Автоматическое отторжение новых доказательств или открытий, если они противоречат устоявшимся нормам или убеждениям.

Почему мы до сих пор не моем руки, прежде чем лезть в чужую парадигму?

Есть такая штука - семмельвейс-рефлекс. Название почти анекдотическое. Будто сироп от неловкости. А смысл довольно мерзкий: человек в упор не принимает новый факт, если тот ломает его привычную картину мира.

Тимоти Лири когда-то сказал об этом почти зло:

стадное поведение приматов и личинок гоминид на недоразвитых планетах, при котором открытие важного научного факта карается.
Жёстко?
Да.
Но мимо, увы, не бьёт.

Потому что очень часто наказывают не за ошибку, а за правоту. История Игнаца Земмельвейса - ровно про это.

В XIX веке он заметил жуткую вещь: в одном родильном отделении, где рожениц принимали врачи, смертность от родильной горячки была в разы выше, чем в соседнем, где работали акушерки. Сам он писал примерно так: всё туманно, всё вызывает сомнения, но одно очевидно - женщины умирают массово.

Что он сделал? По нынешним меркам вообще ничего особенного. Обязал врачей мыть руки раствором хлорной извести после вскрытий и перед осмотром рожениц. И всё. Смертность рухнула: с 18% до меньше 2%.

Ну вот же. Готовый ответ.
Мой руки - спасай людей!

Но нет, конечно.

Коллеги услышали не

«давайте перестанем терять пациенток», а «это вы их убиваете».
А такое мало кто спокойно переваривает. Особенно если речь о людях с положением, дипломами и привычкой считать себя носителями цивилизации. Мысль, что именно их собственные руки разносят заразу, казалась им оскорбительной. Проще было верить в миазмы, плохой воздух и прочие удобные сказки.

Земмельвейс, по сути, просил о смешном: пока мы тут рассуждаем, женщины умирают. Просто мойте руки.

Не сработало.

Его затравили, выдавили из профессии, потом заперли в психиатрической лечебнице. Там он и умер.

Похоже, после побоев.

Очень человеческая история.

Даже слишком.

И самое неприятное - мы не особенно продвинулись. Декорации сменились, рефлекс остался. Если новая идея бьёт по статусу, самолюбию, репутации, по внутреннему

«я же не мог ошибаться»,
её встречают не как гипотезу, а как личное оскорбление.

Не проверяют.

Отбиваются.

Это видно везде: в медицине, в науке, в политике, в истории. Да где угодно. Как только факт начинает угрожать чьей-то карьере, авторитету или уютной картине мира, включается старая защита. Самая тупая, если честно.

Проще объявить еретика психом, чем сказать вслух: да, похоже, мы были неправы.

Вот и весь фокус.
Не борьба за истину.
Страх.

Страх оказаться неправым.

Страх потерять лицо.

Страх однажды увидеть, что ты годами охранял чепуху просто потому, что к ней привык.

Что с этим делать? Ну хотя бы замечать этот рефлекс в себе.

В ту секунду, когда хочется отмахнуться от чужой идеи не потому, что она слабая, а потому, что от неё внутри неприятно.

Когда слышишь не аргумент, а угрозу своему образу себя.

Иногда сумасшедший венгр всё-таки прав.

Иногда, правда, надо просто помыть руки.

И мозги тоже.

На всякий случай.
(Автор В.А.Тополов, специально для канала Борис Котович)

Этот вопрос мы с Максимом обсуждали не в первый раз. Разговор всегда шёл по кругу.
Я рекомендовал использовать программу LS12, а Максим отвечал мне, что не хочет плодить большого количества программ в системе управления и что лучше иметь одну программу – 1С.

По этому же кругу прошёлся разговор и в этот раз. По завершении круга, я спросил Максима о том, как у них дела.
«Хорошо – ответил Максим – в этом месяце двадцать установок сделаем, плюс ещё несколько отвалов, плюс ещё по мелочи»
«Прекрасные результаты!» – восхитился я.
«Вот только одна проблема есть – пожаловался Максим – никак вторую смену сварщиков полностью укомплектовать не можем!»

СтопЭ!!! Какую-такую ВТОРУЮ смену?

