bizknigi

48 законов власти

2019-04-01T22:04:29.354Z

Основные идеи

В любой ситуации выглядите достойно.
Никому не доверяйте и помните, что враги надежнее друзей.
Делайте вид, что вам все дается легко.
Старайтесь всегда быть в центре внимания.
Не принуждайте других делать то, что вам выгодно. Убеждайте и обольщайте.
Тщательно планируйте свои действия; достигнув цели, остановитесь.
Чтобы управлять людьми, нужно знать, что их волнует и что причиняет им боль.
Говорите как можно меньше; многословие опасно.
Сохраняйте дистанцию в отношениях с людьми, и вас станут уважать.
Если противник считает себя умнее вас, он быстрее допустит оплошность.

Актуальность

Из краткого содержания этой книги вы узнаете:

1. Какие 48 принципов помогут вам добиться власти;

2. Как стать безжалостным, коварным, ловким и преуспевающим

О власти

Жажда власти – настолько неотъемлемая часть человеческой природы, что осознание своей неспособности повлиять на окружающих или на ход событий часто становится причиной глубокой депрессии. Те, кто говорят, что равнодушны к власти, либо обманывают себя, либо пытаются обвести вокруг пальца окружающих. Власти хотят все. Чем больше власти оказывается у человека, тем острее он хочет ее усиления. Это словно наркотик, который не лишает сил, а, наоборот, прибавляет их.

Однако открыто демонстрировать свое стремление к власти не принято. Это считается признаком дурного тона. Охотнику за властью не стоит показывать свои истинные намерения: у окружающих должно складываться впечатление, что он заботится исключительно о благе других. Вам следует маскировать свои средства и цели, но это вовсе не значит, что нужно лгать. Ложь – это не выход, и не потому, что лгать нехорошо, а потому, что риск разоблачения слишком велик. Человек , однажды пойманный на лжи, теряет доверие, а следовательно и власть. Двуличие – вот это другое дело! Эти принципы могут показаться до неприличия циничными, однако применять их можно и не нарушая морально-этических норм. Более того, только тогда и можно рассчитывать на максимальный результат.

Законы

Не пытайся затмить тех, кто выше тебя в иерархии власти. Всегда стремитесьукрепить уверенность своих начальников в их превосходстве. Они наверняка прекрасно знают о своих недостатках и бдительно следят за угрозой снизу. Если вы превзойдете их своими талантами или выставите в дурном свете, они избавятся от вас. Докажите им свою полезность.
Не доверяй союзникам и помни о пользе врагов. Друзья предадут вас из зависти. Они всегда хотят слишком многого и со временем становятся капризными занудами. Не нанимайте на работу друзей – нанимайте врагов. Если же у вас нет врагов, срочно заведите двух-трех посолиднее.
Не раскрывай свои карты. Если окружающие не знают,каковы ваши цели,они несмогут от вас защититься. Пусть ваши истинные намерения остаются в тайне.
Экономь слова.Сильные мира сего немногословны.Чем больше вы говорите,тембольше о вас узнают окружающие, и тем более обыкновенным вы им кажетесь. Став таким как все, вы уже не будете вызывать ужас и благоговение. Держите рот на замке.
Пресекай любую попытку очернить свою репутацию. Безупречная репутациязащитит вас от любых нападок, но если она испорчена, то и пользы от нее никакой.
Будь в центре внимания. Люди судят о вас по тому,что видят своими глазами,ведьлучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. О вас позабудут, если вы не будете находиться на виду. Добивайтесь внимания любой ценой.
Присваивай себе заслуги других. Разумеется,присваивать чужие заслуги некрасиво. Но этот прием дает отличные результаты, и не пользоваться им просто неразумно. О тех, кто помог вам добиться успеха, все равно никто не вспомнит, а вашими знаниями, талантом и ловкостью еще долго будут восхищаться.
Расставляй капканы. Власть–это возможность контролировать ситуацию.Вынудив других сделать первый шаг, вы получите все козыри. Никогда не ступайте на чужую территорию первым. Пусть лучше противники придут к вам сами. Завлекайте их, задабривайте, обольщайте – они должны угодить в вашу ловушку.
Добивайся победы не словом, а делом. Не затевайте дискуссий–действуйте.Оппоненты не простят вам победы в споре. Докажите, что вы правы, на деле.
Держись подальше от неудачников; несчастье и невезение заразны. Утопающийтянет за собой своих спасителей. Избегайте неудачников. Общайтесь с победителями. Сторонитесь бедных, невезучих, нелюбимых и несчастных.
Заставь людей нуждаться в тебе. Хорошо,когда другие от вас зависят.Держите ихв постоянной зависимости. Не учите их слишком многому – тогда они смогут обойтись без вас или станут вашими соперниками. Всегда имейте в запасе пару секретов, которые помогут вам сохранить сильную позицию.
Будь честным и великодушным, когда это выгодно. Когда окружающие считают вас благородным и честным, они размякают и начинают вам доверять. В таком состоянии они уязвимы, и ими легче управлять. Преподносите людям подарки. Помните о троянском коне: тогда все сработало как нельзя лучше.
Обращаясь к людям за помощью, расскажи им, что они получат взамен. Не рассчитывайте на бескорыстность. Если человек бескорыстен (что бывает нечасто), то вы тут же окажетесь перед ним в долгу. Люди обычно не хотят помогать за простое “спасибо”. Чтобы заручиться их поддержкой, выясните, что им нужно и, не моргнув глазом, пообещайте золотые горы – тогда они поспешат к вам на помощь.
Чтобы получить важные сведения, втирайся в доверие к окружающим. Вызывайте людей на разговор. Задавайте наводящие вопросы. Старайтесь узнать о них как можно больше. Обезоруживайте соперника, скрываясь под маской друга.
Уничтожай врагов. Во время битвы не оставляйте врагов в живых,иначе вам придется сражаться на следующий день. Истребляйте их. Стирайте их в порошок. Лесной пожар начинается с небольшой искры; тушите любой тлеющий уголек.
Иногда уходи в тень, чтобы тебя больше ценили. Если вас видят слишком часто, вы теряете ореол исключительности. Исчезайте время от времени, и к вам будут относиться с бóльшим почтением и восхищением. Редкие вещи всегда в цене.
Будь непредсказуемым, и тебя будут бояться. Когда вы ведете себя непредсказуемо, окружающие тратят все силы на то, чтобы просчитать ваш следующий шаг. Доведенная до совершенства тактика резкой смены настроения и планов вселяет страх и лишает поданных присутствия духа.
Не отгораживайся от мира; изоляция опасна. Одно дело появляться на глазахокружающих изредка, совсем другое – спрятаться в башне за крепостными стенами. Рассчитывать на то, что кто-то обеспечит вас достоверной информацией, не приходится, поэтому затворником становиться нельзя. Бывайте в обществе ровно столько, сколько требуется, чтобы оставаться в курсе происходящего.
Всегда знай, с кем имеешь дело; следи за тем, чтобы не задеть влиятельных лиц. Научитесь разбираться в людях. Узнайте, какие у ваших противников сильные стороны и кто их друзья. Не делайте поспешных выводов. Люди часто не показывают своего истинного лица и годами скрывают обиду – пока им не представится случай отомстить вам.
Не клянись в вечно�� дружбе. Вы отвечаете только перед самим собой.Избегайтесильных привязанностей и ничего никому не обещайте. Еще Вашингтон советовал остерегаться союзов, связывающих по рукам и ногам.
Прикидывайся простаком. Нет смысла выглядеть умнее других.Почувствовавваше превосходство, люди тут же насторожатся. Обезоружить их можно, заставив поверить, что они умнее вас. Это усыпит их бдительность и страх, а вы сможете использовать их в своих целях.
Сдавайся, чтобы сохранить власть.Если вы слабее своего соперника,забудьте омечте прославиться на поле брани. Сдавайтесь на таких условиях, которые помогут вам сохранить как можно больше привилегий. Дождитесь, пока ваш соперник допустит ошибку, и неожиданно нападите из-за угла.
Сосредоточься на самом важном преимуществе. Определите свою наиболее сильную сторону и направьте все усилия на то, чтобы ее развивать. Не распыляйте свою энергию и власть. Найдите хорошего наставника или могущественного покровителя не жалейте сил на поддержание отношений с ним.
Будь хорошим придворным. Придворный умеет искусно плести интриги,манипулировать окружающими, выдавать желаемое за действительное, льстить, флиртовать и вести непринужденную беседу. Опытному придворному удается укреплять свое влияние день за днем, ничем себя не выдавая. Станьте виртуозным придворным, и тогда вы сможете подчинить себе даже короля.
Создай свой образ. Не играйте роль,которую вам навязывают.Работайте над имиджем, привлекающим всеобщее внимание. Вы должны вызывать интерес, а не зевоту. Добавьте экспрессии. Найдите свои, особые жесты, манеру поведения, предметы гардероба, чтобы вас всегда узнавали.
Не пачкай рук. Грязную работу должен выполнить за вас кто-то другой.Затемнайдите тех, на кого можно свалить вину за все ошибки и неприглядные поступки. Козлы отпущения и услужливые недоумки бывают очень полезны.
Используй потребность людей в вере, чтобы создать собственный культ. Людям необходимо во что-то верить. Предложите им, во что верить и за кем идти. Выступайте с пылкими речами и щедрыми обещаниями, однако не вдавайтесь в детали, чтобы впоследствии никто не мог упрекнуть вас в пустословии. Ваши последователи должны жертвовать собой ради вас – это усилит вашу власть.
Действуй смело.Будьте отважны и решительны.Не показывайте,что вы колеблетесь.Сомнения только помешают вам и увеличат вероятность провала. Не допускайте промахов перед публикой. Отважным неверные шаги прощаются, а осторожным – нет.
Все время смотри вперед. Не полагайтесь на удачу.Планируйте каждый свой шаг, в том числе и самый последний, и даже тот, который будет после него. Многие упустили из рук свою цель, не уделив должного внимания плану действий на самом последнем этапе. В результате слава, деньги и власть достались другим.
Веди себя так, как будто тебе все дается легко. Никогда не показывайте,что вамтяжело и что вы вспотели. Фокусники прячут свои приспособления, и вы должны поступать точно таким же образом. Удивляйте легкостью своих достижений.
Хочешь выиграть – сдавай карты. У окружающих должно сложиться впечатление,что вы предоставляете им свободу выбора. При этом вы всегда должны незаметно устанавливать рамки этой свободы. Предлагайте выбирать из таких вариантов, которые будут выгодны вам в любом случае.
Делай вид, что собираешься дать людям то, о чем они давно мечтают. Не допускайте, чтобы люди сталкивались с мрачной действительностью. Вселяйте в них надежду на то, что их мечты сбудутся, и они помогут вам получить власть.
Выясни, что причиняет боль, и воспользуйся этим. У каждого есть свои слабости, страхи, потребности и причуды. Добудьте сведения об этих уязвимых местах. Причиняя боль или снимая ее, вы сможете добиваться необходимых результатов.
Играй роль короля, и к тебе будут относиться по-королевски. Уважайте и ценитесебя. Другие будут к вам относиться так, как вы относитесь к себе.
Верно рассчитывай время. Способность сохранять самообладание воспринимается людьми как уверенность в себе. Никогда не показывайте, что вы торопитесь, что вас что-то тревожит или что не все отработано. Ведите себя так, будто все идет, как было задумано. Научитесь улавливать правильный момент для броска.
Относись равнодушно к тому, на что не можешь повлиять. Если вы понимаете, что не можете дотянуться до желанной цели, то самое разумное в этой ситуации – уйти с гордо поднятой головой, как поступила лисица в басне Эзопа о зеленом винограде. Уделяя слишком много внимания проблеме, вы усиливаете ее значимость.
Используй знаки и символы. Стремитесь к зрелищности.Пустите в ход выразительную символику, цвет, театральные эффекты, чтобы окружить себя блистательным ореолом и создать ощущение силы.
Думай, что хочешь, но веди себя как все. Эксцентричное или безрассудное поведение отнюдь не способствует укреплению авторитета. Если вы слишком открыто восстаете против традиций или модных увлечений, люди будут к вам относиться с недоверием и презрением. О вашей изобретательности и оригинальности должны знать лишь ваши близкие.
Выводи из терпения врагов, а потом нападай. Никогда не давайте волю гневу. Найдите повод, чтобы разгневать ваших врагов. Ослепленные яростью, они промахнутся, атакуя, и окажутся бессильны против хорошо подготовленного удара.
Не ищи бесплатный сыр – это ниже твоего достоинства. За то,что достойно обладания, нужно платить. Не будьте ни у кого в долгу, полагайтесь на себя, держитесь подальше от мышеловок. Не рассчитывайте на щедрость других, но сами будьте щедры.
Не пытайся примерить на себя одежду великих. Наряд может оказаться не вашегоразмера, и вы будете выглядеть самонадеянным глупцом. Если ваш предшественник добился выдающихся результатов, вы всю жизнь будете находиться в его тени. Энергично беритесь за дело и начинайте действовать в новом направлении.
Порази вожака, и стая разбежится. Когда среди людей растет беспокойство илиагрессия, нужно искать зачинщика. Бывает, что один недовольный чем-то бунтарь выводит из строя всю команду. Избавьтесь от него, и восстание будет подавлено.
Завладей сердцами и умами людей. Не принуждайте людей исполнять вашу волю.Они воспримут это как насилие и станут вынашивать планы мести. Добивайтесь своего за счет хитрости, лести и сноровки. Пусть они считают, что поступают так, как подсказывает им разум и сердце, – тогда они сами пойдут к вам в услужение.
Обезоруживай врагов, подражая им. Делайте то,что делают ваши враги.Увидевв вас себя, они не смогут распознать ваших истинных планов.
Говори о реформах, но не спеши с их проведением. Люди обожают говорить о переменах, но сами меняться не хотят. Если вы оказались у власти, не проводите крупных преобразований быстро. Расскажите о своих идеях, заставьте людей мечтать об их осуществлении, но запаситесь терпением и осуществляйте задуманное понемногу.
Не стремись всегда быть идеальным. Если у вас не будет никаких изъянов,то люди из зависти постараются вас погубить. Расскажите им о своих мелких недостатках.
Достигнув своей цели, остановись. Многие утратили предмет своих вожделений,проявив чрезмерную жадность и высокомерие. Не переусердствуйте. Одержав победу, вы выполнили последний пункт своего плана. Остановитесь. Двигаться дальше стоит только в том случае, если у вас имеется новый план.
Сохраняй гибкость. Если у вас нет жесткой формы,то вашим завистникам непростобудет отыскать правильную точку для удара. Берите пример с воды. Приспосабливайтесь к новым обстоятельствам, словно вода, всегда принимающая форму сосуда.

Об авторе

Роберт Грин –специалист в области античной истории,редактор журналаEsquireи ряда других периодических изданий.

Правила карьеры. Все, что нужно для служебного роста

2019-04-01T21:53:22.221Z

Основные идеи

Соблюдайте неписаные правила, принятые в вашем коллективе, и наблюдайте за тем, как ведут себя лидеры. Постоянно и незаметно собирайте информацию.
Следуйте 100 правилам поведения на рабочем месте: они помогут вам подготовиться к более высокой должности
Те, кто играет по этим правилам, достигают успеха.
Однако если вы плохо исполняете свои рабочие обязанности, соблюдение правил не принесет вам большой пользы.
Один из лучших способов обратить на себя внимание – предложить начальнику написанный по собственной инициативе список возможных улучшений.
Никогда не сидите без дела.
Делайте вид, будто вам все дается легко; никогда не показывайте, как усердно вы трудитесь. Сохраняйте хладнокровие.
Помните: вас все время оценивают. Покупайте самую дорогую одежду, какую только можете себе позволить. Пусть ваша походка будет такой, будто вы уже получили ту должность, к которой стремитесь. Не опускайтесь до склок.
Всегда пытайтесь разгадать истинный смысл происходящего: выявить скрытые мотивы, подводные течения, соперничество, действие неписаных законов.
Исходите из того, что ваши коллеги не разделяют вашего положительного настроя. Никогда ни с кем не делитесь своими правилами карьеры.

Краткое содержание

Правила игры

Много лет назад Ричард Темплар был заместителем одного начальника. Затем место начальника освободилось, а поскольку Ричард оказался самым опытным и сведущим из всех претендентов, большинство сотрудников поддерживало его кандидатуру. Его соперника Роба считали недостаточно компетентным. Тогда Ричард обратился к независимому консультанту с просьбой оценить его шансы на успех. “Почти нулевые”, – прямо сказал тот и пояснил: “Ты не умеешь ходить, как менеджер”. И действительно, повышение получил Роб, несмотря на свою более низкую квалификацию. Темплару пришлось признать, что соперник имел значительное преимущество: походка него действительно была как у менеджера. Тогда Темплар стал прилежно соблюдать все неписаные правила работы в большом коллективе. Он стал замечать, что начальники передвигаются иначе, чем рядовые сотрудники, и одеваются и говорят тоже иначе. Одни копировали походку генерального менеджера, другие – регионального. Ричард стал вырабатывать у себя походку, как у генерального менеджера, и спустя три месяца его повысили до этой должности, так что он стал начальником Роба.

Где бы вы ни работали, везде есть свои правила. Очень важно научиться использовать их в своих целях. Освоить правила очень легко, и те, кто их знает и соблюдает, получают огромное преимущество над конкурентами. Не стоит волноваться: чтобы воспользоваться этим преимуществом, вам не придется себе изменять и становиться другим человеком. Если вы хотите получить повышение, помните, что самое главное – хорошо делать свою работу. Неписаные правила, которые следует знать, перечислены ниже.

