Начнем с «С-players». Это токсичные люди компании, которые не показывают результатов и не соответствуют Вашим ценностям. Они лишь просиживают время на работе: по 5 раз на день выходят на перекур и попить кофейку. Всегда находят причину жалоб: орущий начальник, ненавистная работа или сотрудники-зануды. Такие люди негативно влияют на команду и отношения в ней.

Что не так? Возможно, человек не на своем месте, не нашел свое призвание. А работа - лишь способ получения денег.

Что делать с «С-player»? Тут 2 варианта. 1 - Дать второй шанс на иной должности, где он проявит свой талант. 2 – Незамедлительно уволить. Решайте сами.

«В-players». Это люди-динозавры (в хорошем плане слова), они с вами с самого начала. Стабильные сотрудники, которые знаю о работе всех отделов вашей компании. Они выполняют все поручения в срок. Вроде все в порядке? Но!

Что не так? Они не придут к вам с инициативой о развитии компании в рамках должности. А иногда их еще и поуговаривать нужно, чтобы выполнили определенный шмат работы. Но все же, с такими сотрудниками можно работать.

Согласно системы Уэлча, как «С-players», так и «В», никогда не поднимутся в высшие категории. Их все «устраивает». Но бывают исключения.

Категория «В+» - переходное звено, в ней долго не задерживаются. Ее обитатели – новички, студенты или меняющие сферу деятельности. Только пришли в компанию, загорелись, но результата еще не достигли. Их ценности совпадают с вашими, и они готовы работать.

Что делать с «В+»? Дать ему хорошего наставника. Ведь у таких сотрудников обычно 2 варианта развития: 1. Если они не на своем месте – сгорают и переходят в категорию «С». 2. Если на правильном месте – растут и становятся «А-player».

И, наконец, «А-players». Выдающиеся люди, которые на 100% горят идеей и живут компанией. Они много читают, смотрят, слушают. В каждом новом человеке они видят источник идей и информации. Пытаются из всего окружающего напитаться по максимуму. В отличии от «В» и «С», «А-players» не боятся конкуренции, поэтому нанимать на работу будут похожих на себя людей. Игроком категории «А» могут быть сотрудники любой должности. Даже уборщица! Она будет развиваться в своей сфере, узнавая все тонкости и секреты своей работы.

Что НЕ(!) делать с «А-players»? Ими нельзя управлять или ставить в рамки.

Что делать с «А-players»? Вкладывать в них, убирать все преграды и отправлять в плавание. Тогда они вернутся с добротной добычей.

О взаимодействии: Игроки «А» и «В+» - отличная команда. Первый станет идеальным учителем для новичка и, в итоге, перетащит его в свою категорию. Но вот «С-player» - их полная противоположность, с которыми они вовсе не ладят. Поэтому при конфликте между ними стоит думать, кем жертвовать.

Подводя итоги, скажем, что ходят разные мнения о ранжировании сотрудников. Кто-то - сторонник данной системы, ведь все разложено по полочкам. Можно контролировать и увеличивать уровень работоспособности сотрудников. А есть и такие, кто напрочь не воспринимает ее. Ведь подобное оценивание людей может как позитивно сыграть на их восприятии, так и негативно, ухудшив работоспособность. Да и сам Джек Уэлч говорил, что эти распределения бывают не всегда точными.

Из известных компаний, которые на сегодня используют систему «ABC-players»: IBM, Yahoo, Amazon и другие. И те, кто отказались от нее по разным причинам: Microsoft, Adobe, Ford и General Electric.

Источник:https://salesup.net.ua/4-tipa-sotrudnikov-kotorye-rabotayut-v-vashej-kompanii/

• Если вы хотите сразу произвести хорошее впечатление, улыбайтесь.
• Если вы хотите понравиться окружающим, не критикуйте их.
• Если вы хотите добиться расположения людей, старайтесь часто высказывать своё одобрение.

Как прослыть интересным и приятным собеседником?

• Если вы хотите быть интересным собеседником, проявляйте интерес к другим.
• Чтобы продемон­стрировать собеседнику свою симпатию, говорите на тему, которая его интересует.
• Люди ценят собеседников, которые признают их достоинства, помнят их имя и другие касающиеся их подробности.

Как избежать конфликтов и склонить собеседника к своей точке зрения?

• Избегайте споров — в споре победить невозможно.
• Никогда не говорите человеку, что он неправ — этим вы его ожесточите.
• Если вы неправы, признайте это немедленно и решительно.
• Чтобы убедить собеседника, заставьте его как можно чаще отвечать вам «да».

.

Работа заполняет время, отпущенное на неё. Так, согласно Паркинсону, если старушка может писать письмо племяннице весь день, то она и будет писать его весь день. Работа будет заполнять все сроки, на неё отведённые. Согласно Паркинсону, у этого закона есть две движущие силы:

• чиновник стремится множить подчинённых, а не соперников;
• чиновники создают друг другу работу.

Паркинсон также заметил, что общее количество занятых в бюрократии росло на 5—7 % в год безотносительно к каким-либо изменениям в объёме требуемой работы (если таковые были вообще).

Второй закон Паркинсона

Расходы растут с доходами.

Следствие этого закона — рост налогов — лишь питает бюрократическую волокиту.

Третий закон Паркинсона

Рост приводит к усложнённости, а усложнённость — это конец пути.

Приписываемые Паркинсону законы

Закон телефона. Эффективность телефонного разговора обратно пропорциональна затраченному на него времени.

Закон информации. «Спрос на ресурс всегда растёт в соответствии с предложением ресурса».

Закон для научных исследований. Успешные исследования стимулируют повышение финансирования, приводящее к полной невозможности дальнейших исследований.

Закон тысячи. Учреждение, в котором работают более тысячи сотрудников, становится «административно самодостаточным». Этот специальный термин означает, что оно создаёт так много внутренней работы, что больше не нуждается в контактах с внешним миром.

Закон задержки. Задержка — это проверенная и надёжная форма отказа в виде отсрочки или затягивания дел.

.

• Методика OKR широко используется в секторе высоких технологий и проникает в другие отрасли.
• Цели описывают, чего вы хотите достичь. Ключевые результаты показывают, удалось ли вам это.
• Внедрение системы OKR начинается с разработки OKR общекорпоративного уровня.
• OKR должны быть связаны с корпоративной стратегией, видением и миссией компании.
• Создавайте систему OKR, начиная с целей.
• Для каждой цели установите от двух до четырех измеримых ключевых результатов.
• Отслеживайте ход выполнения OKR.
• Приобретите программное обеспечение для управления OKR.
• Программа OKR должна стать частью вашей культуры.

Краткое содержание

Методика OKR широко используется в секторе высоких технологий и проникает в другие отрасли.

В 1990-х годах Google начала использовать методику OKR (от “objectives and key results” – цели и ключевые результаты) для постановки целей и управления эффективностью. Google не была первопроходцем в этой области – метод впервые был использован Intel и активно пропагандировался Джоном Дорром, известным финансистом из Кремниевой долины, инвестировавшим в Google.

“OKR – это образ мышления и практическая дисциплина, призванная обеспечить слаженную работу сотрудников и сосредоточить их усилия на внесении измеримого вклада”.

Суть идеи усваивается очень быстро. Любой топ-менеджер, утром впервые узнавший об OKR, к обеду уже сможет правильно пользоваться терминами и формулировать цели и результаты. OKR особенно хорошо подходит для проектной работы, когда команды формируются и распускаются под конкретный проект.

Цели описывают, чего вы хотите достичь. Ключевые результаты показывают, удалось ли вам это.

Модель OKR включает в себя цели и ключевые результаты. Цели описывают качественно, чего вы хотите достичь. Ключевые результаты – это не все результаты, а только важнейшие, и они должны быть измеримы. Например, цель может звучать так: “Разработать содержательный веб-сайт, привлекающий внимание людей”. Соответствующими ключевыми результатами могут быть следующие: “20% посетителей возвращаются на сайт в течение недели” и “10% посетителей активно задают вопросы о наших консультационных услугах”.

Цели должны быть труднодостижимыми, но реалистичными. Они должны быть согласованы между различными уровнями организации и объединять команды вокруг общих задач и приоритетов фирмы. Все OKR основываются на организационной стратегии и общекорпоративных целях. OKR пересматриваются и обновляются ежеквартально.

Внедрение системы OKR начинается с разработки OKR общекорпоративного уровня.

Для успешного внедрения программы на первом этапе рекомендуется придерживаться следующих шагов: 1) Заручиться поддержкой высшего руководства; 2) Ответить на вопрос: “Почему именно OKR и почему именно сейчас?”; 3) Определить, на каком уровне начнется внедрение (например: OKR только корпоративного уровня, пилотная программа в одном подразделении, OKR сразу на всех уровнях компании); 4) Разработать план внедрения; 5) Обучить персонал; 6) Разработать или уточнить миссию, видение и стратегию; 7) Сформировать OKR уровня всей компании; 8) Представить эти OKR сотрудникам.

Проанализируйте, насколько система OKR сочетается с другими управленческими методами и процессами в вашей фирме и заменит ли она какие-либо из них. Не исключено, что, как и в большинстве компаний, ваши инструменты постановки целей и управления эффективностью мало кому понятны и лишь повышают уровень сложности для сотрудников, не гарантируя исполнения стратегии. С помощью OKR вы упростите и оптимизируете систему.

“Прежде чем приниматься за внедрение, вы должны убедиться в том, что модель OKR необходима вам на данном этапе развития вашего бизнеса”.

Внедрение программы OKR должно поддерживаться высшим руководством. Вовлеките в процесс хотя бы одного топ-менеджера, лучше всего – генерального директора. Действуйте постепенно. Сначала внедряйте модель OKR на корпоративном уровне, начиная с приоритетов высшего руководства и общих целей фирмы.. Создайте корпоративные OKR высшего уровня, собрав предложения сотрудников и проведя собеседования с топ-менеджерами. Сформируйте для этого небольшую команду, которая подготовит проект OKR. Проект обсуждается инициативной группой. Она утверждает окончательный вариант OKR, который представляют всем сотрудникам компании.

“У всех компаний, успешно внедривших какую-либо программу изменений, есть одна общая черта – заинтересованный руководитель, который искренне верит в это начинание и всецело ему предан”.

Затем переходите на уровень подразделений, команд и, наконец, отдельных сотрудников, детально согласовывая в процессе все OKR друг с другом. Это отнюдь не означает, что все цели спускаются сверху вниз: смысл в том, чтобы на каждом уровне цели определялись самостоятельно, исходя из OKR бизнес-единицы уровнем выше.

OKR должны быть связаны с корпоративной стратегией, видением и миссией компании.

Свяжите OKR с корпоративной стратегией, видением и миссией компании. Представьте себе пирамиду из взаимосвязанных уровней, вершину которой образует миссия компании; ее поддерживают уровни видения, стратегии, целей и в самом низу – ключевых результатов. OKR не должны вступать в противоречие с общей корпоративной миссией или подчиняющимся ей миссиям бизнес-подразделений и команд. Миссия должна служить ориентиром при разработке любых OKR.

Корпоративное видение – “производное” от миссии компании. В отличие от миссии, у которой нет никакого временнóго горизонта, видение – это смелая, но осуществимая цель, которая ставится примерно на десять лет. Например: удвоить размер компании. OKR становятся ступеньками на пути к реализации видения.

“Если вы пытаетесь разработать устойчивую систему OKR без опоры на хорошо известную и понятную каждому стратегию, вы обязательно рано или поздно отклонитесь от намеченного курса”.

Все OKR основывайте на корпоративной стратегии. Разрабатывая стратегию, ответьте на следующие вопросы: “Что движет нашей компанией?”; “Что мы продаем?”; “Кто наши клиенты?”; “Как мы продаем?” (наше ценностное предложение). Чтобы добиться согласованности действий, обеспечьте регулярное информирование сотрудников о миссии, видении, стратегии и OKR организации.

Создавайте систему OKR, начиная с целей.