Наш разговор состоялся в мае 2023 года.
При том, в предпоследний раунд общения с компанией Максима, который состоялся в конце 2021-го, директор по производству Алексей сказал мне приблизительно следующее:
«Борис, когда в мае 2021 года мы произвели 13 установок, мы работали как черти в аду. У каждого рабочего было по 100 часов переработок и было понятно, что мы больше в таком темпе работать не можем. А в ноябре 21-го года, после выполнения ваших рекомендаций, мы произвели 20 установок, кучу отвалов и много чего ещё, при этом люди уходили с работы раньше, а в цехах было пусто – ни одного завала из НЗП».

И всё это было в одну смену!
В ОДНУ СМЕНУ!!!

Но Алексей ушёл в другую компанию. В результате теперь требуется две смены для достижения тех же результатов.

А я ведь предупреждал!
Для закрепления результатов необходимо зафиксировать их с помощью внедрения программного обеспечения. Внедрили бы LS12 - перестали бы зависеть от руководителей производства. Не внедрили – получите две смены.

Сравниваем по деньгам.
Вторя смена. 9 сварщиков – 9 * 90 000 * 12 = 9 720 000 рублей а год, включая налоги.
Внедрение LS12 стоит 6 млн.
Пожалели 6 млн – потеряли девять а год.

Задаю Максиму несколько вопросов.
1. Есть ли план? - Есть.
2. Есть ли сменные задания? – Есть.
3. Есть ли комплектация? – Есть на 90%.

Ага!

Вот тут и стало ясно, где система сломалась.
Заблаговременная комплектация она не бывает на 90%. Она либо есть, либо её нет. Либо ноль, либо единица.

Кстати, для диагностики предприятия мне достаточно от одного до четырёх вопросов, плюс несколько уточняющих. Занимает диагностика, буквально, от 1 до 10 минут.
И этими вопросами вы можете себя продиагностировать сами.
Итак, приступим.

1. Ведёте ли вы производственный план? (Часто отвечают «Нет» и на этом диагностику можно считать законченной, всё ясно. Если отвечают «Да», то задаю уточняющие вопросы.)
1.1. В каком виде ведётся план (список/диаграммы Ганта). Если список, то это не план, диагностика закончена.
1.2. Если диаграммы Ганта, то сколько строк в плане? Бесконечное количество строк – это не план, диагностика закончена.
1.3. Если в программе план ведётся, то тоже вопрос в каком виде список/диаграммы Ганта.
2. Выдаёте ли вы сменные задания? (Часто отвечают «нет» и на этом диагностика закончена. Если «Да», то продолжаю спрашивать)
2.1. Когда выдаются сменные задания утром или вечером, кто их выдаёт? (если утром – плохо. Если мастер составляет и выдаёт – тоже плохо).
3. Комплектуете ли вы сменные задания всем необходимым со вчерашнего дня? (чаще всего отвечают «нет» и на этом диагностика закончена. Если отвечают да, то уточняю)
3.1. Кто комплектует сменные задания (если сами рабочие или мастер утром – диагностика закончена. Если комплектовщики – то остаётся вопрос, утром или вечером они это делают и ещё вопрос)
3.2. Кто проверяет полноту комплектации? (Чаще всего ответ – «мастер» или «Не знаю»)
Если на все вопросы ответили правильно, задаю последний вопрос, на который мне ответили «Да» в 3-х случаях из почти 1000 проведённых мной бесед.

4. Используете ли вы понятие ограничение системы при построении планов производства? Если «Нет», то диагностика тоже закончена.

Моя мама говорила мне: «Чтобы узнать чем ты любишь заниматься и чем не любишь, посмотри чем ты занимаешься в первую очередь, а что откладываешь.»

Она говорила мне это в школьные годы, что бы я смог понять какие школьные предметы мне нравятся, а какие нет.

По моим наблюдениям, примета работает безошибочно, касается всех направлений нашего выбора (от работы до еды и женщин) и помогает корректировать свои действия, исходя из необходимости, а не из предпочтений.

