C-lvl: Ваш профессиональный путь связан не только с iGaming, но и с технологическими проектами, криптой и предпринимательством. Что этот опыт дал TRUE LAB с точки зрения продукта, культуры и долгосрочного видения компании?

Даниил: Если честно, весь мой путь — это череда экспериментов. Какие-то взлетали, какие-то довольно эффектно врезались в стену.

Я успел поработать и в iGaming, и в крипте, и в инфраструктурных проектах. В итоге вынес простой урок: технология сама по себе никому не нужна. Людям нужны эмоции, удобство и понятная ценность.

Поэтому в TRUE LABS мы никогда не смотрели на себя как на очередную слот-студию. Нас всегда больше интересовал вопрос: что мы можем привнести нового в уже устоявшуюся индустрию и где создать настоящий дизрапшн, который даст игроку принципиально другой опыт.

Крипта научила меня думать про сообщества и цифровую собственность. Геймдев — про эмоции. А предпринимательство — про то, как регулярно ошибаться и все равно двигаться вперед.

Возможно, поэтому мы часто смотрим на рынок немного иначе. Нас интересует не только следующий слот, а то, как будет выглядеть взаимодействие игрока с контентом через пять или десять лет.

Наверное, именно из этой смеси и выросла культура TRUE LABS.

C-lvl: Операторы регулярно получают новые тайтлы, провайдеры конкурируют за видимость в лобби, а игроки все быстрее устают от похожего контента. Что в этой цепочке стало самым сложным для провайдеров — и какие разговоры на рынке вы считаете переоцененными?

Даниил: Самое сложное — уже не сделать игру.

Сделать игру сегодня стало проще и дешевле, чем пять лет назад. Особенно с развитием AI. Сложно сделать так, чтобы ее вообще заметили.

Рынок переживает настоящую контентную инфляцию. Каждый месяц выходят сотни новых релизов. Игрок физически не способен попробовать даже малую часть из них. Поэтому сегодня мы конкурируем не за место в казино. Мы конкурируем за внимание.

А из переоцененных тем я бы назвал бесконечную гонку за новой механикой. Иногда индустрия ведет себя так, будто игрок утром просыпается с мыслью: «Интересно, появился ли новый тип вайлда?»

На практике игрок приходит за эмоцией, знакомым брендом и ощущением, что сегодня ему может повезти.

C-lvl: Сегодня провайдеры активно ищут способы ускорить и удешевить разработку: AI, готовые фреймворки, шаблонные механики, автоматизация контента. Где это действительно помогает бизнесу, а где начинает снижать качество продукта и пользовательского опыта? Был ли у вас опыт технологической интеграции, от которой пришлось отказаться?

Даниил: AI отлично помогает делать рутину быстрее.

Локализация, аналитика, документация, тестирование, прототипирование — здесь эффект уже вполне ощутим. Но, на мой взгляд, самое интересное начинается дальше.

Сегодня большинство компаний используют AI как очень умного стажера. Он помогает быстрее делать работу, искать информацию и автоматизировать процессы.

Мне кажется, следующий этап наступит тогда, когда AI начнет работать как полноценный член команды. Не вместо человека, а рядом с человеком.

Сейчас мы много экспериментируем с агентными системами внутри компании. Это когда AI не просто отвечает на запрос, а умеет работать с контекстом, понимать цели и выполнять целые цепочки задач.

При этом я не верю в полностью автономные компании. Будущее, скорее всего, за моделью Human in the Loop, где большую часть операционной работы выполняют агенты, а люди задают направление и принимают финальные решения.

По сути, AI постепенно становится не инструментом, а новым слоем внутри бизнеса.

Именно за этой парадигмой, как мне кажется, и находится следующий большой этап развития индустрии.

C-lvl: Больше полугода назад TRUE LABS провела ребрендинг: обновила визуальный язык, позиционирование и сильнее обозначила экосистемный подход к играм. Что стало главным поводом для этой пересборки? И какие изменения внутри компании оказались важнее самой айдентики?

Даниил: В какой-то момент мы поняли, что наш внешний образ перестал соответствовать тому, кем мы стали внутри.

Когда-то мы были небольшой игровой студией. Сегодня мы строим гораздо больше: собственную инфраструктуру, систему лояльности, игровые мета-механики и инструменты удержания игроков.

Поэтому ребрендинг был не про новый логотип.

Это была попытка честно ответить на вопрос: кто мы сегодня?

Самое важное изменение произошло не в айдентике, а в мышлении команды. Мы начали смотреть на продукт не через отдельные релизы, а через весь путь игрока.

C-lvl: Когда, на ваш взгляд, борьба за топовые позиции действительно оправдана, а когда лучше не распыляться и точнее сегментировать портфель под конкретные рынки, платформы и тип игроков?

Даниил: На старте почти всегда лучше сегментация.

Когда компания пытается понравиться всем, обычно она не становится важной ни для кого.

Большинство успешных провайдеров сначала находят свою аудиторию, свою нишу и свой голос. И только потом начинают масштабироваться.

Борьба за глобальный топ имеет смысл тогда, когда у тебя уже есть собственное лицо. Иначе есть риск стать еще одной студией среди сотен похожих.

C-lvl: В каких ГЕО адаптация игры под поведение игрока, устройство, платежеспособность и стиль потребления контента сильнее всего влияет на результат?

Даниил: Практически во всех, но особенно заметно это в Латинской Америке, Германии, Скандинавии и странах Восточной Европы.

Игроки отличаются гораздо сильнее, чем иногда кажется из отчетов.

