Сергей Кувшинов | Построение отделов продаж | Upsale Agency

Как я построил отдел продаж с нуля: пошаговое руководство от практика

2026-05-18T20:41:26.658Z

С чего начать?

Вы наняли менеджеров — они не продают. Вы по-прежнему участвуете в каждой сделке. Что происходит в воронке — непонятно. Я прошёл через это сам. В этом руководстве я дам вам не набор советов, а рабочую систему — ту, что реально работает в B2B-продажах, и ту, которую мы используем для построения отделов продаж под ключ в Upsale Agency

Стратегия важнее найма: определите модель продаж до первого собеседования.
Структура решает: линейная, конвейерная или гибридная модель — выбор зависит от размера бизнеса.
Найм — это система: правильный профиль и воронка отбора важнее опыта кандидата.
Онбординг — это инвестиция: без книги продаж даже сильный менеджер провалится.
KPI и CRM — не опции: без них отдел продаж — чёрный ящик.
Собственник задаёт тон: делегировать можно операционку, но не понимание продукта и клиента.

Зачем мне понадобился отдел продаж: цели, задачи и функции

Пока я лично вёл каждую сделку, бизнес рос ровно настолько, насколько хватало моего личного времени. Потолок был очевиден. Системные продажи — это не «нанять кого-то вместо себя». Это отдельная операционная функция со своими целями, метриками и зонами ответственности.

Привлечение новых клиентов и квалификация входящего потока лидов.
Выполнение плана по выручке через декомпозированные KPI на каждого менеджера.
Сопровождение клиента от первого контакта до закрытия сделки.
Постпродажное взаимодействие и работа с повторными покупками.
Аналитика конверсий и передача данных в маркетинг для оптимизации каналов.

Чем занимается мой отдел продаж: функции и зоны ответственности

Когда мы впервые выписали все функции на бумагу, стало очевидно: один менеджер физически не может делать всё это одновременно. Продажи — это не просто «позвонить и продать».

Квалификация входящих лидов по заданным критериям.
Консультация клиента и презентация продукта.
Подготовка и согласование коммерческого предложения.
Работа с возражениями на каждом этапе сделки.
Закрытие сделки и передача документов.
Постпродажное взаимодействие и сбор обратной связи.
Внесение данных в CRM и соблюдение регламентов.
Еженедельная отчётность по KPI перед руководителем.

Когда отдел продаж не нужен — и как я понял, что дорос до него

Первого менеджера я нанял слишком рано. Входящих заявок было мало, деньги потрачены, результата — ноль. Это дорогой урок. Нанимать людей в продажи имеет смысл только тогда, когда есть стабильный поток задач для них.

Собственник теряет больше 20% входящих заявок из-за нехватки времени.
Клиенты уходят к конкурентам из-за медленного ответа.
Есть чёткое желание масштабировать выручку, а не просто «попробовать».
Поток новых обращений стабилен минимум 2–3 месяца подряд.
Собственник готов инвестировать в CRM, обучение и первые 3 месяца без гарантированного результата.
Есть время на онбординг и управление новым сотрудником.

Практическое правило: если вы теряете более 20% входящих заявок — это ваш сигнал к действию.

Почему большинство отделов продаж не работают — и что я с этим делал

За годы работы я видел одни и те же провалы снова и снова. Хорошая новость: все эти ошибки системные, и у каждой есть конкретное решение. Вот пять причин, по которым отделы продаж разваливаются — и как я с ними разбирался.

Нет стратегии до найма. Менеджеры приходят в вакуум: непонятно, кому продавать, что говорить и как измерять результат.
Отсутствие KPI. «Продавайте больше» — не цель. Без декомпозированных метрик менеджеры работают вслепую.
CRM не используется или не внедрена вообще. Данные о клиентах хранятся в Excel или в голове одного сотрудника.
Нет системы онбординга. Новый человек брошен в бой без инструкций, скриптов и понимания продукта.
Мотивация стимулирует не то поведение. Платите только за объём — получаете объём без маржи.

Как я сам столкнулся с этими проблемами

Я нанял троих менеджеров. Через два месяца двое уволились, третий стабильно не выходил на план. Не потому что они были плохими людьми. Потому что я не дал им ни скриптов, ни понятных KPI, ни нормально настроенной CRM. Не было вообще ничего. Именно этот провал стал точкой, с которой началось построение настоящей системы — а не набор случайных решений.

Стратегия раньше найма: что я определял до первого собеседования

Я понял: наши менеджеры не продавали не потому что они были слабыми — они просто не знали, к кому идти и что именно предлагать. Прежде чем открывать первую вакансию, ответьте на эти семь вопросов.

Кто ваш идеальный клиент и по каким критериям он квалифицируется?
Что именно и как продаёт ваш бизнес — транзакционно или через длинный цикл?
Какой целевой показатель выручки и как он декомпозируется до уровня менеджера?
Какая CRM будет использоваться и кто отвечает за её ведение?
Какова структура мотивации — оклад, процент, бонус?
Кто будет управлять командой — собственник или выделенный РОП?
Какой бюджет на найм, обучение и первые три месяца работы отдела?

Мой аудит перед стартом: продажи, продукт и конкуренты

Мы обнаружили, что конкуренты закрывают сделки на две недели быстрее — и дело было не в цене, а в скорости ответа. Это изменило всё. Проведите быстрый самоаудит за один день: какова ваша текущая конверсия по этапам воронки, каков средний цикл сделки, что клиенты называют главным аргументом в пользу выбора вас, чем вы реально отличаетесь от конкурентов, и может ли любой ваш менеджер объяснить УТП в двух предложениях. Если на последний вопрос ответ «нет» — менеджеры не смогут продавать, как бы хорошо они ни умели общаться.

Как я определил модель продаж: B2B, B2C и длина цикла сделки

Транзакционные продажи и сложные B2B-сделки требуют принципиально разных подходов. В первом случае ключевой KPI — объём и скорость обработки. Во втором — качество проработки каждого этапа и скорость движения сделки между ними. Активные продажи (холодные звонки, исходящие касания) и пассивные (обработка входящих) также строятся по-разному.

Практическое правило: если цикл сделки длиннее двух недель — вам нужен другой подход к воронке и другой набор KPI.

Как я проанализировал портрет клиента и текущую воронку продаж

Когда мы впервые посчитали конверсию на каждом этапе, оказалось, что теряем 70% клиентов на этапе коммерческого предложения. Это изменило всё. Чтобы провести быстрый аудит воронки: откройте CRM или таблицу с историей сделок, посчитайте, сколько лидов переходит с этапа на этап, найдите этап с наибольшим «провалом» и задайте вопрос — почему клиент уходит именно здесь. Одного дня и честного взгляда на данные достаточно, чтобы найти главную точку потери.

Декомпозиция плана продаж: как я разбивал цель до уровня менеджера

До декомпозиции план был красивой цифрой на доске. После — каждый менеджер знал, сколько звонков делать сегодня. Логика простая: хотим выручку 3 млн → средний чек 150 тыс. → нужно 20 сделок → конверсия из лида в сделку 20% → нужно 100 лидов → на трёх менеджеров → по 33 лида каждому → примерно 2 квалифицированных лида в день.

Декомпозиция

KPI перестаёт быть абстракцией и становится ежедневной инструкцией. Именно это связывает заработную плату менеджера с конкретными действиями, а не с ощущением «стараюсь».

Структура моего отдела продаж: как я выбрал модель под свой бизнес

Я пробовал линейную модель — когда каждый менеджер делает всё сам. Она сломалась, когда команда выросла. Стало очевидно: один человек не может одинаково хорошо находить клиентов и закрывать сделки. Вот три основные модели и чем они отличаются.

Линейная, конвейерная и гибридная модели: что выбрал я и почему

Мы перешли на конвейерную модель, когда стало ясно: hunter (тот, кто ищет и квалифицирует лиды), closer (тот, кто закрывает сделки) и farmer (тот, кто развивает существующих клиентов) — это три разных психотипа с разными KPI. Hunter отслеживает объём исходящих активностей, closer — конверсию из встречи в оплату. Практическое правило: если ежемесячная выручка ниже 5 млн рублей — начинайте с линейной модели и не усложняйте.

Когда я бы выбрал аутсорсинг вместо штатной команды

Аутсорсинг продаж — это не ярлык. Это осознанный компромисс. Он оправдан, если у вас нет HR-ресурсов для найма, если нужно быстро протестировать гипотезу или закрыть временный пик. Главный риск — потеря контроля над клиентской базой и зависимость от подрядчика. Если выбираете агентство, требуйте прозрачных KPI и доступа к CRM-данным. Самостоятельное построение: медленнее на старте, дороже в первые месяцы, но вы контролируете каждый этап. Подрядчик — быстрый запуск, меньше ошибок при внедрении, выше стоимость проекта и ниже операционный контроль

Найм в отдел продаж: как я нахожу правильных людей и не жалею об этом

Я больше не ищу звёзд. Я строю систему, в которой обычные люди дают выдающиеся результаты. Это изменение мышления — от «найти опытных» к «найти обучаемых с правильным подходом» — стало главным сдвигом в моём рекрутинге. Источники: HeadHunter, Telegram-сообщества для продажников, рефералы от текущей команды, рекрутинговые агентства для старших позиций.

Профиль идеального менеджера по продажам для моего бизнеса

Опыт в вашей нише — далеко не самый важный критерий. Гибкость и обучаемость важнее. Вот рабочий шаблон профиля должности:

Hard skills: работа в CRM, навык ведения звонков, умение составить коммерческое предложение, базовая грамотность в Excel.
Soft skills: обучаемость, стрессоустойчивость, эмпатия к клиенту, умение слышать отказ и двигаться дальше.
Мотивация: ориентация на результат и переменный доход, а не на стабильный высокий оклад.
Плюс: наличие личной клиентской базы в смежной нише — хороший бонус, но не обязательное требование.

Обучаемый кандидат — лучшая инвестиция, чем дорогая «звезда», которая не умеет работать в вашей системе.

Моя воронка подбора персонала: от отклика до выхода на работу

Мы обычно просматриваем 40–50 резюме, чтобы закрыть одну позицию. Это нормально. Воронка выглядит так: размещение вакансии на HeadHunter и в Telegram → первичный скрининг резюме по ключевым критериям → короткое телефонное интервью (10–15 минут) → структурированное собеседование → тестовое задание.

Важно: тестовое задание отфильтровывает до 40% кандидатов, которые хорошо говорят, но слабо работают. Не убирайте этот этап ради скорости.

Красные флаги на собеседовании: кого я точно не беру

Один раз я нанял кандидата, который блестяще провёл собеседование. Через месяц стало ясно: я пропустил три очевидных сигнала. Больше не пропускаю.

Обвиняет всех прошлых работодателей в своих неудачах — не берёт ответственность за результат.
Не может объяснить, почему ушёл с предыдущего места: путается, уходит от ответа.
Не задаёт ни одного вопроса о продукте или клиентах — значит, ему неинтересно.
Называет желаемый доход, но не спрашивает, как на него выйти — нет понимания переменной части.
Говорит «я продаю интуитивно» и не может описать структуру своей воронки.
Резко негативно реагирует на скрипты или регламенты — не готов работать в системе.
Не слушает вопрос до конца — перебивает и отвечает на то, что хочет, а не на то, что спросили.

Хороший кандидат, напротив, задаёт конкретные вопросы о KPI, продукте и структуре команды.

Онбординг и адаптация: как я вывожу нового сотрудника на результат за 30 дней

Мы потеряли отличного менеджера на третьей неделе — просто потому что никто не объяснил, как тут всё устроено. Именно это подтолкнуло нас создать книгу продаж и систему адаптации. Онбординг — это не бюрократия. Это инвестиция в скорость выхода на план и снижение текучки.

Неделя 1: знакомство с компанией, продуктом и командой; доступ к CRM и первичное обучение по системе; изучение книги продаж и скриптов.
Неделя 2: первые звонки под наблюдением руководителя; разбор записей звонков; работа с типичными возражениями по скрипту.
Неделя 3: самостоятельные звонки с ежедневным дебрифингом; первые собственные лиды в CRM; выход на минимальную дневную норму активностей.
Неделя 4: полная самостоятельность с еженедельным контролем KPI; оценка результатов адаптации; корректировка целей на следующий месяц.

Книга продаж: что это такое и почему без неё у меня ничего не работало

Создание книги продаж сократило время онбординга с трёх месяцев до четырёх недель. Это лучший аргумент в её пользу. Минимальная структура книги продаж: описание продукта и его ключевые преимущества, портрет идеального клиента (ICP), скрипты звонков и встреч, типичные возражения и ответы на них, правила работы в CRM, FAQ по условиям и процессам. Практический совет: начните с минимально жизнеспособной версии — десять страниц лучше, чем ничего. Обновляйте документ раз в квартал по итогам разборов звонков. Менеджеры по продажам — главные пользователи книги, и они же должны участвовать в её улучшении.

