Естественно, это был кликбейтный заголовок для красного словца, но лишь отчасти.
И заранее извиняюсь перед академическим сообществом за излишнее упрощение фактологической части. Формат обязывает.
Ну и сама статья, скорее, вольное размышление на тему будущего нашей профессии… не относитесь к этому серьезно.

Вступление

Я с детства ненавидел людей, которые называли свои статьи, книги или выступления фразами формата “маркетинг мертв”, “бренды мертвы”, “реклама мертва” и так далее. Кажется, что этот риторический заход в 90% случаев используют люди, которые сразу после произнесения этой фразы начинают вам впаривать какой-то новый подход, инструмент или услугу.

Сразу вспоминаются книги вроде “The End of Marketing as We Know It” Серхио Займана (тот самый CMO Кока-Колы, который придумал выпустить NewCoke и обрушил акции The Coca-Cola Company), где автор с романтичным флёром неофита описывает будущее перформанс-маркетинга, переход на “хард-сэйл”, смерть брендов и позиционирования как отдельной деятельности.

Но сейчас хочется сказать классическое, вы не понимаете, это другое…

На протяжении последних 10 лет я в голове кручу вопрос “что на самом деле такое стратегический маркетинг? где он живет? и кто им должен заниматься?”

Я думаю, вы и сами обращали внимание, что каждая компания под “стратегическим маркетингом” всегда понимает что-то свое. А документ “маркетинговая стратегия” может полностью отличаться по наполнению у двух компаний с одного рынка. Для одной компании “маркетинговая стратегия” это синоним плана продвижения с описанием ЦА, для другой — это документ описывающий будущее развитие продукта с учетом его PMF, просчетом UNIT-экономики и ценообразования (тут возникает отдельный вопрос, что такое “продуктовая стратегия”, но об этом мы поговорим ниже).

Отчасти этот мой интеллектуальный поиск связан с болезненной личной историей. В 2015 году я решил восстановиться в аспирантуре и пришел к своему научному руководителю. Владимир Михайлович Киселев в тот момент работал на кафедре корпоративного управления и инноватики в РУЭ им.Г.В.Плеханова, а до этого он был на кафедре коммерции и маркетинга (в 2009 я писал диссертацию по направлению 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (маркетинг)»)

Мы сели обсуждать обновление моей темы и у нас произошел странный диалог, который на много лет отразился в моей памяти:
— Антон, ты не сможешь у меня писать диссертацию по тому же направлению 08.00.05 так как я сейчас работаю на кафедре менеджмента. Тебе надо будет сменить тему на что-то связанное со страт.менеджментом, чтобы я мог быть научным руководителем.
— Владимир Михайлович, но я же маркетолог. Мне нужен страт.маркетинг.
— Это одно и тоже.
— ??? (💊)

С этими 3 знаками вопроса в голове я и живу последние много лет. Скажу честно, меня в тот момент очень потрясала сама эта мысль и идея.

Уже позже я узнал, что это довольно распространенное мнение в академической среде. Например, Жан-Жак Ламбен в своей книге “Market-Driven Management” пишет, что:

“Нет никакой разницы между стратегическим маркетингом и стратегическим менеджментом.<…> Сочетание научных точек зрения и ценностных установок руководителя компании определяет тип её стратегической ориентации”.

Смелое утверждение Ламбена. Но чертовски точное. Особенно если смотреть на эту цитату из декабря 2023 года.

Но причем тут Котлер, смерть маркетинга и заявленная тема статьи?
Давайте разбираться.

Идея маркетинга

Чтобы сэкономить ваше время, мы не будем подробно рассматривать историю становления маркетинга и его основные вехи. Сделаем это как-нибудь в другой раз.

Но чтобы оценить вклад Котлера и его идей в развитие маркетинга важно хотя бы поверхностно зацепить несколько этапов развития нашей профессии.

Уже не найти корней, когда появилось слово “marketing” и кто его первым начал использовать. Например, есть статья Ральфа Батлера 1916 года которая носит название «Marketing Methods». Эта статья посвящена, скорее, искусству продажи, чем маркетингу в привычном его понимании. Под маркетингом Батлер понимал “sense of market” и в статье акцентировал внимание на том, что хорошему продавцу надо чувствовать конкурентное окружение и ожидания разных стейкхолдеров рынка (аудитории, дистрибутора, розницы, производителя).