“Умейте делать дело”

Если вы плохо разбираетесь в том, чем занимаетесь, соблюдение всех прочих правил вам не поможет. С профессионализмом связаны следующие правила:

“Сделайте так, чтобы вашу работу заметили”. Многие работники всю жизнь прозябают на одном месте вовсе не потому, что работают спустя рукава, а потому, что их стараний никто не замечает. Лучший способ привлечь к себе внимание начальства – нарушить привычную рутину. Сделайте что-нибудь, что не входит в круг ваших обязанностей. Проявите инициативу: представьте начальнику отчет о том, как можно повысить эффективность рабочего процесса. Это покажет вас с самой выгодной стороны. Главное – не перестараться, и тогда все сработает. Другой хороший способ выделиться – написать статью в корпоративную газету.
“Никогда не оставайтесь в бездействии”. Многие проявляют на работе повышенную активность, при этом не работая. Они сплетничают, общаются с коллегами. Большинство людей работают исключительно ради зарплаты, но тем, кто следует правилам карьеры, этого мало: им хочется двигаться вверх по карьерной лестнице. Если у вас есть свободное время, тратьте его на подготовку к более высокой должности, особенно на то, чтобы выработать у себя начальственную походку. Не останавливайтесь на достигнутом. Старайтесь все время учиться.
“Найдите собственную нишу”. Постарайтесь выявить в своей сфере ответственности какой-то важный пробел, на который никто прежде не обращал внимания, и устраните его. Например, соберите сведения о главных клиентах, освойте новую компьютерную программу или метод ведения бухгалтерского учета. Не так важно, что именно вы придумаете: главное – создать свою нишу.
“Получайте удовольствие от работы”. Вместо того чтобы сетовать на свою работу, не лучше ли ей радоваться? Убедите себя в том, что она у вас интересная: именно так относятся к своей работе успешные люди.
“Никогда не показывайте, как вам тяжело”. Пусть со стороны все самое трудное кажется легким. Делайте вид, будто у вас всегда все под контролем, строго соблюдайте все сроки и скрывайте усталость.

“Помните, что вас все время оценивают”

Коллеги будут все время за вами наблюдать и составлять о вас разнообразные суждения в зависимости от того, как вы одеваетесь, как говорите, на какой машине ездите и так далее. Увы, это неизбежно. Поэтому крайне важно контролировать ситуацию – делать все для того, чтобы такие суждения были положительными. Вот как этого добиться:

“Одевайтесь хорошо”. Это правило совершенно непреложно. Даже если у вас в офисе принято одеваться свободно, не опускайтесь до теннисок, синих джинсов и ярких гавайских рубах. Рабочее место – не подиум для демонстрации богемной развязности или сомнительных эстетических пристрастий.
“Ничего вялого – рукопожатие должно быть крепким”. При встрече с людьми первым протягивайте им руку – спокойно, с уверенной улыбкой. Когда с кем-то знакомитесь, повторяйте их имена. Когда же представляетесь сами, произносите свое имя официальным тоном, будто предлагая собеседнику визитную карточку. Сказав: “Здравствуйте, я Джон Уокер, менеджер по продажам”, – вы добьетесь куда большего, чем если брякнете: “Привет, я Джон из отдела продаж”.
“Излучайте уверенность и энергию”. То, как вы входите утром в офис, очень важно. Пусть другие вваливаются с мрачными лицами, устав от бесконечных городских пробок. Соблюдающий правила карьеры входит в офис упругим шагом, с таким чувством, будто ему море по колено. Будьте свежим и оживленным, но ведите себя спокойно.
“Выработайте собственный стиль”. Привлекательным людям чаще сопутствует успех. Наличие стиля говорит о вкусе и утонченности: на стильного человека непременно обратят внимание. Чтобы создать собственный стиль, выберите что-то одно, например костюмы от Armani или дизайнерские портфели, и сделайте на этом акцент; в этом деле лучше перегнуть палку – лучше выглядеть слишком нарядно, чем слишком заурядно. А вот украшениями злоупотреблять не стоит.

“Составьте план”

Народная мудрость гласит: если не знаешь, куда идти, иди по дороге. Те, кто знает правила карьеры, тщательно продумывают свой путь к успеху.

“Определите долгосрочные цели”. Долгосрочный план нужен всем, это очевидно. Однако у многих его нет. Решите для себя, чего вы хотите достичь, и наметьте маршрут. Спланируйте каждый шаг на этом пути, будь то перевод на производство, должность в другом отделе или управление каким-то структурным подразделением в своей организации. Затем определите ближайшие и промежуточные цели.
“Изучите систему повышений”. Составьте схему своего будущего продвижения по служебной лестнице. Зафиксируйте каждый шаг на пути из пункта А в пункт Б. Сформулируйте, какие навыки и какой опыт вам потребуются на каждом этапе.
“Изучите свои сильные и слабые стороны”. Те, кто идет к успеху, следуя правилам, стремятся к самопознанию и делают это с учетом проблем, которые им придется решать в будущем. Они оценивают свои способности беспристрастно. Составьте список своих положительных и отрицательных качеств и покажите его коллеге, которому доверяете. Попросите его дать честный отзыв. Это нужно не для терапевтического эффекта. Ваша задача – осознать свои недостатки и использовать это знание в своих целях. Бороться со своими слабостями вовсе не обязательно, а порой и попросту невозможно.
“Выделите ключевые моменты и события”. Берегите свои силы и возможности до лучших времен, когда будет совершенно необходимо показать все, на что вы способны: например, до того момента, когда вам придется делать презентацию для генерального директора или бороться за крупную торговую сделку.
“Не упускайте свой шанс”. Счастливый случай выпадает нечасто. Научитесь вовремя замечать эту узкую дверь, которая вскоре захлопнется. Если бы вдруг так случилось, что в самолете вас посадили рядом с генеральным директором вашей компании, смогли бы вы без излишнего напряжения произвести на него впечатление человека умного и хорошо информированного? Или, быть может, вы растерялись бы, стали нервничать и упустили свой шанс?

“Если не можете сказать ничего приятного – промолчите”

Ваши собственные слова могут лишить вас всех перспектив. Такое случается сплошь и рядом. Учитесь высказывать только позитивные суждения. Следуйте простым правилам.

“Не сплетничайте”. Когда при вас кто-то плохо о чем-то или о ком-то отзывается, не передавайте это дальше. Если с вами решили поделиться офисными сплетнями, посмотрите на собеседника непонимающим взглядом и спросите: “А я-то здесь при чем?” Однако не стоит показывать собеседнику, что вы осуждаете его поведение.
“Не нойте и не жалуйтесь”. И в жизни, и на работе часто господствует несправедливость. Однако жалобами делу не помочь. Нарушив это правило, вы рискуете потерять уважение окружающих и вызвать их недовольство.
“Делайте искренние комплименты”. Мало кто умеет правильно говорить комплименты. Комплимент должен быть спонтанным и простым по форме. Чтобы выглядеть естественнее, говорите простым разговорным языком. Избегайте преувеличений и напыщенности. Сказав комплимент, сразу задайте вопрос, подтверждающий ваш искренний интерес. Нельзя делать комплименты слишком личного свойства или такие, которые могут быть расценены как заигрывание.
“Не выражайтесь”. Брань на рабочем месте не имеет никаких оправданий.
“Не говорите, не подумав”. Даже одна фраза, брошенная бездумно, может нанести большой вред вашей карьере. Говорите так, чтобы вызвать доверие. Как правило, многословие производит обратный эффект. Даже в шутку не стоит высказывать суждения, которые могут задеть представителей каких-либо меньшинств.

“Будьте осторожны и предусмотрительны. Станьте своим”

Добившись успеха, вы мо��ете вызвать у окружающих зависть и злобу. Научитесь защищаться. Разберитесь в том, какие мотивы движут окружающими, изучите этические стандарты, принятые в вашей отрасли. Если нужно, записывайте свои наблюдения, и помните: другие люди играют по своим правилам. Не стоит делиться правилами карьеры со своими коллегами: это не в ваших интересах.

Стать своим – вовсе не то же самое, что во всем следовать за массами. Речь идет о другом: об умении подлаживаться под обстановку. Прежде всего изучите культуру, которая отражает ценности вашей организации. Освойте сленг, употребляющийся в вашей компании и в отрасли, и пользуйтесь им, когда это уместно. Разузнайте, где проводят время топ-менеджеры. Подладиться под обстановку – значит изучить правила этикета, принятые в вашей фирме. Такие неписаные нормы поведения есть в любом офисе, так что имеет смысл установить приятельские отношения с кем-то, кто поможет вам включиться в систему. Нормы эти могут быть очень простыми: например, за обедом пить вино, но ни в коем случае не пиво, или всегда присутствовать на совещаниях, даже если у вас выходной. Изучите отношения подчиненности в вашем непосредственном окружении. К кому прислушивается начальник?

Кто на самом деле в офисе главный? Никогда не высказывайте неодобрения в отношении коллег. Иначе результат может быть только один: те, кто с вами работает, станут воспринимать вас как чужака или даже врага. Если коллектив увидит в вас угрозу, люди от вас отвернутся.

“Опережайте события”

Руководителям свойственны некоторые привычки и черты, отличающие их от рядовых сотрудников. Например:

“Одевайтесь, как вышестоящие начальники”. Кто сказал, что своим обликом нужно соответствовать той должности, которую вы занимаете в данный момент? Ориентируйтесь лучше на тех, кто занимает кабинеты с большими окнами.
“Разговаривайте, как вышестоящие начальники”. Обратите внимание: прежде чем что-то сказать, они всегда берут небольшую паузу, обдумывая свои слова; часто используют местоимение “мы” вместо “я”; не участвуют в пустых разговорах.
“Тренируйтесь”. Выработайте у себя привычки, свойственные людям, занимающим то положение, к которому вы стремитесь. Когда кто-нибудь совершает разумный шаг, берите с него пример. Учитесь на чужих ошибках.
“Заставьте остальных думать, что вас уже повысили”. Если вы будете вести себя, как человек, имеющий в организации большой вес, вас в конце концов станут и воспринимать соответственно. Все в вас должно говорить о том, что вы серьезный игрок: и манера говорить, и манера держаться – приветливая, но серьезная.
“Будьте дипломатом”. В спорных ситуациях задавать вопросы безопаснее, чем делать заявления. Научитесь понимать, когда лучше оставить свое мнение при себе.

“Используйте систему для собственной выгоды”

Исследуйте все процессы, связанные с функционированием вашей компании. Нет смысла засиживаться на работе допоздна из желания произвести впечатление на начальство, если такое поведение не является частью корпоративной культуры. Очень важно понять, кто обладает влиянием. Однажды автор застал в кабинете регионального директора одного из дежурных техников: тот пил кофе. В присутствии директора Темплар отчитал его за ненадлежащее исполнение им обязанностей. А потом оказалось, что это не кто иной, как тесть того самого регионального директора. Отчитывать родственников начальства не лучший способ продвинуться по служебной лестнице. Так что очень важно знать, кто есть кто.

Об авторе

Ричард Темплар – автор книг о бизнесе, в том числе “Правил менеджмента”.

Цитаты

“Правила просты и эффективны, надежны и практичны. Они – ваши десять шагов, десять ступенек, ведущих к вашему новому «я», уверенному и сильному”.
“Это Правило – основополагающее, оно главенствует над остальными: вы должны досконально знать свое дело и делать его не просто хорошо, но лучше других”.
“Готовьтесь к каждому рабочему дню так, словно идете на собеседование”.
“Учитесь воспринимать каждую новую возможность как брошенный вам мяч – есть лишь доля секунды, чтобы поймать его”.
“В идеале соблюдающий Правила должен справиться со своими непосредственными обязанностями еще до обеденного перерыва, чтобы освободить вторую половину дня”.
“Никогда не нужно суетиться и паниковать, вас никто не должен видеть бегущим и спешащим. Да, вы можете сидеть за работой до самого рассвета, но никогда не признавайтесь в этом”.
“Примерно такой же образ должен культивировать и человек, следующий Правилам, – у меня все под контролем, я отважен и удачлив, учтив и спокоен, хладнокровен и неспешен”.
“Дело не только в походке – речь шла о полном перевоплощении... важным было буквально все – какую газету вы читаете, какой ручкой пользуетесь, как пишете, как разговариваете с коллегами, что говорите на совещаниях. Все без исключения отмечается, оценивается и вызывает определенную реакцию окружающих”.
“Можете говорить что угодно, когда придете домой. Можете выражаться как хотите, когда едете в машине или сидите один в комнате. Но на работе выражаться запрещено”.
“Нытье бессмысленно. Это непродуктивное занятие, которое ничего не дает”.
“Ваш босс является вашим клиентом, вы продаете ему свои услуги.
Ваши коллеги – это ваши конкуренты”.
“Выберите для себя желаемую должность и одевайтесь так, как она того требует. И вы ее и получите”.
“Работа как таковая – не самоцель. Однако работать нужно. И разумеется, нужно делать это исключительно профессионально. Но одновременно вы должны планировать свой следующий шаг”.

Юристы будущего. Что ждет профессию завтра

2019-04-01T21:42:26.660Z

Основные идеи

Профессия юриста вскоре изменится до неузнаваемости.
В ближайшем будущем будут наблюдаться три тенденции.
Во-первых, из-за нестабильного состояния экономики юридическим отделам компаний придется выполнять больший объем работы, сократив и штат, и бюджет.
Во-вторых, в ответ на желание клиентов получать больше за меньшие деньги в профессии возникнет стремление к либерализации рынка и предпринимательству.
В-третьих, юридическая практика из устного индивидуального консультирования превратится в сервис в режиме онлайн.
Выпускники юрфаков должны подготовиться к предстоящим переменам, а главы юридических фирм и отделов – реорганизовать свою деятельность, чтобы сохранить жизнеспособность.
Большинство мелких юридических фирм исчезнет, а фирмам среднего размера придется объединяться и укрупняться.
По мере исчезновения традиционных юридических фирм их будут заменять коммерческие поставщики юридических услуг.
Эти новые фирмы превратят юридические услуги в стандартный товар и снизят цены. Рутинная работа будет отдаваться на аутсорсинг.
Сейчас большинство людей не могут позволить себе пользоваться юридическими услугами. Эту ситуацию изменит Интернет.

Актуальность

Из краткого содержания этой книги вы узнаете:

1. Как и почему изменится в ближайшие годы профессия юриста;

2. Что должны знать начинающие юристы, чтобы в будущем не остаться без работы.

Краткое содержание

Впереди важные перемены

В будущем правовые вопросы будут решаться совершенно иначе, нежели сейчас или в недавнем прошлом. В первую очередь об этом должны задуматься выпускники юридических факультетов – те, кто пока еще только начинает свою карьеру. Однако за происходящими переменами должны чутко следить и их старшие коллеги, особенно главы юридических фирм, заинтересованные в стабильном будущем своих организаций и сотрудников.

Чтобы понять, какие перемены их ожидают, юристам нужно смотреть в будущее, а не в прошлое. Знаменитый хоккеист Уэйн Гретцки однажды сказал, что игроки должны стремиться туда, куда летит шайба, а не туда, где она только что была. Точно так же должны действовать и юристы, чтобы не отстать от времени и достичь успеха в новых условиях. Важно заранее представлять себе, как будет развиваться юридический рынок: через 20 лет клиенты будут заказывать юридические услуги совсем другими способами. Решающую роль здесь сыграют три фактора: стремление получить больше за меньшие деньги, либерализация рынка и информационные технологии.

1. Больше услуг с меньшими затратами

Клиенты юристов делятся на три группы: крупные организации, мелкие и средние предприятия, частные лица. Перед каждой из этих групп стоит проблема, как получить больше с меньшими затратами. Недавний экономический кризис сократил бюджеты юридических отделов организаций. Руководителям юридических отделов приходится увольнять своих сотрудников и сокращать расходы на услуги юридических фирм, так что на плечи старших юристов ложится больше работы, чем прежде. Иными словами, штатные специалисты должны выполнять больший объем работ, распоряжаясь меньшим объемом ресурсов.

В большинстве мелких организаций нет штатных юристов. При возникновении проблем правового характера они нанимают сторонних консультантов, что могут себе позволить далеко не все. Многие фирмы пытаются решать юридические вопросы без помощи профессионалов. С той же проблемой сталкиваются и частные лица: оплатить услуги юриста могут только очень состоятельные люди. На помощь государственного адвоката, по крайней мере в уголовных делах, могут рассчитывать малоимущие. Большинство же людей не имеют возможности обратиться к юристу даже в самый нужный момент.

2. Либерализация рынка

Традиционно потребности частных лиц и организаций в юридических услугах любого характера удовлетворялись профессиональными юристами. Однако по мере того как клиенты начинают требовать больше услуг за меньшие деньги, в отрасли ширится движение в направлении снижения барьеров на вход и заимствования методов из бизнеса. Идет поиск менее дорогостоящих и более эффективных способов оказания услуг. Нынешние клиенты перестали по каждому вопросу обращаться за консультацией к юристу – у них появились другие возможности. Ведущая роль в этом процессе принадлежит Англии и Уэльсу. В 2007 году Парламент Великобритании принял закон, предусматривающий создание так называемых альтернативных бизнес-структур (ABS) – организаций нового типа, предоставляющих юридические услуги. Регистрировать такие организации и управлять ими имеют право не только профессиональные юристы. Наибольшей популярностью среди подобных учреждений пользуется компания Co-operative Legal Services,которая занимается утверждением завещаний, составлением актов о передаче имущества и подготовкой к судебным процессам. Новый закон позволяет и неюристам становиться партнерами в юридических фирмах. Можно ожидать, что в ближайшие годы и другие страны последуют этому примеру и пойдут по пути либерализации рынка юридических услуг.