Недавно я рассказывал о том как за несколько дней настроил мебельной компании программу управления запасами.
Во время совместной работы я попросил собственника определить постоянные затраты, сравнить их с доходами и наметить комплекс мер, который приведёт к росту доходов над расходами.

Прошло 2 недели.
Несколько раз я напоминал о необходимости подумать над увеличением доходов.
Вместо этого собственник разбирался с рекламациями, изучал работу своих магазинов и складов, боролся с последствиями увольнения ключевых сотрудников.
Одним словом, делал всё, кроме самого главного – борьбы с убытками.

Ну сколько можно заработать в год, решив пару проблем с кричащими клиентами при цене их заказов до 100 000 руб.?
10 тыс? 100 тыс? Миллион?
Да ... даже если миллион, то эта сумма не идёт ни в какое сравнение с суммами, которые могут принести продуманные действия по выходу из убытков.

К счастью, в выходные удалось провести 2-хчасовую встречу во время которой были определены суммы постоянных затрат, текущие доходы, вычислены убытки и намечен комплекс стратегических мер по превращению убытков в прибыль.

Конечно же, теперь всё это собственник должен будет реализовать.
Буду напоминать ему на неделе, чтобы его опять текучка не отвлекла от самого важного в данный момент.

А вы за собой не замечали, что тоже отдаёте приоритет привычному вместо того,чтобы заниматься важным?
Пишите в комментариях.

Наблюдение 2.

В субботу беседовал с владельцем компании, выпускающей снегоходную технику. Говорили о производительности.

Вопрос: «Нужно ли заниматься повышением производительности, если нет сбыта? Ведь от того, что я буду производить продукцию быстрее, постоянные затраты не уменьшатся, а сбыт не увеличится!»

Стали разбираться.
Время сборки одной единицы сейчас составляет почти 30 часов, соответственно, наценка на единицу должна быть 85 тыс. руб. и более.
По моему опыту, при неспешной, но сосредоточенной работе сборка такой техники должна занимать около 3-х часов.

Т.е. производительность можно увеличить в 10 раз.
Значит (теоретически) можно принимать заказы с наценкой в 10 раз ниже, чем нынешняя.
По мнению собственника, наценка на материалы, равная 10-20 тыс. руб. открывает путь к конкуренции с китайской продукцией и поставок техники крупным оптом (контейнерами).
В этом случае речь будет идти о росте объёма выпуска продукции раз в 20, если не больше.

Получается, что работа над повышением производительности - это то, чем нужно заниматься вне зависимости от текущего наличия сбыта, т.к. рост производительности даст вам возможность предложить оптовым и розничным клиентам лучшие сроки исполнения заказов и лучшие цены.
Цены и сроки сделают вас более привлекательным в глазах клиента и помогут увеличить сбыт.
Повышение производительности даст также возможность расширения ассортимента, что тоже может увеличить сбыт.

Следуя методу граничных условий...
Представьте себе, что любую продукцию вы сможете произвести за секунду.
Это значит, что в наценке на единицу объём постоянных затрат будет стремиться к нолю.
Соответственно, любая наценка на единицу будет давать прибыль.
А при минимальной наценке (почти отсутствии наценки) что произойдёт?
Правильно.
Вырастет сбыт.

Товарищи производственники!
На сколько процентов вы увеличили производительность ваших предприятий в 2026 году?
Как вы думаете, есть ли смысл в увеличении производительности?
Пишите в комментариях.

Помощь предприятию, продающему кухни.

Один мой хороший знакомый привёл ко мне на встречу предпринимателя у которого всё плохо.
Главное, что плохо – нет денег.
Проблема усугубляется высокой зависимостью от человеческого фактора – управление закупками ведётся незаменимыми людьми в таблицах эксель – хрен разберёшься почему закупается та или иная продукция и как определены количества закупаемого.

Когда нет денег, то важно тратить деньги только на то, что приносит выручку с максимальной скоростью и маржой.
А в компании постоянно один и тот же вопрос: Почему мы с трудом копим нужную сумму на закупки, а потом половина купленного неделями лежит на складе без движения?

На вопрос: "Зачем мы это купили?", сотрудники быстро ответить не могут и обижаются. Говорят, что они и так перегружены работой, всего не упомнишь, а тут ещё проверять что-то надо.
Нам прошлую закупку проверять или новую составлять?