Цель – это лаконичное высказывание, описывающее очередной рубеж, призванный продвинуть организацию в нужном направлении и гарантирующий рост бизнес-ценности. “Если в конце пути не видно выгоды для бизнеса, то нет и необходимости тратить ресурсы, чтобы достичь этой цели”. Многие из тех, кто уже внедрил у себя OKR, сходятся во мнении, что оптимальное число целей – от двух до пяти: все зависит от того, что наиболее важно для вашего бизнеса. Вот несколько практических советов для формулирования целей:

• Цели должны быть изложены кратко и простым языком.
• Формулируйте их как положительные утверждения – то, что необходимо сделать, а не то, чего следует избегать.
• Каждая цель должна быть описанием действия (содержать глагол), а не назывным предложением. Например: “Повысить лояльность клиентов”, а не “Лояльность клиентов”.
• Цели должны быть достаточно сложными, чтобы достичь их можно было только направленными совместными усилиями.
• Цели должны быть достижимы в течение квартала.
• Ни одна из целей не должна выходить за пределы полномочий ответственной за них команды.

Для каждой цели установите от двух до четырех измеримых ключевых результатов.

Вы можете сформировать и цели, и ключевые результаты в течение одной сессии, а можете разбить эти задачи на две и более сессии, дав людям время на обдумывание. Распределите цели между группами из двух человек: они разработают черновой вариант ключевых результатов к данной цели и представят их всей команде. Затем ключевые результаты уточняются с учетом обратной связи от других членов команды. Поощряйте обмен идеями и оставайтесь открыты к предложениям. После совещания каждая команда представляет свои ключевые результаты другим подразделениям организации, чтобы заручиться их поддержкой и согласовать действия. Не ожидайте всеобщего консенсуса, но требуйте поддержки окончательного варианта ключевых результатов. Вот несколько рекомендаций для разработки ключевых результатов:

• Ключевые результаты должны формулироваться лаконично и четко. Используйте конкретные термины, которые все понимают одинаково, чтобы по окончании цикла было ясно, достигнута ли цель.
• За каждый результат должен отвечать конкретный сотрудник или команда.
• Ключевые результаты должны быть такими, чтобы сотрудники видели, как они продвигаются к их достижению.
• Не путайте результаты со списком задач. “Послать email потенциальному клиенту” или “Встретиться с новым вице-президентом по продажам” – не ключевой результат, в отличие от “Добавить в план работы с потенциальными клиентами 25 новых полноценных возможностей”.

Ключевые результаты могут быть следующих типов: положительная метрика (“Увеличить доход в расчете на каждый посланный email на 10%”); отрицательная метрика (“Сократить обработку инвойсов с пяти недель до двух”); пороговая метрика (“Поддерживать загруженность консультантов на уровне не ниже 70–80%”). Также в начале работы в новой области с множеством неизвестных ключевым результатом может быть выяснение базового значения, или точки отсчета, с тем чтобы она служила основой для определения результатов в следующем квартале. Иногда цель устанавливается как рубеж, который нужно преодолеть (“Запустить функцию push-уведомлений”): тогда задать результат еще сложнее. Получается, что он может быть только бинарным – “да” или “нет”, что в системе OKR неприемлемо, так как все результаты должны быть выражены в цифрах.

Поэтому ключевым результатам присваиваются очки, или баллы, где “единица” (1,0) – это реализация самой амбициозной цели на 100%. Находящийся на границе возможностей, но практически достижимый результат можно оценить как 0,7, а то, чего можно достичь минимальными усилиями, “бизнес как всегда”, – как 0,3.

Предположим, вам нужно запустить новую функцию программного продукта в других странах. Сделать это во всех странах за один квартал вряд ли реалистично, и такой результат обозначается как 1,0. Выделяя самые важные для вас страны, вы присваиваете каждой весовой коэффициент и таким образом преобразуете бинарный показатель да/нет в количественный. Такой подход работает для любых OKR.

“Обеспечить согласованную работу людей по достижению общей цели – задача номер один для любой международной корпорации, правительства, местной некоммерческой организации или киоска, продающего газировку”.

Разрабатывая OKR на всех уровнях компании, согласуйте их между собой. Согласование OKR по уровням не означает, что OKR должны просто копироваться сверху вниз и что ключевые результаты из OKR высшего уровня должны становиться целью уровнем ниже. OKR должны быть связаны друг с другом, но “не слишком тесно”. OKR должны быть согласованы и по горизонтали, чтобы работа команды не дублировалась другими группами и не отвлекала их от своих задач. Необходимо продумать, не приведет ли какой-либо из OKR к непредвиденным последствиям, подрывающим усилия других бизнес-единиц. Чтобы обеспечить вертикальное и горизонтальное согласование всех OKR, организуйте совещания на полдня или целый день, на которых команды смогут обсудить свои OKR в привязке к общекорпоративным OKR и OKR других отделов и групп.

Отслеживайте ход выполнения OKR.

Проводите по понедельникам “летучки” для оценки хода выполнения OKR и выявления препятствий. Все участники рассказывают о текущем состоянии дел, своих приоритетах на неделю и степени своей уверенности в достижении целей. На основе этой информации руководители команд перераспределяют ресурсы, обеспечивают помощь и воодушевляют подчиненных на концентрацию усилий.

В середине квартала оценивайте скорость продвижения к цели. Стремитесь к показателю 1,0, с которым необходимо соизмерять свои действия. Постепенно команды должны выходить в среднем на уровень 0,7. В редких случаях в ходе обзора в середине квартала приходится модифицировать и даже аннулировать OKR – если, например, в бизнесе произошли радикальные изменения. Внесите коррективы и измените приоритеты на оставшиеся шесть недель квартального цикла. В конце цикла оцените ход достижения целей и обсудите работу в течение квартала. Замените выполненные OKR новыми.

Если получены неудовлетворительные результаты, используйте модель “5 «почему»”, последовательно задавая вопросы. Например: “Почему в новой версии продукта не работает важная функция?” – “«Упал» сервер”. – “Почему «упал» сервер?”. И так далее. Поняв, в чем причина проблемы, заново сформулируйте ключевые результаты для важных, но не осуществленных целей. Включите их в OKR следующего квартала.

Приобретите программное обеспечение для управления OKR.

Если в вашей компании меньше 100 сотрудников, возможно, вам будет достаточно Excel-таблиц или бесплатных инструментов, таких как Google Docs. А если больше, то через несколько месяцев после запуска инициативы OKR рекомендуется приобрести лицензионное ПО. Оно должно поддерживать вертикальные и горизонтальные потоки OKR и таким образом помогать контролировать их согласованность друг с другом. Ищите ПО, в котором есть “панель управления” для оценки продвижения вперед, режим черновика для неопубликованных OKR, инструменты геймификации и которое поддерживает единый вход и балльную систему оценки ОКР. Это решение, адаптированное для мобильных устройств, должно интегрироваться с другими вашими платформами, предоставлять инструменты анализа и отчетности, обеспечивать архивное хранение данных и поддержку производителя.

Программа OKR должна стать частью вашей культуры.

Обучайте руководителей и сотрудников, объясняя им, как работают OKR и как их разрабатывать, измерять и отслеживать. Каждый сотрудник должен быть информирован об общекорпоративных OKR, к которым привязываются все остальные OKR.

Нужно решить не только, кто из топ-менеджеров будет курировать инициативу, к кому именно сотрудники смогут обращаться за ответами, помощью и моральной поддержкой. Также требуется определить, какой отдел возьмет на себя ответственность за процесс OKR – отдел кадров, финансов, стратегического планирования. В то же время необходимо избежать ситуации, когда сотрудники начнут относиться к OKR как к HR-проекту или чему-то, что придумали в финансовом отделе.

И руководители, и сотрудники должны воспринимать OKR как ключевой приоритет организации. При необходимости привлеките внешних консультантов, которые помогут справиться с трудностями. Ни в коем случае не привязывайте OKR к регулярной аттестации сотрудников или повышению вознаграждения, иначе люди начнут ставить себе только те цели, которых точно смогут достичь. Они будут менее склонны сотрудничать друг с другом, если будут знать, что от достижения OKR зависит получение премии или повышение оклада.

“Сегодня сотрудники стремятся знать, что для компании наиболее важно, чтобы согласовать свои действия с достижением этих целей. Это придает их работе намного больше смысла”.

Система OKR стимулирует сотрудников обособленных подразделений к согласованной работе над достижением общих целей. Благодаря OKR сотрудники говорят на одном профессиональном языке, знают, что важно для организации, и разделяют общую цель.Свойственная OKR прозрачность делает эффективных сотрудников более заметными в организации и предоставляет им возможности для горизонтального перехода внутри фирмы и для повышения. Эти факторы повышают ответственность и вовлеченность персонала. Компании, где внедрена система OKR, в среднем показывают лучшие результаты.

Об авторах

Эксперты в области OKR из Калифорнии Пол Нивен и Бен Ламорт консультируют и обучают использованию OKR организации по всему миру.

• Писательница Айн Рэнд с детства держала людей на расстоянии, видя в себе избранницу судьбы.
• Под влиянием Ницше она стала развивать концепцию разумного эгоиста, человека, который живет только ради себя.
• Романы Рэнд, прославляющие индивидуализм и коммерческий успех, воодушевили многих американских бизнесменов и крупных руководителей.
• Среди тех, на кого объективистские идеи Рэнд повлияли особенно сильно, – Алан Гринспен, ставший впоследствии председателем ФРС.
• Попытка Рэнд создать рационалистическое философское учение – объективизм – вошла в противоречие с ее же неспособностью контролировать эмоции.
• Рэнд находила прибежище в созданном ею мире, в романтизированных образах личного и политического могущества.
• При всем своем негативном отношении к государству и его деятельности Рэнд испытала гордость и воодушевление, когда экипаж “Аполлона-11” высадился на Луну.
• Идеи Рэнд присваивают себе и консерваторы, и либертарианцы, в то время как она сама не причисляла себя ни к тем, ни к другим.
• Рэнд осуждала Рейгана за то, что он не отделял религию от политики.
• Поставленные Рэнд философские вопросы особенно остро зазвучали во время кризиса 2008 года.

Краткое содержание

Детство, отрочество, юность

Когда в России грянула революция, Алисе Розенбаум было двенадцать. Отец, преуспевающий фармацевт, имел свою аптеку. Мать отличалась властным и вспыльчивым характером. Семья, в которой было три дочери, жила в Петербурге, держала слуг и летом ездила отдыхать в Крым. Но революция положила конец благополучию: отец лишился бизнеса, и, когда были проданы последние фамильные ценности, Розенбаумы нередко голодали.

“Подобно голливудской звезде, она хотела себе новое простое имя, которое бы легко запоминалось и хорошо смотрелось на афише. То, которое она в конце концов выбрала, освободило ее от пола, от религии, от прошлого, – это было идеальное имя для избранницы судьбы”.

Алиса была непростым ребенком: своенравная, злопамятная, замкнутая, она смотрела на себя как на избранницу судьбы. Еще в гимназические годы она усвоила то, что станет основой ее философской системы, – преклонение перед творческой личностью и веру во всепобеждающее могущество разума. Став студенткой Петроградского университета, Алиса оказалась в атмосфере идейных баталий и засилья марксистской идеологии. Тогда же она познакомилась с трудами Ницше, которые захватили ее воображение. Когда в университете начались гонения на противников марксизма, Алиса была вынуждена на время уйти, но затем политика поменялась, и она смогла вернуться.

“«Атлант расправил плечи»... сделал Рэнд кумиром бизнесменов и руководителей, наконец-то увидевших роман, в котором их труд получил высокую оценку”.

Под влиянием голливудских фильмов Алиса загорелась непреодолимым желанием уехать в Америку и в 1926 году с помощью семьи покинула страну. Когда девушка прибыла к своим родственникам в Чикаго, у нее уже было новое, вымышленное имя и новая фамилия. Теперь ее звали Айн Рэнд. Спустя годы знакомый так опишет ее наружность: “Во всем сквозила чувственность – в выразительных глазах, черных волосах, красиво очерченных губах... и улыбке, не слишком открытой, но притягательной”.

