Виталий Данилов

Премия за результат. Самая обычная фраза, и почти всегда враньё

2026-05-26T11:11:41.108Z

В описаниях вакансий это первая строка после оклада. Оклад X + премия по результатам. Этот формат стал настолько стандартным, что у соискателя выработался автоматический навык: пропускать эту строку как пустую формальность.

Я хочу разобрать, почему эта фраза в 80% случаев - обман, и почему в 20% случаев - самое важное, что стоит обсуждать на собеседовании.
Это сугубо мой опыт и может отличаться от вашего! Я сейчас активно общаюсь с HR и после того как мне сказали что мы дочка VK GROUP и мы работаем "так то так то" я не могу не выделить своё наблюдение на "бумаге"

Сценарий 1. Премии нет. Прописана как «возможна», но не выплачивается никогда. Сотрудник через 6 месяцев понимает, что фикс это весь его доход. К этому моменту он либо смиряется, либо уходит. Большинство такое не оспаривает, потому что юридически премия - это право работодателя, а не обязанность.

Сценарий 2. Премия есть, но непрозрачная. Сотрудник получает её ежеквартально, но не понимает, за что. То есть он не может управлять своим доходом. Сделал больше - премия та же. Сделал меньше - премия та же. Это не премия за результат, это переменная часть на усмотрение руководителя. Это деморализует сильнее, чем отсутствие премии вообще.

Сценарий 3. Премия привязана к KPI, но KPI несбалансированный. Например, в продажах премия за выполнение плана выручки. План выставлен на 30% выше реалистичного уровня, и его никто в отделе не закрывает. Премии не выплачиваются. Юридически - всё чисто. Фактически - деньги существуют только на бумаге.

Сценарий 4. Премия работает. Чек-лист признаков, что система реально функционирует:
Я могу за 30 секунд назвать, сколько я получу за какой именно результат Я могу в моменте увидеть, на каком уровне выполнения я нахожусь сейчас
Премия выплачивается регулярно и в срок, даже если результат частичный
Я верю руководителю на слово, когда он говорит «премия будет», потому что мне не приходилось доказывать её через скандал
Этот сценарий встречается примерно в каждой пятой компании.

Остальные четыре это первые три сценария в разных пропорциях.
Что с этим делать на собеседовании, если вы кандидат?

Когда работодатель говорит оклад 200К + премия по результатам, не пропускайте эту фразу. Спросите: Расскажите подробнее про переменную часть. По каким метрикам считается, как часто выплачивается, какой средний размер у сотрудников на этой роли за последний год?
Если ответы конкретные, с цифрами, с примерами - это сценарий 4. Если общие, без цифр, с фразами "по результатам обсудим", "зависит от ситуации", "у нас разные модели" это один из первых трёх. И вы должны в голове мысленно переписать предложение: оклад 200К, переменная отсутствует. Решайте, исходя из этого.

Как по мне лучше пообещать меньше и заплатить (больше), чем пообещать больше и не заплатить.

Это, кстати, общий принцип. Любое обещание в продажах работает так. Клиенту, сотруднику, партнёру - без разницы.

Длинная воронка - это не профессионализм, это отсутствие квалификации

2026-05-25T07:26:25.119Z

Сегодня про то, что в B2B-продажах называется «длинная воронка» или «длинный цикл сделки». В резюме это пишут как достижение: «работал с длинным циклом 6-12 месяцев». На собеседовании это пишут как требование: «нужен человек, который умеет вести сделки длинного цикла».

Я веду такие сделки сейчас. В энергетике средний цикл от первого контакта до подписанного контракта 3-9 месяцев, иногда дольше. И вот что я вижу за последние полтора года работы.

Длина цикла часто говорит не о сложности продукта. Она говорит о плохой квалификации на входе.

Объясню. Сделки длинного цикла бывают двух типов.
Первый тип. Клиент действительно проходит через структурную процедуру: внутреннее согласование, тендер, юридическая проверка, бюджетный комитет. Это технически длинный цикл, и его не сократить - это часть архитектуры решения у клиента. Если объект на 80 млн, корпоративный заказчик не подпишет его за две недели даже при максимальной мотивации.

Второй тип. Клиент на самом деле не готов покупать. У него либо нет реального бюджета сейчас, либо нет внутреннего инициатора, либо нет понимания, зачем ему это решение в принципе. Продавец видит интерес («мы рассмотрим, давайте пришлите КП»), кладёт сделку в воронку, и она застревает на месяцы. Продавец потом гордо называет это «работой с длинным циклом».

