Коммерческий директор на аутсорсе CCOViktoria Grishttps://teletype.in/atom/vikigris2026-07-27T16:59:10.699Zvikigris:pLZKxTqAeek2026-05-23T15:01:58.563Z2026-05-23T15:11:18.892Z

<img src="https://img2.teletype.in/files/df/d9/dfd9d32d-9707-4e49-9947-cf7da4623c5b.png">КОНТЕКСТ Сетевая автошкола, 30+ филиалов. Автошкола генерирует стабильный поток новых клиентов каждый месяц. Но основной продукт (обучение категории B) — низкомаржинальный и масштабировать прибыль за счёт объёма не получается, к тому же есть ограничение по емкости рынка по другим категориям. При этом, у автошколы есть явное преимущество — каждый месяц обновляемый трафик (новые клиенты).

<p id="Rhrg"><strong>КОНТЕКСТ</strong><br />Сетевая автошкола, 30+ филиалов.<br />Автошкола генерирует стабильный поток новых клиентов каждый месяц. Но основной продукт (обучение категории B) — низкомаржинальный и масштабировать прибыль за счёт объёма не получается, к тому же есть ограничение по емкости рынка по другим категориям. При этом, у автошколы есть явное преимущество — каждый месяц обновляемый трафик (новые клиенты).</p> <section style="background-color:hsl(hsl(24, 24%, var(--autocolor-background-lightness, 95%)), 85%, 85%);"> <p id="JXk1"><em><strong><u>Важно:</u> этот кейс находится на этапе активного внедрения мною и менеджером по работе с партнерами. </strong></em></p> <p id="8hU3"><em><u>Я сознательно добавляю его в портфолио не как завершённый результат,</u> а как пример того, как я работаю с бизнес-моделью и нахожу новые источники дохода.</em></p> <p id="oAOo"><em>На момент описания:</em></p> <ul id="CNd6"> <li id="HJD6"><em>часть гипотез уже внедрена</em></li> <li id="RICZ"><em>часть — в процессе тестирования</em></li> </ul> <p id="RHCf"><em>расчётный потенциал — около +8 млн ₽ в год без увеличения трафика</em></p> <p id="zm5b"><em>Для меня это кейс про пересборку логики бизнеса и поиск денег там, где их не видят.</em></p> </section> <p id="WMRn"><strong>ПРОБЛЕМА</strong><br />Ключевая проблема — бизнес имеет ограничения по росту прибыли и наращивает оборот, а не ЧП.<br />— ограниченная маржинальность основного продукта<br />— высокая инфраструктурная нагрузка<br />— рост выручки не масштабирует прибыль</p> <p id="7WFO"><strong>ЗАДАЧА</strong><br />— найти новые источники дохода<br />— увеличить выручку без роста затрат<br />— монетизировать существующий поток клиентов</p> <p id="bDMX"><strong>ЧТО Я СДЕЛАЛА</strong><br /><strong>1. Сменила модель восприятия</strong><br />— автошкола = поток клиентов, а не только обучение</p> <p id="7qAK"><strong>2. Достроила CJM</strong><br />— путь клиента до, во время и после обучения<br />— выявила точки монетизации</p> <p id="F055"><strong>3. Определила направления дохода (продукты под каждый этап)</strong></p> <p id="bvjs"><strong>4. Запустила партнёрскую модель (в процессе, частично реализовано)</strong><br />— выстроила взаимодействие с партнерами<br />— внедрила процентную модель<br />— встроила в путь клиента</p> <p id="Tz9I">— систематизировала работу с партнерами и построила воронки в CRM</p> <p id="5BwV"><strong>5. Использовала инфраструктуру (в процессе)</strong><br />— филиалы<br />— автодром<br />— поток новых клиентов</p> <p id="vALb"><strong>РЕЗУЛЬТАТ (ожидаемый)</strong><br />— создан новый источник дохода без увеличения трафика<br />— запущены партнёрские направления<br />— расчётный потенциал около +8 млн ₽ в год</p> <p id="PD7P"><strong>ЧТО БЫЛО (ЕСТЬ) САМЫМ СЛОЖНЫМ</strong><br />— выйти за рамки текущей модели<br />— доказать, что деньги есть вне продукта гендиру<br />— внедрить новую логику<br /> <br />Виктория Грищенко — ССО, коммерческий директор на аутсорсе.</p> vikigris:A2WLDoGJgK_2026-05-23T14:36:43.251Z2026-06-13T17:48:02.603Z

<img src="https://img3.teletype.in/files/21/8c/218c2d07-a65e-4617-ae2e-bef27ee8363b.png">КОНТЕКСТ Сетевая автошкола, 30+ филиалов. Два ключевых блока: маркетинг и продажи. Отделы работали параллельно, но не как единая система. В период не сезона, стычки между отделами были особенно заметны.

