@thebooktimehttps://teletype.in/atom/thebooktime2026-06-27T08:44:38.648Zthebooktime:BJlFHJ_CN2019-06-07T13:24:07.561Z2019-06-07T13:24:07.561Z

<img src="https://teletype.in/files/45/45d6cf4d-63f3-473d-b26d-5bf73124c23d.jpeg">Я шёл по опушке Хаджибейского парка. Как вдруг из куста вылетел молодой человек.

<figure class="m_retina"> <img src="https://teletype.in/files/45/45d6cf4d-63f3-473d-b26d-5bf73124c23d.jpeg" width="640" /> </figure> <p>Я шёл по опушке Хаджибейского парка. Как вдруг из куста вылетел молодой человек.</p> <p>Я даже вздрогнул:</p> <p>– Бешеный!</p> <p>Без шляпы. Костюм в клочьях. Зрачки глаз расширены от ужаса. Мокрые волосы прилипли ко лбу.</p> <p>И прямо мне в ноги:</p> <p>– Ради Бога!.. За мной гонятся!.. Я кинусь в эти кусты, – не выдавайте меня!.. Они!!!</p> <p>И молодой человек ринулся в кусты.</p> <p>Что такое? Что случилось? Что человек наделал?</p> <p>Убил кого-нибудь? Зарезал?</p> <p>Может быть, просто украл, – нынче у молодых людей это в моде.</p> <p>По парку шёл треск.</p> <p>Вправо от меня слышался лёгкий треск, словно летела какая-нибудь легконогая серна.</p> <p>Полевее слышался треск посолиднее, словно прыгала тигрица.</p> <p>И, наконец, прямо кусты трещали так, словно валил медведь.</p> <p>Треск слышался всё ближе и ближе. Послышалось тяжёлое, прерывистое дыхание, какое-то сопение…</p> <p>Может быть, и на самом деле медведь?..</p> <p>Я оглянулся на всякий случай, – близко ли дерево?</p> <p>– У-лю-лю! – раздался отчаянный вопль; кусты раздвинулись, – и я остолбенел.</p> <p>Из кустов показался Иван Иванович, милейший Иван Иванович, добрейший Иван Иванович, почтенный отец семейства, – но в каком виде!</p> <p>Лицо налилось кровью, в глазах ярость, волосы дыбом, и прямо ко мне.</p> <p>– Подлеца видел?</p> <p>– Какого подлеца?</p> <p>– Подлец тут пробежал. Не видал?</p> <p>– Да почему же, Иван Иванович, отличить человека, подлец он или нет? Нынче это трудно…</p> <p>– Не видал, значит? Ну, да всё равно. Он от меня не уйдёт, не уйдёт, негодяй!</p> <p>Иван Иванович погрозил кулаком:</p> <p>– Благословлю!.. Благословлю анафему!..</p> <p>И он так кричал «благословлю», словно хотел оторвать голову:</p> <p>– Благословлю!.. Не убежишь! Нет, ты только вообрази, какова шельма: из-под благословения вырвался… Ну, да, брат, ладно! От меня не уйдёшь! У меня это всё правильно устроено: облава! Я, брат, охотник. На медведей ходил! У меня сторожа подкуплены. Куда ни побеги, – на сторожа наткнёшься. Весь парк оцеплен. А по кустам жена и дети пущены. Сынишка Петька на велосипеде рыщет. Дочь бегает, жена. Как только увидят, сейчас на меня гнать начнут и «у-лю-лю!» кричать. Хорошо бы гончими его, ракалию, потравить. Ну, да за неимением гончих своим семейством обойдёмся. Жене прямо сказано: увидишь, мёртвой хваткой за шею бери и вали. А отбиваться начнёт, – за ноги кусай, чтоб бегать не мог. А я тем временем подойду и благословлю.</p> <p>– Да что с тобой, Иван Иванович? От жары это у тебя, что ли? С чего это ты таким неподходящим делом вздумал заняться! Анафем благословлять?!</p> <p>– А что ж с ними делать, как не благословлять? Благословлю, – и кончено. Нет, ты себе представить не можешь, до чего подлый нынче молодой человек пошёл! Ты ему всякое удовольствие, угощаешь, окрошку для него делаешь, а он в благодарность хоть бы на твоей дочери женился. Хоть бы из вежливости! Окрошку ест, и даже по две тарелки, а как до свадьбы дошло, – «не расположен», говорит. К одной окрошке расположение и чувствует. Ты только представь себе. Приезжает на лиман молодой человек. Ну, я, натурально, сейчас через кухарку узнал. У меня ведь все чужие кухарки на жалованье. Как где показался молодой человек, сейчас обязана бежать и извещать. А уж я прихожу и знакомлюсь.</p> <p>– Как, к незнакомому приходишь?</p> <p>– А мне плевать, что он незнакомый. Познакомлюсь! Прихожу – вижу, молодой человек. «Ногой, – говорит, – страдаю». Мы в нём участие приняли, дочь даже за него замуж выдать хотели. А он, на-ко! Через перила!</p> <p>– Как так? Через перила?!</p> <p>– Очень просто. Сидим это мы перед обедом на террасе. Жена окрошку приготовляет. Она какую-то особенную делает, горчицы в неё много кладёт, – словом, от этой окрошки человек в некотором роде чувств лишается: сам не понимает, что говорит, что делает. Я поодаль сижу, чтоб молодым людям не мешать. А Олечка с ним, с анафемой, около перил об окрошке говорит. «Вы, – спрашивает, – Семён Иванович, окрошку любите?» – «Люблю, – говорит, – особенно с раковыми шейками! Раковые шейки – это восторг, что такое! Что может быть лучше шейки?» Кажется, объяснение прямое? Чего ж ещё ждать? Я к ним: «Я, говорю, вас, Семён Иванович, понял! Берите Олечку, целуйте её шейку, сколько вам угодно»… И только что хотел благословить, а он, подлец, ногу через перила – и в кусты. Мы и погнали!</p> <p>В эту минуту где-то вдали послышался отчаянный вопль:</p> <p>– Иван Иванович! Сюда! Держу!..</p> <p>– Жена вцепилась!</p> <p>И Иван Иванович шарахнулся в кусты.</p> <p>– Держи!.. За ноги кусай!.. Я сейчас!.. За ноги… За ноги…</p> <p>Голос Ивана Ивановича слышался всё ближе и ближе к тому месту, откуда раздавались вопли.</p> <p>– Скорее! – вопил женский голос. – Рвётся!</p> <p>– За ноги кусай, за ноги!.. Олечка, Петька! У-лю-лю! К матери на помощь! – раздавался голос Ивана Ивановича. Вот он, вот я!..</p> <p>Но в эту минуту раздался страшный, отчаянный крик – и всё смолкло.</p> <p>Я стоял ни жив ни мёртв. Что за драма разыгралась в чаще? Убили?</p> <p>Снова затрещали кусты – и на дорогу вывалился Иван Иванович.</p> <p>Именно, вывалился, а не вышел. Истомлённый, измученный:</p> <p>– Вырвался!.. И ведь как, подлец, ухитрился. Жена ему в икры зубами вцепилась. Сын его два раза велосипедом переехал. Дочь за волосы держала. Думал: «благословлю». Нет! Увидал меня, анафема, словно калёным железом кто его прижёг. Ведь раздавленный, а как кинулся! У дочери в руках даже волос клок остался. А всё Петька, каналья, виноват! Не умеет с женихами обращаться. Разве по жениху на велосипеде нужно ездить? Сел бы ему на голову, – и всё тут. Вот как с женихом нужно!</p> <p>Иван Иванович присел на скамейку.</p> <p>– Не поверишь, брат, как трудно нынче жениха отыскать!</p> <p>– Да, может, насчёт женихов вы очень разборчивы?</p> <p>– Мы?! Да нынче, брат, лакеев с большей разборчивостью берут, чем женихов. Это прежде было: чтоб жених не курил, в карты не играл. А нынче просто; одно от него, от идола, только и требуется: женись! И того не хочет!</p> <p>– Что ж это они?</p> <p>– А вот поди, спроси у них, у идолов. Вот какие они нынче молодые люди пошли! Никак не благословишь… Да я тебе вот что ещё скажу…</p> <p>Но Ивану Ивановичу не удалось договорить.</p> <p>К нам летела горничная:</p> <p>– Барин! Барин! Домой скорее бегите! К вам кухарка с соседской дачи пришла!</p> <p>Иван Иванович вскочил как встрёпанный.</p> <p>– Прощай, брат, некогда… Новый появился… Благословлять побегу! Может быть, и удастся…</p> <p>Мы встретились с Иваном Ивановичем недели через две на бульваре.</p> <p>Он шёл, понурив голову, изнемогая от жары.</p> <p>– Иван Иванович! Что это тебя в такую жару в город принесло?</p> <p>– По делам был. В управе, потом в справочную контору…</p> <p>– Ужели жениха чрез контору искал?</p> <p>– Его самого. У меня, брат, хитрая механика теперь подстроена. С членом управы с одним познакомился. Обещался для меня в управе место столоначальника попридержать. Ты знаешь, это выгодно. Так вот по справочным конторам и хожу: нет ли какого-нибудь молодого человека без определённых занятий? Я ему место в управе, а он в благодарность чтобы на дочери женился. И ему хорошо, и мне выгодно: управский столоначальник – это, брат, по нынешним временам жених – слава Тебе, Господи! Конечно, это не скотобойщик, но всё-таки…</p> <p>– Ну, и что ж?</p> <p>– И на это не идут. Место, – говорит, – возьму с удовольствием, а к женитьбе расположенья. не чувствую! По газетным объявлениям ходил. Какой-то молодой человек 100 рублей предлагает, чтоб место ему доставить. «Вот вам, говорю, и без ста рублей и жена и место. И сто целковых целы останутся и жену ещё получите!» Да он, дурак, оказывается, уж женат. Детей семеро. Конечно, жену можно бы и отравить, у меня порошок такой есть, а детей по приютам…</p> <p>– Иван Иванович!!!</p> <p>– Да что ты мне «Иван Иванович!» «Иван Иванович!» Я сорок пять лет Иван Иванович! Была бы у тебя дочь на возрасте, – посмотрел бы я, что бы ты запел.</p> <p>Зашли тут же на бульваре позавтракать.</p> <p>Иван Иванович рыбу съел, но над котлетой задумался.</p> <p>– Ты что ж, Иван Иванович, не ешь?</p> <p>– Постой, – мне в голову одна мысль пришла.</p> <p>– Что ещё?</p> <p>– А знаешь ли, мне этот лакедрон очень нравится!</p> <p>– Кто такой?</p> <p>– Лакей, что нам подаёт! Приличный такой, почтительный! В Одессе немного и молодых людей таких найдёшь. Очень-очень приличен!</p> <p>– Иван Иванович, да неужели же ты…</p> <p>– Что ж тут такого необыкновенного? Что лакей? Так что ж, небольшое приданое дам, – сами ресторан откроем, жена по кулинарной части, окрошку будет делать, я по винной кое-что смыслю. Право, сейчас ему предложение сделаю!</p> <p>Но подошёл кто-то из знакомых, и Ивану Ивановичу помешали.</p> <p>– В другой раз, – решил он, – а теперь к себе на лиман поеду. Да что ты к нам никогда не заедешь? Заехал бы, окрошки поел. Ты хоть и женатый человек, а всё-таки заезжай, поешь!</p> <p>Я собрался к Ивану Ивановичу как-то на неделе.</p> <p>Подъезжаю, – слышу вопли.</p> <p>«Батюшки, думаю, должно быть, Иван Иванович кого-нибудь благословляет».</p> <p>Хотел было повернуть назад, как вдруг с дачи вылетает в растерзанном виде жена Ивана Ивановича.</p> <p>– Спасите! – кричит. – Изверг меня уродовать хочет!</p> <p>– Как так уродовать?</p> <p>– А вот спросите у него, он на даче с хирургическими инструментами возится.</p> <p>Вхожу.</p> <p>– Иван Иванович, что ты тут за зверства. делаешь?</p> <p>– Никаких, – говорит, – зверств; просто хотел. жене на носу оспу привить.</p> <p>– Это ещё зачем? У неё не привита разве?</p> <p>– Привита, и даже два раза, – этой зимой ещё прививала. А я хотел на носу – для спокойствия.</p> <p>– Иван Иванович, опомнись, выкупайся, воды выпей, что ли…</p> <p>– Да что ты меня за сумасшедшего принимаешь, что ли? Я, брат, знаю, что делаю! Это я для женихов.</p> <p>– Для каких женихов?</p> <p>– Для Олечкиных. Отыщешь для Олечки жениха, а он за мамашей ухаживает. Ведь нынче молодёжь какая! А будет нос в оспе, – небось, не станет ухаживать. Вот я и хотел…</p> <p>– Иван Иванович!</p> <p>– Да что ты ко мне пристал: «Иван Иванович!» Ты вот меня поздравь лучше! Подлеца поймал.</p> <p>– Какого подлеца?</p> <p>– А вот, за которым тогда по парку гонялся. Не миновал моих рук. – Благословлю!</p> <p>– Как же это тебе удалось?</p> <p>– А очень просто. Объявил всем сторожам, будто он у меня пятьсот рублей украл, и сто рублей награды обещал тому, кто приведёт.</p> <p>– Иван Иванович, да ведь это клевета!</p> <p>– Уж это там что бы то ни было! А только поймали и привели.</p> <p>– Да ведь за это под суд можно!</p> <p>– Вот, вот! И он меня из погреба судом пугает.</p> <p>– Как из погреба?</p> <p>– В погреб я его посадил. Запер и ключ у себя держу. Кормлю селёдкой, а пить не даю. Пока идти под благословение не согласится.</p> <p>– Да ведь это истязание!</p> <p>– Я и сам знаю, что истязание! А он согласись жениться, – вот и истязание кончится. Надо же их, наконец, заставлять жениться.</p> <p>– Ох, Иван Иванович, попадёшь ты на каторгу!</p> <p>– Не попаду, – согласится, Я на своём поставлю: благословлю. Долго не продержится. Он и теперь уж – в чём душа держится! Хочешь, пойдём, посмотрим!</p> <p>Смотреть я не пошёл, но расчёты Ивана Ивановича сбылись.</p> <p>Через два дня я получил пригласительный билет:</p> <p>«Иван Иванович и Матрёна Карповна Фунтиковы имеют честь покорнейше просить вас пожаловать на благословение их дочери Ольги с коллежским регистратором Семёном Ивановичем Скриповым, имеющее быть в субботу, 20 июля, во дворе дачи Фунтиковых».</p> <p>Я отправился.</p> <p>Зрелище, которое мне представилось, было поистине изумительно.</p> <p>Посреди двора два дворника держали за руки и за ноги распростёртого на земле «жениха», а Иван Иванович стоял над ним, плакал от умиления и говорил:</p> <p>– Дети мои, благословляю вас, будьте счастливы!</p> <p>В тот же вечер я встретил Ивана Ивановича в Гранд-Отеле.</p> <p>Он был выпивши:</p> <p>– Дочку замуж выдаю! Жениха нашёл!</p> <p>И даже хвастает:</p> <p>– А уж как её любит!!!</p> thebooktime:SJuYevUCN2019-06-06T09:44:31.878Z2019-06-06T09:44:31.878Z

<img src="https://teletype.in/files/b0/b0332b46-4fcd-49d2-b099-da83e86b7908.jpeg"> На днях я пригласил к себе в кабинет гувернантку моих детей, Юлию Васильевну. Нужно было посчитаться.

<figure class="m_retina"> <img src="https://teletype.in/files/b0/b0332b46-4fcd-49d2-b099-da83e86b7908.jpeg" width="640" /> </figure> <p> На днях я пригласил к себе в кабинет гувернантку моих детей, Юлию Васильевну. Нужно было посчитаться.</p> <p> – Садитесь, Юлия Васильевна! – сказал я ей. – Давайте посчитаемся. Вам, наверное, нужны деньги, а вы такая церемонная, что сами не спросите... Ну-с... Договорились мы с вами по тридцати рублей в месяц...</p> <p> – По сорока...</p> <p> – Нет, по тридцати... У меня записано... Я всегда платил гувернанткам по тридцати. Ну-с, прожили вы два месяца...</p> <p> – Два месяца и пять дней...</p> <p> – Ровно два месяца... У меня так записано. Следует вам, значит, шестьдесят рублей... Вычесть девять воскресений... вы ведь не занимались с Колей по воскресеньям, а гуляли только... да три праздника...</p> <p> Юлия Васильевна вспыхнула и затеребила оборочку, но... ни слова!..</p> <p> – Три праздника... Долой, следовательно, двенадцать рублей... Четыре дня Коля был болен и не было занятий... Вы занимались с одной только Варей... Три дня у вас болели зубы, и моя жена позволила вам не заниматься после обеда... Двенадцать и семь – девятнадцать. Вычесть... останется... гм... сорок один рубль... Верно?</p> <p> Левый глаз Юлии Васильевны покраснел и наполнился влагой. Подбородок ее задрожал. Она нервно закашляла, засморкалась, но – ни слова!..</p> <p> – Под Новый год вы разбили чайную чашку с блюдечком. Долой два рубля... Чашка стоит дороже, она фамильная, но... бог с вами! Где наше не пропадало! Потом-с, по вашему недосмотру Коля полез на дерево и порвал себе сюртучок... Долой десять... Горничная тоже по вашему недосмотру украла у Вари ботинки. Вы должны за всем смотреть. Вы жалованье получаете. Итак, значит, долой еще пять... Десятого января вы взяли у меня десять рублей...</p> <p> – Я не брала, – шепнула Юлия Васильевна.</p> <p> – Но у меня записано!</p> <p> – Ну, пусть... хорошо.</p> <p> – Из сорока одного вычесть двадцать семь – останется четырнадцать...</p> <p> Оба глаза наполнились слезами... На длинном хорошеньком носике выступил пот. Бедная девочка!</p> <p> – Я раз только брала, – сказала она дрожащим голосом. – Я у вашей супруги взяла три рубля... Больше не брала...</p> <p> – Да? Ишь ведь, а у меня и не записано! Долой из четырнадцати три, останется одиннадцать... Вот вам ваши деньги, милейшая! Три... три, три... один и один... Получите-с!</p> <p> И я подал ей одиннадцать рублей... Она взяла и дрожащими пальчиками сунула их в карман.</p> <p> – Merci, – прошептала она.</p> <p> Я вскочил и заходил по комнате. Меня охватила злость.</p> <p> – За что же merci? – спросил я.</p> <p> – За деньги...</p> <p> – Но ведь я же вас обобрал, черт возьми, ограбил! Ведь я украл у вас! За что же merci?</p> <p> – В других местах мне и вовсе не давали...</p> <p> – Не давали? И не мудрено! Я пошутил над вами, жестокий урок дал вам... Я отдам вам все ваши восемьдесят! Вон они в конверте для вас приготовлены! Но разве можно быть такой кислятиной? Отчего вы не протестуете? Чего молчите? Разве можно на этом свете не быть зубастой? Разве можно быть такой размазней?</p> <p> Она кисло улыбнулась, и я прочел на ее лице: «Можно!»</p> <p> Я попросил у нее прощения за жестокий урок и отдал ей, к великому ее удивлению, все восемьдесят. Она робко замерсикала и вышла... Я поглядел ей вслед и подумал: легко на этом свете быть сильным!</p> thebooktime:H1h6kwUA42019-06-06T09:41:23.892Z2019-06-06T09:41:23.892Z