Процессы и регламенты: как я сделал работу отдела измеримой и управляемой

Без зафиксированных процессов отдел продаж — чёрный ящик. Вы не знаете, что происходит внутри, пока не получаете цифру выручки в конце месяца. Я ввёл концепцию «контрольных точек» внутри воронки — ключевых моментов, в которых менеджер обязан зафиксировать статус сделки в CRM. Это дало видимость в реальном времени.

Моя воронка продаж: как я прописал этапы сделки под свой бизнес

Базовая воронка, от которой я отталкивался: лид → квалификация → коммерческое предложение → переговоры → закрытие → постпродажа. На каждом этапе — свой KPI конверсии, своя контрольная точка в CRM и своё типовое действие менеджера. После того как мы перестроили воронку и зафиксировали в ней точки касания с клиентом, общая конверсия выросла на 18% за три месяца — просто за счёт устранения провала на этапе КП.

Скрипты продаж: как я создавал, тестировал и улучшал их

Скрипты не делают менеджеров роботами — они дают навигацию в разговоре. Хороший скрипт — это не жёсткий текст для зачтения, а структура: приветствие и установление контакта → квалификация потребности → презентация решения → работа с возражениями → закрытие.

Лучший скрипт — тот, который вы обновляете каждые два-три месяца по итогам прослушивания реальных звонков вашей команды. Не теоретический, а живой.

CRM-система: как я выбирал и внедрял её без потери времени и нервов

CRM — операционная система отдела продаж. Нужна даже при двух менеджерах. Мы потратили три месяца на настройку CRM, которую никто в итоге не использовал: слишком много полей, непонятная логика этапов, нулевое обучение команды. Вот чего делать не надо. Начинайте с минимального набора полей и трёх-четырёх этапов воронки. Усложняйте по мере роста.

Современные CRM также интегрируют элементы искусственного интеллекта — автоматическую квалификацию лидов, прогнозирование закрытия сделок. Это полезно, но только после того, как базовые процессы уже работают.

Как я настроил отчётность: отслеживаем результат каждый день

Цифры показывают, где процесс ломается. Мы ввели ежедневный отчёт из трёх цифр — и за первый месяц нашли узкое место, которое пропускали целый год. Начните с малого: три метрики лучше, чем тридцать, которые никто не читает.

Количество звонков и касаний с лидами за день.
Конверсия из квалификации в коммерческое предложение.
Количество сделок в активной стадии (pipeline).
Выручка за текущую неделю к плану.
Количество сделок, по которым не было активности более трёх дней.

Все эти данные живут в CRM — если менеджеры по продажам ведут её дисциплинированно, отчётность формируется автоматически. Никаких утренних опросов в мессенджерах.

KPI и система мотивации: как я плачу правильно и получаю результат

Первая система мотивации, которую я построил, стимулировала менеджеров продавать много, но дёшево. Конверсия была огромная, маржа — почти нулевая. Ошибка в дизайне, а не в людях. Ключевое разграничение: опережающие показатели — это активность (звонки, встречи, отправленные КП), запаздывающие — это результат (выручка, количество закрытых сделок). Хорошая система мотивации управляет и теми и другими.

Ключевые метрики, которые я отслеживаю как руководитель отдела продаж

Начните с пяти метрик — не перегружайте систему. Потом добавите остальные.

Количество звонков в день — базовый опережающий показатель активности.
Конверсия из лида в квалификацию — качество входящего потока и навык первичного контакта.
Конверсия из встречи в КП — умение выявить потребность и предложить решение.
Конверсия из КП в оплату — навык закрытия и работы с возражениями.
Средний чек сделки — показывает, насколько менеджер умеет продавать полный продукт.
Длина цикла сделки — помогает прогнозировать выручку и находить застрявшие сделки.
Количество активных сделок в воронке (pipeline) — прогнозный показатель будущей выручки.
LTV клиента — долгосрочный показатель качества работы с клиентом.
NPS — удовлетворённость клиента после сделки.
Выполнение плана, % — интегральный результирующий показатель по менеджеру.

Модели оплаты труда: что я выбрал между окладом, процентом и грейдами

Три модели: фиксированный оклад (убивает мотивацию продавать), чистый процент (создаёт стресс и нестабильность), оклад плюс переменная часть (рабочий баланс).

Отправная точка для большинства B2B-компаний: 60% база + 40% переменная. Слишком высокий оклад — менеджер перестаёт бороться за каждую сделку. Слишком низкий — уходит при первом сложном месяце. Потолок бонуса привязывайте к проценту от валовой прибыли: 15–25% — рабочий диапазон. Пересматривайте при изменении маржи. Заработная плата должна отражать реальную ценность, которую менеджер приносит бизнесу, а не просто его активность.

Нематериальная мотивация: как я удерживаю лучших менеджеров

Один из наших лучших менеджеров уходил не из-за зарплаты. Он сказал, что упёрся в потолок. После этого мы построили систему грейдов. Конкретные инструменты нематериальной мотивации:

Лидерборд — публичный рейтинг по ключевым метрикам обновляется еженедельно.
Карьерный трек — чёткий путь от junior-менеджера до РОПа с критериями перехода.
Программа признания — «менеджер месяца» с реальным призом, а не грамотой.
Обучение за счёт компании — курсы, конференции, книги по профилю.

Руководитель отдела продаж (РОП): как я управляю командой системно

РОП — не лучший продавец с повышением. Это операционный менеджер, который умеет планировать, контролировать воронку, прослушивать звонки, обучать и мотивировать команду. Лучший менеджер и лучший РОП — это разные профили. Я пытался управлять командой продаж сам, параллельно занимаясь другими задачами. Это не работает уже при четырёх менеджерах.

Где я искал РОПа и как оценивал его на собеседовании

Искал через HeadHunter, реферальную сеть и отраслевые сообщества. Внутренний найм быстрее, но рискованнее: не каждый сильный продавец становится сильным руководителем. Ключевые вопросы на собеседовании: как кандидат декомпозирует план выручки до ежедневных активностей менеджера (ответ сразу покажет аналитическое мышление), как он справлялся с невыполнением плана командой, какие KPI он отслеживал еженедельно. Красные флаги: не умеет продать себя, не может объяснить прошлые результаты цифрами, говорит «я управляю по ощущению».

Мой регулярный менеджмент: планёрки, разборы звонков и отчётность

Записывайте и разбирайте звонки с командой — это лучший инструмент обучения из всех доступных. Никакой тренинг не заменит разбор реального звонка с реальным клиентом. Недельный ритм управления отделом продаж: ежедневный стендап (10 минут) — цифры за вчера, план на сегодня, блокеры; еженедельная планёрка (30 минут) — воронка, конверсии, разбор 1–2 звонков; ежемесячный разбор метрик (60 минут) — итоги месяца, корректировка KPI, кадровые решения. CRM — источник данных для каждой из этих встреч. Без неё менеджеры по продажам приходят на планёрку с ощущениями, а не с фактами.

Частые ошибки при масштабировании: почему мой отдел ломался, когда начинал расти

То, что работало при трёх менеджерах, сломалось, когда нас стало десять. Мы выросли слишком быстро и не успели задокументировать процессы. Пять типичных ошибок при масштабировании: нет зафиксированных регламентов → каждый новый менеджер учится «своим путём»; найм «под себя» → команда однородная, без нужного разнообразия ролей; РОП перегружен → теряет контроль над воронкой и KPI; CRM не поспевает за ростом → данные о клиентах начинают теряться; культура размывается → новые люди не понимают, как тут принято работать.

Выручка стабильно растёт три месяца подряд без просадок.
Средний чек увеличивается — клиенты покупают больше за одну сделку.
Доля повторных покупок превышает 30% от общей выручки.
Текущий РОП справляется с командой без перегрузки.
Все процессы задокументированы в книге продаж и регламентах.

Сколько стоит построить отдел продаж и сколько времени это займёт

Честные цифры: самостоятельное построение потребует 400–600 тыс. рублей в первые три месяца. Это зарплаты менеджеров, CRM, инструменты, обучение. С подрядчиком — от 300 тыс. за проект плюс те же внутренние расходы. Временные ориентиры: минимум три месяца до первых стабильных результатов, полная стабилизация — четыре-шесть месяцев.

Если кто-то обещает вам работающий отдел продаж за две недели — это красный флаг.

Можно ли построить отдел продаж без РОПа?

До двух-трёх менеджеров собственник может управлять самостоятельно — если выделяет на это реальное время. При четырёх и более начинается хаос: нет системного контроля, нет коучинга, менеджеры стагнируют. Я пробовал совмещать роль РОПа с ролью собственника. На четвёртом менеджере система начала разваливаться. KPI перестали отслеживаться регулярно — и это стало точкой невозврата.

Роль собственника: почему без моей вовлечённости система разваливалась

Отдел продаж — это зеркало собственника. Я прошёл фазу желания полностью делегировать продажи. Оказалось, что это невозможно без понимания основ. Три уровня вовлечённости собственника:

Стратегический уровень: постановка целей по выручке, выделение ресурсов (инвестиции, найм, CRM), определение модели продаж.
Операционный уровень: контроль через ключевые KPI раз в неделю, участие в ежемесячных разборах метрик.
Личный уровень: знание своего продукта и клиента лучше любого менеджера — иначе команда не сможет продавать убедительно.

Менеджеры по продажам чувствуют, когда собственник не понимает, что и кому они продают. Это подрывает доверие и снижает мотивацию. Инвестируйте в своё понимание продаж — это не расход, это фундамент масштабирования. И это прямой путь к тому, чтобы клиент в итоге получал то, за чем пришёл.

Мой чек-лист: как построить отдел продаж — пошаговый план действий

Сохраните этот чек-лист и пройдите его вместе с командой. Он объединяет всё, о чём мы говорили выше, в конкретный план из 35 шагов.

Стратегия
Определите целевую выручку и декомпозируйте до ежедневных активностей менеджера.
Опишите идеального клиента (ICP) по конкретным критериям.
Выберите модель продаж: активные, пассивные или смешанные.
Определите длину цикла сделки и подберите KPI под неё.
Установите бюджет на первые три месяца: зарплаты, CRM, обучение.
Выберите модель структуры: линейная, конвейерная или гибридная.
Структура
Пропишите роли в команде: кто hunter, кто closer, кто farmer.
Определите зоны ответственности каждой роли и KPI для каждой.
Решите: управляет собственник или нужен РОП (ориентир — 4+ менеджера).
Пропишите оргсхему отдела и связи с другими отделами (маркетинг, продукт).
Найм
Составьте профиль кандидата: hard skills, soft skills, мотивация.
Разместите вакансию на HeadHunter и в тематических Telegram-каналах.
Проведите телефонный скрининг с тремя ключевыми вопросами.
Организуйте структурированное собеседование со списком красных флагов.
Дайте тестовое задание перед оффером.
Онбординг
Создайте книгу продаж — минимум 10 страниц с описанием продукта, ICP и скриптами.
Настройте доступ к CRM и обучите базовой работе в ней в первую неделю.
Запустите 30-дневный план адаптации с разбивкой по неделям.
Назначьте куратора или РОПа, ответственного за адаптацию нового менеджера.
Процессы
Пропишите этапы воронки продаж под вашу бизнес-модель.
Создайте скрипты для каждого типа контакта: звонок, встреча, КП.
Внедрите CRM с минимальным набором полей и чёткими этапами.
Зафиксируйте регламент ведения CRM — кто, что и когда вносит.
Запустите ежедневную отчётность из трёх-пяти ключевых метрик.
Метрики и мотивация
Определите 5–7 KPI для ежедневного и еженедельного мониторинга.
Разработайте структуру оплаты: оклад + переменная часть (ориентир 60/40).
Привяжите бонус к маржинальной прибыли, а не только к выручке.
Создайте нематериальную систему мотивации: грейды, лидерборд, признание.
Установите потолок бонусного фонда в 15–25% от валовой прибыли.
Регулярный менеджмент
Запустите недельный ритм: ежедневный стендап + еженедельная планёрка.
Введите практику прослушивания и разбора звонков раз в неделю.
Проводите ежемесячный разбор KPI и корректировку планов.
Масштабирование
Перед ростом команды убедитесь, что все процессы задокументированы.
Оцените готовность к масштабированию по пяти признакам из соответствующего раздела.

Если хотите построить эту систему быстрее и с меньшим количеством ошибок — обращайтесь. Разберём вашу ситуацию вместе и составим план, который подойдёт именно вашему бизнесу.