3. Информационные технологии

Юристы осваивают новые технологии очень медленно. Чтобы выжить, им нельзя больше прятаться от технического прогресса. Более 2,2 миллиарда человек пользуются Интернетом, а количество аккаунтов электронной почты достигло 3,5 миллиарда. В своей книге “Сингулярность уже близка” Рэй Курцвейл предсказывает, что к 2020 году вычислительная мощность персонального компьютера сравняется с мощностью человеческого мозга, а к 2050-му – превзойдет совокупные мыслительные способности всего человечества.

Учитывая, сколь стремительно информационные технологии преобразуют все сферы человеческой деятельности, юристы должны понять, что им больше нельзя работать по старинке. Развитие IT открыло совершенно новые возможности и для компаний, и для частных лиц. Юристам необходимо сделать рывок и научиться работать иначе.

Тенденции и перспективы

Желание клиентов получать больше за меньшие деньги, либерализация и развитие информационных технологий – эти три фактора приведут к радикальной перестройке отрасли. Те, кто не успеет адаптироваться, выпадут из обоймы. Чтобы подготовиться к грядущим переменам, юристы, судьи и предприниматели, работающие в сфере юридических услуг, должны учитывать следующие важные факторы:

Стратегии успеха. Чтобы удовлетворитьтребование большего объема услуг за меньшие деньги, юристы могут прибегнуть к двум стратегиям. Стратегия эффективности состоит в том, чтобы поручать рутинную работу подрядчикам с более низкими расценками; стратегия сотрудничества – в том, чтобы клиенты объединялись и оплачивали услуги совместно.
Коммодитизация (обезличивание) юридических услуг. В большинстве случаевработа юриста не требует индивидуального подхода к клиенту. В принципе она легко поддается стандартизации, систематизации и в конечном итоге коммодитизации. То есть юридические услуги можно превратить в стандартизированный продукт, в результате чего они станут более эффективными, дешевыми и доступными.
Дифференциация услуг. Подобнопроизводственным компаниям, юристы могут и должны применять стратегию повышения эффективности, основывающуюся на принципе разделения труда. Снижать цены на свои услуги они могут, перепоручая часть своих рутинных задач сторонним специалистам с более низкими расценками. Возможен даже аутсорсинг некоторых составляющих ведения судебного процесса, таких как анализ документации, юридическая экспертиза, подготовка документов к слушанию в суде и электронная подготовка процедуры раскрытия информации.
Прорывные технологии в правовой сфере. Юристы могут использоватьмножество передовых технологий, таких как автоматизированное составление документов, электронная юридическая “ярмарка”, онлайн-консультирование, использование открытых источников, онлайн-урегулирование споров, интеллектуальный веб-поиск, а также выбор оптимального решения с помощью искусственного интеллекта.
Будущее юридических фирм. Необходимостьсокращать издержки, которую руководители юридических отделов компаний перекладывают на подрядчиков, заставит юридические фирмы пойти на снижение тарифов. Эту проблему они будут решать по-разному: одни сократят младших сотрудников, другие станут искать альтернативные способы заработка – например, открывать филиалы в странах с низким уровнем оплаты труда. Многие фирмы переключатся на другие услуги, такие как юридическая помощь при совершении коммерческих сделок. Лишь самые крупные и престижные фирмы не испытают потребности в переменах, но многим организациям среднего размера придется объединяться и укрупняться, а большинство мелких контор вообще исчезнет.
Изменение роли корпоративных юристов. Многие штатные юрисконсульты полагают, что их основная задача – управление правовыми рисками, то есть предотвращение юридических проблем и тяжб. От них требуется умение не столько разрешать споры, сколько не допускать их возникновения. В будущем руководители юридических отделов станут требовать, чтобы подрядчики разделяли риски их компании, и оказывать предпочтение фирмам, постоянно демонстрирующим приверженность интересам компании-заказчика.
Этапы эволюции. Эволюция отраслиюридических услуг будет проходить в три этапа. Первый – этап отрицания: многие юристы будут убеждены, что им удастся приспособиться к новым условиям, не меняя в корне методов работы. Второй – поиск ресурсов, то есть менее затратных способов оказания услуг. Этот этап начнется, когда корпоративным юристам придется объяснять своим финансовым директорам, почему обещанного снижения расходов на юридическое сопровождение бизнеса не происходит. Изменение отношения к финансированию повлечет за собой изменение методов работы и поиск дешевых подрядчиков. Третий этап – прорыв: дорогостоящие и малоэффективные персонализированные услуги будут окончательно вытеснены передовыми технологиями.
Доступ к услугам в режиме онлайн. В настоящее время большинство людей среднего достатка не могут позволить себе проконсультироваться с юристом или отстоять свои законные права в суде. Одним из возможных выходов является альтернативное урегулирование споров. Есть и другие пути: тактика сдерживания спора позволяет не допустить обострения конфликта; тактика предотвращения спора обеспечивает “забор на краю обрыва, а не машину «скорой помощи» у его подножия”; наконец, пропаганда “правового здоровья” направлена на повышение юридической грамотности граждан. Онлайн-услуги, такие как юридические справочники, созданные по принципу Википедии, заменят собой дорогостоящие консультации у специалистов.
Информационные технологии, виртуальные суды и урегулирование споров в режиме онлайн. В ближайшем будущем компьютерыне заменят судей, но судьи смогут эффективно распределять часть своих обязанностей между сторонними исполнителями. Рано или поздно споры будут разрешаться с помощью виртуальных судов и так называемого онлайн-урегулирования.
Новая работа для юристов. Когда сфераправовых услуг полностью трансформируется, перед молодыми и предприимчивыми юристами откроются новые возможности. Появятся такие профессии, как “инженер юридических систем и баз данных”, “специалист по информационным технологиям в юриспруденции”, “менеджер по юридическим проектам”, “специалист по онлайн-урегулированию споров”; “менеджер по правовым рискам” и многие другие.
Кто даст работу начинающим юристам? Многие традиционные юридические конторы могут исчезнуть уже в ближайшие годы. Их место займут новые коммерческие фирмы, которые станут брать на работу молодых юристов. Среди этих организаций будут и издательства юридической литературы, и многопрофильные юридические агентства, и консультационные фирмы в области юридического менеджмента, и онлайн-консультанты. Вероятно, юридические услуги будут оказывать и компании, специализирующиеся в других областях. Все эти учреждения откроют вакансии для молодых юристов, уже получивших опыт в традиционных юридических фирмах.
К чему юристов готовят? В большинствевузов студентов-юристов не готовят к условиям, в которых им предстоит работать. Их, как и прежде, учат взаимодействовать с клиентами в режиме личных устных консультаций, то есть предоставлять почасовые услуги. Между тем в будущем спрос на таких специалистов будет весьма ограничен. Необходимо воспитывать профессионалов широкого профиля, ориентированных на работу в команде. Юристы будущего должны разбираться в теории управления, чтобы понимать задачи компании-заказчика, пользоваться информационными технологиями и быстро учиться новому.
Отказ от старых образовательных методик. В школах права преподавание идет по старинке: студенты слушают лекции и анализируют судебные процессы. Не удивительно, что они часто прогуливают эти занятия, состоящие в основном из скучной риторики. Нужно вводить электронное обучение – онлайн-занятия и онлайн-учебники,– а также моделирующее обучение, в частности моделирование судебных защит.
Вопросы к работодателю. На собеседованиипри приеме на работу начинающие юристы отвечают на целый ряд вопросов, касающихся их биографии, образования и карьерных планов. Потом, в конце собеседования, им обычно дается возможность задать вопросы работодателю. Вот о чем следует спрашивать в первую очередь: “Есть ли у вас долгосрочная стратегия?” (Убедитесь, что она есть.) “Какие методы аутсорсинга вы предпочитаете?” (Если вам дали формальный ответ – стоит насторожиться.) “Какой будет роль информационных технологий в юридических фирмах будущего?” (Дальновидные руководители понимают, что очень важной.) “Если бы вам пришлось сейчас создавать фирму с нуля, какой бы она была?” (Держитесь подальше от фирм, которые не хотели бы ничего менять.)

Долгосрочные планы

Студенты-юристы, адвокаты, судьи, предприниматели – все, кто работает в области юриспруденции, должны учитывать грядущие перемены. Необходимо осознавать значимость перехода “от индустриального общества, оперирующего печатными текстами, к информационному обществу, оперирующему интернет-ресурсами”. Профессия юриста постепенно превратится из устного индивидуального консультирования в стандартизованный информационный сервис в режиме онлайн.

Сейчас за будущее отрасли борются две группы –“добрые хранители” и “ревностные стражи”. “Добрые хранители” стремятся сделать закон как можно более открытым и прозрачным (например, с помощью Интернета), чтобы правовые акты были доступны всем гражданам. “Ревностные стражи”, напротив, пытаются оградить закон, так чтобы доступ к нему имели только юристы. Молодые специалисты должны понимать неизбежность перемен и присоединяться “добрым хранителям”. Только так они смогут трансформировать свою профессию, сделать ее современной и жизнеспособной.

Об авторе

Ричард Сасскинд –президент обществаSocietyfor Computers and Law, профессор Оксфордского университета, Университетского колледжа Лондона, Стратклайдского университета и Грэшем-колледжа. Автор книги “Есть ли у юристов будущее?”.

Есть ли у юристов будущее? Как изменится характер юридических услуг

2019-03-30T08:49:48.510Z

Основные идеи

Для профессии юриста наступил период решительных перемен.
Перемены коснутся как независимых юридических фирм, так и отделов в компаниях и студентов юридических факультетов.
Юристы больше не будут играть столь заметную роль в обществе.
Малоэффективные, дорогостоящие методы предоставления юридических услуг окажутся невостребованными.
Юристы будут иметь дело с рынком покупателя, что приведет к резкому снижению цен, а в результате развития информационных технологий произойдет обезличивание юридических услуг.
Чтобы избежать вытеснения с рынка, юристы должны решительно пересмотреть существующие методы работы.
Одним из новых методов является разделение юридической деятельности на отдельные компоненты и передача их внешним подрядчикам.
Аутсорсинг юридических услуг уже сейчас развивается быстрыми темпами.
В будущем ведущей формой юридического консультирования станут услуги в режиме онлайн.
Подобные услуги могут полностью заменить индивидуальные юридические консультации, которые клиенты будут считать слишком дорогими.

Актуальность

Из краткого содержания этой книги вы узнаете:

1. Какие проблемы и технические новшества изменят облик профессии юриста

2. Что готовит юристам будущее

Краткое содержание

Юристов ждут большие перемены

Право и юридическая деятельность переживут в ближайшие несколько лет огромные перемены, потому юристам предстоит пройти через исключительно сложный период адаптации. В результате появления новых информационных технологий и развития Интернета юристы вскоре столкнутся с тем, что их услуги превратятся в товар, разделенный на отдельные продуктовые категории, будут приобретаться клиентами у тех поставщиков, которые обеспечат их наименьшую стоимость. Заказчикам нужны будут не пакеты услуг, а отдельные продукты. Поэтому возникнет необходимость в поиске наиболее экономичного и эффективного способа выполнения каждой задачи. Подобное обращение к рыночным механизмам в области юридических услуг, а также появление новых юридических компаний, основанных на современных бизнес-моделях, приведет к снижению, а иногда и к полной потере прибыльности существующих юридических фирм, а следовательно, и к банкротству некоторых из них. Экономические проблемы лишь усилят эту тенденцию. В будущем юристы утратят свою роль в качестве центральных фигур в компаниях и корпорациях.

Хотя это и трудно сейчас себе представить, в определенных сферах жизни юристы вообще лишатся своего статуса. Информационные технологии и коммодитизация права лишат многих юристов их традиционной посреднической функции, и им придется искать новые способы зарабатывать на жизнь. Совершенно очевидно, что это принципиально изменит будущее всей отрасли – юридических фирм, адвокатов и корпоративных юристов, студентов-практикантов и выпускников юридических факультетов.

Внутрикорпоративное давление в сторону снижения расходов будет побуждать штатных юристов нанимать внешних экспертов, услуги которых обходятся дешевле. Многие юрисконсульты будут вынуждены сотрудничать со своими коллегами в других компаниях целью сокращения расходов. Все большее распространение получит тенденция заключать с юристами краткосрочные контакты для выполнения конкретных заданий.

В 2009 году международная горнодобывающая корпорация Rio Tinto потрясла юридический мир, заявив, что приступает к использованию независимых юридических фирм в Индии для выполнения части необходимой работы, в том числе “анализа контрактов, составления и анализа документации и проведения исследований”. До этого эпохального решения большинство юристов считали, что привлечение внешних подрядчиков возможно только в случае очень трудозатратных и в то же время не слишком дорогостоящих работ. Решение корпорации Rio Tinto доказало, что это не так. Стало очевидно, что нет такого вида юридических услуг, которые под воздействием рыночных сил не могут быть переданы внешним подрядчикам. В Индии аутсорсинг юридических услуг является признанной отраслью с годовым оборотом 400 миллионов долларов. Вот еще две важные цифры: мировой рынок юридических услуг оценивается в 460 миллиардов долларов, из которых внешнее юридическое сопровождение компаний в настоящий момент составляет 0,1%. Ясно, что юридический аутсорсинг имеет значительные перспективы роста.

Четыре модели будущих юридических компаний

В будущем юридические фирмы могут столкнуться с необходимостью принять на вооружение одну из четырех различных моделей деятельности.

1. “Мишень”. Представьте себе мишень типатой, что используется в тирах. В ее центре находятся опытные консультанты, которые предоставляют клиентам персонализированные консультации и услуги. В следующем круге помещаются юристы-практики, которые оказывают помощь консультантам, но не обладают их опытом. Рядовые юристы-клерки находятся во внешнем круге. Многие клиенты возражают против размеров гонораров, которые юридические фирмы требуют за работу рядовых сотрудников. В будущем именно эта работа будет отдаваться клиентами на аутсорсинг в первую очередь.

2. “Бублик”. В центре снова находятся эксперты.В следующем круге – юристы-практики. На этом дело заканчивается. В этой модели нет других уровней, так как вся менее квалифицированная работа передается субподрядчикам.

3. “Глазированный бублик”. Даннаямодель предлагает услугу, которой нет в предшествующей модели. Она называется “управление юридическим процессом” и осуществляется совместно юристом-аналитиком и менеджером юридических проектов. Аналитик разделяет каждое дело или проблему на отдельные задачи, определяет наиболее эффективный способ их исполнения и подбирает субподрядчиков. Менеджер помогает выбрать субподрядчика и следит за своевременным и качественным выполнением заказа. Если юридические фирмы и юридические отделы в компаниях не перейдут к такой практике, они могут оказаться в ситуации, когда их конкуренты – бухгалтерские фирмы, издатели юридической литературы, компании нового типа – начнут уводить от них клиентов.

4. “Шестерня”. Эта модель напоминаетпредыдущую, но юридическая фирма или отдел сохраняют в своем составе нескольких рядовых работников для исполнения внутренних заданий невысокой сложности, а остальные работы заказывают на стороне.

Изменение традиционных методов работы юридической фирмы или отдела будет непростой задачей. Планируйте этот переход поэтапно, избегая крутых поворотов. Пользуйтесь приемом “чистого листа”. Задайте своим партнерам или сотрудникам такой вопрос: “Если вам придется заново, с новой строки, создавать свой бизнес, что вы предпримете?” Вы должны исходить из понимания того, что клиенты все менее охотно платят высокие гонорары за работу, которая в наше время может быть систематизирована, автоматизирована и выполняться более эффективно и за меньшие деньги.

Стоимость судебных издержек очень высока, и поэтому работу по разрешению юридических споров также требуется модернизировать. Представление юридических документов в электронном виде сделает процесс разрешения споров более эффективным. Электронные методы архивирования и ведения судебных дел, а также новые технические средства в зале суда (например, электронное представление вещественных доказательств) улучшат работу судов. Вместо того чтобы стимулировать клиентов к разрешению споров в суде, юристы будут специализироваться в области консультирования с целью избежать суда. Право должно в первую очередь подразумевать правосудие, а не источник получения доходов, но в настоящее время только неимущие и богатые могут воспользоваться услугами юристов и получить доступ к правосудию. С появлением нового вида услуг, имеющих целью избежать суда, это положение изменится. Возросший уровень правовых знаний позволит всем гражданам добиваться правосудия.

Урегулирование споров онлайн имеет большие перспективы. Эта услуга позволяет интернет-аукциону eBay разрешать около 60 млн споров ежегодно. Компания SquareTrade, обеспечивающая для eBay урегулирование споров, является прекрасным примером того, что ожидает юристов в будущем. Онлайн-сервис LegalZoom, известный в США шире, чем любая юридическая фирма, имеет более миллиона клиентов. До его появления многие из нынешних клиентов компании не могли позволить себе нанять юристов для разрешения споров.

Новые источники юридических услуг

С развитием технологий появляются новые возможности для стандартизации и компьютеризации законотворчества и юридических услуг. Личное консультирование и посредничество перестают занимать центральное место в профессии юриста. Исследования показывают, что почти две трети клиентов будут приобретать или искать юридические услуги “с помощью супермаркетов и банков”. Вполне естественно, что банкиры и бизнесмены, стремящиеся к сокращению накладных расходов, не захотят инвестировать в традиционную деловую модель многих юридических фирм – почасовую оплату, дорогостоящие офисы, пирамидальные организационные структуры и прочее. По мере того как информационные технологии будут превращать юридические услуги в товар, а наиболее дальновидные юристы разобьют работу на отдельные задачи с определенной стоимостью, появятся новые методы аутсорсинга.

