Сура

Гайд по стрессу на работе

2023-08-02T10:01:37.285Z

Психологи могут назвать десятки причин возникновения стресса на работе. И если два года назад среди основных причин этого явления россияне называли эмоциональное выгорание и сложные проекты, то сегодня, согласно исследованию SuperJob, на первое место вышли проблемы во взаимоотношениях с начальством и коллегами.

От последствий профессионального стресса страдают не только сотрудники, но и сами работодатели, которые сталкиваются с конфликтами, падением производительности, тревожными настроениями, постоянными больничными и внезапными увольнениями. Зная возможные причины возникновения стресса на работе, можно заранее распознать приближение проблемы и снизить влияние раздражающих факторов. Мы составили гайд по пяти распространенным причинам стресса на рабочем месте с советами для работников и работодателей.

Сверхквалификация

Причины стресса на работе. Некоторые способные и инициативные сотрудники быстро развиваются и растут профессионально. Однако в ежедневной рутине они сами могут этого не замечать. Постепенно у них растет раздражение из-за того, что приходится выполнять неинтересную работу. И когда такие сотрудники разберутся в чем дело, то могут долго жить с мыслью, что работодатель их не ценит.

Что делать работодателю. Разработать систему оценки персонала, продвигать внутренних кандидатов, премировать достижения, повышать уровень задач и предложить сотруднику мотивационную политику, если пока нет других вакансий.

Что делать сотруднику. Сообщать работодателю о своих идеях и инициативах, периодически поднимать вопрос о повышении или поощрении на основе реальных отчетов о достижениях или сертификатов об обучении. Вовремя сменить работу, если в данный момент работодатель не готов предоставить соответствующие новому уровню обязанности, должность, зарплату.

Нерегламентированные взаимоотношения

Причины стресса на работе. Сотрудник не понимает своего положения и уровня ответственности в рамках отдела или компании в целом. Иногда он не знает, чьи задачи выполнять в первую очередь, и от каких коллег зависит его профессиональный успех. Например, он может иметь формального и фактического начальников, чьи указания будут противоречить друг другу. Или нести ответственность за результат работы отдела, который не находится у него в официальном подчинении. Нередко случается и так, что работник не обладает четким представлением о своих обязанностях, из-за чего неверно определяет цели и боится отказаться от «побочных» рабочих задач.

Что делать работодателю. Даже в модных «бирюзовых» корпоративных структурах, где вроде бы все сотрудники общаются на равных, должна быть понятная схема формальных взаимоотношений между позициями и отделами. Люди должны понимать приоритетность распоряжений при высоких нагрузках и четко осознавать, кто будет оценивать их работу в случае конфликтных ситуаций. Это должны знать и окружающие. Для каждой позиции следует не только очертить круг обязанностей, но и определить KPI на разные сроки. Сотрудники будут спокойны, если их своевременно уведомят о смене начальства или подчиненных, а также расскажут новые «правила игры».

Что делать сотруднику. Постоянно собирать информацию о корпоративных изменениях, уточнять свой статус в их контексте. В случае неоднозначных ситуаций обращаться к вышестоящему руководству. Анализировать проделанную работу, разбить ее на этапы и регулярно подводить итоги каждого из них. Попросить, чтобы для него определили круг обязанностей, зафиксировать взаимоотношения между коллегами. В случае ответственности за коллективный проект убедиться, что команда знает, что руководитель обладает реальными полномочиями и рычагами управления.

Самоустранение руководства из конфликтов

Причины стресса на работе. Конфликт интересов входит в перечень основных причин стресса на работе. И это нормально, если участникам спора удается самостоятельно найти решение. Однако нередко противостояние заходит в штопор, разрастается и задевает интересы не только прямых участников, но и других коллег. И громкий спор, и тихая ненависть порождают напряженную атмосферу в коллективе и вредят общему проекту. Однако руководство закрывает глаза на течение конфликта до тех пор, пока он не начнет приносить видимые экономические или эмоциональные убытки, например, потерю клиента.

Что делать работодателю. Если в штате есть специалист по кадрам, то поручить ему отслеживать эмоциональные состояния в коллективе и обращать внимание на «кипящие вулканы». Не стоит отмахиваться от жалоб, с которыми приходят сотрудники, вряд ли они «ябедничают» просто так. Многие споры требуют авторитетного решения от вышестоящего специалиста — это его уровень ответственности. По возможности конфликты лучше решать наедине с участниками. Однако если время упущено, и многие сотрудники уже в курсе ссоры, то необходимо вынести справедливое решение и растолковать его публично. Подчиненные воспримут это как пример того, как решаются все проблемы в вашем коллективе.

Что делать сотрудникам. Пытаться вновь и вновь донести суть конфликта до руководства, если не получается урегулировать его самостоятельно. Рассказывать о нем следует не с эмоциями, а со значимыми для развития компании аргументами.

Проблемы с самоконтролем

Причины стресса на работе. Чем выше должность сотрудника, тем большую самостоятельность она предполагает. Далеко не все талантливые исполнители умеют контролировать ход своей работы и грамотно распределять время. Из-за чего растут перегрузки и аврал в проектах. К этому же блоку можно отнести страх перед делегированием задач и излишнее рвение в случае получения новой должности.

Что делать работодателю. Оценить, насколько сотрудник психологически готов к новым обязанностям, затем помочь ему адаптироваться. Внедрить опыт наставничества. Четко прописывать KPI. Давать понять сотруднику, что он может аргументировано отказаться от каких-то задач без негативных последствий для карьеры.

Что делать сотрудникам. Научиться тайм-менеджменту и придумать систему контроля задач. Находиться в диалоге с руководителями по поводу собственной загрузки. Найти коуча.

Отсутствие неформального общения на работе

Причины стресса на работе. Сотрудники чувствуют себя некомфортно, чувствуя от коллег холодность или угрозу. К этому могут располагать излишний контроль за рабочим временем со стороны руководства, отсутствие мест для отдыха в офисе, корпоративных мероприятий и обратной связи. Если руководитель или HR-отдел не общается с сотрудником «по душам», то он может упустить много важной информации, которая помогла бы предотвратить кризисные ситуации. Например, резкий рост нагрузки на отдел в случае «внезапного» увольнения одного из коллег.

Что делать работодателю. Поощрять неформальное общение, но при этом пресекать распространение слухов путем инициативы в трансляции информации. Организовать зоны и время для взаимодействия сотрудников в рабочее время. Если необходимо ввести систему контроля времени работы, то лучше пояснить, что она нужна не для наказаний. Регулярно демонстрировать открытость HR-специалистов компании для обратной связи.

Что делать сотрудникам. Не стеснятся искать общие интересы с коллегами и узнавать их как людей. Разговаривать с ними не только о работе. Активно участвовать в общественных инициативах, которые предлагает работодатель.

Эффективная коммуникация в команде: правила первых

2023-05-07T09:52:42.656Z

Сотрудники компании Google в своем исследовании отметили, что сегодня эффективность команды в меньшей степени зависит от того, кто находится в ней, и в большей степени от того, как эти сотрудники работают вместе. Именно поэтому менеджеры фокусируются в первую очередь на эффективные коммуникации в команде.

Границы понятия «команда» в бизнесе сильно размыты: все понимают, что командная работа влияет на скорость и качество выполнения задач и способствует росту продуктивности, но не все готовы постигать искусство эффективной коммуникации для лучших результатов.

Называть себя командой и быть командой, которая показывает результат, — не одно и то же. И прежде чем разобрать правила и принципы эффективной коммуникации, поговорим об особенностях самой команды.

Что делает команду командой

Термин «команда» пришел в бизнес из спорта и означает совокупность людей, объединенных общими мотивами, интересами, стремлениями и ценностями. Участники команды способны решать задачи высокой сложности, поддерживать друг друга и нести коллективную ответственность за результат.

В отличие от группы, команды не собираются стихийно — для их формирования требуется время. Правильным вектором движения на пути к созданию «команды мечты» является выстраивание профессиональных и открытых межличностных отношений, в которых люди умеют слушать и слышать друг друга, договариваться и уважать потенциал каждого участника.

Превратить рабочую группу в команду, достигающую целей, может только руководитель, который развивает в себе качества лидера. Руководитель-лидер — это феномен корпоративных отношений. Статус такого сотрудника внутри коллектива подтверждается не только должностью, но и отношением коллег. Он личный пример профессионализма, ответственности и порядочности, способный мотивировать, поддерживать и вдохновлять подчиненных. Лидер формирует «глубинный» коллектив — команду из экспертов-единомышленников, готовых следовать заданному курсу. Эффективные лидеры команд знают, как выстроить отношения, основанные на доверии и лояльности, а не на страхе.

