Развешивали ли вы когда-нибудь на своем рабочем месте разноцветные листочки с текущими рабочими задачами?Если да, то уже немного знакомы с классическим методом управления проектами Канбан.

О принципах японского метода и о том, как это визуализируется в современных CRM-системах, рассказывает Сергей Козлов, гендиректор компании «Мегаплан».

Как это работает

Японское слово Канбан переводится как «карточка», «сигнал» или «бирка». Но как обычные карточки позволяют наладить эффективное управление целой корпорацией?

На самом деле система достаточно проста. Концепция производства, которую стремилась реализовать у себя Toyota, основывалась на снижении затрат путем выполнения точно в срок всех задач.

В результате оба боковых зеркала автомобиля Toyota должны были производиться синхронно, склады не ломились от запчастей, а брак в производстве полностью исключался.

Добиться этого только за счет планирования было невозможно. Поэтому план, который устанавливался для подразделений корпорации, был приблизительным, а ориентироваться руководители и мастера производства на местах должны были на специальные карточки, которые были для них сигналом, что и в каком количестве нужно произвести.

• Разноцветные карточки прикреплялись к каждой коробке с запчастями, по ним планировались закупки того или иного сырья, они же в итоге попадали на специальную Канбан-доску, имеющуюся на стене в каждом отделе, включая кабинет главы корпорации.
• В его кабинете определенный набор карточек отражал каждый этап производства: сколько сырья выдано, сколько и каких запчастей произведено, сколько машин ушло с конвейера, сколько проверено на брак.
• Эти сигнальные листки позволяли видеть, где и в каком цеху происходит задержка, кто идет с опережением, какую команду нужно усилить, а какой — поручить новое дело, чтобы рабочие не простаивали.

Позже эта простая методика управления от Toyota вошла в учебники по менеджменту под названием «Канбан». Впрочем, даже с появлением в обиходе компьютеров, интернета, а также систем по автоматизации бизнеса она не потеряла своей актуальности.

Разве что теперь разноцветные карточки чаще создаются в электронном виде.

Простейшая Канбан-доска

Вне зависимости от того, какое количество людей работает в коллективе, перед каждым из них стоит свой перечень задач, каждый работает над несколькими заданиями, проектами или с несколькими клиентами. Методика Канбан позволяет систематизировать работу, добиться наибольшей эффективности и снизить издержки в любом коллективе.

Простейшую Канбан-доску создать очень просто. Рисуем три графы: «Надо сделать», «В процессе работы», «Сделано». В каждой графе находятся соответствующие карточки с задачами.

Доска посложнее

Можно придумать Канбан-доску и посложней, с большим числом этапов рабочего процесса. С помощью этого нехитрого инструмента можно отслеживать получение заказов, заключение договоров, выставление счетов, получение предоплаты, закупку сырья или инструмента для создания продукта, а также производство самого продукта, которое может делиться на множество этапов, включая проверку качества товара и его поставку заказчику.

Разложить на Канбан-доске можно и процессы отдельного подразделения компании.

Например, при планировании работы отдела продаж можно использовать следующие графы: «предзаказ» (заявка на сайте), «звонок оператора, уточнение заказа», «отправка заказа на формирование» и так далее. Рабочий процесс может быть разбит на любое количество этапов, главное, чтобы это было удобно самому коллективу.

Плюсы

Преимущества системы Канбан очевидны. Выполнение каждой операции по каждому из заказов всегда под контролем.

• Руководитель видит, где в процессе работы коллектива возникло «узкое» место, то есть какой из отделов или сотрудников тормозит работу, кто выполняет работу быстрее, а кто сидит без работы из-за проблем на предыдущем этапе.
• Понятно, какой из отделов нужно усилить, а кого из сотрудников сменить.
• Канбан позволяет менять приоритеты в зависимости от ситуации. Ведь доска наглядно показывает ситуацию в целом по всей компании.
• С ее помощью происходящие бизнес-процессы становятся понятны не только менеджеру проекта, но и всему коллективу.
• Для сотрудников такая доска может стать руководством к действию, например, поводом выступить с идеей о том, как сделать рабочий процесс более эффективным.

Минусы

Есть в системе Канбан и свои минусы.

• Канбан не предполагает долгосрочного планирования и создана для решения текущих задач.
• Организация работы на таких принципах вряд ли подойдет для тех проектов, где нет поточной системы с понятными действиями на каждом шаге.
• Если этапов в рабочем процессе очень много и каждый из них имеет несколько вариантов, использовать Канбан-доску будет слишком сложно.

Канбан-доска в CRM-системах

Теперь, во времена повсеместного использования CRM-систем, нам, конечно, сложно представить себе, как менеджер проекта рисует графы на стене и крепит к ней карточки.

Системы автоматизации управления бизнес-процессами сегодня позволяют решать те же задачи, что и разноцветные карточки Канбан, только в электронном виде.

Более того, в нашей CRM-системе задачи группируются в виде списка: при работе с электронной системой это намного удобнее, чем карточки и графы Канбан-доски. К примеру, на первичном этапе выполнения задачи менеджеру или исполнителю важно «набросать» задания или идеи в виде списка и лишь потом заняться их разбором: какую-то идею, изначально казавшуюся полезной, отбросить, какую-то — поднять наверх и дать задание реализовать ее нужному сотруднику.

Полностью от разноцветных карточек и Канбан-доски мы не отказываемся.

В следующем году у нас появится возможность размещать задачи в виде разноцветных квадратиков на виртуальной доске. Доски с карточками, как правило, проще для восприятия. Они подойдут тем командам, которые привыкли работать с «доской» в других автоматизированных системах управления проектами.

Роберт Кийосаки — инвестор, бизнесмен и известный писатель. Он происходит из знатного семейства педагогов. Его отец был главой образования в штате Гавайи. Роберт Кийосаки является представителем четвёртого поколения японцев, переселившихся в Америку. После средней школы, Роберт получил образование в Нью-Йорке. По окончании, он присоединился к американскому Морскому Корпусу и пошел служить в ВМФ во Вьетнам как офицер и пилот боевого вертолета.

Вернувшись с войны, Кийосаки пошел работать в Корпорацию «Xerox», а в 1977 начал свою деловую карьеру и запустил компанию, которая первая стала торговать нейлоном и бумажниками «серфингиста», которые превратились в мировое изделие, разошлись по всему миру и принесли многомиллионный доход.

Роберт Кийосаки — один из самых успешных инвесторов и бизнесменов в мире. Он заработал свои миллионы на инвестициях в недвижимость, бизнесы и биржу. Он начал строить свой капитал в 1977 году, а спустя всего семь лет, в 1985, в возрасте всего 38 лет, он уже заработал достаточно, чтобы больше отойти от дел и жить в свое удовольствие.

В 1985 Роберт Кийосаки оставил деловой мир и основал международную образовательную компанию, которая преподавала бизнес и инвестировала обучение десятков тысяч студентов по всему мире.

Отойдя от дел в возрасте 47 лет, Кийосаки не оставил свою любовь к инвестированию. В этот период он написал бестселлер «Богатый Папа, Бедный Папа». Далее следовали «Квадрант денежного потока» и «Руководство Богатого Папы по инвестированию» — все 3 книги были в рейтинге 10 лучших бестселлеров таких топ журналов как «The Wall Street Journal», «USA Today» и «The New York Times».

Обеспокоенный растущей пропастью между богатыми и бедными Роберт создал уникальную настольную бизнес-игру Cashflow, обучающую обращению с деньгами, т. е. тому, что прежде было известно лишь богатым. Эта бизнес-игра была создана для того чтобы обучить людей тем финансовым стратегиям, которые долгие годы преподавал ему его Богатый Папа... тем же самым финансовым стратегиям, которые позволили Кийосаки отойти от дел миллионером в возрасте 47 лет.

Сейчас Роберт занимается операциями с недвижимостью и развитием маленьких компаний, но настоящая его любовь и страсть все же отданы обучению. Кийосаки отведено почётное место среди таких гигантов, как: Ог Мандино, Зиг Зиглер и Энтони Роббинс. Послание Роберта Киосаки людям звучит совершенно ясно: «Или вы управляете своими финансами, или пляшете под их дудочку всю жизнь. Вы или хозяин денег, или раб денег».

Роберт Кийосаки проводит занятия, которые длятся от 1 часа до 3 дней, обучая людей секретам богатых. Он учит людей, как инвестировать с минимальным риском, извлекая высокий доход. Он учит людей, как им учить своих детей, чтобы дети стали богатыми. Кийосаки учит, как запускать компании и продавать их. Вся деятельность Роберта пронизана острым желанием помочь людям разбудить финансового гения, находящемся в каждом, но чаще дремлющего.

Вот что говорит о работе Кийосаки всемирно признанный оратор и писатель Энтони Роббинс: «Образовательная работа Роберта Кийосаки несёт в себе силу, мудрость и способна менять человеческие жизни. Я приветствую его усилия и поддерживаю его обеими руками».