<img src="https://teletype.in/files/d9/d9681a1b-493a-492a-a966-1cd7ae8b8f56.jpeg">Из краткого содержания книги вы узнаете:

<figure class="m_retina"> <img src="https://teletype.in/files/d9/d9681a1b-493a-492a-a966-1cd7ae8b8f56.jpeg" width="640" /> </figure> <p>Из краткого содержания книги вы узнаете:</p> <ul> <li>Как планировать свой день;</li> <li>Как с помощью простых методик повысить собственную эффективность и производительность.</li> </ul> <h2>Основные идеи</h2> <ul> <li>Составляйте планы на три месяца вперед. Планы на более короткий срок менее эффективны, а на более длинный – расплывчаты.</li> <li>Каждый день посвящайте один час – “час тишины” – самым главным задачам. Позаботьтесь о том, чтобы в это время вас ничто не отвлекало.</li> <li>В конце каждого рабочего дня посвящайте 15 минут составлению плана на следующий день.</li> <li>Старайтесь работать с полной отдачей, но не стремитесь к идеальному результату.</li> <li>Занимаясь несколькими задачами одновременно, вы закладываете “непродуктивные привычки”.</li> <li>Чтобы работать эффективнее, обратите внимание на то, в какое время вы наиболее энергичны, а в какое у вас наступает спад активности.</li> <li>Принимайте решения как можно быстрее, чтобы не возвращаться к проблеме в будущем.</li> <li>Делайте перерывы в работе и берите отпуск, чтобы отдохнуть и набраться энергии.</li> <li>Объединяйте однотипные задачи и решайте их единым блоком. К примеру, отведите отдельное время в течение дня на разбор электронной почты и телефонные звонки.</li> <li>Обзаведитесь хобби. Меньше смотрите телевизор. Откажитесь от кабельного ТВ. Больше читайте.</li> </ul> <h2>Краткое содержание</h2> <h3>Добиться продуктивности</h3> <p>Лидеры бизнеса обычно эффективно используют время. Правда, часто им приходится расплачиваться за это высоким уровнем стресса и проблемами в личных отношениях. Используя следующие рекомендации, вы будете эффективны, при этом не отдаляясь от близких:</p> <ol> <li><strong>Планируйте на 90 дней вперед.</strong> Старайтесь составлять планы на три месяца. Меньшего срока недостаточно, при большем теряется фокус. Составьте список задач, которые вам нужно выполнить, и проблем, которые нужно решить. Определите свои краткосрочные и долгосрочные цели. Обдумайте, зачем их нужно достичь и каким образом это сделать. Несколько раз вернитесь к своему плану, прежде чем начать претворять его в жизнь.</li> <li><strong>“Самые важные дела дня”.</strong> Самые важные дела, или СВД, – это задачи на текущий день, наиболее значимые для достижения ваших целей. Каждое СВД должно приближать вас к цели и при этом быть осуществимым.</li> <li><strong>“Час тишины”.</strong> Ежедневно отводите 60 минут на выполнение первостепенных задач, не отвлекаясь на телефонные звонки, электронные письма и совещания.</li> <li><strong>“Сосредоточьтесь”.</strong> Распылять внимание, одновременно занимаясь несколькими делами, непродуктивно. Выберите одно дело и сосредоточьтесь на нем, до тех пор пока не сделаете. Сведите к минимуму число отвлекающих факторов. Держите под рукой блокнот, чтобы записывать в него не относящиеся к делу идеи и мысли, чтобы вернуться к ним позже.</li> <li><strong>“Решайте немедленно”.</strong> Любое решение принимайте как можно скорее, не откладывая на будущее.</li> <li><strong>Сначала посейте семена.</strong> Прежде чем взяться за какой-либо проект, обеспечьте для этого условия. Вам необходимы отдых и нормальный сон, физическая активность, правильное питание и достаточный объем жидкости. Кроме того, нужен источник духовной силы.</li> <li><strong>“Управляйте своей энергией”.</strong> Чтобы работать продуктивнее, определите, как колеблется уровень вашей энергии в течение дня. Большинство людей ощущает прилив сил с утра; к середине дня их активность падает. Беритесь за самые сложные дела утром, а простые задачи оставляйте на более позднее время.</li> <li><strong>“Записывайте все”.</strong> Многие не любят записывать, сколько времени они посвящают тем или иным занятиям. Но если вы будете вести такие подсчеты хотя бы неделю, вас ждут поразительные открытия. Записывайте все: от времени, потраченного на чашку кофе, до телефонных звонков. Через неделю изучите свой распорядок. Вполне вероятно, вы обнаружите, что тратите массу времени на досужие разговоры, изучение сайтов и чтение новостей. Поняв, на что уходит ваше время, вы сможете лучше им управлять.</li> <li><strong>“Совершенство, но не перфекционизм”.</strong> Старайтесь работать с полной отдачей. Вместе с тем стремление к идеальному результату не должно превратиться у вас в навязчивую идею. Интересуйтесь мнением окружающих – это поможет не затягивать работу бесконечными улучшениями. Соблюдайте сроки. Старайтесь сделать работу хорошо с первого раза, чтобы не тратить потом время на переделку.</li> <li><strong>“Планируйте будущее сегодня”.</strong> Как гласит поговорка, тот, у кого провал с планированием, усердно работает над планом провала. Не тратьте утро, раздумывая, чем же вам следует заняться. Отведите последние 15 минут рабочего дня на то, чтобы распланировать следующий день. Внимательно изучите список дел и составьте расписание на завтра. Вычеркивая очередной пункт из списка, вы будете испытывать чувство удовлетворения и желание поскорее перейти к следующему пункту.</li> <li><strong>Воодушевитесь.</strong> Увлеченный человек справляется с задачами быстрее, чем тот, кто просто выполняет обязанности. Чтобы относиться к работе с воодушевлением, попробуйте увидеть ее в более широкой перспективе. Если же у вас никак не получается ощутить вдохновение при мысли о том, чем вы занимаетесь, быть может, вам стоит сменить занятие? На любой работе случаются трудные времена, но если вы постоянно ощущаете недостаток энергии, вероятно, вы занимаетесь не своим делом. Отыщите занятие, которое вызовет у вас энтузиазм, и найдите способ получать за него деньги.</li> <li><strong>“Будьте всегда наготове”.</strong> Предположим, вы узнали, что пилот вашего самолета не спал несколько дней. Вряд ли вы согласитесь в этом случае подняться на борт. Те же мерки применяйте и к себе. Если вы не готовитесь к работе, ваша продуктивность снижается. Будьте готовы душой, телом и мыслями. Ваш контракт требует от вас выполнения определенных обязанностей в обмен на получаемое вознаграждение. Уважайте это соглашение. Берите с работы материалы, которые сможете почитать, если вам придется кого-то или чего-то ждать. Носите с собой блокнот и записывайте туда приходящие в голову идеи. Помните: вдохновение может озарить вас в любой момент и в любом месте.</li> <li><strong>“Эффективная электронная почта”.</strong> Электронная почта подобна лекарству. Она может творить чудеса, но у нее бывают и побочные эффекты: она может стать серьезным отвлекающим фактором. Следите за тем, чтобы в папке “Входящие” не скапливалось больше десяти писем, ожидающих ответа. Прочитав письмо, при необходимости сразу напишите ответ, а затем переместите его в соответствующую папку, сотрите либо заархивируйте. Если для решения вопроса вам требуется участие кого-то из коллег, позвоните ему, не откладывая, или встретьтесь лично.</li> <li><strong>“Телефонные привычки”.</strong> Телефон станет эффективным инструментом, если вы научитесь правильно им пользоваться. Прежде чем набирать номер, обдумайте то, что собираетесь обсуждать. Запишите основные мысли, чтобы потом не пришлось перезванивать. Не говорите быстро и сбивчиво. Если вы заняты важной работой, не отвлекайтесь на каждый звонок. Отведите в своем графике время для важных телефонных разговоров. Записывая голосовое сообщение, говорите кратко и не забывайте о существенных деталях – к примеру, времени, когда вам можно перезвонить. Во время совещаний отключайте мобильный телефон, чтобы не отвлекаться.</li> <li><strong>“Добивайтесь от совещаний максимума”.</strong> Долгие совещания без четкой повестки дня снижают энтузиазм и продуктивность. Обойтись без совещаний невозможно, но можно снизить их число и продолжительность. Сосредоточьтесь на вопросах, указанных в повестке дня. Отводите на совещания меньше времени – и участники будут быстрее приходить к решению. Планируйте совещания друг за другом: это стимулирует быстрее закончить обсуждение намеченных вопросов, чтобы вовремя начать следующую встречу. Проводите личные встречи там, где вас не будут отвлекать коллеги и телефонные звонки.</li> <li><strong>“Ваш полетный план”.</strong> Если вам приходится часто летать по работе, вы знаете, что даже короткие перелеты отнимают массу времени. Однако это время можно потратить с пользой. Составьте список того, что понадобится вам в аэропорту и во время полета. Возьмите с собой нужные документы, флеш-накопители, удостоверьтесь, что ноутбук и мобильные устройства полностью заряжены. Подготовьтесь к неожиданным задержкам.</li> <li><strong>Вставайте раньше.</strong> Многие люди в разных странах мира, достигшие впечатляющих успехов, имеют одну общую привычку: они рано встают. Если у вас есть привычка прихлопывать в полусне кнопку будильника и снова засыпать, отодвиньте будильник подальше от кровати. Высыпайтесь, даже если для этого потребуется отказаться от просмотра вечерних телепрограмм. Отведите немного времени утром на короткую зарядку, которая даст вам энергию на весь день.</li> <li><strong>“Наведите порядок на рабочем столе”.</strong> Если стол в беспорядке, за ним труднее сосредоточиться. Чистый стол, напротив, помогает быстрее покончить с очередным делом. Как только на вашем рабочем столе оказываются какие-то материалы, принимайтесь за них не откладывая: поработайте с ними, положите в архив или бросьте в мусор. Каждый день отводите время на то, чтобы навести порядок на рабочем месте. Складывайте в отдельную “перспективную” папку материалы, с которыми собираетесь работать в дальнейшем.</li> <li><strong>“Не стесняйтесь использовать в переписке готовые образцы”.</strong> Многие задачи, такие как составление писем, отчетов и информационных бюллетеней, отнимают массу времени. При этом структура этих документов повторяется, они состоят из одних и тех же разделов. Для таких задач заранее составьте шаблоны, которые можно быстро доработать для каждого случая. Сохраняйте эти образцы на компьютере. Просмотрите свою почту в поисках повторяющихся вопросов и создайте для них готовые шаблоны ответов.</li> <li><strong>“Азбука планирования”.</strong> Планы можно составлять как на бумаге, так и в электронном виде. Классифицируйте дела: самые важные, которые необходимо сделать прямо сегодня, относите к категории “А”. По мере выполнения вычеркивайте их. Если у вас остается время, переходите к делам из следующей по важности категории “Б” – срочным, но не настолько. В категорию “В” относите дела, которые не столь важны и которые не обязательно выполнять к определенному сроку.</li> <li><strong>“Делайте все быстрее”.</strong> Научитесь работать в более быстром темпе. Вместе с коллегами попробуйте освоить скорочтение, быструю печать на компьютере или более эффективные методы проведения исследований. Пойдите на курсы или попросите консультации у коллеги, уже владеющего нужными навыками.</li> <li><strong>“Диаграмма связей, или интеллект-карта”.</strong> Эта техника фиксации мыслей помогает прояснить связи и структурировать идеи. Ментальная карта – это не просто записи, а диаграмма. Она поможет вам сэкономить время, к примеру, при подготовке презентации.</li> <li><strong>Делайте резервные копии.</strong> Будьте готовы к форс-мажору. В частности, вы наверняка во многом полагаетесь на компьютер. Но компьютер может сломаться. Поэтому дублируйте документы, регулярно создавая резервные копии.</li> <li><strong>“Освобождайтесь от бумаг”.</strong> Переключайтесь с бумажных документов на компьютерные файлы. Поддержание бумажного архива требует затрат времени и денег. Поэтому купите сканер и сохраняйте все документы на жестком диске компьютера или в облачном хранилище. Дублируйте важные документы. Используйте систему меток и ключевых слов, чтобы можно было легко найти нужный документ.</li> <li><strong>“Пользуйтесь горячими клавишами”.</strong> Команды на клавиатуре и макросы помогут сэкономить вам массу времени. Изучите их для тех программ, которыми постоянно пользуетесь. Прочтите инструкции, поищите полезные советы в Интернете или проконсультируйтесь со специалистом. Первое время держите их список перед глазами.</li> <li><strong>Не будьте заложником устройств.</strong> Перед тем как купить новый гаджет, ознакомьтесь с обзорами и отзывами. Так вы поймете, действительно ли вам нужно это устройство и поможет ли оно работать эффективнее. Покупая новое устройство, не поленитесь изучить все его возможности – тогда вы сможете извлечь из него больше пользы.</li> <li><strong>Избавьтесь от привязанности к телевизору и Интернету.</strong> Вместо того чтобы наблюдать на экране за жизнью других людей, получайте максимум от собственной жизни. Затрудните для себя просмотр телевизора: откажитесь от кабельного телевидения или ограничьте число телеприемников в доме. Не тратьте время на видеоигры и бесцельное рассматривание сайтов в Интернете. Запишитесь на курсы, научитесь чему-нибудь новому или займитесь спортом. Раньше ложитесь спать, не засиживаясь у экрана.</li> <li><strong>“Оптимизируйте работу компьютера”.</strong> До половины своего времени мы проводим за компьютером. Если у вас старая техника, вы зря расходуете массу времени, ожидая, пока компьютер загрузится и запустятся нужные программы. Сидя в ожидании перед монитором, вы можете потратить до часа в день! Чтобы работа шла эффективнее, не работайте сразу над несколькими задачами. Слишком большое число открытых программ замедляет работу компьютера. Регулярно удаляйте ненужные программы и файлы. Новые компьютеры работают быстрее, поэтому по мере необходимости заменяйте рабочую машину.</li> <li><strong>“Объединяйте дела”.</strong> Если вам нужно испечь дюжину кексов, вы вряд ли будете печь их по одному. Между тем многие люди работают именно так. Посмотрите, какие задачи можно объединить. К примеру, нельзя ли объединить в блоки работу с документами, телефонные звонки или разбор электронной почты? Установите лимит времени на выполнение группы задач. Это поможет не отвлекаться и не затягивать работу над ними. Установите для себя “день совещаний” и назначайте их только на этот день. Если же вам такой метод не подходит, сделайте наоборот – назначьте для себя “день, свободный от совещаний”.</li> <li><strong>Не впадайте в паралич при мысли о сложности своих проблем.</strong> Бывает, проблема настолько сложна, что не знаешь, с чего начать. Чтобы преодолеть паралич, подойдите к ней стратегически и не откладывайте необходимых шагов. Не обязательно начинать с начала. Посмотрите на задачу под другим углом. Начните с любого этапа, чтобы выйти из тупика. Разделите работу на отрезки. К примеру, доклад можно разбить на части, а их, в свою очередь, – на разделы. Начните с того, что кажется самым легким. Когда дело пойдет, вернитесь к сделанному на первом этапе и исправьте то, что считаете нужным. Но не впадайте в перфекционизм!</li> <li><strong>“Держите все под рукой”.</strong> Стоит вам отвлечься, как производительность падает. Тем, у кого на работе все нужное всегда под рукой, этот совет не пригодится. Остальные же наверняка периодически теряют время, добывая канцелярские принадлежности. Каждый раз, когда вам приходится искать то, что нужно для работы, вы тратите время и вынуждены потом заново погружаться в дело. Потратьте пару минут, чтобы убедиться, что в вашем распоряжении есть все необходимое. Если вы заняты исследованием, обеспечьте себя справочными материалами. Работая в Интернете, удобно иметь второй монитор – так вы сможете держать открытыми сразу несколько окон.</li> <li><strong>“Умейте сказать «нет»”.</strong> Многие люди страдают из-за неумения говорить “нет”. Помните: ваши время и силы ограниченны. Любой выбор исключает для вас другие возможности. Выбирайте то, что считаете лучшим, и отказывайтесь от остального. Перед тем как согласиться на чью-то просьбу, убедитесь, что сумеете ее выполнить. Прикиньте, сколько времени это от вас потребует и согласуется ли просьба с вашим графиком и приоритетами. Отказывайте быстро и вежливо. Будьте тверды, иначе вас будут о чем-то просить без конца.</li> <li><strong>Больше размышляйте об общих вопросах.</strong> Известно, что выдающиеся люди нередко совершали что-то грандиозное или делали открытия, когда не были заняты основной работой или во время отдыха. Трудно сосредоточиться на серьезных вопросах в ежедневной суете. Перерыв в делах помогает взглянуть на мир свежим взглядом. Но перед тем как взять отпуск, обязательно закончите срочные дела. Назначьте сотрудника, который сможет решать проблемы в ваше отсутствие: только так вы сможете отдохнуть без постоянных мыслей о работе. Время от времени делайте короткие перерывы. Прочитайте книгу, сходите в музей или посидите в библиотеке, чтобы обрести свежесть взгляда.</li> <li><strong>“Меняйте свои привычки”.</strong> Аристотель говорил, что судьбу человека формируют его привычки. Ваша жизнь определяется тем, на что вы тратите основную часть времени. Освойте специальные техники, чтобы расстаться с вредными привычками. Обладая настойчивостью и чувством ответственности, вы сумеете изменить устоявшиеся модели поведения. Решившись на перемены, создайте условия, которые помогут вам этого добиться.</li> <li><strong>Помните: главное – люди.</strong> Эффективность – отличное качество, и все же главное в жизни – отношения с людьми. Выполняйте свою работу, но не забывайте уделять время семье и друзьям. Главное ваше богатство – время, проведенное с близкими.</li> </ol> <h2>Об авторе</h2> <p><strong>Дэвид Хорсагер</strong> – писатель, бизнесмен, ученый и предприниматель, адъюнкт-профессор и преподаватель организационного лидерства, глава компании Horsager Leadership.</p> thebooktime:B1HFWomAV2019-06-04T07:45:00.740Z2019-06-04T07:45:00.740Z

<img src="https://teletype.in/files/e7/e7059e5c-f2f3-4db1-af14-e7542a4f62e4.jpeg">Старики, которым сегодня за восемьдесят, еще помнят иные времена, когда они были лично знакомы с хозяином местной бакалейной лавочки и отношения с клиентами значили очень много. Обходительность была главным правилом общения, и если кто-то позволял себе неучтивость по отношению к клиенту, об этом тут же узнавали все в округе. Репутация бизнеса была вопросом жизни и смерти. Появление крупных корпораций и погоня за прибылью изгнали из нашей жизни эти старые добрые ценности. Бизнесмены уже не старались завоевать доверие клиентов с помощью личных связей, столь важных для поддержания теплых отношений.

