Хэлфорд Лаккок

Советуй не то, что всего приятнее, а то, что всего лучше.

Солон

Самая волнующая фраза, какую можно услышать в науке, фраза, возвещающая о новых открытиях, — вовсе не «Эврика!», а «Как странно…» .

Айзек Азимов

Нужно внимательно следить, куда ведет тебя сердце, и затем прилагать все силы, чтобы не свернуть с этого пути.

Хасидское изречение

Я никогда не помышлял о том, чтобы сочинять ради славы и почестей. Я должен дать выход тому, что у меня в сердце, — вот почему я пишу музыку.

Людвиг ван Бетховен

НАЙДИТЕ СВОЮ НИШУ

Когда Ф. В. Вулворт открыл свою первую лавку, другой коммерсант с той же улицы попытался противостоять новому конкуренту. Он вывесил большую табличку: «Торгуем на этом месте более пятидесяти лет».

На следующий день Вулворт тоже повесил табличку. Она гласила: «Открылись неделю назад: никакого старья».

Питер Хэй. Байки из мира бизнеса (Peter Hay. The Book of Business Anecdotes)

МОЛЧИТЕ, ЗАПИСЫВАЙТЕ, СУММИРУЙТЕ, ПЕРЕВАРИВАЙТЕ И ВЫПОЛНЯЙТЕ

Существует крайне мало людей, которые не становятся гораздо интереснее, когда закрывают рот.

Мэри Лаури

Всякий раз, готовясь к битве, я убеждался в том, что планы бесполезны, но планирование — необходимо.

Дуайт Дэвид Эйзенхауэр

ЗАБУДЬТЕ О ЗАСЛУЖЕННЫХ ИГРОКАХ

Опыт — это имя, которое каждый дает своим ошибкам.

Оскар Уайльд

Как подобрать сотрудников

Очень важно нанимать, делать ответственными и поощрять тех, чьи суждения, способности и мировоззрение коренным образом отличаются от ваших. Но мало кто поступает таким образом, поскольку это требует необычайного смирения, терпимости и мудрости.

Ди Хок

Я исхожу из предпосылки, что функция лидера — воспитывать новых лидеров, а не новых последователей.

Ральф Нейдер

Невозможно построить репутацию на том, что ты только собираешься сделать.

Генри Форд

Венчурный капиталист Хант Грин: «Все всегда кажется невозможным до тех пор, пока не воплощено в жизнь. В этом и заключается предпринимательство — ты делаешь то, что другие считают невозможным».

Планы о будущих продажах.

Я мечтаю о дне, когда предприниматель скажет мне: «Откровенно говоря, наш прогноз взят с потолка. Мы нарисовали цифры, достаточно высокие, чтобы заинтересовать вас, но не настолько, чтобы выглядеть идиотами. Мы понятия не имеем, как пойдут продажи, пока не выведем продукт на рынок и не увидим, как его примут». Это по крайней мере будет честно.

Главное — не что вы знаете и не кого вы знаете, а кто знает вас.

Сьюзан Роэн

Оно [письмо] вышло таким длинным., потому что у меня не было времени сократить его.

Блез Паскаль

Лучшие бренды никогда не начинаются с намерения создать великий бренд. Они начинаются с создания великого — и прибыльного — продукта и компании, способной его развивать.

Скотт Бедбери

Чтобы инновация оказалась эффективной, она должна быть простой и целенаправленной. Она должна выполнять только одну функцию — в противном случае она будет лишь вызывать путаницу. Если инновация не будет простой, она не сработает.

Питер Друкер

Не ждите, когда что-нибудь произойдет само собой, — засучивайте рукава.

Гарт Генрихе

Хватит охотиться за легкими деньгами — придай своей жизни смысл. Создавай, а не живи за счет того, что продают и покупают другие.

Карл Фокс (в фильме «Уолл-стрит», 1987)

Посей много семян. Посмотри, какие прорастут, а затем дадут цветы. Это те рынки, которые следует взращивать и лелеять.

Мао Цзэдун

Не смотрите на чины, ищите настоящих VIP-персон.

ДАЙТЕ КЛИЕНТАМ ВЫСКАЗАТЬСЯ

Природа дала нам два глаза, чтобы видеть, два уха, чтобы слышать, но всего один язык, чтобы говорить.

Джонатан Свифт

УЧИТЕСЬ НА НЕУДАЧАХ

Не станешь частью раствора — так станешь частью осадка.

Генри Тиллман

Истинное мерило человека — его отношение к тем, кто не может принести ему абсолютно никакой пользы.

Сэмюэл Джонсон

Книги сами по себе неплохи, но они — весьма бескровная замена жизни.

Роберт Льюис Стивенсон

Кто должен читать эти заметки?

• Тот, кто не любит свою работу.

• Тот, кто когда-либо думал о запуске собственного бизнеса.

• Тот, кто не может ясно сформулировать свою мечту.

Об авторе

Бен Армент - предприниматель, консультант, менеджер организации «Год Мечты», которая проводит консультации, тренинги и помогает людям преобразить свою жизнь.

Сформулируйте вашу мечту и проложите к ней четкий и ясный маршрут

Большинство работающих американцев ненавидят свою работу. Каждый день они сидят в офисах или стоят за прилавками, ожидая конца рабочего дня, испытывают нарастающее раздражение и утомление. Они не удовлетворены своей жизнью, но не знают, как изменить ее к лучшему. Проблема в том, что они делают не то, к чему лежит душа, а выполняют предписанные кем-то другим функции.

Возможно, вы испытываете подобные чувства? Эти заметки покажут вам, как набраться решимости и сменить деятельность, воплощать свои собственные мечты. Вы узнаете, как сделать это большое и сложное дело, разделив его на небольшие шаги, которые приведут туда, где вы действительно хотите быть. Вы можете сделать это. Начните в этом году путь к своей мечте.

Вы также узнаете:

• почему это хорошо – что Вы разочаровались в вашей нынешней работе;

• как можно встретиться с десятками мировых лидеров;

• что общего у выстрела в цель и старта своего бизнеса.

Используйте энергию разочарования как горючее для достижения своей ��ечты

Вы не любите свою работу? Если это так, вы не одиноки: исследования показали, что колоссальные 66 процентов американцев работают по необходимости, не испытывая удовлетворения от работы.

Почему?

Многие люди недовольны тем, что работают не на себя, а на хозяина; осуществляют не свою мечту, а чужую. Ваша работа, вероятно, не так уж невыносима; работодатель обычно старается организовать дело грамотно, чтобы работники не стремились увольняться. И все же вы разочарованы – значит, у вас есть своя мечта.

Чувство раздражения, разочарования может играть позитивную роль.

Во-первых, это помогает понять и сформулировать проблемы, стоящие перед вами. Когда вы жалуетесь другу на свою работу, сформулируйте ясным образом список вопросов, которые нужно решить.

Разочарование может подтолкнуть вас к действию, чтобы улучшить ситуацию. Это источник энергии, который может питать ваши усилия.

Негативные эмоции, которые вы испытываете сейчас, помогут придерживаться того пути, который вы изберете, и преодолеть возникающие сомнения.

Допустим, вы решили прекратить работу с компьютерами и получить медицинское образование. Несомненно, на каком-то этапе вы спросите себя: "Был ли это правильный шаг? Должен ли я был бросить карьеру программиста?" Это неизбежно. Когда это произойдет, вы можете вспомнить разочарование, которое вы ощущали на своей старой работе, это укрепит вашу решимость и поможет придерживаться избранного пути.

Но какие изменения будут правильными для Вас?

Вам нужно преодолеть внушенные стереотипы, вдохновиться своей мечтой и своими идеями и строить действительность в согласии с ними.

Страх не должен помешать вашей мечте, используйте его для мотивации

Если так много американцев ненавидят свою работу, то почему они не бросают ее и не начинают свой бизнес?

Главная причина – страх неудачи.

Если вы боитесь неудачи, то мысль о своем бизнесе может пугать. Постоянная работа, где ваши обязанности и права четко определены, может показаться привлекательной по сравнению с неопределенностью, которая ждет на самостоятельном пути.

Но чего вы боитесь? Что самое худшее может случиться? Если бизнес прогорит, ваш уровень жизни понизится: вам придется экономить на таких вещах, как кабельное телевидение и даже на питании в течение некоторого времени. Но вы можете преодолеть эту временную неудачу.

Чего действительно следует бояться и избегать любой ценой – бессмысленной траты своей жизни. Отказавшись от мечты из-за риска неудачи, вы гарантированно получаете неудовлетворенность и бесцельное существование.

Пусть страх перед бессмысленно уходящим временем будет стимулом для начала своего бизнеса.

Еще одно средство против страха неудачи – опыт. Первые шаги в новом деле связаны со стрессом, но вскоре вы адаптируетесь к новому положению.

В одной из охранных компаний Лос-Анджелеса телохранителей обучают сохранять спокойствие и собранность во время стрельбы. Этого можно добиться, только приобретя опыт, и поэтому инструктора устраивают учебную стрельбу. Новички вначале теряются и паникуют, но потом адаптируются к рискованной ситуации и привыкают действовать разумно и рационально, выполняя свои служебные обязанности. Вы тоже быстро акклиматизируетесь к риску, с которым сопряжено достижение мечты.

Ищите свою мечту на пересечении увлечений и способностей

Вы готовы сменить деятельность и двигаться к своей мечте. Но может быть, вы не можете понять, что является вашим призванием?

Вспомните свое детство. Тогда вы были свободнее в выборе занятий.

У взрослых людей желания и выбор в значительной степени диктуются ожиданиями общества. Например, в наше время всеобщая цель – стать богатым, знаменитым и успешным. Но что, если эти цели не имеют ничего общего с вашей мечтой?

В детстве вас, вероятно, не волновали эти вопросы; вы просто делали то, что хотели.

Если вы мечтали стать космонавтом, вас, вероятно, не беспокоили вопросы зарплаты и страховки; вы просто мечтали попасть в NASA. Вам были интересны книги о Вселенной, модели ракет и межпланетные космические базы.

Отталкиваясь от ваших детских мечтаний, вы можете найти вдохновение для вашей деятельности во взрослой жизни.

Сформулировав свою мечту, нужно откорректировать ее так, чтобы деятельность соответствовала вашим способностям. Может быть, ваша карьера имеет ограничения из-за того, что нет соответствующего образования, но это не означает, что вы должны отказаться от нее вовсе.

Вы должны быть увлечены своим делом настолько, что готовы с удовольствием заниматься им без какой-либо оплаты. Например, вы любите музыку. Это означает, что вы с удовольствием проводите время, слушая музыкальные диски, ходите на концерты и читаете интервью с любимыми артистами. Более того, вы платите за удовольствие делать это!

Вы можете любить музыку, но не иметь способностей для того, чтобы стать музыкантом или певцом. Но, возможно, вам удастся стать режиссером, организатором концертов. Это пример, как найти сферу деятельности, совмещаются ваше увлечение и ваши способности.

Требуется оригинальная бизнес-идея, направленная на решение некой проблемы

После того, как вы сформулировали свою мечту, нужно найти способ для превращения ее в бизнес.

Первый шаг - придумать бизнес-идею, позволяющую заниматься любимым делом и при этом решать проблему, с которой сталкиваются люди. Это единственный способ добиться того, чтобы ваше любимое дело давало средства к существованию.

Пример удачной бизнес идеи – проект Чака Темплтона, создавшего систему OpenTable для бронирования ресторанных услуг. Первоначально эта идея не вызвала интереса у преуспевающих владельцев ресторанов: их устраивало, что каждый вечер залы ресторанов заполнены посетителями, а в предварительном бронировании своих услуг они не видели выгоды.

Темплтон оптимизировал OpenTable, добавив функцию, которая позволяет рестораторам получать доступ к информации о клиентах. Это решало реальную проблему: персонал ресторанов заинтересован в том, чтобы знать своих клиентов. Спрос на эту новую версию сервиса взлетел, и OpenTable в настоящее время используют более чем 30000 ресторанов.

Другим ключевым критерием для вашего бизнеса является своеобразность и удачное позиционирование. Он должен быть нетрадиционным, выходить за привычные рамки отрасли. Важно найти свою нишу, ориентироваться на определенную аудиторию, заявить о своих отличиях от принятых норм.

Удачное позиционирование важно для новичка, поскольку работа в традиционном русле ставит вас в условия прямой конкуренции с успешными фирмами, имеющими опыт, сформировавшими круг постоянных клиентов

Делать то, что делают все остальные – проигрышный путь для новичка.

Пример правильной стратегии продемонстрировала фирма Netflix в 1990-е годы. Они нашли свою нишу в индустрии видеопроката. Вместо создания розничных магазинов, что было в то время очень модно, они предлагали аренду видео на сайте интернет магазина.

DVD-диски отправлялись и возвращались по почте. Они также ввели ежемесячную подписку вместо оплаты за каждую кассету, взятую напрокат.

Этот подход оказался весьма успешным, но по мере развития технологий менялись и приемы работы. Netflix первым начал предоставлять видеофайлы прямо через Интернет. На сегодняшний день компания является крупным игроком на рынке видеопродукции.

Ваша мечта должна быть финансово жизнеспособной

После того, как вы придумали бизнес-идею, позволяющую вам зарабатывать любимым делом, - нужно ли совершать немедленные действия? Возможно, вы захотите начать немедленно, но подождите: на этом этапе нужно сохранять хладнокровие и трезво оценить ваши финансовые возможности.

Прежде всего, ваша идея должна быть финансово жизнеспособной. Именно окупаемость отличает бизнес от хобби.

Ваш бизнес должен нравиться вам и вашим клиентам, но этого недостаточно: бизнес должен приносить достаточную прибыль.

Вы, наверное, бывали в невероятно популярных ресторанах, где предлагают вкусную еду по очень низким ценам. К сожалению, эти предприятия разоряются рано или поздно, так как они просто не рентабельны, поток клиентов недостаточен для окупаемости при низкой наценке.

Итак, прибыль важна, и нужно 02позаботиться о ее увеличении. Один из способов – создать несколько потоков доходов: предложение услуг или продукции, которые связаны с вашей основной идеей. Если вы открываете парикмахерский салон, не ограничивайтесь только стрижками; организуйте продажу косметики и средств ухода за волосами, спа- процедуры. Это позволит не только увеличить прибыль, но и сделать ее более стабильной.

Снижение одного потока доходов не столь болезненно, если источников дохода несколько.

Важное условие доходности бизнеса – минимизация расходов. Самый простой способ увеличить прибыль – это сократить все расходы, которые не снижают качества обслуживания. Не следует тратить деньги на большой офис или фантастическую антикварную мебель только потому, что вы рады продемонстрировать ваше новое предприятие.

Если вы занимаетесь веб-дизайном, то офис вообще не нужен. Вы можете начать работу, не выходя из дома. Тактика по сокращению расходов даст вам наилучшие шансы получения прибыли.

Составьте план и начните работу вашей мечты – не задерживайтесь на старте!

В любом деле первые шаги – самые трудные. И путь к мечте не отличается от других путей. Начало активных действий требует большого напряжения и не приносит немедленного результата. Бывает заманчиво вернуться к мечтаниям и планированию, а активную работу отложить на потом.

Может, вам кажется, что сейчас не самое подходящее время для начала активных действий? Но обстоятельства никогда не будет абсолютно благоприятными.

Создатели популярной игры Angry Birds не могут «похвастаться», что им всегда везло.

Когда они начали свою компанию в 2003 году, у них не было каких-либо великих идей для игр. Но они начали работать, учились на своих ошибках и разработали мн��жество коммерчески неудачных игр - 51 неудача! Но пятьдесят вторая игра, Angry Birds, стала самой популярной мобильной игрой.

Активная деятельность гораздо продуктивнее и важнее, чем ожидание «благоприятного расположения светил».

А теперь сделаем шаг назад и поговорим о планировании. Вы должны создать реалистичный график, чтобы следовать по намеченному маршруту.

В графике нужно определить задачи на каждый день. Эти задачи должны быть, как можно более конкретными и реально выполнимыми. Например, есть трудоемкая задача «разобраться с налогами за этот год». Разделите ее на небольшие конкретные дела: «Распечатать форму налоговой декларации», «Собрать чеки за март» и так далее. Это поможет рационально организовать деятельность и сохранить динамику.

Такая форма графика позволит вам настроить свой ум на практический лад, и это напомнит обычную деятельность на прежней работе. Там было недопустимо откладывать дела и мечтать весь день, у вас были задания и контрольные сроки их выполнения. Так же нужно действовать, когда вы работаете не на хозяина, а на себя.

Не стоит делать ваш график слишком амбициозным, а то вы будете неизбежно отставать и унывать.

Предприниматели не боятся спрашивать о том, что им нужно

Если бы вы решились написать президенту Соединенных Штатов письмо с просьбой о встрече, вы думаете, он бы нашел свободную минуту для вас? Наверное, нет, не так ли?

На самом деле, вы никогда не узнаете – да или нет, если не попытаетесь договориться о встрече.

Автор книг Боб Гофф после террористических атак 9/11 хотел помочь своим детям осознать произошедшее, и поэтому он попросил их придумать, что они сказали бы аудитории, состоящей из мировых лидеров.

Одна из его дочерей настаивала на том, что нужно написать письма и просить о встрече, и Гофф нашел несколько адресов для нее. Удивительно, но она получила 29 утвердительных ответов на ее просьбу, даже из таких стран, как Израиль и Швейцария.

Вы никогда не узнаете, какой ответ можете получить, если не зададите вопрос.

Этот особенно важно для предпринимателей, так как они должны быть смелыми в принятии решений. Их доход зависит от того, что они могут получить от других.

Предприниматели то и дело ведут переговоры: договариваются с поставщиками о скидках, с риэлтором – о помощи в поиске хорошей площадки для торговли, с клиентом - о предоплате.

Большинство людей, обращаясь с просьбой, чувствуют себя неуютно. Предприниматель должен быть более решительным.

Переговоры нужно вести грамотно. Не формулируйте свою просьбу следующим образом: «Вы можете сделать это для меня». Так тоже не надо: «Я хочу, чтобы ты сделал это для меня», потому что такие просьбы будут отклонены, а вы будете чувствовать себя неловко.

Вы должны выступать в роли не просителя, а партнера, предлагающего играть достойную роль в деле вашей мечты.

Так поступила режиссер Кристин Харл. Она хотела получить право на экранизацию своей любимой детской книги и успешно провела переговоры с автором. Немалую роль играло то, что она подчеркнула – её фильм поможет продать больше книг, принеся пользу автору.

Узнайте о брендировании: создайте образ вашего продукта, ориентируйтесь на целевую аудиторию, приобретайте постоянных клиентов

Есть бесчисленное множество смартфонов и планшетов разных фирм, но ни один не сравнится популярностью с Apple. Продукция с этой символикой может быть дорогой и не слишком продвинутой, люди по-прежнему приходят в восторг от «яблочек» и «макинтошей».

Почему?

Компании Apple удалось создать отличный бренд, позиционировать свою продукцию, как уникальную.

«Вся еда» - это американская сеть супермаркетов. Люди рассматривают покупку продуктов в супермаркете, как необходимую рутину. Руководители торговой сети решили оживить слишком деловую обстановку в магазине. Компания призвала сотрудников общаться с клиентами дружелюбно, предоставила бонусы тем, кто часто заглядывал в отдел деликатесов. Клиентам нравился этот индивидуальный подход.

Если вы хотите добиться успеха, подумайте о том, как сделать вашу компанию узнаваемой. Брендирование включает в себя много элементов: символика, внешние атрибуты, объявленная миссия. Все это составные части образа компании. Удачный образ позволяет выделиться, привлечь внимание и приобрести постоянных клиентов.

Кроме удачного бренда, важным фактором успеха является расширение круга лояльных клиентов, фанатов, которые предпочитают вашу фирму и продвигают ее среди друзей. Без постоянных клиентов вы будете иметь мало шансов на успех, даже если ваша бизнес- идея блестящая. По словам Кевина Келли, соучредителя Wired, необходимо, по крайней мере, 1000 "истинных поклонников", чтобы начать зарабатывать на жизнь вашим бизнесом.

Как можно создать лояльную клиентскую базу?

Современный и популярный метод – использование социальных сетей, блоги в Интернете.

Технологии развиваются, используйте новые возможности коммуникаций и обратной связи.

Писатель Тим Шредера попросил 60 экспертов написать в своих блогах мнение о книге.

Писатель знает, что каждый эксперт имеет свою аудиторию, потому высказывания экспертов (нередко критические) обеспечивали рост продаж книги. На пике спроса книга продавалась по 1200 экземпляров в день в течение пяти дней.

Итак, основная идея книги:

Вы можете прекратить карьеру, в которой разочаровались, и стать предпринимателем, который воплощает свои собственные мечты. Сформулируйте ваши цели, увеличивайте потоки доходов и клиентскую базу. Это нелегкое дело, но вам поможет разумное, реалистичное планирование.

Практические советы:

Разделите большую цель на небольшие, легко осуществимые этапы.

Когда вы определили свою мечту, найдите время для планирования конкретных шагов к ее осуществлению. Разбивайте все действия на мелкие и совсем мелкие задачи, пока не достигнете уровня конкретики, на котором каждая задача может быть выполнена в течение одного дня. Это предохранит вас от перегрузки. Например, не ставьте цель подобного типа: «получить первый миллион долларов дохода». Вместо этого – работайте над перечнем потенциальных клиентов, проектом электронной почты для клиентов, рассылкой приглашений, и другими конкретными делами.

• Про­водя пре­зен­та­цию про­дук­та, пом­ни­те, что а­уди­тория вос­при­нима­ет со­об­ща­емую ин­форма­цию ина­че, чем вы.
• Прин­цип “боль­ше пре­зен­та­ций – боль­ше про­даж” не ра­бота­ет.
• Что­бы пре­зен­та­ция дос­тигла сво­ей це­ли, на­учи­тесь прив­ле­кать и удер­жи­вать вни­мание а­уди­тории.
• Мозг че­лове­ка сос­то­ит из трех час­тей: “моз­га реп­ти­лии”, сред­не­го моз­га и не­окор­текса. Что­бы ва­ша мысль дос­тигла не­окор­текса, от­ве­ча­юще­го за при­нятие ре­шений, она дол­жна прой­ти че­рез филь­тр “моз­га реп­ти­лии”.
• “Мозг реп­ти­лии” ре­аги­ру­ет на ин­форма­цию ин­стинктив­но и эмо­ци­ональ­но.
• Что­бы пре­зен­та­ция не бы­ла про­иг­но­риро­вана “моз­гом реп­ти­лии”, на­вяжи­те слу­шате­лям свои пра­вила иг­ры, рас­ска­жите ис­то­рию, за­ин­три­гуй­те, пред­ло­жите наг­ра­ду, “под­це­пите на крю­чок” и до­бей­тесь сог­ла­сия.
• В хо­де пре­зен­та­ции сох­ра­няй­те до­мини­ру­ющую по­зицию.
• Ваш вы­сокий ста­тус прев­ра­ща­ет про­дук­цию, ко­торую вы пред­ла­га­ете, в наг­ра­ду, ко­торую нуж­но зас­лу­жить.
• Пре­зен­та­ция не дол­жна длить­ся доль­ше 20 ми­нут.
• Про­буди­те у слу­шате­лей ин­те­рес, сде­лай­те им пред­ло­жение и вов­ре­мя от­сту­пите.