ЧЕК-ЛИСТ: 7 ошибок, которые я совершил за 7 лет в B2B-продажах, и потерял на них больше 5 миллионов рублей

2026-05-07T21:33:52.034Z

Прежде чем начнете читать

Это разбор реальных провалов, которые я допускал в digital-агентстве, продавая SEO-продвижение. Каждая ошибка - с цифрой потерь и тем, как я её в итоге исправил или понял как ее можно исправить, а лучше вообще не допускать.

Данный чек-лист будет полезен всем, кто работает в B2B, и продает сложные решения с длинным циклом сделки. Просто перенесите мой опыт на свои продукты, и свою нишу, так вы поймете, где и что можно исправить, пока не поздно.

Я считал в основном по упущенной выручке: сколько мы могли заработать, если бы делали правильно с самого начала. Где-то это были прямые потери (сделки, которые ушли к конкурентам), где-то упущенные годовые бюджеты клиентов, которые мы недозакрыли.

Если коротко - суммарно вышло больше 5 миллионов рублей.

Прогоните по этому списку свой отдел продаж. Если найдёте даже 1-2 пункта, которые узнаёте - значит, прямо сейчас в вашей компании происходит то же самое.

Поехали.

Часть 1. Ошибки в работе с лидами

Ошибка №1. Звонить всем подряд из базы

Очень многие агентства работают в холодную, да и сейчас, в не самые лучшие времена для Digital рынка, я знаю, что многие практикуют холодняк.

Что я делал:Когда я только начинал, в первые годы я брал базу из 2ГИС, парсил компании по выручке и просто звонил подряд. План был простой: больше звонков = больше продаж.

К чему привело: конверсия в КП была около нулевой, в сделку - меньше 0,5%. За полгода мы сожгли холодную базу на 8 000 контактов, потратили на это около 1,2 млн ₽ зарплат менеджеров, и получили буквально 4-5 клиентов с низким чеком, которых затаскивали силком. Они быстро отвалились, потому что им SEO не было нужно по бизнес-модели, и клиент покупал, потому что мы, менеджеры, грамотно “садились на уши”.

Как исправил: Работать только по ICP. У компании есть кейсы, экспертиза в той или иной нише, есть понимание сколько трафика можно получать, следовательно бить надо туда, где есть что показать и что предложить. Все холодные продажи нужно строить на инфоповоде, и иметь на руках фактуру по самому проекту.

Урок: в B2B с длинным циклом сделки, если привлекаете в холодную, качество базы важнее объёма звонков в 50 раз. 20 осознанных звонков в день дают больше денег, чем 100 по списку.

Ошибка №2. Принимать заявку “как есть” без квалификации

Это самая частая ошибка 90% компаний в России, брать все подряд, а там разберемся. Если вы классифицируете лиды, вы уже на шаг впереди всех ваших конкурентов, которые этого не делают.

Что я делал: заявка пришла → короткий созвон → кидаю бриф → готовим КП → потом две недели “выгрызаю” решение → клиент сливается → тильт.

К чему привело: мы всем отделом делали 50-60 КП в месяц, а закрывалось 3-4. Менеджеры выгорали, потому что 90% работы уходило в стол, и все продажи строились на фарте, пришел клиент, которому реально надо и у него есть деньги - купит, а вот там где надо было доносить ценность и продавать, там ничего не было. Я как-то посчитал, на подготовку одного КП уходило 4-6 часов работы pre-sale специалиста. То есть на 30 КП в месяц мы тратили примерно 200 человеко-часов. На бессмысленные КП в год уходило около 800 000 рублей в виде зарплат.

Как исправил: ввели жёсткую квалификацию по BANT перед КП. Бюджет (есть ли деньги вообще), Authority (с нами говорит ЛПР или ассистент), Need (понимает ли клиент, что ему нужно SEO), Timing (когда планирует стартовать). Если хотя бы 2 пункта из 4 проседают - КП не делаем, закрываем сделку. Ключевое для нас - бюджет. Одно время мы стали квалифицировать очень жестко, и процент квалификации был 18%, то есть из 100 лидов мы допускали до КП 18, это тоже перекос и так не надо, потому в таком формате вы теряете продажи с тех, с кем надо было поактивнее отработать возражения и донести ценность.

Урок: если вы делаете КП всем подряд, вы не отдел продаж, вы дизайн-студия по производству красивых PDF, если не квалифицируете лиды, будете всегда не понимать почему тот или иной клиент не купил

Ошибка №3. Считать, что «горячий лид сам всё расскажет»

Что я делал: На первом звонке говорил больше клиента. Презентовал агентство, кейсы, методологию, вступал в дискуссию о моментах не связанных с продуктом. Были звонки по полтора - два часа. По итогу, ничего о проекте не знаешь, ни историю, ни боли, но в общих понимаешь, что нужно клиенту.

К чему привело: Провал на финальных этапах сделки, и сливах после отправки брифа на самостоятельное заполнение клиенту. В итоге пингуешь клиента: “Ну, что когда заполните?”, а он кормит завтраками, потом перестает брать трубку. На финальных этапах: КП не попало в клиента, отказ или такой же слив, естественно конверсия стремится к нулю.

Как исправили: Внедрили четкую структуру ведения коммуникации с клиентом, а именно как брифовать, что спрашиваем. Задаем открытые вопросы, и копаем “в глубину”, пытаемся вытащить суть и конкретику. Любой ответ клиента должен вызывать скепсис, нужно заставить клиента говорить. Как итог: брифинги стали наполненные, а КП стали лучше покрывать потребности клиента, что повлекло за собой рост конверсий

Урок: в экспертных продажах тот, кто задаёт вопросы тот и управляет разговором. Менеджер, который много говорит сам, продаёт хуже на 30-40%. Это уже доказано, почитайте книгу Нила Рэкхема “СПИН-продажи”, эта методология поможет чуть лучше понять как задавать вопросы клиентам.

Часть 2. Ошибки в процессах и аналитике

Ошибка №4. CRM "как у всех"

К сожалению, эта ошибка тоже довольно распространенная и лишает отдел продаж системности. CRM должна быть не ради CRM, а для порядка в процессах.

Что я делал: Настроил новую воронку в AmoCRM в стандартной форме: «Новый лид» → «В работе» → «Принимают решение» → «Сделка». Каждый менеджер понимал этап «В работе» и «Принимают решение» по-своему.

К чему привело: на этапе «Принимают решение» висело 180+ сделок без движения. Кто-то «дожимал», кто-то «ждал ответа», кто-то просто забыл. Из этих 180 сделок ~60 были ещё живыми - мы их потеряли, потому что не было системы презентации КП, и дожатия клиента. Средний чек был 200к, реальная упущенная выручка с учётом конверсии - порядка 1,5-2 млн ₽.

Как исправил: переписали воронку с чёткими критериями входа и выхода на каждом этапе. Никаких отправок КП, только презентация, и четкое описание каждого этапа, зачем он нужен и какая у него логика, только тогда система поехала и стала работать надежно как швейцарские часы. Если оставлять дефолтную воронку, то и продажи будут дефолтными. Кстати, копировать воронку у конкурентов тоже идея так себе, воронка должна строится под процесс, а не под “у них продажи идут” давай также сделаем.

Урок: воронка без чётких критериев - это не воронка, а помойка, в которой каждый существует как хочет. Её нельзя анализировать, нельзя прогнозировать, нельзя по ней работать.

Ошибка №5. "Грязные" данные в CRM

Что я делал: менеджеры заполняли CRM как хотели. Где-то комментарий «ндз», где-то «пушану завтра», где-то вообще пусто по 2 недели. Дата следующего контакта проставлялась через раз.

К чему привело: у меня как руководителя группы на тот момент очень знатно пригорало, что топ-менеджмент просит цифры по сделкам, а я не могу быстро их предоставить, а самый ад, это когда пятница, 18:30 и ты сидишь и смотришь в непонятные комменты, вынужден ковырять сделку, читать КП, слушать звонки, и сам формулировать вывод.

Как исправил: ввели четкую регламентацию на каждым этапе, обязательные к заполнению поля, не заполнено поле - сделка не перейдет на следующий этап. Все строго регламентировано и подшито под систему штрафов. Сделка без задачи в конце рабочего дня? Штраф 500 рублей. Звучит архаично, но порядок наводится за одну рабочую неделю, а те кто саботируют до последнего, начинают вести как положено, когда не дополучают свои деньги.

Урок: данным в CRM можно либо доверять, либо нет. Третьего не дано. Если у вас “полу-CRM”, то всё, что вы делаете на её основе хуже, чем гадание на Таро. Рыцарь кубков - будет продажа, рыцарь жезлов - отвал.

Ошибка №6. Не слушать звонки

Что я делал: РОП слушал 2-3 звонка в неделю выборочно. Всё. Остальное - на доверии и ощущениях.

К чему привело: мы не знали, как на самом деле мы работаем с возражениями. Когда я послушал 50 своих звонков подряд за неделю - обалдел. Я сам слышал как я не отработал возражение, как мог сформулировать по другому, мог дожать. Таких было минимум 5-7 сделок в месяц, средний чек 200к - это 1-1,4 млн в месяц упущенной выручки.

Как исправил: когда стал руководителем группы внедрили вместе с отделом контроля качества регулярную прослушку звонков по определенным критериям, и один раз в 2 недели был созвон сотрудник ОКК (отдел контроля качества) и менеджер, сотрудник ОКК давал обратную связь, что можно было бы сделать иначе. Здесь ключевое, РОП или руководитель группы тоже должен присутствовать на звонке, потому что менеджеры очень чувствительно воспринимают такую обратную связь, и как правило, сотрудник ОКК не воспринимается как авторитет, потому что “вы тут слушаете и задним числом говорите, а вы попробуйте на линии в моменте поговорить”. РОП или руководитель группы более авторитетен для менеджера и может его правильно направить.

Урок: если вы не слушаете звонки - вы не сможете точечно улучшать работу менеджера, это будет работа по верхам, а большой рост каждого сотрудника кроется в деталях, которые можно вытащить только через прослушку.

Мы в Upsale Agency сделали своего AI-агента для оценки звонков по 30+ критериям с готовой методологией под B2B-ниши. Это убирает зависимость от настроения РОПа, сотрудника ОКК и их свободного времени. Мы сделали этого агента на основе нашего опыта, и всем нашим клиентам на построение отдела продаж внедряем его на прослушивание

Ошибка №7. Управление «по ощущениям»

Что я делал: на еженедельных планёрках я слушал менеджеров: «Ну, на этой неделе должны закрыть 3-4 сделки». В конце недели закрывали 1-2. Менеджер говорил: «Клиент перенёс, обещал на следующей неделе». Каждый конец месяца как в меме: “Причина тряски?”.

К чему привело: я не мог нормально планировать, что приводило к постоянной лотерее, менеджеры пушили клиентов в последнюю неделя месяца и квартала, и прогнозирование строилось не системно, строго на субъективной оценке менеджера.

Как исправил: сделали четкую регламентацию по работе с прогнозом выручки на текущий месяц основанный на:

Количестве сделок в каждом этапе воронки
Средней конверсии этапа в этап (из исторических данных)
Среднем цикле сделки на этапе

Внедрили понятие “минимум” и “максимум”, где минимум - это сделки с 85% захода в этом месяце, а максимум 70% вероятности. У каждого прогнозного значения есть четкие критерии, что может быть максимум, а что нет, также и с минимумом.

Урок: прогноз выручки - это не магия, это математика. Все держится на четкой регламентации и понятных критериях.

Что делать дальше

Если вы дочитали до конца, и что-то узнали, что есть в вашем отделе продаж - поздравляю - это норма.

Вот что я предлагаю:

1. Прогоните этот список по своему отделу. Честно. Не “у нас такого нет”, а «”где у нас это происходит прямо сейчас”. Я уверен, что найдёте какой-нибудь из пунктов 1 в 1.

2. Посчитайте, сколько вы теряете на этих ошибках. Мои 5 миллионов - это мой случай. У вас сумма может быть в разы больше или меньше. Но она точно есть.

3. Если хотите перестать терять эти деньги - приходите на бесплатную диагностику.

За 45 минут я разберу вашу воронку, покажу 3-5 конкретных точек, где вы прямо сейчас сливаете выручку, и дам план действий. Без презентаций "о компании".

Записаться на диагностику в Telegram: @upsale_agency_sales

И помните главный тезис всего этого чек-листа:

Продажи - это не магия и не талант. Это система. Если у вас её нет - вы будете повторять мои ошибки. Если она есть - вы будете расти, даже когда рынок падает.

До встречи на диагностике.

ЧЕК-ЛИСТ: Как самостоятельно проверить свой отдел продаж и найти критические ошибки для масштабирования

2026-05-01T17:51:01.294Z

Приветствую! Не будем лить воду и перейдем сразу к делу.