Основными инструментами коммерции тогда выделялись реклама и прямые продажи. Батлер писал, что “Есть только два способа, с помощью которых что-либо может быть продано: с помощью личного мастерства продаж и с помощью рекламы. С коммерческой точки зрения, личное умение продавать - это попытка вызвать желаемое действие или желаемое ментальное отношение к товарам у одного человека. Реклама – это попытка сделать то же самое, но путем продажи нескольких единиц товара нескольким людям одновременно. […] Нет никакого антагонизма между искусством продаж и рекламой, у них есть только одна цель — помочь в совершении продаж.”

Обратите внимание, реклама и продажи в понимании Батлера служат одной цели — продажам.

Что в этом этапе становления маркетинга важно: в то время “маркетинг” был софт-скиллом продавца (типа как negotiation skills) и жил где-то внутри коммерческих отделов. Профессии не существовало как таковой. Нет инструментария. Нет проверенных практик, теорий и методов. В компаниях нет маркетологов и отделов маркетинга. Плюс, акцент в продажах исключительно на продукте. И это важно! К этому мы вернемся.

Следующий важный этап — 30-50 года. Становление и интенсификация массового производства, насыщение рынков, усиление конкуренции. К середине 50-х становится понятно, что на продажи влияет огромное количество внешних факторов, которые лежат за пределами продукта и цены на него. Нарастает запрос на изучение и осмысление этих внешних рыночных факторов.

Начинают появляться теории, которые помогают компаниям ориентироваться в рынке:

1959 год. Гарвардская Школа бизнеса. Профессор Теодор Левитт формулирует теорию “ключевой потребности” и пишет статью “Маркетинговая близорукость”, в которой описывает концепцию именуемую сегодня JTBD.

1960 год. Массачусетский Технологический университет. Профессор Эдвард Джером Маккарти заканчивает своё исследование потребительских рынков, формирует концепцию “маркетинг микс” (4P) и пишет книгу “Basic Marketing”.

1963 год. Стенфордский Университет. Профессор Альберта Хамфри изучает факторы создания эффективных стратегий и обращает внимание, что есть несколько способов эффективного реагирования на внешние условия. Описывает инструмент TOWS-анализа, который позже превратился во всем известный SWOT.

1967 год. Гарвардская Школа бизнеса. Профессор Фрэнсис Агуилар издает книгу "Scanning the Business Environment”, где осмысляет факторы влияние внешней среды на стратегию компании. Главы носят названия Economic, Technical, Political, Social (ETPS). Что позже превратилось в PEST-анализ внешней среды.

Даже по этим примерам видно, что в одно и тоже время начинается систематическое осмысление конъюнктуры внешнего рынка. Появляется фактор потребителя и его запросов. Появляется фактор конкурентов и их действий. Появляется фактор изменяемости рынков, тенденций и трендов (PEST).

Компании постепенно преходят от product-driven к market-driven подходам.

Что в этом этапе становления маркетинга важно: появляется первый маркетинговый инструментарий для систематического анализа и изучения рынка. Но! Эта деятельность всё еще протекает внутри отделов коммерции и продаж. Профессии “маркетолог” и отделов маркетинга не существует!

И тут мы подбираемся к нашему герою…

Влияние Котлера или крестный отец профессии

Часто можно встретить мнение, что Котлер — отец маркетинга. Лично мне кажется (тут чистая вкусовщина), что влияние Левитта или Маккарти не менее фундаментально, а свои труды они написали еще в момент, когда Котлер был студентом-математиком и даже не задумывался о маркетинге.
И даже 4P придумал не Котлер!

Но влияние Котлера огромное и сегодня каждый из нас всё еще ощущает его (вне зависимости от того, читали вы книги Котлера или нет).

Котлер в своей книге “Marketing-management” (1967 год) впервые собирает чужие разрозненные теории и инструменты в единую структуру. И формулирует прорывную идею — управление маркетингом такая обширная функция, что её надо выделить в отдельную профессию и в компаниях этим должны заниматься отдельные специалисты.

До 70-х годов функция маркетинга жила внутри коммерческих отделов предприятий и была неразрывно связана с продажами. Именно поэтому меня забавляет тот факт, что Игорь Манн время от времени говорит, что маркетинг и продажи — это одно и тоже. Да! Это 100% одно и тоже… если ты не понимаешь, что такое маркетинг и в чем его функция.