<p id="XggF"><strong>КОНТЕКСТ</strong><br />Автошкола. Два ключевых блока: маркетинг и продажи.<br />Отделы работали параллельно, но не как единая система. В период не сезона, стычки между отделами были особенно заметны.</p> <p id="OUaP"><strong>ПРОБЛЕМА</strong><br /><strong><em>Бизнес терял деньги на стыке отделов.</em></strong><br />— постоянный конфликт: «не хватает лидов» vs «не умеете обрабатывать»<br />— отсутствует единая воронка<br />— нет общей терминологии<br />— размыта ответственность</p> <p id="BLwa"><strong>ЗАДАЧА</strong><br />— синхронизировать маркетинг и продажи<br />— убрать конфликт<br />— вернуть управляемость<br />— выстроить единую систему<br />— отрабатывать маркетинговый бюджет более эффективно</p> <p id="M3Wt"><strong>ЧТО Я СДЕЛАЛА</strong><br /><strong><em>1. Установила причину</em></strong><br />— проблема не в лидах, а в понимании как работать отделам в разные периоды</p> <p id="rTWJ"><strong><em>2. Ввела единый язык</em></strong><br />— Разработала &quot;книгу&quot; коммерческого блока с базовым пониманием того, как работает коммерция в автошколе, зоны ответственности каждого отдела, с терминами, а также как они помогают и усиливают друг друга.<br /><br /><strong><em>3. Внедрила синхронизацию</em></strong><br />— еженедельные ретроспективы с двумя отделами<br />— совместные встречи-разборы</p> <p id="fA5h"><strong><em>4. Стандартизировала управление</em></strong><br />— face-to-face встречи<br />— ежемесячные разборы результатов</p> <p id="yk6e"><strong><em>5. Изменила модель взаимодействия</em></strong><br />— создала общие чаты между отделами для быстрой коммуникации<br /><br /><strong>РЕЗУЛЬТАТ</strong><br />— еженедельная синхронизация стала рабочим форматом, а не формальностью<br />— маркетинг начал получать инсайты от продаж и работать над качеством лидов, а не только объёмом. <br />— продажи получили понимание по отработке лидов с разных каналов трафика. Повысилась конверсия на 10% в переписках в ВК.<br />— совместная работа стала почвой для разработки новых продуктов<br />— решения, которые раньше зависали неделями, начали приниматься на одной встрече</p> <p id="Q0B1"><strong>ЧТО БЫЛО САМЫМ СЛОЖНЫМ</strong><br />— сломать модель «кто виноват»<br />— перевести фокус на деньги и цифры<br />— внедрить единые правила</p> <p id="BGUi"><strong>ВЫВОД</strong><br />Проблема была не в отделах, а в отсутствии связки между ними. После изменений система стала работать как единый механизм.</p> <p id="j0Z4">Виктория Грищенко — ССО, коммерческий директор на аутсорсе.</p> vikigris:xA0131nK2pi2026-05-23T14:21:35.859Z2026-05-23T15:17:34.764Z

<img src="https://img1.teletype.in/files/c5/ae/c5ae2d42-6a47-40bd-8083-ce77cc91e73a.png">КОНТЕКСТ Сетевая автошкола, 30+ филиалов. Отдел продаж работает с потоком лидов из разных источников. На уровне отчётов конверсии из этапа в этап выглядели "нормальными", продажи шли, проблем не фиксировалось. Но при этом, планы по выручке регулярно не выполнялись.

<p id="I6OP"><strong>КОНТЕКСТ</strong><br />Сетевая автошкола, 30+ филиалов. Отдел продаж работает с потоком лидов из разных источников. На уровне отчётов конверсии из этапа в этап выглядели &quot;нормальными&quot;, продажи шли, проблем не фиксировалось. Но при этом, планы по выручке регулярно не выполнялись.<br /></p> <p id="91Yh"><strong>ПРОБЛЕМА</strong><br /><strong><em>Воронка не отражала реальность.</em></strong><br />— показатели искажены<br />— слабые места не видны<br />— управлять невозможно<br />В одной системе учитывались лиды от лидорубов и входящие клиенты с улицы (сразу в филиал), а это разные типы трафика с разной конверсией.</p> <p id="3lxW"><strong>ЗАДАЧА</strong><br />— получить реальную картину по конверсиям<br />— выявить узкие места<br />— повысить конверсию<br />— сделать систему управляемой<br /></p> <p id="CAZN"><strong>ЧТО Я СДЕЛАЛА</strong><br /><strong>1. Разделила воронки</strong><br />— лидорубы отдельно<br />— входящий поток с улицы к менеджерам в филиалы — отдельно</p> <p id="BsCY"><strong>2. Провела аудит закрытых сделок «не реализовано»</strong><br />— часть из них оказалась реальными потерями, а не отказам</p> <p id="mLE1"><strong>3. Декомпозировала воронку</strong><br />— лид → квал → КЭВ → договор</p> <p id="yWNd"><strong>4. Нашла потери</strong><br />— фактические потери около 500 000 ₽ при провальной квалификации</p> <p id="UVq4"><strong>5. Внедрила систему квалификации</strong><br />— ввела критерии<br />— перестроила контроль качества (при помощи ИИ)</p> <p id="YlHE"><strong>6. Усилила РОПа</strong><br />— внедрила аналитику<br />— перевела управление в системное, управленческое, а не операционное</p> <p id="bZjf"><strong>РЕЗУЛЬТАТ</strong><br />— конверсия: 50% → 63–65% за 2 месяца<br />— выявлены скрытые потери ~500 000 ₽ в месяц: сделки, которые закрывались как «не реализовано», оказались реальным трафиком с деньгами<br />— стабильный результат в течение 4х месяцев по конверсиям<br />— появилась прозрачность по этапам, что помогает принимать управленческие решения в моментах просадки и оптимизации работы отдела</p> <p id="fNmo"><strong>ЧТО БЫЛО САМЫМ СЛОЖНЫМ</strong><br />— сломать иллюзию «всё нормально» у руководителей, в тч у гендира<br />— перейти к реальным цифрам<br />— перестроить мышление и роль РОПа</p> <p id="bzHc"><strong>ВЫВОД</strong><br />Глобально проблема была в системе измерения. После пересборки продажи стали управляемыми через цифры.</p> <p id="J8kU">Виктория Грищенко — ССО, коммерческий директор на аутсорсе.<br /> <br /></p> vikigris:8xPAUMJi0IB2026-05-23T13:59:58.178Z2026-06-13T17:49:37.592Z

