1) Чарлз Дахигг - Власть привычки.

2) Грант Кардон - Правило в 10 раз больше

3) Наполеон Хилл - Думай и богатей

4) Джон Кехо - Подсознание может все!

5) Келли Макгоникал - Сила воли

6) Майкл Уилсон - Самодисциплина

7) Юваль Ной Харари - Sapiens

8) Радислав Гандапас - Камасутра для оратора

9) Марк Мэнсон - Тонкое искусство пофигизма

10) Александр Левитас - Больше денег от вашего бизнеса

11) Хэл Элрод - Магия утра

12) Джордж Клейсон - Самый богатый человек в Вавилоне

13) Стивен Хокинг, Леонард Млодинов - Кратчайшая история времени

14) Эрик Ларссен - На пределе

15) Питер Тиль, Блейк Мастерс - От нуля к единице

16) Раиса Сорокина - Я боюсь собеседований!

17) Мэг Джей - Важные годы

18) Максим Чернов - Из связей – в князи, или Современный нетворкинг по-русски

19) Лоретта Бройнинг - Гормоны счастья

20) Дэвид Аллен - Как привести дела в порядок

21) Грег МакКеон - Эссенциализм

22) Дарио Салас Соммэр - Гипсосознание как метод достижения личного успеха

23) Максим Дорофеев - Джедайские техники

24) Нассим Николас Талеб - Антихрупкость

25) Джим Лоэр, Тони Шварц - Жизнь на полной мощности

26) Сергей Кузин - На линии огня

27) Энтони Роббинс - Разбуди в себе исполина

28) Джон Кехо - Деньги, успех и вы

29) Роберт Кийосаки - Второй шанс

30) Педрам Шоджай - Городской монах

31) Дэн Вальдшмидт - Будь лучшей версией себя

32) Даниэль Канеман - Думай медленно… Решай быстро

33) Коллинз Джим, Хансен Мортен - Великие по собственному выбору

34) Игорь Рызов - Кремлевская школа переговоров

35) Стивен Джозеф - Аутентичность: Как быть собой

36) Алекс Новак - Книга, которой нет

37) Нассим Николас Талеб - Черный лебедь

38) Эрик Берн - Лидер и группа

39) Кэрол Дуэк - Гибкое сознание

40) Игорь Манн - Номер 1

41) Фил Розенцвейг - Эффект ореола

42) Дэниел Гоулман - Эмоциональный интеллект

43) Майкл Роуч - Алмазный Огранщик. Система управления бизнесом и жизнью

44) Джеффри Лайкер - Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

45) Дмитрий Хара - П. Ш. #Новая жизнь. Обратного пути уже не буде

46) Елена Мотова - Мой лучший друг – желудок. Еда для умных людей

47) Эрик Берн - Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений

48) Марк Гоулстон - Как разговаривать с мудаками.

49) Чад-Мень Тан - Ищи в себе

50) Вишен Лакьяни - Код экстраординарности

51) Михай Чиксентмихайи - Поток: Психология оптимального переживания

52) Роберт Кийосаки - Квадрант денежного потока

53) Брайан Трейси - Действуй разумно!

54) Елена Резанова - Никогда-нибудь. Как выйти из тупика и найти себя

55) Джон Кехо - Квантовый воин: сознание будущего

56) Джефф Сазерленд - Scrum. Революционный метод управления проектами

57) Юваль Ной Харари - Homo Deus. Краткая история будущего

58) Радислав Гандапас - Харизма лидера

59) Дэймон Шехтер, Гордон Франк Сандер - Логистика. Искусство управления цепочками поставок

60) Митху Сторони - Без стресса. Научный подход к борьбе с депрессией, тревожностью и выгоранием

И это еще не предел!) список будет постепенно пополняться.

Новый взгляд на счастье

Ещё 2300 лет назад древнегреческий философ Аристотель пришёл к заключению, что более всего на свете человек желает счастья, но мы до сих пор не знаем, что такое счастье и как его достичь. Что же нужно человеку, чтобы чувствовать себя счастливым? Прежде всего, понять, что счастье — не результат везения или случайности. Его нельзя купить за деньги или добиться силой. Оно зависит не от происходящих вокруг событий, а от нашей их интерпретации. Счастье — это состояние, которое каждый должен растить и хранить внутри себя. Люди, научившиеся контролировать свои переживания, смогут сами влиять на качество своей жизни. Только так каждый из нас может приблизиться к тому, чтобы быть счастливым.

Счастье нельзя обрести, сознательно задавшись такой целью. Мы находим счастье, только полностью погрузившись в те мелочи, из которых состоит наша жизнь. Наше восприятие жизни есть результат действия различных сил, придающих форму нашим переживаниям. В те редкие моменты, когда мы ощущали контроль над своими действиями, господство над собственной судьбой, мы чувствуем воодушевление, особую радость. Эти чувства надолго остаются в нашем сердце и служат ориентиром в жизни. Это и есть оптимальное переживание, и оно наиболее близко к тому, что мы обычно называем «счастьем». Достигнув контроля над своей психической энергией, расходуя её на выполнение осознанно выбранных целей, человек становится более сложной, более многогранной личностью. Совершенствуя свои навыки, бросая вызов всё более сложным задачам, он непрерывно развивается.

По мере того, как решаются базовые проблемы выживания, человеку постоянно чего-то не хватает. Однако есть люди, которые вне зависимости от своего материального положения смогли улучшить качество своей жизни и обрести удовлетворение. Они движутся вперёд, полные сил и энергии, открытые новому опыту, живут в гармонии с природой и окружающими их людьми и постоянно самосовершенствуются. Какими бы трудными и нудными ни были их занятия, они не знают скуки и всё, что встречается им на пути, принимают со спокойствием и самообладанием. Главная их сила заключается в том, что они способны управлять собственной жизнью.

Хотя человечество и продвинулось вперёд в плане технического прогресса и накопления материальных благ, особых успехов в улучшении внутреннего содержания нашей жизни достигнуто не было. И из этой ловушки не выбраться, если не взять инициативу в свои руки. Чтобы преодолеть тревоги и неприятности, человек должен стать независимым от социального окружения и научиться находить вознаграждение внутри себя, развить способность испытывать радость независимо от внешних обстоятельств. И, прежде всего, важно помнить, что обрести контроль над сознанием можно только при условии кардинального изменения представлений о том, что важно, а что — нет. Корни неудовлетворённости жизнью находятся внутри нас, и каждый должен разобраться с ними лично, своими силами.

Реальность есть не что иное, как наши переживания, поэтому тот, кто может влиять на происходящее в своём сознании, способен видоизменять её, тем самым освобождая себя от угроз и соблазнов внешнего мира. Самый важный шаг в освобождении от общественного контроля заключается в развитии способности получать радость от каждого сиюминутного события. Если человек научится наслаждаться и видеть смысл в жизни как таковой, социум уже не сможет управлять им. Человеку больше не нужно бороться за светлое будущее и провожать очередной скучный день в надежде, что завтра, может быть, произойдёт что-то хорошее. Вместо этого он может просто радоваться жизни.

Пути к освобождению

Почему мы беспомощны перед лицом хаоса, препятствующего счастью? Во-первых, мудрость нельзя представить в виде формулы и планомерно применять: этот путь должен самостоятельно пройти каждый индивид. Недостаточно просто знать, как это делается, — нужно целенаправленно делать это, подобно спортсменам и музыкантам, постоянно отрабатывающим на практике то, что они выучили в теории. Во-вторых, знание о том, как контролировать свое сознание, зависит от эпохи. Например, духовные практики йога и дзен-буддизм некогда являлись высшим достижением, но, перенесенные в наше время, они потеряли часть своей силы.

Человек может сделать себя счастливым или несчастным вне зависимости от того, что в действительности происходит «снаружи», просто изменяя содержание своего сознания. Информация оказывается в нашем сознании потому, что мы намеренно концентрируемся на ней. Важнейшим орудием в деле улучшения качества нашего переживания является внимание. Именно оно выбирает из великого разнообразия доступной информации содержательную. Без него невозможна никакая работа, и то, как мы расходуем наше внимание, какие мысли, чувства, воспоминания пропускаем в наше сознание, определяет наше личностное развитие.

Психический беспорядок упорядоченное сознание

Всякий раз, когда входящая информация нарушает упорядоченность нашего сознания, мы оказываемся в состоянии внутреннего беспорядка. Противоположностью состоянию этого психического беспорядка служит оптимальное переживание. Если поступающая в наше сознание информация находится в согласии с нашими целями, психическая энергия течёт безо всяких препятствий. Если мы на секунду задумаемся о правильности своего поведения, ответ приходит незамедлительно: «Всё идёт как надо». Возможность ощущать правильность действий укрепляет нас, и мы можем уделять больше внимания решению внешних и внутренних задач.

Оптимальное переживание достигается в ситуациях, когда индивид может свободно направлять внимание на достижение своих целей, потому что ему не нужно бороться с внутренним беспорядком и защищаться от каких-либо угроз. Мы называем подобное состояние состоянием потока, потому что в эти моменты как будто плывем по течению, нас несет поток. Состояние потока противоположно психическому беспорядку, и те, кто способен испытать его, отличаются большей силой и уверенностью в себе, потому что могут направить на достижение своих целей больше психической энергии.

Если человек способен так организовать своё сознание, чтобы состояние потока возникало как можно чаще, качество его жизни неминуемо начнёт улучшаться, потому что даже самые скучные занятия приобретут смысл. Каждый, кому довелось пережить состояние потока, знает, что величайшая радость, которую оно приносит, достигается путём сильной самодисциплины и концентрации.

Усложнение и рост личности

В результате переживания потока наша личность становится уникальной, потому что преодоление препятствий неизбежно делает человека более способным, более умелым. Если мы выбрали цель и сконцентрировали на ней всю свою психическую энергию, всё, что мы будем делать, принесёт нам радость. Состояние потока важно не только потому, что оно позволяет нам получать удовольствие от настоящего, но и потому, что оно укрепляет нашу уверенность в себе, которая побуждает нас осваивать новые умения и совершать достижения в�� благо человечества.

Радость и качество жизни

Для улучшения качества жизни существует две основные стратегии. Можно попытаться подстроить внешние условия под наши цели или же изменить восприятие нами внешних условий так, чтобы они лучше соответствовали нашим целям. Например, можно повысить ощущение безопасности, купив оружие и установив надёжный замок на входной двери, или же признать, что некоторый риск неизбежен и получать удовольствие от не вполне предсказуемого мира, не давая мыслям о потенциальных угрозах отравлять наше благополучие. Ни одна из этих стратегий не будет эффективной, если пользоваться ей отдельно. Тем не менее, люди продолжают верить, что решение проблемы можно найти, всего лишь изменив внешние обстоятельства. Богатство, власть, положение в обществе в нашей культуре стали общепринятыми символами счастья, и нам кажется, что мы достигнем счастья, как только станем обладателями подобных символов. Конечно слава, деньги или физическое здоровье могут украсить жизнь, но лишь в том случае, если все это гармонично включается в уже имеющуюся позитивную картину мира.

Удовольствие и переживания радости

Хотя удовольствие и является одним из важных составляющих качества жизни, само по себе оно не приносит счастья. Удовольствие помогает поддерживать порядок, но само по себе оно не может создать его, т. е. перевести сознание на новый уровень. Существуют более важные переживания -переживания радости. Для них характерно движение вперёд, чувство новизны, ощущение достижения. Радость приносит, например, напряжённая игра в теннис или чтение книги, предлагающей неожиданный взгляд на вещи, или разговор, в котором мы вдруг высказываем новые для себя идеи. После радостного события мы чувствуем, что переменились, что наше Я выросло и стало более сложным. Человек может испытать удовольствие безо всяких усилий, но невозможно пережить радость от игры в теннис, чтения книги или разговора, если не сосредоточить на этой деятельности всё своё внимание. Именно поэтому радость столь мимолётна, и по той же причине удовольствия не приводят к личностному росту. Чтобы обрести контроль над качеством своей жизни, нужно научиться извлекать радость из повседневных дел.

Сложная деятельность, требующая умения

Наиболее часто упоминаемыми занятиями, приносящими радость, являются чтение и общение. На первый взгляд может показаться, что второе является исключением из правил, поскольку не требует никаких особых умений, однако любой застенчивый человек скажет вам, что это не так. Любое занятие предлагает человеку множество возможностей для действия, бросает своеобразный «вызов» его навыкам и умениям. Оптимальное переживание можно получить не только в процессе проведения досуга. Стрижка газона или ожидание в приёмной стоматолога также может приносить радость, если переструктурировать свою деятельность, внеся в неё цели и правила, способствующие возникновению состояния потока. Главное — помнить, что чем бы ни занимался субъект, его способности должны соответствовать сложности стоящей перед ним задачи.

Слияние действия и осознания. Концентрация

При оптимальном переживании человек настолько погружён в задачу, что его деятельность становится почти автоматической, и он перестаёт осознавать себя отдельно от совершаемых действий. Хотя состояние потока кажется спонтанным и не требующим никаких усилий, оно, на самом деле, часто сопряжено с большим физическим напряжением или высокой умственной концентрацией. Малейшее ослабление концентрации уничтожает его.

Но пока оно длится, сознание функционирует ровно, действия следуют одно за другим. В состоянии потока нет потребности реагировать и анализировать, потому что действие, как по волшебству, само несёт нас вперёд. В повседневной жизни мы часто становимся жертвами неприятных мыслей и тревог, непрошено вторгающихся в наше сознание. Вот почему состояние потока способствует улучшению качества жизни: сосредоточенность вместе с ясными целями и немедленной обратной связью привносит порядок в сознание и побеждает психический беспорядок. Кроме того, когда человек по-настоящему поглощён своей деятельностью, у него не остаётся свободного времени, чтобы анализировать какие-либо не актуальные в данный момент стимулы. Для состояния потока важно наличие ясных целей и обратной связи, поэтому пока человек не научится ставить цели и улавливать обратную связь, он не сможет получать радость от своей деятельности.

Оптимальное переживание. Важнейшим свойством оптимального переживания является его самодостаточность; иными словами, его главная цель заключается в нём же самом.

Оптимальное переживание сильно отличается от тех переживаний, которые мы обычно испытываем в повседневной жизни. К сожалению, очень многое из того, что мы делаем, не имеет никакой ценности само по себе. Люди часто чувствуют, что время, проведённое на работе, потрачено впустую, а некоторые не в состоянии получать радость даже в свободное время. Досуг даёт возможность отдохнуть от работы, но он, как правило, представляет собой пассивное поглощение информации и не позволяет использовать какие-либо умения или исследовать новые возможности. Оптимальное переживание поднимает личность на качественно иной уровень: скуку сменяет радость, беспомощность превращается в ощущение собственной силы, психическая энергия больше не расходуется впустую на внешние цели, а способствует укреплению нашего Я.

Ощущения, испытываемые человеком в состоянии потока, так сильны и благодатны, что он снова и снова возвращается к этой деятельности, не останавливаясь перед возможными трудностями и опасностями и мало интересуясь, что он получит в итоге. Иногда подобное состояние случается в результате благоприятного стечения обстоятельств, однако в большинстве случаев оно являются результатом занятия структурированной деятельностью или следствием способности индивида вызывать состояние потока, а часто — и того, и другого одновременно.

Основной смысл потоковой деятельности состоит в обретении радости. Потоковые ощущения словно переводят человека в новую, ещё не изведанную им реальность, расширяя горизонты его способностей. Другими словами, они изменяют личность, делая её более сложной. В развитии личности и заложен ключ к пониманию смысла потоковой деятельности.

Есть люди, которые в силу особенностей функционирования их психики не способны к переживанию потока. Например, человек, постоянно обеспокоенный тем, что о нём подумают другие, опасающийся произвести плохое впечатление или сделать что-нибудь не так, лишается способности ощущать радость бытия. Это же касается и тех людей, которые рассматривают всё с точки зрения своих личных интересов.Обе крайности не позволяют человеку контролировать своё внимание; из-за этого он не может получать удовольствие от своей деятельности и утрачивает возможности для личностного роста.

Роль семьи в развитии самодостаточной личности

Семейная ситуация, стимулирующая развитие способности достигать состояния потока, отличается пятью характеристиками:

1. Ясность в отношениях.
2. Интерес родителей к тому, что думает и чувствует их ребёнок
3. В настоящий момент, а не озабоченность тем, в какой колледж он поступит и удастся ли ему получить хорошо оплачиваемую работу.
4. Предоставляемая детям возможность выбора.
5. Чувство общности, доверие между членами семьи, позволяющее подростку отбросить психологическую защиту и погрузиться в интересующие его занятия.
6. Постановка достойных задач перед детьми, то есть создание возможностей для их совершенствования.

Наличие всех перечисленных выше характеристик создаёт так называемый самодостаточный семейный контекст, наилучшим образом развивающий способность радоваться жизни.

Люди потока

Особенности характера, свойственные самодостаточным личностям, наиболее ярко проявляются тогда, когда люди попадают в тяжелые жизненные условия. Затерявшись во льдах Антарктики или сидя в камере одиночного заключения, они превращают окружающую их безрадостную действительность в поле активной деятельности и борьбы, приносящей радость. Согласно исследованиям, такие люди выживают потому, что могут превратить объективно опасные и угнетающие обстоятельства в поле для исследований и ведут себя так, как будто находятся в состоянии потока.

Они с пристальным вниманием изучают мельчайшие детали окружающей их обстановки, пытаясь обнаружить скрытые возможности для действия, а также ставят перед собой достижимые цели и тщательно отслеживают своё продвижение вперёд, после чего повышают ставки, усложняя себе задачи. Когда им угрожают враждебные обстоятельства, они восстанавливают чувство контроля над ситуацией, отыскивая новое направление для своей психической энергии.

Александр Солженицын, вспоминая время своего заключения в Лефортовской тюрьме, рассказывал, как один из его сокамерников, нарисовав на тюремном полу карту мира, совершал воображаемое путешествие через Азию и Европу в Америку, в день проходя по несколько километров. Подобные «игры» изобретались узниками во все времена.

Всех этих людей объединяет одна общая черта: наличие важной цели, стоящей выше личных интересов. Обладая достаточным количеством свободной психической энергии, чтобы объективно анализировать ситуацию, они имеют больше шансов обнаружить новые возможности для действий. Вероятно, именно эта черта является ключевой в структуре личности, цели которой находятся в ней самой. Один из крупнейших философов нашего времени, Бертран Рассел, так описал свою дорогу к счастью: «Постепенно я научился быть безразличным к себе и своим недостаткам. Моё внимание всё больше сосредоточивалось на внешних объектах: мировых событиях, различных областях знания, людях, к которым я испытывал привязанность». Пожалуй, трудно найти более ёмкое описание того, как можно стать самодостаточной личностью.

Тело, сознание и поток

Если научиться контролировать способности своего тела и упорядочивать физические ощущения, психический беспорядок в сознании уступит место радостной гармонии. Но тело не создаёт состояние потока одними лишь движениями. Всегда необходимо участие сознания. Даже такую простейшую форму физической активности, как прогулку пешком, можно превратить в сложную потоковую деятельность, почти в искусство, ведь у прогулки может быть великое разнообразие целей. Большую радость можно ощутить и тогда, когда просто разговариваешь с друзьями, работаешь в саду или занимаешься каким-то другим любимым делом. Все эти виды деятельности не требуют особых материальных затрат, но в них надо вкладывать психическую энергию, поэтому они приносят нам ощущение гармонии, в то время как занятия, для которых нужны внешние ресурсы, часто задействуют внимание в меньшей степени и потому не приносят такого удовлетворения.

Секс как поток

Когда люди думают о радости, обычно первое, что приходит в голову — секс. Но один и тот же половой акт может вызвать чувство боли, обиды, горечи или страха, он может восприниматься нейтрально, может заставить ощутить радость или экстаз — в зависимости от того, как он соотносится с целями личности. В сущности, чтобы получать удовольствие от секса, нужно всего лишь хотеть этого и быть физически здоровым, но если не преобразовать секс в деятельность, приносящую радость, он быстро станет скучным, превратится в бессмысленный ритуал или зависимость. Одной из форм развития сексуальности является овладение техникой секса.

Также важно, чтобы помимо собственного удовольствия и наслаждения процессом любовник ощущал подлинную заботу о партнёре. Взаимоотношения в паре, чтобы приносить радость, должны становиться всё сложнее, партнёры должны научиться находить новые возможности в себе и друг в друге. Сексуальность, как и любой другой аспект человеческого бытия, доставляет радость, если мы готовы взять её под контроль и усложнять.

Поток через ощущения

Зрение чаще всего используют как дистанционную сенсорную систему. Способность видеть, однако, может обеспечить нам и постоянное переживание радости. Один из лучших способов развития навыков восприятия предлагает изобразительное искусство. То же можно сказать и о музыке: она помогает упорядочивать сознание слушателя и тем самым снижает психический беспорядок. Музыка способна не только избавить нас от скуки и тревоги, но и, при серьёзном отношении к ней, может порождать потоковые переживания.

Еда, как и секс, входит в число основополагающих удовольствий, заложенных в нашей нервной системе. Но многие люди по-прежнему почти не замечают то, что забрасывают себе в рот, тем самым лишаясь богатейшего источника радости. Чтобы превратить биологическую потребность в потоковое переживание, нужно обращать внимание на то, что мы едим. Развитие хорошего вкуса в еде, как и любое другое мастерство, требует вложений психической энергии, но эти энергетические вложения вернутся вам сторицей в виде более сложных, многогранных ощущений.

Поток мысли

В одиночестве, без необходимости концентрировать внимание, мы обнаруживаем, что сознание начинает погружаться в хаос. Если человек не умеет произвольно упорядочивать сознание, внимание неминуемо остановится на какой-нибудь мучающей его проблеме. Чтобы избежать этого, люди стремятся занять свой ум любой доступной информацией, лишь бы она отвлекла их внимание от обращения внутрь себя и фиксации на неприятных мыслях. Именно поэтому огромное количество времени проводится перед телевизором, хотя это занятие редко приносит радость.

Гораздо лучший способ борьбы с хаосом в сознании заключается в том, чтобы самостоятельно контролировать свои психические процессы. Одним из простейших способов структурирования сознания являются мечты и фантазии в форме проигрывания в уме какой-нибудь последовательности событий: они помогают найти оптимальную стратегию поведения в той или иной ситуации, увидеть новые альтернативы. Это, в свою очередь, помогает повысить сложность сознания. Также среди множества интеллектуальных занятий наиболее часто упоминаемой потоковой деятельностью являются чтение и разгадывание интеллектуальных загадок.

«Матерь познания»

Все формы умственной потоковой деятельности прямо или косвенно зависят от памяти. Человек, помнящий истории, стихи, тексты песен, результаты бейсбольных матчей, химические формулы, исторические даты и мудрые афоризмы, обладает множеством преимуществ по сравнению с тем, кто не способен развить в себе такой навык. Он всегда может найти осмысленный повод для радости в содержании своей памяти. Кроме того, он всегда желанный собеседник, поскольку может поделиться хранящейся в его сознании информацией и тем самым помочь тому, с кем он общается, упорядочить сознание. Наиболее естественный путь для развития памяти заключается в том, чтобы выбрать по-настоящему интересную вам область начать уделять внимание ключевым фактам и цифрам. Именно вам решать, что будет храниться в вашей памяти, тогда вы будете контролировать информацию, и весь процесс заучивания наизусть станет не навязанной рутиной, а приятным занятием.

Игра слов

Богатый словарный запас и беглость речи относят к числу важнейших качеств делового человека, умение говорить обогащает взаимодействие. Почти утраченное ныне искусство ведения беседы несет в себе возможности повысить качество жизни, и этому может научиться любой. Основное творческое применение языка — это поэзия.

Она позволяют разуму сохранять переживания в видоизменённой и концентрированной форме и потому идеальна для упорядочивания сознания. Те же преимущества имеет сочинение прозы.

Дружба с историей

Одним из приятнейших способов упорядочивать сознание и доставлять радость является сбор, запись и хранение информации о разнообразных великих и малых событиях. Наличие упорядоченных записей о прошлом может улучшить качество нашей жизни. Самое простое — начать с ведения личного дневника. Как только человек даёт себе труд разобраться, какие именно аспекты прошлого вызывают у него интерес, и решает исследовать их глубже, сосредоточившись на деталях, изучение истории превращается в неисчерпаемый источник потоковых переживаний.

Радости науки

Сегодняшняя наука похожа на дорогой конвейер по производству знаний. Но открытия по-прежнему нередко совершаются людьми, которые просто сидят на скамейке у рынка, растворившись в собственных мыслях и не замечая ничего вокруг. Важно помнить, что многие великие учёные занимались наукой не ради правительственных грантов или славы, а потому, что им приносила радость работа с изобретёнными ими методами. Мыслительный процесс, делающий науку привлекательной, доступен каждому. Заниматься ей стоит в первую очередь потому, что это прекрасный способ привнести порядок в своё сознание.

Работа как поток

Работа оказывает огромное влияние на общую удовлетворённость жизнью. Если человек испытывает состояние потока в работе, он, скорее всего, сможет улучшить качество своей жизни в целом. Свободный труд, требующий мастерства, способствует усложнению личности, в то время как неквалифицированная работа, выполняемая по принуждению, лишь усиливает внутренний психический беспорядок. Для того чтобы избежать последнего, нужно фокусировать своё внимание на возможностях для действия, предлагаемых окружением, и обогащать содержание работы.

Другой подход заключается в изменении самой работы так, чтобы она способствовала возникновению состояния потока: чем больше работа напоминает командную игру, тем больше радости получит тот, кто её выполняет, независимо от уровня его развития. Чтобы улучшить качество жизни посредством работы, необходимо перестроить деятельность таким образом, чтобы она как можно больше напоминала потоковую активность, а также оттачивать своё мастерство, ставя достижимые цели. Это может значительно увеличить число оптимальных переживаний в нашей жизни.

Пустая трата времени

Хотя люди чаще всего стремятся побыстрее закончить работу и отправиться домой, часто они не имеют ни малейшего представления о том, как провести свободное время. Вместо того, чтобы использовать свои физические и умственные ресурсы для погружения в состояние потока, большинство из нас проводит многие часы перед телевизором, наблюдая за актерами и спортсменами. Меж тем, массовая культура и массовое искусство поглощают огромное количество нашей психической энергии, не давая ничего взамен, оставляя нас ещё более опустошёнными, чем прежде. До тех пор, пока человек не примет на себя ответственность за организацию как своей работы, так и свободного времени, и то, и другое будет приносить ему разочарования.

Радость общения с собой и с другими

Еще одним фактором, влияющим на качество жизни, являются отношения с другими людьми. Если мы научимся преобразовывать их в потоковые переживания, качество нашей жизни в целом существенно улучшится. Но мы также ценим уединение и часто хотим побыть наедине с собой. При этом нередко оказывается, что стоит этому желанию осуществиться, как мы погружаемся в уныние, чувствуем себя покинутыми и начинаем страдать оттого, что нечем заняться. Боязнь остаться одному является одним из наиболее сильных свойственных человеку страхов. Важно сознавать, что, пока человек не научится переносить одиночество и даже получать от него удовольствие, ему будет очень сложно решать задачи, требующие полной концентрации.

Однако, и самые болезненные события, как правило, также связаны с отношениями. Как всё, что по-настоящему имеет значение, отношения могут сделать нас счастливыми, если мы живём в согласии с окружающими, но если возникают конфликты, мы становимся несчастными. Тот, кто научился хорошо ладить с другими, несомненно, ощутит значительное улучшение качества жизни в целом.

Боль одиночества

Ничто так не портит настроение, как пребывание в одиночестве, когда при этом ничего не нужно делать. В этом состоянии очень трудно поддерживать порядок в сознании. Когда извне не поступает никаких стимулов, внимание начинает блуждать, и в мыслях воцаряется хаос, в результате чего мы погружаемся в состояние психической энтропии. Беспокойство о личной жизни, здоровье, семье и работе постоянно присутствует на периферии сознания в ожидании момента, когда концентрироваться будет не на чем. Стоит разуму расслабиться — и потенциальные проблемы тут как тут. Именно по этой причине телевидение оказалось благом для стольких людей: мелькание экрана вносит в сознание некоторую упорядоченность, а информация не пускает в сознание неприятные мысли.

Возможность развития, позволяющая одновременно радоваться жизни, заключается в том, чтобы из психического беспорядка, который является неизбежным условием существования, создавать порядок более высокого уровня. Это означает, что каждый новый вызов, бросаемый нам жизнью, следует воспринимать не как что-то, чего нужно во что бы то ни стало избежать, а как возможность для учёбы и самосовершенствования. В одиночестве сможет выжить лишь тот, кто найдёт способ упорядочить своё внимание и не дать внутреннему беспорядку разрушить свой рассудок. Человек может заниматься потоковой деятельностью практически в любых условиях, но до тех пор, пока он не научится наслаждаться одиночеством, значительная часть его психической энергии будет расходоваться на безнадёжные попытки избежать его.

Радость дружбы

Дружба приносит нам радость, и для этого необходимы всё те же условия, что присутствуют в других потоковых занятиях. Нужно не только иметь общие цели и давать друг другу обратную связь, но и решать во взаимодействии с другим человеком новые задачи. Они могут заключаться в том, чтобы просто побольше узнать о своём друге, открыть новые грани его индивидуальности, а в процессе этого глубже изучить и самого себя. Дружба приносит радость только в том случае, если мы используем заложенные в ней возможности для самовыражения. Если человек окружает себя «друзьями», которые просто подкрепляют его общественный статус, не интересуясь его истинными мыслями и мечтами и не вдохновляя на новые дела, он лишает себя полноты ощущений подлинной дружбы. Дружеские отношения редко продолжаются сами по себе: их нужно развивать и работать над ними столь же усердно, как над карьерой или семейной жизнью.

Совладание со стрессом

Катастрофа, препятствующая достижению основной цели в жизни, может сокрушить личность, заставляя её направить всю свою психическую энергию на защиту оставшихся целей от дальнейших ударов судьбы. Но она может также и поставить новую, более ясную задачу — преодолеть несчастье. Если человек выбирает второй путь, качество его жизни вовсе не обязательно пострадает в результате трагедии. Событие, кажущееся катастрофой, может неожиданным образом обогатить жизнь пострадавших от него. Существует два основных способа реагирования на стресс — «зрелая защита» и «невротическая (незрелая) защита». Допустим, вас уволили с работы. Вы можете замкнуться в себе, начать поздно вставать, отрицать случившееся событие и избегать мыслей о нём. Также вы можете попытаться выплеснуть негативные эмоции на семью и друзей или утопить разочарование в алкоголе. Все эти поступки будут примерами незрелой защиты. Другой вариант реагирования заключается в том, чтобы временно подавить свой гнев и страх, логически проанализировать ситуацию и переформулировать проблему так, чтобы её было проще решить. Например, вы найдете такую работу, где ваши навыки более востребованы, или научитесь чему-нибудь ещё. В этом случае вы прибегнете к зрелой защите.

Способность находить в несчастьях что-то позитивное является редким даром. Тех, кто им обладает, называют «выживающими»; про них также говорят, что им присуща стойкость или мужество. Неудивительно, что люди ценят эту способность больше других достоинств, поскольку она способствует выживанию и помогает улучшить качество жизни.

Те, кто знает, как преобразовать безнадёжную ситуацию в новую потоковую деятельность, подвластную контролю, переживают испытания с радостью и выходят из них окрепшими. Подобное преобразование включает три основных шага:

1. Неэгоистичная самоуверенность. Человек ощущает себя частью происходящего вокруг и пытается сделать всё возможное в рамках той системы, в которой он должен действовать. Если ваша машина не заводится, сколько бы вы ни кричали на нее, ничего не изменится. Более разумный подход — признать очевидное: машине всё равно, что вам срочно нужно ехать на важную встречу. Или вызывайте такси, или отменяйте дела.

