття рішень. Це дає змогу співробітникам працювати у більш автономному режимі, а менеджерам — приділяти більше часу питанням командної взаємодії і цілевизначення. Генеративний AI в своїй ролі творця першої версії документів підвищить продуктивність багатьох ролей і дасть змогу вивільнити креативність працівників. Наприклад, маркетологи зможуть сфокусувалися на вдосконаленні контенту та пошуку нових рішень.

Підвищення продуктивності праці часто асоціюються зі скороченням чисельності персоналу. Тому зміни, які спричинить AI, є критично важливим питанням. Керівники мають зрозуміти, як еволюціонуватиме зміст ролей. Важливо проводити регулярні опитування, для того аби відчувати настрої співробітників. Необхідна прозора програма впровадження змін, яка допоможе співробітникам прийняти штучний інтелект як «помічника» та яка забезпечить збереження їхньої автономії. Послання має бути таким: люди нікуди не зникнуть — вони потрібні для того, щоб забезпечити продуктивне та етичне використання AI.

Вже зараз керівники мусять розробити стратегічний план управління персоналом і модифікувати його у міру розвитку даної технології. В першу чергу потрібно проаналізувати, зокрема, такі питання:

Які компетенції потрібні керівниками проєктів для того, аби забезпечити відповідну якість роботи окремих виконавців?
Як CEO можуть створити оптимальний досвід персоналу для того, аби у майбутньому отримати приток потрібних фахівців (наприклад, одним із кроків може бути — забезпечення відповідного навчання як для працівників нижчих рівнів, так і для їхніх босів)?
Як модифікувати програми навчання та рекрутингу, щоб забезпечити високу продуктивність праці — зараз і в майбутньому?

Адаптуйте операційну модель

На переконання авторів, у тривалій перспективі найрезультативнішими залишатимуться agile або біонічні моделі. Але потрібна централізація IT- та R&D-функцій, оскільки співробітники, котрі працюють зі схожими типами даних, повинні мати доступ до відповідних наборів інформації. Якщо дані знаходитимуться в окремих підрозділах, компаніям буде складно повноцінно використати потенціал GenAI.

У багатьох випадках доцільно запровадити посаду директора з питань штучного інтелекту. В кожному підрозділі має бути невелика груп датологів чи інженерів, які адаптуватимуть моделі для конкретних завдань або застосунків і забезпечуватимуть відповідну підтримку. Ще краще створити міжункціональні команди, котрі працюватимуть безпосередньо з платформами.

Політики: захистіть свій бізнес

Генеративний AI час від часу помиляється або видає спотворену інформацію. Наслідки цього явища (воно отримало назву «галюцинації») варіюється від кумедних ситуацій до помилок, котрі несуть в собі неабияку небезпеку. Крім цього, дана технологія створює для компаній такі критичні ризики, як порушення авторського права, витік власних даних, незапланована функціональність — що проявляється після випуску продукту.

Підготуйтеся до ризиків

Компаніям потрібна політика, яка обмежить використання генеративного AI в чітко визначених межах. Слід заохочувати експериментування, але потрібно відстежувати всі досліди, що проводяться в організації, та уникати «тіньових експериментів», котрі створюють ризик витоку чутливої інформації. Крім цього, така політика має гарантувати чіткість визначення власників даних, наявність процесів, які запобігають публікації неправильної інформації чи шкідливого контенту, а також захист власних даних компанії та її клієнтів.

Ще одне невідкладне завдання на найближчу перспективу — це привчити співробітників використовувати GenAI у межах своєї компетенції. Доступність інструментів програмування подеколи спричиняє надмірну впевненість людей у своїй здатності виконувати завдання, не маючи потрібних знань. Згідно NYU Center for Cybersecurity, 40% програм, генерованих AI, не є безпечними. Оскільки більшість працівників не в змозі виявити наявність вразливостей в коді, це створює загрози. А відповідно до дослідження Стенфордського університету, участь AI у написанні кодів є джерелом ризику невідповідної якості, тому що програмісти нерідко схильні покладатись на здатність AI уникати вразливостей. Важливо культивувати серед співробітників здоровий скептицизм у ставленні до програм та контенту, створених штучним інтелектом.

Також політика компанії має зобов’язати працівників використовувати лише повністю зрозумілі для них дані; а весь генерований AI контент має ретельно переглядатися власниками даних.