Котлер описывает, что маркетинг — это совсем не продажи и у маркетинга совершенно своя функция и роль. Задачи продаж — продавать. Задача маркетинга — сделать так, чтобы захотели купить. Именно для этого мы выделяем сегменты, изучаем потребности, формулируем ценностные предложения, устанавливаем конкурентную цену и так далее.

Благодаря Котлеру в компаниях появились отделы маркетинга. А в наших трудовых книжках записи “маркетолог”

Эпитафия маркетингу

В своей первоначальной задумке Котлер видел отделы маркетинга как мостики между внешним рынком и организацией. Маркетолог был носителем важных знаний о рынке, конкурентах, особенностях их конкурентных стратегий, аудитории, сегментах аудитории, потребностях этих сегментов и так далее. Обладая этими знаниями компании могли выпускать более востребованные продукты, обеспечивать им большую маржинальность и эффективное продвижение. В 80-х появилась функция стратегического маркетинга, которая помогала компаниям в планировании и обеспечении ориентации на рынок.

И это отлично работало где-то до середины 00-х. Особенно на традиционных FMCG-рынках.

Ситуация стала меняться когда появился рынок цифровых продуктов. Особенно в эру “дот.комов” и несколько лет сразу после неё. Когда закончились лихие времена с вертолетными венчурным инвестициями и кучей мусорных IPO на NASDAQ. Тогда рынок цифровых продуктов пришел в себя и осознал, что инвестировать 200 млн.$ в сервис по выгулу собак в Сан-Франциско было, возможно, не самой лучшей затеей. И было бы не плохо тестировать потенциальную ценность для продукта у целевой аудитории до вливания в продвижения этого продукта целого состояния.

Вот тут происходит интересное!

В 2005 году в издании Harvard Business Review выходит статья Клейтона Кристенсена, Скотта Кука и Тэдди Холла “Пороки маркетинга — причины и лекарства”.

Кристенсен достает из загашников простейшую идею, которую за 45 лет до него сформулировал Теодор Левитт — “человек покупает продукт для удовлетворения какой-то своей потребности”. Кристенсен берет цитату Левитта про “дырку на четверть дюйма” и формулирует концепцию JTBD, которая должна была помогать стартаперам ДО запуска продукта понять какую “работу” этот новый продукт может закрыть.

В этом же 2005 году выходит книга Стива Бланка "The Four Steps to the Epiphany" (Четыре шага к прозрению), где автор формулирует методологию Lean Startup и идею проведения CustDev-вов (частью которого является глубинное интервью для валидации и проверки продуктовых гипотез).

И тут мы видим, что классические инструменты маркетинга постепенно уплывают из отделов маркетинга в продуктовые команды. Классический маркетинг для турбулентных и динамичных цифровых продуктов оказался тяжелым и неповоротливым. Сегодня продАкт — это и есть страт.маркетинг. Эти люди сами изучают клиента, разрабатывают PMF, находят “вэлью пропозишен”, делают сегментирование “по джобам”. Они взяли старые маркетинговые инструменты с 50-ти летней историей, стряхнули с них пыль, убрали всё лишнее и вернули к работе.

А сам маркетинг вышел за пределы “отделов маркетинга” и превратился в управленческую философию практически любой компании. Сегодня вы НЕ найдете НЕ market-driven компаний. Их нет по определению.

Любой СЕО по определению market-driven СЕО (только если он не бывший финансист). Любой продАкт обладает скиллами и навыками маркетолога.

Отделы маркетинга и маркетологи утратили свою функцию.

Что дальше?

Тут кажется всё довольно очевидным. В будущем в компаниях не будет должности “маркетолог” в вакууме. Эти люди больше не нужны.
И директора по маркетингу тоже не нужны.
И классические отделы маркетинга...

Функции распределятся (продолжат распределятся) между различными отделами компании и окончательно кристализуцются в отдельные практики. Будет brand manager/director, отвечающий за первые этапы воронки, формирование правильного образа, brand perception и brand experience. Будет acquisition manager/director, отвечающий за конверсии в воронке, digital и performance-маркетинг. Кто-то отвечающий за сервис, LTV и работу с текущими клиентами. И так далее….

Профессия “маркетолог” больше не нужна.
И “маркетинг” в том виде, что его задумал когда-то Котлер — тоже…

Аминь.