2. Сфокусированность внимания на внешнем мире. Направляя внимание на происходящее вокруг, мы снижаем разрушительное воздействие стресса. Человек, уделяющий внимание окружающему миру, становится его частью, встраивается в систему, связывая себя с ней посредством психической энергии. Это, в свою очередь, позволяет ему лучше понять свойства системы и найти лучшие способы адаптации к стрессовой ситуации. Если не терять связь с происходящим, можно увидеть новые возможности, которые позволят отреагировать по-настоящему эффективно.

3. Открытие новых решений. Можно сосредоточить внимание на препятствиях и устранить их — такой подход называют «прямым». Второй путь предполагает концентрацию на ситуации в целом, раздумья над тем, можно ли поставить иные, более адекватные ей цели, и найти новые решения. Если вас уволили, вы можете пойти доказывать начальнику, что тот неправ, или же найти себе занятие в другом отделе. Практически в каждой ситуации можно найти возможности для роста. Но для того, чтобы такое преобразование стало возможно, человек должен быть готов к восприятию неожиданных возможностей.

Самодостаточная личность: итоги

Здоровый, богатый и могущественный человек не имеет преимуществ перед больным, бедным и слабым, когда речь идёт об установлении контроля над сознанием. Самодостаточную личность отличает способность с лёгкостью превращать потенциальные угрозы в задачи, решение которых приносит радость и поддерживает внутреннюю гармонию. Это человек, который никогда не испытывает скуку, редко тревожится, включён в происходящее и большую часть времени переживает состояние потока. Основные цели самодостаточной личности формируются в её сознании в процессе оценки переживаний, то есть создаются ею самой.

Правила, следуя которым можно развить в себе качества такой личности, просты и напрямую связаны с моделью потока. В кратком изложении они выглядят так:

1. Ставить цели и уделять внимание результатам своих действий.
2. Полностью погрузиться в деятельность.
3. Уделять внимание происходящему вокруг.
4. Научиться радоваться сиюминутным переживаниям.

Создание смысла

Способность испытывать состояние потока в одной области вовсе не означает, что человек сможет достигать его всегда и во всём. До тех пор пока занятия и увлечения, приносящие нам удовлетворение, не связаны воедино высшим смыслом, мы не защищены от вторжения хаоса. Для того чтобы не утратить способность к оптимальным переживаниям, человеку необходимо сделать ещё один, заключительный, шаг в установлении контроля над сознанием.

Этот шаг подразумевает превращение всей жизни в одно потоковое переживание. Если человек ставит перед собой достаточно сложную цель, из которой логически следуют все прочие цели, и если он направляет всю свою энергию на развитие навыков, необходимых для достижения этой цели, тогда чувства и действия придут в состояние гармонии и разрозненные части жизни соединятся вместе. Всё, чем такой человек занимается, имеет смысл в настоящем и связано с прошлым и будущим. Именно так можно наделить смыслом всю свою жизнь.

Выработка решительности

К любой цели нужно относиться серьезно, а любая задача требует определённых действий. Между ценностью цели и усилиями, необходимыми для её достижения, существует взаимосвязь. Выполнение цели требует множества усилий, но именно эти усилия и наполняют смыслом достижение цели.

Самопознание — способ, посредством которого человек может упорядочить свои цели. Внутренний конфликт возникает из-за того, что за психическую энергию борются слишком много противоречащих друг другу желаний и целей. Единственная возможность преодолеть психологический конфликт между разными целями, борющимися за внимание человека, заключается в том, чтобы отделить существенные цели от неважных и построить между ними иерархию приоритетов.

Прежде чем вложить в ту или иную цель значительное количество психической энергии, стоит ответить себе на вопросы: действительно ли я хочу этим заниматься? Доставляет ли мне это радость? Буду ли я наслаждаться этим в будущем? Стоит ли это дело той цены, которую придётся заплатить? Если индивид не потрудился разобраться, чего же он на самом деле хочет, а его внимание настолько поглощено внешними целями, что он не замечает собственные чувства, он не сможет осмысленно планировать свои действия.

Возвращение гармонии

Суть стратегии, благодаря которой можно найти смысл существования, заключается в том, чтобы искать способы упорядочивания своего сознания в опыте, накопленном прошлыми поколениями. Культура аккумулировала огромные знания, готовые к использованию, и они доступны каждому, кто хочет создать гармонию из хаоса.

Однако большинство людей игнорирует эти достижения, хотя поступать так — всё равно что каждому поколению заново выстраивать всё здание человеческой культуры. Ни один человек в здравом уме не захочет повторно изобретать колесо, огонь, электричество и миллион других объектов, знания о которых мы получаем в процессе обучения.

Точно так же и пренебрежение к накопленной нашими предками информации и желание самостоятельно открыть достойные жизненные цели есть проявление слепого высокомерия. Шансы на успех в подобном предприятии примерно такие же, как при попытке построить электронный микроскоп без инструментов и знания физики. Если мы лучше поймём, почему мы такие, какие мы есть, и разберёмся в происхождении инстинктивных влечений, социальных стереотипов, культурных различий — словом, всех тех факторов, что оказывают влияние на формирование сознания, — нам будет проще направить нашу энергию куда следует.

Большинство людей, открывших для себя сложные жизненные темы, вспоминают, что восхищались каким-нибудь человеком или историческим деятелем, который и послужил для них образцом для подражания. Некоторые увидели новые возможности для действия в восхитившей их книге. В лучших литературных произведениях можно почерпнуть немало примеров жизней, построенных на стремлении к достойной и осмысленной цели. Многие столкнувшиеся с вопросами о смысле существования вновь обрели надежду, узнав, что и другие до них пытались решать те же проблемы и смогли сделать это.

Научившись отделять себя от других, мы должны научиться принимать мир таким, какой он есть, не теряя при этом с трудом обретённой индивидуальности. Мы должны верить в то, что Вселенная есть система, управляемая общими законами, с которыми нам придётся согласовывать наши мечты и желания. Смирившись с тем, что нам необходимо сотрудничать с окружающим миром, а не управлять им, мы, скорее всего, ощутим облегчение, знакомое воротившемуся домой изгнаннику. Проблема смысла жизни будет решена, когда наши личные цели сольются с потоком бытия.

Мир усложняется. Мир бизнеса — не исключение. Конкуренция в современном мире вышла за рамки только продуктов или технологий, сегодня конкурируют бизнес-модели, т. е. система взаимосвязанных решений, делающих бизнес эффективным.

Вы планируете начать новый бизнес или обсуждаете стратегию существующего бизнеса, а может быть, перестраиваете один из ключевых процессов? В любом случае, вам не обойтись без организованного процесса — бизнес-моделирования.

Модель позволяет представить сложный механизм организации наглядно, проанализировать его, найти слабые и сильные стороны, решение проблем, связанных с бизнесом.

Представить бизнес в виде упрощенной схемы можно множеством разных способов. Средства, которые мы выбираем для моделирования бизнеса, влияют на наше понимание бизнеса, в конце концов, на качество наших решений.

1. Шаблон бизнес-модели

Бизнес-модель — это схематичное представление бизнеса. Для ее конструирования (описания) авторы книги предлагают использовать шаблон — универсальный язык описания бизнес-моделей. Используя этот язык, можно коллективно обсуждать, модифицировать, анализировать бизнес-модели любых предприятий с целью внедрения инноваций или адаптации бизнеса к новым условиям.

Шаблон состоит из девяти блоков, которые отражают опорные элементы любого бизнеса. Блоки группируются по четырем сферам:

— взаимодействие с клиентом,

— предложение,

— инфраструктура,

— финансы.

Описывая бизнес, следует заполнить каждый блок несколькими ключевыми элементами, на которые опирается бизнес-модель. В качестве примера представлена бизнес-модель Apple iPod/iTunes, оформленная по шаблону.

Рассмотрим смысл каждого блока в модели организации.

1.1 Потребительские сегменты

В этом блоке перечислены ваши клиенты, разбитые по категориям (сегментам) по какому-либо значимому признаку. Для каждого бизнеса имеет смысл свое деление клиентов. Клиентов стоит разбить по разным группам, если: различия в их потребностях влекут различия в предложении; предложение достигает клиентов по разным каналам сбыта; взаимоотношения с ними выстраиваются по-разному; один сегмент существенно выгоднее другого; они платят за разные качества предложения.

Несколько реальных примеров сегментирования:

— Банк может выделить вкладчиков от $100 000, а среди них выделить наиболее состоятельных, с вкладами от $500 000. Ценностное предложение, каналы сбыта и взаимоотношения с клиентом для этих сегментов будут различаться.

— Некоторые компании представляют собой многосторонние платформы, они обслуживают два или более взаимосвязанных сегмента. Например, бесплатная газета, которой нужны читатели и рекламодатели. И те и другие являются для нее клиентами с разными потребностями.

— Покупателей товаров массового потребления можно не дробить на сегменты, это чаще всего лишено смысла.

1.2 Ценностные предложения

Это причины, по которым клиенты должны выбрать именно вас, иными словами, то, за что они вам платят. Предложение решает их проблему или удовлетворяет потребность. Предложение представляет собой товар, услугу или отличительную черту, которая определяет их ценность.

Ценностью часто являются следующие черты предложения:

— Уникальность, новизна.

— Эффективность относительно других схожих предложений.

— Гибкость, возможность заказать продукт с индивидуальным набором свойств.

— Дизайн.

— Низкая цена или ее отсутствие.

— Удобство.

— Предложение помогает снизить риск (прим.: страховка).

— Полный цикл обслуживания и поддержки (исчерпывающий сервис на стороне исполнителя) и т. д.

1.3 Каналы сбыта

Этот блок модели описывает, как компания доставляет свои ценностные предложения до потребительских сегментов. Сюда входят любые каналы, которые выполняют ряд функций:

1. Повышают осведомленность потребителей о вашем предложении.

2. Помогают оценить предложение компании, чтобы принять решение.

3. Позволяют потребителю купить товар.

4. Доставляют товар или услугу потребителю.

5. Обеспечивают постпродажное обслуживание.

Каналы бывают собственными или партнерскими. Партнерские каналы могут снизить доход с одной продажи, но увеличить долю компании на рынке. Используя партнерскую инфраструктуру, компания разделяет сильные и слабые стороны компании-партнера.

1.4 Взаимоотношения с клиентами

Этот блок заключает в себе описание отношений с потребительскими сегментами. Отношения с клиентами могут быть направлены на привлечение, удержание клиентов или на увеличение прибыли от «захваченного» сегмента.

Есть несколько определенных типов взаимоотношений, которые могут существовать параллельно, то есть не исключают друг друга.

1. Персональная поддержка. Клиент может лично обратиться к представителю компании и получить от него помощь.

2. Особая персональная поддержка. В компании существует специальный сотрудник для обслуживания конкретного клиента, привязанный к нему.

3. Самообслуживание. Тип, при котором компания не поддерживает клиента напрямую, но обеспечивает всем необходимым для самостоятельного решения проблемы.

4. Автоматизированное обслуживание. Это тип самообслуживания, дополненный автоматизированными процессами. Например, сайт с сервисом для клиентов.

5. Сообщества. Организация сообществ клиентов помогает наладить контакт со своим потребителем, больше узнать о его потребностях и проблемах.

6. Совместное создание. Это тип отношений, при которых клиент привлекается в процесс создания продукта. Например, amazon.com предлагает покупателям книг писать рецензии на них, а youtube.com дает пользователям возможность самим размещать свое видео.

1.5 Потоки поступления дохода

В этот блок включены все источники дохода от всех сегментов потребителей. Каждый поток может иметь свой механизм ценообразования. Потоки доходов можно разделить на сдельные и постоянные. Доходы могут поступать от продажи товаров или лицензий, оплаты услуг.

Также потоки дохода можно классифицировать по механизмам ценообразования.

1.6 Ключевые ресурсы

В этом блоке сведены ключевые для бизнес-модели ресурсы. Они могут быть материальными, финансовыми, человеческими, интеллектуальными, — здесь нет ограничения по типу. Также учитываются ресурсы, не находящиеся в собственности, если они обеспечивают создание ценностного предложения или задействованы в другом процессе вашей модели.

1.7 Ключевые виды деятельности

Этот блок включает основную деятельность компании, которая необходима для реализации бизнес-модели. Для производственных организаций это разработка, производство продукта. Для консалтинговых компаний или больниц основная деятельность — решение проблем клиента. В бизнес-моделях компаний, предоставляющих платформу для клиентов, основная деятельность — это поддержка и развитие платформы (например, eBay, Visa и т. д.).

1.8 Ключевые партнеры

Этот блок описывает партнеров, без которых невозможно функционирование бизнес-модели. Существует четыре распространенных типа партнерства:

1. Партнерство с неконкурирующими компаниями.

2. Стратегическое партнерство между конкурентами (соконкуренция).

3. Совместные предприятия для запуска новых проектов.

4. Партнерство производителя с поставщиками комплектующих.

Типичные цели заключения партнерства:

1. Оптимизация и экономия в ключевых процессах компании.

2. Снижение рисков, повышение определенности.

3. Поставки ресурсов или совместная деятельность.

1.9 Структура издержек

Этот блок содержит существенные расходные статьи, связанные с реализацией бизнес-модели. Все ключевые процессы бизнеса связаны с теми или иными издержками. Существует два класса бизнес-моделей:

— с фокусом на структуре издержек;

— c фокусом на ценностном предложении.

Большинство бизнес-моделей находится в промежуточной позиции между этими двумя крайними случаями. Фокус на минимизации издержек характерен, например, для бюджетных авиакомпаний — для них низкие издержки — это основа бизнеса. В качестве примера бизнеса, который ориентирован на ценностное предложение, можно привести роскошные отели с высоким уровнем обслуживания.

Статьи издержек в этом блоке могут иметь четыре типичные характеристики.

1. Фиксированные издержки — это расходы, которые остаются неизменными независимо от объема производства или продаж.

2. Переменные издержки — изменяются в зависимости от оборота компании.

3. Экономия от масштаба — это эффект общего снижения издержек от повышения объема деятельности. Например, покупка большей партии комплектующих снижает стоимость производства в пересчете на одну единицу продукции. Если в вашей бизнес-модели имеет место этот эффект, то он является значимым элементом структуры издержек.

4. Экономия от совмещения — это эффект снижения издержек за счет совмещения деятельности. Например, в крупной компании одна и та же маркетинговая активность или одни и те же каналы сбыта могут работать сразу на несколько продуктов, соответственно издержки делятся между этими продуктами.

2. Стили бизнес-моделей

Существуют устоявшиеся, распространенные стили бизнес-моделей. Описание популярных концепций бизнеса в терминах шаблона бизнес-модели поможет лучше разобраться в том, как работать с шаблоном.

2.1 Распределенная бизнес-модель

Примеры: France Telecom, Vodafon.

Данный стиль исходит из того, что на предприятии могут сосуществовать три формы деловой активности, которые имеют разную экономическую, конкурентную и культурную направленность:

— деятельность, направленная на развитие отношений с клиентами;

— деятельность, направленная на развитие инноваций;

— деятельность, направленная на развитие инфраструктуры бизнеса.

Перечисленные виды деятельности, осуществляемые вместе, могут приводить к конфликтам внутри компании и невыгодно влиять друг на друга, так как они имеют разную природу и ценности в основе. В связи с этим следует концентрироваться только на одном из этих векторов. В таблице ниже сведены три подхода к бизнесу и описаны конфликтующие факторы этих подходов.

На примере бизнеса оператора мобильной связи такой подход выглядит следующим образом. Компания может сосредоточиться на развитии отношений с клиентами, маркетинге и развитии бренда; отдать поддержку технической инфраструктуры производителям оборудования; инновационную деятельность делегировать небольшим IT-компаниям. Так сделали France Telecom, KPN, Vodafone. Такое рассредоточение деятельности компании позволяет избежать конфликтов интересов и нежелательного влияния различных направлений работы друг на друга.

При применении такого подхода, бизнес-модель содержит три слоя деятельности, которые имеют самостоятельный смысл, но при этом входят в состав одной бизнес-модели, в рамках одного шаблона.

2.2 «Длинный хвост»

Примеры: Netfix, eBay, Amazon, YouTube, Facebook, Lulu.com.

Стиль «длинного хвоста» заключается в продаже широкого ассортимента предложений в небольших количествах. Такая модель предполагает, что расходы на поддержание широкого ассортимента ложатся на создателей нишевого контента или продукта.

Например, сайт Lulu.com привлекает молодых авторов размещать свои не изданные книги у них и издает экземпляры этих произведений по запросу. Таким образом, ассортимент Lulu широк и уникален, однако это не влечет за собой дополнительных расходов. Зарабатывая небольшие деньги на каждом из произведений, Lulu в совокупности зарабатывает так же, как если бы они продавали небольшой ассортимент популярных книг.

Похожим образом поступила компания Lego — они дают своим клиентам самим создавать уникальные наборы конструкторов и продавать их через интернет.

Для такого стиля бизнес-модели создатели продукта являются ключевыми партнерами, ключевым ресурсом является платформа, а ключевой деятельностью — управление этой платформой. Бизнес-модели «длинного хвоста» ориентированы на нишевого потребителя.

2.3 Многосторонние платформы

Примеры: Visa, Google, eBay, Microsoft Windows, Financial Times.

Многосторонние платформы — это компании, являющиеся посредниками между двумя и более потребительскими сегментами. Главная ценность такой платформы — обеспечение взаимодействия между группами потребителей.

Так, бесплатные газеты обеспечивают рекламодателей аудиторией, а рекламодатели позволяют газете издаваться и получать прибыль. Google обеспечивает рекламодателей аудиторией, а аудиторию — информацией о предложениях вместе с поисковой выдачей. Разработчики игровых консолей объединяют игроков и разработчиков игр. Чем больше игр выпускается под определенную консоль, тем больше людей приобретают эту консоль, что в свою очередь привлекает больше разработчиков. Такой эффект взаимной стимуляции называют сетевым эффектом.

Многосторонние платформы всегда сталкиваются с проблемой первоначального роста — как накопить достаточное количество участников с одной из сторон, чтобы привлечь другие стороны. Эту проблему классически решают субсидированием одного из сегментов. Сложность тут в том, чтобы определить, какую из групп субсидировать, и насколько дешевым должно быть предложение для них.

Для такого стиля бизнес-модели ключевым ресурсом является платформа. Ключевые издержки, как правило, связаны с управлением платформой.

2.4 Free как бизнес-модель

Примеры: Metro (бесплатная газета), Flickr, Open Source, Skype, Google, Free Mobile Phones.

Существует три распространенных стиля бизнес-моделей, основанных на бесплатной составляющей в Ценностном предложении.

Главный принцип таких моделей: минимум один потребительский сегмент систематически получает бесплатное предложение. Компания компенсирует это предложение выгодой, получаемой от другой части бизнес-модели или от другого Потребительского сегмента.

Выгода бесплатного предложения для компании заключается в том, что такие предложения, как правило, привлекают в разы больше клиентов, чем даже самые выгодные, но платные предложения.

2.4.1 Бесплатные предложения на многосторонних платформах

Бесплатные предложения часто встречаются в стиле многосторонних бизнес-моделей, описанных выше: бесплатных газет либо других поставщиков контента. В качестве примера можно привести бесплатную газету Metro или сайт YouTube, который бесплатным доступом к видео привлекает большую аудиторию и зарабатывает на рекламе. Бесплатное предложение для этих платформ — это способ привлечения большой аудитории, которая делает платформу привлекательной для рекламодателей. Доходы от рекламы в свою очередь субсидируют бесплатное предложение.

2.4.2 Freemium

Модель Freemium заключается в том, чтобы предлагать минимальную часть ценностного предложения бесплатно, а за деньги предоставлять полноценный сервис (так называемый премиум-сервис; отсюда по аналогии название «фримиум»).

Бизнес по такой модели работает при определенном сочетании двух главных показателей: средней суммы издержек на одного бесплатного клиента и проценте премиум-клиентов среди всех клиентов компании. Такая модель характерна в основном для интернет-платформ, так как сеть позволяет существенно снизить издержки обеспечения бесплатного предложения. В этом стиле работает, например, бизнес Skype. Большинство клиентов пользуются сервисом для бесплатных звонков, некоторые используют дешевые звонки за границу.

Таким образом, стиль Freemium предполагает наличие бесплатного базового сервиса, который не требует больших затрат от компании и максимально автоматизирован. В структуре издержек следует обособлять расходы на поддержание бесплатного сервиса и расходы на премиум-клиентов.

2.4.3 «Приманка и крючок»

Стиль, в котором бесплатное или очень дешевое предложение стимулирует дальнейшие покупки или сервис. Классический пример работы такой модели — бритвенные станки Gillette. Бритвенные станки имеют невысокую стоимость либо раздаются бесплатно в подарок к другим товарам. Продажа дешевых станков окупается, когда клиент приобретает новые сменные лезвия для станка.

По похожему принципу работают операторы связи, которые дарят своим клиентам мобильные телефоны при условии использования их услуг. Так же работают производители принтеров. Относительно дешевые принтеры окупаются за счет продаж картриджей для них.

В таком стиле существенной статьей расходов является финансирование предложения-приманки. Еще одна важная черта — необходимо контролировать связь между первоначальным дешевым предложением и дальнейшими продажами. В случае с бритвами эта проблема решается патентами на определенные изделия, мобильные операторы контролируют клиентов с помощью договора обслуживания либо продавая «залоченные» телефоны, работающие только с определенными SIM-картами.

2.5 Открытые бизнес-модели

Примеры: P&G, GlaxoSmithKline, InnoCentive.

В этом стиле под открытостью подразумевается открытость технологической базы для рынка. Технологии рассредоточены между компаниями, а такой стиль позволяет технологиям находить точки применения за пределами компании. Инновации могут приходить в компанию извне, и наоборот, собственные разработки могут находить применение в других компаниях, в том числе из других областей экономики.

Компания Procter & Gamble преуспела в технологическом партнерстве, что позволило существенно повысить продуктивность технологических разработок. Для этого компания наладила три канала технологического обмена с внешним миром.

1. Специальное подразделение, состоящее из технологов с предпринимательским видением, занималось мониторингом исследований в мире, чтобы найти интересные с точки зрения P&G технологии.

2. P&G стали пользоваться платформами открытых исследований, вроде InnoCentive, чтобы поручать часть исследовательских задач ученым со стороны.

3. Компания создала платформу YourEncore.com для привлечения к сотрудничеству ученых, вышедших на пенсию.

Эти три шага позволили использовать множество разработок извне. Таким образом, говоря на языке бизнес-модели P&G, процесс поиска технологий и привлечения исследователей стал частью ключевой деятельности компании, а доступ к внешним инновациям вошел в перечень ключевых ресурсов.

Существует обратный подход к открытому стилю, когда собственные разработки находят эффективное применение во внешней среде и позволяют компании получить дополнительный доход. Эти два «потока» инноваций могут быть совмещены в одной компании.

Интересный пример представляет платформа InnoCentive. Это сайт, который объединяет ученых со всего мира и компании, перед которыми стоят различные исследовательские задачи. Ученые, решившие опубликованные задачи, получают заранее назначенное вознаграждение. В этой компании сочетаются стили многосторонней платформы и открытой бизнес-модели.

3. Дизайн бизнес-модели

Дизайнеры близки к предпринимателям в том смысле, что результат их работы открывает новые возможности и создает дополнительную ценность. Некоторые методы работы дизайнеров, задействованные в процессе поиска новых решений, чрезвычайно полезны для разработки бизнес-моделей.

3.1 Подсказки потребителя

В процессе разработки бизнес-модели всегда следует учитывать, помимо своего видения, взгляд на вашу модель со стороны потребителя. Подход заключается не в том, чтобы спросить у потребителя мнение о вашем предложении, но, погрузившись в его потребности, страхи, заботы, в его картину мира, понять его мотивацию в отношении вашего предложения. При выборе сегмента, на который следует направить исследовательскую работу, не забывайте, что, помимо очевидных традиционных сегментов, в процессе инновационной работы можно открыть путь для бизнеса к новой группе потребителей.

3.2 Карта эмпатии

Карта эмпатии — это инст��умент, с помощью которого можно визуализировать значимую информацию о клиенте. Для этого надо выбрать клиента из каждого потребительского сегмента и задать ему ряд вопросов, описанных в схеме ниже. Такой подход позволяет пойти дальше простой социологической характеристики и глубже понять клиента. Эта информация помогает скорректировать ценностное предложение, определить наиболее подходящие каналы сбыта, понять, в конце концов, за что этот клиент действительно готов платить.

3.3 Генерация идей

Для разработки инновационной бизнес-модели либо для улучшения работающей модели с помощью нововведений необходима технология генерации новых идей во время мозговых штурмов. Организуйте процесс поиска идей в несколько последовательных шагов.

1. Соберите команду, рабочую группу. Группа должна быть разнообразной, наберите людей, различающихся по должностям, опыту, возрасту, профессиям и так далее. Чем разнообразнее группа, тем больше возможностей для свежих идей. Можно даже пригласить посторонних людей, например, детей.

2. Когда команда собрана, ее следует погрузить в проблематику: дать исследование проблемы, ознакомить с возможными сценариями будущего, с новыми технологиями, оценить с ними имеющиеся бизнес-модели. Можно провести совместную работу над картой эмпатии. Пусть люди познакомятся и пообщаются с клиентами, сами попробуют ваш продукт или услугу.

3. После подготовки приступите к генерации идей. Вначале точно сформулируйте проблему. На этой стадии необходимо сосредоточиться на количестве идей, оценка и критика остаются на последующие шаги. Визуализируйте идеи с помощью схем и стикеров.

Для начала штурма попробуйте сыграть в какую-нибудь глупую игру с творческим заданием. Например, попросите каждого участника группы за 3 минуты разработать бизнес-модель с участием коровы: она дает молоко, жует траву, мычит. Такой прием помогает участникам отвлечься от впечатлений дня и освободить голову для творческого процесса.

Есть разные варианты отправной точки для поиска. Вы можете отталкиваться от потребностей одного из блоков вашей бизнес-модели. Оттолкнитесь от четырех глобальных частей схемы: потребителя, предложения, ресурсов или финансов. Центром инноваций могут стать сразу несколько блоков в схеме. Обратите внимание на слабые сторон�� бизнеса, подумайте, как можно нивелировать их или превратить в достоинства.

Попробуйте задаться вопросом «Что, если…?». Этот вопрос помогает абстрагироваться от существующей модели и привычных условий. Например, издатель газеты может спросить: «Что, если мы откажемся от бумажного издания, полностью перейдем в интернет и будем продавать подписку на статьи?»

4. Теперь из общего числа идей надо отобрать наиболее привлекательные. Определите круг значимых критериев, по которым вы будете отбирать удачные идеи. Это могут быть различные ограничения: стоимость внедрения, время внедрения, влияние на конкурентов и так далее. Когда круг критериев определен, по ним следует отобрать от трех до пяти наиболее удачных идей.

5. Последний этап — прототипирование. Каждую идею, прошедшую отбор на предыдущем этапе, надо оформить по шаблону бизнес-модели. Шаблон позволит оценить полную картину бизнеса с учетом предложенной инновации.

3.4 Визуализация

Бизнес-модель — это сложная взаимосвязанная структура. Чтобы работать с ней (тем более в группе), описывать, изменять, необходимо пользоваться зрительными образами, визуализировать идеи.

Используйте небольшие стикеры. В процессе обсуждения концепций вам не раз придется перемещать и заменять элементы в структуре бизнеса и сопутствующих ему процессов. Стикеры удобны тем, что их можно легко убирать и добавлять.

Еще один важный инструмент — рисунок, схема. С помощью рисунков можно быстрее доносить большие объемы информации; некоторые идеи в графическом виде читаются лучше, чем в виде стикеров.

Четыре процесса, которым способствует визуализация.

1. Визуализация помогает уловить суть.

2. Повышает эффективность диалога.

3. Первоначальная визуализация идей стимулирует их дальнейшее развитие.

4. Хорошая визуализация помогает «продавать» свои идеи (как внутри компании, так и клиенту) и привлекать людей к работе над вашей идеей.

3.5 Прототипирование

Прототипирование пришло в разработку бизнес-моделей из архитектуры и дизайна. Этот метод может быть реализован в менеджменте в произвольной форме. Например, вы можете представить денежные потоки в виде электронной таблицы, и, изменяя разные параметры, видеть их влияние на остальные части системы. Шаблон бизнес-модели из девяти блоков тоже является прототипом бизнеса. Модель реальных процессов помогает предвидеть последствия различных гипотез и оценить их состоятельность. Для бизнесменов, ориентированных на быстрое принятие решений, это может быть сложным, но в этом заключается дизайнерский подход — создать как можно больше вариантов на стадии проектирования и потом выбрать лучший для реализации.

3.6 Сторителлинг

Буквально — «рассказывание историй». Преимущество «живой» и детальной истории состоит в ее убедительности. История о вашем потребителе, ваших партнерах или вашем ценностном предложении может обратить внимание слушателей на нужные вам акценты, обеспечить погружение в проблему, она способна привлечь и удержать внимание. Новые идеи в бизнесе часто сталкиваются с сопротивлением, поэтому убедительность живой истории необходима для продвижения и позиционирования идей у руководства и в коллективе в целом.

Сторителлинг — незаменимый инструмент для привлечения к вашей идее инвесторов и вовлечения в вашу работу новых людей. В обоих случаях роль играет воодушевление, которое может обеспечить хорошая история.

Цель рассказа — представить вашу бизнес-модель в осязаемом виде, продемонстрировать ее привлекательные стороны в реальном мире на основе правдоподобной истории.

Историю можно рассказать от лица сотрудника компании, который, возможно, заметил ту или иную важную деталь окружающего мира, не учтенную в существующей бизнес-модели; возможно, он обратил внимание на трудности клиентов, незамеченные другими сотрудниками. С такой завязки можно начать эффектную подачу идеи. Также историю можно рассказать от лица клиента. Это помогает раскрыть внутренний мир потребителя, включить в историю то, что может не входить в маркетинговые исследования — его личную жизнь, страхи, его реальное восприятие ценностного предложения.

3.7 Сценарии

Сценарии бывают двух типов:

— описание случаев использования вашего предложения потребителем;

— возможные сценарии развития рынка в будущем.

Отправной точкой для описания сценария со стороны потребителя может стать карта эмоций. При разработке сценариев будущего не следует пытаться предсказать будущее, нужно скорее выявить несколько вероятных сценариев и убедиться, что ваша бизнес-модель сможет адаптироваться под них. Речь не идет о детальном описании комплексных явлений, вместо этого определите несколько ключевых характеристик рынка.

Подобно предыдущим инструментам, сценарии позволяют конкретизировать абстрактные идеи. Сценарии могут прояснить множество вопросов относительно бизнес-модели: стоит ли объединить или разделить те или иные сегменты, как будет работать бизнес-модель, если через год стоимость ключевых ресурсов возрастет, и так далее.

4. Стратегия

Изложенный выше способ описания бизнес-моделей и методы для их разработки можно использовать для стратегического управления бизнесом.

4.1 Среда бизнеса

Бизнес работает в живой среде рынка, поэтому необходимо отслеживать внешние факторы, влияющие на него, чтобы вовремя адаптировать его к новым условиям. Среда является «пространством дизайна» вашей модели — она дает определенные возможности и ограничения, с которыми вы можете работать. Оцените устойчивость блоков вашей модели в зависимости от среды бизнеса. На бизнес влияют рыночные, отраслевые, макроэкономические факторы и ключевые тенденции.

1. Рыночные: сегменты, спрос, движущие силы рынка, стоимость перехода на новый бренд или товар.

2. Отраслевые: кто ваши конкуренты; кто новички на рынке и как они в него вошли; есть ли предложения, способные заменить ваше; зависимость от поставщиков; влияют ли на вас лоббисты, акционеры или другие внешние силы.

3. Ключевые тенденции: технологические, законодательные, социокультурные, социоэкономические.

4. Макроэкономические факторы: мировой рынок, фондовые рынки, ресурсы, экономическая инфраструктура.

4.2 Оценка модели

Для оценки качества бизнес-модели соедините классический инструмент анализа с нашей схемой — сделайте SWOT-анализ каждого из структурных блоков бизнес-модели. Такой анализ даст срез текущего положения дел и будущих возможностей, может послужить стимулом к новым идеям, поможет заранее подготовить методы адаптации вашей модели к возможным угрозам.