Забезпечте якість і безпеку

Для управління процесом випуску генерованого AI контенту, керівники можуть адаптувати наявні рекомендації щодо відповідальної публікації результатів наукових досліджень. Потрібно розробити відповідну документацію та сформувати групу, яка займатиметься попереднім розглядом потенційного впливу продуктів, створених генеративним AI. І, нарешті керівники мають застерігати співробітників від використання відкритих чатботів для обміну чутливою інформацією. Всі дані введені в інструменти генеративного AI використовуватимуться для навчання моделі. Навіть Microsoft, яка вкладала в GenAI значні кошти, попередила працівників про недопустимість обміну чутливими даними через ChatGPT.

Нові реалії бізнесу: тотальне переосмислення як всеохоплювальна трансформація

2023-04-02T18:41:16.406Z

Більшість трансформаційних програм обмежені в часі і просторі. Тому віддача від них є доволі низькою. Щоб ефективно функціонувати в новій реальності, організації мають прийняти підхід, котрий Accenture визначає як «тотальне переосмислення підприємства». Про це пишуть представники даної компанії Джулі Світ (Julie Sweet) (СЕО та голова), Джек Азагурі (Jack Azagury), Бхаскар Гош (Bhaskar Ghosh), Тревор Грузін (Trevor Gruzin), Олівер Райт (Oliver Wright) та Майк Мур (Mike Moore).

Пандемія та інші безпрецедентні виклики останніх років спонукали багатьох бізнес-лідерів здійснювати трансформації небувало високими темпами. При цьому вони керуються тезою про те, що сутність перетворень полягає у прийнятті дедалі більшої кількості технологій (автори називають такі компанії «трансформерами»). Натомість відносно небагато організацій (за визначенням авторів, «реінвентори») спираючись на свій досвід трансформерів, спокійно та методично змінюють свої галузі, керуючись стратегією «тотального переосмислення підприємства» (Total Enterprise Reinvention).

Проведене Accenture дослідження показало, що лише 8% компаній реалізують стратегію тотального переосмислення. Більшість (86%) ‒ це трансформери. Вони фокусуються на перетворенні окремих частин бізнесу і розглядають такі ініціативи не як безупинний процес, а як проєкти, котрі мають початок і завершення. 43% таких компаній бачать мету трансформації у виході на нові рубежі продуктивності. Ці «амбітні трансформери» мають найкращі позиції для переходу в групу реінвенторів. 6% організацій (автори називають їх «оптимізаторами») займаються трансформацією окремих функцій (роль технології як рушія перетворень доволі обмежена).

Що таке Тотальне переосмислення підприємства?

Автори визначають цей підхід як цілеспрямовану стратегію, мета якої виявити новий рубіж продуктивності для компаній і (у більшості випадків) для галузі, в якій вони функціонують. Трансформація цього типу обертається навколо потужного цифрового ядра; вона допомагає урухомити зростання та оптимізувати операційну діяльність.

Безупинність і динамізм ‒ такою є суть цього підходу. Він об'єднує найвищі управлінські щаблі і кожну ділянку бізнесу. Для успіху потрібен погляд «зсередини-назовні», який поєднує те, що відбувається в компанії, із зовнішнім середовищем. Однаково важливими є глибоке розуміння технології і суті управління змінами, досконалість у царині комунікацій і вміння використовувати потенціал партнерів для досягнення результатів.

Нові рубежі продуктивності

Як показало дослідження Accenture, підхід Total Enterprise Reinvention дає організаціям наступні переваги.

Покращення фінансового стану

Реінвентори говорять про прискорення зростання доходів, вищу ефективність у сфері скорочення витрат, покращення стану балансу.

Результати досягаються швидше

66% реінвенторів сказали, що темпи реалізації стратегії переосмислення є суттєво вищими у порівнянні із попередніми трансформаціями.

Цінність «360°»

На думку 76% реінвенторів, велике значення має визначення нефінансових цілей. Для порівняння: про це ж заявили 32% трансформерів і 10% оптимізаторів.

➥ РІШЕННЯ З ТРАНСФОРМАЦІЇ КОМПАНІЇ

від Strategic®

Шість відмінних ознак підходу Total Enterprise Reinvention

1. Переосмислення є стратегією. В основі підходу лежать наступні тези: а) кожен елемент бізнесу потребує трансформації; б) сьогоднішні бенчмаркингові показники не відбивають того, що є можливим, якщо в компанії стверджується урухомлений технологією спосіб мислення. Важливо, що ця стратегія не замикається на рівні топів.

97% респондентів погодилися з тим, що технологія відграватиме критично значущу роль як у їхній стратегії переосмислення, так і в трансформаційних програмах.