<img src="https://img2.teletype.in/files/90/d2/90d292c4-0ea8-4e96-98d3-188aa19ebf50.png">КОНТЕКСТ Сетевая автошкола, 30+ филиалов. Основной продукт — обучение категории B. На момент моего входа, бизнес рос по выручке, но не понимал, где зарабатывает, а где теряет деньги. Решения принимались на уровне "есть лиды / нет лидов", без опоры на экономику, "по ощущениям".

<p id="7uIS"><strong>КОНТЕКСТ</strong><br />Сетевая автошкола, 30+ филиалов. Основной продукт — обучение категории B.<br />На момент моего входа, бизнес рос по выручке, но не понимал, где зарабатывает, а где теряет деньги. Решения принимались на уровне &quot;есть лиды / нет лидов&quot;, без опоры на экономику, &quot;по ощущениям&quot;.<br /></p> <p id="0z0V"><strong>ПРОБЛЕМА</strong><br /><strong><em>Рост выручки не приводил к росту прибыли.</em></strong><br />— низкая маржинальность категории B<br />— прибыльные направления не масштабировались<br />— инфраструктура (филиалы+ФОТ) съедала результат<br /></p> <p id="Jxkw"><strong>ЗАДАЧА</strong><br />— выйти на управляемую чистую прибыль<br />— понять экономику<br />— найти точки роста дохода<br />— снизить зависимость от сезона<br /></p> <p id="krQF"><strong>ЧТО Я СДЕЛАЛА</strong><br /><em>1. Внедрила финансовое управление</em><br />— инициировала появление финдира в компании<br />— просчитали фин модель (силами фин дира)<br />— просчитали юнит-экономику и прибыльность по продуктам</p> <p id="trGL">— внедрили систему бюджетирования и планирования (годовое/ежемесячное) по всем отделам компании</p> <p id="NIBm"><em>2. Нашла ограничение модели</em><br />— рост объёма не даёт рост прибыли<br />— категория B не масштабируется</p> <p id="RFm1"><em>3. Перестроила маркетинг и продажи</em><br />— провела сегментацию по категориям<br />— сместила фокус на маржинальные категории C/D/E<br />— провела перераспределение бюджетов</p> <p id="39KA"><em>4. Изменила подход к ценообразованию</em><br />— сделала повышение цен примерно на 25%<br />— внедрила систему двойной цены, без потери маржи</p> <p id="JPs8"><em>5.Снизили зависимость от сезона</em></p> <p id="vMjJ">— увеличили долю продаж зимой &quot;летних&quot; категорий (судно/мото) до 15%<br />— доработали ценность подарочных сертификатов и внедрили продукт &quot;подарочный бокс&quot;</p> <p id="5Exm"><strong>РЕЗУЛЬТАТ</strong><br />— прибыль: 0 → 2.5+ млн ₽ без увеличения бюджета на маркетинг<br />— появилась управляемость экономикой <br />— увеличение доли доп. категорий в выручке в не сезон дало примерно +1 млн. руб. при помощи бесплатных каналов трафика (соц сети/рассылки)</p> <p id="T12r"><br /><strong>ЧТО БЫЛО САМЫМ СЛОЖНЫМ</strong><br />— сопротивление: команда (линейные руководители отделов и их сотрудники) были сфокусированы на количестве договоров (штуках), а не на выручке и на прибыли.<br />— первые месяцы без финдира — работала с данными вручную, поиск первичных данных был затруден<br />— не откатить решения при первой же просадке<br /></p> <p id="3woh"><strong>ВЫВОД</strong><br />Рост ограничивался моделью, а не спросом. Если бизнес растёт по выручке, но не по прибыли — проблема не в трафике. Проблема в том, на чём именно он зарабатывает.</p> <p id="MOiO">Виктория Грищенко — ССО, коммерческий директор на аутсорсе.<br /></p>