4.3 Стратегия голубого океана

Совместное использование шаблона бизнес-модели с так называемой «стратегией голубого океана» помогает анализировать и создавать новые, более конкурентные бизнес-модели.

Стратегия голубого океана — это метод разработки бизнес-моделей, когда за счет инновации в ценности бизнес образует свой нишевый рынок, избегая конкуренции с традиционными похожими предложениями. Инновация ценности предлагает не только модификацию ценности предложения, но и снижение затрат за счет концентрации на ключевых качествах предложения.

Для поиска инновации ценности задайте четыре вопроса о вашем бизнесе:

1. Какие факторы, принятые в отрасли как важные, можно исключить?

2. Значение каких факторов можно уменьшить?

3. Каким факторам следует уделить повышенное внимание?

4. На какие новые факторы следует обратить внимание?

Запуск инновационной бизнес-модели вместе с образованием новой компании сильно отличается от процесса внедрения инноваций в существующую инфраструктуру компании.

При запуске инновационного предложения на базе работающей компании необходимо взвесить взаимоотношение текущей и новой моделей, чтобы определить выгодную степень их интеграции.

Модели могут иметь сходства в структурных блоках, выгодные пересечения — либо наоборот, потенциал для конфликтов. Исходя из степени их похожести и конфликтности, следует либо совместить два бизнеса, оставляя их в некоторой степени автономными, либо полностью разделить их, чтобы избежать конфликтов структур.

Заключение

Описанные приемы образуют инструментарий для разработки бизнес-модели. Отправной точкой для разработки может быть намерение удовлетворить потребности рынка, создать новый рынок, адаптировать бизнес к текущему либо назревающему кризису.

Шаблон бизнес-модели — это наглядная схема любого бизнеса, представляющая его в виде девяти основных структурных блоков.

Процесс разработки бизнес-модели можно условно разделить на пять этапов. Некоторые из этих этапов могут совмещаться или идти непоследовательно, но классический процесс поиска решений выглядит следующим образом.

1. Подготовка. Обозначьте проблему, предпосылки поиска новой модели, соберите нужных людей, составьте план работы. На данном этапе пригодится сторителлинг.

2. Погружение. Проведите исследование среды проблемы — изучите потребителей (сделайте карту эмпатии), технологии, рынок. Попробуйте составить сценарии, характерные для компаний и потребителей в вашей отрасли. Изучите чужой опыт.

3. Дизайн. Найдите жизнеспособные варианты разрешения вашей проблемы. На этом этапе задействуйте максимум инструментов — генерацию идей, визуализацию, прототипирование, стратегию голубого океана. Наиболее частая ошибка на этом этапе — боязнь смелых идей и поспешные суждения.

4. Применение модели на практике. При запуске инновационной бизнес-модели параллельно разработайте правильную организационную структуру, согласно сходствам с работающей моделью и возможным конфликтам между ними. Позаботьтесь о том, чтобы донести смысл новой модели до всех вовлеченных людей.

5. Управление. Постоянно следите за тем, как работает ваша идея в реальных условиях. Разработайте регулярную систему для оценки модели. Исследуйте среду, в которой она существует, и анализируйте ее работу целиком и по каждому из девяти блоков. При необходимости адаптируйте бизнес-модель. Сохраняйте свежий взгляд!

Не забывайте, что шаблон — это гибкий инструмент. Использовать его можно в самых разных целях — для анализа риска, планирования штата, написания должностных инструкций, финансового анализа и многих других. Вы можете дополнить его новыми элементами или добавить к шаблону новый логический слой. Все зависит от условий вашей задачи. Думайте и экспериментируйте.

Введение

Каким образом один человек может изменить историю? Какими путями распространяется мода, новость, образ жизни? Малкольм Гладуэлл уподобил этот процесс эпидемии: с почти незаметного начала молва, мода, политические настроения, наркотическая зависимость или иная «зараза» постепенно растет, когда же достигает критической величины, наступает переломный момент — стремительный, уже неподвластный контролю рост, а потом непредсказуемый обрыв.

Гладуэлл рассмотрел это явление на самых разных примерах (рост и падение преступности в Нью-Йорке, мода на Hush Puppies, Американская революция, подростковые самоубийства и возможности борьбы с курением). Автор выделил в массовых явлениях три основные особенности: во-первых, эпидемия предполагает существенную «заразность», во-вторых, мы наблюдаем серьезные последствия малых причин и, в-третьих, в некий переломный момент отдельные случаи «заболевания» сливаются в эпидемию.

В медицине известны три составляющих инфекции: носители, вирусы и среда. Переломный момент наступает из-за изменения в каком-то из этих факторов, в результате чего разражается эпидемия. Гладуэлл рассматривает три фактора: людей, наделенных особой способностью переносить моду или молву; контент, который обладает «прилипчивостью», и силу обстоятельств.

Ознакомившись с саммари, вы сможете лучше разобраться в причинах успеха и неудач рекламных кампаний и политических движений, в скрытых пружинах, от которых зависят колебания финансового рынка и моды. Гладуэлл выявил нечто весьма существенное в человеческой природе и устройстве общества.

1. Объединители, Знатоки и Продавцы: закон малых чисел

1.1. В экономике существует закон 80/20, то есть 20% работников выполняют 80% дела, 20% ключевых клиентов разбирают 80% товара и т. д. В эпидемиях пропорции резко смещаются, и ключевым оказывается ничтожно малое число людей — чуть более ста на стотысячный город. Но это люди, обладающие определенными свойствами.

1.1.1. Инфекция распространяется от человека к человеку, то есть нуждается в обширной популяции с множеством перекрестных связей. Люди с большим числом контактов оказываются основными носителями.

1.1.2. Если для физического заболевания достаточно и случайного контакта, то социальный «вирус» должен еще проникнуть из одного замкнутого круга в другой. Для этого требуется носитель, имеющий не только много связей, но и свободно себя чувствующий в разных социальных мирах. Такие люди очень редки («закон малого числа»). Их Гладуэлл назвал Объединителями.

Исторический пример: «скачка Пола Ревира». Этот колонист успел за ночь одолеть верхом более 20 км, предупреждая окрестности Бостона о приближении англичан. В ту же ночь в другом направлении спешил Уильям Доз — но ему не удалось поднять округ на ноги. Ревир знал людей, а Уильям не добудился в поздний час тех уважаемых горожан, которые могли бы собрать народ.

1.1.3. Определенные профессии и социальные роли способствуют тому, чтобы человек стал Объединителем. Очевидно, что с возрастом знакомств набирается больше, что риэлтор «общительнее» хакера и человек на высокой должности и с доходами обладает большим количеством связей. Зачастую Объединителем становится человек, живший в разных местах и вращавшийся в разных кругах. Таким был и Пол Ревир, бизнесмен, охотник, завсегдатай баров, масон.

В конце 1960-х специалист по социальной психологии Стэнли Милграм провел эксперимент, подтвердивший теорию шести степеней разобщения. Милграм попросил 160 жителей штата Омаха передать по цепочке письмо незнакомому им маклеру в штате Массачусетс. Большая часть цепочек сводилась к пяти-шести звеньям, и половина писем прошла через руки одного из трех человек, которых экспериментатор обозначил как «Джейкобз», «Браун» и «Джоунз». Эти трое и есть Объединители, а все остальные связаны между собой не напрямую, а через подобных посредников. Круг общения, подытоживает Гладуэлл, больше похож на пирамиду, сводящуюся к острию — одному-двум Объединителям.

1.1.4. Статус и профессия сами по себе не превращают человека в Объединителя. В одних и тех же социально-возрастных и профессиональных группах Гладуэлл обнаруживал людей, имевших вчетверо более широкий круг общения, чем остальные. Объединителя выделяет характер — это человек, «влюбленный в людей» и мгновенно с ними сближающийся. Он даже «коллекционирует» людей. Социобиологическая теория утверждает: человек не может хорошо знать более 150 человек. Объединитель знает тысячи, хотя и не слишком близко. Именно слабые связи чаще всего используются в качестве «связей»: в поиске работы, информации, решения проблемы. Объединитель знает людей, незнакомых друг с другом — это редкость в «тесном мире». Он добр и приветлив, склонен бескорыстно «делать добро», сводить друг с другом своих дальних знакомых, находить нужных людей.

В качестве «классического примера» Гладуэлл приводит свою знакомую Луизу Вайсберг. Она сменила множество профессий — режиссера, издателя газеты, специалиста по связям с общественностью в больнице, работала в юридической фирме и создала при ней общественное экологическое движение, возглавляла адвокатский совет города Чикаго, торговала в ларьке на блошином рынке, руководила гостиницей, а к моменту знакомства с Гладуэллом работала в мэрии комиссаром по делам культуры. Перепробовала множество профессий, каждая из которых предполагает тесное общение с людьми, и в каждой профессии выбирала самую «общительную» должность. Гладуэллу она с удовольствием рассказывала, как познакомила молодого Артура Кларка со старшими фантастами — Азимовым и Хайнлайном.

1.2. Как мы видели на примере Пола Ревира, Объединитель — человек, разносящий информацию. Однако эту информацию он должен получать из надежного источника, иначе многочисленные знакомые Объединителя перестанут ему доверять. Условие «знать всех» очевидно необходимое, в противном случае «вирус» не будет передаваться, но все же недостаточное: человек, разносящий слух или моду, должен был авторитетен. Поскольку ему удается сблизиться с множеством людей в разных кругах, Объединитель, скорее всего, человек многосторонний и общительный, то есть обладает также качествами Знатока и Продавца. Но эти роли могут также распределяться между несколькими людьми в ключевой группе «носителей».

1.2.1. Знаток, как и Объединитель, — коллекционер, но он копит потребительскую информацию. Знаток испытывает настойчивое желание делиться информацией и решать чужие проблемы, даже за счет собственного времени и дел. Он так же расположен к людям, как и Объединитель — порой они совпадают в одном лице.

Первым исследователем феномена Знатоков стала Линда Прайс, профессор маркетинга из университета штата Небраска. Эти люди ухитряются помнить цены десятилетней давности, охотно водят своих друзей по магазинам и всегда подскажут встречному, где здесь туалет. Сам Гладуэлл брал интервью у Знатока — профессора из техасского колледжа управления бизнесом Марка Алперта. Интервью проходило за обедом. За время обеда (Марк выбрал правильный столик в ресторане) Алперт объяснил преимущества кабельного телевидения перед спутниковым, провел кинообзор, назвал знакомого человека в отеле на Манхэттене, подсказал подходящую его собеседнику марку автомобиля и посоветовал покупать 25-го числа, когда автодилеры дают скидки.

1.2.2 Знатоки поставляют информацию, а Объединители распространяют, но ни те, ни другие не пытаются убеждать. Для этого существуют Продавцы. Им присущи энергия, энтузиазм, эмпатия, оптимизм — «заразительность». При этом огромную роль играют невербальные знаки. Если человек кивает головой под какое-то сообщение, он согласится с ним охотнее, чем тот, кто в это же время качал головой. Продавец затевает «танец» и вовлекает собеседника в его ритм.

Зависимость широких масс от «продавцов» мало изучена. Гладуэлл ссылается на поразительное исследование Брайана Маллена: телезрители, смотревшие передачи с диктором, который «светился», произнося имя Рейгана, голосовали за этого кандидата в полтора раза чаще, чем зрители других программ. Этот же диктор потом успешно «продал» Джорджа Буша.

1.3. Выведенный Гладуэллом закон малых чисел гласит, что великие события (в том числе Американская революция, а также молва и мода) начинаются с горстки людей, среди которых непременно должен быть Объединитель, Знаток и несколько Продавцов.

2. Прилипчивость информации: мелочи имеют значение

2.1. Едва ли не главная проблема современного мира — как привлечь внимание. Успешная реклама должна обладать «прилипчивостью», цеплять внимание и запоминаться.

2.1.1. Проблема прилипчивости возникла в информационный век. Уже в 2000 году средний американец видел за день 250 рекламных обращений, а также искал информацию в интернете и переключал десятки кабельных каналов. Слишком обильная и быстро мелькающая информация не запоминается. Чтобы обратить на сообщение внимание, желательно придать ему личный характер или вовлечь читателя/зрителя в коммуникативный процесс.

Социальный психолог Джон Леванталь в 1960-е годы проверял воздействие страха на поведение человека. Он раздавал студентам брошюры с описанием симптомов столбняка и предлагал сделать бесплатные профилактические прививки в университетской поликлинике. В итоге и из числа прочитавших «очень страшный» буклет, и из числа ознакомившихся с сухим информационным материалом на прививку явилось всего 3%. Но стоило добавить в буклете небольшую деталь — карту университетского городка с обведенной кружком поликлиникой и временем приема, — как число вакцинируемых возросло до 28%.

2.1.2 Существенную роль в рекламе может сыграть интерактивная игра. Специалистом по такого рода рекламе был маркетолог Лестер Вундерман. В 1978 году Вундерман разработал рекламную компанию для Columbiarecord: на купонах в выпусках телегида печаталось изображение сундучка с золотом, а в рекламе по телевизору зрителям предлагалось находить такие купоны и получать по ним бесплатные музыкальные записи. Заказчикам идея казалась слишком сложной, но именно сложность и привлекла зрителей: они оказались участниками интерактивной игры.

2.2. Прилипчивость материала в значительной степени зависит от формата и структуры. В традиционной педагогике считалось, что дети сосредотачиваются на передаче, когда их внимание стимулируют, и отворачиваются от экрана, если их что-то отвлекает. На рубеже 1960-х и 1970-х годов было доказано, что дети могут играть, отвлекаться и, тем не менее, прекрасно усваивать контент при условии, что им понятно происходящее и они могут это продемонстрировать в интерактивной игре. Более того: дети с удовольствием смотрят одну и ту же передачу повторно, потому что ценят предсказуемость. А затем эти открытия были распространены и на взрослую аудиторию.

В качестве образцовых Гладуэлл приводит детские передачи «Улица Сезам» и «Подсказки Блю». Авторы этих детских передач постоянно отслеживали обратную связь и сумели понять, какой формат шоу позволяет удержать внимание маленьких зрителей. Они сделали по тогдашним понятиям невозможное: использовали телевидение как средство обучения и убедились, чтолюбовь к связному повествованию и желание активно участвовать свойственны человеку с рождения.

2.3. Из закона малого числа автор делает вывод: найдите таких людей. Аналогичный вывод следует и из закона прилипчивости: найдите способы подачи информации, обращая внимание на цепляющие мелочи, которые, накапливаясь, склонят аудиторию в вашу пользу. Учитывайте, что зрители любят повтор и очень любят истории. Как правило, такой формат требует вдохновения, однако обходится без больших расходов — Гладуэлл сознательно приводит в пример передачи, сделанные чуть ли не на коленке.

3. Сила обстоятельств: «теория разбитых окон»

3.1. Первые два фактора — «разносчики» и сам «вирус» — поддаются логическому исчислению. Но далее в игру вступает среда или сила обстоятельств. Настоящие эпидемии распространяются, к примеру, осенью и гаснут зимой. То же самое и с эпидемией моды, молвы, преступности. Полу Ревиру было легче застать людей дома ночью — и весть, ради которой человека будят, автоматически воспринимается как экстренная. «Полуденная скачка» могла бы оказаться не столь эффективной. Человек в высшей степени подвержен действию среды, и она влияет на его поведение.

3.1.1. Созданная криминалистами Уилсоном и Келлингом «теория разбитых стекол» предполагает, что отсутствие порядка стимулирует преступность. Граффити, разбитые окна сулят безнаказанность. Мирные граждане на таких улицах чувствуют себя в опасности, преступникам вольготно.

В начале 1980-х годов преступность в Нью-Йорке достигла масштабов эпидемии. Ежегодно происходило более 2000 убийств и свыше 600 тысяч других тяжких преступлений. Особую опасность представляло метро — плохо освещенное, сплошь в граффити, грязные, часто сходившие с рельс поезда. Безбилетный проезд, хулиганство, нападения на пассажиров стали обычным явлением. Новый директор метро, Дэвид Ганн, нанял консультантом Джорджа Келлинга и применил на деле «теорию разбитых окон»: распорядился систематически очищать поезда от мусора и граффити. Преемник Ганна, Уильям Браттон, столь же последовательно боролся с безбилетным проездом, и за десять лет Нью-Йоркское метро превратилось в самое безопасное в США. А затем Браттон возглавил полицию Нью-Йорка и аналогичными мерами покончил с эпидемией преступности, изменив незначительные с виду факторы, уничтожил питательную криминогенную среду.

3.1.2. Зависимость поведения человека от окружающей среды предполагает, что характер не является чем-то постоянным, как принято было думать, но адаптируется к ситуации. Знаменитый эксперимент Зимбардо показал, что в роли «тюремщика» гуманный студент за считанные дни превращается в садиста. Опыт, проведенный в

1920-х годах с тысячами американских школьников, обнаружил такое же непостоянство по отношению к списыванию. Это необходимо учитывать как в воспитании детей, так и в долгосрочных отношениях.

3.1.3. Оценивая поведение других людей, мы совершаем, говоря словами психологов, «ошибку фундаментального объяснения»: предпочитаем логическое объяснение ситуативному и считаем любой поступок свидетельством кардинальных свойств характера, вне зависимости от среды и обстоятельств. Однако следует учитывать социальную роль (мать, начальница, подчиненная, покупательница — это все один человек, но ведущий себя по-разному) и любые мелочи: например, человек может пренебречь важной информацией лишь потому, что спешит.

Эксперимент в Принстонской богословской семинарии: будущие священники готовили беседу о добром самарянине. Когда они шли на эту беседу, по дороге натыкались на человека, лежавшего на земле. Бедняге явно было плохо, но помогли ли ему христиане, только что перечитавшие притчу о милосердии? Да, если не спешили: из них остановилось 63%. Но из числа семинаристов, получивших напутствие «Ты опаздываешь», задержалось лишь 10%.

3.2. При распространении идеи, рекламы товара в расчет берутся связи и способности распространяющих ее людей и качество самой информации. В современном маркетинге тщательно таргетируется аудитория. Однако в начале эпидемии роль триггера могут сыграть непредвиденные и малозаметные факторы. Важны контекст и ситуация.

Медсестра Джорджия Сандлер начала кампанию по борьбе с диабетом и раком груди. Поначалу она обращалась к прихожанкам афроамериканских церквей, но после службы мало кто оставался послушать. Тогда она перенесла свои лекции в салоны красоты и в качестве Продавцов привлекла парикмахеров. Джорджия постоянно доставляла своим агентам новую информацию, которую они могли использовать как повод для разговора. Так, малыми средствами, организовав окружающую среду и правильно подобрав распространителей и контент, Джорджия добилась Переломного момента.

3.3. Среда играет огромную роль и в формировании личности, и в распространении рекламы. Но и мы в свою очередь можем формировать среду. Вновь вступает в силу число Данбара: 150 человек — столько может быть у человека близких, «своих». Через сеть небольших религиозных групп, клубов читателей, групп ранних пользователей можно успешнее всего распространить новую идею.

Лучше всех правило Данбара использует компания высоких технологий Gore Associates: каждый раз, когда число работников превышает 150 человек, компания строит новый завод. Здесь отсутствует жесткая иерархия, все сотрудники — «партнеры», все выполняют разнообразные функции и вместе устанавливают зарплаты. На протяжении 35 лет компания остается высокоприбыльной, текучесть персонала втрое ниже средней по отрасли, качество продукции не имеет равных. И главным фактором сотрудники считают среду, где очевидны заслуги и недостатки каждого.

3.4 Огромное преимущество хорошо налаженной среды (из малых ячеек и с прочными связями между ячейками) заключается в мгновенном распространении идей и долговременном их сохранении. Возникает эффект «обмена памяти», как это происходит в семье, где близкие дополняют воспоминания друг друга. Такой допуск к способностям и навыкам всех членов группы обеспечивает высочайшую продуктивность взаимодействия.

Итак, третий фактор переломного момента — среду — можно организовать и поддерживать, «вставив стекла», сформировав прочные группы и используя уже имеющиеся контексты общения, такие как салоны красоты, благотворительные концерты, телевидение.

4. Практические приложения: новации и подростковые эксперименты

4.1. В теорию эпидемий полностью укладывается известная схема диффузных новаций: новаторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство. Отношения между этими группами людей описаны в книге Джеффри Мура «Преодоление пропасти». Новаторов и ранних последователей (к их числу относятся также венчурные инвесторы) он считает романтиками и революционерами; раннее большинство, напротив, — прагматики, крупные компании, отнюдь не сторонники риска. И многие идеи не преодолевают пропасть между ранними последователями и большинством.

4.1.1. Пропасть между ранними последователями и большинством заполняют Знатоки, Объединители и Продавцы. Здесь пригождается их дар общения: они переводят новую идею с жаргона узкой группировки на общедоступный язык.

4.1.2. При переводе некоторые внешние детали (например, ультрамодные) отбрасываются, а наиболее важные подчеркиваются и увязываются с чем-то знакомым и привычным. Вновь нужно принять во внимание склонность человека к связному повествованию (выделить сюжет) и к активному участию (узнавание знакомого и дополнение «от себя»).

4.1.3. Стратегия перевода используется с большим успехом в том числе в борьбе с наркоманией (Объединители и Знатоки переводят с языка медицинского сообщества на язык бомжей) и, конечно же, в рекламе.

Образцовый пример рекламной эпидемии с использованием всех трех факторов: компания Airwalk обратилась к рекламному агентству Lambesis с задачей популяризировать среди молодежи спортивную обувь. Агентство отобрало в качестве Знатоков и Объединителей молодых людей из ряда городов, местных законодателей моды, и отслеживало их пристрастия. Соответственно, в рекламе появлялись тибетские монахи, Джеймс Бонд, теннисисты. Реклама Airwalk превратилась в хронику молодежных фантазий и увлечений, это был «прилипчивый» и лично обращенный контент с элементами интерактивной игры. Использовалась и сила обстоятельств: обувь продавалась в бутиках, что поддерживало иллюзию «товара для своих». Когда же компания решила предложить свой товар и большим магазинам, интерес к нему мгновенно угас — опять-таки характерный пример прекращения эпидемии при изменении окружающей среды.

4.2. Другое важное применение теории эпидемий — профилактика. Опасная мода чаще всего поражает подростков. И здесь важно понимать, что достаточно устранить один фактор — переносчиков, вирус или обстоятельства, — чтобы спасти молодежь.

4.2.1. Борьбу с подростковым курением государство обычно ведет на всех фронтах разом — запрещая рекламу, повышая цены на сигареты, ограничивая допуск к ним — и проигрывает. Гладуэлл указывает, что устранить факторы внешней среды в данном случае невозможно, как и устранить Продавцов — тех крутых ребят или людей постарше, от которых исходит соблазн. Остается возможность снизить прилипчивость — и это произойдет, если уменьшить дозу никотина в сигарете ниже порога привыкания.

4.2.2. Гладуэлл также считает, что общество преувеличивает прилипчивость наркотиков. Велика их заразность: подростки непременно «попробуют». Опасность Переломного момента, то есть превращения эксперимента в эпидемию наркомании, определяется средой. Вместо того чтобы вести борьбу по всем направлениям, родителям и государству следует сосредоточить усилия на создании среды, неблагоприятной для распространения вируса.

4.2.3. Крайний случай эпидемии молодежных экспериментов — массовые самоубийства на островах Микронезии. Поскольку такого рода эксперименты убивают с первого раза, в данном случае бессмысленно было бороться с прилипчивостью. Гладуэлл выделил конкретных «Продавцов» — тех, чей уход из жизни послужил примером для остальных — и предположил, что следовало ограждать юношей от их влияния (использовать различные информационные каналы для снижения их привлекательности) и опять же менять среду.

4.3. Закон Переломного момента следует учитывать в бизнесе для распространения рекламы и моды; в педагогике для закрепления идей и материала; и в обществе в целом для проведения социальных кампаний и изменения среды.

Введение

Как вы реагируете, когда сталкиваетесь с неприемлемым поведением? Что, например, вы сделаете, если коллега постоянно опаздывает, а врач пренебрегает правилами и не моет руки перед осмотром? Правильно, скорее всего, вы промолчите, как и подавляющее большинство других людей. Это убедительно доказано исследованиями, которые авторы книги «Серьезный разговор об ответственности» проводят уже более тридцати лет. Мы не умеем говорить с теми, кто ведет себя неподобающе, боимся прослыть склочником и не верим в эффективность подобных разговоров.

Мы молчим, даже если нарушения наносят реальный вред компании, если могут пострадать люди. После катастрофы «Челленджера» выяснилось, что несколько инженеров знали о технической проблеме, которая могла возникнуть, но не решились на конфронтацию с начальством.

Так можно ли прервать заговор молчания? Авторы предлагаемого вам пособия уверены, что можно. Нельзя мириться с тем, что кто-то нарушает обещания, не желает выполнять взятые обязательства или не соблюдает принятые правила. Молчание консервирует проблему, а попустительство провоцирует безответственность.

В компаниях преобладают руководители двух типов: одни легко поддерживают дружеские отношения в коллективе, но добиваются весьма средних показателей, другие умеют призвать работников к ответственности, но только с позиции силы, что разрушает атмосферу доверия и убивает инициативу. И только небольшое число лидеров способны добиваться высоких результатов и улучшать отношения на рабочем месте. Именно их опыт и стал основой методики ведения разговоров об ответственности, разработанной доктором Паттерсоном и его соавторами. Они наблюдали за работой лидеров, вычленяли идеи и формулировали принципы. На базе их наблюдений была создана обучающая программа и написана эта книга.

Этот проект был проверен в десятках организаций разного профиля и доказал, что владение методиками ведения разговоров об ответственности ведет к росту всех показателей эффективности, включая производительность и прибыль. К тому же, умение вести подобные разговоры благотворно сказывается на личном карьерном росте.

Что такое «серьезный разговор»? С чего его следует начинать? Как обсуждать деликатные темы, не обижая собеседника? Что делать, если собеседник отмалчивается или огрызается? Ответы на все эти вопросы вы найдете в этой книге. Прочтите ее, претворите в жизнь ее идеи, и вы сможете справиться с любым невыполненным обязательством.

Американский бизнес-гуру Том Питерс настолько высоко оценил эту книгу, что рекомендует читателям: «Если вы намерены прочесть в этом десятилетии не больше одной книги о менеджменте, пусть это будет “Серьезный разговор об ответственности”».

1. Серьезный разговор: с чего начать?

Вы не сможете повлиять на собеседника, если не приведете в порядок собственные мысли и не подберете нужный тон. Ваши две главные задачи: 1) правильно определить проблему для обсуждения и 2) представить дело так, чтобы не задеть самоуважение оппонента.

1.1. Проблемы не возникают изолированно, важно вычленить из них именно ту, которая нуждается в обсуждении. Это требует времени, терпения и практики.

Директор школы хочет наказать девочку за серьезный проступок. Мать ребенка не согласна с выбранным наказанием (оставить ее в классе во время школьного обеда). Она заявляет, что заберет дочь из школы на это время и сама поговорит с ней в кафе. Налицо целый комплекс проблем: вмешательство матери, посягательство на право школы выбирать форму воздействия, подмена наказания на поощрение, воспитание безответственности. Какую нужно обсуждать? Главной будет проблема партнерства. Мать необходимо убедить, что в интересах ребенка школа и семья должны сотрудничать и вместе решать проблемы воспитания. Другие обсуждения не принесут пользы.

Если обсуждение проблемы не дает результата, если вам постоянно приходится говорить об одном и том же, скорее всего, вы просто пытаетесь решить не ту проблему.

Работник постоянно опаздывает. Выговоры и напоминания исправляют ситуацию, но только на короткий срок. Вас особенно злит то, что, как вам кажется, он злоупотребляет вашими дружескими отношениями. Он как-то оказал вам важную услугу и думает, что мелкие нарушения так и будут сходить ему с рук. Значит, обсуждать нужно не опоздания как таковые, а использование дружеских отношений.

1.1.1. Как определить правильную проблему? Отсортируйте проблемы и определите, что вас беспокоит больше всего. Сформулируйте эту главную проблему как можно короче. Если вы не можете выразить ее в одном предложении, то вы не дошли до сути.

Для того чтобы решить, к какой проблеме обращаться, необходимо различать уровни 1) единичного поступка (содержание), 2) систематических нарушений и 3) отношений.

Если вы впервые столкнулись с неприемлемым поведением, то можно обсуждать само событие. Если нарушение повторяется, то проблема не в самом инциденте, а в его систематичности. Наконец, если не удается разрешить проблему, следует говорить о том, как подобное поведение влияет на ваши отношения. Поведение собеседника мешает совместной работе, вы не можете доверять ему, он может потерять ваше уважение. Отношения важнее и самого проступка, и его повторения.

Подумайте также о возможных последствиях нарушения и о намерениях человека, который его совершил.

Последствия. К чему может привести нарушение, каковы могут быть последствия для самого работника, для вас, для других сторон? Ответы на эти вопросы помогут вам понять, о чем именно нужно говорить.

Предположим, сотрудник не успел выполнить задание к нужному сроку. Почему это важно? Вы рискуете потерять важного клиента? Или подобное происходит постоянно, и вам приходится тратить время на то, чтобы его контролировать?

Намерения. Если вас тревожит не то, что сделал оппонент, а зачем он это сделал, то обсуждать следует его мотивы. Мы часто ошибаемся в оценке причин чужих поступков. Тем не менее, реальные это мотивы или мнимые, говорить нужно о них, потому что именно они вас беспокоят.

1.1.2. Стоит ли вообще заводить разговор об этой проблеме? Продумайте возможные последствия как самого нарушения, так и разговора о нем. Задайте себе два вопроса:

1. Могу ли я мириться с существующим положением вещей? Насколько сильны мои чувства по этому поводу?

Если вас что-то по-настоящему беспокоит, то вы не сможете скрыть свое отношение, как бы вы ни старались. Это можно будет прочитать по вашему лицу. Только не ожидайте, что коллеги обязательно правильно истолкуют причину вашего раздражения. Так что молчание усугубит проблему и негативно скажется на отношениях в группе.

2. Почему я предпочитаю молчать? Делаю ли я это, потому что уверен, что так будет лучше для всех, или из соображений безопасности?

Большинство людей не любят открыто обсуждать проблемы.

— Во-первых, мы не хотим идти против группы и убеждаем себя, что данная проблема волнует только нас. Этот феномен хорошо известен психологам.

— Во-вторых, мы недооцениваем возможные негативные последствия неприемлемого поведения (включая долговременные). Мы убеждаем себя, что ситуация нормальна, и вскоре начинаем воспринимать ее именно так.

— В-третьих, мы преувеличиваем опасность разговора. Мы боимся испортить отношения или как-то иначе навредить себе и для оправдания уверяем себя, что нам все равно не удастся ничего изменить. В действительности разговоры часто не приносят пользы просто потому, что мы не умеем их вести. Виноваты в этом только мы сами, а вовсе не предполагаемая склочность или твердолобость оппонента.

1.2. Лучший способ испортить предстоящий разговор — начать с абсолютной уверенности в своей правоте, а значит, и в превосходстве над собеседником.

Проблема в том, что мы не просто наблюдаем события, но и интерпретируем их, рассказываем себе истории о причинах и мотивах участников. Придуманные нами истории стимулируют наши эмоции и побуждают нас к действиям.

На стадии запуска выясняется, что одна из программ не работает — она не прошла финального тестирования. Мы тут же придумываем объяснение: виноваты программисты, они ленивы и безответственны. Эти мысли наполняют нас гневом, и мы готовы накинуться на виновных чуть ли не с кулаками. У тех, однако, есть своя история, они будут защищаться. Склока может затянуться надолго и серьезно осложнить отношения в компании.

Почему разумные и вменяемые люди ведут себя подобным образом?

Психологам известно, что при объяснении чужих проступков или неудач люди склонны придавать преувеличенное значение их личным мотивам и отрицательным чертам характера, тогда как свое собственное неблаговидное поведение мы оправдываем внешними обстоятельствами. Этот феномен получил название фундаментальной ошибки атрибуции.