О чем вы уз­на­ете

Из крат­ко­го со­дер­жа­ния этой кни­ги вы уз­на­ете: 1) По­чему при про­веде­нии пре­зен­та­ции нуж­но учи­тывать осо­бен­ности ра­боты “моз­га реп­ти­лии” ва­ших слу­шате­лей; 2) Как пра­виль­но выс­тро­ить пре­зен­та­цию; 3) Ка­кое вли­яние на ито­ги пре­зен­та­ции ока­зыва­ет вос­при­ятие слу­шате­лями ва­шего ста­туса и уме­ние уп­равлять си­ту­аци­ей.

Слу­чалось ли вам ког­да-ни­будь по­зор­но про­валить пре­зен­та­цию, нес­мотря на то что вы ос­но­ватель­но под­го­тови­лись, ис­кусно пред­ста­вили фак­ты и удач­но па­риро­вали все воз­ра­жения? Ав­тор этой кни­ги ут­вер­жда­ет, что чис­ло зак­лю­чен­ных сде­лок за­висит не от ко­личес­тва про­веден­ных пре­зен­та­ций, а от их ка­чес­тва. А­уди­торию мож­но убе­дить в чем угод­но, ес­ли вы бу­дете знать, как че­лове­чес­кий мозг вос­при­нима­ет но­вую ин­форма­цию, и на­учи­тесь уп­равлять лю­бой си­ту­аци­ей с по­мощью оп­ре­делен­ных при­емов. Что­бы убе­дить слу­шате­лей, го­ворит ав­тор, нуж­но апел­ли­ровать к “моз­гу реп­ти­лии”, пе­рево­дя его в ре­жим “эмо­ци­ональ­но­го вос­при­ятия”.

Глав­ный сек­рет ус­пешных про­даж

При­нято счи­тать, что ка­ким бы биз­не­сом вы ни за­нима­лись и ка­кой бы про­дукт ни про­дава­ли, лишь од­на-две из ста ва­ших ком­мерчес­ких пре­зен­та­ций за­кан­чи­ва­ют­ся зак­лю­чени­ем сдел­ки. Та­ким об­ра­зом, про­дажи час­то прев­ра­ща­ют­ся в по­гоню за ко­личес­твом встреч, а ком­мерчес­кий ус­пех счи­та­ет­ся про­из­водным от зат­ра­чен­ных уси­лий. По­луча­ет­ся, что ка­кими бы ора­тор­ски­ми на­выка­ми вы ни об­ла­дали, боль­шая часть ва­ших стрел все рав­но про­летит ми­мо це­ли.

На са­мом де­ле все не так пло­хо. Глав­ный сек­рет ис­кусс­тва про­даж сос­то­ит в том, что ус­пех пре­зен­та­ции за­висит не столь­ко от вла­дения ка­кими-то осо­быми ора­тор­ски­ми на­выка­ми, сколь­ко от уме­ния зав­ла­деть вни­мани­ем а­уди­тории.

Реп­ти­лии и биз­нес

Путь к по­выше­нию чис­ла сде­лок ле­жит че­рез изу­чение ос­нов ней­ро­би­оло­гии. Наш мозг сос­то­ит из трех ос­новных от­де­лов. Са­мый древ­ний из них, так на­зыва­емый “мозг реп­ти­лии”, пер­вым ре­аги­ру­ет на по­луча­емую ин­форма­цию. Он от­ве­ча­ет на лю­бые раз­дра­жите­ли ин­стинктив­ной ре­ак­ци­ей “сра­жай­ся или бе­ги”. Сред­ний мозг вклю­ча­ет­ся поз­же: он об­ра­баты­ва­ет вхо­дящие им­пуль­сы и на­деля­ет их смыс­лом. На­конец, пос­ледним всту­па­ет в ра­боту ко­ра го­лов­но­го моз­га, или не­окор­текс. Этот от­дел от­ве­ча­ет за ана­лиз слож­ных си­ту­аций и при­нятие ре­шений.

Та­кое ус­трой­ство на­шего моз­га – глав­ная при­чина то­го, что по­дав­ля­ющее боль­шинс­тво пре­зен­та­ций не на­ходит сво­его ад­ре­сата. Сос­тавляя пре­зен­та­цию, вы за­дей­ству­ете не­окор­текс: фор­му­лиру­ете проб­ле­му, тре­бу­ющую ре­шения, а за­тем пред­ла­га­ете это ре­шение а­уди­тории. Од­на­ко у слу­шате­лей ин­форма­ция об­ра­баты­ва­ет­ся “моз­гом реп­ти­лии”, ко­торый ли­бо пол­ностью ее иг­но­риру­ет, ли­бо рас­смат­ри­ва­ет как уг­ро­зу, ли­бо пе­реда­ет в сред­ний мозг в мак­си­маль­но сжа­той фор­ме. Та­кой ког­ни­тив­ной об­ра­бот­ке под­верга­ет­ся лю­бая пре­зен­та­ция, ес­ли речь, ко­неч­но, не идет о про­дук­те нас­толь­ко со­вер­шенном и прив­ле­катель­ном, что он сам по се­бе вы­зыва­ет неп­ре­одо­лимое же­лание его ку­пить (нап­ри­мер, ав­то­мобиль Ferrari).

Как зав­ла­деть вни­мани­ем слу­шате­лей

Что­бы ва­ши сло­ва ус­пешно прош­ли че­рез филь­тр “моз­га реп­ти­лии”, ис­поль­зуй­те ме­тод из шес­ти ша­гов: возь­ми­те си­ту­ацию под свой кон­троль, рас­ска­жите ин­те­рес­ную ис­то­рию, за­ ин­три­гуй­те, пред­ло­жите наг­ра­ду, под­це­пите на крю­чок и до­бей­тесь сог­ла­сия.

При­дя на де­ловую встре­чу, вы дол­жны преж­де все­го ус­та­новить свои пра­вила иг­ры, то есть соз­дать ус­ло­вия для то­го, что­бы удер­жать вни­мание слу­шате­лей. Они на­вер­ня­ка ви­дели не од­ну сот­ню по­доб­ных пре­зен­та­ций и по­это­му по­пыта­ют­ся пе­рех­ва­тить у вас кон­троль над си­ту­аци­ей, сде­лав все, что­бы встре­ча за­кон­чи­лась как мож­но быс­трее и с ми­нималь­ны­ми зат­ра­тами сил с их сто­роны. От то­го, су­ме­ете ли вы по­бедить в этой пси­холо­гичес­кой схват­ке, и за­висит ус­пех пре­зен­та­ции.

Вспом­ни­те, как вас ос­та­нав­ли­вал по­лицей­ский за на­руше­ние пра­вил до­рож­но­го дви­жения. Все го­вори­ло о его до­мини­ру­ющей по­зиции: уни­фор­ма, си­рена и “ми­гал­ка” на по­лицей­ской ма­шине. Ког­да он по­дошел к вам, у вас на­вер­ня­ка ус­ко­рилось сер­дце­би­ение и воз­никло же­лание оп­равдать­ся. Он вы­иг­рал пси­холо­гичес­кую схват­ку и по­лучил кон­троль над си­ту­аци­ей еще до то­го, как за­гово­рил с ва­ми.

Су­щес­тву­ют оп­ре­делен­ные при­емы, поз­во­ля­ющие брать си­ту­ацию под свой кон­троль. Их мо­жете при­менять не толь­ко вы – кто-то на­вер­ня­ка за­хочет при­менить их к вам са­мим. Нап­ри­мер, кто-то из при­сутс­тву­ющих за­хочет по­казать, что он вы­ше дру­гих по ста­тусу, и по­пыта­ет­ся пос­та­вить вас в под­чи­нен­ное по­ложе­ние. Су­щес­тву­ют раз­личные при­емы для де­монс­тра­ции влас­ти и под­черки­вания сво­его ста­туса и ав­то­рите­та. Для про­тиво­дей­ствия этой так­ти­ке ис­поль­зуй­те “при­ем под­ры­ва ав­то­рите­та”: сде­лай­те что-ни­будь вы­зыва­ющее, но не враж­дебное. Нап­ри­мер, ес­ли кто-то из а­уди­тории де­монс­три­ру­ет свое пре­вос­ходс­тво, ри­суя ка­раку­ли на ва­ших рас­пе­чат­ках, за­бери­те их и пот­ре­буй­те вни­мания.

Еще один спо­соб под­чи­нения си­ту­ации се­бе – “при­ем борь­бы за наг­ра­ду”. Цель это­го при­ема – оп­ре­делить, кто из со­бесед­ни­ков выс­ту­па­ет “наг­ра­дой” для при­сутс­тву­ющих. Наг­ра­дой всег­да дол­жны быть вы. Ес­ли кли­ент не явил­ся на встре­чу, дай­те ему по­нять, что из-за это­го мно­гое те­ря­ет имен­но он, а не вы. Не на­чинай­те пе­рего­воры с его под­чи­нен­ны­ми: пред­ло­жите по­дож­дать, а за­тем объ­яви­те, что вы­нуж­де­ны наз­на­чить встре­чу на дру­гой день и про­вес­ти ее в ва­шем офи­се. С неп­ри­выч­ки вам бу­дет слож­но так пос­ту­пить, за­то кли­ент пой­мет, что ин­форма­ция, ко­торую вы мо­жете со­об­щить, – это наг­ра­да, за ко­торую сто­ит по­бороть­ся.

Дру­гой важ­ный инс­тру­мент пси­холо­гичес­ко­го дав­ле­ния – “при­ем ма­нипу­лиро­вания вре­менем”. Си­ту­ация на­ходит­ся под кон­тро­лем у то­го, кто уп­равля­ет дли­тель­ностью и тем­пом пре­зен­та­ции. Как толь­ко вни­мание слу­шате­лей ос­ла­бева­ет, кон­троль пе­рехо­дит к ним. Возь­ми­те си­ту­ацию в свои ру­ки: за­кан­чи­вай­те пре­зен­та­цию са­ми, не до­жида­ясь, по­ка ин­те­рес а­уди­тории ос­ты­нет и вам пред­ло­жат “зак­руглять­ся”.

На­конец, еще один при­ем – соз­да­ние ин­три­ги. Его пус­ка­ют в ход, ес­ли дру­гая сто­рона пы­та­ет­ся взять си­ту­ацию в свои ру­ки с по­мощью ло­гики. Пом­ни­те, что “мозг реп­ти­лии” от­ве­ча­ет за эмо­ци­ональ­ное поз­на­ние, тог­да как не­окор­текс – за при­нятие ре­шений, то есть ра­ци­ональ­ное поз­на­ние. Ва­ша за­дача – пе­ревес­ти мозг слу­шате­лей в ре­жим эмо­ци­ональ­но­го поз­на­ния, по­тому что ес­ли они в сос­то­янии са­мос­то­ятель­но ре­шить проб­ле­му, ко­торую вы опи­сали, то они ут­ра­тят к вам ин­те­рес. Что­бы не до­пус­тить это­го, под­держи­вай­те ощу­щение ин­три­ги и приб­ли­жа­ющей­ся раз­вязки на про­тяже­нии всей пре­зен­та­ции.

Для это­го рас­ска­жите ка­кую-ни­будь ис­то­рию, пред­став­ля­ющую вас в вы­год­ном све­те. Ее сю­жет дол­жен стро­ить­ся вок­руг си­ту­ации, в ко­торой вы в ус­ло­ви­ях нех­ватки вре­мени ре­ша­ете слож­ную проб­ле­му, чре­ватую серь­ез­ны­ми пос­ледс­тви­ями. Эле­мен­ты рис­ка и над­ви­га­ющей­ся опас­ности приз­ва­ны соз­дать ат­мосфе­ру нап­ря­жен­ности. До­бей­тесь то­го, что­бы ва­ши слу­шате­ли ощу­тили неп­ре­одо­лимое же­лание уз­нать, чем все за­кон­чи­лось. Ес­ли на про­тяже­нии все­го рас­ска­за бу­дут вклю­чены их эмо­ции, то ана­лити­чес­кая фун­кция моз­га бу­дет ус­пешна по­дав­ле­на.

Под­чер­кни­те свой ста­тус

То, как дру­гие вос­при­нима­ют ваш ста­тус, не­из­бежно вли­яет на ва­шу спо­соб­ность кон­тро­лиро­вать си­ту­ацию и уп­равлять вза­имо­дей­стви­ем с а­уди­тори­ей. Ста­тус не име­ет ни­чего об­ще­го с веж­ли­востью и об­хо­дитель­ностью. Ес­ли а­уди­тория не приз­на­ет за ва­ми вы­соко­го ста­туса, вы не зас­та­вите ее сос­ре­дото­чить­ся на ин­форма­ции, ко­торую хо­тите до нее до­нес­ти. Ста­тус – это по­зиция аль­фа-ли­дера, об­ла­да­юще­го пре­вос­ходс­твом над ос­таль­ны­ми. Не су­мев за­нять эту по­зицию, вы ока­жетесь в ка­тего­рии “бе­та” – лю­дей, ко­торых мож­но не при­нимать в рас­чет.

Обыч­но са­ма об­ста­нов­ка де­ловой встре­чи ав­то­мати­чес­ки ста­вит вас в под­чи­нен­ное по­ложе­ние. Для на­чала вы ока­зыва­етесь в при­ем­ной, где сек­ре­тарь про­сит вас по­дож­дать (тем са­мым ут­ра­чива­ет­ся кон­троль над та­ким ас­пектом, как вре­мя, и пе­реда­ет­ся то­му, кто дол­жен от­вести вас к мес­ту встре­чи). В по­доб­ные ло­вуш­ки, ста­вящие вас в не­выгод­ное по­ложе­ние, мож­но по­падать на про­тяже­нии все­го по­сеще­ния. Ва­ша по­зиция в со­ци­аль­ной и­ерар­хии, бу­дучи по сво­ей су­ти ис­кусс­твен­ным пос­тро­ени­ем, по­казы­ва­ет ок­ру­жа­ющим ва­шу зна­чимость. Она обус­лавли­ва­ет­ся ва­шим ма­тери­аль­ным бла­госос­то­яни­ем, из­вес­тностью и за­нима­емой дол­жностью.

Что­бы за­нять на пе­рего­ворах аль­фа-по­зицию, на­учи­тесь опе­риро­вать нес­коль­ки­ми пе­ремен­ны­ми. Для на­чала про­иг­но­рируй­те ус­то­яв­ши­еся ри­ту­алы, ста­вящие вас в под­чи­нен­ное по­ложе­ние. Не про­яв­ляй­те из­лишней ус­лужли­вос­ти, не всту­пай­те в пус­тые раз­го­воры пе­ред на­чалом пре­зен­та­ции и не поз­во­ляй­те ни­кому ука­зывать вам, что де­лать. Кро­ме то­го, не при­давай­те ни­како­го зна­чения ста­тусу со­бесед­ни­ка. Для уси­ления сво­ей по­зиции пе­рево­дите ди­алог в те об­ласти, в ко­торых вы чувс­тву­ете се­бя уве­рен­но. Пре­под­но­сите се­бя в ка­чес­тве “наг­ра­ды” и до­бивай­тесь, что­бы кли­ент приз­нал за ва­ми ста­тус аль­фа-ли­дера.

Пре­зен­та­ция

Мно­гие ме­нед­же­ры по про­дажам за­тяги­ва­ют свои пре­зен­та­ции. Ог­ра­ничь­те ее 20 ми­нута­ми, а ина­че она не прой­дет че­рез филь­тр “моз­га реп­ти­лии ” в го­ловах слу­шате­лей и они ее прос­то про­иг­но­риру­ют.

В на­чале пре­зен­та­ции под­чер­кни­те сво­ев­ре­мен­ность сво­его пред­ло­жения: для это­го про­ана­лизи­руй­те эко­номи­чес­кие, со­ци­аль­ные и тех­но­логи­чес­кие фак­то­ры, ока­зыва­ющие вли­яние на тот ас­пект биз­не­са кли­ен­та, ко­торо­му пос­вя­щена пре­зен­та­ция. Тем са­мым вы по­каже­те не­кую ди­нами­ку – это еще один спо­соб зас­та­вить слу­шате­лей ак­тивно сле­дить за про­ис­хо­дящим: наш мозг ус­тро­ен так, что ре­гис­три­ру­ет дви­жение и пе­реме­ны, не об­ра­щая вни­мания на ста­биль­ную си­ту­ацию.

Толь­ко зав­ла­дев вни­мани­ем а­уди­тории, вы смо­жете удер­жать слу­шате­лей в нап­ря­жении и пов­ли­ять на фор­ми­рова­ние же­лания. Что­бы это­го до­бить­ся, пред­ставь­те, ка­кие би­охи­мичес­кие про­цес­сы про­ис­хо­дят у них в моз­гу. Же­лание и пси­холо­гичес­кое нап­ря­жение свя­заны с вы­деле­ни­ем в ор­га­низ­ме до­фами­на и но­рад­ре­нали­на. До­фамин учас­тву­ет в пе­реда­че нер­вных им­пуль­сов, вы­зыва­ющих чувс­тво удо­воль­ствия (нап­ри­мер пред­вку­шения наг­ра­ды). А но­рад­ре­налин вы­деля­ет­ся при воз­никно­вении нап­ря­жения.

На­учи­тесь уп­равлять син­те­зом этих ве­ществ – и вы зав­ла­де­ете вни­мани­ем слу­шате­лей. Пос­ле это­го нас­та­нет вре­мя по­казать им “сек­ретное ору­жие” – рас­ска­зать о ва­шем бе­зус­ловном пре­иму­щес­тве пе­ред кон­ку­рен­та­ми. Это под­го­товит поч­ву для фор­му­лиров­ки са­мого пред­ло­жения – сде­лай­те эту часть ва­шей 20-ми­нут­ной ре­чи са­мой ко­рот­кой. Все­го час­тей дол­жно быть че­тыре:

1. Пред­ставь­тесь и рас­ска­жите об ос­новной кон­цепции сво­его пред­ло­жения (5 ми­нут).
2. Рас­крой­те фи­нан­со­вые ас­пекты и пус­ти­те в ход “сек­ретное ору­жие” (10 ми­нут).
3. Сфор­му­лируй­те ус­ло­вия сво­его пред­ло­жения (2 ми­нуты).
4. Вклю­чите эмо­ци­ональ­ное вос­при­ятие а­уди­тории, по­давив по­пыт­ки мыс­лить ра­ци­ональ­но (3 ми­нуты).

Ре­ша­ющий удар

За­дача фи­наль­но­го эта­па пре­зен­та­ции – удер­жать слу­шате­лей в сос­то­янии эмо­ци­ональ­но­го вос­при­ятия, что­бы ва­ше пред­ло­жение вы­зыва­ло у них по­ложи­тель­ные эмо­ции. Как толь­ко они за­ин­те­ресу­ют­ся ва­шей иде­ей, по­кажи­те им, что на­ходи­тесь в по­ложе­нии аль­фа-ли­дера. Усиль­те свою власть над а­уди­тори­ей пос­ле­дова­тель­ным при­мене­ни­ем че­тырех при­емов кон­тро­ля си­ту­ации: соз­дай­те ин­три­гу, по­сули­те наг­ра­ду, по­кажи­те, что кон­тро­лиру­ете вре­мя, и под­чер­кни­те свой мо­раль­ный ав­то­ритет.

Де­монс­тра­цию мо­раль­но­го ав­то­рите­та с целью уп­равле­ния си­ту­аци­ей мож­но не­ред­ко наб­лю­дать в пов­седнев­ной жиз­ни. Нап­ри­мер, в рас­по­ряже­нии вра­ча – все ат­ри­буты влас­ти над па­ци­ен­том. Он об­ла­да­ет про­фес­си­ональ­ны­ми зна­ни­ями, от ко­торых мо­гут за­висеть чьи-то здо­ровье или жизнь. Что­бы по­лучить эти зна­ния, вра­чи учат­ся мно­гие го­ды, а по­том взи­ма­ют очень вы­сокую пла­ту за свои ус­лу­ги. Во вре­мя ос­мотра вы ос­та­етесь в ниж­нем белье или на­дева­ете од­но­разо­вую ме­дицин­скую со­роч­ку, а на вра­че – стро­гий бе­лый ха­лат. Вы вос­при­нима­ете его ре­комен­да­ции поч­ти как при­каз. Ис­поль­зуя ма­гию мо­раль­но­го ав­то­рите­та, вы смо­жете до­бить­ся ав­то­мати­чес­кой ре­ак­ции кли­ен­тов на свое пред­ло­жение, схо­жей с ре­ак­ци­ей пос­лу­шания, ко­торую вы­зыва­ют у вас сло­ва вра­чей.

Во вре­мя пре­зен­та­ции ста­рай­тесь не выг­ля­деть так, как буд­то вам что-то нуж­но. Это сво­дит на нет все по­пыт­ки ус­та­новить свои пра­вила иг­ры, под­ры­ва­ет ваш ста­тус и уво­дит а­уди­торию из-под ва­шего кон­тро­ля. Это крах ва­шей пре­зен­та­ции: “мозг реп­ти­лии” вос­при­нима­ет та­кую си­ту­ацию как уг­ро­зу и пе­рес­та­ет при­нимать сиг­на­лы от вас как раз тог­да, ког­да вам не­об­хо­димо пол­ное вни­мание а­уди­тории. К со­жале­нию, лю­бой че­ловек по при­роде скло­нен ис­кать одоб­ре­ния дру­гих: мы под­созна­тель­но хо­тим до­бить­ся от а­уди­тории под­твержде­ния то­го, что на­ше пред­ло­жение ей пон­ра­вилось. По­это­му ни в ко­ем слу­чае не за­кан­чи­вай­те пре­зен­та­цию фра­зами “Ну, так что вы об этом ду­ма­ете?” или “Ес­ли вы не про­тив, мы мо­жем зак­лю­чить сдел­ку пря­мо сей­час”. Из­бе­жать “ло­вуш­ки про­ситель­нос­ти” по­мога­ет “дао Сти­ва”. Она ос­но­выва­ет­ся на ка­чес­твах трех Сти­вов: ак­те­ра Сти­ва Мак­ку­ина и пер­со­нажей по­пуляр­ных те­лесе­ри­алов Сти­ва Ос­ти­на и Сти­ва Мак­гарре­та:

• Стив Мак­ку­ин оли­цет­во­ря­ет от­каз от же­ланий. По­кажи­те слу­шате­лям, что вы ни­чего от них не хо­тите.
• Стив Ос­тин оли­цет­во­ря­ет пре­вос­ходс­тво над ок­ру­жа­ющи­ми. Про­демонс­три­руй­те им свой про­фес­си­она­лизм.
• Стив Мак­гаррет оли­цет­во­ря­ет уме­ние вов­ре­мя от­сту­пить. Ос­та­нови­тесь, ког­да а­уди­тория жаж­дет про­дол­же­ния.

Ины­ми сло­вами, сох­ра­няй­те хлад­нокро­вие, ког­да в ва­ших слу­шате­лях бур­лят эмо­ции, де­монс­три­руй­те ком­пе­тен­тность в сво­ей об­ласти и за­вер­шай­те свою речь, преж­де чем она нас­ку­чит а­уди­тории. Не те­ряй­те во вре­мя пре­зен­та­ции чувс­тва юмо­ра. Ког­да Ро­нальд Рей­ган бал­ло­тиро­вал­ся на вто­рой пре­зидент­ский срок, его оп­по­нент У­ол­тер Мон­дейл ре­шил на те­леде­батах под­чер­кнуть прек­лонный воз­раст Рей­га­на как глав­ный не­дос­та­ток кан­ди­дата. Рей­ган ис­кусно па­риро­вал вы­пад, за­метив: “Я не хо­тел бы де­лать воз­раст пред­ме­том об­сужде­ния, пос­коль­ку не со­бира­юсь ис­поль­зо­вать в по­лити­чес­ких це­лях мо­лодость и не­опыт­ность мо­его со­пер­ни­ка”. Тем са­мым Рей­ган обес­пе­чил се­бе по­ложе­ние аль­фа-ли­дера, взяв над оп­по­нен­том верх с по­мощью юмо­ра и уме­ния дер­жать­ся. Это про­ из­ве­ло впе­чат­ле­ние на из­би­рате­лей, и они во вто­рой раз из­бра­ли Рей­га­на пре­зиден­том.