Во время нынешних гигантских экономических перемен то, что делает Роберт Кийосаки, бесценно.

Сейчас Кийосаки занимается операциями с недвижимостью и развитием маленьких компаний, но настоящая его любовь и страсть все же отданы обучению. Кийосаки считается одним из наиболее популярных авторов книг о бизнесе наряду с такими авторами как : Ог Мандино, Зиг Зиглар, Брайан Трейси и Энтони Роббинс.

Книги Роберта Кийосаки

Богатый папа, бедный папа - Чему учат детей богатые родители и не учат бедные! Мировой бестселлер. Эту книгу стоит прочесть первой!!!

Квадрант денежного потока - Продолжение бестселлера "Богатый папа, бедный папа" поведает Вам о 4 способах добывания денег и поможет выбрать наиболее подходящий именно Вам.

Руководство Богатого Папы по инвестированию - Во что инвестируют богатые, но не инвестируют бедные. Какие бывают инвесторы. Как инвестировать без риска либо с минимальным риском.

Классика 3 в 1 - Богатый папа, бедный папа, Квадрант денежного потока и Руководство богатого папы по инвестированию. 3 книги в подарочной упаковке. Немного дешевле, чем по отдельности.

Отойти от дел молодым и богатым - Эта книга о том, как быстро разбогатеть и оставаться богатым всю жизнь. Роберт Кийосаки стал миллионером за 10 лет. И Вы можете это сделать.

Пророчество Богатого Папы - Рассказ о назревающем кризисе пенсионного обеспечения, и что с этим делать.

Богатый Ребенок, Умный Ребенок - Родители, а не школа - главные учителя своих детей. Эта книга для тех, кто хочет дать своим детям навыки правильного обращения с деньгами.

Если хочешь стать богатым и счастливым - не ходи в школу - Школа учит, как работать за деньги, но не объясняет, как заставить деньги работать на себя. Как это исправить? Читайте книгу.

Школа бизнеса - Роберт Киосаки рассказывает о пользе и методах сетевого маркетинга для начинающих свой бизнес. Не удивляйтесь - это мнение со стороны, сам при этом он сетевым маркетингом не занимался.

Истории успеха учеников Богатого Папы - Истории людей, которые восполь-зовались советами из книг Роберта Кийосаки. Примеры реального превращения теории в практику. Значит, все-таки можно.

Кто взял мои деньги? - Девиз этой книги: наращивайте скорость обращения денег. Не паркуйте их на банковских счетах. Можно бесплатно скачать первую главу, но лучше купить книгу целиком.

Как стать богатым, не отказываясь от кредидных карточек - Если вы привыкли жить в кредит, избавиться от долгов по кредиткам - важный шаг к богатству. Но оказывается, можно богатеть и без таких жертв.

Почему мы хотим, чтобы вы были богаты - Два человека - одно мнение. Два миллионера: Роберт Кийосаки и Дональд Трамп с двух сторон подходят к одной теме - как и зачем становиться богатым?

Прежде чем начать свой бизнес - Хотите построить бизнес на миллионы долларов? Тогда вам пригодятся 10 советов авторов этой книги.

Сэр Ричард Брэнсон - уникальная личность. Человек-бренд, человек-шоу.

Сложно даже представить, что он - не голливудский актер или художник-авангардист, а владелец одной из крупнейших в мире частных компаний, миллиардер, один из самых известных людей Великобритании и всего мира.

Ричард Брэнсон построил уникальный бренд Virgin, объединяющий несколько десятков совершенно различных бизнесов, включая магазины по продаже музыкальных дисков, авиа-и железнодорожные компании, радиостанцию и издательство.

Очарование бизнеса Брэнсона, однако, не в количестве, а в качестве. Считается, что все компании группы объединены не только фигурой отца-основателя и торговой маркой Virgin, но и общей корпоративной фанк-культурой: никаких тебе костюмов да галстуков, никаких формальностей в отношениях между подчиненными и руководителями (все на «ты», все хлопают друг друга по спине и упиваются пивом чуть ли не на рабочем месте), никаких заседаний правления, а вместо бюрократической рутины и бумагомарания — сплошная творческая самореализация персонала. История о том, как рядовая стюардесса поделилась с Брэнсоном своим представлением о гардеробе новобрачных и уже через день возглавила учрежденную по такому случаю Virgin Brides, занимает почетное место в музее фанк-мифологии.

Подобно тому, как никто не знает общего количества компаний, входящих в Virgin Group, неведомы и ключевые финансовые показатели: консолидированный оборот, прибыль, доход, даже число сотрудников. Общественный консенсус достигнут лишь по одной цифре — 4 миллиарда фунтов стерлингов (7,8 миллиарда долларов) — в такую сумму оценивается личное состояние Ричарда Брэнсона. Очевидно, что и эта цифра — условна и призвана выполнять ритуальную роль в мифологии проекта. Реальное положение дел в бизнесе Ричарда Брэнсона надежно скрыто в сложнейшей паутине офшорных трастов и управляющих фондов — это летопись мифологических представлений, а не реальных событий.

Основы характера будущего кумира фанк-бизнеса закладывались в глубоком детстве, события которого хорошо известны общественности, поскольку они повторяются с упорством религиозной мантры и журналистами, и самим Брэнсоном в каждой биографической книжке.: «Когда мне было четыре года, мама остановила машину в нескольких милях от нашего дома и заставила меня искать дорогу домой через поля». В это сложно поверить, но первые 16 лет жизни Ричарда были переполнены событиями такого рода: стокилометровые марш - броски на велосипеде к дальним родственникам, живущим в неведомых городах и весях, принудительная рубка дров у сельского викария, склейка деревянных коробочек для салфеток и корзин для мусора — бизнес - матери, ритуальные порки в отцовском кабинете (вернее, их имитация ради умиротворения педагогических амбиций все той же матушки, исполнявшей роль семейного фельдфебеля).

Шутки шутками, но именно такое воспитание можно смело полагать краеугольным камнем мирового господства великой британской нации: «Старинный рецепт кроличьего пирога гласит: «Сначала поймайте кролика». Обратите внимание — в нем не сказано: «Сначала купите кролика» или — «Сидите и ждите, пока кто-нибудь его вам принесет». Подобные уроки, которые преподавала мне мама с самого раннего детства, и сделали меня самостоятельным человеком. Они научили меня думать своей головой и браться за дело самому. Раньше для народа Британии это было жизненным принципом, но нынешняя молодежь нередко ждет, когда ей всё поднесут на блюдечке. Возможно, будь остальные родители похожи на моих, мы все стали бы энергичными людьми, какими когда-то и были британцы».

Книга Брэнсона «К черту все. Берись и делай» - манифест жизни, действия, риска. Кредо ее автора - брать от жизни все. Это значит не бояться делать то, что хочешь. При этом совершенно неважно, достаточно ли у тебя знаний, опыта или образования.

Жизнь коротка, чтобы тратить ее на вещи, которые не приносят удовольствия. Если есть голова на плечах и достаточно задора в сердце, любая цель будет по силам.

Если что-то нравится - делай. Не нравится - бросай не раздумывая.

Книга несет огромный заряд оптимизма, мудрости и веры в возможности каждого человека.

Группа компаний РБК работает в сферах масс-медиа (информационное агентство, бизнес-телевидение РБК-ТВ, электронные газеты, печатные СМИ, маркетинговые коммуникации).

Новостная стратегия РБК основывается на том, что в качестве авторитетного источника информации признается только первоисточник.

РБК предоставляет потребителям необходимую им информацию и создает высокотехнологичные каналы доставки информационных продуктов.

Совладелец РБК Александр Моргульчик занимает должность заместителя председателя совета директоров РБК по бизнес-стратегии и развитию. Является соучредителем компании РБК наряду с г-ном Каплуном и г-ном Беликом. Г-н Моргульчик обладает профессиональным опытом в области бухгалтерского учета и финансов, участвовал в ряде коммерческих предприятий, в том числе в компании, занимавшейся продажей компьютерного оборудования и программного обеспечения, а также в риэлторской компании, партнером которой является и в настоящее время. Имеет степень кандидата экономических наук (Российская Экономическая Академия им. Г.В. Плеханова).

Весной 1992 года студент Российской экономической академии имени Плеханова Александр Моргульчик попал на практику в отдел валютных курсов Центрального банка. Вечерами он с жаром рассказывал своему приятелю Герману Каплуну о новостных лентах западных агентств Reuters и Bloomberg, которые поступали в отдел, о большом спросе на деловую информацию, который предъявляет нарождающийся в России рынок. Каплун по образованию программист (эта профессия пригодится ему в будущем), но вырос в <;емье журналиста. «Я даже хотел поступать на журфак МГУ, но папа отговорил»,— рассказывает Каплун в интервью Forbes. Естественным образом родилась идея создать информационное агентство.