Не лидером единым: правила эффективной коммуникации в команде

Команда характеризуется не только сплоченностью и общими целями, но и желанием поддерживать высокий уровень взаимопонимания. Поэтому ответственность за создание здоровой и вдохновляющей атмосферы лежит на всех участниках.

Топ-8 советов, как повысить и удержать эффективность командных коммуникаций

Убедитесь, что каждый участник команды понимает и разделяет цели компании. Команда — это коллектив экспертов. Единое понимание целей поможет каждому сотруднику правильно применить свои уникальные знания и навыки, а руководителю — грамотно распределить роли, установить сроки и обеспечить инструментами.

Распределите не только формальные, но и командные роли. Специфика деятельности рабочей группы предполагает функциональное распределение ролей. В команде же существуют еще и неформальные роли, которые превращают коллег в «героев», наделенных уникальными суперсилами. Вот пример современной классификации командных ролей:

Мотиватор-координатор — эту роль может занимать только лидер команды. Именно здесь сосредоточена «точка принятия решений».
Финишер или Контролер качества — тот, кто работает над завершением задач. Этот сотрудник отличается настойчивостью и педантичностью, как су-шеф на кухне, которые отдает блюда в зал.
Генератор идей — человек, который способен быстрее других находить решения, отличающиеся от других своей новизной, конструктивностью и часто — легкостью воплощения.
Оценщик или Критик — хорошо видит «слабые места» и обладает высоким уровнем критического мышления.
Душа компании — человек с высоко развитой эмпатией, ориентирован на отношения внутри коллектива.
Эксперт — специалист, который «накапливает» информацию. Необыкновенно хорош в роли наставника.

Есть и другой, классический вариант распределения командных ролей, разработанный британским исследователем и консультантом Рэймондом Белбином. Определить свою настоящую роль в команде можно, пройдя тест Белбина.

Договоритесь о внутренних критериях эффективности. Помимо функциональных ориентиров, которые предусмотрены организацией, в команде должны образоваться собственные критерии успеха (и это не всегда KPI’s). Выявить их поможет создание внутренней системы ценностей и групповая дискуссия, то есть общий поиск ответов на такие вопросы, как: «Что для нашей команды значит успех?», «Как утвержденные нами ценности помогут в достижении поставленных целей?», «Что нам необходимо сделать вместе, чтобы каждый из нас смог показать наилучший результат?».

Придерживайтесь принципов прозрачной коммуникации и делитесь информацией. Очевидно, что руководитель команды коммуницирует еще и с заказчиком продукта, топ-менеджментом компании. Важно держать коллег-подчиненных в курсе событий и экологично делиться информацией о планах и перспективах бизнеса. Открытость и прозрачность сегодня часто встречаются в списке ценностей многих прогрессивных организаций. Это именно то, что повышает уровень вовлеченности, доверия и причастности членов команды к общему делу.

Учитесь «не соглашаться» правильно. Страх несогласия приводит к принятию посредственных решений. Научитесь рассматривать каждую идею под девизом «А что, если да…?», приводите аргументы за и против, уделите этому необходимое количество времени. Стремитесь к поиску результативного консенсуса, а не к удобному и безболезненному компромиссу.

Научитесь в равной степени говорить о делах и об эмоциях. Участники команды — живые люди, которые переживают чувства и эмоции при выполнении своих профессиональных обязанностей. Говорите о том, какие процессы тревожат и беспокоят команду, какие достижения радуют и вызывают чувство гордости. Открытая коммуникация снижает уровень стресса и укрепляет доверительные отношения.

Практикуйте метод fast-feedback. Орнитологи выяснили, что птицы, летящие клином, используют более ста голосовых команд для корректировки полета друг друга. Перенимайте лучшие практики, даже если они имеют поистине природный характер: не копите обратную связь до «лучших времен», корректируйте и поощряйте друг друга «в полете».

Развивайте культуру вопросов и ответов. Помните, что самый глупый вопрос для любого проекта — вопрос не заданный. Донесите до сотрудников, что задавать вопросы можно и нужно. А сами — смелее делитесь информацией и проясняйте неочевидные вещи.

В поисках мудрости

Аристотель сказал: «Целое больше суммы своих частей», а африканские мыслители добавили: «Если хочешь идти быстро — иди один, если хочешь идти далеко — идите вместе».

Перейти от состояния рабочей группы к состоянию команды, добиться синергии и быть сильнее обстоятельств сотрудникам помогут крепкая корпоративная культура и отлаженные процессы внутренней коммуникации. Как с этим работать и как добиваться своих целей через межличностное общение, рассказываем на нашем тренинге для линейных руководителей. По всем вопросам пишите в группу.

Радикальная прямота: как управлять людьми, не теряя человечности

2023-03-21T13:14:11.044Z

Как с помощью прямоты и честности по отношению к подчиненным способствовать успеху команды, а также суметь простроить для каждого свою комфортную траекторию развития внутри организации.

Недавно появилась на рынке книга Ким Скотт — бывшего топ-менеджера Google, Apple, YouTube, а также бизнес-консультанта Dropbox и Twitter — «Радикальная прямота. Как управлять, не теряя человечности». В которой затрагивается одна из важнейших задач руководителя, в том числе высшего звена, которая состоит не только в управлении операционной деятельностью компании, принятии важных решений и разработке стратегий развития, но и — а может, и прежде всего — в управлении персоналом, одним из главных, если не главным, ресурсом любой компании.

Как ни странно, многие менеджеры об этом забывают, не имея представления ни о бэкграунде своих подчиненных, ни об их профессиональных целях. Это значит, что они, во-первых, не извлекают максимума пользы из знаний и навыков сотрудников, а во-вторых, рискуют в один прекрасный день получить заявление об уходе в связи с тем, что работнику стало тесно в существующих рамках и он не видит для себя траекторий развития. А сколько боссов сидят в своих стеклянных башнях, никогда не разговаривая ни с кем, кроме топ-менеджмента, и никогда не обсуждая информацию напрямую с тем, кто над ней непосредственно работает, а значит, принимая решения через «испорченный телефон»?

История, изменившая подход Ким Скотт к управлению персоналом

Что такое радикальная прямота и почему она так важна? Ким Скотт начинает свою книгу с истории из собственной практики. Однажды она наняла очень приятного человека по имени Боб, который, к сожалению, оказался ужасным работником. Однако Ким постеснялась открыто поговорить с ним о качестве его работы и просто стала все за ним переделывать. Так же поступали коллеги и подчиненные Ким — недоумевая в то же время, почему она молчит и не предпринимает никаких шагов. Но Ким боялась ранить чувства подчиненного, потому что очень симпатизировала ему как человеку. Тем временем коллеги Ким, наблюдая, как она прощает плохую работу этому сотруднику, сами стали позволять себе откровенную халтуру, опаздывали на совещания… Кроме того, они стали сомневаться, а способна ли Ким вообще отличить хорошую работу от плохой?

Поняв, что так можно вообще потерять команду, она вызвала Боба и после нескольких неудачных попыток обсудить ситуацию сообщила, что увольняет его. В ответ она услышала совершенно законное недоумение Боба: «Почему никто ничего не сказал? Я думал, что важен для вас!». Этот эпизод стал поворотным в карьере Ким. В тот момент она поняла: если бы она прямо поднимала с Бобом вопрос о качестве его работы, давала ему обратную связь, у него был бы шанс вовремя скорректировать свои действия — а она бы не поставила на кон свою репутацию менеджера.

Так родилось понятие новой философии менеджмента — радикальной прямоты, которой не стоит бояться, если соблюдать этические ограничения из книги Ким Скотт. Радикальная прямота, наоборот, поможет избежать увольнений и будет эффективным способом «сверки часов» с сотрудниками.

Задачи руководителя

Рассматривая концепцию радикальной прямоты, Ким спрашивает себя о сфере ответственности руководителей и дает следующий ответ: боссы указывают команде дорогу к необходимым результатам. Их действия на пути к этому можно разложить на три области ответственности:

Руководство — которое автор книги определяет в первую очередь как помощь сотруднику. Как руководителю доносить до подчиненного критику? А вдруг я слишком мягок? А вдруг я слишком суров? А вдруг подчиненный расплачется? А вдруг подаст в суд?
Тимбилдинг. Сплотить команду — значит распределить людей по своим местам: нанять, уволить, повысить. Но как сохранить мотивацию, раздав всем подходящие должности?
Результаты. Многие менеджеры постоянно боятся, что все будет тяжелее, нежели должно быть. Мы только что увеличили численность команды вдвое, но от этого результат не стал вдвое лучше. Более того, он стал даже хуже. Что случилось?