<figure class="m_column"> <img src="https://teletype.in/files/e7/e7059e5c-f2f3-4db1-af14-e7542a4f62e4.jpeg" width="1280" /> </figure> <h2><strong>Из краткого содержания книги вы узнаете:</strong></h2> <ul> <li>Почему бизнесмен должен заботиться о каждом сотруднике и клиенте</li> <li>Как использовать возможности социальных медиа, чтобы обеспечить компании долгосрочные прибыли</li> </ul> <p> </p> <h2><strong>Основные идеи</strong></h2> <ul> <li>Наши деды и прадеды жили в мире, где важность личных отношений с потребителем считалась бесспорной.</li> <li>Неустанная погоня за прибылями привела к отказу от излишней деликатности ради сокращения расходов.</li> <li>Социальные медиа вернули клиентам влияние, заставив компании заботиться о потребителях.</li> <li>“Культура заботы” должна пронизывать всю вашу организацию.</li> <li>Думайте о своих сотрудниках прежде, чем о клиентах или конкурентах.</li> <li>Взаимоотношения с потребителями должны быть искренними и основываться на вашей интуиции.</li> <li>Если попытки задействовать социальные медиа потерпели неудачу, вы действовали неправильно.</li> <li>Используйте тактику “шока и трепета”, чтобы изумить клиентов и заставить их рассказывать о вас всем подряд.</li> <li>Технологические достижения привели к тому, что маркетинг стал сложнее, чем в прежние времена.</li> <li>Социальные сети в будущем изменятся, но виртуальное сообщество останется.</li> </ul> <p> </p> <h2><strong>Краткое содержание</strong></h2> <h3><strong>Хорошие манеры снова в моде</strong></h3> <p>Старики, которым сегодня за восемьдесят, еще помнят иные времена, когда они были лично знакомы с хозяином местной бакалейной лавочки и отношения с клиентами значили очень много. Обходительность была главным правилом общения, и если кто-то позволял себе неучтивость по отношению к клиенту, об этом тут же узнавали все в округе. Репутация бизнеса была вопросом жизни и смерти. Появление крупных корпораций и погоня за прибылью изгнали из нашей жизни эти старые добрые ценности. Бизнесмены уже не старались завоевать доверие клиентов с помощью личных связей, столь важных для поддержания теплых отношений.</p> <blockquote>“Нынешний круг исторического развития... возвращает нас к реалиям, которые показались бы до боли знакомыми нашим прадедам”.</blockquote> <p>Эпоха Интернета преобразила лицо бизнеса. Сначала огромные масштабы сети лишь усиливали чувство одиночества у людей. Получив возможность покупать все необходимое не выходя из дома, они стали еще реже общаться друг с другом. Однако с появлением в 2003 году социальных медиа “молчаливый, анонимный и приватный Интернет” внезапно стал невероятно словоохотливым и открытым. Социальные сети – Facebook, Twitter и многие другие – дали шанс снова ощутить радость общения, практически недоступную при проведении деловых операций. Тут-то и проявилась вновь вся сила народной молвы.</p> <blockquote>“Прежде крупные компании из финансовых соображений предпочитали просто игнорировать тех, кого считали кляузниками. Недовольные, разочарованные потребители обрели власть, способную показать даже крупной компании, почем фунт лиха”.</blockquote> <p>Бурное развитие социальных сетей привело к появлению “экономики благодарности”: влиятельные бизнесмены стали возвращаться к идеалам старого доброго времени. Экономика благодарности гарантирует процветание лишь тем компаниям, которые сумели усвоить “старинную” манеру общения. Фирмы должны вступать в диалог в режиме онлайн. Клиенты хотят знать, что о них заботятся. Если же им кажется, что компаниям безразличны их нужды, весть об этом тут же разлетается по социальным сетям. Довольные клиенты могут стать для вас лучшими рекламными агентами, а недовольные – прекрасными учителями.</p> <h3><strong>Одиннадцать отговорок, не выдерживающих критики</strong></h3> <p>Если вы не желаете признавать важность социальных медиа, возможно, вы находитесь во власти предрассудков. Вот список 11 наиболее популярных причин нежелания работать с социальными сетями:</p> <ol> <li><strong>Ни о какой рентабельности инвестиций говорить не приходится.</strong> Даже если вы не можете доказать это с цифрами в руках, шестое чувство наверняка вам подсказывает, что доверие потребителей – основа любых продаж.</li> <li><strong>Показатели ненадежны, на них нельзя полагаться.</strong> Методики сбора и интерпретации данных о социальных медиа развиваются, и их результаты становятся все более точными.</li> <li><strong>Социальные медиа все еще слишком молоды.</strong> Приверженцы новых идей имеют явное преимущество. Не будьте пассивным наблюдателем. Начните сейчас! Не так-то это весело – пытаться вскочить в последний вагон уходящего поезда.</li> <li><strong>Социальные медиа – лишь очередной калиф на час.</strong> Если Twitter и Facebook утратят популярность, пользователи переберутся на другую платформу и наиболее расторопные бизнесмены последуют за ними.</li> <li><strong>Мы должны сохранять контроль над своими маркетинговыми посланиями.</strong> Успешные компании не боятся нелестных комментариев разгневанных клиентов в Facebook, Twitter, YouTube или блогах. Если вас это пугает, быть может, настало время пересмотреть свои бизнес-стратегии?</li> <li><strong>У меня нет времени читать то, что пишут все кому не лень.</strong> Не признавать важности отзывов потребителей – самоубийство для бизнесмена.</li> <li><strong>Мы и без этого отлично справляемся.</strong> Если вы так думаете, вас явно не заботят проблемы клиентов. Конкурентоспособные компании действуют упреждающе и придерживаются наступательной стратегии.</li> <li><strong>Пробовали уже, не работает.</strong> Использование социальных сетей – длительный процесс, требующий ответственного отношения. Если для вас этот инструмент неэффективен, меняйте свою корпоративную культуру и отношение к потребителям.</li> <li><strong>Слишком много юридических проблем.</strong> Руководство должно привлечь юридический отдел на службу целям компании, в том числе – касающимся работы с социальными медиа.</li> <li><strong>Отдачи ждать слишком долго.</strong> Эффект от работы с социальными сетями значительно выше, чем от работы привычными методами, при этом требуется куда меньше финансовых вложений.</li> <li><strong>Социальные медиа хороши только для развития стартапов.</strong> Это неверно.</li> </ol> <h3><strong>Использование социальных сетей для достижения успеха</strong></h3> <p>Для эффективного использования социальных сетей в бизнесе требуется больше, нежели создание странички на Facebook и еженедельные сообщения в Twitter. Чтобы преуспеть в условиях экономики благодарности, все работники вашей компании, от руководителей до рядовых сотрудников, должны заботиться о качестве обслуживания клиентов. Если вы хотите, чтобы информация об этом передавалась из уст в уста, все сотрудники фирмы должны разделять вашу философию. Пусть ваши подчиненные волнуют вас больше, чем клиенты или конкуренты. Предоставьте им больше свободы, докажите, что их индивидуальные потребности находят отклик у руководства. Опирайтесь на шесть основных правил культуры взаимоотношений:</p> <ol> <li><strong>Начните с себя.</strong> Как глава компании, служите образцом ее корпоративной культуры. Не пытайтесь создать для сотрудников рабочие места по последнему крику моды, если это не соответствует духу фирмы. Умный руководитель не станет тратить впустую время и деньги.</li> <li><strong>Не останавливайтесь ни перед чем.</strong> При работе с социальными сетями моральные обязательства гораздо важнее финансовых. Если вы твердо решили использовать возможности социальных сетей, вы сумеете найти в бюджете необходимую сумму.</li> <li><strong>Задавайте правильный тон.</strong> Демонстрируйте личный интерес к каждому клиенту. Не тратьте время на объяснения сотрудникам, как следует общаться с клиентами, – покажите им это!</li> <li><strong>Поощряйте инициативность своих сотрудников.</strong> Найдите среди своих работников тех, кто хотел бы заняться страницами фирмы на Facebook или в Twitter, а также тех, у кого есть другие идеи по поводу использования социальных сетей. Окажите им доверие и необходимую поддержку.</li> <li><strong>Доверяйте своим сотрудникам.</strong> Позвольте им открыто выражать мнение о компании в Twitter и личных блогах. Предоставьте им свободу для организации отличного обслуживания клиентов и обеспечения постоянной связи с потребителями.</li> <li><strong>Будьте искренни.</strong> В эпоху социальных сетей как хорошие, так и плохие новости распространяются в одночасье. Если вы совершили ошибку, примите ответственность за случившееся и принесите публичные извинения. В долгосрочной перспективе для компании выгодна искренность.</li> </ol> <blockquote>“Мы вступили в новую эру, где успех компании или бренда напрямую зависит от теплоты и доверительности взаимоотношений с потребителем”.</blockquote> <p>Если кто-то из ваших сотрудников по-настоящему переживает за компанию и ее продукцию, сделайте все, что в ваших силах, чтобы такой человек как можно дольше у вас работал.</p> <h3><strong>Намерение: качество против количества</strong></h3> <p>Энтузиазм – ключевой фактор успеха в любом деле. Однако в экономике благодарности есть одна значимая особенность: важную роль играют добрые намерения. Клиенты обязательно их оценят и хлынут к вам толпой. Если же чистота ваших помыслов не очевидна, потребители от вас отвернутся. При этом, с учетом имеющихся у них сегодня возможностей, отток будет массовым и очень быстрым.</p> <blockquote>“Сегодня пользователи Facebook с удовольствием выражают свое мнение о различных брендах, кликая на кнопки “Нравится” / “Не нравится” на их страничках. Со временем эта игра, как и всякая другая, им поднадоест, и мода на нее пройдет”.</blockquote> <p>Используя социальные медиа только для того, чтобы сбыть свои товары и услуги любой ценой, вы проиграете. Если в общении с потребителями вы сторонитесь эмоций, они потеряют к вам живой интерес, а значит, будут для вас менее ценными клиентами. Кампании в социальных медиа не должны быть назойливыми, напротив, их следует основывать на искренней вовлеченности. Вот два правила, которые определят вашу ежедневную работу с социальными медиа: “полить все клумбы” и “затушить каждый разгорающийся костер”.</p> <h3><strong>“Шок и трепет”</strong></h3> <p>Время от времени старайтесь удивить аудиторию чем-то совершенно невероятным, что поразит ваших клиентов и заставит их поведать об этом миру. Подобные кампании сложны в реализации, но чрезвычайно действенны. Рэпер Кертис Джеймс Джексон, известный под псевдонимом “50 центов”, знает, сколь выгодно бывает вызвать шок и трепет публики. Когда его фанат из Канады, Пирс Руэйн, выложил на YouTube ролик, обвиняющий “50 центов” в рекламировании Vitamin Water и других коммерческих продуктов, рэпер пригласил Руэйна к себе в Нью-Йорк и вскоре поместил на YouTube другое видео, рассказывающее, как они с обиженным фанатом весело развлекаются.</p> <blockquote>“Наши блестящие маркетинговые находки, еще вчера встреченные восторженным «вау!», завтра вызовут у потребителя презрительное «фи!»”.</blockquote> <p>Чему может научиться компания у рэпера? К примеру, крупная фирма по торговле электроникой потратила четыре миллиона долларов, разослав всем пользователям Twitter, которым 21 апреля исполнился 21 год, по купону с 50-процентной скидкой на iPhone 4. А гигант шоколадного бизнеса Hershey сделал щедрый подарок постоянным посетителям своих онлайн-ресурсов, оплатив им семейную поездку в Херши-парк. Получившие подобные подарки явно не поскупятся на хвалебные отзывы о компании, что будет гораздо выгоднее, чем поместить рекламу на Facebook или нанять нового менеджера по оптимизации поисковых систем. Чтобы вызвать шок и трепет, вам не придется тратить миллионы. Отправьте двум десяткам самых активных посетителей ваших страничек благодарственные письма с приложенной к ним розой – и эффект гарантирован.</p> <h3><strong>Экономика благодарности в действии</strong></h3> <p>Следующие примеры иллюстрируют, как бизнес может результативно использовать социальные медиа.</p> <ul> <li><strong>Avaya: идет туда, куда и все.</strong> Компания Avaya, известная своими высокоэффективными системами связи, – образец успешного использования социальных сетей в сегменте B2B. Avaya использует Twitter главным образом для того, чтобы отвечать на вопросы и реагировать на жалобы клиентов, но однажды директор по маркетингу заметил короткое сообщение: “срочно нужна новая система телефонии от shoretel или avaya”. 13 дней спустя компания подписала контракт на сумму 250 тысяч долларов с фирмой, в которой работал автор сообщения.</li> <li><strong>AJ Bombers: как установить связь со своим сообществом.</strong> В марте 2009 года Энджи и Джо Сордж открыли в Милуоки новый ресторан, и с самого первого дня стали активно обсуждать с посетителями каждую деталь организации заведения. Владельцы используют социальные сети, чтобы привлечь клиентов к обсуждению меню, ценовой политики, оформления и других вопросов.</li> <li><strong>Сеть отелей Joie de Vivre: забота и о серьезных вещах, и о мелочах.</strong> Чтобы довести до совершенства искусство угодить заказчику, крупнейшая в Калифорнии сеть бутик-отелей старается наполнить “радостью жизни” (именно так переводится название сети) каждый день своих клиентов. Раз в месяц сотрудники выбирают и награждают призом “За лучшее воплощение мечты” коллегу, доставившего гостю непревзойденное удовольствие.</li> <li><strong>Ирина Ваксман, стоматолог: скромная практика развивается с помощью социальных медиа.</strong> Став одним из медиков-первопроходцев в социальных сетях, Ирина Ваксман использует Facebook, Twitter, YouTube и LinkedIn, чтобы просвещать людей и общаться с пациентами, тем самым выделяясь среди тысяч стоматологов Сан-Франциско.</li> <li><strong>Хэнк Хейминг: образец культуры общения и реализованного намерения.</strong> Мудрый юрист из Вирджинии Хэнк Хейминг посредством социальных медиа поддерживает связь с клиентами и предлагает недорогое юридическое сопровождение начинающим предпринимателям.</li> </ul> <h3><strong>Это не фантазии! Маркетинг действительно стал сложнее</strong></h3> <p>Невзирая на новые технологические возможности, – а точнее, именно в связи с ними – заниматься маркетингом сегодня стало труднее, чем когда бы то ни было. Рынок непрерывно меняется, клиенты находятся в самых неожиданных местах, да и сам мир Интернета преображается ежесекундно. Компании должны тщательно изучать и применять стратегии работы с социальными медиа. Фирмы, которые придерживаются принципов экономики благодарности, пересматривают свои бюджетные приоритеты и эффективно используют социальные сети, получат огромную отдачу от каждого своего вложения. Если же вы будете ждать, пока работа с социальными медиа станет повсеместной и появятся измерительные методики, сравнимые по точности с теми, что используют на Уолл-стрит, вы окажетесь далеко позади конкурентов.</p> <blockquote>“Экономика благодарности обнаруживает себя и в том, как радикально изменились ожидания потребителей. Теперь, чтобы их удовлетворить, бизнесу придется напрячь творческую фантазию...”</blockquote> <p>Поведение и ожидания потребителей сильно изменились, и, чтобы им соответствовать, бизнесу придется предпринять самые решительные шаги. Не исключено, что социальные сети станут другими, поскольку новые технологии порождают новые идеи и платформы. Однако открытое виртуальное сообщество никуда не исчезнет. Чтобы добиться успеха в будущем, вкладывайте свое время и силы в работу с ним уже сейчас.</p> <h2><strong>Об авторе</strong></h2> <p>Консультант по маркетингу <strong>Гари Вайнерчук</strong> – основатель WineLibrary, соучредитель компании VaynerMedia, автор книги “Увлечение – это бизнес”.</p> thebooktime:HyYqJu-AN2019-06-02T15:47:28.570Z2019-06-02T15:47:28.570Z

<img src="https://teletype.in/files/e7/e7059e5c-f2f3-4db1-af14-e7542a4f62e4.jpeg">Японские компании удивили весь мир темпами роста конкурентоспособности. В чем же их секрет? Многим кажется, что он наверняка кроется в какой-то тайной формуле или знаниях. Парадоксально, но у этих суперуспешных компаний нет формальных процессов стратегического планирования; плановых отделов тоже нет или в них работает всего несколько человек, а технологии – на самом примитивном уровне. Но несмотря на это, им по-прежнему удается проникать на новые рынки и доминировать в большом количестве отраслей.