Голливуд

Чикаго не был конечной целью Айн, и вскоре она отправилась в Голливуд. Заветные мечты стали сбываться: Айн заметил режиссер Сесиль Демилль, который взял ее на работу статисткой, дав прозвище “Caviar” (“Икра”). Ухватившись за эту удачу, она вскоре получила работу помощника сценариста и завязала важные знакомства. В 1927 году Айн потеряла работу: в связи с появлением звукового кино Демиллю пришлось закрыть свою студию. Оправиться от этого разочарования девушке помог другой статист, Фрэнк О’Коннор. Молодые люди поженились. Сильный характер Айн притягивал Фрэнка, и он был единственным, кто оставался верен ей до конца дней. Айн получала от Фрэнка ту поддержку, которая так нужна была ей для воплощения ее честолюбивых планов.

“Источник”

Рэнд писала не отрываясь, переосмысливая в процессе работы свои взгляды, основанные в первую очередь на идеях Ницше. Заметное влияние на нее оказали и такие мыслители, как Генри Льюис Менкен, Освальд Шпенглер и Хосе Ортега-и-Гассет. В центре ее внимания оказался образ героя, существующего вне общества и не испытывающего ни привязанности, ни чувства вины, – убежденного эгоиста, живущего только ради себя. В тот период Айн Рэнд выпустила пьесу “Ночью 16 января” (1933) и свой первый роман “Мы живые” (1934), наиболее автобиографическое из ее произведений. Тогда же был написан и роман “Гимн” (1938).

“Рэнд была непревзойденным полемистом – свою аргументацию она облекала... как в отвлеченно-теоретическую, так и в этическую форму”.

С 1940 года Рэнд все больше претендует на роль интеллектуального лидера. Ее роман “Источник” стал художественным манифестом и откровенной апологией эгоизма. В кульминационной сцене романа главный герой, архитектор Говард Рорк, взрывает жилой многоквартирный дом, спроектированный им бесплатно, узнав, что в его смелый дизайн внесли изменения. Речь Рорка на суде отражает кредо автора: спасение цивилизации – в творчестве и индивидуализме, а не в коллективизме и альтруизме, которые неизбежно приводят к посредственности и коррупции; “благо” создается сильными личностями, которых отличает способность к рациональному мышлению и воля к свершениям. Найти издателя для романа оказалось непросто. На Фрэнка Ллойда Райта, архитектора, послужившего прототипом Говарда Рорка, он особого впечатления не произвел. Но Айн проявила упорство в духе своих персонажей, и в 1943 году книга наконец увидела свет. “Источник” стал бестселлером, и вскоре по нему был снят фильм, сценарий для которого написала сама Рэнд.

Из литературы в политику

После того как в 1949 году фильм вышел на экраны, Рэнд занялась публицистикой и сблизилась с представителями интеллектуальной элиты того времени. Тогда же окончательно оформились ее философские взгляды, основанные на идее неразрывной связи рационализма и этики. Чем сильнее она была уверена в правоте своего учения, тем больше в ней появлялось высокомерия и непримиримости. Так, заинтересовавшись либертарианским Фондом экономического образования (FEE), она усомнилась в последовательности его концепции. Столь же критически она относилась и к консерваторам, в особенности к умеренным республиканцам. Президента Эйзенхауэра Рэнд называла моральным релятивистом за то, что он не выступил решительным противником идеи “государства всеобщего благосостояния”.

“Под руководством Рэнд [Алан Гринспен] отошел от строго эмпирического подхода к экономике, основанного на одних вычислениях, и начал задумываться о «людях, об их ценностях, о том, как они работают, что они делают и почему они это делают, как они думают и почему они так думают»”.

В 1940–1950-х годах Айн Рэнд окружала себя единомышленниками; среди них были известные экономисты Людвиг фон Мизес и Фридрих фон Хайек, а также группа под названием “Коллектив” студентов Нью-Йоркского университета, куда входили Алан Гринспен и Натаниель Брэнден. Отношения Айн с этими людьми развивались по одной и той же схеме: любопытство – восхищение – дружба – разногласия – разрыв. Никто, кроме ее мужа Фрэнка, не мог долго выносить властный и деспотичный нрав Айн, требовавшей от окружающих беззаветной преданности.

“Объективистское движение... было, конечно же, не свободным сообществом людей, занимавшихся наукой, а скорее общиной; чтобы получить в ней повышение, надо было затвердить катехизис”.

Психотерапевт Натаниель Брэнден был известен в кружке как красноречивый проповедник объективизма, личный протеже Рэнд и ее “идейный преемник”. Вдобавок он стал ее любовником. Однажды Рэнд пригласила своего мужа и чету Брэнденов и объявила, что они с Натаном намерены вступить в любовную связь, и их супруги, как бы это им ни было трудно, должны понять и принять это как практическое продолжение их философских взглядов. Их роман был доказательством того, что разум и полная прозрачность превыше всех аргументов, лживых нравственных учений и “чувств”, и что влечение не нуждается в оправдании. Супруги согласились.

“Атлант расправил плечи”

Работа над “Атлантом” заняла у Рэнд несколько лет. По сюжету книги, растянувшемуся на тысячу с лишним страниц, США оказываются на грани гибели. Страной управляет социалистическое правительство, напоминающее раздутый бюрократический аппарат советской России. Общество погружается в хаос, предприятия национализируют, собственность конфискуют. Наступает эпоха господства негодяев – мошенников, присваивающих чужие заслуги, взяточников и мздоимцев. Между тем руководители крупных предприятий, изобретатели, свободомыслящие и творческие люди объединяются с целью противостоять существующему порядку. Группа “бастующих” находит пристанище в затерянном в горах “Ущелье Голта” – утопическом анклаве идей свободного рынка и рэндовского объективизма. “Клятва забастовщика” из романа Рэнд начинается такими словами: “Клянусь своей жизнью и любовью к ней, что никогда не буду жить ради другого человека и никогда не попрошу и не заставлю другого человека жить ради меня”. К концу книги Америка разрушена, и спасти ее могут только “атланты” во главе с Голтом.

“Рэнд полагала... что установление тоталитарного режима в Америке – это всего лишь вопрос времени, и осуждала безразличных и невежественных граждан, так называемую пятую колонну”.

И для этого романа было непросто найти издателя – книгу негативно восприняли как в академических, так и в литературных кругах. Но бизнесмены, руководители компаний, вообще все, кто мыслил себя Рорком или Голтом, отнеслись к “Атланту” совсем иначе – они впервые обрели своего героя, воплощавшего в себе их интересы и чаяния и окружавшего благородным ореолом их стремление к богатству. Айн Рэнд прекрасно уловила дух американского консерватизма: любовь к капитализму, смешанную с ностальгией по “старой доброй” Америке, где преобладали “традиционные ценности”.

“Наиболее значимым препятствием, мешавшим Рэнд войти в интеллектуальные круги, было ее резко негативное отношение [к этим кругам]”.

“Традиционные ценности” в понимании Рэнд никак не были связаны с религией, которую она считала прибежищем для слабых и опасным источником альтруистических настроений. Религиозный консерватор Уильям Бакли-младший предложил своему ментору Уиттекеру Чэмберсу – коммунисту, ставшему консерватором, – написать рецензию на роман Рэнд. Язвительная статья Чэмберса вышла под названием “Большая сестра следит за тобой”.

Объективизм

Когда Рэнд закончила “Атланта”, она была на грани умственного истощения, погрузилась в глубокую депрессию, плакала почти каждый день. Расстройству психики, вероятно, способствовало и постоянное употребление амфетамина. Особенно Айн удручало, что научное сообщество не хотело ее принимать, уязвленное ее же собственными нападками на “интеллектуалов”, в особенности университетских профессоров. Брэнден предложил ей основать свой университет, но она, сомневаясь в успехе этого предприятия, поручила дело ему. В результате возник Институт Натаниэля Брэндена (NBI), призванный популяризировать идеи объективизма. Схема была такая: магнитофонные записи цикла лекций рассылались по всей стране уполномоченным представителям, а те собирали людей, готовых послушать эти лекции за определенную плату. Успех NBI никак не разрядил напряженности в ближайшем окружении Рэнд, где источником постоянной нестабильности была гремучая смесь философских дебатов и психических проблем.

“Совсем не чистый воздух – конечная цель экологического крестового похода... Современные технологии и прогресс – вот что поставили целью уничтожить любители природы” (Айн Рэнд).

Члены “Коллектива” спорили о том, должна ли Рэнд излагать свои философские взгляды в научных журналах – то есть дискутировать со своими оппонентами на их языке и по их правилам – и стоит ли ей завоевывать себе авторитет в ученых кругах. Рэнд колебалась: с одной стороны, ей хотелось признания, с другой – она не желала добиваться этого ценой компромиссов. Вообще Айн становилась все более непримиримой, а ее требования к окружающим – все более жесткими. Либо ты соглашаешься с ней, либо нет, а если нет, то тебе нечего делать в ее “Коллективе”. В 1962 году Айн Рэнд прервала затянувшееся молчание и начала вести колонку в Los Angeles Times, но через год от этого отказалась – ей трудно было успевать писать по статье в неделю. Вместе с тем эта работа дала ей повод обратиться к темам, которые она, возможно, иначе обошла бы вниманием, – таким, как американская поп-культура. Тогда же она стала издавать журнал The Objectivist Newsletter, который привлек относительно многочисленную аудиторию. Так Рэнд постепенно приобрела репутацию политического философа, и многие консерваторы увидели в ней достойную альтернативу таким радикалам, как Бакли. Рэнд активно выступила против войны во Вьетнаме и призыва, считая и то и другое покушением государства на основные свободы и право человека на жизнь. Страстная риторика еще больше усилила ее популярность в кругах студенческой молодежи.

Личная трагедия

Рэнд черпала энергию из отношений с Брэнденом. Однако втайне от нее он увлекся другой женщиной. В течение нескольких лет Брэнден обманывал ее, обещая, что это временно и позже они смогут восстановить отношения, но потом, в 1968 году, он изъявил желание расстаться окончательно, и правда вышла наружу. Рэнд была в отчаянии: ее сподвижник и предполагаемый идейный преемник оказался не способен воплотить в себе моральные принципы объективизма. NBI был официально расформирован. Айн порвала с Брэнденом, прекратила с ним все отношения, как деловые, так и личные, и больше они никогда не виделись. Рэнд стала жить уединенно. Как и прежде, утешение она нашла в преданном Фрэнке, десятилетиями жившем в тени ее честолюбивых устремлений.

“Именно устами Рэнд... крупный бизнес смог решительно заявить о своих притязаниях на главенствующую роль в американском обществе”.

Личный кризис Рэнд совпал с кризисом политической системы США. И правые и левые утратили целостность своей системы взглядов. Консерваторы разделились на вольнолюбивых либертарианцев и традиционалистов. Рэнд не примкнула ни к одной из сторон. Она занимала странную позицию: отстаивала права на интеллектуальную собственность, якобы украденную теми, кто выбирал из ее доктрины привлекающие его положения и пытался включить их в свою философскую систему. Критики обвиняли ее в непоследовательности. Рэнд, как патриотка, с воодушевлением восприняла известие о высадке американских космонавтов на Луну, но успех NASA она приписывала отнюдь не правительству – главную роль, по ее мнению, сыграло природное стремление человека к великим свершениям. Ей было не по пути ни с либертарианцами, ни с Рональдом Рейганом, которого она называла консерватором “в худшем смысле этого слова”, не отделявшим государство от религии.

“Слухи об интеллектуальной смерти Айн Рэнд сильно преувеличены”

В 1979 году умер Фрэнк. Их брак длился пятьдесят лет. Рэнд была безутешна – по ее словам, если бы она верила в потустороннюю жизнь, она покончила бы с собой, чтобы скорее воссоединиться с супругом. В марте 1982 года, после выступления на конференции Национального комитета за денежную реформу, где она защищала “нравственную ценность прибыли и производства”, Айн Рэнд скончалась от пневмонии.