Об ав­то­ре

Орен Клафф воз­глав­ля­ет от­дел в ин­вести­ци­он­ном бан­ке Intersection Capital (США), где его ос­но­ван­ные на зна­нии ней­ро­би­оло­гии пре­зен­та­ции по­мог­ли уве­личить ка­питал фир­мы до 250 мил­ли­онов дол­ла­ров.

Ци­таты

• “Су­щес­тву­ет фун­да­мен­таль­ное не­со­от­ветс­твие меж­ду тем, как мы мыс­лим, убеж­дая ко­го-то при­нять на­ше пред­ло­жение, и тем, как мыс­лит а­уди­тория, слу­ша­ющая на­шу речь”.
• “Лю­бая пре­зен­та­ция яв­ля­ет­ся про­дук­том ра­боты са­мого мо­лодо­го от­де­ла моз­га – не­окор­текса. Од­на­ко за ее вос­при­ятие от­ве­ча­ет го­раз­до бо­лее при­митив­ный учас­ток моз­га, ко­торый на пять мил­ли­онов лет стар­ше”.
• “Сек­рет ус­пешной пре­зен­та­ции не в том, как ее ор­га­низо­вать, а в том, что­бы зав­ла­деть вни­мани­ем а­уди­тории и су­меть его удер­жать”.
• “Ес­ли неч­то пон­ра­вилось вам преж­де, чем вы по­няли, что это та­кое, это зна­чит, что ваш мозг пе­рек­лю­чил­ся в ре­жим эмо­ци­ональ­но­го вос­при­ятия”.
• “Вни­мание всег­да сос­ре­дото­чено на ин­форма­ции с вы­сокой сте­пенью но­виз­ны, а как толь­ко ин­форма­ция пе­рес­та­ет быть но­вой, оно тут же ос­ла­бева­ет”.
• “На лю­бой де­ловой встре­че вы пер­вым де­лом дол­жны за­дать се­бе воп­рос: «Ка­ким при­емом уп­равле­ния си­ту­аци­ей пы­та­ет­ся вос­поль­зо­вать­ся мой со­бесед­ник?»”
• “Что­бы удер­жать вни­мание слу­шате­лей, ва­ша пре­зен­та­ция дол­жна стро­ить­ся на опи­сании ка­кого-то кон­флик­та, ко­торый бу­дет под­держи­вать у а­уди­тории пси­холо­гичес­кое нап­ря­жение”.
• “Мы за­меча­ем то, что дви­жет­ся в прос­транс­тве и вре­мени, по­тому что та­кие объ­ек­ты вос­при­нима­ют­ся моз­гом как неч­то важ­ное”.
• “Что­бы в лю­бой си­ту­ации по­высить свою зна­чимость в гла­зах ок­ру­жа­ющих, пе­реве­дите дис­куссию в ту об­ласть, в ко­торой вы раз­би­ра­етесь луч­ше все­го”.
• “На­ши са­мые важ­ные идеи име­ют по­рази­тель­но низ­кие шан­сы дой­ти до соз­на­ния со­бесед­ни­ка”.
• “Вот по­чему в хо­де лю­бой пре­зен­та­ции чис­ло за­ин­те­ресо­ван­ных слу­шате­лей не­из­менно сок­ра­ща­ет­ся: те из них, кто уже ре­шил пред­ло­жен­ную ва­ми проб­ле­му, те­ря­ют к ней вся­кий ин­те­рес”.
• “Про­фес­си­онал мо­жет убе­дить вас в чем угод­но все­го за 20 ми­нут”.
• “Мне не нуж­ны эти лю­ди. Это я им ну­жен. Я для них – наг­ра­да”.

Качество (Quality) — в контексте «качество, затраты, поставка» это качество продукции или услуг, поставленных потребителю. В данном случае качество подразумевает соответствие как установленным требованиям, так и запросам потребителей. В более широком смысле под качеством подразумевается качество работ, связанных с проектированием, производством, поставкой и послепродажным обслуживанием продукции или услуги

Основные систем кайдзен

Всеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества

Система производства «точно вовремя» (производственная система Toyota)

Всеобщий уход за оборудованием

Развертывание политики

Система подачи предложений

Работа малых групп

Муда по-японски означает потери. Однако это понятие относится к любым действиям, которые

не добавляют ценность. В гемба бывают только два типа действий: добавляющие ценность или не добавляющие ценность. Рабочий, который смотрит на станок, обрабатывающий деталь, не добавляет ценность. Только автомат создает добавленную ценность, как бы внимательно и прилежно рабочий ни наблюдал за этим процессом. Когда инженер-наладчик издалека идет к станку с инструментом в руке, он в этот момент не добавляет никакой ценности. Это происходит, когда при помощи инструмента инженер производит установку, обслуживание или подключение станка.

«Золотые правила» менеджмента кайдзен

Когда возникает проблема (ненормальность), сначала идите в гемба.

Проверьте гембуцу (те ли предметы там находятся).

Примите временные контрмеры на месте.

Найдите первопричину.

Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.

Делайте это сразу. Сделайте это прямо сейчас!

Одно из определений стандарта — наилучший способ делать работу

Другие шесть основных действий по сокращению затрат могут рассматриваться как часть процесса создания качества в более широком смысле:

Улучшайте качество.

Улучшайте производительность.

Уменьшайте запасы.

Сокращайте производственную линию.

Уменьшайте время простоя оборудования.

Уменьшайте производственные площади.

Уменьшайте время цикла.

Совершенствование качества фактически приводит к сокращению затрат. Здесь имеется в виду качество работы менеджеров и сотрудников, а также улучшение качества рабочих процессов, которое приводит к меньшему числу ошибок, брака, переделок продукции, к снижению времени производственного цикла, экономному расходованию ресурсов, тем самым снижая в целом производственные затраты. Совершенствование качества — это еще и синоним более высокого процента годной продукции на выходе.

Качество процесса включает качество работ по разработке, производству и продажам продукции или услуг. В гемба существует термин, относящийся непосредственно к способу, которым продукция или услуги произведены и поставлены. Он главным образом относится к управлению ресурсами в гемба, а более конкретно — к управлению человеком (Man), оборудованием (Machine), материалами (Material), технологиями (Method) и измерениями (Measurement) и называется пять «М».

Стандарты обладают следующими основными особенностями:

1. Представляют наилучший, самый легкий и самый безопасный способ выполнения работы.

В стандартах отражается многолетний опыт и «ноу-хау» людей, выполняющих конкретную работу. Когда руководство организации обеспечивает и улучшает определенный метод выполнения производственных операций, удостоверяясь в том, что все рабочие, независимо от смен, следуют одним и тем же процедурам, то такие стандарты становятся самым эффективным, безопасным и рентабельным способом выполнения работы.

2. Предлагают наилучший способ сохранения «ноу-хау» и накопленного опыта.

Если сотрудник, знающий наилучший метод выполнения работы, увольняется из организации и не передает свои знания, то его «ноу-хау» также бесследно исчезает. Только путем стандартизации и внедрения данного «ноу-хау» на уровне компании оно остается в фирме, независимо от приходов и уходов конкретных людей.

3. Обеспечивают способ измерения показателей.

Менеджеры могут оценить результаты работы при помощи установленных стандартов, а при их отсутствии любой вывод будет небесспорным.

4. Показывают отношения между причиной и результатом.

Отсутствие стандартов или несоблюдение их требований неизбежно приводит к отклонениям, вариабельности и потерям. Давайте применим эту концепцию к спорту, например к прыжкам с парашютом. Когда люди совершают свой первый прыжок с высоты, то зависят от инструктора, который складывает для них парашют. По мере приобретения опыта они начинают выполнять эту процедуру самостоятельно, но с помощью инструктора. Прежде чем стать полностью независимыми, им надо научиться самим правильно складывать парашют.

5. Создают основу как для текущего обслуживания, так и для совершенствования.

По определению, следование стандартам означает поддержание существующих методов, а модернизация стандартов означает совершенствование. Без стандартов мы не сможем узнать, внедрили мы усовершенствование или нет. Обязанность менеджмента состоит в том, чтобы, прежде всего, поддерживать стандарты. Когда вариабельность возникает из-за их недостатка, нужно вводить новые, а если она появляется даже при соблюдении стандартов, менеджмент должен сначала определить причину, а затем либо пересмотреть и модернизировать существующие стандарты, либо обучить операторов выполнять работу в соответствии с ними. Возможно, в действующем стандарте есть неясные моменты либо операторы нуждаются в дополнительном обучении, чтобы выполнять работу должным образом.

6. Указывают цели и задачи обучения.

Стандарты можно описать как набор наглядных символов, показывающих, как делать работу. В этом качестве они должны сообщать информацию простым и понятным способом. Обычно стандарты имеют форму письменных документов, но иногда облегчить их понимание могут рисунки, эскизы и фотографии.

7. Обеспечивают основу для обучения.

Как только стандарты введены, следующим шагом должно стать такое обучение операторов, чтобы стандартное выполнение работы стало их второй натурой.

8. Создают основу для аудита или диагностики.

В гемба рабочие стандарты часто указывают на жизненно важные контрольные точки работы операторов. Эти стандарты, без сомнения, служат им своего рода напоминанием, но, что даже более важно, помогают менеджерам проверить, нормально ли идет работа. Если их поддержание и совершенствование — две главные задачи менеджмента, то основная цель мастеров в гемба — выяснять, поддерживаются ли стандарты в рабочем состоянии, происходит ли данный процесс вовремя, выполняются ли планы модернизации действующих стандартов.

9. Помогают предотвратить повторение ошибок и минимизируют вариабельность.

Как уже говорилось, стандартизация — последний из пяти принципов гемба. Это также предпоследний шаг в кяйдзен-историях, разъяснение которого приведено ниже в этой главе. Только тогда, когда мы стандартизируем эффект от проекта кайдзен, мы можем ожидать, что одна и та же проблема не возникнет повторно. Контроль качества означает управление вариабельностью. Задача менеджмента состоит в том, чтобы выявить, определить и стандартизировать ключевые контрольные точки в каждом процессе и гарантировать, что управление ими будет происходить всегда.

трудность стандартизации в том, что стандарты не остаются неизменными. Если вы полагаете, что они высечены в камне, вы потерпите неудачу. При изменении окружающей среды также меняются и стандарты. Вам придется поверить, что они обязаны меняться.

Кайдзен-история следует циклу «планируй-делай-проверяй-воздейст-вуй» (PDCA). Шаги 1-4 относятся к планированию (Р), шаг 5 предполагает делать что-либо (D), шаг 6 касается проверки (С), а шаги 7-8 предусматривают воздействие (А). Форма /сайдзен-истории помогает решать проблемы на основе анализа данных. Одно из ее достоинств — помочь менеджерам визуализировать процесс решения проблем и проинформировать о нем. Это еще и эффективный способ ведения записей по кяйдзен-действиям

Кайдзен-история включает следующие стандартизированные шаги.

1. Выбор темы.

История начинается с выяснения причины, почему была выбрана данная тема.

Часто темы определяются в соответствии с политикой руководства организации или зависят от приоритетов, степени важности, срочности, экономических или текущих обстоятельств.

2. Понимание текущего состояния и постановка целей.

Перед началом проекта надо понять и проанализировать существующие условия. Один из способов сделать это — идти в гемба и следовать пяти принципам гемба. Другой способ — это сбор данных.

3. Анализ собранных таким образом данных, чтобы идентифицировать первопричины проблем.

4. Определение контрмер на основе анализа данных.

5. Внедрение контрмер.

6. Подтверждение эффекта контрмер.

7. Установление или пересмотр стандартов для того, чтобы предотвратить повторение проблем.

8. Анализ вышеупомянутых процессов и переход к следующим шагам.

Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:

1. Сепри (Seiri): Осознать, что для гемба обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.

2. Сейтон (Seiton): Упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сепри.

3. Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте станки и производственную среду.

4. Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.

5. Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.

При введении системы поддержания порядка западные компании часто предпочитают использовать английские термины, эквивалентные японским 5S, например «Кампания пяти S» или «Кампания пяти С» .

«Кампания пяти S» — это:

1. Сортировать (Sort): Отделить все, что не нужно, и устранить.

2. Упорядочивать (Straighten): Упорядочить важные вещи так, чтобы ими было легко пользоваться.

3. Чистить (Scrub): Очистить все — как инструменты, так и рабочие места, удаляя пятна, подтеки, мусор и устраняя источники грязи.

4. Систематизировать (Systematize): Сделать чистку и проверку обычной каждодневной практикой.

5. Стандартизовать (Standardize): Стандартизовать предыдущие четыре шага, чтобы сделать этот процесс постоянным и способным к совершенствованию.

«Кампания пяти С» означает:

1. Вычищать (Clear out): Определить, что нужно и что не нужно, и избавляться от ненужного.

2. Конфигурировать (Configure): Обеспечить удобное, безопасное и упорядоченное место для размещения всего того, что находится в гемба, и сохранять его.

3. Очищать и проверять (Clean and check): Вести мониторинг и восстанав-‘ ливать производственную среду в ходе очистки.

4. Соответствовать {Conform): Установить стандарт, обучать ему и поддерживать его.

5. Приспосабливать и практиковать (Custom and practice): Развивать привычку к повседневному поддержанию порядка и бороться за ее дальнейшее совершенствование.

Простое житейское правило: убирать все, что не понадобится в течение следующих 30 дней.

Любое действие, которое не приводит к добавлению ценности, рассматривается как муда. Оно классифицировал муда, существующие в гемба, по следующим семи категориям:

1. Myда перепроизводства.

2. Муда запасов.

3. Муда ремонта/брака.

4. Муда движений.

5. Муда обработки.

6. Муда ожидания.

7. Муда транспортировки.

Низкий уровень запасов помогает выявить больные точки и заставляет решать проблемы по мере их появления. Именно это и составляет цель системы «точно вовремя». Когда количество запасов уменьшается и наконец доходит до производства единичных изделий, кайдзен становится обязательным ежедневным делом.

Список безтехнологичных потерь

Человек (Рабочий)

Никуда не смотрящий (Look-less) Неподвижный (Walk-less) Ничего не ищущий (Search-less) Ни-

чему не мешающий (Block-less)

Станок

Без воздуха (Air-less)

Без конвейеров (Conveyer-less)

Без воздушных клапанов (Air cut-less)

Без пневматических прессов (Air press-less)

Материал

Безболтовый (Bolt-less) Беззаусеничный (Burr-less) Всегда готовый (Wait-less) Не останавливающий (Stop-less)

Методы

Без узких мест (Bottleneck-less) Без запасов (Stock-less)

Качество

Без дефектов (Reject-less)

Без ошибок по небрежности (Careless mistake-less)

Без нарушения стандартов (Nonstandard-less)

В Японии слова муда, мура и мури часто используются совместно и называются «три MU’s». Так же, как муда предлагает удобный подручный список, чтобы начать кайдзен, слова мура и мури используются как удобное напоминание, чтобы начать кайдзен в гемба. Мура означает «нерегулярность», а мури — «напряжение». Все, что создает напряжение или носит нерегулярный характер, указывает на существование проблемы. Более того, как мура, так и мури формируют муда, требующую устранения.

Высказывание Дика Дасселдорпа: «Тренинги — это для собак и кошек. Люди — учатся»

Вот почему в деятельности гемба кайдзен в Японии всегда подчеркивается само действие. Есть десять основных правил осуществления кайдзен в гемба.

1. Откажитесь от обычных стереотипных взглядов на производство.

2. Думайте о том, как сделать это, а не о том, почему этого нельзя сделать.

3. Не оправдывайтесь. Начните с того, что подвергайте сомнению текущие методы работы.

4. Не стремитесь к совершенству. Выполните хотя бы 50% задачи, но сразу.

5. Исправляйте ошибки, как только их обнаружите.

6. Не тратьте деньги на кайдзен.

7. Мудрость рождается при столкновении с трудностями.

8. Спросите «почему» пять раз и найдите первопричину.

9. Ищите мудрость у десяти человек, а не все знания у одного человека. 10. Помните о том, что возможности кайдзен безграничны.

Самая глубокая перемена в результате кайдзен, произошедшая лично со мной, состоит в том, что я понял: наши рабочие процессы — это механизмы поставки результатов.

При обучении люди учатся по ходу дела, снова и снова занимаясь практикой. Навыки нельзя приобрести, просто читая книги или слушая лекции: ими надо пользоваться целом, японские менеджеры склонны к большей гибкости при реализации предложений сотрудников, чем их западные коллеги. Они охотно соглашаются с изменениями, если те содействуют достижению любой из нижеследующих целей:

упрощение работы;

избавление от трудной работы;

освобождение от неудобной работы;

создание более безопасных условий работы;

обеспечение более производительной работы;

улучшение качества продукции;

экономия времени и затрат.

Сами по себе числа недостаточны, чтобы мотивировать людей. Без целей цифры мертвы.

Занятия по «Программе обучения руководства» и «Программе внутрипроизводственного обучения» послужили предвестниками появления методики так называемых «пяти W и одного Н» («five Ws and one H»): «почему» (why), «что» (what), «где» (where), «когда» (when), «кто» (who) и «как» (how), или, сокращенно, 5W1H

Мастера, обвиняющие своих людей, слагают с себя полномочия.

Мастерам не стоит вести себя подобно тюремщикам, стремящимся уличить и наказать. Они должны работать как наставники и заботиться о своих подчиненных. Всякий раз, когда обнаруживаются ошибки, мастерам следует подумать, в силу каких причин их обучение не принесло желаемого результата и каким образом его улучшить. Ёсида говорил, что мастера должны относиться к своим людям с душой и умом.

В компании Nissan в обязанности мастеров входят:

подготовка рабочих стандартов;

организация обучения и проверка того, что операторы работают по стандартам (в этом состоит поддержание функции управления);

совершенствование текущей ситуации путем улучшения стандартов (в этом состоит совершенствование функции управления);

учет ненормальностей и немедленные действия по ним;

создание здоровой производственной среды.

Никто в гемба не производит брак намеренно. И, тем не менее, он продолжает существовать.

Для этого есть много причин, среди которых:

неожиданная поломка оборудования;

преждевременный износ оборудования, который приводит к тому, что на выходе продукция не соответствует допустимым нормам;

несоблюдение требований стандартов;

несоответствие материалов и комплектующих требованиям технических условий;

невыполнение требований 5S;

ошибки по небрежности и рассеянности.

Начиная с 1980-х годов, когда началось широкое применение высокоавтоматизированного оборудования (например промышленных роботов), появление даже единичного брака в процессе имеет серьезные последствия для производственных линий и, в свою очередь, ведет к большим экономическим потерям для компаний. Поэтому японские производители автомобилей повысили уровень требований к качеству от 0,1% до 30-50 ррт (деталей на миллион). Чтобы достичь такой степени совершенства, надо исключить дефекты в самом процессе.

Для кайдзен требуется наличие духа вызова, поскольку людям всегда куда привычнее использовать те методы, с помощью которых они всегда выполняли свою работу.

Должным образом обученный японский мастер участвует в развертывании политики, всегда имея в виду две или три ежегодных цели для кайдзен, таких, как уменьшение брака наполовину и сокращение запасов.

Хотя кайдзен предполагает изменение к лучшему, это вовсе не значит, что в прошлом мы все делали неправильно. Фактически некоторые из методов прежней работы нужно было внедрять повторно, потому что о них сегодня забыли. Многие сначала не понимали, что такое кайдзен. Люди думали, это что-то совершенно новое для них, а то, что они делали в прошлом, было полностью неверно, и поэтому чувствовали себя ни к чему не пригодными. Вот почему сотрудники сопротивлялись переменам. Совершенствование — постоянно изменяющийся процесс, оно означает… учиться снова. Непрерывное обучение и непрерывное cовершенствование — это именно то, чем мы занимаемся.

Главная обязанность бригадира — это улучшение производительности и сокращение затрат. Для этого он должен снижать число человеко-часов (по-японски косу), а также устранять все виды муда. Косу определяется умножением полного числа человеко-часов для конкретного процесса на фактическое время работы и делением результата на число произведенных единиц продукции

В целом аспекты деятельности, которыми надо управлять в гемба, включают в себя следующее:

производительность;

уменьшение затрат, включая снижение косу;

безопасность;

подготовку персонала; капдзен- действия;

5S;

совершенствование навыков и умений сотрудников;

качество;

остановки линии.

Негибкие руководители должны уйти.

Некоторые японские менеджеры заходят так далеко, что даже говорят своим подчиненным: «Рассматривайте все, что вы делаете сейчас, как самый плохой способ выполнения работы»

Заявления типа «Этот завод не функционирует надлежащим образом» ни к чему не приведут.

Менеджеру следовало бы сказать: «Операционный коэффициент линии А составляет 65%, но его надо повысить до 85%». По мнению Такахаси, использование в своей речи конкретных существительных и чисел позволяет нам находить общее основание для дискуссий, способствует решению проблем, помогает закреплять в сознании точную картину того, что происходит в гемба. Это также дает возможность всем, исходя из общих целей, заняться проектами кайдзен. После существительных и чисел наступает очередь для вопросов «кто?», «как?» и «когда?». Как только цель согласована, должно быть назначено лицо, отвечающее за проведение кайдзен (а именно сотрудник, заинтересованный в решении проблемы), найдено ее решение и установлен срок окончания проекта контрольный листок экономии движений, который включает нижеследующие пункты.

A. Избавляйтесь от ненужных перемещений

1. Можем ли мы избавиться от движений, связанных с поиском или отбором чего-либо?

2. Можем ли мы избавиться от потребности рассуждать и проявлять к чему-либо излишнее внимание?

3. Можем ли мы избавиться от того, чтобы перекладывать обрабатываемую деталь из одной руки в другую (например, брать деталь правой рукой, а затем перекладывать ее в левую)?

Б. Сократите перемещения, связанные со зрительной нагрузкой

1. Можем ли мы подтвердить, что нужную информацию в состоянии получить без участия органов зрения?

2. Можем ли мы использовать лампы?

3. Можем ли мы разместить предметы деятельности в пределах поля зрения операторов?

4. Можем ли мы использовать различную окраску?

5. Можем ли мы применять прозрачные контейнеры?

B. Комбинируйте производственные операции

1. Можем ли мы обрабатывать детали при их переноске?

2. Можем ли мы контролировать качество деталей при их переноске?

Г. Улучшайте рабочее место

1. Можем ли мы разместить материалы и инструменты в определенном месте перед оператором?

2. Можем ли мы разместить материалы и инструменты в той последовательности, в какой они

потребуются для выполнения работы?

Д. Совершенствуйте инструменты, оснастку и оборудование

1. Можем ли мы использовать контейнеры, из которых легче вытаскивать детали?

2. Можем ли мы объединить два и более инструмента в один?

3. Можем ли мы заменить рычаги и рукоятки на кнопки, чтобы управлять работой машины с помощью одного движения?

Качество — это не теория, а практика!

Уолт Дисней однажды сказал: «Вы можете мечтать о том, что-бы создать, спроектировать и построить самое замечательное сооружение в мире, но для того, чтобы ваша мечта воплотилась в реальность, нужны люди».