В июне 1992 года вышел первый номер ежедневного делового бюллетеня агентства «Росбизнесконсалтинг». Оперативные данные о курсах валют, новости и аналитику от западных информагентств поставляли знакомые сотрудники ЦБ РФ, Каплун и Моргульчик занимались производством и распространением бюллетеня — по факсу и курьерами. Курс доллара тогда энергично устремился вверх. Подписчиками рукодельного СМИ стали сразу около ста внешнеторговых организаций, банки, владельцы обменных пунктов. Каждый клиент ежемесячно платил до $100, большие по тем временам деньги. Молодые «информационщики» делили прибыль с сотрудниками ЦБ, западные агентства и сам ЦБ не получали ничего.

Спустя некоторое время сотрудникам госучреждений запретили заниматься коммерческой деятельностью, владельцам «Росбизнесконсалтинга» пришлось напрямую договариваться с официальными владельцами деловой информации. У основателей РБК появились и другие интересы: начал работу коммерческий МакПромбанк, Каплун и Моргульчик торговали акциями концерна «Ле Монти» и даже поставляли кондитерские изделия в буфет ЦБ (отец Александра Моргульчика Моисей заведовал общественным питанием в Банке России).

Информационная часть «Росбизнесконсалтинга» тоже не стояла на месте. Во второй половине 1990-х агентство выпускало уже пять бюллетеней с деловой информацией. В 1995 году РБК первым из российских информагентств переехал в интернет, а через три года серьезно вложился в реконструкцию своего сайта. И вовремя: спустя буквально пару недель после начала работы новой версии сайта, 17 августа 1998 года, разразился финансовый кризис.

«К моменту кризиса у нас был мощный сайт, мы единственные были готовы работать с массовой аудиторией,— вспоминает Герман Каплун.—В тот момент в Америке многие интернет-предприниматели начали отказываться от взимания платы за доступ к своим сайтам — они рассчитывали, что у общедоступной информации будет большая аудитория и можно будет заработать на демонстрации рекламы этим клиентам. Мы решили поступить так же».

Это был шаг, рискованный во всех отношениях. Постоянные клиенты могли возмутиться — почему другие получают бесплатно информацию, за которую мы заплатили? «Существовала опасность потерять бизнес, — рассказывает глава конкурирующего информагентства «Финмаркет» Александр Бурмистров. —Если мы откроем 90% платной информации, то непонятно, зачем клиенты будут продолжать нам платить. Была опасность снять сливки, а через месяц иметь отток подписчиков. Мы, например, решили не рисковать».

В «Росбизнесконсалтинге» рискнули —и оказались в выигрыше. За первую неделю после 17 августа посещаемость сайта www.rbc.ru выросла в 100 раз. Правда, по договорам с биржами информация о ходе торгов могла появляться на сайте РБК в открытом доступе только с задержкой во времени. Этот договор был тут же нарушен, но деморализованные крахом рынка поставщики, как, впрочем, и потребители информации, никаких претензий не предъявили.

В тот момент и была определена модель работы «Росбизнесконсалтинга» на годы вперед: информацию доставляем бесплатно, деньги получаем от работы с массовой аудиторией. Свой шанс РБК использовал с толком. Популярность основного сайта способствовала выводу на рынок новых интернет-ресурсов: сейчас «Росбизнесконсалтинг» управляет уже 14 рекламоносителями в Сети, в том числе общественно-политическим ресурсом Ytro.ru, аналитическим RBC Daily, изданием о высоких технологиях Cnews.ru, порталами Turist.ru, АutoNews.ru, 5Ballov.ru. Совокупная постоянная аудитория всех интернет-проектов РБК, по данным самого холдинга,— 4 млн человек.

Правда, конкуренты любят говорить, что для наполнения своих контент-проектов РБК часто пользуется чужой информацией. Сотрудники других информагентств рассказывают даже, что встречали в сообщениях ИА «Росбизнесконсалтинг» свои «фирменные» опечатки. Председатель совета директоров ОАО «РБК Информационные системы» Герман Каплун только пожимает плечами: никаких судебных решений на этот счет не было, значит, факт плагиата не доказан.

А бизнес меж тем идет неплохо: в 2004 году на интернет-площадках холдинга размещалась информация от 1700 рекламодателей, что принесло РБК $20 млн выручки. Общих данных об объеме контент-рынка в Сети нет, кто-то из аналитиков говорит о $30 млн только от баннерной рекламы, кто-то — о $40 млн «за всё». Но можно с уверенностью утверждать, что больше РБК на продаже рекламы и информации в Сети не зарабатывает никто. Общие доходы компании «Яндекс» за 2004 год составили $ 17 млн, «Рамблер Интернет холдинг» заработал в Сети $7 млн.

«Размещение рекламы на первой странице РБК по эффективности— вне конкуренции»,—считает руководитель интернет-отдела компании «Миэль-недвижимость» Виктор Щеблецов. Популярность сетевых площадок «Росбизнесконсалтинга» имела несколько неожиданный эффект. «Наши интернет-терминалы нравились клиентам. Они работали, когда другие падали от хакерских атак. Люди стали обращаться с просьбой сделать сайт»,—рассказывает Каплун.

За пределы интернета Герман Каплун, Александр Моргульчик и присоединившийся к ним позже новый партнер Дмитрий Белик двигались по испытанному сценарию, первыми применяя ход или продукт, уже использованный на Западе. Еще в 2001 году РБК стал одной из первых российских компаний, включивших в совет независимых директоров-иностранцев.

В апреле 2002 года было проведено первое в истории российского рынка IPO: РБК разместил на бирже 16% своих акций. «Им нужно было расширять бизнес, нужен был капитал. Рассматривались варианты партнерских отношений, но я отговорил руководителей. Если хочешь растить компанию, нельзя терять над ней контроль»,—рассказывает член совета директоров РБК Ханс-Йорг Рудлоф (он также занимает пост председателя исполнительного комитета банка Barclays Capital). Все прошло вполне успешно: учредители РБК получили $13 млн, капитализация ОАО «РБК Информационные системы» на тот момент составила $83 млн.

Наконец в сентябре 2003 года РБК запустил свой самый рискованный и громкий проект — деловой телеканал РБК-ТВ. Ноу-хау тоже не новое: российский зритель уже успел познакомиться с американскими каналами CNBC и Bloomberg TV, передаваемыми через спутник. Впрочем, российским конкурентам это обстоятельство только на руку: руководству РБК не пришлось долго доказывать операторам платного телевидения НТВ+, Комкор-ТВ и Космос-ТВ, ответственным за распространение сигнала, что такая информация может иметь спрос в России.

«Скепсис по поводу телевидения был большой»,—улыбается Каплун. Сейчас скептиков поубавилось. Первоначальные затраты на проект составили $25 млн, однако уже в 2004 году канал заработал на рекламе $17 млн, а в апреле этого года РБК-ТВ вышел на окупаемость. «Сейчас аудитория РБК-ТВ в Центральном округе Москвы, где мы вещаем, чуть больше аудитории CNBC [натой же территории]»,— говорит руководитель отдела маркетинга Комкор-ТВ Екатерина Николаева. По данным TNS Gallup Media, ежедневно в Москве передачи телеканала смотрят около 900 000 человек. В РБК больше любят другую цифру—недельная аудитория по России составляет 3,1 млн человек (данные агентства «Комкон»). Правда, и с телевидением не обошлось без традиционного для «Росбизнесконсалтинга» скандала. В начале своей деятельности РБК-ТВ транслировал биржевые сводки, не договорившись об этом с самими биржами. Но, как и раньше, этот конфликт довольно быстро замяли.

Общая выручка холдинга РБК в 2004 году (включая доходы от проведения конференций и конкурсов «Компания года» и «Брэнд года») выросла в полтора раза, до $75 млн, чистая прибыль увеличилась втрое, до $11 млн.

Инвесторы говорят «ура!». Спустя три года после IPO, 18 апреля 2005 года, капитализация ОАО «РБК Информационные системы» на РТС составляла $442,7 млн. В июне 2004 года акционеры РБК разместили на бирже еще 16% акций компании, выручив за этот пакет существенно больше, чем в первый раз, — почти $30 млн. Состояние Александра Моргульчика (22% акций) можно оценить в $97 млн, Дмитрий Белик (21%) «стоит» $93 млн, Герман Каплун, оставивший себе после всех операций на бирже только 19% акций,—$84 млн.

Столь высокую капитализацию холдинга можно объяснить не только успехами РБК-ТВ. Западные инвестиционные фонды, действующие в России, просто обязаны вкладывать деньги в разные отрасли экономики—чтобы минимизировать риски. Рекламный рынок—хороший объект вложений: в 2003 году он вырос в денежном выражении сразу на 31 %, а в 2004 году—еще на 33%, до $3,9 млрд. Беда в том, что ни один российский медиаходдинг, кроме «РБК Информационные системы», не котируется на бирже. Единственный пригодный для игры инструмент, имеющий отношение к рекламному рынку, естественно, стоит дорого.