Один и тот же слот может показывать совершенно разные результаты в Бразилии и Германии. Причем дело не только в языке. Разная культура риска, разное отношение к выигрышам, разная длина игровых сессий и даже разные ожидания от бонусных функций.

Где-то любят высокую волатильность. Где-то предпочитают частые небольшие выигрыши. Где-то играют короткими мобильными сессиями. Где-то готовы проводить в игре значительно больше времени.

Поэтому локализация давно перестала быть переводом текста. Сегодня это адаптация всего игрового опыта.

C-lvl: Как изменилась роль гейм-провайдера за последние годы? Оператору сегодня достаточно просто получить хороший контент, или от студии уже ждут большего: промо-поддержки, аналитики, удержания, работы с комьюнити и участия в продуктовой стратегии?

Даниил: Раньше было достаточно сделать хорошую игру и подключить ее через агрегатора. Сегодня этого уже мало.

Операторы ожидают маркетинговую поддержку, аналитику, турниры, удержание игроков и совместную работу над результатом.

По сути, провайдер постепенно превращается из поставщика контента в продуктового партнера.

Мне кажется, это абсолютно логичная эволюция рынка.

C-lvl: Если игра создается под mobile-first аудиторию, что меняется в разработке: только скорость загрузки и оптимизация под слабые устройства или вся логика сессии — интерфейс, визуальная плотность, бонусные механики и то, как игрок принимает решение остаться в игре?

Даниил: Меняется практически все.

По нашей внутренней аналитике более 98% игровых сессий сегодня приходится на мобильные устройства. Поэтому mobile-first для нас уже давно не тренд, а базовая реальность.

Многие до сих пор думают, что mobile-first — это про скорость загрузки и адаптивную верстку. На самом деле это только вершина айсберга.

На мобильном устройстве игрок принимает решение остаться или уйти буквально за первые секунды. Поэтому приходится переосмысливать весь игровой опыт: интерфейс, размер элементов, плотность информации на экране, темп анимаций, скорость получения первой эмоции и даже структуру бонусных механик.

Если на десктопе игрок готов немного изучить игру, то на смартфоне он чаще действует интуитивно. Все должно быть понятно без инструкций и дополнительных объяснений.

Мы также видим, что мобильная аудитория по-другому потребляет контент. Сессии становятся короче, конкуренция за внимание выше, а ожидание удовольствия — быстрее. Игрок сравнивает нас не только с другими слотами, но и с TikTok, YouTube Shorts, мобильными играми и десятками других приложений, которые находятся в одном свайпе от нас.

Поэтому mobile-first сегодня — это не техническая задача. Это отдельная философия разработки продукта.

C-lvl: Удержание игрока через игру сегодня выглядит сложнее, чем просто «дать бонус и фриспины». Какой сценарий удержания вы считаете рабочим: прогресс, коллекции, персонажи, турниры, кросс-игровая логика, персонализация — или их сочетание?

Даниил: Если честно, мне кажется, индустрия слишком долго пыталась удерживать игроков бонусами.

Проблема в том, что бонус работает несколько минут. Прогресс работает месяцами. Я не верю в одну волшебную кнопку. Лучше всего работает сочетание нескольких систем.

Игроку нужна цель на текущую сессию. Нужен прогресс на несколько недель вперед. И желательно ощущение, что его достижения не исчезнут после закрытия игры.

Именно поэтому мы видим рост популярности турниров, коллекций, уровней, достижений, персонажей и персонализации. Во многом на этой идее строится и наше видение TRUE WORLD. Мы считаем, что игрок должен чувствовать развитие даже тогда, когда не выигрывает.

Если совсем коротко — игроки любят чувствовать движение вперед. Не только выигрыши.

C-lvl: Вы говорили, что слот должен жить дольше одного релиза. Что для этого нужно заложить еще на этапе разработки?

Даниил: Об этом нужно думать еще до написания первой строчки кода.

Если игра строится вокруг одной механики, ее жизненный цикл обычно ограничен. Долгоживущие продукты почти всегда имеют сильную тему, узнаваемых персонажей и пространство для развития.

Посмотрите на самые успешные игровые франшизы в мире. Люди возвращаются не только ради механик. Они возвращаются в знакомый мир.

В слотах работает примерно тот же принцип.

C-lvl: Какой совет вы бы дали молодому провайдеру на старте: с чего начать, чтобы не потеряться среди большого количества релизов и сразу выстраивать понятную ценность для операторов и игроков?

Даниил: Не пытайтесь стать вторым Pragmatic Play.

Каждый год появляется несколько студий, которые хотят сделать еще один Gates of Olympus. Обычно рынок этого даже не замечает.

Гораздо полезнее ответить на другой вопрос: почему игрок должен запомнить именно вас?

В начале лучше выпустить три игры, за которые не стыдно, чем тридцать, которые никто не вспомнит через месяц. Контента в индустрии сегодня и так слишком много.

Дефицит не игр. Дефицит идей и сильного экзекьюшена.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Тема игр-клонов в iGaming сегодня обсуждается все чаще. Насколько серьезна эта проблема для разработчиков продуктов? Это новая реальность или лишь ускорение давно существующего явления?

Александр: Я бы не назвал это новой проблемой — скорее, это ускорение процесса, который существует уже давно. В любой конкурентной индустрии неизбежно появляются продукты со схожими механиками, визуальными решениями или позиционированием.