<figure class="m_column"> <img src="https://teletype.in/files/e7/e7059e5c-f2f3-4db1-af14-e7542a4f62e4.jpeg" width="1280" /> </figure> <h2><strong>Из краткого содержания книги вы узнаете:</strong></h2> <ul> <li>Что японские бизнесмены думают о стратегии;</li> <li>Как вам следует формулировать и реализовывать свою стратегию.</li> </ul> <h2><strong>Основные идеи</strong></h2> <ul> <li>На пике японского чуда в ХХ веке даже у самых успешных японских компаний не было специальных отделов стратегического планирования; стратегия обычно была детищем основателя компании.</li> <li>Цель бизнес-стратегии состоит в том, чтобы создать условия, благоприятные для сильных сторон вашей компании.</li> <li>Определите свои преимущества и на их основе стройте стратегию.</li> <li>В каждой отрасли есть свои ключевые факторы успеха. Найдите их.</li> <li>Выясните и запомните, что отличает в вашей отрасли и на вашем рынке победителей от проигравших.</li> <li>Создавая стратегию, не переставайте задавать себе вопрос “зачем”. Именно с ответов на него и начинаются прорывы.</li> <li>Думайте о стратегии как о треугольнике “компания, клиенты, конкуренты”.</li> <li>Решайте проблему, а не занимайтесь лишь ее симптомами.</li> <li>Проанализируйте потенциально возможные улучшения с точки зрения затрат, выгод и стратегического преимущества.</li> <li>Обдумывайте любую ситуацию с позиции предпринимателя.</li> </ul> <h2><strong>Краткое содержание</strong></h2> <h3><strong>Исходная точка</strong></h3> <p>Японские компании удивили весь мир темпами роста конкурентоспособности. В чем же их секрет? Многим кажется, что он наверняка кроется в какой-то тайной формуле или знаниях. Парадоксально, но у этих суперуспешных компаний нет формальных процессов стратегического планирования; плановых отделов тоже нет или в них работает всего несколько человек, а технологии – на самом примитивном уровне. Но несмотря на это, им по-прежнему удается проникать на новые рынки и доминировать в большом количестве отраслей.</p> <blockquote>“Стратегический успех нельзя свести до уровня формулы, и никто не сможет стать стратегом, просто прочитав эту книгу”.</blockquote> <p>На самом деле, хотя японские компании обычно и не держат в своем штате армию специалистов по стратегическому планированию, у них действительно есть свое замечательное стратегическое видение. Обычно его носителем является один человек – как правило, основатель компании, часто не имеющий академического образования в области делового администрирования. В своих решениях этот человек полагается не на серьезную аналитическую методологию, а на собственное, чисто интуитивное понимание того, как устроен рынок и как компания должна себя позиционировать. Такое видение, как правило, отличается оригинальностью, изобретательностью и инновационностью.</p> <blockquote>“Принято считать, будто японцы владеют особыми, магическими знаниями, которые помогают им побеждать своих конкурентов на мировых рынках”.</blockquote> <p>Сегодня подобного рода лидеры-стратеги встречаются все реже и реже. И на Востоке, и на Западе коллективное в лице организаций и учреждений подавляет индивидуальное, отодвигая в сторону провидцев и возвеличивая рационально мыслящих менеджеров, опирающихся только на цифры. Американские корпорации на самом деле очень напоминают советскую экономику. И там, и там полно специалистов по стратегическому планированию, которые сидят в центральном офисе и пытаются полностью контролировать каждую деталь выбранного предприятием направления, процедуры, распределение ресурсов, риски и доходы. Стратегического успеха таким путем не добьешься. Стратегия – это всегда результат особого отношения и образа мыслей, а не анализа и набора фактов. Великие стратеги сродни великим художникам.</p> <blockquote>“Со временем управленческие процессы и системы создают и формируют культуру корпорации”.</blockquote> <p>Впрочем, нельзя отрицать, что стратегия начинается с анализа. Стратег анализирует некий набор фактов, а именно расчленяет его на отдельные части, а затем вновь собирает, но в ином порядке – том, который и дает основу стратегии. Цель стратегии заключается в усилении имеющегося преимущества. На поле битвы это означает выбор правильного места для встречи с неприятелем, правильного момента для атаки и правильного момента для отступления, если что-то пойдет не так. При этом, постоянно оценивая меняющуюся ситуацию и взвешивая шансы, следует всегда помнить о необходимости сохранения преимущества. Стратегия – вещь настолько же интуитивная, насколько и аналитическая.</p> <h3><strong>Главный вопрос</strong></h3> <p>Первым делом при определении стратегии необходимо выявить самую важную проблему. Для этого вы должны четко поставить вопрос. Предположим, что компания несет огромные расходы на оплату сверхурочной работы. Каким будет в данном случае правильный вопрос? Возможны такие варианты:</p> <ol> <li>Как мы можем сократить количество сверхурочных рабочих часов?</li> <li>Достаточно ли у нас сотрудников?</li> <li>Достаточно ли квалифицированны наши сотрудники. чтобы выполнять работу в установленные сроки?</li> </ol> <blockquote>“В глазах японцев корпорация – это лишь собрание людей, каждый из которых является членом (а не сотрудником) корпорации”.</blockquote> <p>На каждый вопрос мы получим свой ответ. Но сначала, бесспорно, следует ответить на третий вопрос, прежде чем браться за второй, а затем и за первый. К сожалению, многие бизнесмены посчитают очевидными утвердительные ответы на два самых важных вопроса и даже не задумаются о них, а сосредоточатся на первом. Для того чтобы подвергать сомнению то, что все остальные воспринимают как нечто само собой разумеющееся, необходимо нестандартное и вместе с тем дисциплинированное мышление. Некоторые люди могут интуитивно вычленять главную проблему из общей массы, но таких мало. К счастью, существует четкая методика, которая способна помочь любому сформулировать основную проблему организации. Эта методика применима к широкому спектру вопросов, связанных с бизнесом.</p> <ul> <li>Схематически изобразите саму проблему или вопрос (например: можем ли мы снизить себестоимость этого продукта?).</li> <li>Определите составляющие проблемы (например: постоянные затраты, переменные затраты, технические требования к проекту).</li> <li>Сформулируйте вопрос по каждой составляющей (например: можем ли мы изменить технические требования и использовать более дешевые материалы?). Проанализируйте преимущества и недостатки изменения данной составляющей.</li> <li>Разработайте конкретный план действий по каждому компоненту проблемы.</li> </ul> <h3><strong>Четыре пути к стратегическому преимуществу</strong></h3> <p>Стратегия – план достижения конкурентного преимущества. Но если нет конкурентов, то нет и стратегии. Она просто не нужна. Отсюда вывод: самой важной стратегической задачей является конкурентоспособность. Компания может пережить внутренние проблемы и недостатки, но не низкий уровень конкурентоспособности. Позволяя компании отставать от конкурентов, вы отдаете ее судьбу в руки своим конкурентам.</p> <blockquote>“Если нет конкурентов, то нет потребности в стратегии, поскольку единственная цель стратегического планирования – позволить компании добиться наиболее эффективным образом устойчивого превосходства над конкурентами”.</blockquote> <p>Когда нам предстоит выжить в конкурентной борьбе, мы начинаем мыслить иначе. Внимание переключается на другие вопросы. Мы признаем, что лучшее – враг хорошего и, возможно, друг наших конкурентов. Вполне достаточно и того, что просто неплохо. Нет никакого смысла тратить время на поиски совершенной стратегии или идеальной конкурентной ситуации. Наша цель – получить преимущество перед конкурентами, но не за счет непомерных затрат. Поступайте так как можно чаще, и вы будете на коне. По сути, существует четыре основных способа усилить позиции компании относительно позиций ее конкурентов: 1) перераспределить ресурсы; 2) сосредоточиться на использовании “стратегии относительного превосходства”; 3) изменить основные факторы успеха в данном бизнесе, сделав ставку на “стратегию агрессивных инициатив”; 4) активно использовать “стратегические степени свободы”.</p> <h3><strong>1. Перераспределение ресурсов</strong></h3> <p>Как уже отмечалось, в каждой отрасли есть один или два фактора, определяющие успех. Независимо от того, насколько сложной кажется структура отрасли, в основе своей она устроена достаточно просто. Возьмем банковские услуги: это лишь привлечение денег под низкий процент и выдача их в кредит под более высокий. Важнейшие для отрасли факторы можно выявить несколькими способами. Например, провести анализ каждого сегмента отрасли, выясняя, как в каждой области ведут себя конкуренты, и делая определенные выводы относительно факторов успеха. Другой способ заключается в исследовании поведения победителей и проигравших, чтобы понять, как отличались их действия, преимущества и ресурсы.</p> <blockquote>“Структурные изменения – это обычно медленные, постепенно нарастающие процессы, которые практически незаметны для участников бизнеса”.</blockquote> <p>Как только вы определили ключевой фактор успеха (КФУ) в своей отрасли, перераспределите свои ресурсы и сосредоточьте свое внимание на усилении этого направления. Если это обслуживание, то бросьте все свои ресурсы на создание сервиса высочайшего уровня. Если ключевым фактором успеха является дизайн изделия, то сфокусируйтесь на нем.</p> <h3><strong>2. Использование относительного превосходства</strong></h3> <p>Внимательно проанализируйте свой продукт и определите области, на которых вы могли бы сосредоточиться для достижения относительного преимущества. Это может означать в буквальном смысле слова разборку своего продукта и продукта конкурента на составляющие и их сравнение.</p> <blockquote>“Если остальные условия равны, функция с более низкими затратами может стать источником прибыли, если цена продукта равна цене конкурентов”.</blockquote> <p>Например, Fuji и Sakura конкурировали друг с другом на рынке фотопленки. Качество их продукции было сопоставимо, но у Fuji было преимущество, заключавшееся в самом названии компании, которое ассоциировалось с четкими, контрастными, живописными цветами легендарной японской горы. Бренд Sakura (“цветение вишни”), напротив, говорил о некоем расплывчатом, неуловимом образе красоты.</p> <blockquote>“Охватывая весь спектр имеющихся вариантов и регулярно взвешивая вероятные вложения и отдачу, настоящий стратег способен гибко реагировать на неизбежные изменения ситуации, с которыми сталкивается его компания”.</blockquote> <p>Компания Sakura провела тщательный анализ рынка в поисках возможных вариантов возврата захваченной у них фирмой Fuji доли. В итоге обнаружилось, что потребителей все больше волновала высокая стоимость пленки, и они нередко пытались сделать еще пару дополнительных снимков на 20-кадровую кассету. Тогда руководство Sakura решило предложить рынку пленку из 24 кадров по той же цене, что и 20-кадровая у Fuji. Стратегически это был оправданный шаг. Sakura не могла конкурировать с Fuji на уровне имиджа, так как та обладала здесь относительным превосходством. Но она могла получить относительное преимущество в плане цены. Корпоративный стратег, делающий ставку на подобное превосходство, должен просчитать и возможную реакцию конкурентов на каждый шаг его компании в этом направлении и приготовиться к отражению атак конкурентов.</p> <h3><strong>3. Применение агрессивных инициатив</strong></h3> <p>Проще говоря, стратег ставит под сомнение все методы работы и допущения, принятые в отрасли, при помощи одного вопроса “зачем”. Тайити Оно из Toyota этот подход удается лучше многих других. Тайити спросил себя, зачем автомобильным компаниям держать под рукой на складах большие запасы комплектующих, что обходится им весьма недешево, и в итоге придумал систему управления запасами “точно вовремя”. Не переставайте задавать себе вопрос “зачем”. Именно с ответов на него и начинаются прорывы.</p> <h3><strong>4. Использование стратегических степеней свободы</strong></h3> <p>Выявив ключевые факторы успеха, четко определите возможный план действий. В случае с автомобильной компанией одним из вариантов КФУ может быть вопрос безопасности. Производитель способен немало сделать для повышения безопасности, но не все сразу. Вместе с тем есть определенные возможности для улучшения безопасности, которые он просто не может реализовать. Стратегическое планирование должно охватить те области, где компания действительно свободна в своих действиях. Применяя описанную выше методику, вы сможете избежать некоторых серьезных стратегических ошибок, включая:</p> <ul> <li><strong>Туннельное видение.</strong> Чтобы с ним бороться, нужно всегда держать в поле зрения возможные альтернативы.</li> <li><strong>“Все или ничего”.</strong> На самом деле полбуханки хлеба и даже четвертинка лучше, чем ничего.</li> </ul> <h3><strong>Стратегический треугольник</strong></h3> <p>Думайте о стратегии как о треугольнике “компания, клиенты, конкуренты”. Подвижки в любом из этих элементов влияют на рынок и могут привести к необходимости менять стратегию, а это всегда непросто. Вот несколько примеров.</p> <h3><strong>1. Стратегии, нацеленные на компанию</strong></h3> <p>Одна японская компания – производитель кондиционеров, известная своими инженерными разработками, решила повысить конкурентоспособность, создав линейку высококачественных, дорогостоящих домашних кондиционеров. Продукт потерпел на рынке крах, несмотря на то что это была отличная разработка. Кондиционеры были настолько тяжелыми, что дистрибьюторы не горели желанием доставлять их клиентам и устанавливать.</p> <blockquote>“Если конкурент имеет очевидное преимущество в структуре затрат и решает выразить его в цене, то компания, имеющая более высокие затраты, обречена на поражение, если она вступит в открытую войну цен”.</blockquote> <p>На этот счет есть старая поговорка: когда у вас есть только молоток, любая проблема кажется вам гвоздем. Будьте внимательны. Стратегическое планирование должно быть всесторонним и включать в себя не только вероятные сценарии, но и их возможные последствия. Компании, сделавшие выбор в пользу передачи на аутсорсинг части своих операций, принимают такое решение (обычно с целью снижения затрат), чтобы изменить существующую бизнес-модель и сосредоточить свои ресурсы на том, что они делают лучше всего.</p> <h3><strong>2. Стратегии, нацеленные на потребителей</strong></h3> <p>Как правило, компания должна определить одну подгруппу или сегмент клиентов и сконцентрироваться на нем, а не пытаться удовлетворить весь рынок. Это означает, что вы должны очень хорошо знать этот сегмент потребителей и понимать, почему именно у вас есть возможность получить относительное преимущество именно в этой группе. Японские автомобилестроители приняли на вооружение этот вид стратегии в 1970-х годах, представив на американский рынок, в наиболее лояльном к ним сегменте, экономичные малолитражки.</p> <h3><strong>3. Стратегии, нацеленные на конкурентов</strong></h3> <p>Найдите такие области, где конкурентная ситуация позволит вам добиться несомненного преимущества. У Sony на американском рынке была репутация производителя высококачественной техники, а у себя в Японии компания стояла в одном ряду со своими многочисленными конкурентами. Sony пошла на значительные траты на рекламу, PR и маркетинг и вскоре смогла сделать из своего имиджа относительное преимущество и, как следствие, повысить цены.</p> <blockquote>“Процесс сужения проблемы при помощи дерева решений похож на методы, которые используются в программировании. Его можно сравнить с тем, как врач диагностирует заболевание, шаг за шагом перебирая различные варианты”.</blockquote> <p>В основе бизнес-стратегии лежит ответ на вопрос, как лучше управлять компанией в определенных экономических условиях. Было бы глупо игнорировать влияние на бизнес общего состояния экономики. К примеру, низкие темпы роста могут усилить конкурентное давление. А успехи в развитии технологий или изменения в структуре отрасли могут сделать посмешищем любую стратегию, основанную на прошлом опыте. Будьте всегда в курсе событий, смотрите вперед и никогда не переставайте спрашивать “зачем”. Помните, что ваша цель при разработке стратегии состоит в том, чтобы получить конкурентное преимущество. И много мелких шажков, но сделанные в правильном направлении, могут в итоге помочь вам достичь превосходства над своими конкурентами на длительный период.</p> <h2><strong>Об авторе</strong></h2> <p><strong>Кеничи Омае</strong> – старший партнер McKinsey &amp; Company, один из руководителей практики стратегического менеджмента, автор нескольких бестселлеров по стратегии и ряда научных работ по ядерным технологиям.</p> thebooktime:rk7TRvWRV2019-06-02T15:43:55.265Z2019-06-02T15:43:55.265Z

<img src="https://teletype.in/files/5b/5b625bd8-0627-4ba1-9990-eb6bc87010b7.png">читается за 20 минут