«Мы долгосрочные инвесторы РБК, пакет акций не превышает 5%. В России в этой области пока больше некуда вкладывать. Но самый большой плюс РБК—профессиональный менеджмент. Они давно в бизнесе, не колеблются, сами верят в свой проект»,—говорит управляющий фондом East Capital Айварас Абромавичус. В фонде Pio Global РБК называют «динамично растущей, прозрачной и внимательной к инвесторам» компанией. «Правда, при текущем состоянии рынка РБК переоценен приблизительно на 15%»,- говорил аналитик фонда Андрей Власенко в мае. «Для западных медиакомпаний характерно соотношение капитализация/EBITDA от 10/1 до 15/1. У РБК это соотношение равно 17/1»,—говорит аналитик «Атона» Елена Баженова.

РБК сегодня

Сегодня РБК - это один из крупнейших медиа-холдингов России, ставший безусловным лидером рынка деловой информации России и активно расширяющий свое присутствие в сегменте массовых Интернет-сервисов. Бренд РБК известен не только по всей Росси и СНГ, но и в странах дальнего зарубежья. Деловой портал РБК www.rbc.ru является стартовой страницей у большинства бизнесменов и предпринимателей в России, которые начинают свой день с прочтения деловой прессы РБК, а телеприемники в крупнейших финансовых организациях в течение всего дня настроены на РБК-ТВ.

РБК объединяет свыше двадцати восьми деловых, тематических и развлекательных Интернет-ресурсов, общая аудитория которых составляет свыше 38 миллионов уникальных пользователей в месяц. Высокое качество информационных продуктов и их популярность среди целевых аудиторий привлекают как российских, так и зарубежных рекламодателей, количество которых превышает 5500.

Телеканал РБК-ТВ - это первое и единственное в России бизнес-телевидение. Зона телевещания РБК-ТВ покрывает больше трети населения страны. По данным независимых исследований, ежемесячная аудитория канала насчитывает свыше 12 миллионов зрителей. Телеканал активно сотрудничает с крупнейшими мировыми информационными агентствами, такими, как CNBC, CNN и Bloomberg.

РБК владеет 18 нишевыми изданиями. Компания является абсолютным лидером на рынке печатных СМИ в сегменте интерьера и дизайна и занимает ведущие позиции среди издателей деловой прессы. Совокупный тираж всех изданий РБК составляет свыше 1млн. экземпляров. Ключевые публикации РБК включают ежемесячный деловой журнал "РБК" и ежедневную деловую газету "РБК Daily", а также интерьерные журналы "Salon Interior" и "Идеи Вашего Дома", издаваемые компанией EDI S PRESS Holding, входящей в состав холдинга РБК.

C 2000 по 2007 год в рамках РБК существовало отдельное подразделение, которое предоставляло клиентам услуги в сфере информационных технологий и создавало программное обеспечение. В 2007 году ИТ-подразделение РБК было успешно выделено в самостоятельную компанию ОАО «Армада».

Качественное корпоративное управление остается одним из приоритетов РБК. Уважение интересов акционеров, открытость и прозрачность - ключевые аспекты политики корпоративного управления компании, которая служит основой для принятия любых решений. История РБК как публичной компании насчитывает уже 6 лет. Акции РБК котируются на крупнейших российских площадках, РТС и ММВБ, а также обращаются в рамках программы АДР 1-го уровня.

РБК это:

1-е российское информационное агентство, специализирующееся на деловой информации (1993)

1-е информагентство, создавшее собственный сервер в Рунете (1995)

1-я в России информационная онлайн-система, транслирующая ход торгов с российских торговых площадок (1996)

1-е место по посещаемости в российском сегменте Интернета (1998)

1-е IPO (первичное публичное размещение акций) в России (2002)

1-я по темпам роста российская высокотехнологичная компания согласно рейтингу Deloitte Touche (2002)

1-е российское бизнес-телевидение (2003)

Лучшая медиа- и ИТ-компания России по мнению журнала «Global Finance » (2005, 2006)

1-я еженедельная деловая программа о России на телеканале CNBC Europe (2005)

1-я российская компания в сегменте СМИ в рейтинге The Financial Times 100 крупнейших компаний Восточной Европы (2005)

1-я в России медиа- и ИТ-компания с национальным рейтингом корпоративного управления класса "А" (2005, 2006)

1-я медиа-компания в индексе ММВБ (2006)

Лучшая медиа- и ИТ-компания России по мнению журнала "Global Finance" (2005, 2006)

РБК-ТВ

1-й российский телеканал, транслирующий собственную еженедельную передачу о бизнесе на телеканале CNBC Europe.

1-й российский телеканал, предоставляющий регулярные сюжеты для программы CNN World Report.

Родился Дмитрий в 1960 г. в Ульяновске.

Образование - высшее. В 1987 году закончил Московскую Академию приборостроения.

По профессии - программист.

Дмитрий Крюков начал свою сетевую карьеру в 1990 году. С Интернетом его связала необходимость создания сети Академгородка и включение ее в мировую сеть Интернет. Крюков занимался многоплановой деятельностью, начиная от администрирования сети и отдельных хостов и заканчивая развитием проектов, пронесших ему известность и ощутимый успех - "Рамблер" и "Рамблер Топ-100", во многом способствовавших формированию русской Сети в целом, поскольку Крюков построил не только один из важнейших информационных узлов русского Интернета, но также инструмент, позволяющий оценить текущий спрос на сетевые ресурсы.

В 1991 году в подмосковном городе Пущино появилась группа единомышленников, вдохновленных только что появившейся коммуникационной средой Интернет. Дмитрий Крюков, Сергей Лысаков, Виктор Воронков, Владимир Самойлов, Юрий Ершов — именно эти технически подкованные, творческие и смелые люди с активной жизненной позицией и стремлением к новому стали основателями «Рамблера».

Судьба свела их вместе явно для больших свершений. Будущие создатели Рамблера поначалу обслуживали радиотехнические приборы в Институте биохимии и физиологии микроорганизмов РАН. Например, Дмитрий Крюков работал на ЯМР-спектрометре, помогал биологам анализировать трехмерную структуру ДНК, создавал уникальную гигантскую электронную картотеку микроорганизмов.

О Дмитрии Крюкове заговорили в связи с успехом созданной им поисковой машины Rambler (Бродяга). Проект увидел свет осенью 1996, что совпало со временем бурного расцвета русского Интернета (большинство русских "искалок" стартовали приблизительно в то же время). В то время пользователи русской Сети остро нуждались в инструменте, который позволял бы ориентироваться в ее ресурсах - за исключением "АльтаВисты" все прочие сетевые поисковые машины "не понимали" по-русски.

В конкурентную борьбу за место "первого проводника" по русскому Интернету включились сразу несколько фирм, предлагавших собственные версии поисковых систем. Поскольку поисковые машины являются наиболее популярными точками Сети, через которые проходит громадное количество ежедневных посетителей, то соответственно велика и ценность предоставляемых ими рекламных площадей. В свете активного наступления рекламного бизнеса на интернетовский рынок вопрос о первенстве в области "поиска/индексации" русскоязычных ресурсов стоит очень остро.

Программист Дмитрий Крюков начал с того, что придумал проекту название. Для этого он открыл англо-русский словарь, и взгляд его упал на Rambler. Дмитрию понравилось значение слова «скиталец, странник, бродяга»: роботы поисковой машины действительно ходят по сайтам, собирая информацию круглые сутки, не зная покоя. Через несколько месяцев, к осени 1996 года, был готов окончательный вариант поисковика. 26 сентября был зарегистрирован домен rambler.ru, а 8 октября «Стек» активизировал систему. В тот момент в Рунете уже существовало две-три поисковых машины — но они не выдержали проверки временем и быстро исчезли. А «Рамблер» развивался, эволюционировал.

Весной 1997 года появился Rambler's Top100 — уникальный рейтинг-классификатор, который не только оценивает на основе объективных данных популярность российских ресурсов, но и позволяет одним «кликом» попасть на них. В сущности, вся история Рунета разделилась на «до» и «после». Возникновение такого универсального счетчика, способного направлять аудиторию на разные ресурсы, создало в российском Интернете активную, динамичную конкурентную среду. Веб-мастера стали более тщательно и вдумчиво работать над своими сайтами, стремясь занять в Топ100 более высокие строчки. Хороший рейтинг давал дополнительные преимущества — быстрый рост аудитории. В свою очередь, модераторы Топ100 боролись, и с успехом борются по сей день, с так называемыми накрутками — искусственным завышением рейтинга того или иного ресурса. За первый год существования рейтинга объем русскоязычного сегмента Сети вырос как минимум на два порядка. Rambler's Top100 быстро стал универсальным барометром сети, общим стандартом медиаизмерений.