“К перспективе собственной смерти Рэнд относилась с оптимизмом; иначе – как она заявила в шоу Фила Донахью – она совершила бы самоубийство... чтобы воссоединиться с Фрэнком”.

Последователи объективизма разделились на два направления, у каждого из которых есть свой центр. Это некоммерческий Институт Айн Рэнд (Ирвайн, штат Калифорния), сохраняющий идеи Рэнд в их неприкосновенности, и Atlas Society в Вашингтоне, пропагандирующий открытую дискуссию. Ежегодно продается сотни тысяч экземпляров романа “Атлант расправил плечи”. Философские взгляды Айн Рэнд повлияли на многих бизнесменов, к примеру, основателя Википедии Джеймса Уэльса и создателя Крейгслиста, сервиса электронных объявлений, Крейга Ньюмарка. Оба искали баланс между либертарианской концепцией индивидуализма и потребностью создания сообществ нового типа. В кризисном 2008 году идеи Рэнд вновь оказались на пике актуальности: левые утверждали, что свободный рынок был слишком свободным, – указывая на то, что Гринспен сам допустил ошибки в своем подходе к дерегулированию, – а правые заявляли, что свободной рыночной экономики никогда и не было, а была только ее ущербная модель, в любой момент готовая превратиться в социалистический кошмар из романа “Атлант расправил плечи”.

Об авторе

Дженнифер Бернс – доцент Стэнфордского университета, преподает политическую, культурную и интеллектуальную историю США.

• Пытаясь противостоять напору избыточной информации, многие американцы стали удручающе невежественны во всем, что касается политики, законодательства и деятельности правительства.
• Даже специалисты лишь отчасти ориентируются в тех правилах, которые определяют жизнь страны.
• Одни граждане осознают, что знают очень мало; другие же убеждены, что отлично разбираются в вопросах политики и законодательства.
• Вынося суждение о фактах, мы пропускаем их через призму своих убеждений.
• Люди на биологическом уровне не способны воспринимать новые сведения, если они противоречат сформировавшимся у них взглядам.
• “Наставники граждан” – преподаватели, ученые, религиозные лидеры, лоббисты, журналисты и активисты – могут помочь остальным разобраться в политических событиях.
• Оперативная память мозга позволяет одновременно сосредоточить внимание всего на двух-трех вещах.
• Чтобы донести до аудитории информацию, связанную с острыми, противоречивыми вопросами, необходимо сначала завоевать ее доверие.
• Даже признанные ораторы теряют доверие слушателей, когда начинают рассуждать о том, что выходит за пределы их профессиональной области знаний.
• Восприятие информации зависит от ценностей человека и от того, готов ли он слушать.

Краткое содержание

Лавина политической информации

Американская политическая система порождает настоящую лавину информации в виде законов, правил, инструкций и других документов, которые общество должно обсуждать. Однако большинство людей все это игнорируют. В среднем за год Конгресс выдвигает 4000 законопроектов, из которых 200 затем становятся законами. Органы законодательной власти в каждом штате и муниципальные власти продуцируют законопроекты и законы в том же темпе. Кроме того, государственные ведомства постоянно разрабатывают и утверждают различные правила и нормативы.

“Поиск некоего идеального короткого перечня фактов затруднен тем, что в мире, где мы живем, факты и ценности довольно трудно разграничить”.

Если вам кажется, что это еще не предел, вспомните, какую массу документации, относящейся к потенциальным прецедентам, производят суды. Только по гражданским искам федеральные суды США открывают более 200 тысяч судебных дел ежегодно. Даже профессиональные политики в состоянии освоить лишь малую толику тех правил, которые регламентируют жизнь граждан США. В этом мире, где все сплошь подчинено правилам, встречаются граждане двух типов: одни понимают, что знают очень мало, другие же, обманывая себя, верят, будто отлично во всем разбираются.

Биологические преграды

Из-за информационной перегрузки многие граждане отказываются воспринимать новые сведения. При этом в дело вступает еще и биологический фактор, мешающий человеку усваивать новое. В большинстве случаев люди не способны воспринимать новую информацию, если она противоречит их устоявшимся убеждениям. Согласно опросам, жители США демонстрируют прискорбное невежество в том, что касается элементарных знаний в области политики, законотворчества и государства. Режиссер Майкл Мур называет США “обществом невежд и безграмотных”. Колумнист Эл-Зи Грандерсон предлагает обязать избирателей проходить тест на наличие базовых знаний и лишь на основании его результатов допускать их к участию в голосовании. Жалобы на прогрессирующую ограниченность раздаются со стороны разных политических лагерей и из разных сегментов общества.

“Даже в тех вопросах, в которых мы считаем себя специалистами, большинству из нас известна лишь малая часть всех имеющихся знаний”.

Помочь людям разобраться в политической информации стремятся “наставники граждан” – учителя, ученые, религиозные лидеры, лоббисты, журналисты и специалисты по проведению политических кампаний. Они склоняют избирателей к принятию тех или иных решений, предоставляя им нужные сведения либо разъясняя, каким образом их выбор соотносится с различными партийными или религиозными убеждениями.

Информация, знания, компетентность

Чтобы понять, каким образом можно преодолеть поголовное невежество широкой публики, “наставники граждан” должны разобраться в таких понятиях, как “информация”, “знание” и “компетентность”. Информация – это основа просвещения. Ее составляют факты – данные или идеи, которые учитель может передать ученику. Чтобы тот или иной материал можно было считать информацией, он вовсе не обязательно должен соответствовать требованиям фактической точности. Так, утверждение: “Я считаю, что синий цвет лучше других” – является информацией. Информацией могут быть ложные данные и некорректные умозаключения.

“Для каждого человека в каждый момент его сознательной жизни внимание – невероятно дефицитный ресурс”.

Информация формирует знание. Люди накапливают знания, используя память и стараясь понять, каким образом различные факты и понятия соотносятся друг с другом. Для принятия решений по гражданским вопросам важны два вида памяти. “Декларативная память” позволяет запоминать фактическую информацию, например имена друзей и ответы на простые вопросы. “Недекларативная память” устроена гораздо сложнее и связана с запоминанием всего, что связано с навыками, процессами и эмоциями; она формируется в результате многократного повторения. Смысл понятия “компетентность” состоит в применении знаний для решения конкретных задач. Например, суд присяжных можно считать компетентным, если он выносит обвинительный приговор виновному и оправдывает невиновного.

Как оценивается информация

Чтобы преодолеть невежество граждан, обычно рекомендуется дать им больше информации, как будто запоминание фактов и цифр автоматически повысит осведомленность электората и чудесным образом превратит мир в рай, населенный просвещенными избирателями, присяжными и законодателями. Проблема в том, что на саму информацию влияют политические предубеждения. Составители большинства списков исторических фактов и имен уверены, будто, усвоив собранные ими сведения, человек тут же превратится в осведомленного гражданина. Однако таких списков тысячи, и каждый из них отражает убеждения автора.

“В процессе своего развития человеческий мозг научился направлять внимание на определенный набор стимулов, поступающих из окружающего мира, и отсекать все остальное”.

С первого взгляда информация может казаться нейтральной, однако редко кому удается анализировать факты и цифры непредвзято. Так, в споре о допустимости абортов их противники приводят сведения об эмбрионе, а их сторонники больше говорят о здоровье матери. Два человека по-разному оценивают одну и ту же информацию. Это значит, что разные люди могут оценить одинаковые наборы фактов прямо противоположным образом. По словам Джеймса Мэдисона, одного из авторов Конституции США, “пока человеческий разум небезупречен и человек волен его использовать, по каждому вопросу будут складываться разные мнения”.

“За возможность просочиться сквозь немногие узкие каналы внимания человека постоянно соперничает множество вещей”.

Сталкиваясь с огромным потоком информации, избиратели и законодатели при принятии решений используют “наводки”. Самый простой пример – партийная принадлежность. Даже не имея достаточных сведений о кандидате или о вопросе, который вынесен на референдум, люди голосуют в соответствии со своей партийной принадлежностью. Точно так же и у законодателей просто нет времени, чтобы прочитать каждый законопроект, по которому требуется проголосовать. Они опираются на подсказки от своей партии или аналитические обзоры от групп поддержки, которые согласуются с их собственными взглядами.

Дилемма наставника

“Наставники граждан” призваны обогатить знания избирателей и законодателей, что должно в конце концов повысить компетентность общества. Многие просветители надеются на то, что их деятельность подтолкнет публику к изменению сложившихся представлений. Однако в жизни любой наставник сталкивается с одной и той же проблемой: возможности человеческого внимания в высшей степени ограниченны. В процессе обучения у людей формируются в памяти новые структуры, что требует от них постоянного внимания.

“Поскольку оперативная память человека весьма ограниченна по объему, при обучении нам приходится игнорировать почти всю получаемую информацию”.

Необходимо, чтобы наставники поняли: они не просто передают информацию. Они формируют у слушателей ассоциации, то есть, вызывают в мозгу серию электрохимических импульсов. Если такой биологической активности нет, то убеждения не изменятся. Так, чтобы слово “фургон” связалось у аудитории, предположим, с цветом “красный”, необходимо провести определенную работу. Оперативная память мозга позволяет людям одномоментно обращать внимание лишь на две-три вещи. Представьте, будто оперативная память – это автостоянка всего с семью местами. В идеале информация, которую преподаватель считает важной, должна занять все семь мест. Но на “парковке” слушателя совсем не обязательно все места открыты для образовательного материала. Некоторые могут, например, быть заняты цветом рубашки преподавателя, или табличкой над дверью в аудитории, или гудением кондиционера.

“Если преподаватель хочет завладеть вниманием аудитории, ему следует подать материал таким образом, чтобы непосредственно обратиться к надеждам и опасениям своих слушателей”.

Мозг слушателя рождает ассоциации на основе того, что говорит преподаватель, но в то же время блуждает где-то еще, и эти странствия также требуют внимания. Слушатели в состоянии уследить лишь за малой толикой того, что преподаватель или докладчик успевает сказать за время занятия или презентации. Это никак не зависит ни от профессионализма преподавателя, ни от желания слушателя учиться. Человек способен за один раз усвоить очень ограниченный объем информации. Еще один фактор – уровень знаний слушателя по данной теме. Опытный шахматист, едва посмотрев на доску, видит следующие три хода. Новичок, глядя на ту же доску, пытается вспомнить, как ходят конем.

Передача научной информации: язык, эмоции, внимание

Особенно трудно передавать научную информацию аудитории, состоящей из неспециалистов. Ученые говорят о проблемах, которыми занимаются, узкоспециальным языком. Когда неспециалист слушает рассуждения ученого о какой-то проблеме, он не в состоянии понять всю многогранность связей и взаимоотношений, о которых идет речь. Даже если слушатель – прилежный ученик, его оперативная память просто не в силах вместить все новые сведения, которые сообщает ученый. Получается, что предмет разговора не имеет отношения к реальности.

“Слушатели легче запомнят ту информацию, которая волнует их больше всего”.

Когда речь заходит об изменении климата, возникает еще одна трудность: людям трудно связать свои сегодняшние действия с результатами в будущем. Можно сказать им, что если они уже сегодня станут больше платить за энергию или меньше ее расходовать, это поможет замедлить процесс глобального потепления на неопределенное время. Однако никто точно не знает, как именно мы повлияем на будущее, сберегая энергию сегодня, поэтому даже тем, кто хотел бы противостоять глобальному потеплению, может просто не хватать стимулов к действию. Те же, кто считает, что реальной угрозы глобальное потепление не несет, отсекают фактическую информацию о нем, потому что она не соответствует их убеждениям. “Мотивированное обоснование” – стратегия, с помощью которой “наставники граждан” могут сформулировать свой призыв. Сосредоточившись на научных данных или теории климата, вы не заставите слушателей действовать. Выступающий должен обращаться к эмоциям. Угроза затопления домов и школ, где учатся их дети, беспокоит людей гораздо больше, чем таяние далеких полярных льдов.