В этом чек-листе я хочу рассказать как можно самостоятельно проверить свой отдел продаж и найти критические ошибки для масштабирования. Пойдем по-порядку.

Ошибка №1. Скорость обработки заявок

Это самая распространенная ошибка, которая очень сильно влияет на конверсию в продажу, и о которой все говорят, но я очень редко встречал отделы продаж, где обработка заявок происходит в течение 15-30 минут, особенно в B2B сфере. Очень часто в B2B нишах менеджеры по продажам могут позвонить через 5-6 часов, а что еще хуже на следующий день. Да, можно сказать, что ниши где долгий цикл сделки один день ничего не решит, но первичный контакт и первое касание нужно делать как можно раньше.

Почему?

Потому что, в большинстве случаев, ваш потенциальный клиент оставляет заявку у вас, и у ваших конкурентов, и если конкуренты быстрее свяжутся, они быстрее подготовят КП, быстрее перейдут к продаже, и быстрее продадут.

Один раз я проводил консалтинг отдела продаж, который работает в нише финансового консалтинга, и менеджеры там работали крайне плохо, они жаловались, что лиды плохие, приходят с лид-магнитов, когда копнули, лиды висели по 3-4 дня на первичном этапе. Компания тратила деньги на маркетинг, на привлечение лидов, а по факту их никто не обрабатывал.

Как решить данную проблему, если у вас есть бешеное желание, но не получается.

Самый простой способ - настройте автораспределение сделок в своей CRM системе, а именно сделайте так, чтобы сделки падали на тех менеджеров, у которых меньше всего сделок в воронке.

Второй вариант - ручной. Сделайте график дежурств в отделе продаж. Каждый день назначайте дежурного менеджера, который будет обрабатывать все входящие заявки. Можете запланировать на неделю вперед, система ручная, но легко контролируемая.

Как контролировать, что сделка обработана в срок?

В CRM - системе внедрите тег к сделке, который будет автоматически прикрепляться к сделке, если она отработана позднее чем через 15 минут. В системе мотивации менеджеров внедрите механику: более 10 сделок за месяц с просрочкой - демотивация 5000 рублей. Некоторые считают, что штрафы - это архаичная методика, но по моему опыту до сих пор работает безотказно.

Проверьте свой ОП, став тайным покупателем, после внедрения механики.

Пример внедрения тега

Ошибка №2. Хаотичность продаж

Продажа - это процесс, как любой другой бизнес-процесс. У любой продажи должна быть структура ее проведения. Если ваши менеджеры продают по принципу того как пойдет диалог, то продаж не будет. Что я имею в виду, например, менеджер звонит по заявке и просто консультирует клиента, клиент говорит: “я подумаю”, менеджер сходу: “а над чем?” и сразу пытается продать. Или обратная ситуация, когда клиент вроде заряжен на то, чтобы занести вам денег, и менеджер в двух словах рассказал о продукте, и сразу готов сделать договор и счет, да и клиент не против. Кто-то скажет, ну и славно, если платят, так чего тянуть? Такая продажа чревата тем, что у клиента могут быть скрытые возражения, или свое представление процессов, а менеджер сразу взял деньги. Итог продажи: рекламация, негатив, возврат средств.

Такой отдел продаж вы никогда не масштабируете, либо он будет работать на ультра-низких конверсиях 1-2% в продажу, что будет взращивать вашу стоимость привлечения до небес.

Как проверить ваш отдел продаж и решить проблему?

Послушайте 5-10 звонков ваших менеджеров, если каждый звонок идет хаотично, и не прослеживается единая структура ведения переговоров, значит повод менять процесс.

Создайте короткий регламент. Который будет включать в себя 5 пунктов:

Приветствие по корпоративному стандарту
Текущая ситуация. Какая боль и цель у клиента?
Продажа компании. Менеджер должен рассказать 2-3 факта о вашей компании
Бюджет клиента на задачу. Сколько денег клиент готов платить вам?
Закрытие на следующий шаг. Отправим КП завтра до 15:00

Мы для своих клиентов собираем подробную структуру ведения переговоров из 25 пунктов и 5 ключевых блоков, которая имеет четкие критерии оценки нашим собственным AI агентом, который обучен под конкретную нишу. Можете оценить свои звонки, всем новым пользователям мы даем 3 бесплатных прослушивания: https://clck.ru/3TPNa6. Для первичной оценки можете начать с 5 пунктов.

Ошибка №3. Участие собственника в дожимах

Нет ничего плохого в том, если собственник продает сделку сам. Есть категория клиентов, которая любит заключать сделки в формате собственник-собственник. Другое дело, когда собственник именно подключается к продаже. Например, менеджер ведет коммуникацию, все вроде окей, в какой-то момент сделка близится к отказу и собственник сам начинает звонить клиенту в обход менеджера и пытаться затащить сделку. Вот это самая главная ошибка и проблема.

Менеджер знает, что если что-то пойдет не так, то впишется собственник. Собственник - участвует в операционке и не может сфокусироваться на своих других более важных задачах. Получается замкнутый круг, без вмешательства собственника количество продаж сократится, с его участием продажи будут, но теряется фокус с других задач.

Как решить проблему?

Только внедрением системных процессов и силовым отказом от участия в продажах.

Что значит системный процесс. Процесс, который описан, который исполняется, и тот, который цикличен.

Простой пример, вводится стандарт обработки лидов, стандарт квалификации лидов, стандарт презентации коммерческого предложения, методология дожима. Далее, на практике смотрим результативность и корректируем процесс на бумаге. По началу будет работать плохо, но потом с 2-3 итерации, если сделаете все правильно, то почувствуете результат.

Ну, а чтобы тратить как можно меньше итераций до результата. Пишите нашей команде в Телеграм и мы проведем для вас аудит ваших процессов в продажах, и поможем вам или собственнику вашей компании в построении эффективного отдела продаж.

КАК ОТДЕЛ ПРОДАЖ ТЕРЯЕТ КЛИЕНТОВ

2025-12-22T17:53:38.575Z

Доброго времени суток, воротилы продаж и маркетинга. Если вы здесь, значит сейчас будет годнота, по крайней мере я постараюсь ее вам дать. По традиции, постараюсь, чтобы полезно было всем, и для всех ниш, кто работает в B2B. Поэтому говорить мы будем о следующем:

Отправка КП vs Презентация КП
Стандарты и шаблоны презентаций предложения клиентам
Эффективность дожима на финальном этапе
Сбор причин отказа и как с ними работать

Вообще, с годами я стал сторонником продаж через экспертизу и выстраивание доверительных отношений с клиентом. Я против тупового пушинга в разрезе: “Ну что там с деньгами”, пушинг должен быть, но он должен быть умным, где клиент сам хочет занести деньги. Скрипты на сегодняшний день - зло. Согласитесь, даже когда вам звонят из банка и предлагают открыть кредитку, вы говорите: “Нет”, а вас начинают отрабатывать по скрипту - это вызывает раздражение, или когда вы говорите “Я подумаю” - уже как унылое клише, которое вызывает бомбежку: “А подумаете над чем?”. В моем отделе продаж в принципе нет возражения о клиентов: “Я подумаю” и это я не вы*бываюсь, а хочу донести, что так можно сделать в любом отделе продаж, если построить правильную систему. И первое с чего стоит начать это с коммуникации на одном из ключевых этапов воронки: презентация или отправка КП.

Отправка КП vs Презентация КП

По собственному опыты, я скажу так, презентация всегда лучше отправки в 100% случаев, и эти слова подтверждены статистикой которую я собирал на протяжении квартала, и могу сказать, что презентация КП всегда лучше, чем отправка, и чтобы не быть голословным, я покажу статку по двум сейлзам, где видны конверсии в продажу по презентованным и отправленным КП

Сравнение продаж по двум менеджерам

Обратите внимание, что в случае где КП презентуется более часа - самые высокие конверсии в продажу у обоих сейлзов. Где менее часа - чуть хуже, но тоже высокая, а вот где КП отправлено клиенту (не обязательно почтой, а отправлено без презентации) там конверсия на уровне дна.

Теперь подумайте, если вы собственник бизнеса или РОП, и вы не презентуете КП клиенту, а просто отправляете и потом созваниваетесь с клиентом и уточняете - есть ли у него вопросы. Представьте сколько продаж, потенциально вы недополучаете.

Разница в конверсии между презентацией КП больше часа и отправкой предложения более чем в 7 раз!!!

Поверьте, я знаю много руководителей и собственников, которые считают, что современный мир - это время клипового мышления, и никто не хочет созваниваться, и лучше отправить, чем общаться - знайте, вы обманываете сами себя. Цифры никогда не врут.

Я думаю, что в данном блоке какие-либо комментарии излишни, цифры говорят сами за себя, поэтому идем дальше

Стандарты и шаблоны презентаций предложения клиентам

Вот тут то и кроются детали, о которых стоит поговорить. Все дело в том, что когда я говорю про стандарты и шаблоны - это не равно скрипты продаж. Это история про то, как мы ведем свою продажу. У нас есть брифинг - где наша задача слушать боль и проблематику клиента и есть презентация КП где наша задача закрывать эту проблематику путем нашей презентации.

Для того, чтобы презентация предложения была эффективной, и реально давала выхлоп в виде повышенных конверсий в продажу у сейлза должен быть план, по которому он будет двигаться, иначе каждый будет презентовать КП так, как он хочет, а это в корне не верно. Каждый слайд в презентации должен иметь свою ценность и он должен быть рассказан

Как сделать стандарты и шаблоны презентации предложения, для этого возьмите свое КП и попробуйте рассказать каждый слайд о чем он, и какую функцию он в себе несет. У вас наверняка есть слайды где написано, что ваша компания 100500 лет на рынке, у вас 100 довольных клиентов и прочий буллшит, но и этот булшит может продавать если его правильно завернуть в нужную упаковку.

У нас наша презентация предложения поделена на несколько ключевых блоков, которые мы слушаем и оцениваем:

Презентация самого КП - это по сути то, как рассказывается сама презентация, а именно слайды в ней. На каждый слайд у нас есть описание того, что нужно рассказать, чтобы сейлз понимал о чем тот или иной слайд и как его рассказывать. Важно! Это не скрипт, в котором дана четкая формулировка, это описание того, что должно быть озвучено и донесено клиенту, а как это будет сделано - это уже выбор сейлза, он это будет делать исходя из своей органики речи
Продажность презентации - это умение вшить в презентацию предложения моменты, которые продают компанию, процессы. У меня почему то родился пример с перевозкой грузов из Китая, например, вы можете привезти на 10 дней быстрее чем ваш конкурент, или у вас лучше коммуникация, или у вас на 30% дешевле по каким-либо причинам, и вы все это вшиваете в свою презу, чтобы точечно рассказать клиенту. Таких продающих моментов может быть хоть 10 главное умение их правильно преподнести. Для этого сделайте на слайдах презентации такие блоки, и опишите как их нужно рассказать, что подсветить свою уникальность
Отработка возражений - тут все понятно, это то как сейлз справляется с тем, что ему накидывают походу презентации клиенты. Я рекомендую создать файл с типовыми возражениями и их отработками. Наверняка у вас спрашивают про гарантии, про ответственность, все, что типовое отрабатывается на автомате и должно быть зафиксировано в документе, чтобы когда придет новый сотрудник, он уже знал, что и как говорить
Вкусность презентации - я всегда топил и буду топить за то, что презентация это как стейк, который должен быть вкусным и сочным. Все должно доносится с позиции выгоды, а не сухими фактами. Представьте, что вы покупаете машину - вы хотите быть уверены в том, что она не сломается, разгоняется за 5 секунд до 100 км/ч, а вам рассказывают сухие технические факты, про то, что в двери установлена новая китайская приблуда из нержавеющей стали, которая сохраняет замок в целостности на протяжении 10 лет. Вроде важный факт, но не то, что вы хотите услышать как клиент. Тоже самое и в вашем продукте, клиент хочет сочный стейк, который тает во рту, а не сухую подошву, которую надо запивать, вот и подайте ему сочный стейк. По сути это продажа эмоций, то, что пока не умеет делать искусственный интеллект, а умеет делать только живой человек
Закрытие на следующий этап и сбор обратной связи - ключевой этап любой презентации. Этого делают менеджеры отделов продаж в 10% случаев, и в достаточно мясных нишах. Казалось вещь очевидная и банальная, но в основном все заканчивается вопросом: когда к вам вернуться за решением? А все лежит намного глубже. Нужно понять, на сколько презентация покрыла цели и задачи клиента, все ли было понятно, в какие сроки будет принято решение о сотрудничестве, кто влияет на него и т.д.. Все это нужно вытаскивать, и по своему опыту скажу, если правильно задавать вопросы можно открыть такую кладезь возражений, которую умалчивает клиент, что в случае отвала вы не поймете истинную причину почему он не купил.

