71% российских компаний планируют увеличить бюджеты на развитие дата-офисов уже в 2026 году, следует из исследования VK Tech и MARC. Большинство планируют направить средства на инфраструктуру для ИИ-агентов, машинного обучения и генеративных моделей нейросетей. Главным препятствием для внедрения ИИ бизнес называет обеспечение безопасности данных.

Внедрение ИИ — главная задача для большинства компаний
45% опрошенных VK Tech и MARC компаний называют внедрение AI/LLM-решений ключевой задачей в работе с данными. Ещё 40% сосредоточены на модернизации data-инфраструктуры*
, а 39% — на повышении качества и защищённости данных.

62% компаний сообщили, что в ближайшие два года планируют вкладываться в ИИ-агентов, 53% — в машинное обучение, 51% — в технологии генеративного ИИ*
и LLM*
.

В опросе приняли участие 154 компании крупного бизнеса с оборотом от 10 млрд рублей. Средний объём структурированных данных в таких организациях достигает 260 ТБ и ежегодно увеличивается примерно на 50 ТБ.

Главное препятствие для внедрения ИИ — безопасность данных
По данным исследования, сегодня бизнес применяет искусственный интеллект прежде всего для повышения операционной эффективности (51% компаний), аналитики и BI (44%), а также маркетинга и персонализации (39%).

Главным ограничением для внедрения ИИ-решений остаётся безопасность данных — её называют ключевым вызовом 45% компаний. Далее следуют контроль качества (34%) и рост требований к технологическому стеку (32%).

Спрос на платформы и хранилища данных будет расти
Директор по продуктам направления дата-сервисов VK Tech Екатерина Канунникова отметила, что компании всё активнее интегрируют ИИ в работу с данными, усиливая инфраструктуру и повышая требования к её качеству и надёжности.

По данным исследования, 74% бизнеса намерены инвестировать в искусственный интеллект в ближайшие два года.

Как отметила Екатерина Канунникова, на этом фоне будет расти спрос на инструменты хранения данных и единые платформы, которые позволяют хранить и обрабатывать большие объёмы информации в одной системе. Такие решения помогают компаниям снижать инфраструктурную сложность, сдерживать затраты на масштабирование и повышать качество данных для аналитики и ИИ-сценариев.

Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness

Нам всегда приходится что-то покупать, поэтому полностью избежать магазинов не получится. Что же делать шопоголикам? Договориться с соблазнами можно, считает драматург и физик Майкл Лонг, автор книги «Дофамин в порядке».

Может ли шопинг быть зависимостью?

Шопинг и даже простое разглядывание витрин помогают расслабиться и улучшить эмоциональное состояние. Вы получаете мощный заряд дофамина, снова и снова представляя, как могли бы (ключевое слово могли бы) заполучить все эти вещи, просто достав кредитку и совершив транзакцию. Вам доставляет удовольствие визуализировать, как вы могли бы жить (могли бы!), если бы обладали дизайнерской одеждой, сложной электроникой, роскошными автомобилями, мощными компьютерами, шикарными телефонами и изысканными украшениями.

Восстанавливающая сила шопинга настолько велика, что придумали даже специальный термин — розничная терапия, или шопинг-терапия. И необязательно отправляться в бутики Hermes или Tiffany, чтобы испытать этот целительный эффект. Для некоторых из нас вполне достаточно покопаться в сокровищнице стокового магазина или наполнить корзину на сайте Amazon в предвкушении того сладостного момента, когда мы, возможно, нажмем на кнопку «Оформить заказ».

Специалисты спорят, можно ли отнести некоторые нежелательные модели поведения к зависимости. Это довольно интересные дискуссии, если, конечно, вы не оказались в числе тех, кто страдает от такого поведения. Остальным не о чем волноваться. Большинству из тех, кому нежелательное поведение доставляет неприятности, достаточно просто постараться стать лучше. Если мы страдаем от некоторых чувств, побуждений или компульсий, то, конечно, хотим от них избавиться и задаемся вопросом: стоит ли обратиться за помощью или можно справиться самостоятельно? Иными словами, имеем ли мы дело с зависимостью или с недостатком самоконтроля?

Кто-то из нас время от времени покупает больше, чем следует. Конечно, мы не спускаем все до последнего гроша, но иногда действительно берем больше, чем нужно, больше, чем хотели бы, или больше, чем можем себе позволить. Если ваше поведение вас беспокоит, этого уже достаточно, чтобы задуматься об изменениях, но важно понимать, когда борьбу с влечениями, напоминающими
зависимость, лучше доверить профессионалу. Чтобы определить это, ответьте на следующие вопросы:

1. Вы тратите много времени на шопинг и планирование покупок, выстраивая свою жизнь в соответствии с таким поведением или восстанавливаясь от его последствий?

2. Используете ли вы шопинг, чтобы почувствовать себя лучше?

3. Причиняет ли шопинг психологический или физический дискомфорт вам или вашим близким? Подвергает ли риску ваше благополучие? Если да, продолжаете ли вы этим заниматься?

4. Как часто вы безуспешно пытались сократить расходы на компульсивные покупки?

5. Жертвуете ли вы работой, семьей или другими личными интересами ради шопинга?

6. Скрываете ли вы такое поведение от других?

7. Испытываете ли грусть или раздражение, когда не покупаете ничего лишнего?

Чем больше ответов «да», тем выше вероятность, что ваше нежелательное поведение является видом зависимости, и, возможно, обращение к специалисту будет наилучшим способом справиться с ней. Если ответы в основном отрицательные, вероятно, вы можете изменить ситуацию без профессиональной помощи. В любом случае, если вы чувствуете, что влечение выходит из-под контроля, стоит обратиться к специалисту, который сможет выбрать подходящий метод лечения и назначить медикаменты. Такие виды психотерапии, как КПТ и ТПО, часто в сочетании с антидепрессантами или противотревожными препаратами, могут уменьшить частоту и интенсивность переживаний и их влияние на вас.

Существуют и другие методы. Среди проверенных подходов — практики осознанности и стресс-толерантности, диалектическая поведенческая терапия (ДПТ, или ДБТ, от англ. Dialectical Behavior Therapy), интерперсональная психотерапия для укрепления социальных связей, а также традиционная семейная психотерапия. Многим хорошо помогают группы поддержки, и этого может быть достаточно. Иногда проблема связана с финансовыми затруднениями, и тогда стоит обратиться к финансовому консультанту и немного изменить свой образ жизни. В любом случае не стоит терпеть, ведь лечение в этой области довольно эффективно.

Если вы решили самостоятельно справиться с данной проблемой, напрямую связанной с дофамином, с чего начать? Давайте узнаем, как шопинг занял столь значительное место в нашей жизни, и рассмотрим его не только с негативной стороны. Затем изучим психологическую
природу проблемы и, наконец, освоим конкретные техники, которые помогут справиться с ней.

Путь к лучшей жизни

Компульсивные покупки, или ониомания, в наше время активно поощряются. Средства массовой информации пестрят рекламой, со всех сторон окружая нас убедительными призывами купить ту или иную вещь. Технологии усиливают эти побуждения персонализированной рекламой и продвижением товаров, о которых несколько лет назад никто и не слышал. Теперь мы желаем приобрести не только осязаемые вещи, но и то, что не можем пощупать, например цифровые услуги от стриминговых сервисов, в том числе музыкальных. Рынок XXI в. стал мечтой продавца и раем покупателя.

Многие склонны осуждать все это, называя сложившуюся ситуацию триумфом грубого потребительства, и, возможно, они правы. Но, как и в случае многих проблем, связанных с дофамином, у того, что кажется исключительно негативным, — в данном случае искушение чрезмерным шопингом и изобилием выбора, — есть свои преимущества. Дофамин, наряду с искушением, привел нас к впечатляющей продуктивности, которая обеспечивает беспрецедентное процветание и невиданные возможности.

В 1984 г., до того как мы начали повсеместно использовать мобильные телефоны и ноутбуки, средний доход домохозяйств в США составлял около 59 000 долларов. К 2023 г. эта цифра возросла на 37%, достигнув 80 610 долларов, в то время как количество рабочих часов в неделю сократилось, а размер американской экономики (ВВП) вырос более чем в три раза. Увеличилась даже
продолжительность жизни. До конца XX в. у потребителей не было богатого выбора услуг связи, но сейчас существует более сотни операторов, а мобильные телефоны, которые можно взять с собой куда угодно, заменили таксофоны. Ранее в США существовало всего три коммерческих телеканала, завершавших вещание после полуночи. Теперь сотни стриминговых сервисов выдают любой контент по запросу 24 часа в сутки. До тех пор, пока администрация Картера не открыла авиарынок для конкуренции в 1978 г., перелеты были доступны только богатым людям. Сейчас любой американец может приобрести билет на самолет куда угодно по разумной цене.

Бремя выбора может быть очень тяжелым, но без него наша жизнь была бы пресной. Рост экономической активности привел к улучшению многих аспектов жизни, включая ее продолжительность. Хотя повседневное потребительство может выглядеть не слишком элегантным и в экстремальных формах сопряжено с реальными проблемами, опыт показывает, что в целом наличие выбора лучше, чем его отсутствие.

Как мозг заставляет нас делать покупки

Люди, которые покупают больше, чем могут себе позволить, или рассчитывают на удовлетворение, хотя никогда его не получают, сталкиваются с классическим обещанием дофамина желания: если вы приобретете эту вещь, то станете счастливее, чем сейчас. Конечно, существуют и другие факторы. Например, у людей, которые совершают покупки, чтобы чувствовать себя комфортно, обычно заниженная самооценка, поэтому они легко поддаются внешнему влиянию. Это может способствовать формированию определенных покупательских предпочтений. Если ваше настроение зависит от мнения окружающих, вероятно, вы покупаете вещи, которые нравятся друзьям или знакомым, чтобы заслужить их одобрение. Однако эти мотивации второстепенны, так как с точки зрения химии мозга главную роль играет дофамин.

В 2007 г. доктор Дональд Блэк выделил четыре фазы компульсивного шопинга, которые описал в статье, опубликованной в журнале World Psychiatry Всемирной психиатрической ассоциации. Первые две фазы — предвкушение и подготовка — подразумевают активность цепей желания и контроля в классическом порядке действия; две последние — шопинг и траты — собственно приобретение вещей и наслаждение процессом в реальном времени.

Но далеко не всегда покупка доставляет удовольствие от обладания вещью. Компульсивные покупатели, или шопоголики, часто приобретают ненужные вещи, которыми никогда не пользуются. Зачастую покупки даже не вынимают из пакетов. Вместо этого шопоголики посвящают своему любимому занятию все больше времени. Иногда шопинг носит ритуальный характер — это касается того, когда и куда покупатель идет, что делает до, во время и после покупки, какой предмет носит с собой по привычке (из-за компульсии или в качестве «талисмана на удачу»). Цикл «покупка–разочарование» повторяется снова и снова: сначала подъем к удовольствию, затем спад к разочарованию и чувству вины.

Иногда мы ведем себя определенным образом, чтобы снять напряженность от «ментального вторжения», называемого обсессией, — это навязчивые мысли, побуждения или образы, сопровождающиеся тревогой или стрессом. Люди с обсессиями часто облегчают симптомы определенными действиями, называемыми компульсиями, — это повторяющиеся реакции, такие как мытье рук, жесты или повторение слова или фразы.