Я думаю, что в большинстве отделов продаж второй тип занимает большую часть воронки, чем первый. И это не «длинная сделка». Это непроквалифицированная сделка, которую продавец боится либо закрыть, либо отпустить.

Почему боится закрыть. Потому что закрытие требует прямого вопроса клиенту: «у вас есть бюджет под этот проект в этом квартале, да или нет?» и продавец боится получить «нет». Пока вопрос не задан, в воронке формально есть «активная сделка». Если задать - она исчезнет.

Почему боится отпустить. Потому что отпустить сделку - это открытое признание, что времени на её ведение потрачено зря. Продавец предпочитает 8 месяцев водить «живую» сделку, чем один раз сказать себе «я ошибся на этапе квалификации, эта сделка не закрывается».
В моей работе сейчас работает простое правило, которое я вытащил из практики. Каждая сделка, которая стоит в воронке больше двух месяцев без движения по этапам, проходит принудительный пересмотр.

Не «давайте я ещё разок напишу клиенту». А честный разговор с собой: что должно произойти у клиента в ближайший месяц, чтобы сделка закрылась?

После того, как я начал так работать, моя воронка стала короче по количеству позиций, но выше по конверсии. Не «много активных сделок» - а «сделки, которые двигаются по этапам по плану».

И тут возвращаюсь к мысли первого поста серии. Я тогда писал, что вера в продукт мешает диагностировать клиента. Здесь та же логика: вера в собственную воронку мешает её прочистить.

Поэтому когда я слышу «у меня большая воронка из 80 активных сделок» первый вопрос, который я задаю: сколько из них двинулись по этапам за последний месяц.

«Стратегия win-win это уловка, а не стратегия»

2026-05-21T09:18:18.349Z

В прошлом посте я писал, что хороший продажник не должен верить в продукт. Сегодня следующий по списку тезис, на который меня регулярно ловят коллеги. Если эта мысль не понравится - спорьте, я тут именно за этим.

Слово, которое сейчас в B2B употребляют так часто, что оно перестало что-либо значить: «win-win». Сделка, в которой выигрывают обе стороны. Каждый второй курс по переговорам, каждая книга по продажам, каждая HR-вакансия везде стоит «ищем человека, который умеет строить win-win-отношения с клиентами».

Я в эту идею не верю.
Точнее, я думаю, что в её распространённой версии win-win это не стратегия переговоров, а психологическая уловка, которой продавец сам себя успокаивает, чтобы было комфортно идти в сделку.

Объясню на примере. Я закрываю с клиентом контракт на 5 млн ₽. Клиент получает решение его задачи, я получаю деньги и план в плюс. Идеальный win-win в той версии, которую продают на курсах.

Но если разобрать сделку по реальным интересам, картина другая. Я хотел закрыть сделку на 7 млн ₽, клиент хотел заплатить 3 млн ₽. Мы оба пошли на компромисс, обе стороны недополучили часть желаемого. Это не «оба выиграли». Это оба чуть проиграли, но согласились на это, потому что альтернатива - не закрыть сделку вообще.

Настоящие переговоры в B2B это не win-win. Это управляемое распределение проигрыша. Кто-то всегда платит больше, чем хотел. Кто-то всегда отдаёт меньше, чем мог. Сделка случается тогда, когда обе стороны принимают свой проигрыш.

И тут возникает важная разница в позиции продавца. Если ты искренне верующий в win-win, ты ведёшь себя как примиритель: ищешь компромисс, сглаживаешь углы, боишься надавить. Клиент это чувствует и давит сильнее, потому что видит, что ты не вытащишь сделку из зоны его комфорта. Сделка идёт в его сторону.

Если ты понимаешь, что переговоры - это управление проигрышем, ты ведёшь себя по-другому. Не агрессивно. Не давишь напоказ. Просто спокойно держишь свою сторону: «мы можем дать вам решение за такие-то деньги в такие-то сроки, всё остальное - не наш разговор». Я конечно утрирую но нужно как-то показать в тексте сильную позицию. Не извиняешься за цифры. Не торгуешься на эмоциях. Держишь рамку.
В моей практике самый лучший показатель - это момент, когда клиент перестаёт спорить про цену и начинает спорить про условия отгрузки.