Юристы поручают выполнение рутинной работы младшим сотрудникам фирмы.
Некоторые задания выполняются неюристами.
Юридические фирмы передают задания филиалам с более низкими затратами.
Юридические фирмы нанимают юристов в странах с более низким уровнем заработной платы или создают отделения в таких странах.
Компании поручают юридическое сопровождение юридическим фирмам в других странах, которые могут обеспечивать его за меньшие деньги.
Юристы передают некоторые из своих функций фирмам-субподрядчикам с меньшими накладными расходами.
Юридическая фирма и клиент или две фирмы объединяют свои ресурсы.
Клиенты нанимают юристов для каждого конкретного проекта.
Клиенты ищут в Интернете многочисленные бесплатные юридические материалы, в том числе стандартную документацию, стандартные уставы компаний, судебные прецеденты, мнения юристов, описания личного опыта и так далее.
Благодаря Интернету идет постепенная систематизация и коммодитизация (обезличивание и превращение в товар) сферы юридических услуг.

Прорывные юридические технологии Инновационные юридические технологии приведут исчезновению традиционных методов работы и лишат многих юристов практики. При этом те юристы, которые освоят новые технологии, получат от этого бесспорную выгоду. К числу таких технологий относятся:

Автоматизированное составление документов. Пользователи создают нужные имюридические документы, отвечая на вопросы, как в режиме онлайн, так и оффлайн. Впервые интерактивную автоматизированную систему по составлению документов предложила клиентам юридическая фирма Linklaters.
Постоянная связь с клиентом. Использованиедля связи юристов с клиентами таких средств как электронная почта, текстовые сообщения на мобильный телефон и социальные сети создают в общении с клиентами постоянную обратную связь.
Электронная юридическая “ярмарка”. В Интернете, с помощью которого миллионы людей приобретают товары и обмениваются мнениями о своих покупках, риск ложится на самого покупателя. Когда юридические услуги начнут приобретаться в Интернете как товар, возникнут системы рейтингов и онлайн-аукционы.
Электронное самообразование. Мультимедийные методы обучения помогут клиентам сокращать риски.
Онлайн-консультирование. Уже сейчассуществуют сайты, которые предлагают онлайн-услуги компаниям и частным лицам. Вскоре таким образом будут составляться иски и другие документы, будет проводиться юридическая экспертиза и предоставляться информация о новых законодательных актах.
Использование открытых источников. Как и в области программного обеспечения, открытые бесплатные источники юридической информации и услуг становятся реальной возможностью.
Закрытые юридические сообщества. Примером закрытого онлайн-сообщества является Sermo, где врачи делятся друг с другом информацией о методах лечения. Подобные ресурсы будут созданы и для корпоративных юристов. Клиенты смогут покупать в них все виды юридических услуг, а юридические фирмы смогут размещать на таких сайтах нужные клиентам документы и материалы.
Менеджмент проектов и автоматизированный документооборот. С их помощью изменится порядок работы юридических компаний и начисления оплаты за услуги.
Юридическая экспертиза. Традиционнаямодель подразумевает, что компании и частные лица, попавшие в сложные обстоятельства, нуждаются в юристах, которые разъяснили бы им соответствующие положения законодательства и предложили методы решения проблемы. По мере совершенствования искусственного интеллекта следует ожидать появления систем, которые будут предупреждать компании и частных лиц о возможных рисках и предлагать способы их предотвратить, что позволит также избежать судебных процессов и связанных с ними издержек.

В будущем люди, сталкивающиеся с юридическими проблемами, будут полагаться на Интернет как на основной источник информации. Они будут искать открытую информацию о юридических рисках. В результате юристы будут играть все менее значимую роль, особенно те из них, кто не захочет или не сумеет приспособиться к новым технологиям и новому облику своей профессии. Напротив, юристы, готовые к переменам, будут процветать. В будущем юристы будут делиться на пять основных категорий:

1. Эксперты-консультанты. Частные адвокатыбудут существовать всегда, но данная категория представляет небольшую элитную группу юристов, которые берутся только за особо сложные дела.

2. Юристы-практики. Такие юристыбудут отвечать за предоставление стандартизированных, систематизированных и (в случае работы в штате организации) комплексных юридических услуг.

3. “Инженеры юридической информации”. Этиспециалисты займутся приведением в систему всех стандартных юридических документов.

4. Менеджеры по юридическим рискам. Этиспециалисты будут помогать клиентам избегать юридических проблем.

5. Специалист широкого профиля. Такиеюристы будут иметь опыт в решении вопросов и неюридического характера, в том числе в области стратегии и управления. Также они могут быть одновременно рыночными экспертами или брокерами.

Об авторе

Ричард Сасскинд – IT-констультант лорда-главногосудьи Англии и Уэльса, профессор Оксфордского института Интернета при Оксфордском университета почетный профессор Грэшем-колледжа в Лондоне. Автор книги “Будущее права”.

Новая Бразилия. С окраины в БРИК

2019-03-27T19:13:54.669Z

Основные идеи

• Превращению Бразилии в ведущую мировую державу способствуют продуманная финансовая политика, растущая экономика и политический здравый смысл.

• В годы колониального владычества Португалии Бразилия была отсталой страной.

• Зависимость от экспорта сельскохозяйственной продукции, в частности кофе, приводила к экономическому застою.

• В 1930 году Жетулиу Варгас, прозванный отцом современной Бразилии, вывел страну на путь экономического развития.

• После Второй мировой войны Бразилия стала демократическим государством.

• В 1964 году демократическим свободам пришел конец, и в течение последующих двух десятилетий страной правил авторитарно-бюрократический режим.

• В период с 1985 по 1994 год Бразилия пережила ряд политических и экономических кризисов.

• Президент Фернандо Энрике Кардозо сумел добиться экономической стабильности за счет введения новой денежной единицы, реала.

• Президент Луис Игнасиу да Силва превратил Бразилию в развитую экономическую, энергетическую и сельскохозяйственную державу.

• Наряду с Россией, Индией и Китаем Бразилия входит во влиятельный блок БРИК.

Актуальность

Из краткого содержания этой книги вы узнаете:

1. Какие события в истории Бразилии позволили ей занять ее нынешнее положение;

2. Каким образом Бразилия стала одним из основных игроков на мировой арене.

Краткое содержание

Новая Бразилия

Путь Бразилии к модернизации не был гладким, но сегодня ей удалось стать одним из лидеров мировой политики и экономики. Благодаря разумным финансовым мерам, которые предпринимала эта страна с 1994 года, Бразилия перенесла финансовый кризис 2008–2009 годов с меньшими потерями, чем многие другие страны.

Наряду с Россией, Индией и Китаем Бразилия играет ведущую роль в мировой торговле и развитии международных отношений. Благодаря своей энергетической независимости, программе производства этанола и открытию крупных месторождений нефти и газа на прибрежном шельфе, эта страна оказывает важное влияние на международную энергетическую политику. Бразилия, как и ее партнеры по БРИК, наступает на пятки промышленно развитым странам мира в темпах роста экономики и борьбе с изменением климата. Как же возникла эта “новая” Бразилия? Чтобы ответить на этот вопрос, надо обратиться к истории “старой” Бразилии.

Колония, империя, республика

Богатевшая на эксплуатации колонии Португалия так и не включила ее в свое общественное и государственное устройство. В конце XVIII века в Бразилии началось революционное движение, и в 1822 году страна наконец обрела независимость. Спасаясь от наступления наполеоновской армии, королевская семья бежала из Португалии в Бразилию и обосновалась там, объявив страну империей и удерживая власть даже в условиях независимости. Открыв свои порты для главных европейских держав, Бразилия вступила на путь политического, экономического и культурного роста.

Бразилия нуждалась в правительстве, которое признавало бы роль императора и могло бы объединить под его властью огромные территории.

В 1824 году в стране была принята конституция, гарантировавшая свободу личности и демократические выборы представителей в обе палаты национального собрания. Тем не менее многие бразильцы оставались лишенными гражданских прав. В 1831 году император, которому противостояли либеральные партии, отрекся от престола. После длительного периода политической борьбы и интриг в 1840 году на престол взошел его четырнадцатилетний сын.

Главной статьей бразильского экспорта вскоре стал кофе. Осознав экономические возможности Бразилии, Великобритания начала вкладывать страну значительные средства. В Южную Америку отправлялись британские инженеры и предприниматели, которые нанимали на работу вольных граждан. Растущая иммиграция привела к сокращению зависимости экономики от труда невольников, и в 1855 году рабство было отменено, а спустя двадцать лет объявлено вне закона. К началу 1850-х годов в Бразилии стали усиливаться республиканские настроения, не в последнюю очередь благодаря влиянию владельцев кофейных плантаций провинциях. “Кофейная элита” в союзе с военными выступала за “обновление и модернизацию страны”, и в 1889 году императора отправили в бессрочную ссылку в Европу.

С конца 1880-х годов до 1930 года Бразилия сохраняла государственное устройство “старой республики”. В 1891 году была принята новая конституция, определившая принципы классического федеративного устройства государства, в рамках которого определенные полномочия передавались штатам, но при этом укреплялась власть национального правительства в Рио-де-Жанейро. В этот период, несмотря на сохранение влияния военных на политику, все три президента Бразилии были гражданскими лицами. Они проводили демократические реформы, такие как предоставление равных прав женщинам и отделение церкви от государства. Внутреннее положение стабилизировалось, однако страна была разобщена, и национальное самосознание не было развито. Экспорт кофе оставался двигателем экономического роста, что приводило к застою в других отраслях. В 1920-х годах положение кофейной олигархии сильно пошатнулось под напором революционного движения во главе с Жетулиу Варгасом, который в 1930 году стал президентом страны и одним из самых влиятельных ее лидеров в XX веке.

Правление Варгаса

Варгас правил Бразилией в течение 18 лет, занимая различные посты – от временного руководителя страны и исполняющего обязанности главы правительства до демократически избранного президента. Варгас проводил политику централизации власти, а также установил тесные отношения с католической церковью. В период его президентства на горе Корковадо в Рио-де-Жанейро была возведена статуя Христа.

В 1934 году Национальное собрание приняло проект новой конституции, предусматривавшей избрание президента на один срок длительностью в четыре года. Однако уже к 1938 году Бразилия снова погрузилась в политический кризис. В конце своего пребывания на посту президента Варгас распустил выборное правительство и ввел режим личной власти, назвав его estado novo, или “новое государство”. Подавив сопротивление оппозиции, Варгас занялся индустриализацией страны. В начале 40-х годов он сумел укрепить свою власть c помощью экономических рычагов и политических интриг. “Отец современной Бразилии”, как его называла официальная пропаганда, отказался от власти только под давлением военных после окончания Второй мировой войны.

В 1946 году в Бразилии установилась новая республика, и начался постепенный переход к демократии. Тем не менее бразильских политиков все больше тревожило будущее экономики в связи с ее зависимостью от экспорта. Администрация президента Эурику Гаспара Дутры не смогла решить эту проблему, так же как и предотвратить возвращение Варгаса к власти в 1950 году. Вновь заняв пост президента, Варгас учредил Национальный банк экономического и социального развития и в 1953 году создал государственную нефтяную компанию “Петробрас”. Однако ему не удалось удержать власть после того, как на одного из его политических противников было совершено покушение. В 1954 году, когда армия потребовала его отставки, Варгас покончил с собой.

В течение следующего десятилетия в Бразилии сменилось несколько президентов, ни один из которых не смог решить проблему государственного долга страны, реформировать несовершенную систему образования или улучшить инфраструктуру. Экономические трудности усиливали политическую напряженность. Коммунистическое движение набирало силу. На этом фоне в 1964 году произошел военный переворот.

1964–1985

В результате переворота законно избранный президент бежал из страны. Новые лидеры государства выдвинули лозунг “Модернизации и дерадикализации”. Военные установили авторитарно-бюрократический режим под началом гражданской администрации, которая обещала соблюдать конституцию. На деле новый президент присвоил себе широкие полномочия: начались репрессии против “подрывных” групп, что привело к подавлению гражданских свобод и применению пыток.

В период с 1968 по 1973 год новый режим проводил политику модернизации. Государство взяло на себя ведущую роль в распределении инвестиций, и экономическое положение улучшилось. Тем не менее популярность репрессивного правительства падала, а страна оказалась перед лицом гражданского конфликта.

Стремясь укрепить свое влияние в период экономических трудностей и энергетического кризиса начала 1970-х годов, военное руководство утвердило очередной государственный план развития экономики, который основывался на сокращении импорта и инвестировании в развитие инфраструктуры. Этот план оказался успешным, однако привел к росту государственной задолженности. В то же время власти осознали, что успокоить волнения можно только путем достижения abertura – открытости политической системы. Идея возвращения к гражданскому правлению приобретала все большую популярность. Одновременно набирало силу профсоюзное движение: во второй половине 1970-х годов в стране все чаще вспыхивали забастовки. Активную роль в их организации стал играть профсоюзный лидер Луис Игнасиу да Силва по прозвищу Лула.

Кризис, вызванный ростом государственного долга Бразилии, вынудил правительство принять в 1979 году программу жесткой экономии. В 1982 году правительству пришлось согласиться с условиями Международного валютного фонда по предоставлению крупных займов. К 1984 году инфляция стала неуправляемой и достигла уровня в 200%. На президентских выборах 1985 года к власти пришло гражданское правительство, но новый президент Танкредо Невис скончался, не успев вступить в должность, что привело к периоду политической неопределенности.

Годы кризиса и приход Кардозо

Вновь назначенный президент Жозе Сарней столкнулся со сложной политической и экономической ситуацией. Его попытки поставить под контроль инфляцию и растущий государственный долг потерпели фиаско. Президенты и министры финансов приходили и уходили, провозглашали планы спасения страны, вводили новые валюты и налоги. В 1995 году после смутного десятилетия Бразилия подошла к поворотному моменту с приходом к власти президента Фернандо Кардозо. Кардозо приступил к осуществлению плана “Реал” (по названию новой денежной единицы), выдвинутого им в 1993 году в должности министра финансов. Этот план предусматривал снижение инфляции, меры по стимулированию роста ВВП и увеличению покупательной способности населения.

На посту президента Кардозо проводил политику сокращения государственного сектора, приватизации и укрепления финансовой дисциплины. Некоторые из обещанных им реформ провалились, например реформа системы социального обеспечения, но в целом ситуация в экономике стала улучшаться, а долгосрочные меры начали приносить свои плоды.

Хотя внешние кризисы, такие как валютный кризис Мексике в 1994 году и дефолт 1998 года в России, больно ударили по бразильской экономике, политика Кардозо была достаточно успешной, чтобы обеспечить ему второй президентский срок. Однако в 1999 году обесценение реала привело к тому, что правительство Кардозо было вынуждено пойти на введение плавающего курса национальной валюты. Реал был девальвирован на 40%, и популярность Кардозо упала. Этим воспользовался его политический соперник Лула.

Бразилия при Луле

В 2003 году с четвертой попытки президентом Бразилии стал Луис Игнасиу да Силва. Несмотря на свое прошлое профсоюзного лидера и политика левого толка, Лула продемонстрировал избирателям здравый прагматизм в своем carta ao povo brasileiro, “Письме к бразильскому народу”. Лула умело сочетал прогрессивную социальную политику и финансовый консерватизм – в результате экономика страны вступила в период расцвета.

За восемь лет пребывания у власти Лула сумел добиться многого:

· осуществил реформу системы социального обеспечения;

· вывел из состояния нищеты миллионы граждан с помощью программы государственной помощи

· Bolsa Família (“Семейная корзина”);

· способствовал тому, что впервые в истории страна стала предоставлять внешние займы;

· вывел Бразилию на ведущее место в мире в качестве производителя этанола и подготовил ее к тому, чтобы стать крупным экспортером нефти и газа;

· способствовал интеграции финансового сектора страны в мировые рынки;

· создал благоприятные условия для внутренних и внешних инвестиций;

· содействовал экономической интеграции среди стран Южной ��мерики;

· сделал Бразилию одной из ведущих мировых держав, сотрудничая с другими странами БРИК с целью противодействия политическому диктату со стороны “Большой семерки”, в особенности США.

Хотя Лула делал спорные политические ходы (например, поддержал президента Ирана в разработке программы по созданию ядерной энергетики), он покинул свой пост в тот момент, когда благодаря его усилиям страна уверенно вошла в число мировых лидеров. И несмотря на то что преемнику Лулы не избежать решения сложных вопросов, в частности, в связи с тем, что усилившееся влияние Бразилии на мировой арене должно повлечь за собой возросшую ответственность, страна с уверенностью смотрит в будущее.

Об авторе

Риордан Роэтт –профессор университета ДжонаХопкинса (США), руководит программами по изучению стран западного полушария и Латинской Америки, автор книг о Бразилии, Парагвае, Эль-Сальвадоре.