“Мы всегда предпочитаем быстрые и простые объяснения более точным и подробным”.

Необходимо учитывать, что люди часто притворяются, будто слушают. Они кивают, вежливо поддакивают, чтобы продемонстрировать согласие с говорящим. Однако порой это делается лишь для того, чтобы избежать дальнейшего общения. Выступающий может неверно истолковать реакцию аудитории, решив, что она сосредоточенно усваивает информацию. Особенно часто это бывает, когда ученику по каким-то причинам выгодно продемонстрировать учителю свое внимание. Так, многие студенты полагают, что, устремив на преподавателя полный внимания взгляд, они имеют больше шансов на высокие оценки и хорошие рекомендации. В компании статус признанного эксперта заставляет сотрудников вести себя так, будто они с жадностью глотают каждое слово коллеги. Не забывайте о подобной имитации внимания.

Формирование доверия

Задача передать аудитории новую информацию еще более усложняется, если обсуждаемая тема затрагивает политические интересы. В такой ситуации слушатели подвергают каждый тезис тщательному анализу, особенно если они не чувствуют доверия к выступающему. Когда речь заходит об изменении климата, говорящий должен убедить аудиторию в своей искренности. Показательна в этой связи телепрограмма Earth: The Operator’s Manual (“Земля: руководство оператора”), в которой опасность климатических изменений обосновывалась с помощью научных фактов и запоминающихся изображений.

“Декларативная и недекларативная память в совокупности составляют знания, на которые опирается человек, рассуждающий о политике”.

Важно, что в передаче было выделено время на рассказ о себе ее ведущего, геолога Ричарда Элли. В самом начале Элли сказал, что он верующий, республиканец, преподаватель вуза и что когда-то работал в нефтяной компании. Тех зрителей, которые уже были расположены к тому, чтобы верить Элли, эти сведения вряд ли как-то интересовали. Его биографический этюд был адресован прежде всего “климатическим скептикам”. Элли хотел найти общий язык с теми, кто был склонен подвергнуть его выводы сомнениям. Он стремился развенчать миф о том, что климатологи тяготеют к либеральным взглядам и предвзято относятся к фактам.

Краткость и уместность

Консервативный автор Фрэнк Лунц, составляющий речи для республиканцев, умеет завоевать доверие слушателей и читателей. Именно он придумал прозвище “консилиумы смерти”, чтобы дискредитировать группы экспертов, которые в рамках программы Obamacare должны были определять, какие медицинские процедуры будут покрываться страховкой. В своей книге “Когда слова работают” Лунц рекомендует использовать короткие слова и предложения, а также отмечает: главное не то, что вы говорите, а то, что слышат люди.

“В политизированной среде слова и образы анализируются, интерпретируются и критикуются таким образом, какой вряд ли возможен при других обстоятельствах”.

Даже пользующиеся доверием публики ораторы могут его утратить, выйдя слишком далеко за пределы своей области. Например, священнику не стоит читать проповеди об изменении климата. Подними он эту тему, прихожане задумаются, что вообще может знать священнослужитель о климатологии. Он может поступить иначе: сначала поговорить о необходимости общества и человека жертвовать, а в конце добавить несколько слов о том, чем можно поступиться ради сохранения окружающей среды. Это пример быстрого построения ассоциации.

Чтобы вас услышали

Преподаватели должны осознать, что внимание – крайне дефицитный ресурс. Чтобы максимально активизировать внимание слушателей, подавайте информацию так, чтобы она стала для них актуальной. Биологические законы заставляют людей игнорировать большинство поступающих сигналов. Новые знания они воспринимают только тогда, когда у них есть сильная мотивация. Очень важно, чтобы ученые, объясняя техническую информацию неспециалистам, обращали внимание на язык и стиль своего выступления.

“Поскольку между политическими противниками часто возникают серьезные конфликты ценностей, тем, кто желает способствовать росту уровня осведомленности и компетентности в политизированной среде, совершенно необходимо уметь создавать надежную репутацию для источника информации”.

Ваши слушатели могут не отдавать себе отчета в том, что они отсеивают какую-то информацию. Люди вообще далеко не всегда понимают, что их ценности и убеждения влияют на то, как они воспринимают и перерабатывают поступающие сведения. Возможно, они даже не смогут объяснить, какими ценностями руководствуются, оценивая ваши сообщения. Часто из-за разных систем ценностей оппоненты по-разному судят об одних и тех же сведениях. Когда официальное лицо принимает политическое решение, противоречащее чьим-то ценностям, эти люди могут обвинить чиновника в невежестве. То, каким образом слушатели воспримут вашу речь, во многом зависит от их ценностных предпосылок. Те же предпосылки часто заставляют людей отбрасывать одни факты и придавать особое значение другим. Если человек чувствует, что информация противоречит его нравственным принципам, он оставит ее без внимания.

Об авторе

Артур Лупиа – преподаватель политологии в Мичиганском университете, председатель Национального научно-исследовательского совета по коммуникациям и практическому применению социальных наук. Является автором многих публикаций в данной области, в частности, одним из авторов книги “Дилемма демократии”.

• Чтобы выжить на рынке, компании нужна грамотная конкурентная стратегия.
• Конкурентное преимущество создают низкие затраты, дифференциация продукции и фокусирование на отдельных потребительских сегментах.
• Не выбрав стратегию, компания проиграет конкуренту с более низкими затратами или уникальным продуктом.
• Несколько подразделений компании, взаимодействуя, могут создавать дополнительную ценность благодаря эффекту синергии.
• Для сокращения затрат нужен анализ цепочки создания стоимости.
• Компании не стоит бороться с конкурентом, присутствие которого может принести выгоду.
• Продажа дополняющих друг друга продуктов должна вестись с учетом конкурентной стратегии компании.
• Прибыльность рынка зависит от поставщиков, потребителей, наличия товаров-заменителей, количества новых игроков и старых конкурентов.
• На любом рынке есть риск ухода потребителя к продукту-заменителю.
• Нельзя нападать на лидера рынка напрямую: его позиции прочны, а ответные действия болезненны.

Краткое содержание

Типы конкурентных стратегий

В процессе своей деятельности компания несет расходы на создание потребительской стоимости. Конкурентоспособность и прибыльность ее бизнеса зависят от специфики действий по созданию этой стоимости. Внимательный анализ цепочки создания стоимости подсказывает, какими должны быть продукты компании, чтобы они пользовались наибольшим спросом у потребителя. Компания получает преимущество, сумев правильно выбрать, что, как и где ей необходимо сделать для создания стоимости. Задача по выбору конкурентной стратегии сводится к определению этих действий.

“Рассматривая конкурентов исключительно с негативной точки зрения, вы рискуете не только снизить конкурентоспособность компании, но и получить искаженное представление о структуре рынка”.

Компания, решившая получить конкурентное преимущество благодаря сокращению затрат, будет действовать иначе, чем компания, сделавшая ставку на дифференциацию своей продукции. Задача руководства – найти оптимальный путь реализации конкурентной стратегии на практике. Действенность конкурентного преимущества зависит от того, насколько эффективно компания умеет создавать стоимость в рамках выбранной стратегии. Существует три общие стратегии для получения конкурентного преимущества.

• Лидерство по снижению затрат. Победа над конкурентами достигается за счет выведения затрат на минимальный уровень. Сокращения затрат можно достичь несколькими путями в зависимости от отрасли – за счет крупносерийного производства, технологических инноваций, новых источников сырья и других факторов. Если компания сумеет резко снизить затраты, при этом продавая продукцию по обычной цене, ее прибыль окажется выше, чем у конкурентов. При снижении затрат не следует забывать о дифференциации продукции. В глазах потребителя продукт компании должен быть не менее привлекательным, чем продукты конкурентов. В противном случае потребитель будет настаивать на дальнейшем снижении цен. Стать лидером рынка по снижению затрат сложнее, если такую же цель ставят перед собой конкуренты. Соревнование по снижению затрат чревато не только убытками для отдельной компании, но и подрывом всей структуры отрасли.
• Дифференциация. Компания, выбравшая стратегию дифференциации, стремится победить конкурентов за счет высокой потребительской ценности своего товара или услуги. Для эффективной борьбы с конкурентами перед компанией стоит задача добиться того, чтобы потребитель платил дополнительную цену за уникальность ее продукции. Дополнительная цена должна не только покрывать затраты, но и обеспечивать прибыль. Это значит, что общие затраты компании и ее конкурентов должны быть примерно одинаковыми. Сокращать затраты следует только в тех областях, которые никак не связаны с уникальными характеристиками продукции, выгодно отличающими ее от конкурентов. Как правило, на отдельном рынке есть только один лидер по снижению затрат, в то время как стратегии дифференциации могут следовать сразу несколько компаний.
• Фокусирование. Стратегия фокусирования предполагает, что компания нацеливает усилия на определенные сегменты рынка, игнорируя все остальные. Потребители в этих сегментах должны предъявлять настолько специфические требования к продукции, что способность удовлетворять эти требования становится настоящим конкурентным преимуществом. Выбор этой стратегии оправдан в ситуации, когда конкуренты не в состоянии удовлетворять спрос в отдельных сегментах рынка.

“Шаги, нацеленные на создание стоимости, являются теми кирпичиками, из которых строится конкурентное преимущество. При этом цепочку создания стоимости надо рассматривать не как систему независимых событий, а как совокупность взаимосвязанных действий”.

Как правило, осуществлять сразу несколько конкурентных стратегий непросто – за исключением случаев, когда этим стратегиям следуют разные подразделения одного и того же бизнеса. Тем не менее лидерство по затратам удается сочетать со стратегией дифференциации в следующих ситуациях.

• Конкуренты не смогли принять окончательного решения о своей стратегии.
• Затраты зависят от размеров доли рынка и взаимоотношений с его участниками.
• Компания внедряет у себя уникальные и чрезвычайно эффективные инновации.

“Конкурентное преимущество компании произрастает из ценности ее товара или услуги для потребителя”.

Следует учитывать и пять факторов, определяющих прибыльность той или иной отрасли – это влияние поставщиков, покупателей, товаров-заменителей, новых игроков и существующих конкурентов. Конкурентоспособность компании могут ослабить и структурные изменения в отрасли. Например, K-mart успешно удалось обойти Sears по затратам, однако компанию в свою очередь тут же атаковали дискаунтеры, выбравшие стратегии дифференциации и фокусирования. Лидеры рынка по затратам теряют свое преимущество, когда конкуренты также достигают успехов в сокращении затрат. Трудно придется и компаниям, выбравшим дифференциацию, если потребители вдруг утратят интерес к уникальным качествам их продукции. Компании, выбравшие стратегию фокусирования, могут лишиться рыночной ниши под натиском более энергичного конкурента.

Цепочка создания стоимости

Цепочка создания стоимости состоит из звеньев двух типов: первичные действия (например, производство и продажи) и вторичные действия (например, подбор кадров). Каждое первичное или вторичное действие в свою очередь можно разбить на прямые и непрямые этапы, а также этапы, связанные с контролем качества. Часто несколько действий оказываются взаимосвязанными – например, дизайн продукта и стоимость его обслуживания. Умело используя эти взаимосвязи, компания может получить конкурентное преимущество. Цепочка создания стоимости у производителя влияет на цепочку создания стоимости у потребителя. Эта зависимость может лечь в основу дифференциации продукции. Особенности цепочки создания стоимости определяются конкурентным охватом; им же определяется размер рыночного сегмента, степень вертикальной интеграции, география бизнеса и позиции компании на рынке.

Низкие затраты как конкурентное преимущество

Представление обо всех звеньях цепочки создания стоимости – необходимое условие для точной оценки затрат. Прежде всего компания должна составить описание своей цепочки создания стоимости, затем оценить затраты на каждом ее этапе. На затраты оказывают влияние следующие десять факторов.