Это похоже на спорт: базовые правила для всех одинаковы, но настоящее преимущество создается за счет качества исполнения, скорости адаптации и внимания к деталям. Поэтому сама по себе схожесть продуктов не является проблемой. Более того, подобная конкуренция почти всегда подталкивает рынок к созданию более качественных решений.

C-lvl: Развитие искусственного интеллекта значительно сократило время создания игр. Если раньше разработка могла занимать месяцы, то сегодня многие процессы реализуются за считанные недели. Как это повлияло на конкуренцию между студиями?

Александр: Искусственный интеллект не изменил саму природу конкуренции — он изменил ее скорость. Сегодня все происходит быстрее: создание прототипов, производство контента, тестирование гипотез и запуск новых идей.

Однако это не означает, что игры просто начали разрабатываться быстрее теми же методами, что и раньше. Чаще всего речь идет о другом: за тот же промежуток времени команды стремятся создавать продукты большего масштаба, более высокого качества и с более широким набором механик.

В этом смысле AI нельзя назвать чем-то принципиально новым. Это логичное продолжение эволюции, которую рынок уже проходил с появлением новых движков, библиотек, языков программирования и платформ, только теперь этот процесс происходит значительно быстрее и в гораздо большем масштабе.

C-lvl: Сегодня AI используется практически на каждом этапе разработки — от создания концепт-арта до проектирования UX-прототипов. Какие задачи в разработке iGaming-продуктов искусственный интеллект уже способен выполнять лучше человека? И как выглядит здоровый баланс между AI-генерацией и человеческим дизайном?

Александр: На сегодняшний день AI объективно превосходит человека в задачах, где ключевую роль играют скорость, масштабирование и быстрая генерация вариантов. Это касается создания концепций, вариаций интерфейсов, UX-прототипов, вспомогательного кода, текстов, локализации и документации.

При этом роль человека не исчезла — она изменилась. Сегодня специалист отвечает за формирование идеи, определение направления развития продукта, продуктовую экспертизу, оценку качества решений и, в конечном итоге, за ответственность за финальный результат.

Здоровый баланс выглядит следующим образом: AI генерирует варианты и ускоряет рабочие процессы, а человек задает рамки, отбирает лучшие решения и принимает финальные продуктовые решения.

C-lvl: Какие элементы игр сегодня чаще всего создаются с помощью AI? Речь идет о графике, анимации, интерфейсах или игровых механиках?

Александр: Сегодня AI чаще всего используется для создания визуальных ассетов, вариаций интерфейсов и текстового контента. Кроме того, одним из наиболее практичных направлений применения искусственного интеллекта стало создание прототипов и MVP.

Особенно ценен AI на этапе прототипирования, поскольку он позволяет быстро и с минимальными затратами тестировать гипотезы и проверять идеи еще до полноценной разработки продукта.

Также искусственный интеллект значительно ускоряет работу с анимацией и рядом производственных задач. Что касается игровых механик, здесь ситуация более сложная. AI способен предлагать идеи и различные вариации механик, однако превращение этих концепций в действительно работающие игровые решения по-прежнему требует участия человека, продуктовой экспертизы и анализа данных.

C-lvl: Насколько операторы сегодня обращают внимание на происхождение игровых ассетов? Или для рынка важнее скорость вывода игр?

Александр: На практике скорость вывода продукта на рынок чаще всего остается приоритетом, особенно на ранних этапах разработки и запуска.

Тем не менее вопрос происхождения ассетов никуда не исчезает. Он связан с юридическими, репутационными и партнерскими рисками, особенно когда речь идет о коммерческих продуктах.

Поэтому корректнее говорить не о выборе между скоростью и прозрачностью, а о балансе между ними. Скорость остается критически важным фактором, однако по мере взросления рынка требования к прозрачности происхождения контента и контролю над его созданием будут только усиливаться.

C-lvl: Такие платформы, как Steam, уже начали уделять внимание происхождению AI-сгенерированных материалов. Возможно ли появление аналогичного подхода в iGaming?

Александр: На данный момент маловероятно, что iGaming-индустрия в ближайшее время повторит путь Steam. Это другой рынок с иной моделью дистрибуции продуктов и другой структурой взаимоотношений между участниками экосистемы.

Сейчас вопрос происхождения AI-контента не выглядит настолько острым на уровне всей индустрии. Однако по мере развития AI-инструментов количество вопросов со стороны партнеров, платформ и правообладателей неизбежно будет расти.

При этом речь идет не только о графических ассетах. Потенциальные юридические и правовые вопросы могут возникать в отношении любого контента или продукта, созданного с использованием искусственного интеллекта. Поэтому тема прозрачности происхождения материалов и прав на них со временем будет становиться все более значимой для рынка.

C-lvl: Существуют ли внутри компаний правила использования AI-инструментов? Иными словами, есть ли в разработке игр AI governance?

Александр: Да, элементы AI governance уже необходимы, но они должны быть прагматичными. Не стоит создавать ситуацию, в которой страх утечки небольшого фрагмента кода полностью блокирует внедрение полезной технологии.

Современный продукт нельзя описать только кодом. Это сочетание сервисов, архитектуры, данных, процессов, экспертизы команды и накопленного опыта.

Поэтому правильный подход заключается не в запрете AI, а в понятных правилах: какие данные можно и нельзя использовать, где обязательна проверка человеком и кто несет финальную ответственность за результат.

C-lvl: Как вы считаете, в ближайшие три-пять лет AI усилит оригинальность игр или, наоборот, приведет к еще большей унификации продуктов?