В июне 2003 года компания запустила новую версию поисковой машины, которая отличалась от предыдущей по двум основным параметрам. Во-первых, значительно увеличилась скорость поиска; во-вторых, благодаря новой архитектуре системы поисковый индекс стал обновляться несколько раз в день. Rambler стал способен находить самые свежие документы, включая последние новости. Rambler понимает живой русский язык, знает, что бывает «б/у», «у.е.» и «а/я». Механизм ассоциаций помогает пользователю точнее сформулировать свой запрос и, следовательно, быстрее найти искомый ресурс. В том же году обновилась почта «Рамблера». Перемены были не только внешние, но и внутренние: объем почтового ящика увеличился в три раза. Кроме того, появилась новая, многоуровневая система защиты от спама.

В октябре 2004 был запущен новый проект Rambler Vision — первый интерактивный мультимедийный портал в Российском Интернете, а летом того же года появился проект «Знакомства». 26 ноября 2004 года состоялась торжественная церемония вручения Национальной премии российского Интернета, приуроченная к празднованию 10-летнего юбилея домена RU. Компания «Рамблер» была объявлена победителем в номинациях «Инновации Рунета» и «Бесплатный сервис Рунета». Таким образом, интернет-холдинг «Рамблер» стал единственной компанией, награжденной сразу двумя золотыми статуэтками Национальной премии российского Интернета 2004 года. Кроме того, «Рамблер» стал обладателем почетного диплома победителя интерактивной акции «Народное голосование».

2005 год принес новые успехи и новые партнерства. С 1 января 2005 года медиа-группа «Рамблер Медиа» и ее дочерняя компания Index20 стали официальными представителями ICQ на территории России, обеспечивая обслуживание всех клиентов, а также продажу и размещение рекламы в продуктах компании ICQ. В июне 2005 года ICQ Inc. и «Рамблер-Медиа» представили пользователям русскоязычный вариант ICQ. В июле 2005 года торговая марка Rambler была признана одним из «Супербрендов» российского рынка потребительских товаров.

2006 год начинается с того, что «Рамблер-Медиа» приобретает 51% акций компании «Прайс Экспресс». А уже в феврале «Рамблер» был признан супербрендом и получил титул одной из самых сильных и узнаваемых торговых марок современной России. В этом же году компания отметила свой юбилей — 10 лет на российском рынке. В октябре 2006 года крупнейший частный диверсифицированный медиахолдинг в России «Проф-Медиа» приобретает 54.8% акций «Рамблер-Медиа». Компания сосредотачивается на развитии Интернет-бизнеса, и уже в декабре 2006 года «Рамблер-Медиа» и компания ICQ Inc. представляют новую версию специализированного сервиса обмена мгновенными сообщениями Rambler-ICQ 5.1.

1 февраля 2007 «Рамблер» в очередной раз получил награду «Супербрэнд российского рынка 2006 года». В марте 2007 года ге��еральным директором «Рамблер-Медиа» становится Марк Опзумер, подбирается новая команда менеджеров, вырабатывается четкая стратегия развития и цели компании. В 2007 году компания серьезно занялась разработкой новых и усовершенствованием старых интернет-проектов. В июне 2007 проект «Рамблер-Недвижимость» принял участие в конкурсе «Профессиональное призвание 2007» и был признан «Лучшим интернет-ресурсом по недвижимости в России», а осенью вниманию посетителей портала был представлен новый проект — «Рамблер-Финансы». В сентябре 2007 приверженцы мобильной версии портала Rambler.ru смогли воспользоваться ее обновленным вариантом, а в рейтинге-классификаторе Rambler's Top100 был изменен список разделов. В ноябре компания предложила пользователям новый формат общения — Rambler-ICQ 6, а в декабре появились очередные обновления в почтовом сервисе «Рамблера» и на игровом портале «Рамблер-Игры».

2007 год принес компании ряд серьезных партнерских соглашений, благодаря чему «Рамблер» смог порадовать посетителей портала эксклюзивными материалами с «Кинотавра», вручения премии «Радиомания», саммита «Большой восьмерки», Московского международного кинофестиваля, Международного музыкального конкурса «Новая волна 2007», уникального авиа-шоу FAI World Grand Prix, «Фабрики звезд - 7» и многих других событий культурной и спортивной жизни.

В 2007 году «Рамблер-Медиа» становится основным акционером сервиса контекстной рекламы «Бегун» — одного из лидеров на рынке контекстной рекламы в России. Компании совместно работают над интеграцией новых сервисов и эффективных рекламных решений для рекламодателей.

2007 год стал для «Рамблера» годом перемен: благодаря грамотному руководству и эффективной работе над ростом продаж, узнаваемостью брэнда и позиционированием продукта, «Рамблер-Медиа» увеличила выручку на 125%, а рост аудитории составил 44% в годовом исчислении — более 35.1 млн. уникальных пользователей посетили портал Rambler.ru в декабре 2007.

В 2008 году «Рамблер» продолжает следовать четко определенной стратегии и оптимизирует линейку продуктов, активно развиваясь в четырех приоритетных направлениях — Поиск, Коммуникации, Медиа, Развлечения. «Рамблер» позиционирует себя как открытый портал и определяет свою стратегическую цель — стать точкой входа в Интернет для большинства русскоязычных пользователей. Среднемесячный показатель аудитории портала в мае 2008 превысил 40 млн. уникальных посетителей.

Первым новым продуктом, выпущенным в рамках реализации плана стратегического развития «Рамблера», стала инновационная гибридная поисковая система. Новый поисковый механизм осуществляет поиск информации не только в Интернете, но и в специализированных источниках информации — ленте новостей, каталоге цен, Википедии, подборке товарных обзоров, базе курсов валют, погоды, гороскопов, вакансий, в афише, а также находит адреса на карте. Подключение специализированных источников информации позволяет в целом ряде случаев получать более полный, точный и актуальный ответ на запрос. Такой подход к поиску сочетает в себе всеохватность универсального поиска по Интернету и точность специализированных (так называемых вертикальных) поисков, которые в ближайшем времени еще и будут локализованы по регионам и персонифицированы. Основное новшество поиска «Рамблера» заключается в использовании концепции «мета-релевантности» — т.е. поисковая система пытается самостоятельно определить тему запроса пользователя и предоставить ему, наряду с традиционными результатами поиска в Интернете, структурированные ссылки на наиболее релевантные результаты поиска в специализированных источниках информации.

В апреле 2008 года «Рамблер» укрепил отношения с группой компаний «Видео Интернешнл», продав ИМХО ВИ контрольный пакет акций (51%) интерактивного агентства медийной рекламы Index20, стал Титульным спонсором Кубка России по футболу и получил доступ к уникальному контенту турнира.

В мае 2008 «Рамблер» подписал новое партнерское соглашение с ICQ с целью предоставления сервиса мгновенных сообщений Rambler-ICQ и в июне сделал доступной функцию бесплатной отправки SMS через ICQ. В июне 2008 «Рамблер» приобрел оставшиеся 49% акций Price.ru и сейчас является владельцем 100% пакета.

В июле 2008 группа компаний «Рамблер-Медиа» объявила о подписании контракта с одним из крупнейших и наиболее совершенных механизмов видео-поиска в мире — компанией Blinkx с целью запуска инновационного видео-поиска «Рамблера». Бесплатный сервис предоставит посетителям портала легкий и эффективный доступ к уникальной базе русских видеофайлов. Благодаря технологии Blinkx, видео-поиск «Рамблера» будет использовать различные характеристики видео для распознавания контента, что заметно повысит релевантность результатов. В отличие от традиционных поисковых систем, поиск по видео от «Рамблера» способен индексировать контент внутри видеоролика: уникальные технологии распознавания речи позволяют найти видео не просто по заголовкам и тегам, но и по словам, которые сказаны в видеоролике. В соответствии с условиями договора выручка от баннерной рекламы на проекте будет делиться между «Рамблером» и Blinkx.

«Рамблер-Медиа» подписала стратегически важные соглашения с Google с целью использования поисковых и рекламных технологий Google на русскоязычных Интернет-сервисах «Рамблера». По условиям партнерского соглашения поиск через главную страницу Rambler.ru и через поисковую машину «Рамблера» будет усилен с помощью дополнения алгоритмами Google. «Рамблер» будет демонстрировать рекламные блоки Google в результатах поиска. Сотрудничество с Google позволит «Рамблеру» предложить пользователям более совершенный поиск, при этом компания продолжит управлять принадлежащими ей брендами, Интернет- и рекламными сервисами, а также развивать собственную инновационную разработку — поисковый механизм, позволяющий осуществлять поиск по различным источникам информации и структурирующий результаты по заданным вертикалям.

«Рамблер» также объявил о продаже сервиса контекстной рекламы «Бегун» и его дочерних компаний Google за общую сумму в размере US$140 миллионов, чистая прибыль «Рамблера» от сделки составит приблизительно US$50 миллионов. Выручка, полученная «Рамблер-Медиа» от продажи доли собственности в «Бегуне», будет использована компанией на дальнейшие инвестиции и приобретения, соответствующие основной стратегии «Рамблера».