По сути, то, что я описал - это классический стандарт презентации КП, которому нужно следовать, чтобы презентация КП несла в себе хоть какую-то ценность и давала понимание клиенту о вас как о компании, и давала вам возможность рулить и управлять сделкой. Не презентуя КП по единому стандарту вы будете терять своих клиентов, потому что каждый будет вести продажу так, как он чувствует, а продажа это бизнес процесс, который должен быть гибкий, но при этом оставаться процессом, а не хаотичным набором действий. Теперь перейдем к дожимам

Эффективность дожима на финальном этапе

Здесь пойдет речь про те самые пуши и follow up клиента. Это самое тонкое и узкое место, потому что тут очень легко нарваться на негатив, выбесить клиента и остаться без продажи. Скажу честно, из-за неправильных пушей я терял клиентов, и у меня были кейсы когда мне говорили: “Вы слишком давите, если вы так продолжите давить, я у вас ничего не куплю”. Я не послушал, продолжил давить и остался без продажи. Однажды меня вообще послали на*уй. Я позвонил клиенту и попросил оплатить счет, когда у меня горел план, а это был последний день месяца. Когда я позвонил, телефон снял не клиент, а его жена или девушка, и сказала, что клиент сейчас занят, я попросил передать ему трубку и это была роковая ошибка, я узнал о себе много нового, но вырулил и клиент в итоге оплатил. К чему я это все, к тому, что умение правильно пушить - это как приготовить рыбу фугу, если сделать неправильно можно отравиться

Для того, чтобы ваши пуши работали - нужно выстраивать доверительные отношения с клиентом, а это делается путем коммуникации, а также четко выставлять дедлайны по следующим шагам и уметь обосновывать почему нужно заплатить именно сейчас. Если вы занимаетесь теми же грузоперевозками, то это может быть то, что ближайший контейнер уплывает через 3 дня, и если получится оплатить сегодня-завтра, то посылка прибудет на 2 недели раньше. Сейчас это звучит как очередной сейлзовый булшит, но на самом деле это целое искусство, которое приходит с опытом, и если правильно подать, оно не будет вызывать негатив.

Обязательно уточняйте сроки по дальнейшим шагам и выставляйте дедлайны. Например, вы отправили договор, сразу спрашивайте:

“Сколько вам времени нужно на проверку?”.

- Три дня

“Хорошо, тогда позвоню/напишу вам через 3 дня, по правкам”

*Возвращаетесь через 3 дня со словами: “Вы обозначали, что вам нужно 3 дня на проверку договора, изучили договор, сможете прислать сегодня правки?”

Тут тонкий момент, что клиент нам сам озвучил сроки и вы действуете строго исходя из договоренностей с ним, а не потому что вам захотелось ему позвонить

Даже если ваш звонок вызовет агрессию, вы всегда можете сослаться на то, что клиент сам сказал про 3 дня. Как правило, такой пушинг через договоренности вызывает 0 негатива, а при правильно построенной коммуникации на доверии может вызвать наоборот приятный эффект у клиента, что о нем помнят и в нем также заинтересованы.

Теперь перейдем к конкретике, а именно к сбору причин отказа и как с ними работать

Вот тут снова подъедут цифры. Многие беды отделов продаж лежат в плоскости того, что нет понимания почему клиент слился, а ведь причины могут быть разными, и нужно уметь с ними работать.

Я покажу как я работаю с причинами отказа. Покажу только часть, так как причины отказа, как правило, это целая простынка на лист А4. Вот пример:

Важно различать причину отказа и его детализацию. Клиент может выбрать другого подрядчика? Может, а почему именно были выбраны другие? Не всегда роляющий фактор - это цена. Например, мы видим, что есть детализация отказа “Из-за релевантного опыта”, то есть мы можем погрузиться в эти сделки и понять, что у нас нет кейсов в той или иной нише, и нам нужны пруфы, что мы не хуже чем наши конкуренты. Следовательно идем к продакту и просим сделать пруфы, чтобы минимизировать данную причину отказа.

Так мы работаем с каждой причиной и детализацией, и наша задача - разделить на управляемые и неуправляемые причины. Управляемые - это “не устраивает прогноз”, “из-за релевантного опыта”. “Дорого” - может быть управляемой историей, а может быть неуправляемой, многое зависит от ваших процессов. Если вы можете влиять на цену продукта, то можете управлять или вы можете жестче квалифицировать лиды на этапе брифинга и тем самым минимизировать данную причину отказа, но важно понимать, что под “Дорого” может лежать еще история - недостаточно донесли ценность решения, а это уже более управляемая история, которая требует большего погружения.

Если вы не собираете причины отказа, то рекомендую начать это делать как можно скорее, чтобы можно было понимать, почему вас не выбирают клиенты. Цифры никогда вас не обманут. Именно в отказах можно найти узкое горлышко из-за которого уходят клиенты.

У своего друга с помощью внедрения этого упражнения с причинами и детализациями отказа мы нашли причину отвалов клиента: “Непрозрачная смета” - это то самое узкое горлышко, о котором он был вообще не в курсе.

То есть клиенты отваливались и никто особо не уточнял почему. Просто: мы выбрали других, или пока решили не делать. Когда нет уточнений, первая мысль: ну раз выбрали других, значит было дешевле. Я ему сказал, внедри обязательное правило: уточнять почему выбрали других, чем мы были хуже и вуаля, люди стали говорить: мне непонятно как у вас указаны цены за кв. м, или штуки, мне приходится самому считать, и мне это непонятно, сколько я по итогу должен платить. Любой сейлз или адекватный человек скажет, ну если непонятно сам позвони и спроси. Звучит логично, но ниша с высокими чеками, и люди которые платят по несколько миллионов не хотят никуда звонить и ничего решать, нужно, чтобы все было четко и по факту.

В итоге он пересобрал смету, сделал ее максимально прозрачной и удобной, и через квартал продажи выросли в несколько раз, а причина отвала “непрозрачная смета” потеряла свою актуальность

Вот простой кейс как сбор данных по отказам помог поднять продажи, и решил проблему отвалов.

Пост опять получился длинный, но я постарался дать хоть немного годноты, которая должна подсветить проблематики, которые вы можете устранить у себя, здесь и сейчас. Естественно, я описал не все моменты где вы можете терять клиентов, таких моментов могут быть десятки и их нужно искать вручную и у каждого они индивидуальны, но надеюсь, что было полезно.

С вами был За кем стоит дигитал. Если есть вопросы или дополнения - добро пожаловать в комменты, обсудим

Если хочешь заказать построение отдела продаж под ключ, то можешь переходить по ссылке и оставить заявку

Увидимся в следующих постах, обнял!

ТЫ ПРОДАЕШЬ НЕ СВОИМ КЛИЕНТАМ

2025-12-18T16:32:32.241Z

Сегодня я решил затронуть такую важную тему, как портрет идеального клиента, ну или как еще модно нынче говорить ICP - Ideal Customer Profile. В правильных руках и при правильном построении это имбушечка поможет заряжать на максималки маркетинг и выпускать активных продавцов на нужные конференции и мероприятия. А качество и эффективность всех стратегий по привлечению выстрелит в разы.

Я не думаю, что этот пост получится супер длинным, поэтому пойдем сразу к сути. Подойдет эта штука всем, но естественно, в зависимости от вашего бизнеса, от ниши и бизнес процессов вам придется все собирать самостоятельно. Я буду все рассказывать на базе текущего отдела продаж, в котором тружусь, а вы можете взять саму логику и интерпретировать ее под свой отдел продаж и ваш бизнес. Сразу скажу, что копировать модель скоринга 1 в 1 максимально неэффективно, потому что банальное отличие одного бизнес-процесса уже может изменить итоговую оценку скоринга.

Как пойдем

Расскажу про то, что можно и нужно чекать на этапе продаж
Как считать данные и в каких разрезах
Собираем модель скоринга исходя из ваших процессов для управления продажами
Как можно построить подобный скоринг не только для продаж, а для клиентского сервиса, если ваш продукт попадает под долгий LT

Итак, что мы чекаем на этапе продаж и зачем:

Степень компетенции клиента - это субъективная метрика по мнению сотрудника отдела продаж. Для чего она нужна? Для того, чтобы мы в последствии понимали кто к нам приходит, кого мы добываем, и кто у нас покупает. И поверьте мне, когда собираются данные за несколько лет, данные могут расходиться настолько сильно, что иной раз кажется, а как так получается, что к нам приходят “новички”, а покупают “эксперты”? Ведь нам всегда казалось, что именно “новички” наша ЦА. Создайте 3-5 градаций, по которым вы будете оценивать компетенции клиента, и дайте четко описанные критерии как относить к той или иной категории клиента.
Рассматриваемый бюджет - здесь мы с вами на брифинге должны уточнить в каких ценовых диапазонах находится клиент, чтобы мы понимали на сколько это наш или не наш клиент. Также, создаем градацию из нескольких диапазонов цен
Влияние на решение - здесь тоже все просто, кому мы продаем ЛПР, ЛВПР, лицо не влияет на решение или просто сборщик КП. Нам это впоследствии поможет отследить показатели тому кто чаще покупает, и кто чаще обращается. Например, к вам чаще обращаются ЛВПР-ы, а покупают ЛПР-ы. Значит для вас это очевидный маркер, что на этапе продажи нужно всячески пытаться попасть на ЛПРа, чтобы до него долетело ваше предложение
Как принимается решение - как правило решение принимается единолично или коллегиально. Следовательно нам нужно понимать кто обращается и кто покупает, как они принимают решение. Если те кто покупает, принимают решение коллегиально, значит нам нужно на презентацию КП собирать всех, кто так или иначе участвует в принятии решения
Сегмент бизнеса (если работаете в B2B) - это одно из ключевых элементов будущего скоринга. Все просто, сюда вносите что за тип компаний, которому вы продаете, это может быть интернет-магазин, шиномонтажка, и т.д..
Количество рассматриваемых подрядчиков - сколько компаний помимо нас будет участвовать в конкурсе. Нам это даст возможность понять, на сколько сильно рост количества конкурентов в конкурсе влияет на выбор нас как компании

В целом, это скажем так, базовый минимум, конечно можно внести больше данных для исследования, но не стоит забывать, что лучшее - враг хорошего, если будет слишком много сегментов и нарезок, это приведет к гиперсегментации, которая по итогу не даст ничего хорошего. Теперь когда мы знаем что мы будем отслеживать, нам нужно научиться правильно раскидывать эти данные в Google таблицы, и сделать сводные таблицы или отдать все в Chat GPT или Claude, чтобы он все это сделал за вас

Как считать данные и в каких разрезах

Тут нет однозначного ответа из серии: делай это упражнение 3 раза в день и спина болеть не будет. Все зависит от ваших объемов, и на сколько обширные данные вы хотите получать. Я предпочитаю считать в разрезах квартала, полугодия, и года. Если считать в разрезе месяца данные получаются очень на маленькой выборке и работать с данными на такой выборке не самая лучшая идея, но вы можете делать иначе.

Теперь, собственно, в каких вариациях я рекомендую считать и как:

По всем приходящим клиентам
По всем проданным клиентам
Сравнение приходящие vs проданные

По приходящим мы считаем количество лидов по той или иной выборке, долю в общем объеме. И да, самое важное, я рекомендую считать по квалифицированным лидам, потому что по неквалифицированным вы просто не сможете вытащить всех данных и получится фрод данных, который исказит реальную картину.

Вот пример, как вы можете вынести эти данные:

Что нам это дает, мы видим количество лидов по тем или иным метрикам, и можем понимать, а кого больше или меньше в той или иной выборке приходящих к нам клиентов, а теперь наша задача собрать похожую историю, но уже по проданным

Здесь я рекомендую считать немного под другим углом, в разрезе количества продаж, а также добавить данные по среднему чеку, сумме продаж и % от общего объема продаж. Выглядеть это может вот так:

Данные по продажам в рублях и ср. чек я замазал, но у вас тут должны быть ваши данные.

Далее делаете все тоже самое по отраслевым сегментам, и теперь ваша задача выбрать для вас ключевую метрику, например, сумма продаж. Далее на основании этой метрики вы выбираете лучшие показатели из каждой таблицы и выносите в отдельную таблицу с данными, вот что у вас должно получиться:

Здесь вы можете видеть чуть большее количество метрик, чем те, которые я указал в пункте про то, что мы чекаем. Собственно, если вы продаете несколько продуктов, а не один, вы можете комбинировать подобную выборку по каждому продукту и лучше понимать вашу ЦА и так называемый ICP. Теперь мы можем собрать второй точно такой же портрет клиента, но уже не по проданным, а по приходящим клиентам в отдел продаж, и сделать сравнение метрик, если у вас будет сильное расхождение, значит ваш маркетинг, ваши сейлзы, которые в активную привлекают клиентов бьют не в ту целевую аудиторию, и вы сливаете бюджеты в трубу.