Это знак, что он уже принял свой проигрыш по деньгам и теперь оптимизирует то, что осталось.
Поэтому слово «win-win» в моих переговорах ушло из активного словаря. Заменил на «взаимоприемлемая сделка». Менее красиво, более точно. Не «оба выиграли», а «оба готовы подписать».

В обоих случаях внутренняя установка продавца искажает результат сделки. Не клиент. Не продукт. Установка.

Готов спорить. В комментариях - расскажите, у вас в практике сколько было настоящих win-win-сделок, где обе стороны получили всё, что хотели? Я в своей памяти таких не нашёл... хотя честно сказать я хотел...

«Лучший продавец в отделе чаще всего самый одинокий»

2026-05-20T15:26:17.754Z

Этот пост про системную проблему отделов продаж, которую почти никто не называет, потому что не принято.
В каждом отделе продаж, в котором я работал или который наблюдал там повторяется одна и та же картина.

Таких топчиков* скорее тихо избегают. Не зовут на обед. Не делятся неформальной информацией. Не зовут на корпоратив или зовут, но без живого включения. Это не злоба коллег это естественный социальный механизм, который никто из них не замечает.

Я в Zoon первые полгода был обычным менеджером. Команда. Дружба. Совместные обеды. Когда я начал стабильно делать 100%+ плана и отрываться от среднего на 50% и больше - отношения изменились. Не сразу, не явно. В компании был так называемый клуб миллионеров в который я попал, и это тоже добавляет специй. И как следствие: меньше совместных кофе. Меньше обсуждений сделок. Меньше «помоги разобраться с этим клиентом». Я тогда долго думал, что что-то делаю не так. Сейчас понимаю - я не делал ничего нового. Просто я стал тем человеком, рядом с которым остальным неудобно мерить себя.

Это универсальный механизм в отделах продаж, и он работает в обе стороны. Сильный продавец становится изолированным. Слабый социально включённым. Парадокс в том, что долгосрочно лучше быть изолированным сильным, чем включённым слабым. Сильного через год переманят с повышением, слабого через год уволят. Но в моменте - психологически тяжелее быть лучшим.

И тут я хочу сказать одну неудобную вещь, которая редко звучит вслух. Если в вашем отделе вы лучший по результатам и при этом чувствуете, что социально как-то отделены - это не баг, это фича. Не пытайтесь это починить. Не «снижайте планку», чтобы быть ближе к команде. Не делайте вид, что у вас «тоже всё непросто», когда у вас всё хорошо.

После этого они теряют либо результат, либо самоуважение, либо все сразу.
Что работает вместо этого? Искать сеть за пределами отдела точка. Сильные продавцы дружат с сильными продавцами иногда даже из других компаний - потому что только там можно говорить на равных и без невидимого давления. В этом смысле LinkedIn и Сетка - не «социальная сеть для продвижения», а инструмент построения параллельной профессиональной семьи, которой нет в отделе.

Моя коммуникация с командой - рабочая, моя коммуникация со средой - отдельная. Это два разных канала, и их смешивать нельзя.

Ранее я говорил, что вера в продукт мешает, а вера в win-win мешает удерживать свою сторону. Здесь вера в командное равенство мешает быть лучшим. Внутренние установки продавца, которые на словах звучат благородно, на практике работают против результата.

Профессия продавца в её серьёзной форме - это профессия, в которой нужно держать дистанцию. С продуктом, который продаёшь. С клиентом, с которым работаешь. С коллегами, среди которых ты лучше. Это не цинизм. Это способ остаться эффективным.

Почему хороший продажник не должен «верить в продукт»

2026-05-15T06:36:32.869Z

Сегодня про тезис, который многим в B2B-продажах не понравится. Готов спорить в комментариях.

Все курсы по продажам говорят одну и ту же вещь. «Верь в свой продукт.» Если не веришь клиент почувствует. Если веришь заразишь верой. Это повторяют все... от Хормози до Брунсона и тысячи менее известных тренеров за ними.

Я в это верил первые года три. А потом перестал, и продажи у меня выросли.

Объясню почему.
«Вера в продукт» в её распространённой версии означает следующее. Менеджер убеждает себя, что его продукт лучший на рынке, что он реально нужен клиенту, что без него у клиента всё будет плохо. На этой вере он идёт в звонок и в разговор. Эмоция передаётся клиенту, тот соглашается, сделка закрыта.