Александр: Я думаю, что в ближайшие три-пять лет AI скорее увеличит количество оригинальных идей, которые действительно дойдут до реальных продуктов. Да, стандартного и шаблонного контента станет больше, потому что порог входа в разработку снижается. Но одновременно значительно снизится стоимость эксперимента. А это значит, что больше нестандартных идей получат шанс быть протестированными и реализованными.

В этом смысле AI не снижает оригинальность — он снижает стоимость попытки.

C-lvl: Может ли появиться новая категория студий, специализирующихся на AI-accelerated разработке игр?

Александр: Как отдельная категория — скорее всего, нет. Использование AI уже постепенно перестает быть уникальным отличием и становится новым стандартом индустрии.

Когда технология превращается в повседневный рабочий инструмент, она больше не определяет идентичность студии сама по себе. Побеждать будут не те студии, которые просто используют AI, а те, кто лучше других встроит его в свои процессы.

C-lvl: Что станет главным конкурентным преимуществом студии, когда искусственный интеллект сделает производство быстрым и недорогим?

Александр: По сути, главное не изменится.

Одна идея — даже хорошо реализованная — никогда не бывает достаточной для успеха. Сильный продукт складывается из множества деталей: UX, темпа игры, стабильности, удержания, баланса, надежности и общего качества операционного исполнения.

Добиться настоящей лояльности пользователей сложно. AI увеличит количество попыток на рынке, но выигрывать по-прежнему будут студии, которые лучше работают с деталями и быстрее учатся на обратной связи.

C-lvl: С вашей точки зрения, какие характеристики сегодня позволяют игре или игровой платформе выделиться на рынке?

Александр: Здесь нет одного универсального ответа.

Это может быть базовая механика, интерфейс, UX, темп взаимодействия, визуальный язык, удобство пользовательских сценариев, стабильность, качество интеграций и многое другое.

В целом рынок сегодня крайне чувствителен к деталям. Уже недостаточно просто сделать что-то «новое». Действительно выделяется продукт, который делает это заметно лучше, понятнее и удобнее для пользователя. Либо продукт, который предлагает принципиально иной подход по сравнению с остальными.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

С-lvl: За годы работы в рекрутменте для iGaming вы накопили глубокую экспертность в индустрии. Как за это время изменился рынок талантов? Стало ли сложнее находить сильных кандидатов или принимать правильные решения при найме?

Мишель: Рынок стал более зрелым, глобальным и требовательным. Несколько лет назад главной сложностью был поиск специалистов с опытом работы в iGaming. Сегодня задача гораздо сложнее: на рынке стало больше кандидатов senior-уровня, но и компании стали значительно более избирательными. Поэтому во многих случаях проблема уже не в том, чтобы найти человека, а в том, чтобы принять правильное решение.

Наиболее заметно изменились сами требования бизнеса. Раньше скорости было достаточно. Сегодня компании ищут устойчивость, адаптивность, понимание регуляторной среды и способность напрямую влиять на коммерческий результат.

Резюме больше не являются основной сложностью. Настоящий вызов — понять, кто действительно способен создавать ценность в индустрии, которая меняется каждые шесть месяцев.

C-lvl: Существует мнение, что в индустрии «все знают всех». Насколько рынок на самом деле закрыт и как это влияет на найм C-level специалистов?

Мишель: Рынок действительно меньше, чем кажется со стороны, но не настолько закрыт, как принято думать. Да, одни и те же имена регулярно появляются в индустрии, особенно на уровне C-level. Однако это характерно для большинства специализированных отраслей.

На практике это означает, что репутация распространяется очень быстро — как положительная, так и отрицательная. Основная сложность заключается не в поиске людей, а в понимании того, кто действительно подходит компании за пределами красивого резюме.

Именно поэтому личные связи и профессиональные отношения зачастую оказываются важнее классических площадок для поиска работы.

C-lvl: Насколько реальна проблема дефицита кадров сегодня? Это действительно нехватка специалистов или чаще проблема самих компаний и их ожиданий?

Мишель: На мой взгляд, здесь присутствуют оба фактора.

С одной стороны, существует реальный дефицит опытных руководителей и операторов, которые прошли через масштабирование бизнеса, работали в условиях регулирования и могут подтвердить результаты своей работы конкретными достижениями.

С другой стороны, то, что компании часто называют «кадровым дефицитом», нередко оказывается попыткой найти человека, которого просто не существует. Либо ожидания не соответствуют предлагаемой компенсации, либо внутри компании есть проблемы с культурой и удержанием сотрудников.

Поэтому прежде чем обвинять рынок, стоит сначала внимательно посмотреть на собственный бизнес и внутренние процессы.

C-lvl: Вы часто работаете с iGaming-стартапами. Какая ошибка чаще всего совершается при найме на ранних этапах развития компании? Где стартапы обычно допускают просчеты?

Мишель: Самая распространенная ошибка — нанимать людей под текущий этап развития бизнеса, а не под тот этап, к которому компания стремится прийти.

Специалист, который идеально подходит для команды из десяти человек, далеко не всегда способен эффективно управлять организацией из ста сотрудников. Очень часто основатели понимают это слишком поздно.

Еще одна классическая ошибка — нанимать людей, которые нравятся лично, вместо тех, кто способен спорить, задавать неудобные вопросы и бросать вызов существующим решениям. На раннем этапе нужны не только исполнители, но и люди, которые готовы конструктивно возражать и мыслить стратегически.