Собственно, у нас есть понимание по портрету и мы можем сделать скоринг по только приходящим лидам в отдел продаж. Это можно сделать и с помощью AI-агента, но если вы идете по пути автоматизации, то на первых порах я рекомендую ставить доп. проверку человеком, чтобы он подтверждал корректность данных от AI и если совпадение 85+%, то можно полностью отдавать в руки автоматизации.

Собственно, собираем модель скоринга исходя из ваших процессов для управления продажами

Для начала мы формируем критерии, и далее, на их базе выставляем коэффициенты. Выглядеть это может следующим образом на примере одного из критериев

И так по каждому пункту, который для нас важен, исходя из данных выше

Помимо этого, вы можете добавить субъективные данные, но это усложнит работу в случае автоматизации через ИИ. Например: выдал доступы к системам аналитики или есть кейсы по этой нише, клиент развернуто отвечает на вопросы и т.д.

Далее, вы суммируете все коэффициенты и получаете итоговую цифру, выставляете диапазон от и до, и бьете на тиры по приоритетности данного клиента для вас

Например:

Скоринг: -20 - 0 (приоритет C)
Скоринг: 0 - 30 (приоритет B)
Скоринг: от 30 и выше (приоритет А)

Все, что для вас приоритет А - это для вас самый жирный клиент, которому надо быстрее готовить КП, надо быстрее презентовать предложение, звать на защиту всех кого только можно и затаскивать клиента как можно быстрее

Как можно построить подобный скоринг не только для продаж, а для клиентского сервиса, если ваш продукт попадает под долгий LT

Теперь небольшое отступление, копнем чуть глубже. Я всегда топил за то, чтобы продавать не по принципу давай затащим бабки, а там разберемся, а сделать это грамотно, чтобы клиент долго жил и приносил прибыль компании и тоже получал профит от сотрудничества с вами. Как говорит собственник компании, в которой я работаю: Честно - всегда выгодно. Следовательно, мы можем собрать похожий скоринг для клиентов, которые уже с вами работают. Критерии этого скоринга, естественно, будут другие

Для построения такого скоринга вам нужно собрать похожую историю как на этапе продаж, и взять средний LT по клиенту, сколько он у вас живет. Далее мы смотрим, кто наше контактное лицо, сколько платит клиент нам, насколько он рентабелен для нас, насколько у нас с ним хорошая коммуникация, насколько он требователен и заинтересован в результате, есть ли жесткие KPI и т.д.. Собрав пул данных вы можете собрать портрет идеального клиента, и тем самым сформировать подобный скоринг, где будут определены тиры клиентов, и те, что соберут самые высокие баллы, вы можете отнести к категории VIP клиентов.

Итак, подводя к финалу, хотел сделать пост не очень длинным, а он получился опять лонгридом, но надеюсь, что вы вынесете для себя что-то полезное и сможете внедрить в свой бизнес. Спасибо, каждому кто дочитал этот пост до конца. На связи был За кем стоит дигитал, увидимся в следующих постах, обнял!

КАК ПРАВИЛЬНО ПРОДАВАТЬ МАРКЕТИНГОВЫЕ УСЛУГИ

2025-12-11T16:41:58.614Z

Я долго думал как начать этот пост, потому что хочется дать максимальную полезность, подсветить слабые зоны и показать почему продавать нужно правильно, а не с позиции: “главное продать, а там удержим”. Пост как и говорил будет полезен тем, у кого свой агентский бизнес в B2B, это может быть SMM, SEO, ORM, платка, веб разработка и пр., там где вы взаимодействуете с клиентом как с другой компанией, и у вас есть рекуррентные платежи. Если вы собственник, РОП, или кто-то еще, кто связан с продажами, то это для вас.

Я не уверен, что все получится уместить в один пост, не хочется, чтобы это было чтиво по типу “Войны и Мира” Льва Толстого, но в тоже время хочется дать годноту. Я попробую вынести сюда ключевые блоки, а о каких-то супер деталях, я может быть сделаю отдельные посты.

Что я хочу затронуть, что бы вы могли уже попробовать внедрить это у себя и хоть как-то бустануть свои продажи:

Как посчитать свою экономику на этапе продажи, и что нужно учесть
Из каких этапов должна состоять воронка продаж
Как нужно брифовать, квалифицировать клиента, и что нужно спрашивать
Почему нельзя игнорировать Unit-экономику клиента
Личный бонус от меня кто дочитает этот пост до конца

Итак, начнем с ключевого и в тоже время базового блока:

Как посчитать свою экономику на этапе продажи, и что нужно учесть

Собственно, а зачем нам это надо? Все просто, нам нужно понять нашу стоимость привлечения, чтобы понять, сколько месяцев должен отработать проект, чтобы покрыть расходы на привлечение клиента и его продажу. Сразу говорю, что подойдет тем, кто работает с рекуррентными платежами.

Для начала нам все надо побить на основные блоки, которые у нас есть, а именно:

ФОТ (Фонд оплаты труда) - сюда мы считаем ФОТ всех, кто так или иначе задействован в работе отдела продаж и помогает им продавать, а именно, зп и бонусы самих продавцов, работа Pre-sale специалиста (это тот, кто готовит КП, или сотрудник производственного отдела), работа сотрудника отдела контроля качества, ну и всех, кто еще как-то помогает отделу продаж выполнять свою работу

Расходы на рекламу - тут, я думаю все понятно, и нужно посчитать все расходы за месяц, которые есть на рекламу, крутите контекст, покупаете посевы, размещения в каталогах - все суммируем и кидаем в одну корзину (пока по крайней мере)

Расходы на сервисы - вы скорее всего используете CRM, телефонию, какой-нибудь софт для аналитики на этапе подготовки КП, все, что вы используете нужно также собрать в одну кучу, а далее уже разнести в расходы за месяц (при условии, что что-то оплачиваете за год сразу)

Общее количество лидов - теперь берем общее количество лидов за месяц, и выносим в отдельный столбец. Можете поделить на MQL и SQL, но для начала начните считать просто по всем лидам

Теперь, мы можем посчитать сырую стоимость лида, для этого мы берем расходы на рекламу и делим на количество лидов, получаем, условно, 5000 рублей за лид.

Далее формируем следующую таблицу:

Вот мы сделали в первом приближении подсчет. Важно, я дал сейчас максимально сырой скелет подсчета, потому что если учитывать все, пост будет как 2 романа “Война и мир”. Все, что нужно понять - это не забыть посчитать все расходы, которые участвуют в работе отдела продаж, а далее уже можно калькулировать. Чем больше внесете, тем точнее данные будут

Посчитав наши данные, мы уже примерно понимаем, какой расход просто на привлечение клиента мы имеем, и чем дешевле будет стоить наша услуга, тем дольше мы будем покрывать расходы на привлечение.

Теперь поговорим о воронке.

Из каких этапов должна состоять воронка продаж

Как я и говорил в начале - данная воронка подойдет всем, кто работает в B2B продажах, ее можно увеличивать и добавлять больше промежуточных этапов, ниже таблица с ключевыми полями. Где в первой строке начальные этапы, а внизу финальные

Вот самая минимально базовая воронка продаж, по которой мы плюс/минус можем собрать основные данные и вести клиента. Я не рекомендую сокращать ее, чтобы не терять ключевые этапы, но вы ее можете расширить, если у вас есть доп этапы коммуникации с клиентом.

Фактически, мы подготовили базу для того, чтобы мы могли нормально взаимодействовать с нашими клиентами, и наконец-то нормально вести продажи.

Сейчас мы будем постепенно подходить к наверное, самому важному блоку - это к брифингу

Как нужно брифовать, квалифицировать клиента, и что нужно спрашивать

Вот сколько я работаю в диджиталке, сколько я провел брифингов, сколько прослушал, 1000, я думаю, наберется точно, а может даже и больше. И могу сказать с полной уверенностью - недобриф клиента самая частая ошибка всех сейлзов, и всей команды, кто так или иначе завязан на продаже.

Я не знаю почему, но так повелось, что все относятся к брифингу как к чему-то элементарному, типо спросил про сайт, спросил про конкурентов, и пошел считать, но все почему-то забывают, что брифинг это фактически ключевой этап квалификации. Именно от него зависит каким клиентам будут продавать сейлзы в дальнейшем, и кому они в итоге продадут. Слабая квалификация приведет к тому, что отдел продаж будет бадаться на финальных этапах с клиентами над возражением “дорого” хотя там клиент с трудом наскребет денег на первый месяц. Слишком жесткая квалификация приведет к тому, что сейлз отсеет кучу рабочих лидов и будет работать только с удобными, и сам себе резанет пайп клиентов.

Собственно говоря, что нужно спрашивать, чтобы сформировалось корректное понимание:

Базовая инфа о бизнесе - в чем суть проекта, кто ЦА, и прочие особенности
Цель клиента - это один из ключевых вопросов. Наша задача, в идеале получить конкретный и оцифрованный ответ. Если мы продаем лидогенерящий инструмент, то наша задача получить от клиента понятную, измеряемую цель. Например: Цель 25 лидов в месяц через полгода. Поверьте мне, сколько я работаю, таких клиентов очень немного, кто может четко озвучить цель, и наша задача направить клиента, но в тоже время здесь мы чекаем на сколько цель адекватна, и по ответу можно понять на сколько наш клиент компетентен. Наша задача пронести эту цель от брифинга до продажи максимально четко, чтобы мы потом могли нормально работать с данным клиентом.
На что будет обращать внимание при выборе подрядчика / по каким критериям будете выбирать подрядчика - в 95% случаев этот вопрос никто не спрашивает, но он дает очень много исчерпывающей инфы. Здесь нам клиент фактически озвучивает, что он хочет увидеть от нас еще до того момента как он занесет нам деньги. Как правило, ответы могут быть по бюджету, по кейсам, по отзывам и т.д., тут мы и понимаем на что давить при продаже
Какой бюджет закладываете на задачу - это по сути ключевой вопрос, и во многом по нему происходит процесс квалификации. И поверьте, не задав этот вопрос вы рискуете взять в работу (в дальнейшую работу по продаже клиенту) клиента, который не потянет ваш чек, а это лишняя нагрузка. Если бюджет озвученный клиентом более чем на 30% отклоняется от вашего минимального чека - не берите его в работу. Почему это критично важно? Хороший сейлз может аргументировать цену, присядет на уши, пообещает золотые горы, отработает “дорого”, но вы прекрасно понимаете, что наша задача, чтобы клиент платил постоянно, а не ушел через 2 месяца в тревоге и негативом, почему нет результата. Этот клиент, фактически, может стать для агентства мертвой дебеторкой, которую хрен выбьешь. Логичный вопрос: “Зачем с ним связываться?” Более того, когда клиент платит значительно больше чем планировал, он становится более тревожным за результат, и не даст вам нормально работать, спрашивая, ну что, когда я получу результат? И знаете, он забудет через 2 недели, что ему говорил продавец про то, что результата надо ждать минимум N-месяцев. Как не формируй ожидания, степень тревожности будет пропорциональна потраченным деньгам сверх планируемого
Когда готовы будете стартовать работы - это вопрос, который позволяет команде продаж управлять своим банком контрактов в воронке и планировать на сколько % будет выполнен план. По опыту могу сказать, что сроки так или иначе сдвигаются, но тем не менее, мы можем +/- прогнозировать, чего нам стоит ожидать
Кого еще смотрите помимо нас - один из важных вопросов, который даст нам понимание того с кем нас будут сравнивать, и здесь мы понимаем на каком поле мы воюем. Если мы агентство и нас сравнивают с фрилом или спецом в in-house, мы будем строить одну линию аргументации при защите КП, если нас сравнивают с таким же агентством как и мы, это другая линия аргументации
Метрики измерения результата - конверсии, средний чек, маржинальность и прочие метрики, которые покажут нам насколько для клиента при нашем чеке оказание услуг будет иметь смысл. Если работа с нами - генерит убыток, он не проживет с нами долго и уйдет. Зачем клиенту пустые цифры трафика, которые не дают ему лиды/подписчиков/охваты и прочее, в зависимости от вашей услуги?