Как показывают исследования обсессивно-компульсивного расстройства, компульсии возникают из-за дофаминовой активности в двух областях мозга: дорсомедиальном стриатуме, который отвечает за целенаправленное поведение, планирование и стратегическое мышление, и дорсолатеральном стриатуме, участвующем в формировании и поддержании привычек. Вот как это работает. Целенаправленное поведение — это осознанная реакция на стимулы в виде вознаграждения: например, когда человек отказывается от десерта, чтобы сбросить вес. Привычное поведение — это бездумная, автоматическая реакция, не подразумевающая вознаграждения: например, говорить «будь здоров», когда кто-то чихает. Если эти две системы переплетутся, то действие, которое раньше предполагало вознаграждение, может превратиться в привычку — компульсию. Например, когда я чешу нос, зуд проходит. Но если чесание перестало приносить облегчение (вознаграждение), я могу продолжать чесать нос просто по привычке. Действия, ранее обусловленные причинно-следственной связью, теперь объясняются абстрактным «просто потому что». Прежде чем приступить к решению этой проблемы, необходимо понять, как избавиться от привычки.

Ловушка «розничной терапии»

К счастью, существуют эффективные техники для борьбы с компульсивным шопингом.

Необходимо предпринять нечто большее, чем просто исключить все соблазны, поскольку они — часть нашей повседневной жизни. Сначала минимизируйте их воздействие, но для достижения успеха в долгосрочной перспективе нужно изменить свою реакцию на искушения. Не думайте лишь о том, как избежать проблемной ситуации. Сфокусируйтесь на своем поведении и ценностях. В конечном итоге вы сократите объем и частоту покупок. Вы можете ослабить тягу к шопингу, избавившись от привычки и разобравшись в ее причинах. В результате покупки могут стать осознанным выбором, а не компульсией.

Уберите подальше кредитные карты. Перестаньте носить с собой кредитные карты. Храните их дома и доставайте только тогда, когда собираетесь приобрести то, что действительно нужно и запланировано заранее. Отключите функцию оплаты с мобильных устройств, таких как умные часы или телефон. Радикальный вариант: чтобы максимально затруднить доступ к кредитной карте, положите ее в пластиковый стакан с водой и отправьте в морозилку. Прежде чем вы сможете использовать карту, придется подождать, пока растает лед, и это даст вам время, чтобы не только пересмотреть решение о покупке, но и осознать, сколько усилий вы прилагаете для сокращения расходов. В худшем случае вы попытаетесь ускорить процесс, выковыривая карту изо льда с помощью подручных инструментов. Мой совет? Если вы все-таки попытаетесь извлечь ее таким способом, встаньте перед зеркалом и снимите себя на видео. Так вы получите наглядное
представление о том, на что готовы пойти под влиянием импульса. Вероятно, вам не понравится, как вы выглядите в такой момент, и это может послужить мотивацией, чтобы поступить иначе в будущем.

Планируйте альтернативные занятия в свободное время. Большинство из нас не особо задумывается о том, как провести свободный час. Проблема в том, что мы часто вообще не думаем, а действуем по привычке, и именно этого следует избегать. Способ решения других проблем может помочь и в этом случае. Прежде чем у вас появится свободное время, подготовьте список возможных занятий и распределите их по продолжительности. Свободные полчаса: выгулять собаку, сделать растяжку, позвонить другу. Полтора часа: посетить спортзал, сходить в библиотеку. Если свободен целый день, выберите отдаленное место для любого из перечисленных занятий и отправляйтесь туда. Прикрепите список на холодильник, поскольку то, что мы воспринимаем через органы чувств, влияет на нас сильнее, чем мысли и представления, особенно когда мы сопротивляемся нежелательным импульсам. Иными словами, если план написан на бумаге, а не просто крутится в голове, он уже более «реален».

Не ходите по магазинам в одиночку. Если вам нужно что-то купить, возьмите с собой в качестве «страховки» человека, который понимает ваши трудности и не испытывает их сам. Он может стать версией вашего внутреннего голоса, который призывает сопротивляться соблазнам, и у вас будет стимул прислушаться к нему, ведь вы захотите показать, что способны держать себя в руках.

Запишите, почему вы хотите остановиться. Когда в следующий раз возникнет желание отправиться за покупками, возьмите карандаш (ручку) и бумагу. Напишите цифры от 1 до 10 в левой части страницы. Напротив каждой из них в одну строку изложите причину, по которой собираетесь отправиться за покупками. Вероятно, после пары первых пунктов вам станет сложнее. Не останавливайтесь. Заставляя себя немного подумать, вы переходите от очевидных ответов к более глубоким и важным причинам. И если вы не можете их найти, это и есть ответ. Как и в КПТ, идея в том, чтобы найти причины, которые вами движут, — в данном случае важно понять, почему вы продолжаете делать покупки, хотя приобретенные вещи не приносят удовлетворения. Ограничиваясь одной строкой вместо, скажем, целого абзаца, вы вынуждаете себя добраться до сути. Вам не удастся скрыть истинные мотивы за развернутыми и вычурными фразами. Такой самоанализ в момент возникновения тяги даст вам возможность сопротивляться и бороться с привычкой при помощи конкретных действий и разума.

Немного понимания может значительно изменить мотивацию. Это нелегко, но применение различных подходов (например, помощь родных или близких и создание временного промежутка между импульсом и действием для активации наблюдающего Я) обеспечивает дополнительное преимущество. Нам всегда приходится что-то покупать, поэтому полностью избежать магазинов не получится. Но повторные успехи в этом противостоянии облегчают сопротивление с каждым разом.

Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness

Предприниматели получили почти 33 млрд рублей льготной поддержки с начала 2026 года

С января по март 2026 года малый и средний бизнес в России привлек почти 33 млрд рублей льготной финансовой поддержки — через микрозаймы, поручительства и гарантии. Об этом сообщает Минэкономразвития РФ. Основные получатели — начинающие предприниматели и микропредприятия, не имеющие доступа к банковскому кредитованию. Поддержка оказывается через Центры «Мой бизнес», госмикрофинансовые (ГМФО) и региональные гарантийные организации (РГО). Максимальный микрозайм — 5 млн рублей под низкий процент на срок до трех лет, а «зонтичные» поручительства покрывают до 50% кредита (до 1 млрд рублей), РГО — до 70% (до 100 млн рублей).

Акцент сделан на адресную и комплексную помощь: обучение, сопровождение при регистрации бизнеса, адаптация к новым налоговым правилам и партнерства с крупными сервисами («Честный знак», СДЭК, «Согаз», «Моё дело»). В 2026 году на работу Центров «Мой бизнес» выделено более 2 млрд рублей из федерального бюджета — это позволит охватить около 270 тыс. предпринимателей, включая представителей креативных индустрий, социального бизнеса и других целевых групп. Другие подробности читайте на сайте Минэкономразвития РФ.

В России с сентября вводится ГОСТ на качество социальных услуг

Росстандарт утвердил новый ГОСТ, устанавливающий единые требования к качеству социальных услуг и квалификации персонала организаций соцобслуживания. Об этом сообщают «РИА Новости». Документ вступает в силу в сентябре и вводит чёткую классификацию сотрудников на административно-управленческий, основной и вспомогательный персонал, а также определяет их обязанности, компетенции и критерии оценки.

Стандарт задает минимальные обязательные нормы для всех организаций соцобслуживания и направлен на повышение профессионализма работников, улучшение качества услуг и в конечном итоге рост уровня социального благополучия граждан. Подробнее читайте на сайте «РИА Новости».

В России запущен венчурный фонд для стартапов на основе ИИ-агентов

Университет «Зерокодер» анонсировал создание первого в России венчурного фонда, ориентированного на стартапы, где ИИ-агенты выступают не как дополнение, а как основа бизнес-модели. Об этом сообщает «Инк». Инвестиции составят от 5 до 100 млн рублей на ранних этапах. Такие компании строятся вокруг «агентной архитектуры», где рутинные задачи — от поддержки до аналитики — выполняются автономными ИИ-системами, что снижает издержки и ускоряет проверку гипотез без масштабного найма.

Фонд начнет прием заявок 6 апреля, оценивая проекты по глубине автоматизации, устойчивости модели и наличию рыночных тестов. По данным «ВымпелКома», ИИ-агенты уже сокращают временные затраты на рутину на 70–80%. На мировом рынке сегмент ИИ-агентов растёт стремительно — с $5,9 млрд в 2024 году до прогнозируемых $105,6 млрд к 2034-му. В России инвестиции в ИИ пока скромнее ($530 млн в 2024 году), но новый фонд может стать катализатором качественного скачка в технологическом предпринимательстве. Подробнее читайте на сайте «Инк».

Заселение в отели через мессенджер MAX станет возможным с 1 сентября

С 1 сентября 2026 года россияне смогут заселяться в гостиницы с номерным фондом более 50 мест, используя данные из национального мессенджера MAX вместо предъявления паспорта или другого документа, удостоверяющего личность. Об этом сообщает агентство экономической информации «Прайм». Это станет возможным благодаря изменениям в Правила предоставления гостиничных услуг, разработанным Минэкономразвития: заселение будет осуществляться на основе сведений, передаваемых через «многофункциональный сервис обмена информацией».

Для небольших средств размещения (менее 50 номеров) переход отложен до 1 сентября 2028 года — это даст им время адаптировать ИТ-системы, закупить оборудование и обучить персонал. Нововведение упростит процедуру заезда для туристов и снизит административную нагрузку на отели.

Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness

Рамочный договор — это инструмент, который позволяет организациям фиксировать выгодные условия поставок товаров или оказания услуг задолго до их реального приобретения. Этот вид договора часто используют крупные компании и госкорпорации, работающие в рамках 223-ФЗ.

Разбираемся, что такое рамочный договор, зачем он нужен, как работает и как юридически грамотно оформить такую сделку.

В этой статье:

• Что такое рамочный договор
• Как работает рамочный договор на практике
• Основные особенности рамочного договора
• Правовое регулирование рамочного договора
• Какие условия обязательно включить в рамочный договор
• Как работает рамочный договор на практике
• Выводы
• Частые вопросы о рамочном договоре

Что такое рамочный договор

Представьте ситуацию, когда крупная организация планирует покупку товаров или услуг, но пока неизвестны точное количество и сроки поставки. Именно тогда приходит на помощь рамочный договор — документ, позволяющий зафиксировать ключевые условия будущего сотрудничества: фиксированные цены на товары, максимальную сумму договора и/или максимальный объем закупок и др.

Этот тип договора широко применяется в ситуациях, когда заранее трудно предсказать объем будущей потребности. Пример — закупки строительных материалов, сырья для производства или товаров для перепродажи в розницу.

Главная цель рамочного договора — защитить участников процесса от неожиданных скачков цен и колебаний рыночных условий. Преимущества такого договора:

• Четкая фиксация максимальной цены и объема товаров.
• Возможность спокойно ждать нужного момента для реальной закупки.
• Экономия ресурсов благодаря заранее установленным условиям.

Как работает рамочный договор на практике

Организация договаривается с поставщиками, устанавливая максимальное количество и цену на каждый продукт, но сама покупка произойдет позже, когда появится реальная потребность.