По традиции, в материалах HBR нет прямого руководства к действию из формата "делай то, делай это". Но каждая статья заставляет задуматься и самостоятельно прийти к ответу на свой вопрос. Так и принимаются взвешенные стратегические решения!

Надеюсь, будет полезно. Приятного чтения!

И приятный бонус в виде промо-кода на 15% если вы берете подписку на 3 месяца: MARKETING_REVIEW

1. Маркус Коллинз
Ориентир на периферию

На этой неделе у нас вышла статья легендарного Маркуса Коллинза, за блогом которого я слежу уже много-много лет. Маркус — был директором по стратегии W+K NewYork, со специализацией на cultural insights, а этим летом он наконец-то написал книгу “For The Culture”.

Чтобы вы понимали, как сильно я ждал эту книгу, мне летом пришлось собрать на Amazon посылку на 1000$, только чтобы достигнуть минимальной цены доставки из Штатов в Италию. По факту, во всей этой посылке мне нужны были 3 книги, одна из которых как раз “For The Culture” (+ “FUSION” и “Better Brand Health”).

Маркус, как эксперт по взаимодействию брендов с субкультурами и культурными сообществами, в своей статье поднимает очень важный и философский вопрос: "К кому на самом деле должен обращаться бренд?" и "Есть ли необходимость для брендов как-то пытаться работать с аудиторией их хейтеров и пытаться переубедить её?".

Он рассматривает пример своего клиента, компанию McDonalds. На протяжении нескольких последних лет на “Макдак” обрушивался вал критики и обвинений в “ожирении нации”. Бренд-маркетологи McDonalds всё это время пытались делать кампании, которые бы остановили эту войну критики и заставили хейтеров как-то изменить своё отношение. Всё было бесполезно. Вспоминается классическое, haters gonna hate!

Автор советует бренд-маркетологам не пытаться бежать за новыми аудиториями, а направить свой фокус внимания на тех людей, которые тебя уже знают, любят и ценят (но, возможно, покупали тебя не так часто в последнее время). Эту аудиторию надо рассматривать как своё культурное ядро для того, чтобы она своим выбором и поведением влияла на новую аудиторию.

В подходе Маркуса мне нравится сам новый взгляд на аудиторию и принцип работы с ней. Он рассматривает её как комьюнити вокруг бренда с общими ценностями, желаниеми и моделью потребления (даже если это неформальное комьюнити, которое не объединяется на одной платформе и не делает регулярных встреч), а сам факт работы с ЦА Маркус рассматривает как формирование и масштабирование сообщества вокруг бренда.

В январе на праздниках дочитаю книгу и обещаю сделать подробный видео-разбор с обсуждением основных мыслей из неё.

2. Кевин Келлер
Что стоит за стратегией бренда Alphabet

Продолжу материалом классика бренд-менеджмента — Кевина Келлера. Чтобы понять, кто такой Келлер просто посмотрите на обложку всех последних переизданий классической книги Филиппа Котлера “Маркетинг-менеджмент”.

Коллер поднимает важную и интересную тему — как масштабировать бренд на новые продуктовые ниши и сегменты, как оценивать границы этой ниши, как формировать архитектуру портфеля брендов и когда начинается “размытие бренда”?

Статья написана в момент ребрендинга Google и создания корпоративного бренда Alphabet, но принципы в ней описанные довольно универсальны и также продолжают работать сегодня (за последние полгода мы делали минимум 3 крупных проекта по разработке архитектуры брендов, поэтому тут качество материала гарантирую как практик).

Келлер объясняет довольно простой принцип, которым мы правда руководствуемся в работе — ты можешь масштабировать бренд без размытия в те ниши, где его идея и обещание продолжают также работать. Всё просто!

Вот вам пример из статьи, но с добавлением моих слайдов.
Идея бренда Virgin звучит “Different in everything we do”.

Это обещание работает очень простым образом — Virgin берет премиальный сервис и приносит его в массовый сегмент. Так когда-то были устроены Virgin Stores (с диванами, где можно было слушать музыку), потом Virgin Megastores (которые больше напоминали парки развлечений, чем магазины), потом на этом же принципе рос Virgin Atlantic (где стюардессы во время полета разносили игристое и мороженое в эконом-сегменте) и так далее.
И все 200 брендов, входящих в группу Virgin отражают этот принцип. И туристическое агентство, и банк, и страховая, и телеком-оператор. Все эти саббренды гарантируют выполнение одного обещания, которое в далеких 90-х годах агентство JwT London помогло описать Бренсону в платформу бренда.