Анализ результатов сделок. Новая модель управления знаниями как конкурентное преимущество

2019-03-25T04:44:55.472Z

Основные идеи

В очень немногих компаниях понимают, по каким именно причинам их представителям удалось – или, наоборот, не удалось – заключить те или иные сделки.
Чтобы разобраться в этом, процесс продаж следует проанализировать на основе отчетов о результатах сделок.
Отчеты о сделках должны составлять непосредственно участвовавшие в них менеджеры по продажам.
Установите четкие критерии отбора сделок для анализа.
Стандартизируйте процесс занесения и обработки данных о продажах.
Включите в анализ все факторы, влияющие на продажи: особенности продукта и обслуживания, предложения конкурентов и тактику переговоров.
Обеспечьте сотрудникам свободный доступ к отчетам о сделках.
Тщательный анализ результатов сделок особенно важен для тех, кто занимается продажами, маркетингом и разработкой стратегии.
Разработайте простой стандартный процесс составления отчетов, подберите подходящее программное обеспечение и интегрируйте этот тип отчетности в существующие процедуры бизнес-анализа.
Предложите штатным или независимым специалистам выработать на основе собранных данных рекомендации по совершенствованию продаж.

Актуальность

Из краткого содержания этой книги вы узнаете:

1. Зачем нужны данные от менеджеров по продажам о том, почему им удалось или не удалось заключить ту или иную сделку;

2. Как внедрить в организации этот новый вид отчетности;

3. Как извлечь пользу из данных, собранных благодаря этой отчетности.

Краткое содержание

Почему же мы так и не заключили эту сделку?

Руководители компаний редко представляют, почему одна сделка оказалась успешной, а другая провалилась. Устраните этот разрыв между тем, что компания должна знать, и тем, что она знает на самом деле, – и вы повысите эффективность продаж научитесь лучше прогнозировать их результаты. Это вполне достойный повод, чтобы попытаться разобраться в том, почему в одних случаях вы остаетесь в выигрыше, а в других – в проигрыше.

Успех в сфере продаж зависит не только от личных качеств менеджеров по продажам, но и от множества других факторов. Да, взаимоотношения с клиентами важны, но важнее ли они цены или качества обслуживания? Какова роль налаженных связей при взаимодействии с разными категориями клиентов? Анализ продаж становится еще увлекательнее, если перейти от оценки результатов отдельных сделок к изучению их в общем контексте. Например, как определить, почему компания проигрывает конкурентам, – из-за некомпетентности персонала или низкого качества продукта? Большинство фирм не могут уверенно ответить на этот вопрос. Значит, пора заняться созданием нового аналитического инструмента – отчетов менеджеров по продажам о заключенных сделках. В настоящее время эту форму отчетности внедрили менее 5% компаний, поэтому ее использование даст вам значительное конкурентное преимущество.

Разумеется, отчеты о сделках, подготовленные менеджерами по продажам, вряд ли будут объективными, и это следует учитывать. И все же информация, предоставленная людьми, которые напрямую контактируют с клиентами, чрезвычайно ценна. Она, безусловно, не объяснит, почему именно в каждом случае покупатели выбрали или проигнорировали ваш продукт, однако (поскольку персонал вам подотчетен, а клиенты – нет) такая информация будет более подробной, чем обычные опросы потребителей. Чтобы структурировать данные о продажах, устранить предвзятость и извлечь из этих данных объективные, практически значимые выводы, некоторые фирмы нанимают независимых консультантов. Но это только добавляет к процессу лишнее звено и удорожает его. Намного эффективнее будет организация стандартной процедуры, которая поможет вашим собственным менеджерам четко излагать информацию. Практическая польза, в которой они незамедлительно убедятся на собственном опыте, станет лучшим стимулом для составления отчетов.

Многие из тех задач, ради которых раньше приходилось привлекать независимых консультантов, выполняет современное программное обеспечение. Компьютерные программы позволяют фиксировать данные и передавать заинтересованным сторонам результаты анализа в режиме, приближенном к реальному времени. Такое ускорение сбора информации должно побудить менеджеров по продажам как можно чаще составлять отчеты о сделках и сверяться с ними в процессе общения с клиентами. Упрощение процедуры составления отчетов также позволит быстрее подготавливать статистические обзоры: они не менее полезны для вашей команды продаж, чем отдельные несистематизированные примеры.

Средства фильтрации и визуального представления данных повышают их практическую ценность. Кроме того, высокая адаптируемость современного ПО позволяет оперативно менять алгоритмы анализа при изменении условий (например, при появлении на рынке новых конкурентов). Выбор ПО будет зависеть от конкретных потребностей компании. Некоторые поставщики предлагают готовые решения для бизнес-аналитики, нередко включающие мобильные приложения. Сегодня наиболее перспективным является ПО, позволяющее пользователям обмениваться информацией друг с другом: многие специалисты в своей работе все чаще полагаются на эту возможность. Процесс анализа результатов сделок отличается от обычного сбора бизнес-данных, поскольку в этом случае менеджеры по продажам составляют отчеты, предназначенные и для них самих, и для сотрудников других отделов. При поступлении новой аналитики на основе информации из первых рук весь персонал получает возможность оперативно использовать эти собранные “точно в срок” данные – так бизнес-аналитика превращается в значимое конкурентное преимущество.

Факторы, от которых зависит успех сделки

Анализ факторов, от которых зависит результат сделки, следует проводить, сгруппировав их по таким категориям, как:

1. особенности вашего предложения;

2. конкурентное положение компании;

3. предоставляемые услуги;

4. взаимоотношения с клиентами. Выполняйте анализ постоянно.

Рассматривайте роль каждой категории факторов в свете каждого нового результата; и к успешным, и к неудавшимся сделкам применяйте одинаковые критерии. Дайте определение основных терминов, чтобы все, кто пишет отчеты о сделках, использовали их единообразно. Каждый отчет должен содержать описание контекста взаимодействия с клиентом и его результат. В некоторых компаниях составляются рейтинги факторов, влияющих на продажи, или определяется их удельный вес; при этом они подробно не рассматриваются. Вместе с тем на такую количественную оценку факторов уходит время, которое лучше использовать для выявления дополнительных релевантных параметров, способных подсказать продавцам правильное решение.

Сотрудники имеют склонность со временем забывать об усилиях, которые им пришлось приложить для заключения сделки. Уловить эту информацию помогут отчеты. Только записывая все виды “бонусов”, которые предлагаются клиентам ради заключения контрактов, менеджеры по продажам смогут увидеть закономерности и понять, действительно ли то, что представляется всем удачной сделкой, является таковой. Изучите описанные в отчетах результаты сделок и проанализируйте их с точки зрения прогнозных и фактических объемов продаж. Такое сравнение поможет руководителям делать более точные прогнозы (иногда компании устанавливают слишком низкие плановые показатели, которые сотрудники выполняют, не прикладывая особых усилий).

Используйте отчеты о сделках для анализа нереализованных возможностей – например, для изучения причин того, почему менеджер по продажам отказался от потенциальной сделки, не завершив ее. Оценка подобных решений поможет определить, в каких случаях они оправданны, а в каких равносильны непреднамеренной потере прибыли. Возможно, для выявления того, кто и почему стал инициатором отказа от сделки, понадобится выделить отдельную группу факторов. Кроме того, рассмотрите отсроченные (то есть начатые, но незавершенные) сделки.

Изучите причины возникших задержек: не секрет, что приторможенные сделки нередко превращаются в упущенные.

Сбор и анализ данных

Для изучения факторов, влияющих на продажи, разработаны многочисленные модели. И хотя некоторые из них представляют собой эффективные методы пошагового анализа процесса продаж, практически ни одна модель не дает таких возможностей по оптимизации этого процесса, какие дает анализ результатов сделок на основе отчетов их непосредственных участников. Даже если компаниям удается собрать данные о различных аспектах процесса продаж, их аналитические инструменты чаще всего слишком примитивны, чтобы извлечь полезную информацию. Неявные знания тех, кто занимается продажами, как правило, игнорируются; это означает, что судьба каждой сделки зависит от квалификации конкретного менеджера, поскольку сотрудники не пользуются организационной памятью. Для структурирования массива данных, касающихся результатов сделок, следует составлять отчеты по единой схеме, распределяя данные по четырем категориям.

1. Характеристика сделки.

Это детали сделки: кто в ней участвовал, как проходил процесс и чем он завершился, что было приобретено. В этой категории просто фиксируются сведения, не требующие интерпретации.

2. Факторы, повлиявшие на результат.

Проводившие сделку описывают ее контекст и выдвигают предположения, какие факторы могли повлиять на ее исход. Рассматриваются в том числе “особенности предложения”, такие как цена, характеристики продукта, его соответствие потребностям клиента.

3. Конкурентное положение.

Сравните своепредложение с тем, что предлагают конкуренты. Изучите их продукты и цены, а главное – проанализируйте отзывы их клиентов. Особое внимание уделите первому предложению, с которого ваш менеджер начал переговоры, поскольку от того, как его воспринял клиент, зависит характер дальнейшего взаимодействия. Оцените навыки своих сотрудников в области ведения переговоров.

4. Взаимоотношения с клиентом.

Изучитехарактер этих отношений, их прочность. Особенное внимание уделяйте взаимодействию с быстро развивающимися компаниями. Выясните, какую тактику переговоров выбрали ваши сотрудники и как они общались с клиентом.

Заканчивается отчет разделом, написанным в свободной форме, – более субъективным, но потенциально и более полезным. Здесь менеджеры по продажам подводят итоги сделки, объясняют, как решали проблемы, описывают усвоенные ими уроки и предлагают нововведения, которые, на их взгляд, усовершенствуют процесс продаж. Обработав полученную информацию, сформулируйте конкретные рекомендации для персонала. Тем из сотрудников, кто склонен писать слишком подробно или сложно, может понадобиться помощь аналитиков или маркетологов в выявлении наиболее ценных данных и формулировке практически значимых выводов.

Систематизация информации о сделках

Ваша задача как руководителя – добиться “мультипликативного эффекта”, то есть предоставить данные всем, кто мог бы применить их в работе. Для этого они должны быть понятными и легкодоступными.

В вашей базе данных должна иметься внутренняя поисковая система, которая бы осуществляла поиск по ключевым словам и предоставляла доступ к данным по разным каналам. Выбирая ПО для управления знаниями, тщательно протестируйте поисковую функцию и убедитесь, что система в состоянии быстро извлекать необходимую информацию, а сотрудники – оперативно находить тактические подсказки, которые можно применять в работе.

Упорядочив данные и организовав к ним доступ, вы получите возможность многократно их использовать для различных целей. Например, разработайте на их основе программу стимулирования менеджеров по продажам. Разбор лучших из отчетов можно использовать в обучении сотрудников. Кроме того, отчеты о сделках должны служить более масштабным целям: они должны обеспечивать необходимые данные для разработки стратегии продаж, для выявления способов взаимодействия отделов продаж и маркетинга, для управления отношениями с имеющимися клиентами и привлечения новых.

Штатные аналитики, хорошо разбирающиеся в специфике бизнеса своей фирмы, наверняка увидят в отчетах мелкие, но важные детали, незаметные для других. Вместе с тем независимые эксперты могут быть более объективны. Однако не все компании с готовностью соглашаются делиться своими данными с кем-то извне. Объедините эти два подхода: собрав данные собственными силами, удалите из них всю конфиденциальную информацию, а затем поручите независимым экспертам проанализировать ее и сформулировать рекомендации для персонала. Ту же задачу можно поручить и штатным специалистам.

Внедрение системы отчетности и ее оценка

Продуманный процесс анализа результатов сделок позволяет выявить конкретные факторы, оказывающие наибольшее влияние на продажи. При разработке соответствующих процедур очень важно правильно определить базовые показатели успешности сделок. Возможно, стоит отобрать для анализа только сделки с ценой контракта выше определенной суммы или взять определенную пропорцию удачных и неудачных сделок.

Анализ результатов сделок нужно внедрять так же, как любую другую новую программу. Назначьте ответственного за внедрение; он подберет группу подготовки, которая займется определением целей программы. Программа должна преследовать несколько целей, поскольку необходимо учитывать потребности всех заинтересованных сторон. Изучите их и планируйте программу на их основе. Также укажите в своем плане основные этапы и контрольные точки процесса реализации.

Затем определите и доведите до всеобщего сведения конкретные задачи программы. Чтобы их сформулировать, используйте интервью, опросы, мозговой штурм. Оцените существующие в компании процессы и документооборот. Какой информации вам не хватает, что работает не так? Кто участвует составлении отчетности, а кто нет? Какие функции должны выполняться инструментами анализа и какие из них сейчас не выполняются? Чтобы ответить на эти вопросы и определить потребности бизнеса, проведите в компании обсуждение. Разработайте опытную модель и протестируйте ее. Полученные результаты используйте для совершенствования процедуры составления отчетов.

На этапе формулировки бизнес-целей, определяющих содержание и форму отчетов о сделках, менеджеры по продажам будут задавать много вопросов о новом процессе. Сколько времени им придется тратить на подготовку отчетов? Из каких источников будет финансироваться этот процесс? Готова ли компания с этим нововведениям? Как гарантировать, что все сотрудники без исключения будут выполнять новые требования? Как этот процесс будет внедряться?

Группа реализации программы должна следить за тем, какие вопросы возникают у сотрудников, и учитывать их при ее разработке.

После перехода от планирования программы к ее реализации сместите фокус приложения усилий команды с внедрения системы на обеспечение устойчивого функционирования. Обеспечьте необходимую поддержку всем, кому она требуется, и убедитесь, что все участники программы хорошо подготовлены. Раздайте всем (или загрузите в Интернет) руководство для пользователя, затем продолжите обучение с помощью учебных фильмов, интерактивных модулей, вебинаров и практических занятий.

Об авторе

Рик Марсет –старший директорCitrixпорезультативности продаж, бывший руководитель программы повышения эффективности продаж в Microsoft.

Мифы о мотивации. Выходы из тупика

2019-03-22T07:43:16.844Z

Основные идеи

Невероятно, но факт: любое мотивирование неизбежно превращается в демотивирование.
Вознаграждение, поощрение, подкуп, угрозы и наказания – всего этого руководителю следует избегать.
Сильнее всего демотивирует не кто иной, как непосредственный начальник.
В результате применения бонусных программ растет не мотивация сотрудников, а их недовольство и разочарование.
Если за работу обещано вознаграждение, люди чаще всего выбирают тот путь, который представляется им наиболее легким и быстрым.
Любая бонусная программа – проявление глубокого взаимного недоверия работодателя к работникам и наоборот.
Система бонусов – это, скорее, система штрафов, взимаемых заранее за предполагаемое невыполнение работы.
Только внутренние стимулы, выработанные самостоятельно, побуждают человека работать продуктивно и с удовольствием.
Самая важная задача лидера – не демотивировать подчиненных.
Если вы требуете от подчиненного внеурочной работы, вам следует заботиться о нем и предоставить ему комфортные условия работы.

Краткое содержание

Вера в мотивирование

Ежегодно две крупные нефтяные компании проводят для своих сотрудников соревнования по гребле на восьмерках, и одна из них раз за разом проигрывает. Новый директор этой компании не желает мириться с таким положением дел и вместе со своими консультантами изучает видеозапись последнего состязания. Вот что они видят: в лодке победителей, их соперников, один рулевой и семь гребцов, а в их собственной лодке, наоборот, семь рулевых и только один гребец! Озадаченный директор спрашивает у консультантов: “Что же мы все-таки можем сделать?”, и те не колеблясь отвечают: “Конечно, мотивировать! Надо лучше мотивировать гребца!”

Этот анекдот прекрасно демонстрирует тот ложный путь, по которому уже долгое время идут многие фирмы. Они свято верят в мифы о мотивации и искренне убеждены в том, что на сотрудников нужно воздействовать с помощью различных стимулов, бонусов и премий. На деле все выходит иначе: любое мотивирование неизбежно превращается в демотивирование. Сотрудники настолько заняты тем, как получить награду, что работа как таковая становится для них чем-то второстепенным.

Это особенно заметно на примере работников клиентских служб, которые уже давно стали излюбленным объектом для экспериментов в области мотивирования. “Испытуемые” реагируют на стимулы совсем не так, как известная собака Павлова: они прекрасно понимают, как работают мотивационные механизмы, приспосабливаются к ним и учатся их обходить. Их главная задача – согласовать с руководством такой бонусный план, чтобы можно было получить награду, не делая ни одного лишнего шага. Таким образом, система, призванная стимулировать работу сотрудников, напротив, убивает их работоспособность.

Стратегии мотивирования

Если предприятие требует, чтобы сотрудники работали дольше положенного времени, оно должно обеспечить им комфортные рабочие условия. Тот, кто без остатка вкладывает себя в работу, хочет, чтобы его воспринимали как полноценную личность, а не как абстрактную единицу рабочей силы. Однако вместо того, чтобы предоставить работнику свободное пространство для самореализации, к нему прикладывают рычаги мотивационной машины.

Работник расценивается как механизм: если он “дал сбой”, его можно снова “запустить” с помощью определенных несложных манипуляций. Все бонусные программы основаны на глубоком (как правило, даже не до конца осознанном) недоверии к работнику. Такие программы отражают опасения работодателя: если я не соблазню их наградами, думает он, то они будут работать спустя рукава и хорошо свою работу не сделают. “Грамматика мотивирования” строится на пяти глаголах: “награждать”, “поощрять”, “подкупать”, “угрожать” и “наказывать”. Самыми распространенными являются следующие стратегии:

Стратегия принуждения. При таком подходе основными методами воздействия становятся угроза и наказание. Начальник внушает подчиненному: делай так, как я велю, – и ты не будешь наказан. Таким образом, награда заключается в том, что работник избегает кары.
Стратегия подкупа. Здесь на первый план выходит система премиальных. Работнику обещают различные надбавки, которые ощутимо увеличат его доход. Система работает сама собой, без прямого вмешательства со стороны начальства: если работник не достиг необходимых показателей, он просто лишается надбавки. Такая стратегия действует, разумеется, лишь в тех случаях, когда бонусную систему невозможно обмануть и когда выполняемая работа поддается количественной оценке.
Стратегия соблазнения. Некоторые организации прибегают к стратегии соблазнения – возможности повысить свою собственную ценность за счет приобщения к чему-то “великому”. Сотрудникам внушается идея: “Мы – крутые, и если ты с нами, ты тоже крутой!” В такой фан-культуре ожидается, что преклонение обеспечит работу с полной отдачей. Если же сотрудник – неважно, по какой причине – не желает идентифицировать себя с компанией, он быстро оказывается за бортом.
Стратегия вдохновляющего корпоративного видения. Этот подход сходен со стратегией соблазнения. Формулируется “великая идея”, призванная стимулировать сотрудников как “свет в конце тоннеля”. Впрочем, в отличие от стратегии соблазнения с ее подростковыми понятиями о верности, здесь провозглашаются “взрослые” ценности.