Пример

Строительная компания заключает рамочный договор на приобретение цемента. Она получает гарантию, что цемент можно купить по зафиксированной цене, когда потребуется. Это дает уверенность в стабильности поставок и снижает риски перебоев в работе.

Основные особенности рамочного договора

Главное отличие рамочного договора от обычного договора купли-продажи — наличие максимального лимита затрат. Заказчик обязуется приобретать товары в пределах установленного бюджета, а поставщик обязан удовлетворить заявку, когда она поступит.

Важно помнить, что фактическая покупка возможна лишь после направления официального запроса или заказа. До этого этапа деньги остаются нетронутыми.

Правовое регулирование рамочного договора

В ГК РФ содержится определение рамочного договора:

Рамочным договором (договором с открытыми условиями) признается договор, определяющий общие условия обязательственных взаимоотношений сторон, которые могут быть конкретизированы и уточнены сторонами путем заключения отдельных договоров, подачи заявок одной из сторон или иным образом на основании либо во исполнение рамочного договора. К отношениям сторон, не урегулированным отдельными договорами, подлежат применению общие условия, содержащиеся в рамочном договоре (ст. 429.1 ГК РФ).

При этом:

Договор считается заключенным, если между сторонами, в требуемой в подлежащих случаях форме, достигнуто соглашение по всем существенным условиям договора. Существенными являются условия о предмете договора, условия, которые названы в законе или иных правовых актах как существенные или необходимые для договоров данного вида, а также все те условия, относительно которых по заявлению одной из сторон должно быть достигнуто соглашение (ст. 432 ГК РФ).

Если рамочный договор заключается в рамках закупочной процедуры, информация о нем подлежит включению в реестр договоров (Письмо Минфина РФ от 05.05.2015 №02-02-08/25835).

Какие условия обязательно включить в рамочный договор

В текст договора обязательно должны быть включены следующие пункты:

• предмет договора;
• предельная стоимость и/или предельный объем закупки продукции;
• срок действия договора;
• единичная цена (расценка, прейскурант) по каждому виду продукции, либо формула для определения такой расценки, либо ссылка на тариф, установленный государственным органом, коэффициенты, применяемые по отношению к утвержденным государством нормативам, расценкам и т.д.;
• порядок взаимодействия сторон при возникновении потребности в предусмотренной договором продукции;
• прочие существенные условия сделки.

Поставка товаров, выполнение работ, оказание услуг по такому договору осуществляются на основании заявок заказчика, в которых он указывает конкретную номенклатуру, объемы и сроки. Стоимость по каждой заявке рассчитывается исходя из установленных цен.

Как работает рамочный договор на практике

Кейс: если сроки поставки не определены

Договор, заключенный с поставщиком, предусматривает поставку товаров в течение срока действия договора поставки отдельными партиями. При этом сроки поставки отдельных партий (периоды поставки) в нем не определены. Как в этом случае должны осуществляться поставки?

В этом случае товары должны поставляться равномерными партиями помесячно, если иное не вытекает из закона, иных правовых актов, существа обязательства или обычаев делового оборота (п. 1 ст. 508 ГК РФ).

Кейс: обязан ли заказчик выкупать весь объем

Договор предусматривает поставку товара по заявкам заказчика на сумму до 5 млн руб. В период действия договора заказчик направил поставщику заявки и закупил товары на сумму 3 млн руб. Обязан ли заказчик добрать оставшийся товар?

Ответ: нет, если в договоре отдельно не прописана обязанность выбрать весь объем и ответственность за ее неисполнение. Условие договора о поставке товара по заявкам заказчика не означает, что тот должен приобретать продукцию, в которой нет потребности. Ненаправление заказчиком заявок, покрывающих весь объем, нельзя считать нарушением условий, так как нельзя обязать принять продукцию, заявки на которую нет.

С одной стороны, подобная ситуация работает в пользу заказчика. С другой стороны, есть высокая вероятность, что поставщики, не имея уверенности, что определенный объем товара будет выкуплен, не захотят вообще заключать договор на таких условиях.

При заключении договора рекомендуется прописывать в нем условие о минимальном гарантированном объеме закупки: заказчик гарантирует поставщику, что выкупит товар на сумму не менее указанной. Это позволит достичь определенного равновесия между интересами заказчика и поставщика.

Кейс: когда суд обязал выкупить товар

Иногда заказчику все-таки придется выбрать весь объем по договору, даже если такая обязанность заказчика в договоре не прописана.

Пример

Компания-поставщик заключила договор поставки мебели с заказчиком, согласно которому обязалась поставить мебель в срок с 1-го по 60-й рабочий день с момента подписания договора, на основании заявок заказчика. Вся продукция была изготовлена исключительно под индивидуальные требования заказчика, включая размеры, цвета и используемые материалы. Продажа товаров другим лицам оказалась бы затруднительна ввиду специфики заказа. Исполнение договора в полном объеме позволило бы покупателю достичь экономического эффекта, соответствующего предложенной цене закупки.

Однако в период действия договора заказчик выкупил только часть продукции, а остальную часть забирать отказался, мотивируя свое решение отсутствием потребности в товаре.

Поставщик обратился в суд с требованием принудить заказчика исполнить условия договора и принять товар. В данном случае суд встал на сторону поставщика. Согласно условиям договора и аукционной документации, стороны изначально договорились о невозможности одностороннего расторжения обязательств по соглашению.

Суд обязал заказчика принять продукцию, изготовленную индивидуально под его конкретные требования и указал, что что нежелание заказчика приобрести ранее согласованный объем продукции не освобождает его от обязанности исполнения договора в условиях отсутствия права на одностороннее прекращение обязательств (Постановление АС МО от 11.05.2023 по делу №А40-148092/2022).

Кейс: когда суд поддержал заказчика

Был заключен договор на оказание услуг по подготовке и рассылке почтовых отправлений (заказных писем). В договоре был указан планируемый объем отправлений в период действия договора и предельная цена договора. В определенный момент заказчик перестал передавать данные подрядчику, фактически передав исполнение заказа другой организации. Подрядчик обратился с иском в суд, потребовав возмещения понесенных расходов (аренда офиса, расходные материалы, обучение и оплата сотрудников, упущенная выгода).

Суд оставил иск без удовлетворения, указав, что из заключенного рамочного договора следует, что у заказчика не возникает обязанности заказать услуги на всю указанную сумму. Также у ответчика не ограничено право заключать похожие договоры с неопределенным количеством лиц (Решение AC Забайкальского края от 06.05.2020 по делу №А78-1128/2020). Расходы, понесенные поставщиком, являются его коммерческими рисками.

Кейс: несколько поставщиков

Часто заказчик заключает несколько рамочных договоров на поставку одних и тех же ТРУ с разными поставщиками и уже в процессе действия этих договоров решает, у кого конкретно и какие именно позиции закупать в том или ином случае.

Для корректного применения такой схемы важно тщательно формулировать условия договора. В нем должны быть четко указаны ключевые условия закупки:

• общий лимит закупки;
• однозначная номенклатура ТРУ;
• фиксирование предельной цены по каждой позиции;
• срок действия договора;
• количество победителей закупки и порядок их определения;
• отсутствие обязанности у заказчика выбирать весь объем;
• поставка строго по заявке заказчика;
• право поставщика пересматривать расценки в сторону понижения.

Выводы

Рамочный договор — эффективный инструмент для компаний, позволяющий заблаговременно зафиксировать оптимальные условия поставок товаров и услуг. Его грамотное использование помогает минимизировать финансовые риски, обеспечить стабильные цены и объемы закупок, а также повысить прозрачность и управляемость бизнес-процессов.

Правильное юридическое оформление такого договора создает надежную основу для долгосрочного сотрудничества и успешного развития бизнеса.

Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness

С 1 апреля 2026 года вступает в силу Федеральный закон от 31.07.2025 № 283-ФЗ, регулирующий порядок приобретения товаров и услуг в рассрочку. Он устанавливает правовые основы деятельности операторов сервисов рассрочки, определяет права и обязанности покупателей, а также вводит ряд поэтапных ограничений и требований вплоть до 2027 года.

В этой статье:

• Что такое сервис рассрочки
• Кто может быть пользователем сервиса рассрочки
• Основные положения договора о рассрочке
• Ограничения и новые правила
• Разрешение споров
• Когда закон вступает в силу
• Сравнение: рассрочка до и после закона

Что такое сервис рассрочки

Сервис рассрочки (или BNPL-сервис — от англ. buy now, pay later «покупай сейчас, плати потом») — это онлайн-платформа, которая позволяет заключать договоры о предоставлении рассрочки с помощью информационных технологий. Оператором такого сервиса может быть только юридическое лицо, сведения о котором внесены в Реестр операторов сервиса рассрочки Банка России.

К операторам предъявляются дополнительные требования:

• минимальный размер собственного капитала;
• наличие органов управления и акционеров;
• регистрация в форме хозяйственного общества (для некредитных организаций).

Право предоставлять сервис рассрочки имеют кредитные организации, микрофинансовые организации, иные юридические лица, зарегистрированные в соответствии с законодательством РФ.

К операторам рассрочки можно отнести такие сервисы, как «Долями», «Сплит» (Яндекс), «Подели» (Альфа-банк), «Частями» (Wildberries), «Ozon рассрочка». С 2026 года они должны быть включены в Реестр операторов сервиса рассрочки Банка России, работать по единым правилам (без скрытых комиссий, с ограниченными сроками и штрафами) и предоставлять пользователю всю информацию по договору.

BNPL в России: рост и новые риски

За первое полугодие 2025 года рынок BNPL-сервисов удвоился и достиг 300 млрд руб. (против 155 млрд руб. годом ранее), свидетельствуют данные газеты «Ведомости». Совокупный объем сегмента рассрочек вместе с POS-кредитами и картами — 800 млрд руб. Драйверы роста — маркетплейсы и товары повседневного спроса, а также выход на новые ниши вроде авто и недвижимости.

По прогнозу, к концу года рынок может достичь 1,2–1,5 трлн руб. Однако впереди возможно замедление: ужесточение регулирования ограничит штрафы, запретит платную рассрочку и потребует передачи данных в бюро кредитных историй при задолженностях свыше 50 000 руб.

Особенности Реестра операторов рассрочки:

• В реестр включаются только те компании, которые соответствуют установленным законом требованиям (например, минимальный капитал 5 млн руб., прозрачная структура собственности, соблюдение правил договора и отчетности).
• Если компании нет в реестре, она не имеет права предоставлять рассрочку.
• Для потребителя это гарантия, что организация работает легально и под надзором ЦБ.

Кто может быть пользователем сервиса рассрочки

Пользователь — это гражданин, приобретающий товары, работы или услуги для личных, семейных, домашних нужд, не связанных с предпринимательством.

Объектом рассрочки может быть товар, работа, услуга, результат интеллектуальной деятельности.

Основные положения договора о рассрочке

По договору:

• оператор сервиса оплачивает продавцу стоимость товара или услуги;
• пользователь обязуется вернуть оператору эту сумму в рассрочку, в соответствии с графиком платежей.

Ключевые требования к реализации такой схеме взаимодействия следующие:

• договор должен быть представлен пользователю в наглядной и удобной форме (таблица, читаемый шрифт);
• пользователь обязан быть ознакомлен с полным текстом договора до его подписания;
• потребитель может досрочно погасить задолженность полностью или частично без дополнительных комиссий.