Это базовый перечень вопросов, который стоит уточнять у клиентов на брифинге, чтобы:

а) сформировать правильные ожидания на старте

б) понять наш клиент или нет и стоит ли его брать в работу

в) совершить корректную продажу, которая учтет цели клиента и процессы нашей компании

Сейчас, я знаю, на меня накинутся как потенциальные клиенты, так и продаваны, сейчас я парирую самые частые возражения на этот счет.

Потенциальные клиенты говорят так - если со мной так будут общаться, я не буду отвечать на такие вопросы! Я вам отвечу - и зря. Вы когда приходите к врачу на прием и при сборе анамнеза вы подробно ему рассказываете о том, что у вас болит, чтобы он вам помог. Здесь история похожая, чем подробнее вы расскажете о проблеме, о том, что хотите и в какие сроки тем точнее будет подготовлено предложение и попадет в вашу потребность. Поэтому если вы на брифингах отвечаете: “Да”, “Нет”, “Посмотрите сами” - не удивляйтесь, что через полгода вы будете огорчены услугами и будете рассказывать, что в агентствах не умеют работать. Проблема зачастую не в подрядчике, а в не умении четко формулировать свои потребности и цели

Сейлзы говорят так - у меня такой бриф займет час, я не буду столько разговаривать. Как раз таки хороший и подробный брифинг занимает минут 40, он сформирует правильные ожидания от клиента и поможет попасть в проблему, что увеличит шансы на продажу. Не хочешь заморачиваться, сиди без выполненного плана

Теперь, когда мы сформировали базу из ответов клиентов, нам нужно сделать так, чтобы для клиента это работало в долгую, и мы переходим к блоку

Почему нельзя игнорировать Unit-экономику клиента

Вот представьте Пупа и Лупа пришли получать зарплату, но бухгалтерия ошиблась и получилось, что Лупа получил за Пупу, а Пупа получил за Лупу, и чтобы ваш клиент не был “Пупой” нужно делать так, чтобы эффективность вашей работы была для вашего клиента ощутимой, и он понимал, за что он платит, тогда он будет жить с вами долго и счастливо.

Если мы говорим про лидогенерирующие каналы, то в таком случае на этапе подготовки КП сделайте примерный расчет окупаемости, для этого на брифе нам нужно получить данные по среднему чеку, конверсиям, трафику, а в идеале еще и маржинальности, тогда мы сможем понять будет ли это сотрудничество выгодным, или наши услуги не дадут клиенту профита. Если вы понимаете, что профита там не будет в принципе - смысла в заведении данного проекта нет. Он отвалится, и в лучшем случае он останется нейтральным к вам, а в худшем уйдет с негативом и скажет: я вам платил бабки, а оно не работает, вы хреновый подрядчик. По итогу на этапах работы с клиентом у вас будет зашкаливать Churn Rate, и вы будете ломать голову, почему клиент недоволен, ведь прошло мало времени. А сколько времени не пройдет, клиент не получит должного результата. Не заводи убыток в компанию, если это очевидно на старте

В начале, я обещал дать личный бонус тем, кто дочитает этот пост до конца.

Вот он: если ты работаешь в B2B, и продаешь услуги маркетинга, это может быть что угодно, SMM, PPC, SEO, ORM, техническая поддержка сайтов, или любая B2B услуга, в которой есть рекуррентные платежи, и ты хочешь взгляд со стороны на свой отдел продаж. Пиши в сообщения канала, и я для тебя проведу бесплатную часовую консультацию в Zoom, в которой подсвечу очевидные моменты, которые помогут улучшить твои продажи почти сразу.

Спасибо, бро, что дочитал до конца

На связи был тот, За кем стоит дигитал, если будут вопросы - пиши в сообщения канала

КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ ОТДЕЛ ПРОДАЖ

2025-12-09T20:17:51.479Z

Отделы продаж бывают разные, где-то все молятся на “рок-звезду”, которая тащит 80% плана команды, где-то РОП пытается контролировать каждый чих сейлза, лезет в каждую сделку, а результата нет. В каких-то отделах продаж настолько все нестабильно, что нет никакого планирования, и каждый месяц нужно думать оставлять или увольнять всю команду. В этом лонгриде я решил дать пошаговую структуру, которая поможет из неуправляемого хаоса сделать автономную систему, которая будет приносить бабки в компанию без твоего участия, а ты сможешь сфокусироваться на более важных задачах. Эта статья подойдет тем, кто работает в b2b, РОПам, собственникам и тем, кто так или иначе хочет построить отдел продаж с нуля или улучшить текущий. Погнали

Пойдем от простого к сложному, о чем собственно будем говорить:

Метрики отдела продаж

Регламенты и стандарты работы

Мотивация сотрудников

Контроль качества

Регулярная отчетность и контроль

Кейс из моей практики: как правильный подсчет метрик помог моему сейлзу стабильно закрывать планы продаж и кратно увеличить свой доход

Метрики отдела продаж

Как я и писал выше, я расскажу о базовых метриках, которые я контролирую в рамках своего отдела, и что они мне дают. Эти метрики не являются полным списком, это скорее базовый минимум, без которого невозможно управление отделом в принципе.

Total Leads (MQL - Marketing Qualified Lead) - общий объем лидов, который приходит в CRM за вычетом спама, невалида (там где некорректный номер телефона, почты и т.д). Рекомендую считать в разрезе недели, месяца, квартала, года. Также нужно считать как в разрезе всего отдела, так и по каждому сейлзу в частности. Так вы сможете отслеживать динамику и понимать, какой объем лидов приходится на каждого сотрудника.
Qual Leads (SQL - Sales Qualified Lead) - объем лидов, который прошел квалификацию отдела продаж, по различным критериям (например бюджет). Рекомендую считать в разрезе недели, месяца, квартала, года. Также нужно считать как в разрезе всего отдела, так и по каждому сейлзу в частности. Так вы сможете видеть как ваш сотрудник квалифицирует лидов
% Qual Leads - метрика, которая показывает процент квалифицированных лидов от общего объема лидов. Делим Qual Leads на Total Leads и умножаем на 100%. Так вы поймете, как ваш отдел отрабатывает заявки, на сколько качественные лиды к вам приходят, и самое важное, сможете детализировано понимать по каждому сотруднику на сколько он жестко или мягко работает с лидами, а именно это влияет на его финальную цифру выполнения плана. Считаем на дистанции месяца, квартала, года. Чуть подробнее расскажу об этом в кейсе
Средний цикл сделки - метрика, которая показывает как быстро ваш отдел может обернуть пришедшего лида в продажу. Считаем цикл от обращения, до факта продажи. Я считаю в разрезе месяца
Факт продаж - считаем объем сделок в рублях. Сколько денег завели и какой процент от общего плана выполнили. Считаем в разрезе месяца, квартала, года
Количество продаж - сколько продаж сделали за период. Считаем в разрезе месяца, квартала, года
Средний чек - делим факт продаж на количество продаж и получаем средний чек. Если у вас несколько продуктов, в таком случае считаем по каждому продукту отдельно. Считаем в разрезе месяца, квартала, года
Конверсия CV-1 (из Total Leads) - делим количество продаж на Total Leads. Базовая метрика, которая показывает на сколько наш отдел продаж эффективен, так мы можем видеть сезонность, когда отдел продает хуже или лучше, а так показывает на сколько вообще ОП работает эффективно
Конверсия CV-2 (из Qual Leads) - делим количество продаж на Qual Leads. Метрика, которая показывает на сколько наш отдел хорошо продает тем, кто прошел квалификацию. Если вы видите большой разрыв между CV-1 и CV-2 это говорит о том, что отдел продаж очень жестко квалифицирует лиды, отсекает много рабочих лидов, и это влияет на итоговую цифру по количеству продаж в штуках и рублях.

Это самая элементарная база, которую нужно считать, чтобы хоть как-то начать строить цифры по своему отделу. Рекомендую завести обычную гугл таблицу, где в строка у вас будут месяцы каждого года, а в столбцах эти метрики. Также можете завести отдельные листы на каждого сотрудника и считать данные метрики по каждому сейлзу. Не нужно сразу бежать строить дашборды, которые автоматом будут тянуть данные из разных источников, вы потратите больше времени на интеграции. Задача №1 - просто начать считать, хотя бы вручную, если вы этого еще не делаете.

Регламенты и стандарты работы

Сейчас каждый подумает и скажет: “Ой, ну очевидные вещи говоришь, у меня этих регламентов куча”. Нужно чтобы регламенты не просто были, а чтобы они работали. Лучше иметь 3 регламента, которые 100% работают, нежели 15, но которые просто существуют. Если у тебя есть куча регламентов, и они не работают, рекомендую все пересобрать, и оставить несколько, которые будут выполняться. Рекомендую сделать самые базовые:

Регламент ведения CRM - системы. Это база. Если у тебя сделки висят в CRM хер пойми как, этапы существует просто чтобы быть, и сделка может висеть на одном этапе в 3 раза дольше чем средний цикл сделки, есть сделки без активных задач - у меня для тебя плохие новости. В основной воронке не должно быть ничего кроме тех сделок, по которым ведется основная работа. Все реактивации, реанимации - выводи в отдельные воронки, иначе CRM превратиться в помойку, я видел такие CRM, и к сожалению это неуправляемый хаос
Регламент и критерии квалификации лидов. Там ты можешь прописать в какое время будет проработана сделка, и что будет являться критерием квалификации. Методов квалификации много, например, BANT. Если квалификация происходит по этому критерию, то создай в CRM этап, перейдя на который сделка будет считаться квалифицированной, так ты сможешь считать SQL, и считать % квалифицированных лидов
Должностная инструкция. Здесь должно быть прописано все самое основное по служебным обязанностям сотрудника, что запрещено, а что разрешено. Это основной документ, в котором описаны все требования к сотруднику на его позиции

В целом, это опять-таки самый базовый минимум, без которого невозможно как-либо вести работу. Важно, что регламент должен быть непросто написан, он должен выполняться. Если регламент существует на бумаге, но не исполняется и не помогает в работе, значит регламента не существует или он кривой и его надо убрать или переписать. Бывает конечно так, что регламенты саботируют сотрудники, и тут мы плавно переходим к пункту 3.

Мотивация сотрудников

Есть разные формы материальной мотивации сотрудников. Самая базовая - выполнение планов продаж, но есть еще доп. бонусы к мотивации, которыми вы можете управлять. Например, у вас очень сильно западает средний цикл сделки, и вы хотите ускорить процесс продажи. Сделайте доп. бонус, в случае продажи, например, продажа сделки быстрее 14 дней или повышенный бонус за продажу продукта, который продается хуже всего. Вариантов очень много, но мотивация должна работать прежде всего там где у вас есть западающие зоны, и путем мотивации сотрудников показатели должны расти.

Помимо самой мотивации должна быть система депримирования. Это конечно, момент, который вызывает массу споров и вопросов. Кто-то считает, что штрафы - это архаичная история и от нее стоит отказаться, но на самом деле штраф - это крайняя мера, которая позволяет избавить от несоблюдения регламента или каких-либо глупых ошибок. Потому что сотрудник понимает ценность той или иной ошибки. Пример: у меня в отделе продаж есть очень жесткий штраф: лишения бонуса за сделку в случае если сейлз передал сделку в клиентский сервис и производство с некорректным бюджетом. Условно, сделка продана за 150 000 рублей, а в вводной указано 100 000 рублей. За всю историю существования этого штрафа он был применен единожды, когда сотрудник откровенно слабо подготовил вводную. Больше данный штраф никогда не применялся, и все сделки всегда уходят в клиентский сервис без ошибок. Почему? Потому что сотрудник чувствует ответственность, что если будет ошибка, он лишится бонуса, и это мотивирует его лишний раз проверить всю информацию перед передачей 2-3 раза. Следовательно, вводная с корректно переданным бюджетом дает возможность всем сотрудникам других отделов получить корректные данные, которые дальше пойдут в работу и не придется заниматься микроменеджментом и что-то дополнительно уточнять вручную

Ну, и не стоит забывать про доп. мотивации в виде конкурсов, в которые можно включить и нематериальную мотивацию в том числе. Например, у нас в отделе есть ежегодный конкурс, где номинации определяются каждый год разные. Например: самое большое количество проданных сделок по итогу года, или самая высокая конверсия в продажу по итогу года, и есть еще ряд более мелких номинаций. Если основные номинации включают в себя денежные призы, то за мелкие номинации дается: например, дополнительный выходной день за счет компании. Казалось бы, достиг чего-то, сделал какую-то полезность и получил выходной.

Теперь, когда мы понимаем, что у нас плюс-минус есть система подсчета статы, есть регламенты, есть система мотивации, должен быть адекватный контроль всего этого исполнения, поэтому мы идем к пункту 4.