Самодисциплина не возникает спонтанно, а становится результатом участия в чем-то полезном, например в уборке

Генеральный менеджер Рейнхард Штрайхаммер столкнулся с трудностями уже при сборе ин-

формации в гемба. Свою первую прогулку по заводу Штрайхаммер совершал в сопровождении Петера Тойфеля из Kaizen Institute. Когда они спрашивали мастеров, есть ли у них конкретная информация (например, касающаяся числа поломок оборудования или времени, требуемого для его переналадки), то всегда получали утвердительный ответ. Но если руководители просили предоставить конкретные данные, им отвечали: «Информация находится в компьютере», хотя там ее тоже не оказывалось.

Для кого эта книга?

 Для предпринимателей, столкнувшихся с переменами.

 Для тех, кто переживает проблемы в отношениях.

 Для наемных работников, переживающих трудности на работе или увольнение.

Об авторе

Доктор Спенсер Джонсон – американский психолог и терапевт. Его книга Где мой сыр продержалась почти пять лит в списке бизнес-бестселлеров New York Times.

Не бойтесь перемен; воспринимайте их как приключение

“Легче верблюду пройти через игольное ушко, чем богачу войти в Царство Божие.”

Эта фраза взята из библейской притчи. Притчи существуют вне времени, дают бесценные жизненные уроки и учат справляться с жизненными трудностями, большими и малыми.

Конечно, притча Где мой сыр не относится к древности, однако несет очень ценный урок. Каждый человек на протяжении жизни сталкивается с необходимостью побороть страх, пережить перемены и найти путь к счастью.

Эта притча – о четырех обитателях лабиринта: двух мышатах по имени Нюх и Бегун, и двух человечках по имени Ох и Ах. Все четверо ищут в лабиринте сыр, и становится понятно, что дело не в поиске еды, а в понимании человеческой натуры. Читайте дальше, чтобы узнать, что же произошло.

Эта книга задается вопросами:

 как оказаться готовым к крупным изменениям в жизни;

 почему иногда полезно думать как обыкновенные мыши; и

 как визуализировать цель, чтобы ее стало проще достичь.

Почему стремление к «сыру» или успеху парализует

Мышата Нюх и Бегун нечасто размышляют о жизни. Они бегут по переходам лабиринта в поисках сыра.

Такой с виду бездумный способ достижения цели зачастую оказывается самым эффективным.

Действовать без долгих раздумий иногда полезно – это экономит силы и время.

Если в конце коридора не оказалось сыра, Нюх и Бегун разворачиваются и бегут в следующий, не тратя время на злость и обиду.

Ох и Ах тоже ищут в лабиринте сыр, но не от голода. Сыр для них символизирует счастье и успешность.

Ох и Ах разрабатывает стратегии поиска сыра, рисуют ментальные карты лабиринта, заучивают расположение тупиков. Несмотря на усилия, они зачастую сбиваются с пути и ошибаются. И, в очередной раз возвращаясь с пустыми руками, Ох и Ах тяжело это переживают и теряют веру в успех.

В реальной жизни мы тоже стремимся все усложнять. Мы слишком много думаем о проблеме или событии и слишком привыкаем к конкретному состоянию. В конце концов Ох и Ах находят Пункт С - огромный склад дорогого импортного сыра. Каждый день с утра пораньше Ох и Ах отправляются в Пункт С закусить сыром. И жизнь пары человечков постепенно начинает вращаться вокруг Пункта С. Там они чувствуют себя как дома, и очень горды, что нашли Пункт С, хотя и начинают воспринимать его как должное.

Подобно Оху и Аху, найдя «сыр», мы становимся зависимы от него и жизнь начинает вокруг него вращаться.

Ничто не длится вечно – будьте к этому готовы

Одним утром Ох и Ах просыпаются пораньше и обнаруживают, что сыра больше нет.

Рано или поздно приходит время перемен. Быть готовым к этому значит внимательно наблюдать за текущей ситуацией и быстрее адаптироваться к новой.

Нюх и Бегун, напротив, никогда не воспринимали склад как должное, и зорко следили за переменами. Мышата обратили внимание, что сыр потихоньку исчезал. Убеждая себя в неизменности какой-то ситуации, вы упускаете первые сигналы грядущих перемен. Ох и Ах так радовались сыру, что не заметили ни того, что он кончается, ни того, как он порос плесенью.

Иногда принять перемены мешает отношение к себе. Уверившись, что вы заслужили успех, отменное здоровье или бесконечный запас сыра, вы почувствуете себя несправедливо обиженным, лишившись этого. Настолько обиженным, что вы будете отрицать наступившую перемену до последнего.

В глубине души Ох и Ах верили, что Пункт С – это награда за труды, ведь они оба потратили кучу времени на поиски. Когда склад опустел, Ох и Ах не желали признавать очевидного. Вам бы наверняка не хотелось оказаться на их месте, поэтому следите за сигналами возможных перемен и учитесь как можно быстрее адаптироваться. Чем скорее это произойдет, тем быстрее вы найдете новый способ достижения цели.

Как только Нюх и Бегун поняли, что сыра на Пункте С почти не осталось, они двинулись дальше, особо не волнуясь. На Пункте Н оказалось еще больше сыра.

Оху и Аху повезло меньше. Они продолжали приходить на опустевший склад, голодая, страдая и слабея.

Пусть история двух человечков окажется для вас ценным уроком. Чем меньше вы охаете и ахаете, тем быстрее вы сможете свыкнуться с переменой и двинуться дальше.

Визуализируйте свою цель – это поможет справиться со страхом перемен

Почему перемены ослепляют нас, как Оха и Аха? Они пугают нас. Именно из-за страха нам тяжело пережить перемены.

Перемены значат, что нам приходится столкнуться с новой ситуацией и привыкать к новым правилам. Это пугает и дезориентирует, поэтому бояться перемен естественно.

Так, Оху и Аху пришлось снова отправиться по лабиринту в поисках еды, когда Пункт С опустел. Они боялись потеряться или зайти в тупик и не найти выхода.

Запомните: пока вы не покинете зону комфорта, ситуация не улучшится.

Представьте, что вас бросили, или вы не можете заниматься любимым видом спорта из-за травмы. Потеря любимого или былой активности вгоняет в отчаяние.

И от него не оправиться, если не найти в жизни других радостей. А значит, вы просто обязаны найти нечто новое.

И хотя Ох и Ах очень проголодались, вновь отправляться в лабиринт было страшно. Вместо этого они разнесли Пункт С по кирпичику в поисках кусочка сыра, но все тщетно.

Однако Ах придумал неплохой способ побороть страх – он представил себя верхом на огромной куче любимого сыра, мягкого французского бри.

В самом деле, визуализация цели в подробных деталях усиливает желание ее достичь. Если вы столкнулись с препятствием или не можете обуздать страх, визуализируйте цель. Это подстегнет стремление ее достичь и прибавит энергии.

Не бойтесь пробовать новое, и ситуация изменится к лучшему

Визуализировав цель, Ах отправился на поиски сыра, а Ох отказался сдвинуться с места. Он остался на опустевшем складе, злой, голодный и слишком напуганный, чтобы снова отправиться на поиски сыра.

Ах же продвинулся намного дальше.

Выбрав новое направление движения, вы учитесь переживать перемены. Справившись со страхом лишь однажды, в следующий раз вы найдете в себе уверенность сделать это еще раз.

Страх больше не сможет, как раньше, парализовать вас.

Ах нашел в себе смелость двинуться дальше, хотя он остался один и все еще боялся начать. Однако постепенно он набрался уверенности. Хотя поначалу ему попадались лишь мелкие кусочки сыра, он был рад и этому, и гордился собой. Жизнь стала лучше, ведь им больше не управляли страхи.

Ах выучил ценный урок – страх, нарастающий в душе, зачастую куда сильнее, чем того на самом деле требует ситуация!

Двинувшись вперед, вы заметите, как жизнь налаживается. Конечно, порой «сыра» все равно не будет. Но не отчаивайтесь. Впереди всегда ждет сыр.

Новый «сыр» может оказаться новым другом, новой работой, новым способом решить проблемы на работе. Нужно лишь выйти из зоны комфорта и начать искать.

Ах постепенно обрел былую силу и уверенность. Он обыскал лабиринт и нашел Пункт Н с тоннами сыра – где уже давно находились Нюх и Бегун.

Пусть урок, который дает эта притча, поможет вам достичь собственных целей

Как же применить советы, которые дает эта притча, к реальной жизни или к бизнесу?

Расскажите сотрудникам историю Оха, Аха, Нюха и Бегуна. Тогда они станут лучше воспринимать перемены и искать в них плюсы для компании.

Спросите у подчиненных, с кем из четырех героев они себя ассоциируют. Те, кто ассоциирует себя с Нюхом и Бегуном, возглавят перемены, в которых нуждается ваша компания.

«Нюхи» умеют наблюдать. Они подмечают самые мелкие изменения и умеют предсказывать более крупные. «Нюхи» находят новые товары и отыскивают конкурентную нишу, обновляют корпоративное видение.

«Бегуны» же – люди действия. Они должны опираться на составленный план и осуществлять основную работу.

«Охи» компании часто чувствуют неуверенность, когда происходят перемены. Это может стать проблемой, особенно если «Охи» не найдут в себе сил превратиться в «Ахов». От вас потребуется продемонстрировать им, что перемены могут вести к лучшему.

Приключения человечков и мышат научат вашу команду искать новые возможности. Задумайтесь о том, чем заканчивается притча. Хотя в Пункте Н и было полно сыра, Ах, выучив урок, продолжил осматривать лабиринт в поисках других возможных источников сыра.

И в самом деле, то, что сегодня есть, завтра может исчезнуть. Меняется окружающая обстановка, и вместе с ней должен меняться ваш бизнес, иначе вы останетесь позади. Помните – даже когда все идет хорошо, стоит искать новые пути развития.

Итак, основная мысль книги:

В жизни мы наверняка знаем лишь одно – перемены неизбежны. Как с ними справиться? Чтобы не только пережить перемены, но и найти в них плюсы, нужно выработать к ним особое отношение, избавиться от страха адаптации и получить от нее выгоду.

• Де­леги­рова­ние пол­но­мочий по­мога­ет ру­ково­дите­лю ос­во­бодить­ся от ру­тин­ной ра­боты, а сот­рудни­ку – про­явить свои та­лан­ты.
• Су­щес­тву­ют че­тыре уров­ня де­леги­рова­ния: рас­пре­деле­ние за­дач меж­ду от­де­лами, внут­ри от­де­лов, пос­та­нов­ка пос­то­ян­ных за­дач сот­рудни­ку, пос­та­нов­ка вре­мен­ных за­дач сот­рудни­ку.
• Де­леги­рова­ние на пер­вых двух уров­нях мож­но наз­вать “жес­тким”, оно осу­щест­вля­ет­ся на ос­но­ве фор­маль­ных про­цедур.
• Де­леги­рова­ние на треть­ем и чет­вертом уров­нях – “мяг­кое”: оно тре­бу­ет пси­холо­гичес­кой гиб­кости при вза­имо­дей­ствии с под­чи­нен­ным.
• На пер­вом и вто­ром уров­нях за­дачи де­леги­ру­ют­ся, как пра­вило, на ос­но­ве по­ложе­ний об ор­га­низа­ции и о под­разде­лении.
• На треть­ем уров­не нуж­но обоб­щить пос­то­ян­ные за­дачи сот­рудни­ка.
• Что­бы сот­рудни­ки не из­бе­гали до­пол­ни­тель­ных обя­зан­ностей и от­ветс­твен­ности, их не­об­хо­димо мо­тиви­ровать.
• Де­леги­руя под­чи­нен­но­му за­дачу, нуж­но обес­пе­чить его ин­форма­ци­ей и пол­но­мочи­ями, не­об­хо­димы­ми для ее ус­пешно­го вы­пол­не­ния.
• Кон­троль – не­об­хо­димая сос­тавля­ющая де­леги­рова­ния.
• Ес­ли сот­рудник не­удов­летво­ритель­но спра­вил­ся с за­дачей, кри­тика не­об­хо­дима, но не уни­чижи­тель­ная, а конс­трук­тивная.

О чем вы уз­на­ете

Из крат­ко­го со­дер­жа­ния этой кни­ги вы уз­на­ете: 1) Ка­ковы осо­бен­ности де­леги­рова­ния пол­но­мочий на раз­ных уров­нях ор­га­низа­ции; 2) Что де­леги­ровать нель­зя, а что мож­но и нуж­но, и как это де­лать; 3) Что пре­пятс­тву­ет эф­фектив­но­му де­леги­рова­нию.

Ме­нед­жмент час­то на­зыва­ют ис­кусс­твом до­бивать­ся ус­пе­ха чу­жими ру­ками. Дей­стви­тель­но, эф­фектив­ное рас­пре­деле­ние за­даний меж­ду под­разде­лени­ями и сот­рудни­ками – од­на из глав­ных обя­зан­ностей ру­ково­дите­ля. Од­на­ко имен­но ее осу­щест­вле­ние час­то вы­зыва­ет на­иболь­шие труд­ности. По­рой ме­нед­же­ры из­бе­га­ют де­леги­ровать под­чи­нен­ным да­же прос­тую и ру­тин­ную ра­боту, бо­ясь выз­вать не­доволь­ство кол­лекти­ва и ли­шить­ся ав­то­рите­та. Ря­довые сот­рудни­ки, в свою оче­редь, не стре­мят­ся брать на се­бя до­пол­ни­тель­ную наг­рузку – а с ней и от­ветс­твен­ность. Как де­леги­ровать пол­но­мочия, не ста­вя под удар ус­пех биз­не­са и не вы­зывая соп­ро­тив­ле­ния под­чи­нен­ных? Чем раз­ли­ча­ет­ся де­леги­рова­ние на раз­ных уров­нях ор­га­низа­ции? Как пра­виль­но ста­вить за­дачи и мо­тиви­ровать сот­рудни­ков, что­бы они с эн­ту­зи­аз­мом бра­лись за но­вые по­руче­ния и вы­пол­ня­ли их доб­ро­совес­тно? Обо всем этом Ма­рия Ур­бан рас­ска­зыва­ет жи­во и ла­конич­но, соп­ро­вож­дая те­оре­тичес­кое из­ло­жение при­мера­ми и уп­ражне­ни­ями, сос­тавля­ющи­ми сво­еоб­разный уп­равлен­ческий прак­ти­кум.

Че­тыре уров­ня де­леги­рова­ния пол­но­мочий

Де­леги­рова­ние, то есть пе­реда­ча сот­рудни­кам за­дач и пол­но­мочий – од­на из глав­ных обя­зан­ностей лю­бого ру­ково­дите­ля. Де­леги­руя пол­но­мочия, вы ос­во­бож­да­ете се­бя от ру­тин­ной ра­боты и да­ете под­чи­нен­но­му воз­можность про­явить свои та­лан­ты в но­вой об­ласти или на бо­лее вы­соком уров­не от­ветс­твен­ности. Про­цесс де­леги­рова­ния сос­то­ит из че­тырех уров­ней: 1) Рас­пре­деле­ние за­дач меж­ду под­разде­лени­ями ор­га­низа­ции; 2) Рас­пре­деле­ние за­дач меж­ду сот­рудни­ками внут­ри под­разде­ления; 3) Пос­та­нов­ка пос­то­ян­ных за­дач от­дель­но­му сот­рудни­ку; 4) Пос­та­нов­ка вре­мен­ных за­дач от­дель­но­му сот­рудни­ку.

За де­леги­рова­ние пер­во­го уров­ня от­ве­ча­ет ру­ководс­тво ком­па­нии; де­леги­рова­ние вто­рого уров­ня вхо­дит в ком­пе­тен­цию ру­ково­дите­лей сред­не­го зве­на. Де­леги­рова­ние на пер­вых двух уров­нях мож­но наз­вать “жес­тким”: оно но­сит фор­маль­ный ха­рак­тер. Де­леги­рова­ние треть­его и чет­верто­го уров­ней, нап­ро­тив, “мяг­кое”: оно тре­бу­ет пси­холо­гичес­кой тон­кости и уме­ния мо­тиви­ровать сот­рудни­ка. Спо­соб­ность ре­шать проб­ле­мы, свя­зан­ные с де­леги­рова­ни­ем чет­верто­го уров­ня, в на­иболь­шей сте­пени де­монс­три­ру­ет на­выки ру­ково­дите­ля и его ли­дер­ские ка­чес­тва: здесь речь идет о рас­пре­деле­нии по­руче­ний, ко­торые в дол­жностных инс­трук­ци­ях ра­бот­ни­ков точ­но не ука­заны.

“Жес­ткое” де­леги­рова­ние: фор­маль­ное рас­пре­деле­ние обя­зан­ностей

На пер­вом уров­не ру­ково­дитель ком­па­нии де­леги­ру­ет каж­дое из ос­новных нап­равле­ний ее де­ятель­нос­ти оп­ре­делен­но­му под­разде­лению. Та­кое рас­пре­деле­ние обя­зан­ностей удоб­нее все­го пред­ста­вить в ви­де до­кумен­та – по­ложе­ния об ор­га­низа­ции, где бу­дут пе­речис­ле­ны все нап­равле­ния ра­боты фир­мы, ее под­разде­ления, а так­же кон­крет­ные ли­ца, не­сущие от­ветс­твен­ность за каж­дую сфе­ру де­ятель­нос­ти. К сос­тавле­нию та­кого по­ложе­ния сто­ит прив­лечь сот­рудни­ков кад­ро­вой служ­бы, а при не­об­хо­димос­ти и сто­рон­них эк­спер­тов.

Внут­ри под­разде­ления за рас­пре­деле­ние за­дач меж­ду сот­рудни­ками от­ве­ча­ет его гла­ва. Про­ана­лизи­руй­те спи­сок за­дач, сто­ящих пе­ред под­разде­лени­ем, и на его ос­но­ве сос­тавь­те по­ложе­ние об от­де­ле. Стан­дар­тный до­кумент та­кого ро­да вклю­ча­ет в се­бя оп­ре­деле­ние мес­та от­де­ла в струк­ту­ре ор­га­низа­ции; пе­речис­ле­ние его ос­новных за­дач; опи­сание ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры (сло­вес­ное или в ви­де схе­мы) и фун­кций; пра­ва и обя­зан­ности ру­ково­дите­ля и от­де­ла в це­лом; свя­зи от­де­ла с дру­гими под­разде­лени­ями ор­га­низа­ции; обоз­на­чение от­ветс­твен­ности ру­ково­дите­ля за вы­пол­не­ние от­де­лом сво­их фун­кций; опи­сание об­щих обя­зан­ностей сот­рудни­ков, нап­ри­мер о не­раз­гла­шении слу­жеб­ной ин­форма­ции. Пос­ле сос­тавле­ния по­ложе­ния пе­речис­ленные в нем за­дачи рас­пре­деля­ют­ся меж­ду сот­рудни­ками.

“Мяг­кое” де­леги­рова­ние: пос­то­ян­ные и вре­мен­ные за­дачи сот­рудни­ка

Для пос­та­нов­ки пос­то­ян­ных за­дач кон­крет­но­му сот­рудни­ку мож­но ис­поль­зо­вать два под­хо­да: “сни­зу вверх” и “свер­ху вниз”. Они мо­гут при­менять­ся как по от­дель­нос­ти, так и в со­чета­нии друг с дру­гом.

Дви­га­ясь “сни­зу вверх”, сна­чала со­бери­те под­робную ин­форма­цию о за­дачах, ко­торые ре­ша­ет каж­дый сот­рудник, а за­тем за­фик­си­руй­те их в дол­жностных инс­трук­ци­ях. Осо­бен­но по­лезен этот под­ход в слу­ча­ях, ког­да сот­рудник ежед­невно вы­пол­ня­ет це­лый ряд за­дач, лишь от­части свя­зан­ных друг с дру­гом. В по­доб­ных си­ту­аци­ях ра­бот­ни­ки час­то не мо­гут са­ми точ­но сфор­му­лиро­вать, за ка­кие имен­но воп­ро­сы не­сут от­ветс­твен­ность, приз­на­ва­ясь: “Я да­же не знаю, как и наз­вать то, что де­лаю”. По­ручи­те сот­рудни­ку вес­ти по­часо­вое опи­сание сво­его ра­боче­го дня, фик­си­руя, чем он был за­нят и как дол­го. Это по­может обоб­щить круг его за­дач. В бо­лее прос­тых слу­ча­ях ис­поль­зуй­те для этой це­ли ан­ке­тиро­вание. По­мимо про­чего, оно даст вам воз­можность соб­рать пред­ло­жения под­чи­нен­ных о том, как сде­лать рас­пре­деле­ние ра­боты внут­ри от­де­ла и в ор­га­низа­ции в це­лом бо­лее эф­фектив­ным.

Под­ход “свер­ху вниз” пред­по­лага­ет, что ру­ково­дитель сам оп­ре­деля­ет круг обя­зан­ностей сот­рудни­ков и сос­тавля­ет дол­жностные инс­трук­ции. При этом мож­но ис­поль­зо­вать уни­вер­саль­ные об­разцы, пред­став­ленные в спе­ци­али­зиро­ван­ных из­да­ни­ях. Од­на­ко край­не важ­но пра­виль­но адап­ти­ровать их к струк­ту­ре и нуж­дам ва­шей ор­га­низа­ции.

У каж­до­го под­хо­да есть свои пре­иму­щес­тва и не­дос­татки: так, под­ход “свер­ху вниз” да­ет воз­можность ис­поль­зо­вать опыт дру­гих фирм, но при этом не­сет в се­бе боль­ший риск из­лишней бю­рок­ра­тии и пов­то­рения чу­жих оши­бок. Под­ход “сни­зу вверх” бо­лее зат­ра­тен по вре­мени, но при этом спо­собс­тву­ет до­пол­ни­тель­ной мо­тива­ции сот­рудни­ков. Нель­зя за­бывать, что по ме­ре раз­ви­тия ор­га­низа­ции дол­жностные инс­трук­ции тре­бу­ют об­новле­ния.

Что­бы де­леги­ровать вре­мен­ные за­дачи, не­об­хо­димо хо­рошо раз­би­рать­ся в пси­холо­гии под­чи­нен­ных. Вы дол­жны яс­но пред­став­лять уро­вень ком­пе­тен­тнос­ти сот­рудни­ков, что­бы пра­виль­но выб­рать ис­полни­теля для то­го или ино­го по­руче­ния и пра­виль­но его мо­тиви­ровать. Не сто­ит сва­ливать всю до­пол­ни­тель­ную ра­боту на са­мых ак­тивных и бе­зот­казных, воп­ло­щая со­бой из­вечную ак­си­ому “ве­зут на том, кто ве­зет”. Здесь вам мо­жет при­годить­ся от­дель­ный спи­сок, в ко­тором бу­дут пе­речис­ле­ны вре­мен­ные за­дачи, по­ручен­ные то­му или ино­му сот­рудни­ку, и сро­ки их вы­пол­не­ния.

Что ме­ша­ет ру­ково­дите­лю?