Ограничения и новые правила

Срок рассрочки. Вводится поэтапное ограничение максимального периода беспроцентной рассрочки.

Дата

Максимальный период беспроцентной рассрочки

По договорам с 1 апреля 2026 года

Не более 6 месяцев

По договорам с 1 апреля 2028 года

Не более 4 месяцев

Штрафы и неустойки. Не более 20% годовых от суммы просроченной задолженности.

Максимальный размер долга. Не более 50 000 руб. Новые договоры невозможны без передачи сведений о задолженности в бюро кредитных историй. Это значит, что если сумма обязательств гражданина по рассрочке превысит 50 000 руб., оператор сервиса рассрочки должен будет передать эти сведения в бюро кредитных историй. В ЦБ считают, что такая мера позволит банкам и микрофинансовым организациям оценивать уровень долговой нагрузки при выдаче кредита или займа.

Запреты для операторов. Запрещено взимать дополнительное вознаграждение за услуги. Запрещено устанавливать разные цены на один и тот же товар в зависимости от формы оплаты.

Разрешение споров

Оператор может обратиться в суд с требованием взыскания задолженности не ранее чем через 60 дней после уведомления пользователя.

Когда закон вступает в силу

Закон начнет действовать с 1 апреля 2026 года. Он не распространяется на договоры рассрочки, заключенные ранее этой даты.

Также внесены изменения в Закон о защите прав потребителей: продавцам и исполнителям запрещено устанавливать разные цены для покупателей в зависимости от формы оплаты (наличными, картой или в рассрочку).

Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness

Тревога и страх традиционно понимались как эмоции, ориентированные на будущее. В трактате «Риторика» Аристотель определил страх как негативное чувство («беспокойство»), возникающее из-за «мысленного представления о каком-либо разрушительном или болезненном зле в будущем». С эволюционной точки зрения, страх помогает нам избегать угроз и готовит к тому, что может произойти. Именно благодаря сигналу страха мы находим способы избежать опасных ситуаций, таких как нападение дикого животного или падающее дерево. И философия, и психология отмечают, что именно ориентация на будущее — главная составляющая страха.

Но в повседневной жизни встречаются случаи, когда мы, кажется, действительно испытываем страх, вспоминая о прошлом. Это, похоже, противоречит наиболее распространенным представлениям о страхе, но, как ни удивительно, страх перед прошлым можно примирить с ориентированной на будущее структурой. Даже когда страх направлен на прошлое, он все равно устремлен в будущее. Страх не отводит взгляда от завтрашнего дня, даже когда речь идет о вчерашнем. Как такое может быть?

Чтобы понять идею страха перед прошлым, нужно глубже осмыслить его временную направленность: в частности, в чем заключается «взгляд в будущее». Представьте страх как детектор опасности в мозге. Рассмотрим простой случай: вы поворачиваете за угол и видите лающую собаку. Страх охватывает вас: вы боитесь собаки, оцениваете ее как опасность. Но это еще не все. Вы также предвидите вред, который может причинить собака, скажем, ее зубы. Эти два элемента тесно связаны: вы считаете собаку опасной, предвидя ее укус. Собака, которую вы видите, находится в настоящем, а возможный укус — в будущем. Таким образом, страх одновременно смотрит и в настоящее, и в будущее.

Эта структура обобщения. Страх не просто обозначает вещи как «опасные»; так мы предвидим будущий вред, который что-то может причинить, или пагубные последствия, которые может повлечь за собой та или иная ситуация. Ориентация на будущее заключается именно в этом предвидении.

Исходя из этого, мы выделяем две составляющие страха:

• Тема страха — это то, что ваш разум воспринимает как опасность: рычание собаки, обвал рынка, авиакатастрофа, оставленный включенным аккумулятор. Тема может касаться настоящего, будущего или (что особенно важно) прошлого.
• Объектом страха является вред, к которому готовится разум: укус, потеря, травма, пожар в доме, горе, последствия. Цель, «что может из этого выйти», всегда проецируется в будущее относительно вас. Страх оценивает что-либо как опасное, предвидя будущий вред, который оно может причинить. В этом и заключается его предвосхищающий компонент.

Тема и объект страха подобны двум отметкам на временной шкале, и они могут перемещаться. Тема не обязательно должна быть актуальной. Вы можете бояться чего-то из прошлого, если разум все еще проецирует в будущее негативные события, которые имеют значение для вашей жизни сейчас. В этом и заключается суть: чтобы считаться страхом в полной мере, эмоция должна вызывать скачок в будущее, а не просто фиксировать печальный исторический факт. И этому могут способствовать три вещи.

1. Остаточная опасность: когда то, чего вы боитесь, все еще может причинить вам вред

Представьте, что вы прочитали сообщение о крушении самолета два часа назад. Ваша мама сегодня летит, но вы не можете вспомнить, какой авиакомпанией. А что, если она была на том рейсе? У вас сжимается желудок, вас охватывает страх. Если она была? Значит, все кончено. Прошлое, ну, осталось в прошлом. Сейчас вы ничего не можете сделать: вы не можете позвонить ей, чтобы она не села на самолет, или предотвратить катастрофу. Но вы еще не знаете наверняка. Страх обрушивается на вас с новой силой.

Здесь тема (авиакатастрофа; возможное присутствие вашей матери на борту самолета) относится к прошлому. Но ваш разум воспринимает не только эту возможность. Он быстро обрисовывает последствия, которые, могут случиться в будущем: жизнь, измененная горем. Ваша оценка опасности частично основана на прошлом вреде, который, возможно, уже произошел (смерть матери), и на новом вреде, который последует за этим для вас и родных, если это произойдет. Именно эта вторая часть — то, что мы могли бы назвать дальнейшим, прогнозируемым вредом — заставляет вас ощущать настоящий страх, а не просто отложенную реакцию. Тело и разум готовятся к миру, в котором вам, возможно, придется жить дальше.

Подобная закономерность проявляется и в финансовых страхах. Вы сделали рискованную инвестицию; рынок рухнул на открытии торгов. Даже если убыток уже «в прошлом», ваш страх оживляет то, что этот убыток запустит в действие: счета, ограничения, неловкие разговоры, пересмотр долгосрочных планов. Опять же, тема может оставаться вчерашней, в то время как цель живет в завтрашнем дне, который вы сейчас моделируете.

Обратите внимание, как все может меняться в зависимости от знаний. Если вы не знаете, была ли ваша мать на борту разбившегося самолета, то, вероятно, выразите эмоции словами: «Боюсь, она летела этим рейсом». Но если вы знаете, что мама была на борту, и не знаете ее состояния, то, скорее всего, вы скажете: «Боюсь, она погибла». Опасность, на которой вы сейчас сосредоточились, совпадает с вредом, последствия которого проявятся в ближайшем будущем. Вот тут-то и проявляется способность страха указывать на будущее.

2. Мысленное путешествие во времени: когда воображение переносит опасность в «настоящее время»

Иногда страх перед прошлым ощущается совершенно непосредственно, например, сердце колотится, тело напрягается, даже если событие уже прошло. Почему?

Частично ответ кроется в том, что философы и психологи называют мысленным путешествием во времени при помощи воображения. Иногда мы не просто рассматриваем возможности; мы их проживаем. Вы слышите о катастрофе. Вы ярко представляете свою мать на борту: ее место, момент удара, похороны, комнаты дома без нее. В воображении вы «вступаете» в еще не решенный сценарий и отправляетесь туда, так что опасное событие представляется происходящим сейчас, а разворачивающиеся последствия — уже совсем скоро. Тема и цель мысленно сдвигаются вперед по временной шкале благодаря воображению. Вот почему страх ощущается так сильно: система предвидения срабатывает так, как будто опасность существует в данный момент.

Мы поступаем так и с воспоминаниями. Вы вспоминаете переулок, где когда-то чувствовали себя в опасности, и мысленно возвращаетесь в ту сцену. Когда вы представляете, что могло произойти дальше (толчок, крик, нападение) это воображаемое «следующее событие» перед моментом, который вы помните, становится источником страха. И мы делаем это в фантазии: машинально представляем себе неприятный поворот событий. Как только воображение помещает плохой сценарий в будущее, возникает страх, как будто он вот-вот произойдет. Вот почему даже плохие мысли могут привести к страху.

В первых двух случаях основная структура одинакова. Даже когда тема относится к прошлому, вред, к которому вы готовитесь, все еще относится к возможному будущему, напрямую (все еще существующие опасности) или в контексте «как будто сейчас» (мысленное путешествие во времени). Но интересен вот какой момент: опасная ситуация, и причиненный ей вред уже находятся в прошлом, и тем не менее вы все еще испытываете нечто очень похожее на страх.

3. Прежние опасности: когда вред от прошлой опасности уже устранен

Представьте, что уже полдень, и вас вдруг осенила мысль: дочь утром пошла кататься на коньках без присмотра. Каток сейчас закрыт. Либо она упала и получила травму, либо нет. Страх нарастает.

Здесь и тема (катание на коньках), и непосредственный вред (падение) остались в прошлом. Предотвратить ничего нельзя. И все же многие из нас узнают это чувство: болезненный, затаенный страх перед тем, что уже может произойти. Это случай прежней опасности: что-то, что могло причинить вред, но теперь уже не может. Ваш разум по-прежнему в некотором смысле ориентирован на будущее, но он смотрит на будущее с точки зрения прошлого, а не настоящего. Цель (возможное падение) — это «будущее» только относительно темы страха (катание на коньках без присмотра), а не будущее относительно настоящего момента. В результате эти эпизоды, как правило, ощущаются менее ярко. Если только воображение не перенесет вас в прошлое, как в сценарии мысленного путешествия во времени, то, скорее всего, вы сможете держать эмоции под контролем.

Вы тоже будете испытывать подобные чувства, когда всплывет пугающее воспоминание: нож во время ограбления, визг тормозов, разговор, из-за которого все изменилось. Тогда опасность еще не причинила вреда. Воспоминание оживляет оценку, но без нового представления о том, «что будет дальше», указывающего на ближайшее будущее. Именно поэтому мы считаем, что в подобных случаях эмоция часто находится на границе между страхом и тревогой и может смешиваться с чем-то вроде шока, печали или сожаления.

Во всех трех типах случаев то, что мы называем «страхом о прошлом», оказывается имеющим общую структуру. В случае все еще существующих опасностей, вред, к которому вы готовитесь, явно находится в возможном будущем. При мысленном путешествии во времени воображение временно переносит возможное будущее в настоящее «как будто сейчас». В случае прошлых опасностей страх отражает «что будет дальше», которое когда-то лежало в самом будущем этого события.

Итак, если вы задаетесь вопросом, как можно бояться событий, которые уже произошли, нет необходимости отказываться от того, что говорят философия и психология. Посмотрите на это правильно. Как только мы поймем, что страх имеет два временных фокуса, тему и цель, загадка рассеется: даже когда то, что вас пугает, уже произошло, страх подсказывает, как события могут или могли бы развиваться после пугающего момента, а не сам факт того, что уже когда-то произошло. Для страха важно то, что на кону стоит будущее.

Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness

Правила расчета и уплаты налогов регулярно меняются, поэтому предпринимателям важно следить за обновлениями. В 2026 году новшества коснулись фиксированных страховых взносов ИП — обязательного платежа «за себя», который касается всех ИП на УСН. Исключение — ИП на автоматизированной упрощенной системе налогообложения (АУСН).