1. Масштабы производства. Рост масштаба может как увеличить расходы (например, на закупку сырья), так и уменьшить их за счет снижения затрат на производство одной единицы продукции.
2. Обучение. По мере освоения эффективных методов работы затраты падают.
3. Использование ресурсов. В зависимости от того, насколько эффективно в компании используются навыки сотрудников, бюджеты, материалы, рабочая сила и транспорт, затраты могут расти или падать.
4. Связки внутри цепочки создания стоимости. Одни действия могут увеличивать или уменьшать затраты, связанные с другими действиями.
5. Отношения на рынке. Особенности отношений с другими компаниями (например, при совместном использовании сервисных центров) отражаются на затратах.
6. Интеграция. Вертикальная интеграция и аутсорсинг открывают дополнительные возможности для сокращения затрат.
7. Время прихода на рынок. Первопроходцы на рынке получают ценный опыт, а их бренд – известность. Компании, позже вступившие в конкуренцию, могут использовать опыт первопроходцев или создавать собственные инновации.
8. Корпоративная политика. Компания в соответствии со своей политикой принимает сказывающиеся на затратах решения об услугах, доставке, рынках и кадрах.
9. Местоположение. Компания может разместить свое производство или офис в регионе с низкими налогами, ценами на недвижимость, рабочую силу и сырье.
10. Отношения с официальными органами. Законодательные и налоговые органы, профсоюзы и другие организации также могут повлиять на уровень затрат.

Дифференциация как конкурентное преимущество

Стратегия дифференциации предполагает, что продукция компании должна иметь уникальные характеристики, не связанные с низкой ценой. Следующие факторы облегчают дифференциацию.

• Корпоративная политика. Особенности оказываемых услуг, технологические инновации, материалы, качество продукции и ее уникальность, кадровые ресурсы и информационная поддержка вносят вклад в дифференциацию.
• Связки внутри цепочки создания стоимости. На некоторых этапах цепочки создания стоимости одно действие может оказывать влияние на результаты других действий. Например, ускорив обработку заказа, можно сократить срок доставки товара.
• Время прихода на рынок. Преимущества компании-первопроходца и компании, пришедшей на рынок последней, актуальны и для дифференциации.
• Местоположение. Дополнительную ценность можно извлечь из продуманного расположения торговых точек и филиалов компании.
• Отношения на рынке. Разные подразделения компании могут пользоваться одним и тем же центром обслуживания или продаж – это позволит им удовлетворять более широкий спектр потребностей потребителей.
• Масштабы производства. Расширение этих масштабов по-разному отражается на потребителях в разных отраслях. Возможность взять у Hertz машину напрокат и вернуть ее в любом филиале компании на территории США – это преимущество масштабности. Однако в некоторых отраслях рост масштабов бизнеса может затруднить удовлетворение спроса на нишевых рынках.
• Отношения с официальными органами. На осуществление компанией стратегии дифференциации могут оказать влияние профсоюзы и другие организации.

Технологические инновации

Благодаря технологическим инновациям конкурентоспособность компании может вырасти. Однако новая технология имеет ценность лишь в том случае, когда она является источником конкурентного преимущества для компании или стимулирует структурные перемены в отрасли. Благодаря внедрению новых технологий снижаются затраты и открываются возможности для дифференциации, что в свою очередь позволяет закрепить конкурентное преимущество. Если технология внедряется во всех компаниях отрасли, это ведет к корректировке структуры всего рынка. Хотя в этом случае новая технология, возможно, не принесет выгоды отдельной компании, зато у всех участников рынка снизятся затраты и вырастет прибыль.

Конкуренты

Наличие конкурентов укрепляет конкурентоспособность компании. Добросовестные конкуренты часто помогают компании ориентироваться в обстановке и оптимально использовать свои ресурсы при колебаниях спроса. По отношению к продукции конкурентов компания выстраивает стратегию дифференциации своей продукции. Порой конкуренты берут на себя обслуживание малопривлекательных сегментов рынка, которые компании пришлось бы обслуживать самой. Благодаря конкуренции производитель с низкими затратами может поднимать цены на продукцию до тех пор, пока они остаются ниже цен конкурентов. Наконец, добросовестные конкуренты поддерживают структуру отрасли, стимулируют развитие рынка и создают барьеры для выхода на него новых участников. Компании не стоит нападать на добросовестных конкурентов, пытаясь отвоевать у них долю рынка. Атаковать нужно только недобросовестных конкурентов.

Сегменты отрасли

Компании отрасли можно подразделить на группы на основе их потребностей и приоритетов. Чтобы следовать стратегии фокусирования, надо выделить отдельные сегменты отрасли, в том числе рынки, потребителей и продукты. Обслуживание некоторых из сегментов может наделить компанию конкурентным преимуществом, положительно сказываясь на затратах, дифференциации и конфигурации цепочки создания стоимости.

Продукты-заменители и эффект синергии

С угрозой со стороны продуктов-заменителей необходимо считаться в любой отрасли. Потребитель перейдет к новому продукту, только если конечная выгода оправдает связанные с этим переходом расходы и неудобства. Конкуренты, возможно, начнут подталкивать потребителя к такому переходу, а компания-поставщик, наоборот, будет стремиться сделать все, чтобы этого не произошло.

“Потенциальные источники конкурентного преимущества находятся в компании повсюду. Роль, которую играет каждый отдел, филиал и подразделение компании, нужно понять и умело использовать”.//

Эффект синергии состоит в извлечении дополнительной ценности из взаимодействия нескольких подразделений компании. Этот эффект следует учитывать при разработке стратегий “горизонтального” управления компанией. Например, несколько отделов организации могут сократить затраты за счет совместного ведения исследований, управления перевозками, снабжением и маркетингом. Для разработки “горизонтальной” стратегии управления необходимо проанализировать отношения подразделений внутри компании и самой компании с другими участниками рынка, чтобы понять, как эти отношения отражаются на конкурентоспособности. Особое внимание стоит обратить на дополняющие продукты (например, такие как компьютер и программное обеспечение). Отношения с производителями дополняющих продуктов обычно строятся по моделям полного контроля, объединения в пакетные продукты и перекрестного субсидирования. Преимущества, которые могут дать такие взаимоотношения, часто остаются нереализованными из-за трудностей организационного характера.

Бизнес в условиях неопределенности спроса

Практически любой компании рано или поздно приходится действовать в условиях неопределенности рыночного спроса. Для подготовки к такому развитию событий требуются регулярная оценка сценариев будущего и выбор подходящих стратегий. Тем не менее, какую бы стратегию ни выбрала ваша компания (оборонительную или наступательную), не стоит атаковать лидера рынка, копируя выбранную им стратегию.

Об авторе

Майкл Портер – профессор, лауреат стипендии имени епископа Уильяма Лоренса в Институте стратегии и конкурентоспособности при Гарвардской школе бизнеса. Всемирно известный эксперт по вопросам стратегии и экономического развития, автор 16 книг и более сотни научных статей.

• Исследования в области экономики счастья соединяют экономический анализ с психологией в попытке выяснить, что делает людей счастливыми.
• Цель этих исследований – научиться в масштабе общества управлять факторами, которые определяют удовлетворенность человека жизнью.
• Ощущение счастья ученые изучают с помощью опросов, форма и содержание которых в значительной степени предопределяют их результаты.
• В целом богатые люди и страны счастливее бедных.
• Однако это правило справедливо только до определенной степени: в конечном итоге деньги не в состоянии купить человеку счастье.
• Повышение зарплаты делает человека счастливым лишь на год, а повышение по службе усиливает ощущение счастья на целых пять лет.
• Когда человек преодолеет определенный уровень достатка, для него станут важны другие факторы – здоровье, работа и отношения с другими людьми.
• Для большинства людей основной фактор счастья – это хорошее здоровье.
• К 45-50-летнему возрасту удовлетворенность человека жизнью слабеет.
• Правительства Франции и Великобритании внимательно следят за тем, насколько счастливы их подданные.

Краткое содержание

Экономика счастья

С давних пор величайшие умы человечества пытаются отыскать ответ на вопрос о том, что такое счастье. Это особое ощущение благополучия и удовлетворенности жизнью сегодня анализируют экономисты и психологи. Ученые пытаются выяснить, какие социальные и экономические факторы делают людей счастливыми. Тема счастья, которая раньше казалась в высшей степени субъективной, сегодня стала предметом объективного научного анализа.

“Царь Мидас полагал, что счастье – это когда в сокровищнице хранится много золота, и в итоге золото сделало его глубоко несчастным”.

В экономике принято считать, что показателем благополучия человека является величина его доходов. Тем не менее деньги – это не лучший индикатор человеческих предпочтений. Например, люди часто выбирают малооплачиваемую, однако интересную работу, и чувствуют себя совершенно удовлетворенными ею. Современная экономическая теория счастья значительно расширила понимание полезности. На основе изучения общественных групп, демографических данных, трудовых отношений и доступности социальных служб ученые составили достаточно подробную картину того, как жители разных стран мира понимают человеческое благополучие.

“Многие века стремление человека к счастью оставалось фразой из политических деклараций, а его изучением занимались философы”.

Источник большинства данных о жизненном благополучии – опросы общественного мнения о том, что люди считают наиболее предпочтительным для себя. Классическая экономическая наука, в противовес современной, оперировала скрытыми предпочтениями – исследователи опрашивали людей и реконструировали мотивы их поведения, исходя из полученных ответов. При опросах часто обнаруживается, что теоретические предсказания сильно расходятся с тем, что сообщают респонденты. Одна из причин этого – сознание людьми своей неспособности как-то повлиять на действия правительства, которые напрямую отражаются на их удовлетворенности жизнью. Достоверность результатов также может зависеть от того, какие вопросы задаются и в каком порядке, и даже от настроения проводящего опрос. Наконец, общие результаты опроса может серьезно исказить один-единственный респондент, который все видит в негативном свете.

“Экономика счастья есть такой подход к оценке человеческого благосостояния, который сочетает в себе как экономические, так и психологические методы исследований”.

Ослабить эти субъективные искажения помогают исследования, основанные на периодических опросах одной и той же группы людей. Расспрашивая респондентов о том, как они оценивают свою жизнь в целом (сопоставляя ее с неким идеальным сценарием этой жизни), исследователи сравнивают ответы, которые дают люди, живущие по соседству и на большом географическом удалении друг от друга. Например, жителям Афганистана свойствен высокий уровень удовлетворенности жизнью, однако при этом они не считают, что их жизнь протекает по наилучшему из возможных сценариев.

В деньгах ли счастье?

Согласно известному “парадоксу Истерлина”, когда доход человека превышает определенный порог, деньги перестают рассматриваться как источник счастья. В пределах одной страны богатые, как правило, чувствуют себя более счастливыми, чем бедные, однако это правило неверно в отношении длительного временного периода, а также при сравнении населения разных стран. Жители богатых стран более довольны жизнью, чем жители бедных, однако даже в последних невозможно проследить зависимость роста ощущения жизненного благополучия от роста материального благосостояния. Разница в доходах гораздо меньше влияет на удовлетворенность людей жизнью в США и Европе, чем в странах Латинской Америки, – возможно, потому, что в развитых странах маленькая зарплата воспринимается как мотиватор, а не как фатальное неравенство.

“Экономика счастья не ставит цель заменить собой изучение благосостояния на основе материального достатка – она лишь предлагает дополнительные оценочные параметры”.

“Парадокс Истерлина” отчасти находит объяснение в явлении, получившем название “гедонистическая адаптация”. Когда люди удовлетворяют базовые жизненные потребности (например, в еде и крыше над головой), богатство приобретает относительный смысл. Человек легко адаптируется к более высокой зарплате и начинает сравнивать ее с зарплатами еще более успешных людей, а потери начинают значить для него гораздо больше, чем приобретения. На удовлетворенность жизнью начинают оказывать влияние такие факторы, как здоровье, работа, взаимоотношения с другими. Со временем ощущение удовлетворенности возвращается на определенный “исходный” уровень. Исключения из этого правила – переломные жизненные ситуации (развод, смерть близкого), оказывающие длительное негативное воздействие на человека.