Эта схема работает в простой транзакционной продаже, где цикл короткий, клиент решает быстро, и эмоция действительно играет роль. Но как только продажа становится сложной: несколько ЛПР, длинный цикл, корпоративный клиент, который сам считает деньги «вера в продукт» начинает мешать.

Мешает в трёх местах.
Первое. Веришь в продукт перестаёшь слышать клиента. Если ты заранее знаешь, что твой продукт ему нужен, ты ведёшь разговор к продаже. А не к тому, чтобы понять, действительно ли он нужен. На длинном цикле это считывается. Корпоративный клиент чувствует, что ему «продают», а не консультируют, и закрывается.

Второе. Веришь в продукт теряешь право. Если ты искренне веришь, что твой продукт спасает клиента, тебе психологически тяжело сказать «вам это сейчас не нужно, не покупайте». А именно эта фраза создаёт доверие, которого хватит на следующие три сделки.

Третье. Веришь в продукт продаёшь его одинаково всем. А разные клиенты покупают разные продукты по разным причинам. Один покупает скорость, второй статус, третий снятие риска. Если ты заходишь с готовой «верой», ты приносишь один и тот же монолог всем. Это видно.

Что вместо «веры в продукт» работает у меня в моём опыте.
Я называю это «вера в механику». Это другая внутренняя позиция. Я не верю, что мой продукт спасёт всех. Я знаю, что для конкретной задачи конкретного клиента он либо лучший на рынке, либо хуже альтернативы. И моя работа это точно диагностировать. Если в результате диагностики выясняется, что продукт клиенту не подходит, я говорю это прямо, иногда даже рекомендую конкурента. Это снимает с меня в глазах клиента ярлык «продавца» и переводит в ярлык «эксперта».

Парадокс простой: чем меньше я продавал в каждом разговоре, тем больше я продавал в сумме за месяц.

Это, кстати, прямая параллель с тем, о чём я писал в серии про «Цены нет». Цены нет, потому что клиент платит не за продукт, а за снятие внутреннего сопротивления. Я подозреваю, что половина людей, прочитавших до этого места, со мной не согласится. И это нормально. Тренеры по продажам не зря десятилетиями учат верить в продукт. Они не чем не лучше психологов которые продают проработки установок десятилетиями...

Новая профессия, которой ещё нет в российском классификаторе.

2026-05-14T15:38:15.968Z

Недавно моя знакомая из LinkedIn рассказала мне про термин SaaStrepreneur из Латинской Америки* (LATAM). Это специалист, который не продаёт своё время, а упаковывает методологию в платформу и берёт подписку.

Не фрилансер: тот платится за часы.
Не агентство: оно масштабируется наймом и тонет в операционки.
Не курс: курс продаётся раз, и клиент остаётся один с задачей.

Третья модель это экспертиза + платформа, которая делает 80% рутины + 10-20 клиентов на подписке одновременно.

В LATAM это сейчас взлетает: 20 миллионов МСБ без автоматизации, растущий рынок. У нас рынок устроен иначе около 12 миллионов МСБ, 1С и amoCRM десятилетиями дотянулись до самой мелкой кофейни. Скопировать модель в лоб не получится.

Но у нас есть то, чего нет в LATAM.

За три года ушли или сломались западные сервисы. Google Ads и Meta не так, как раньше. Stripe и PayPal закрылись. HubSpot и Notion отвалились по платежам. Mailchimp не принимает карты. ChatGPT через VPN. Малый бизнес остался с дырами в инфраструктуре маркетинга и продаж, которые раньше закрывал готовыми западными решениями.

Эти дыры - наш аналог «20 миллионов компаний без автоматизации». Не отсутствие технологий, а вакуум на месте конкретных кусков: аналитика, email-маркетинг, подписочные платежи, AI-инструменты, CRM с интеграциями. Закрывает этот вакуум не платформа, а тот, кто соберёт локальную методологию + локальный технологический стек + сервисную обёртку.

Конкретно. У вас есть рабочая методика реактивации клиентской базы соберите её в готовом сетапе amoCRM с регламентом и обучением, прикрутите подписку 30–50К/мес. Соедините с фреймворком квалификации лидов после - оформите как сервис, который месяц за месяцем повышает конверсию клиента (исходя из его бизнес процессов и задач).