Сумма фиксированного взноса выросла до 57 390 ₽ за год. Это те деньги, которые предприниматель обязан заплатить государству, даже если ничего не заработал или вообще не вел деятельность.

Звучит как неприятный расход? На самом деле на упрощенной системе (УСН) эти взносы помогают сэкономить на налоговых платежах. Если знать правила игры, с их помощью можно легально снизить основной налог вплоть до нуля. Разбираем на цифрах, как это работает в 2026 году.

Взносы — это аванс, а не потеря

Главный принцип УСН: государство разрешает вам вычесть уплаченные страховые взносы из суммы единого налога.

• На УСН «Доходы» (6%) взносы уменьшают сам налог. То есть из итоговой суммы в платежке вы просто вычитаете то, что уже заплатили в фонды
• На УСН «Доходы минус расходы» (15%) взносы включаются в статью расходов, уменьшая базу, с которой считается налог

Чтобы эта механика работала без сбоев, важно вовремя проводить платежи. Расчетный счет в Газпромбанке помогает держать финансовую дисциплину: платежки в бюджет оформляются за пару кликов, а всем новым клиентам доступна бесплатная онлайн-бухгалтерия на год.

Сценарий А: вы работаете один (ИП без сотрудников)

Это «золотой» статус для налоговой оптимизации. Предприниматели без штата имеют право уменьшать налог по УСН на 100% суммы страховых взносов.

Представим, что за год вы заработали 900 000 ₽.

1. Считаем налог УСН (6%): 900 000 × 0,06 = 54 000 ₽
2. Смотрим на взносы: фиксированная сумма — 57 390 ₽
3. Итог: ваш начисленный налог (54 000 ₽) полностью перекрывается взносами (57 390 ₽). Платить налог УСН в бюджет не нужно вообще. Вы платите только взносы

Сценарий Б: у вас есть сотрудники

Если вы выплачиваете зарплату хотя бы одному человеку, правило меняется. Вы можете уменьшить налог не более чем на 50%.

Зато в зачет идут взносы не только за себя (57 390 ₽), но и все отчисления за работников (30% от фонда оплаты труда).

Пример:

1. Представим, что ваш налог УСН — 100 000 ₽. Взносы за себя и сотрудников — 80 000 ₽
2. Вы можете вычесть 50 000 ₽ (лимит 50% от суммы налога). Оставшиеся 50 000 ₽ придется доплатить в налоговую

Что делать с 1% на доход свыше 300 000 ₽

Фиксированные 57 390 ₽ — это база. Если годовой доход превышает 300 000 ₽, ИП обязан заплатить дополнительный взнос: 1% от суммы превышения. В 2026 году максимальная сумма этого дополнительного взноса ограничена — 321 818 ₽. Больше этой цифры с вас не возьмут, сколько бы вы ни заработали.

Этот 1% тоже уменьшает налог по УСН, причем вы сами выбираете налоговый период. Можно учесть его в текущем 2026 году (чтобы снизить авансы прямо сейчас) или перенести на 2027 год (по сроку уплаты). Это отличный рычаг для балансировки налоговой нагрузки.

Инструкция: как все оформить и не получить штраф

Чтобы ФНС приняла ваши вычеты, следуйте простому алгоритму.

Шаг 1. Платите взносы поквартально. Закон не требует этого жестко, но часто бухгалтеры рекомендуют следующее: разбейте 57 390 ₽ на 4 части (по ~14 350 ₽) и платите их каждый квартал. Во-первых, так проще для бюджета, чем отдавать всю сумму в декабре. Во-вторых, вы сможете уменьшать ежеквартальные авансовые платежи по налогу, а не ждать перерасчета в конце года.

Шаг 2. Подавайте уведомления. Перед уплатой налога УСН (до 25 апреля, июля и октября) отправляйте в налоговую уведомление об исчисленных суммах. В нем указывайте сумму налога уже за вычетом взносов.

Шаг 3. Используйте правильные инструменты. Ошибиться в КБК или статусе плательщика легко, а разыскивать потерянные деньги — долго.

Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness

Выбор профессионального пути — стратегическое решение, от которого зависят карьерный и личностный рост, а также уровень дохода. На определенном этапе почти каждый специалист задумывается: остаться в найме, попробовать себя в самозанятости или уйти в предпринимательство? У каждого формата — свои риски, преимущества и особенности. Попробуем объективно сравнить три подхода.

Государство планомерно сближает статусы наемных работников, предпринимателей и самозанятых, усиливая при этом фискальный контроль через автоматизированные системы. Остановимся на ключевых изменениях законодательства, которые позволят выбрать наиболее безопасный и выгодный формат работы.

Коротко о главном

Выбор между наймом, самозанятостью и ИП касается не только вопроса налогов, но и уровня ответственности, масштаба деятельности. С 2026 года самозанятость трансформировалась в социально защищенный формат: теперь можно официально получать оплачиваемые больничные, перечисляя добровольные взносы в СФР. Однако государство продолжает пресекать попытки подмены штатных сотрудников самозанятыми. Очередная инициатива — блокировать взаимодействие с платформами при признаках полной занятости у одного клиента.

Для тех, кто готов к масштабированию и найму персонала, статус ИП остается единственным возможным форматом, но он требует жесткой финансовой дисциплины. Фиксированные взносы выросли до 57 390 руб., а базовая ставка НДС увеличилась до 22% — все это заставляет предпринимателей предельно внимательно считать рентабельность.

Содержание:

• Самозанятость: больничные и закон о платформах
• ИП: рост нагрузки и НДС 22%
• Когда работа по найму — лучший вариант
• В чем отличия между бизнесом и самозанятостью
• Какими качествами должен обладать самозанятый
• Качества предпринимателя
• Сводная таблица: что выбрать в 2026 году

Самозанятость: больничные и закон о платформах

Эксперимент по налогу на профессиональный доход (НПД) официально продлен до конца 2028 года, а ставки (4% и 6%) и лимит дохода (2,4 млн руб.) остались прежними. При этом в 2026 году у самозанятых появилась возможность брать больничные, а также усилился контроль за их деятельностью.

Добровольное социальное страхование

С 1 января 2026 года самозанятые получили право на оплачиваемые больничные. Они могут добровольно платить взносы в СФР, выбрав один из двух тарифов: 35 000 или 50 000 руб. Сумму можно заплатить сразу или частями ежемесячно. От выбранной суммы зависит размер больничного.

Новые правила работы на платформах

В планах Минэкономразвития — ввести автоматическую блокировку взаимодействия между заказчиком и исполнителем-самозанятым, если сотрудничество длится более полугода, а ежемесячная занятость у одного клиента превышает 160 часов.

По сути, государство запрещает работать на одного заказчика в режиме полной занятости без оформления в штат.

ИП: рост нагрузки и НДС 22%

Если доход стабильно превышает 2,4 млн руб. в год или вам нужны сотрудники, ИП остается единственным вариантом легального масштабирования.

• Фиксированные взносы. В 2026 году сумма обязательного платежа ИП «за себя» выросла до 57 390 руб.
• Реформа НДС. Базовая ставка НДС в 2026 году составляет 22%.
• Порог на УСН. Лимит дохода для освобождения от НДС на упрощенке снижен до 20 млн руб. в год. Зарабатывая больше 1,6 млн руб. в месяц, вы автоматически становитесь плательщиком НДС.

Когда работа по найму — лучший вариант

У наемного сотрудника, работающего в стабильной компании, есть несколько преимуществ:

• гарантированный доход и соцгарантии;
• фиксированные рабочие часы;
• меньше ответственности: обязательства и трудовые функции определены договором.

В то же время работа по найму в большинстве случаев связана с конкретным доходом. И чтобы его радикально повысить, нужно хорошо продвинуться вверх по карьерной лестнице, но иногда на это уходят годы.

Кроме того, наемный работник всегда ограничен чьими-то стратегическими планами и поручениями. Он обязан следовать им, даже если имеет другое мнение.

Иногда бывает так, что помимо основной работы человек занимается еще каким-нибудь делом, на которое есть спрос. Например, экономист печет торты и пирожные или проводит фотосъемки. Это хобби он может официально монетизировать, оформив ИП или самозанятость.

Хорошо, если ему успешно удается совмещать работу по найму с дополнительной деятельностью. Но часто ради эффективности нужно делать выбор. И вот именно в этот момент нужно правильно оценить все риски. Иначе можно необдуманно взять кредит на открытие бизнеса или переоценить перспективы сбыта.

В чем отличия между бизнесом и самозанятостью

Между этими двумя понятиями есть существенная разница.

Самозанятый — человек, который работает сам на себя и сам же выполняет ключевую работу. Это сантехник, который ходит по клиентам и ремонтирует трубы; кондитер, продающий изделия собственного приготовления; разработчик, делающий сайты на заказ.

Суть заключается в том, что самозанятые всегда работают самостоятельно. Этого требует от них и Федеральный закон от 15.12.2019 № 428-ФЗ, согласно которому они не могут привлекать персонал.

Предприниматель — это человек, который организует работу других людей и в целом настроен на расширение своего дела. Это сантехник, который нашел несколько помощников и передает им заказы на ремонт за процент; человек, который разработал рецептуру тортиков, нанял кондитеров для их производства и менеджеров для продажи; IT-специалист, который собрал команду из дизайнера, разработчика и продавца для создания сайтов, а сам общается с клиентами и контролирует процессы.

Предприниматель отвечает за итоговый продукт и выполняет определенные обязательства перед сотрудниками.

В некоторой степени бизнес (особенно, когда он небольшой) и самозанятость похожи — это уже не работа по найму, здесь требуется больше ответственности. Каждый вид деятельности связан с особыми личностными качествами, условиями и навыками.

Какими качествами должен обладать самозанятый

Самозанятый — это как бы маленькая компания, только состоящая из одного человека. Самозанятый — и отдел продаж, и бухгалтерия, и производство, и логистика в одном лице.

Если воспринимать самозанятость просто как привычную работу, только без начальства, можно быстро потерпеть неудачу.

Она может быть вызвана несколькими причинами:

• Самозанятый теряет мотивацию, потому что его никто не контролирует. Через месяц-другой ему катастрофически не хватает денег, ведь те пару заказов в неделю, что он делает, не покрывают даже минимальные потребности.
• Самозанятый, наоборот, начинает активно действовать. Он боится остаться без денег, поэтому хватается за любую работу. В итоге оказывается завален неинтересными и малооплачиваемыми заказами, отнимающими время. Развиваться ему некуда, он берет количеством и быстро выгорает.
• Самозанятый видит, что его доход не ограничен окладом. Он начинает набирать все больше заказов, работает днями и ночами, не берет выходные и забывает про отдых. Сначала все хорошо, он зарабатывает в несколько раз больше, чем в найме. Потом продуктивность падает, то, что он раньше делал за час, растягивается на пару дней. Сроки сорваны, заказчики недовольны, репутация страдает. В итоге у человека нет ни потока заказов, ни денег.

И это только три наиболее очевидных негативных варианта развития событий, но есть и другие.

Чтобы быть продуктивным, не выгорать, зарабатывать достаточно и оставаться востребованным самозанятым, нужно постоянно развивать несколько личностных качеств.