“Сильнее всего делают человека несчастным лишения и крайняя нищета”.

Может ли богатство сделать нас счастливыми? Какое количество денег способно сделать человека немного более счастливым, а какое – намного? Жизненные ожидания меняются со временем, и сегодня вам кажется, что завтра вы будете гораздо счастливее, чем были вчера. Люди чаще всего не задумываются о том, по каким причинам что-то меняется к лучшему. Рост доходов объясняет усиление чувства удовлетворенности жизнью намного меньше, чем другие факторы, такие как хорошее здоровье или повышение социального статуса. Если взять население отдельной страны, то по мере роста материального благополучия деньги все слабее влияют на ощущение счастья. Исследования, проведенные в 1990-е годы в странах с переходной экономикой (в Восточной Европе), показали, что по мере роста благосостояния люди получают все меньше удовлетворения от своей работы, здоровья или семейной жизни. Однако эта закономерность не наблюдается в беднейших странах, жители которых считают, что счастье неразрывно связано с деньгами.

Интернационал счастливых

Некоторые страны опровергают идею о том, что чем богаче страна, тем счастливее ее жители (например, нигерийцы намного более счастливы, чем японцы), поэтому в расчетах показателей удовлетворенности фигурируют и такие неденежные факторы, как возраст, семейный статус и работа. График зависимости счастья от возраста имеет вид V-образной кривой: меньше всего люди счастливы в возрасте 35-40 лет. Супружество делает людей счастливее, безработица – несчастнее, но сильнее всего на ощущении счастья отражается хорошее здоровье. Образование, пол, род занятий также влияют на удовлетворенность жизнью. Например, индивидуальные предприниматели чувствуют себя более счастливыми в США и России, где предпринимательство достаточно распространено, однако в странах Латинской Америки оно не сильно отражается на удовлетворенности жизнью, поскольку заниматься там предпринимательством людей вынуждает массовая безработица. В Америке женщины в целом счастливее мужчин, в России – наоборот, а в странах Латинской Америки мужчины и женщины счастливы в равной степени. Из этих трех регионов мира представители национальных меньшинств ощущают себя намного лучше только в России, поскольку политические преобразования после краха коммунизма наделили их более высоким статусом, чем он был прежде.

“Практически все исследования говорят о том, что богатые люди в целом чувствуют себя счастливее, чем бедные”.

Исследования, проведенные в Казахстане, Кыргызстане, Таджикистане и Узбекистане, показали, что у населения этих стран такие же представления о счастье, что и у других народностей, – различия касаются лишь такого фактора, как социальный капитал. Жители Средней Азии не ассоциируют со счастьем доверие, религиозность и коллективизм – вероятно, по причине негативного опыта, полученного в составе Советского Союза. Изучить степень удовлетворенности жизнью в Таджикистане ученые не смогли вообще из-за сложной политической ситуации в этой стране.

“Для людей, которые не могут гарантированно удовлетворять свои базовые потребности, на первый план выходят вопросы физического выживания, забота о здоровье и страх смерти”.

Среди жителей стран с переходной экономикой своей жизнерадостностью выделяются кубинцы. Они с удовольствием отзываются о здравоохранении и системе образования Кубы, однако удовлетворенность экономическими возможностями у них гораздо ниже, чем у жителей других стран Латинской Америки. Хотя оптимизм в большинстве регионов мира напрямую связан с ощущением счастья, в Африке между оптимизмом и счастьем наблюдается обратная корреляция: чем беднее люди, чем сильнее их оптимизм по поводу жизненных перспектив для следующего поколения. Возможно, это объясняется тем, что в условиях ужасающей африканской нищеты способен выжить лишь человек, стойко надеющийся на будущее. Другой возможный источник оптимизма – вывод этих людей о том, что условия их жизни настолько плохие, что они не могут стать еще хуже.

Счастье и здоровье

Хорошее здоровье выступает главным фактором, создающим у человека ощущение счастья, опережая в этом даже деньги. Это верно для всех стран мира. Довольные жизнью люди имеют более крепкое здоровье, чем недовольные, а здоровые люди более довольны жизнью, чем нездоровые. Для населения развитых стран мира наблюдается следующая закономерность: чем выше у человека уровень кровяного давления, тем он несчастнее – и наоборот. Как и в случае с зависимостью счастья от дохода, здоровье перестает делать человека счастливее, когда оно становится достаточно крепким.

“Респонденты из развитых стран, привыкшие считать базовые блага цивилизации гарантированной данностью, указывают на такие факторы удовлетворенности жизнью, как, например, качество проведения досуга”.

Для хорошо зарабатывающих слоев населения главную роль в борьбе с болезнями играет не рост благосостояния, а научный прогресс. Уровень доходов и качество медицинского обслуживания для большинства стран не связаны друг с другом: в Кении, например, гораздо больше людей довольны качеством медобслуживания, чем в США. Психические заболевания гораздо негативнее отражаются на удовлетворенности жизнью, чем болезни тела. В США и России люди, страдающие ожирением, в целом чувствуют себя менее счастливыми, чем те, кто не страдает им. Впрочем, влияние массы тела на ощущение жизненного благополучия зависит от представлений о нормальном весе. В США небогатые представители национальных меньшинств гораздо меньше переживают по поводу массы своего тела, чем богатые белые американцы. Ожирение связано с ухудшением психического здоровья – полные люди гораздо чаще страдают от депрессии.

Счастливый крестьянин и несчастный богач

Люди, стремящиеся многого достичь в жизни, в целом бывают несчастнее всех остальных. Когда человек, ориентированный на жизненный успех, поднимается на ступеньку выше, ему начинает казаться, что это его достижение слишком непрочно. В странах с быстрорастущей экономикой жители гораздо чаще чувствуют себя несчастными – особенно на ранних этапах экономического роста. В Китае сельские жители, переехавшие в мегаполисы, бывают неудовлетворены своей жизнью даже несмотря на то, что их материальный достаток значительно вырос, поскольку они сравнивают себя не с крестьянами, оставшимися в родной деревне, а с другими городскими жителями.

Счастье в трудные времена

Статистика пока не имеет данных о том, как финансовый кризис 2008-2009 годов отразился на удовлетворенности людей своей жизнью. Тем не менее можно допустить, что экономическая нестабильность сделала их менее счастливыми. Во времена экономических кризисов в России и Аргентине в конце 1990-х – начале 2000-х годов средние показатели удовлетворенности жизнью упали на 8,7 процента в России и на 10,7 процента в Аргентине. Рост неудовлетворенности жизнью приводит к ухудшению здоровья и карьерных перспектив, ослаблению поддержки демократии и свободного рынка, к утрате надежд на будущее. Впрочем, исследования показывают, что как только кризис отступает, удовлетворенность возвращается на исходный уровень. Сегодня русские и аргентинцы чувствуют себя не хуже, чем они чувствовали перед экономическим спадом.

Счастье и демократия

Жители демократических стран в среднем удовлетворены жизнью больше, чем те, кто живет не при демократии. Участие в демократических выборах, судя по всему, способно делать человека счастливым. В Швейцарии право голоса имеют только швейцарцы, хотя на референдумы могут выноситься вопросы, касающиеся и неграждан Швейцарии. Благодаря этому обстоятельству ученые выяснили, что голосование позитивно отражается на швейцарцах. Аналогичным образом люди в условиях свободного рынка более удовлетворены жизнью, а удовлетворенный жизнью человек с большей вероятностью выступает за свободный рынок. Впрочем, люди, живущие в странах с высоким уровнем преступности, привыкают к повсеместной несправедливости и перестают воспринимать ее как фактор, сильно ухудшающий жизнь.

Счастье как государственная политика

Если счастье людей во всем мире зависит от одних и тех же факторов, то что это означает для общественной политики? Показатели счастья могут стать такими же индикаторами уровня человеческого развития, какими выступают показатели ВВП в экономике. Правительства Великобритании и Франции изучают возможность регулярного анализа “показателей благоденствия” для корректировки внутренней политики. Власти Бутана уже рассчитывают “национальный индекс счастья” в качестве альтернативы показателю ВВП. Сама идея использовать “индекс счастья” для определения национальной политики сталкивается с тремя главными препятствиями.

1. Способность людей к быстрой адаптации может привести к искажениям при расчете индекса. Если люди привыкли каждый день встречаться с коррупцией и преступностью, то у них вряд ли возникнет большое желание бороться с этими проблемами.
2. Правительство должно решить, как ему реагировать на парадокс “счастливого крестьянина” – должно ли оно сообщать довольным жизнью беднякам о том, в какой нищете они живут, повышать доходы этих бедняков, пока они не станут чувствовать себя несчастными, или просто оставить их в покое?
3. При изучении удовлетворенности жизнью невозможно выделить качественные степени этой удовлетворенности. Поэтому как определить, что важнее – делать счастливых людей еще счастливее или делать счастливыми несчастных?

“Материально обеспеченные люди счастливее – или счастливые люди легче зарабатывают деньги?”

Поскольку большинство исследований свидетельствуют, что чем счастливее человек, тем лучше у него обстоят дела со здоровьем, работой и взаимоотношениями с другими, наилучшей политической стратегией, по-видимому, будет устранение или минимизация факторов, делающих людей несчастными.

Об авторе

Кэрол Грэм – старший научный сотрудник Брукингского института (США), профессор Университета штата Мэриленд. Бывший советник Международного валютного фонда.

• “Эффект ореола” – это тенденция необоснованно приписывать человеку или компании хорошие или плохие качества.
• Эффект ореола объясняется тем, что люди нуждаются в согласованной картине мира, а потому игнорируют факты, которые в нее не вписываются.
• Субъективные оценки результатов деятельности компаний легли в основу некоторых известных книг, чьи авторы стали жертвами эффекта ореола.
• Авторы многих исследований в области бизнеса делают далеко идущие выводы на основе внешней взаимосвязи явлений.
• Том Питерс, один из авторов книги “В поисках совершенства”, признал, что представленные в ней данные фальсифицированы.
• Показатели более половины компаний из книги “Построенные навечно” в течение пяти лет после ее публикации оставались ниже индекса S&P 500.
• Успех компании можно оценить только в сравнении с конкурентами.
• Продолжительный успех состоит из череды краткосрочных побед. Больше шансов на него имеют компании, быстро адаптирующиеся к переменам.
• Не существует точных формул, описывающих эффективный метод управления.
• Критически относитесь к историям о бизнесе, подаваемым под видом науки.

Краткое содержание

Великие заблуждения

В своей деятельности инвесторы и руководители компаний часто оказываются во власти целого ряда иллюзий. И те, и другие во что бы то ни стало должны получить высокие финансовые результаты, и это колоссальное давление заставляет их искать опору в примитивных назидательных историях о талантливых топ-менеджерах, превративших свои компании в отлаженные машины для зарабатывания денег. А многочисленные консультанты и преподаватели бизнес-школ пересказывают эти легенды в своих книгах, в которых руководители ищут новые незамысловатые способы повторить успех лидеров отрасли.

“Как компании добиваются успеха? Это вопрос всех вопросов в бизнесе, и если мы хотим найти на него ответ, то, прежде всего, должны избавиться от влияния эффекта ореола”.

Но все это – не более чем мыльный пузырь. Подобные истории успеха известных компаний вводят читателей в заблуждение. И что еще хуже, описанные в них упрощенные схемы заставляют бизнесменов поверить в то, что рыцарь на белом коне – новый генеральный директор – или новый волшебный бизнес-план в два счета разрешат все их проблемы. Для того чтобы не оказаться во власти этих ярких и весьма соблазнительных фантазий, руководители компаний должны занять более критическую позицию по отношению к занимательным рассказам о бизнесе и более избирательно подходить к тому, чему следует верить и что именно стоит применять на практике.

“Чем эффектнее теория, чем громче заголовок, тем больше искушение игнорировать другие версии”.

Бизнес-пресса (как правило, не имея на то достаточных оснований) очень часто приписывает положительные качества компаниям, показывающим хорошие финансовые результаты. Когда же курс акций этих компаний начинает снижаться, журналисты и аналитики внезапно обрушиваются на них с критикой.