P.s. Забудете про продажу разовых консультаций так как весь свой опыт упаковали в методологию которая функционирует, а вы лишь подключаетесь в самые кризисные ситуации у своего клиента.

Это работает у нас лучше, чем в LATAM, ровно потому что клиент боится строить инфраструктуру сам - он не знает, что ещё отвалится завтра. Он готов платить за то, чтобы кто-то держал её у себя и обновлял, когда снова сломается. (это может быть ваша уникальная методика как юриста, стоматолога, психолога, аналитика, и тд. и тп.)

Это и есть SaaStrepreneur по-русски. Не «маркетолог с воронкой». А специалист, который продаёт стабильность инфраструктуры в условиях, где она ломается каждые полгода.

И тут возвращаюсь к серии «Цены нет», которую веду параллельно. Клиент платит не за продукт. Он платит за то, чтобы внутри головы стало тихо. SaaStrepreneur в СНГ продаёт ровно эту тишину.

Профессии нет в реестре. Через два года будет сотни. Через пять нормальная траектория для маркетолога старше 30.
Если у вас клиенты с повторяющимися задачами - это сигнал. Не отдавайте методологию разово или за час своего времени.

Почему рекомендации в резюме почти всегда ложь, и почему это все знают, но молчат?

2026-05-14T09:53:31.402Z

Почему рекомендации в резюме почти всегда ложь, и почему это все знают, но молчат.

Сегодня про то, что за этой строчкой обычно стоит и почему рынок труда коллективно делает вид, что это работает.

Первый. Бывший руководитель кандидата, согласованный заранее. Это не рекомендация - это согласованный спектакль. Кандидат заранее предупредил, что ему позвонят, что говорить и что не упоминать.

Второй. Письмо «от HR» обычно либо написанное самим кандидатом, либо подписанное HR из вежливости. Это документ для галочки. Никто его не читает внимательно, потому что все знают, что внутри.

Третий. Звонок в компанию мимо согласования рекрутёр сам нашёл контакт бывшего руководителя и звонит без предупреждения. Только это работает. (Не забываем что без согласия самого потенциального сотрудника так делать нельзя статью не буду говорить.) Только в этом сценарии можно услышать правду и именно поэтому хорошие рекрутёры так делают, а плохие нет.

То есть из трёх вариантов «работы с рекомендациями» два являются ритуалом, а один реально помогает решению о найме. Но 80% компаний используют первые два.

Почему так? Потому что серьёзная проверка рекомендаций это долго, дорого и юридически неудобно. В России к этому добавляется, что многие компании запрещают своим менеджерам комментировать бывших сотрудников. В США есть ещё и судебная практика: бывший работодатель, давший негативную характеристику, может получить иск за клевету.

Поэтому индустрия достигла удобного компромисса. Рекомендации формально нужны, фактически не работают, все об этом знают, никто этого не говорит.

И тут самое интересное.

Раз рекомендации это спектакль, кандидаты, которые умеют его правильно поставить, получают преимущество, которое не связано с их реальной работой. А кандидаты, которые этим не занимаются, получают штраф, не связанный с их реальной работой.

Это рыночный сбой. И как любой рыночный сбой, он создаёт возможность для тех, кто понимает механику.

Что я бы сделал на месте человека, который сейчас ищет работу:
- Позвонить бывшему руководителю до того, как он попадёт в чужой звонок. Объяснить контекст, согласовать, что и в каком тоне говорить. Это не манипуляция, это нормальная работа со своим прошлым;
- Дать рекрутёру минимум двух человек на выбор, чтобы выбор был у него, а не у тебя это снимает подозрение в «срежиссированности»;
- Не приносить готовое письмо. Это сигнал «он сам себе его и написал».

В серии «Цены нет» я писал про то, как клиент платит не за продукт, а за разрешение и за статус. Рекомендации в найме работают по той же логике. Они не информируют работодателя о кандидате. Они дают работодателю разрешение этого кандидата нанять - снимают внутренний риск «а вдруг ошибаюсь». То есть это тот же самый продукт «тишина внутри головы», только на другом конце сделки.

Кто понял эту механику - играет правильно. Кто верит, что рекомендация это «честная оценка прошлого работодателя» - играет в чужую игру.

Почему «личный бренд» - это самая переоценённая работа в карьере

2026-05-12T16:12:30.642Z

Сегодня будет неприятная мысль.