Самодисциплина

Если изучить доски отзывов о самозанятых, то заказчики в основном недовольны как раз отсутствием дисциплины у исполнителей. Если вы будете делать работу в срок, то это качество будет выгодно отличать вас от конкурентов.

Как развивать. Используйте для развития самодисциплины логику и привычки. Попробуйте перед каждый действием или решением задавать себе вопрос: «Что будет, если…». Например, так: «Что будет, если я посмотрю сериал, а не допишу эту статью. Будет плохо, я сорву сроки, не заработаю денег и потеряю репутацию». Мозг понимает последствия, и вы идете работать.

Внимательность к себе

Самозанятые в зоне риска эмоционального выгорания, потому что, в отличие от найма, их рабочий день и нагрузку никто не нормирует. Как правило, самозанятый берет заказ, сталкивается с проблемой, которую сложно предусмотреть, и начинает работать больше. График сдвигается, сроки горят, и в итоге человек остается без выходных.

Как развивать. Как можно чаще прислушиваться к ощущениям. Почувствовали, что нужно отдохнуть — отдохнули прямо сейчас. Понимаете, что придется работать в выходные — связались с заказчиками и договорились о других сроках. И всегда предусматривайте время на неожиданные проблемы, хотя бы час в день.

Получаться будет не всегда, но со временем внимательность к себе станет достаточно сильной, чтобы заранее предугадывать необходимость отдохнуть и взять выходной.

Ответственность за результат

Это волевое личностное качество, которое выражается в способности человека принять на себя вину за возможные последствия и исход дела. Когда что-то не получается, ответственный человек не пытается найти оправдания или возложить вину на кого-то другого. Вместо этого он ищет способы исправить ситуацию.

Если у самозанятого не будет развито чувство ответственности, то при проблемах он будет подставлять заказчика и быстро растеряет всех клиентов. Если же подходить к делам ответственно, то можно заработать репутацию — о таких людях говорят, что на них можно положиться даже в сложных ситуациях.

Как развивать. Доктор философии Бенджамин Харди в статье What Happens When You Take Full Responsibility of Your Life рекомендует начать с небольших вызовов самому себе. Важно начать делать и, когда что-то пойдет на так, «ловить» свои негативные мысли. Затем исправлять их с «виноват кто-то другой» на «да, это я не предусмотрел. Моя вина, но ничего, я могу исправить это так». Харди утверждает, что достаточно нескольких месяцев практики, чтобы поменять отношение к себе и миру.

Предусмотрительность

Важнейшее качество самозанятого — умение предвидеть какие-то события. Он должен понимать, что спрос на его работу может упасть на какое время. Значит, нужно подготовить финансовую подушку.

Важно предусмотреть и проблемы со сроками выполнения заказов. Предусмотрительный фрилансер сразу замечает несостыковки, не доводя ситуацию до критической.

Как развивать. Практика и планирование. Дизайнер-фрилансер Яна Франк в книге «Муза и чудовище» рекомендует постоянно замерять, сколько времени вы потратили на конкретную задачу. Например, вы кондитер. Используйте секундомер, и через несколько дней поймете, сколько часов отнимает каждый рецепт. Тогда сможете эффективно планировать и реже срывать сроки.

Умение учиться и быть гибким

Самозанятость больше похожа на предпринимательство, чем на привычную работу в найме. Там, где работнику подскажет руководитель, самозанятому придется разбираться самостоятельно. Поэтому умение учиться очень важно.

Гибкость — навык, которым стоит пользоваться вместе с обучением. Например, вы кондитер и заметили, что торты с маскарпоне становятся популярнее. Сначала вы быстро разобрались в тонкостях этого продукта и научились делать уникальные сладости. Затем переориентировали ваше предложение, сделав акцент на новый продукт. В результате спрос повысился, и вы неплохо заработали.

Как развивать. Джо Боулер в книге «Безграничный разум» рекомендует изменить отношение к обучению. Мы привыкли, что у любой задачи есть правильное и неправильное решение — это не так.

Решений множество, поэтому лучше пробовать подступиться к задаче с нескольких сторон, пока вы не добьетесь нужного результата. Если же решение найти не удается, ищите кого-то, кто сможет помочь вам разобраться в проблеме. Пусть десять экспертов откажут — одиннадцатый согласится и все объяснит.

Особенности самозанятости

Несмотря на все плюсы, в самозанятости есть несколько особенностей:

• Вы — это маленькое предприятие, в котором занимаетесь производством, продажами, маркетингом, учетом, развитием и еще десятком дел, которые в бизнесе распределены между несколькими людьми. Можно делегировать какие-то направления, но в любом случае все это занимает много времени.
• Всегда есть потолок для роста в деньгах. Вы не сможете бесконечно повышать стоимость своего часа. К тому же на законодательном уровне для самозанятых установлено ограничение по доходам — не более 2,4 млн руб. в год.
• Вы остановились — доход уменьшается. Буквально это означает, что если вы собрались в отпуск, то ничего не заработаете за это время.

Качества предпринимателя

Формально, чтобы превратиться из самозанятого в предпринимателя, достаточно нанять одного сотрудника. На деле все сложнее:

• Нужно контролировать сотрудников, чтобы они работали эффективно.
• Построить процессы так, чтобы сотрудники понимали, когда, как и что им нужно делать.
• Выстроить системы продаж и маркетинга.
• Вести бухгалтерию и учет.
• И еще сотни дел, которые в итоге превращаются в бизнес.

На старте бизнесмену сложнее, чем самозанятому. Скорее всего он даже зарабатывает меньше, потому что ему приходится делиться с сотрудником. Но со временем процессы наладятся — можно будет нанимать больше сотрудников, продавать больше. Эффективный бизнес должен работать без активного участия предпринимателя — он может позволить себе съездить в отпуск, не теряя в прибыли.

Предприниматель должен обладать всеми личностными качествами самозанятого и еще несколькими.

Делегирование

Предприниматели не должны выполнять работу за сотрудников, даже если видят недочеты. Это обязанность самих сотрудников, в противном случае они никогда не научатся и потеряют мотивацию.

Как развивать. Составьте список дел. Подумайте над каждой задачей — есть кто-то, кто справится с ней? Делегируйте эти задачи, а сами сосредоточьтесь над остальными.

Умение принимать сложные решения

Ключевой компетенцией эффективного предпринимателя является управленческая воля. Рассмотрим классический кейс: наличие в штате специалистов с низкой продуктивностью, которые постоянно не выполняют KPI и демонстрируют отсутствие вовлеченности. При риске расторжения трудовых отношений такие сотрудники зачастую объясняют свою неэффективность сложной рыночной ситуацией.

В подобных обстоятельствах необходимо принимать волевое решение об увольнении, несмотря на эмоциональный дискомфорт. Потому что проблемный персонал неизбежно провоцирует демотивацию остального коллектива — он начинает остро реагировать на несправедливость в распределении ресурсов компании.

Как развивать. Чаще задавать себе вопрос: «Как мое решение повлияет на компанию в целом?».

Эмпатия и поддержка

Фундаментальная компетенция эффективного руководителя в 2026 году — высокий уровень эмоционального интеллекта, позволяющий своевременно идентифицировать психоэмоциональное состояние команды и запросы персонала.

Управленческий авторитет формируются через готовность лидера оказать поддержку коллегам в периоды высокой операционной нагрузки или личных кризисов.

Как развивать. Для развития этого навыка необходимо внедрить практику проактивного мониторинга поведенческих паттернов сотрудников: важно фиксировать любые отклонения от привычных стандартов деятельности и вести диалог о необходимости дополнительных ресурсов или помощи.

В рамках стратегии удержания талантов важно сместить фокус на комплексную систему признания заслуг. Поощрять нужно не только KPI, но и промежуточные действия, вовлеченность и лояльность к ценностям компании.

Ответственность за компанию

Статус ИП накладывает на вас значительно больше финансовых и юридических обязательств, чем режим самозанятости. Ваши управленческие решения теперь напрямую влияют не только на ваш доход, но и на социальную стабильность всей команды.

Умение брать на себя эту нагрузку, несмотря на рыночную неопределенность, — важное качество состоявшегося бизнесмена.

Ваша роль как лидера — не контроль каждого шага сотрудника, а проектирование эффективной бизнес-среды. Вы отвечаете за создание условий, в которых персонал сможет показать результат.

Как развивать. Успех начинается с признания полной ответственности за любой исход. В бизнесе это означает готовность отвечать за системные сбои. Если в какой-то области (например, в нюансах новой налоговой реформы) ваших знаний недостаточно, не бойтесь делегировать эти задачи профильным экспертам.

Проактивность

Владельцу бизнеса важно сохранять контроль над процессами, даже если рыночные обстоятельства вызывают стресс из-за ужесточения контроля. Лидер обязан находиться в центре информационных потоков.

Как развивать. В управлении финансами проактивность проявляется в превентивном налоговом планировании. Вместо того чтобы реагировать на требования ФНС постфактум, эффективный предприниматель заранее распределяет нагрузку.

Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness

Федеральная антимонопольная служба объявила, что не будет штрафовать за размещение рекламы в Telegram и YouTube до конца 2026 года.

В ведомстве отметили, что бизнесу «требуется время для адаптации к новым правилам и переориентированию на другие рекламные каналы», поэтому «в отношении рекламы в Telegram и YouTube необходим переходный период».

«По фактам размещения рекламы в Telegram и YouTube ФАС анализирует содержание рекламы, дату заключения договора, дату введения ограничений на работу платформы, дату публикации рекламы, основания ее размещения, в том числе договоры и платежные поручения», — добавили в ФАС.

При этом ведомство продолжит штрафовать за рекламу в Instagram*, Facebook* и VPN-сервисах. «Размещение рекламы на таких ресурсах не допускается», — подчеркнули в ФАС.

В начале марта ФАС назвала рекламу в Telegram и YouTube незаконной, поскольку Роскомнадзор ограничивает доступ к этим площадкам. Ведомство отметило, что ответственность за нарушение могут понести как рекламодатель, так и рекламораспространитель.

Запрет размещать рекламу на заблокированных в России площадках, а также на сайтах экстремистских и нежелательных организаций действует с сентября 2025 года.

Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness

Работникам часто обещают рост и развитие, но дальше разговоров дело не идет. А когда появляется вакансия, на нее берут постороннего человека с рынка.

С внешними кандидатами работа тоже бывает плохо выстроена. Людей собеседуют, одного нанимают, а про остальных забывают. Контакты теряются, и при появлении следующей вакансии поиск снова начинают с нуля, хотя подходящие кандидаты уже были.

Все это происходит из-за того, что нет системы работы с кадровым резервом. Вместе с HR-экспертом разбираемся, зачем такой резерв нужен бизнесу, как его выстроить, не обидев сотрудников и не снизив их мотивацию. А также зачем работникам участвовать во всем этом.

Вы узнаете

1. Что такое кадровый резерв
2. Виды кадрового резерва: какой лучше для бизнеса
3. Как создать кадровый резерв
4. Как оценить его эффективность
5. Какие ошибки допускают при создании резерва
6. Как исключать кандидатов из резерва

Что такое кадровый резерв

Кадровый резерв — люди, которых компания может быстро назначить на новую должность или нанять, если возникнет необходимость. Например, если сотрудник уволится, уйдет в декрет или у бизнеса появится новое направление.