Есть и обратная сторона, о которой говорят значительно реже. Сотрудники, которые блестяще работают в условиях стартап-хаоса, не всегда оказываются эффективными, когда бизнес стабилизируется и начинает масштабироваться. Навыки, которые помогают пройти путь от нуля до единицы, далеко не всегда позволяют пройти путь от единицы до десяти.

Понимание этого и умение принимать подобные решения без перехода на личности — одна из самых сложных задач для фаундеров.

C-lvl: Многие стартапы стремятся собрать «идеальную команду» с самого начала. Это эффективная стратегия или скорее ловушка?

Мишель: Чаще всего это именно ловушка.

На первый взгляд идея выглядит разумной, но на практике она обычно оказывается дорогой, медленной и основанной на представлении о бизнесе, которое еще не прошло проверку рынком.

Компании, которые успешно масштабируются, обычно нанимают людей под текущие задачи, сохраняют гибкость и принимают тот факт, что команда будет меняться вместе с бизнесом.

Попытка заранее собрать идеальную организационную структуру до подтверждения product-market fit чаще отвлекает от действительно важных задач. Как и во многих других аспектах бизнеса, ключевым фактором остается гибкость.

C-lvl: Если у стартапа есть бюджет только на три ключевые роли, какие позиции необходимо закрыть в первую очередь?

Мишель:

1. Человек, который способен привлекать клиентов и обеспечивать рост бизнеса.
2. Специалист, который сможет создавать продукт или управлять его развитием.
3. Человек, который обеспечит финансовую устойчивость бизнеса и соответствие требованиям регуляторов.

Конкретные должности могут различаться в зависимости от модели компании, но именно эти три функции определяют, сможет ли бизнес выжить достаточно долго, чтобы продолжить масштабирование и нанять остальных сотрудников.

C-lvl: Что важнее на старте: нанять сильного топ-менеджера или быстро закрыть операционные позиции?

Мишель: Все зависит от того, способен ли основатель временно взять на себя управленческие функции.

Если да, то в первую очередь стоит закрывать операционные пробелы — бизнесу необходимо обеспечивать ежедневную работу процессов и выполнение задач.

Но если компания растет быстрее, чем основатель способен эффективно управлять всеми направлениями, привлечение сильного руководителя на раннем этапе быстро окупается. Сильный операционный лидер создает ясность в процессах и структуре бизнеса, а это, в свою очередь, значительно упрощает все последующие наймы.

C-lvl: Сегодня от топ-менеджеров в iGaming ожидают понимания продукта, регулирования, роста бизнеса и технологий одновременно. Существует ли вообще такой «идеальный профиль»?

Мишель: Теоретически — да. На практике такие специалисты встречаются крайне редко.

Если вакансия включает ответственность за продукт, регулирование, рост бизнеса и технологии одновременно, то фактически речь идет о человеке с двадцатилетним опытом работы сразу в нескольких профессиональных областях.

Такие специалисты существуют, но они редки, стоят дорого и обычно не находятся в активном поиске работы.

Гораздо разумнее честно определить две-три компетенции, которые действительно являются критически важными для бизнеса, а остальные пробелы закрывать через команду.

Кроме того, многие стартапы одновременно хотят получить весь перечисленный набор навыков и при этом найти молодого, энергичного кандидата в возрасте около тридцати лет. В такой ситуации стоит пересмотреть требования к вакансии и привести ожидания в соответствие с реальностью рынка.

C-lvl: Как понять, что компания ищет не специалиста для конкретной задачи, а мифического «единорога»?

Мишель: Обычно это становится очевидно по самой вакансии.

Если описание должности выглядит как объединение трех разных ролей в одну, если практически каждый пункт обозначен как обязательный, а бюджет явно не соответствует объему ответственности — это уже тревожный сигнал.

Еще один признак — когда нанимающий менеджер не может четко объяснить, как будет выглядеть успех сотрудника через год работы.

Если компания не способна сформулировать, что именно считается хорошим результатом, значит она фактически не нанимает человека на конкретную роль. Она надеется, что появится кто-то «магический», кто самостоятельно разберется со всеми проблемами.

Иногда можно встретить так называемых «мастеров на все руки», но такие специалисты редко обладают глубокой экспертизой сразу во всех необходимых областях.

C-lvl: Что важнее при найме топ-менеджера: опыт работы в конкретной стране или универсальные управленческие навыки?

Мишель: Для большинства руководящих позиций я бы выбрал сильные управленческие компетенции, а не локальную экспертизу по рынку. Однако есть одно важное исключение — регулирование.

Если компания выходит на рынок со сложными или быстро меняющимися лицензионными требованиями, необходим человек, который действительно понимает местную регуляторную среду, а не просто умеет быстро находить информацию.

Во всех остальных случаях сильные лидеры способны адаптироваться. Руководители, которые могут эффективно работать только на одном рынке, сами ограничивают свои возможности для развития.

C-lvl: Насколько сегодня важен нетворкинг в iGaming?

Мишель: Очень важен. Даже важнее, чем многие готовы признавать публично.

Значительная часть лучших карьерных возможностей никогда не публикуется в открытом доступе. Многие решения принимаются во время разговоров на конференциях, через рекомендации доверенных контактов и благодаря предыдущему опыту совместной работы.

Сильная профессиональная сеть формируется годами, но именно она часто открывает доступ к возможностям, которые невозможно найти через стандартные каналы поиска работы.

Поэтому построение качественных отношений внутри индустрии остается одной из самых ценных инвестиций в карьеру.

C-lvl: Насколько решения о найме зависят от репутации кандидата, а не от формального процесса отбора?