Последние два года в LinkedIn и других площадках работает одна и та же индустрия - обещание, что «личный бренд» решит твои карьерные задачи. Запиши Reels, веди блог, выступи на конференции, выпусти подкаст и работа сама придёт. Курсы по личному бренду стоят от 50 до 500 тысяч рублей. На них идут.

Я месяца три назад сел и честно посчитал, что из «личного бренда» в моей карьере реально дало результат, а что было самозанятостью под видом продвижения.

Картина получилась следующая:

Что работало. Один разбор сделки в открытом посте, где я подробно описал, как закрывал клиента в BLS без воды, без «вот мои принципы», просто кто, что, когда. После этого поста в личку написали три человека из реальной целевой аудитории, два разговора превратились в собеседования.

Что не работало. Пятнадцать постов на тему «как я думаю про продажи в целом», «почему скрипты важнее интуиции», «что такое настоящий лидер». Лайки были. Просмотры были. Карьерных последствий ноль.

Разница между двумя типами постов простая. В первом случае я показывал работу. Во втором рассказывал про работу. Это разные вещи. Работодатели нанимают первое.

Личный бренд в карьерном смысле это накопленные следы твоей реальной работы, видимые публично. Не контент о работе. Сама работа, упакованная так, что её можно увидеть со стороны.

В этом смысле «работать над брендом» почти всегда означает прятаться от работы за её красивым описанием. Записать сторис про дисциплину легче, чем три месяца дисциплинированно делать продажи. Дать комментарий журналисту про тренды в индустрии легче, чем разобрать одну сделку до её настоящих причин.

И самая горькая часть. Чем больше человек инвестирует в личный бренд, не имея за ним реальной работы, тем хуже его положение через два года. А вы только вдумайтесь сколько таких людей которые услышали что личный бренд нужен, покупают курс по его построению, а сами пустышки.

Потому что аудитория всё-таки доходит до момента, когда хочет посмотреть на кейсы. А кейсов нет, потому что всё это время уходило на контент о кейсах. А если они есть, то на практике они куда-то забываются и улетучиваются.

Это, кстати, прямой родственник темы, которую я веду в серии «Цены нет». Там я говорил, что покупатель платит не за продукт, а за то, чтобы внутренний голос замолчал. С личным брендом то же самое: люди инвестируют в него не для рынка, а для того, чтобы заглушить голос «я не делаю достаточно».

Контент про себя самый быстрый способ почувствовать, что ты что-то делаешь, фактически ничего не делая.

Не призываю удалять блоги и закрывать профили. Призываю сделать честный учёт: какие из ваших постов за последний год привели к конкретному карьерному результату, а какие были самоуспокоением.
Если соотношение хуже, чем 1 к 5 пора перераспределить время.

Дроид G1-T4-M1N1 и тихая революция корпоративной культуры

2026-05-11T10:57:55.923Z

Точнее любой HR-литературы!

Закрываю серию. В первом посте было про костюмы из «Him» и ценность ручного труда в эпоху AI. Во втором про устройство Dream Recorder и про то, почему сторителлинг становится дороже программирования.

Сегодня - про последнее звено в этой цепочке. Про то, что из этого следует для отношений между человеком и компанией.

Вышел в продажу мини-дроид G1-T4-M1N1 в стилистике «Звёздных войн» настольная игрушка, которая физически передвигается, реагирует на голос, обучается простым командам и со временем «привыкает» к владельцу. Не AI-чатбот в телефоне. Физическая сущность с памятью, которая постепенно становится твоей.

Звучит как игрушка, а на самом деле это репетиция модели, которая через несколько лет станет нормой в работе. У каждого сотрудника будет персональный AI-агент. Не общий ChatGPT для всех, а обученный лично тобой, под твой стиль работы, твои привычки, твой язык. Тот, кто за два года вырастил себе сильного агента, будет работать в три раза эффективнее того, у кого этого агента нет.

И тут начинается то, о чём почти не говорят в HR-литературе. Корпоративная культура раньше определяла, как люди относятся к компании. Через два года она будет определять, как компания относится к AI-агентам своих сотрудников.

Конкретно: чей это агент? Когда сотрудник уходит - забирает он с собой обученного агента или оставляет компании? Если AI-агент Виталия дал плохой совет, и сделка сорвалась, кто виноват?

Виталий, агент, или компания, которая не дала достаточно времени на обучение? Сколько часов в неделю компания обязана оплачивать сотруднику на «воспитание» его персонального агента?