<figure class="m_column"> <img src="https://teletype.in/files/5b/5b625bd8-0627-4ba1-9990-eb6bc87010b7.png" width="957" /> </figure> <blockquote>читается за 20 минут</blockquote> <h2>Ваши мечты и желания — первый шаг к успеху</h2> <p>Каждый из нас хотел бы что-то изменить в своей жизни или научиться чему-то новому. Но часто наши планы и мечты не исполняются — мы просто не знаем, как это изменить.</p> <p>Изменение своего поведения требует работы. Процесс перемен означает не избавление от вредных пристрастий, а приобретение новых, положительных привычек. Мозг запрограм­мирован на стремление выполнять одно и то же — снова и снова. Если вы делаете что-либо в течение достаточного времени, ваш мозг формирует проводящий путь, и с этого времени привычка остаётся с вами навсегда. Привычка очень сильна, так как мозг посылает и принимает один и тот же импульс, выполняя аналогичную последо­ва­тельность действий всякий раз, хотим мы этого или нет.</p> <p>Необходимо осознать истину: что бы люди ни делали вредного или полезного, они, таким образом, пытаются удовлетворить свои потребности — ожидание ответных чувств, признание на работе, желание прощать себе ошибки, жажда любви, понимания, заботы, стремление избежать неодобрения или наказания, отдых и снятие стресса, уединение и т. д. Для того чтобы изменить что-то в своей жизни, нужно определить, какая потребность удовлетворяется поведением человека в текущий момент. Нельзя добиться положительных перемен, если не предложить себе другой вариант удовлетворения нашей потребности.</p> <p>Любая привычка, плохая или хорошая, приобретается, когда наш мозг ищет средства для получения удовлетворения.</p> <p>У человека три системы мозга:</p> <ol> <li>Инстинктивная.</li> <li>Эмоциональная.</li> <li>Мыслительная.</li> </ol> <p>Если за получение удовлетворения отвечает «эмоциональная» часть мозга, мы не думаем о последствиях — и только потом начинаем страдать: избыточный вес, похмелье, сожаление о том, что кого-то обидели… И наоборот, необходимым упражнением для «мыслительной» части мозга будет воспоминание о том, что приносит настоящее счастье. Именно в этом случае мы можем понять, чего на самом деле хотим, в отличие от моментального искушения.</p> <p>Запомните: если перемена в вашей жизни вызывает опасения и сложности или не приносит приятных ощущений, та часть мозга, которая отвечает за эмоции, будет всегда против такой перемены! Задайте себе вопрос: что в вашей будущей новой привычке может быть лёгким, приятным и вызывающим положительные эмоции? Поможет здоровая доля самокритики, выраженная в юмористической форме. Помните, наш «эмоциональный» мозг любит развлечения!</p> <p>Самое сложное состояние, с которым мы сталкиваемся на пороге перемен, — это двойственность восприятия. Мы хотим перемен — и одновременно не хотим. Мы хотим похудеть — и одновременно ленимся работать над собой. Это нормально. Вы способны жертвовать привычным образом жизни? Судите о своём успехе по тем вещам, от которых вам пришлось отказаться во имя его достижения.</p> <p>Попытка сознательной борьбы с дурной привычкой на самом деле только усугубляет ситуацию. Например, если человек даёт себе установку: «не думай о сладких пончиках», часть его мозга пытается выполнить эту установку и в то же время постоянно получает сигналы о том, какое удовольствие он получит, если этот образ материа­лизуется. Положительная мотивация заставляет «эмоциональный» мозг работать на перемены. Чем более эмоционально привлека­тельной будет картина вашей цели, тем больше это поможет вам её достичь.</p> <p>Мы, люди, мыслим шаблонами, а не фактами. У каждого из нас есть «шаблонное» мышление, собственный опыт или история из жизни, которые определяют наше поведение. Без изменения шаблона трудно добиться каких-либо перемен. Один из путей смены образа мыслей и поведен­ческого шаблона заключается в создании новой, положительной картины своего будущего. Затем процесс необходимых изменений пойдёт легче, потому что у вас появится видение того, к чему вы стремитесь.</p> <h2>Готовимся к изменениям</h2> <p>Принимая решение что-то изменить в своей жизни, подготовьтесь: остановитесь, сконцен­три­руетесь на самом важном; осознайте, что делали до этого момента и что делаете сейчас; подумайте над тем, что может помочь вам.</p> <p>Нужно очень хотеть, чтобы перемены наступили. Ваше желание — это то, что придаёт вам силы для начала активных действий. Вы должны верить в то, что цель достижима, даже если пока не знаете, как её достичь. Если вы ограничиваете свой выбор только тем, что считаете наиболее возможным или разумным, то тем самым лишаете себя связи со своей настоящей целью.</p> <p>Мотивация перемен: помните о том, что сделает вас по-настоящему счастливыми. Какова ваша цена отсутствия перемен? Скажите себе правду о своём состоянии и его последствиях.</p> <p>Пройдите тест «На самом ли деле я этого очень хочу?». Скажите себе: «Я действительно этого хочу». И ответьте на вопрос: «А на что вы готовы пойти?».</p> <p>Вы ничего не сможете сделать без веры в себя. Лучше всего искать это в уже достигнутых вами успехах. Запишите от четырёх до шести своих достижений и перечислите свои сильные стороны и навыки, которые помогали вам добиваться успеха. Если вам сложно вспомнить о собственных успехах или вы всё время преуменьшаете свои способности, то нужно обратиться к тому, кто мог бы вам помочь.</p> <p>Если ваш «эмоциональный» мозг увидит то, что вы уже пытались безрезультатно сделать раньше, он станет работать против ваших усилий. Поэтому попытайтесь осознать тот факт, что вы на самом деле не начинаете всё сначала, а продолжаете учиться. Вы просто пока не нашли правильного выхода из ситуации.</p> <p>Если вы уже предпринимали попытки ранее, подумайте над тем, какой урок сможете извлечь из так называемой неудачи — именно он поможет вам достичь цели в этот раз. Если вы снова корите себя за неудачи, сделайте упражнение — скажите себе: «Эти негативные мысли и чувства не имеют ничего общего со мной. Они проходят. Я — больше, чем эти чувства и мысли. Я не буду на них реагировать».</p> <p>Пишем свою историю, ориенти­рованную на стратегию роста: необходимо точно изложить факты из прошлого, включая всё, что вам помогло, а также то, что не сработало, написать о том, что происходит в данный момент, включая всё, чему вы учитесь, для того чтобы добиться положительных перемен и описать себя в будущем — таким человеком, который добился поставленных целей.</p> <p>Нельзя стать счастливее, просто читая о счастье. Нужно сделать это. Мы часто не отличаем процесс чтения и обдумывание прочитанного от последующего действия. Это даёт ощущение работы над собой. Разговаривая с членами семьи или друзьями, рассказывая им о своих желаниях, вы также подменяете действия словами. Но достичь желаемого мы можем только через действие.</p> <h2>Начинаем действовать</h2> <p>Большинство обещаний не выполняется из-за их многочис­ленности. Нужно сосредо­точиться на главном. Выберите одну вещь, а не семь. Проводящие пути мозга генерируются путём повторения. Выработка новой привычки требует максимальной сосредо­то­ченности на ней до тех пор, пока вы не станете каждый раз осознавать, что именно делаете. Если вы думаете сразу о многом, мозг начинает сопротивляться, чтобы вернуться к старой, знакомой привычке.</p> <p>Нужно помнить: начиная с небольших перемен, можно в итоге выполнить задуманное. Разбивка сложного задания на небольшие шаги позволяет чувствовать успех, который придаёт силы для движения вперёд и является хорошим средством против необосно­ванного откладывания дел «на потом».</p> <p>Когда дело касается вопросов жизни и смерти, резкие перемены работают лучше теории «маленьких шагов». Но если ваша проблема не относится к категории вопросов жизни и смерти, то небольшая ежедневная работа над собой уместнее. Вам нужно найти свой вариант.</p> <p>Мы часто забываем свои прошлые успехи из-за способности нашего сознания отделять одно от другого: это было сделано для одного, а это — нужно для другого. Мы даже не пытаемся представить, что успех в одном деле вполне может помочь решению других задач. Знание собственной формулы успеха поможет понять, какие шаги следует сделать дальше и каких ошибок стоит избегать. Лучший эксперт — это вы сами.</p> <p>Каждый день сознательно фокусируйте свои мысли на своём намерении, а не на том, чего не можете. Ещё один хороший способ обозначить наши намерения — создать какой-либо ритуал, подтвер­ждающий серьёзность наших поступков. Каждый вечер анализируйте прошедший день и обозначайте свои намерения на завтра.</p> <p>Ставьте перед собой цели с измеряемыми качественными и временными характе­ри­стиками. Цели должны быть конкретными (научиться играть на гитаре — конкретная цель, а вот «стать лучше» — не цель), измеряемыми, достижимыми, адекватными, а также они должны иметь определённые временные рамки.</p> <p>Отладьте систему отслеживания ваших действий — иначе вы рискуете демотивировать себя кажущимся отсутствием прогресса и недооценить результаты собственного труда (заведите ежедневник, составьте договор с самими собой). Невозможно ничего изменить, оставаясь в зоне комфорта, где выработалась привычка: «я делаю это всё время».</p> <p>Существует три зоны существования человека:</p> <ol> <li>Комфорта.</li> <li>Усилия.</li> <li>Стресса.</li> </ol> <p>Наши перемены происходят в зоне усилия. В ней вы чувствуете сложности, но не стресс, который делает дальнейшее обучение невозможным. Перемещение в зону усилия требует определённой смелости и укрепляет характер.</p> <p>Помните — между импульсом, то есть порывом к действию, и самим действием проходит всего полсекунды. Мы на самом деле не успеваем ничего осознать. Как только появляется этот импульс, через мгновение мы начинаем делать то, что делали всегда.</p> <p>Влияние старых привычек очень сильно, поэтому вам нужны будут напоминания (например, наклейки на холодильник). Следует избегать людей и мест, ассоции­рующихся с вредной привычкой. Организм вырабатывает устойчивые физические реакции на окружение, в котором он получал удовольствие.</p> <p>Никто не знает, как сложится жизнь, поэтому вам нужен не один план действий, а несколько запасных вариантов. В этом случае вы сможете сохранить движение к цели. Вам не нужно будет останав­ливаться, потому что вы будете знать, что делать дальше. Стоит заранее подумать о том, что может пойти не так, как вам хотелось бы.</p> <p>Если мы интенсивно визуализируем какое-либо действие, мозг не делает различий между воображаемой и настоящей активностью. При визуализации необходимо задействовать зрение, слух и осязание. Вы должны очень живо представить себя в той ситуации, в которой предполагаете оказаться. Постоянное воспроиз­ведение яркой картины успеха принесёт вам огромную пользу — при условии, что ваше видение будет полным и чётким.</p> <p>Чтобы изменить в жизни всё что угодно, надо признать собственные ошибки. Необходимо ставить перед собой цель и всегда произносить четыре волшебных слова: «Я могу этого добиться». А потом выполнять задуманное.</p> <p>Успешная тактика: делайте это каждый день без пропусков — и у вас всё получится. Вам никто не говорит, что нужно бросить что-то навсегда, но сегодня вы должны обойтись без этого. Наступает следующий день — и всё повторяется заново. Только сегодня. Любой сможет удержаться от этого. Тактика достаточно мягкая, чтобы не вызвать жёсткой реакции организма на большие изменения, но при этом она заставляет наш организм работать.</p> <p>Мозг усваивает новую информацию только при условии, что она не опасна и не вредна для целостности и последо­ва­тельности тех процессов, которые он старается поддерживать. Поэтому, например, строгая диета бесполезна, так как мы вносим серьёзные изменения в привычный образ жизни. Необходимо учитывать это вечное противо­стояние между необходимостью меняться и инстинктом самосохранения.</p> <p>Эффективные замещающие стратегии: делать часовые прогулки или посещать кафе, ложится спать раньше, слушать музыку для медитации. Как только стресс настигает, сразу занимайтесь собой.</p> <p>Благодарите себя ежедневно. Благодарность помогает нам вести себя так, как мы того желаем, и говорит мозгу: «делай так». Поэтому в следующий раз вы сделаете точно такой же правильный выбор. А значит, нам нужно поблагодарить себя за успех сегодня, чтобы легче было повторить его завтра.</p> <p>Если мы не признаём своих усилий, очень легко их вообще не заметить. Благодарность обладает магнети­ческими свойствами. Чем больше вы благодарите себя за какое-то качество, тем больше оно будет в вас развиваться. Почему или как это происходит — остаётся за гранью рационального понимания, но это так. Сосредо­точьтесь на проблемах — и их, возможно, станет больше. Сфокуси­руйтесь на том, что считаете правильным, — и увидите вокруг себя больше правильных вещей. Ежедневно отмечайте свои успехи.</p> <h2>Продолжаем действовать</h2> <p>Вам могут мешать внутренние противоречия, внутренние страхи — это убеждения, которые мы вырабатываем в детстве с целью защиты, один из основных шаблонов. Мы воспринимаем окружающее с учётом возможности «самозащиты» и не в состоянии просто так отбросить свои страхи.</p> <p>Сейчас, будучи взрослыми, мы в состоянии выбрать иной путь. Придётся придумывать небольшие испытания, которые помогут доказать тому юному себе, что его внутренний страх ни на чём не основан и от старых убеждений пора избавиться.</p> <p>Можно попросить поддержки у семьи или друзей, предложить им присоединиться к вам, но невозможно заставить их поступать так, как вы хотите. Не нужно объяснять, защищаться или доказывать что-либо. Просто скажите: «Спасибо. Я учту это в дальнейшем». А когда вам будут предлагать сделать что-то противо­положное, нужно просто ответить: «Спасибо, я не хочу».</p> <p>Негативный внутренний диалог опасен для развития личности, потому что он устанавливает прочные связи между нашими мыслями, чувствами и поведением и мешает нам осуществлять задуманное. Научитесь оспаривать собственные убеждения, спросите себя: «Это правда? Я могу абсолютно точно это определить? Как я реагирую на свои мысли об этом?».</p> <p>Большинство людей нарушают свои клятвы, при этом впадают в отчаяние и не хотят работать над собой дальше. Это происходит потому, что люди ожидают совершенства. Один из способов обойти это состояние — это понимание того, что может наступить время, когда вы нарушите данное себе обещание. Не обвиняйте себя — просто сегодня у вас был срыв. Завтра всё будет по-другому. Вам нужно воспитывать в себе самопрощение и отказаться от самобичевания, это даст возможность избежать причинения вреда самим себе.</p> <p>Вопросы, которые мешают двигаться дальше: «Почему я не могу сделать это правильно? Почему это со мной случилось?». Чтобы решить проблему самозацик­ленности, надо действовать, как человек, которым мы хотим быть, а не сидеть на месте и копаться в себе. Всё, что нужно, это забыть о вопросе «почему» и сконцен­три­роваться на вопросе «как это сделать».</p> <p>Если обстоятельства вынудят вас сбиться с пути, обязательно оцените текущую ситуацию, определите, как вы должны действовать, похвалите себя за то, что нашли силы начать всё заново, быстро начните действовать в соответствии с принятым решением.</p> <p>Что делать, если у вас опускаются руки? При возникновении желаний нарушить данное себе слово (обычно желания появляются до семи раз в день и длятся несколько секунд), знайте — если вы не сдаётесь и можете удержаться хотя бы несколько секунд, это желание проходит. Всё, что нужно, — научиться справляться с собой в течение этого времени.</p> <p>Чувствуя непреодолимое желание, не игнорируйте и не удовлетворяйте его, а просто наблюдайте за ним. Человек обладает склонностью возвращаться к старым привычкам. Особенно осторожными следует быть в состояниях голода, гнева, одиночества и усталости.</p> <p>Попросите помощи у «невидимых помощников». Думайте о том, что в вас есть огромная энергия, которую вы всегда получаете от Бога и Его посланников. Мольбы о помощи работают, а как это происходит — остаётся тайной для всех живущих на Земле.</p> <p>Вы приобрели новую привычку — она навсегда. Отметьте свой успех, чтобы ваш мозг «зарегистрировал» его должным образом. Остановившись и спросив себя: «Как я это сделал?», «Что мне помогло больше всего?», «Что не сработало?» — вы получите ценнейшую информацию о том, как добиться всего, чего бы вы ни пожелали.</p> <h2>Советы, которые помогут сдержать данные себе обещания</h2> <p>Дайте себе твёрдое обещание. Превратите его в обязательство, которое не подлежит пересмотру или отмене ни при каких условиях. Вы же не обсуждаете сами с собой вопрос чистки зубов. Вы просто регулярно их чистите.</p> <p>Сделайте своё обещание выполнимым. Чтобы добиться успеха, вам необходимо точно знать последо­ва­тельность своих действий.</p> <p>Ищите конкретные решения вместо обычных отговорок. Каков ваш обычный перечень отговорок и оправданий? Запишите отговорки и оправдания на бумаге — это поможет вам научиться справляться с ними заранее.</p> <p>Не забывайте составлять расписание в своём ежедневнике и относитесь к этому так же серьёзно, как к работе с клиентами, чтобы не переключиться на то, что вам нравится значительно больше.</p> <p>Выполняйте заплани­рованную работу ежедневно. Далай-лама на вопрос о секрете его здоровья ответил одним словом: «Привычка». Чем больше вы делаете свои желания частью повседневной жизни, тем быстрее они превращаются в привычку, о которой вам не приходится постоянно думать.</p> <p>Отслеживайте и контролируйте своё поведение. Если вы контролируете своё поведение, делая регулярные записи, вы тем самым повышаете вероятность положительных изменений.</p> <p>Сосредо­то­чи­вайтесь на горизонте. Оцените то, что вы уже сделали, а не то, сколько вам осталось сделать.</p> <p>Делайте только один выбор. Когда мы думаем над теми или иными переменами в своей жизни, они могут показаться нам слишком сложными. Но на самом деле вся наша жизнь состоит из процесса выбора. Каждую минуту. Старайтесь осознанно подходить к тому, что выбираете.</p> <p>Думайте о людях, которые делают то, чему вы хотите научиться, и «копируйте» их действия в том, что касается изменения поведения. Ничего лучше, чем ролевые модели, ещё не придумано.</p> <p>Учите других. Стать чьим-то наставником — прекрасный путь для закрепления собственных новых привычек.</p> <p>Будьте снисходительны к себе. Вы можете забыть всё, что когда-либо знали. Поэтому единственное, что имеет значение, это умение приводить собственные мысли в порядок.</p> <p>Собираясь выполнить обещание, данное себе под Новый год, изменить привычку или достичь какой-либо цели, мы начинаем великое дело — осознанное самосозидание. Мы можем выбрать жизнь, которую хотим прожить. Мы можем довести начатое до логического конца.</p> thebooktime:rJjdnPAa42019-05-31T08:57:22.789Z2019-05-31T08:57:22.789Z

<img src="https://teletype.in/files/32/32bdf4b6-4ff5-440e-9211-3bfaa50af552.jpeg">Ощутите себя генералом в своей фирме – не важно, сколько у вас подчиненных, один или тысяча. Заботьтесь о том, чтобы под вашим началом работали только самые лучшие и творческие люди, каких вы только сможете привлечь. Посредственность будет только тормозить.