• Час­то бы­ва­ет, что ме­нед­же­ры ли­бо не мо­гут, ли­бо не хо­тят де­леги­ровать обя­зан­ности чле­нам ко­ман­ды. Оп­рос, про­веден­ный сре­ди ру­ково­дите­лей раз­но­го уров­ня в 50 ком­па­ни­ях, поз­во­лил вы­делить ряд на­ибо­лее ха­рак­терных при­чин, пре­пятс­тву­ющих это­му про­цес­су:Не­уве­рен­ность в спо­соб­ности сот­рудни­ков спра­вить­ся с за­дачей. В та­ком слу­чае сле­ду­ет про­вес­ти оцен­ку ра­бот­ни­ков по двум кри­тери­ям – мо­тиви­рован­ности и ком­пе­тен­тнос­ти. Ес­ли ре­зуль­та­ты ока­жут­ся низ­ки­ми, раз­ра­ботай­те сис­те­му мо­тива­ции и прог­рамму по обу­чению тех, кто не со­от­ветс­тву­ет од­но­му из наз­ванных кри­тери­ев. Тех, кто ли­шен и мо­тива­ции, и ком­пе­тен­тнос­ти, луч­ше уво­лить.
• Нех­ватка вре­мени на объ­яс­не­ние и на кон­троль. За­думай­тесь, не по­пались ли вы на удоч­ку лож­ной эко­номии. Вре­мя на объ­яс­не­ние но­вых за­дач и по­мощь в их вы­пол­не­нии в ре­зуль­та­те ком­пенси­ру­ет­ся воз­можностью сло­жить с се­бя ру­тин­ные обя­зан­ности.
• Не­жела­ние заг­ру­жать под­чи­нен­ных до­пол­ни­тель­ной ра­ботой. Для ру­ково­дите­ля впол­не ес­тес­твен­но ис­пы­тывать дис­комфорт, да­вая сот­рудни­кам по­руче­ния, не вхо­дящие в их пря­мые слу­жеб­ные обя­зан­ности. Од­на­ко сле­ду­ет пом­нить, что, за­нима­ясь всем са­мос­то­ятель­но, вы не ус­пе­ва­ете осу­щест­влять свои фун­кции ру­ково­дите­ля. Что­бы спра­вить­ся с этой проб­ле­мой, нуж­но по­нимать, ка­ков ре­аль­ный объ­ем наг­рузки под­чи­нен­ных, и пра­виль­но рас­пре­делять за­дания меж­ду ни­ми.
• Опа­сение, что под­чи­нен­ные спра­вят­ся с по­руче­ни­ем луч­ше, чем мог бы он сам. Нас­то­ящий ру­ково­дитель уме­ет по­лучать удов­летво­рение от ус­пе­хов сво­их под­чи­нен­ных. В про­тив­ном слу­чае он об­ре­ка­ет се­бя на пе­ре­утом­ле­ние и про­фес­си­ональ­ное вы­гора­ние.
• Не­жела­ние де­лить­ся ин­те­рес­ной ра­ботой. Ме­нед­жер име­ет пра­во ос­тавлять се­бе ин­те­рес­ную ра­боту лишь в том слу­чае, ес­ли у не­го хва­та­ет вре­мени на вы­пол­не­ние собс­твен­ных обя­зан­ностей и на пол­но­цен­ный от­дых.

Что ме­ша­ет под­чи­нен­ным?

У сот­рудни­ков труд­ности ча­ще все­го воз­ни­ка­ют на чет­вертом уров­не де­леги­рова­ния, то есть при рас­пре­деле­нии вре­мен­ных за­дач. Эти труд­ности мо­гут быть свя­заны как с не­уме­ни­ем ру­ково­дите­ля най­ти под­ход к под­чи­нен­ным, так и с пси­холо­гичес­ки­ми осо­бен­ностя­ми са­мого под­чи­нен­но­го. Итак, сот­рудни­ки соп­ро­тив­ля­ют­ся до­пол­ни­тель­ным по­руче­ни­ям по сле­ду­ющим при­чинам:

• “Пас­сивная по­зиция, при­выч­ка рас­счи­тывать на ру­ково­дите­лей”. В этом слу­чае по­могут до­пол­ни­тель­ные про­яв­ле­ния до­верия к под­чи­нен­ным и уве­рен­ности в их си­лах. На пер­вых по­рах ока­жет­ся по­лез­ной сис­те­ма до­пол­ни­тель­ных по­ощ­ре­ний, вклю­чая фи­нан­со­вые, за ус­пешное вы­пол­не­ние за­дач.
• “Бо­язнь кри­тики, за­меча­ний, взыс­ка­ний”. Что­бы спра­вить­ся с этой проб­ле­мой, нуж­но с по­нима­ни­ем от­но­сить­ся к ошиб­кам под­чи­нен­ных, быть го­товым их ис­пра­вить и по­мочь в вы­пол­не­нии но­вых обя­зан­ностей. Не при­бегай­те ни к уни­чижи­тель­ной кри­тике, ни к из­лишне су­ровым взыс­ка­ни­ям.
• “От­сутс­твие не­об­хо­димых ком­пе­тен­ций и ре­сур­сов”. По­мимо до­пол­ни­тель­ных обя­зан­ностей сле­ду­ет на­делить сот­рудни­ка ре­сур­са­ми и пол­но­мочи­ями, не­об­хо­димы­ми для их вы­пол­не­ния.
• “Пе­рег­ру­жен­ность ра­бочи­ми за­дача­ми”. В та­ком слу­чае нуж­но вмес­те с сот­рудни­ком про­вес­ти об­зор всех его за­дач, как пос­то­ян­ных, так и вре­мен­ных, рас­пре­делив их по сте­пени зна­чимос­ти, и при не­об­хо­димос­ти на вре­мя из­ба­вить его от не­кото­рых пос­то­ян­ных обя­зан­ностей, на­име­нее важ­ных на дан­ный мо­мент.
• “От­сутс­твие же­лания при­нимать от­ветс­твен­ность за вы­пол­не­ние ра­боты”. Стрем­ле­ние из­ба­вить­ся от до­пол­ни­тель­ной от­ветс­твен­ности, как пра­вило, свя­зано с не­дос­татком мо­тива­ции. В этом слу­чае сле­ду­ет пе­рес­мотреть мо­тива­ци­он­ные ме­ханиз­мы, дей­ству­ющие на уров­не под­разде­ления или ор­га­низа­ции в це­лом. Да­же нез­на­читель­ные ус­пе­хи нуж­но по­ощ­рять хо­тя бы ус­тной бла­годар­ностью.

До­пол­ни­тель­ные труд­ности де­леги­рова­ния

Что же имен­но мож­но пе­репо­ручать сот­рудни­кам? Об­щий прин­цип та­ков: нель­зя де­леги­ровать стра­теги­чес­кие уп­равлен­ческие за­дачи, а ру­тин­ную ра­боту, под­го­тови­тель­ные про­цес­сы, тех­ни­чес­кие и уз­коспе­ци­али­зиро­ван­ные за­дачи де­леги­ровать не­об­хо­димо. Что­бы луч­ше ра­зоб­рать­ся в том, что под­ле­жит де­леги­рова­нию, а что нет, ру­ково­дите­лю бу­дет по­лез­но раз­де­лить собс­твен­ные те­кущие обя­зан­ности на че­тыре груп­пы: важ­ные и сроч­ные, важ­ные и нес­рочные, не­важ­ные и сроч­ные, не­важ­ные и нес­рочные. За­дачи из пер­вой груп­пы не под­ле­жат де­леги­рова­нию, пос­коль­ку сос­тавля­ют ос­но­ву ру­ково­дящей де­ятель­нос­ти. За­дачи из вто­рой груп­пы так­же луч­ше ос­та­вить за со­бой, пос­коль­ку они зак­ла­дыва­ют фун­да­мент при­быль­нос­ти на бу­дущее. Впро­чем, здесь сот­рудни­ки мо­гут по­мочь на­чаль­ни­ку в про­веде­нии под­го­тови­тель­ной ра­боты, та­кой как сбор ин­форма­ции. Ос­таль­ные де­ла иде­аль­ны для де­леги­рова­ния: те, что вош­ли в третью груп­пу, прек­расно под­хо­дят для обу­чения под­чи­нен­ных, а те, что от­но­сят­ся к чет­вертой, – для их мо­тива­ции.

“Ло­вуш­ки де­леги­рова­ния” – стан­дар­тные проб­лемные си­ту­ации в прак­ти­ке де­леги­рова­ния:

• Об­ратное де­леги­рова­ние. Ли­бо за­дача от­кры­то воз­вра­ща­ет­ся ру­ково­дите­лю (как пра­вило, с уве­рени­ями в том, что лишь его ком­пе­тен­тность спо­соб­на по­мочь ре­шить воп­рос), ли­бо сот­рудник при­нима­ет по­руче­ние, но пос­то­ян­но об­ра­ща­ет­ся к на­чаль­ни­ку за кон­суль­та­ци­ями и оцен­кой сво­их дей­ствий. По­доб­ное по­веде­ние сле­ду­ет пре­секать.
• Пе­реде­леги­рова­ние. Без пред­ва­ритель­ной кон­суль­та­ции с ру­ково­дите­лем сот­рудник час­тично или пол­ностью пе­репо­руча­ет за­дачу ко­му-то из кол­лег. Это ве­дет к по­тере ав­то­рите­та ру­ково­дите­ля и раз­мы­ванию от­ветс­твен­ности.
• Са­моде­леги­рова­ние. Сот­рудник са­мос­то­ятель­но бе­рет на се­бя до­пол­ни­тель­ные обя­зан­ности или за­дер­жи­ва­ет­ся в офи­се до­поз­дна. Это выг­ля­дит как про­яв­ле­ние ини­ци­ати­вы, по­это­му ме­нед­же­ры час­то по­ощ­ря­ют по­доб­ное по­веде­ние. На са­мом же де­ле оно ста­вит под удар ав­то­ритет ру­ково­дите­ля, ведь рас­пре­деле­ние обя­зан­ностей – его пре­рога­тива. Та­кие слу­чаи сле­ду­ет тща­тель­но ана­лизи­ровать, оце­нивать с точ­ки зре­ния про­из­водс­твен­ной не­об­хо­димос­ти и, ес­ли на­до, в даль­ней­шем пре­дот­вра­щать.

Трех­ша­говый ал­го­ритм де­леги­рова­ния

Стан­дар­тный ал­го­ритм де­леги­рова­ния сос­то­ит из трех ша­гов: 1) Дей­ствия, пред­при­нима­емые до пос­та­нов­ки за­дачи; 2) Сам про­цесс де­леги­рова­ния; 3) Кон­троль и по­мощь в хо­де ра­боты. На пер­вом эта­пе ру­ково­дитель фор­му­лиру­ет же­ла­емый ре­зуль­тат, вы­бира­ет ис­полни­теля и про­думы­ва­ет сис­те­му его мо­тива­ции. На вто­ром эта­пе на­чаль­ник до­водит до под­чи­нен­но­го со­дер­жа­ние за­дачи, объ­яс­ня­ет ее зна­чимость для ор­га­низа­ции, мо­тиви­ру­ет сот­рудни­ка. Важ­но пра­виль­но по­нять, что имен­но на­илуч­шим об­ра­зом его мо­тиви­ру­ет: воз­можность карь­ер­но­го рос­та, за­рабо­ток или ук­репле­ние по­зиций в кол­лекти­ве, – и за­дей­ство­вать со­от­ветс­тву­ющие мо­тива­ци­он­ные ме­ханиз­мы. Не сто­ит на­вязы­вать сот­рудни­ку ме­тоды вы­пол­не­ния за­дач: пусть он вы­берет их са­мос­то­ятель­но, а по­том мож­но бу­дет внес­ти не­об­хо­димые кор­ректи­вы. Сра­зу объ­яс­ни­те сот­рудни­ку, ка­кие до­пол­ни­тель­ные пол­но­мочия он по­луча­ет, ка­ковы сро­ки вы­пол­не­ния ра­бот и фор­мы кон­тро­ля за хо­дом ра­боты. Вы­бери­те стиль об­ще­ния в за­виси­мос­ти от лич­ности сот­рудни­ка: для че­лове­ка ком­пе­тен­тно­го и мо­тиви­рован­но­го по­дой­дет пар­тнерский стиль; для ком­пе­тен­тно­го, но не­моти­виро­ван­но­го – убеж­да­ющий; для мо­тиви­рован­но­го, но не­ком­пе­тен­тно­го – обу­ча­ющий; а для не­моти­виро­ван­но­го и не­ком­пе­тен­тно­го – при­каз­ной.

Тре­тий, фи­наль­ный этап де­леги­рова­ния – мо­нито­ринг. О том, как имен­но вы бу­дете от­сле­живать вы­пол­не­ние ра­боты, сле­ду­ет до­гово­рить­ся за­ранее, что­бы ва­ше вме­шатель­ство не ста­ло для под­чи­нен­но­го неп­ри­ят­ным сюр­при­зом. Ес­ли за­дача не слиш­ком слож­на и вы уве­рены в мо­тиви­рован­ности и ком­пе­тен­тнос­ти под­чи­нен­но­го, луч­ше выб­рать мо­нито­ринг по ре­зуль­та­там. Ес­ли же речь идет о слож­ном за­дании в сфе­ре, для сот­рудни­ка но­вой, то бе­зопас­нее от­сле­живать ход ре­шения за­дачи в про­цес­се ра­боты – ре­гуляр­но или по ре­зуль­та­там за­вер­ше­нии каж­до­го эта­па. Те­кущий мо­нито­ринг поз­во­лит вам вов­ре­мя за­метить до­пущен­ные ошиб­ки и в слу­чае не­об­хо­димос­ти вме­шать­ся.

Обя­затель­но нуж­но оце­нить де­ятель­ность сот­рудни­ка по ре­зуль­та­там вы­пол­не­ния по­руче­ния. Ес­ли ее ка­чес­тво не вы­зыва­ет на­река­ний, пох­ва­лите его, а ес­ли бы­ли до­пуще­ны ошиб­ки, про­веди­те “раз­бор по­летов”. Воз­держи­тесь от уни­чижи­тель­ной кри­тики. Что­бы по­мочь под­чи­нен­но­му сде­лать не­об­хо­димые вы­воды, пос­трой­те бе­седу по мо­дели “гам­бурге­ра”: пусть ва­ши за­меча­ния пред­ва­ря­ют­ся и за­вер­ша­ют­ся доб­ро­жела­тель­ной бе­седой, ин­те­рес­ной для под­чи­нен­но­го, с неп­ре­мен­ным упо­мина­ни­ем его дос­ти­жений.

Об ав­то­ре

Ма­рия Ур­бан – биз­нес-тре­нер, кан­ди­дат на­ук, спе­ци­алист по опе­раци­он­но­му ме­нед­жмен­ту, ор­га­низа­ци­он­но­му по­веде­ нию, кор­по­ратив­ной куль­ту­ре и пси­холо­гии де­лово­го об­ще­ния.

Ци­таты

• “Де­леги­рова­ние – это пе­реда­ча за­дач и пол­но­мочий, не­об­хо­димых для их ре­шения, сот­рудни­ку, ко­торый при­нима­ет на се­бя от­ветс­твен­ность за ус­пешное вы­пол­не­ние пос­тавлен­ных за­дач”.
• “Ру­ково­дите­лю лю­бого уров­ня важ­но уметь раз­ли­чать... че­тыре уров­ня де­леги­рова­ния преж­де все­го по­тому, что на не­кото­рые уров­ни он мо­жет ока­зывать вли­яние, а дру­гие он мо­жет толь­ко учи­тывать”.
• “В про­цес­се под­го­тов­ки дол­жностных инс­трук­ций важ­ной частью ра­боты яв­ля­ет­ся по­луче­ние ин­форма­ции не толь­ко о ре­аль­ном, но и о же­ла­емом по­ложе­нии дел”.
• “Де­леги­рова­ние... на­чина­ет­ся «в го­лове», то есть с глу­бокой внут­ренней убеж­деннос­ти ру­ково­дите­ля в не­об­хо­димос­ти де­леги­рова­ния мак­си­маль­но ши­роко­го кру­га за­дач”.
• “Для боль­шинс­тва ком­па­ний заг­ру­жен­ность ру­ково­дите­ля ру­тин­ной ра­ботой яв­ля­ет­ся серь­ез­ной проб­ле­мой”.
• “Ес­ли ру­ково­дитель не на­шел пси­холо­гичес­ки вер­но­го спо­соба ком­му­ника­ций с под­чи­нен­ным при пос­та­нов­ке за­дачи, мо­жет воз­никнуть как яв­ный, так и скры­тый са­ботаж”.
• “Вы­пол­не­ние да­же нез­на­читель­ной де­леги­рован­ной за­дачи дол­жно по­ощ­рять­ся хо­тя бы ус­тной бла­годар­ностью”.
• “Пе­рера­бот­ки, как и не­дора­бот­ки, дол­жны быть за­мече­ны и оце­нены ру­ково­дите­лем с по­зиции их не­об­хо­димос­ти для вы­пол­не­ния ра­боты над про­ек­том”.
• “Как пра­вило, ру­ково­дитель стре­мит­ся вмес­те с за­дачей де­леги­ровать от­ветс­твен­ность, а сот­рудник на­целен на по­луче­ние мак­си­маль­но воз­можных пол­но­мочий”.

Ускоренная подготовка охватывает две сферы: набор высокоэффективных принципов, которые заставят перейти к действию и поддержат вас на пути к победе, и эмоциональную технику, которая поможет в этом. О ней мы подробнее поговорим в экспресс-курсе эмоциональной техники.

Из всех моментов озарения, которые мы пережили во время сбора материалов для «Неудержимых», наиболее важным было осознание того, что ускоренную подготовку можно применять повсеместно, в том числе при необходимости мобилизовать тысячи новых, эффективных предпринимателей для управления будущим экономики.

Нанес — растер

В ходе исследования, проводимого для этой книги, я заново посмотрел фильм 1984 года «Малыш-каратист», чтобы увидеть легендарную сцену, в которой старый учитель карате заставляет парнишку Дэниела полировать машину. Это качественно новый подход к изучению чего угодно, в том числе и предпринимательства, самым быстрым и экономным способом, когда вы ограничены во времени и ресурсах — как, например, израильтяне в течение двух предыдущих тысячелетий. Вы быстро узнаете, что в 100 раз лучше за две недели погрузиться в суть дела, получить минимальную функциональную квалификацию (МФК) и начать ее использовать, чем потратить два года на обучение, не понимая при этом сути.

Удивительно, как много людей помнят эту сцену, которой уже больше 25 лет. Дэниел отчаянно пытается научиться карате, чтобы выступить на местном чемпионате против богатого громилы, который преследует его девушку. Старый японец, работающий ремонтником в доме Дэниела (как оказалось, мастер карате!) обещает научить его. И, конечно, у них есть всего три недели!

Но когда на следующий день парень приходит на тренировку, оказывается, что уроков карате не будет. Вместо этого старик ведет его к своей машине, дает ему губку для полировки и показывает, как делать широкие круговые движения тряпкой, туда и обратно. Левая рука, правая рука. «Нанес, растер, Дэниель-сан», — говорит он. Через несколько часов он заставляет парнишку таким же образом натереть пол песком и покрасить дом.

Через пару дней парень выходит из себя. Учитель обманом заставил его полировать машину и красить хижину! Он боится, что в субботу его просто убьют. И в бешенстве уходит…

Но потом мастер показывает ему изящные круговые движения руками в воздухе: «Смотри: нанес — растер. Нанес — растер». Это идеальное движение карате. Основные приемы карате Дэниел усвоил мышечной памятью и делал их не задумываясь. Метод их изучения соответствовал ситуации. Дэниелу никогда бы не хватило времени выучить 100 комбинаций в карате. Но он смог выучить несколько ключевых принципов, на которых можно было выстроить все что угодно: баланс, скорость, силу.

Парень получает приз. Аудитория получает важное жизненное правило. Мы получили один из основных принципов ускоренного обучения для этой книги. (Кстати, вы можете вбить в строку поиска Karate Kid, Wax on, Wax off и посмотреть эту сцену на YouTube. Она все так же хороша.)

Позже мы обнаружили, что одна очень успешная организация сейчас использует те же методы для обучения сотен тысяч людей приемам самообороны и другим важнейшим навыкам за невероятно короткое время. Это израильская армия.

Дети крав-мага

В реальной жизни боевые искусства построены на изящных техничных приемах, которые наделяют практикующего их человека почти магической силой. Требуются годы тренировок, чтобы стать мастером.

Такой подход в Израиле, конечно же, не работает. Израильская армия должна оторвать подростков всех форм, размеров и способностей от своих iPad’ов и превратить их в оплот национальной обороны. Для этого не выделяются большой бюджет или годы работы. Всего лишь несколько недель.

Так что израильтяне нашли предпринимательское решение. Они разработали крав-мага — супер эффективную систему самообороны, позволяющую обучать рукопашному бою примерно за месяц.

Подход работает, потому что он не строится на большом количестве строгих техник и изящных движений. Вместо этого крав-мага учит небольшому набору важных принципов, которые можно применить к целому ряду ситуаций. Например, всегда бить противника в самые уязвимые точки тела и использовать в бою свои естественные инстинктивные реакции. Самое важное — любой, кто изучает эту систему, может стать обладателем МФК в сжатые сроки. А потом остается только практиковаться.

В крав-мага нет правил, кроме тех, цель которых — сохранить вам жизнь при нападении. Задача ее очень проста, четко сфокусирована и неизменна — лишить нападающего способности двигаться таким образом, чтобы вы успели сбежать живым. Все вырастает из одних и тех же принципов и возвращается к ним, но уже с учетом умения быстро принимать решения и приспосабливаться к неожиданным обстоятельствам. Именно это вам необходимо в бою, не говоря уже о предпринимательской деятельности.

Опыт Израиля с крав-мага представляет их принцип решения проблем, существующий с тех пор, как Давид вышел на бой против Голиафа, несмотря на огромный рост, силу и гигантскую деревянную дубинку противника. С древнейших времен израильтяне сражались с настоящими бедствиями, не имея ресурсов, численного превосходства, свободного времени и союзников, — и выигрывали. Их крав-мага прямо указывает на существование разумного, быстрого, недорогого и эффективного метода обучения большого числа предпринимателей.

Ускоренная подготовка

Ускоренная подготовка — искусство и наука, помогающие людям стать минимально функционально квалифицированными в кратчайший срок, чтобы вместо разговоров и наблюдений начать двигаться, действовать и эффективно обучаться. Она сфокусирована на визуализации, запоминании и тренировке выявления сути. Ускоренная подготовка дает вам наборы навыков, правил и сил. С их помощью вы сможете представить процесс целиком, пройти через него хотя бы раз и при желании повторить.

Набор навыков содержит основы, необходимые для выполнения той или иной функции. Израильтяне называют их техниками. В теннисе это был бы навык держать ракетку, бить справа или слева или подавать. В парусном спорте это понимание того, как натянуть парус, следовать курсу и идти против ветра.

Набор правил — это несколько ключевых проверенных принципов, которые помогут избежать вероятных опасностей и будут вас защищать. В парусном спорте, например, есть такое правило: «Когда у вас проблемы, идите по ветру».

Набор сил — это эмоциональная способность начать и выполнить всю последовательность действий без инструктора более одного раза. Например, отвязать лодку от причала, вывести в море и вернуться обратно. Это сознательная и бессознательная вера в то, что «я смогу это сделать», которая помогает щелкнуть стартовым переключателем и отплыть от причала.

Ускоренная подготовка дает минимальную функциональную квалификацию (МФК), чтобы привести вас в движение, так что вы cможете начать постигать все бессознательные знания и развивать интуицию эксперта. Опытный практик действительно не сможет выразить ее словами: это то, что он делает автоматически, и то, что он «просто знает». Его интуиция не сверхъестественная, он просто имел дело с таким количеством случаев, что улавливает шаблоны и взаимосвязи, не видимые другим. В момент озарения он соединяет разрозненные точки в целостную картину. Весь смысл ускоренной подготовки — подвести вас к этому необыкновенному уровню знания, чтобы вы могли продолжать идти самостоятельно, без помощи учителя.