Это не научная фантастика. Это вопросы, которые юристы крупных компаний начнут разбирать в ближайшие 18 месяцев. (с моей точки зрения)

И это и есть новый pay equity - не «получают ли мужчины и женщины одинаково за одинаковую должность», а могут ли все сотрудники одинаково развивать свой профессиональный AI-капитал, или у одних он будет, а у других нет.

Если у двух Head of Sales один работает в компании, где ему дают 5 часов в неделю на обучение агента, а другой работает там, где сказали «развивайся в свободное время» через год это два разных по стоимости специалиста на рынке. И это новый разрыв, который мы только начинаем замечать.

Возвращаюсь к серии «Цены нет», которую я веду параллельно. Там я писал про то, что цены не существует, потому что покупатель платит не за продукт, а за отсутствие сопротивления, за статус, за разрешение. Так вот - на рынке труда происходит то же самое. Зарплата перестаёт быть «ценой за час работы». Она становится долей в твоём AI-капитале, в твоём навыке формулировать, в твоём ручном суждении, которое AI не повторит.

Тот, кто это понял первым, выберет работодателя не по зарплате. А по тому, какие условия для роста его как личности и субличности AI-капитала компания готова предоставить. Есть те кто хочет добавить мыслей?

Dream Recorder и почему дочь топа Meta не идёт на курсы программирования?

2026-05-09T11:54:39.137Z

В первом посте серии я говорил про дизайнера костюмов, чья работа в эпоху AI стала дороже, а не дешевле.

Сегодня - про навык, который, на мой взгляд, скоро станет такой же редкой валютой. Натолкнулся на устройство Dream Recorder. Идея простая: вы рассказываете утром, что вам приснилось, AI генерирует на основе описания короткое визуальное видео, и устройство показывает ваш сон обратно - в максимально близкой к описанию форме. Видео получается ровно настолько ярким и связным, насколько ярко и связно вы свой сон описали.

Если вы говорите «ну, там был дом и собака» получаете ровно дом и собаку. Если вы говорите «дом стоял на склоне, и от него пахло мокрым камнем, и собака сидела на пороге так, будто ждала меня всю жизнь» - получаете совсем другое видео.

Технология не меняется. Меняется вы. То, что вы получите на выходе, это не работа AI, это качество вашего описания.

И вот параллельно к этому недавнее интервью Meta Scott Galloway. Он сказал, что лучшая инвестиция в карьеру ребёнка сегодня не курсы программирования, а литературные кружки. Не «как написать код», а «как рассказать историю».

Объяснение простое: чем мощнее становится AI, тем больше атрофируется человеческая способность точно и красиво формулировать. А именно эта способность тот единственный интерфейс, через который мы получаем от AI полезный результат.

Сильно сказано, и совпадает с тем, что я наблюдаю в работе с клиентами и подрядчиками. Лучшее ТЗ, которое я в этом году писал в АКАС, отличалось от худшего не количеством пунктов, а точностью формулировок. Подрядчик с одинаковым стажем по одному ТЗ выдаёт средний материал, по другому - отличный. Разница не в подрядчике. Разница в том, насколько точно я смог сформулировать, что именно мне нужно.

Это и есть новый бриллиант рынка труда. Не «работать с AI». А уметь точно говорить с AI и с людьми. Сторителлинг, способность объяснить сложное простыми словами, способность задать правильный вопрос, способность сформулировать так, чтобы тебя поняли с первого раза. Это и есть тот навык, за который платят пока редко, а через два-три года будут платить много.

Возвращаясь к pay equity. Вопрос «равной оплаты за равный труд» становится бессмысленным, пока непонятно, что считается трудом. Если двое сотрудников с одинаковыми должностями делают разную работу - один пишет промпты, после которых AI выдаёт работающий результат, второй пишет промпты, после которых AI выдаёт мусор это разный труд, и платить за него одинаково нельзя.

Этот сдвиг и есть тихая революция. Раньше работодатель платил за «выполненную задачу». Теперь - за качество входа в задачу - и так за каждый бизнес процесс за который вы отвечаете. И это меняет всё: систему мотивации, грейды, найм, обучение.

В следующем посте - про то, что недавно появилось на рынке игрушек, и почему этот гаджет, на мой взгляд, лучше, чем любая книга по менеджменту, объясняет, как устроена корпоративная культура будущего.