Мишель: Гораздо сильнее, чем готовы признать большинство компаний.

Особенно на уровне senior и C-level рекомендация от человека, которому доверяют, зачастую имеет больший вес, чем идеально проведенное интервью.

И это не обязательно плохо. У каждой компании свои процессы, культура и стратегические цели. Кандидат, который идеально подходит одной организации, может совершенно не подойти другой.

В индустрии, построенной на отношениях, репутация и подтвержденный опыт действительно имеют большое значение. Однако проблемы начинаются тогда, когда формальный процесс оценки исчезает полностью.

Репутация помогает понять, что человек уже делал ранее и насколько он потенциально соответствует роли с точки зрения опыта, навыков и личностных качеств. Но только полноценный процесс отбора позволяет оценить, способен ли кандидат решить именно те задачи, которые стоят перед бизнесом сегодня.

C-lvl: Как AI влияет на рынок талантов в iGaming? Это угроза для специалистов или фактор, который повышает требования к ним?

Мишель: В большинстве случаев AI не заменяет специалистов, а повышает планку требований.

Искусственный интеллект постепенно берет на себя повторяющиеся и процессные задачи. Поэтому наибольшее давление ощущают те сотрудники, чья работа в значительной степени строилась именно на таких функциях. Им приходится адаптироваться и развивать новые навыки.

Для людей, которые умеют мыслить стратегически, выстраивать отношения и принимать сложные решения с учетом контекста, AI остается инструментом усиления, а не заменой.

Наибольший риск возникает для тех, кто сопротивляется изменениям. Напротив, специалисты, которые осваивают новые технологии и интегрируют их в свою работу, становятся значительно эффективнее.

При этом нельзя игнорировать краткосрочную реальность. Автоматизация действительно приводит к исчезновению некоторых рабочих мест раньше, чем появляются новые профессии. Подобное уже происходило в истории: машины заменяли ручной труд, старые профессии исчезали, а затем возникали совершенно новые направления деятельности, которые невозможно было предсказать заранее.

Главное отличие нынешнего этапа — скорость изменений.

Специалисты, которые хотят оставаться востребованными, больше не могут ждать, пока индустрия сама адаптируется. Необходимо постоянно учиться, экспериментировать и осваивать инструменты, которые появляются уже сегодня.

Любознательность и способность быстро адаптироваться постепенно становятся не менее ценными качествами, чем многолетний опыт работы.

C-lvl: Какие специалисты будут наиболее востребованы в ближайшие два-три года?

Мишель: Спрос на специалистов по комплаенсу и регуляторным вопросам продолжит расти по мере ужесточения требований и расширения лицензирования на глобальном уровне.

В технологическом направлении наиболее ценными станут не те разработчики, которые пишут код быстрее остальных, а те, кто умеет эффективно работать вместе с AI, сохраняя при этом глубокое понимание разработки программного обеспечения. Такое сочетание навыков встречается значительно реже, чем многие думают.

Также высокий спрос сохранится на специалистов по аналитике и данным, которые способны не просто создавать отчеты, а превращать цифры в коммерческие решения.

Не менее востребованными останутся продуктовые лидеры, которые одинаково хорошо понимают и технологии, и поведение игроков.

Особую ценность будут представлять сильные генеральные менеджеры, способные одновременно управлять несколькими рынками и при этом не терять контроль над деталями бизнеса.

Если посмотреть на все эти роли, их объединяет одна важная черта: способность сохранять ясность мышления в условиях неопределенности. Названия должностей будут меняться, специализации будут трансформироваться, но выигрывать будут люди, которые умеют эффективно работать тогда, когда вокруг нет очевидных ответов.

C-lvl: Что опаснее для бизнеса: не нанять сильного C-level руководителя вовремя или нанять не того человека?

Мишель: Гораздо опаснее нанять не того человека. Временное отсутствие руководителя на ключевой позиции создает сложности и заметно для бизнеса, но такую ситуацию можно исправить. Ошибочный найм на уровне C-level способен отбросить компанию на годы назад. Особенно если этот человек принимает стратегические решения, формирует неправильную команду или разрушает корпоративную культуру.

Стоимость ошибки не ограничивается зарплатой и расходами на подбор. Настоящие потери начинаются позже: приходится заново собирать команду, пересматривать стратегию и исправлять последствия принятых решений.

В iGaming ситуация усложняется еще и тем, что репутация распространяется очень быстро. Поэтому последствия не всегда остаются внутри компании.

Именно поэтому на подбор руководителей стоит тратить столько времени, сколько необходимо для принятия правильного решения. Практика показывает, что такая осторожность почти всегда оправдывает себя.

C-lvl: Если убрать все процессы, инструменты и стратегии, что в конечном итоге определяет успех в iGaming: правильный продукт или правильные люди?

Мишель: Люди — это то, что в конечном итоге создает или разрушает компанию.

Сильная команда способна превратить даже слабый продукт в успешный бизнес благодаря постоянным улучшениям, адаптации и поиску работающих решений. Слабая команда, напротив, может не реализовать потенциал даже самого сильного продукта на рынке.

Компании, которые остаются успешными в iGaming на протяжении многих лет, далеко не всегда обладают самой инновационной технологией или самым уникальным продуктом. Чаще всего их преимущество заключается в том, что они смогли найти правильных людей на раннем этапе, удержать их и выстроить вокруг них устойчивую организацию.

Продукт можно изменить, доработать или полностью пересобрать. Культуру, доверие и сильную команду невозможно создать быстро.