В резерв могут входить кандидаты, которые прошли собеседование и подошли компании, но не были наняты. Туда же включают действующих сотрудников, которых рассматривают на другие роли. И это не всегда связано с повышением. Иногда речь идет о смене направления. Например, редактор хочет перейти в новую сферу, а компания заранее формирует резерв продакт-менеджеров. В этом случае сотрудника включают в список, составляют план развития, периодически оценивают и при появлении вакансии рассматривают его кандидатуру.

В крупных компаниях кадровый резерв обычно формализован: есть списки кандидатов, правила их оценки. В малом бизнесе резерв часто существует только в голове у руководителя. Он понимает, кого может назначить или порекомендовать на новую должность, если понадобится, но никаких официальных списков не ведет и ни с кем это не обсуждает.

«Соискатель может думать, что его хотят нанять сразу, но по факту окажется в кадровом резерве»

Когда я работала административным директором в конгресс-отеле, мне предложили занять должность исполнительного директора. Я не знала, что состою в кадровом резерве и могу претендовать на эту роль. Оказалось, в компании была система роста сотрудников, и на руководящие позиции в первую очередь рассматривали внутренних кандидатов.

При публикации вакансий компании почти никогда не пишут, что ищут человека в кадровый резерв — то есть не для работы сейчас, а на будущее. За всю практику я видела только одну вакансию с такой пометкой. Поэтому соискатель может думать, что его хотят нанять сразу, но по факту при успешном прохождении собеседования он окажется в кадровом резерве.

Бывает и так, что вакансию действительно открывают под текущие нужды и смотрят внешних кандидатов. Из пяти человек подходят двое: одного берут в штат, а второй попадает в кадровый резерв.

Кажется, что попасть в резерв — это плохо: работу-то не предложили. Но для соискателя в этом тоже есть польза. Если в компании что-то изменится, резервист может оказаться первым в списке кандидатов. Есть шанс в будущем поработать в компании, куда хотелось попасть.

Сами собеседования позволяют пройти все этапы отбора, узнать свои слабые места, оценить свою стоимость на рынке труда. А еще это помогает развить навык самопрезентации, научиться отвечать на сложные вопросы. Заодно можно познакомиться с потенциальными коллегами, бизнес-средой — и понять, хочется ли идти работать в эту компанию.

Виды кадрового резерва: какой лучше для бизнеса и какой стоит развивать

Компании чаще всего работают с двумя видами кадрового резерва: внутренним и внешним. Они решают разные задачи, и на практике бизнесу обычно нужны оба варианта.

Внутренний кадровый резерв формируют из действующих сотрудников. Назначить на новую должность своего человека почти всегда дешевле, чем искать специалиста на рынке: наем обходится дорого. Кроме того, внутренние кандидаты уже знают бизнес-процессы и правила работы, на их адаптацию уходит меньше времени. А еще, когда в компании уже есть свой пул резервистов, фактически можно не обращать внимания на то, что происходит на рынке труда, или хотя бы сильно от этого не зависеть.

Внешний кадровый резерв — кандидаты, которые пока не работают в компании. Он нужен в ситуациях, когда внутри команды некем закрыть вакансию. Такое бывает при росте бизнеса, запуске нового направления или уходе ключевого специалиста, если подходящей замены среди сотрудников нет. Внешний резерв позволяет не начинать поиск с нуля: у компании уже есть контакты людей, с которыми провели собеседования, оценили опыт и поняли, что они подходят.

«Наем со стороны может демотивировать тех, кто рассчитывал на рост»

Везде, где я работала, при открытии вакансии мы смотрели на внутренние ресурсы. В компании может и не быть задокументированной системы кадрового резерва, но все равно сначала смотрят на текущую команду.

Сотрудники уже знают процессы, культуру и друг друга, быстрее входят в новые роли и реже ошибаются. Для бизнеса это экономия времени и денег на подбор, а для самих работников — понятная перспектива роста и дополнительная мотивация оставаться в компании. Но у такого подхода есть ограничения.

Иногда внутренний резерв невелик — один-два кандидата со средним потенциалом, а бизнесу нужен специалист более высокого уровня. Бывает, просто хочется нанять стороннего человека, чтобы в компании появились новые взгляды и идеи. Тогда возникает дилемма: развивать того, кто есть, вкладывая время и ресурсы в обучение, или открыть вакансию и искать готового специалиста на рынке.

В каждом случае приходится взвешивать риски и выгоды, потому что любое решение может серьезно повлиять на команду — усилить конкуренцию или спровоцировать внутренние конфликты. Как минимум люди могут расстраиваться, что на открывшиеся вакансии берут новых людей, а действующих сотрудников не повышают. Поэтому работа с кадровым резервом должна быть продуманной и непрерывной, а для этого нужны денежные и человеческие ресурсы. Иногда у сотрудников HR-службы просто не доходят до этого руки.

Что выгоднее: одна пицца 45 см или две по 30 см?

Бесплатный курс научит считать, а не гадать

Узнать больше

Как создать кадровый резерв

Кадровый резерв не ограничивается списком фамилий. Чтобы он работал, надо пройти несколько этапов — понять, на какие должности формировать резерв, оценить сотрудников и кандидатов, выстроить план развития и регулярно проверять результат.

Дальше расскажу о ключевых этапах. Они будут различаться для внутренних и внешних кандидатов. Логично, что планы развития для сотрудников, которые в компании еще не работают, никто составлять не будет. Но для внутренних резервистов они нужны.

Проанализировать текущую ситуацию. Важно понять, какие задачи стоят перед бизнесом сейчас и какие цели запланированы на ближайшие месяцы и годы — например, рост компании, выход в новые регионы или расширение мощностей.

После этого определяют, какие работники понадобятся и на какие роли стоит сформировать кадровый резерв. Это могут быть узкие специалисты, которых сложно быстро найти на рынке, сезонные сотрудники, которые требуются из года в год, или руководители, которых выгоднее растить внутри компании. То есть надо решить, к каким изменениям стоит подготовиться, чтобы не решать все в авральном режиме.

«На критически важные роли замену нужно готовить заранее»

В компании, где я работала, было четыре бизнес-направления, в том числе складская и транспортная логистика. Все процессы были автоматизированы в WMS .

За систему отвечал администратор — человек, на котором держалась работа программы и ключевые бизнес-процессы. Он настраивал все, следил за корректной работой и анализировал отчеты. Это была критически важная позиция. Если бы он ушел, мы не могли бы позволить себе спокойно искать замену несколько месяцев — работать без такого специалиста невозможно. Это яркий пример ситуации, когда нужно заранее растить человека на замену. В идеале иметь внутри команды заместителя, а лучше двух.

Если компания планирует выход на новый рынок, например в другой регион, людей тоже нужно подыскивать заранее. Допустим, через полгода бизнес выходит в новый регион — значит, уже сейчас стоит рассматривать кандидатов на месте или внутри компании, чтобы понимать, кто готов к релокации.

В сезонном бизнесе ситуация аналогичная. Я работала в дистрибуционной компании, которая занималась новогодними подарками. Каждый год в начале октября начинались фасовка и упаковка. Эти задачи повторялись из года в год, поэтому мы постепенно формировали кадровый резерв.

За несколько сезонов накопилась база кандидатов, к которым мы возвращались регулярно. Люди знали компанию, сами выходили на связь и предлагали услуги. В таком бизнесе кадровый резерв работает как накопительный актив: со временем закрывать сезонные позиции становится проще и быстрее.

Разработать локально-нормативный акт. По-простому — договориться о правилах и зафиксировать их на бумаге. Обычно это документ под названием «Положение о кадровом резерве». В нем описывают, зачем компании нужен резерв, как в него попадают, по каким критериям людей отбирают и исключают, а также как оценивают развитие резервистов.

В крупных компаниях такой документ часто превращается в подробный регламент на десятки страниц — с комиссиями, баллами, отчетами и ежегодными пересмотрами. В малом бизнесе все обычно проще. Полноценное «положение» можно и не писать: достаточно короткого документа или даже нескольких зафиксированных правил. Например, на какие позиции ищут людей заранее, кого можно рассматривать как резерв и кто принимает решения. Главное, чтобы эти правила реально использовались, а не лежали мертвым грузом.

«Недостаточно зафиксировать правила — о них нужно постоянно напоминать»

Правила должны быть понятны руководителю, HR и обязательно транслироваться всем сотрудникам компании, в том числе новичкам. Люди должны понимать, что в компании работает кадровый резерв, по каким правилам в него можно попасть и как это связано с карьерным ростом. Об этом стоит регулярно напоминать — на общих встречах, в рассылках или другими удобными способами.

Разработать модель компетенций и профиль должности. На этом этапе надо определить критерии отбора и оценки людей на разные позиции и составить два документа.

Модель или матрица компетенций, где прописан набор знаний и навыков, необходимых для определенной должности. Для каждого навыка задают шкалу оценки и фиксируют, какому уровню должен соответствовать сотрудник на определенной позиции.

У коммерческого директора должен быть навык «Проведение общих собраний». Для него можно прописать такую шкалу оценки:

1. Проводит собрания без четкой структуры. Часто говорит сам, цели встречи не всегда понятны участникам, итогов и договоренностей может не быть.
2. Проводит собрания по заранее заданному формату или шаблону. Доносит основные задачи, но с трудом удерживает внимание команды и редко собирает обратную связь. Результат встречи понятен не всем.
3. Сам готовит и проводит собрания. Четко формулирует цели, выдерживает структуру, подводит итоги и фиксирует договоренности. Участники понимают, что от них ожидают после встречи.
4. Проводит собрания для решения задач повышенной сложности: обсуждение изменений, конфликтных ситуаций, сложных управленческих решений. Активно работает с обратной связью, вовлекает команду и задает стандарт качества проведения встреч для других руководителей.

Профиль должности — это документ, где описано, что требуется от сотрудника на конкретной позиции. В нем фиксируют цель должности, ключевые задачи, зону ответственности, показатели эффективности, а также необходимые знания из составленной ранее матрицы компетенций.

Эти документа нужны, чтобы объективно оценивать кандидатов и сотрудников, понимать, кто уже готов к роли, а кому нужно что-то развить.

1/4

В профиле должности главного бухгалтера описаны его ключевые функции и показатели эффективности

Сообщить сотрудникам о целях и принципах создания кадрового резерва. Объяснить, что он предназначен не для немедленной замены текущих лидеров, а для долгосрочной стратегии развития сотрудников и обеспечения устойчивости компании.

Стоит подчеркнуть, что кадровый резерв — это не только про возможность карьерного роста. Даже если сотрудника не переведут на новую должность в ближайшее время, он получает пользу — проходит оценки, лучше понимает свои сильные и слабые стороны, работает по индивидуальному плану развития. Это помогает расти профессионально.

Оценить персонал по профилям должностей, которые разработали заранее. По итогам определяют потенциал сотрудника — низкий, средний, высокий или сверхвысокий — и распределяют людей по категориям для дальнейшей работы с резервом.

Для оценки используют разные методы. Вот несколько примеров:

1. Интервью по компетенциям — собеседование, где кандидата просят рассказать о реальных ситуациях из опыта: как он разбирался со сложными задачами, принимал решения, работал с конфликтами.
2. Профессиональные тесты — допустим, на знание инструментов, умение работать с цифрами, понимание процессов или профильной теории.
3. Личностные тесты, чтобы понять особенности поведения сотрудника: как он реагирует на стресс, склонен ли брать ответственность, как взаимодействует с другими.
4. Ассессмент-центры — набор практических заданий, приближенных к рабочим ситуациям: кейсы, деловые игры, групповые обсуждения. Участников ставят в условия, где нужно принимать решения и взаимодействовать с другими, и смотрят, как они ведут себя.