Награду нужно увеличивать

Поощрения – это мотивационное средство, требующее постоянного увеличения “дозы”: если три года назад достаточно было наградить работника гоночным велосипедом, то теперь ему уже надо предлагать поездку на Тур де Франс. Вряд ли такие стимулы могут кого-то эффективно мотивировать кроме, пожалуй, растущей отрасли корпоративных программ поощрения, предлагающей компаниям все более экстравагантные возможности. Какие только сюрпризы не ожидают успешных менеджеров по продажам и целеустремленных руководителей отделов! Можно, например, поучиться водить трамвай или развлечься строительством соломенных хижин на Багамах... Не хватает только ужина с людоедами на островах Фиджи.

Некоторые уже додумались и до отрицательных стимулов: одна известная компания – производитель металлопроката из Южной Германии предлагала своим самым нерадивым менеджерам по

продажам отправиться в дождь в изнурительную велосипедную прогулку по горам; причем если погода была все же солнечной, поездка отменялась. Чем дальше в лес, тем больше дров.

Внешняя и внутренняя мотивация

В результате применения таких методов растет не мотивация сотрудников, а их недовольство и разочарование. Причина в том, что такое мотивирование – это сизифов труд: пытаться мотивировать кого-либо извне – напрасное занятие, все равно что лить воду в песок. К желаемым результатам может привести лишь внутренний стимул, созданный человеком самостоятельно. К такому заключению приводят многочисленные исследования американского психолога-бихевиориста Элфи Кона.

Например, когда студентам предлагалось выбрать между более простым и более сложным заданием, они в большинстве своем выбирали более сложное. Им важно было доказать себе, что они могут разгрызть крепкий орешек. Но стоило только предложить им денежное вознаграждение, как от воодушевления не оставалось и следа: предпочтение неизменно отдавалось более легким заданиям. Вывод: если за труд обещано вознаграждение, люди стараются выбрать более легкий и быстрый путь. Мотивация превращается в демотивацию, ожидание награды убивает творческий настрой.

Применение бонусных систем – игра с нулевой суммой

То, что люди склонны выбирать путь наименьшего сопротивления, делает бессмысленной любую систему поощрений. Вот красноречивый пример: за реализацию различных продуктов сотрудникам отдела продаж в зависимости от их стоимости полагаются различные бонусы. Разумеется, это приводит к тому, что после криков отчаяния маркетологов руководству отдела продаж приходится идти на всякие ухищрения, чтобы каким-то образом сбыть и ту продукцию, продажа которой никак дополнительно не вознаграждается.

Порочность такой логики очевидна. Рядовой сотрудник здесь ни в чем не виноват, он делает только то, к чему его подталкивают: направляет все свои усилия на продажу тех продуктов, которые приносят ему наибольшее вознаграждение, тем самым максимально увеличивая свой доход. Абсурдность этой ситуации особенно бросается в глаза, если сопоставить ее с содержанием современных тренингов менеджеров по продажам. Их ведущие хором твердят: интересы клиента важнее всего, клиента нужно консультировать, с клиентом нужно выстраивать долгосрочные отношения. Когда же новоиспеченный менеджер попадает в полевые условия и перед ним встает задача реализовать в первую очередь определенные продукты – тогда все, что ему говорили на тренингах, оказывается явным лицемерием. Вот основные проблемы, связанные с бонусными системами:

При такой системе оплаты труда бонус, строго говоря, не прибавляется к окладу, а вычитается из него: часть полной заработной платы изначально удерживается, а потом, если работником достигнут определенный результат, выплачивается ему в качестве бонуса. Такую систему следует понимать скорее как систему штрафов, заранее взимаемых за предполагаемое невыполнение работы. Как только сотрудник это осознает – а это рано или поздно произойдет! – бонусы едва ли останутся для него действенным стимулом.
Сотрудников наказывают за то, на что они никак не могут повлиять. Бонусные выплаты зависят от выполнения определенного плана продаж, но в нем никак не учитываются изменения и колебания на рынке, которые точно предсказать практически невозможно. Подрывается основа, на которой держится система (вознаграждение за целенаправленное достижение запланированных показателей), и ни о какой эффективной мотивации не может быть и речи. В результате работники обижены: они считают, что с ними обошлись несправедливо.
Такая ситуация приводит к тому (и здесь в очередной раз подтверждается, что бонусная система строится на недоверии), что некоторые работники ловко подстраивают условия, при которых им должны выплачиваться бонусы. Их логика примерно такова: “Наша доля рынка, скорее всего, достигнет 10 процентов. Если я честно укажу это в годовом плане, то бонус будет начисляться мне лишь начиная с 11. Так не лучше ли в этом случае исходить из 7 процентов? Тогда за 10 я уже получу премию!” Таким образом, бонусная система ведет к занижению данных и искажению реального положения дел.

Требовать, а не соблазнять

В мотивации нет ничего плохого, и никто не собирается это оспаривать. Мотивация совершенно естественна для человека. Проблема заключается в мотивировании, то есть планомерных попытках внушить мотивацию извне. В каждом человеке (как, впрочем, и в каждом животном) природой заложен определенный потенциал, который он стремится реализовать. Нет ничего нелепее стереотипного убеждения, что все работники ленивы и по собственному желанию делать ничего не будут. Вместо того чтобы подавлять сотрудников механическими приемами мотивирования, нужно предоставить им необходимое свободное пространство, в котором у них сформируется собственная внутренняя мотивация.

Требуйте достижения согласованных результатов. Это означает, что вы должны в точности согласовывать со своими сотрудниками, чего вы от них ждете. Ожидать стопроцентного выполнения работы можно лишь в том случае, если желаемый результат заранее обозначен – четко и ясно. Это намного эффективнее, чем любые манипуляции с премиями и бонусами.
Согласуйте цели с сотрудниками. Управление по целям – это не так уж старо и банально, как можно было бы подумать. К сожалению, нередко получается так, что цели не согласовываются с подчиненными, а задаются им сверху. Начальник, таким образом, превращается в диктатора, что окончательно лишает сотрудников воодушевления и творческого настроя.
Ведите открытый диалог с подчиненными. Наука уже давно доказала, что восприятие окружающей действительности крайне субъективно: каждый индивидуум видит ее совершенно по-своему. Старайтесь абстрагироваться от своих субъективных оценок и не принимайте их за объективную картину реальности – только в этом случае ваш диалог приведет к желаемым результатам. То, что ваши собеседники думают не так, как вы, – прекрасная возможность познакомиться с другими точками зрения на проблему. Если в ходе диалога ваша позиция не изменилась ни на йоту, это был не диалог.
Ведите с подчиненными “демотивационные беседы”. Да, здесь нет никакой ошибки. Вместо того чтобы гадать, что демотивирует ваших подчиненных, не лучше ли спросить их об этом прямо? В конце концов, избегать демотивации сотрудников – важнейшая задача начальника.
В наибольшей степени демотивирует не кто иной, как непосредственный начальник. Избегайте излишнего педантизма и никогда не играйте роль “большого начальника”. Это всегда выглядит неубедительно.
Относитесь к подчиненным с доверием. Если задание, которое вы хотите кому-то поручить, – рискованное и трудновыполнимое, не скрывайте этого. Хороший работник, уверенный в своих силах, охотно возьмется за такой труд.

Об авторе

Райнхард Шпренгер – один из самых востребованных консультантов в сфере менеджмента и управления персоналом в Германии. К числу его клиентов относятся почти все крупнейшие (согласно индексу DAX) немецкие компании. Будучи доктором наук, Шпренгер является приглашенным профессором в университетах Берлина, Бохума, Эссена и Кельна. Его книги “Принцип ответственности” и “Восстание индивидуума” снискали популярность у широкого круга читателей.

Цитаты

“Любое мотивирование – это демотивирование”.

“Все мотивационные системы основаны на недоверии, возведенном в принцип”.

“Похвала ограничивает свободу”.

“Мотивирование – это как допинг в спорте: человек перестает чувствовать боль”.

“Саморегулирующиеся системы мотивации говорят о несостоятельности лидеров”.

“У каждого руководителя такие подчиненные, каких он заслуживает”.

“Работоспособность можно только понизить”.

“Руководить – значит, прежде всего, избегать демотивирования подчиненных”.

“Если вы считаете своих подчиненных несамостоятельными, они такими и будут”.

“Применение бонусной системы в компании – это проявление болезни, а не лекарство от нее”.

“Когда мы перестали видеть смысл в нашей работе, мы заговорили о мотивации”.

“Мотивация – это, бесспорно, личное дело человека, а вот обеспечить свободное пространство для формирования мотивации – задача руководителя”.

“Необходимо четко разделять деньги и мотивацию”.

Восстание индивидуума

2019-03-20T08:10:18.059Z

Основные идеи

· Современный человек ценит свою индивидуальность.

· Люди с предпринимательским складом ума не склонны приспосабливаться.

· Стандартный работник приносит стандартный результат.

· Сотрудничество оказывается, как правило, эффективнее командной работы.

· Ответственность и инициативность – вот самые востребованные качества работника.

· Руководителю следует не заискивать перед подчиненными, а быть настойчивым с ними, заставлять осваивать новые возможности.

· Оценка результативности персонала – напрасная трата времени.

· Соглашения о достижении определенных показателей отражают недоверие и пренебрежение к сотрудникам.

· Уважать людей – значит уважать различия во мнениях.

· Изменить что-либо может лишь тот, кто действует, а не тот, кто говорит.

Краткое содержание

Поощряйте индивидуальность, а не посредственность

Мы живем в XXI веке, и нам приходится считаться с теми стремительными переменами, которые происходят в мире в связи с развитием новых технологий. Но этим дело не кончается. Столь же быстро меняется и самосознание работников, которые все больше ценят свою личность, требуя подобного отношения и от окружающих. Уважая их индивидуальность, равно как и свою собственную, вы сможете отказаться от взятых из учебников управленческих методов. Почему такие, казалось бы, продуманные методики на деле совершенно не работают? Почему вы только отмахиваетесь с досадой, когда слышите такие слова, как “всеобщее управление качеством” и “реинжиниринг”? Потому что эти подходы вызывают отторжение у рядовых сотрудников, а возможно, и у вас.

Если организация – это машина, то ее можно тщательно настроить и отрегулировать. По этому принципу действуют многие организации: все сотрудники “встраиваются” в единый большой механизм, который должен работать четко и слаженно. Инструменты для подгонки людей под нужный формат могут называться по-разному: система отчетности, учет рабочего времени, оценка результатов работы – список можно было бы продолжить. Для индивидуальности в подобном предприятии места не остается: все эти инструменты существенно ограничивают свободу сотрудника и препятствуют творческой работе. Что мы получаем в итоге? Среднестатистического, заурядного работника! Работника, подогнанного под тот стандартный формат, который создала сама организация и которому должны соответствовать все ее члены. Хорошо ли это для современного мира? Опять мы сталкиваемся с понятием “стандарт”. А для клиента, к чьему голосу надо прислушиваться в первую очередь (иначе он уйдет к конкурентам), очень важно индивидуальное отношение.

Стоит ли проводить оценку работы персонала?

Как вы думаете, целесообразно ли оценивать работу персонала по методу “360 градусов”? Имеет ли это хоть какой-нибудь смысл, если критика подчиненных в адрес начальника, как правило, игнорируется? Кроме того, эта процедура вряд ли даст вам объективную картину: к опросу привлекается множество людей, и в результате перед вами всего лишь коллекция разрозненных субъективных оценок.

Но основная проблема даже не в этом. Если в организации действует подобная система взаимного контроля, то наилучшая тактика поведения для сотрудника – поддерживать со всеми коллегами хорошие отношения, не высовываться и ни с кем локтями не толкаться, иначе есть риск получить много негативных оценок. И вновь мы получаем серую массу заурядных работников: когда все озабочены лишь тем, чтобы угодить окружающим, от предпринимательского энтузиазма не остается и следа. Яркая личность, всегда независимая и несговорчивая, в такой среде не приживется.

Как руководителю вам приходится достаточно часто оценивать результаты работы подчиненных. В этой процедуре, как и в оценке “360 градусов”, главную роль всегда играет субъективное и избирательное восприятие: вы оцениваете каждого сотрудника по тем критериям, которые сами создали. Ваше суждение о других определяется в первую очередь вашими собственными представлениями и интересами. В этом нет ничего плохого и предосудительного – субъективное мнение как раз и ценно тем, что оно искреннее. Исключить элемент субъективности не может никакая, даже самая хитроумная методика. Но к чему все это приведет? К исчезновению ответственных работников, предлагающих идеи и готовых пойти на смелые инновации: тот, кому предстоит пройти оценку, стремится угодить окружающим, избегает риска, приспосабливается. Вместо того чтобы оценивать производительность подчиненных, поддерживайте с ними постоянную обратную связь.

Парадоксы развития персонала

Коучинг – это просто разновидность обучения, воспитания; он призван внушить подопечному то, что в рамках определенной корпоративной культуры считается достойным и правильным. Подобным образом дело обстоит и с мерами по развитию персонала. Стимулируют ли они личностный рост и способность к нестандартному мышлению? Совсем наоборот: они воспитывают усредненных работников, безликих конформистов, склонных приспосабливаться к среде.

На самом деле от вас как от руководителя требуется совсем другое – способствовать реализации потенциала сотрудников, даже если вас убеждают, что они безнадежно инертны и что самые главные силы дремлют в них где-то очень глубоко. Но известно ли вам, насколько трудно менять традиционные установки и поведенческие модели? К тому же развитие персонала может представлять собой определенный риск: получив импульс к развитию, сотрудник будет стремиться к тому, чтобы занять более высокий пост. Руководитель оказывается перед сложным выбором: эффективное управление персоналом может навредить его личным интересам.

Стихийное сотрудничество эффективнее организованной командной работы

Принято считать, что без командной работы хороших результатов не достичь. Бесспорно, в той или иной мере в общую работу должен включаться каждый. Но команда как структура лишена четкой логики. Границы группы неясны – на работу любой команды слишком часто влияют иерархические интересы; неясны и границы обязанностей членов команды, которые оказываются в условиях конкуренции друг с другом. Работа в команде сопряжена с большой нагрузкой: помимо решения своих собственных задач приходится обдумывать и обсуждать задачи коллег. Основная же проблема в следующем: что происходит с личностью человека, когда он вливается в команду? Не слишком ли часто он вынужден идти на компромиссы, подчиняясь строгой дисциплине, свойственной команде? Не наказывают ли здесь “диссидентов” и “инакомыслящих”?

В итоге и в команде торжествует заурядность и конформизм. Творческий потенциал у команды отнюдь не больше, чем у отдельного человека. Гениальная идея – всегда заслуга индивидуума, а не коллектива. Однако – и это очень важно! – не следует путать командную работу и сотрудничество. Сотрудничество завязывается само собой, без участия начальства, естественно и добровольно; оно строится как диалог, учитывающий разногласия между партнерами; оно развивается не на официальных заседаниях, а в ходе неформальных бесед. Задача руководителя – не сколотить команду, а создать благоприятные условия для сотрудничества. Для этого следует, во-первых, приветствовать неформальные деловые контакты между коллегами, а во-вторых, прислушиваться к мнению каждого отдельного сотрудника.

В чем смысл согласования целей?

Ясность цели важна для любого бизнеса. Но стоит ли вводить систему согласования целей? Любой сотрудник организации заинтересован в первую очередь в достижении своих личных целей, например в том, чтобы больше заработать. Заключая с подчиненным соглашение о его целях, вы выражаете ему недоверие – тем самым вы допускаете, что иначе он стал бы работать недобросовестно. Когда его работа вас полностью устраивает, не становится ли такое соглашение излишним? Если же вы все-таки вводите эту систему, следите за тем, чтобы диалог не превратился в диктатуру. А что за цели вы ставите перед сотрудником – организации самого сотрудника, или, может быть, ваши собственные?

Согласование целей тесно связано с системой оценки результатов труда. Оно в первую очередь предполагает достижение определенных показателей. Но это значит, что результаты должны быть измеримыми, и как же тогда быть с тем, что не поддается количественной оценке? Как учесть развитие таких качеств, как гибкость, ориентация на клиента и коммуникативная способность? При непременном условии измеримости понятие достигнутых результатов заметно сужается, и соглашение о целях, призванное стимулировать работоспособность, оказывает на деле обратное воздействие. Предпочтение отдается краткосрочным, заведомо достижимым целям, а долгосрочные и трудоемкие задачи уходят на задний план – никому не хочется тратить на них силы.

Ориентированная на личность организация борется за таланты

Организации, желающей выжить в современном мире, требуются активные сотрудники, готовые к творческой работе и созданию инноваций. Люди – важнейший ресурс организации. Хотя не все еще это осознают, недостаток квалифицированных работников сильно тормозит рост компании.