Но что интересно. Любая попытка Virgin выйти в FMCG сегмент заканчивалась провалом. Попытки выпускать под этим брендом колу, водку, свадебные платья, нижнее белье, плейеры (дада, ребята пытались конкурировать с iPod) — все эти продукты провалились.

И тут очень легко увидеть причину этого провала. Во всех этих категориях ключевой принцип Virgin (”брать лучшее из премиум сегмента и приносить его в массовый”) не работало. Так как бренд Virgin был построен вокруг услуг и сервисов, вокруг крутого клиентского опыта. А какой крутой клиентский опыт может быть вокруг водки или косметики?

И это очень важный принцип. И он работает всегда. Поэтому, например, Volvo выпускает детские велосипедные шлемы или коляски без размытия бренда, а BMW или Audi не могут себе этого позволить (но могут позволить что-то другое, также без “размытия”). И так далее.

Возвращаясь к статье автор дает один простой совет (я также его всегда даю) — внимательно посмотрите, вокруг какой идеи и вокруг какого обещания сейчас строится ваш бренд? Что ваш клиент любит и ценит в нем? А потом посмотрите на новую товарную категорию или нишу и честно ответьте себе на простой вопрос: “Я сейчас паразитирую в этой категории на сформированном ранее образе своего бренда или он действительно работает тут?”

3. Йенс Мартин Скибстед , Расмус Хансен
Ренессанс брендов

В след.году будет 20 лет как я работаю в мире маркетинга и все эти 20 лет я слышу о смерти брендов (начиная с книг типа “The End of Marketing as We Know It” Серхио Займана, “No Logo” Наоми Кляйн или “Up and Down” Джозефа Яффе, заканчивая выступлениями всяких новомодных гроу-хакинг-гуру местного разлива).

И вот что можно сказать всем этим людям — если вы говорите о смерти брендов, то вы чертовски сильно не понимаете значения слова “бренд”. Бренд — это набор образов и ассоциаций, которые возникают и формируются в голове у человека вокруг какой-то торговой марки.

Как бы ты ни хотел, ты не можешь остановить этот процесс!
Я каждый раз говорю клиентам одну и ту же мысль, если вы не занимаетесь развитием и формированием бренда, это совсем не значит, что этот процесс не происходит, просто он протекает стихийно и хаотично.

Тут хочется вспомнить цитату легендарного CEO WPP Джереми Баллмера: “Люди строят бренды, как птицы строят гнезда, из обрывков и обрезков всего, что попадется на глаза”.

Авторы статьи еще раз проговаривают эту простую и важную мысль! Не путайте бренды и коммуникацию брендов (как один из способов их формирования)! Тот факт, что люди перестали смотреть телевизор и 30-секундные рекламные ролики всего лишь означает, что изменились инструменты для формирования брендов. И эти инструменты менялись всегда! Только и всего.

Цитата авторов, которая мне понравилась:

Информирование клиентов не было и никогда не будет основной функцией бренда. Бренд придает покупке смысл, удовлетворяет эмоциональные потребности. Они никуда не делись. Напротив, сейчас, когда потребители перегружены информацией, намечается тенденция выбирать нечто знакомое, то, что успокоит потребителя.

Я чертовски согласен с этой простой очевидной мыслью.

4. Нираж Давар
Брендом не вышел: почему инновации подходят не всем

Когда-то много лет назад, кажется, это было 2015 или 2016 год мы делали стратегию для бренда CarPrice и я для рабочей сессии собрал несколько слайдов о том, как сформированный бренд помогает разным автомобильным компаниям создавать дополнительную ценность вокруг commodity-технологий. На рабочей сессии мы рассмотрели примеры того, как одно и то же решение (мы смотрели на примерах технологии торможения ABS) разные автопроизводители преподносят аудитории через призму своего бренда.

Авторы в своей статье как раз разбирают ситуацию, когда одно и тоже решение (технология, инновация или отдельная фича) начинают нести для аудиторию дополнительную ценность в рамках выбранной брендом стратегии.

Это одна из неочевидных выгод наличия у бренда стратегии, когда ты можешь формировать дополнительную ценность вокруг решений, которые есть у всех игроков на рынке.