Контроль качества

Не во всех компаниях есть штатный отдел контроля качества, и это бывает проблемой, РОПу приходится контролировать все самим. Важно помнить и понимать, что отдел контроля качества - это друг для менеджера, а не зловещий враг, хотя менеджеры по продажам считают их именно врагами. Не буду врать, я и сам считал их врагами, когда был продавцом, потому что считал, что кто-то пытается меня контролировать и делать так как не надо.

Чем занимается контроль качества - соблюдением регламентов, прослушкой звонков, оцениванием звонков по разработанной нами системе брифинга и презентации КП. Где все разделено на ключевые блоки, и каждый блок оценивается. Важно, что эту систему оценивания должен писать РОП, а не контроль качества, потому что РОП лучше понимает как общаться с клиентами, что нужно уточнить, спросить, что сейлз мог контролировать и управлять сделкой. Задача контроля качества понять как это оценивать и по каким критериям. Такая стата собирается по каждому сотруднику, а также выводится в данные по всему отделу. Если интересно, что это за система, пишите в комменты, я сделаю отдельный пост на эту тему. Для РОПа это дает возможность видеть западающие зоны каждого сотрудника и направлять в сторону улучшения.

Также, отдел контроля качества занимается проверкой соблюдения регламентов. Вот все, что я писал в п. 2 про регламенты, процессы, должностные инструкции, за всем соблюдением следит контроль качества. Если в вашем отделе продаж нет контроля качества, я настоятельно рекомендую задуматься о его создании или хотя бы взять человека на парт тайм, который будет заниматься прослушкой и контролем за соблюдением регламентов, потому что РОП не сможет все контролировать в одного, он должен уже получать готовые данные и уметь ими управлять, и теперь мы переходим плавно к пункту №5 про регулярную отчетность и контроль.

Регулярная отчетность и контроль

Итак, мы имеем базу для того, чтобы собирать статистику, у нас есть контроль качества, который может нам помочь в сборе данных, либо мы делаем это сами, но что нам нужно в отчетности.

Я собираю данные по каждому сотруднику на ежемесячной, ежеквартальной основе, а также собираю данные за полгода и год. Из основного, я смотрю сколько лидов пришло на одного сотрудника, сколько лидов прошло квалификацию, какой процент квалификации, сколько было продаж, какой средний чек, какой объем продаж и их количество, а также средний цикл сделки. Ну, и конечно, не забываем про конверсии. Ниже пример, как я это считаю, часть данных я замазал:

Ежемесячные показатели по сотруднику

Ежеквартальные показатели по сотруднику

Динамика по объему лидов и % квалификации

Это прям самая минимальная база, которая дает минимальное представление о каждом сотруднике. Естественно, отдельно я смотрю причины отказов по каждому сотруднику, сколько КП он презентовал, какие проценты у сейлзов по брифингу и презентации КП, портрет клиента, кому лучше он продает, в какие ниши. Также, я считаю различные финансовые показатели по каждому сотруднику, например, какая стоимость одного подготовленного КП на сотрудника, какая стоимость квал лида, и стоимость продажи, с учетом всех расходов компании, но это тема скорее отдельного поста, так как это уже продвинутый уровень подсчетов.

Собственно, что мы имеем. А имеем мы теперь более менее понятную и управляемую историю того, как мы можем взаимодействовать с сотрудником в динамике. Считая данные из квартала в квартал мы можем видеть системные падения или взлеты и умело ими управлять. А главное, мы можем сравнивать, и видеть насколько наш сотрудник по тем или иным показателям выбивается в худшую или лучшую сторону, и то, что у нас выбивается в худшую мы можем зашивать в ежеквартальный план развития, который у нас будет зафиксирован в системе мотивации.

Подсчет цифр это все замечательно, но как управлять этими цифрами, а теперь обещанный кейс

Как правильный подсчет метрик помог моему сейлзу стабильно закрывать планы продаж и кратно увеличить свой доход

Как вы видите из скринов выше я считаю метрики по Total Leads и Qual Leads в разрезе каждого сотрудника. У меня есть сейлз, который имел бешенные показатели по конверсии из Qual Leads и очень низкие показатели из Total Leads. При этом сам показатель % Qual был около 18%. Я пошел смотреть средние данные по команде и вижу, что процент квалификации по команде около 40%, а у сейлза намного ниже. Получается, что условно, если я дам этому сейлзу 30 лидов он квалифицирует 5-6, в то время как другие ребята из команды квалифицируют в том же объеме квалифицируют 12.

Дальнейший план действий, который кажется логичным: может у него источник приходящих лидов хреновый? Делаем срез по источникам и каналам приходящих лидов, собираем сводную таблицу и видим, что в сравнительном ряду, те лиды, что у него и у других сейлзов приходят из одних и тех же источников и каналов. Значит дело не в лидах.

Идем слушать звонки, и находим ключевую проблему - брифинг. Он очень жестко квалифицирует лиды по бюджету и не отрабатывает возражение по стоимости, то есть вкидывает наш ценник, слышит, что наш ценник не тянут, и не идет в борьбу. Казалось бы, по адекватной модели продаж, зачем тратить время на лида, который в принципе не в нашем ценовом диапазоне ищет подряд? Мы потратим деньги на подготовку КП, презентацию, а клиент потом скажет: “Это слишком высокий прайс для меня, я не потяну”, далее пойдет запуск ветряных мельниц, где сейлз будет отрабатывать “Дорого” не понимая природы этого возражения, а клиент в принципе не должен был дойти до этапа презентации предложения, просто потому что он не наш клиент.

У всего этого есть один нюанс, если вы продаете услуга за 100 000 рублей, а вам говорят, что готовы потратить 85-90 тысяч рублей, такое имеет смысл квалифицировать, потому что тут можно побороться и с “дорого” и можно обосновать по фактам почему нужно выделить эти 15-10 тысяч рублей в сверху, но когда вам говорят, что бюджет 30-50 тысяч рублей, а у вас минималка начинается от 100 тысяч, такое нет смысла квалифицировать, особенно, если ваш бизнес завязан на рекуррентных платежах. Если сейлз убедит найти деньги на первый месяц, то что делать со вторым, и последующими? Это приведет к скорому отвалу и потенциальному убытку, который нам ни к чему.

Возвращаясь к нашему кейсу, всю ситуацию с низким процентом квал лидов усугубляло слабое выполнение плана, то есть при более высоком % квалификации у других сейлзов и планы закрывались намного лучше. Слушая звонки, и проведя всю аналитику было понятно, что вся причина кроется в очень жесткой квалификации, получается, что сейлз сам себе отсекал рабочие лиды, где можно было поработать с возражением на старте, и подготовить КП к продаже.

Решение: ставим задачу на квартал поднять % Qual (процент квалификации лидов) до 55%. Цель ставится специально выше средних значений, чтобы достичь нужного нам показателя. Подсвечиваем сделки, которые можно было квалифицировать. Для этого пришлось самим собрать сделки, которые не прошли квалификацию по бюджету. Далее ставим запрет на озвучивание цены на этапе брифинга клиенту первым. Далее заряжаем отдел контроля качества на прослушку. Ограничиваем цель во времени, ставим дедлайн и описываем для чего мы это делаем, и как будем мерить результат, но мерило результата я описал вначале. В случае невыполнения цели - снижение грейда

Результат: Как итог, через квартал мы имеем следующую картину, % квалификации вырос до среднего уровня по команде, а общие показатели выполнения плана выросли и сейлз стал продавать в 2 раза больше и стабильно закрывать план.

Если хотите заказать построение отдела продаж для своего бизнеса, то переходите по ссылке, и я дам вам консультацию, как улучшить работу своего отдела

Собственно, на этом закончим данный лонгрид, скидывайте пост своим друзьям, на связи был За кем стоит дигитал, а мы с вами увидимся в следующих постах!

КАК ПРОДАЮТ SEO В США И UK

2025-12-05T17:42:04.429Z

Несколько месяцев назад решили мы значит посмотреть как продают SEO, и в целом услуги Digital маркетинга в США, Великобритании. Сейчас расскажу, что узнал…

У нас было два пакета цен, семьдесят пять фейковых аккаунтов, пять упаковок левых почт или мессенджеров, солонка наполовину заполненная целями по трафику, и целый парад планет различных легенд, брифингов, коммерческих предложений, сайтов и сейлзов всех цветов…

Ну, а теперь серьезно, что я сегодня вам расскажу

Как у них строится процесс продажи
Как готовят КП и что в него входит
Что они говорят по поводу ссылок
Сколько стоит
Мои выводы и наблюдения
Покажу пример КП

Процесс продажи

На самом деле, тут ничего сверхъестественного, если вы когда-нибудь обращались или имели опыт с мало мальски адекватным агентством в России, то тут не будет никакого шока, все предельно адекватно и просто, процесс следующий:

Брифинг
Подготовка КП и аудита
Отправка или презентация предложения
Сбор обратной связи - продажа

Но тут открою небольшой секрет, который меня приятно удивил, я знаю агентства в России, которые брифуют намного лучше чем топы американского рынка.

Брифинг занимает минут 10-15, проходятся по основным вопросам о бизнесе, спрашивают приоритетные направления и в конце уточняют вопрос касаемо бюджетов, сколько готовы закладывать на SEO продвижение. Если вы назовете бюджеты до $1000 с вами просто не будут разговаривать. Фактически у них очень жесткая квалификация лидов на базе бюджетов - нет денег, до свидания.

Если все ок, и бюджеты, которые закладываются бьются с их минимальными - вы в игре. Далее стандартно, они берут паузу до недели и уходят на подготовку решения. Как КП будет готово они связываются по почте или по телефону и договариваются на защиту КП в Zoom/Meet, особо изощренные выбирают Teams.

Теперь перейдем к самому процессу подготовки КП

Как готовят КП и что в него входит

КП готовят стандартно в формате презентации, не все так делают, но в большинстве своем классическая презентация с точками роста, которую вы найдете у любого агентства в России, но есть маленький нюанс. В 95% случаев вы не увидите там прогноз по трафику, даже если попросите на брифе об этом, о прогнозах по лидам или прогнозах окупаемости речи не идет в принципе.

Аргументация очень интересная: все прогнозы - это пыль и как сказал один сейлз: “Traffic forecast is bad business”. Максимум, что вы можете увидеть это “Проекцию трафика”, которая естественно будет растущей, но о примерных цифрах никто не говорит в принципе. Ниже как это выглядит

Но самый главный прикол в том, что на ру рынке сейчас идет хайп новой услуги GEO, где обещают продвижение в нейросетях, и я знаю только 2 агентства в России, кто реально умеет это делать, а не просто взял SEO и толкает это под видом продвижения в нейросетях. Понятно, что оно пересекается, но есть отличия. Так вот, в США они рассказывали все тоже самое, что рассказывают вам сейчас на ру рынке, только с опозданием месяца в 3-4.

Конечно, все понимают, что SEO не обходится без ссылок, и вот есть тоже интересный момент

Что они говорят по поводу ссылок

А говорят они следующее, что бюджет на ссылки выделять не нужно, и все ссылки, что они будут добывать - это будет делаться органически, путем “договоренностей” с владельцами площадок. Звучит двояко, потому что все понимают, что ни один владелец площадки не будет за респект ставить ссылку на сайт по, условному, клинингу. В тоже время, бюджет на ссылки не указан. И естественно, все понимают, что он вшит в фикс, но естественно вам об этом никто не говорит. Все максимально органически, в белую и ни одной копейки не уйдет вебмастеру… ну да, ну да

Сколько стоит

Все конечно замечательно, и классно, но что по цене, а разброс цен я вам скажу очень интересный. У всех есть разбивка на 3 тарифа:

Минимальный
Оптимальный
Турбо тариф

Разброс идет от $2000 до $10000 в зависимости от агентства, его подходов и планов работ:

Естественно, нет подробной разбивки на ссылки и контент, вот фикса - плати. Прогноза трафика нет, но если хочешь более быстрый рост, тогда плати больше

Мои выводы и наблюдения

Конечно, подход к продаже очень похож на то, что делают в России, но именно какой-то топовой отработки возражений я не увидел. Более того, когда закидывал им про какую-либо ответственность в случае невыполнения результата, отработка была: “Вы нам не доверяете? Зачем тогда пришли”. Когда говоришь: “Дорого”, отработка: “Да, мы дорогие”. С точки зрения сейлзовой истории все строится исключительно на том, что если вы к нам пришли - доверяйте и платите. На ру рынке, конечно, замесы более жесткие и порой нужно так подстроиться под клиента, чтобы он купил, что в США об этом даже не думали.

Ну, и финалочка, я обещал показать пример КП, для этого, напиши в сообщения канала и я вышлю тебе PDF с КП по SEO одного из американских агентств.

На связи был За кем стоит дигитал, увидимся в следующих постах. Обнял