Каким должен быть руководитель в ориентированной на личность организации? Каковы его отличительные черты? В первую очередь это человек, получивший полномочия руководителя от своих собственных сотрудников, заслуживший признание со стороны рабочего коллектива, а не просто окончивший с отличием факультет менеджмента. У сотрудников организации должно быть право выбирать себе руководителей – равно как и отстранять их от должности.

Подходит ли компания для соискателя?

К подбору персонала следует подходить крайне серьезно. Причем основным должен быть вопрос, подходит ли ваша компания для кандидата. Заметьте, не наоборот! Большое значение при этом приобретает мотивация соискателя: надо постараться понять, что его в действительности интересует, почему он готов выполнять ту или иную работу.

Хватит ли у вас смелости принять в штат человека, который, возможно, окажется лучшим специалистом, чем вы сами? Если нет, то вы – опять-таки! – получите серую массу заурядных работников. Очень важно не бояться принимать на работу несговорчивых “нонконформистов” – от ярких и самобытных людей ваша компания только выиграет.

Важнейшая задача руководителя – подбор хороших менеджеров. Основной упор нужно делать на разнообразие кадрового состава: привлекать специалистов со стороны, приглашать иностранцев. Навыки, необходимые для отбора людей, столь же важны и для управления ими. Руководитель должен видеть как сильные, так и слабые стороны подчиненных. При этом нельзя ни впадать в перфекционизм, ни поощрять посредственность; нужно выявлять таланты и стимулировать их развитие.

Роль руководителя в ориентированной на личность организации

Как руководитель вы стремитесь к хорошему результату. У вас есть опыт в определенной сфере, вы знаете, что к чему. Однако опыт, даже положительный, – еще не залог успеха. Ситуация на рынке в наше время нестабильна и непредсказуема, и не имеет смысла повторять то, что когда-то принесло вам успех. Этот путь, бесспорно, тупиковый.

Не довольствуйтесь тем, что ваши подчиненные прилежно делают рутинную работу. Готовьте их к преобразованиям, заставляйте осваивать новые возможности. Будьте с ними настойчивы, не давайте им успокоиться. Конечно, такую работу вряд ли можно назвать комфортной, но такова уж ваша обязанность – управлять людьми. При этом вы, разумеется, должны быть точно уверены в том, что подчиненные готовы добросовестно трудиться. Даже если цели согласованы, пути их достижения остаются на усмотрение сотрудников. В том, каким образом работник выполняет стоящую перед ним задачу, тоже проявляется его индивидуальность – для него это порой единственная возможность как-то ее проявить.

Еще одна важная задача руководителя – развивать у подчиненных чувство ответственности за свои действия. В первую очередь нужно четко формулировать задачи, стоящие перед каждым из сотрудников. Чтобы не возникало никаких недоразумений, поддерживайте с подчиненными постоянный личный контакт. Говорите им прямо – обязательно в личной беседе! – что вас не устраивает, что, по вашему мнению, следует изменить. Чтобы никого не обидеть, используйте Я-высказывания, в конце разговора подводите итог. В ваших словах не должно быть и намека на осуждение.

Стремление к переменам выражается в действиях, а не в проповедях. Если вы ничего не делаете, значит, вы успокоились и сдались. Соблюдение последовательности в действиях иногда требует дистанцирования от подчиненных. Не обращайтесь с ними как с неразумными детьми, которых нужно опекать. Доверяйте подчиненным, поручайте им сложные задачи, разрешайте идти на риск – тогда у них появится уверенность в своих силах.

Как бы то ни было, обучиться ремеслу руководителя невозможно; отношения между начальником и подчиненными в каждой конкретной ситуации складываются по-разному. Если вы как руководитель выбираете ориентированный на индивидуальность подход, выстраивайте свою компанию вокруг людей. Идите своим собственным путем и разрешайте это своим подчиненным: приветствуйте все самобытное и противоречивое.

Об авторе

Райнхард Шпренгер – независимый бизнес-тренер и консультант в сфере управления персоналом. Среди его клиентов – почти все крупнейшие немецкие компании. Помимо этой книги его перу принадлежат такие книги, как “Мифы о мотивации”, “Управлять – значит доверять” и “Дрессированный обыватель”.

Цитаты

“Перед яркой индивидуальностью, самобытностью человека можно только преклоняться”.

“Человек всегда прав, организация – никогда”.

“Без субъективного начала невозможна никакая инновация”.

“Креативность, обязательность, уникальность – вот слагаемые экономического роста”.

“Вливаясь в команду, человек неизбежно теряет индивидуальность”.

“Работа руководителя – это необходимость постоянно иметь дело с дилеммами”.

“Ничто так не мешает успеху завтрашнему, как успех вчерашний”.

“Чем более разные люди работают в коллективе, тем больше информации он получает и обрабатывает”.

“Почти все выдающиеся достижения – в частности, в области бизнеса – заслуга талантливых одиночек”.

“Всем нужны ответственные работники. Но то, в чем мы нуждаемся наиболее остро ,– это ответственные руководители!”

“Оберегать кого-нибудь – значит признавать его беспомощность”.

“Скажите ясно и отчетливо: «Я недоволен!»”

“Верить в своих сотрудников – вот к чему надо стремиться”.

Все, что мне известно о бизнесе, я узнал в McDonald’s. Семь принципов лидерства, ведущих к ошеломительному успеху

2019-03-17T21:14:12.265Z

Основные идеи

Корпорация McDonald’s была основана Рейнольдом Кроком в 1955 году.
С 1966 по 1999 год число ресторанов выросло с 800 до 30 000, а объем продаж – с 200 миллионов до 40 миллиардов долларов.
Философия и корпоративные стандарты McDonald’s сделали ее крупнейшей ресторанной компанией в мире.
McDonald’s работает по принципу “качество, сервис, чистота”.
Кухни в McDonald’s были превращены Кроком в “аквариумы”, чтобы посетители видели их чистоту.
Рэй Крок отказывался принимать взятки от поставщиков, хотя в то время они были распространенной практикой в ресторанном бизнесе.
Его правило скрепления сделки с помощью рукопожатия работает и сегодня.
В своей деятельности McDonald’s опирается на “трехногий табурет”: персонал самой компании, поставщиков и держателей франшиз.
Представители компании собирают информацию, выезжая на места. Эти визиты также помогают руководству поддерживать связь с клиентами.
Основные принципы работы и ценности компании McDonald’s применимы для любого бизнеса.

Актуальность

Из краткого содержания этой книги вы узнаете:

1. Что позволяет компании McDonald’s успешно работать;

2. Какие основополагающие принципы сделали McDonald’s крупнейшей сетью ресторанов в мире;

3. Как эти принципы можно применить в вашем бизнесе.

Краткое содержание

Биг Мак – это то, что нужно

Карьера Пола Фаселлы в компании McDonald’s началась в 1966 году, на кухне закусочной номер 768, расположенной на Лонг-Айленде. Ему было 16 лет. В то время сеть McDonald’s состояла из 862 ресторанов и имела объем продаж в 219 миллионов долларов. Когда 33 года спустя Фаселла оставил свой пост в руководстве компании, ресторанов было уже 28 707, а годовой объем продаж превысил 40 миллиардов долларов. Ни одна другая сеть ресторанов во всем мире не может похвастаться такими темпами роста или объемами продаж. Торговая марка McDonald’s, знаменитая своими золотыми арками и гамбургерами Биг Мак, – одна из самых узнаваемых в мире. Исполненный гордости рекламный слоган McDonald’s “Продаем миллиард за миллиардом” подтверждает, насколько успешно работает маркетинговая стратегия компании. В основе бизнеса лежат понятные, высокие принципы, включая самый главный: “КСЧ” – “качество, сервис, чистота”.

Система международного франчайзинга компании основывается на семи принципах: честность, прочные межличностные связи, высокое качество, лидерство на собственном примере, смелость, налаженные коммуникации, признание заслуг лучших работников.

1. “Честность и надежность”: договор в простом рукопожатии

В середине 1950-х, когда Рэй Крок начинал создание сети McDonald’s, в ресторанном бизнесе обычным делом были взятки – поставщики “отстегивали” деньги владельцам ресторанов, чтобы получить выгодные контракты. Хотя для рестораторов это было выгодно, Крок отказался от общепринятой процедуры и избрал совершенно другой путь. Вместо длинных контрактов, полных юридического крючкотворства, он учредил правило скрепления сделок с поставщиками простым рукопожатием. Сегодня многие из фирм-поставщиков McDonald’s, управляемые уже вторым, а то и третьим поколением менеджеров, продолжают работать с компанией на основе “принципа рукопожатия”.

Крок решил сделать все свои рестораны максимально открытыми для обозрения: никаких стен и внутренних дверей, кухни-“аквариумы” с прозрачными перегородками. Он хотел, чтобы посетители видели в ресторане абсолютно все. Оправдал ли себя в итоге его подход под лозунгом “Нам нечего скрывать”? Похоже, что так. Ежегодно на весьма непростую программу по подготовке владельцев-операторов ресторанов McDonald’s подают заявки около семи тысяч кандидатов. Но только семидесяти из них компания позволяет влиться в “семью McDonald’s”, как ее называют сами работники. Все управляющие ресторанами McDonald’s учатся следующим принципам работы:

Всегда относитесь к людям справедливо и с уважением.
Долговременное партнерство строится не на сиюминутной выгоде, а на честности, доверии и надежности.
Сторонитесь всего нелегального, аморального и неэтичного.
Ваш клиент – это ваш король. Относитесь к нему соответственно.
Чтобы завоевать доверие, будьте искренними во всех делах и отношениях с другими.
Будьте хозяином своего слова. Выполняйте свои обещания.
Помните о социальной ответственности вашего бизнеса.

2. “Отношения”: прочные личные связи

Для McDonald’s необходимость формирования прочных взаимоотношений – почти священное понятие. Почетный председатель совета директоров Фред Тернер сравнил корпоративные отношения в McDonald’s с трехногим табуретом , опирающимся на персонал корпорации, поставщиков и держателей франшиз. Каждая группа полностью зависит от двух остальных и не может без них обойтись. Вот наглядный пример: в 1959 году компания McDonald’s была на грани разорения из-за первого неудачного опыта с массовым строительством новых закусочных. Кем-то были присвоены средства, необходимые для оплаты договоров с подрядчиками. Неожиданно возникла необходимость срочно внести 500 тысяч долларов, которых у компании не было, в противном случае ей грозило банкротство. Чтобы спасти McDonald’s, ее поставщики, в том числе Honey Hill Dairy, Interstate Foods и Continental Coffee, быстро предоставили нужную сумму.

Основной закон McDonald’s гласит, что обладатели ее лицензии “работают на себя, но не работают сами по себе”. Это служит хорошим примером того, как компания поддерживает отношения сотрудничества. Кроме того, McDonald’s отнюдь нельзя отнести к организациям с высокой степенью централизации, управляемым элитарной верхушкой, члены которой прислушиваются только к мнению друг друга. Как сказал Фрэнк Бихан, бывший старший вице-президент, “в этой компании три тысячи президентов”. Вот каковы правила взаимоотношений в “семье McDonald’s”:

Ваша организация не сможет существовать ни без сотрудников, ни без партнеров.
Старайтесь лучше узнать своих коллег и выяснить, что для них важно.
Сделайте коллег друзьями, и они сделают все, чтобы помочь вам.
Конкуренция между коллегами ведет к неудачам; более продуктивна слаженная командная работа.
Когда вы выступаете в роли наставника для других, ваши инвестиции в сотрудников приобретают гораздо большую значимость.

3. “Стандарты качества”: никогда не снижайте требований

О руководителях McDonald’s, вышедших из рядовых работников, говорят, что это люди, “у которых кетчуп в крови”. Они неизменно руководствуются твердым правилом “Будьте требовательны и настойчивы”, которое было с самого начала установлено Рэем Кроком. Среди множества историй о McDonald’s есть и такая, случившаяся в первые годы существования сети. Крок решил посетить одну очень популярную закусочную, которая, однако, не соответствовала высоким стандартам компании в отношении чистоты. Уже издали он увидел длинную очередь посетителей, уходящую вглубь автостоянки. Вскочив на выставленный снаружи столик, он крикнул удивленным зрителям: “Меня зовут Рэй Крок. Я владелец McDonald’s. Этот ресторан не соответствует нашим стандартам.

“Мне очень стыдно перед вами, и поэтому я его закрываю”.

Каждый работник McDonald’s должен соблюдать стандарты “КСЧ”, установленные для его рабочего места, а каждый управляющий – стандарты “ КСЧ” для ресторанов. Во всех ресторанах McDonald’s работники ежедневно моют окна и контейнеры для отходов, и внутри, и снаружи. Они стараются поддерживать туалеты в безупречном состоянии и натирают до блеска кухонное оборудование из нержавеющей стали. Крок считал, что даже если работа выполняется хорошо, всегда есть возможность делать ее еще лучше. Эта установка остается в McDonald’s одной из главных, так же, как и следующие правила:

“Неплохо” на самом деле означает “недостаточно хорошо”.
Укрепляйте преимущества своей организации и сводите к минимуму недостатки.
Не оставляйте проблемы без решения, иначе они лишь усугубляются.
Продвигайте только тех, кто стремится к достижению высочайших стандартов.
Ваши стандарты определяют атмосферу, которой дышат ваши работники и клиенты.

4. “Лидерство”: подавайте личный пример

Пол Фаселла впервые лично встретился с Рэем Кроком только в 1978 году. К тому времени Фаселла уже стал директором нью-йоркского отделения McDonald’s. Крок приехал в Нью-Йорк по делам из штаб-квартиры корпорации, расположенной в городе Оук-Брук в штате Иллинойс. Он пригласил Фаселлу на ужин и заехал за ним на роскошном лимузине, чтобы направиться в “21”, легендарный нью-йоркский ресторан, в котором во времена сухого закона нелегально подавали спиртное. “Зовите меня просто Рэй”, – сказал Крок, когда Фаселла сел в машину. Он усадил молодого менеджера в мягкое заднее кресло, а сам устроился напротив на откидном сиденье: “Сегодня вы мой гость”. После ужина Крок провел для Фаселлы экскурсию по подвалу ресторана, в котором за знаменитой потайной дверью когда-то прятали бутылки с вином. Фаселла навсегда запомнил радушие Крока. Глава компании показал молодому руководителю среднего звена модель отношения к сотрудникам, достойную подражания. Полезные уроки таковы:

Ваши работники судят о вас по вашим поступкам, а не по словам.
Чтобы лучше понимать своих клиентов, поддерживайте с ними прямые контакты.
Выезды на места – лучший способ рассказать о ценностях вашей организации, а также узнать, что происходит в компании за пределами вашего офиса.
То, кого и за что вы повышаете в должности, говорит о качествах, которые вы цените и ожидаете увидеть в своих работниках.

5. “Смелость”: называйте вещи своими именами

В 1980-х годах руководство армии США сделало компании невероятно выгодное, единственное в своем роде предложение – разместить рестораны на всех военных базах. Это привело бы к значительному росту бизнеса и объемов продаж. Кроме того, это могло бы сделать McDonald’s любимым рестораном для тысяч молодых солдат, которые, вероятно, остались бы верны своему выбору и в гражданской жизни. После долгих размышлений находящийся в то время на посту исполнительного директора и председателя правления Фред Тернер отклонил это предложение. Почему? Потому что армия планировала централизованно управлять ресторанами McDonald’s. Это вступало в прямое противоречие с моделью McDonald’s, в соответствии с которой основополагающие стандарты “КСЧ” поддерживают владельцы отдельных ресторанов. В бизнесе, как и в жизни, требуется смелость, чтобы поступить правильно. Тернер поступил правильно. Соблюдение стандартов компании значило для него больше, чем прибыль. Он был уверен, что:

Нельзя обманывать себя, если что-то идет не так, – нужно выбрать другой путь.
Необходимо стремиться к тому, что вы считаете правильным, даже если это приведет к нарушению существующего порядка.
Излишняя осторожность – плохой помощник в ведении бизнеса.
Новые задачи, в особенности сложные, помогают расти и вам, и вашей компании.
Важно быть откровенным и честным.

6. “Коммуникации”: эффективные информационные потоки

В 1967–1973 годах компания McDonald’s осуществила масштабную децентрализацию, что значительно улучшило внутренние коммуникации. При старой системе все вопросы и проблемы адресовались владельцами ресторанов в Оук-Брук, в обход региональных офисов. После этого руководству в Оук-Бруке приходилось связываться с соответствующим региональным офисом, чтобы узнать его точку зрения. Это было неэффективно. Сегодня региональные офисы McDonald’s могут сами принимать основные решения о приобретении и освоении земельных участков, лицензировании и по другим вопросам. Информация теперь поступает намного быстрее и компания стала ближе к жизни и к своим клиентам. Уроки в отношении коммуникаций таковы:

Доводите свои цели и задачи до подчиненных так, чтобы они были им понятны.
Организуйте связь между заинтересованными сторонами и руководством.
Опережайте поток информации. Не позволяйте распространяться вредным слухам.
Принцип “начальник всегда прав” не годится для разумного ведения дел. Используйте обратную связь, вовлекайте сотрудников в процесс принятия решений и иногда идите на компромисс: это позволит выбрать оптимальное направление.
На собраниях старайтесь создать атмосферу открытости и корректности.
Никогда не переходите на личности в ходе дискуссий. Уважайте чужие идеи.