Заслуга Крюкова в реализации проекта "Рамблер" не сводится к чисто технической стороне дела. Помимо качественного сервиса для выхода на первое место нужен был маркетинговый ход. Такой ход был найден - "Рамблер" стал не только "искалкой", но и "считалкой". Считать он стал количество посетителей на сайтах, чьи хозяева пожелали воспользоваться этим сервисом. Помимо счетной функции, той же "подпиской" на рамблеровский счетчик автоматически выполняется еще одно важное действие - каталогизация и систематизация русских ресурсов (правда, лишь тех, кто заинтересован в подсчете и публикации собственной статистики крюковским методом). Этот новый проект получил название "Топ-100".

Сам же счетчик, установленный на странице пользователя, выполняет побочную функцию рекламы того же сервиса, что способствует дальнейшей "раскрутке" проекта.

Рамблер сегодня

База данных "Рамблера" содержит на сегодня около 4 миллионов документов России и СНГ. Ежедневно она пополняется 50 тысячами новых документов. Через "Рамблер" выполняется более 200 тысяч поисков в день.

В счетно-рейтинговой системе "Топ-100" сегодня зарегистрировано приблизительно 15 тысяч участников, и она фиксирует около 1,5 миллиона счетных "хитов" (посещений пользовательских сайтов) в день.

На сегодняшний день оба проекта Крюкова вполне оправдали себя в коммерческом смысле, и их создатель оптимистичен в прогнозах о будущем сетевого бизнеса. "Главный источником доходов в Сети - это реклама", - говорит Крюков. - "Однако некоторую часть доходов могут и будут составлять платные услуги, которые наша компания также планирует предоставлять".

Общественную значимость русской Сети Крюков оценивает исходя из соотношения людей, использующих Интернет к общему населению России. В этом смысле у нас, по его мнению, имеется огромный резерв.

Александра Хлопушина, основатель и генеральный директор группы компаний FineDesignGroup, рассказывает, как российскому стартапу стать лидером сегмента, завоевать доверие крупных поставщиков и не прогореть в первый год.

Основа стартапа. С чего начать?

На мой взгляд, есть минимум три пункта, которые помогут «нащупать» подходящее направление для запуска собственного проекта. В свое время я на интуитивном уровне опиралась именно на эти три пункта, и они во многом мне помогли.

1. Стартап должен решать какую-то проблему, отвечать на запрос аудитории.
2. Не надо изобретать велосипед. Помните, что все гениальное просто, и именно поэтому имеет успех. Не надо выстраивать многоступенчатые стратегии по созданию нового рынка, которые могут разрушиться при первом же столкновении с реальностью.
3. Выбирайте ту сферу, где нет «потолка», после достижения которого будет совершенно непонятно, куда развиваться дальше.

Понятно, что, запуская собственный стартап всегда хочется быть уверенным в том, что тебе повезет и все быстро пойдет в гору. Для этого некоторые начинают штудировать тонны бизнес-литературы, общаться с консультантами и аналитиками, пытаясь просчитать каждый шаг, но проблема в том, что все это может не сработать. И к этому надо быть всегда готовым. Но все равно лучше попробовать, чем все время мечтать сложа руки.

Если вы хотите создать что-то «свое», необходимо очень внимательно прислушиваться и присматриваться к тому, что происходит вокруг: мир сам подскажет, чего ему не хватает.

Когда в 2008 году я жила вместе с мужем в Лондоне, то искала себе какое-то новое интересное занятие. От самых разных людей слышала о том, что в Москве довольно трудно купить интересные и необычные подарки, приходится заказывать что-то из других стран. Переломным моментом оказался звонок моей подруги, которая работала дизайнером. Именно она предложила заняться поставкой дизайнерских товаров для дома в Россию. Первым делом мы прогулялись по знаменитым лондонским барахолкам и после отправили пару классных сумок и еще какие-то аксессуары в Москву. После этого появилась идея создания собственного интернет-магазина дизайнерских подарков.

Выбирая сферу, вы также должны подумать о том, для кого вы все это создаете. От точности определения вашей аудитории зависит очень многое: способы презентации товара/услуги, виды коммуникации, а также инструменты, которые вы потом будете использовать для продвижения своего проекта. Помимо общих характеристик вроде пола, возраста, социального положения, важно «видеть» реальных людей. Кто они? Чем они живут? Какие у них триггеры и инсайты? Что может их привлечь и оттолкнуть? Чем точнее вы сможете ответить на все эти вопросы, представить и понять своих потенциальных клиентов, тем лучше. Впоследствии именно их интересы подскажут вам, куда двигаться дальше, и в какую сторону развиваться.

Перспективы

После мелких пробных поставок, я поняла, что спрос на дизайнерские аксессуары есть, а на российском рынке толком нет ничего похожего. Я нашла бизнес-партнеров среди своих знакомых и в 2010 открыла свой магазин дизайнерских подарков c говорящим названием EnjoyMe. Для его создания и раскрутки мы не стали брать никаких кредитов, а вложили собственные накопления (около 600 тысяч рублей).

Всегда рассматривайте варианты для развития и выбирайте те сферы, где есть для этого широкие возможности. Начинайте с чего-то одного и постепенно переходите в смежные области. После удачной истории с магазином подарков EnjoyMe мы решили двигаться в сторону оптовых продаж и расширения ассортимента в сегменте «товары для дома», так родилась компания FineDesignGroup, которая приносит 90% всей прибыли.

Мы начинали с нулевой отметки и в первый год работы наш оборот составил 7 миллионов рублей. К 2017 году мы пришли к обороту в 400 миллионов рублей. В 2015 появился второй розничный проект — DesignBoom — мы стали осваивать интерьерную категорию товаров и привозить дизайнерскую мебель, предметы декора и свет.

Я до сих пор придерживаюсь позиции, что лучше не брать крупные кредиты, а расти постепенно, вкладывая прибыль обратно в дело, нащупывая правильный путь развития. Такой поступательный рост, в котором ты опираешься только на свои ресурсы, в долгосрочной перспективе лучше, чем рискованные истории с кредитами. Конечно, за всю историю нашего бизнеса нам приходилось привлекать заемные средства и частные инвестиции, но в разумных пределах. Благодаря этому FineDesignGroup стабильно развивается даже сейчас, в период кризиса и импортозамещения. Надежная основа в виде опта позволила нам открыть собственную офлайн-розницу DesignBoom, где, конечно, совсем другие правила, но мы можем позволить себе экспериментировать.

Как поймать «большую рыбу»?

На первых порах лучше не усложнять те процессы, где можно воспользоваться различными шаблонами. Например, когда мы открывали интернет-магазин подарков, то не стали делать его с нуля. Мы арендовали готовое решение, которое работало достаточно долгое время, и это вполне всех устраивало. О создании уникального сайта наша команда задумалась лишь тогда, когда попыталась «завоевать» одного из лидеров сегмента товаров для кухни Joseph Joseph.

Если вы небольшой стартап, не надо бояться предлагать свои услуги большим компаниям, возможно, вам откажут (и не раз), но эти отказы помогут вам отрегулировать свои слабые стороны, стать лучше и подстроиться под требования индустрии. Не надо предавать забвению потенциального поставщика после первого же отказа, напомните ему о себе через некоторое время. Если представители бренда увидят ваши горящие глаза и прогресс проекта, вам могут пойти на встречу и дать шанс.

Отношения с таким крупным игроком, как Joseph Joseph, сложились не сразу. Нам очень хотелось стать официальными дистрибьюторами какого-нибудь крупного известного бренда и эксклюзивно представлять его на российском рынке. Выбор пал на британцев Joseph Joseph, и мы предложили им сотрудничество. Для них EnjoyMe оказался слишком мелким стартапом: им не понравился шаблонный сайт. Мы создали новый и вернулись к ним опять, но получили отказ и в этот раз — нам предпочли более крупного ритейлера в России.

Но тут вмешался случай. Компания, с которой бренд подписал контракт, не выполнила свои обязательства и им пришлось расторгнуть соглашение. Они понимали, что срочно нужен новый надежный партнер на российском рынке, и они обратились к нам! Так в 2012 году мы подписали долгожданный эксклюзивный контракт с серьезным поставщиком, который до сих пор является для нас движущей силой. Она помогает нам идти вперед и покорять новые горизонты.

Преодоление трудностей

Конечно, на первых порах вы столкнетесь с определенным количеством трудностей, порой совершенно неожиданных, к ним невозможно подготовиться заранее. Такие моменты помогут вам лучше понять себя и мобилизовать все доступные ресурсы для организации собственного бизнеса.

Например, для нас основной сложностью в начале была нехватка товара. Спрос превышал предложение, и подстроиться под большие аппетиты заказчиков было непросто. Прежде всего, это происходило по причине того, что вся полученная прибыль шла обратно в дело на закупку товара. Если не успевали распродать то, что есть, а к нам поступал уже новый запрос, приходилось либо отказывать клиенту сразу, либо предлагать подождать, пока мы сможем удовлетворить его запрос. Внимательное отношение к финансам, скрупулезный расчет и экономия позволили постепенно нарастить продажи и сформировать хороший складской запас.