Именно поэтому долгосрочный успех в iGaming чаще определяется качеством людей внутри компании, чем качеством самого продукта.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Вы прошли путь от работы в бизнес-девелопменте крупных iGaming-компаний до основания собственной студии. Что подтолкнуло вас к созданию Dominator Play? Какой пробел вы заметили на рынке, работая с операторами?

Иван: После посещения множества iGaming-конференций, выставок, общения с сотнями партнеров, я понял, что главная проблема на рынке это недостаточная гибкость многих игровых провайдеров. Операторы часто запрашивают:

• кастомизацию контента и интерфейса,
• настройку RTP и волатильности.

Исходя из таких запросов и потребностей игроков, я решил создать провайдера, который будет гибким и сможет отвечать этим требованиям. Эта идея стала основой для запуска своей собственной студии.

Ещё одна проблема заключается в эмоциональном опыте, который создают игры. В индустрии множество провайдеров, но не все действительно понимают, как взаимодействовать с психологией игрока и влиять на его эмоции.

Чтобы решить эту задачу, мы объединили усилия с Константином Молодцовым, CPO Dominator Play. В тот момент я отвечал за бизнес-девелопмент в iGaming, а он создавал успешные продукты в мобильном геймдеве. Это сочетание опыта позволило нам сосредоточиться не на количестве игр, а на их способности влиять на поведение игрока и, как следствие, увеличивать удержание и рост GGR операторов.

C-lvl: С точки зрения продукта: какой должна быть слот-игра в 2026 году, чтобы действительно удерживать внимание игрока? Все еще работает проверенная классика или рынок уже требует более сложных игровых механик и прогрессии?

Иван: Сегодня выигрывает не тот, у кого лучшая графика, а тот, кто дольше удерживает внимание игрока. Чтобы действительно привлекать игроков, возможно, провайдерам стоит создавать сезонные игры, связанные с тем, что происходит в мире:

• релиз новой видеоигры;
• популярный фильм;
• нашумевший сериал.

Такие игры работают как инструмент быстрого привлечения, захватывая пиковое внимание игроков.

В то же время существуют проверенные механики:

• Hold & Win;
• Bonus Buy;
• Free Spins;
• Gambling Features.

Они, как правило, помогают удерживать игроков, но не привлекают новых.

Привлечение происходит за счет простоты и скорости результата, выигрыша или проигрыша. Речь идет об instant-играх, где игроку не нужно ждать комбинаций или линий выплат.

Я заметил значительный рост instant-игр за последние годы. Это связано с тем, что игроки предпочитают короткие и понятные игровые сессии. Наша задача как провайдера — влиять на эмоциональный ритм игрока в таких играх и мы знаем, как это делать.

С-lvl: Рынок переполнен контентом. Каждый месяц появляются сотни новых игр. Как студии могут разрабатывать проекты, которые не только пополняют лобби операторов, но и значительно повышают вовлеченность и GGR пользователей?

Иван: Сегодня рынок настолько насыщен, что сам факт запуска новой игры уже ничего не значит. Я работал как с локальными регулируемыми рынками, так и с международными, и везде вижу одну и ту же проблему: игр много, но далеко не все из них создаются на основе реальных данных или понимания поведения игрока.

Большинство студий продолжают разрабатывать продукты без глубокой аналитики операторов и пользовательских исследований. Ещё реже игры создаются в тесной связке с онлайн-казино, хотя именно такой подход дает лучший результат.

Поэтому мы строим разработку вокруг данных партнеров — онлайн-казино и операторов из разных ГЕО. Мы анализируем, какие механики действительно работают, какие игры показывают результат и как ведет себя игрок в разных сценариях.

Не менее важно понимать психологические паттерны, потому что игра — это не только математика, но и эмоция, ритм и опыт.

Это позволяет создавать продукты, которые не просто находятся в лобби, а действительно влияют на бизнес-результаты: увеличивают вовлеченность, GGR, среднюю ставку и длительность сессии. Именно это отличает эффективные игры от тех, которые теряются среди сотен новых релизов.

C-lvl: Искусственный интеллект активно обсуждается в сфере iGaming. Где его влияние будет наиболее значительным: в создании игр, анализе поведения игроков или персонализации игрового опыта?

Иван: Искусственный интеллект часто становится первым, о чем говорят в питче, и последним, что действительно влияет на продукт.

На практике он уже задействован во всех сферах iGaming, независимо от того, идет ли речь о B2B-провайдере или B2C-бренде. Появляется всё больше инструментов и сервисов на базе AI, интегрированных в индустрию, и я считаю, что наиболее заметное влияние он окажет именно в анализе поведения игроков и персонализации игрового опыта со стороны B2C-брендов.

AI позволяет значительно глубже понимать пользователя:

• как он взаимодействует с игрой;
• на каких этапах теряет интерес;
• какие механики вызывают наибольший отклик.

На основе этих данных бренды могут адаптировать не только бонусные предложения или рекомендации игр, но и саму подачу контента, делая опыт более релевантным для каждого игрока.

AI также активно используется для оптимизации маркетинга, работы с удержанием и даже выявления проблемного поведения игроков, что становится всё более важным в контексте ответственной игры.

Что касается создания игр, AI будет помогать с концептами, но финальный дизайн и визуал останутся уникальными из-за высокого уровня конкуренции и качества в индустрии, и наша цель — поднять эту планку ещё выше.

C-lvl: Может ли AI со временем помочь создавать более персонализированные игровые сценарии — например, адаптировать динамику игры под стиль конкретного игрока? Или это пока больше теория, чем реальность?