Мы опоздали, потому что не зазвонил будильник или из-за пробок. Коллега опаздывает из-за несобранности и непунктуальности.

Придумав собственные истории про чужие мотивы, мы набрасываемся на людей, а они, с недоумением наблюдая наше поведение, совершают ту же ошибку и решают, что мы злы, агрессивны и не умеем себя вести. Круг замкнулся.

Не позволяйте себе несправедливо обвинять других. Основой ваших действий должно быть уважение к оппоненту. Нужно исходить из того, что он разумный и порядочный человек, даже если он поступил неправильно. А вот почему он так поступил, вы и должны разобраться.

1.2.1. Наши поступки определяются: 1) мотивами и 2) возможностями. Каждый из этих двух компонентов зависит от самого человека (личные факторы), от окружающих (социальные факторы) и от обстоятельств. Признав, что поведение собеседника может определяться разными факторами, вы уже сделали важный шаг и превратились из обвинителя в заинтересованного участника событий. Но вам нужно рассказать себе всю историю до конца, а значит, рассмотреть 6 факторов влияния:

Вернемся к сбою программы при запуске и попробуем рассказать историю до конца. Программисты не были знакомы с последней версией программы тестирования (фактор личных возможностей). Специалист предложил провести обучение, но у него не было материалов (отсутствие возможности). Руководитель обещал привезти их, но не привез (социальный фактор). Он встретил начальника, который напомнил ему о важной проверке, и ему было не до того (социальная мотивация). История может быть еще длиннее и сложнее. Но очевидно, что выговор программистам за разгильдяйство положительных результатов не принесет.

Итак, важно не приписывать людям неблаговидных мотивов и не навешивать ярлыков, а проявлять интерес.

2. Как вести серьезные разговоры

Вам необходимо знать: 2.1. Как начать разговор; 2.2. Как мотивировать оппонента; 2.3. Как облегчить ему выполнение задачи и помочь почти безболезненно выполнять обещания; 2.4. Какие осложнения могут возникнуть во время разговора.

2.1. Опишите несоответствие между своими ожиданиями и тем, что реально произошло: «Ты обещал убраться у себя в комнате утром. Уже вечер, но уборка еще не началась».

2.1.1. Если у вас есть причины полагать, что разговор может обидеть или испугать собеседника, то прежде вы должны создать атмосферу безопасности. В противном случае ваш оппонент либо будет отмалчиваться, либо сам перейдет в нападение. Человек чувствует угрозу в двух случаях:

1. Если ему кажется, что к нему не проявляют уважения. Вы хотите поговорить о его ошибке или проступке, поэтому ваш собеседник чувствует себя особенно уязвимым. Уважение проявляется в том, чтобы не обвинять огульно собеседника, а быть готовым принять его версию событий. Пусть он видит, что, хотя он и спровоцировал проблему, вы считаете его достойным человеком.

2. Если вы не учитываете его интересы. Ваша задача — убедить его в том, что ему не придется поступиться собственными интересами и что у вас общая цель. Дайте понять, что вы готовы выслушать и принять его предложения.

Для создания безопасной атмосферы можно использовать прием противопоставления. Попробуйте представить, чего опасается ваш собеседник, убедите его, что опасения напрасны, и объясните, чего вы хотите.

«Я не хочу сказать, что ты был неправ, когда выступил на собрании. Думаю, у тебя были основания так говорить. Мне просто показалось, что ты был слишком категоричен».

«Не подумайте, что я сомневаюсь в вашей компетентности. Вы очень хороший специалист, и мне нравится с вами работать. Я только хотел бы обсудить, как у вас в отделе принимаются решения».

И еще несколько советов:

— Попросите разрешения обсудить щекотливую проблему. Это тоже проявление уважения.

— Говорите только с глазу на глаз.

— Не пытайтесь подсластить пилюлю комплиментами или приятной новостью. Это попытка манипуляции, а значит, проявление неуважения.

— Воздержитесь от саркастических комментариев.

— Обсуждайте проблему только с тем работником, который ее создал, а не со всей группой. Вы рискуете напрасно обидеть весь коллектив, а виновник, возможно, даже и не поймет, что речь шла о нем.

— Поддерживайте атмосферу безопасности на протяжении всего разговора. Будьте готовы успокоить собеседника, если он увидел угрозу в ваших словах

2.2. Теперь можно переходить к сути. Начните с фактов, т. е. с описания того, что вы видели и слышали. Опишите только события («Ты перебил маму») без выводов или обвинений («Ты грубишь взрослым»). Если нарушение серьезное или систематическое, соберите факты. Если вы опрашиваете других, помните об ошибке атрибуции и просите говорить только о том, что люди действительно видели и слышали.

После того, как вы изложили факты, осторожно расскажите свою версию событий. Ни в коем случае не демонстрируйте уверенности в этой версии. Говорите не «я уверен», а «мне кажется», не «ты же обещал», а «я думал, что мы договорились». Закончить нужно вопросом. Это искреннее желание получить ответ и увидеть ситуацию глазами собеседника: «Что же произошло?»

2.2.1 Дальнейший ход разговора будет зависеть от ответа собеседника, от того, какие из 6 факторов влияния (1.2.1.) спровоцировали проблему. Предположим, что проблема в отсутствии личной мотивации. Значит, ваша задача — мотивировать сотрудника. Вопреки распространенному мнению, мотивировать можно не только с позиции силы, так что должность тут не имеет значения. Самые популярные средства повышения мотивации — харизма, власть и поощрения. Они же наименее эффективны.

Харизма хороша в кинодраме. �� реальной жизни такие методы не работают.

Применяя силу, можно добиться кратковременного эффекта, но разрушить отношения. Давление уничтожает здоровое партнерство. К тому же, сила вызывает противодействие. Психолог Курт Левин экспериментальным путем доказал, что демократический стиль правления эффективнее, потому что авторитарный стиль дает результаты только при постоянном мониторинге. Стоит начальнику выйти из комнаты, и производительность резко снижается.

Поощрения следует применять с осторожностью, потому что они мешают получать удовольствие от хорошо выполненного дела. Так, внешние стимулы только мешают ребенку научиться читать. Поощрять нужно за особые заслуги, но не за ежедневную работу.

Родители знают, что дополнительные стимулы только мешают ребенку учиться. Скажем, учиться читать нужно, потому что это интересно, дополнительные стимулы разрушают мотивацию.

2.2.2. Чтобы мотивировать людей без закручивания гаек, вы должны помочь им увидеть последствия неправильного поведения, причем такие, которые важны лично для них. Существует 6 основных методов.

1. Свяжите поведение собеседника с актуальными для него ценностями. Покажите, как ваши предложения помогут поддержать то, что для него важно, что его волнует. Продемонстрируйте, что незначительные нарушения принесут вред, несопоставимый с сиюминутной выгодой или удовольствием.

Можно продолжать есть пирожные, но как ты влезешь в новое платье? Проверять график встреч скучно, но в нем множество ошибок, что сказывается на репутации компании.

2. Покажите важность долгосрочных последствий любого поведения. Осуществление заветной цели часто связано с существенными жертвами. Ее невозможно достичь без внутренней дисциплины.

Чтобы получить образование, нужно корпеть над книжками; ради карьерных успехов нужно заработать репутацию добросовестным выполнением взятых обязательств.

3. Покажите, как страдают от его поведения окружающие. Во что выливается его необязательность для коллег, для начальства, для клиентов, для других заинтересованных сторон? Большинство людей не хотят сознательно причинять вред другим.

«Я знаю, что твой маленький брат тебя раздражает. Но вчера ты накричала на него, и он весь вечер плакал в своей комнате. Ты же не хотела так его обидеть?»

4. Дайте правдивую оценку его поведения. Помогите ему увидеть себя со стороны, покажите, как его воспринимают другие.

«Все думают, что тебя не интересует результат работы команды».

5. Свяжите с вознаграждением. Добросовестное выполнение обязательств поможет раньше закончить работу перед праздником, получить прибыль в конце года и пр. Только начинать с этого не стоит.

6. Если другие методы не помогают, возможно, придется применить дисциплинарные меры. Здесь тоже есть правила. Обязательно предупредите работника, что и почему произойдет, если он не исправит свое поведение. Будьте тверды и последовательны, иначе заработаете репутацию человека, у которого слово расходится с делом. Будьте справедливы: за одно и то же нарушение полагается одинаковое наказание.

NB. Разговор о последствиях не должен звучать как угроза. Помните, что цели у вас общие. К тому же, вы совсем не обязательно правы. Если вы будете слушать собеседника без предубеждения, вы можете изменить свое первоначальное мнение о проблеме.

И еще один важный момент. Объяснение последствий имеет смысл, если нарушение происходит впервые. Если вы уже обсуждали проблему с сотрудником, он согласился с вами, но снова нарушает правила, не окажитесь втянутым в бесконечный «день сурка».

Продавщица делает огромные скидки, потому что получает комиссионные за проданный товар. После ваших объяснений она пообещала этого больше не делать, однако не сдержала слова. Нужно ли обсуждать проблему скидок? Нет, это будет пустой тратой времени. Проблема сейчас другая: она нарушила обещание, обманула ваше доверие. Говорить следует об этом.

2.2.3. Что делать, если вы так и не смогли убедить собеседника? Измените тактику собственного поведения, только обязательно предупредите, как вы теперь будете себя вести.

Начальник постоянно кричит на вас. Скажите, что будете выходить из комнаты, если он повысит голос, и впредь так и делайте. Коллега всегда опаздывает на встречи. Объясните, что не будете ждать ее дольше 10 минут.

2.3. Устранение препятствий. Если работник не выполнил поручение из-за отсутствия возможности, то мотивировать его бесполезно. Но не ошибитесь с диагнозом. Недостаток мотивации и возможности тесно связаны. Если работа скучная, неприятная или утомительная, ее и делать не хочется. Возможно, ваш оппонент прикрывает отсутствие мотивации, придумывая ложные препятствия. Если вы сталкиваетесь с нарушением впервые, истолкуйте сомнение в пользу работника. Если отговорки входят в систему, придется разбираться.

2.3.1. Чтобы понять, как облегчить задачу, обсудите ее с исполнителем. Выслушайте идеи собеседника: он уже работал над проблемой и знает, где возникают трудности, у него могут быть интересные соображения. Вовлеченность очень важна: не самое удачное тактическое решение, в которое человек верит, может оказаться эффективнее, чем то, которое он воспринимает скептически, даже если оно более правильное. Не бойтесь просить совета: хороший лидер не тот, кто знает все ответы, а тот, кто умеет эффективно решать возникающие трудности.

2.3.2. По мере обсуждения задайте себе три вопроса: 1) Будет ли мой собеседник и дальше испытывать те же трудности? 2) Сталкиваются ли другие с подобной проблемой? Возможно, вопрос следует рассматривать более широко. 3) Все ли причины нарушения удалось выявить и устранить?

2.4. Гибкость и сосредоточенность. В ходе обсуждения могут возникать осложнения и новые проблемы. Вам потребуется твердость, чтобы не дать увести вас от сути дела, и гибкость, чтобы оперативно решать новые проблемы. Если вновь возникшая проблема важна, возможно, придется отвлечься от первоначальной темы.

4 типа возможных осложнений:

1. Утрата чувства безопасности. Придется восстановить атмосферу доверия, иначе проблему решить невозможно.

2. Попытка подмены темы. Собеседник подвел вас (например, не пришел починить ваш компьютер, как обещал). В ходе разговора выясняется, что у него возникли другие дела (начальник попросил отвезти его в главный офис. Ваш коллега предпочел сделать это). Проблема в том, что он говорит о событии, а вы — о взаимоотношениях. Непредвиденные обстоятельства, которые позволяют нарушать данные обещания, — признак плохой организации. Случайно раздаваемые указания провоцируют расслабленность и непредсказуемость. Конечно, всего предусмотреть нельзя, но должно быть твердое правило: если возникло что-то экстраординарное, необходимо поставить в известность тех, кого это касается.

3. Возникновение другой проблемы. В ходе обсуждения собеседник делает что-то, что хуже первоначальной проблемы. (Например, сотрудница обсуждает с напарником проблему несправедливого распределения поручений, а он вдруг отвечает сальными шуточками и намеками сексуального характера.) Нужно сразу объявить, что вы меняете тему разговора. Мысленно отметьте, где вы остановились в первоначальном обсуждении, чтобы вернуться к нему позже, и скажите: «Я хочу обсудить то, что сейчас произошло». Дальше используйте все то, чему вы уже научились, читая эту книгу. Держите эмоции под контролем. Не делайте выводов о его мотивах. Опишите, что произошло, и закончите вопросом: «Ты сказал то-то, наклонился слишком близко и пр. Почему ты так себя ведешь?» Скорее всего, этого будет достаточно, чтобы он смутился и попросил прощения. Эта проблема решена. Но что делать с первоначальной проблемой? Это будет зависеть от обстоятельств. В данном случае ваш оппонент испытывает неловкость, и не стоит на него давить. Но если атмосфера спокойная и доброжелательная, можно продолжить разговор.

4. Взрыв эмоций. В ответ на спокойное предложение что-то обсудить собеседник вдруг взрывается, кричит, что он работает как вол и не может мириться с пустяковыми придирками. В этом случае первоначальную проблему обсуждать бессмысленно. Говорить с человеком в состоянии сильного эмоционального возбуждения — все равно что обсуждать что-то с пьяным. Он вас не услышит.

Также нельзя делать следующее:

— Не отвечайте гневом на гнев. Это контрпродуктивно.

— Не говорите свысока. («Успокойся, сходи попей кофе, вернешься, когда сможешь нормально разговаривать». Или даже: «Не смей говорить со мной в таком тоне».) Он уже обижен, а ваш тон заденет его еще больше.

— Не говорите о себе. («А мне что же, легко? У меня таких, как ты, 20 человек».) Он сейчас не хочет знать о ваших проблемах, его слишком беспокоят свои.

2.4.1. А вот об эмоциях стоит поговорить. Мы видим только поведение, а наблюдения, истории и чувства нам неизвестны. Заглянуть в суть проблемы поможет методика, которая в книге обозначена акронимом ПОПЗ. Он расшифровывается так:

П — предложите собеседнику рассказать, что его беспокоит, обижает или сердит.

О — отражайте его поведение. Если он пытается отмолчаться, говорит, что все в порядке, настаивайте, что он не выглядит, как будто все в порядке, что вы видите, что он расстроен.

П — перефразируйте. Получив ответ, уточните, правильно ли вы поняли, но не повторяйте ответ дословно. Так вы, во-первых, показываете собеседнику, что внимательно его слушаете, и во-вторых, исключаете возможность ошибки: человек, охваченный эмоциями, не всегда точно выбирает слова.

Вы слышите: «Ты следишь за каждым моим шагом! Ты ко мне уже в третий раз за утро заходишь!» Вы говорите: «Ты считаешь, я тебя контролирую по мелочам?» Возможно, собеседник ответит так: «Нет, но ты никого так часто не проверяешь!» Значит, его беспокоят вопросы равенства и уважения. Снова уточните: «Ты считаешь, что я тебе не доверяю? Считаю плохим работником?»

З — закиньте удочку. Если человек отказывается идти на контакт, попробуйте сами догадаться, что у него на душе. («Ты расстроен, что я предложил это место Марку? Ты на него рассчитывал?») В таком разговоре особенно важен тон. Говорите спокойно. Вы не пытаетесь оправдаться, не злитесь, что он сомневается в вашем решении.

Узнав, в чем состоит проблема, можно начинать действовать. Разговор ведь ведется не ради самого разговора, а для того, чтобы устранить помехи.

Если вы чувствуете, что разговор зашел в тупик, или если вас самого переполняют эмоции, возьмите передышку. Скажите, что вам нужно все обдумать и что вы вернетесь к этому разговору позже. Это не капитуляция, а тактический прием.

3. Как закончить серьезный разговор, чтобы усилия не пропали даром

Разговор состоялся, и вы поняли друг друга. Что дальше?

3.1. Чтобы проблема не возникала снова, составьте план, по которому будет отслеживаться выполнение решения. В нем не должно быть размытых формулировок, размытых сроков. Все обязательства должны быть измеримы.

«Так ты напишешь отчет? — Да». На первый взгляд, цель достигнута, но не сказано главное: когда нужно закончить отчет? «Вы должны быть креативнее. Нам нужны новые идеи». Сотрудник может принять эти слова как карт-бланш и перестроить работу отдела в соответствии со своими идеями. Объясняйте точнее, что понимается под креативностью и какой креативности вы ждете.

Полноценный план должен включать 4 компонента: 1) Кто? Не «мы», а конкретный исполнитель. 2) Что делает? Обязательно уточните, все ли понятно. 3) Сроки. Не «на этой неделе», а «в среду к 15.00». 4) Как и когда вы будете контролировать исполнение плана: через регулярные промежутки, по завершении основных этапов работы, при необходимости? Проверки следует проводить тем чаще, чем ниже квалификация работника, меньше доверия к нему и выше риск, что что-то может пойти не так. В какой форме будет проходить проверка (дружеская беседа, формальный отчет и др.)? Спросите, устраивает ли такой режим работника. Инициируете проверку вы, и вы несете за нее ответственность. Иначе вы рискуете свести на нет все достигнутые результаты.

3.2. Предложенные методы работают даже в самых сложных ситуациях. Рассмотрим некоторые.

3.2.1. Противостояние власти. Начальник постоянно создает вам проблемы, а вы боитесь ему противостоять.

Решение: Действительно, есть авторитарные боссы, которые в любом проявлении несогласия видят угрозу. К счастью, таких очень мало. В 90 % случаев с ними можно договориться. Для этого нужна не сила, а умение сопереживать. Не концентрируйтесь только на своих желаниях. Исходите из того, что он не тиран, а адекватный человек. Постарайтесь увидеть ситуацию его глазами.

3.2.2. Разговор с немым. Оппонент отшучивается или отмалчивается. Такое часто случается между супругами.

Решение: Подумайте, нет ли в этом вашей вины? Не давили ли вы на него в прошлом? Люди часто молчат, если боятся потерпеть поражение. Объясните, что вы хотите поговорить, чтобы сохранить отношения. Попросите его самого назначить время, когда он будет готов обсуждать проблему. Спросите, что вы должны сделать, чтобы он чувствовал себя уверенно.

3.2.3. Все жалуются на одного из работников, но вы сами проблемы не видите.

Решение: Ни в коем случае не обсуждайте слухи, только информацию из первых рук. Картина может существенно отличаться от того, что вам наговорили недоброжелатели.

3.2.4. День сурка. Вам постоянно приходится поднимать одни и те же вопросы, но все как об стенку горох. Вы чувствуете себя занудой. Особенно часто так бывает в семье.

Решение: Мелкие проблемы, вошедшие в систему, могут действительно испортить вам нервы. Стоит ли овчинка выделки — решать вам. Иногда не стоит накалять атмосферу из-за пустяков. Ведь заводить в сотый раз разговор о том, как выдавливать зубную пасту из тюбика, — действительно занудство.

3.2.5. Один против всех. Все в компании нарушают правила, и вы не хотите быть белой вороной.

Решение: Если речь идет о пустых формальностях, то они, возможно, и правы. Если же нарушения серьезные, вам придется идти против группы. Только не представляйте дела так, как будто вы единственный здесь порядочный и волевой человек. Необходимо выяснить их мотивы. Разговор начинайте осторожно, с противопоставления: «Не подумайте, что кого-то обвиняю. Я просто не понимаю. Мы разве не должны (суть проблемы)?» Вы как бы проявляете не высокие моральные качества, а простое любопытство.

3.2.6. Ваш оппонент — склочник и шантажист, ведет себя неадекватно, чуть что — грозит подать жалобу.

Решение: Его, конечно, нужно заставить отвечать за свои поступки. Обсудите проблему с отделом кадров, составьте план совместных действий. Выберите один его неприглядный поступок и объясните, почему вы не можете с этим мириться. Будьте тверды: вы должны защитить других сотрудников. Не спускайте ему нарушений.

Приложения

Приложение А содержит анкету для оценки собственных навыков. Вам предлагается ответить «да»/«нет» на ряд вопросов, чтобы оценить, готовы ли вы к ведению серьезных разговоров. Опрос разделен по семи умениям, описанным в книге: можете ли вы правильно оценить важность проблемы, избежать ошибки атрибуции, сформулировать несоответствие между ожиданиями и реальностью и т. д. Чем чаще вы отвечаете «да», тем сильнее необходимость обратиться к этой книге.

Примеры вопросов:

1. Я постоянно поднимаю одну проблему, которая меня очень беспокоит.

2. Иногда, поднимая проблему, я много говорю, но не слушаю оппонента.

3. Бывает, что я раздаю задания, но не проверяю из-за нехватки времени.

Приложение Б: вопросы для диагностики 6 факторов влияния, которые помогут диагностировать проблему и понять, почему человек вас подвел.

Примеры вопросов:

Личные мотивы: Гордится ли человек своей работой? Работа ему неприятна?

Личные возможности: В состоянии ли он выполнить работу физически? Интеллектуально?

Социальное давление: Кто-то провоцирует его на неправильное поведение? У него ссоры в семье из-за работы? Никто не замечает его хорошей работы?

Социальные возможности: Помогают ли ему окружающие? Что вы можете сделать, чтобы помочь ему?

Стимулы и препятствия: Не приносит ли неправильное поведение больше денег? Не ставят ли правильные поступки под удар его карьеру?

Возможности окружающей обстановки: не затрудняют ли принятые правила и процедуры выполнение задачи? Есть ли у человека нужное оборудование?

Приложение В посвящено важности похвалы в повышении мотивации работника. Людям необходимы признание и благодарность.

— Не скупитесь на похвалы. Не упускайте возможности похвалить человека. Не ждите великих подвигов, хвалите за мелочи. Если вы не замечаете проблем, это значит, что все работают хорошо, а стало быть, есть повод для похвалы.

— Хвалите людей с глазу на глаз, а группы и отделы — в присутствии всех.

— Сосредоточьтесь на процессе, а не на результате.

— Речь идет не о вынесении формальных благодарностей, а о спонтанных жестах: напишите записку, подарите цветок без повода, угостите печеньем.

Так вам удастся построить уважительные, безопасные и доверительные отношения, и в случае возникновения проблемы вести серьезные разговоры будет гораздо проще.

Приложение Г. Вопросы для обсуждения в группах.

Чтобы лучше разобраться в вопросах ответственности и нарушения обязательств, авторы рекомендуют организовать небольшую группу для проведения регулярных дискуссий. Предлагаемые вопросы помогут начать дискуссию.

Примеры вопросов:

1. Почему люди часто не решаются поговорить об обманутых ожиданиях, а решившись, не добиваются успеха?

2. Какие доводы люди приводят, чтобы избежать серьезного разговора? Как вы себя уговариваете?

3. Вы считаете, что коллега подвел вас намеренно и хотите высказать это ему в лицо. Почему это только усугубит ситуацию?

Заключение

Сегодня рынок не прощает ошибок, требуя от компании постоянного роста эффективности. Но ведь корпоративная эффективность — это, по сути, эффективность отношений между людьми. Современному руководителю необходимо уметь призвать людей к ответственности, но не менее важно при этом сохранить отношения доверия и сотрудничества.

Главная мысль книги «Серьезный разговор об ответственности» состоит в следующем: вы способны начать любой неприятный или деликатный разговор и провести его успешно, добившись решения проблемы и при этом укрепив отношения. Для этого вам необходимо знать методы и приемы ведения диалога.

Начинать всегда нужно с себя, с тщательного обдумывания ситуации. Не ошибитесь с определением проблемы, которую стоит обсуждать. Говорить о содержании поступка следует, если вы сталкиваетесь с нарушением в первый раз. Если нарушение входит в систему, уместнее говорить о регулярности нарушений или о ваших отношениях с собеседником: о разрушении доверия, потере уважения. Продумайте возможные последствия нарушения и намерения оппонента. Это поможет вам понять, какая именно проблема нуждается в разрешении.

Создайте атмосферу безопасности, убедив собеседника, что у вас общие цели. Не делайте скоропалительных выводов о мотивах оппонента. Рассмотрите все возможные причины неудачи: личные мотивы и возможности, социальное давление, обстоятельства, способствующие или препятствующие достижению успеха. Полагайтесь на диалог, а не на обвинения и критику. Будьте последовательны и справедливы, но не непреклонны: вы тоже можете изменить мнение в ходе разговора и понять, что вы неправы. Ваша задача — не наказать работника, а мотивировать его и облегчить выполнение задания.

Во время разговора вы можете столкнуться с осложнениями, в частности, может возникнуть новая проблема или даже несколько. Возможно, вы предпочтете переключить внимание на них, но не пытайтесь говорить о двух проблемах одновременно. Выберите более важную, решите ее, а к остальным вернетесь позднее.

Не пытайтесь обсуждать проблемы с человеком в состоянии сильного эмоционального возбуждения. Лучше выясните, что вызвало такие эмоции, что его тревожит.

И наконец, по итогам разговора необходимо составить четкий план по преодолению проблемы: какие действия необходимо предпринять, к какому сроку задание должно быть выполнено, как и когда вы будете контролировать его исполнение.

Итак, не миритесь с неприемлемым поведением окружающих, обсуждайте его. Если делать это по правилам, вам удастся не только справиться с нарушенными обещаниями, но и укрепить взаимоотношения.

Более того, владея необходимыми приемами и постоянно демонстрируя модель корректного поведения, вы можете заразить им и других сотрудников, повысить общий уровень ответственности в компании и создать продуктивную рабочую атмосферу.

Величие посреди хаоса

Мы задались простым вопросом: почему в вихре неурядиц, когда со всех сторон обрушиваются мощные, стремительные стихии, движение которых нельзя ни предсказать, ни контролировать, одни компании процветают, а другие нет? Чем те, кто прекрасно справляется с ситуацией, отличаются от тех, кто справляется не так хорошо, а то и вовсе никак?

Для того чтобы найти ответ на этот вопрос, нужно было отобрать компании, которые начинали деятельность в непростой ситуации и благодаря своей работе достигли величия, и сравнить их с контрольной группой — с теми, кто в тех же экстремальных обстоятельствах не смог стать великими. Это сопоставление выявило те факторы, которые помогают некоторым компаниям процветать даже посреди хаоса.

Мы назвали победителей словом «десятикратники» (и обозначили как «10х»), потому что их результаты превосходят средние по отрасли как минимум в 10 раз.

Окончательный список 10х + пары для сопоставления (представители группы 10х стоят на первом месте в каждой паре):

• Amgen против Genentech (фармацевтика);

• Biomet против Kirschner (производство специализированного оборудования);

• Intel против AMD (производство микропроцессоров);

• Microsoft против Apple (производство операционных систем);

• Progressive Insurance против Safeco (страхование);

• Southwest Airlines против Pacific Southwest Airlines (PSA) (авиаперевозки);

• Stryker против United States Surgical Corporation (USSC) (производство хирургических инструментов).

Для сопоставления каждой пары понадобилось проанализировать различные виды данных, в том числе динамику отрасли, источники первоначального капитала, организационные составляющие, руководство, культуру компании, инновации, технологии, риски, финансовый менеджмент, стратегии и стратегические изменения, темп и удачу.

Все концепции в книге были выведены из анализа собранных исследователями фактических данных о соответствующих компаниях. Мы формулировали из них гипотезы, опробовали эти гипотезы на собранных фактах, видели, как те трещат и ломаются под грузом противоречащих свидетельств, искали новые теории, пересматривали их, снова и снова их испытывали, пока все концепции не пришли в полное соответствие с фактами.

Краткий перечень опровергнутых мифов

Группа 10х

Не дожидайтесь внезапных трудностей, чтобы убедиться, что вам не хватает стойкости.

Десятикратники понимают, что имеют дело с неопределенной средой и не могут контролировать или точно предсказывать многие существенные события. С другой стороны, они не допускают, чтобы результат их деятельности определяли внешние, неконтролируемые силы или случай, — они полностью берут на себя ответственность за свою судьбу. Десятикратников отличает от остальных парадоксальное сочетание контроля и его отсутствие.

Десятикратники воплощают ответственность, опираясь на три поведенческих принципа.

Фанатичная дисциплина

Дисциплина предполагает последовательность, верность ценностям и долгосрочным целям, соблюдение требований к работе и следование определенному методу. Не стоит путать дисциплину с регламентацией и подчинением внутри иерархии.

Дисциплина — это независимость ума, который противостоит давлению и не соглашается на то, что противоречит его ценностям или долгосрочным планам.

В следовании своей цели десятикратники беспощадны, несгибаемы, упорны до маниакальности.

Десятикратники, в отличие от представителей контрольной группы, были не просто дисциплинированными, они были фанатиками.

Эмпирическая креативность

Прокладывая свой маршрут в неопределенных обстоятельствах, десятикратники не оглядываются на традиционные представления о реальности и на то, как поступают другие. Они полностью сосредотачиваются на эмпирических данных. Термин «эмпирическая креативность» может показаться сложным для понимания, однако его смысл довольно прост.

Эмпирическая креативность фактически означает творчество, основанное на количественных и однозначных знаниях. Иными словами, вы полагаетесь не на мнения авторитетов, причуды или непроверенные идеи, а основываете свои действия на прямом наблюдении и экспериментах, причем используете для их проведения нестандартные методы и задаете себе нестандартные вопросы.

В качестве примера эмпирической креативности можно вспомнить полярную экспедицию Амундсена. Готовясь к покорению Южного полюса, он выбрал для своего базового лагеря место, которое никто не представлял себе в таком качестве. Это позволило ему оказаться на 100 с лишним километров ближе к цели. Но перед тем, как принять такое решение, он изучил данные и записи прежних экспедиций (вплоть до записей 100-летней давности), а затем принял нестандартное решение, основанное не на мнении, а на фактах.

Задача десятикратников заключается в том, чтобы с помощью эмпирических данных подкрепить свое независимое суждение и направить свой творческий инстинкт. Тщательная эмпирическая подготовка позволяет им предпринимать дерзкие шаги, ограничивая при этом риск. Кому-то эта креативность может показаться глупой самонадеянностью, однако десятикратники не только предпринимают дерзкие шаги, но и умеряют риски, опираясь на факты. С одной стороны, они тратят много времени на сбор информации, но с другой, их нельзя назвать нерешительными людьми — если они и собирают информацию, то не для того, чтобы отложить решение, а для того, чтобы совершить решительное действие.

Десятикратники вовсе не предпочитают анализ действию; они собирают эмпирические данные, готовясь к решительным действиям.

Продуктивная паранойя

Десятикратников отличает сверхбдительность, которую они проявляют не только в сложные, но и в добрые времена. В самых спокойных, предсказуемых, благоприятных ситуациях десятикратники постоянно помнят, что в любой момент обстоятельства могут обернуться против них. Более того, они убеждены, что обстоятельства гарантированно обернутся против них в самый неподходящий момент, и готовятся встречать катастрофу во всеоружии.

Десятикратники предвидят тьму угроз и занимают такую позицию, чтобы отразить любую опасность.

Даже такой успешный бизнесмен, как Билл Гейтс, говорит об этом так: «Нужно руководствоваться страхом, но скрывать его. Я постоянно допускаю возможность провала».

Паранойя десятикратников продуктивна, она отличается от обычной тем, что десятикратники способны к эффективным упреждающим действиям (то есть могут вести себя эффективно). Страх побуждает их заняться полномасштабной подготовкой и спокойными, хладнокровными действиями.

Какие из качеств десятикратников присущи вам и вашей компании в наибольшей или наименьшей степени?

Люди зачастую следуют за десятикратниками, потому что их амбиции привлекательны. Свой эгоизм и фанатизм они вкладывают в нечто более значимое и долговечное, чем они сами. Их честолюбие направлено на великую цель, это страстное стремление к чему-то, находящемуся за пределами самого себя.

Двадцатимильный марш

В начале исследования считалось, что десятикратники реагируют на стремительные изменения среды и постоянно возникающие новые возможности агрессивным ростом, всякий раз стараясь оседлать большую волну и мчаться вместе с ней.