Подход к эмоциональной технике устроен таким же образом — все начинается с понимания, а затем идет физическое переживание ситуации, чтобы получить набор навыков, правил и сил. Это даст вам необходимые инструменты, с помощью которых вы сможете приступить к выполнению практически любой задачи.

С помощью принципов ускоренной подготовки мы собираемся исследовать модель крав-мага для предпринимательства.

Четыре шага ускоренной подготовки

Мы назвали три элемента, необходимых для достижения МФК: набор навыков, набор правил и набор сил. Если вы изучаете простой навык или элементы эмоциональной техники, вам надо придерживаться последовательности из четырех шагов:

1. Разоблачите. Во-первых, выявите ложные факты, предположения и слухи, которые плодят постоянные Страхи, Неуверенность и Сомнения (СНС), а затем избавьтесь от них. Вот почему классический военный курс молодого бойца начинается с «разгрома новобранцев» и почему в первой части книги мы развеяли мифы о том, кто такой предприниматель.

2. Получите снимок. Во-вторых, развивайте умение представлять цель и последовательность шагов к ее достижению от начала до конца — быстро и в общих чертах. Визуализация всего процесса подавляет интеллектуальные СНС. Она дает нам искру осознания «Я могу это». Она дает нам право верить.

3. Нырните. В-третьих, как можно скорее нырните вглубь. Вместо того чтобы просто изучать суть, коснитесь ее, почувствуйте ее и поживите в ней, чтобы натренировать сознательное и бессознательное восприятие на реальные вещах. Экспериментальное погружение в суть — оружие против СНС.

4. Начните двигаться. И последнее: изо всех сил придерживайтесь знакомого вам правила 20:80 — тратьте не более 20 процентов времени на обдумывание и подготовку и 80 процентов или больше — на действие.

Закон движения

В фитнесе есть правило, которое звучит очень просто: «Движение — жизнь». Наши учителя физики говорили нам, что суть одного из трех законов движения Ньютона состоит в том, что тела, пребывающие в движении, стремятся остаться в движении, а тела, пребывающие в покое, — остаться в покое. Спецназовцы говорили мне, что в уличном бою движение вперед сохраняет жизнь.

Двигаясь, вы сможете увидеть, где находятся рынки, где есть потребность, как работают аналоги и где вам откроются двери, которых вы никогда бы не увидели, если бы не вышли за пределы зоны комфорта. Движение дарит примеры, опыт, проблемы и решения, а также возможные варианты. Говорят, движение лечит депрессию и недомогание. Оно порождает импульс. И приводит к пониманию, что важнейшим фактором в бизнесе и жизни являются люди.

Важно отметить, что движение вперед приближает вас к предпринимательскому видению и чем четче видение, тем оно проницательнее. Вот почему движение — это первый, второй и третий законы динамики Неудержимых. Вот почему обширная часть нашей теории направлена непосредственно на его исполнение. Чем бы вы ни занимались в жизни, никогда не забывайте о законе движения.

Как с помощью ускоренной подготовки научить чему угодно

Есть несколько незыблемых принципов ускоренной подготовки. Используйте их, и они повысят вашу эффективность в любом деле.

Легендарный тренер Винс Ломбарди однажды сказал своей команде перед важной игрой: «Господа, результат сегодняшней игры определят три или четыре игрока. К сожалению, я не знаю, кто они, так что каждому из вас придется играть за них».

Правила ускоренной подготовки аналогичны. Оказывается, три или четыре — универсальные константы для обучения чему угодно: планированию, решению проблем, созданию команд, особенно в динамических средах, в которых чаще всего возникают предпринимательские компании. Эти числа имеют отношение к геометрии треугольников и квадратов. Три точки определяют плоскость. Четыре точки определяют все — от ножек стола до секторов компаса, направленных на четыре стороны света.

На протяжении своего карьерного пути вы узнаете сотни принципов. Но формулируя миссию, вы будете отталкиваться лишь от трех или четырех принципов высшего уровня, которые обеспечат успех.

Кроме того, вы будете применять набор из трех или четырех принципов в ежедневных делах — например, в ходе позиционирования бренда, разведки новых возможностей или причаливая ваш катер к пристани. И это все, что вам нужно. Три или четыре — не больше и не меньше. Начиная с этого момента всегда ищите свои магические три или четыре. Некоторые найденные принципы покажутся вам поразительными. Но не упускайте из виду и непримечательные — они часто наиболее фундаментальны. Помните: понижение температуры всего на один градус может превратить дождь в снег.

А сейчас рассмотрим три основных принципа ускоренной подготовки.

Думайте на ходу

Быть Неудержимым означает думать и вводить изменения на ходу, в реальном времени. Для этого нужна особая «портативная» мудрость. Любой предприниматель или «морской котик» скажет: одно правило, которое можно применять на лету, стоит двадцати тех, что хранятся в файле. Уроки Неудержимых можно вспоминать, принимая душ, использовать при мозговых штурмах, на презентациях и даже для того, чтобы выбраться из пробок.

Лучшие принципы, на которые можно положиться в стрессовых ситуациях, мы называем эвристикой. Это проверенные психологические правила, управляющие процессами принятия решений. Когда на карту поставлено выживание, мы руководствуемся интуицией — бессознательным интеллектом, который быстро сканирует накопленный нами запас резонных умозаключений. Мы зовем это интуитивное знание «шестым чувством», но на самом деле оно проистекает из проверенных правил, которые всегда с нами, куда бы мы ни шли. Наш мозг любит эвристику, потому что она помогает проникнуть в сердце проблемы, что позволяет сделать моментальные и чаще всего верные выводы.

Я хотел бы сказать, что сам изобрел эвристическое обучение, но это не так. Его мы взяли у наших мам. Они использовали эвристику, когда учили нас: «Нет дыма без огня», «Прежде чем перейти дорогу, посмотри в обе стороны», «Повторенье — мать ученья» и «Честность — лучшая политика». Формулировать проверенные правила такими лаконичными фразами — скорейший способ выучить и запомнить их. Эти действенные фразы называют микроскриптами. Ускоренная подготовка наполнена ими.

Прежде чем написать эту книгу, я думал, что микроскрипты больше предназначены для маркетологов и политических кампаний. Величайшие рекламные слоганы составлены из них, например: «Тает во рту, а не в руках», «Друг не позволит нетрезвому другу сесть за руль» или «Бриллианты — это навсегда». Затем я заметил, что воины ССО ВМС США и израильского спецназа Маглан учатся по таким же принципам, так же поступают пилоты и моряки, доктора и чемпионы мира, чьи жизни или источники существования зависят от способности принимать решения на ходу.

Таким образом, мы постоянно уплотняем большие принципы в эвристические правила, а затем упаковываем их в микроскрипты. Преподать урок, дать правила — этот метод обучения «морских котиков» вскоре станет вашим.

Простое побеждает сложное

Погружение в суть проблемы вынуждает нас пожертвовать осложняющими факторами, которые позволяют некоторым людям подстраховывать себя. Эти факторы — причина того, что многие, кто говорит «Будь проще, дурачок», редко сами делают это. Но простота — это скоростная полоса, ведущая к Неудержимым. Простое всегда побеждает сложное.

Десять заповедей помещаются в четырех с половиной строках. Геттисбергская речь заняла полстраницы. Величайшие идеи человечества, которые мы помним, неизменно просты и, как правило, лаконичны. Так что если ваш бизнес-план сложен — это не бизнес-план. Один из легендарных венчурных инвесторов Кремниевой долины однажды сказал: «Лучший бизнес-план может поместиться на обратной стороне визитной карточки». Если вы не можете описать ваше уникальное отличие на этом небольшом пространстве, у вас его просто нет. Если вы не можете озвучить его одним-двумя предложениями, вам просто нечего сказать.

Помните об этом, когда составляете бизнес-план, определение миссии, маркетинговый план или заявку на получение финансирования. Простота и краткость улучшают любую идею, процесс или видение. Никогда не позволяйте бюрократам, бизнес-консультантам или адвокатам убедить вас в обратном.

Определите центр и идите ва-банк

Принципы ускоренной подготовки всегда указывают на центр проблемы, потому что от него зависит все. Каждый день Неудержимые просыпаются с целью удержать центр их бренда, эффективности, культуры или их статуса ключевой для клиентов компании — как любой пилот, ведущий самолет на посадку, знает, что необходимо постоянно быть бдительным. Неудержимые побеждают, идя ва-банк там, где это оправданно. И ничто не имеет большего значения, чем центр.

• Принципы ускоренного знания универсальны и используются, чтобы понять суть и начать действовать — быстрее, дешевле и лучше.

• Ускоренная подготовка объясняет эффективность супербы-строй и суперускоренной программы подготовки, такой как крав-мага или управление самолетом.

• Ускоренная подготовка — то, что происходит в сцене «Нанес — растер» фильма «Малыш-каратист».

• Предпринимательство — не исключение.

• Ускоренная подготовка жизненно важна для любой мобилизации, включая и ту, которая нам сейчас нужна в предпринимательстве.

• Ускоренная подготовка состоит из трех элементов: набора навыков, набора правил и набора сил.

• Ускоренная подготовка делает вас МФК — минимально функционально квалифицированным.

• Ваши ведущие принципы всегда должны сводиться к трем или четырем позициям — не больше и не меньше.

Для кого предназначена эта книга?

 Каждому, кто желает научиться справляться со своими негативными мыслями.

 Всем, кому хотелось бы немножко «подрегулировать» деятельность своего мозга.

 Всем, кто хочет узнать о практической стороне нейропсихологии.

Об авторах

Джеффри Шварц является доктором и психиатром-исследователем Медицинской школы Калифорнийского университета Лос-Анджелеса. Его исследования сосредоточены на вопросах самоуправляемой нейропластичности и ее применении при лечении обсессивно- компульсивного расстройства.

Ребекка Глэддинг является врачом. Ранее она работала клиническим инструктором и штатным психиатром Калифорнийского университета Лос-Анджелеса. Она специализируется на таких проблемах психологии как психическая вовлеченность, тревога и депрессия.

Узнайте, как вам мозг обманывает вас, и как вы можете прекратить это

Вы когда-нибудь были несчастливы, чувствовали сильный стресс или испытывали ужас, хотя для подобных переживаний вроде бы не было никаких причин? Наверное, каждый из нас время от времени был преисполнен тревогой и мрачными мыслями. Подобные переживания не только мучительны – они еще и могут нанести большой вред нашей психике.

У многих людей огромная часть жизни уходит на постоянную борьбу с тяжелыми мыслями. Например, одни из нас испытывают леденящий ужас, когда выступают перед большой аудиторией, а другие избегают социальных связей из-за того, что их разум постоянно нашептывает им, что они недостойны заботы и любви других.

Если вам подобное знакомо, то тогда эта книга для вас. В ней объясняется, что мрачные мысли – это вовсе не ваше «я», а лишь ложные послания мозга, которым вы не обязаны подчиняться.

Далее речь пойдет о том, как прекратить слепо выполнять приказания своего мозга и открыть свое истинное я.

В частности вы узнаете:

 о 4 шагах, которые помогут победить свой мозг;

 о нейронных связях, которые и делают вас несчастливыми; и;

 о том, как не дать «мыслям-бродягам» увлечь вас за собой.

Ваш мозг посылает вам ложные послания, которые не имеют никакого отношения к вашему я

Вам доводилось оказываться в ситуации, когда вы были вынуждены делать что-то неприятное, когда вы чувствовали себя беспомощной жертвой эмоций и мыслей, которые силой тащили вас туда, где вы вовсе не хотели бы находиться?

С нами всеми подобное случается и причина этому – обманчивые послания нашего мозга, которые подпитывают ложные мысли и пагубные стремления, уводящие нас от наших истинных целей и намерений. А еще эти ложные послания приводят к тревоге и излишним переживаниям.

Взять, к примеру, случай с одним клиентом Джеффри Шварца. Он был талантливым актером на Бродвее, но в какой-то момент ложные послания мозга заставили его поверить в то, что он недостоин всего того хорошего, что имеет в своей жизни. В конце концов, это привело к тому, что у него развились сильный страх выступлений перед аудиторией на сцене и боязнь отвержения, которые преследовали его на протяжении многих лет.

Тяжелое детство актера было одной из главных причин возникновения этих пагубных посланий. Кроме того, в 20 лет он получил сильную психологическую травму: с ним случился приступ паники, когда за его выступлением наблюдал знаменитый бродвейский продюсер. И с тех пор мозг перестал замечать его позитивные качества, зациклившись на недостатках.

Ложные послания начали оказывать на этого актера огромное негативное влияние, и в результате он стал избегать прослушиваний как огня. Подобная болезненная реакция только усилила ложные мозговые сигналы, внушающие, что он бездарен.

Но на самом деле эти ложные послания не имели никакого отношения к его «я». К вашему «я» они также никак не относятся.

Хотя кажется, что у нас нет другого выхода, кроме как следовать тому, что говорит наш мозг, мы никогда не должны забывать, что генетика вовсе не наша судьба.

Мы не обречены на зависимость от наших генов и нам под силу преодолеть многие унаследованные нами препятствия. Нам просто нужно подкорректировать работу нашего мозга.

Нейронные связи очень затрудняют борьбу с вредными привычками и вызывают сильные неприятные ощущения и переживания

Почему понимая, что, например, курить или объедаться сладким нехорошо, мы снова и снова делаем это? Почему так трудно бросить плохие привычки?

Проблема в том, что когда мы под воздействием эмоций предаемся каким-нибудь дурным привычкам, то чувствуем облегчение, поскольку избавляемся от мучительных переживаний.

В результате в нашем мозгу возникают нейронные связи, которые соединяют вредные привычки с временным улучшением нашего настроения, и делают нас еще более зависимыми от них.

К примеру, одни клиент Джеффри Шварца, работающий менеджером, испытывал хронический стресс из-за того, что все вокруг постоянно искали у него помощи и совета. Он начал выпивать бокал вина для снятия этого стресса. Но проблема была в том, что он часто выпивал еще парочку бокалов, чтобы дольше оставаться свободным от мучительного психического напряжения. Вскоре он уже прибегал к помощи алкоголя всякий раз, когда испытывал стресс, а затем его тяга к спиртному стала постоянной.

Так происходит всегда, когда мы начинаем обращать внимание на ложные послания нашего мозга. К примеру, если ваш мозг внушает вам, что вы не справляетесь со своими обязанностями, и вы пытаетесь подавить эту мысль при помощи пагубной привычки - будь то курение или поиск утешения у других людей, то вы очень быстро станете зависимыми от этих временных решений проблем.

Мы, по сути, «подкармливаем монстра», когда реагируем на ложные послания мозга. Ища временного избавления, мы приучаем наш мозг соединять пагубные модели поведения с чувством облегчения.

Эти вредные нейронные связи и вызывают мучительные переживания. Самыми неприятными вещами, порожденными ложным посланиями нашего мозга, являются физические и эмоциональные ощущения, которые кажутся очень реальными. К примеру, послание: «Я непривлекателен и отвратителен», - у некоторых людей может вызвать волчий аппетит или наоборот, отвращение к пище и желание выводить ее из своего организма вскоре после приема. Все это может нанести серьезный вред здоровью.

Всякий раз, когда мы подпитываем эти повторяющиеся ложные послания нашего мозга, мы усиливаем неприятные ощущения и переживания и со временем они становятся все сильнее и реальнее.

Благодаря самоуправляемой нейропластичности, то есть способности разума изменять нейронные связи, вы «обуздаете» ваш мозг и заставите его служить вам

Так существует ли способ контролировать эти разрушительные послания? Да, существует.

Нам просто нужно использовать самоуправляемую нейропластичность. Тогда мы сможем изменить наше мышление при помощи сосредоточения нашего внимания на чем-нибудь конструктивном.

Нейропластичность – это способность отдельных нейронных связей и участков нашего мозга начинать выполнять новые функции и играть новые роли. Если вы научитесь применять ее, то сможете «перепрограммировать» ваш мозг. Самоуправляемая нейропластичность – это сосредоточенное внимание в комбинации с твердым следованием выбранному пути. Но как же начать использовать ее?

Если вы будете фокусировать внимание на конструктивных вещах, то сможете изобличить лживость посланий вашего мозга и поймете, что они вовсе не являются вашим настоящим я.

Научившись использовать нейропластичность, вы начнете перепрограммировать ваш мозг и заставите его быть вашим другом, а не врагом.

Одна женщина применяла ее, когда проходила курс реабилитации после инсульта, который привел к параличу половины ее тела.

Врачи реабилитационного центра помогли ей сосредоточиться на обнаружении мучительных переживаний, которые появлялись всякий раз, когда процесс выздоровления не шел так быстро, как ей того хотелось. Она научилась обуздывать и осознавать ложность посланий, которые внушали ей, что все ее усилия напрасны. Она обрела уверенность в себе и начала более спокойно воспринимать неудачи, благодаря чему у нее появились моральные силы двигаться дальше в направлении выздоровления.

Поразительно, но факт: сканирование мозга этой женщины показало, что сосредоточившись на дорогих для нее вещах и игнорируя ложные послания, она смогла перепрограммировать свой мозг и сформировать новые нейронные связи, ответственные за движение мышц парализованной части ее тела. Итак, самоуправляемая нейропластичность изменила работу ее мозга и помогла ей преодолеть последствия инсульта.

Самоуправляемая нейропластичность является основой программы четырех шагов Джеффри Шварца, о которой пойдет речь далее.

Существует 4 шага, при помощи которых можно разорвать порочные связи между пагубными мыслями и вредными привычками

Теперь, когда вы понимаете, что изменить вредные нейронные связи вполне реально, вам, наверное, интересно знать, с чего же следует начинать. К счастью, существует систематический метод, который поможет вам в этом. Он называется «Четыре шага». Эти шаги помогут применить самоуправляемую нейропластичность к вашей конкретной ситуации. Вам удастся разорвать нейронные цепи, связанные с вредными привычками и упрочить те из них, которые подкрепляют конструктивные действия.

Если говорить конкретнее, то четыре шага помогут вам сменить название, переосмыслить, перенаправить внимание и сделать переоценку ложных посланий вашего мозга. Вам вовсе не следует пытаться подавить их, поскольку добиться этого практически невозможно. Цель этой программы в другом: она научит вас не придавать этим посланиям никакого значения, и тогда вы сможете сосредоточить ваше внимание на вещах, которые по- настоящему важны для вас.

Если вы станете членом программы четырех шагов, то сможете перепрограммировать свой мозг в соответствии с законом Хебба и квантовым эффектом Зенона.

Закон Хебба и квантовый эффект Зенона могут объяснить причину, по которой у нас формируются хорошие или плохие привычки, например, хорошая привычка учиться заново ходить после инсульта или плохая привычка заглядывать в рюмку, испытывая стресс.

Согласно закону Хебба, когда определенные участки мозга постоянно активируются определенным типом действий (например, печальными вздыханиями человека, чувствующего разочарования), происходит формирование нейронной связи, которую мы усиливаем всякий раз, когда повторяем это действие.

Квантовый эффект Зенона проявляется тогда, когда мы постоянно сосредотачиваем наше внимание на определенных действиях и таким образом поддерживаем определенные участки мозга в активном состоянии достаточное время для того, чтобы успели возникнуть нейронные связи.

Итак, если мы будем следовать 4 шагам и постоянно сосредотачиваться на чем-то приятном и полезном, то в конце концов создадим и укрепим новые нейронные связи.

Теперь давайте рассмотрим каждый из этих шагов по отдельности.

Шаг 1: смените название, то есть выявите ложные послания вашего мозга и назовите их настоящее имя

Ясно, что перед тем, как что-то менять, вы должны понимать, чего хотите. Поэтому первым шагом в борьбе с ложными посланиями мозга является их идентификация и присвоение им новых имен.

Вы должны научиться осознавать, что делает ваш мозг именно в тот момент, когда он это делает. В психологии это называется культивированием осознанности. Осознанность – это практический процесс, поэтому вы должны потратить определенное время и приложить некоторые усилия, если хотите, чтобы она начала приносить вам пользу.

Далее приводится полезное упражнение, развивающее осознанность. Итак, вы должны найти укромное местечко, где вам никто и ничто не будет мешать. Затем сосредоточьтесь на вашем дыхании и обращайте внимание на те мысли, которые возникают в вашем сознании, но при этом не выносите им никаких суждений. Просто фиксируйте факт появления такой-то мысли, а затем вновь переключайтесь на ваше дыхание. Это упражнение поможет вам более осознанно относиться ко всем тем вещам, которые посещают ваше сознание в течение дня.

Не забывайте, ваша цель на этом этапе – просто осознавать процесс появления мыслей, не задумываясь о тех ложных посланиях, которые они приносят с собой. Просто как бы наблюдайте за ними, особо не задумываясь об их значении. Затем, выявив эти обманчивые послания, вы должны назвать им тем, чем они есть на самом деле.

Взять, к примеру, одну женщину, которую неотвязно преследовали мысли о ее будущем, в том числе о том, что в старости она обречена на одиночество и жизнь в доме престарелых. Она снова и снова думала об этом, и в конце концов стала зависима от этих навязчивых мыслей, которые начали создавать ей большие проблемы в повседневной жизни. Однако когда она назвала их тем, чем они есть на самом деле, а именно «мысленной жвачкой» и «переливанием с пустого в порожнее», то смогла отделить свое я от них и переключиться на свои дела.

В момент появления обманчивых посланий мозга вы должны дать им краткую характеристику при помощи слова или небольшой фразы, назвав их тем, чем они являются на самом деле (например, «мнительностью» или «блужданием мыслей»). Это самый эффективный способ изобличить их склоность.

Это поможет вам перестать воспринимать эти послания, как часть вашего «я», то есть вы экстернализируете их, и поймете, что они всего-навсего часть вашего мозга.

Шаг 2: Произведите переосмысление ваших ложных мыслей. Для этого взгляните на них иначе и начните воспринимать их, как лживых враждебных оккупантов вашего сознания

Теперь, когда вы знаете, как выявить и дать истинное имя вашим ложным мыслям, вы, наверное, задаетесь вопросом: «А как же я могу изменить свое отношение к ним?». Для этого можно использовать метод, который называется переосмыслением, смысл которого в том, чтобы прекратить придавать большое значение ложным мыслям.

Взять, к примеру, одного человека, которому когда-то помог Джеффри Шварц. Этого человека мучили навязчивые мысли, которые внушали ему, что если он не будет в определенное время производить определенные действия, то с его близкими случится какая-нибудь беда. Хотя он и понимал, что эти мысли ложны, однако не мог побороть их и не действовать по их указке, поскольку только так он мог избавиться от ужасных ощущений, которые они вызывали.

К счастью, этот человек научился бороться с этими навязчивыми мыслями, когда назвал их тем, чем они есть на самом деле - «лживыми враждебными оккупантами». Он также смог переосмыслить эти мысли и перестать предавать им значение, осознав, что они всего лишь причиняющие вред нейронные связи.

Цель переосмысления в том, чтобы начать понимать, что ложные послания мозга не являются частью вашего настоящего я. Если вы осознаете это, то создадите своего рода буфер между этими посланиями и автоматически возникающими импульсами, которые заставляют вас предаваться пагубным привычкам и совершать действия, наносящие вам вред. Также для переосмысления можно использовать фразы наподобие: «Это не я, а мой мозг» или же обнаруживать ошибки в своем мышлении.