Итак, помощь, команда и результат: три зоны ответственности каждого босса, заявляет Ким. Это относится ко всем, кто занимает руководящие должности, — СЕО, менеджменту среднего звена и к тем, кто только начал работать руководителем. У СЕО может быть больше проблем, требующих решения, тем не менее они все равно должны работать с людьми: со всеми их странностями, навыками и слабостями на пути к успеху. Как ни странно, но проблемы одинаковы у опытных боссов и у тех, кто занял руководящую должность впервые.

Радикальная прямота и ее факторы

Почему для наименования своей философии менеджмента Ким выбрала слово «радикальная»? Потому что многим людям свойственно избегать правды и не говорить о том, что они на самом деле думают по тому или иному поводу. Частично это связано с адаптивным социальным поведением — таким образом мы избегаем конфликтов или чувства стыда. Но для руководителя подобная уклончивость будет губительной. Почему «прямота» (откровенность)? Для того чтобы все привыкли к прямой, откровенной критике друг друга (и руководителя, в частности!) — нужно подчеркнуть необходимость общаться настолько ясно, чтобы не было возможности интерпретировать сказанное иначе, по-другому. И делать это вежливо.

Автор выделяет следующие факторы радикальной откровенности:

Личная забота. В мире господствующего подхода «Не выходить за рамки профессионализма» Фред Кофман, один из топ-менеджеров Google, стал автором афоризма, противоречащего общепринятому понятию о простом профессионализме: «На работу принеси всего себя». Эта фраза стала культовой, Google выдает на нее более восьми миллионов ссылок.

Личный интерес по Ким означает понимание, что каждый из нас — человек с собственной жизнью и стремлениями, выходящими далеко за пределы общего дела. Это значит, что нужно находить время для хорошей беседы. Узнать друг друга лучше с личностной точки зрения. Понять, что людям важно. Поделиться тем, что заставляет нас вставать по утрам и идти на работу, а что может оказать обратное действие. Главное — выстроить доверительные отношения с подчиненным: нужно быть больше чем «просто профессиональным». То есть нужно, чтобы тебе не было все равно. Следует отдавать себя другим не только в профессиональном, но и человеческом смысле и мотивировать всех остальных поступать так же.

Когда коллеги вам доверяют и знают, что вам не все равно, гораздо выше вероятность того, что они:

Примут вашу похвалу и критику и станут действовать соответственно.
Скажут вам, что на самом деле думают о том, когда вы все делаете правильно, но что еще важнее, если что-то идет не так.
Будут так же относиться друг к другу, то есть меньше конфликтовать.
Примут свою роль в команде.
Сконцентрируются на результате.

Жесткие требования — по отношению к другим и поощрение выдвигать такие же требования со стороны подчиненных и коллег к вам. Это продемонстрирует, что вы достаточно заинтересованы в работе и в коллегах, чтобы указать им на то, что идет хорошо, а что плохо, а также что вы способны признать собственную неправоту, хотите исправить и свои, и чужие ошибки.

Второй фактор говорит о том, что необходимо честно указывать человеку, выполняет он свою работу плохо или хорошо. Получит он желаемую должность или нет. И когда, например, вы собираетесь представить отделу нового руководителя, точно так же нужно откровенно говорить, оправдывают ли его результаты дальнейшие вложения или нет.

Радикальная прямота обязана быть вежливой, она ни в коем случае не должна превращаться в «пощечину». Ким представляет все возможные сочетания факторов «личный интерес» + «жесткие требования» в виде следующей графики, которая наглядно показывает, что произойдет, если один из факторов будет недостаточно проработан. Или, напротив, на него будет сделан слишком сильный акцент.

Добавьте описание

«Плохие боссы, — заявляет автор, — один из главных источников несчастья в нашем мире и проблем на рабочем месте». И с этим трудно не согласиться.

Парадокс Стокдейла: почему оптимисты умирают первыми

2023-02-01T06:40:47.839Z

Больше шансов выйти победителем из затянувшейся трудной ситуации у тех, кто трезво оценивает реальность

Оптимистичный взгляд помогает справиться с последствиями негативных событий. Однако если неприятная ситуация затянулась, и совершенно непонятно, когда она закончится, то излишний оптимизм может стать провальной стратегией, которая рано или поздно приведет к гибели. Не лучше и противоположный вариант — пессимизм, который просто лишает надежды и мотивации двигаться дальше.

По мнению Джима Коллинза, автора книги о маркетинге «От хорошего к великому», и ряда других исследователей, наиболее высокие шансы успешно дойти до выхода из затянувшейся зоны турбулентности — у тех людей и компаний, которые трезво смотрят на сложившейся обстоятельства и непрерывно разрабатывают планы адаптации к ним. Эта идея получила название «парадокс Стокдейла».

Парадокс Стокдейла

Во время Вьетнамской войны вице-адмирал ВМС США Джеймс Б. Стокдейл попал в плен и восемь лет подвергался пыткам. Никто из его соратников-заключенных не знал, когда закончится заточение, и выживут ли они. Будучи старшим по званию, Стокдейл старался помогать сокамерникам переживать издевательства: он разработал систему поведения на допросе, которая сохранила жизнь многим солдатам.

Позже Джеймс Стокдейл вспоминал, что он выжил, в том числе потому, что никогда не терял веры в то, что выйдет из плена, но одновременно с этим не питал иллюзий, что это случится скоро. На протяжении долгих лет в тюрьме военный летчик вел наблюдения и заметил, что в этих нечеловеческих условиях быстрее других погибают оптимисты. То есть те заключенные, которые подбадривали себя тем, что выйдут к Рождеству, затем к Пасхе и так далее. И когда этого не происходило, то несбывшиеся надежды полностью лишали их сил и воли к жизни.

Те же, кто принимал реальность такой, какой она была, кто не отчаивался и не ставил перед собой невероятных целей, напротив, смогли пережить все невзгоды. Эти люди верили Стокдейлу, который давал им парадоксальную мотивацию, утверждая, что вряд ли их освободят к Рождеству.

Джеймс Стокдейл четко сформулировал эту идею в интервью Джиму Коллинзу для книги «От хорошего к великому»:

«Вот один очень важный урок: никогда не путайте веру в то, что вы победите (а вы не можете позволить себе потерять эту веру), с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были».

Автор был столь поражен этой мыслью, что назвал это высказывание «парадоксом Стокдейла».

Пессимист VS оптимист

Когда происходит что-то неприятное, то часто кажется, что это все конечно. Но однажды становится понятно, что ситуация не нашла скорого разрешения, и теперь придется жить в новой реальности. Когда вокруг все нестабильно, есть шанс впасть в одну из двух крайностей — трагический пессимизм или безудержный оптимизм.

Негативные мысли и прогнозы могут заставить спрятать голову в песок, перестать предпринимать хоть какие-то действия и пойти ко дну.
Или, напротив, на волне паники принять ряд необдуманных решений, последствия которых будут тяжелее, чем то, что происходит в данный момент. Например, закрыть годами выстраиваемый бизнес или сидеть на бесперспективной работе, пока не уволят, без каких-либо попыток повысить свою ценность как специалиста.

Тотальный оптимизм — по сути — игнорирование внешних обстоятельств и отказ адаптироваться к новой реальности. Не делая поступательные шаги для решения проблем, можно загнать себя в угол и незаметно пройти точку невозврата. Например, сокращенный сотрудник может уехать отдыхать на все выплаты, не понимая, что в новых условиях он не сможет найти себе работу так же быстро, как и раньше. Компании могут слепо верить, что спрос на их продукцию вновь вернется, когда все уляжется. Не учитывая, что модель спроса изменится, и их товары так и останутся невостребованными в новой реальности.

Джим Коллинз писал в своей книге, что на примере множества компаний он раз за разом убеждался в том, что парадокс Стокдейла работает. Успешно преодолевали кризис и трансформировались те бизнесы, руководство которых постоянно анализировало изменение ситуации, не боялось признать, что финансовые обстоятельства неблагоприятны, трезво относились к рискам и изменяли стратегии существования компании на основе этих фактов.

Другие бизнес-практики отмечают, что для стабильности бизнеса также важно не скрывать негативные факты от своих сотрудников. Знание реального положения дел, пусть и негативного, имеет меньше разрушительных последствий, чем внушаемые надежды, которым заведомо не суждено оправдаться.

Преимущества саморазвития

Многие менторы говорят, что одна из выигрышных стратегий в кризисной ситуации — инвестировать деньги и время в образование и саморазвитие. Очевидный плюс — новые знания и рост вашей профессиональной стоимости. С новыми дипломами, навыками и связями вы становитесь опасным конкурентом в борьбе за ресурсы, которые останутся после того, как «все закончится».