7. “Признание”: не скупитесь на награды

В Microsoft умеют писать программы. В MGM умеют снимать фильмы. А в McDonald’s умеют готовить гамбургеры. Но еще там умеют признавать заслуги. McDonald’s ежегодно присуждает 23 специальные награды держателям франшиз, поставщикам и работникам компании. Присуждаются также многочисленные региональные и зональные награды. Вознаграждения весьма значительны, а на церемонию часто приглашают родственников награждаемых. Корпоративный юрист Дэвид Дельгадо вспоминает о том, как его премировали за деятельность в одной из некоммерческих латиноамериканских организаций США: “Эд Шмитт, который тогда был президентом компании, спустился к нам с трибуны и лично поздравил меня”. Дельгадо также получил недельную путевку в дом отдыха на Женевском озере. Он считает, что признание его заслуг подтолкнуло еще кого-то к решению о работе в этой организации. Это говорит о том, что компаниям следует:

Поощрять работников при малейшей возможности.
Воодушевлять персонал, публично благодарить за хорошие результаты.
Разместить на заметном месте информационный стенд для отражения результатов хорошей работы и постоянно обновлять его.
Посылать работникам написанные от руки благодарственные письма. Такие письма могут оказывать не меньшее воздействие, чем подарки или денежные премии.
Придавать самое большое значение церемониям награждения.
Выделить соответствующую статью в бюджете и не экономить на ней.

Стандарты, ценности и принципы компании McDonald’s универсальны. Они работают для McDonald’s. Они могут работать и для вашей фирмы. Руководители McDonald’s всегда ставят пред собой самые высокие цели. Это лучший – и, как считают в McDonald’s, – единственный способ стать настоящим лидером рынка.

Об авторах

Пол Фаселла 33года проработал вMcDonald’s,пройдя путь от рядового сотрудникадо регионального вице -президента . Он учился бизнесу непосредственно у легендарного Рэя Крока, основателя корпорации McDonald’s. Адина Дженн – журналистка

Истории для руководителя. Как, рассказывая о бизнесе, увлекать, убеждать и вдохновлять

2019-03-14T08:11:17.733Z

Основные идеи

Проще всего привлечь внимание аудитории, рассказав какую-нибудь историю.
Для историй используйте разговорный язык, говорите короткими, простыми, понятными предложениями.
Обычно лучше всего работает история, затрагивающая эмоции слушателей.
Истории – это отличный инструмент для выражения своей точки зрения, решения коммуникативных задач и стимулирования к переменам.
Истории хорошо иллюстрируют ценности компании и ее корпоративную культуру; они дают примеры допустимых моделей поведения.
Рассказывая истории, вы легко устанавливаете контакты и укрепляете уже существующие отношения.
Истории – это прекрасный способ мотивации и источник вдохновения.
К месту рассказанная история ободрит человека в минуту неудачи и поддержит его в стремлении преодолеть трудности.
Истории об успешном решении проблем, о креативном и инновационном подходе развивают соответствующие качества в целевой аудитории.
Истории помогают в необидной форме высказать критику.

Актуальность

Из краткого содержания этой книги вы узнаете:

1. Какие истории привлекают внимание аудитории;

2. Как рассказывать истории с максимальной пользой в самых разных ситуациях делового общения;

3. Какие истории можно и нужно рассказывать.

Краткое содержание

Время рассказывать истории

Как-то раз Джим Бэнджел, сотрудник отдела исследований и разработок компании Procter & Gamble (P&G), решил составить свой скучный ежемесячный отчет не так, как обычно: собранные данные он “поручил” представить придуманному им персонажу по прозвищу Честный Инженер. Отчет был не только принят, но и разослан для ознакомления сотрудникам. Очередной истории от Джима ждали уже многие коллеги. Последовало продолжение: в следующих отчетах действовали такие персонажи, как финансовый директор Макс Профит, директор по продажам Сейлс Кейс и президент компании Эд Зекьютифф. Через несколько лет Джима назначили “официальным корпоративным рассказчиком”, и топ-менеджеры даже просили его написать истории на определенные темы.

Истории оживляют любую коммуникацию – интерес возникает даже к статистическому отчету. История, рассказанная к месту, привлекает внимание людей независимо от их возраста, пола и этнической принадлежности, равно как и от характерных для них способов усвоения знаний. Истории “заразительны”, просты и существуют вне времени. Они легко запоминаются и создают нужный эмоциональный настрой. Они подходят для профессиональной подготовки, так как настраивают слушателя на активное усвоение информации и демонстрируют уважительное отношение ведущего к аудитории.

Основные компоненты истории

Основными компонентами истории являются контекст, сюжет и результат. В контекст входят следующие составляющие:

1. “Место действия”. Где,когда и при какихобстоятельствах происходит действие?

2. “Субъект”. Кто является главным действующимлицом?

3. “Цель”. Какое задание и ради чего выполняетглавный герой?

4. “Препятствие”. Кто и что противодействуетгерою?

Сюжет – это все то, что происходит в рассказе вплоть до развязки. Мораль – то, ради чего была рассказана история, – содержится в развязке.

Стиль рассказа

Рассказывая историю, избегайте употребления профессионального сленга, придерживайтесь непринужденного разговорного стиля. Гов��рите короткими, не слишком сложно составленными предложениями. Включение в рассказ диалогов захватывает внимание слушателей. Называйте действующих лиц их настоящими именами. Подкрепляйте свои выводы аналогиями и образными сравнениями. Повторяйте и интонационно подчеркивайте ключевые слова и фразы. Чтобы добиться результата, рассказчик должен увлечь слушателей; при этом эмоции оказываются более действенным средством, чем факты и логические построения. Помогут рассказчику некоторые литературные приемы, например использование эффекта неожиданности. Тем не менее непредсказуемых сюжетных ходов и парадоксальных развязок лучше избегать.

Истории успеха

Лидеры должны вдохновлять подчиненных, рисуя им успешное будущее. Создайте для своих сотрудников позитивный образ их общей работы. Пусть они почувствуют, что принимают личное участие в действительно важном деле. Для достижения поставленных целей нужно пробудить в людях чувство ответственности и заинтересованности в совместной деятельности, как, например, было сделано в следующих ситуациях:

Одно из подразделений корпорации Bristol-Myers Squibb в шутку выпустило псевдономер газеты London Times с будущей датой: на первой же странице говорилось о том, что стратегия именно этого подразделения сделала фирму “крупнейшей в мире фармацевтической корпорацией”. Эта статья из несуществующего номера газеты помогла команде, разрабатывавшей новую стратегию, лучше понять свою задачу и осознать ее важность для будущего компании.
Новый сотрудник попросил Пледжера Монка, работавшего финансовым консультантом в корпорации Merrill Lynch, быть его наставником. Монк помог ему разработать балльную систему оценки достигнутых успехов. Ежедневное начисление очков самому себе помогло новичку улучшить свои результаты. Позднее Монк предложил эту же систему еще одному молодому консультанту. По его же рекомендации сотрудники устроили между собой соревнование, которое еще больше повысило их продуктивность.

Ежедневное начисление очков самому себе помощью историй можно призвать к переменам или подчеркнуть значимость самоотверженной работы команды. Если вы хотите, чтобы люди изменили свои взгляды, чтобы они пришли к тем же выводам, что и вы, расскажите им истории вроде тех, что приводятся ниже.

Глава Alltel Corporation Скотт Форд делал презентацию для Goldman Sachs, новых владельцев своей фирмы. Желая подчеркнуть важность выбора правильного момента для продажи компании, он использовал слайд, на котором на фоне зданий Манхэттена пешеход вскакивает в проходящее мимо такси. Спустя год – когда представители инвестиционного банка рассматривали поступившее им предложение о продаже бизнеса – один из топ-менеджеров позвонил ему и сказал: “Скотт, а ведь это и есть твое манхэттенское такси?” Метафора, найденная Фордом, надолго запомнилась.
Рей Брукс, участник бонусной программы для клиентов компании по прокату автомобилей National Car Rental, прилетел в Орегон в командировку. Заполняя документы на аренду машины, он неожиданно обнаружил, что его водительское удостоверение просрочено. К удивлению Брукса, сотрудник National Car Rental предложил отвезти его сначала на все намеченные на день деловые встречи, а затем – в отделение управления автомобильным транспортом. В офис отделения пришлось заехать дважды, но в итоге Бруксу удалось продлить удостоверение. Даже много лет спустя он пересказывал эту историю как наглядный пример нестандартного сервиса и истинной заботы о клиенте.

Истории о корпоративной культуре

Такие истории очень точно описывают культуру той или иной компании. Рассказ о начальнике, напоминающем сотруднице о том, что ей стоило бы уйти с работы пораньше, чтобы успеть на футбольный матч, где за местную школу выступает ее сын, поведает о стандартах поведения в этой компании лучше, чем любые инструкции и наставления. Истории, отражающие устоявшиеся в компании нормы, воздействуют на слушателей сильнее, чем официальные декларации корпоративных ценностей, – как бы красиво те ни были сформулированы. Опишите для себя принципы корпоративной культуры вашей организации и подберите истории, иллюстрирующие их или дающие представление о том, что случается, когда сотрудники нарушают эти нормы.

В 2011 году Расул Мадади, сотрудник компании Procter & Gamble, вместе с семьей не мог выбраться из Египта во время беспорядков в Каире. Головной офис P&G и в особенности отдел зарубежных командировок работали круглосуточно, и в результате семья Малади попала на борт самолета, вылетавшего из столицы Египта. Тем временем сотни иностранных специалистов провели несколько дней в каирском аэропорту, не получив никакой помощи от своих компаний-работодателей.
CEO новой сети продовольственных магазинов ввел для сотрудников правило: ставить свои машины в дальней части стоянки при супермаркете, оставляя места у входа для автомобилей покупателей. Это предписание перестало вызывать недовольство персонала после того, как однажды директор пришел насквозь промокший: был проливной дождь, но, следуя введенной им политике, он оставил свою машину в дальнем конце площадки и дошел до входа пешком.
Несмотря на запрет, двое постоянных сотрудников P&G проникли в кафетерий, где сервировался бесплатный ланч, предназначавшийся только для стажеров. Дело происходило в бизнес-центре, носящем имя Джеймса Полка, – Полк-билдинг. Повторив свой трюк несколько раз, сотрудники навлекли на себя подозрение работников буфета и в конце концов попались. Начальник любителей дармовщинки не колеблясь их уволил. Эта история получила такую известность в компании, что с тех пор про сотрудников, уволенных за нарушение корпоративных норм поведения, говорят, что их “полкировали”.

Истории, внушающие уверенность в своих силах

Истории являются замечательным мотивирующим инструментом. Рассказы об обыкновенных людях, преодолевших необыкновенно тяжелые обстоятельства, неизменно оказывают сильное воздействие на слушателей. Когда перед членами вашей команды вновь возникнут серьезные препятствия, расскажите им истории о преодолении трудностей и умении не сдаваться при временной неудаче. Истории могут быть, например, такими.

Танзанийский бегун-марафонец Джон Стивен Аквари принимал участие в Олимпиаде 1968 года в Мехико. Во время забега он упал и получил серьезную травму. Несмотря на боль, он все же продолжил гонку и пересек финишную черту спустя час после того, как забег закончил последний из его соперников. Уже после финиша он сказал: “Моя страна послала меня за семь тысяч миль не для того, чтобы я стартовал, а для того, чтобы я финишировал”. За свою целеустремленность Аквари получил неофициальный титул “некоронованного короля”.
История картофельных чипсов Pringles является известным учебным кейсом, иллюстрирующим упорство в стремлении сохранить бренд. Чипсы Pringles были выведены на рынок компанией P&G в середине семидесятых годов. Поначалу новый продукт имел успех. Затем продажи стали падать. Для того чтобы повернуть вспять этот процесс, компания внесла существенные изменения во вкусовые характеристики чипсов, в рекламную и ценовую политику. К концу 1990-х Pringles вновь заняли лидирующие позиции.

Учимся на ошибках

Рассказы о неудачах и ошибках учат людей тому, как поступать не нужно. Парные примеры еще более наглядно демонстрируют, насколько выбор каждого влияет на имидж компании и на результаты ее работы. Вот рассказ о двух рядовых сотрудниках P&G – Барри и Майке, которых одновременно повысили до должности менеджеров. Барри был в восторге от того, что у него теперь есть подчиненные и личный кабинет. Когда Салли, менеджер по клиентской задолженности, зашла к нему, чтобы представиться, он тут же попросил ее принести ему кофе. Об этом инциденте мгновенно стало известно всему офису, и Барри в первый же день работы в новой должности прославился как сексист и просто невоспитанный человек. Майк же, назначенный руководителем офиса компании в Сиэтле, решил, что не следует беспокоить подчиненных, переселяя их из одного офисного закутка в другой. Первые дни он вообще работал за столиком в офисной кухне. Такое поведение помогло ему завоевать доверие подчиненных еще до того, как он фактически приступил к работе.

Обратная связь

Для того чтобы чему-то научиться, нужна обратная связь. Тем не менее слушать и воспринимать критику, даже конструктивную, порой бывает тяжело. Хорошо продуманные истории обеспечивают обратную связь таким образом, что у адресата не складывается впечатление, что его критикуют. Следуйте приведенным ниже пяти правилам – и ваши замечания не будут восприниматься в штыки.

1. Всегда начинайте с того, за что человека можно похвалить.

2. Обрисуйте ситуацию так, чтобы стало ясно: проблема существует.

3. Поинтересуйтесь, понимает ли сотрудник сложившуюся ситуацию, выясните, что он делает для ее исправления.

4. Подтвердите свою решимость во всем помогать сотруднику.

5. Сообщите подчиненному, что вы высоко оцените прогресс; дайте ему понять, что он слишком ценный для компании сотрудник, чтобы допускать дальнейшее развитие неприятной ситуации.

Истории, помогающие решать проблемы

Часто проблему можно решить, просто посмотрев на нее под другим углом. Вот пример: руководство выдало технологам P&G задание – разработать сильнодействующий стиральный порошок, который бы лучше удалял пятна с одежды, не повреждая при этом ткань изделия. Решение было найдено лишь тогда, когда разработчики начали искать вещества, не удаляющие грязь, а препятствующие ее въеданию в ткань.

Полезно бывает привести примеры из опыта других компаний. Неизменно действенным оказывается прием разделения крупной задачи на менее значимые составляющие.

Обычные трудности

Чем больше вы будете практиковаться, тем лучший из вас получится рассказчик. Старайтесь, чтобы вам не помешали обычные в этом случае отговорки:

“Я не знаю, откуда мне взять хорошие истории”. Услышав поучительную историю,кратко запишите ее для себя и прикиньте, в какой ситуации ее можно будет использовать. Покопайтесь в собственном опыте: вы наверняка найдете в своей памяти отличные истории. Наблюдайте за окружающей жизнью и выискивайте в ней сюжеты для рассказов.
“Когда требуется что-то рассказать, подходящие истории словно стираются из моей памяти”. Записывайте истории,как только услышите их. Создайте каталог ваших любимых сюжетов.
“Я не знаю, где рассказывать свои истории”. Рассказывайте их при каждом удобном случае, как на официальных деловых встречах, так и в рабочей обстановке.
“Мне кажется, что истории не слишком подходят для формального внутреннего документа или электронного письма”. Истории всегда привлекают внимание, причем лучше, чем сухие факты и цифры. Используйте их в любом деловом жанре.

Об авторе

Пол Смит –лектор и коуч по лидерским навыкам,директор исследовательского центра компании Procter&Gamble по изучению потребительского поведения и коммуникаций.

bizknigi

48 законов власти

Основные идеи

Актуальность

Рекомендация

О власти

Законы

Об авторе

Правила карьеры. Все, что нужно для служебного роста

Основные идеи

Рекомендация

Краткое содержание

Правила игры

“Умейте делать дело”

“Помните, что вас все время оценивают”

“Составьте план”

“Если не можете сказать ничего приятного – промолчите”

“Будьте осторожны и предусмотрительны. Станьте своим”

“Опережайте события”

“Используйте систему для собственной выгоды”

Об авторе

Цитаты

Юристы будущего. Что ждет профессию завтра

Основные идеи

Актуальность

Рекомендация

Краткое содержание

Впереди важные перемены

Тенденции и перспективы

Долгосрочные планы

Об авторе

Есть ли у юристов будущее? Как изменится характер юридических услуг

Основные идеи

Актуальность

Рекомендация

Краткое содержание

Юристов ждут большие перемены

Четыре модели будущих юридических компаний

Новые источники юридических услуг

Об авторе

Новая Бразилия. С окраины в БРИК

Основные идеи

Актуальность

Рекомендация

Краткое содержание

Новая Бразилия

Колония, империя, республика

Правление Варгаса

1964–1985

Годы кризиса и приход Кардозо

Бразилия при Луле

Об авторе

Анализ результатов сделок. Новая модель управления знаниями как конкурентное преимущество

Основные идеи

Актуальность

Рекомендация

Краткое содержание

Почему же мы так и не заключили эту сделку?

Факторы, от которых зависит успех сделки

Сбор и анализ данных

Систематизация информации о сделках

Внедрение системы отчетности и ее оценка

Об авторе

Мифы о мотивации. Выходы из тупика

Основные идеи

Рекомендация

Краткое содержание

Вера в мотивирование

Стратегии мотивирования

Награду нужно увеличивать

Внешняя и внутренняя мотивация

Применение бонусных систем – игра с нулевой суммой

Требовать, а не соблазнять

Об авторе

Цитаты

Восстание индивидуума

Основные идеи

Рекомендация

Краткое содержание

Поощряйте индивидуальность, а не посредственность