Настоящим вызовом стало и налаживание процесса оплат. У каждого ключевого заказчика были свои особенности: кто-то предпочитал проводить оплату после продажи товара, кому-то были необходимы длительные отсрочки (вплоть до 100 календарных дней). Проблему решали с помощью выбранного соотношения: доля «непростых» в финансовом плане клиентов, не должна превышать 50% от общего оборота. Мы внимательно отбирали продукцию и закупали только то, что нужно рынку в конкретный момент и реализовывали товар в максимально быстрые сроки.

Работа в команде

Еще один важный момент в создании собственного стартапа — это подбор персонала. Люди — это главный ресурс любого проекта, его душа. Профессиональная команда является основой для всех реализаций в компании. Подходите к подбору кадров с особым вниманием и не ждите «готовых» специалистов. Зачастую проще самостоятельно вырастить нужного вам профессионала, который проникнется вашими идеями, чем постоянно менять сотрудников.

Например, нам удалось создать сильный отдел продаж, менеджеры которого работают уже много лет. Возможно, это произошло и потому, что, в отличие от других компаний, мы изначально целились не на сам факт продажи чего-либо, а на выстраивание отношений, внешних и внутренних. Менеджеры не просто продают, а ведут клиентов «от и до», представляют и защищают их интересы. Именно это дает нам возможность получить обратную связь и корректировать все рабочие процессы.

Чек-лист для стартаперов

1. Определите свою аудиторию и обозначьте проблему, которую должен решить ваш бизнес.
2. Найдите свою нишу на рынке и четко сформулируйте позиционирование.
3. Начинайте с малого, чтобы было куда расти и развиваться, а не прогореть в первый же год.
4. Действуйте в команде, ищите единомышленников и надежных помощников.
5. Избегайте больших кредитов, лучше развиваться постепенно и вкладывать прибыль в оборот.
6. Не бойтесь предлагать свои услуги большим компаниям, даже если вам откажут, это отличная точка роста. Поработайте над ошибками и отрегулируйте слабые стороны.
7. Внимательно отнеситесь к подбору команды, ваши сотрудники напрямую влияют на развитие бизнеса и выстраивание отношений с клиентами.
8. При возникновении трудностей – не отступайте, анализируйте происходящие и ищите различные пути решения.
9. Не бойтесь рисковать, без этого невозможен любой стартап!
10. И главное, выбирайте то направление, которое вам по-настоящему по душе, по моему убеждению, только в любимом деле можно добиться успеха.

Идеология — главное конкурентоспособное преимущество отечественных компаний на мировом рынке, если она правильно сформулирована и доведена до сотрудников, утверждает Андрей Рогачев, создатель легендарной «Пятерочки»

Для ближайших соратников— гуру. Выдающаяся личность, сформировавшая их отношение к бизнесу. По их мнению, нормы поведения в компании, когда-то сформулированные Рогачевым, универсальны и приносят успех не только в бизнесе, но и в жизни; при этом они ни в коей мере не ограничивают свободу личности, а наоборот, скорее содействуют ее развитию. Эти правила используют автоматически: на заседании, когда кто-то вдруг не сдерживается и перебивает говорящего, не раздумывая, кидают: «Слушай и уважай партнера». Есть в компании и рациональное объяснение того, почему следует почитать мнение Рогачева: к человеку, создавшему и раскрутившему такую махину, как торговая сеть «Пятерочка», следует прислушаться.

Предприниматель Андрей Рогачев за 15 лет создал подконтрольные себе структуры в сфере недвижимости и торговли - компании "Пятерочка", "ЛЭК" и "Макромир". Первым бизнесом Андрея Рогачева стала основанная им в 1989 г. "Лаборатория экологического контроля" (ЛЭК). Компания занималась преимущественно перепродажей офисных принадлежностей и канцтоваров. Затем возникла фирма "ЛЭК Estate", начавшая работать на вторичном рынке недвижимости. После 1998 г. эта структура сконцентрировалась на строительстве жилья, став одним из лидеров этого рынка.

В 1998 г. Андрей Рогачев вместе с партнерами зарегистрировал ООО "Агроторг". В феврале 1999 г. компания открыла первый магазин в Петербурге, а к концу года их было 16. В 2001 г. "Пятерочка" вышла в Москву. В период между 2001 и 2004 г. миноритарным акционером "Агроторга" стал Европейский банк реконструкции и развития, кредитовавший компанию. После завершения инвестиционной программы банк продал свой пакет акций другим собственникам компании. Сейчас сеть насчитывает 442 точки (из которых 207 открыты по франчайзингу).

В 2006 году она объединилась с сетью супермаркетов «Перекресток» и сейчас входит в состав X5Retail Group. По итогам года общий оборот группы составил 3,485 млрд долларов, при этом большая часть — 1,973 млрд — пришлась на «Пятерочку». Правда, Андрей Рогачев уже не первая скрипка в этом проекте. На вопрос о причинах частичной продажи компании он отвечает: «Потому что привык к определенному уровню возврата на собственный капитал. Эта мера не имеет разумного объяснения. Никакого. Но “Пятерочка” при достигнутых оборотах уже не будет расти на сто процентов в год. К сожалению». Зато другой его проект — сеть гипермаркетов «Карусель», начатый в 2004 году, — к концу 2006 года увеличил объем продаж в 4,2 раза, до 360,6 млн долларов. Планируется, что в 2007 году оборот этой сети вырастет еще в 2,7 раза, вплотную приблизившись к миллиарду. И если старшей сестре «Пятерочке» для того, чтобы стать миллиардершей, понадобилось шесть лет, то «Карусели» — всего три года.

В послужном списке Андрея Рогачева есть и другие миллиардные проекты, например девелоперские компании ЛЭК и «Макромир», работающие в Санкт-Петербурге. Вообще-то ЛЭК — это Лаборатория экологического контроля, так назывался самый первый бизнес, в котором участвовал Рогачев в конце 80−х. Позднее он и его партнеры создали что-то вроде управляющей компании с тем же названием, на ее счету около двух десятков различных проектов, часть из них погибла, а часть выбилась в лидеры рынка. Злые языки утверждали, что успехом своим везунчики обязаны исключительно административному ресурсу. Ходили упорные слухи, например, что среди акционеров «Пятерочки» — супруга бывшего мэра Петербурга Владимира Яковлева. Однако когда «Пятерочка», готовясь к IPO, открыла состав владельцев, слухи не подтвердились. Более того, выясняется, что для Рогачева вопрос ресурсов принципиален. «Подчеркните обязательно, что в наших проектах не задействовано ни копейки бюджетных денег, — вырвалось у него уже после интервью. — Все, что мы создали, мы создали с нуля».

Чем владеет Андрей Рогачев :

$970 млн - состояние на начало 2007 г., 63 место в рейтинге 100 российских миллионеров (оценка журнала Forbes)

$1 760 млн - состояние на начало 2007 г., 41 место в рейтинге 500 российских миллионеров (оценка журнала "Финанс")

99% девелоперской компании "Макромир" (50-проц. доля выкуплена у компаньона Павла Андреева в августе 2008 г. за $500-600 млн).

Сегодня отношение к работе в корне изменилось: работа перестала быть исключительно средством заработка. Карьере уделяют все больше внимания, и все больше специалистов стремятся выбирать ту профессиональную область, которая им действительно интересна. Это значит, что сейчас внутренняя мотивация сотрудников достаточно высока, поэтому перед руководителями прежде всего стоит задача не мотивировать, а создавать комфортные условия и возможности для профессионального развития.

Первое, о чем следует подумать, - это офис. Инфраструктура и атмосфера рабочего пространства должны помогать специалисту работать продуктивнее, не думая о мелких «бытовых» вопросах. Даже если офис небольшой, организуйте отдельное место, где можно перекусить, попить кофе, перезагрузиться и немного передохнуть. Лучше всего делить офис на несколько зон: общее пространство, рабочее и личное. Общее пространство – это те места, где можно свободно общаться, не мешая коллегам. Это кухни, кофе-поинты, зоны отдыха. Рабочее пространство должно быть тише, но все-таки оно не исключает общение. А личное пространство –это небольшие укромные уголки и телефонные будки, где при необходимости можно уединиться. Например, офис нашей компании организован по принципу open space, что позволяет не только по максимуму использовать прием зонирования, но и упростить процессы коммуникации между сотрудниками.