Существует и психологическая выгода от обучения, которая особенно важна в условиях неопределенности. Качественный образовательный процесс меняет парадигму мышления и точку зрения человека или целой команды, застрявших в «беличьем колесе». Меняется обстановка, и мозг занимают новые нестандартные задачи. Такие упражнения помогают выйти за рамки шаблонов и взглянуть на ситуацию со стороны. Мы начинаем принимать действительность такой, какая она есть, пытаемся построить новые маршруты и не ждем скорого «освобождения».

Вместе со всеми, но за чужой счет.

2023-01-23T12:47:28.769Z

Как вычислить манипулятора среди коллег

Умение убедить окружающих, что вы именно тот человек, с которым им необходимо общаться, очень ценно, особенно когда от этого зависят ваши средства к существованию. Как бы ни помогал вам добиться успеха менталитет головореза, особенно в бизнесе, все чаще компании ищут сотрудников, которые умеют хорошо уживаться друг с другом. А уж вне работы еще важнее быть приятным человеком. Людям не очень нравится общаться с тем, кто думает только о себе.

Что если сотрудник — не командный игрок по своей природе, но понимает, что важно вести себя таким образом? По мнению Шелби Кертис и ее коллег из университета Невады в Рино, множество людей «готовы идти к успеху за счет хороших отношений с коллегами или за счет благополучия окружающих, скрывая свои эгоистичные планы». Если эти мастера манипуляции хотят получить работу или повышение, они прибегнут к тому, что авторы называют «фальшивым гражданским поведением». В стремлении к личным достижениям они маскируются под мотивацию «общих» целей, которые приносят пользу группе.

Например, такой человек организует сбор пожертвований не потому, что верит в благотворительность, а потому, что знает: это улучшит его имидж. Если такие люди действительно коварны, то демонстративная щедрость будет попыткой не просто произвести впечатление на людей, но и завоевать их доверие и использовать в своих целях. По мнению исследовательской группы, такое поведение представляет собой «предвосхищающее управление впечатлениями» или попытки спрятаться за фасадом коллективного поведения, чтобы сохранить преимущество на рабочем месте.

Макиавеллизм и управление впечатлением

Репутация человека служит не только утилитарным целям, как отмечают Кертис и другие. Согласно «социоаналитической теории личности», предложенной Джоном Хоганом в 1982 году, внимание к репутации связывает личность человека с его эффективностью на работе. По мнению команды университета Невады, люди с высоким уровнем макиавеллизма — то есть чертами личности, отражающими стремление человека добиться успеха любой ценой, — чаще всего опираются на управление впечатлениями как на осознанную стратегию. Если на рабочем месте ценится коллективный подход, то именно такое впечатление они стараются создать.

Макиавеллизм — одна из трех черт так называемой «темной триады», наряду с психопатией и нарциссизмом. Хотя теоретически, все три черты связаны с манипулятивным управлением впечатлением, предыдущие исследования, приведенные Кертис и ее коллегами, показывают, что только макиавеллизм связан с «оппортунистическими» стратегиями самопрезентации. На собеседовании при приеме на работу нарциссы производят хорошее первое впечатление без необходимости притворяться. Даже психопаты производят хорошее впечатление при первой встрече благодаря способности подражать людям, которые проводят собеседование.

Есть признаки, по которым можно распознать мастера манипуляций. Методы, которые они используют, по мнению Кертис и ее коллег, «опосредованные и нерациональные», включая обман, обращение к эмоциям и внедрение идей в сознание своей цели. Вам кажется, что они действуют в ваших интересах, а на самом деле они просто используют вас для достижения собственных целей.

Ложная видимость общности мастера манипуляций

Когда ситуация поощряет беспощадную и агрессивную тактику, например, в условиях жесткой конкуренции в бизнесе, эгоистичные мотивы людей с высоким уровнем макиавеллизма позволяют им добиваться желаемого. Но как только окружающая среда склоняется в пользу коллективизма, все резко прекращается. Теперь манипулятору необходимо либо адаптироваться к этой структуре вознаграждения, либо столкнуться с увольнением. По мнению Кертис, для этого им следует сначала осознать собственную склонность к манипуляции. Затем они признают требования окружающей среды, и, наконец, находят силы, чтобы создать ложную видимость общности.

Процесс устройства на работу предоставляет прекрасную возможность изучить хитроумные стратегии. В первом из двух испытаний исследовательская группа привлекла 212 студентов (со средним возрастом 20 лет), которые заполнили стандартный тест на определение черт «темной триады» в одном из двух экспериментальных условий: чрезвычайно ценная работа и менее ценная работа. В третьем, контрольном, условии участники получили инструкции отвечать честно.

Во втором исследовании, где использовалась аналогичная экспериментальная манипуляция, работа была описана как «прекрасная возможность» в среде сотрудничества, а не конкуренции.

Чтобы оценить, насколько участники использовали управление впечатлением при заполнении анкет «собеседования», исследовательская группа сравнила оценки в предложенных условиях с теми, где у участников не было инструкций по заполнению теста. Результаты пробного интервью использовались в качестве индикаторов управления впечатлением. Показатели также учитывали эгоистичные и коллективные мотивы, личностные черты честности/смирения и отдельный показатель «темной триады». Объединив все это, авторы построили индекс «коллективной личности».

По результатам исследования, как и предполагалось, люди с высоким уровнем макиавеллизма (но не других черт «темной триады») действительно скрывали темную сторону в ответ на инструкции к импровизированному собеседованию на работу в «кооперативной среде».

«Люди с высоким уровнем макиавеллизма сознательно манипулируют восприятием самих себя, когда их мотивируют на это», — заключили авторы. Что сильнее всего удивляет в этом открытии, так это тот факт, что вся ситуация была инсценирована. Участники заполняли опросники самостоятельно, а не получая личную оценку, как это было бы в реальной ситуации. Таким образом, полученные результаты, возможно, недооценивают, на что пойдут искусные манипуляторы для реализации эгоистичных мотивов.

Как распознать и нейтрализовать мастера манипуляции

Теперь вы знаете, как важно быть начеку и не пропустить человека, который использует обманные стратегии, чтобы скрыть свои темные наклонности. Исследование Кертис открывает конкретные признаки, на которые следует обратить внимание, в частности, как люди пытаются использовать ваши эмоции в собственных целях.

Хамелеоноподобная натура человека, склонного к макиавеллизму, чрезвычайно усложняет эту детективную работу. В отличие от людей с высоким уровнем психопатии, манипуляторы прекрасно осознают свои темные наклонности. И понимание, что эти черты можно скрывать в зависимости от обстановки, только усиливает обман.

Очевидно, что вы не будете раздавать анкеты, чтобы измерить чьи-то макиавеллистские наклонности. Однако можете использовать собственные эмоциональные реакции в качестве ориентира. Чувствуете, что вас убеждают согласиться на то, что противоречит вашим интересам? Действительно ли этот человек заинтересован в благополучии коллег? Хотя результаты, возможно, окажутся полезными для дела, которое они пытаются продвинуть, но сколько корысти вы видите в их альтруистическом поведении?

Быть обманутым искусными манипуляторами — неприятный опыт. Однако, как отмечают авторы исследования, осознание того, что в оппортунистическом поведении они отталкиваются от структуры вознаграждения, поможет понять, кто пытается вырваться вперед, делая вид, что идет вместе со всеми.

Мозговой штурм соло: диалог с самим собой

2023-01-18T06:13:47.312Z

Вы привыкли думать, что мозговой штурм — это прерогатива команды? Предлагаем семь техник, которые помогут получить самое лучшее от самих себя.

Мозговой штурм (МШ) в команде — это увлекательно: вы обмениваетесь энергией, в результате рождаются новые идеи, решаются проблемы, и вы возвращаетесь к работе полными вдохновения и сил для новых свершений. Однако иногда возникает необходимость провести МШ наедине с самим собой — например, чтобы лучше подготовиться к групповому МШ, или в том случае, если вы работаете удаленно или трудитесь над личным проектом. Кроме того, МШ с самим собой поможет сломать рутину, заставив мозг работать по-новому, и повысить концентрацию. Если вы сомневаетесь в собственной способности генерировать идеи единолично, вспомните, что творческими способностями обладает каждый из нас. Как же выстроить МШ с тем, чтобы не потратить этот час напрасно, а закончить его с целой россыпью блестящих новых решений и не мучиться от неспособности выжать из себя идеи?

Подготовка к мозговому штурму

Любая спортивная тренировка и соревнование начинаются с разминки. Конечно, некоторые виды МШ сами по себе являются тренировкой вашего мозга и творческих способностей; тем не менее полезно посмотреть, как люди искусства и творчества готовят себя к работе. Например, художники и иллюстраторы перед тем как приступить к картине, могут делать раскладки из разных предметов (канцтоваров, чашек, тарелок, сладостей различных цветов, форм и размеров); писатели и журналисты — читать вдохновляющие тексты других авторов (у многих есть любимые тексты, которые «заряжают» их на собственное творчество). Подумайте, что это может быть у вас — танцы под задорную музыку, прогулка в красивом месте, организация пространства, составление букета из полевых цветов, сборка фигурок из «Лего», просмотр любимого фотоблога — вариантов здесь миллион.