Также авторы затрагивают (к сожалению, очень кратко) важную тему brand-driven innovation, когда компании специально создают новые и уникальные решения, опираясь на идею своего бренда, чтобы усилить его.
Ярким примером в России я бы выделил Tele2 и их “Другие правила”. Чтобы развивать эту идею для аудитории и создавать новые RTB’s этот телеком-оператор специально создает набор “странноватых” продуктовых инноваций из разряда биржи минут, только чтобы подчеркнуть свою идею бренда на продуктовом уровне.
Может ли Билайн или МТС сделать “биржу минут”, чтобы это было органичным для их бренда? Кажется, что нет! Tele2 — может.

Небольшая авторская заметка, но столько почвы для размышлений…

5. О'Коннор , Дэвид Леман , Гленн Кэрролл
Проверка на аутентичность: какие качества компании нужны потребителям Киран

В этом году слово “аутентичный” стало словом года по версии словаря Merriam-Webster. И я просто ненавижу это слово!
То есть у меня нет проблем с самим словом, но у меня точно есть проблемы с людьми и компаниями, которые его неправильно используют. А в России это слово неправильно используют в 99% случаев.

Часто можно встретить фразу вроде “это аутентичный магазин”, “аутентичный бренд”, “аутентичный дизайнер” и так далее. Но что это значит?
Ведь “аутентичность” не работает в вакууме.

Слово «аутентичный» происходит от греческого "authentikos", что означает "подлинный" или "достоверный". Можно сказать “на Патриках открыли аутентичный японский ресторан” (значит, что ресторан соответствует классическим [читай “подлинным/достоверным”] японским ресторанам).

Но в современном значении (в котором это слово почти всегда и используется) чаще всего под “аутентичный” понимают всего лишь “уникальный”. Что только запутывает людей, знающих русский язык.

К счастью, эту войну за правильное использование слов веду не только я.
Авторы статьи также еще несколько лет назад заметили, что “аутентичный” живет сразу в 2-х разных значениях и провели довольно объемное исследование, чтобы выяснить в каком значении это слово лучше работает на потребителя и помогает ему принять решение (или создает больше добавленной ценности).

Выводы исследования получились довольно неожиданными.
Но об этом, в статье…

Надеюсь, будет полезно. Приятного чтения!

И приятный бонус в виде промо-кода на 15% если вы берете подписку на 3 месяца: MARKETING_REVIEW

1. Дуглас Холт
Брендинг в эпоху социальных сетей

Начнем со статьи горячо мною любимого Дугласа Холта (автор классических «How Brands Become Icons», «Cultural Strategy» и новой книги How Brands Innovate: The Principles of Cultural Strategy). Дуглас теоретик, но он уже 20 лет изучает как бренды могут встраиваться в культуру, использовать её или вообще формировать.

За легковесным заголовком статьи «Брендинг в эпоху социальных сетей» кроется глубокая тема того, как в последнее десятилетие изменился феномен массовой культуры (в своих книгах автор часто использует классификацию Гранта Маккракена с fast culture против deep/slow culture) и как сильно сейчас отличаются принципы формирования субкультур, в том числе вокруг брендов.

Дуглас ругает нелепые попытки брендов игнорировать законы «новой культуры». Автор в очередной раз напоминает, что сделать 15-ти минутный ролик вместо 30’ секундного — это НЕ брендированный контент.

Так нельзя! Так не работает!

Взаимодействие с рекламой и с контентом у человека отличается. Ключевая разница в том, что реклама предполагает односторонний процесс "вещания», который может проходить без оглядки на человека, а во втором — ты обязан формировать вокруг себя комьюнити (автор использует более смелый термин «субкультура, формируемая вокруг бренда»). Работая с контентом ты конкурируешь со всей информацией в Интернете сразу. Тут для твоего бренда конкурент — это не реклама других компаний из твоей категории, а смешные видео с котами или влоги обзорщиков компьютерных игр (рыболовных спиннингов и катушек, в моем случае).

И тут работают абсолютно другие законы. Автор приводит в статье 5 шагов, о которых надо помнить брендам, играющим по правилам “культурного брендинга”. Игнорирование этих правил приводит к тому, что бренды “хоронят” в своих соц.сетях десятки миллионов долларов, сливая бюджеты в никуда.

В конце автор занятно разбирает с точки зрения культуры как AXE проиграли рынок OldSpice и Dove.

Как обычно с Дугласом Холтом — можно не со всем соглашаться, но подумать об эту статью о своих взглядах на культуру точно можно.