Одной такой распространенной ошибкой является мышление по принципу «все или ничего», которое также называют черно-белым восприятием действительности. Человек, который мыслит подобным образом, все воспринимает с точки зрения крайностей. У него любая ситуация или идеальна или полностью провальная. У одной клиентки Джеффри Шварца эта ошибка мышления определяла все ее действия, поэтому, если она не могла сделать какое- нибудь дело идеально, то вовсе отказывалась даже браться за него.

Еще одной часто встречающейся ошибкой мышления является так называемая катастрофизация. Человек с подобным типом мышления утрирует малейшую проблему или все время ожидает, что случится что-нибудь плохое. Люди, которые слишком много времени посвящают малопродуктивному анализу происходящего и постоянно терзаются сомнениями, часто склонны к катастрофизации.

Переосмысление поможет вам выявить эти ошибки мышления, и тогда вы почувствуете облегчение, осознав, что они всего лишь фантомные обитатели небольшой части вашего мозга.

Шаг 3: Когда мозг приносит вам свои ложные послания, просто перенаправьте ваше внимание на здоровую конструктивную активность

Наше внимание легко порабощают разнообразные ложные мысли и вредные импульсы. Это приводит к тому, что мы оказываемся в порочном круге вредных моделей поведения, таких как переедание или постоянные тягостные раздумья над чем либо.

Третий шаг – перенаправление, может помочь уменьшить влияние этих разрушительных «захватчиков» внимания. Просто следует сфокусироваться на продуктивной активности.

Цель перенаправления - постепенно научиться продолжать заниматься своими делами, несмотря на присутствие ложных мыслей и стремлений.

Вы должны выбрать конструктивное полезное поведение, и перенаправить на него ваше внимание. Однако, поскольку в тот момент, когда вам приходится иметь дело с ложными посланиями мозга сделать это очень непросто, разумнее заранее составить список занятий, на которые можно перенаправить свое внимание.

Примерами полезных и увлекательных занятий могут быть «осознанная» прогулка, во время которой вы сосредоточитесь на своих шагах, пейзаже и окружающей вас действительности, небольшая зарядка, чтение или звонок другу. Ваш список занятий должен быть как можно большим, чтобы вы могли всегда использовать их в любой ситуации.

Вы должны перенаправлять внимание и в те моменты, когда вас посещают ложные мысли. Многие люди ошибочно полагают, что перенаправление означает отвлечение своего внимания от ложных мыслей, чтобы избавиться или убежать от них. Но на самом деле это способность контролировать свои реакции на неприятные мысли и чувства. Также это отсутствие борьбы с ими. Когда вы пытаетесь силой вытеснить их из вашего сознания, ваше внимание фокусируется на них, а значит и ваши реакции на них лишь усиливаются. Поэтому вы должны просто игнорировать их и заняться чем-то полезным, тогда ваш мозг перенаправит свое внимание естественным и ненасильственным образом на другие вещи.

Шаг 4: Переоценка вселит в вас смелость, и вы сможете развить нормальную доброжелательную сторону вашего я и понять, что неприятные ощущения вызывают ложные послания вашего мозга

Не слушайте ложные послания вашего мозга, которые говорят вам, что вы должны менять себя. На самом деле вы должны менять не себя, а свои убеждения. Тогда вы сможете «перепрограммировать» свой мозг и доброта и доброжелательность станут основой вашего нового восприятия действительности.

Переоценка – это четвертый и последний шаг в перепрограммировании вашего мозга, благодаря которому лучшая сторона вашего я станет доминирующей в вашем сознании, а ложные послания будут отодвинуты на маргинес.

Благодаря переоценке вы поймете, что смотрели на жизнь ограниченным взором обманчивых сигналов, которые посылал вам ваш мозг.

Взять, например, одну клиентку Джеффри Шварца, чья жизнь была подчинена ее перфекционизму, пока она не сделала переоценку. Когда она бросила вызов своим ложным мыслям и отказалась подчиниться импульсу, который требовал, чтобы она поступала как перфекционистка, то начала понимать, как сильно была ограничена ее жизнь. Эта клиентка поняла, что постоянно проверяя, не допустила ли она ошибку или не разочаровала кого- нибудь, она создала в своей жизни огромную проблему, поскольку ее перфекционизм часто просто не давал ей начать действовать.

В общем, переоценка – это решение начать позитивно смотреть на вещи.

Еще очень важно научиться любить себя. Тогда ваши решения будут обдуманны и основаны на симпатии, а не на страхе, гневе, печали и других обманчивых эмоциях. Например, вышеупомянутая клиентка научилась справляться со своим ограничивающим перфекционизмом, спрашивая себя, какими бы словами она утешила своего друга. Это помогло ей посмотреть на свою ситуацию с точки зрения любви и сострадания к другому человеку и переоценить ее.

Итак, основная мысль книги:

Ваш мозг посылает ложные и разрушительные послания, которые становятся причиной пагубных привычек и вредных моделей поведения. Но вы можете перепрограммировать его. Программа 4 шагов (присвоение нового имени, переосмысление, перенаправление внимания и переоценка) поможет вам разрушить пагубные связи между пагубными мыслями и действиями.

Практический совет:

В следующий раз, когда у вас появится желание отложить важные дела на потом, выполните 4 шаг .

1. Присвойте новое имя, четко произнеся в уме свое импульсивное желание, например: «Я хочу зайти на Фейсбук».

2. Посмотрите иначе на ситуацию. Для этого напомните себе, что вас беспокоит.

Например, скажите себе: «Я хочу пойти на Фейсбук, потому что это уменьшит мою тревогу, вызванную тем, что я могу не успеть закончить работу, которую я должен сделать».

3. Перенаправьте свое внимание, делая что-нибудь продуктивное. Например, начните совершать самую легкую часть порученного вам задания.

4. Сделайте переоценку, признав, что желание откладывать на потом является ложным посланием вашего мозга и его не следует воспринимать всерьез. Записывайте все ваши полезные занятия.

Для того чтобы успешно справиться со всеми 4 шагами, почему бы не записывать все ваши продуктивные и веселые занятия, которые помогают перенаправить внимание? Таким образом, у вас всегда будет большой выбор занятий, чтобы отвлечься, в тот момент, когда в ваше сознание пожалует обманчивое послание мозга.

• Что­бы на­учить­ся убеж­дать лю­дей, для на­чала на­учи­тесь их слу­шать.
• Хо­тите убе­дить ко­го-то в сво­ей пра­воте – най­ди­те с ним об­щий язык.
• Пред­взя­тость и сте­ре­оти­пы не дол­жны вли­ять на то, как вы вос­при­нима­ете сло­ва со­бесед­ни­ка.
• За­давай­те воп­ро­сы, по­буж­да­ющие че­лове­ка рас­ска­зать о се­бе, и вни­матель­но выс­лу­шивай­те от­ве­ты.
• Пре­одо­леть соп­ро­тив­ле­ние и зас­та­вить за­думать­ся над ва­шими ар­гу­мен­та­ми по­мога­ет “воп­рос о не­воз­можном”.
• Поп­ро­сите со­бесед­ни­ка наз­вать что-ни­будь же­ла­емое, но не­осу­щес­тви­мое, а за­тем по­ин­те­ресуй­тесь, что ме­ша­ет ему до­бить­ся это­го.
• Про­явив в нуж­ный мо­мент со­пере­жива­ние, вы смо­жете до­бить­ся рас­по­ложе­ния че­лове­ка.
• Ес­ли со­бесед­ник встре­вожен или чем-то оза­бочен, дай­те ему по­вод из­лить не­гатив­ные эмо­ции, что­бы он мог адек­ватно вос­при­нимать ва­ши сло­ва.
• Не пы­тай­тесь скры­вать проб­ле­мы, ко­торые все рав­но ста­нут яв­ны­ми.
• В не­кото­рых си­ту­аци­ях ру­ково­дитель дол­жен уметь под­чер­кну­то вы­ражать бла­годар­ность или при­носить из­ви­нения сво­им сот­рудни­кам.

О чем вы уз­на­ете

Из крат­ко­го со­дер­жа­ния этой кни­ги вы уз­на­ете:

1) Как на­ходить об­щий язык с людь­ми в труд­ных си­ту­аци­ях

2) Как убеж­дать лю­дей в сво­ей пра­воте

3) Ка­кие эф­фектив­ные при­емы убеж­де­ния ис­поль­зо­вать в об­ще­нии с близ­ки­ми, друзь­ями, на­чаль­ни­ками, кол­ле­гами, кли­ен­та­ми и да­же с аг­рессив­но нас­тро­ен­ны­ми нез­на­ком­ца­ми

Да­же ес­ли вас счи­та­ют ду­шой об­щес­тва, это вряд ли по­может вам пе­ре­убе­дить кри­тичес­ки нас­тро­ен­но­го со­бесед­ни­ка. По мыс­ли Мар­ка Го­ул­сто­на, для то­го что­бы убе­дить ко­го-то вы­пол­нить нуж­ное вам дей­ствие, не­об­хо­димо, что­бы этот че­ловек по­чувс­тво­вал ва­ше вни­мание. По­это­му не стре­митесь про­будить ин­те­рес к се­бе, а са­ми про­яви­те ин­те­рес к со­бесед­ни­ку. В свое вре­мя ав­тор кни­ги обу­чал сот­рудни­ков спец­служб США вес­ти пе­рего­воры с тер­ро­рис­та­ми об ос­во­бож­де­нии за­лож­ни­ков. При­меняя опи­сан­ные в кни­ге при­емы и ме­тоди­ки, вы смо­жете пре­одо­левать за­щит­ные пси­холо­гичес­кие барь­еры и убеж­дать со­бесед­ни­ков в сво­ей пра­воте. Все ре­комен­да­ции ав­тор под­креп­ля­ет за­поми­на­ющи­мися при­мера­ми из жиз­ни.

Ар­гу­мен­ты для са­мо­убий­цы

В ав­то­моби­ле у тор­го­вого цен­тра си­дит во­ору­жен­ный муж­чи­на, уг­ро­жа­ющий по­кон­чить жизнь са­мо­убий­ством. По­лицей­ский, ве­дущий с ним пе­рего­воры, яс­но по­нима­ет, что шан­сов на бла­гопо­луч­ный ис­ход поч­ти нет. Что­бы най­ти об­щий язык с до­шед­шим до край­ней сте­пени от­ча­яния че­лове­ком, он спра­шива­ет его: “Ты ду­ма­ешь, что ник­то кро­ме те­бя не зна­ет, ка­ково это – по­пасть в без­вы­ход­ное по­ложе­ние, и те­перь счи­та­ешь, что те­бе боль­ше ни­чего дру­гого не ос­та­ет­ся, вер­но?” Муж­чи­на на се­кун­ду за­думы­ва­ет­ся и от­ве­ча­ет: “Да, ник­то это­го не зна­ет и всем нап­ле­вать!” Та­ким не­хит­рым спо­собом пе­рего­вор­щи­ку уда­лось вов­лечь в бе­седу по­тен­ци­аль­но­го са­мо­убий­цу.

Воп­рос по­пал в точ­ку, и муж­чи­на от­ве­тил ут­верди­тель­но. Это и ста­ло пер­вым ша­гом к мир­но­му раз­ре­шению кон­флик­та. Пы­та­ясь ко­го-то в чем-то убе­дить, лю­ди не­ред­ко дей­ству­ют че­рес­чур нас­той­чи­во. Они опе­риру­ют до­вода­ми и фак­та­ми, но это лишь уси­лива­ет не­сог­ла­сие со­бесед­ни­ков. Ес­ли вы хо­тите на­учить­ся убеж­дать и пе­ре­убеж­дать дру­гих, пе­рес­тань­те опи­рать­ся на од­ну толь­ко ло­гику. Нач­ни­те прис­лу­шивать­ся к ок­ру­жа­ющим, по­пытай­тесь со­пере­живать им и про­ник­нуть­ся их чувс­тва­ми. Дос­ту­чать­ся до дру­гого че­лове­ка мож­но лишь тог­да, ког­да он по­верит в ва­ши ар­гу­мен­ты. Для это­го нуж­но пре­одо­леть его от­торже­ние, а за­тем сде­лать так, что­бы он прис­лу­шал­ся, за­думал­ся над ска­зан­ным и в ито­ге сог­ла­сил­ся с ва­шей точ­кой зре­ния.

Ов­ла­деть ис­кусс­твом убеж­де­ния по­может пред­став­ле­ние о том, из ка­ких уров­ней ор­га­низа­ции сос­то­ит че­лове­чес­кий мозг. Низ­ший его уро­вень – “мозг реп­ти­лии” – уп­равля­ет за­щит­ным по­веде­ни­ем и кон­тро­лиру­ет са­мые при­митив­ные ре­ак­ции, та­кие как “сра­жай­ся или бе­ги”. Сред­ний уро­вень – “мозг мле­копи­та­юще­го” – это вмес­ти­лище эмо­ций, а выс­ший – ко­ра боль­ших по­луша­рий – от­ве­ча­ет за ло­гичес­кое мыш­ле­ние. “Мозг реп­ти­лии” вклю­ча­ет­ся при стол­кно­вении че­лове­ка с опас­ностью. Ко­ра по­луша­рий то­же на нее ре­аги­ру­ет, но де­ла­ет это мед­леннее, пос­коль­ку сна­чала эту опас­ность ей нуж­но про­ана­лизи­ровать. Ес­ли вы ста­нете при­водить ло­гичес­кие до­воды че­лове­ку, у ко­торо­го вклю­чил­ся “мозг реп­ти­лии”, вы толь­ко зря пот­ра­тите вре­мя. Что­бы най­ти об­щий язык с со­бесед­ни­ком, нуж­но ус­петь за­во­евать его рас­по­ложе­ние до то­го, как сра­бота­ет за­щит­ная ре­ак­ция. В этом и сос­то­ит ра­бота спе­ци­алис­тов по пе­рего­ворам, ко­торые име­ют де­ло с раз­гне­ван­ны­ми или ис­пу­ган­ны­ми людь­ми. Важ­ную роль в про­цес­се убеж­де­ния так­же иг­ра­ют зер­каль­ные ней­ро­ны – скоп­ле­ния нер­вных кле­ток,  бла­года­ря ко­торым лю­ди спо­соб­ны подс­тра­ивать­ся под ок­ру­жа­ющих, со­пере­живать им и по­нимать их чувс­тва.

Де­вять глав­ных пра­вил на­лажи­вания кон­тактов

Что­бы убеж­дать дру­гих в пра­воте сво­ей точ­ки зре­ния, соб­лю­дай­те сле­ду­ющие пра­вила:

1. На­учи­тесь быс­тро по­дав­лять чувс­тво не­годо­вания. В стрес­со­вой си­ту­ации ва­ше те­ло ока­зыва­ет­ся во влас­ти за­щит­ной ре­ак­ции. Че­рез ка­кое-то вре­мя вы ус­по­ка­ива­етесь и вновь об­ре­та­ете спо­соб­ность мыс­лить ло­гичес­ки. Что­бы на вос­ста­нов­ле­ние этой спо­соб­ности у вас ухо­дили не ча­сы, а се­кун­ды, на­учи­тесь быс­тро пе­рехо­дить от па­ники к спо­кой­ной сос­ре­дото­чен­ности. Ока­зав­шись в неп­ри­ят­ной си­ту­ации, от­меть­те про се­бя, ка­кие имен­но чувс­тва вы ис­пы­тыва­ете. В тот мо­мент, ког­да вы на­зыва­ете страх стра­хом, а ярость – яростью, вклю­ча­ет­ся часть моз­га, от­ве­ча­ющая за ло­гику, и вы об­ре­та­ете кон­троль над эмо­ци­ями. Пос­те­пен­но вы на­учи­тесь спо­кой­но ре­аги­ровать на си­ту­ации ос­тро­го дис­комфор­та, и этот на­вык сос­лу­жит хо­рошую служ­бу при на­лажи­вании кон­тактов с ок­ру­жа­ющи­ми.
2. Пе­рек­лю­читесь на слух. На­ше вос­при­ятие слов и пос­тупков дру­гого че­лове­ка за­висит от на­шего мне­ния о нем – не­ред­ко пред­взя­того. Нап­ри­мер, ес­ли сек­ре­тарь за­быва­ет пе­редать курь­еру па­кет важ­ных до­кумен­тов, вы, ско­рее все­го, по­дума­ете, что она пло­хо справ­ля­ет­ся с обя­зан­ностя­ми. Од­на­ко вы из­ме­ните свое мне­ние, ес­ли уз­на­ете, что всю ночь она про­вела у пос­те­ли сво­ей боль­ной родс­твен­ни­цы. Де­лая пос­пешные суж­де­ния о лю­дях, мы не в сос­то­янии ус­лы­шать, что они пы­та­ют­ся нам со­об­щить. На­учи­тесь сле­дить за сво­ей ре­ак­ци­ей на сло­ва и пос­тупки дру­гих лю­дей. Всег­да стре­митесь раз­би­рать­ся в том, ка­кие суж­де­ния об ок­ру­жа­ющих име­ют под со­бой ре­аль­ные ос­но­вания, а ка­кие вы­тека­ют из пред­взя­тых пред­став­ле­ний.
3. Дай­те дру­гому по­чувс­тво­вать, что вы по­нима­ете его эмо­ции. Ког­да вы со­пере­жива­ете че­лове­ку, он пе­рес­та­ет ощу­щать се­бя оди­ноким. Преж­де все­го уде­ляй­те вни­мание пе­режи­вани­ям ок­ру­жа­ющих вас лю­дей, а не то­му, че­го вы хо­тите от них до­бить­ся. Поп­ро­буй­те ос­во­ить сле­ду­ющий при­ем. Ска­жите че­лове­ку: “Я хо­чу по­нять, что вы чувс­тву­ете. Ду­маю, что вы...” – и опи­шите его эмо­ции.
4. Про­яв­ляй­те ин­те­рес к ок­ру­жа­ющим. Боль­шинс­тво лю­дей стре­мят­ся про­из­вести впе­чат­ле­ние на ок­ру­жа­ющих и ста­ра­ют­ся прив­лечь к се­бе их вни­мание. Од­на­ко че­ловек, ко­торый в пер­вую оче­редь оза­бочен тем, ка­кое впе­чат­ле­ние он про­из­во­дит, обыч­но не слу­ша­ет со­бесед­ни­ка. По­это­му в раз­го­воре все вни­мание об­ра­щай­те на со­бесед­ни­ка. Пусть он по­чувс­тву­ет, что иг­ра­ет пер­вую скрип­ку. Вре­мя от вре­мени за­давай­те ему воп­ро­сы и вни­матель­но выс­лу­шивай­те от­ве­ты. Про­веряй­те, хо­рошо ли вы по­няли со­бесед­ни­ка, пов­то­ряя его реп­ли­ки в пе­реф­ра­зиро­ван­ном ви­де.
5. По­кажи­те лю­дям, что вы их це­ните. Каж­дый из нас хо­чет быть зна­чимым че­лове­ком. По­кажи­те ок­ру­жа­ющим, что вы вы­соко их це­ните, и они от­ве­тят вам до­вери­ем. Нес­ложно ска­зать че­лове­ку, ко­торый вам нра­вит­ся, что вы его це­ните – го­раз­до слож­нее ска­зать это то­му, кто вы­зыва­ет у вас ан­ти­патию. Не сле­ду­ет за­бывать, что по­веде­ние та­ких лю­дей час­то име­ет впол­не объ­яс­ни­мые при­чины. Как пра­вило, лю­ди, к ко­торым вы ис­пы­тыва­ете ан­ти­патию, то­же хо­тят теп­ла и вни­мания. Дай­те им это, и вы за­во­юете их рас­по­ложе­ние.
6. По­могай­те лю­дям да­вать вы­ход сво­им эмо­ци­ям. Чем-то расс­тро­ен­ный че­ловек пло­хо идет на кон­такт, пос­коль­ку его мыс­ли за­няты бес­по­ко­ящей его проб­ле­мой. По­моги­те ему вып­леснуть от­ри­цатель­ные эмо­ции на­ружу, что­бы по­чувс­тво­вать об­легче­ние, и тог­да вам бу­дет про­ще най­ти с ним об­щий язык. Дай­те че­лове­ку вы­гово­рить­ся. Не пе­реби­вай­те и не то­ропи­тесь да­вать со­веты. Ва­ша за­дача – слу­шать и вре­мя от вре­мени про­сить со­бесед­ни­ка про­дол­жать. Что­бы он ус­по­ко­ил­ся, пред­ло­жите ему зак­рыть гла­за и сде­лать нес­коль­ко глу­боких вздо­хов. Этот при­ем осо­бен­но эф­фекти­вен в об­ще­нии с под­рос­тка­ми.
7. Из­бавь­тесь от фаль­ши в собс­твен­ном по­веде­нии. Ва­ши по­пыт­ки по­казать со­бесед­ни­ку свой ин­теллект мо­гут быть вос­при­няты как же­лание его уко­лоть, а по­каз­ная уве­рен­ность в се­бе – как вы­соко­мерие. Не­со­от­ветс­твие меж­ду тем, ка­ким вас ви­дят ок­ру­жа­ющие, и ва­шим пред­став­ле­ни­ем об этом час­то ста­новит­ся пре­пятс­тви­ем в по­ис­ке об­ще­го язы­ка с людь­ми. Что­бы уз­нать, что о вас ду­ма­ют дру­гие, спро­сите об этом нес­коль­ких че­ловек, мне­нию ко­торых вы до­веря­ете.
8. Луч­ший вы­ход – от­кро­вен­ность. Ес­ли вы прит­во­ря­етесь, что у вас все в по­ряд­ке, ког­да это на са­мом де­ле не так, вы слов­но бы воз­дви­га­ете не­види­мую сте­ну меж­ду со­бой и ок­ру­жа­ющи­ми. Иног­да нуж­но по­казать лю­дям свою у­яз­ви­мость. Пос­ту­пив так, вы уви­дите, что боль­шинс­тво из них охот­но прос­тят вам ошиб­ки и пред­ло­жат свою по­мощь. Поп­ро­сите о по­мощи до то­го, как она вам дей­стви­тель­но по­надо­бит­ся.
9. Из­бе­гай­те лю­дей, про­воци­ру­ющих кон­флик­ты. По­рой нам встре­ча­ют­ся лю­ди, ко­торые уме­ют лишь пог­ло­щать чу­жую энер­гию и тре­бовать к се­бе вни­мания. Они веч­но чем-то не­доволь­ны, им ни­чего не сто­ит под­вести че­лове­ка, они всег­да на­ходят оп­равда­ние сво­им ошиб­кам и вся­чес­ки из­бе­га­ют брать на се­бя от­ветс­твен­ность. При стол­кно­вении с та­кими людь­ми пос­та­рай­тесь свес­ти к ми­ниму­му их от­ри­цатель­ное вли­яние или же пол­ностью ус­тра­нитесь от об­ще­ния с ни­ми.