Техники мозговых штурмов

Создание сторибордов

Если ваша задача — разработать процесс, слабые точки в нем помогут найти сториборды.

Создавая визуальную историю, чтобы исследовать поставленную проблему в качестве связной цепочки, где «А» переходит в «Б», вы сможете понять, как части процесса взаимодействуют друг с другом, и найти решение.

Вам помогут стикеры post it. Запишите каждую из ваших идей на отдельном стикере: визуальная цепочка из цитат и картинок поможет вам увидеть ранее не замеченные взаимосвязи между разными частями.

Чем полезна эта техника:

Сториборды помогут увидеть ваши идеи в виде связной последовательности.
Вы сможете получить полное представление о рассматриваемом процессе — новом или уже существующем — не погружаясь слишком глубоко в детали.
Вы сможете начать рассмотрение процесса с любой точки — с начала, середины, или
конца — и затем заполнить пустующие части.

Построение ментальных карт (Mind Mapping)

Ментальная карта (интеллект-карта, ассоциативная карта, mind map) — древовидная схема, изображающая некие объекты (например, идеи, задачи, тезисы) и связи между ними.

В наше время ментальные карты как никогда популярны: многие программы предлагают шаблоны для их создания, чтобы вам удобнее было организовывать данные, используя красивую визуализацию, яркие цвета и структуру, адаптированную именно к вашим задачам. Этот принцип подойдет и для организации собственных идей.

Чтобы создать ментальную (ассоциативную) карту для целей мозгового штурма, запишите проблему или идею, над которыми работаете, в центре белого листа (это можно делать на компьютере или листе бумаги, но лучше всего — на флипчарте).
Далее вокруг вашей проблемы, зафиксированной в центре доски, начинайте записывать слова и термины, которые помогут объяснить, что вам нужно. Например, еще ваша проблема — низкий трафик на сайте, вы можете записать следующее: «органический трафик», «SEO» и «видеостратегия».
Когда на вашей карте появился первый «слой», добавляйте второй, объясняющий, как вы можете справиться с этими конкретными задачами. Например, около «SEO» вы можете написать «как создать кластер тем», «отдельный стратег для SEO» и «курс по видеомаркетингу».

Продолжайте добавлять слова и термины к вашей карте, пока не разобьете проблему на минимальные единицы, требующие решений. Это отличная техника для работы с проблемными задачами, которая стимулирует к поиску творческих ответов на темы, которые в противном случае могли казаться совсем не вдохновляющими.

Почему эта техника работает:

Ментальные карты помогают начать поиск решения проблемы с любого конца и создавать кластеры потенциальных процессов.
Вам не нужно удерживать в уме определенных порядок: заняться организацией идей вы сможете позже.

Создание банка слов

Создание банка слов похоже на игру в ассоциации, однако с его помощью можно найти более сложные решения.

В то время как работа над ассоциациями зачастую завязана на отдельной паре слов, банки слов предлагают сформировать большие группы терминов, каждый из которых используется для описания более узких тем. Составление банков слов в бизнес-среде поможет разбить проект на мелкие составляющие, к которым легче подобрать ключ — нечто вроде ментальных карт.

Затем, когда вы составили свой банк слов, вы можете заново построить взаимосвязи между терминами, которые пришли вам в голову, и использовать эти связи, чтобы генерировать идеи, включающие самые важные для вас характеристики.

Почему эта техника работает:

Придумывать словесные ассоциации просто. Это задача, которая не требует множества усилий, — нужно начать с общей идеи, а затем просто набрасывать все, что будет приходить в голову.
При использовании этой техники от вас не требуется в точности знать, когда, почему или как эта идея должна работать.
Создание банка слов поможет выявить пробелы в ваших знаниях. Если процесс затормозится, вы поймете, что необходимо провести дополнительные изыскания.

SCAMPER

Техника SCAMPER представляет собой процесс разработки и более глубокой работы над идеями путем их тестирования и постановки вопросов к ним с разных точек зрения. Название — аббревиатура из первых букв английских слов, составляющих суть этой методики:

Substitute — Замени: что произойдет с проектом, если бы поменяем X на Y?

Combine — Сочетай: что произойдет с проектом, если мы совместим X с Y?

Adapt — Адаптируй: какие изменения нужно внести в проект, чтобы адаптировать его под иной контекст?

Modify — Изменяй: Что мы можем изменить, чтобы придать проекту большей ценности?

Put to another use — Найди другое применение: какие иные области применения можно найти для этого проекта?

Eliminate — Устраняй: Что мы можем убрать из проекта, чтобы упростить его?

Reverse — Поменяй на противоположное: как можно реорганизовать этот проект, чтобы сделать его более эффективным?

Эта методика поможет вам рассмотреть проект/проблему с неожиданных точек зрения. Каждый вопрос помогает погружаться в тему еще глубже и рассматривать новые возможности.

Почему эта техника работает:

SCAMPER поможет вам рассмотреть проект/продукт с иных, чем общепринятая, точек зрения.
Серия вопросов, начинающихся с «а если», поможет вашему мозгу мыслить свободно без жестких привязок к любым реальным изменениям/модификациям.
Эта техника поможет улучшить процесс, даже если вы считаете, что он уже выстроен оптимально.

SWOT-анализ

Предприниматели и топ-менеджеры хорошо знают, что такое SWOT-анализ. В то же время это еще и мощная техника для проведения мозговых штурмов.

SWOT расшифровывается как Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats — Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности и Угрозы. При запуске нового бизнеса SWOT-анализ — самое первое, что делают бизнесмены (это в прямом смысле слова так — вы не найдете ни одного учебника для бизнес-школ, в котором не будет описана эта методика в том или ином варианте).

Так же, как владелец компании может использовать SWOT-анализ для построения бизнес-модели, эта техника будет полезна и при мозговом штурме для организации идей.

SWOT-анализ при мозговом штурме не обязательно должен быть сложным. Можно просто начертить на флипчарте четыре колонки на этапе сбора разрозненных идей. Например, при разработке нового дизайна логотипа спросите себя, что больше всего вам нравится в нынешнем логотипе (сильные стороны)? Что вам не нравится в нем (слабые стороны)? Что необходимо добавить (возможности)? Какие существующие логотипы других компаний нужно держать в уме (угрозы)?

Почему эта техника работает:

SWOT-анализ поможет вам предотвратить потенциальные проблемы еще до того, как они возникнут в реальности.
Он помогает учитывать конкурентные преимущества и недостатки — о которых зачастую задумываются только после мозгового штурма.
Вы получите гораздо более детальную и полную картину того, что может быть улучшено.

Техника Zero Draft — Нулевой набросок проекта

Техника нулевого наброска часто используется писателями и представляет собой вид спонтанного письма на заданную тему. Она может помочь сконцентрироваться на первых стадиях нового проекта за счет того, что вы поймете, что вам известно на настоящий момент, и перенесете ваши первоначальные идеи из головы на бумагу.

Возьмите центральную тему и сделайте следующее:

Запишите все, что вы знаете о предмете.
Запишите все, что вам нужно или хочется знать о предмете, но что на данном этапе вам неизвестно.
Поразмышляйте, чем важен этот предмет.
Добавьте все то, что считаете нужным — это поможет подключить к работе все то, что витает у вас в голове.

Техника нулевого наброска нужна, чтобы зафиксировать на бумаге все ваши мысли на тему предмета, поэтому не переживайте, если ваши записи будут выглядеть хаотично. Цель — преодолеть тупик, который зачастую мешает творческим работникам при начале нового проекта.

Почему эта техника работает:

Техника нулевого наброска предполагает минимум ограничений, давая возможность зафиксировать идеи связными предложениями.
Она особенно подходит тем, кто любит записывать свои идеи.
В отличие от сторибордов, техника нулевого наброска позволяет зафиксировать мысли в более связном формате.

Обратный мозговой штурм

В некоторых корпорациях и госструктурах высочайший приоритет отдается защите цифровых данных. Он настолько высок, что компании нанимают хакеров, чтобы те находили опасные лазейки в корпоративной системе безопасности. Такой «перевернутый» подход считается наилучшим способом защиты серверов от взлома — и подсказывает нам еще одну технику мозгового штурма.

Обратный мозговой штурм — это процесс деструкции: при нем отсутствует возможность вносить предложения, направленные на улучшение показателей. Но иногда в результате рождается контридея, сводящая воедино все возможные недостатки проекта и формулирующая способ их устранения.