Когда нет денег, обстановка становится нервной и это самым негативным образом влияет на работу. Страшно у кого-то что-то спросить.
Обидится и уйдёт! Что тогда делать?
Он и сам-то в своих таблицах понять ничего не может, а как мы без него разберёмся?

Конечно, есть и другие проблемы, но ТОС учит нас, что нужно решать главную – чтобы деньги были.

Итак, нужно покупать то, что нужно и не покупать того, что не нужно.
Для этого хотелось бы с одного взгляда видеть что нужно купить и в каких количествах.
Т.е. собственник хочет за десять минут проверять правильность закупки товаров на сотни позиций.
Возможно ли это?

Конечно! Мы, волшебники, и не такие желания можем выполнить!

Этот волшебство создаётся волшебной палочкой программой «Точка заказа».

Первичная настройка программы заняла часов 20 чистого времени.
Познакомились мы 17.10.2026.
26.10.2026 программа настроена и готова управлять закупками по 5-и тысячам SKU.
В эти выходные мы проверяли осмысленность закупки на следующую неделю.
Собственник в восторге, но ещё не совсем верит своим глазам. Не может быть, чтобы всё могло быть так просто и прозрачно!

Да! Просто и прозрачно.
Проверка закупки не требует знаний, навыков, таблиц эксель и т.д.
Нажал 5 кнопок и уже видишь сколько на складах, сколько продано, сколько заказано и т.д.
Проверка закупаемого занимает десятки минут, при этом никого ни о чём не надо просить, спрашивать.
А оформление заказа поставщику занимает минуты.

Мой заказчик счастлив. Он понял, что есть свет в конце тоннеля.
За следующую неделю разберётся с условиями выхода из убытков и всё у него будет хорошо, т.к. он теперь знает и как маржинальность поднять, и как не покупать лишнего.

До момента нашего знакомства управление закупками было неконтролируемым.
На складах лежит товар на сумму, вдвое превышающую кредиты предприятия.
Это следствие отсутствия системы в вопросе управления запасами.

Самое забавное, что настройка управления запасами занимает несколько дней.
А собственники мучаются с закупками годами.

Много ли я взял за свою работу по настройке программы и консультации?
Почти ничего.

А у вас как дела с закупками, запасами, излишками и неликвидами?
Как у всех?
Склады ломятся от товаров, а продавать нечего?
Это нормально и это лечится за 10 дней.

Кстати!
Я слышал что методика "Леночка" более точно формирует заказы, чем методика "Василь Петрович".
А вы какой методикой пользуетесь?

Пишите в комментариях.

Какие-то сомнения были и в глубине моей души.

Но сейчас …

Побывал на +50-и предприятиях. И везде при использовании предлагаемых управленческих приёмов достигается результат.

И неважно чем занимается предприятие.
Матрасы, ЖБИ, мтеаллобработка, машиностроение, серийное производство или производство на заказ, везде действуют правила управления производством, основанные на теории ограничений.

И делать-то нужно всего ничего.

1. Навести порядок.
2. Найти ограничение системы и повысить его производительность.
3. Применять финансовые инструменты ТОС.

Это просто и действенно.

Но не верят …

Был в Старом Осколе.
Лекцию прочитал, всё показал, посчитал, составили производственный план на следующую неделю, исходя из которого то, что предприятие собирало 21 день, теперь будет собираться 6 дней.
Расписали что нужно сделать чтобы эти изделия собирались за 3 дня.
Т.е. возможен рост скорости производства в 7 раз, а объём выпуска одного, самого дорогого изделия может быть увеличен с 1 изделия до 4-х (в 4 раза).

Всё просто, понятно, ясно и логично следует из составленного производственного плана …

И тут нач. пр-ва заявляет, что, наверно, месяца за два он сможет поднять производительность процентов на 15.

Вы не представляете, как я был удивлён и расстроен.

И так везде. Люди не верят своим глазам, ушам, составленным собственноручно планам.
Не понимаю, что это за помешательство такое?

Там, где удаётся убедить собственников, что стоит рискнуть своим временем ради будущего результата, там происходят кардинальные изменения.

Владелец компании, производящей квадроциклы, два месяца не вылезал из цеха и поднял производительность своего предприятия с 4-х до 15-и машин в месяц.

Владелец компании, оказывающей токарно/фрезерные услуги, следовал полученным рекомендациям и за два месяца поднял выручку в 2 раза.

На предприятии, выпускающем ручные прессы, подняли выручку на 63% уже в первый же месяц после аудита.

Директор компании, выпускающей передвижные сушильные конвейеры, поднял выпуск продукции в 2 раза за 2 месяца.

И таких примеров десятки, но есть компании, которые заплатили за аудит, узнали что нужно делать и не делают.

И ведь есть несколько путей.
1. Сделать самому
Ну, предположим лень, ладно, возможно.

2. Настоять, чтобы сделали свои работники (всем собственникам даю рекомендации как это сделать, тратя лишь 2 часа в неделю).
Тоже не делают.
Один собственник на мой вопрос понимает ли он, что теряет 1 млн руб. прибыли в день (сумму десятикратно превышающую текущую прибыль), спокойно ответил мне, что, мол, в бизнесе всегда есть коммерческие риски.

3. Привлечь специалиста (меня) для воплощения плана по повышению производительности и прибыли.
Тоже нет.
Один из собственников крупного бизнеса сказал, что он всё понял и этого достаточно.
Ну всё понял … хорошо.
И когда же от этого понимания вырастет прибыль на посчитанные мной 100 млн руб. в месяц?

В общем, моего интеллекта не хватает чтобы понять почему собственники бизнеса не готовы делать элементарные, простые шаги по увеличению собственной прибыли в разы.

И сами не делают (не все, большинство делает).
И мне не дают.
И не звонят, не требуют за свои деньги, уплаченные за аудит и другие мои услуги, объяснений почему у них не получается достичь расчётных результатов.

Товарищи производственники!
Помогите мне понять что же я делаю не так.
Почему около 20% моих клиентов выбирают какие-то извращённые, кружные, неочевидные пути вместо предлагаемых простых и понятных.

Прошу вас поучаствовать в мозговом штурме на эту тему, т.к. похожая ситуация, уверен, складывается не только в моём бизнесе, но и в вашем.

Да конъюнктура такая. При этом в падении прибыли я винил внешние силы.
Путина, Набиулину, Силуванова, Трампа, Берлускони и т.д.
Но не себя.
…

СОВЕТ № 3. Не ищите виновных в ваших неприятностях во вне.
Если вы собственник предприятия, то вы единственная причина всех неудач вашей компании.
Неприятности растут только изнутри вас.
…

А причины падения прибыли были проще некуда.

Первое.
В 2008 году умерла газета «Экстра-М», как и вся газетная реклама. В этой газете мы давали рекламу с 1998 года. На рекламе в ней был выращен весь мой бизнес.
И вместо того, чтобы понять, что газетной рекламы больше нет, я искал новую газету, которая будет работать также эффективно, как «Экстра-М».
Это сейчас смешно думать, что газетная реклама может быть эффективной. Но в те времена рядом со мной не нашлось человека, который бы подсказал бы и научил пользоваться рекламой в соцсетях или хотя бы в Яндексе.

Второе.
Управление торговлей и производством по моим методикам, привело к замораживанию в товарных запасах огромного количества оборотных средств. Ни я, ни мои директоры не понимали, что можно работать иначе. Директор моей торговой фирмы как-то показывая мне склад, забитый под потолок товарами, с гордостью сказал, что он сделал меня богатым. Показывал на полки с товарами и говорил – вот ваши деньги Борис Анатольевич.

Проблески понимания того, что можно работать без заморозки денег в товарах были, но до моего мозга они не дошли.
Как-то, когда дела уже шли нехорошо, директор завода Евгений Николаевич сказал мне: «Вот ведь какая странная штука, Борис Анатольевич. Пять лет тому назад у меня на складах было 25 миллионов, и я требовал от вас больше оборотных средств, считая, что их мало. Сейчас на складе 5 миллионов и мы как-то работаем. И как так получается?»

Теперь я понимаю, что товары - это не деньги.
И даже вывел правило, которым делюсь со своими клиентами, когда вижу, что они создают запасы готовой продукции.
Деньги лучше материалов, материалы лучше готовой продукции.
Почему?
Потому, что у денег ликвидность выше, чем у материалов, а у материалов ликвидность выше, чем у готовой продукции.

Но вернёмся в 2016 год.

Я не захотел бороться за свою компанию.

Подумалось, что если я себе создал бизнес с 8-ю тысячами долларов в кармане, то уж с парой сотен миллионов я точно построю себе другой бизнес. И бизнес я быстро продал.
…
СОВЕТ № 4. Боритесь, бейтесь за свой бизнес до конца.
Второй раз создать бизнес будет сложно. Вы изменились и стали более осторожны. Мир тоже изменился. Неприятности в вашем бизнесе связаны с тем, что вы чего-то не понимаете. Попытка создать новый бизнес, не устранив этого непонимания, с большой долей вероятности будет неудачной.
Как бы вы ни устали от рутины, как бы ни тошно вам ходить на работу, несите свой крест. Станьте либо мучеником, либо спасителем.
…
Пару сотен миллионов выручить не удалось. Почему-то, когда ты стараешься что-то быстро продать, то продавать приходится дешевле. Надо же какая неожиданность!
Но начав ликвидацию бизнеса, остановить процесс уже почти невозможно. Да я и не останавливал, а ускорял.

Быстро распродав товарные запасы торговой компании, оборудование завода, торговую марку и сеть сбыта, продав здание во Владимире, удалось выручить кое-какие весьма приличные деньги.

И я решил стать рантье. Выйти, так сказать, на пенсию.
Но тут выяснилось, что деньги почему-то имеют свойство быстро кончаться.
А если отдаёшь деньги в управление кому-то другому, то они кончаются ещё быстрее.
…
СОВЕТ № 5. Создавайте подушку безопасности с самого начала ведения бизнеса.

Изымайте из бизнеса 50-75% прибыли ежемесячно и инвестируйте их в надёжные активы, приносящие доход.

Прочитайте книгу «Бедный папа, богатый папа». В ней говорится о том, как это делать.

РАБОТАЕМ НА РЕЗУЛЬТАТ.

Так называются группы в МАХ и Телеграм, в которых проходят встречи единомышленников, увлечённых собственным делом и озадаченных повышением эффективности своих предприятий.

В эту субботу один из постоянных участников группы коротко повёл итоги работы по повышению эффективности.

Он сравнил август 2025 года и август 2026 года на своём предприятии.
Выручка августа 25 года 56 млн руб.
Выручка августа 26 года 82 млн руб.
Разница 46%.

Количество вторых смен в 25 году = 12.
Количество вторых смен в 26 году = 0 + большинство рабочих уходят с работы сразу после выполнения сменных заданий (на 1-2 часа раньше окончания смены).

Налицо грандиозный рост производительности.

На получение этого результата ушёл 1 год.
Основные усилия потрачены на то, чтобы заставить управляющих производством отказаться от старых привычек и начать работать по следующим правилам:
1. Неукомплектованные заказы не включаются в оперативный план. Если мы не можем закончить производство заказа, то мы его и не начинаем.
2. Заказы выполняются строго последовательно их выполнение не откладывается, не останавливается и не прерывается.
3. На ключевых обрабатывающих центрах введена окладно-премиальная система оплаты.

Эти правила насаждались последовательно, жёстко, неумолимо. Отклонение от правил по любым причинам считалось преступлением против компании и осуждалось собственником с помощью всех доступных словосочетаний.

Правила простые, но внедрить их было непросто.

А ваше предприятие может работать по таким правилам?

Пишите в комментариях.

Постоял в гембе у станка плазменной резки.
Родились следующие предложения:

1. Первый лист металла для разки выкладывать на станок с вечера, не позднее окончания предыдущей смены (потенциальный рост производительности 5-10%).

2. Начать нумерацию деловых отходов … и тут-то мне карта и попёрла.

В программе, в которой создают раскрой металла, есть возможность одним движением сохранить сведения о деловой обрези вместе с толщиной и размерами обрезка.
Правда, нумерацию нужно вносить вручную (это не сложно) и исключать из списка деловую обрезь тоже нужно вручную.
Это тоже не сложно, главное не забывать.
В понедельник подготовлю регламент, в котором опишу действия:
- специалиста, который будет создавать программы резки (сохранение обрези в библиотеке, нумерация обрези, исключение обрези из библиотеки при использовании, начинать раскрой с подбора обрези нужного размера, еженедельное формирование отчётов об остатках обрези);
- плазморезчика (должен наносить номер на обрезь);
- кладовщика (не принимает обрезь без номера, выдаёт в точном соответствии с номером, ежемесячная инвентаризация обрези)

И надо будет сейчас провести инвентаризацию обрези, нанести номера, замерить, чтобы занести текущие остатки в библиотеку программы раскроя.

Предприятие старается минимизировать отходы, поэтому обрезь постоянно используется.
Задачу раскладки деталей на обрези решает плазморезчик.
Сейчас из-за непредсказуемых размеров обрези и необходимости ручной раскладки деталей на листах, автоматическая резка листа от начала до конца практически не случается.
Что-то мне подсказывает, что автоматическая резка по программе будет идти быстрее процентов на 15.
ВЫГОДА 1. Автоматическая резка сократит время резки каждого листа на 15%

После резки металла необходимо очистить стол от остатков.
Листы толстые, поэтому остатки тяжёлые.
Чтобы было проще оттаскивать остатки руками (кран занят или далеко находится), металлолом разрезается ручной газовой горелкой, после чего по одному куску относится на паллету с металлоломом (метров 7-8 от станка).
Убирать обрезки со станка, класть новый лист и параллельно заниматься резкой нового листа и разделкой металлолома нет возможности, т.к. у нас нет возможности автоматической резки листа (без участия плазморезчика). Нужно металл экономить (см.выше).

Если же вся резка, включая резку на обрези, станет автоматической, то появится возможность запараллелить плазменную резку и разделку металлолома.
А если закрепить кран строго за плазмой (в пролёте 3 крана), то можно будет быстро освобождать стол и выкладывать новый лист.
ВЫГОДА 2. Автоматическая резка даст возможность запараллелить разделку обрезков и резку листа, что даст прирост производительности на 5-10%.

Наблюдение за плазменной резкой не требует большой квалификации. Вмешательство требуется только тогда, когда мелкие детали встают колом. Нужно следить, чтобы об них не ударилась горелка.
Если появится возможность автоматической резки, то во время обеда можно отпускать плазморезцика обедать, а рядом со станком оставлять либо нач.участка, либо другого специалиста, чтобы следил за безопасностью.
Если в обед запускать длительные программы резки, то можно получить
ВЫГОДА 3. Автоматическая резка позволит не останавливать станок на время обеда, что потенциально может дать 5-10% роста производительности.

ИТОГО: Потенциально можно повысить производительность плазмы на 30-40%.
Это может дать рост выпуска продукции до планового показателя, которого ранее удавалось добиваться, одалживаясь у рабочих, прося их о сверхурочной работе.

Забавно … учёт обрезков открыл целых 3 возможности по повышению производительности.
Никак не мог предположить наличие такой причинно-следственной связи.

Благодарю за внимание.

Ссылка на обсуждение. https://max.ru/join/80-iFJdh5pHvO7GBwNW_3UJySA0kO0-meL-uUwjTB5M

Товарищи производственники, продолжаю трудиться в Череповце.
Не описываю проекты, т.к. не хочется говорить о недостатках управления, хочется говорить о победах.

Победы близки.
На одном проекте пробная выдача сменных заданий, подготовленных ТОСпланом, состоится 1.10.2026.
На другом проекте тоже где-то в начале месяца.

А поводом для моей заметки послужила необходимость сделать анонс.

Мне выпала честь стать одним из докладчиков на телемосте канала практиков повышения производительности "АЛГОРИТМ".

В режиме "к барьеру" будем сравнивать ТОС (теория ограничений) и TFM (тотальное управление потоком).
Буду оппонентом легендарного Сергея Турусова.

Переходите по ссылке, подписывайтесь, дальнейшие анонсы будут на канале "Алгоритм".

Видел несколько собственников, которые учатся так активно, что почти не появляются на рабочем месте.
Я бы советовал искать и находить себе обучение где-то раз в полгода.
Шести месяцев после обучения как раз хватит чтобы опробовать всё, чему вы научились, и понять работает это или нет.
То, что принесло вам результат (ускорение роста прибыли) повторяйте. Проходите обучение повторно или зовите к себе повторно тренера или консультанта, принесшего результат. В любой методике есть глубина, которую не видно с первого взгляда.
Например, видеолекции Голдратта я пересматриваю каждый год. И каждый раз нахожу в них что-то новое, чего не увидел ранее.
…
В мае 2016 года, когда я был в командировке на своём заводе во Владимире, мне позвонил Максим Валерьевич Терев и сказал, что всё, п…риехали. Непонятно что делать. Денег ни на что не хватает. Не можем наскрести денег на закупку замков для назначенных на завтра установок. На зарплату денег тоже нет. Бизнес остановился.
Катастрофа!
ТОП-менеджмент компании не знает что делать.

Тут надо отметить ещё одну ловушку собственника.

Вы, как собственник, получаете из кассы столько денег, сколько вам нужно на жизнь. Иногда берёте чуть больше, когда нужно купить машину жене или построить дом. Но т.к. вы уже давно богаты, то такие покупки в вашей жизни редки. Вы просто получаете в кассе столько, сколько вам нужно.
Ваши работники знают, что для их спокойствия важно в первую очередь обеспечивать расходы собственника. И деньги поступают к вам по утверждённому графику, вне зависимости от проблем предприятия.
И я встречал собственников, которые узнавали о катастрофе только в тот день, когда очередной транш вдруг не приходил в назначенное время.
И в этот момент, зачастую, уже поздно что-либо предпринимать.

Один мой знакомый вёл прекрасную жизнь.
У него был бизнес по торговле канцелярскими принадлежностями. Миллиардный бизнес.
Два собственных этажа в бизнес-центре на Ленинградском шоссе, громадный завод в Томске.

Ему же нравилось летать на самолётах. Он несколько раз пересёк Евразию туда и обратно пилотируя небольшой собственный самолёт.
Жил не тужил до тех пор, пока управляющий директор его предприятия не увёл у него поставщиков, персонал и клиентов. А узнал он об этом тогда, когда к нему перестали поступать деньги. Т.е. тогда, когда было уже поздно.

Аналогичным образом потерял бизнес предприниматель, который занимался производством полиграфии. Он тоже узнал о проблемах тогда, когда банк забрал ключевой полиграфический станок предприятия за неуплату в течение 6-и месяцев лизинговых платежей. Т.е. тоже тогда, когда уже было поздно пить «Баржоми».
…

СОВЕТ № 2. Следите за динамикой роста прибыли.
Это самый важный показатель.
Некоторые собственники говорили мне, что работают не за прибыль, а за удовольствие.
Отвечу на это, что и живём мы не ради температуры тела 36,6, но если температура существенно снижается или повышается, значит вы заболели.
Важный маркер!
Если прибыль вашего предприятия не растёт темпом хотя бы в 2 раза в год, то ваш бизнес в опасности. Срочно займитесь изучением теории ограничений.
…

Для меня известие о том, что денег нет совсем не было совсем уж неожиданной новостью. Я не летал на самолётах, ежедневно ходил на работу и считал, что управляю предприятием. Но ещё пару дней назад ситуация не казалась такой критической.
Звонок Максима (моего старого школьного друга, исполнявшего в моей ГК обязанности руководителя департамента снабжения) подействовал на меня отрезвляюще.

Пришлось брать все рычаги управления на себя.
Сейчас я понимаю, что нужно было делать.
Я мог и кредиты получить, и ситуацию вытянуть. Всё это было возможно. Очень-очень сложно, но возможно.

Но тут меня опять погубила самоуверенность. А также бесконечная вера в свою непогрешимость и удачу, непонимание глубинных причин происходящего.