Второе – это возможности для роста и обучения. Доверяйте своим специалистам и не бойтесь поручать им нестандартные задачи. Это позволит им проявить свои лучшие качества, развить профессиональные и деловые навыки. Плюс, ответственность за важные проекты способна вдохновлять на достижение еще более высоких результатов! Также поощряйте желание сотрудников учиться. Есть масса возможностей обеспечить специалистам бесплатный доступ к образовательным ресурсам: корпоративные библиотеки, подписки на профессиональные издания, онлайн-курсы, тренинги от ваших топ-менеджеров, участие в форумах и конференциях. Выбирайте наиболее оптимальные варианты и не жалейте о потраченных временных и финансовых ресурсах. Дополнительные знания – это мощный мотивирующий фактор для любого специалиста, который стремится расти в своей профессии, к тому же инвестиции в обучение приносят результаты для всей компании.

И третье – это коммуникация. Общайтесь со своим коллективом, спрашивайте о текущих проектах и возникающих проблемах. Это поможет вам как руководителю лучше понимать потребности сотрудников и оперативно реагировать на запросы. Обсуждайте с коллегами результаты работы и всегда интересуйтесь их мнением. Помните, что возможность внести свои предложения и проявить инициативу повышает интерес к работе. К тому же ваша открытость и готовность выслушать коллег может стать ценным источником креативных идей.

Сегодня уже мало кто удивляется, когда видит магазин одежды для домашних животных. Но не только одежда для братьев наших меньших может стать шикарной идеей для начала перспективного высокодоходного бизнеса. Заработать очень неплохие деньги можно, изготавливая мебель для животных. Не стоит считать, что я сумасшедший. На сегодняшний день в крупных городах России вовсю работают подобные производства. И от желающих приобрести для своей собачки или кошечки домик или удобный мягкий пуфик – нет отбоя. Особенно актуально производство мебели для животных, конечно же, в Москве, где владельцы четвероногих готовы платить баснословные деньги за комфорт своих любимцев.

Вы можете открыть производство мебели для животных, к которой относятся:

• Различные матрасы для собак и кошек;
• Домики для кошек;
• Когтеточки;
• Конструкции для лазания (для кошек);
• Кровати для кошек и собак;
• Диваны для четвероногих;
• Пуфики и т.д.

На самом деле, нужно просто проявить свою фантазию, которая позволит вам придумать самую разнообразную мебель для животных.

Для начала производства вам понадобятся:

• Различные материалы – доски, ткань, гвозди, болты и т.п. Все то, что необходимо при изготовлении обычной мебели;
• Специальное оборудование – дрели, лобзики, ножовки, молотки и отвертки;
• Чертежи мебели. Поищите в интернете, особенно на зарубежных сайтах, чертежи мебели для домашних любимцев. Наверняка, там вы найдете несколько интересных вариантов. Но, даже если вам не удастся найти ничего интересного, не отчаивайтесь. Почему бы не воспользоваться чертежами «человеческой мебели»? Ведь мебель для животных – это, в общем-то, ее уменьшенная копия.

Вот собственно и все. Можно начинать изготавливать кроватки и диваны для собак и кошек. После того, как производство пойдет в гору, необходимо задуматься о каналах сбыта. Это могут быть зоомагазины или ваша собственная точка сбыта.

И, конечно же, не забывайте о рекламе своих изделий. Для начала можно выделить небольшой бюджет на рекламное послание в местной газете. А дальше смотреть на отклик и пробовать другие СМИ.

Чтобы получить финансирование, предприниматель должен быть готов разговаривать с инвесторами на самые разные темы, включая личную жизнь

Вы — владелец бизнеса, которому необходимы инвестиции, и полагаете, что привлечь их очень сложно. Вы правы, но российский рынок частных инвестиций в бизнес преодолел стагнацию и в прошлом году впервые за несколько лет продемонстрировал рост. По оценкам краудинвестинговой площадки StartTrack, за 2017 год частные венчурные инвесторы вложили 1,9 млрд рублей в 68 компаний, инвесторы краудплощадок — 1,8 млрд рублей в 871 компанию. Несмотря на то, что одни инвестируют преимущественно в капитал, а другие — по договору займа, обе категории инвесторов сталкиваются с похожими проблемами. Практически всегда инвесторам приходится проверять активы, аффилированность и репутацию фаундеров, задавать вопросы о том, на что были израсходованы ранее привлеченные инвестиции, общаться с командой, поставщиками и клиентами, просить показать контракты, даже под видом покупателя посещать точки продаж. Компаний много, а время инвестора ограничено, поэтому лучше как можно раньше задать самые острые вопросы и отсеять неинтересные компании во время интервью.

Обычно перед встречей инвесторы изучают презентацию и отчетность компании — это экономит время и помогает заранее сформулировать ключевые вопросы. Проблема, которую решает продукт, потенциал рынка, конкуренты, возврат и доходность инвестиций, а также условия выхода из бизнеса, если речь идет о покупке доли в нем, — всю эту информацию фаундер должен кратко изложить в презентации. Если она удовлетворит инвестора, готовьтесь отвечать на более сложные и порой неожиданные вопросы, которые многих ставят в тупик.

Вопрос №1. Вы разрабатывали продукт сами?

Будьте готовы к тому, что вас попросят представить инвестору разработчика продукта или технологии. Мы не инвестируем в стартапы, если среди основателей компании нет человека, который хорошо знает, как продукт или технология работает изнутри. Также желательно, чтобы в компании было трое учредителей: один — управленец, другой — опытный продажник, а третий — технический директор. Такой состав мы называем «идеальной тройкой».

Вопрос №2. Почему вы решили делать собственный бизнес?

Готовьтесь к тому, что вам придется пересказывать свою биографию. Фаундер должен иметь железную уверенность в успехе и заражать этой уверенностью окружающих. Хороший знак для инвестора — готовность выйти из зоны комфорта ради проекта. Вы ушли из корпорации, начали сами финансировать свой бизнес на раннем этапе, при этом вам пришлось отказаться от различных благ вроде служебного авто и высокой зарплаты? Это ваш плюс. Предпринимателям, готовым вкладывать в дело не только силы, но и личные активы, можно доверять. Представьте гендиректора строительной фирмы с зарплатой $1 млн в год, который решил все бросить и открыть собственную компанию. Наверняка он это сделает не для того, чтобы когда-нибудь начать получать тот же $1 млн, да еще взвалив на себя массу новых обязанностей. Скорее всего, он действительно планирует что-то более масштабное.

Вопрос №3. Вы женаты? У вас есть друзья?

Не стоит удивляться, если инвестор спрашивает о личном. Для фаундеров велик риск выгорания. Работать в постоянном стрессе, режиме многозадачности, с грузом ответственности за команду и продукт, да еще в условиях ограниченного времени — это как прокладывать рельсы под идущий поезд. Поэтому учредителям так важна сбалансированная жизнь. Кризис в компании и развод с женой, случившиеся в одно и то же время, могут оказаться разрушительными как для основателя, так и для бизнеса в целом. Бен Хоровиц, сооснователь венчурного фонда Andreessen Horowitz, говорит, что инвестор должен стать для учредителя личным психотерапевтом. Хоровиц считает, что это основная роль, ведь если вы решили вложить свои деньги в проект, то инвестору нужно быть уверенным, что компанией управляет человек с крепкими нервами и устойчивой жизненной позицией.

Вопрос №4. Кто ваши конкуренты?

«У нас нет конкурентов!» — ответ неверный, в наше время это слишком громкое заявление. И, пожалуй, это лучшее, что может сказать основатель, чтобы остановить нас в желании инвестировать. Наивность или неинформированность непременно заведут проект в критическую ситуацию. Может быть, вы удивитесь, но фраза: «У нас очень сильные конкуренты, но мы знаем их слабые места и знаем, как отхватить у них 5% рынка» — звучит гораздо лучше.

Вопрос №5. Зачем вам нужны инвестиции?

Говорить: «Мы не можем выжить без этого раунда» — не для сильного предпринимателя. Инвесторы не любят быть последней надеждой стартапа. «Мы знаем, как расти гораздо быстрее с инвестициями» — вот что мы хотим услышать от стартапа.

Вопрос №6. У вас были кризисы?

Пережитые неудачи иногда важнее, чем взлеты. Не стоит скрывать от инвестора правду. Каждый стартап имеет три или четыре «долины смерти». Когда все идет хорошо, сильная команда работает лучше, но и рядовая может добиваться результатов. А вот в кризис одни продолжают бороться и выкарабкиваться, а другие — сдаются. Просто расскажите, как все было, и докажите, что из кризиса вышли с достоинством (если, конечно, так оно и было).

Вопрос №7. Каких целей хотите достигнуть?

Основатель должен чувствовать себя неуютно, пока не достигнет конечной цели проекта. Промежуточные результаты вроде инвестиционного раунда или выхода на самоокупаемость не повод для отдыха, назначения себе рыночной зарплаты или кэшаута. Пока проект находится на стадии развития, зарплата основателей должна быть ровно такой, чтобы ее хватало на самые необходимые жизненные потребности. Мы приветствуем, когда у фаундера остается солидная доля в бизнесе, и на поздних раундах именно она должна с лихвой компенсировать все тяготы и лишения построения компании.