При обратном мозговом штурме вы скорее концентрируетесь на создании проблем, чем на их решении и устранении. Придумывая проблемы, вы осознаете, чего делать ни в коем случае не нужно, и учитесь лучше прислушиваться к нуждам проекта. Фактически вы «взламываете серверы» вашей компании, чтобы найти в них лазейки.

Например, вы маркетолог и вам нужно привлечь внимание к новому продукту. У вас в распоряжении много различных каналов, но вы не знаете, как лучше ими воспользоваться и с чего начать. На сессии обратного мозгового штурма вы можете сказать, что:

Необходимо избегать гиперссылок на страницу, где можно приобрести товар.
Ни в коем случае нельзя публиковать в социальных сетях информацию о продукте.
Следует критиковать продукт.

Конечно, все эти идеи ни на что не годятся, если ваша цель — продвигать продукт. Но если вы «перевернете» эти идеи, вы найдете три отличных отправных точки для старта кампании по продвижению: давать ссылки на продукт в серии постов в блогах, разработать кампанию для соцсетей и идентифицировать те особенные черты продукта, про которые будет интереснее всего слушать/читать.

Почему эта техника работает:

Обратный мозговой штурм поможет определить, чего нужно избегать с самого начала.
Проще начать размышления с того, чего совершенно точно делать не следует, что может завести проект в тупик.
Она поможет избежать усталости от принятия слишком большого количества решений на ранней стадии разработки проекта.

Проводя мозговой штурм с самим собой, вам совершенно необязательно применять все эти техники — это будет рассеивать ваше внимание. Сконцентрируйтесь для начала на одной-двух. После нескольких мозговых штурмов вы научитесь определять, какие методики для каких проектов подходят лучше, а также выберете те, что наилучшим образом раскрывают именно ваш идейный потенциал.

Если вы тот человек, который обычно молчит на коллективных брейнстормах — вам совершенно определенно следует попрактиковаться в этом соло! Вы удивитесь, насколько отсутствие мысли о коллективном суждении/осуждении и отсутствие строгих временных рамок раскрепостят вас. И возможно, со временем из всем известного балласта коллективных брейнстормов вы сможете превратиться в их самую яркую звезду.

Стимулирование продаж в торговле

2023-01-11T06:13:31.864Z

Мотивируем клиентов покупать больше и чаще. Пять практических советов по организации работы с потребителями.

По данным опроса аналитической компании NielsenIQ, половина топ-менеджеров в FMCG ожидают от 2023 года снижения темпов роста бизнеса. Главным риском эксперты считают сокращение доходов потребителей. Удержать компанию на плаву можно с помощью инструментов стимулирования продаж в торговле:

Настройте кросс-продажи

Стимулирование продаж товара в рознице можно проводить, повышая средний чек — запуская кросс-продажи, предлагать потребителям дополнительные, сопутствующие товары. Например, если мы будем продавать антипригарную сковороду, логично предложить к ней крышку и специальное средство для чистки покрытия.

Важно, чтобы предложения были логичными, соответствовали задаче клиента и его потребностями. Условно кросс-продажи можно разделить на несколько видов:

Сопутствующие товары — когда клиент покупает товар-флагман, продавец предлагает ему что-то, что пригодится при работе с его покупкой. Как в примере со сковородой и крышкой. Или когда при покупке автомобиля предлагают сразу купить зимнюю резину.
Расходники. Предметы, которые нужны для использования главного товара, за которым клиент пришел в магазин. Например, если мы продаем кофемашину, можно предложить покупателю таблетки для ее очистки и несколько сортов кофе.
Тематические. Здесь работает гипотеза — если человек приобрел товар, это косвенно характеризует его принадлежность к определенной целевой группе. Значит, ему можно предложить товары, которые захотят купить представители этой группы. Например, если человек заказывает виски, вероятно, его заинтересует и сигара. Или покупатель гантелей может приобрести фитнес-ленту для растягивания.
Импульсивные. Такие товары не подходят логически к товарной группе, выбранной покупателем — скорее, их можно предложить вообще всем вдобавок к покупке. Например, это шоколадки, размещенные около кассы.

Задача предпринимателя — разделить свой ассортимент на товары-флагманы, за которыми приходят клиенты, и на дополнительные товары. Затем сформировать товарные матрицы, подготовить возможные комплекты и объяснить продавцам, какой товар и кому следует предлагать дополнительно.

Работайте с базой клиентов

Как правило, уговорить потенциального клиента что-то купить намного сложнее, чем заключить еще одну сделку с уже довольным покупателем. Хорошо, если у бизнеса получается следить за историей покупок в CRM. Так можно выделить клиентов, которые покупали несколько раз — значит, это аудитория, которая лояльно относится к продукции вашего бренда, и ее проще мотивировать на следующие сделки.

Например, можно запустить стимулирование продаж с помощью программы лояльности. Для этого существует несколько вариантов:

Рассказывать клиентам о новинках — посылать СМС или письмо один раз в несколько недель, показывать каталог товаров.
Предложить бонусы за сделки в вашем магазине — несколько процентов скидки вряд ли сильно скажутся на итоговой прибыли, зато помогут существенно увеличить оборот.
Заранее сообщать о распродажах или запускать их для постоянных клиентов на день раньше. Это повысит их лояльность.

Стимулируйте повторные продажи

Если бизнес продает товары повседневного спроса, можно использовать акцию «Купи N товаров, получи один в подарок». Например, так часто делают кофейни — дарят клиентам купон, где отмечают купленные чашки. Шестая обычно идет в подарок.

Так как цена на кофе везде практически одинаковая, такие акции — один из элементов поддержки внимания к бренду. Каждый раз, когда клиент хочет совершить сделку, он раздумывает, куда пойти. Купон в его кошельке — это довод в пользу организатора такой акции.

Аналогичным образом работают и программы лояльности с накопительной скидкой — они мотивируют клиентов совершать все больше сделок в надежде на скидку в будущем. Например, так часто делают в спортивных магазинах или гипермаркетах с техникой: после первой сделки предлагают карту лояльности со скидкой 1%. В дальнейшем скидка зависит от суммы: купили на 50 000 руб. — скидка будет 3% на все последующие покупки. После 200 000 руб. — скидка уже 5%. И так до 10—15%.

Если клиент покупает не очень часто, скидка будет около 1—5%, что не всегда существенно для бизнеса. При этом такую карту лояльности он будет давать на время друзьям, убеждая их совершить по ней сделку.

Используйте ограничение по времени

Этот прием обычно применяют торговые сети, которым нужно резко повысить оборот для будущих покупок — они устраивают распродажи, ограниченные во времени. Например, предлагают «только сегодня» приобрести продукт со скидкой в 50%.

Сбывают в таких распродажах не самые ходовые товары. Хотя, если удается договориться с поставщиком, это может быть и товар-флагман — тогда его располагают подальше от входа в магазин, чтобы покупатель по дороге положил в свою корзину что-то еще.

Рассказать об акции можно с помощью промокодов и купонов — их распространяют по базе клиентов.

Еще один лайфхак, связанный с ограничением времени, придумали в онлайн-бизнесе — там предлагают не скидку, а бесплатную доставку в определенный день. Так к сделке привлекают покупателей, которые не были готовы заказывать как раз из-за высокой цены доставки. Но обычно выставляют и дополнительное ограничение — чтобы доставка была бесплатной, нужно купить на конкретную сумму — не меньше условной 1 000 руб. Что тоже повышает общий оборот.

Собирайте обратную связь

Стимулирование продаж стоит начинать с близкого знакомства со своей целевой аудиторией. Так вы лучше узнаете потребности покупателей, поймете, какие каналы коммуникаций важны, а какие их раздражают.

Например, пообщавшись с потребителями, можно выяснить, что их не мотивирует к сделке предлагаемая скидка в 5—10%, но, наоборот, они готовы доплатить, если курьер привезет товар, предварительно договорившись на конкретное время. Или им очень понравился конкретный товар, которого сейчас нет в ассортименте — поэтому они и прекратили ходить в магазин.

Сбор обратной связи от покупателей помогает эффективнее тратить маркетинговый бюджет, выстраивать ассортиментную матрицу и работать над продуктом.

Cоздать систему мотивации покупателей в рознице

Методы стимулирования продаж нужно применять не разово, а выстраивая из них постоянный процесс. Так вы добьетесь, чтобы покупатели плавно переходили от стадии интереса к этапу желания конкретных товаров и удовлетворения потребностей с помощью вашего магазина.

Психология саморазвития

2022-12-19T11:21:52.294Z

Как начать развиваться и не бросить все на полпути. Основные барьеры и драйверы трансформации личности, шесть этапов саморазвития.

Саморазвитие личности — это процесс постоянной реализации потенциала для повышения качества жизни. Он подразумевает развитие как твердых, профессиональных навыков, так и мягких, связанных с личностью. По данным исследований, каждый четвертый россиянин (25%) в 2022 году больше работал над своими профессиональными навыками, каждый восьмой (12%) — над навыками социального взаимодействия, а 42% уделяли внимание и тому и другому.

Но мир саморазвития гораздо шире, чем просто «пройти курс и прочитать пару книг». Человек должен непрерывно совершенствоваться, чтобы его личность и профессионализм соответствовали требованиям времени. Для этого важно понимать психологию саморазвития: что движет этим процессом, а что тормозит, какие этапы развития существуют и как сделать процесс продуктивным.

Враги саморазвития

Каждый, кто встает на путь саморазвития, допускает одни и те же ошибки. Не всегда их можно обойти, так как они неизбежно возникают по естественным причинам, но информированность поможет снизить риск неудачи.

Проблемы со здоровьем

Без здоровья нет саморазвития. Начинать процесс следует, только решив эту проблему.

Отсутствие «внутреннего ресурса»

Прогрессу мешает отсутствие внутреннего «двигателя»: энергии и сил. Личностное саморазвитие требует регулярности и полной самоотдачи, иначе ничего не получится. Например, перед Новым годом чаще всего мы загружены рабочими и личными задачами, а предпраздничная суета только увеличивает стресс. Если ко всему этому добавить саморазвитие, то риск выгореть возрастет до максимума.

Страх

Это главный враг саморазвития, так как чаще всего он заставляет человека «замирать» и мешает выйти из зоны комфорта. Таких страхов много: боязнь перемен, самостоятельности, неудачи, одиночества или осуждения.

Лень

Она тормозит все процессы, включая саморазвитие и самосовершенствование. Речь идет о систематическом откладывании дел и бесполезной трате времени. Интересно, что редкие «приступы» лени на самом деле помогают вернуться в рабочее состояние отдохнувшим и с новыми силами.

Драйверы саморазвития

Противостоять врагам саморазвития помогают его драйверы:

Мотивация

То, без чего человек не сможет добиваться поставленных целей. Чем сильнее мотивация, тем быстрее появляется прогресс, и саморазвитие идет непрерывно. Мотивация меняется на протяжении жизни, поэтому важно переосмысливать свои стимулы к трансформации.

Результат

Саморазвитие личности — долгий процесс, поэтому важно научиться замечать промежуточные итоги. Например: прочитали книгу за месяц, хотя раньше не читали вообще, записались на онлайн-курс, изучили новую технику или практику. Это все результаты вашей работы над собой.

План саморазвития

Дисциплина — одна из составляющих саморазвития. Не потеряться среди хаоса и идти по четко намеченному плану, несмотря на препятствия, помогает правильная систематизация целей и определение шагов по их достижению.

Идейность и восприятие

Нужна систематическая работа с потоком информации и умение быстро вводить ноу-хау в повседневные задачи, чтобы автоматизировать процесс и освободить личное время.

Этапы саморазвития

На пути саморазвития человек проходит шесть этапов. Первая стадия заключается в формировании потребности и целеполагания, а последующие — в работе над собой.

Потребность в переменах

Все начинается с осознания, что нынешний образ жизни или уровень развития вас не устраивает. Часто это происходит, когда вы сравниваете свои достижения с успехами окружающих. Именно поэтому саморазвитие стало особенно популярно в эпоху цифрового контента.

Мы знаем, что сравнивать себя с другими не следует, ведь у каждого свой бэкграунд и возможности, которые могут сильно различаться, но в самосовершенствовании сравнение оказывает обратный эффект. Анализ чужого успеха помогает понять, что недостаточно просто сидеть на месте, чтобы изменить свою жизнь.

Существует несколько признаков, которые указывают на необходимость саморазвития:

Прокрастинация. Если чувствуете, что все чаще откладываете дела на потом, значит, вас определенно не устраивает то, чем занимаетесь. Прокрастинация возникает из-за нежелания выполнять определенную задачу, которая кажется важной. Список дел увеличивается, из-за этого возникает тревожность.
Ощущение деградации. Подтолкнуть к саморазвитию могут мысли, что жизнь проходит впустую. Они возникают, когда нет четких целей, а задачи повторяются изо дня в день.
Появление вредных привычек. Как ни странно, но они часто возникают, когда человек пытается занять свое время: отвлечься от негативных мыслей, при отсутствии дел или, наоборот, прокрастинации. Это говорит о том, что пора что-то менять в своей жизни.

Визуализация «лучшей версии себя»

Мысли об изменениях — первый шаг на пути к личностному саморазвитию. После принятия необходимости перемен человек представляет себя с усовершенствованными навыками и другим уровнем жизни. Визуализация — хороший прием, который подталкивает к действиям.

Постановка целей

Предыдущий этап помогает определиться с направлением и осознать желания. Теперь важно конкретизировать цель: чем она конкретнее, тем легче выбрать инструменты и составить план по ее достижению.

Совет: не ставьте материальные цели. Суть саморазвития заключается в совершенствовании себя как личности, а доход сам вырастет в процессе.

Поиск слабых сторон

Работать нужно над навыками, которые развиты хуже всего. Составьте список знаний и умений, которые понадобятся вам для достижения цели, затем продумайте варианты их развития. Например, если нужен английский язык для трудоустройства в PR-агентство, запишитесь на лингвистические курсы.

Составление плана действий

Структурируйте всю полученную на предыдущих этапах информацию: расставьте приоритеты и дедлайны, укажите методы и инструменты для достижения цели, продумайте этапы.

Активные действия

После анализа начинается активная фаза действий. Чтобы она проходила продуктивно, важно следовать нескольким правилам:

Выделите время для саморазвития, например, один час перед сном.
Старайтесь заниматься этим в свободное от работы время.

Не пытайтесь достичь сразу нескольких целей. Процесс развития и саморазвития личности должен быть как чистка зубов — проходить ежедневно, вписываясь в привычный распорядок дня. Вы же не пытаетесь почистить зубы на несколько дней вперед?

Эффективное управление: какую систему менеджмента выбрать

2022-12-09T06:21:39.874Z

Время от времени успешные компании нуждаются в регулярных и своевременных проверках собственных систем менеджмента.

В условиях стремительных экономических, социальных и технологических перемен XXI века надежные, но устаревшие методы организации управления могут навредить бизнесу. В том числе и потому что у сотрудников нового поколения другие требования и ожидания от работы.

Модные тенденции

Например, широкую популярность получила концепция бирюзовых организаций. При таком подходе многие сотрудники работают независимо друг от друга, разница между руководителями и подчиненными минимальна (налажена горизонтальная структура), а авторитетный мотиватор — не KPI и строгая иерархия начальников, а ценности, цели и взаимное уважение в команде. «Бирюзовый» формат менеджмента основан на классической модели самоуправления. Несмотря на неоспоримые преимущества, некоторым типам компаний он не подходит.

Объективно оценивать совместимость новых бизнес-подходов с реальными ресурсами компании можно на основе базовых систем менеджмента.

Стабильность рыночной ситуации

Глобально системы эффективного менеджмента делятся на закрытые (замкнутые) и открытые. Основное различие заключается в способе взаимодействия с внешними факторами. Закрытая система оправдана в условиях экономической стабильности. Но если рыночная ситуация плохо прогнозируется, то лучше работать будет открытая система.

В закрытой системе менеджмента деятельность сфокусирована:

На решении повседневных задач.
Снижении издержек и увеличении прибыли.
Оптимизации производства в условиях стабильности.
Рациональном использовании внутренних ресурсов.
Оперативном управлении и четком исполнении инструкций и регламентов.

Как правило, такую систему выбирают крупные предприятия с большим количеством сотрудников. Человеческий фактор в этой системе не играет большой роли, что некоторые эксперты считают недостатком.

В открытой системе менеджмента деятельность фокусируется:

На быстрой и безболезненной адаптации к новым внешним условиям.
Маркетинговых и инновационных стратегиях.
Регулярном тестировании гипотез.
Поиске новых возможностей.
Творческом подходе в решении задач.
Предупреждении рисков.
Аналитике влияния действий компании на изменении положения на рынке.

В такой модели человеческий фактор играет одну из ключевых ролей, а эффективность функционирования проверяется через успешное достижение целей и способность к самоорганизации сотрудников.

Стили управления

Программный или «жесткий» менеджмент обычно строится в тех компаниях, где традиционно сильна иерархическая структура власти. Например, в крупных корпорациях. В таком случае основной мотивацией сотрудников становится четкое исполнение приказов вышестоящих начальников. Задача подчиненного — выполнить свою работу хорошо, принести компании деньги и заработать самому. «Работа не место, где работник становится счастливым», — пишет Дэн Кеннеди, автор книги «Жесткий менеджмент».