2. Цифрове ядро стає основою конкурентної переваги. Воно включає три наступні рівні: 1) інфраструктура та безпека; 2) дані та штучний інтелект; 3) застосунки та платформи.

64% всіх реінвенторів відстежують і вивчають інтелектуальні технології наступних поколінь.

3. Вихід за межі існуючих еталонів, сутність підходу можна назвати «мистецтвом можливого». Раніше потреба в трансформації визначалася на основі порівняння продуктивності компанії з результати інших аналогічних гравців і вивчення найефективніших галузевих підходів. Але такі метрики не відображають того, чого можна досягти з допомогою технології і новаторських методів праці.

55% опитаних керівників все ще фокусуються на відповідності «найкращим практикам» індустрії і вважають це найвищим рівнем, якого можуть досягнути.

4. Люди ‒ це головне. Будь-яка успішна трансформація розпочинається з прищеплення керівниками ідеї про те, що співробітники є рушіями змін. Стратегія управління персоналом ‒ це стрижень підходу (а не те, що з'являється «за потребою» вже в процесі реалізації ініціативи). Реінвентори приділяють чимало часу питанню управління змінами та комунікації з персоналом, що, зокрема, передбачає донесення наративу щодо суті змін.

66% реінвенторів сказали, що відповідні програми навчання та перенавчання працівників були найважливішим чинником успіху стратегії переосмислення.

5. Усунення внутрішньоорганізаційних кордонів. Організаційні «силоси» руйнуються; всі процеси мають наріжний характер. Інтегрована операційна модель ґрунтується на інтегрованій технології, яка охоплює ціле підприємство,та платформах, що уможливлює безперешкодний рух потоків даних між командами.

99% опитаних керівників очікують, що впродовж наступних двох років взаємопов'язаність окремих функцій організації зростатиме.

6. Безупинність процесу. Це не разова ініціатива ‒ це те, чим живе організація. Компаніям потрібні як оперативність виконання, так і безперервність впровадження змін (при цьому просування вперед є важливішим, ніж досконалість). Реінвентори, спираючись на потугу екосистеми, ще більше підсилюють свій генератор інновацій.

58% реінвенторів зазначили, що реалізовують на практиці філософію безупинного переосмислення.

Як стати реінвентором

На переконання авторів, протягом найближчих років кожна компанія має прийняти тотальне переосмислення як стратегію. Ось чотири категорії запитань, які допоможуть просунутися в цьому напрямі.

1. Актуальна ситуація і стратегія

Де ви знаходитесь сьогодні: ви реінвентор, трансформер чи оптимізатор?
Чи визначили ви рубіж продуктивності для вашої компанії? Як він співвідноситься з показниками найсильніших гравців ‒ як вашої галузі, так і інших релевантних індустрій? Ви знаходитесь на рівні лідерів чи встановлюєте нові еталони?
Відповідальність за результати поточної трансформації покладається на топ-менеджерів (це один із головних показників успіху) чи в основному на керівників окремих напрямів бізнесу або функцій?

2. Персонал

Чи мають керівники достатньо технологічних знань для того, аби зрозуміти суть мистецтва можливого і як воно може стати рушієм трансформації?
Чи маєте ви достатньо розвинені компетенції в сфері управління змінами для того, щоб реалізовувати безупинний процес трансформацій; або ви шукаєте набір відповідних знань і навичок для кожної ініціативи?
Чи використовуєте дані для оцінювання прогресу трансформації? Чи для всіх програм застосовується однакова форма оцінювання?

3. Цифрове ядро

Як ви оцінюєте стан вашого цифрового ядра? Який рівень його зрілості? Якими є відомі вам прогалини?
Чи враховується при прийнятті рішень щодо здійснення технологічних інвестицій: 1) здатність їх використовувати для забезпечення сталого розвитку та досягнення інших цілей із категорії «цінність 360°»; 2) будь-які негативні впливи, котрі спричиняє або може спричинити бізнес?

4. Трансформаційні ініціативи, які реалізуються

Чи можуть керівники чітко сформулювати зміст змін, які здійснюватимуться в масштабах цілого підприємства? Чи використовуються метрики, які відображають стан міжфункціональної взаємодії?
Чи здатні керівники сформулювати стратегію колаборації з партнерами для кожної трансформаційної програми? Як така стратегія уможливлює досягнення потрібних результатів у більш стислі, ніж звичайно, терміни? Як підвищує ступень надійності їхнього досягнення? Як партнери вписуються у вашу стратегію управління персоналом?