Возьмем, к примеру, компанию Cisco Systems. За рекордно короткие сроки в истории бизнеса ее рыночная капитализация взлетела до 100 миллиардов долларов. В период с 1995 по 2000 год капитализация Cisco увеличивалась на 250 миллионов долларов ежедневно. Пока продолжался этот ошеломительный рост, СМИ не скупились на похвалы главе компании Джону Чемберсу – до тех пор, пока его стратегия не дала сбой. Подобным же образом пресса рукоплескала руководителю ABB Перси Барневику как великому стратегу, когда он сокращал издержки и закрывал заводы, одновременно наращивая объем продаж. В период с 1988 по 1996 год выручка ABB увеличилась вдвое, составив 34,7 миллиарда долларов, прибыль утроилась, а рыночная капитализация выросла до 40 миллиардов долларов. Как только прибыль и курс акций этих компаний упали, и Чемберса, и Барневика заклеймили как близоруких авантюристов, которые превысили свои полномочия и увлеклись безрассудной экспансией. Как объяснить такую внезапную перемену настроений в прессе? Эффектом ореола.

Иллюзия первая: эффект ореола

Если у вас сложилось хорошее общее впечатление о компании, то вы будете непроизвольно наделять положительными характеристиками все, что с ней связано, даже не располагая фактами. И наоборот, если компания вам не нравится, вы будете склонны воспринимать любые ее действия в негативном свете. Это и есть “эффект ореола”, искажающий наше восприятие действительности.

“Мы хотим, чтобы мир вокруг нас был понятным и логичным”.

Объяснение этому явлению можно найти в теории когнитивного диссонанса, согласно которой человек стремится к стройной и согласованной картине окружающего мира, поэтому автоматически игнорирует любые факты и ощущения, которые вступают в конфликт с уже сложившимися в его сознании образами. Человеческий мозг стремится связать между собой даже несопоставимые события. Если мы положительно оцениваем какой-то аспект деятельности компании, то тяга к гармоничному взгляду на мир заставляет нас видеть положительное и во всех остальных аспектах, даже если между ними нет никакой связи. По такому же принципу делаются и отрицательные выводы. Например, те участники тестовой группы, которым сообщали, что группа ответила на все вопросы правильно, характеризовали ее как сплоченную и высокомотивированную, а те, которым говорили, что группа ответила на вопросы неверно, утверждали, что ей недоставало энергии и здорового честолюбия. Мы приписываем положительные качества тем группам людей, которые считаем результативными, и награждаем нелестными характеристиками те, которые кажутся нам слабыми.

Иллюзия вторая: совпадение, принимаемое за причинно-следственную связь

Эффект ореола сводит на нет большинство попыток объективно оценить результаты деятельности компаний-лидеров: под его влиянием эти компании наделяются теми чертами, которые в представлении людей способствуют успеху. Однако этой связи может и не быть. Где доказательства, что эти замечательные характеристики – причина успеха компании, а не его “побочный продукт”?

“Если люди считают конечный результат положительным, они идеализируют процесс принятия решений, приведших к этому результату; и наоборот, если результат их не устраивает, они делают вывод, что в процессе были допущены ошибки”.

Многие исследования грешат тем, что простое совпадение в них ошибочно выдается за причинно-следственную связь и результаты объясняются едва прослеживаемой взаимозависимостью показателей. Чтобы выявить причины явления или установить влияние на него какой-то одной переменной, нужно проследить динамику изменения показателей. Для этого требуются достоверные сведения о финансовых результатах, а также данные о стиле руководства в компании, ее ориентированности на потребителя и удовлетворенности сотрудников. В своих оценках многие эксперты опираются на статьи в бизнес-периодике и исследования корпоративной культуры и тактики, но эффект ореола обнаруживается и в этих источниках.

Иллюзия третья: любое явление можно объяснить одним способом

Успех компании зависит от множества внутренних условий и факторов. Очень часто его нельзя точно оценить, используя только один критерий. И все же авторы многих исследований и книг пытаются привязать результаты деятельности компании к какому-то конкретному удачному ходу – будь то в сфере лидерства, управления персоналом или корпоративной социальной ответственности. Такие исследования заведомо субъективны: они либо предполагают существование единственной причины получения того или иного результата, либо не в состоянии объяснить, как одна изолированная переменная (например стиль руководства) связана с другими переменными (такими как управление персоналом). Многие из этих важных факторов тесно связаны друг с другом, поэтому влияние каждого из них в отдельности, как правило, трудно вычленить.

Иллюзия четвертая: сравнение лучших с лучшими

Аналитики обычно сосредоточиваются на поиске общих черт и закономерностей в действиях лидирующих компаний. Их внимание привлекают только высокие результаты, поэтому они фильтруют свою выборку, не оставляя возможности сравнить показатели ведущих компаний и менее успешных. Этим заблуждением грешит и ставший классикой бестселлер Тома Питерса и Боба Уотермана “В поисках совершенства”. Книга, в которой проанализирована деятельность 43 компаний и выделены восемь общих для всех лидеров факторов успеха, преподносилась авторами как итог тщательных исследований. Но спустя несколько лет после публикации Питерс признал, что авторы, по сути, “фальсифицировали” данные, намеренно отобрав для анализа только лучшие компании. Включив в исследование только лидеров, они поддались влиянию эффекта ореола и тем самым создали предпосылки для получения искаженных результатов.

“Причина того, что огромное количество книг по бизнесу откровенно скучны и банальны, кроется в нашем стремлении сделать вид, что мы знаем все ответы, и в отказе признать ограниченность своих знаний”.

Несмотря на эти недостатки, книга стала бестселлером по трем причинам: авторы рассказали людям то, что те хотели услышать; книга вышла в то время, когда японские автопроизводители нанесли сокрушительный удар американским конкурентам; основное внимание в ней уделялось таким однозначным факторам, как потребители, планирование и персонал. Но главный вопрос книга оставила без ответа: действительно ли авторам удалось выявить факторы, которые привели компании к успеху, или только факторы, которые сопровождали успех?

Иллюзия пятая: видимость кропотливого исследования

Работа с большими выборками обычно дает надежные результаты, однако и в этом случае все зависит от качества данных и используемых методов исследования. Авторы книги “Построенные навечно” Джерри Поррас и Джим Коллинз строго соблюдали принципы научного исследования и изучили большой объем информации, сравнивая компании-флагманы с более скромными игроками в тех же отраслях. И тем не менее полученные ими результаты все равно оказались сомнительными, поскольку некоторые из выводов были сделаны под влиянием эффекта ореола. Для объективной картины важно качество всех данных.

Иллюзия шестая: постоянство успеха

Акции “компаний будущего” из числа упомянутых в книге “Построенные навечно”, недолго занимали в рейтингах верхние строчки. Так, в течение пяти лет после выхода книги в свет результаты шести из шестнадцати самых успешных компаний периода 1991–2000 годов оставались ниже индекса S&P 500. И хотя вас, возможно, удивил тот факт, что компании, “построенные на века”, не смогли остаться звездами фондового рынка, в действительности таких акций, которые бы постоянно и стабильно показывали результаты выше среднерыночных, просто не существует. Объяснить же задним числом, почему когда-то акции этих компаний демонстрировали такой стремительный рост, практически невозможно.

“Хорошая репутация вряд ли может сохраняться вечно, и очень часто она объясняется не только и не столько высокой производительностью”.

Более тщательный анализ всех данных за продолжительный период времени обычно показывает, что динамика изменения курса не была линейной и стабильной и в целом наблюдались скачки и тенденция к снижению. Постепенно результаты возвращаются к среднему уровню под воздействием рыночных факторов, таких как конкуренция и копирование успешных продуктов. Стабильный успех состоит из череды маленьких ежедневных побед, на которых и нужно сосредоточить свои усилия.

Иллюзия седьмая: оценка результатов в абсолютном исчислении

В конкурентной экономике результаты деятельности компании нельзя рассматривать изолированно, их нужно сравнивать с показателями конкурентов. Именно поэтому в одном серьезном исследовании была подвергнута критике розничная сеть Kmart. Несмотря на то, что в период с 1994 по 2002 год Kmart удалось значительно повысить оборачиваемость товарных запасов, которая является одним из ключевых показателей эффективности, все ее достижения меркли по сравнению с успехами Wal-Mart, ее основного конкурента. Так как результаты деятельности компании относительны, а не абсолютны, любые попытки их измерить должны предполагать сравнение с другими участниками рынка.

Иллюзия восьмая: ложные закономерности

В книге “От хорошего к великому” Джим Коллинз пишет, что руководители, которые придерживаются строгой последовательности в своих действиях и методично идут к достижению целей, часто добиваются лучших результатов, чем те, кто меняет стратегию. Он делает вывод, что постоянство и незыблемость подхода и есть гарантия успеха. Однако известно, что люди с гибким складом ума, готовые воспринимать самую разную информацию, делают более точные прогнозы, чем те, кто твердо придерживается своих установок. Коллинз утверждает, что великие компании всегда неуклонно следуют избранному направлению, как бы ни развивались события. Тем не менее исследования свидетельствуют об обратном: лучших результатов достигают компании, способные адаптироваться к ситуации. И хотя никто не отрицает, что бизнес, точно следующий заданной стратегии, может быть успешным, это не означает, что такая стратегия является залогом успеха.

Иллюзия девятая: “законы природы” в бизнесе

В бизнесе мало бесспорных истин. Для него не характерна научная точность. Здесь нет универсальных законов физики; не существует формул, позволяющих эффективно управлять компанией. Руководители не могут точно предсказать, какие шаги сделают компанию успешной, и не могут добиться успеха, подражая действиям других, как бы им ни хотелось получить гарантированный результат. Это возможно только в научных экспериментах.

Есть ли рецепт успеха?

Популярность многих бестселлеров деловой литературы, таких как “В поисках совершенства”, “Построенные навечно” и “От хорошего к великому”, зачастую объясняется увлекательной манерой изложения, а не достоверностью данных и скрупулезностью исследований. В этих книгах публике преподносятся захватывающие истории о том, как мелкие компании, едва сводящие концы с концами, превращаются в процветающих гигантов мирового масштаба. Проследить путь от обычной компании до лидера стремятся и многочисленные бизнес-школы. Препарируя по всем правилам научного эксперимента деятельность компаний, изучая новые методы работы, исследователи пытаются обнаружить, как усовершенствование одного незначительного аспекта деятельности компании способствует достижению лучших показателей. К сожалению, результатом их труда становятся замаскированные под науку занимательные рассказы о бизнесе. Несмотря на то что компании могут улучшить свои показатели самыми разнообразными способами, точных “научно обоснованных” рекомендаций, как этого добиться, в принципе быть не может.

“Успех не приходит случайно – но и не остается с нами навсегда”.

Можно долго спорить о том, что приводит к неудаче, – неверная стратегия или ее плохое исполнение. Неудовлетворительные результаты чаще являются следствием неправильно выбранной стратегии, а не ошибок в ее осуществлении. Самым опасным заблуждением является уверенность в том, что все произойдет само собой, если просто принять решение сделать компанию успешной. В бизнесе так не бывает. Не существует готового рецепта или точной формулы, следуя которым можно сделать любую компанию преуспевающей. Успех в бизнесе – это нечто неуловимое и скоротечное, а большинство стратегий рискованны. Подход, который выведет одну компанию в лидеры, для другой может оказаться тупиковым. Талантливое решение не всегда ведет к грандиозным результатам. Но это не значит, что можно сидеть сложа руки: творческий подход, основанный на разумных управленческих принципах, всегда лучше инертности. А если вам нужен какой-то определенный критерий успеха, выбирайте упорство.

Об авторе

Фил Розенцвейг – доктор наук, преподаватель Международного института развития менеджмента в Лозанне. Он получил степень доктора философии в бизнес-школе Уортона при Университете Пенсильвании и преподавал в Гарвардской школе бизнеса.