<figure class="m_column"> <img src="https://teletype.in/files/32/32bdf4b6-4ff5-440e-9211-3bfaa50af552.jpeg" width="1280" /> </figure> <h2><strong>Из краткого содержания книги вы узнаете:</strong></h2> <ul> <li>Как достичь успеха в бизнесе и эффективно управлять своим капиталом;</li> <li>Каким правилам нужно следовать, чтобы сделать карьеру.</li> </ul> <h2><strong>Основные идеи</strong></h2> <ul> <li>Миллиардер Дональд Трамп с готовностью делится своими рецептами успеха, которыми советует воспользоваться каждому, кто хочет стать богатым и выделиться из толпы.</li> <li>Собирайте вокруг себя лучших людей. Это не обязательно должны быть люди, сделавшие впечатляющую карьеру, – главное, чтобы у них были правильные жизненные установки.</li> <li>Стройте наполеоновские планы, чтобы и вправду достичь высот.</li> <li>Если вы увлеченно к чему-то стремитесь, то рано или поздно вы этого добьетесь.</li> <li>Без позитивного настроя и здорового самолюбия вы всегда будете прозябать внизу.</li> <li>Сперва нужно учиться, тренироваться и осваивать свое ремесло, а уж затем можно браться за амбициозные проекты.</li> <li>Заботьтесь о своем внешнем виде: люди оценивают вас исходя из того, как вы сами себя подаете.</li> <li>Нужно бывать на публике. Выступая с речью или докладом, важно уметь завладеть вниманием аудитории.</li> <li>В вопросах финансовых вложений доверяйте только высококлассным специалистам; инвестируйте лишь в те объекты и продукты, которые вам хорошо известны.</li> <li>Во время переговоров пускайте в ход свои знания, упорство, гибкость и терпение; никогда не раскрывайте другой стороне, чего вы в действительности добиваетесь.</li> </ul> <h2><strong>Краткое содержание</strong></h2> <h3><strong>Руководить компанией – то же, что и командовать армией</strong></h3> <p>Ощутите себя генералом в своей фирме – не важно, сколько у вас подчиненных, один или тысяча. Заботьтесь о том, чтобы под вашим началом работали только самые лучшие и творческие люди, каких вы только сможете привлечь. Посредственность будет только тормозить.</p> <blockquote>“«Трамп: как стать богатым». Я назвал [книгу] так потому, что именно об этом люди спрашивают у меня. У булочника спрашивают, как он печет хлеб, а у миллиардера – как тот делает деньги”.</blockquote> <p>Между тем найти подходящих людей не так просто – за впечатляющим резюме и привлекательной внешностью не всегда кроется ценный сотрудник с правильным настроем к работе. Такие же заботы и у генерала: тот, кто самодовольно купается в лучах своего успеха, легко будет застигнут врасплох, если разразится катастрофа.</p> <blockquote>“Когда-то я опубликовал рекламное объявление «Работаю только с лучшими», и это утверждение по-прежнему актуально”.</blockquote> <p>Бизнесом невозможно заниматься в одиночку. Поддерживать свое дело в движении – вот в чем задача предпринимателя. Он должен быть примером, на который ориентируется вся его команда, задавать направление развития, воодушевлять окружающих своим энтузиазмом и стимулировать рост. На нем лежит ответственность за то, к какой цели стремиться и каким путем к ней идти.</p> <blockquote>“Найдите людей, которые соответствуют вашему стилю руководства, – и в дальнейшем вы избавитесь от многих проблем”.</blockquote> <p>Найти достойных соратников – задача не из легких: некоторым людям удается создать себе идеальный образ на собеседовании, но на этом дело и заканчивается. Мастерство состоит в том, чтобы принимать на работу людей, которые ощущали бы себя частью вашей фирмы, сознавали свою ответственность и думали о перспективе.</p> <blockquote>“…В разгар падения рынка я увидел на улице нищего и внезапно понял, что он на 9,2 миллиарда долларов богаче, чем я”.</blockquote> <p>Таких сотрудников вы должны убеждать в том, что сумеете по достоинству их оценить, что вы не собираетесь никак их принижать, но, напротив, будете уважать их личные особенности. Если кто-нибудь производит гениальные идеи во сне, то позвольте ему спать!</p> <p>Успех должен быть поводом не для того, чтобы сидеть сложа руки, а чтобы засучить рукава. Пусть вашей целью будет не третья елка справа, а весь лес. Иначе говоря, не будьте слишком скромны в своих планах: тому, кто строит грандиозные планы и стремится добиться в жизни максимально многого, успех дается легче, чем тому, кто «готовит на слабом огне». Если вы уже сделали один шаг вверх по карьерной лестнице, то расценивайте его как начало дальнейшего подъема, а не как конец пути.</p> <h3><strong>Как пробить себе дорогу к вершине</strong></h3> <p>Существуют важные правила, следуя которым достичь вершин успеха намного легче.</p> <ul> <li><strong>Правильно выбирайте время.</strong> Если вы хотите попросить шефа повысить вам оклад, то нужно улучить момент, когда он в самом хорошем расположении духа, а не обращаться к нему, когда у него сорвался контракт. Вообще, правильно выбирать время особенно важно для решения финансовых вопросов.</li> <li><strong>Проявляйте упорство и терпение.</strong> Может случиться так, что вам пришла в голову гениальная идея, но обстоятельства развиваются слишком медленно. Тогда не остается ничего другого, кроме как ждать. Если дело действительно важное, то его надо довести до конца, сколько бы времени это ни заняло. При этом нужно проявить максимум терпения – успех придет к вам только в том деле, в которое вы вкладываете душу. Если у вас каждое утро от одной мысли о своем проекте портится настроение, то срочно ищите другую работу – такую, чтобы заниматься ею каждый день доставляло удовольствие.</li> <li><strong>Будьте уверены в себе.</strong> Если вы работаете над каким-нибудь стоящим проектом, не следует об этом умалчивать – напротив, нужно во всеуслышание отчетливо заявить о его связи со своим именем и стремиться к тому, чтобы когда-нибудь можно было зарабатывать на одном имени, которое в идеале должно стать брендом.</li> <li><strong>Следуйте интуиции и будьте оптимистичны.</strong> Иногда трудно объяснить, почему предприниматель на одну сделку соглашается, а от другой отказывается. Вероятно, он и сам этого не знает, но просто следует своему шестому чувству. Научиться этому нельзя – нужно просто обладать этим чутьем, равно как иметь долю здорового оптимизма. Никогда не бывает так, чтобы все шло гладко, – тому, кто подготовился к неудачам, будет легче их перенести.</li> <li><strong>Оценивайте риски.</strong> Когда вы беретесь за что-то новое, нужно заранее четко обдумать, каковы шансы на успех. Устраиваетесь ли вы на новую работу или заключаете новый договор, готовность к риску не имеет ничего общего с харакири. Известная доля осторожности никогда не помешает. Но чем лучше вы заранее осведомлены, тем более верное решение вы сможете принять.</li> <li><strong>Проявляйте внимание к деталям.</strong> Что бы вы ни делали, прилагайте к этому максимум усилий, заботьтесь о каждой мелочи и вникайте буквально во все, что имеет отношение к вашему проекту. Так вы убережете себя от неприятных сюрпризов.</li> <li><strong>Будьте настроены позитивно.</strong> Тот, кто преодолеет низкий уровень полета – то есть свой негативный настрой, – набрав высоту, обнаружит совершенно новые возможности. Конечно, для этого требуется некоторое мужество и уверенность в своих силах, но без позитивного настроя вы как самолет без горючего. Никто другой не станет тянуть вас вверх, вы это должны делать сами.</li> <li><strong>Не подавляйте свое эго.</strong> Если вы не запираете его на ключ, то ваше эго становится ценным попутчиком на пути карьерного роста; именно оно заставляет вас “выходить на обгон”. Правда, слишком сильное эго может представлять для вас опасность.</li> <li><strong>Делайте подготовительную работу, тренируйтесь.</strong> Вы досконально знаете то, чем занимаетесь, и уверены в том, что в совершенстве владеете своим ремеслом, – вот основа любого успеха. Чтобы стать пианистом и выступать с концертами, нужно учиться годами. Никто не становится сразу генеральным директором; чтобы сделать что-то стоящее, требуется много времени и усилий.</li> <li><strong>Напряженно размышляйте.</strong> Если вы хотите сделать карьеру, не давайте отдыха своим серым клеткам. Мозг работает лучше всего, когда мы интенсивно думаем и читаем. Не ленитесь читать книги! Газеты и журналы – тоже ценный материал для чтения.</li> <li><strong>Помните, что встречают по одежке.</strong> Успешные люди всегда одеваются соответственно случаю. Исходя из того, как вы одеты, окружающие составляют о вас мнение, присваивают вам ярлык. Подумайте, хотите ли вы казаться хуже, чем вы есть, или лучше стоит одеться так, чтобы впечатление о вас соответствовало действительности?</li> </ul> <h3><strong>Как завоевывать публику</strong></h3> <p>Карьера не делается в тихом кабинете. Нужно выходить на люди – представлять свою продукцию, читать лекции, выступать перед публикой. И не бойтесь, этому можно научиться! Сколько людей сидит перед вами в зале, не имеет значения, если вы знакомы с основными правилами публичного выступления.</p> <ul> <li>Только тот, кто хорошо знает свою аудиторию, сумеет правильно с ней общаться.</li> <li>Расскажите какую-нибудь историю: людям это больше по душе, чем сухой доклад.</li> <li>Установите контакт с аудиторией: начните с поиска точек соприкосновения.</li> <li>Почувствуйте себя шоуменом: поучитесь у популярных телеведущих, как завладеть вниманием публики.</li> <li>Не стройте из себя небожителя: не бойтесь вместе с окружающими посмеяться над собственными маленькими недостатками – это вызовет к вам симпатию.</li> <li>Импровизация – отличная приправа к вашему «блюду», но позволить себе ее может лишь тот, кто хорошо к ней подготовился.</li> <li>Держите ухо востро и глядите в оба – тогда из повседневной жизни вы почерпнете много такого, что сможете включить в свое выступление.</li> <li>Наслаждайтесь процессом: покажите людям, что вам доставляет удовольствие выступать. Однако не относитесь к своей речи слишком серьезно – она вряд ли потрясет мир до основания.</li> </ul> <h3><strong>Все крутится вокруг денег</strong></h3> <p>Заработать много денег – это лишь полдела, затем их нужно еще и выгодно вложить. В этом вопросе вы можете положиться всего на двоих людей. Во-первых, на высококлассного профессионала, уже доказавшего, что он хорошо знает свое дело, во-вторых – на самого себя. Полезные сведения вы сможете почерпнуть из публикаций в надежных источниках, пишущих о бизнесе, таких как The Wall Street Journal, Forbes, Business Week и Fortune.</p> <blockquote>“Я работаю семь дней в неделю и искренне наслаждаюсь практически каждой минутой труда”.</blockquote> <p>Остальное будет зависеть уже от вашего здравого смысла, который предостережет вас по крайней мере от того, чтобы нажитый непосильным трудом капитал доверить “одному хорошему другу” – если только это не признанный эксперт в финансовых вопросах.</p> <p>Чтобы хорошо вложить деньги, совсем не нужно пускаться в хитроумные авантюры – если, конечно, ощущение риска вам не дороже вашего капитала. Солидная инвестиционная компания – безусловно, надежный партнер в финансовых предприятиях, но это не избавляет вас от необходимости составить себе представление о продукте, в который вы хотите инвестировать. Вкладывайте свои средства только в те продукты, которые вам понятны.</p> <blockquote>“Прирожденные победители смотрят на возникшую проблему всего лишь как на очередной повод проверить себя. Проблемы никогда не бывают для них слишком трудными или неприятными, и, по чести сказать, если у вас нет никаких проблем, значит, у вас просто нет бизнеса”.</blockquote> <p>При серьезных финансовых проблемах обычно нанимают адвоката, но в этом случае в вашем бюджете появляется основательная дыра. Во многих случаях лучше отказаться от посредников и напрямую обратиться к тому, кто имеет решающий голос в вашей тяжбе, будь то кредитор, клиент или деловой партнер. Если вы возьмете ситуацию под личный контроль и сами обратитесь к нужным людям, то тем самым сбережете не только время, но прежде всего нервы, а также и деньги. Стремитесь найти компромиссный вариант: он обойдется вам намного дешевле, чем многолетний судебный процесс.</p> <blockquote>“Не подавляйте людей. Иначе вы не сможете рассчитывать, что кто-то даст вам прямой ответ, и в конечном итоге накажете самого себя”.</blockquote> <p>Опасность может угрожать вашему капиталу и с неожиданной стороны. Допустим, ваш корабль причалил в гавани брака, а затем начал тонуть: если у вас в руках не окажется на этот момент надежного брачного договора, то ко дну пойдет все – и деньги, и фирма. Но самое главное, как владелец бизнеса вы поставите под удар благосостояние всех своих сотрудников. Поэтому обязательно заключайте брачный договор (и любите свою половину вечно).</p> <blockquote>“Неосторожно сказанное слово может раздавить человека, поэтому власть руководителя следует использовать в позитивном ключе, что порой требует огромной сдержанности и терпения”.</blockquote> <p>Рассказывайте детям, как управлять личными финансами. Объясняйте им, как сами распоряжаетесь деньгами: как ведете учет расходов, как откладываете и во что инвестируете. У детей не должно возникнуть представление, что вы тратите деньги неосторожно, иначе они воспримут это как модель поведения.</p> <h3><strong>Вести переговоры – значит убеждать</strong></h3> <p>Даже если вы знаток своего дела, это не означает автоматически, что у вас всегда получается хорошо вести переговоры. Для этого необходимо обладать силой убеждения. Изучайте приемы убеждения. Говорите языком, понятным для вашей аудитории, используйте простые метафоры и аналогии. Если ваша речь будет слишком заумной, слушатели могут почувствовать дискомфорт и даже свою неполноценность в сравнении с вами. Прибегайте к юмору, он помогает, если обстановка слишком накалена.</p> <blockquote>“Каждый день напоминает мне о том, сколь многого я еще не знаю. Все, что удается изучить, ведет к чему-то, еще неизвестному”.</blockquote> <p>Тому, кто не знает партнера и не имеет представления о его идеях и устремлениях, нелегко будет подобрать подходящие аргументы. Подготовиться к переговорам означает, прежде всего, выяснить, чего хочет другая сторона. Если вам все же не удалось заранее это узнать, то позвольте партнерам высказаться и внимательно прислушивайтесь к тону их голоса, следите за мимикой – так вам лучше удастся понять их намерения. Подстраивайтесь под партнера по переговорам, ваше поведение и подход к ситуации должны быть ориентированы на противную сторону. “Лучшие мастера переговоров по натуре хамелеоны”.</p> <blockquote>“Вне зависимости от уровня вашего профессионализма, вне зависимости от того, насколько вы, казалось бы, знаете свое дело, вам необходимо бдительно следить за ситуацией в избранной вами области”.</blockquote> <p>Еще важнее, чтобы вы сами точно знали, чего хотите. Кроме того, вы должны обладать достаточной гибкостью, чтобы в случае неудачи достичь желаемого каким-либо иным способом. Нередко новые возможности всплывают прямо во время переговоров – в особенности если другая сторона не в курсе ваших истинных намерений. Тогда у вас есть шанс сделать неожиданный ход конем. И если вы добьетесь своего, но устроите все так, чтобы оппонент не выглядел проигравшим, то и на следующий день вы сможете смотреть друг другу в глаза.</p> <blockquote>“Занимаясь [бизнесом], нельзя оставаться слепым по отношению к окружающей действительности. Определенная часть вашего дня должна быть посвящена расширению кругозора”.</blockquote> <p>Люди, которые точно знают, чего хотят, и настаивают на своем, производят сильное впечатление на окружающих. Иногда это может выглядеть как обычное упрямство – но если вы в итоге оказываетесь правы, то ваш авторитет на рынке значительно возрастает.</p> <p>Настойчивость, впрочем, не стоит путать с назойливостью. Даже в самых сложных обстоятельствах сильную позицию в переговорах занимает тот, кто терпеливо ждет и наигранным равнодушием заставляет другую сторону приложить все усилия, чтобы разрешить зашедшую в тупик ситуацию. Если вы сталкиваетесь с людьми, которые ведут себя непорядочно или мошенничают, у вас это может отнять много энергии. Но мириться с этим нельзя.</p> <blockquote>“Если вы посвятили свою жизнь созданию определенных ценностей, верите в свое дело и достигли действительно хороших результатов, вам пора сообщить всему миру, что вы так считаете”.</blockquote> <p>Защищать свою точку зрения – ваше совершенно законное право. Если кто-то повел себя с вами нечестно, не садитесь с ним больше за стол переговоров. Впредь вам совсем не нужно проявлять любезность к этим людям – просто игнорируйте их. Если вы состоятельный человек, вам это будет сделать особенно легко.</p> <blockquote>“Любой человек, чей уровень любознательности и честолюбия хоть немного выше среднего, на каком-то этапе жизни неизбежно почувствует искушение испробовать свои силы в необычной ситуации или на новом поприще. Что ж, рискните, но прежде чем рискнуть, постарайтесь получить максимум информации о том, во что собираетесь ввязаться, и доподлинно убедитесь, что ваш склад ума подходит для этого рода деятельности”.</blockquote> <p>Если говорить о самой хорошей и самой плохой стороне богатства и успеха, то ответ на этот вопрос можно дать одним словом: “влияние”. То влияние, которое богатство и успех оказывают на окружающих. Плюс заключается в том, что люди склонны внимательнее относиться к вашему мнению, чем в случае если бы ваше финансовое положение было другим. А минус – в том, что у них складывается о вас однобокое, неполное впечатление. И эту точку зрения очень трудно изменить.</p> <h2><strong>Об авторе</strong></h2> <p><strong>Дональд Трамп</strong> родился в Нью-Йорке в 1946 году. Уже в 12 лет он приносил прибыль компании отца, сдавая дома в аренду. В ней он и начал свою карьеру, получив экономическое образование. Трамп создал огромную компанию по операциям с недвижимостью, а также инвестировал в индустрию спорта и шоу-бизнес. В 2004 году его реалити-шоу на ТВ под названием The Apprentice (“Кандидат”) стало настоящим хитом. Является членом многочисленных общественных и благотворительных организаций.</p> thebooktime:SJCTsvRaE2019-05-31T08:54:29.941Z2019-05-31T08:54:29.941Z

<img src="https://teletype.in/files/c8/c8c3035c-d284-4777-8516-00ba4e8d1250.jpeg">СМИ и блоги полны чудесных историй про успешные стартапы. Их основатели, начав без гроша в кармане, исключительно благодаря своим выдающимся интеллектуальным способностям в соединении с настойчивостью, удачно выбранным моментом и отличным продуктом молниеносно добывают себе славу и богатство. Не верьте этим сказкам. Большинство стартапов обречены на провал с первого дня своего существования.

<figure class="m_column"> <img src="https://teletype.in/files/c8/c8c3035c-d284-4777-8516-00ba4e8d1250.jpeg" width="1280" /> </figure> <h2><strong>Из краткого содержания книги вы узнаете:</strong></h2> <ul> <li>Почему большинство стартапов обречены на провал;</li> <li>В чем заключается суть подхода “экономичный (бережливый) стартап”;</li> <li>Как применить этот подход на практике.</li> </ul> <h2><strong>Основные идеи</strong></h2> <ul> <li>Большинство стартапов ждет провал. Избежать его можно, используя подход под названием “бережливый стартап”.</li> <li>Сегодня стоимость производства товаров и услуг низка, как никогда ранее, зато компаниям все труднее понять, что будет пользоваться спросом.</li> <li>Прогнозирование и планирование достигают своих целей только при условии относительной стабильности и большого опыта работы. У стартапов обычно нет ни того ни другого.</li> <li>Каждому стартапу нужен профессиональный менеджмент.</li> <li>Не пытайтесь сразу создать идеальный продукт. Гораздо разумнее начать с “минимально рабочего продукта” и затем, отслеживая реакцию потребителей, доводить его до идеала.</li> <li>Любые усовершенствования продукта должны вызывать понятную и позитивную реакцию клиентов.</li> <li>Повторяйте цикл “создать–оценить–научиться”, до тех пор пока не достигнете “соответствия продукт/рынок”.</li> <li>Если продукт не оправдал ожиданий, компании, возможно, потребуется сделать “вираж” – изменить сам продукт, бизнес-модель, целевую аудиторию, канал сбыта.</li> <li>Найти истинную причину многих проблем поможет метод “пять «почему»”.</li> <li>Важно определить, с помощью какого механизма роста развивается ваш бизнес, и выбрать те показатели, на которые нужно обращать первоочередное внимание.</li> </ul> <h2><strong>Краткое содержание</strong></h2> <h3><strong>Почему большинство стартапов обречены</strong></h3> <p>СМИ и блоги полны чудесных историй про успешные стартапы. Их основатели, начав без гроша в кармане, исключительно благодаря своим выдающимся интеллектуальным способностям в соединении с настойчивостью, удачно выбранным моментом и отличным продуктом молниеносно добывают себе славу и богатство. Не верьте этим сказкам. Большинство стартапов обречены на провал с первого дня своего существования.</p> <blockquote>“Успех стартапа не следствие хорошей генетики или счастливой случайности. Этот успех можно спланировать, если следовать правильным процессам. Иначе говоря, успеху можно научиться”.</blockquote> <p>Даже самый выверенный бизнес-план, самая продуманная стратегия, самые тщательные исследования рынка часто оказываются бесполезными. Прогнозирование и планирование работают только в условиях относительной стабильности. Но стартапы, как правило, не могут ни о чем подобном даже мечтать: они действуют в условиях полной неопределенности. А маркетинговые исследования часто дают некорректные результаты: трудно оценивать инновационный продукт, не испытав его в деле. Поэтому здесь нужен совсем иной подход – такой, какой выбрала компания IMVU (социальная сеть, где пользователи могут общаться и играть в игры, используя 3D-аватары), соучредителем которой был Эрик Рис.</p> <h3><strong>Пять принципов “бережливого стартапа”</strong></h3> <p>Первые разработки IMVU были совершенно сырыми. Тем не менее у компании появились клиенты. Традиционный подход к бизнесу требует идти навстречу всем их пожеланиям, но IMVU этого не делала. Она использовала отзывы клиентов в качестве источника информации о созданном продукте, внося те изменения, которые считала нужными. Можно сказать, компания экспериментировала на своих клиентах.</p> <blockquote>“Предпринимательство – это особый вид менеджмента”.</blockquote> <p>Постепенно у IMVU сформировался свой подход к ведению бизнеса. Эрик Рис назвал его “экономичный (бережливый) стартап”. Многое в этом подходе было почерпнуто из концепции бережливого производства компании Toyota. К основным его чертам относятся короткие циклы, принятие решений с помощью научных методов и внимание к пожеланиям клиентов (хотя специально спрашивать их о том, чего они хотят, совсем не обязательно). Насколько подход IMVU оказался успешным, можно судить по тому, что в 2011 году годовой оборот компании составил более 50 миллионов долларов.</p> <blockquote>“Не стоит удивляться тому, что «обучение на своих ошибках» пользуется такой дурной славой у предпринимателей и менеджеров”.</blockquote> <p>Метод “бережливого стартапа” основывается на следующих принципах:</p> <ol> <li><strong>Предпринимательство – понятие широкое.</strong> Предпринимателем можно считать каждого, кто занимается разработкой нового продукта в условиях повышенной неопределенности. И не важно, где он при этом работает – в своем гараже или в крупной компании. Поэтому идеи “бережливого стартапа” применимы в компаниях любого размера и в любой отрасли.</li> <li><strong>Стартапам нужен менеджмент.</strong> Ошибочно сводить стартап только к продукту; на самом деле это предприятие. И, как каждому предприятию, ему требуется компетентное управление, причем такое, которое будет учитывать все особенности работы в условиях полной неопределенности.</li> <li><strong>Стартапам необходимо подтверждать свои гипотезы фактами.</strong> Смысл существования стартапа – выяснить, как построить жизнеспособную бизнес-модель. Для этого необходимо постоянно проводить эксперименты, которые позволят проверить на практике заложенные в новый продукт гипотезы. В этом суть научного подхода в предпринимательстве.</li> <li><strong>Стартапы регулярно проходят цикл “создать–оценить–научиться”.</strong> Все процессы в компании должны быть подчинены задаче оперативного получения обратной связи – выяснения реакции потребителей на продукт. По итогам принимается решение, следует ли продолжать движение в выбранном направлении или необходимо сделать “вираж”.</li> <li><strong>Стартапы должны вести “учет инноваций”.</strong> Стартапам не обойтись без измерений: нужно выбрать показатели, по которым будет оцениваться успех, и установить контрольные точки. Для этой цели используется отчетность нового типа – предназначенная именно для стартапов, их руководителей и инвесторов.</li> </ol> <h3><strong>Учитесь водить автомобиль, не пытайтесь запустить ракету</strong></h3> <p>В начале ХХ века использование научных методов организации труда повысило эффективность производства. Тогда предпринимателей интересовал вопрос, как производить дешевле, а вопрос, что именно производить, практически не стоял. В наши дни ситуация изменилась: можно произвести много недорогих и качественных вещей, вот только заранее неизвестно, будут ли они пользоваться спросом. Поэтому вместо того чтобы сосредоточиваться на эффективности производства, сегодня необходимо повышать эффективность предпринимательства и стартапов – привнести научные методы в разработку инноваций.</p> <blockquote>“Если мы не знаем, кто наш клиент, мы не знаем, что такое качество”.</blockquote> <p>Все основатели стартапов �� визионеры. Они готовы брать на себя риск создания новых товаров и услуг в ситуации чрезвычайной неопределенности. Но разработать жизнеспособный продукт они могут только в процессе его непрерывного улучшения на основе обратной связи. Это можно сравнить с управлением автомобилем: каждый поворот руля вызван изменением ситуации на дороге. Некоторые стартапы, вместо того чтобы “вести свой автомобиль”, пытаются “з��пустить ракету”. Они долго готовятся, стремятся достичь идеала, жмут на пуск и… ракета летит мимо цели – продукт не пользуется спросом. Поэтому от любой деятельности, которая не дает откликов потребителей, нужно отказываться. Непрерывный процесс обучения в цикле “создать–оценить–научиться” – один из ключевых элементов модели “бережливого стартапа”.</p> <h3><strong>Начинайте с минимума</strong></h3> <p>В первую очередь нужно подвергнуть проверке первоначальные допущения, относящиеся к числу наиболее рискованных составляющих бизнес-плана, – те, от которых зависит все остальное. Две самые важные из этих составляющих – это предположение о ценности продукта и предположение о росте продаж. Чтобы их протестировать, необходимо создать “минимально рабочий продукт”, то есть продукт, который позволяет с наименьшими затратами времени и сил запустить цикл “создать–оценить–научиться”. “Минимально рабочий продукт” не включает многих из тех опций, которые впоследствии могут оказаться важными. В определенном смысле это прототип.</p> <blockquote>“Как говорят в теории систем, при оптимизации одной части системы мы обязательно снижаем эффективность системы в целом”.</blockquote> <p>Уроки, полученные на каждом этапе цикла “создать–оценить–научиться”, должны быть учтены при разработке следующей версии продукта. Этот цикл повторяется до тех пор, пока не будет достигнуто “соответствие продукт/рынок”. Перспективы продукта и создавшей его команды зависят от того, насколько велик рынок, с которым удалось найти соответствие.</p> <blockquote>“Стоит ли удивляться, что каждый отдел изобретает собственный жаргон, культуру и методы защиты от «придурков», сидящих на другом этаже?”</blockquote> <p>Чтобы убедиться в том, что стартап действительно оказался жизнеспособным, потребуется вести “учет инноваций”. Он состоит из трех этапов.</p> <ol> <li><strong>Выпустить минимальный рабочий продукт.</strong> Он позволит получить информацию о реальном положении на рынке.</li> <li><strong>Постараться довести продукт до идеала.</strong> В этом поможет оценка реакции рынка.</li> <li><strong>Выбрать дальнейший путь развития.</strong> Это решение о том, продолжать работу в выбранном направлении или совершить “вираж”.</li> </ol> <blockquote>“Почти каждый легко поймет, что значит потерять 50 000 клиентов, – это целый стадион, полный людей, которые больше не хотят покупать ваш продукт”.</blockquote> <p>Любые эксперименты по усовершенствованию продукта должны приводить к понятной и позитивной реакции клиентов, которая может проявляться, например, в увеличении их числа. Если этого не происходит, то команда начинает отдаляться от своей цели. Такие эксперименты нужно без колебаний заносить в список неудавшихся, возвращаться на шаг назад и начинать цикл улучшений снова.</p> <h3><strong>Когда и зачем нужно делать “вираж”</strong></h3> <p>Если первоначальная гипотеза не оправдалась и показатели роста далеки от ожидаемых, компании нужно задуматься о “вираже” – значительном изменении продукта, бизнес-модели или прогноза роста продаж. Если компания ошиблась поворотом, она должна найти в себе силы вернуться на правильный путь. На такое, как правило, довольно серьезное изменение решиться непросто. Однако совершившие его предприниматели обычно жалеют о том, что не сделали этого раньше. Правильно и вовремя выполненный “вираж” приближает компанию к созданию жизнеспособного бизнеса. Есть несколько вариантов таких изменений:</p> <ul> <li><strong>“Вираж-увеличение”.</strong> Новый продукт создается на основе лишь одной из функциональных характеристик первоначальной версии.</li> <li><strong>“Вираж-уменьшение”.</strong> Это противоположный ход: первоначальная версия становится основой для многофункционального продукта.</li> <li><strong>“Вираж сегмента потребителей”.</strong> Продукт заинтересовал неожиданную группу клиентов, и его переориентируют на новую целевую аудиторию.</li> <li><strong>“Вираж потребности клиентов”.</strong> У выбранной целевой аудитории обнаруживается иная, более серьезная проблема, которую команда стартапа способна решить.</li> <li><strong>“Вираж платформы”.</strong> Превращение отдельного продукта в платформу (или наоборот).</li> <li><strong>“Вираж бизнес-архитектуры”.</strong> Переход от массового продукта к высокомаржинальному (или наоборот).</li> <li><strong>“Вираж способа монетизации”.</strong> В этом случае изменяется способ монетизации создаваемой компанией ценности.</li> <li><strong>“Вираж механизма роста”.</strong> Компания отказывается от первоначальной стратегии роста в пользу более перспективной.</li> <li><strong>“Вираж канала сбыта”.</strong> Переход к новому каналу дистрибуции, например к прямым продажам.</li> <li><strong>“Вираж технологии”.</strong> Существующим покупателям предлагается решение на базе новой технологии. Обычно предпринимается стабильно работающими компаниями.</li> </ul> <h3><strong>Механизмы роста</strong></h3> <p>Свести к минимуму потери времени, денег и сил стартапу поможет разработанный компанией Toyota метод небольших партий. Переход на работу небольшими партиями на всех этапах производства помогает производителям добиться улучшения качества и повышения эффективности. К тому же при таком способе производства гораздо проще вносить изменения в продукцию. В случае стартапов работа небольшими партиями помогает предпринимателям максимально быстро реагировать на пожелания клиентов.</p> <blockquote>“Успех предпринимателя на 95% зависит от кропотливой работы, результаты которой оцениваются с помощью учета инноваций: каковы основные характеристики продукта, на какие группы клиентов ориентироваться или к чьему мнению прислушиваться”.</blockquote> <p>Чтобы добиться гарантирующего жизнеспособность роста, стартапу нужно сосредоточиться на определенных показателях. Но таких показателей может оказаться очень много, как же выбрать самые важные? В этом помогут знания об основных механизмах роста.</p> <ul> <li><strong>“Липкий рост”.</strong> Если темп привлечения новых потребителей превышает темп их оттока, то популярность товара или услуги будет расти. Поэтому компании, использующие этот механизм, должны внимательно отслеживать “коэффициент потери потребителей”. Если этот показатель стал слишком высоким, значит – следует принять меры по удержанию клиентов.</li> <li><strong>“Вирусный рост”.</strong> Есть продукты, информация о которых распространяется в процессе использования. К таким “вирусным продуктам” относится PayPal. Когда пользователь посылает деньги знакомому через эту систему, тот сразу о ней узнает, даже если отправитель не предпринимает никаких усилий, чтобы ее “прорекламировать”. Компаниям, ориентированным на такой механизм роста, следует рассчитывать “вирусный коэффициент”. Он показывает, сколько клиентов приводит за собой каждый новый покупатель. Если коэффициент больше единицы, то компания может ожидать экспоненциального роста.</li> <li><strong>“Оплаченный рост”.</strong> Для каждого клиента можно определить период, в течение которого он будет пользоваться продуктом или сервисом, а значит, можно вычислить ту сумму, которую он в итоге потратит. Часть этой суммы (ее называют ценностью жизненного цикла потребителя) можно инвестировать в привлечение новых клиентов, например направить на рекламу и маркетинг. Увеличивать темпы роста в этом случае можно двумя способами: повышая доход от существующих клиентов или снижая стоимость привлечения новых. Рост возможен, если за время жизненного цикла каждый клиент приносит компании больше денег, чем необходимо для привлечения нового.</li> </ul> <h3><strong>Почему надо часто спрашивать “почему?”</strong></h3> <p>Компании Toyota мы обязаны еще одним полезным методом работы, напоминающим приемы полицейских расследований. Он называется “пять «почему»” и заключается в том, чтобы раз за разом спрашивать: “Почему?”, постепенно приближаясь к выяснению истинной причины происходящего. “Почему остановилось производство?” – “Сломался конвейер”.“Почему сломался конвейер?” – “Износились детали”. И так далее. В основе каждой производственной проблемы лежит человеческий фактор. То же верно для большинства стартапов. Почти все проблемы в обслуживании можно объяснить недочетами в обучении персонала или противоречивым набором правил. Важно на каждом этапе удерживаться от поиска виноватых, сосредоточившись вместо этого на выявлении и устранении системных проблем.</p> <h3><strong>“Песочницы инноваций”</strong></h3> <p>В крупных организациях для разработки инноваций могут создаваться специальные команды. Но чтобы они имели шанс на успех, им необходима значительная степень самостоятельности. Кроме того, такие “команды инноваций” должны располагать определенными ресурсами (пусть скромными, но доступными), а их участники должны быть лично заинтересованы в результате. Проводить необходимые эксперименты и учиться на собственных ошибках могут помочь “песочницы инноваций”. Работающие в них команды должны получать доступ к реальным клиентам. В “песочнице” работа идет согласно основным принципам “бережливого стартапа”: на основе предположений о целевом клиенте разрабатывается инновационная идея и минимальный рабочий продукт. Затем экспериментальным путем команда ищет наиболее оптимальное сочетание характеристик для нового продукта, доводя его до идеала.</p> <h2><strong>Об авторе</strong></h2> <p><strong>Эрик Рис</strong> – один из наиболее выдающихся молодых предпринимателей 2007 года по версии Bloomberg Business Week. Он придумал термин “бережливый стартап” в 2008 году, а в 2010 стал предпринимателем-резидентом Гарвардской школы бизнеса. Основатель сайта IMVU.</p> thebooktime:HJIQ61yTV2019-05-19T14:50:05.579Z2019-05-19T14:50:05.579Z

<img src="https://teletype.in/files/6c/6ca62ca2-61db-4442-8c73-181bf305b865.jpeg">Джек Митчелл – полный кипучего энтузиазма главный исполнительный директор магазинов одежды Mitchells и Richards, принадлежащих семье Митчеллов. Ежегодный объем продаж магазинов, расположенных в состоятельных пригородах в штате Коннектикут, достигает 65 миллионов долларов. Митчелл уверен: главное – знать своих клиентов. В компании Митчеллов все от CEO до рядового сотрудника ценят своих покупателей и заботятся о них, иначе говоря, делают все возможное, чтобы те воскликнули: “Вот это да!”