Развивать резервистов. Для каждого сотрудника составляют индивидуальный план развития — ИПР. В нем фиксируют навыки, которые нужно развивать, и конкретные шаги: обучение, новые задачи, наставничество или участие в проектах.

Использовать резерв для закрытия вакансий. Когда открывается вакансия, надо в первую очередь обращаться к резерву — внутреннему или внешнему, — иначе тратить ресурсы на его формирование нет смысла.

«Внешних резервистов не нанимают сразу»

С внешними резервистами работают аккуратно. Мы не пишем им сразу, что готовы нанять. Когда в компании открывается вакансия, им сообщают об этом и предлагают рассмотреть позицию. Уточняют, готовы ли они сейчас перейти на новую работу, и при необходимости приглашают на собеседование. То есть сразу их никто не нанимает, особенно если после попадания в резерв прошло много времени.

Показатели эффективности кадрового резерва

Надо регулярно оценивать прогресс и результаты резервистов, обновлять списки кадрового резерва. А еще оценивать, как работает вся система в целом. Для этого считают разные показатели по внутреннему и внешнему резерву, а также общие. На цифры смотрят в динамике — как они меняются с течением времени.

Коэффициент эффективности подготовки кадрового резерва показывает, какую долю вакансий компания закрывает за счет резервистов. Метрика помогает понять, готова ли компания закрывать вакансии людьми из внутреннего кадрового резерва или все-таки кандидатами из внешнего кадрового резерва.

Формула: количество вакансий, закрытых резервистами / общее количество закрытых вакансий × 100.

Например, за год компания закрыла 20 вакансий, из них восемь — людьми из кадрового резерва. Значит, коэффициент эффективности резерва: 8 / 20 × 100 = 40%.

Процент ключевых позиций, на которые назначен преемник, показывает, насколько компания защищена от ухода ключевых сотрудников или их временной неработоспособности. Например, если человек заболеет или уйдет в декрет.

Формула расчета: количество ключевых позиций, по которым определен преемник, с готовностью занять роль в течение года / общее количество ключевых позиций × 100.

Допустим, в компании 10 ключевых должностей, и на шесть из них есть подготовленные преемники. Считаем процент: 6 / 10 × 100 = 60%.

Средний срок пребывания в кадровом резерве до назначения на целевую должность показывает, сколько времени в среднем сотрудникам из резерва требуется, чтобы перейти на новую роль. То есть считают его чаще для внутреннего резерва, чтобы оценить, насколько эффективно компания развивает резервистов и готовит их к назначениям.

Считают показатель так: складывают время пребывания всех сотрудников в резерве до назначения и делят на количество назначенных сотрудников.

Например, один сотрудник находился в резерве шесть месяцев, второй — год, третий — два. Складываем все сроки в месяцах и делим на количество сотрудников: (6 + 12 + 24) / 3 = 14 месяцев. Это год и два месяца.

«Эффективность резерва надо измерять»

Метрик для оценки кадрового резерва много. Кроме показателей, которые есть выше, полезно смотреть на текучесть сотрудников из резерва. Это помогает понять, как часто люди из резерва уходят из компании и что на это влияет. Причины ухода обычно выясняют через экзит-интервью — разговор с сотрудником при увольнении.

Еще один важный показатель — продуктивность резервистов после назначения. Он нужен, чтобы узнать, насколько успешно они справляются с новой ролью. По закону при переводе на новую должность мы не можем назначить сотруднику испытательный срок: он уже проходил его при найме в компанию. Но обычно есть негласный период испытательного срока после того, как человек занимает новую должность.

Можно посмотреть, какой процент работников остается на новой позиции, и сравнить показатели внутренних и внешних резервистов, чтобы понять, какой тип резерва работает лучше.

Также имеет смысл измерять eNPS ​резервистов — показатель удовлетворенности и лояльности. Его можно считать по всей компании или отдельно среди сотрудников из кадрового резерва. Это поможет узнать, нет ли у резервистов завышенных ожиданий или разочарования и насколько они в целом готовы рекомендовать компанию как работодателя.

Основные ошибки при создании кадрового резерва

Отсутствие профиля должности или отсутствие корректировок под современные реалии. Кадровый резерв невозможно выстроить без четких и понятных критериев отбора. Основа — профиль должности, его используют при найме, оценке сотрудников, планировании обучения и управлении карьерным ростом.

На практике у многих компаний либо нет профилей должностей вовсе, либо они не обновлялись годами. При этом бизнес и требования к специалистам постоянно меняются. Появляются новые инструменты и навыки, без которых работу уже сложно представить.

Формирование кадрового резерва для галочки. Идею где-то услышали, тема на слуху, значит, надо сделать. В итоге процесс существует только на бумаге. В жизни это выглядит так: руководители подразделений слабо вовлечены, цели кадрового резерва не определены, нет понимания, какие роли, должности и компетенции понадобятся бизнесу в будущем. Все внимание сосредоточено на текущих операционных задачах, а стратегического взгляда на развитие команды нет. В таком формате кадровый резерв не работает и не приносит бизнесу реальной пользы.

Отсутствие системной работы с резервистами. Часто бывает так: список людей сформировали и больше к нему не возвращаются. В результате у резервистов нет индивидуальных планов развития, понятных сроков и ясной перспективы. Люди не понимают, сколько им быть в резерве — год, два или пять лет — и что должно произойти, чтобы они перешли на новую должность.

Кадровый резерв — это живые люди, а не список фамилий. Работа с ним должна быть непрерывным процессом: с развитием, обучением и понятным карьерным треком. Без этого резерв быстро теряет смысл и ценность и для сотрудников, и для бизнеса.

Закрытие вакансий не из числа резервистов. В этом случае сразу падает мотивация тех, кто состоит в кадровом резерве. Приоритет всегда должен отдаваться им. Представьте ситуацию. В компании есть система грейдов, матрицы компетенций. Сотрудников просят их заполнять, составляют планы развития, говорят, что в будущем они смогут расти. А потом появляются вакансии, и на них берут людей не из команды, а с рынка. Для действующих сотрудников это выглядит как обман ожиданий.

«Если взять на новую должность человека со стороны, можно обидеть своего сотрудника, и он уйдет»

Сотрудник может почувствовать себя обманутым, если его ожидания по карьерному росту не оправдались и на желаемую должность взяли человека с рынка. Поэтому, когда компания принимает решение нанять внешнего кандидата, а не человека из внутреннего резерва, важно это проговорить. С сотрудником нужно обсудить, почему выбор сделали не в его пользу, чего именно ему не хватило для этой роли и над чем стоит поработать. Если этот момент замалчивать, человек почувствует себя обиженным и начнет искать другую работу — а возможно, и уйдет.

У меня было много примеров, когда на собеседования приходили кандидаты, которые находились в активном поиске нового места именно по этой причине. Они состояли в кадровом резерве, претендовали на должность, но в итоге на позицию взяли другого человека — и им не объяснили причину. Для них это обесценивание их кандидатуры и неоправданные ожидания.

Отсутствие анализа эффективности рядового персонала. Часто в кадровый резерв попадают сотрудники, которые сами заявляют о желании расти, или те, кого рекомендует руководитель. В результате через оценку проходит лишь небольшая часть команды — обычно 10—30%. Остальные 70—90% сотрудников остаются незамеченными, и среди них тоже бывают сильные кандидаты, которых компания просто упускает.

Предвзятость. Процедура отбора в кадровый резерв должна быть стандартной для всех сотрудников компаний. Не должно быть упрощенных схем для отдельных категорий или любимчиков.

Отсутствие оценки эффективности. Никто не отслеживает важные показатели: доля резервистов в компании, процент назначений из кадрового резерва, процент резервистов, продвинутых выше, процент резервистов, покинувших компанию.

«Кадровый резерв не привилегия корпораций»

Кажется, что многоступенчатые системы кадрового резерва — удел крупных компаний. Действительно, там обычно стараются подробно описать процессы и все зарегламентировать, а маленькие компании живут в большей степени по принципу agile : «Работает — погнали, не работает — ну и ладно».

Работает же все без кадрового резерва, и так хорошо. Но при этом я знаю крупные компании с разветвленной филиальной сетью, где работают пять тысяч человек, и у них нет кадрового резерва. И знаю, наоборот, небольшой бизнес, но при этом у них есть кадровый резерв. Здесь в первую очередь играют роль личность собственника и его взгляд на развитие команды.

Как происходит исключение из кадрового резерва

Для исключения из кадрового резерва важно заранее определить и зафиксировать понятные основания. Чаще всего это:

• стабильно низкая результативность в течение года;
• невыполнение половины и более мероприятий из индивидуального плана развития или их выполнение с неудовлетворительной оценкой;
• дисциплинарные нарушения — здесь компания сама определяет, какие именно и в каком количестве считаются критичными;
• действия, наносящие ущерб репутации компании;
• добровольный отказ сотрудника от участия в резерве;
• релокация, если она делает дальнейшее развитие в рамках компании невозможным;
• увольнение — в этом случае исключение из кадрового резерва происходит автоматически.

В крупных компаниях все эти решения обычно оформляют документально: приказами о включении в резерв и исключении из него, прохождении оценки, назначении на должность и другими регламентированными документами.

В малом бизнесе процесс, как правило, устроен проще. Формальных приказов может не быть — решения принимают точечно, а работа с резервом ведется через списки кандидатов и договоренности между руководителем и HR. Главное, чтобы правила были понятны и применялись на практике.

«Автоматизация упрощает работу с кадровым резервом»

Есть много программ для работы с кадровым резервом и подбором персонала: Huntflow, «Битрикс24», E-Staff. Они все очень разные.

Я в последние годы пользовалась E-Staff. Там хранится вся база резюме, по каждому кандидату можно выставлять статусы: «кадровый резерв», «отклонен» с указанием причины, «принят на работу». В любой момент можно посмотреть историю кандидата: на каких собеседованиях он был, с кем общался и чем все закончилось.

Еще такие программы умеют формировать отчеты — например, по воронке закрытия вакансий. Это позволяет автоматизировать работу с внешним кадровым резервом и не держать все в голове или таблицах.

Для внутреннего кадрового резерва тоже существуют отдельные решения. В них фиксируют сотрудников, их статусы, пройденное обучение и результаты развития. Принцип работы похожий: вся информация по резервистам собрана в одном месте и доступна для анализа.

Запомнить

1. Кадровый резерв — это не список людей «на всякий случай», а инструмент, который помогает бизнесу закрывать вакансии без авралов.
2. В резерве могут быть текущие сотрудники компании, а также внешние кандидаты с рынка.
3. Работа по созданию кадрового резерва всегда начинается с анализа бизнеса: надо определить цели и должности, на которые нужны люди в резерве, а затем прописать критерии выбора.
4. Внутренних резервистов нужно развивать: составлять индивидуальные планы, периодически оценивать изменения.
5. Если на вакансию берут человека «со стороны», а не из внутреннего резерва, это нужно проговаривать с сотрудниками, которые тоже претендовали на должность. Иначе они могут обидеться и уволиться.

Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness