C-lvl: Вы больше 15 лет в рекрутменте и HR и прошли путь от консультанта до owner собственного агентства. В какой момент вы поняли, что подбор, работа с людьми и построение команд — ваша сильная сторона? И когда уже формировали LENKEP, какие принципы в найме и управлении командой были для вас обязательными с самого начала?

Елена: В моем случае выбор профессии произошел довольно рано — еще в университете. Это, наверное, не самая частая история, когда образование настолько точно совпадает с дальнейшей карьерой, но я действительно влюбилась в HR еще со студенческой скамьи. Поэтому для меня это никогда не было случайной профессией, в которую я каким-то образом попала и осталась.

За эти 15+ лет я успела поработать с очень разным бизнесом — от крупных государственных корпораций до больших IT-компаний и розничных сетей. Собирала команды для других компаний, видела разные управленческие модели, наблюдала, какие люди помогают бизнесу расти, а какие просто хорошо выполняют свои обязанности.

И за все эти годы у меня сформировался один базовый принцип: HR должен быть партнером бизнеса и помогать ему развиваться. Не существовать отдельно со своими HR-процессами и HR-метриками, а понимать, какую бизнес-задачу он решает.

Когда появился LENKEP, этот принцип просто стал очевиднее. В агентском бизнесе все очень прозрачно: если ты не создаешь ценность для бизнеса, у тебя не покупают услугу. Каждый клиент буквально голосует за тебя деньгами.

А если говорить о моей собственной команде, здесь есть еще один важный принцип: я люблю людей, которые выбрали HR сердцем. Я вообще считаю, что хотя бы 70% того, чем человек занимается, должно приносить ему удовольствие. Потому что когда тебе действительно интересна профессия, ты сам начинаешь больше читать, больше узнавать, глубже разбираться, задавать вопросы.

Иногда мне даже интереснее человек с очень сильной теоретической базой и огромным любопытством к профессии, чем практик, который десять лет делает одно и то же и давно перестал интересоваться тем, что происходит вокруг. Поэтому, когда я строила LENKEP, мне хотелось собрать не просто людей, которые умеют рекрутить. Мне хотелось собрать людей, которым по-настоящему интересно работать с людьми, рынком и бизнесом.

C-lvl: LENKEP закрывает роли в разных направлениях — от affiliate и business development до fintech, compliance, executive management и разработки. Какая общая тенденция сейчас сильнее всего меняет запрос компаний к кандидатам в iGaming: бизнесу нужны более узкопрофильные специалисты, сильные универсалы или люди, которые умеют быстро адаптироваться между продуктами, ГЕО и задачами?

Елена: Мне кажется, сейчас главный запрос даже не на узких специалистов или универсалов. Бизнес прежде всего ищет людей, которые способны приносить измеримый результат.

Performance и ориентация на результат вообще находятся в ДНК iGaming. Здесь всегда была достаточно жесткая связь между тем, что человек делает, и тем, какой результат получает бизнес.

И это практически не зависит от направления. Мы можем искать человека для affiliate-команды, iGaming-оператора или fintech-стартапа. Это может быть маркетолог, business development, C-level или разработчик — в конечном итоге бизнес все равно хочет понимать, каким образом этот человек влияет на результат и генерирует ценность, которая в итоге превращается в деньги.

И приход AI, на мой взгляд, только усилил этот тренд. Сегодня практически любой специалист может ускорить себя с помощью AI: быстрее собрать аналитику, написать текст, подготовить презентацию, обработать информацию, автоматизировать часть рутины. То есть людей, которые способны быстро сделать красивую презентацию, стало значительно больше. А людей, которые умеют приносить бизнесу деньги, больше не стало.

Поэтому ценность сильного специалиста сейчас определяется уже не столько количеством произведенной им работы. Гораздо важнее, способен ли он правильно выбрать, что именно нужно делать, принять решение и довести его до конкретного результата. За таких людей конкуренция действительно остается высокой.

C-lvl: LENKEP активно выступает в индустрии как эксперт: конференции, исследования, обзоры зарплат, материалы по рынкам и найму. Как вы внутри компании выбираете, во что вкладываться в первую очередь: какие темы исследовать, на каких площадках выступать и какие форматы масштабировать? По каким признакам понимаете, что это не просто дает внимание, а действительно усиливает доверие к LENKEP как к рекрутинговому партнеру?

Елена: LENKEP работает более чем с 500 компаниями, и это дает нам уникальную точку наблюдения за рынком. Через нас постоянно проходят вакансии, запросы на специалистов, новые направления бизнеса, новые ГЕО. Поэтому мы замечаем многие изменения, когда они только начинают формироваться.

Кроме того, мы разговариваем со своими клиентами. Перед тем как запускать большое исследование, мы можем спросить: вам вообще это интересно? Эта информация поможет вам принимать решения? Есть ли сейчас такая проблема внутри бизнеса?

Если видим хороший отклик — понимаем, что тему имеет смысл брать в работу. Иногда все происходит наоборот: сначала мы замечаем изменения по вакансиям. В какой-то момент появляется сразу несколько похожих запросов, новая функция или целое направление, о котором на рынке пока практически нет нормальной информации. И для нас это сигнал: рынок уже начал меняться, а знаний об этом изменении еще недостаточно.

Например, сейчас мы видим растущий интерес к prediction markets. Это относительно новое для нашего рынка направление, и как раз сейчас мы находимся в процессе подготовки материала по этой теме.

Поэтому для меня хороший экспертный контент — это не тот, который просто получил много просмотров. Его ценность в другом: после него клиент должен лучше понимать рынок и принимать более качественные решения. И если после исследования к нам приходят не просто за подбором человека, а со словами: «Помогите нам понять, как вообще должна выглядеть эта команда, кого искать и сколько такой специалист должен стоить», — для меня это гораздо более важный показатель доверия, чем количество просмотров.

C-lvl: В одной из публикаций вы писали про «звездочек» — сильных, но при этом сложных сотрудников. Как понять грань между человеком, в которого действительно стоит инвестировать, и кандидатом, который со временем начинает разрушать процессы внутри команды? Что в работе с такими специалистами оказывается самым сложным — и есть ли на этапе собеседования сигналы, по которым вы понимаете: кандидат сильный, но с точки зрения управления, коммуникации или командной динамики в будущем могут возникнуть сложности?

Елена: Конечно, здесь очень многое решает экспертиза и насмотренность. Найм — это тоже профессиональный навык: чем больше людей ты провел через интервью, тем лучше начинаешь замечать определенные паттерны поведения.

Через наших HR проходят сотни кандидатов, и я не очень верю в историю о том, что сложного или откровенно токсичного человека невозможно распознать на этапе найма. Возможно, вы не увидите этого на первом интервью. Но когда человек проходит два-три этапа и общается с разными людьми, какие-то вещи обычно начинают проявляться.

У меня есть достаточно простой прием — кейсы. Причем я не люблю абстрактные задачки из серии «Представьте, что самолет падает, что вы будете делать?». Гораздо интереснее разбирать реальные ситуации, которые уже происходили с человеком.

Например: команда не выполняла план — что вы сделали? Пришлось полностью ее пересобирать — почему? Возник конфликт с руководителем — как вы его решали? Проект провалился — кто был виноват и что вы сделали после этого?

И здесь важно задать не один такой вопрос, а несколько. Потому что на одном кейсе человек еще может дать социально желательный ответ. А когда вы разбираете три-четыре реальные сложные ситуации из его карьеры, начинает проявляться система.

Особенно показательно для меня, как человек объясняет собственные неудачи. Если в нескольких совершенно разных историях всегда виноваты руководитель, коллеги, рынок, плохая команда и вообще все вокруг, а сам кандидат каждый раз единственный герой — для меня это повод задуматься.

И, конечно, есть еще один очень простой инструмент — рекомендации.

Если появляется хотя бы небольшой красный флаг, я бы обязательно собирала обратную связь. Причем желательно с нескольких предыдущих мест работы и не только у тех людей, контакты которых дал сам кандидат.

iGaming — достаточно узкая индустрия. Через нетворкинг практически всегда можно найти человека, который работал с кандидатом, и спросить: «А как с ним было работать на самом деле?». Иногда пятнадцать минут такого разговора дают больше информации, чем несколько часов интервью.

C-lvl: Рынок найма в iGaming выглядит противоречиво: компании по-прежнему говорят о кадровом дефиците, а кандидаты — о том, что искать работу стало сложнее. Что на самом деле происходит с рынком в 2026 году? В каких направлениях специалисты все еще остаются в дефиците?

Елена: Мне кажется, здесь нет противоречия. Просто закончился период, когда практически весь рынок рос одинаково быстро.

iGaming как индустрия продолжает расти. Да, темпы роста становятся более умеренными, и главное — разные сегменты рынка сейчас развиваются совершенно по-разному.

Например, мы видим замедление и приостановку развития части арбитражных команд. Однако крупные операторы продолжают масштабироваться, развивать продукты и активно нанимать людей.

При этом специалисты никуда не исчезают. Те же медиабайеры из арбитражных команд постепенно переходят во внутренние in-house buying-команды операторов. То есть мы наблюдаем не столько исчезновение профессий, сколько перераспределение людей внутри индустрии.

Если где-то начинается снижение, в другом сегменте практически всегда появляется рост. Поэтому я бы сейчас советовала кандидатам не просто смотреть на название своей профессии, а держать руку на пульсе и понимать, куда движется рынок и где появляется капитал.

Многие изменения, которые мы наблюдаем сейчас, на самом деле были прогнозируемыми. Период условных «шальных денег», когда сам факт нахождения в быстрорастущей индустрии мог обеспечивать постоянный рост дохода, постепенно заканчивается. Бизнес начинает гораздо внимательнее смотреть на эффективность.

И поэтому возвращаемся к тому, о чем говорили раньше: нужно уметь приносить ценность. Хороший специалист по-прежнему нужен рынку. Но теперь недостаточно иметь несколько лет опыта в iGaming и правильное название компании в резюме. Чем спокойнее становится рост индустрии, тем важнее становится реальный результат конкретного человека.

C-lvl: Вы много работаете с международным наймом и локальными рынками. Когда компания выходит в новое ГЕО и плохо понимает внутреннюю специфику региона, как ей оценить реальную ценность локального специалиста для бизнеса? Как в таких случаях проверяются компетенции кандидата, его влияние на рынок, связи, понимание локальной среды — и как не ошибиться с ключевым наймом на старте?

Елена: Я бы здесь вообще начала не с найма, а с продукта.

Когда компания выходит в новое ГЕО с уже существующим продуктом, одна из первых задач — проверить product-market fit. Насколько ваш продукт вообще конкурентоспособен на этом рынке? Нужен ли он локальной аудитории? Насколько сильно его придется адаптировать?

По нашей практике, если с продуктом все хорошо и он действительно подходит рынку, найти сильных локальных специалистов возможно. В любом ГЕО есть сильные и слабые кандидаты, и практически всегда подобрать людей, которые подходят конкретной компании.

А вот если product-market fit отрицательный, возникает очень интересный эффект: бизнес иногда начинает пытаться решить продуктовую проблему с помощью найма. Компания ищет «того самого локального специалиста», который придет, принесет связи, знание рынка и каким-то образом заставит неконкурентоспособный продукт работать. И вот здесь поиск может продолжаться бесконечно.

При этом сам локальный рынок сегодня достаточно прозрачен. Можно посмотреть конкурентов, понять, как устроены их команды, найти людей с релевантным опытом, собрать рекомендации и проверить реальные результаты кандидата. Особенно в iGaming, где индустрия глобальная, но при этом довольно тесная.

Поэтому я не думаю, что существует какое-то загадочное ГЕО, в котором невозможно найти хорошего человека. Условно, если вы не можете нанять разработчика в Буркина-Фасо, возможно, вы просто неправильно его ищете.

А возможно, вы придумали вакансию, которую этот рынок еще не изобрел. И такое тоже бывает.

И здесь важно не забывать еще об одной вещи — скорости бизнеса. Иногда идеальную локальную команду можно собирать год, но у бизнеса этого года просто нет.

Поэтому международные компании обычно проходят достаточно понятный цикл: выбрали ГЕО → собрали первую команду → локализовали продукт → запустились → проверили гипотезы → получили реальные данные → скорректировали команду и стратегию.

Иногда для бизнеса гораздо правильнее запуститься неидеально и получить данные рынка, чем бесконечно готовиться к идеальному запуску.

C-lvl: Многие компании пересматривают зарплатные ожидания кандидатов. Как в 2026 году меняется отношение рынка к оплате труда: компании действительно начали жестче считать экономику найма? И в каких направлениях высокий оффер по-прежнему оправдан, а где компании не готовы переплачивать?

Елена: Я бы здесь сначала разделила две совершенно разные ситуации: пересмотр зарплат уже существующей команды и изменение офферов для новых сотрудников.

Снижение или пересмотр компенсации людей, которые уже работают в компании, — довольно опасная история с точки зрения мотивации. А вот в найме мы действительно видим, что бизнес стал гораздо внимательнее считать экономику.

И мне кажется, это часть более глобального изменения рынка. Закончился период, когда можно было достаточно свободно тратить деньги просто потому, что индустрия очень быстро росла.

Наверное, одним из первых это почувствовал маркетинг. Еще несколько лет назад компании могли конкурировать масштабом: у кого больше стенд, громче мероприятие, заметнее присутствие. Строили стенды буквально в три этажа. При этом вопрос окупаемости далеко не всегда был первым. Сегодня вопрос звучит иначе: а что конкретно мы получили за эти деньги?

То же самое постепенно происходит и с наймом. Компании хотят понимать, за что именно они платят сотруднику и какой результат получают взамен.

Поэтому мы видим движение от исключительно высокой фиксированной части в сторону моделей, где заметную роль начинают играть KPI и performance-based compensation. Бизнесу гораздо интереснее хорошо платить человеку за результат, чем держать высокий фикс просто за присутствие человека в штате.

При этом я бы не стала говорить, что существует единый тренд на снижение зарплат во всем iGaming. Каждую ситуацию нужно рассматривать отдельно. Сокращение ФОТ может быть связано не с индустрией вообще, а с конкретной компанией, ее стадией развития, определенным продуктом или ГЕО. И высокий оффер по-прежнему абсолютно оправдан там, где специалист способен создать для бизнеса непропорционально большую ценность.

То есть рынок не перестал платить большие деньги. Он стал гораздо чаще задавать вопрос: за что именно мы платим эти деньги?

C-lvl: На фоне AI компании все чаще пересматривают и процессы, и стоимость найма. Где-то автоматизация действительно снимает часть рутинных задач, а где-то быстро становится понятно, что без сильного специалиста качество проседает. Как вы оцениваете этот сдвиг со стороны рекрутинга? В каких ролях AI уже помогает заменить часть работы, где такая замена может быть рискованной — и как меняется сам подбор, когда резюме кандидатов становятся все более «стерильными» из-за AI?

Елена: Если посмотреть на то, что реально происходит внутри компаний, я бы пока не говорила о массовом замещении людей искусственным интеллектом.

Один из первых действительно заметных кейсов использования AI у операторов — это support. Если раньше вместе с ростом бизнеса на 30% компании условно требовалось увеличить команду поддержки с 50 до 65 человек, сегодня она может сохранить тех же 50 и обработать значительно больший объем.

И это важное различие. AI пока скорее останавливает линейный рост штата, чем массово сокращает существующие команды.

То же самое мы видим в креативных командах. Компании могут перестать активно нанимать дополнительных дизайнеров, потому что существующая команда благодаря AI производит кратно больше контента. Но это не означает, что дизайнеры исчезли.

С разработчиками происходит похожая история. Мы пока не наблюдаем на рынке огромное количество разработчиков из iGaming, которых уволили, потому что их работу начал выполнять AI. Мы видим другое: разработчики остаются внутри компаний и становятся эффективнее. При этом есть функции, которые невозможно просто отдать модели. Например, code review. Мы работаем с индустрией, которая непосредственно связана с деньгами, поэтому цена ошибки слишком высока, чтобы полностью исключить человека из критически важных процессов.

И параллельно происходит еще более интересный процесс: AI сам начинает создавать новые рабочие места. Мы видим внедрение AI в retention, управление маркетингом и рекламными кампаниями, predictive analytics. Появляется спрос на руководителей этого направления, специалистов по внедрению, начинают формироваться отдельные AI-функции и даже AI-департаменты.

Поэтому пока эффект для рынка труда довольно парадоксальный: AI позволяет компаниям нанимать меньше людей для выполнения прежнего объема работы, но одновременно создает совершенно новые функции, под которые снова нужны люди.

А для рекрутинга появляется отдельная проблема — кандидаты тоже получили AI. Резюме становятся идеальными. Сопроводительные письма становятся идеальными. Кандидат может прекрасно подготовиться к стандартным вопросам. Поэтому ценность обычного резюме постепенно снижается.

И мы снова возвращаемся к тому, о чем говорили раньше: нужно проверять не то, насколько хорошо человек умеет рассказать о себе, а то, что он действительно делал и какой результат получил. Кейсы, цифры, конкретные решения и глубокое интервью становятся только важнее.

C-lvl: На конференции MAC в Ереване вы выступали с темой «Миграция iGaming-бизнеса». Какие регионы сегодня чаще всего рассматривают компании для релокации или расширения команд — и что обычно становится главным фактором выбора: стоимость найма, налоги, доступ к специалистам, регуляторная среда или устойчивость операционных процессов? С какими сложностями команды сталкиваются уже после переезда, когда стратегия на бумаге встречается с реальностью региона?

Елена: Я бы здесь поспорила с самой постановкой вопроса, потому что в списке факторов нет, на мой взгляд, самого главного. Мы работаем в high-risk индустрии. И если посмотреть на крупные перемещения iGaming-бизнеса за последние десять лет, основной фактор — это прежде всего возможность обеспечить бесперебойную и безопасную работу бизнеса.

Компании выбирают юрисдикции, где можно прогнозировать экономическую среду, регулирование и операционные риски. Где бизнес может находиться физически в одной стране, но при этом спокойно работать с рынками по всему миру.

Стоимость сотрудников и налоги, безусловно, важны. Но если в стране невозможно обеспечить устойчивость бизнеса, уже не так важно, насколько там дешевый разработчик.

Если говорить о сформировавшихся хабах, то для самого бизнеса традиционно остаются важными Кипр и Мальта, особенно для компаний, ориентированных на европейскую инфраструктуру. Если смотреть со стороны команд и специалистов, за последние годы сформировалось несколько заметных центров: Варшава, Сербия, Ереван, Грузия. При этом этот список совершенно не обязательно останется таким же через год или два — индустрия достаточно мобильна.

И здесь возникает еще одна важная вещь: интересы бизнеса и интересы людей не всегда совпадают.

Хороший пример — Дубай. В определенный момент он был буквально во всех релокационных планах. Для бизнеса выглядел привлекательно, но на практике оказалось, что для значительной части сотрудников жизнь там просто слишком дорогая. А затем добавились и другие факторы, включая внешнеполитическую ситуацию.

Можно выбрать прекрасную юрисдикцию на бумаге, но потом выяснить, что половина команды туда просто не хочет ехать. А LENKEP здесь остается большим фанатом Сербии. Мы сами находимся здесь, видим, какой рынок сформировался за последние годы, и действительно считаем Сербию одним из очень интересных вариантов для компаний, которые рассматривают релокацию или расширение команды.

Мы даже отдельно выпустили исследование «Переезжаем в Сербию», где разбирали рынок специалистов, зарплаты, оргструктуры, налоги и фактическую стоимость команды. И мне кажется, это как раз хороший пример того, как сегодня нужно выбирать ГЕО: смотреть не только на налоги или стоимость офиса, а на всю экосистему целиком — может ли там устойчиво работать бизнес и готовы ли там жить и работать нужные ему люди.

C-lvl: HR-бренд в iGaming стал отдельной частью стратегии компании. Насколько сильно он реально влияет на найм, удержание и доверие кандидатов? Что бы вы посоветовали компаниям, которые хотят быть заметными и привлекательными для сильных специалистов?

Елена: Я, если честно, вообще не очень разделяю HR-бренд и бренд компании.

Не может быть так, что у вас прекрасный HR-бренд, а сама компания — не очень. Можно сделать красивый карьерный сайт, вести идеальный LinkedIn, снимать корпоративный TikTok, рассказывать про культуру и ценности, но рынок довольно сложно обмануть. В конечном итоге HR-бренд всегда вырастает из того, что компания представляет собой на самом деле.

Я иногда шучу, что HR-бренд придумали HR-ы, которые слишком долго стояли в очереди в отдел маркетинга. Они очень просили нормально вести LinkedIn, хотели корпоративный TikTok — и в какой-то момент просто придумали для этого отдельное название, чтобы маркетологи наконец разрешили им всем этим заниматься.

Но если серьезно, в iGaming, где рынок достаточно тесный, репутация компании распространяется гораздо быстрее любого контента. Люди разговаривают друг с другом. Они знают, где хорошо относятся к сотрудникам, где сильный менеджмент, где выполняют договоренности, где интересно работать и можно расти. И точно так же знают компании, из которых люди стараются уйти.

Поэтому для меня один из самых сильных инструментов HR-бренда — это вообще не маркетинг. Это рекомендация действующего сотрудника. Когда человек сам приводит в компанию бывшего коллегу или говорит своему знакомому: «Иди к нам, здесь действительно классно», — это намного сильнее любой рекламной кампании работодателя.

Поэтому мой главный совет компаниям очень простой: хотите сильный HR-бренд — хорошо относитесь к своим людям. Инвестируйте в сотрудников, создавайте нормальную рабочую среду, сильный менеджмент, возможности для развития. Сделайте так, чтобы ваши люди сами хотели рассказывать, где они работают. А уже после этого можно делать красивый LinkedIn и снимать TikTok. Потому что инвестиции в людей в итоге дают один из самых высоких ROI — и не только с точки зрения удержания или эффективности команды. Ваши сотрудники становятся лучшими амбассадорами компании, а сильная внутренняя культура постепенно превращается в сильный бренд работодателя.

Еще один важный момент — сильных специалистов часто привлекает не только бренд работодателя, а конкретные люди, с которыми им предстоит работать. Поэтому компаниям стоит показывать уровень своей команды, знакомить рынок с руководителями и экспертами, транслировать не только ценности компании, но и то, как они проявляются в реальной работе.

Мы в LENKEP, например, запустили войсы с нашими клиентами и партнерами, где просто разговариваем о командах: как они выбирают людей, почему сотрудники приходят именно к ним, сколько лет работают вместе и почему остаются. Без попытки превратить это в рекламную презентацию работодателя.

И мы увидели интересный эффект: человек может вообще не знать компанию до этого разговора, но за время одного войса начинает лучше понимать людей внутри и думать: «Я хочу работать с этой командой».

Мне кажется, это тоже важная часть HR-бренда: не только рассказывать рынку, какая вы компания, но и показывать людей, из которых она состоит.

C-lvl: Какие боли у рекрутеров в iGaming сегодня самые острые? Причем с обеих сторон: что усложняет работу со стороны компаний, а что — со стороны самих кандидатов?

Елена: На сегодняшний день одна из больших болей рынка — это, к сожалению, недостаточная квалификация самих HR-специалистов именно в специфике iGaming. И это совершенно не означает, что рекрутеры недостаточно умные или профессиональные. Скорее проблема в том, что индустрия относительно молодая и при этом невероятно широкая. iGaming — это вообще очень большое слово. Стоит сделать один шаг вправо или влево — и перед рекрутером уже совершенно другой бизнес, другая экономика, другие роли и другие требования к специалистам.

При этом долгое время не существовало какой-то условной библиотеки, куда можно прийти и системно изучить индустрию. Приходилось собирать знания буквально по кусочкам: читать, смотреть YouTube, ходить на конференции, разговаривать с бизнесом и, самое главное, постоянно задавать вопросы.

Сейчас ситуация гораздо лучше. Материалов стало много. Мне кажется, следующая задача рынка — структурировать эти знания и повысить уровень понимания бизнеса со стороны рекрутеров. Потому что хороший рекрутер должен понимать не только профиль вакансии — он должен стать партнером бизнеса. Но чтобы действительно им стать, недостаточно просто так себя называть. Нужно понимать, как бизнес зарабатывает, какие задачи перед ним стоят, где находятся его риски, почему сейчас ему нужен именно этот специалист и какого результата от него ждут.

По сути, HR должен пройти этот путь с бизнесом. И тогда меняется даже подход к оценке эффективности рекрутмента. Ты начинаешь смотреть не только на time-to-hire, количество отправленных CV или скорость закрытия вакансии. В конечном итоге важнее другое: насколько эффективными оказались люди, которых ты привел в компанию.

Потому что можно очень быстро закрыть десять вакансий — и не решить ни одной бизнес-задачи. А можно найти одного человека, который действительно изменит результат целого направления. И вот в этот момент HR становится не сервисной функцией, а настоящим партнером бизнеса.

И тогда меняется отношение с обеих сторон. Бизнес перестает воспринимать HR как функцию, которой нужно просто передать описание вакансии и ждать резюме. А кандидаты начинают видеть в рекрутере человека, который действительно понимает их профессию, рынок и может разговаривать с ними на одном языке.

Но это требует от рекрутера гораздо больше, чем просто владение инструментами поиска. Нужно постоянно учиться, разбираться в индустрии практически на уровне самого бизнеса, понимать ее экономику и риски.

Мне кажется, если индустрия решит именно эту задачу — сделает HR более глубоко понимающим бизнес, — весь рынок найма поедет быстрее.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Ваш карьерный путь до AVC был связан с развитием внутри 1win. Как этот опыт повлиял на ваш подход к созданию и развитию фонда?

Полина: Недавно исполнилось 8 лет, как я работаю в 1win. За это время я сформировалась как менеджер, впитала весь майндсет компании, понимаю её точки роста и отлично знакома со спецификой рынка и его игроками.

Управление фондом стало логичным продолжением моей карьеры. До этого я развивалась в affiliate- и performance-маркетинге: начинала с работы в партнерском отделе, затем отвечала за развитие бренда 1win Partners, а после руководила B2B-стратегией холдинга. Этот опыт позволяет мне смотреть на проекты с точки зрения операционного партнера, который понимает, как строятся и масштабируются процессы в компаниях и корпорациях.

Запуск фонда стал для меня одним из самых амбициозных профессиональных вызовов. Инвестиции были для меня новой сферой, но опыт стратегического управления и построения бизнес-процессов позволил быстро погрузиться в неё. Самым важным результатом этого этапа стало формирование сильной инвестиционной команды, которая сегодня отвечает за ключевые направления работы фонда.

C-lvl: У 1win уже есть большой опыт запуска и масштабирования собственных продуктов. Какой опыт сильнее всего повлиял на ваш подход к созданию фонда и почему сейчас появился фокус на внешние команды?

Полина: Сильнее всего повлиял опыт запусков внутри компании. Мы всегда были открыты к новым идеям и их быстрой реализации, но самая частая боль, с которой мы сталкивались снова и снова, — нехватка сильного менеджмента. Найти человека, который способен лидировать проект с нуля, — это всегда сложнее, чем придумать идею бизнеса и найти капитал на её развитие.

Мы давно осознали, что для удержания технологического лидерства нужно постоянно оставаться открытыми рынку и бросать себе вызов. Так появился фонд AVC, ставший «технологическим радаром» холдинга. Его цель — находить прорывные внешние команды, разделяющие наши ценности, и брать на себя всю административную и бюрократическую нагрузку, позволяя фаундерам полностью сфокусироваться на продукте и кратном росте.

C-lvl: Как устроена инвестиционная модель AVC?

Полина: Мы разделили наше инвестиционное видение на два направления:

• Классический венчур: Мы готовы заходить в проекты как финансовый инвестор без цели поглощения. Наша задача здесь — помочь стартапу вырасти, капитализироваться и стать самостоятельным лидером в своей нише.
• Экосистемная интеграция: Мы ищем проекты, которые хотят глубоко интегрироваться в инфраструктуру холдинга, получить доступ к нашим ресурсам, экспертизе и дистрибуции, чтобы расти вместе с основным бизнесом холдинга.

В обоих сценариях на первом месте для нас всегда стоят сильные команды с сильными идеями. Капитал и инфраструктуру мы дадим, но проект становится успешным только тогда, когда у руля находятся амбициозные лидеры, способные тащить его вперед, несмотря ни на что.

C-lvl: За первые недели AVC получил больше 200 заявок. Что вас больше удивило в этом потоке?

Полина: Начнем с того, что лавина из 200+ заявок не застала нас врасплох. У нас сильная и опытная инвестиционная команда, поэтому сильного удивления не было — мы изначально были готовы к таким объемам и жесткому темпу работы. Да, первый месяц слился в один бесконечный день из встреч, аналитики и комплаенса, но для нас это был абсолютно контролируемый флоу.