<figure class="m_column"> <img src="https://teletype.in/files/6c/6ca62ca2-61db-4442-8c73-181bf305b865.jpeg" width="1280" /> </figure> <h2><strong>Из краткого содержания книги вы узнаете:</strong></h2> <ul> <li>Каким образом сделать клиентов приоритетом вашего бизнеса;</li> <li>Как проявлять заботу о сотрудниках</li> </ul> <h2><strong>Основные идеи</strong></h2> <ul> <li>Узнавайте о своих клиентах как можно больше и работайте так, чтобы они были в восторге от вашей фирмы.</li> <li>С энтузиазмом подходите к выстраиванию взаимоотношений с ними.</li> <li>Превосходите их ожидания.</li> <li>Простой удовлетворенности покупателя недостаточно – вы должны по-настоящему ему угодить. “Только чрезвычайно удовлетворенные покупатели бывают чрезвычайно преданными”.</li> <li>Не тратьте деньги на то, что не ведет к укреплению взаимоотношений с потребителями.</li> <li>Нанимайте лучших или тех, кто может стать лучшими, и делайте все необходимое, чтобы они оставались в вашей команде.</li> <li>Современные компьютерные технологии могут и должны стоять на службе отношений с клиентами.</li> <li>Предлагайте уровень сервиса выше стандартного для вашей отрасли.</li> <li>Если случаются ошибки, рассматривайте их как новые возможности.</li> <li>Семейная фирма должна установить четкие условия, на которых очередное поколение владельцев будет принято в бизнес.</li> </ul> <h2><strong>Краткое содержание</strong></h2> <h3><strong>“Культура объятий”</strong></h3> <p>Джек Митчелл – полный кипучего энтузиазма главный исполнительный директор магазинов одежды Mitchells и Richards, принадлежащих семье Митчеллов. Ежегодный объем продаж магазинов, расположенных в состоятельных пригородах в штате Коннектикут, достигает 65 миллионов долларов. Митчелл уверен: главное – знать своих клиентов. В компании Митчеллов все от CEO до рядового сотрудника ценят своих покупателей и заботятся о них, иначе говоря, делают все возможное, чтобы те воскликнули: “Вот это да!”</p> <blockquote>“Наш девиз с первого дня: «Став покупателем, навсегда становишься другом»”.</blockquote> <p>Однажды в магазин Mitchells позвонил клиент, которому нужно было срочно приобрести для важной деловой встречи темно-синее кашемировое пальто. Именно такого в магазине в тот момент не было, но клиент не мог ждать, поэтому Джек Митчелл в самом прямом смысле слова снял его со своего плеча – дал клиенту взаймы собственное пальто нужного качества и размера, которое тот и надел на встречу. Этот пример может показаться из ряда вон выходящим, но он полностью соответствует культуре, принятой в Mitchells и Richards. Компания настолько дорожит своими взаимоотношениями с клиентами, что сам Митчелл называет это “культурой объятий”. Покупатель не просто приобретает товар – он доверяет фирме и получает удовольствие от посещения магазина. Между персоналом и клиентами устанавливаются теплые, дружеские отношения. CEO убежден, что только удовлетворенные сервисом покупатели по-настоящему лояльны. Магазины предлагают одежду самого высокого качества, но клиенты для компании важнее, чем товары. Менеджеры по закупкам думают о покупателе прежде, чем о товаре или размере прибыли. Важнее клиентов могут быть только сотрудники. Когда компания искренне ставит интересы клиентов на первое место, к ней обязательно придет коммерческий успех. Лояльность покупателей обеспечивает доходность бизнеса.</p> <blockquote>“Иногда мы физически обнимаем покупателей... но чаще обнимаем их метафорически, уделяя им массу внимания. Что должен бы делать любой бизнес, но не делает”.</blockquote> <p>Работа магазинов Mitchells и Richards строится не на инструкциях, а на принципах. Главный принцип гласит: каждый должен поработать в зале, чтобы как следует узнать клиентов. Самого Митчелла, с накинутым на шею сантиметром, оживленно беседующего с покупателями, можно видеть в магазине каждый день, в том числе по субботам. Его присутствие – символ того, что ни один сотрудник магазина, о каком бы отделе или уровне иерархии ни шла речь, не ставит себя выше работы с клиентами. Даже те, кто отвечает за доставку товаров, лично общаются с покупателями. Эта политика – продолжение традиций родителей Джека Митчелла, которые открыли первый семейный магазин.</p> <h3><strong>Как “обнимать” клиентов</strong></h3> <p>Выразить сердечное расположение к покупателю можно рукопожатием, благожелательным взглядом или другими знаками внимания. Вы “обнимаете” клиента, отправляя ему поздравительную открытку, провожая его до машины или предлагая особо выгодные условия возврата товаров. Когда одна из посетительниц попросила работающего в магазине портного перешить приобретенное в другом месте платье, портной с удовольствием выполнил ее просьбу. Это тоже “объятие” – равно как и помощь продавцов в завязывании галстука и многое другое. Если проявление внимания к покупателю станет для вас приоритетным, вы сразу же обнаружите множество способов доставить ему удовольствие. В магазинах Mitchells и Richards клиентов угощают кофе, прохладительными напитками и конфетами. Покупателям даже предлагают экстренный телефонный номер, по которому они могут позвонить, если новая одежда понадобится им в те часы, когда магазины закрыты. В случае экстренной необходимости один из топ-менеджеров подъедет и откроет магазин для одного клиента! Вот основные правила “культуры объятий”:</p> <ul> <li>Смотрите, слушайте и учитесь видеть в покупателях друзей.</li> <li>Превосходите ожидания клиентов, даже в мелочах. Будьте ориентированы на клиента.</li> <li>Проявите особое внимание к покупателям; узнайте о них все, что сможете.</li> <li>Предлагайте услуги, которые обычно не предлагаются в вашей отрасли. Создавайте домашнюю атмосферу.</li> <li>Творчески, с воображением подходите к обслуживанию клиентов.</li> </ul> <blockquote>“В культуре объятий обнимают и продают все, а не только люди, которым причитаются комиссионные”.</blockquote> <p>Дорожить покупателями – значит думать о людях. Вот пример бездумного отношения. Постоянный клиент автомастерской стал свидетелем, как ее владелец по-хамски разговаривал с женщиной, заглянувшей туда в поисках потерявшейся собаки. Клиент тут же решил, что больше в эту мастерскую никогда не обратится. Владельцы бизнеса, безразличные к людям, и не осознают, как дорого им обходится подобное отношение. Клиенты могут обратиться к вам один раз, чтобы воспользоваться вашей услугой или приобрести товар, но если вы проявите к ним неподдельный интерес, они непременно будут возвращаться снова и снова.</p> <blockquote>“Как и многие, я постоянно сталкиваюсь с безразличием”.</blockquote> <p>Многие бизнесмены тратят огромные деньги, чтобы расположить свое предприятие в самом выгодном месте, хотя выдающееся качество услуг может обеспечить им успех и при неудачном месторасположении. Клиенты жаждут участливого отношения. Им нравится, когда их с искренней радостью приветствуют и выказывают личную заинтересованность в их делах. Mitchells и Richards, как и любому магазину, нужны новые покупатели, но Джек Митчелл считает, что лучший источник роста – те клиенты, которые уже есть. Он хочет, чтобы они были настолько довольны ассортиментом и обслуживанием, что в конце концов стали бы покупать в этих двух магазинах всю свою одежду. Совет Митчелла: постарайтесь получить несколько больше от существующих клиентов, потом – еще больше и еще, пока вы не станете их эксклюзивным поставщиком.</p> <h3><strong>Избавьтесь от ненужных расходов</strong></h3> <p>“Культура объятий” не решает всех проблем. В начале 1990-х магазин Mitchells, носивший тогда название Ed Mitchell, переживал тяжелые времена. Магазин столкнулся с серьезными трудностями, такими как затоваривание, спад продаж, разорившиеся клиенты. Владельцы наняли высокопрофессионального финансового менеджера и сосредоточились на решении бюджетных проблем. Джек начал лично подписывать каждый счет и был невероятно удивлен, обнаружив, что компания нерационально тратит огромные суммы. Сотрудников обязали уделять еще больше внимания выстраиванию персональных отношений с клиентами. Изучение результатов фокус-групп помогло выяснить, что женщины считали название магазина чересчур “мужским”, поэтому компания решила изменить название на Mitchells. Политика строгой экономии помогла компании справиться с проблемами, и она стала чувствовать себя настолько уверенно, что смогла приобрести Richards – магазин элитной мужской одежды. “Культура объятий” упростила процесс слияния предприятий, при этом Richards сохранил свое название. Руководство подчеркивало, что произошло именно слияние, а не поглощение, – отчасти для того, чтобы вселить уверенность в сотрудников Richards, боявшихся потерять работу. В итоге процесс объединения прошел настолько гладко, что бывший владелец Richards до сих пор работает в магазине и все зовут его “босс” – небольшое “объятие” в благодарность за то, что когда-то он уступил свой бизнес.</p> <h3><strong>Особенности семейного бизнеса</strong></h3> <p>По данным статистики, лишь восемь из ста семейных фирм переходят в руки третьего поколения владельцев. Чтобы продлить жизнь своей компании, Митчеллы наняли консультанта в области семейного бизнеса. Был создан консультативный совет, работа которого оплачивается. В его состав входят пять опытных руководителей из других фирм и несколько членов семьи. Совет собирается раз в квартал, помогая вести дело. Относительно найма на работу взрослых детей владельцев фирмы руководство сформулировало два правила:</p> <ol> <li>Перед тем как поступить на работу в Mitchells или Richards, сын или дочь владельцев должны не менее пяти лет отработать в другом месте. Это помогает наследникам сформировать независимый взгляд на бизнес, а также способствует тому, чтобы при переходе в семейную фирму коллеги воспринимали их более серьезно.</li> <li>Это работа, а не синекура. Смотреть следует в первую очередь на результат. То, что выгодно для бизнеса, важнее того, что выгодно для семьи. Когда наследники приходят в бизнес, они не должны отнимать работу у других. Они приходят работать, и принимают их лишь потому, что они обладают необходимой квалификацией.</li> </ol> <h3><strong>Главное – персонал</strong></h3> <p>Митчелл считает, что персонал важнее, чем услуги, и намного важнее, чем товар. Если у вас талантливые сотрудники, вы добьетесь успеха. Главные критерии при отборе сотрудников в магазинах Mitchells и Richards таковы:</p> <ul> <li><strong>Не только компетентность, но и уверенность.</strong> Владельцы магазинов принимают на работу людей, получивших диплом с отличием – не важно, какого колледжа или университета. В любом случае это свидетельствует о том, что человек способен добиваться наивысших результатов.</li> <li><strong>Позитивное мышление.</strong> Про одну и ту же погоду можно сказать: “Солнечно, и небольшие облака”, а можно: “Облачно, и иногда проглядывает солнце”. Лучшие сотрудники – те, у которых солнечно. Оптимистичное отношение способно творить чудеса.</li> <li><strong>Энтузиазм.</strong> Нанимать следует людей, которые страстно любят что-либо: чтение, гольф, живопись – все равно что. Именно такие люди способны с энтузиазмом относиться к обслуживанию клиентов.</li> <li><strong>Порядочность.</strong> Каждый потенциальный сотрудник Mitchells или Richards проходит “тест на порядочность”. Во время интервью кандидата спрашивают, совершал ли он поступки, которых стыдится. Если человек не может ничего вспомнить, вполне вероятно, что с порядочностью у него проблемы.</li> </ul> <blockquote>“Мы знаем, что и когда приобрел у нас каждый из них [покупателей] на протяжении всей истории нашего знакомства. Мы знаем их размеры, предпочтения в области бренда, стиля и цвета”.</blockquote> <p>Наняв лучших людей, проявляйте о них заботу:</p> <ul> <li>Предоставьте сотрудникам свободу принимать решения, чтобы они могли качественно выполнять свои обязанности.</li> <li>Сохраняйте плоскую организационную структуру. Не следует плодить бюрократию.</li> <li>Платите сотрудникам достойно.</li> <li>Помогите им поддерживать здоровый баланс между работой и личной жизнью. Жизнь не может быть целиком посвящена работе.</li> <li>Выясняйте, что нравится вашим сотрудникам, и старайтесь им это предоставить. Некоторым важно, чтобы вы по утрам с ними здоровались, другие хотят, чтобы их не дергали по пустякам. Третьи очень ценят цветы или открытки ко дню рождения. Проявляйте к подчиненным особое отношение: организовывайте заграничные поездки, покупайте билеты на спортивные соревнования – словом, делайте все, что будет им по-настоящему приятно.</li> </ul> <blockquote>“Когда вы обнимаете покупателей достаточно часто, они обнимают вас в ответ”.</blockquote> <p>В магазинах, принадлежащих Митчеллам, продавцов называют партнерами. Компания обеспечивает их необходимыми ресурсами и полномочиями. Несколько сотрудников реализуют товаров более чем на миллион долларов в год, кое-кто превышает планку два миллиона, а одна сотрудница достигла уровня продаж три миллиона долларов в год! Руководство фирмы старается поддерживать среди работников равновесие между взаимодействием и конкуренцией. Когда в магазин приходит новый покупатель, персонал старается не только помочь ему, но и установить с ним личные отношения. Если кто-то из продавцов видит, что его коллега недостаточно хорошо обслуживает клиента, он может прийти ему на помощь; вполне вероятно, что так он получит возможность постоянно работать с этим покупателем. Вместе с тем выбор, безусловно, всегда остается за клиентом. Руководство фирмы поощряет дружеские личные отношения между работниками: даже конкурируя друг с другом, они получают вознаграждение за сотрудничество. Поддерживая дух здорового соперничества, руководители в то же время уверены, что от сотрудничества выигрывает вся команда.</p> <blockquote>“Если вы в состоянии предоставить исключительное обслуживание, не обязательно иметь лучшее расположение”.</blockquote> <p>Бережное отношение к клиентам прививается сотрудникам в ходе обучения, которое включает в себя подробное ознакомление с товаром, изучение связанных с продажами расчетов, освоение принципов работы с клиентами. Компания предлагает своим сотрудникам целый ряд образовательных программ и обучающих ситуаций. Руководители учат работников ставить интересы клиентов на первое место, быть дружелюбными, проявлять внимание к покупателям. Сотрудники собирают информацию о покупателях и устанавливают с ними неформальные дружеские отношения, основанные на понимании личных пристрастий каждого. Кроме того, продавцов учат руководствоваться здравым смыслом. “Обнимать” клиентов не значит действовать неразумно.</p> <h3><strong>Технологии на службе отношений с клиентами</strong></h3> <p>Современные технологии не должны становиться помехой для теплых человеческих отношений с клиентами, – они должны им способствовать. В Mitchells и Richards никогда не удаляют данные о клиентах. Менеджеры используют их, чтобы глубже понять потребности каждого покупателя, а также для того, чтобы следить за новыми тенденциями и верно нацеливать свои маркетинговые усилия. База данных содержит огромный объем информации о тысячах покупателей, в том числе имена и фамилии, важные даты, сведения, кем работают они сами и их супруги, и даже клички домашних животных.</p> <blockquote>“Думаю, стоит предоставлять услуги, обычные для другой отрасли, но уникальные для вашего бизнеса”.</blockquote> <p>Сотрудники черпают свои знания о покупателях в процессе обслуживания, слушая и запоминая. Клиентам нравится, что о них помнят; они уверены, что эта информация никогда не будет использована не по назначению. В любой отрасли 20% клиентов обеспечивают 80% оборота, поэтому этими 20% следует особенно дорожить. Митчелл посылает благодарственные письма всем, кто сделал единовременную покупку на 2000 долларов и больше. Клиентам, которые по какой-то причине не имеют возможности прийти в магазин, сотрудники отправляют по электронной почте фотографии новых коллекций.</p> <blockquote>“Только чрезвычайно удовлетворенные покупатели бывают чрезвычайно преданными”.</blockquote> <p>Пользуйтесь своими знаниями. Руководители должны знать имена рядовых сотрудников, имена 100 самых крупных клиентов, всю основную финансовую информацию, такую как валовая, операционная и чистая прибыль. Ежедневно проверяйте результаты работы всех сотрудников, чтобы они сами понимали, как идут дела. “Культура объятий” во многом помогает финансовой эффективности: заинтересованное отношение к каждому клиенту обеспечивает долгосрочные, стабильные доходы и увеличивает прибыльность бизнеса, ведь клиентам нравится, когда им оказывают внимание.</p> <h2><strong>Об авторе</strong></h2> <p><strong>Джек Митчелл</strong> – совладелец и СЕО магазинов одежды Mitchells и Richards (США).</p> thebooktime:B1ODCi92N2019-05-16T09:33:20.269Z2019-05-16T09:33:20.269Z

<img src="https://teletype.in/files/fe/fecbd8c2-2a0c-45c2-a047-15f703061e1b.jpeg">Моя первая встреча с доктором Джеймсом Винтером произошла при весьма драматических обстоятельствах. Случилось это в спальне старого загородного дома в два часа ночи. Пока доктор с помощью женщин заглушал фланелевой юбкой мои гневные вопли и купал меня в теплой ванне, я дважды лягнул его в белый жилет и сбил с носа очки в золотой оправе. Мне рассказывали, что оказавшийся при этом один из моих родителей тихонько заметил, что с легкими у меня, слава Богу, все в порядке. Не могу припомнить, как выглядел в ту пору доктор Винтер: меня тогда занимало другое, — но он описывает мою внешность отнюдь не лестно. Голова лохматая, тельце, как у общипанного гусенка, ноги кривые — вот что ему в ту ночь запомнилось.

<figure class="m_column"> <img src="https://teletype.in/files/fe/fecbd8c2-2a0c-45c2-a047-15f703061e1b.jpeg" width="1280" /> </figure> <p>Моя первая встреча с доктором Джеймсом Винтером произошла при весьма драматических обстоятельствах. Случилось это в спальне старого загородного дома в два часа ночи. Пока доктор с помощью женщин заглушал фланелевой юбкой мои гневные вопли и купал меня в теплой ванне, я дважды лягнул его в белый жилет и сбил с носа очки в золотой оправе. Мне рассказывали, что оказавшийся при этом один из моих родителей тихонько заметил, что с легкими у меня, слава Богу, все в порядке. Не могу припомнить, как выглядел в ту пору доктор Винтер: меня тогда занимало другое, — но он описывает мою внешность отнюдь не лестно. Голова лохматая, тельце, как у общипанного гусенка, ноги кривые — вот что ему в ту ночь запомнилось.</p> <p>С этой поры периодические вторжения в мою жизнь доктора Винтера разделяют ее на эпохи. Он делал мне прививки, вскрывал нарывы, ставил во время свинки компрессы. На горизонте моего безмятежного существования маячило единственное грозовое облако — доктор. Но пришло время, когда я заболел по-настоящему: долгие месяцы провел я в своей плетеной кроватке, и вот тогда я узнал, что суровое лицо доктора может быть приветливым, что скрипучие, сработанные деревенским сапожником башмаки его способны удивительно осторожно приближаться к постели и что, когда доктор разговаривает с больным ребенком, грубый голос его смягчается до шепота.</p> <p>Но вот ребенок вырос и сам стал врачом, а доктор Винтер остался как был. Только побелели волосы да еще более опустились могучие плечи. Доктор очень высокий, но из-за своей сутулости кажется дюйма на два ниже. Широкая спина его столько раз склонялась над ложем больных, что и не может уже распрямиться. Сразу видно, что часто приходилось ему шагать в дождливые, ветреные дни по унылым деревенским дорогам — такое темное, обветренное у него лицо. Издали оно кажется гладким, но вблизи видны бесчисленные морщинки — словно на прошлогоднем яблоке. Их почти незаметно, когда доктор спокоен, но стоит ему засмеяться, как лицо его становится похожим на треснутое стекло, и тогда ясно, что лет старику еще больше, чем можно дать на вид.</p> <p>А сколько ему на самом деле, я так и не смог узнать. Частенько пытался я это выяснить, добирался до Георга IV и даже до регентства, но до исходной точки так никогда и не дошел. Вероятно, ум доктора стал очень рано впитывать всевозможные впечатления, но рано и перестал воспринимать что-либо новое, поэтому волнуют доктора проблемы прямо-таки допотопные, а события наших дней его совсем не занимают. Толкуя о реформе избирательной системы, он сомневается в ее разумности и неодобрительно качает головой, а однажды, разгорячившись после рюмки вина, он гневно осуждал Роберта Пиля и отмену хлебных законов. Со смертью этого государственного деятеля история Англии для доктора Винтера закончилась, и все позднейшие события он расценивает как явления незначительные.</p> <p>Но только став врачом, смог я убедиться, какой совершеннейший пережиток прошлого наш доктор. Медицину он изучал по теперь уже забытой и устаревшей системе, когда юношу отдавали в обучение к хирургу и анатомию штудировали, прибегая к раскопке могил. В своем деле он еще более консервативен, чем в политике. Пятьдесят лет жизни мало что ему дали и еще меньшего лишили. Во времена его юности широко обучали делать вакцинацию, но мне кажется, в душе он всегда предпочитал прививки.</p> <p>Он бы охотно применял кровопускание, да только теперь никто этого не одобряет. Хлороформ доктор считает изобретением весьма опасным и, когда о нем упоминают, недоверчиво щелкает языком. Известно, что он нелестно отзывался даже о Леннеке и называл стетоскоп «новомодной французской игрушкой». Из уважения к своим пациентам доктор, правда, носит в шляпе стетоскоп, но он туг на ухо, и потому не имеет никакого значения, пользуется он инструментом или нет.</p> <p>По долгу службы он регулярно читает медицинский еженедельник и имеет общее представление о научных достижениях, но продолжает считать их громоздкими и смехотворными экспериментами. Он едко иронизировал над теорией распространения болезней посредством микробов и любил шутя повторять у постели больного: «Закройте дверь, не то налетят микробы». По его мнению, теория Дарвина — самая удачная шутка нашей эпохи. «Детки в детской, а их предки в конюшне!» — кричал он и хохотал так, что на глазах выступали слезы.</p> <p>Доктор настолько отстал от жизни, что иной раз, к немалому своему изумлению, он обнаруживает — поскольку в истории все повторяется, — что применяет новейшие методы лечения. Так, в дни его юности было очень модно лечить диетой, и тут он превосходит своими познаниями любого другого известного мне врача. Массаж ему тоже хорошо знаком, тогда как для нашего поколения он новинка. Доктор проходил курс наук, когда применяли еще очень несовершенные инструменты и учили больше доверять собственным пальцам. У него классическая рука хирурга с развитой мускулатурой и чувствительными пальцами — «На кончике каждого — глаз».</p> <p>Вряд ли я забуду, как мы с доктором Паттерсоном оперировали сэра Джона Сирвелла. Мы не могли отыскать камень. Момент был ужасный. Карьера Паттерсона и моя висела на волоске. И тогда доктор Винтер, которого мы только из любезности пригласили присутствовать при операции, запустил в рану палец — нам с перепугу показалось, что длиной он никак не меньше десяти дюймов, — и в мгновение ока выудил его.</p> <p>— Всегда хорошо иметь в кармашке жилета такой инструмент, — посмеиваясь, сказал он тогда, — но, по-моему, вы, молодые, это презираете.</p> <p>Мы избрали его президентом местного отделения Ассоциации английских медиков, но после первого же заседания он сложил с себя полномочия.</p> <p>— Иметь дело с молодежью — не для меня, — заявил он. — Никак не пойму, о чем они толкуют.</p> <p>А между тем пациенты его благополучно выздоравливают. Прикосновение его целительно — это его магическое свойство невозможно ни объяснить, ни постигнуть, но тем не менее это очевидный факт. Одно лишь присутствие доктора наполняет больных надеждой и бодростью. Болезнь действует на него, как пыль на рачительную хозяйку: он сердится и жаждет взяться за дело.</p> <p>— Ну, ну, так не пойдет! — восклицает он, впервые посещая больного. Он отгоняет смерть от постели, как случайно влетевшую в комнату курицу. Когда же незваный гость не желает удаляться, когда кровь течет все медленнее и глаза мутнеют, тогда присутствие доктора Винтера полезнее любых лекарств. Умирающие не выпускают руку доктора; его крупная энергичная фигура и жизнелюбие вселяют в них мужество перед роковой переменой. Многие страдальцы унесли в неведомое как последнее земное впечатление доброе обветренное лицо до��тора.</p> <p>Когда мы с Паттерсоном — оба молодые, полные энергии современные врачи — обосновались в этом районе, старый доктор встретил нас очень сердечно, он был счастлив избавиться от некоторых пациентов. Однако сами пациенты, следуя собственным пристрастиям — отвратительная манера! — игнорировали нас со всеми нашими новейшими инструментами и алкалоидами. И доктор продолжал лечить всю округу александрийским листом и каломелью. Мы оба любили старика, но между собой, однако, не могли удержаться, чтобы не посетовать на прискорбное отсутствие у пациентов здравого смысла.</p> <p>— Бедняки-то уж понятно, — говорил Паттерсон. — Но люди образованные вправе ожидать от лечащего врача умения отличить шум в сердце при митральном пороке от хрипов в бронхах. Главное — способность врача разобраться в болезни, а не то, симпатичен он тебе или нет.</p> <p>Я полностью разделял мнение Паттерсона. Но вскоре разразилась эпидемия гриппа, и от усталости мы валились с ног.</p> <p>Утром, во время обхода больных, я встретил Паттерсона, он показался мне очень бледным и изможденным. То же самое он сказал обо мне. Я и в самом деле чувствовал себя скверно и после полудня весь день пролежал на диване — голова раскалывалась от боли, и страшно ломило суставы.</p> <p>К вечеру сомнении не оставалось — грипп свалил и меня. Надо было немедленно обратиться к врачу. Разумеется, прежде всего я подумал о Паттерсоне, но почему-то мне стало вдруг неприятно.</p> <p>Я вспомнил, как он хладнокровно, придирчиво обследует больных, без конца задает вопросы, бесконечно берет анализы и барабанит пальцами. А мне требовалось что-то успокаивающее, более участливое.</p> <p>— Миссис Хадсон, — сказал я своей домохозяйке, — сходите, пожалуйста, к старику Винтеру и скажите, что я был бы крайне ему признателен, если б он навестил меня.</p> <p>Вскоре она вернулась с ответом:</p> <p>— Доктор Винтер, сэр, заглянет сюда через часок, его только что вызвали к доктору Паттерсону.</p>