2. Ана Анджелик
Четыре шага, которые помогут возродить бренд

Дальше идут 2 статьи Аны Анджелик. Я читаю её блог, наверно, лет 10 или 12, с тех пор как она была директором по стратегии Droga5 NY, потом Ана была бренд-директором PUMA (думаю, её выкупил клиент сразу после легендарной “After Hours Athletes”), сейчас Ана Chief Brand Officer в Banana Republic.

В первой статье Ана поднимает важную и интересную мысль — бренды начинают "слабеть" и увядать когда отказываются от ДНК, изначально их сформировавшего. Простой базис для реанимации собственного бренда — это не поиск каких-то модных внешних трендов, а поиск важных отличительных особенностей внутри собственной истории или культуры.
Очевидный совет, но как же часто мы забываем о ДНК бренда и бежим искать и применять всё новое, что ярко блестит....

Ана продолжает мысль, которую в первой статье уже упоминал Дуглас Холт — бренд можно спасти, связав его с массовой культурой. Но если игнорировать “корни и ДНК” самого бренда, то ничего не поможет. В этом случае слепая гонка за чем-то новомодным лишь ускорит разрушение бренда.

3. Ана Анджелик
«Ваши скидки никому не нужны»: что не так с программами лояльности

Вторая статья Аны посвящена казалось бы простой теме — программам лояльности. Несколько лет назад мы в агентстве работали над интересным проектом — разрабатывали гипотезу и механику программы лояльности для KFC в России. Проектом рулил директор по инновациям YUM!Brands Джад Найт.

Помню, как во время очередной ковидной посиделки рядом с дачей Джада он сказал важную мысль:

“Вы в России почему-то называете “программой лояльности” какую-то механику, которая с лояльностью не имеет ничего общего. Купи 9 и получи 10-й бесплатно (earn&burn) — это refund-программа, а не программа лояльности. Плюс, “Купи 9 — получи 10-й в подарок” — это выкинутые на ветер деньги. Если человек у тебя 9 раз что-то купил, то он и в 10-й раз ровно также придет. Вы работаете не с той аудиторией! И подменяете лояльность финансовой выгодой.”

После этого проекта и этих разговоров, я очень пересмотрел свой личный взгляд на программы лояльности.

Ана начинает свою статью словами: “Большинство сегодняшних программ лояльности на самом деле не имеют никакого отношения к лояльности. Они подразумевают скорее экономическую сделку, чем истинную привязанность к бренду.”

И это 100% так!

В статье нет четких рекомендаций “делай то, делай это”, но есть масса мыслей, которые помогут вам переосмыслить собственный подход в работе с лояльностью. По традиции Ана много размышляет о принципах формирования сообщества вокруг бренда и методах работы с ним:

4. Дэниэл Корстен, Кастури Ранган, Мэтт Хиггинс
В чем сила, бренд?

Абсолютно в каждом тренд-репорте последних 6-7 лет мы видим с вами упоминание различных альтернативных экономических моделей (от пост-капитализма и тайм-банкинга до шеринг-экономи и прочих повседневных вещей). В последние 2-3 года все репорты шумят темой D2C-моделей (direct-to-consumer), которые полностью меняют цепочки создания ценности и, соответственно, маркетинг таких моделей.

В этой статье авторы разбирают очень интересную тему: а как же строить бренды для D2C-бизнесов, ведь такие бизнесы полностью лишены какой-либо коммерческой рекламы, зачастую не имеют четкого позиционирования и очень гибко адоптируются под нравы и желания своей аудитории (регулярно меняя сообщения, что нарушает один из основных принципов классического маркетинга — single-minded proposition).

Очень часто D2C-бренды просто противопоставляют себя существующему рынку. На моем курсе в SE на одной из лекций мы разбираем примеры брендов-челленджеров, которые выстраивают своё позиционирование на противопоставлении себя конкурентам в категории (ранний Тинькофф, Tele2, NewCastle, etc). Я часто отмечаю, что это действенный, но довольно опасный в долгосрочной перспективе подход, так как подобный бренд всегда лишен субъектности (у тебя нет собственного сообщения, ты просто противопоставляешь себя кому-то, то есть ты всегда в зависимых условиях).

Авторы также подчеркивают эту мысль:

Несмотря на ошеломительный успех, Dollar Shave Club допустила ошибку: она во многом построила свой бренд на отличии от знаменитых конкурентов. Компания утверждала, что ее бритвы дешевле, потому что проще, так как они не обладают «ненужными наворотами» (подразумевая продукцию Gillette). Акцент на недостатках конкурентов хорош на первых этапах, когда компания только выходит на рынок, но рано или поздно бренд должен создать свой собственный образ.

В итоге оказалось, что когда DSC вырос и был куплен компанией Unilever, он остался без собственного сообщения и какой-либо повестки для своей аудитории. Сейчас Dollar Shave Club будет вынужден искать собственную территорию и перестраиваться на игру по классическим правилам маркетинга. В общем, чертовски полезна статья.

Особенно для ребят, которые развивают собственный social-commerce и раздумывают над строительством бренда.

5. Зайтамл Вэлэри, Лемон Кэтрин, Раст Роланд
Бренд-менеджмент с видом на клиента

Авторы поднимают довольно важную тему масштабирования бренда. По их мнению, зачастую маркетологи и бренд-менеджеры всячески стараются не размывать бренд, что очевидно и очень важно. НО! При этом иногда возникают ситуации когда целевая аудитория этого бренда может иметь склонность к уменьшению (люди взрослеют, меняют интересы, начинают вести себя другим образом) и вместо того, чтобы вывести на рынок новый бренд некоторые компании начинают менять позиционирование существующего. Зачастую это приводит к полному краху, когда старая аудитория ушла, а изменить восприятие бренда в глазах новой аудитории не получилось.

Тема действительно важная и сложная. Управление портфелем продуктов и брендов — это комплексный вопрос, который застрагивает и управление ресурсами компании, и знание о рынке (существующих на нем сегментах аудитории с особенностями их поведения, а также понимание конкурентной среды), и весь блок бренд-менеджмента компании.

Авторы дают довольно противоречивый совет — увеличивать количество брендов в портфеле, чтобы постоянно масштабировать аудиторию. И не бояться “убивать” те бренды, которые начинают терять свою актуальность. В этом совете есть масса дискуссионных моментов, например, что делать с доступным ресурсом? Ведь чаще всего у компаний (если вы не P&G или Unilever) нет возможности просто так взять и вывести новый бренд на рынок, да еще и быстро сформировать осведомленность о нем. В общем, есть о чем подумать.

«Конечно нарисую!, — ответил я, — Сейчас только фломастеры найду…» Понятно, что человек просто ошибся и ему дали не верные вводные. Я тут без злорадства🥸

Но сам вопрос и его формулировка заставили меня еще раз задуматься, какая же дикая путаница есть в терминах на рынке маркетинга и коммуникаций в РФ (попробуйте получить КП на коммуникационную стратегию и вы увидите абсолютно разные понимания задачи, содержания и объемов работ у различных агентств).
У меня есть своё предположение о причинах этого.

Во всем виноваты книги! 📚☠💩 Точнее, случайным образом выбранные и ужасно переведенные книги 90-00-х годов, которые и формировали наше общее понимание маркетинга и коммуникаций (по которым в том числе учили студентов). Эти книги закладывали фундамент того языка, который начал использоваться в профессиональных кругах. И зачастую это был ужасный перевод ужасных книг!

Вот вам идеальный пример этой мысли!

На прикрепленной картинке фотография разворота из книги Майкла Ньюмана «Креативный Прыжок» (2007 год издания). Майкл работал в паре с Дэвидом Дрогой, они вместе «креативили» в S&S в Австралии в 90-х годах. И книга в целом хорошая. Я с удовольствием и пользой прочитал её 15 лет назад.

Но некоторые главы казались просто набором слов.

ОДНОСЛОЖНЫЙ НАКАЗ?? ЧТО ЭТО??
ЧТО ЭТО ВООБЩЕ ЗА СЛОВО?!

Много лет спустя где-то на полке в магазине мне попалась на руки оригинальная книга «Creative Leaps» и я открыл оглавление чтобы посмотреть, какой английский термин так странно перевели на русский «односложным наказом»….

….этим наказом оказалось знакомое каждому человеку в коммуникационной индустрии слово «brief». Дада, эта глава в оригинале называется просто «Бриф», но ни переводчик, ни литературный редактор не знали, что это такое и явно не понимали смысла написанного автором, поэтому просто перевели слово «brief» дословно, а дальше всё додумали.

Вот и думайте сами, где нам еще такие переводчики тезаурус попортили…🤣