Если говорить не о количестве, а о качестве, то сильнее всего нас удивили и порадовали несколько вещей:

• Масштаб амбиций фаундеров и разнообразие проектов. От перспективных стартапов на этапе MVP до зрелых компаний с оценками выше $50-100 млн, которые уже меняют индустрию. И хотя AI и ML в iGaming только начинают завоевывать позиции, уже очевидно: без них бизнес будущего нежизнеспособен.
• Мы увидели сильные проекты, которые ломают привычную логику рынка и автоматизируют всё — от HR и CRM до Retention и глубокой персонализации. AVC делает огромную ставку на это направление, и мы рады стоять во главе этой технологической волны.
• Запрос на «умные деньги», а не просто капитал. Было приятно увидеть, что абсолютное большинство фаундеров приходят к нам осознанно. Они видят в AVC сильного операционного партнера и приносят не абстрактные презентации, а готовые, детальные предложения по синергии. Предприниматели четко понимают, как именно инфраструктура холдинга может стать для них драйвером кратного роста.

C-lvl: Какие первые результаты уже показывает фонд?

Полина: За 3 месяца существования фонда мы уже показали отличную динамику:

1. Закрыта первая сделка, и ещё несколько проектов сейчас находятся на финальных этапах подписания.
2. Запущены первые пилоты с внутренними командами холдинга, где стартапы уже тестируют свои гипотезы на реальном трафике и объёмах.

Хочу сказать отдельное спасибо главам наших департаментов — это более 20 топ-менеджеров холдинга, которые лично вовлекаются в процесс. Благодаря такому синергетическому эффекту мы движемся со скоростью, недоступной классическим венчурным и корпоративным фондам.

C-lvl: Когда вы впервые смотрите на проект, что для вас важнее?

Полина: Всё начинается с команды. Мы смотрим на основателей, которые умеют брать на себя ответственность и мгновенно принимать решения в условиях неопределенности. Если на базовом уровне ценностей и химии между нами нет, то до обсуждения метрик мы даже не дойдем.

Второй шаг — проверка опыта команды, понимания болей рынка и конкуренции. Команда не должна строить продукт в вакууме или слепо копировать чужие механики. Нам важно видеть, что команда имеет твердый бэкграунд в индустрии, досконально понимает «боли» своего клиента и трезво оценивает конкурентную среду. Если на звонке звучит фраза: «У нас нет конкурентов» — скорее всего, команда не понимает свой рынок.

Также должна быть четкая стратегия роста. У фаундера должно быть абсолютно прозрачное видение того, как компания будет масштабироваться на следующем этапе. Разумеется, мы глубоко анализируем трекшн и юнит-экономику, но сами по себе цифры — это лишь снимок прошлого.

Мы ищем опытные команды с дерзкими амбициями. Тех, кто досконально знает свой рынок, совпадает с нами по духу и имеет четкий план роста в своей нише, а не просто надеется на удачу и наш капитал.

C-lvl: По каким признакам вы понимаете, что проект, в который вы инвестируете, окажется успешным?

Полина: Для нас венчурные инвестиции — это способ поддерживать передовые технологии и «голосовать» за будущее рынка за счет инвестиций.

При этом мы остаемся жесткими реалистами и принципиально не поддаемся синдрому FOMO. Единственный способ сделать по-настоящему сильную ставку — свести к минимуму неопределенность и диверсифицировать портфель, выбирая те идеи, которые способны трансформировать индустрию.

Готовность команды к переходу на совершенно другой уровень считывается по трем маркерам:

• Амбиции, подкрепленные математикой. Мы смотрим на масштаб целей, но оцениваем их через призму реальной стратегии. Инвестиционный запрос должен быть прозрачным и обоснованным.
• Критический взгляд на собственный продукт. Сильный бэкграунд, трек-рекорд и тотальная вовлеченность фаундеров в процессы видны сразу. Но зрелость команды лучше всего проверяется её способностью трезво оценивать свои слабые стороны.
• Глубина понимания рынка. Команда должна видеть картину шире собственного продукта — понимать, куда движется рынок, кто следующие игроки и какие тренды повлияют на нишу в ближайшие годы.

Сейчас мы финализируем сделки по нескольким проектам с довольно крупными чеками. Во всех случаях команды соответствуют всем трем критериям и уже показывают, что способны превратить инвестиции в результат.

C-lvl: AVC говорит не только о капитале, но и о доступе к инфраструктуре 1win. Что на практике чаще всего оказывается для проекта ценнее денег?

Полина: Думаю, что по мере роста портфеля мой ответ будет дополняться новыми примерами. Но уже сейчас очевидно, что для многих команд важную ценность представляют опыт и экспертиза людей, которые уже проходили этот путь.

Именно поэтому мы называем себя стратегическим партнером. Мы можем делиться практическим опытом, помогать с построением процессов, развитием продукта, масштабированием и открывать доступ к ресурсам всей экосистемы.

Отдельное преимущество — наши B2C- и B2B-продукты. Для подходящих компаний они могут стать не только клиентами, но и каналами дистрибуции, источником новых пользователей или инфраструктурой для запуска новых проектов.

C-lvl: Многие команды сегодня думают о собственных проектах. Где чаще всего заканчивается сильная идея и начинается недооцененная операционная реальность?

Полина: Там, где заканчивается опыт. Есть такой парадокс: чем меньше человек представляет масштаб будущих сложностей, тем смелее он действует. Это хорошо перекликается с эффектом Даннинга-Крюгера и, на мой взгляд, очень точно отражает мышление многих фаундеров на старте.

Любой бизнес делается командами. Индивидуальная гениальность сильно преувеличена, а ценность идеи зачастую нулевая, так как о ней одновременно думают сотни человек. Единственное, что будет отличать победителей от проигравших, — это скорость, упорство и непоколебимая вера в себя, команду и продукт.

Иногда мне хочется сказать: «Не делайте так, я уже видела, чем это заканчивается». Или предупредить, насколько сложным может оказаться этот путь. Но потом я останавливаю себя и вспоминаю: если бы в свое время сама знала обо всех будущих сложностях, возможно, тоже не решилась бы на многое.

Часто сильные идеи останавливаются, потому что предприниматели впервые сталкиваются с тем, как на самом деле строится бизнес.

Мы видим свою роль как сильного операционного партнера, который понимает, как строить и растить бизнесы не просто от нуля до единицы, а от нуля до 100.

C-lvl: Вы отдельно говорите об интересе к B2B, affiliate и инфраструктурным решениям. Какие проекты в iGaming сейчас кажутся вам наиболее перспективными?

Полина: B2C, безусловно, остаётся самым маржинальным. Но тут побеждают проекты с сильной инфраструктурой, которая напрямую влияет на пользовательский опыт.

Однако именно сейчас у инфраструктурных B2B-решений раскрывается наибольший потенциал. К 2030 году рынок вырастет почти вдвое, а вот доля онлайна на рынке казино за это время почти не сдвинется. Рост обеспечат не новые игроки, а уже действующие. И здесь как раз открывается пространство для B2B-решений.

В рамках B2B делаем отдельную ставку на:

1. Удержание игроков. От решений для удержания до plug-n-play механизмов с максимально простыми механиками. Всерьёз рассматриваем решения, которые осуществляют мгновенную регистрацию через прямое подключение к банку (Pay N Play), многоразовую проверку личности по принципу «прошёл один раз — играешь у всех», платёж в одно касание с единым кошельком, беспарольный повторный вход по биометрии и прямым ссылкам, и вынос игры туда, где игрок уже сидит: мини-приложения в Telegram, ставки внутри трансляции, запуск в браузере без скачивания. На регистрации отваливаются 24% игроков, а из зарегистрировавшихся до депозита доходит только каждый третий, поэтому половина воронки сгорает до первой ставки. Задача индустрии — сделать игру такой же доступной, как просмотр прогноза погоды.
2. Автоматизацию. Сейчас операторы на tier-2/3 рынках всё ещё зарабатывают экстра-маржу. При этом мы внимательно смотрим за трендами и понимаем, что конкуренция будет усиливаться: для того чтобы побеждать, необходимо оставаться технологическим лидером, а значит следить не только за ростом выручки, но и за эффективностью. Пока мы с вами разговариваем, коллеги уже запускают пилоты в нескольких направлениях, которые в следующем году будут ежемесячно экономить нам сотни тысяч долларов. Сюда входят автоматизация комплаенса и отчётности, поддержка клиентов на основе ИИ и ML, сверка платежей и казначейство, автоматизация HR и любой возможной аналитики.
3. Новые игровые форматы: предикшн-маркеты, свипстейки, skill-based-гейминг. Мы понимаем, что рынок конечен, но при этом рождается огромное количество новых форматов, которые кардинально расширяют пользовательскую базу. С ростом экономики будет расти проникновение гейминг-механик: они будут встроены в интерфейсы привычных продуктов, легко доступны и при этом переплетены между собой.

Например, предикшн-маркеты для iGaming работают как кросселл: новая вертикаль на том же кошельке и той же верификации открывает дешёвый вход в рынки, закрытые для классических ставок, и приводит молодую аудиторию, не считающую себя гемблерами.

Все следят за Kalshi, который вырос в оценке с $2B до $22B за 11 месяцев и сейчас ведет переговоры об оценке $40B. Polymarket стоит $15B. DraftKings инвестирует в предикшн-маркеты $200–300M в год.

Аудиторию составляет молодая мужская публика, часто 18-20 лет, отрезанная от гемблинга по возрасту, с сильным пересечением с крипто и мемами. Молодое поколение тяжелее заманить в классические механики слотов и крашей — они кажутся им примитивными, но намного проще взять свою транзакционную маржу на ставках вокруг политических событий, мировых войн и выхода GTA6.

C-lvl: Бывает ли так, что проект выглядит перспективно, но AVC все равно не готов идти в сделку?

Полина: Да, такие ситуации бывают. Один из примеров — когда фаундер приходит с единственной целью: полностью выйти из бизнеса. Если основатель не готов продолжать развивать проект, для нас это серьёзный сигнал. Как правило, это означает, что либо мотивация уже потеряна, либо предприниматель видит для себя другие приоритеты.

У нас был кейс, где проект имел потенциал для развития внутри Performance Lab. Но основатель хотел продать инфраструктуру и команду, чтобы переключиться на новый проект.

Когда мы сопоставили стоимость сделки с потенциальными рисками, стало понятно, что за сопоставимый бюджет можем построить аналогичное направление внутри PL, сохранив полный контроль над процессом. В такой ситуации покупка перестаёт быть оправданной, каким бы интересным ни был сам актив.

C-lvl: Если смотреть на ближайшие несколько лет, за какие компании в iGaming будет идти самая сильная конкуренция среди инвесторов?

Полина: Многое зависит от стратегии конкретного фонда или корпорации, которая за ним стоит. Уже сейчас мы видим, что многие готовы инвестировать в B2C-продукты на регулируемых рынках по завышенным мультипликаторам, чтобы не допустить конкурентов. Для других приоритетом являются гейм-провайдеры, поскольку они комплементарны основному бизнесу.

Но если говорить о долгосрочном тренде, то, на мой взгляд, самая высокая конкуренция будет за сильные B2B-проекты с AI/ML-first подходом. Именно такие решения уже сегодня заметно влияют на эффективность бизнеса, а в ближайшие годы их роль будет только расти. Думаю, мы увидим ещё больше сильных игроков именно в этом сегменте.

Главная проблема такого рода решений, на мой взгляд, — отсутствие внешнего спроса: компании тратят очень много ресурсов, чтобы доказать рынку эффективность своего решения, и даже когда она очевидна, конверсия в пилоты всё равно остается низкой. Также наблюдается существенная инертность рынка. Для остальных отраслей AI rollup — это стандарт выживания, а по нашим расчетам iGaming с точки зрения инноваций отстает от других сфер минимум на 2–3 года.

В текущий момент мы ведем переговоры с несколькими игроками на рынке, чтобы инвестировать в такого рода решения. Надеемся, что нам удастся договориться об условиях и сделать эту компанию лидирующим игроком в сегменте.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Многие операторы сегодня говорят о снижении эффективности классических бонусных механик. За счет чего, на ваш взгляд, сейчас можно увеличивать ценность каждого игрока?

Эмилиано: Прежде всего нужно признать, что сам игрок изменился. Старые механики вроде бесконечных однотипных бонусов уже не работают так, как раньше. Поколения Z и Y приходят в iGaming с привычками, которые сформировались в мобильных играх. Они ожидают ежедневные задания, награды за простые действия, ощущение прогресса и персональный опыт. Если этого нет, интерес быстро пропадает, а вместе с ним и потенциальная ценность игрока.

Поэтому сегодня задача и провайдера, и оператора — адаптировать игровой опыт под эти ожидания. В Mancala мы сделали ставку на геймификацию: создали систему, которая поощряет действия игрока и постепенно мотивирует его повышать ставки. На одном из последних проектов с ключевым партнером запуск этой механики всего за пять недель позволил увеличить количество активных игроков на 47%, число ставок — на 50%, а ARPU — на 87%.

Сегодня дополнительная монетизация строится именно так: не за счет давления на игрока, а за счет более глубокой работы с его вовлеченностью.

C-lvl: Как именно оператор и провайдер должны адаптироваться под привычный игроку опыт?

Эмилиано: Это должна быть гибкая, адаптируемая под поведение каждого игрока система, в которой оператор сам решает, когда и за что его поощрить, а провайдер дает инструмент реализации.

Взять нашу бонусную систему. По сути, это конструктор сценариев под разные бизнес-задачи. Она активируется по триггерам, таким как первый запуск, количество или сумма ставок, определенный уровень проигрыша. Сегментация по PlayerID или валюте позволяет по-разному настроить одну кампанию для разных рынков и сегментов игроков.

Вместе это дает оператору инструмент, позволяющий настроить любую кампанию под своего конкретного игрока, будь то бонусную лестницу, ежедневные награды или ограниченные по времени акции. А прогресс-бар, который мы недавно добавили, постоянно показывает игроку, сколько осталось до следующего бонуса или нового уровня.

Такая гибкость и есть более глубокая работа с каждым игроком, так как она дает персональный опыт игры и мотивирует возвращаться, играть дольше и ставить больше.  В конечном итоге это отражается на ключевых метриках бизнеса: растет длина сессии, количество активных игроков и ARPU, что уже доказано на нашей практике.

C-lvl: Если привычки игрока так сильно изменились, изменились ли его предпочтения в самих слотах?

Эмилиано: Конечно, и мобильные игры, и обилие как игрового, так и цифрового контента оказали свое влияние. Средний срок жизни игры снизился до 6 месяцев, а провайдеры все чаще выпускают казуалки или оммажи на популярные мобильные игры. Опять же, рынку приходится адаптироваться под привычный новому игроку опыт. В противном случае, мы рискуем потерять интерес, и никакая бонусная механика не поможет — игрок просто не дойдет до нее.

Необходимость регулярно выдавать свежий контент порождает «гонку релизов»: необходимость выпускать игры чаще и инновационнее. Мы тоже недавно вышли на четыре игры в месяц и работаем над новой для нас казуальной механикой. Это реальность рынка, от которой никуда не деться. Главное здесь —  не перемудрить, усложнив игру для самого игрока. Сегодня и без того слишком большой выбор, и игрок не будет тратить время на то, чтобы разбираться в очередной новой механике. Он приходит за эмоцией и уходит, если ее не получает.

C-lvl: Где проходит граница между инновациями и простотой?

Эмилиано: На мой взгляд, инновационность — не всегда в том, чтобы переизобретать велосипед. По-новому раскрытая через тему, визуал и ритм знакомая механика дает игроку свежий, но понятный и привычный опыт. Наша Serengeti Sunrise — хороший пример.

В основе лежит стандартная механика: грид 5x4, 40 фиксированных линий, Buy Bonus, Lion Wild и Collector symbol. Но за счет темы, визуала и общего ощущения игры она воспринимается свежо и понятно с первого спина. Всего за несколько месяцев с момента релиза она догнала устоявшихся лидеров портфеля по Retention и ARPU и стабильно приносит в 5 раз больше ставок, чем средняя по портфелю.

Знакомой механикой может быть и простой формат из мобильного гейминга, с которым игрок сталкивается каждый день — казуалки, краши. А тема игры вполне может быть нестандартной, вызывающей. Как наши Snack Me Up и Freak Machine — примеры игр все с той же понятной механикой, но более смелыми темами, которые привлекают внимание и расширяют аудиторию. Это часть культуры Mancala Gaming: мы любим игры и часто задаемся вопросом «А что если?». В любом случае, логика одна: не усложнять жизнь и без того перегруженному игроку.

C-lvl: Если свести всё к одной мысли, что сегодня действительно помогает увеличивать ценность игрока?

Эмилиано: В этом и есть суть дополнительной монетизации сегодня: не перегружать игрока, а дать ему понятный опыт, персональный стимул и причину возвращаться. Когда механики работают естественно, игрок остается дольше, а оператор получает больше ценности от каждого пользователя.

Это же лежит в основе Mancala Gaming: мы делаем сложные вещи простыми. Для игрока это начинается с первого спина и понятного игрового опыта. Для партнера — с первого знакомства с нами, в том числе через обновленный сайт, где легко понять, кто мы, что делаем и какую ценность можем дать.

Это и есть You Click. You Stick — большая идея небольшой команды, которая любит игры и дает партнерам стабильный результат, сохраняя ту самую энергию, чувство юмора и характер, которые сделали нас такими, какие мы есть.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Кажется, что построить карьеру в iGaming, оставаясь в тени, уже невозможно. Постоянная публичность стала неотъемлемой частью профессии?

Талуана: Публичность действительно очень важна, но я не считаю, что успех зависит от постоянного присутствия в информационном поле. Гораздо важнее быть заметным там, где это действительно имеет значение.

iGaming — это индустрия, построенная на отношениях. Люди хотят работать с теми, кого знают и кому доверяют. Отраслевые мероприятия, конференции и профессиональные сообщества дают возможность это доверие выстраивать.

При этом содержательность и реальная ценность все равно остаются важнее самой публичности.

C-lvl: Сегодня нетворкинг в индустрии — это скорее инструмент продаж или уже отдельная форма влияния?

Талуана: Я воспринимаю нетворкинг как нечто гораздо большее, чем просто инструмент продаж.

Конечно, он помогает создавать коммерческие возможности, но его настоящая ценность заключается в обмене знаниями, укреплении профессиональной репутации и построении долгосрочных связей.

В такой глобальной индустрии, как iGaming, ваша сеть контактов часто становится источником рыночных инсайтов, партнерств и будущих возможностей.

Сегодня влияние формируется не столько тем, что вы продаете, сколько тем, какие отношения и уровень доверия вы выстраиваете с людьми со временем.

C-lvl: Вы много работаете на международных рынках. Отличается ли подход к построению отношений в Германии, Латинской Америке, на Мальте или в Канаде?

Талуана: Безусловно.

У каждого рынка есть своя деловая культура, свой стиль коммуникации и свой процесс принятия решений.

Понимание этих нюансов крайне важно, потому что успешные продажи строятся на умении адаптироваться к рынку, а не на ожидании, что рынок адаптируется под вас.

C-lvl: iGaming иногда сравнивают одновременно с технологической индустрией, ночной жизнью и международной дипломатией. Насколько вам близко такое описание?

Талуана: В этом сравнении есть доля правды.

Это технологичная индустрия, которая очень быстро развивается. При этом в ней есть сильная социальная составляющая и большое значение нетворкинга.

Но я бы добавила еще одно: iGaming — это прежде всего бизнес про людей. За каждым продуктом, партнерством и сделкой стоят отношения, которые мы выстраиваем, развиваем и поддерживаем.

C-lvl: Насколько важен в этой сфере социальный капитал — репутация, круг знакомств и способность быть «своим» в профессиональном сообществе?

Талуана: Это крайне важно.

Сильная репутация может открыть двери, которые иначе остались бы закрытыми. Но репутация не строится просто на том, что вы знаете много людей. Она формируется через профессионализм, честность и способность выполнять свои обязательства.

Если смотреть на индустрию глобально, iGaming оказывается удивительно небольшим миром. Люди запоминают, как вы ведете бизнес и как взаимодействуете с другими. Доверие остается одним из самых ценных активов, которые могут быть у человека в этой индустрии.

C-lvl: В разных интервью вы часто говорите о консалтинге, продажах и долгосрочных партнерствах. Чем современный подход к продажам в iGaming отличается от классической агрессивной модели «закрытия сделки»?

Талуана: Мы видим, что операторы сегодня ищут партнеров, которые понимают их вызовы и могут внести вклад в долгосрочный успех бизнеса, а не просто поставщиков, которые пытаются закрыть одну сделку.

Современные продажи предполагают умение больше слушать, понимать стратегические цели клиента и создавать решения, которые будут приносить ценность со временем.

Лучшие партнерства строятся на взаимном росте, а не на краткосрочных победах.

C-lvl: В чем продажи на регулируемых рынках напоминают политическую дипломатию, где важно учитывать культуру, правила и настроение рынка?

Талуана: У каждого регулируемого рынка есть своя нормативная база, свои приоритеты и свои заинтересованные стороны. Чтобы добиться успеха, важно понимать не только требования регулирования, но и более широкий контекст, в котором работает бизнес.

Нужно уважать местную культуру, адаптировать стиль коммуникации и понимать, что действительно важно для регуляторов, операторов и пользователей.

Умение находить баланс между коммерческими целями и регуляторными ожиданиями имеет очень большое значение.

C-lvl: Как меняется работа отделов продаж в эпоху искусственного интеллекта, решений на основе данных и персонализации?

Талуана: Технологии делают команды продаж более информированными и эффективными.

Искусственный интеллект и аналитика данных помогают находить новые возможности, лучше понимать поведение клиентов и персонализировать коммуникацию в большом масштабе.

Но технологии не заменяют отношения между людьми. Они помогают принимать более точные решения, но доверие, эмпатия и стратегическое мышление остаются человеческими навыками.

Самыми успешными будут те специалисты по продажам, которые смогут сочетать технологические инструменты с сильными навыками коммуникации и выстраивания отношений.

C-lvl: Что сегодня важнее для успешного руководителя отдела продаж в iGaming: коммерческая хватка, стратегическое мышление или понимание психологии?

Талуана: Я не думаю, что эти вещи можно разделить.

Коммерческая хватка помогает видеть возможности. Стратегическое мышление помогает правильно расставлять приоритеты. А понимание психологии помогает выстраивать отношения и влиять на результат.

Если бы мне нужно было выбрать что-то одно, я бы сказала, что именно стратегическое мышление объединяет все остальное. Оно позволяет руководителям смотреть дальше ближайших целей и строить устойчивый рост.

C-lvl: Как меняется восприятие женщин на руководящих позициях в iGaming? Видите ли вы реальные изменения или индустрия пока больше меняется внешне?

Талуана: Я действительно вижу реальные изменения.

Все больше женщин занимают руководящие роли в коммерческих, операционных и исполнительных направлениях, и их вклад получает все большее признание.

Работы еще много, но разговор уже вышел за рамки простого представительства. Компании начинают серьезнее относиться к созданию среды, где талант может развиваться независимо от пола.

Настоящие изменения происходят тогда, когда разнообразие становится частью бизнес-культуры, а не просто пунктом для галочки.

C-lvl: Вы говорили о важности наставников и инициатив Women in Gaming. Насколько поддержка и видимость женщин внутри индустрии влияют на карьерные возможности?

Талуана: Наставничество и видимость могут оказывать очень сильное влияние. Когда другие видят успешных женщин на руководящих позициях, это помогает им понять, что такой путь возможен, и дает важные ролевые модели.

Инициативы, которые поддерживают нетворкинг, образование и профессиональное развитие, помогают формировать более сильную и более инклюзивную индустрию.

C-lvl: Индустрия постоянно говорит о росте, экспансии и повышении продуктивности. Что помогает вам не потеряться в этом быстром мире с высоким уровнем взаимодействия и сохранять устойчивость?

Талуана: Для меня все сводится к умению сохранять перспективу и фокусироваться на долгосрочных целях. Индустрия движется очень быстро, и всегда будут появляться новые возможности, вызовы и задачи, которые конкурируют за ваше внимание.

Поэтому важно оставаться организованной, правильно расставлять приоритеты и находить время для личного благополучия.

Успех заключается не только в том, чтобы двигаться быстро. Важно двигаться в правильном направлении.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Ваш профессиональный путь связан не только с iGaming, но и с технологическими проектами, криптой и предпринимательством. Что этот опыт дал TRUE LAB с точки зрения продукта, культуры и долгосрочного видения компании?

Даниил: Если честно, весь мой путь — это череда экспериментов. Какие-то взлетали, какие-то довольно эффектно врезались в стену.

Я успел поработать и в iGaming, и в крипте, и в инфраструктурных проектах. В итоге вынес простой урок: технология сама по себе никому не нужна. Людям нужны эмоции, удобство и понятная ценность.

Поэтому в TRUE LABS мы никогда не смотрели на себя как на очередную слот-студию. Нас всегда больше интересовал вопрос: что мы можем привнести нового в уже устоявшуюся индустрию и где создать настоящий дизрапшн, который даст игроку принципиально другой опыт.

Крипта научила меня думать про сообщества и цифровую собственность. Геймдев — про эмоции. А предпринимательство — про то, как регулярно ошибаться и все равно двигаться вперед.

Возможно, поэтому мы часто смотрим на рынок немного иначе. Нас интересует не только следующий слот, а то, как будет выглядеть взаимодействие игрока с контентом через пять или десять лет.

Наверное, именно из этой смеси и выросла культура TRUE LABS.

C-lvl: Операторы регулярно получают новые тайтлы, провайдеры конкурируют за видимость в лобби, а игроки все быстрее устают от похожего контента. Что в этой цепочке стало самым сложным для провайдеров — и какие разговоры на рынке вы считаете переоцененными?

Даниил: Самое сложное — уже не сделать игру.

Сделать игру сегодня стало проще и дешевле, чем пять лет назад. Особенно с развитием AI. Сложно сделать так, чтобы ее вообще заметили.

Рынок переживает настоящую контентную инфляцию. Каждый месяц выходят сотни новых релизов. Игрок физически не способен попробовать даже малую часть из них. Поэтому сегодня мы конкурируем не за место в казино. Мы конкурируем за внимание.

А из переоцененных тем я бы назвал бесконечную гонку за новой механикой. Иногда индустрия ведет себя так, будто игрок утром просыпается с мыслью: «Интересно, появился ли новый тип вайлда?»

На практике игрок приходит за эмоцией, знакомым брендом и ощущением, что сегодня ему может повезти.

C-lvl: Сегодня провайдеры активно ищут способы ускорить и удешевить разработку: AI, готовые фреймворки, шаблонные механики, автоматизация контента. Где это действительно помогает бизнесу, а где начинает снижать качество продукта и пользовательского опыта? Был ли у вас опыт технологической интеграции, от которой пришлось отказаться?

Даниил: AI отлично помогает делать рутину быстрее.

Локализация, аналитика, документация, тестирование, прототипирование — здесь эффект уже вполне ощутим. Но, на мой взгляд, самое интересное начинается дальше.

Сегодня большинство компаний используют AI как очень умного стажера. Он помогает быстрее делать работу, искать информацию и автоматизировать процессы.

Мне кажется, следующий этап наступит тогда, когда AI начнет работать как полноценный член команды. Не вместо человека, а рядом с человеком.

Сейчас мы много экспериментируем с агентными системами внутри компании. Это когда AI не просто отвечает на запрос, а умеет работать с контекстом, понимать цели и выполнять целые цепочки задач.

При этом я не верю в полностью автономные компании. Будущее, скорее всего, за моделью Human in the Loop, где большую часть операционной работы выполняют агенты, а люди задают направление и принимают финальные решения.

По сути, AI постепенно становится не инструментом, а новым слоем внутри бизнеса.

Именно за этой парадигмой, как мне кажется, и находится следующий большой этап развития индустрии.

C-lvl: Больше полугода назад TRUE LABS провела ребрендинг: обновила визуальный язык, позиционирование и сильнее обозначила экосистемный подход к играм. Что стало главным поводом для этой пересборки? И какие изменения внутри компании оказались важнее самой айдентики?

Даниил: В какой-то момент мы поняли, что наш внешний образ перестал соответствовать тому, кем мы стали внутри.

Когда-то мы были небольшой игровой студией. Сегодня мы строим гораздо больше: собственную инфраструктуру, систему лояльности, игровые мета-механики и инструменты удержания игроков.

Поэтому ребрендинг был не про новый логотип.

Это была попытка честно ответить на вопрос: кто мы сегодня?

Самое важное изменение произошло не в айдентике, а в мышлении команды. Мы начали смотреть на продукт не через отдельные релизы, а через весь путь игрока.

C-lvl: Когда, на ваш взгляд, борьба за топовые позиции действительно оправдана, а когда лучше не распыляться и точнее сегментировать портфель под конкретные рынки, платформы и тип игроков?

Даниил: На старте почти всегда лучше сегментация.

Когда компания пытается понравиться всем, обычно она не становится важной ни для кого.

Большинство успешных провайдеров сначала находят свою аудиторию, свою нишу и свой голос. И только потом начинают масштабироваться.

Борьба за глобальный топ имеет смысл тогда, когда у тебя уже есть собственное лицо. Иначе есть риск стать еще одной студией среди сотен похожих.

C-lvl: В каких ГЕО адаптация игры под поведение игрока, устройство, платежеспособность и стиль потребления контента сильнее всего влияет на результат?

Даниил: Практически во всех, но особенно заметно это в Латинской Америке, Германии, Скандинавии и странах Восточной Европы.

Игроки отличаются гораздо сильнее, чем иногда кажется из отчетов.

Один и тот же слот может показывать совершенно разные результаты в Бразилии и Германии. Причем дело не только в языке. Разная культура риска, разное отношение к выигрышам, разная длина игровых сессий и даже разные ожидания от бонусных функций.

Где-то любят высокую волатильность. Где-то предпочитают частые небольшие выигрыши. Где-то играют короткими мобильными сессиями. Где-то готовы проводить в игре значительно больше времени.

Поэтому локализация давно перестала быть переводом текста. Сегодня это адаптация всего игрового опыта.

C-lvl: Как изменилась роль гейм-провайдера за последние годы? Оператору сегодня достаточно просто получить хороший контент, или от студии уже ждут большего: промо-поддержки, аналитики, удержания, работы с комьюнити и участия в продуктовой стратегии?

Даниил: Раньше было достаточно сделать хорошую игру и подключить ее через агрегатора. Сегодня этого уже мало.

Операторы ожидают маркетинговую поддержку, аналитику, турниры, удержание игроков и совместную работу над результатом.

По сути, провайдер постепенно превращается из поставщика контента в продуктового партнера.

Мне кажется, это абсолютно логичная эволюция рынка.

C-lvl: Если игра создается под mobile-first аудиторию, что меняется в разработке: только скорость загрузки и оптимизация под слабые устройства или вся логика сессии — интерфейс, визуальная плотность, бонусные механики и то, как игрок принимает решение остаться в игре?

Даниил: Меняется практически все.

По нашей внутренней аналитике более 98% игровых сессий сегодня приходится на мобильные устройства. Поэтому mobile-first для нас уже давно не тренд, а базовая реальность.

Многие до сих пор думают, что mobile-first — это про скорость загрузки и адаптивную верстку. На самом деле это только вершина айсберга.

На мобильном устройстве игрок принимает решение остаться или уйти буквально за первые секунды. Поэтому приходится переосмысливать весь игровой опыт: интерфейс, размер элементов, плотность информации на экране, темп анимаций, скорость получения первой эмоции и даже структуру бонусных механик.

Если на десктопе игрок готов немного изучить игру, то на смартфоне он чаще действует интуитивно. Все должно быть понятно без инструкций и дополнительных объяснений.

Мы также видим, что мобильная аудитория по-другому потребляет контент. Сессии становятся короче, конкуренция за внимание выше, а ожидание удовольствия — быстрее. Игрок сравнивает нас не только с другими слотами, но и с TikTok, YouTube Shorts, мобильными играми и десятками других приложений, которые находятся в одном свайпе от нас.

Поэтому mobile-first сегодня — это не техническая задача. Это отдельная философия разработки продукта.

C-lvl: Удержание игрока через игру сегодня выглядит сложнее, чем просто «дать бонус и фриспины». Какой сценарий удержания вы считаете рабочим: прогресс, коллекции, персонажи, турниры, кросс-игровая логика, персонализация — или их сочетание?

Даниил: Если честно, мне кажется, индустрия слишком долго пыталась удерживать игроков бонусами.

Проблема в том, что бонус работает несколько минут. Прогресс работает месяцами. Я не верю в одну волшебную кнопку. Лучше всего работает сочетание нескольких систем.

Игроку нужна цель на текущую сессию. Нужен прогресс на несколько недель вперед. И желательно ощущение, что его достижения не исчезнут после закрытия игры.

Именно поэтому мы видим рост популярности турниров, коллекций, уровней, достижений, персонажей и персонализации. Во многом на этой идее строится и наше видение TRUE WORLD. Мы считаем, что игрок должен чувствовать развитие даже тогда, когда не выигрывает.

Если совсем коротко — игроки любят чувствовать движение вперед. Не только выигрыши.

C-lvl: Вы говорили, что слот должен жить дольше одного релиза. Что для этого нужно заложить еще на этапе разработки?

Даниил: Об этом нужно думать еще до написания первой строчки кода.

Если игра строится вокруг одной механики, ее жизненный цикл обычно ограничен. Долгоживущие продукты почти всегда имеют сильную тему, узнаваемых персонажей и пространство для развития.

Посмотрите на самые успешные игровые франшизы в мире. Люди возвращаются не только ради механик. Они возвращаются в знакомый мир.

В слотах работает примерно тот же принцип.

C-lvl: Какой совет вы бы дали молодому провайдеру на старте: с чего начать, чтобы не потеряться среди большого количества релизов и сразу выстраивать понятную ценность для операторов и игроков?

Даниил: Не пытайтесь стать вторым Pragmatic Play.

Каждый год появляется несколько студий, которые хотят сделать еще один Gates of Olympus. Обычно рынок этого даже не замечает.

Гораздо полезнее ответить на другой вопрос: почему игрок должен запомнить именно вас?

В начале лучше выпустить три игры, за которые не стыдно, чем тридцать, которые никто не вспомнит через месяц. Контента в индустрии сегодня и так слишком много.

Дефицит не игр. Дефицит идей и сильного экзекьюшена.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Тема игр-клонов в iGaming сегодня обсуждается все чаще. Насколько серьезна эта проблема для разработчиков продуктов? Это новая реальность или лишь ускорение давно существующего явления?

Александр: Я бы не назвал это новой проблемой — скорее, это ускорение процесса, который существует уже давно. В любой конкурентной индустрии неизбежно появляются продукты со схожими механиками, визуальными решениями или позиционированием.

Это похоже на спорт: базовые правила для всех одинаковы, но настоящее преимущество создается за счет качества исполнения, скорости адаптации и внимания к деталям. Поэтому сама по себе схожесть продуктов не является проблемой. Более того, подобная конкуренция почти всегда подталкивает рынок к созданию более качественных решений.

C-lvl: Развитие искусственного интеллекта значительно сократило время создания игр. Если раньше разработка могла занимать месяцы, то сегодня многие процессы реализуются за считанные недели. Как это повлияло на конкуренцию между студиями?

Александр: Искусственный интеллект не изменил саму природу конкуренции — он изменил ее скорость. Сегодня все происходит быстрее: создание прототипов, производство контента, тестирование гипотез и запуск новых идей.

Однако это не означает, что игры просто начали разрабатываться быстрее теми же методами, что и раньше. Чаще всего речь идет о другом: за тот же промежуток времени команды стремятся создавать продукты большего масштаба, более высокого качества и с более широким набором механик.

В этом смысле AI нельзя назвать чем-то принципиально новым. Это логичное продолжение эволюции, которую рынок уже проходил с появлением новых движков, библиотек, языков программирования и платформ, только теперь этот процесс происходит значительно быстрее и в гораздо большем масштабе.

C-lvl: Сегодня AI используется практически на каждом этапе разработки — от создания концепт-арта до проектирования UX-прототипов. Какие задачи в разработке iGaming-продуктов искусственный интеллект уже способен выполнять лучше человека? И как выглядит здоровый баланс между AI-генерацией и человеческим дизайном?

Александр: На сегодняшний день AI объективно превосходит человека в задачах, где ключевую роль играют скорость, масштабирование и быстрая генерация вариантов. Это касается создания концепций, вариаций интерфейсов, UX-прототипов, вспомогательного кода, текстов, локализации и документации.

При этом роль человека не исчезла — она изменилась. Сегодня специалист отвечает за формирование идеи, определение направления развития продукта, продуктовую экспертизу, оценку качества решений и, в конечном итоге, за ответственность за финальный результат.

Здоровый баланс выглядит следующим образом: AI генерирует варианты и ускоряет рабочие процессы, а человек задает рамки, отбирает лучшие решения и принимает финальные продуктовые решения.

C-lvl: Какие элементы игр сегодня чаще всего создаются с помощью AI? Речь идет о графике, анимации, интерфейсах или игровых механиках?

Александр: Сегодня AI чаще всего используется для создания визуальных ассетов, вариаций интерфейсов и текстового контента. Кроме того, одним из наиболее практичных направлений применения искусственного интеллекта стало создание прототипов и MVP.

Особенно ценен AI на этапе прототипирования, поскольку он позволяет быстро и с минимальными затратами тестировать гипотезы и проверять идеи еще до полноценной разработки продукта.

Также искусственный интеллект значительно ускоряет работу с анимацией и рядом производственных задач. Что касается игровых механик, здесь ситуация более сложная. AI способен предлагать идеи и различные вариации механик, однако превращение этих концепций в действительно работающие игровые решения по-прежнему требует участия человека, продуктовой экспертизы и анализа данных.

C-lvl: Насколько операторы сегодня обращают внимание на происхождение игровых ассетов? Или для рынка важнее скорость вывода игр?

Александр: На практике скорость вывода продукта на рынок чаще всего остается приоритетом, особенно на ранних этапах разработки и запуска.

Тем не менее вопрос происхождения ассетов никуда не исчезает. Он связан с юридическими, репутационными и партнерскими рисками, особенно когда речь идет о коммерческих продуктах.

Поэтому корректнее говорить не о выборе между скоростью и прозрачностью, а о балансе между ними. Скорость остается критически важным фактором, однако по мере взросления рынка требования к прозрачности происхождения контента и контролю над его созданием будут только усиливаться.

C-lvl: Такие платформы, как Steam, уже начали уделять внимание происхождению AI-сгенерированных материалов. Возможно ли появление аналогичного подхода в iGaming?

Александр: На данный момент маловероятно, что iGaming-индустрия в ближайшее время повторит путь Steam. Это другой рынок с иной моделью дистрибуции продуктов и другой структурой взаимоотношений между участниками экосистемы.

Сейчас вопрос происхождения AI-контента не выглядит настолько острым на уровне всей индустрии. Однако по мере развития AI-инструментов количество вопросов со стороны партнеров, платформ и правообладателей неизбежно будет расти.

При этом речь идет не только о графических ассетах. Потенциальные юридические и правовые вопросы могут возникать в отношении любого контента или продукта, созданного с использованием искусственного интеллекта. Поэтому тема прозрачности происхождения материалов и прав на них со временем будет становиться все более значимой для рынка.

C-lvl: Существуют ли внутри компаний правила использования AI-инструментов? Иными словами, есть ли в разработке игр AI governance?

Александр: Да, элементы AI governance уже необходимы, но они должны быть прагматичными. Не стоит создавать ситуацию, в которой страх утечки небольшого фрагмента кода полностью блокирует внедрение полезной технологии.

Современный продукт нельзя описать только кодом. Это сочетание сервисов, архитектуры, данных, процессов, экспертизы команды и накопленного опыта.

Поэтому правильный подход заключается не в запрете AI, а в понятных правилах: какие данные можно и нельзя использовать, где обязательна проверка человеком и кто несет финальную ответственность за результат.

C-lvl: Как вы считаете, в ближайшие три-пять лет AI усилит оригинальность игр или, наоборот, приведет к еще большей унификации продуктов?

Александр: Я думаю, что в ближайшие три-пять лет AI скорее увеличит количество оригинальных идей, которые действительно дойдут до реальных продуктов. Да, стандартного и шаблонного контента станет больше, потому что порог входа в разработку снижается. Но одновременно значительно снизится стоимость эксперимента. А это значит, что больше нестандартных идей получат шанс быть протестированными и реализованными.

В этом смысле AI не снижает оригинальность — он снижает стоимость попытки.

C-lvl: Может ли появиться новая категория студий, специализирующихся на AI-accelerated разработке игр?

Александр: Как отдельная категория — скорее всего, нет. Использование AI уже постепенно перестает быть уникальным отличием и становится новым стандартом индустрии.

Когда технология превращается в повседневный рабочий инструмент, она больше не определяет идентичность студии сама по себе. Побеждать будут не те студии, которые просто используют AI, а те, кто лучше других встроит его в свои процессы.

C-lvl: Что станет главным конкурентным преимуществом студии, когда искусственный интеллект сделает производство быстрым и недорогим?

Александр: По сути, главное не изменится.

Одна идея — даже хорошо реализованная — никогда не бывает достаточной для успеха. Сильный продукт складывается из множества деталей: UX, темпа игры, стабильности, удержания, баланса, надежности и общего качества операционного исполнения.

Добиться настоящей лояльности пользователей сложно. AI увеличит количество попыток на рынке, но выигрывать по-прежнему будут студии, которые лучше работают с деталями и быстрее учатся на обратной связи.

C-lvl: С вашей точки зрения, какие характеристики сегодня позволяют игре или игровой платформе выделиться на рынке?

Александр: Здесь нет одного универсального ответа.

Это может быть базовая механика, интерфейс, UX, темп взаимодействия, визуальный язык, удобство пользовательских сценариев, стабильность, качество интеграций и многое другое.

В целом рынок сегодня крайне чувствителен к деталям. Уже недостаточно просто сделать что-то «новое». Действительно выделяется продукт, который делает это заметно лучше, понятнее и удобнее для пользователя. Либо продукт, который предлагает принципиально иной подход по сравнению с остальными.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

С-lvl: За годы работы в рекрутменте для iGaming вы накопили глубокую экспертность в индустрии. Как за это время изменился рынок талантов? Стало ли сложнее находить сильных кандидатов или принимать правильные решения при найме?

Мишель: Рынок стал более зрелым, глобальным и требовательным. Несколько лет назад главной сложностью был поиск специалистов с опытом работы в iGaming. Сегодня задача гораздо сложнее: на рынке стало больше кандидатов senior-уровня, но и компании стали значительно более избирательными. Поэтому во многих случаях проблема уже не в том, чтобы найти человека, а в том, чтобы принять правильное решение.

Наиболее заметно изменились сами требования бизнеса. Раньше скорости было достаточно. Сегодня компании ищут устойчивость, адаптивность, понимание регуляторной среды и способность напрямую влиять на коммерческий результат.

Резюме больше не являются основной сложностью. Настоящий вызов — понять, кто действительно способен создавать ценность в индустрии, которая меняется каждые шесть месяцев.

C-lvl: Существует мнение, что в индустрии «все знают всех». Насколько рынок на самом деле закрыт и как это влияет на найм C-level специалистов?

Мишель: Рынок действительно меньше, чем кажется со стороны, но не настолько закрыт, как принято думать. Да, одни и те же имена регулярно появляются в индустрии, особенно на уровне C-level. Однако это характерно для большинства специализированных отраслей.

На практике это означает, что репутация распространяется очень быстро — как положительная, так и отрицательная. Основная сложность заключается не в поиске людей, а в понимании того, кто действительно подходит компании за пределами красивого резюме.

Именно поэтому личные связи и профессиональные отношения зачастую оказываются важнее классических площадок для поиска работы.

C-lvl: Насколько реальна проблема дефицита кадров сегодня? Это действительно нехватка специалистов или чаще проблема самих компаний и их ожиданий?

Мишель: На мой взгляд, здесь присутствуют оба фактора.

С одной стороны, существует реальный дефицит опытных руководителей и операторов, которые прошли через масштабирование бизнеса, работали в условиях регулирования и могут подтвердить результаты своей работы конкретными достижениями.

С другой стороны, то, что компании часто называют «кадровым дефицитом», нередко оказывается попыткой найти человека, которого просто не существует. Либо ожидания не соответствуют предлагаемой компенсации, либо внутри компании есть проблемы с культурой и удержанием сотрудников.

Поэтому прежде чем обвинять рынок, стоит сначала внимательно посмотреть на собственный бизнес и внутренние процессы.

C-lvl: Вы часто работаете с iGaming-стартапами. Какая ошибка чаще всего совершается при найме на ранних этапах развития компании? Где стартапы обычно допускают просчеты?

Мишель: Самая распространенная ошибка — нанимать людей под текущий этап развития бизнеса, а не под тот этап, к которому компания стремится прийти.

Специалист, который идеально подходит для команды из десяти человек, далеко не всегда способен эффективно управлять организацией из ста сотрудников. Очень часто основатели понимают это слишком поздно.

Еще одна классическая ошибка — нанимать людей, которые нравятся лично, вместо тех, кто способен спорить, задавать неудобные вопросы и бросать вызов существующим решениям. На раннем этапе нужны не только исполнители, но и люди, которые готовы конструктивно возражать и мыслить стратегически.

Есть и обратная сторона, о которой говорят значительно реже. Сотрудники, которые блестяще работают в условиях стартап-хаоса, не всегда оказываются эффективными, когда бизнес стабилизируется и начинает масштабироваться. Навыки, которые помогают пройти путь от нуля до единицы, далеко не всегда позволяют пройти путь от единицы до десяти.

Понимание этого и умение принимать подобные решения без перехода на личности — одна из самых сложных задач для фаундеров.

C-lvl: Многие стартапы стремятся собрать «идеальную команду» с самого начала. Это эффективная стратегия или скорее ловушка?

Мишель: Чаще всего это именно ловушка.

На первый взгляд идея выглядит разумной, но на практике она обычно оказывается дорогой, медленной и основанной на представлении о бизнесе, которое еще не прошло проверку рынком.

Компании, которые успешно масштабируются, обычно нанимают людей под текущие задачи, сохраняют гибкость и принимают тот факт, что команда будет меняться вместе с бизнесом.

Попытка заранее собрать идеальную организационную структуру до подтверждения product-market fit чаще отвлекает от действительно важных задач. Как и во многих других аспектах бизнеса, ключевым фактором остается гибкость.

C-lvl: Если у стартапа есть бюджет только на три ключевые роли, какие позиции необходимо закрыть в первую очередь?

Мишель:

1. Человек, который способен привлекать клиентов и обеспечивать рост бизнеса.
2. Специалист, который сможет создавать продукт или управлять его развитием.
3. Человек, который обеспечит финансовую устойчивость бизнеса и соответствие требованиям регуляторов.

Конкретные должности могут различаться в зависимости от модели компании, но именно эти три функции определяют, сможет ли бизнес выжить достаточно долго, чтобы продолжить масштабирование и нанять остальных сотрудников.

C-lvl: Что важнее на старте: нанять сильного топ-менеджера или быстро закрыть операционные позиции?

Мишель: Все зависит от того, способен ли основатель временно взять на себя управленческие функции.

Если да, то в первую очередь стоит закрывать операционные пробелы — бизнесу необходимо обеспечивать ежедневную работу процессов и выполнение задач.

Но если компания растет быстрее, чем основатель способен эффективно управлять всеми направлениями, привлечение сильного руководителя на раннем этапе быстро окупается. Сильный операционный лидер создает ясность в процессах и структуре бизнеса, а это, в свою очередь, значительно упрощает все последующие наймы.

C-lvl: Сегодня от топ-менеджеров в iGaming ожидают понимания продукта, регулирования, роста бизнеса и технологий одновременно. Существует ли вообще такой «идеальный профиль»?

Мишель: Теоретически — да. На практике такие специалисты встречаются крайне редко.

Если вакансия включает ответственность за продукт, регулирование, рост бизнеса и технологии одновременно, то фактически речь идет о человеке с двадцатилетним опытом работы сразу в нескольких профессиональных областях.

Такие специалисты существуют, но они редки, стоят дорого и обычно не находятся в активном поиске работы.

Гораздо разумнее честно определить две-три компетенции, которые действительно являются критически важными для бизнеса, а остальные пробелы закрывать через команду.

Кроме того, многие стартапы одновременно хотят получить весь перечисленный набор навыков и при этом найти молодого, энергичного кандидата в возрасте около тридцати лет. В такой ситуации стоит пересмотреть требования к вакансии и привести ожидания в соответствие с реальностью рынка.

C-lvl: Как понять, что компания ищет не специалиста для конкретной задачи, а мифического «единорога»?

Мишель: Обычно это становится очевидно по самой вакансии.

Если описание должности выглядит как объединение трех разных ролей в одну, если практически каждый пункт обозначен как обязательный, а бюджет явно не соответствует объему ответственности — это уже тревожный сигнал.

Еще один признак — когда нанимающий менеджер не может четко объяснить, как будет выглядеть успех сотрудника через год работы.

Если компания не способна сформулировать, что именно считается хорошим результатом, значит она фактически не нанимает человека на конкретную роль. Она надеется, что появится кто-то «магический», кто самостоятельно разберется со всеми проблемами.

Иногда можно встретить так называемых «мастеров на все руки», но такие специалисты редко обладают глубокой экспертизой сразу во всех необходимых областях.

C-lvl: Что важнее при найме топ-менеджера: опыт работы в конкретной стране или универсальные управленческие навыки?

Мишель: Для большинства руководящих позиций я бы выбрал сильные управленческие компетенции, а не локальную экспертизу по рынку. Однако есть одно важное исключение — регулирование.

Если компания выходит на рынок со сложными или быстро меняющимися лицензионными требованиями, необходим человек, который действительно понимает местную регуляторную среду, а не просто умеет быстро находить информацию.

Во всех остальных случаях сильные лидеры способны адаптироваться. Руководители, которые могут эффективно работать только на одном рынке, сами ограничивают свои возможности для развития.

C-lvl: Насколько сегодня важен нетворкинг в iGaming?

Мишель: Очень важен. Даже важнее, чем многие готовы признавать публично.

Значительная часть лучших карьерных возможностей никогда не публикуется в открытом доступе. Многие решения принимаются во время разговоров на конференциях, через рекомендации доверенных контактов и благодаря предыдущему опыту совместной работы.

Сильная профессиональная сеть формируется годами, но именно она часто открывает доступ к возможностям, которые невозможно найти через стандартные каналы поиска работы.

Поэтому построение качественных отношений внутри индустрии остается одной из самых ценных инвестиций в карьеру.

C-lvl: Насколько решения о найме зависят от репутации кандидата, а не от формального процесса отбора?

Мишель: Гораздо сильнее, чем готовы признать большинство компаний.

Особенно на уровне senior и C-level рекомендация от человека, которому доверяют, зачастую имеет больший вес, чем идеально проведенное интервью.

И это не обязательно плохо. У каждой компании свои процессы, культура и стратегические цели. Кандидат, который идеально подходит одной организации, может совершенно не подойти другой.

В индустрии, построенной на отношениях, репутация и подтвержденный опыт действительно имеют большое значение. Однако проблемы начинаются тогда, когда формальный процесс оценки исчезает полностью.

Репутация помогает понять, что человек уже делал ранее и насколько он потенциально соответствует роли с точки зрения опыта, навыков и личностных качеств. Но только полноценный процесс отбора позволяет оценить, способен ли кандидат решить именно те задачи, которые стоят перед бизнесом сегодня.

C-lvl: Как AI влияет на рынок талантов в iGaming? Это угроза для специалистов или фактор, который повышает требования к ним?

Мишель: В большинстве случаев AI не заменяет специалистов, а повышает планку требований.

Искусственный интеллект постепенно берет на себя повторяющиеся и процессные задачи. Поэтому наибольшее давление ощущают те сотрудники, чья работа в значительной степени строилась именно на таких функциях. Им приходится адаптироваться и развивать новые навыки.

Для людей, которые умеют мыслить стратегически, выстраивать отношения и принимать сложные решения с учетом контекста, AI остается инструментом усиления, а не заменой.

Наибольший риск возникает для тех, кто сопротивляется изменениям. Напротив, специалисты, которые осваивают новые технологии и интегрируют их в свою работу, становятся значительно эффективнее.

При этом нельзя игнорировать краткосрочную реальность. Автоматизация действительно приводит к исчезновению некоторых рабочих мест раньше, чем появляются новые профессии. Подобное уже происходило в истории: машины заменяли ручной труд, старые профессии исчезали, а затем возникали совершенно новые направления деятельности, которые невозможно было предсказать заранее.

Главное отличие нынешнего этапа — скорость изменений.

Специалисты, которые хотят оставаться востребованными, больше не могут ждать, пока индустрия сама адаптируется. Необходимо постоянно учиться, экспериментировать и осваивать инструменты, которые появляются уже сегодня.

Любознательность и способность быстро адаптироваться постепенно становятся не менее ценными качествами, чем многолетний опыт работы.

C-lvl: Какие специалисты будут наиболее востребованы в ближайшие два-три года?

Мишель: Спрос на специалистов по комплаенсу и регуляторным вопросам продолжит расти по мере ужесточения требований и расширения лицензирования на глобальном уровне.

В технологическом направлении наиболее ценными станут не те разработчики, которые пишут код быстрее остальных, а те, кто умеет эффективно работать вместе с AI, сохраняя при этом глубокое понимание разработки программного обеспечения. Такое сочетание навыков встречается значительно реже, чем многие думают.

Также высокий спрос сохранится на специалистов по аналитике и данным, которые способны не просто создавать отчеты, а превращать цифры в коммерческие решения.

Не менее востребованными останутся продуктовые лидеры, которые одинаково хорошо понимают и технологии, и поведение игроков.

Особую ценность будут представлять сильные генеральные менеджеры, способные одновременно управлять несколькими рынками и при этом не терять контроль над деталями бизнеса.

Если посмотреть на все эти роли, их объединяет одна важная черта: способность сохранять ясность мышления в условиях неопределенности. Названия должностей будут меняться, специализации будут трансформироваться, но выигрывать будут люди, которые умеют эффективно работать тогда, когда вокруг нет очевидных ответов.

C-lvl: Что опаснее для бизнеса: не нанять сильного C-level руководителя вовремя или нанять не того человека?

Мишель: Гораздо опаснее нанять не того человека. Временное отсутствие руководителя на ключевой позиции создает сложности и заметно для бизнеса, но такую ситуацию можно исправить. Ошибочный найм на уровне C-level способен отбросить компанию на годы назад. Особенно если этот человек принимает стратегические решения, формирует неправильную команду или разрушает корпоративную культуру.

Стоимость ошибки не ограничивается зарплатой и расходами на подбор. Настоящие потери начинаются позже: приходится заново собирать команду, пересматривать стратегию и исправлять последствия принятых решений.

В iGaming ситуация усложняется еще и тем, что репутация распространяется очень быстро. Поэтому последствия не всегда остаются внутри компании.

Именно поэтому на подбор руководителей стоит тратить столько времени, сколько необходимо для принятия правильного решения. Практика показывает, что такая осторожность почти всегда оправдывает себя.

C-lvl: Если убрать все процессы, инструменты и стратегии, что в конечном итоге определяет успех в iGaming: правильный продукт или правильные люди?

Мишель: Люди — это то, что в конечном итоге создает или разрушает компанию.

Сильная команда способна превратить даже слабый продукт в успешный бизнес благодаря постоянным улучшениям, адаптации и поиску работающих решений. Слабая команда, напротив, может не реализовать потенциал даже самого сильного продукта на рынке.

Компании, которые остаются успешными в iGaming на протяжении многих лет, далеко не всегда обладают самой инновационной технологией или самым уникальным продуктом. Чаще всего их преимущество заключается в том, что они смогли найти правильных людей на раннем этапе, удержать их и выстроить вокруг них устойчивую организацию.

Продукт можно изменить, доработать или полностью пересобрать. Культуру, доверие и сильную команду невозможно создать быстро.

Именно поэтому долгосрочный успех в iGaming чаще определяется качеством людей внутри компании, чем качеством самого продукта.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Вы прошли путь от работы в бизнес-девелопменте крупных iGaming-компаний до основания собственной студии. Что подтолкнуло вас к созданию Dominator Play? Какой пробел вы заметили на рынке, работая с операторами?

Иван: После посещения множества iGaming-конференций, выставок, общения с сотнями партнеров, я понял, что главная проблема на рынке это недостаточная гибкость многих игровых провайдеров. Операторы часто запрашивают:

• кастомизацию контента и интерфейса,
• настройку RTP и волатильности.

Исходя из таких запросов и потребностей игроков, я решил создать провайдера, который будет гибким и сможет отвечать этим требованиям. Эта идея стала основой для запуска своей собственной студии.

Ещё одна проблема заключается в эмоциональном опыте, который создают игры. В индустрии множество провайдеров, но не все действительно понимают, как взаимодействовать с психологией игрока и влиять на его эмоции.

Чтобы решить эту задачу, мы объединили усилия с Константином Молодцовым, CPO Dominator Play. В тот момент я отвечал за бизнес-девелопмент в iGaming, а он создавал успешные продукты в мобильном геймдеве. Это сочетание опыта позволило нам сосредоточиться не на количестве игр, а на их способности влиять на поведение игрока и, как следствие, увеличивать удержание и рост GGR операторов.

C-lvl: С точки зрения продукта: какой должна быть слот-игра в 2026 году, чтобы действительно удерживать внимание игрока? Все еще работает проверенная классика или рынок уже требует более сложных игровых механик и прогрессии?

Иван: Сегодня выигрывает не тот, у кого лучшая графика, а тот, кто дольше удерживает внимание игрока. Чтобы действительно привлекать игроков, возможно, провайдерам стоит создавать сезонные игры, связанные с тем, что происходит в мире:

• релиз новой видеоигры;
• популярный фильм;
• нашумевший сериал.

Такие игры работают как инструмент быстрого привлечения, захватывая пиковое внимание игроков.

В то же время существуют проверенные механики:

• Hold & Win;
• Bonus Buy;
• Free Spins;
• Gambling Features.

Они, как правило, помогают удерживать игроков, но не привлекают новых.

Привлечение происходит за счет простоты и скорости результата, выигрыша или проигрыша. Речь идет об instant-играх, где игроку не нужно ждать комбинаций или линий выплат.

Я заметил значительный рост instant-игр за последние годы. Это связано с тем, что игроки предпочитают короткие и понятные игровые сессии. Наша задача как провайдера — влиять на эмоциональный ритм игрока в таких играх и мы знаем, как это делать.

С-lvl: Рынок переполнен контентом. Каждый месяц появляются сотни новых игр. Как студии могут разрабатывать проекты, которые не только пополняют лобби операторов, но и значительно повышают вовлеченность и GGR пользователей?

Иван: Сегодня рынок настолько насыщен, что сам факт запуска новой игры уже ничего не значит. Я работал как с локальными регулируемыми рынками, так и с международными, и везде вижу одну и ту же проблему: игр много, но далеко не все из них создаются на основе реальных данных или понимания поведения игрока.

Большинство студий продолжают разрабатывать продукты без глубокой аналитики операторов и пользовательских исследований. Ещё реже игры создаются в тесной связке с онлайн-казино, хотя именно такой подход дает лучший результат.

Поэтому мы строим разработку вокруг данных партнеров — онлайн-казино и операторов из разных ГЕО. Мы анализируем, какие механики действительно работают, какие игры показывают результат и как ведет себя игрок в разных сценариях.

Не менее важно понимать психологические паттерны, потому что игра — это не только математика, но и эмоция, ритм и опыт.

Это позволяет создавать продукты, которые не просто находятся в лобби, а действительно влияют на бизнес-результаты: увеличивают вовлеченность, GGR, среднюю ставку и длительность сессии. Именно это отличает эффективные игры от тех, которые теряются среди сотен новых релизов.

C-lvl: Искусственный интеллект активно обсуждается в сфере iGaming. Где его влияние будет наиболее значительным: в создании игр, анализе поведения игроков или персонализации игрового опыта?

Иван: Искусственный интеллект часто становится первым, о чем говорят в питче, и последним, что действительно влияет на продукт.

На практике он уже задействован во всех сферах iGaming, независимо от того, идет ли речь о B2B-провайдере или B2C-бренде. Появляется всё больше инструментов и сервисов на базе AI, интегрированных в индустрию, и я считаю, что наиболее заметное влияние он окажет именно в анализе поведения игроков и персонализации игрового опыта со стороны B2C-брендов.

AI позволяет значительно глубже понимать пользователя:

• как он взаимодействует с игрой;
• на каких этапах теряет интерес;
• какие механики вызывают наибольший отклик.

На основе этих данных бренды могут адаптировать не только бонусные предложения или рекомендации игр, но и саму подачу контента, делая опыт более релевантным для каждого игрока.

AI также активно используется для оптимизации маркетинга, работы с удержанием и даже выявления проблемного поведения игроков, что становится всё более важным в контексте ответственной игры.

Что касается создания игр, AI будет помогать с концептами, но финальный дизайн и визуал останутся уникальными из-за высокого уровня конкуренции и качества в индустрии, и наша цель — поднять эту планку ещё выше.

C-lvl: Может ли AI со временем помочь создавать более персонализированные игровые сценарии — например, адаптировать динамику игры под стиль конкретного игрока? Или это пока больше теория, чем реальность?

Иван: Подобные решения в индустрии уже существуют, но пока не дают желаемого результата.

Проблема не столько в возможности адаптировать динамику игры или математическую модель под конкретного игрока, сколько в целостности игрового опыта.

Игра — это не только цифры или алгоритмы. Это то, как она взаимодействует с игроком, какие эмоции вызывает и мотивирует ли продолжать её исследовать. Именно эти аспекты формируют вовлеченность, и их значительно сложнее автоматизировать.

Каждый элемент, от визуала до темпа геймплея и бонусных механик, создается геймдизайнерами с четкой целью. И хотя AI может анализировать поведение игроков и подсказывать оптимизации, полностью заменить этот подход он вряд ли сможет.

Это как попытаться заменить геймдизайнера и целую продуктовую команду одним чат-ботом. Звучит привлекательно, но не имеет ничего общего с реальностью.

Скорее всего, мы увидим гибридную модель, в которой AI будет помогать адаптировать отдельные элементы опыта, например рекомендации, бонусные сценарии или уровень сложности, тогда как ключевая часть останется за дизайнерами и продуктовыми командами.

C-lvl: Сегодня геймификация часто рассматривается как способ удержать игроков. Какие механики работают лучше всего — миссии, уровни, коллекции, турниры? Какие из них могут стать будущей тенденцией в индустрии?

Иван: Сегодня геймификация играет критически важную роль, особенно с учетом того, что всё больше игроков приходят из мобильного и ПК-гейминга, где такие механики являются естественной частью опыта.

Речь не только о добавлении функций. Речь о создании многослойной прогрессии, визуального развития и ощущения постепенного раскрытия игры. Чем дольше игрок взаимодействует с продуктом, тем больше новых эмоций и стимулов он получает.

Если смотреть вперед, тренд движется в сторону более глубокой и персонализированной геймификации. Вместо отдельных механик мы будем видеть целостные системы, где прогрессия, награды и геймплей взаимосвязаны и адаптируются под поведение игрока.

Цель — сделать каждую игровую сессию значимой для игрока и эффективной для бизнеса.

C-lvl: Вы долго работали в сфере B2B и общались с операторами. С какими реальными проблемами они сталкиваются сейчас? Это конкуренция за внимание пользователей, стоимость трафика или что-то ещё?

Иван: Конкуренция за внимание пользователя действительно очень высокая. За годы работы я пришел к выводу, что у каждого оператора есть свои конкретные болевые точки.

Для одних это привлечение качественного конвертируемого трафика. Для других — интеграция платежных систем или получение выгодных условий для депозитов и выводов. Для третьих — технические проблемы платформы, недостаточная кастомизация или ограниченный контроль над контентом. В условиях высокой конкуренции эти проблемы решаются быстрее, поскольку появляется всё больше решений, а система становится гибче.

Рынок сегодня не про одну конкретную проблему, а про способность быстро находить слабые места и так же быстро их закрывать. В долгосрочной перспективе выигрывают те, кто умеет не только привлекать пользователей, но и удерживать их за счет контента, UX и персонализации.

C-lvl: Как провайдеры контента могут помочь операторам справиться с этими вызовами? Существует ли сегодня разрыв между ожиданиями операторов и предложениями студий?

Иван: Если игры создаются на основе данных и аналитики операторов, а их математика и динамика оптимизированы под удержание, они могут существенно улучшить ключевые показатели:

• GGR;
• среднюю ставку (AVG.BET);
• количество вращений (SPIN COUNT);
• длительность сессии (SESSION LENGTH).

Что касается разрыва между ожиданиями и предложением, его фактически нет. Проблема скорее в том, что не все студии используют данные и аналитику для оптимизации вовлеченности.

Наша цель — создавать игры, которые одновременно интересны пользователю и эффективны для бизнеса, обеспечивая глубокое взаимодействие и максимизируя финансовые показатели оператора. Именно это делает наш контент по-настоящему ценным.

C-lvl: Расскажите подробнее о Dominator Play. Чем студия будет отличаться от других провайдеров слотов и чего индустрии стоит ожидать от её запуска?

Иван: Основное отличие заключается в нашем подходе. Мы не просто разрабатываем игры, мы создаем полностью интегрированные продукты, которые помогают операторам увеличивать ключевые метрики и финансовые показатели.

Каждая игра и механика разрабатываются на основе аналитики операторов и поведения игроков, от визуала и темпа геймплея до бонусных систем и прогрессии. Цель проста: не просто заполнить лобби, а действительно вовлекать и удерживать пользователей.

Мы также активно работаем над совместным продвижением контента. Dominator Play предоставляет операторам всё необходимое для промо, включая маркетинговые пакеты, готовые инструменты и поддержку команды.

Кроме того, мы инициируем сотрудничество с инфлюенсерами и аффилиат-менеджерами, чтобы контент студии получал максимальное внимание со стороны целевой аудитории каждого партнера. Это позволяет нашим играм быстро находить своих игроков и приносить результат уже с первого дня запуска.

Еще один важный аспект — внимание к деталям и психологии игрока. Мы стремимся создавать игры, которые «понимают» пользователя: что его мотивирует, какие механики вызывают эмоции и как удержать его интерес дольше.

В итоге Dominator Play — это не просто еще один провайдер, а партнер, который помогает операторам выделяться на фоне конкурентов и дает игрокам игры, от которых сложно оторваться.

C-lvl: Если смотреть на рынок на несколько лет вперед: как, по вашему мнению, будут выглядеть слот-игры будущего? Будут ли они ближе к классическим слотам или постепенно превратятся в полноценные игровые экосистемы?

Иван: Я считаю, что классические слоты постепенно будут терять свою доминирующую роль. Их все чаще будут заменять instant-игры и новые сегменты, которые быстрее реагируют на поведение игрока.

При этом слоты не исчезнут. Они останутся классическим форматом, но их роль со временем будет уменьшаться. Это связано с тем, что аудитория становится моложе. Игроки приходят в казино уже с опытом мобильных, ПК и консольных игр, и ожидают знакомых, быстрых и увлекательных ощущений.

Слоты будущего — это гибрид казино и геймдева, где азарт и геймплей работают как единая система. Механики из мобильных игр, такие как battle pass, апгрейды и ивенты, будут всё активнее интегрироваться в игровой опыт. А классические слоты останутся своего рода «ретро-форматом» для тех, кто ценит простоту и ностальгию.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Марго, как появилась идея создать Global iGaming Report? В какой момент стало понятно, что индустрии необходим именно такой аналитический отчет? Какие принципы вы закладывали в подготовку отчета, чтобы сохранить его корректность и практическую ценность?

Марго: Идея Global iGaming Report родилась довольно естественно — из самой специфики рынка. В iGaming невозможно работать «на ощущениях»: это очень динамичная и конкурентная среда, где отсутствие понимания трендов быстро приводит к потере связи с аудиторией и, как следствие, к потере позиций.

Все крупные игроки это понимают — они инвестируют в аналитику, строят сильные research-отделы и за счет этого на дистанции обгоняют рынок. По сути, глубокая аналитика — это не преимущество, а базовая необходимость для выживания.

Поэтому для нас не было какого-то одного триггера для создания отчета. Скорее, мы увидели очевидный разрыв: такая «база» есть у крупных компаний, но далеко не у всех участников рынка есть к ней доступ. И мы решили это исправить — собрать структурированную, актуальную картину рынка и сделать её доступной.

Если говорить о принципах, для нас было важно несколько вещей:

• Объективность — мы не подгоняли выводы под ожидания, а опирались на реальные данные и наблюдения рынка
• Практическая применимость — отчет должен не просто описывать, что происходит, а помогать принимать решения
• Понятность и читаемость — нам было важно, чтобы это не была сухая аналитика ради аналитики. Мы стремились сделать материал простым, логичным и удобным для восприятия, чтобы его реально читали и использовали в работе
• Структурность — чтобы даже сложные вещи были разложены по полочкам
• Актуальность — в нашем рынке информация очень быстро устаревает, поэтому мы делали акцент на свежих данных и текущих трендах

C-lvl: Александр, со стороны 01.tech это был не просто контентный проект, а полноценная аналитическая работа. С какими задачами вы заходили в создание Global iGaming Report и какие принципы были критически важны при сборе данных, их проверке и построении методологии, чтобы итоговый отчет можно было использовать в качестве рабочего инструмента?

Александр: С первого дня мы относились к этому как к исследованию, а не к маркетинговому материалу. Основная задача была получить максимально достоверную и объективную картину рынка, которую можно использовать не просто для чтения, а как рабочий инструмент для принятия решений.

Поэтому первый ключевой принцип — это работа с источниками. Мы опирались исключительно на актуальные и проверенные данные, комбинировали несколько типов источников и агрегировали информацию из ведущих сторонних аналитических сервисов. При этом внешние данные мы не брали «как есть»: они дополнялись и калибровались результатами наших собственных исследований в 01.tech, а также сверялись с отраслевой экспертизой.

Использовали следующий набор источников: это и Semrush, SimilarWeb, Ahrefs, и специализированные решения вроде Blask для iGaming, и Statista как агрегатор статистики, плюс наши собственные опросы аудитории, которые помогали корректировать и уточнять цифры.

C-lvl: Global iGaming Report охватывает сразу несколько направлений индустрии — от регуляции и платежей до трафика и SEO. По какому принципу вы формировали содержание отчета и определяли, какие темы действительно важны для рынка сейчас? Были ли направления, которые вы рассматривали в процессе работы, но в итоге решили не включать — и почему?

Марго: При формировании содержания отчета мы в первую очередь опирались на аналитику и экспертизу команды 01.tech. У них есть практический опыт работы с продуктами и трафиком, поэтому они хорошо понимают, какие именно факторы реально влияют на эффективность бизнеса в iGaming, а не просто выглядят теоретически важными.

Наша задача была не охватить всё подряд, а сфокусироваться на направлениях, которые сегодня напрямую влияют на результат.

При этом мы сознательно ограничивали объем отчета. Например, мы рассматривали отдельный блок по маркетингу, но в итоге решили его не включать. Это слишком большая и самостоятельная область, которая требует отдельного глубокого разбора. Включение такого блока сделало бы отчет перегруженным и снизило бы его фокус.

C-lvl: В отчете использован широкий круг источников — внешняя аналитика, отраслевые данные, собственные исследования. Как вы выстраивали работу с таким объемом данных, чтобы итоговые выводы оставались объективными и действительно полезными для бизнеса? В каких разделах приходилось опираться исключительно на собственный практический опыт?

Александр: Мы сознательно разделяли данные. Там, где есть сильная количественная база, мы давали более жесткие выводы. Там, где данных меньше или они более фрагментированы, усиливали их экспертной интерпретацией и прямо это учитывали в формулировках.

Отчет охватывает ключевые направления: игры, структуру трафика, регулирование, платежные решения и криптовалюту, медиабаинг и SEO-оптимизацию в iGaming. Помимо этого мы привлекали профессионалов из индустрии. Их экспертные комментарии усиливают выводы и дают дополнительный угол зрения.

Если говорить про разделы, где приходилось в большей степени опираться на собственный практический опыт, это в первую очередь блоки, связанные с реальной операционной стороной: маркетинговые стратегии, поведенческие паттерны пользователей, особенности работы с трафиком и конверсией в iGaming. Такие вещи редко можно корректно взять из открытых источников в чистом виде, потому что они сильно зависят от практики и накопленной экспертизы.

Поэтому там мы использовали наш внутренний опыт и экспертизу 01.tech как основу, а внешние данные — скорее как контекст и дополнительную валидацию. Это позволило сохранить баланс: с одной стороны — не уйти в субъективность, с другой — дать бизнесу действительно применимые инсайты, а не просто набор усредненных цифр.

C-lvl: В своем канале вы писали, что хотели сделать отчет, которому действительно можно доверять. Что оказалось самым сложным в процессе подготовки? В отчете использовались комментарии и мнения экспертов из разных сегментов индустрии. Насколько сложной оказалась коммуникационная часть проекта: сбор обратной связи, работа с экспертами и согласование материалов?

Марго: На первом этапе у нас было ощущение, что каждая часть заслуживает включения — данные сильные, инсайты ценные. Но мы очень быстро поняли: если оставить всё, получится документ на 300–400 страниц, который никто не дочитает. А значит, он не выполнит свою задачу.

Поэтому ключевой челлендж был в отборе и переработке — убрать лишнее, упростить сложное и сохранить при этом смысл и точность. Найти баланс между глубиной и читаемостью — это, пожалуй, самая сложная часть.

Что касается работы с экспертами — это была, наоборот, самая сильная и приятная сторона проекта. Мы общались с представителями разных сегментов индустрии, собирали мнения, сверяли позиции, и это дало очень объемное и живое понимание рынка.

Коммуникационно процесс был достаточно интенсивным: нужно было синхронизировать разные точки зрения, аккуратно работать с формулировками и согласовывать материалы так, чтобы сохранить экспертность, но при этом сделать текст цельным и понятным.

Для нашей команды это был не просто этап подготовки отчета, а полноценный обмен опытом с рынком — и, наверное, одна из самых ценных частей всей работы.

C-lvl: В процессе работы над отчетом вы анализировали разные регионы и стратегии. Были ли выводы, которые оказались неожиданными даже для вас, как для команды?

Александр: Был определенный скептицизм в части SEO. Давление со стороны AI-подсказок, рост zero-click поиска, усиление локальных блокировок, апдейты Google. Казалось, что ниша сжимается.

Однако, практика показала другое. iGaming по-прежнему остается зоной возможностей для SEO. Рынок стал сложнее, технологичнее и менее предсказуемым, порог входа вырос, но именно высокая волатильность, появление новых брендов, игр, апдейты и блокировки регулярно создают новые точки входа. Сложно найти другую нишу с таким уровнем динамики.

Семантика в нише в значительной мере может остаться нетронутой AI-подсказками во многом из-за регуляции. Для крупных платформ вроде Google это чувствительная зона, где юридически опасно рекомендовать бренды и продукты. К тому же нет единого источника для глобальной верификации лицензий. Дополнительно ситуацию удерживает структура спроса: значительная доля запросов в iGaming остается брендовой, а такие запросы гораздо менее подвержены влиянию AI-ответов.

Параллельно мы увидели, насколько сильно могут отличаются предпочтения игроков даже внутри одного региона. В соседних странах могут быть абсолютно разные паттерны по популярности провайдеров, вплоть до доминирования одной конкретной игры. Отличаются бонусные механики, платежные методы, время активности.

Это подтверждает, что единая стратегия на весь регион перестает работать даже на старте. Обязательна точечная локализация продукта, контента, CRM и промо под конкретную аудиторию. Поэтому мы всё больше работаем не с регионами в целом, а с конкретными ГЕО, собираем портфолио по странам, следим за локальными трендами, культурными особенностями и поведением игроков.

В итоге выигрывает тот, кто лучше знает своего пользователя и кто готов к тому, что правила игры могут измениться.

C-lvl: Вы рассказывали, что работа над отчетом заняла несколько месяцев и шла параллельно с внешними задачами команды. Как удалось выстроить структуру работы, когда параллельно идут и внутренние задачи, и внешние процессы, которые нельзя поставить на паузу? Какая организационная модель оказалась самой эффективной — распределение по блокам, работа в несколько потоков, или постоянная синхронизация между командами?

Марго: На этот вопрос, я думаю, лучше всего ответит Главный Редактор G GATE MEDIA Яна:

«Ключевым в этом проекте было со старта задать понятную и управляемую логику работы. Мы понимали, что параллельно нужно будет поддерживать текущие процессы редакции, поэтому в самом начале продумали и зафиксировали базовые моменты: собрали рабочую группу, определились с тем, кто и за что отвечает, какие будут этапы и точки синхронизации.

Я бы сказала, что в основу легла гибридная организационная модель. За каждым блоком исследования мы закрепили ответственных, которые вели свою часть работы — от сбора экспертизы до глубокой переработки аналитических данных.

При этом было важно сохранить целостность отчета, и для этого были заранее заданы стандарты по глубине аналитики и стилю подачи информации. Плюс у проекта был единый центр принятия решений, который собирал все воедино и отвечал за финальный результат.

В итоге получилось выстроить понятную и управляемую систему. И именно такой подход помог не поломать все процессы, даже когда приходилось работать параллельно над разными задачами.»

C-lvl: Если смотреть на Global iGaming Report как на рабочий инструмент, какие решения он может помочь принять компаниям уже сейчас? В каких направлениях его практическая ценность ощущается сильнее всего — при выборе ГЕО, работе с трафиком, развитии продукта или запуске новых проектов? И есть ли в отчете раздел, который вы сами считаете самым показательным и советовали бы специалистам изучить в первую очередь?

Александр: Это комплексный overview рынка и действительно рабочий инструмент. Важно понимать: в разных руках он решает разные задачи. Кто-то использует его, чтобы определить новые ГЕО для своего продукта. Для других это основа для принятия решений по модели привлечения трафика и распределению бюджета между источниками. Отдельно рекомендую внимательно изучить часть про новые рынки и прогнозы по динамике ГЕО, которые принято называть развивающимися.

C-lvl: Повлияла ли работа над отчетом на ваше собственное понимание рынка? Во время подготовки масштабных исследований часто по-другому начинаешь смотреть на индустрию, ее риски, ограничения и точки роста. Было ли у вас такое ощущение в процессе работы над Global iGaming Report?

Марго: Да, безусловно. Работа над отчетом сильно повлияла на наше восприятие рынка.

Когда ты работаешь в индустрии, у тебя есть понимание процессов, трендов, ощущение динамики. Но в процессе подготовки такого масштабного отчета ты начинаешь видеть картину гораздо шире и глубже — за счет систематизации данных, сравнения разных сегментов и постоянной сверки с экспертами.

Отдельно стоит сказать про работу с экспертами — это тот объем и глубина инсайтов, которые невозможно получить в обычной работе. В повседневной жизни ты общаешься точечно, в рамках своих задач, а здесь мы собирали мнения из разных сегментов индустрии и фактически «сшивали» их в единую картину. Это очень сильно расширяет понимание рынка.

C-lvl: Какие разделы, на ваш взгляд, сохранят практическую ценность в ближайшие годы? И какие выводы вы сами сделали в процессе работы с таким объемом данных?

Александр: Практическая ценность раздела про источники трафика  сохранится в ближайшие годы. Революционного сдвига в парадигме перформанс-трафика ждать не стоит. Речь идет об эволюции: постепенном изменении подходов на уже существующих источниках, а не о появлении чего-то принципиально нового.

C-lvl: И последний вопрос — какие планы у проекта после выхода Global iGaming Report? Рассматриваете ли вы его как разовое исследование или как основу для регулярной аналитической серии?

Александр: Для нас это не разовый проект. Мы рассматриваем Global iGaming Report как аналитический источник, к которому можно возвращаться на протяжении всего года. За этим стоит колоссальный труд, и каждый раздел по-своему полезен, как нашим внутренним департаментам, так и другим игрокам на рынке.

Ценность отчета выходит за рамки одной компании. Мы создавали его как инструмент для всего рынка, и будем рады, если он станет точкой опоры для принятия решений, обмена экспертизой и профессионального диалога внутри индустрии. Чем больше компаний работает с качественной аналитикой, тем более зрелым становится рынок в целом.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Где для вас проходит граница между сильным Head и C-level в iGaming?

Дарья: Главное отличие между этими специалистами в работе с целями и стратегией компании. Head забирает на себя роль сильного исполнителя: выстраивает план по достижению целей и ведет свою команду к результату. C-level же участвует в создании этих целей. Он не просто реализовывает стратегию — он её формирует. Мыслит на годы вперёд, привносит идеи, которые могут стать поворотными для бизнеса.

Количество людей в подчинении и структура команды тоже имеют значение, но это вторичный признак. Я видела Head с огромными командами, которые так и не переросли свой уровень. И наоборот. Но все же дело для меня не в численности подчиненных, а в масштабе мышления.

C-lvl: Какие компетенции чаще всего «не дотянуты» у Head-уровня перед переходом в C-level? Что обычно мешает сильному Head дорасти до уровня C-level?

Дарья: Самая распространенная история: Head отлично справляется с задачами, умеет выполнять и перевыполнять KPI, но никогда не «сидел за столом», где эти KPI рождаются.

Я считаю, что если спустя 2-3 года опыта на позиции Head сотрудник классно справляется — стоит привлекать его к другим процессам, дать шанс проявить себя в формировании стратегии. Так он сможет понять лучше, как работает C-level команда, перенять полезный опыт.

Но я вижу, что в индустрии большинство компаний этого не делают. Проще держать сильного Head на месте, где он уже даёт результат. В итоге часто сотрудник уходит и растёт до C-level уже в другой компании.

C-lvl: Какие конкретные бизнес-результаты должен показать кандидат, чтобы претендовать на C-level? Какие метрики, масштаб ответственности и реализованные кейсы для вас являются ключевыми при оценке уровня и зрелости кандидата?

Дарья: Это всегда комплекс: результаты по целям, масштаб ответственности и, что важно, годы опыта. В iGaming высокая скорость, но невозможно за 2 года «проскочить» все уровни и оказаться успешным на C-level позиции. Есть этапы, которые важно пройти вне зависимости от индустрии.

Поделюсь аналогией, которую я часто использую. Главный тренер футбольной команды отвечает за общую стратегию, знает, что происходит у конкурентов, видит сильные и слабые стороны всей команды. А помощники работают по направлениям: вратари, защита, атака. Это точное разделение C-level и Head.

Стать сильным топом — это поэтапная история. Сначала ты лидируешь 2–3 сотрудника, потом управляешь отделом, далее становишься кросс-функциональным менеджером, который видит картину шире. Личностная зрелость, умение обрабатывать большие объёмы информации и принимать решения в условиях неопределенности приходят только со временем.

Мой ориентир такой: если Head в течение нескольких лет стабильно достигает целей, проявляет проактивность, предлагает идеи исходя из собственного видения — его уже можно рассматривать на C-level.

C-lvl: Насколько критичен профильный опыт именно в iGaming? В каких C-level-ролях вы готовы рассматривать кандидатов из других индустрий, а в каких зонах отсутствие iGaming-бэкграунда становится критическим риском для бизнеса?

Дарья: Я сама пришла не из iGaming — работала в IT, но в совершенно другом направлении. И, как показали почти 7 лет работы, — мой опыт оказался релевантен.

За последние 2 года у нас было два успешных кейса найма C-level из других индустрий. Это всегда свежий взгляд и идеи, которые хорошо работали в другой сфере и могут усилить компанию. По сути ты покупаешь опыт чужой индустрии.

Для сильного C-level изучить специфику индустрии не такая сложная задача, как быть эффективным менеджером. Гораздо важнее: как ты принимаешь решения, как справляешься со сложными задачами, какой ты лидер.

Если говорить про конкретные роли: CFO или COO без iGaming-опыта приживаются проще — эти направления достаточно универсальны. А вот CMO или CPO без понимания специфики продукта и аудитории — это уже риск. В этих направлениях нюансы индустрии критичны с первого дня.

Поэтому нельзя нанимать полностью новую команду (C-level + Head/Lead) без опыта в iGaming. Важен микс: часть людей обязательно должна знать индустрию изнутри — особенно на уровне исполнителей.

C-lvl: Как у вас устроен процесс найма C-level на практике? Сколько этапов обычно проходит кандидат, кто участвует в оценке и кто принимает финальное решение?

Дарья: Под каждую C-level позицию мы с CEO формируем отдельную дорожную карту. Универсального шаблона нет. Обсуждаем количество этапов, нужно ли знакомить кандидата со всей менеджерской командой.

Стандартная цепочка: рекрутер / непосредственный руководитель / CEO и я, HRD. Плюс обязательный сбор референсов с прошлых мест и от коллег, и от подчиненных. Если по референсам появляются неоднозначные сигналы — мы это не игнорируем. Обращаем внимание на red flags даже когда кандидат нам понравился. Например, недавно отказали сильному кандидату именно из-за негативных отзывов со стороны его бывших подчиненных.

C-lvl: Как вы снижаете риск дорогого ошибочного найма на C-level позиции? Что проверяете особенно внимательно: репутацию, рекомендации, кейсы, стиль управления, культурный мэтч, что-то еще?

Дарья: Если кандидат дошел до меня — его hard skills уже прошли оценку у руководителя и CEO. Моя зона ответственности — soft skills и культурный мэтч.

Я всегда спрашиваю: как вас описали бы ваши сотрудники? Как коллеги? Каким менеджером вы себя считаете? Кто для вас проблемный сотрудник?

Последний вопрос — мой любимый. Одни говорят: «тот, кто не выполняет KPI», другие: «тот, кому я не смог помочь раскрыться». Это разные картины мира и они очень точно предсказывают, какую культуру этот кандидат построит.

Моментальный red flag, когда человек говорит: «вижу цель, не вижу препятствий» или «команда — это инструмент достижения цели».

Нам важен тот, кто умеет продавать цели команде, видеть в людях личностей, понимать их мотивы.

C-lvl: За что вы готовы платить C-level выше рынка? Какая ценность со стороны кандидата реально оправдывает высокий оффер?

Дарья: Когда компания давно на рынке, у неё есть имя, репутация и выстроенная культура — сильные C-level сами хотят в ней работать. В такой ситуации кандидаты нередко готовы даже немного подвинуться по зарплате ради интересных проектов и среды.

Платить выше рынка актуально в двух случаях: при запуске нового продукта или компании, либо когда культура внутри сложная или не выстроена — ты фактически доплачиваешь за готовность работать в этих условиях.

C-lvl: Что изменится в требованиях к C-level в iGaming в ближайшие 2 года? Какие факторы сильнее всего повлияют на запрос бизнеса: регуляция, новые ГЕО, AI, рост конкуренции, cost pressure, эффективность команд?

Дарья: AI, регуляция, новые ГЕО действительно меняют контекст. Но именно поэтому запрос на человеческие навыки будет только расти.

Когда внешняя среда нестабильна, когда инструменты меняются каждый год —единственное, что стабилизирует компанию, это люди, которые умеют думать нестандартно, адаптироваться и вести за собой.

Я вижу это не только как HRD, но и в своей работе Executive Coach с C-level: запрос на грамотное управление и современное лидерство резко вырос. Это в том числе привело меня к тому, чтобы завести Telegram-канал «Роман с персоналом» — пишу в нем про выстраивание работы с командой, лидерские навыки и разбираю актуальные исследования.

Давайте скажем честно: психология людей не меняется — и это конкурентное преимущество для тех C-level, кто это понимает.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.