При этом, как ни странно, оказалось, что их менее успешные конкуренты растут гораздо агрессивнее и гораздо больше склонны к марш-броскам и радикальным переменам. Десятикратники же с потрясающим постоянством сохраняют на протяжении длительного периода равномерное ускорение. Этот принцип мы назвали «двадцатимильным маршем».

Семь признаков правильного двадцатимильного марша

1. Четкие ориентиры (не обязательно финансовые).

2. Добровольные самоограничения.

3. План соответствует конкретной компании.

4. Компания в силах контролировать выполнение этого плана.

5. Установлены подходящие сроки — достаточно продолжительные, чтобы успеть все сделать, но достаточно короткие, чтобы не сбиться с курса.

6. Компания сама для себя разрабатывает этот план.

7. План выполняется неукоснительно.

Двадцатимильный марш требует двух непростых проявлений дисциплины: 1) вы продолжаете выполнять норму в самых неблагоприятных условиях; 2) вы не разрешаете себе ускориться, даже если обстоятельства самые что ни на есть благоприятные.

Когда принципы двадцатимильного марша нарушаются, организация оказывается во власти неконтролируемых стихий. Все компании из контрольной группы как минимум однажды столкнулись с большими трудностями, и это привело к катастрофе (или, как минимум, к длительному отставанию). Эти компании не выработали заранее дисциплину двадцатимильного марша.

Двадцатимильный марш обеспечивает порядок и последовательность в хаосе неожиданностей. Этот принцип позволяет вам в любой ситуации управлять событиями и не дает им управлять вами.

Упорное следование принципам двадцатимильного марша укрепляет уверенность в себе. Добиваясь определенных успехов даже в неблагоприятных обстоятельствах, десятикратники лучше прежнего осознают, что в конечном итоге за результат мы отвечаем сами, а не внешние факторы.

Приняв на вооружение принцип «двадцатимильного марша», следует учесть и ряд принципов «успеха вопреки».

• Не занимайтесь поисками виноватого. Соберитесь с духом, всмотритесь в проблему, возьмите ответственность на себя.

• Не думайте, что решение находится «где-то там».

• Никого не бросайте. Нельзя считать, что вы делаете свое дело, если часть компании не добивается успеха.

Нельзя считать, что вы делаете свое дело, если часть компании не добивается успеха.

Важно отметить, что стремление к максимальному росту и успех десятикратников взаимно исключают друг друга. Лидеры компаний из контрольной группы в удачные для себя времена гнались за максимальным ростом и тем самым готовили для своей же компании гибель при неожиданном кризисе. Десятикратники не исчерпывали до дна все возможности роста, всегда допуская, что неприятности подкарауливают за углом.

Стоит всегда помнить, что двадцатимильный марш — это не роскошь, которую десятикратники смогли себе позволить после ряда успехов. Напротив, правила и принципы двадцатимильного марша они приняли задолго до того, как сделались успешными, и эти правила — один из факторов их успеха.

Двадцатимильный марш — это самоконтроль в неконтролируемых обстоятельствах.

Сначала пули, ядра потом

Результаты проведенного авторами исследования не подтвердили изначальное предположение, будто компании из группы 10х должны оказаться более новаторскими, чем их менее успешные пары. В некоторых случаях десятикратники оказались даже менее новаторскими.

В каждой отрасли существует свой уровень инноваций, которому необходимо соответствовать, чтобы участвовать в игре. Если компания не достигает этого порогового уровня, она обречена на поражение, но как только пороговое значение достигнуто, уже необязательно быть большим новатором, чем другие.

Пуля — это проверка опытным путем, что будет работать и принесет успех, а что нет. Пуля должна отвечать трем критериям:

1. Низкая себестоимость. Размеры пуль растут с размерами компании.

2. Невысокий риск. Промах не влечет за собой серьезных последствий.

3. Незначительное отклонение от основного маршрута. Компания в целом не меняет ориентиры ради пули.

Что касается ядер, то их существует два вида — пристрелянные и непристрелянные. Пристрелять ядро — значит получить подкрепление из реального опыта, эмпирическое подтверждение того, что большая ставка принесет успех. Выстрел ядром без предварительного обстрела пулями — крупная ставка без достаточного эмпирического подкрепления.

Принцип «сначала пули, потом ядра» требует ряда последовательных действий:

• Произвести залп;

• Проверить, удалось ли попасть в цель;

• Проанализировать: стоит ли превращать одну из метких пуль в ядро;

• Конвертировать: сосредоточить ресурсы и выпалить по мишени ядром, предварительно пристреляв его;

• Никогда не стрелять непристрелянными ядрами;

• Прекратить расходовать пули, оказавшиеся неэффективными.

Иной раз попадание оказывается даже опаснее, чем промах. Прибыль, полученная внезапно, — лишний соблазн.

Десятикратники тоже порой допускают ошибки, выпуская ядра наугад. Однако ошибки они рассматривают как урок и стараются впредь больше не допускать подобных промахов. Компании контрольной группы, как правило, действуют наоборот — пытаются исправить ущерб, нанесенный не попавшим в цель ядром, выпуская все новые непристрелянные ядра. Десятикратники же запрещают себе открывать стрельбу из пушек, пока все ядра не будут проверены.

Важный момент: задним числом большинство крупных успешных ходов кажутся решительным и вдохновенным прорывом, а на самом деле это был многоэтапно повторявшийся процесс, источником которого служит не гений человека, способного увидеть будущее, а процесс разумных размышлений и анализа опыта.

Вы ни в коем случае не должны предпочесть пули ядрам раз и навсегда. Если после пристрелки пулями не перейти к канонаде, отдача будет лишь средней. Десятикратники сначала всегда стреляют пулями, но потом неизменно запускают ядра и постепенно переходят к канонаде (в противном случае отдача от их действий будет, в лучшем случае, средней).

Главная задача, как всегда, состоит в том, чтобы сбалансировать собственные действия, объединить беспощадную дисциплину с креативностью, не задушив дисциплиной творчество и не позволив творчеству размыть дисциплину. Выражаясь образным языком, вам нужно научиться следующему:

– выпускать достаточное количество пуль;

– противиться искушению палить непристрелянными ядрами;

– превращать пули в ядра, когда накапливается достаточный объем эмпирических данных.

Величие подразумевает черчиллевское «никогда не сдаваться», но оно также требует сил, чтобы выдерживать постоянные поражения, неудачи, катастрофы, хаос, распад.

Лидерство над линией смерти

Десятикратники понимают, что не в их силах постоянно и точно предсказывать будущее, поэтому они маниакально готовятся на всякий случай. Они допускают, что ряд неблагоприятных событий может обрушиться на них в любой момент. В создании амортизаторов и других запасов на черный день десятикратники многократно превышают среднюю норму.

Мы учимся лишь на тех ошибках, которые удается пережить.

Десятикратники тоже порой идут на риск, но по сравнению со своими парами в одних и тех же ситуациях они чаще сдерживают риски, управляют ими и избегают их.

Три категории рисков:

1. Пересечение линии смерти (вероятная гибель или серьезный ущерб для компании);

2. Асимметричный риск (возможная выгода меньше, чем вероятные убытки);

3. Неконтролируемый риск (риск не поддается контролю и управлению).

Внедрение принципа продуктивной паранойи, о котором уже упоминалось выше, предполагает работу над тремя аспектами:

1. Создание финансовых резервов и амортизаторов — своего рода «запаса кислородных баллонов», позволяющих заранее подготовиться к неожиданностям и неприятностям. Десятикратники многократно превышают среднюю норму (коэффициент их ликвидности превосходил средние данные от трех до десяти раз).

2. Ограничение рисков (риска пересечь линию смерти, асимметричного риска и неконтролируемого риска, см. ниже) и управление рисками, связанными со временем.

3. Создание общего, а затем и ближнего плана, сохранение сверхбдительности, позволяющей вовремя почувствовать изменение ситуации и эффективно отреагировать на перемены

Ключевой вопрос для десятикратника: «Сколько времени у нас до того, как характер угрозы и риска изменится?» Поспешные действия могут усугубить ситуацию, равно как и излишняя медлительность. Главное — решиться задать себе ключевой вопрос.

Продуктивная паранойя десятикратников не рассеивается в благополучные времена. Они прекрасно понимают, что то, что они успеют сделать до того, как разразится буря, определит, насколько успешно они смогут из нее выйти.

Термины «общий план» и «ближний план» передают два основных аспекта продуктивной паранойи: десятикратники маниакально сосредоточены на общей задаче и при этом чрезвычайно бдительно высматривают любые перемены, они стремятся к идеальной работе и при этом успевают приспосабливаться к меняющейся среде. Наличие ближнего плана позволяет сосредоточиться, вовремя заметить перемены, добиться идеального качества работы и приспособиться к меняющейся ситуации. Общий же план позволяет определить, в каком темпе приближается угроза и требует ли новая ситуация корректив прежних планов.

Иными словами, можно сказать, что общий план предполагает принятие быстрого и жесткого решения, а ближний план — быстрое и четкое исполнение.

Даже в пору стремительных перемен не следует отказываться от дисциплины мысли и действия. Нужно собрать все силы, включить общий план, чтобы принять быстрое и жесткое решение, а затем включить ближний план, чтобы обеспечить быстрое, но четкое исполнение.

В необычных и уникальных ситуациях десятикратники принимают решения и действуют с невероятной интенсивностью — именно тогда, когда это необходимо.

СМаК

Понятие СМаК — это авторская аббревиатура, означающая «специфика, методичность, константа». Чем быстрее меняется окружающая среда, чем она ненадежнее и опаснее, тем крепче следует придерживаться СМаКа. По сути, это набор долговечных и работающих правил, которые в совокупности составляют последовательную и невоспроизводимую формулу успеха.

Успех десятикратников напрямую зависит от того, как они создают рецепт СМаКа, соблюдают его и исправляют (нечасто), если того требуют обстоятельства. При этом задействованы все основные качества десятикратников: эмпирическая креативность (создание и развитие рецепта), фанатичная дисциплина (необходимая для того, чтобы придерживаться рецепта) и продуктивная паранойя (способность вовремя почувствовать необходимость перемен).

Подобные рецепты имелись у большинства компаний, участвовавших в исследовании, но со временем компании из контрольной группы меняли свой рецепт гораздо радикальнее и чаще, чем десятикратники (то есть им не хватало дисциплины для сохранения последовательности). Так, десятикратники за анализируемый период меняли свой план в среднем на 15 процентов, а компании из контрольной группы — на 60. В среднем каждый элемент в рецепте десятикратников продержался более 20 лет (что особенно удивительно с учетом того, что в периоде изучения все компании подвергались стремительным переменам и влиянию беспощадной неопределенности).

Ингредиенты рецепта СМаК

1. Создать папку с отдельными файлами для каждого важного аспекта работы, включить туда запасные планы, а иногда и запасные планы для запасных планов.

2. Проверять эти правила при каждом перемещении, чтобы убедиться, что ничего не забыли.

3. Делать все максимально точно, чтобы гарантировать идеальное качество работы.

4. Научиться выполнять все необходимые основные действия в максимально коро��кий срок.

5. Проверять оборудование в реальных условиях.

6. Всегда оптимизировать функциональность. Минимизировать издержки, но не за счет функциональности.

7. Подбирая команду, брать людей, с которыми можно идти в одной связке.

8. Всегда брать дополнительное жизненно важное оборудование и быть готовым к отклонениям от графика.

9. Не пускать слабых членов команды штурмовать вершину.

Компании группы 10х с фанатичной дисциплиной придерживаются своих рецептов, однако могут аккуратно корректировать их, полагаясь на эмпирическую креативность и продуктивную паранойю.

Разумеется, рецепты СМаК можно — и порой необходимо — корректировать, и делать это стоит с помощью одного из двух способов:

1. Применить эмпирическую креативность, которая направлена в основном на саму компанию (сначала пули, ядра потом);

2. Применить продуктивную паранойю, которая направлена главным образом вовне (общий план, затем ближний план).

Какие элементы СМаК уже присутствуют в вашей работе (формально или неформально), а какие вы бы мечтали внедрить?

Любая организация — компания, общество, нация, церковная община, общественный фонд, школа, больница, армейское подразделение, оркестр, команда — вынуждена участвовать в этой вечной борьбе между постоянством и переменами. Ни одна организация не достигнет высокого уровня успеха без постоянства: если вашим затеям не достает единой последовательной концепции и дисциплинированного метода, перемены во внешней среде собьют вас с толку, и вашу судьбу определят силы вне вашего контроля. Столь же верно и обратное: никакое человеческое сообщество не достигнет высокого уровня успеха без продуктивного развития. Постоянно перепроверяйте свой рецепт, ставьте под вопрос любые ингредиенты, но не спешите их менять.

Главная проблем состоит не в том, чтобы внедрить что-то новое, а в том, чтобы понять, что именно сработает и почему, увидеть, когда наступает пора перемен, а когда ими заниматься не стоит.

Отдача от удачи

При анализе деятельности компаний сложно обойти вниманием вопрос удачи. Нам часто приходится слышать на работе и в быту выражение «просто повезло». Авторы исследования захотели проанализировать вопрос, в какой степени результаты десятикратников можно считать не зависящими от их собственных усилий.

По мнению авторов, событие удачи характеризуется тремя основными критериями:

1. Какой-то существенный момент этого события происходит (в значительной степени или целиком) независимо от действий ключевых фигур компании.

2. Событие может повлечь за собой важные последствия (плохие или хорошие).

3. В событии присутствует элемент непредсказуемости.

Удача приходит к тому, кто ее дождется, а чтобы дождаться, прежде всего нужно выжить.

Для того чтобы проанализировать действие фактора удачи, необходимо дать ответ на три основных вопроса:

1. Насколько часто или редко отмечается действие удачи?

2. Какую роль играет удача — и играет ли вообще — в расхождении траекторий компаний из группы 10х и контрольной группы?

3. Как могут лидеры воздействовать на удачу, чтобы войти в группу десятикратников?

В результате исследования оказалось, что в целом компании из группы 10х не были удачливее компаний из контрольной группы. На долю и тех и других выпадало примерно одинаковое количество благоприятных и неблагоприятных случайностей.

Трудности становятся для десятикратников катализатором, с помощью которого они еще более сосредотачиваются на своей цели, еще усерднее отстаивают свои ценности, укрепляют дисциплину, наращивают креативность, повышают продуктивную паранойю. Устойчивость, а не удача — вот признак величия.

Однократное событие удачи, даже самое выдающееся, не сделает компанию великой, но однократная большая неудача или чересчур затянувшаяся полоса мелких неудач может привести к катастрофе, и жизнь компании оборвется.

Десятикратники заведомо предполагают, что их подкарауливают неудачи, и заранее готовятся встретить их.

При этом компаниям стоит не отмахиваться от удачи, а заниматься ее менеджментом.

1. Развивать в себе способность включать общий план, чтобы распознавать удачу, когда она случится.

2. Культивировать мудрость, то есть умение понять, когда ради удачи стоит нарушить прежние планы, а когда этого делать не следует.

3. Готовиться к тому, чтобы выдержать достаточно долгий период неудач.

4. Добиваться отдачи от удачи и от неудачи, когда они неизбежно придут.

Считаете ли вы, что степень успешности вашей собственной жизни была связана с одной крупной удачей или неудачей? Почему да или почему нет?

У лучших лидеров, которых мы изучали, отношения с удачей неоднозначные. С одной стороны, они задним числом признают роль случая в своей судьбе, хотя очевидно, что столь же удачливы были и их соперники. С другой стороны, они не винят в неудачах злую судьбу и берут на себя всю ответственность, если не сумели обратить какую-то удачу в достойный результат. Десятикратники понимают: стоит обвинить в своих провалах случай, и, считай, ты капитулировал перед злым роком.

Введение. Введение. Уоррен Баффет — величайший инвестор современности.

Уоррен Баффет, пожалуй, самый известный инвестор ХХ и XXI веков. А может, и за всю историю человечества. Его называют «Оракулом из Омахи» или «Мудрецом из Омахи».

Из саммари Вы узнаете о жизненном пути Уоррена Баффета от его рождения до наших дней, когда он стал настоящим гуру современного бизнеса. Его жизнь — это интригующая и поучительная история бизнесмена, который начал с нуля и самостоятельно добился признания в деловом мире.

В следующих инсайтах Вы узнаете:

• как Баффет сделал свои первые инвестиции в 11 лет;
• почему инвестиции Баффета похожи на снежный ком;
• как Кей Грэхем и Билл Гейтс повлияли на «мудреца из Омахи».

Инсайт 1. В детстве Уоррена Баффета интересовали только цифры, статистика и математические расчёты.

Уоррен Баффетт родился в Омахе, штат Небраска, 20 августа 1930 года, всего через десять месяцев после начала Великой Депрессии.

Его отец, Говард, был известным биржевым брокером. Но даже в эти тяжёлые времена он по-прежнему зарабатывал на продаже акций и облигаций, поэтому семья избежала банкротства и почти не почувствовала на себе кризис 1930-х годов.

Но детство Уоррена не было безоблачным. Его мать, Лейла, страдала от вспышек беспричинной ярости и постоянно срывалась на детях. Уоррен вспоминал, что она своим криком доводила их до слёз.

Именно тогда у него возник интерес к цифрам и вычислениям. Только в них Уоррен находил спасение от нападок матери. Он и школу полюбил за возможность уйти из дома и изучать математику.

В детстве Уоррен с другом Рассом любили сидеть на крыльце и записывать в блокнот номера проезжающих мимо машин. Родители думали, что мальчишки вычисляли частоту, с которой встречается каждая буква и цифра. На самом деле ими двигало желание прославиться. Их улица была единственной дорогой из тупика, в котором располагался банк. Они верили, что однажды по ней проедут грабители, найти которых полиция сможет только с помощью этих записей.

Иногда Уоррен по выходным выбирался из дома в офис отца. И там, в его кабинете, он с воодушевлением писал на огромной доске цены на акции.

Члены семьи замечали и поощряли интерес Уоррена к цифрам и статистике. Когда ему исполнилось восемь, дед подарил Уоррену книгу о бейсбольном сезоне 1938 года. Подарок так обрадовал мальчика, что он буквально вызубрил биографию каждого игрока.

Другой памятный подарок он получил от любимой тётушки Элис. Это была книга о карточной игре — бридж.

Уоррен часами сидел в своей комнате, вдали от властной матери, погрузившись в чтение любимых книг или решая сложные математические задачи.

Инсайт 2. С девяти лет Баффет начал зарабатывать и вкладывать деньги в бизнес.
Деньги интересовали Уоррена больше, чем цифры.

Едва ему исполнилось девять, Уоррен начал зарабатывать: он продавал жвачку и кока-колу соседям, а год спустя — арахис на футбольных играх в университете Омахи.

В 1940 году Уоррену попалась в библиотеке книга «Тысяча способов заработать тысячу долларов». Десятилетний Баффет был настолько вдохновлён ею, что начал строить планы, как стать миллионером в 35 лет.

Он упорно шёл к своей цели: к одиннадцати годам его накопления составили сто двадцать долларов. В 1941 году это было целое состояние. Уоррен вложил эти деньги в компанию Cities Service. Он купил шесть акций: три для себя и три для сестры Дорис.

Потом Баффет начал продавать подержанные мячи для гольфа и даже купил игровые автоматы, которые установил в парикмахерских.

Но свои первые большие деньги он заработал на продаже газет. В 1942 году отец Уоррена был избран в Конгресс от партии республиканцев и семья переехала в Вашингтон.

Здесь Уоррен занялся доставкой газет и продажей подписок на журналы. Он обслуживал богатые районы, где проживали сенаторы США.

Уоррен зарабатывал процент с продаж, поэтому он внимательно следил, чтобы все клиенты исправно платили за подписку.

В среднем у него выходило около 175 долларов в месяц. Так он зарабатывал больше, чем учителя в его школе. Очень скоро сумма его сбережений выросла до 1 000 долларов.

В 1944 году, в возрасте четырнадцати лет, Уоррен подал свою первую налоговую декларацию. Чтобы заплатить меньше налогов, он вычел в качестве деловых расходов часы и велосипед. В итоге налог составил семь долларов.

«Если Вы используете расчёты, то не обязательно достигнете вершин, но зато не погрузитесь в безумие». Уоррен Баффет

Инсайт 3. В университете Баффет узнаёт секреты функционирования фондового рынка.

Одноклассники называли Баффета будущим фондовым брокером. Никто не удивился, когда в колледже он выбрал бизнес и бухгалтерский учёт.

Баффет с лёгкостью запоминал целые главы из учебников, которые потом дословно воспроизводил на занятиях. Поэтому у него всегда было много свободного времени, которое он предпочитал тратить на музыку, а не на уборку. Это раздражало студентов, которые серьёзно вкалывали, чтобы не вылететь из колледжа. Соседа по комнате же больше раздражала не успеваемость, а неаккуратность Баффета. Через год он съехал от Уоррена.

Учёба давалась Баффетту без особых проблем. Но в девятнадцать лет Уоррена не приняли в Гарвардскую школу бизнеса из-за юного возраста. Это больно ударило по его самолюбию.

Однако через несколько дней он забыл о Гарвардской неудаче. Просматривая листовки из разных университетов, он наткнулся на фамилии своих кумиров — Бенджамина Грэхема и Дэвида Додда, которые преподавали в Колумбийском университете. Судьба Баффета была решена.

Грэхема он знал и очень ценил по книге «Разумный инвестор», а Дэвид Додд был знаком ему по учебнику «Анализ ценных бумаг». Учёба и сами личности преподавателей существенно повлияли на взгляды Баффета.

Именно Грэхем научил его правильно инвестировать деньги. Он предлагал покупать акции только у недооценённых компаний и называл их «сигарными окурками». Это компании, активы которых выше, чем стоимость их акций на рынке.

Задача инвестора заключалась в поиске такой компании. Это поистине детективная работа — определить реальную стоимость каждой “мёртвой компании”. То есть выяснить, сколько на самом деле она стоит, если её ликвидировать прямо сейчас. Далее требовалось сравнить полученные результаты с ценами акций на рынке.

Если внутренняя стоимость оказывалась выше стоимости акций, можно было смело инвестировать свои деньги. Грэхем считал, что в дальнейшем акции будут только расти, гарантируя своему владельцу стабильную прибыль.

«Достаточно изменить немного курс, и встречный ветер станет попутным. Продолжай работать, и солнце, слепившее глаза, будет светить тебе в спину. Не так важно, откуда ты начинаешь жизнь, важно, куда ты её направляешь». Уоррен Баффет

Инсайт 4. После женитьбы Баффет открывает партнёрство и сам становится боссом.

В колледже Баффет почти не общался с девушками. Чтобы побороть свою природную застенчивость, он даже записался на курсы ораторского мастерства.

Там он познакомился со Сьюзи Томпсон. Баффету довольно быстро удалось обаять её отца. А вот чтобы покорить саму Сьюзи, пришлось приложить немало усилий.

Баффет постоянно нервничал в её присутствии, изо всех сил стремился произвести впечатление. Со стороны это больше походило на проявление высокомерия и самонадеянности. Но всё-таки Сьюзи смогла понять, что за позёрством скрывалась обыкновенная застенчивость, и дала Баффету шанс.

Они поженились в 1952 году. Баффет начал вести курс лекций в университете Омахи и параллельно работал в инвестиционной фирме своего отца.

В 1953 году родилась их первая дочь, Сьюзи Элис Баффет. В том же году Баффет получил работу, о которой мечтал долгие годы. Бен Грэхем пригласил его биржевым брокером в свою инвестиционную компанию «Грэхем-Ньюман».

С первых дней работы Баффет показывал блестящие результаты, но сам почти сразу возненавидел свою работу.

Его ужасала сама мысль, что он может неправильно распорядиться чужими деньгами. Он страдал от чувства вины, если люди теряли с трудом заработанные деньги, инвестировав их по его совету. Поэтому он задумывает открыть свою фирму.

У Баффета родился второй ребёнок, Говард Грэхем Баффет, и Уоррен воплотил в жизнь свои планы. В 1956 году он основал компанию Buffett Associates, Ltd.

Идея заключалась в том, чтобы открыть партнёрство по управлению финансами, в которое будут входить только друзья и родственники. Баффет вкладывал их деньги в те же самые акции, которые приобретал для себя. Комиссия за ведение дел достигала 25 центов с доллара.

После того как Баффет покинул фирму, Грэхем решил её закрыть. Своим прежним клиентам он рекомендовал Баффета как надёжного инвестора, который может помочь правильно распорядиться деньгами.

«Если Вы не видите на рынке дурака, то, наверное, это Вы сами». Уоррен Баффет

Инсайт 5. Баффету важно, чтобы партнёры разделяли его философию.

В первый же год в партнёрство вошло восемь друзей Баффета, которые передали для инвестирования от 50 до 120 тысяч долларов.

Каждый раз, когда Баффет начинал новое партнёрство, он старался убедиться, что люди понимают его философию. Он инвестировал деньги в акции, а полученную с них прибыль вновь реинвестировал в партнёрство. В каком-то смысле это было похоже на снежный ком, который катится вниз по холму и быстро увеличивается в размерах.

Баффет объяснял, что никогда не поддаётся панике и ни за что не станет распродавать акции, как только их цена на рынке начнёт снижаться. Он был терпеливым игроком.

Забрать свои деньги или увеличить вклад партнёры могли только один раз в год — 31 декабря. Всё остальное время деньги находились в распоряжении партнёрства.
Партнёры могли выиграть или проиграть, но только вместе с Баффетом.

Эта философия приносила свои плоды. В конце 1956 года его партнёрства заработали на рынке 4 процента прибыли; в конце 1957 года —10 процентов, а в конце 1960-х — уже 29 процентов. Снежный ком катился.

К началу 1960-х годов в управлении Баффета находилось более миллиона долларов. В тот момент фондовый рынок был на подъёме, но, в отличие от других инвесторов, Баффет не менял свою тактику ведения бизнеса.

Он всё ещё искал «сигарные окурки» и, когда находил, скупал как можно больше их акций. А затем перепродавал, если находил более привлекательные компании.

Часто он сам занимал место в совете компании, чтобы контролировать руководство и не позволять нанести урон вкладам инвесторов.

Баффет управлял миллионами долларов, но по-прежнему сам вёл всю документацию. В 1962 году он решил упростить ведение бизнеса и объединил все индивидуальные партнёрства в одно — Buffett Partnership, Ltd.

Примерно в это время об успехе Баффета начали говорить за пределами Омахи. На Уолл-стрит он получил признание как один из немногих крупных игроков, работающих за пределами Нью-Йорка.

Однако ещё оставались скептики, которые не верили в его успех и прочили скорое разорение.

«Если Вы все такие умные, то почему я тогда такой богатый?» Уоррен Баффет

Инсайт 6. В 35 лет Баффет становится миллионером.

Ещё в самом начале карьеры Уоррен Баффет познакомился с Чарли Мангером. Мангер работал адвокатом в Калифорнии, но был не прочь подзаработать. Два единомышленника быстро стали не только деловыми партнёрами, но и друзьями.

Мангер, в отличие от Баффета, не боялся рисковать, влезал в огромные долги, если чувствовал, что шансы на большую прибыль велики. Кроме того, его привлекали на рынке не только «сигарные окурки», но и крупные компании. Мангер мечтал разбогатеть в максимально короткие сроки.

Успехи Мангера помогли Баффету осознать, что можно получать прибыль не только с недооценённых компаний.

В 1963 году был убит Джон Кеннеди. Эта новость надолго затмила все другие события. Поэтому скандал с участием American Express остался почти незамеченным. Но только не для Уоррена Баффета.

Дочернее предприятие American Express постоянно совершало займы в банках под залог соевого масла, хранившегося в огромных резервуарах. Проверить количество масла было сложно, поэтому банки выдавали кредиты без подтверждения. Очень скоро вскрылось, что большая часть резервуаров была заполнена морской водой. Акции American Express рухнули. В тот момент казалось, что компания компания обанкротится. Но Баффет в это не верил.

Когда в январе 1964 года цены на акции достигли дна, он начал постепенно вкладывать деньги в American Express: сначала $ 3 млн долларов, а затем, в 1966 году, $ 13 млн.

Компания вернулась к своим лидирующим позициям и принесла Баффету баснословную прибыль. Наконец Баффет мог покупать целые предприятия.

Одним из первых приобретений стала фирма по производству текстиля в Массачусетсе — Berkshire Hathaway.

По оценкам Баффета, реальная стоимость предприятия составляла $ 22 млн. Это означало, что акции должны продаваться по 19,46 долларов. Но на рынке их предлагали по 7,50 долларов. Несомненно, это был «сигарный окурок».

В 1965 году Баффет получил контрольный пакет Berkshire Hathaway, купив 49 процентов акций компании по цене чуть более 11 долларов за акцию.

В том же году Уоррен и Сьюзи заработали еще 2,5 миллиона долларов, во многом благодаря инвестициям American Express. Баффет воплотил свою детскую мечту и стал миллионером в возрасте 35 лет.

«Шанс выпадает очень редко, но ты должен быть готов к нему всегда. Когда с неба польётся золото, у тебя должно быть ведро, а не напёрсток». Уоррен Баффет

Инсайт 7. Большие приобретения — это большая ответственность.

Сейчас бизнес Баффета тесно связан с Berkshire Hathaway. Но в те годы компания была в таком плачевном состоянии, что Баффет пожалел, что связался с ней.

Но он никогда не пасовал перед трудностями и не привык нести убытки. Это была его философия.

В 1958 году Баффет уже приобрёл в Небраске похожую компанию Dempster Mill Manufacturing, которая занималась строительством ветряных мельниц и ирригационных систем.
Но Баффет ошибся с выбором руководства — компания обанкротилась. Люди потеряли работу, и жители города открыто выражали ему свою ненависть.

Баффет решил больше никогда не допускать подобного. В случае с Berkshire Hathaway он хотел убедиться, что у руля находится грамотный руководитель, который поможет компании выжить.

В 1960-1970-е годы текстильная промышленность переживала трудные времена. Росли расходы на производство, оборудование компании нуждалось в модернизации. Но Баффет всегда с большой осторожностью расставался с деньгами, поэтому не спешил вкладывать дополнительные средства, если не был уверен, что сможет получить прибыль.

Berkshire Hathaway оставалась тяжёлым бременем для Баффета, но он сохранял компанию на плаву: продолжал скупать акции, как только цены на них снижались, чтобы продать их, как только цены начинали расти.

Несмотря на проблемы в Berkshire Hathaway, дела самого Баффета шли в гору. Его инвестиционное партнёрство приносило такую прибыль, что он решил больше не набирать новых членов и ужесточил правила инвестирования.

Во-первых, когда в конце 1960-х годов появилось множество технологичных компаний, Баффет решил никогда не покупать акций у тех, кто предлагает продукты или услуги, в которых сам Баффет ничего не смыслит.

Во-вторых, Баффет решил никогда не иметь дел с теми компаниями, у которых были проблемы: массовые увольнения, закрытия заводов, забастовки.

Инсайт 8. Когда партнёрство перестало интересовать Баффета, он занялся политикой.
Даже став миллионером, Баффет продолжал носить старые костюмы. Но не собственный внешний вид беспокоил его, а профессионализм людей, с которыми он вёл бизнес.

Надёжные предприятия всегда имеют надёжное руководство. Поэтому, покупая компании, Баффет прежде всего обращал внимание на профессионализм руководства.

Так, универмаг Hochschild-Kohn в Балтиморе, а также связанные с ним магазины Associated Cotton Shops, торгующие женскими платьями, он купил только потому, что ему понравились люди, которые стояли у руля компании.

У Баффета вошло в привычку тесное общение с менеджерами компаний, чтобы лучше их узнавать. Он хотел убедиться, что они тоже полны энтузиазма, что он может им доверять.

В это время Баффет обратил внимание на страховую компанию National Indemnity в Омахе. Он познакомился с её основателем Джеком Рингуолтом, в котором сразу распознал отличного менеджера. И Баффет задумал купить National Indemnity.

Это был очень удачный ход, и к концу 1966 года дела у партнёрства шли лучше, чем когда-либо. Они опережали рынок на 36%.

В конце 1960-х годов Баффет решил закрыть партнёрство в надежде уделять семье больше внимания.

Сьюзи, жена Уорона Баффета, продолжала карьеру певицы, активно занималась защитой гражданских прав чернокожих и иудеев, участвовала во всех антивоенных протестах.

И Баффет, который в основном предпочитал держаться подальше от политики, не мог оставаться в стороне. В 1967 году он стал казначеем кандидата в президенты от демократов Юджина Маккарти.

Приход Уоррена в политику был связан со смертью его отца, ярого республиканца. Только тогда Баффет выразил свои политические взгляды, не боясь его разочаровать.

Инсайт 9. В 1970-е годы Баффет начал издательский бизнес.

Когда юный Баффет разносил газеты в Вашингтоне, он мечтал в один прекрасный день стать владельцем собственного издания. Когда в 1969 году он заработал 16 миллионов долларов, он приобрёл контрольный пакет акций газеты «Sun» в Омахе.

В 1972 году «Sun» опубликовала статью с расследованием дела о местном христианском приюте «Бойз Таун» для бездомных мальчиков, основанном в 1913 году отцом Эдвардом Флэнаганом. С тех пор приют разросся, обзавёлся собственной фермой и стадионом.

Журналистам казалось подозрительным, что на 665 проживающих в приюте мальчиков приходилось 600 сотрудников. Баффет субсидировал журналистское расследование. Вскрылось, что приют был лишь прикрытием. На самом деле он рассылал письма по всей Америке с просьбой о пожертвованиях, собирая в год до 18 миллионов долларов.

Статья «Город мальчиков — самый богатый город Америки?» вышла 30 марта 1972 года, спровоцировав скандал национального масштаба. В стране начались массовые проверки некоммерческих организаций. Журналисты были выдвинуты на Пулитцеровскую премию.

После этого успеха Баффет обратил свой взгляд на самое престижное издание — Washington Post. К лету 1973 года в руках Баффета было более 5 процентов акций. Кроме того, у него сложились дружеские отношения с Кей Грэхем, издателем Washington Post.

В следующем году он вошёл в совет и начал активно посещать приёмы, которые устраивала Грэхем, где он постоянно испытывал неловкость в общении с известными актёрами, сенаторами, дипломатами и высокопоставленными деятелями со всего мира.

«Кто-то отдыхает сегодня в тени, потому что кто-то посадил дерево много лет назад». Уоррен Баффет

Инсайт 10. Инвестиционная деятельность Баффета привлекла внимание Комиссии по ценным бумагам и биржам и спровоцировала расследование.

В 1968 году Мангер обратил внимание на компанию Blue Chip Stamps, которая занималась производством скидочных купонов. Покупая продукцию в магазине розничной торговли, покупатели получали купон. Определённое количество собранных купонов давало возможность получить бесплатно тостер, удочку и другие бытовые мелочи. Со временем купоны частично заменили деньги: американцы предпочитали вместо сдачи получить купоны. Конечно, на деле купоны не были бесплатными, их стоимость изначально была заложена в цену магазинных товаров.

В 1970-е годы картина стала меняться. Женское освободительное движение набирало обороты. Всё меньше американок довольствовались ролью домохозяек, женщины занялись бизнесом, им уже было некогда сидеть дома и собирать купоны.

Blue Chip Stamps оказалась в кризисе. Компания оставалась на плаву лишь усилиями Баффета и Мангера.

Чтобы спасти Blue Chip Stamps, Мангер купил 8 процентов компании Wesco, которая занималась ссудами и сбережениями. Но в планах у Wesco было слияние с Financial Corporation of Santa Barbara.

Исследовав компанию из Санта-Барбары, Баффет пришёл к выводу, что её стоимость завышена, поэтому Wesco в скором времени ждёт кризис. Баффет вылетел на переговоры с Бетти Каспер Питерс, владелицей Wesco, чтобы убедить её отказаться от слияния.

Баффет смог уговорить Бетти, но стоимость акций Wesco резко упала с 18 до 11 долларов. Баффет и Мангер чувствовали свою ответственность за происходящее, поэтому выкупили контрольный пакет по завышенной цене — 17 долларов за акцию.

Но на этом дело не закончилось: Financial Corporation of Santa Barbara подала жалобу в Комиссию по ценным бумагам и биржам США (The United States Securities and Exchange Commission, SEC), утверждая, что Баффет и Мангер специально переплатили Wesco, чтобы разрушить запланированное слияние с Санта-Барбарой.

В 1974 году SEC начал расследование. Под пристальным вниманием оказались более чем 30 компаний Баффетта и Мангера. Их деятельность не была противозаконной. Но холдинг имел сложную структуру, и это делало весь бизнес подозрительным.

Баффет был крайне обеспокоен. Как опытный бизнесмен, он понимал, что одно упоминание о расследовании в его компаниях может навсегда разрушить его репутацию.

К счастью, по итогам расследования SEC выявило только одно незначительное техническое нарушение со стороны Blue Chip без упоминания каких-либо имён.

«Тренировка не приводит к идеальным результатам, она приводит к стабильным результатам». Уоррен Баффет

Инсайт 11. Баффет одновременно столкнулся с трудностями в браке и проблемами в бизнесе.

Сьюзи очень тяжело переживала связь Баффета с Кей Грэхем. Но она сама завела роман на стороне со своим тренером по теннису. Сьюзи написала письмо Кей, объявив, что даёт Баффету полную свободу в отношениях с любовницей.

В 1977 году, когда дети выросли и покинули родной дом, Сьюзи решилась радикально изменить свою жизнь и переехала в Сан-Франциско.

Баффету было уже пятьдесят. Но он всё ещё оставался инфантильным, неряшливым любителем чизбургеров и мороженого. И всё так же был предан своему бизнесу, а не семье.

Несмотря на это, Сьюзи его любила и хотела убедиться, что о нём есть кому позаботиться.

Она наняла молодую женщину, Астрид, которую знала по ночному клубу, чтобы та могла готовить для Баффета и заботиться о нём.

Отъезд Сьюзи шокировал Баффета. После многочисленных телефонных разговоров, которые неизменно заканчивались слезами для Баффета, он осознал, что Сьюзи не вернётся.

К огромному удивлению Кей, Сьюзи и детей Баффета, вскоре к нему переехала Астрид.

Пока Баффет разбирался со своими семейными делами, возникла серьёзная проблема в бизнесе.

В конце 1970-х Баффет и Мангер купили ежедневную газету Buffalo Evening News. Они собирались наладить выпуск воскресных номеров, чтобы выжить своих конкурентов. В течение пяти недель воскресный выпуск должен был раздаваться бесплатно, а дальше его планировалось продавать со скидкой.

Но их главный конкурент в городе, Courier-Express в регионе, подала иск с обвинениями в создании незаконной монополии.

Судья поддержал Courier-Express. В своем решении он заявил, что распространение бесплатных газет является незаконным, и, если читатели захотят получить воскресный выпуск, им придётся еженедельно заполнять форму заказа каждого нового выпуска.

Естественно, такой результат не устроил Баффета. Он обжаловал решение судьи и в 1981 году выиграл дело. Но к тому времени газета уже потеряла миллионы долларов.

Инсайт 12. Дружеская помощь компании Salomon Brothers обернулась для Баффета одной из самых сложных проблем в жизни.

Сегодня Баффет тесно связан со страховой компанией GEICO (Government Employees Insurance Company). Он обратил на неё внимание, ещё когда учился в колледже, и GEICO стала одной из его первых компаний. Было время, когда он настойчиво рекомендовал её акции своим клиентам. Но сам начал тесно сотрудничать с GEICO только в 1970-х.

В 1976 году Баффет присоединился к совету директоров GEICO, чтобы помочь компании выйти из кризиса. Он обратился к директору компании Salomon Brothers на Уолл-Стрит, Джону Гутфрейнду. Вместе они искали инвесторов и разрабатывали антикризисный план.

Баффет высоко ценил всё, что сделал Гутфрейнд, поэтому, когда Salomon Brothers столкнулись с проблемами, он пришёл ей на помощь. В 1986 году Баффет согласился войти в правление компании.

Присутствие Баффета как бизнесмена, который сотрудничает только со стабильными и надёжными компаниями, было явным знаком для всех, что Salomon Brothers преодолеет свои трудности.

В 1991 году разразился скандал, связанный с сотрудником компании по имени Павел Мозер, которого обвиняли в участии в незаконных торгах на государственных аукционах.

Самое неприятное для компании заключалось в том, что менеджмент был осведомлён об этом, но не предпринял надлежащих мер.

Во время скандала Баффетт был временно назначен генеральным директором. Он собрал новое руководство и провёл ряд реформ. Но прежде всего он от имени компании признал вину и, используя все свои связи, сумел убедить Министерство финансов не запрещать Salomon Brothers участие в будущих аукционах.

«Вам не следует выходить на рынок акций до тех пор, пока Вы не сможете наблюдать за падением своих акций на 50% без паники». Уоррен Баффет

Инсайт 13. Баффет по-прежнему не интересовался высокотехнологичными компаниями, несмотря на искреннюю дружбу с Биллом Гейтсом.

В 1990-х годах репутация Уоррена Баффета как Мудреца из Омахи пошатнулась. По мере того как по всему миру нарастал интерес к высокотехнологичным компаниям, Баффет по-прежнему оставался к ним безразличен. Стали поговаривать, что он совсем отстал от жизни.

Но Баффета никогда особенно не волновало, что о нём говорят. Его бизнес процветал и без современных технологий. В промежутке между 1978 и 1991 годами его капитал вырос с 89 миллионов до 3,8 миллиардов долларов и продолжал расти. С тех пор как в 1986 году он стал генеральным директором Berkshire Hathaway, акции этой компании поднялись в цене до 8 тысяч долларов в 1991, а вскоре превысили 10 тысяч долларов.

Баффет доказал, что даже в современном мире высоких технологий можно добиваться успеха, держась подальше от этих технологий.

Но однажды Баффет не устоял. Уоррен Баффет и Билл Гейтс договорились о встрече на вечеринке по случаю Дня независимости четвёртого июля 1991 года. Хотя оба не знали, о чём они будут говорить.

Встретившись, Баффет и Гейтс проговорили до самого вечера. Так было положено начало близкой дружбе и взаимному влиянию.

Гейтс начал посещать ежегодные собрания акционеров, которые проводил Баффет. Со временем они стали настолько популярными, что билеты на них у спекулянтов продавались по 250 долларов! А Баффет в конце концов купил 100 акций Microsoft.

Баффет и Гейтс устраивали регулярные встречи для игры в бридж, куда приглашали Чарли Мангера и Кей Грэхем.

На протяжении 1990-х и 2000-х годов эти двое были богатейшими людьми мира. Но именно дружба с Биллом Гейтсом заставила Баффета переоценить всю свою жизнь.

После поездки в Китай с Гейтсом Баффет понял, как ему повезло родиться в экономически развитой стране. Это осознание укрепило его смиренное и благодарное отношение к жизни.

«Вам не нужно принимать множество блестящих решений — достаточно не принимать ужасных решений». Уоррен Баффет

Инсайт 14. В 2000-х Баффет столкнулся с личными потерями, которые заставили его переоценить свою жизнь.

Следующий период в жизни Баффета оказался серьёзным испытанием.

Его прогнозы, что интернет-компании станут разочарованием для инвесторов, начали сбываться в 2000-х годах, и журналисты, которые в 1994 году обвиняли Баффета в предубеждении, сейчас приветствовали его как пророка.

Но ничто не радовало Баффета: в 2001 году умерла Кей Грэхем, его близкий друг и давний компаньон.

Их связывала 30-летняя дружба. После смерти Кей он был просто опустошён. А спустя два месяца, 11 сентября 2001 года, случились теракты в Нью-Йорке.

Эти события очень повлияли на жизненную философию Баффета. Он начал инвестировать средства только в те компании, которые казались стабильными. Так, Баффета привлекли Fruit of the Loom и ряд компаний, производящих сельскохозяйственное оборудование и детскую одежду.

Однако впереди Баффета ждало ещё одно испытание.

В 2003 году Сьюзи диагностировали рак полости рта 3-й стадии. Несмотря на то, что они больше не жили вместе, Сьюзи и Баффет оставались близкими людьми. Для него было очень важно провести эти последние месяцы рядом со Сьюзи, заботясь о ней.

Сьюзи скончалась в 2004 году. Баффет был раздавлен. Первое время он целыми днями лежал в кровати и ни с кем не разговаривал. Справиться с горем ему помогали дети. Общая беда сплотила всю семью.

Б��ффет говорил, что раскрыл секрет жизни: «быть любимым как можно большим числом людей из тех, кого любишь ты».

Наконец он понял, что хочет сделать с деньгами. В 2006 году Баффет объявил о том, что в течение нескольких последующих лет передаст 85 процентов своей доли в Berkshire Hathaway на нужды нескольких фондов. Таким образом $ 30 млрд пошли в фонд Билла и Мелинды Гейтс, и ещё $ 6 млрд были разделены между благотворительным фондом Сьюзи. Среди их главных целей — поддержка здравоохранения и преодоление голода в бедных странах.

Итог. Основная идея книги.

Всю свою жизнь Уоррен Баффет использовал один приём ведения бизнеса — инвестирование и реинвестирование прибыли. Его доходы росли, как снежный ком. Его относительно простой, но тщательный метод подбора компаний для инвестирования не имел ничего общего с модными направлениями в бизнесе и высокими технологиями. Он быстро научился рассчитывать денежную стоимость компаний, но секрет его успеха был в человеческом подходе к любой сделке.

«Если бы Ваши результаты не были видны миру, то предпочли бы Вы, чтобы о Вас думали как о лучшем в мире инвесторе, в то время как Ваши показатели хуже, чем у любого другого инвестора? Либо Вы предпочтете, чтобы о Вас думали как о худшем в мире инвесторе, в то время как Вы зарабатываете больше всех остальных?» Уоррен Баффет

Введение

Наша жизнь полна страхов и беспокойств. Мы живем в постоянном напряжении, боимся куда-то не успеть, не справиться с важной работой, совершить ошибку. И в результате мы не действуем, а беспокоимся. Тратим силы, нервы, душевное спокойствие, в сотый раз упрекаем себя за неправильное решение — и не достигаем результата. Беспокойство мешает нам жить, лишает воли, разрушает здоровье.

Как же научиться не изводить себя по пустякам, не отравлять себе жизнь страхами, не изнывать от глупых обид, а жить полноценно и радоваться жизни? Как преодолеть привычку беспокоиться? Дейл Карнеги утверждает, что это именно дурная привычка, и ее можно искоренить, если быть упорным и последовательным в соблюдении нескольких несложных правил. «Жизнь стоит того, чтобы за нее бороться, — напоминает Карнеги. — Если вы любите жизнь, научитесь сохранять душевное спокойствие».

Предлагаемая читателю книга — не научный трактат, не учебник психологии, а книга житейской мудрости, простых правил и рекомендаций, которые вроде бы всем известны, но которым мы редко следуем в реальности. Книга очень легко читается, в ней нет пустых рассуждений и наставлений, зато очень много жизненных примеров. Именно эти примеры и составляют основное содержание книги, делают ее убедительной, наглядной и занимательной.

Книга очень конкретна: она дает советы, поясняет, резюмирует. Не думайте, что, прочитав книгу один раз, вы навсегда избавитесь от беспокойства — дурные привычки уходят тяжело и требуют усилий воли. Если вы хотите извлечь максимальную пользу из этой книги, к ней нужно возвращаться снова и снова. Читайте внимательно, не спешите, часто останавливайтесь, обдумывайте прочитанное и проецируйте его на собственный опыт. Отмечайте самые важные места. Помните, что единственный надежный способ усвоить прочитанное — это практика. Обязательно следуйте рекомендациям на практике, ведите дневник, чтобы легче было контролировать свои просчеты и достижения, регулярно проверяйте, чего вы добились, исправляйте ошибки, извлекайте из них уроки. Можно даже попросить близкого человека штрафовать вас каждый раз, когда вы нарушаете изложенные правила — так у вас будет дополнительный стимул.

Это книга о том, как стать лучше и счастливее. Такая цель стоит усилий. Но впереди у вас долгий путь. Попробуйте пройти его вместе с Дейлом Карнеги. Его советы уже помогли миллионам читателей. Возможно, именно эта книга нужна и вам.

1. Чем вам грозит беспокойство

Беспокойство — тяжелая болезнь, убивающая больше людей, чем любая другая. Если вам дорога жизнь, учитесь контролировать свое беспокойство и избавляться от него.

1.1. Стресс, страхи и избыток нервного возбуждения вызывают многие серьезные болезни, такие так гипертония, заболевания сердца, желудочно-кишечного тракта, не говоря уже о нервных и психических расстройствах.

Доктор О.Ф. Гобер, главный терапевт Ассоциации больниц Мексиканского залива, Колорадо и Санта-Фе, считал, что 70 % больных могли бы излечиться от своих недугов сами, если бы знали, как избавиться от страхов и контролировать уровень беспокойства.

1.2. Люди, ведущие напряженную жизнь (например, административные работники), подвержены сердечным заболеваниям и нервным расстройствам в гораздо большей степени, чем, скажем, сельскохозяйственные рабочие.

Стоит ли продвижение по службе такой цены? Будете ли вы получать большее удовольствие от жизни, если потеряете контроль над своим временем и будете жить в обстановке вечного напряжения?

2. Основные правила душевного равновесия

2.1. Каждому дню — своя забота. Живите сегодняшним днем, не переживая из-за прошлых и возможных будущих проблем. Человек не в силах изменить прошлое или осмыслить будущее. Но мы можем выполнять необходимую работу сегодня.

Представьте себе человека как лайнер, каждый отсек которого может быть изолирован в случае опасности, и постарайтесь отделить прошлое и будущее от реально существующих насущных задач непроницаемыми перегородками.

2.1.1. Жизнь — это непрерывное движение и изменение. Сегодня неповторимо, и мы должны осознавать его ценность. Живите каждый день так, как будто он последний. Успеха достигнет только тот, кто осознал бесплодность беспокойства обо всем, что находится вне круга насущных проблем.

«Carpe diem», — писал древнеримский поэт Гораций, призывая максимально использовать каждый день своей жизни и не откладывать полную жизнь на неопределенное будущее.

2.1.2. Мы все любим мечтать о будущем, откладывая реализацию планов на потом. Но светлое будущее не наступит никогда, если пассивно ждать его. Вы можете больше получить от жизни, думая о настоящем моменте.

2.1.3. Конечно, к завтрашнему дню нужно готовиться. Однако лучшая подготовка к будущему — это качественное выполнение сегодняшней работы. Сконцентрируйтесь на максимально успешном решении насущных задач, и, возможно, вы предотвратите будущие проблемы.

2.1.4. Не пытайтесь сделать все сразу, какими бы неотложными ни казались вам дела. Планируйте свою работу, основываясь на конструктивном анализе причин и следствий.

Как в песочных часах в каждый момент времени через отверстие проходит лишь одна песчинка, так и вы можете делать лишь одно дело одновременно, если оно требует концентрации.

2.2. Примиритесь с обстоятельствами. Принимая существующее положение вещей, мы освобождаем психическую энергию для борьбы с ними. У. Кэрриер разработал метод, который позволяет быстро преодолевать беспокойство и выходить из сложных ситуаций в три шага.

2.2.1. Спокойно обдумайте ситуацию и представьте наихудший возможный вариант развития событий.

Чем это может вам грозить? Выговором? Потерей работы?

2.2.2. Примиритесь с тем, что это может случиться. Это поможет вам успокоиться. Лучше мысленно принять худшее, чем мучиться страхом неизвестности.

Например: «Я потеряю эту работу. Но я найду другую».

2.2.3. Спокойно обдумайте варианты решения проблемы. Как вы можете не допустить реализации этого худшего сценария? Избавившись от панического чувства, вы сможете действовать более рационально.

2.3. Проанализируйте свои проблемы. Беспокойство бывает различных видов. Чтобы успешно бороться с ним, нужно научиться анализировать его. Если у вас возникла проблема, вам, прежде всего, нужно ее осмыслить. Без достаточной информации принять правильное решение невозможно.

2.3.1. Соберите факты. Проблема может только казаться большой и неразрешимой из-за недостатка информации. Факты легче анализировать, если изложить их на бумаге. Уже сама попытка сформулировать проблему помогает ее осмыслить. Отрешитесь от эмоций и постарайтесь оценить информацию объективно.

Если вам трудно это сделать, попробуйте представить, чт�� вы собираете информацию для кого-то постороннего, например, представьте себя юристом, собирающим данные для клиента. В этом случае вы не будете игнорировать неприятные факты.

2.3.2. Поняв, что именно вас беспокоит, решите, что вы можете сделать в данной ситуации. Рассмотрев варианты действий, а также их возможные последствия, выберите оптимальный план действий.

2.3.3. Когда решение принято, остается его исполнить. Твердо наметьте сроки исполнения принятого решения. Не оглядывайтесь назад и не сомневайтесь.

Леону Шимкину удалось решить проблему совещаний, которые отнимали половину рабочего времени и не приносили результата, при помощи такого правила: прежде чем заявить о проблеме, сотрудник должен 1) сформулировать, в чем она состоит; 2) объяснить ее причины; 3) предложить несколько вариантов решения и 4) выбрать оптимальный, по его мнению. Оказалось, что в процессе сбора и обработки информации сотрудник, как правило, находит решение самостоятельно, и необходимость обсуждать проблему на совещании отпадает.

3. Как преодолеть привычку беспокоиться

3.1. Будьте всегда заняты. Любое занятие, которое требует концентрации, заставляет вас забыть о других проблемах.

Попробуйте думать одновременно о планах на отпуск и о способах расчета инфляции. Можно это делать попеременно, но не вместе. То же происходит и на уровне эмоций. Испытывая гордость и воодушевление из-за успешного проекта, мы не можем в то же самое время чувствовать подавленность и беспокойство.

3.1.1. Многие люди, пережившие сложные жизненные ситуации, утверждают, что именно труд помогает отвлечься от тяжелых воспоминаний, излечивает от сомнений и дает ощущение цели в жизни. К таким же выводам приходят практикующие врачи. Труд — самое дешевое лекарство, и притом самое эффективное.

Оуса Джонсон, знаменитая путешественница, попала в авиакатастрофу, потеряла мужа, а сама оказалась прикованной к кровати. Через три месяца после аварии она уже передвигалась в инвалидном кресле и читала лекции огромным аудиториям. На вопрос, зачем она это делает, она отвечала: «Чтобы не было времени на беспокойство».

3.2. Не переживайте по пустякам. Мы готовы проявлять мужество в трудных ситуациях, решать сложные проблемы, но огорчаемся из-за разбитой чашки или неудачного подарка коллеги. Перестаньте преувеличивать роль мелочей, просто забудьте о них. Не растрачивайте себя на ерунду, о которой даже и не вспомните через пару лет.

Помните, огромный дуб устоит в бурю, но может быть подточен насекомыми.

3.2.1. Чтобы не давать пустякам испортить себе жизнь, нужно просто дать себе установку на получение удовольствия.

Почему нас так раздражает, например, дребезжание радиатора в квартире? Нам ведь доставляет удовольствие треск веток в костре во время пикника? Эти звуки похожи. Представьте себе, что это костер и он вызывает у вас приятные эмоции.

3.2.2. Посвятите свое время достойным людям, сильным чувствам и стоящим занятиям. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на мелочи.

3.3. Не переживайте из-за того, что вообще вряд ли произойдет. Если бы мы могли отстраниться от своих страхов и проанализировать их, то, скорее всего, увидели бы, насколько они беспочвенны. Страховые компании наживают миллионы на наших привычках беспокоиться о вещах, которые вообще-то довольно редко случаются. Чтобы не беспокоиться о возможном землетрясении, пожаре или крушении поезда, руководствуйтесь законом больших чисел. Статистика может помочь вам понять, насколько оправданны ваши страхи.

Вы боитесь попасть в железнодорожную аварию? Стать жертвой террористической атаки? Посчитайте, какова вероятность того, что это несчастье произойдет именно с вами. Вы увидите, что шансы очень незначительны. Так стоит ли переживать?

3.4. Примиритесь с тем, чего не можете изменить. Не все в мире зависит от нашей воли или усердия. Иногда мы оказываемся перед выбором: либо принять неизбежное и продолжать жить с ним, либо протестовать, изводя себя, но не достигая результатов. Принятие ситуации — первый шаг к преодолению несчастья. Протестами, отрицанием мы только усугубляем ситуацию и вредим собственному здоровью. Мы сильнее, чем думаем, у нас есть внутренние жизненные ресурсы. А счастливым или несчастным нас делают не обстоятельства жизни, а наше к ним отношение.

Человек, потерявший в детстве палец, не горюет о нем всю жизнь. Он учится обходиться оставшимися и забывает об отсутствии одного. Джон Мильтон утверждал, что не так страшна слепота, как неумение ее переносить.

3.4.1. Речь идет не о смирении или отказе от борьбы. Если у вас есть хоть малейший шанс изменить ситуацию, непременно используйте его. Но если ничего не изменить, зачем мучить себя понапрасну?

Английский детский стишок учит нас простой житейской мудрости:

В этом мире от множества бед

Есть спасение или же нет.

Коль есть оно — сумей сыскать,

А нет — и ладно, наплевать.

3.4.2. Принимая неизбежное, мы освобождаем энергию, необходимую для того, чтобы жить дальше. Сопротивляясь неизбежному, мы разрушаем себя.

Жесткие покрышки, которые сопротивляются ударам дороги, дорога разрывает в клочья. Современные резиновые покрышки поглощают удары и служат годами.

3.5. Не упорствуйте в безнадежном деле. Когда вы хотите чего-то труднодостижимого, спросите себя, насколько это вам нужно? Какую цену вы готовы за это заплатить?

Специалисты рекомендуют игрокам на бирже установить ограничитель потерь. Например, акции, купленные за 50 долларов, должны быть проданы, если цена на них опустилась ниже 45. Потери в этом случае будут ограничены 5 пунктами. Подобный ограничитель нужно устанавливать и на другие рискованные предприятия.

3.5.1. Какую часть жизни вы готовы отдать за реализацию своих планов? Платить вам придется своим временем, здоровьем, спокойствием близких. А если цель так и не покорится? Определите предел, дальше которого не пойдете.

Дейл Карнеги, автор книги, мечтал стать писателем. После нескольких неудачных попыток опубликовать роман, он понял, что переоценил свои писательские таланты, переключил внимание на другие цели — и добился успеха. Если вы не прошли в театральное училище с восьмой попытки, может быть, имеет смысл попробовать себя и на другом поприще? В любом случае, это будет зависеть от того, насколько эта цель важна для вас лично.

3.5.2. Залог душевного спокойствия — в правильной оценке ценностей. Определите, что для вас действительно важно. Не позволяйте ложным или ошибочным оценкам управлять вашими поступками.

Бенджамин Франклин в детстве страстно желал иметь свисток. Однажды, накопив медяков, он отдал их все в магазине за свисток, даже не спросив о его цене. Как оказалось, он сильно переплатил. Досада Франклина была настолько велика, что он вспоминал об этом случае всю жизнь. Не переплачивайте за свой свисток. Выработайте правильные критерии оценки.

3.5.3. Принцип ограничителя можно использовать в разных жизненных обстоятельствах. Если вы переживаете из-за постоянных опозданий приятеля, определите, как долго вы готовы ждать, и объявите ему об этом. Сколько вы готовы хранить старые обиды или переживать из-за неудачи? Поставьте ограничитель.

Скажите себе: «Об этом стоит переживать ровно столько-то и ни днем больше». Очень досадно, если вы потеряли дедушкины часы. Но еще хуже будет, если эта потеря выведет вас из равновесия и заставит совершить еще множество просчетов. Когда-то нужно остановиться.

3.6. Не стоит махать кулаками после драки. Того, что случилось, уже не изменить. Произошедшее можно осмыслить, проанализировать собственные ошибки, чтобы больше их не повторять. После этого о них следует забыть. Нет таких людей, которые не совершали бы ошибок. Даже Наполеон проигрывал сражения. Сколь огорчительным ни кажется вам случившееся событие, не зацикливайтесь на нем, лучше сосредоточьтесь на планах на будущее. Двигайтесь вперед.

Что упало, то пропало. В пословицах заключена вековая мудрость человечества. Не сетуйте на их банальность, а применяйте на практике. Не пилите опилки — они уже напилены.

4. Как выработать конструктивное умонастроение

4.1. Мыслите позитивно. Наш характер определяется нашим строем мыслей. Счастье и спокойствие зависят не от внешних обстоятельств, а от того, как мы их воспринимаем. Люди могут изменить жизнь, просто изменив отношение к ней.

Наполеон, который для многих является символом успеха, утверждал, что и шести дней в жизни не был счастлив. А слепоглухонемая Хелен Келлер считала жизнь величайшим даром.

4.1.1. Мы страдаем из-за собственной оценки обстоятельств, а ведь оценка зависит от нас, и мы можем изменить ее волевым усилием. Нам трудно контролировать настроение, но мы можем контролировать действия, а действия и чувства связаны.

Попробуйте просто улыбаться, и вы воспрянете духом. Спойте веселую песенку — ваше уныние постепенно улетучится.

4.1.2. Это не значит, что нужно игнорировать сложности и проблемы. Проблемы нужно решать или предотвращать, но беспокоиться о них не нужно.

Переходя улицу, вы каждый раз посмотрите сначала налево, потом направо, чтобы не попасть под машину. Это разумная мера предосторожности. Но перейдя дорогу, вы же не будете больше об этом беспокоиться?

4.1.3. Настройтесь на успех. Помните, что ваше умонастроение оказывает огромное влияние на ваши физические возможности.

Английский психиатр Дж.А. Хэдфилд проводил эксперимент по определению физической силы пациентов. Испытуемые с равными средними способностями, которым перед экспериментом внушили, что они очень сильны, показали результаты почти в пять раз лучшие, чем те, которым рассказывали об их слабости.

4.1.4. Давайте бороться за свое счастье при помощи конструктивного мышления. Для этого Карнеги предлагает программу из 10 пунктов, которую следует выполнять каждый день, проснувшись утром. Скажите себе:

1. Сегодня я буду счастливым. Счастье внутри меня.

2. Я принимаю свою жизнь такой, как она есть.

3. Я позабочусь о своем физическом здоровье: буду правильно питаться, сделаю зарядку.

4. Я буду развивать свои интеллектуальные способности: почитаю что-нибудь полезное, потренирую память и внимание.

5. Я займусь своим нравственным совершенствованием: помогу кому-то, буду воспитывать силу воли.

6. Я никого не обижу, буду доброжелателен.

7. Я не буду пытаться предвидеть или решить все дела сразу. Каждому дню — своя забота.

8. Я составлю программу дел, укажу время, когда я их сделаю.

9. Уделю время себе самому, научусь расслабляться.

10. Я знаю, что любим, я ничего не боюсь.

4.2. Научитесь прощать и забывать обиды. Ненавидя наших врагов, мы причиняем вред самим себе. Злоба, огорчения, обиды могут вызвать гипертонию и другие заболевания, а женщинам прибавят морщин. Наши враги хотели бы, чтобы мы переживали, так давайте не будем доставлять им удовольствие. Игнорируйте их.

Медведь гризли, самое сильное животное в Америке, никогда не станет связываться со скунсом. Он знает, что этим доставит неприятности самому себе. Поступайте так же в отношении двуногих скунсов, которые хотели бы отравить вам жизнь.

4.2.1. Не отвечайте злом на зло. Кроткий ответ поможет погасить злобу. Никто не может унизить, оскорбить нас или докучать нам, если мы сами не допустим этого.

4.2.2. Чтобы не обращать внимания на мелкие обиды, следует заняться важным, серьезным делом. Тогда мелочная вражда не будет иметь значения.

А. Линкольн подвергался нападкам и оскорблениям больше, чем любой другой политик в американской истории, но он никогда не руководствовался личными мотивами, когда судил о людях.

4.3. Не рассчитывайте на благодарность. Не стоит обижаться или негодовать по поводу того, что кто-то повел себя не так, как вам бы хотелось. Проявлять благодарность способны только люди с высоким уровнем нравственного развития. Поэтому лучше не рассчитывать на благодарность, а если вдруг вы ее получите, это станет приятным сюрпризом.

Христос однажды исцелил десять прокаженных, и только один вернулся, чтобы поблагодарить его. За прошедшие два тысячелетия люди не слишком изменились.

4.3.1. Нельзя получить признание и любовь, требуя их от других, думая, что они обязаны нам их предоставить. Заслужить любовь можно, только отдавая ее бескорыстно, ничего не ожидая взамен. Помогайте людям ради внутренней радости, которую это вам принесет.

4.3.2. Не забывайте сами проявлять благодарность. Цените доброту в людях. Учите детей благодарности на собственном примере.

4.4. Цените то, что имеете. Не подсчитывайте свои неприятности, лучше ведите счет удачам. Оцените беспристрастно все то, что имеете, и то, чем недовольны. Вы увидите, что хорошего гораздо больше. Так зачем же зацикливаться на досадных мелочах и игнорировать светлое и радостное? Для счастливой жизни необходимо не только добиваться поставленных целей, но и радоваться достигнутому.

Мы беспокоимся из-за неудобной обуви, пока не встречаем человека, у которого нет ног, но это не мешает ему радоваться жизни. Сколько стоят ваши глаза или руки? Насколько вам дороги ваши близкие? Вы сказочно богаты. Цените это богатство.

4.5. Будьте собой. Попытка играть чужие роли — причина многих комплексов и неврозов. Не пытайтесь изображать кого-то, кем вы не являетесь. И не имейте дела с людьми, которые это делают. Никогда никому не подражайте. Найдите себя и будьте собой. Вы уникальны, радуйтесь этому и играйте свою собственную роль в пьесе жизни.

Молодые актеры, приезжая в Голливуд, мечтают стать вторым Кларком Гейблом, не понимая, что второй Кларк Гейбл никому не нужен. Американский композитор Берлин, впечатленный талантом юного Гершвина, предложил ему место секретаря, но предупредил, что под его влиянием тот может стать второсортным Берлином. Гершвин отклонил предложение и стал первосортным Гершвином.

4.6. Обращайте неприятности себе на пользу. Сильный и успешный человек умеет превращать минусы в плюсы. Вместо того чтобы сетовать на неприятности, подумайте, какой урок вы можете извлечь из них и как заставить их работать на вас. Легко использовать успех, но вот извлечь пользу из потерь может только умный и волевой человек. Победа приходит в результате преодоления. Многие великие люди добились успеха, потому что им приходилось преодолевать препятствия.

Если судьба подсовывает вам лимон, приготовьте из него лимонад. Один фермер приобрел участок земли, который оказался непригодным для традиционных форм сельского хозяйства из-за обилия гремучих змей. Он обратил минус в плюс и начал консервировать мясо змей. Яд продавался в лаборатории, кожа шла на сумочки, а ферму посещали тысячи туристов. Предприятие оказалось суперуспешным.

4.7. Делайте добро. Лучший способ завоевать друзей — проявлять искренний интерес к людям и помогать им. Старайтесь каждый день сделать кого-то счастливее. Вокруг вас сотни людей. Просто проявите к ним внимание и сочувствие. Так вы будете меньше думать о себе и быстро излечитесь от меланхолии. Делать добро другим — не обязанность, а радость. Именно этому учат все религиозные мыслители.

Юнг утверждал, что около трети его пациентов страдают не от неврозов, а от ощущения пустоты и бессмысленности в жизни. Пока они ждут помощи со стороны, жизнь проходит мимо. А в это же время другие люди ждут помощи или поддержки от вас.

5. Как не переживать из-за критики

5.1. Необоснованная критика может быть воспринята как скрытый комплимент. Чем значительнее личность, чем существеннее ее достижения, тем чаще она подвергается критике.

Оскорбить успешного человека для людей мелочных и завистливых значит сравняться с ним, почувствовать себя значительнее. Нет достижений, нет и зависти.

5.2. Не принимайте критику близко к сердцу. Вы не можете запретить критиковать себя, но вы можете решить, как будете реагировать на незаслуженную критику. Если вы знаете, что поступаете правильно, не позволяйте нападкам недоброжелателей мешать вам действовать. Чувство юмора, душевное равновесие и сознание правоты позволят вам выйти победителем.

5.3. Не бойтесь признать собственные ошибки и глупости. Ведите список своих ошибок и постоянно напоминайте себе о собственном несовершенстве. Здравая самооценка необходима для управления собой. Оглянитесь на свои неудачи и честно признайте, что виноваты в них только вы. Станьте для себя самым суровым критиком, выявляйте свои слабости и боритесь с ними.

Закончив свой труд, Ч. Дарвин еще 15 лет проверял и уточнял данные. После этого он был готов к любой критике.

5.3.1. Критики не выносит человек мелочный, мудрый всегда рад учиться и совершенствоваться. Если критика конструктивна и высказана умным человеком — прислушайтесь к ней. Переступите через свое самомнение, и вы извлечете пользу для себя. Просите указывать вам на ваши ошибки. Вокруг вас есть здравые, опытные и беспристрастные люди. Их помощь будет очень полезной.

Все делают глупости. Великий мыслитель Эйнштейн считал, что его выводы на 99 % ошибочны. Вы тоже совсем не обязательно правы.

6. Как бороться с усталостью

Усталость снижает сопротивляемость организма, расслабление, напротив, помогает бороться с беспокойством.

6.1. Отдыхайте чаще. Отдыхайте до того, как устанете. Усталость может накапливаться. Отдых — это своего рода ремонт организма. Иногда достаточно 5-минутного сна, чтобы восстановить силы.

Фредерик У. Тейлор приводит такие данные в своей книге «Принципы научного управления»: средний грузчик способен погрузить в день не более 12,5 тонн чугуна и к полудню падает от усталости. Однако если предоставлять рабочему возможность часто отдыхать, по секундомеру отмеряя время работы и отдыха, он может погрузить 47 тонн и устать гораздо меньше.

6.2. Занятия умственным трудом не могут утомить вас сами по себе. В крови уставшего от физического труда человека скапливаются токсины. У человека, занятого умственным трудом, как показывают эксперименты, ничего подобного не происходит. Мозг не устает.

6.2.1. Ощущение утомленности может вызываться эмоциональным и психическим состоянием, отрицательными эмоциями, которые вызывают напряжение, такими как скука, обида, неудовлетворенность результатом.

Если вас постоянно отвлекают, не дают закончить начатое, вы раздражаетесь и устаете от несделанной работы. А когда все идет как по маслу, вы испытываете удовлетворение, а не усталость.

6.2.2. Мы устаем не от самой работы, а от способа, которым ее выполняем, от неудобной позы, например. Усталость наступает от мышечного напряжения. Мы уверены, что трудная работа требует напряжения, поэтому мы хмуримся, горбимся и другими способами напрягаем мышцы. Это никак не помогает хорошо делать работу, но вызывает чувство усталости.

6.2.3. Чтобы бороться с усталостью, необходимо учиться расслабляться. Особенно нуждаются в расслаблении мышцы глаз. Они потребляют до четверти всей нервной энергии.

Дочитав абзац, откиньтесь в кресле, закройте глаза и отдайте им приказ расслабиться. Если вы будете проделывать это в течение минуты, то почувствуете, что постепенно глаза начинают вам подчиняться. Можно попробовать таким же образом расслабить и другие мышцы.

6.2.4. Несколько рекомендаций, которые помогут вам овладеть искусством расслабления:

1) Расслабляйтесь чаще, приучая свое тело к мягкости и податливости.

2) Во время работы сядьте поудобнее. Устаете вы из-за неудобной позы.

3) 4–5 раз за день проверьте, не напрягаете ли вы мышцы, которые не помогают выполнять работу. Контролируйте прилагаемые усилия.

4) В конце дня спросите себя, насколько вы устали. Чувство усталости — показатель неэффективности работы.

6.3. Как домашней хозяйке избегать усталости

6.3.1. Полезно иногда облегчить душу, поговорив с кем-то о своих проблемах. Попытка вербализации беспокойства приводит к его осмыслению. Именно этот принцип лежит в основе психоанализа. Конечно, не стоит надоедать окружающим, но хорошо иметь кого-то (друга, родственника, врача или адвоката), кто готов вас выслушать и оказать эмоциональную поддержку, даже если он не может дать правильного совета.

6.3.2. Если у вас нет такого человека, попробуйте другие способы:

1) Выписывайте или вклеивайте в специальную тетрадь вдохновляющие цитаты, стихи или фрагменты романов. В трудный момент вы найдете там подходящие слова, которые вас ободрят.

2) Сосредоточьтесь на чужих достоинствах, а не на недостатках, особенно когда речь идет о вашем собственном муже.

3) Проявляйте интерес к окружающим (например, соседям). Общение с другими людьми поможет вам не зацикливаться на собственных проблемах.

4) Составляйте список дел, которые необходимо сделать, и доводите их до конца. Когда вы поймете, как много успеваете, у вас будет повод гордиться собой.

5) Найдите время заняться своей внешностью. Когда женщина знает, что красива, она чувствует себя спокойнее и счастливее.

6) Не уставайте. У вас есть то преимущество, что в любой момент вы можете прилечь и отдохнуть или сделать несколько расслабляющих упражнений.

6.4. Трудовые навыки, которые помогут делать больше и не уставать

6.4.1. Если хотите повысить эффективность работы, освободите свой стол от всего, что не имеет отношения к работе, выполняемой в данный момент. Вид памяток, писем, ждущих ответа, и других напоминаний о делах, которыми вы не можете сразу заняться, сам по себе способен вызвать стресс.

Делайте важные дела сразу, решайте проблемы по мере появления, не откладывайте их на потом и не храните ворох ненужных бумаг.

6.4.2. Планируйте свой день. Располагайте задачи в плане по степени их важности. Такой подход всегда лучше импровизации.

Ставьте четкие цели. Бернард Шоу имел правило писать не менее пяти страниц в день и всегда придерживался его, не ссылаясь на вдохновение.

6.4.3. Когда появляется проблема, сразу определитесь, есть ли у вас средства, чтобы решить ее. Отдайте ей все свое внимание и сразу принимайте решение: нужно ли принять меры, собрать дополнительную информацию или игнорировать проблему. И только после этого переключайте внимание на решение следующей задачи. Не оставляйте нерешенных задач, и вы избавитесь от чувства беспокойства по их поводу.

6.4.4. Не пытайтесь сделать все сами. Делитесь полномочиями. Распределяйте обязанности и контролируйте их выполнение. Вы не сможете сделать все один, даже если будете работать 24 часа в сутки. А вот довести себя до нервного срыва можете легко.

6.5. Как преодолеть скуку

Усталость зависит от эмоционального состояния в большей степени, чем от физического напряжения. Мы редко устаем, занимаясь чем-то интересным и содержательным.

Если вы любите собирать грибы, то готовы пройти километры по лесу. Юная девушка может танцевать всю ночь и не чувствовать усталости.

6.5.1. Если у вас скучная работа, сделайте ее интересной. Иногда для этого достаточно изменить психологическую установку и начать относиться к ней иначе. Подумайте о людях, которые хотели бы получить эту работу. Ведите себя так, как будто она вам нравится. Положительное отношение поможет вам принять ее.

Помните, как Том Сойер продавал друзьям право белить забор? Для того чтобы заинтересовать их, ему всего лишь понадобилось представить дело в ином свете.

6.6. Почему не стоит беспокоиться из-за бессонницы

Беспокойство по поводу отсутствия сна принесет вам куда больше вреда, чем само его отсутствие. Бессонница не может вас убить, природа просто возьмет свое. А вот беспокойство (в том числе из-за бессонницы) снижает сопротивляемость организма различным заболеваниям.

6.6.1. Представления о необходимости 7–8 часов сна в сутки — распространенное заблуждение. Людям нужно разное количество сна.

Наполеон, Маргарет Тэтчер, Никола Тесла во время научных поисков спали всего по 4 часа в сутки. Во время Первой мировой войны немецкий солдат Пауль Керн вообще утратил возможность спать в результате ранения лобной доли головного мозга, но прожил после этого много лет, сохраняя работоспособность и прекрасное самочувствие.

6.6.2. Эксперименты показывают, что люди, которые жалуются на отсутствие сна, на самом деле спят больше, чем им кажется. Они просто не замечают, когда погружаются в сон.

6.6.3. Чтобы бороться с бессонницей, нужно учиться расслабляться.

6.6.4. Лучшее средство от бессонницы — физическое утомление. Увеличьте физическую нагрузку — и проблема будет решена.

Заключение

Дейл Карнеги написал эту книгу как практическое пособие для своих студентов. Она настолько же проста, насколько эффективна. Книга не содержит удивительных открытий или неожиданных рецептов, а только простые истины, казалось бы, давно всем известные. Эти проверенные временем истины собраны вместе и подкреплены реальными историями многих людей. Они доказывают, что из самых сложных ситуаций можно найти выход, что наши проблемы вовсе не уникальны — многим удавалось успешно бороться с ними и преодолевать их.

Беспокойство смертельно опасно. Для того чтобы начать жить, необходимо избавиться от него. Помните, как важно для вас душевное равновесие. Цените каждый день, как будто он последний. Не тратьте себя на тягостные воспоминания или бесплодные мечтания. Живите сейчас.

Осмысливайте свои проблемы. Анализируйте их на основе собранной информации. Выбрав наилучший вариант решения, действуйте без промедления.

Чтобы преодолеть привычку беспокоиться,

• займите себя полезным, конструктивным трудом;

• игнорируйте досадные мелочи, не растрачивайте себя по пустякам;

• не воюйте с неизбежным, примите то, что не можете изменить;

• правильно оценивайте ценности, не вкладывайте слишком много сил в то, что вам не так уж и нужно;

• не боритесь с прошлым, его уже не изменить.

Залог душевного равновесия — позитивное отношение к жизни. Наше счастье определяется не внешними обстоятельствами, а нашим к ним отношением. Настройтесь на успех — и он придет. Не храните старые обиды. Будьте внимательны к окружающим, проявляйте благодарность, но не ждите ее от других: помогать людям — само по себе счастье. Цените то, что имеете. Осознавайте свою уникальность и всегда оставайтесь собой. Не бойтесь препятствий, помните: препятствие может стать трамплином. Извлекайте пользу из потерь и огорчений.

Не бойтесь критики. Если вы уверены в правильности выбранного пути, не позволяйте недоброжелателям мешать вам. Но содержательную критику воспринимайте с благодарностью. Критично относитесь к собственным достижениям. Никто не застрахован от ошибок, даже вы.

Не позволяйте усталости объединиться с беспокойством и взять верх над вами. Отдыхайте чаще, учитесь правильно расслабляться. Правильная организация труда позволит сделать больше и с меньшими затратами. И главное — любите то, что вы делаете, так ваш труд станет гораздо эффективнее.

Эти рекомендации помогут вам избавиться от того, что мешает добиваться успеха и получать удовольствие от жизни. Но просто чтения книги недостаточно. К ней придется возвращаться, перечитывать, обдумывать, связывать прочитанное с собственным опытом и обязательно воплощать эти принципы в жизнь.

Введение

Книга «Хороший босс, плохой босс» — результат многолетних исследований автора. Ему удалось выявить ряд особенностей, свойственных плохим руководителям, и качества, отличающие хороших боссов. Роберт Саттон и его коллеги наблюдали за работой нескольких сотен менеджеров разного уровня в разных отраслях и беседовали с тысячами людей, которые работали под руководством этих боссов. Большинство опрошенных были уверены, что боссы не бывают хорошими и любой руководитель — это неприятный человек, который должен получить эффективность любой ценой, и его не интересует мнение, чувства и интересы подчиненных.

Исследователь Роберт Хоган проанализировал материалы многочисленных опросов, которые проводились в Гонолулу, Лондоне, Балтиморе и Сиэтле в 1948, 1958, 1968 и 1998 годах среди почтовых работников, водителей грузовиков и школьных учителей. Результаты опросов разных групп оказались идентичными: около 75% людей считали общение с непосредственным начальником самой неприятной частью своей работы. Роберт Хоган сделал следующий вывод: «Люди редко уходят из компаний, они уходят от плохих боссов».

Институт Гэллапа провел в 2007 году исследование удовлетворенности работой среди жителей США. Оказалось, что 56% работников относятся к работе без энтузиазма и делают только необходимый минимум, потому что считают своих боссов грубыми и некомпетентными. Около 24% опрошенных уволили бы своих боссов, если бы у них была такая возможность.

Плохие боссы не только портят настроение и снижают мотивацию. Они опасны для здоровья.

Шведское исследование, проводившееся группой ученых под руководством Анны Найберг в 2009 году, выявило прямую зависимость между работой под руководством хорошего босса и сокращением количества сердечных приступов у работников. Так, у работников, начальник которых ставит адекватные цели, приветствует изменения и проявляет эмпатию, риск сердечного приступа снижается на 20%. А если человек работает под руководством хорошего босса более четырех лет, шанс получить сердечный приступ снижается на 39% по сравнению с теми, кто вынужден терпеть неадекватного начальника.

Автор уверен, что книга будет полезна многим: плохим и посредственным боссам, которые хотят измениться в лучшую сторону, но не знают как; рядовым сотрудникам, которые терпят начальников-самодуров, потому что просто не знают о том, что бывают великолепные боссы; и тем, кто только собирается стать руководителем.

1. О чем думают хорошие боссы

Деятельность и поведение людей зависят от их мыслей и убеждений. Все боссы разные, но у хороших боссов схожие убеждения и моральные качества.

1.1. Убеждения хорошего босса

Хорошие боссы руководствуются пятью убеждениями, которые определяют их успешную деятельность.

• На сотрудников нельзя давить. Хороший босс ставит конкретные задачи, дает корректную и оперативную обратную связь и помогает справиться с проблемами. Плохой босс не находит времени объяснить, что именно ему нужно, но контролирует каждый шаг подчиненных и требует быстрого результата.

• Нужно быть терпеливым. Работа — это марафон, а не спринт, и важно правильно рассчитать силы.

• К большой цели нужно двигаться маленькими шагами. Сотрудники теряют мотивацию и фокус, когда перед ними стоят долгосрочные сложные цели. Им нужно помочь запланировать небольшие шаги, которые помогут достичь большой цели.

• Нельзя думать только о себе. Боссы нередко забывают, что подчиненные внимательно следят за тем, что они делают и говорят. Руководитель должен быть примером эффективности для своих сотрудников и поддерживать позитивный настрой даже в самые трудные моменты.

• Босс должен защищать своих подчиненных. Хороший босс не пытается переложить ответственность за неудачу на подчиненных. Он старается обеспечить своих сотрудников необходимыми для работы ресурсами и следит за тем, чтобы их труд достойно оплачивался, а успехи вознаграждались.

1.2. Человечность VS продуктивность

Плохие боссы стремятся достичь цели любой ценой в максимально короткие сроки. А хорошие боссы не пытаются измерить успешность только деньгами и знают, что:

• необходимо следить за тем, чтобы люди, которые работают с ними, чувствовали себя комфортно. Только в этом случае они будут эффективными.

• не существует единой и единственной меры эффективности, поэтому не стремятся перегнать конкурентов по всем возможным показателям. Великие боссы демонстрируют личную и командную эффективность без потери человечности.

Такие критерии, как «учетное рабочее время» и «прибыль на партнера» актуальны лишь для юридических фирм, но не применимы к деятельности баскетбольного тренера, директора школы или менеджера отдела в торговом центре.

• боссы, как и другие люди, необъективно оценивают свои достижения и действия, поэтому хорошие боссы прислушиваются к мнению окружающих.

Многие боссы считают себя не только эффективными управленцами, но и справедливыми и даже чуткими людьми. В то же время их коллеги, подчиненные и клиенты говорят, что эти руководители грубы, непрофессиональны и неискренни.

Несмотря на то, что хорошие боссы не идут к цели по трупам и не ставят эффективность во главу угла, именно команды под их руководством оказываются наиболее целеустремленными и эффективными.

Роберт Келлер на протяжении пяти лет наблюдал, как работают 118 лидеров небольших проектных групп (4–5 человек). Группы под руководством сильных лидеров (харизматичных, приветствующих инициативу и ставящих четкие задачи) лучше работали, быстро адаптировались к изменениям и были более рентабельными. Они создавали более прибыльные продукты и быстрее выводили их на рынок. Команды под руководством плохих боссов ставили высокие цели и бесконечно обсуждали планы. В результате они создавали плохой либо посредственный продукт, а некоторые команды так и остановились на стадии обсуждения.

2. Что делают хорошие боссы

Хорошие боссы не контролируют сотрудников, а контролируют ситуацию в целом. Они уверены в себе, но при этом достаточно самокритичны и мудры. Они хорошие психологи — уже на собеседовании они видят будущих звезд и быстро отсеивают неудачных кандидатов, а также заранее знают, сработается ли потенциальный сотрудник с коллегами. Великие боссы не любят много говорить и строить наполеоновские планы; они действуют сами и поощряют активность коллег. В подразделении, которым руководит хороший босс, всегда позитивная рабочая атмосфера, и босс старается оградить своих людей от всего, что мешает нормальной работе. Хороший руководитель не прячется от сложной работы и не пытается переложить неприятные обязанности на других.

2.1. Контроль над ситуацией

Если вы хотите быть успешным боссом, вам необходимо убедить сотрудников, что все, что вы делаете и говорите, имеет значение. Если подчиненные уверены, что начальник контролирует ситуацию, их мотивация и эффективность повышается. Вот несколько советов, которые помогут вам выглядеть уверенно в глазах коллег.

• Даже если вы по какой-то причине не контролируете ситуацию, притворитесь, что вы ее контролируете.

Энди Гроув был одним из самых успешных руководителей компании Intel. В 1997 году он стал человеком года по версии Time. В одном из интервью его спросили, как должен вести себя лидер в неоднозначной ситуации. Мистер Гроув ответил: «Вопросы, связанные с инвестициями, и кадровые вопросы требуют быстрой реакции. Вы не можете бесконечно ждать определенности. И вы должны вести себя уверенно, даже если не понимаете до конца, что делаете. Вам понадобится выдержка и умение обманывать. И тогда обман со временем станет реальностью».

• Будьте решительны.

Не говорите «Я подумаю» в ответ на предложения или просьбы. Лучше сразу сказать «Да», «Нет» или «Я не знаю».

• Цените своих коллег.

Дэвид Келли, основатель и руководитель дизайнерской компании IDEO, говорит, что признание заслуг подчиненных — необходимый компонент работы хорошего руководителя. В 2000 году редакция Business Week обратилась к Дэвиду с просьбой о совместной работе над репортажем «Добро пожаловать в 2010». Команда IDEO должна была придумать и изобразить инновационные гаджеты, которые, по их мнению, должны были появиться к 2010 году. Времени было мало, команда работала очень интенсивно, и успела все сделать в срок. Когда верстался номер, редактор обнаружил, что на странице нет места для имен дизайнеров. Дэвид Келли не согласился с тем, что его сотрудников хотят лишить признания. Он настоял на том, чтобы верстку изменили, и о его сотрудниках узнали миллионы людей.

• Признавайте свою вину.

В 2008 году в Канаде 20 человек умерли и более 100 человек попали в больницу в результате отравления мясной продукцией компании Maple Leaf Foods. Уже в первые часы после трагедии руководитель компании Майкл Мак Кейн выступил по радио с речью, обращенной к соотечественникам. Он выразил соболезнования родным пострадавших и взял всю ответственность на себя. Его голос дрожал, и его слова звучали искренне. Он сказал: «Я не буду обвинять санитарную службу и другие надзорные органы. Трагедия произошла, потому что я и мои сотрудники плохо делали свое дело». Мак Кейн на несколько месяцев закрыл предприятие и выплатил компенсации семьям погибших и пострадавшим. Когда предприятие вновь начало свою работу, рейтинг доверия к Maple Leaf Foods вырос с 60 до 91%.

2.2. Мудрость

Боссами, как правило, становятся умные и профессионально успешные люди. Но для того, чтобы быть хорошим руководителем, недостаточно быть умным или образованным, нужно быть мудрым. Вот основные отличия мудрых боссов от умных руководителей:

• Умные боссы действуют уверенно, основываясь на своих знаниях; они не сомневаются в том, что делают. А мудрые боссы сомневаются в полноте и правильности того, что они знают.

• Умные боссы отвечают на вопросы, а мудрые — задают вопросы.

• Умные боссы хорошо говорят, а мудрые — хорошо слушают.

• Умные боссы готовы помочь, но никогда не обращаются за помощью и отказываются от помощи, если ее предлагают. Мудрые боссы помогают другим, но не боятся попросить о помощи и с благодарностью ее принимают.

• Умные боссы всегда придерживаются плана. Мудрые боссы меняют планы в зависимости от обстоятельств.

Мудрые боссы стремятся повысить вовлеченность сотрудников, но нередко попадают в одну из следующих ловушек:

• Они слишком часто просят сотрудников о помощи и привлекают к решению проблем. В результате сотрудники не могут сфокусироваться на своей работе.

• Они пытаются привлечь хороших сотрудников к решению управленческих задач, не думая о том, что у этих сотрудников отсутствуют навыки управленческой деятельности, и, возможно, им это неинтересно или не хочется тратить на это время.

• Они пытаются привлечь неактивных сотрудников к решению каких-то задач. Специально для таких работников придумываются проекты, им поручают проводить опросы и писать отчеты. Но это ложное участие. Оно не может повысить активность или вовлеченность, только отвлечет от основной работы.

Вовлеченность всех сотрудников — это то, к чему надо стремиться, но не в ущерб основной работе.

Печально закончился эксперимент по повышению вовлеченности персонала в управленческие процессы и усилению взаимодействия между двадцатью тремя отделениями интенсивной терапии для новорожденных, который изучала группа ученых под руководством Ингрид Нембхард из Йельского университета. Когда медсестры и врачи стали заниматься вопросами найма, бюджетирования, распределения зарплат и оценкой деятельности, во всех отделениях повысилась младенческая смертность.

2.3. Умение создать команду

Одни руководители предпочитают нанимать звезд, другие — покорных исполнителей. Однако не так важно, что представляет собой отдельный человек, важно, как он впишется в команду. Звезды могут «тянуть одеяло на себя» и тем самым разрушить командный дух, а ничем не выдающиеся сотрудники могут дополнять друг друга и быть эффективными. В то же время звезды могут стать лидерами, а «серые мыши» погрязнуть в рутине и прокрастинации. Основная задача босса — создать эффективную команду, и для этого нужно:

• брать на работу энергичных людей. Они умеют заразить своей энергией самых пассивных коллег и не нуждаются в искусственном стимулировании и мотивации;

• безжалостно увольнять тех, кто нарушает командный дух, не принимает культуру компании и забирает положительную энергию;

• показывать сотрудникам, что вы их цените;

• настраивать подчиненных на успех;

• не относиться к одним сотрудникам лучше, чем к другим;

• заниматься тимбилдингом;

• при распределении обязанностей и создании проектных групп учитывать индивидуальные особенности сотрудников.

2.4. Проактивность

Нередко боссы попадают в «ловушку умных разговоров». Они обсуждают с сотрудниками планы, спорят о том, что и как нужно будет сделать, и выслушивают инновационные предложения. Они много говорят, пишут и изучают интересующие их вопросы. Но они ничего не делают.

Одна сеть ресторанов заплатила несколько миллионов долларов консалтинговой компании за разработку подробного плана оптимизации операционной деятельности. После того как консультанты презентовали план, попросил слова топ-менеджер, который работал в компании много лет. Он заявил, что около десяти лет назад аналогичный план за несколько миллионов долларов уже разрабатывался другой консалтинговой фирмой. И он зачитал рекомендации десятилетней давности, которые мало чем отличались от новых. Руководство компании знало, что нужно делать, но в течение десяти лет так ничего и не сделало.

Хороший босс — не тот, кто много говорит, а тот, кто быстро действует сам и побуждает к действию других. Вот несколько советов, как победить пустые разговоры и начать работать:

• Когда сотрудники предлагают перспективные идеи, реагируйте следующим образом: «Прекрасно! Сделайте это!»

• Пресекайте пустые разговоры и не поощряйте долгие совещания.

• Увольняйте «неизлечимых болтунов» и объясняйте другим сотрудникам причину увольнения.

• Объясняйте, что нужно сделать, просто и коротко. Повторяйте столько раз, сколько нужно.

• Рассказывайте коллегам о том, что вредит продуктивности, а что, наоборот, помогает.

• Будьте проще: создавайте простые функциональные продукты; сведите к минимуму количество документов и согласований; оптимизируйте процессы и процедуры; избавьтесь от лишних показателей эффективности — оставьте 3 наиболее важных показателя.

• Делайте то, что считаете правильным, а не то, что принято делать.

• Ищите способы активно использовать знания людей.

2.5. Защита сотрудников

Хорошие боссы не мешают сотрудникам работать. Великие руководители стараются оградить коллег от бюрократии, шумных посетителей, ненужных совещаний, назойливых работников смежных подразделений и прочих пожирателей времени и положительной энергии. Хороший босс — это живой щит, защищающий людей. Хотите, чтобы ваши сотрудники превосходили ваши ожидания? Тогда позаботьтесь о следующем:

• Сотрудники не должны быть перегружены — когда человек ничего не успевает, у него опускаются руки.

• Избегайте лишних совещаний и не контролируйте каждый шаг подчиненных.

• Если нужно провести собрание — совещайтесь стоя.

• Отсеивайте внешние раздражители, которые отвлекают ваших сотрудников. Защищайте сотрудников от токсичных людей — это могут быть клиенты, начальник соседнего отдела и даже генеральный директор компании.

• Игнорируйте или оспаривайте глупые инициативы сверху.

• Добывайте для своих людей необходимые ресурсы.

• Если ваш сотрудник совершил ошибку, не бойтесь признать, что в этом виноваты и вы, его босс.

Помните: чем лучше ваш собственный босс и организация в целом, тем меньше вам придется защищать подчиненных.

2.6. Выполнение неприятной работы

Каждому боссу приходится делать вещи, которые расстраивают и ранят людей. У руководителя много неприятных обязанностей: увольнять, поручать людям работу, которую они не хотят выполнять, наказывать за нарушения дисциплины и неэффективность, лишая привилегий и бонусов, урегулировать конфликты между подчиненными. Тем не менее хорошие боссы осознают, что это неотъемлемая часть их работы, и не пытаются уклониться от выполнения неприятных обязанностей или отложить сложные дела до лучших времен. Они выполняют неприятные обязанности быстро и профессионально.

Энн Роудз была руководителем кадровой службы в Southwest Airlines. Однажды она уволила Дэвида Нилмэна. Как и любому другому человеку, Дэвиду было неприятно, что его уволили, но он искренне восхищался тем, как Энн увольняет людей. Через несколько лет Дэвид основал компанию JetBlue Airways и пригласил Энн возглавить подразделение HR.

Хорошие боссы добавляют в неприятную работу 4 элемента: предсказуемость, понимание, контроль и сострадание.

Предсказуемость. Плохие боссы заставляют подчиненных постоянно жить в ожидании плохих новостей. Хорошие боссы стараются общаться с сотрудниками и объяснять им, при каких обстоятельствах могут случиться неприятности.

Руководитель одной некоммерческой организации выпустил памятку для сотрудников о том, что сокращение персонала или снижение зарплаты может случиться лишь в случае падения рынка или резкого сокращения суммы пожертвований. При этом сотрудникам гарантировали, что их оповестят о сокращении или снижении заработной платы за три месяца.

Понимание. Люди так устроены, что им нужно понимать, почему случаются те ли иные вещи, даже если это понимание никак не влияет на их жизнь. Если у людей нет никакой информации, они начинают придумывать и распространять ложные, порой пугающие слухи. Хорошие боссы знают, что людям лучше дать объяснение, которое им не понравится, чем ничего не объяснять.

Исследования показывают: если сотрудники получают правдивые объяснения неприятным событиям, они менее склонны злиться, беспокоиться или мстить.

Контроль. Люди чувствуют себя увереннее и спокойнее, когда им удается контролировать если не всю свою жизнь, то хотя бы определенные сферы. Некоторых неприятностей не избежать, но лучше знать о том, когда и как они случатся.

Автор рассказывает об одной компании, которая была вынуждена ежегодно увольнять от 10 до 20% сотрудников в течение нескольких лет. Однако бывшие работники этой компании положительно отзывались как о самой компании, так и о ее руководителях, которые проявили мудрость в период массовых сокращений и много времени уделили общению с персоналом. Сотрудники компании, которые не попали под сокращение, не беспокоились по поводу нестабильности компании и своего положения в ней и продолжали эффективно работать.

Сострадание. Плохие боссы унижают и дискредитируют людей в тяжелые времена. Хорошие боссы, напротив, сочувствуют коллегам, оказавшимся в трудной ситуации.

Специалист службы поддержки Марк Экли был шокирован, насколько грубо были уволены его коллеги. Им просто сообщили, что они уволены, и велели охранникам немедленно проводить ошарашенных людей к выходу. Вместо того чтобы объяснить оставшимся сотрудникам, что произошло, руководители стали поливать уволенных грязью. Марк не захотел работать с этими людьми. Он нашел другую работу и уволился.

3. Как не стать плохим боссом?

Плохие боссы, которые наносят подчиненным эмоциональные травмы, лишают их энергии и демонстрируют неуважение — не редкость.

По данным исследования, проведенного в 2007 году компанией IBOPE Zogby International, 37% американцев терпят унижения на рабочем месте, но лишь около 1% руководителей осознают, что ведут себя грубо и неуважительно по отношению к подчиненным. Как ни странно, больше всего унижений терпят работники самой «гуманной» сферы деятельности, медицины. Около 63% студентов-медиков рассказывают об издевательствах университетских профессоров, а 71% интернов жалуются на своих боссов в больнице. Медсестрам повезло еще меньше — 90% опрошенных заявили о том, что врачи и начальники их «за людей не считают».

Роберт Саттон считает, что стать плохим боссом очень просто, и дает несколько советов, как этого избежать.

• Помните, что хорошие рядовые сотрудники нередко превращаются в плохих боссов, и это может случиться с вашим коллегой или с вами.

• Человеку трудно оценивать себя объективно. Попросите своих коллег внимательно следить за вашим поведением. Установите специальную премию: тот сотрудник, который укажет вам на то, что вы ведете себя, как самодур, получит определенную сумму (автор предлагает $20).

• Если вы сами или с чьей-то помощью поняли, что вели себя неадекватно с вашим подчиненным, вам следует открыто извиниться. Так вы не только восстановите эмоциональное равновесие человека, которого обидели, но и покажете другим сотрудникам, что грубость и унижение на работе неприемлемы.

• Если вы сами не можете справиться со своим отвратительным поведением, попросите спокойного и справедливого сотрудника стать вашим коучем. Постепенно вы научитесь видеть свои ошибки и просить за них прощения.

• Токсичное поведение руководителя заразно. Если ваш босс плохо относится к подчиненным, вероятно, и вы будете вести себя так же со своими подчиненными и коллегами. Ищите новую работу и уходите от босса-тирана как можно быстрее!

• Старайтесь не иметь дело с клиентами-грубиянами. Если нет возможности отказаться от сотрудничества, обсудите с ними штрафы за неадекватное поведение. Так вы сможете немного компенсировать сотрудникам моральный вред.

• Научитесь делать паузу, когда чувствуете раздражение, злость или пытаетесь получить результат любой ценой. Научитесь дистанцироваться от ситуации и используйте медитативные практики, чтобы успокоиться.

• Если ваши подчиненные неадекватно ведут себя на совещаниях (ищут виноватых, кричат и грубо разговаривают друг с другом), попробуйте сменить обстановку. Проводите совещания вне офиса: на природе, в кафе или в другом приятном месте.

• Внимательно перечитываете письма, прежде чем их отправить. Общение через email — это быстро и удобно, но под влиянием эмоций можно написать грубые слова ��ли выказать неуважение.

• Представьте, что прошло 10 лет. Как вы думаете, будут ли ваши подчиненные вспоминать работу с вами с гордостью и благодарностью или постараются забыть это время как страшный сон?

Заключение

Хорошие боссы уверены в том, что на сотрудников нельзя давить, нужно быть терпеливым, двигаться к большой цели маленькими шагами, быть примером для подчиненных и вставать на их защиту, когда это необходимо. Великие руководители уверены, что высокая эффективность — не самоцель. Эффективность — это следствие того, что сотрудники работают в комфортных условиях, увлечены работой, а их босс адекватно воспринимает критику.

Подчиненные хорошего босса чувствуют себя уверенно, потому что знают: начальник контролирует ситуацию. Хорошие боссы решительны, ценят своих коллег и не боятся признать вину. И они излучают уверенность в самые сложные моменты.

Мудрость — ценное качество для руководителя. Оно важнее, чем ум, опыт и образованность. Мудрые боссы сомневаются в своих знаниях, задают вопросы и умеют слушать. Они помогают другим, просят о помощи, благодарят за поддержку и меняют планы в зависимости от обстоятельств.

Хорошие боссы знают, как создать эффективную команду: нанимают энергичных людей; увольняют тех, кто не принимает культуру компании и забирает положительную энергию; показывают сотрудникам, что ценят их; настраивают подчиненных на успех; одинаково относятся ко всем сотрудникам; занимаются тимбилдингом и принимают во внимание индивидуальные особенности своих сотрудников.

Если человек слишком много говорит, он плохой босс. Хорошие боссы действуют быстро и эффективно и побуждают к действиям сотрудников. Они защищают коллег от токсичных людей, глупых заданий, чрезмерной загруженности и долгих совещаний. Им приходится заниматься неприятной работой: увольнять, наказывать и решать конфликты. Но хорошие боссы добавляют в неприятную работу 4 элемента: предсказуемость, понимание, контроль и сострадание.

Если вы не хотите стать плохим боссом, помните, что:

• хорошие сотрудники нередко превращаются в плохих боссов;

• вы не можете оценивать себя объективно;

• нужно всегда открыто извиняться перед человеком, которого вы обидели;

• если вы сами не можете справиться со своим неадекватным поведением, нужно обратиться за поддержкой к сотруднику, которому вы доверяете;

• токсичное поведение руководителя заразно;

• нужно стараться избегать сотрудничества с токсичными людьми;

• когда вы чувствуете раздражение или злость, необходимо взять тайм-аут;

• совещания вне офиса разряжают обстановку и способствуют появлению новых идей;

• письма нужно внимательно перечитывать перед отправлением;

• нужно сегодня работать так, чтобы через 10 лет о вас вспоминали с теплотой и благодарностью.

Введение

В 1983 году сорокадевятилетний бухгалтер Аллен Карр, совершенно измученный непрерывным курением и бесконечными попытками покончить с этой ужасной привычкой, открыл для себя «легкий способ» бросить курить. Затушив последнюю сигарету, он заявил окружающим, что с этого момента является некурящим.

Благодаря невероятному открытию, жизнь Аллена Карра полностью изменилась. Бросив нелюбимую работу, он начал помогать людям: писал книги, выступал на телевидении, активно консультировал. Метод оказался настолько эффективным (количество окончательно бросивших курить составляет около 95%), что Карр открыл сеть клиник «Легкий путь» по всему миру.

Суть метода в том, что, прежде всего, необходимо осознать, что курение — это разновидность наркотической зависимости, и избавиться от стереотипов, которые заложены в нас с детства. На самом деле, сигарета не дает человеку абсолютно ничего, отнимая при этом многое: здоровье, деньги, спокойствие, уверенность в себе и нормальные отношения.

Несмотря на то, что способ Аллена Карра на самом деле очень простой, нужно внимательно дочитать книгу до конца, прежде чем что-либо предпринимать. Автор предостерегает: не следует торопиться и пренебрегать ни единой рекомендацией. В противном случае, вас ждут разочарования, неудачи и рецидивы.

1. Почему люди курят?

1.1. Почему люди начинают и продолжают курить

Были времена, когда более 60% населения нашей планеты составляли курильщики. При этом всем известно, что курение — пустая трата времени, денег и здоровья. Курильщик, покупающий ежедневно пачку сигарет, тратит за жизнь около 70 000 долларов. Эти деньги не просто выбрасываются, а систематически наполняют легкие курильщика канцерогенными смолами, постепенно засоряя и отравляя кровеносные сосуды. Ежедневно курильщик заставляет испытывать кислородное голодание каждую мышцу и каждый орган своего тела, от чего они становятся все более и более вялыми. Курильщики приговаривают себя к отвратительному зловонному дыханию, потемневшим зубам, прожженной и пропахшей табаком одежде.

Курение — самая коварная ловушка, созданная совместными усилиями человека и природы. Тысячи курящих взрослых предупреждают подрастающее поколение, что курение — отвратительная привычка, разрушающая организм и обходящаяся очень дорого, но почему-то никто не может поверить в то, что курильщики не получают удовольствие от этого процесса. Один из курьезных аспектов курения заключается в том, что необходимо очень постараться, чтобы пристраститься к нему. Ловушка захлопывается не оттого, что вкус сигарет восхитителен, а потому, что он отвратителен. Если бы вкус первой сигареты был приятен, люди как разумные существа поняли бы, почему половина взрослого населения систематически платит за то, что травит самих себя. Но поскольку первая сигарета отвратительна, разум вполне спокоен: мы-то никогда не пристрастимся к этому, так как не получаем от сигарет никакого удовольствия, а значит, сможем бросить, когда захотим.

Юноши обычно начинают курить, потому что хотят выглядеть «круто», а девушки стремятся казаться современными и искушенными.

Итак, мы все начинаем курить по глупости, обычно под давлением окружения или на дружеских вечеринках, но почему мы продолжаем курить? Ни один постоянный курильщик не знает, почему он курит. Если бы ему была известна истинная причина, он бы смог противостоять этому злу.

На самом деле, причина того, что люди продолжают курить, заключается в сочетании никотиновой зависимости и «промывании мозгов».

1.2. Никотиновая зависимость

Прежде всего, необходимо осознать, что курение — не развлечение, не вредная привычка, а форма наркомании.

Никотин — бесцветное маслянистое вещество, содержащееся в табаке и вызывающее у курильщика зависимость. Этот наркотик вызывает самое быстрое привыкание из всех известных человечеству веществ: чтобы пристраститься к нему, может потребоваться лишь одна сигарета. Доза никотина, которая через легкие попадает в организм, действует на мозг намного быстрее, чем доза героина, вводимая внутривенно. Делая двадцать затяжек, человек получает двадцать доз наркотика. Однако уровень содержания никотина в крови быстро падает: вдвое через 30 минут и еще на четверть через час. Вывод никотина из организма начинается сразу после того, как сигарета выкурена, и курильщик начинает испытывать дискомфорт. Неудивительно, что в стрессовых ситуациях никотинозависимые люди курят одну сигарету за другой. На самом деле, эти муки не физические, а психологические: курильщик чувствует, что без сигареты лишается удовольствия или опоры.

Никотин — наркотик, притупляющий вкусовые рецепторы и обоняние. Самая страшная сторона курения состоит даже не в том, что оно наносит ущерб здоровью и бьет по карману, а в том, что оно деформирует психику. Вы начинаете изыскивать любые правдоподобные оправдания тому, что продолжаете курить.

Никотин — не только наркотическое вещество, но и сильнодействующий яд, который входит в состав инсектицидов. Доза никотина, которая содержится в сигарете, способна убить человека, если ввести ее внутривенно.

К счастью, никотин — наркотик, от которого легко отказаться, но для избавления от никотинового рабства человек должен признать, что стал зависим.

Курильщик приучает собственный мозг не обращать внимания на отвратительный вкус и запах табака, ради того чтобы получить «дозу». Спросите курильщика, считающего, что ему нравится вкус и запах определенных сигарет, будет ли он курить, если любимые сигареты исчезнут из продажи, а останутся лишь отвратительные на вкус дешевые сигареты. Можете не сомневаться, ответ будет утвердительным. Курильщиков не останавливают даже простуда, бронхит и пневмония, когда организм категорически не желает принимать дозу яда.

1.3. «Промывание мозгов»

На самом деле бросать курить радостно и приятно, но сначала необходимо избавиться от «промывания мозгов». С самого раннего детства на наше подсознание ежедневно обрушивается поток информации о том, что сигареты расслабляют, придают уверенности и мужественности. Вспомните, в скольких фильмах последней просьбой человека, приговоренного к смерти, была «последняя сигарета»!

Нам внушают, что вводить в вену героин — это аморально и смертельно опасно. Однако если верить статистике, героин убивает 100 британцев в год, в то время как от последствий курения ежегодно умирают 120 000 жителей Великобритании.

Общество насаждает мифы о курении, которые являются самым мощным тормозом на пути отказа от сигарет:

— курильщики наслаждаются курением;

— курильщики принимают сознательное решение курить;

— курение побеждает скуку и стресс;

— курение помогает сконцентрироваться и расслабится;

— курение — это привычка;

— чтобы бросить курить, необходима сила воли;

— начав однажды курить, невозможно бросить;

— необходимо постоянно напоминать курильщику, что курение убивает его;

— заменители курения помогают бросить курить.

Аллен Карр развенчивает эти мифы, убедительно доказывая, что несчастный курильщик ставит на кон свою жизнь. Он теряет здоровье, свободу, энергию, благосостояние и утрачивает душевное спокойствие, уверенность, самоуважение, счастье и свободу. И что он приобретает взамен этих жертв? АБСОЛЮТНО НИЧЕГО — за исключением постоянного стремления к состоянию покоя, порядка и уверенности, которым некурящие люди наслаждаются постоянно.

Аллен Карр с горечью признавал, что самой большой жертвой «промывания мозгов» из тысяч людей, которым он помог избавиться от курения, был он сам. Он выкуривал до ста сигарет в день, хотя имел возможность наблюдать своего отца — заядлого курильщика, который когда-то был крепким мужчиной, но из-за курения умер в молодом возрасте. Сам Аллен в пятнадцать лет был фанатом спорта и здорового образа жизни, а к сорока годам превратился в никотинозависимого наркомана. Он достиг той стадии, когда невозможно выполнить простейшее физическое или умственное действие, не выкурив сигарету.

2. Почему бросить курить сложно?

2.1. Опасения курильщиков

Только страх мешает вам бросить курить. Вы боитесь, что лишитесь удовольствия и поддержки, не сможете расслабиться и справиться со стрессом. Страх того, что на месте курения образуется пустота, которую нечем будет заполнить, не дает миллионам курильщиков отказаться от сигарет.

На самом деле, курение не заполняет пустоту, а создает ее. Понаблюдайте за курильщиками во время официальных мероприятий: многие из них вынуждены тайком выбираться из зала, чтобы затянуться сигареткой. Именно в такие моменты можно осознать курение как следствие настоящей зависимости от никотина. Курильщики курят не потому, что им это нравится. Они курят, поскольку без сигареты чувствуют себя несчастными. Когда курильщики размышляют над тем, бросить ли им курить, они концентрируют внимание на здоровье, деньгах и общественном мнении. Тем не менее, самые большие преимущества в отказе от курения — психологические:

— возвращение уверенности в себе;

— обретение свободы от рабской зависимости;

— возможность наслаждаться жизнью, не страдая от презрения окружающих.

Как правило, курильщика не останавливают ни деньги, которые курильщик тратит в течение жизни на сигареты, ни риск страшных болезней, ни жизнь со зловонным дыханием, ни душевные и физические муки, ни рабская зависимость, ни презрение со стороны большей части общества. Заядлым курильщикам необходимо побороть страх, избавиться от последствий «промывания мозгов» и честно ответить на два вопроса:

• Что дает мне курение? — Абсолютно ничего!

• Почему мне необходимо курить? — У меня нет необходимости курить!

2.2. Неэффективные способы борьбы с курением

Принято считать, что бросить курить чрезвычайно трудно. На самом деле, это просто: единственное, что нужно сделать — больше не курить! Никто не заставляет нас курить насильно, и, в отличие от еды и воды, нам не нужно курить, чтобы выжить. Однако существует ряд методов борьбы с курением, которые не только не эффективны, но и вредны.

Метод силы воли — метод, заставляющий курильщика почувствовать, что он приносит жертву. Это всего лишь заблуждение, но очень сильное заблуждение. Курильщик, сам не зная почему, верит, что сигареты помогают ему и в горе, и в радости. Прежде чем он предпримет попытку бросить курить, ему уже как следует «промоет мозги» общество, а затем он усилит эту идею, «промывая» себе мозги самостоятельно, под влиянием собственной зависимости. Он вспомнит рассказы о курильщиках, которые много месяцев назад бросили курить, но все еще отчаянно хотят выкурить сигаретку. Он встречал и тех несчастных, которые умудрились бросить курить, но с тех пор пребывали не в духе: курить перестали, а остаток жизни проводят, оплакивая этот факт. Ему рассказывали и о курильщиках, не куривших в течение многих лет, которые вновь становились зависимыми, выкурив всего одну сигарету.

И вот человек начинает бросать курить, чувствуя себя при этом глубоко несчастным. Большинство подобных попыток обречены на провал, потому что пока курильщик находится в подавленном состоянии, сигарета имеет для него огромную ценность. Даже если метод «силы воли» сработает, велика опасность рецидива: многие экс-курильщики время от времени выкуривают сигарету: или как «особое угощение», или чтобы убедить самих себя, какие же эти сигареты мерзкие. Пока курильщик не расстанется со стереотипами, навязанными «промыванием мозгов», его нельзя считать полностью избавившимся от никотиновой зависимости.

Многие курильщики прибегают к сокращению курения как к временному средству на пути к полному прекращению курения. Сократить курение рекомендуют в качестве поддержки многие врачи. С одной стороны, чем меньше человек курит, тем лучше его самочувствие, однако сокращение количества сигарет — западня. Уменьшив ежедневное количество сигарет, курильщик начинает постоянно думать о курении: ему хочется, чтобы жизнь текла быстрее, и если раньше он просто автоматически закуривал, то теперь он создает для себя дополнительную стрессовую ситуацию, и чем дольше он «страдает», тем приятнее для него каждая сигарета. Идея сократить курение не только не приводит к полному отказу от него, а оставляет у курильщика чувство неуверенности и жалости к самому себе и убеждает в том, что самая ценная вещь в мире — следующая сигарета. Нет ничего более грустного, чем курильщик, пытающийся сократить потребление никотина. Он страдает от заблуждения, что чем меньше он курит, тем меньше ему будет хотеться курить.

Многие курильщики, собираясь бросить курить, стремятся повысить свою мотивацию, придумывая ложные стимулы, например: «На те деньги, которые я сэкономлю, мы всей семьей сможем провести чудесный отпуск». Подобный подход кажется логичным и здравым, но ошибочным, поскольку любой курильщик предпочтет курить 52 недели в году и не брать отпуск. В любом случае, внутренне курильщик сомневается, и не только потому, что ему придется воздерживаться от курения в течение 52 недель. Не уверен он и в том, что сможет получить удовольствие от отпуска, проведенного без сигарет. В итоге такой подход приводит лишь к тому, что делает жертву, которую приносит курильщик, более значительной. А это, в свою очередь, увеличивает ценность сигарет в его представлении. Ложные стимулы мешают человеку сосредоточиться на главных вопросах: «Что я получаю от курения? Зачем мне нужно курить?»

Прежде чем вы докурите последнюю сигарету, необходимо расстаться с заблуждениями, связанными с курением. Итак, закурите, сделайте шесть глубоких затяжек, набрав полные легкие дыма. И спросите себя: «Что мне так нравится в этом вкусе?» Возможно, вы считаете, что хороший вкус имеют определенные сигареты, например, сигарета, выкуренная после обеда. Если это так, зачем вы выкуриваете остальные? По привычке? И как может быть, что сигареты из одной пачки имеют разный вкус в зависимости от времени дня и приема пищи? На самом деле иллюзия того, что вкус сигарет становится лучше после еды или на вечеринках, возникает потому, что в эти моменты человек доволен жизнью. Вкус утренней сигареты самый неприятный, потому что в момент пробуждения курильщик несчастен и голоден.

2.3. Типы курильщиков

Необходимо признать, что вы являетесь никотинозависимым, вне зависимости от того, курите вы три пачки сигарет ежедневно или балуетесь сигареткой-другой в дружеской компании. Если в той или иной ситуации рука тянется за сигаретой, значит, вы попали в ловушку, и сейчас самое время из нее выбираться.

Заядлые курильщики склонны завидовать тем, кто курит лишь изредка. Нам всем встречались подобные персонажи, заявляющие: «Я могу прожить целую неделю без сигареты, и это меня ничуть не беспокоит».

На самом деле, у нерегулярных курильщиков, людей, которые курят от случая к случаю, зависимость от никотина намного сильнее, чем у заядлых курильщиков. У них не только больше иллюзия удовольствия, но они практически и не стремятся бросить курить, поскольку тратят меньше денег и менее подвержены риску для здоровья.

На консультацию к мистеру Карру записалась женщина, преуспевающий адвокат, которая на протяжении двенадцати лет выкуривала по 2 сигареты в день. Когда-то она страшно боялась курения, поскольку ее родители умерли от рака легких. Однажды она выкурила свою первую сигарету, на всю жизнь запомнив ее отвратительный вкус, и этой сигареты было достаточно, чтобы попасть в никотиновое рабство. Страх перед смертельной болезнью заставлял ее ограничиваться двумя сигаретами в день, но все время в ожидании следующей сигареты она боролась с собой, чтобы не сорваться и не выкурить больше нормы. Двенадцать лет жизни женщины прошли в постоянном напряжении и страхе.

Тайные курильщики — это люди, которые курят и скрывают это от окружающих. Тайными курильщиками могут быть как подростки, скрывающие свою «взрослую» привычку от родителей, так и вполне взрослые люди, которые пытались бросить курить и теперь боятся признаться, что потерпели неудачу.

Аллен Карр со стыдом вспоминает, как пообещал бросить курить своей жене, обеспокоенной его свистящим кашлем и ужасным цветом лица. Через три недели Аллен закурил вновь после ссоры с другом. Сначала он выкуривал сигаретку-другую в одиночестве, утешая себя тем, что снизил потребление никотина до минимума, затем стал курить в компаниях. Казалось, все, кроме жены, знали о том, что он курит. В итоге, после бурного выяснения отношений, он снова вернулся к регулярному курению.

3. Легкий способ

3.1. Последняя сигарета

Бросить курить до смешного просто. Вам нужно сделать только две вещи:

1. Принять твердое решение никогда больше не курить.

2. Не впадать по этому поводу в депрессию, а радоваться избавлению от рабства.

Большинство читателей спросят: «Для чего было писать целую книгу? Почему нельзя было сказать об этом с самого начала?» Ответ прост: тогда бы вы впали в уныние, почувствовали себя несчастным оттого, что вы бросаете курить, и рано или поздно вернулись бы к пагубной привычке. Возможно, вы уже не раз пытались бросить курить, однако безрезультатно. Табачный бизнес — коварная западня. Основная проблема заключается не в химической зависимости, а в «промывании мозгов», поэтому сначала необходимо развеять все мифы и заблуждения. Поймите врага, узнайте его тактику, и тогда вы с легкостью одержите победу.

Осознайте, что единственный человек, который может заставить вас выкурить следующую сигарету — вы сами!

Поймите, что на самом деле бросать абсолютно нечего. Напротив, вы приобретете неоценимые преимущества: станете здоровее и богаче, кроме того, вы будете получать больше удовольствия от радостных минут и легче справляться с грустью.

Уясните, что не существует такого понятия, как «всего одна сигарета». Курение — это наркотическая зависимость и цепная реакция. Втайне мечтая и тоскуя о сигаретке, вы лишь наказываете самого себя, хотя в этом и нет необходимости.

Нравится вам это или нет, но вы больны. Ваше заболевание хроническое и прогрессирующее, и оно не пройдет само собой. Подходящее время для лечения болезни — прямо сейчас.

Приняв решение, что эта сигарета — последняя в жизни, вы сразу же станете некурящим.Курильщик — один из тех несчастных, кто вынужден идти по жизни, разрушая свое здоровье никотином. Некурящий — тот, у кого нет такой нужды. Как только вы примете окончательное решение, сразу же достигнете своей цели. Радуйтесь этому. Не стоит уныло сидеть, ожидая, когда пройдет химическая зависимость. Начинайте наслаждаться жизнью и верьте в себя!

Автор рассказывает о своей борьбе с курением: «Большую часть жизни я провел в попытках бросить курить, переживая недели страшной депрессии. Когда я наконец-то бросил курить, то перешел от ста сигарет в день к полному их отсутствию без малейших негативных последствий. Даже во время отвыкания от курения я чувствовал себя прекрасно. Причина заключалась в следующем: я точно знал, что никогда не буду курить снова. В течение предыдущих попыток, как бы решительно я ни был настроен, я пытался бросить курить, надеясь, что если мне удастся достаточно долго продержаться без сигарет, то желание курить исчезнет». Естественно, оно не исчезало… Чем больше я впадал в уныние по этому поводу, тем больше хотел курить. Моя последняя попытка была совершенно другой. Я сказал себе: «Аллен, нравится тебе это или нет, но ты выкурил свою последнюю сигарету». И в этот момент я точно знал, что никогда не закурю снова. Правда заключается в том, что бросить курить легко. Процесс затрудняют лишь нерешительность и подавленное настроение».

3.2. Период отвыкания

Около трех недель после того, как экс-курильщик выкурил последнюю сигарету, он может испытывать дискомфорт, связанный с отвыканием. Он обусловлен двумя факторами:

— отвыканием от никотина — человек ощущает опустошенность и неуверенность, ему нечем занять руки;

— психологическим пусковым механизмом, когда привычные события или действия, такие как телефонный разговор или окончание обеда, вызывают желание курить.

Неспособность различить эти два фактора нередко повторно загоняет людей, бросивших курить, в никотиновую ловушку.

Хотя муки отвыкания от никотина не вызывают физической боли, не стоит недооценивать силу их действия. Они похожи на «приступы голода», когда мы вынуждены провести целый день без еды: у нас может «урчать в животе», но физические боли при этом отсутствуют. Тем не менее, голод — мощная сила, и мы становимся очень раздражительными, если лишить нас пищи. Нечто подобное происходит и тогда, когда наш организм испытывает тягу к никотину. Различие состоит в том, что пища нашему телу необходима, а яд — нет, поэтому при правильном настрое муки отвыкания легко преодолеть, и они исчезают очень быстро.

Что бы вы ни делали, не пытайтесь не думать о курении. Многие бывшие курильщики живут в надежде, что, в конце концов, забудут о том, что курили. В любом случае вы не сможете выкинуть курение из головы, ведь вокруг существуют другие курильщики. Но у вас нет необходимости забывать о сигаретах: каждый раз, думая о курении, напоминайте себе, как чудесно снова стать свободным. Ни на секунду не сомневайтесь в своем решении: начав подвергать его сомнению, вы впадете в уныние. Если причина сомнений — депрессия, напомните себе, что ее породил никотин. Если вам предлагает закурить друг, с гордостью ответьте: «Знаешь, я счастлив, что больше не нуждаюсь в сигаретах». Возможно, ваши слова обидят его, но, увидев, что отказ от курения вас не беспокоит, он наполовину будет готов присоединиться к вам.

Складывается впечатление, что труднее всего отказаться от курения представителям медицинских профессий. Казалось бы, все должно быть наоборот: именно врачи более других осведомлены об опасностях, связанных с курением, и ежедневно сталкиваются с его последствиями. Однако на пути медиков к избавлению от никотиновой зависимости находятся следующие причины:

— осведомленность о вреде для здоровья создает страх, усиливающий муки отвыкания;

— работа врача является чрезвычайно напряженной, и он не в состоянии снять дополнительный стресс, связанный с муками отвыкания;

— врач испытывает чувство вины, потому что должен служить для других примером в вопросах здорового образа жизни, что создает дополнительное психологическое давление.

3.3. Неудачи

Несмотря на то, что эффективность метода Аллена Карра превышает 90%, у желающих бросить курить случаются неудачи и рецидивы. Автор выделяет две основные причины неудач: влияние других курильщиков и «неудачный день».

Может случиться так, что в момент вашей слабости кто-нибудь закурит рядом. Используйте подобный момент, чтобы напомнить себе о том, что такого понятия как «всего одна сигарета» не существует. Порадуйтесь тому, что смогли отказаться от курения. Помните, что курильщик вам завидует, и пожалейте его. Он действительно нуждается в вашем сострадании.

Прежде чем бросать курить, необходимо уяснить, что «хорошие» и «плохие» дни случаются у всех, независимо от того, курят люди или нет. В жизни все относительно, �� вы не сможете переживать только взлеты, без падений. Начиная тосковать о сигаретке, вы добьетесь только того, что «плохой» день станет еще хуже. Некурящий человек не только физически, но и психологически лучше приспособлен справляться со стрессами и жизненными нагрузками.

Когда у вас случается тяжелый день, скажите себе: «Сегодня не такой уж хороший день, но курением этого не исправишь. Завтра обязательно будет лучше, но и сегодня у меня есть удивительное преимущество: я избавился от ужасной привычки».

«Легкий способ» доступен всем. Вы не сможете воспользоваться этим чрезвычайно эффективным методом, только если:

— Вы неспособны четко выполнить указания. Все рекомендации, данные в этой книге, категоричны: например, автор настаивает на том, что ни в коем случае нельзя использовать никотиновые заменители и сокращать количество выкуриваемых сигарет. Аллен Карр уверен, что, несмотря на то, что многим людям удалось бросить курить с помощью подобных уловок, это случилось не благодаря им, а несмотря на них.

— Вы не можете понять и принять точку зрения автора, который уверен в том, что курение — не привычка, а наркотическая зависимость, которая усугубляется «промыванием мозгов». Просто задайте себе вопрос: «Почему так легко отказаться от других привычек, а от этой, столь противной на вкус, затратной и вредной для здоровья, так трудно избавиться?»

Заключение

Аллен Карр убежден, что открытый им способ — эффективный метод избавиться от курения легко, быстро и безболезненно.

Вкус и запах табака настолько отвратительны, что утверждение, будто курение может доставлять удовольствие, абсурдно. Все люди начинают курить по глупости, а продолжают курить по двум причинам: они стали никотинозависимыми, и им «промыли мозги» до такой степени, что они боятся лишиться возможности курить.

Признавшись себе в наркотической зависимости, курильщику не стоит бежать в аптеку за никотиновым пластырем, сокращать количество сигарет и применять прочие неэффективные методы. Надо задать себе два вопроса: «Что дает мне курение?», «Почему мне необходимо курить?». Как ни странно, при глубоком анализе выясняется, что курение не дает человеку ровным счетом ничего, а заставить его курить может только он сам.

Не стоит обманывать себя, если вы курите редко, нерегулярно или по особым случаям: любой, кто зажигает сигарету, является наркозависимым.

Суть метода заключается в том, что нужно бросать курить здесь и сейчас, будучи уверенным в том, что эта сигарета — последняя в вашей жизни. Кроме того, факт избавления от курения должен радовать вас, невзирая на некоторые неудобства, связанные с отвыканием.

Никотин — наркотик, вызывающий быстрое привыкание, однако, к счастью для миллионов курильщиков, никотиновая зависимость так же быстро устраняется, как и появляется. В среднем период отвыкания составляет около трех недель: вы испытываете небольшой физический и психологический дискомфорт, который легко преодолеть при правильном настрое.

«Легкий способ» доступен всем. Неудачи возможны лишь в том случае, если вы не понимаете точку зрения автора или неспособны четко следовать инструкциям. Кроме того, следует помнить, что вы бросаете курить навсегда: одна-единственная случайная сигарета снова превратит вас в курильщика.