Преимущества:

Высокая степень предсказуемости.
Легкий контроль.
Эффективность в условиях большого количества линейного персонала и высокой текучести кадров.

Недостатки:

Несвоевременное реагирование на внешние изменения.
Низкий темп выполнения задач.
Существенное искажение информации в процессе согласования между управленческими уровнями.
Сотрудники не понимают, как результат их работы влияет на продукт компании.

Целевое управление. Эта модель довольно популярна в западной бизнес-среде и подходит компаниям, в которых человеческий фактор имеет большое значение, а HR-отделы настроены на поиск лучших сотрудников на рынке. Основная стратегия в этом случае — достижение глобальной цели компании через локальные и персональные ожидания отделов и сотрудников.

В такой системе руководитель занимает позицию ментора: помогает поставить цели, оценивает результаты работы, мотивирует подчиненных, поддерживает инициативы, дает адекватные инструменты и ресурсы для выполнения задач. Его важнейшие навыки — четкое планирование и умение однозначно формулировать ТЗ.

Преимущества:

Оперативная реакция на внешние и внутренние изменения и запросы потребителей.
Высокая привлекательность среди соискателей, HR-бренд.

Недостатки:

Требуется высокий уровень ответственности и вовлеченности каждого сотрудника в рабочие процессы.
Кроме экспертизы, руководителям нужны развитые мягкие навыки и эмпатия.
Если хотя бы одно звено выпадает, то ломается вся цепочка.

Адаптивный менеджмент. Модель, релевантная для компаний, стабильность которых сильно подвержена влиянию внешних факторов. Например, ее широко применяют брокерские организации и другие биржевые игроки. Основная цель — вовремя замечать изменения и зарабатывать на них, поэтому требуются регулярные объемные инвестиции в системы мониторинга.

Адаптивная эффективная система менеджмента работает на предприятиях, которые способны:

Быстро менять ассортимент товаров без ущерба для качества.
Обеспечивать хорошую клиентскую поддержку.
Выстраивать гибкие отношения между руководителями и подчиненными.
Принимать решения и рисковать в пользу быстрой реакции на изменения.

Самоуправление или самообучение. Эта система эффективного менеджмента подходит для быстроразвивающихся компаний и стартапов. В таких структурах бизнес-цели достигаются за счет взаимного обучения сотрудников.

Преимущества:

Глубокое взаимодействие между сотрудниками.
Совместная ответственность работников за принятые решения.
Высокий уровень ответственности.
Быстрая проверка гипотез для вывода новых продуктов на рынок.
Высокие шансы первыми занять новую нишу на рынке.

Недостатки:

Слабый контроль, нет классической иерархии.
Обязательная лояльность всех сотрудников к компании.
Долгий поиск персонала, который умеет работать без внешнего контроля.

Тренды менеджмента

Эффективное функционирование системы менеджмента во многом зависит от того, как компания реагирует на запросы общества и адаптирует их под свою структуру. Эксперты отмечают несколько тенденций, на которые стоит обратить внимание.

Эксперименты с инновационными продуктами, технологиями или подходами к обслуживанию клиентов, даже если такие вложения кажутся рисковыми.
Инвестиции в высокий уровень профессионализма руководящего звена.
Лояльное отношение к сотрудникам, поддержка их талантов и идей.
Отказ от краткосрочных выгод в пользу достижения стратегической цели.
Социальная ответственность компании, ориентация на экологическое, социальное и корпоративное управление (ESG).
Навыки привлечения внешнего капитала для достижения финансовой устойчивости, а также согласие с временными убытками в пользу будущей выгоды.
Знание и грамотное использование всех активов компании. Необходимо не только постоянно пополнять ресурсы, но и вовремя избавляться от балласта.

PEST-анализ: что это и как его проводить

2022-11-30T06:16:32.389Z

Как заранее распознать внешние факторы, влияющие на бизнес

PEST-анализ – это маркетинговый инструмент для анализа внешней макросреды, которая оказывает влияние на развитие бизнеса.

Что такое анализ внешней среды

PEST-анализ предприятия используют для стратегического анализа и оценки важных факторов внешней среды, рыночных тенденций отрасли, определения списка потенциальных угроз и возможностей для бизнеса.

Эту методологию применяют для долгосрочного планирования с принципом постоянного обновления: то есть строят план на 1–10 лет вперед, но обновляют данные и сам план каждые 3–12 месяцев. Чем активнее развивается отрасль, в которой работает бизнес, тем чаще происходит обновление.

Автором метода PEST-анализа считают профессора Гарвардской школы бизнеса Фрэнсиса Дж. Агилара, который описал исследование разных категорий внешних факторов в книге Scanning the Business Environment. В его трактовке метод назывался ETPS, но затем аббревиатуру переставили для удобства восприятия. Сам процесс анализа был известен еще в 1967 году.

А еще через несколько лет метод дополнили двумя группами факторов: экологическими (environmental) и правовыми (legal). Так появился расширенный метод исследования — PESTLE-анализ.

Какие факторы нужно оценивать

Современная концепция PEST-анализа организации предполагает изучение четырех групп внешних факторов. Важность каждой из них нужно оценивать, ориентируясь на специфику компании — например, какие-то тренды в социокультурной сфере важны для общепита, но вряд ли на них стоит сосредотачиваться нефтеперерабатывающему бизнесу.

Аббревиатуру метода как раз и образуют названия условных групп для анализа.

P — Politics (политика):

Как тип управления государством влияет на бизнес, есть ли возможности или угрозы, связанные с устройством власти.
Насколько правительство стабильно, что будет с бизнесом и отраслью, если власть будет меняться.
Влияет ли свобода слова на бизнес.
Какие возможности и угрозы есть у компании из-за уровня коррупции и бюрократии в стране.
Влияют ли на бизнес социальные действия правительства, например, выделение материальной помощи предпринимателям и населению.

E — Economics (экономика):

Изучают уровень безработицы, инфляции, ключевой и процентной ставки.
Уровень дохода населения в динамике.
Уровень инфляции.
Темпы роста экономики.
Глобализацию экономики.

S — Socio-culture (социум и культура):

Социально-демографические характеристики населения.
Привычки и характер поведения, превалирующий в обществе.
Уровень жизни.
Привычки в потреблении.
Здоровье и образование.
Отношение к культурным феноменам и тенденции моды.

T — Technology (технологии):

Изучают уровень технологий на рынке.
Возможности автоматизации процессов.
Степень глобализации.
Развитие технологий в целом.
Динамику и финансирование научных исследований.
Наличие технологических стартапов в отрасли бизнеса и их влияние и перспективность.

Внутри каждой из групп может быть и больше нюансов для анализа. Например, компании, которые зарабатывают в основном с помощью госзакупок, больше внимания уделяют политической сфере — следят за настроениями в кулуарах ведомств, оценивают перспективность назначений людей на важные должности. И, наоборот, компания из деловой event-индустрии будет внимательнее следить за культурными трендами, и может мало внимания уделять политике.

Расширенные варианты анализа

Существуют модернизированные варианты PEST анализа компании:

PESTEL — когда к четырем факторам добавляются Ecological + Legal, то есть природные (экологические) и правовые факторы.
STEEP — изучают привычные факторы плюс этическую сферу.
LONGPEST — четыре сферы разделяют на локальный и глобальный уровень.

Выбирать нужно, исходя из отрасли и специфики деятельности компании.

Как проводить анализ

Для сбора информации используют разные методы:

Можно заказать исследование в аналитическом или маркетинговом агентстве.
Купить готовый отчет на отраслевых порталах.
Провести опрос самостоятельно.
Изучить СМИ.
Получить данные от инсайдеров рынка.

Для оценки каждого фактора можно использовать количественный метод. Факторы собирают в табличку, и напротив каждого ставят оценку, например, от 1 до 5 — насколько это важно для конкретного бизнеса. Кроме того, когда речь идет о прогнозах, то оценивают вероятность появления события также по баллам.

Так вычисляют потенциально важные события, смотрят на вероятность их появления, и принимают решения: что можно сделать, чтобы бизнес получил пользу или хотя бы минимизировал вред, если это событие произойдет.

Проблема PEST-анализа в субъективности подхода — и вероятность, и важность для бизнеса оценивает человек, и в основе анализа лишь мнение, интуиция. Чтобы не ошибиться, привлекают профессионалов — консультантов, экспертов рынка, опытных специалистов из отрасли. Тогда каждый из них проводит оценку вероятностей и важности, а затем данные совмещаются — так картина становится немного объективнее.

Применять инструменты стратегического анализа следует всем, кто имеет отношение к развитию бизнеса.