Две­над­цать прос­тых тех­ник убеж­де­ния

В по­ис­ке вы­хода из слож­ных си­ту­аций ис­поль­зуй­те сле­ду­ющие при­емы:

1. “Воп­рос о не­воз­можном”. Лю­ди всег­да го­товы наз­вать це­лый ряд прав­до­подоб­ных при­чин, по ко­торым вы не дол­жны де­лать то, что со­бира­етесь. Глав­ное в та­кой си­ту­ации – убе­дить их в дос­ти­жимос­ти пос­тавлен­ной це­ли. Для это­го мож­но ис­поль­зо­вать при­ем, при­думан­ный биз­нес-кон­суль­тан­том Дей­вом Хиб­бардом. Ког­да со­бесед­ник от­верга­ет ка­кую-ни­будь идею как не­выпол­ни­мую, за­дай­те ему воп­рос: “Есть ли что-ни­будь та­кое, что сде­лать прак­ти­чес­ки не­воз­можно, но ес­ли вы это сде­ла­ете, то добь­етесь ко­лос­саль­но­го ус­пе­ха?” Выс­лу­шав от­вет, спро­сите: “Что нуж­но сде­лать для то­го, что­бы это ста­ло воз­можным?” Так вы пре­одо­ле­ете за­щит­ную ре­ак­цию со­бесед­ни­ка и зас­та­вите его за­думать­ся – те­перь он не бу­дет соп­ро­тив­лять­ся ва­шим ар­гу­мен­там и ста­нет мыс­лить в од­ном с ва­ми нап­равле­нии.
2. “Вол­шебный трюк”. Ког­да де­ла у че­лове­ка скла­дыва­ют­ся не луч­шим об­ра­зом, он нап­ря­га­ет­ся и за­нима­ет обо­рони­тель­ную по­зицию. Не спе­шите его рас­пе­кать, а пос­та­рай­тесь по­нять, ка­кие чувс­тва он ис­пы­тыва­ет. Уди­вите его, ска­зав сле­ду­ющее: “Мо­гу пос­по­рить: ты уве­рен, что ник­то не зна­ет, как силь­но ты ста­ра­ешь­ся и под ка­ким дав­ле­ни­ем те­бе при­ходит­ся ра­ботать”. Уви­дев, что вы его хо­рошо по­нима­ете, сот­рудник нач­нет с ва­ми сог­ла­шать­ся, и в ре­зуль­та­те об­щий тон раз­го­вора из­ме­нит­ся с от­ри­цатель­но­го на по­ложи­тель­ный.
3. “За­ряд со­пере­жива­ния”. Есть лю­ди, ко­торым нра­вит­ся кри­тико­вать дру­гих. Од­на­ко та­кое вып­лески­вание не­гати­ва труд­но счи­тать нор­маль­ным об­ще­ни­ем. Что­бы ос­та­новить че­лове­ка, ув­лекше­гося об­ли­чени­ем ок­ру­жа­ющих, пе­редай­те ему “за­ряд со­пере­жива­ния”, то есть по­моги­те пе­рей­ти от раз­дра­жения к со­чувс­твию. Ес­ли один че­ловек при вас ко­го-то кри­тику­ет, пред­ло­жите ему пос­та­вить се­бя на мес­то вто­рого. Ког­да об­ви­ня­ющий нач­нет со­пере­живать об­ви­ня­емо­му, не­гатив­ные эмо­ции отой­дут на вто­рой план, ус­ту­пив мес­то го­тов­ности к ди­ало­гу.
4. “Об­ратный за­ряд со­пере­жива­ния”. Этот при­ем эф­фекти­вен в об­ще­нии с сот­рудни­ком, ко­торый зна­ет, что не поль­зу­ет­ся ва­шей бла­гос­клон­ностью. Суть его сос­то­ит в сле­ду­ющем: вмес­то то­го что­бы предъ­яв­лять та­кому че­лове­ку пре­тен­зии, из­ви­нитесь пе­ред ним. Пе­речис­ли­те си­ту­ации, в ко­торых вы, воз­можно, бы­ли к не­му нес­пра­вед­ли­вы. Нап­ри­мер, вы мо­жете ска­зать: “Ты на­вер­ня­ка счи­та­ешь, что я по­ручаю те­бе всю са­мую скуч­ную ра­боту”. Ес­ли сот­рудник с этим сог­ла­сит­ся, вы­рази­те свое со­жале­ние и по­обе­щай­те ис­пра­вить си­ту­ацию. Пос­ле та­кого раз­го­вора сот­рудник вер­нется к ра­боте со све­жими си­лами.
5. “Вы дей­стви­тель­но так счи­та­ете?” Лю­ди склон­ны пре­уве­личи­вать серь­ез­ность проб­лем, с ко­торы­ми стал­ки­ва­ют­ся. Ког­да со­бесед­ник про­яв­ля­ет силь­ное бес­по­кой­ство по по­воду ка­кой-ни­будь проб­ле­мы, спо­кой­но его спро­сите: “Вы дей­стви­тель­но счи­та­ете, что все нас­толь­ко пло­хо?” Этот воп­рос зас­та­вит его взгля­нуть на си­ту­ацию по-ино­му. В тех же слу­ча­ях, ког­да че­ловек счи­та­ет, что проб­ле­ма, с ко­торой он стол­кнул­ся, в са­мом де­ле очень серь­ез­на, пред­ло­жите ему по­мочь в ее ре­шении.
6. Си­ла “хм...” Об­щать­ся с че­лове­ком, ко­торый чем-то силь­но раз­дра­жен, неп­росто. Пер­вое, что хо­чет­ся сде­лать в та­кой си­ту­ации – про­явить от­ветную аг­рессию или за­нять обо­рони­тель­ную по­зицию. Од­на­ко вмес­то все­го это­го поп­ро­буй­те прос­то про­из­нести “хм...”. Этот прос­той при­ем по­будит че­лове­ка выс­ка­зать­ся и про­демонс­три­ру­ет ва­ше вни­мание к его пе­режи­вани­ям. Нап­ря­жен­ность сни­зит­ся, и со­бесед­ник нас­тро­ит­ся на по­иск ре­шения бес­по­ко­ящей его проб­ле­мы.
7. “Ком­му­ника­тив­ный гам­бит”. Не скры­вай­те свои не­дос­татки. Нап­ри­мер, ес­ли вы за­ика­етесь, со­об­щи­те об этом в са­мом на­чале раз­го­вора, что­бы и вы, и со­бесед­ник не ста­ли ис­пы­тывать дис­комфорт. Рас­ска­зав по собс­твен­ной ини­ци­ати­ве о сво­их не­дос­татках на со­бесе­дова­нии при при­еме на ра­боту, вы смо­жете объ­яс­нить по­тен­ци­аль­но­му ра­бото­дате­лю, по­чему эти не­дос­татки ни­как не вли­яют на ва­ши про­фес­си­ональ­ные ка­чес­тва.
8. От по­вер­хностно­го – к под­линно­му об­ще­нию. Боль­шинс­тво раз­го­воров меж­ду людь­ми ка­са­ют­ся бы­товых ме­лочей и не зат­ра­гива­ют их пе­режи­ваний. Что­бы на­ладить с че­лове­ком проч­ный кон­такт, за­дай­те ему та­кой воп­рос, ко­торый по­будит его за­думать­ся, а за­тем рас­ска­зать что-ни­будь лич­но о се­бе. Нап­ри­мер, спро­сите его: “Ес­ли бы у те­бя бы­ла воз­можность что-ни­будь из­ме­нить в ра­боте ком­па­нии, что бы ты сде­лал?” или “Труд­но ли те­бе приш­лось в на­чале карь­еры?”
9. “Бок о бок”. Один из са­мых эф­фектив­ных спо­собов най­ти с че­лове­ком об­щий язык – об­щать­ся с ним тог­да, ког­да вы, нап­ри­мер, обе­да­ете за од­ним сто­лом, го­тови­те к от­прав­ке кор­респон­денцию или еде­те в ав­то­моби­ле. Кон­такты та­кого ро­да рас­по­лага­ют к ис­крен­не­му раз­го­вору. Ис­поль­зуй­те та­кие си­ту­ации, что­бы луч­ше уз­нать со­бесед­ни­ка. Этот спо­соб так­же эф­фекти­вен при об­ще­нии ро­дите­лей с деть­ми.
10. “За­пол­не­ние про­белов”. Лю­бой опыт­ный спе­ци­алист по про­дажам зна­ет, что бе­седу с кли­ен­та­ми нель­зя прев­ра­щать в доп­рос. Пред­ло­жите со­бесед­ни­ку са­мому “за­пол­нять про­белы” в раз­го­воре. Нап­ри­мер, ска­жите кли­ен­ту: “Вы со­бира­етесь ку­пить па­кет на­ших прог­рамм по­тому, что...”, а за­тем пред­ло­жите ему за­кон­чить пред­ло­жение са­мос­то­ятель­но. Кли­ент та­ким об­ра­зом смо­жет сво­ими сло­вами объ­яс­нить, что ему нуж­но на са­мом де­ле.
11. “Дей­стви­тель­но ли «нет» – это «нет»?” Ес­ли вы не ус­лы­шали от кли­ен­та ре­шитель­но­го и од­нознач­но­го от­ка­за, то, воз­можно, еще не все по­теря­но. В де­ловом ми­ре “нет” по­рой оз­на­ча­ет “мо­жет быть”, по­это­му всег­да имей­те на­гото­ве уточ­ня­ющий воп­рос. Нап­ри­мер, ес­ли по­тен­ци­аль­ный кли­ент го­ворит, что его не ин­те­ресу­ют про­дук­ты ва­шей фир­мы, поп­ро­буй­те спро­сить у не­го: “На­вер­ное, я был слиш­ком нас­той­чив... Не упус­тил ли я ка­кие-то важ­ные для вас об­сто­ятель­ства?” Так вы пов­торно вов­ле­чете его в раз­го­вор, и у вас по­явит­ся шанс до­бить­ся от не­го сог­ла­сия.
12. Под­чер­кну­тое вы­раже­ние бла­годар­ности или со­жале­ния. В не­кото­рых си­ту­аци­ях от нас тре­бу­ет­ся неч­то боль­шее, чем прос­то “спа­сибо”. Для это­го поб­ла­года­рите сот­рудни­ка в при­сутс­твии кол­лег, офор­ми­те бла­годар­ность в пись­мен­ном ви­де или вру­чите по­дарок. Дай­те лю­дям по­нять, что вы це­ните их уси­лия и что их ра­бота име­ет для вас боль­шое зна­чение. Так­же есть си­ту­ации, тре­бу­ющие осо­бого под­хо­да к вы­раже­нию со­жале­ния (нап­ри­мер в тех слу­ча­ях, ког­да прос­то­го “из­ви­ните” бу­дет не­дос­та­точ­но). Этот под­ход сос­то­ит из та­ких эта­пов, как де­монс­тра­ция рас­ка­яния, ис­прав­ле­ние ошиб­ки, вос­ста­нов­ле­ние до­верия и прось­ба о про­щении.

Об ав­то­ре

Марк Го­ул­стон – пси­хи­атр, жур­на­лист и биз­нес-кон­суль­тант. Ав­тор книг “Не ме­шай­те се­бе” и “Мен­таль­ные ло­вуш­ки на ра­боте”.

Ци­таты

• “От­кро­вен­ность – это не сла­бость, а си­ла”.
• “Поч­ти все ак­ты ком­му­ника­ции – по­пыт­ки зас­та­вить лю­дей сде­лать что-то от­личное от то­го, что они де­лали ра­нее”.
• “Лю­ди, с ко­торы­ми вам при­ходит­ся об­щать­ся, хо­тят, что­бы вы зат­ро­нули их ду­шу, и все, что вам нуж­но сде­лать, – про­бить­ся сквозь сте­ны, ко­торые они са­ми воз­во­дят вок­руг се­бя для за­щиты от неп­ри­ят­ностей и внеш­не­го кон­тро­ля”.
• “Ес­ли ваш EQ вы­сок, вы всег­да най­де­те спо­собы по­казать лю­дям, как вы их це­ните, дать им по­нять, что они де­ла­ют ваш мир бо­лее счас­тли­вым, бе­зопас­ным, ве­селым и ме­нее нап­ря­жен­ным и страш­ным, а зна­чит, бо­лее прис­по­соб­ленным для жиз­ни”.
• “Уве­рен­ность в се­бе из­ме­ря­ет­ся тем, нас­коль­ко глу­боко и ис­крен­не вы за­ин­те­ресо­ваны в дру­гих. Не­уве­рен­ность в се­бе из­ме­ря­ет­ся те­ми уси­ли­ями, ко­торые вы прик­ла­дыва­ете, что­бы про­из­вести впе­чат­ле­ние на дру­гих лю­дей”.
• "Преж­де чем на­чать ре­шать пред­ло­жен­ную кем-то проб­ле­му, убе­дитесь, что она дей­стви­тель­но су­щес­тву­ет”.
• “Гнев и эм­па­тию мож­но пред­ста­вить как ве­щес­тво и ан­ти­вещес­тво, ко­торые не мо­гут су­щес­тво­вать в од­ном мес­те в од­но и то же вре­мя”.
• “В на­ши дни вза­имо­от­но­шений нет – есть тран­закции”.
• “Чем ча­ще и ис­крен­нее вы го­вори­те «прос­ти», тем быс­трее вы най­де­те об­щий язык с кол­ле­гами и под­чи­нен­ны­ми”.
• “Ес­ли кто-то не мо­жет или не хо­чет вас слу­шать, зас­тавь­те его слу­шать са­мого се­бя”.
• “Грамм из­ви­нений сто­ит ки­лог­рамма воз­му­щения и тон­ны но­таций”.
• “...Все-та­ки сле­ду­ет не за­бывать о мо­ем со­вете – из­бе­гай­те ядо­витых лю­дей”.

Научиться управлять можно только на практике. Обучить менеджменту невозможно.

Интернет ускоряет темп жизни, и это оказывает дополнительное давление на современных руководителей.

Менеджеры слишком заняты для того, чтобы спокойно обдумывать и тщательно планировать свои действия.

Когда рядовой работник становится менеджером, в центре его внимания оказывается не отдельный человек, а группа.

Для решения поставленных задач менеджер задает “систему координат”, которая и определяет поведение его непосредственных подчиненных.

У каждого менеджера свой круг ежедневных обязанностей, но их основные компетенции похожи.

Эффективный менеджмент в одном секторе экономики практически ничем не отличается от эффективного менеджмента в другом секторе.

Менеджеры должны найти и поддерживать “динамичное равновесие” между всеми своими повседневными функциями и обязанностями.

Возглавляемая хорошим менеджером команда все время движется к цели.

Менеджмент сочетает в себе элементы и профессии, и науки, и искусства. Иными словами, менеджмент – это “практика”.

На представления людей о том, какими качествами должны обладать менеджеры, влияют три широко распространенных мифа:

Для менеджмента и лидерства нужны разные навыки. В действительности же менеджеры должны выполнять роль лидеров, а лидерам необходимо уметь управлять. Эти два вида деятельности неразделимы. К сожалению, в большинстве организаций сегодня слишком много внимания уделяется лидерству, и недостаточно – менеджменту.

Менеджмент – это профессия. Скорее, менеджмент – это ремесло, то, чему люди обучаются на практике, а не по книгам. Опытные менеджеры учитывают особенности каждой конкретной ситуации в принятии решений.

Навыки менеджера должны меняться вместе с переменами в организации труда.

Менеджмент – это управление поведением человека, существенно не изменившимся за всю историю человечества. Несмотря на то что менеджеры работают в непрерывно меняющемся мире, основные приемы и методы их работы остаются такими же, как и десятилетия назад. Интернет просто ускоряет темп жизни, увеличивая то напряжение, которое испытывают не только руководители, но и каждый член общества.

Иногда новые информационные возможности даже затрудняют принятие решений.

Кроме этих трех мифов существует еще целый ряд других заблуждений:

Менеджмент – это тщательное обдумывание и педантичное планирование. На самом деле у большинства менеджеров на это просто нет времени. Они должны действовать оперативно. Работа менеджера – это набор отдельных, разнородных и быстрых действий. Как свидетельствуют результаты около 40 различных исследований, проведенных еще в 1950-х годах, менеджеры “непрерывно мечутся во всех направлениях”. Суть их деятельности – в конкретных шагах.

Лучший источник данных для менеджера – формализованная система сбора и анализа информации. В действительности очень немногие менеджеры полагаются на сложные информационные системы. Напротив, большую часть нужных им данных они черпают из неформальных источников – телефонных звонков, электронных писем и личных встреч, полагаясь в основном на устные сведения, полученные от людей.

Деятельность менеджера неразрывно связана с иерархическими отношениями.

Организационные схемы подчинения не совсем точно отражают реальные связи между менеджерами и теми, кто стоит выше и ниже. Наиболее важны для них “горизонтальные взаимоотношения” с коллегами в организации и за ее пределами. Хороший менеджер – это своего рода информационный канал, связывающий организацию с внешним миром.

Менеджерам удается поддерживать жесткий контроль. Питер Друкер сравнивал менеджеров с дирижерами симфонических оркестров. В некоторой степени это сравнение верно, если представить себе непростую жизнь оркестра. Менеджер, как и дирижер, пытается добиться от своего “оркестра” гармоничного звучания, в то время как музыканты озабочены своими личными проблемами, рабочие сцены чем-то грохочут за кулисами, страдающая от духоты публика все время кашляет, а спонсор концерта полностью поменял программу за пять минут до начала выступления.

Обязанность менеджера – обеспечить выполнение стоящих перед подразделением задач и добиться максимальной отдачи от своих непосредственных подчиненных. В случае с исполнительным директором – менеджером самого высшего звена – его непосредственные подчиненные управляют крупными организационными единицами, обеспечивая осуществление стратегических целей компании. Работа менеджера представляет собой совокупность самых разных действий: он руководит, контролирует, распределяет, поддерживает, решает, добивается, стимулирует и так далее. Для успешного руководства необходим переход от теории и рассуждений к практике и межличностному взаимодействию.

Менеджмент осуществляется на трех уровнях: информации, людей и действий. На информационном уровне менеджмент – это коммуникация с людьми в организации и вне ее. Здесь менеджеру необходимо уметь разрабатывать системы контроля, делегировать полномочия, принимать решения, распределять ресурсы, ставить цели.

Каждый менеджер – это “нервный центр” своего подразделения. С помощью наблюдения и личного общения он получает информацию, необходимую для того, чтобы направить действия подчиненных в нужное русло. Кроме того, он должен обеспечить своих сотрудников информацией для выполнения работы.

Еще одна роль менеджера – это роль “энергетического центра”, объединяющего индивидуумов и разрозненные группы в единую команду. Менеджеры занимаются развитием отдельных сотрудников и групп в целом, мотивируют персонал и содействуют укреплению организационной культуры. Они налаживают и поддерживают внешние связи своей организации и выступают в роли ее ответственных представителей для прессы и заинтересованных лиц. Менеджер обеспечивает непрерывное информационное взаимодействие между своим отделом, организацией и внешним миром, отстаивает интересы своего подразделения перед внешними заинтересованными лицами и служит “буфером”, ограждающим своих сотрудников от внешнего влияния.

На уровне практических действий менеджер должен быть способен, с одной стороны, с выгодой использовать благоприятные возможности, а с другой – разрешать критические ситуации. По мере подъема в организационной иерархии менеджеры сталкиваются со все более сложными проблемами, требующими серьезного анализа. На этом уровне менеджмент требует умения создавать союзы, а также заручаться поддержкой нужных лиц. В целом инициирование необходимых действий, управление ими и контроль над ними и есть суть менеджмента. Менеджеры – не столько исполнители, сколько те, кто обеспечивает исполнение. Менеджер задает “систему координат” для своего подразделения: он определяет стратегию, устанавливает приоритеты и принимает решения, тем самым создавая условия, в которых сотрудники выполняют свою работу. Менеджер разрабатывает последовательность действий, которая гарантирует получение необходимых результатов.

Менеджеры также должны обладать другими компетенциями и качествами, такими как:

Способность планировать, устанавливать приоритеты и определять сроки выполнения работ;

Навыки общения и аналитические навыки;

Способность мобилизовать других людей на работу;

Умение поддерживать “динамичное равновесие” между всеми своими функциями и обязанностями. С опытом приходит понимание того, как объединять все свои роли в единое целое, – именно это и называют управленческой компетенцией;

Умение работать в команде;

Энергичность и работоспособность;

Жизненный опыт;

Целеустремленность, умение взять инициативу на себя и вовлечь в процесс других;

Умение убеждать людей в необходимости перемен и воплощать эти перемены в жизнь;

Не существует прямой зависимости между необходимыми менеджеру навыками и его обязанностями, с одной стороны, и сектором экономики (государственным, коммерческим, некоммерческим), в котором он работает, – с другой. Значительные расхождения могут наблюдаться даже внутри одного сектора. Особенности отрасли играют наибольшую роль в определении функций менеджера на низшем, производственном, уровне.

Также важны размер подконтрольного менеджеру подразделения и широта его управленческих обязанностей. Философия управления, которой придерживается организация, влияет на работу менеджера незначительно.

У каждого менеджера есть свой личный стиль управления. Разные по характеру люди по-разному подходят к одной и той же работе. Известно, например, что президенту США Трумэну нравилось принимать трудные решения, а Эйзенхауэр всячески старался их избегать.

Менеджмент обязательно включает в себя разрешение следующих типичных проблем

Поверхностность. У менеджеров всегда много работы и мало времени на ее выполнение. Поэтому они склонны решать вопросы поверхностно, не углубляясь в детали. Типичное “Мне не нужно, чтобы было безупречно, – мне нужно в этот вторник!”наиболее ярко отражает суть этой проблемы. Чтобы избежать такого подхода, разбивайте сложные задачи на отдельные задания.

Планирование. Постоянный дефицит времени не позволяет менеджерам заниматься долгосрочным планированием. Поэтому им приходится отказываться от формального процесса стратегического планирования и разрабатывать стратегии, применяя к текущей ситуации знания, получаемые непосредственно в процессе работы.

Коммуникации. Менеджеры часто не связаны непосредственно с той деятельностью, которой они управляют. Причем физическая отдаленность нередко становится причиной управленческих ошибок, вызванных непониманием происходящего. Именно по этой причине, с целью улучшить процессы коммуникации и облегчить доступ подчиненных к начальству, японские фирмы стали организовывать рабочие места своих менеджеров не в отдельных офисах, а в помещениях с открытой планировкой.

Делегирование. Эта проблема по своей природе противоположна предыдущей. Менеджеры часто обладают лучшими навыками выполнения определенных задач, чем их прямые подчиненные, и имеют более свободный доступ к информации, в том числе частного или закрытого характера. Делитесь информацией с подчиненными, насколько это возможно, и передавайте сотрудникам часть своих полномочий, учитывая их навыки и личностные особенности.

Порядок. Менеджеры определяют правила и устанавливают порядок выполнения работы в подразделении. Но вместе с тем они должны всегда быть готовы к любым неожиданностям и внезапным переменам. Найдите равновесие: будьте гибким и не настаивайте на порядке ради порядка, но при этом не допускайте и хаоса.

Уверенность в себе. Нельзя быть хорошим менеджером, не обладая уверенностью в себе. Но излишняя самоуверенность порождает высокомерие и чувство превосходства, которые изолируют человека от окружающих. Это одна из главных проблем современной эпохи “героического лидерства”. Скромность поможет вам добиться лучших результатов. Будьте открыты и прислушивайтесь к мнению окружающих.

Действия. Предпринимать решительные действия в сложных ситуациях очень непросто, и тот, кто делает это без колебаний, может казаться окружающим самонадеянным. Не бросайтесь на амбразуры только затем, чтобы произвести впечатление решительного человека. Будьте избирательны в действиях. Принимайте важные решения поэтапно, оставляя между этапами время на анализ обратной связи.

Преобразования. Организации нуждаются одновременно и в переменах, и в стабильности. Как бы все вокруг ни менялось, не позволяйте своему подразделению отклоняться от намеченного пути. Это даст ощущение постоянства и стабильности.

Самое важное. Главное испытание для менеджера – научиться осознанно и методично справляться со всеми задачами одновременно. Но если разрешить ту или иную головоломку в конкретной ситуации менеджеру вполне по силам, то полностью избавиться от них в работе невозможно. Они – неотъемлемая часть менеджмента.