Иван: Подобные решения в индустрии уже существуют, но пока не дают желаемого результата.

Проблема не столько в возможности адаптировать динамику игры или математическую модель под конкретного игрока, сколько в целостности игрового опыта.

Игра — это не только цифры или алгоритмы. Это то, как она взаимодействует с игроком, какие эмоции вызывает и мотивирует ли продолжать её исследовать. Именно эти аспекты формируют вовлеченность, и их значительно сложнее автоматизировать.

Каждый элемент, от визуала до темпа геймплея и бонусных механик, создается геймдизайнерами с четкой целью. И хотя AI может анализировать поведение игроков и подсказывать оптимизации, полностью заменить этот подход он вряд ли сможет.

Это как попытаться заменить геймдизайнера и целую продуктовую команду одним чат-ботом. Звучит привлекательно, но не имеет ничего общего с реальностью.

Скорее всего, мы увидим гибридную модель, в которой AI будет помогать адаптировать отдельные элементы опыта, например рекомендации, бонусные сценарии или уровень сложности, тогда как ключевая часть останется за дизайнерами и продуктовыми командами.

C-lvl: Сегодня геймификация часто рассматривается как способ удержать игроков. Какие механики работают лучше всего — миссии, уровни, коллекции, турниры? Какие из них могут стать будущей тенденцией в индустрии?

Иван: Сегодня геймификация играет критически важную роль, особенно с учетом того, что всё больше игроков приходят из мобильного и ПК-гейминга, где такие механики являются естественной частью опыта.

Речь не только о добавлении функций. Речь о создании многослойной прогрессии, визуального развития и ощущения постепенного раскрытия игры. Чем дольше игрок взаимодействует с продуктом, тем больше новых эмоций и стимулов он получает.

Если смотреть вперед, тренд движется в сторону более глубокой и персонализированной геймификации. Вместо отдельных механик мы будем видеть целостные системы, где прогрессия, награды и геймплей взаимосвязаны и адаптируются под поведение игрока.

Цель — сделать каждую игровую сессию значимой для игрока и эффективной для бизнеса.

C-lvl: Вы долго работали в сфере B2B и общались с операторами. С какими реальными проблемами они сталкиваются сейчас? Это конкуренция за внимание пользователей, стоимость трафика или что-то ещё?

Иван: Конкуренция за внимание пользователя действительно очень высокая. За годы работы я пришел к выводу, что у каждого оператора есть свои конкретные болевые точки.

Для одних это привлечение качественного конвертируемого трафика. Для других — интеграция платежных систем или получение выгодных условий для депозитов и выводов. Для третьих — технические проблемы платформы, недостаточная кастомизация или ограниченный контроль над контентом. В условиях высокой конкуренции эти проблемы решаются быстрее, поскольку появляется всё больше решений, а система становится гибче.

Рынок сегодня не про одну конкретную проблему, а про способность быстро находить слабые места и так же быстро их закрывать. В долгосрочной перспективе выигрывают те, кто умеет не только привлекать пользователей, но и удерживать их за счет контента, UX и персонализации.

C-lvl: Как провайдеры контента могут помочь операторам справиться с этими вызовами? Существует ли сегодня разрыв между ожиданиями операторов и предложениями студий?

Иван: Если игры создаются на основе данных и аналитики операторов, а их математика и динамика оптимизированы под удержание, они могут существенно улучшить ключевые показатели:

• GGR;
• среднюю ставку (AVG.BET);
• количество вращений (SPIN COUNT);
• длительность сессии (SESSION LENGTH).

Что касается разрыва между ожиданиями и предложением, его фактически нет. Проблема скорее в том, что не все студии используют данные и аналитику для оптимизации вовлеченности.

Наша цель — создавать игры, которые одновременно интересны пользователю и эффективны для бизнеса, обеспечивая глубокое взаимодействие и максимизируя финансовые показатели оператора. Именно это делает наш контент по-настоящему ценным.

C-lvl: Расскажите подробнее о Dominator Play. Чем студия будет отличаться от других провайдеров слотов и чего индустрии стоит ожидать от её запуска?

Иван: Основное отличие заключается в нашем подходе. Мы не просто разрабатываем игры, мы создаем полностью интегрированные продукты, которые помогают операторам увеличивать ключевые метрики и финансовые показатели.

Каждая игра и механика разрабатываются на основе аналитики операторов и поведения игроков, от визуала и темпа геймплея до бонусных систем и прогрессии. Цель проста: не просто заполнить лобби, а действительно вовлекать и удерживать пользователей.

Мы также активно работаем над совместным продвижением контента. Dominator Play предоставляет операторам всё необходимое для промо, включая маркетинговые пакеты, готовые инструменты и поддержку команды.

Кроме того, мы инициируем сотрудничество с инфлюенсерами и аффилиат-менеджерами, чтобы контент студии получал максимальное внимание со стороны целевой аудитории каждого партнера. Это позволяет нашим играм быстро находить своих игроков и приносить результат уже с первого дня запуска.

Еще один важный аспект — внимание к деталям и психологии игрока. Мы стремимся создавать игры, которые «понимают» пользователя: что его мотивирует, какие механики вызывают эмоции и как удержать его интерес дольше.

В итоге Dominator Play — это не просто еще один провайдер, а партнер, который помогает операторам выделяться на фоне конкурентов и дает игрокам игры, от которых сложно оторваться.

C-lvl: Если смотреть на рынок на несколько лет вперед: как, по вашему мнению, будут выглядеть слот-игры будущего? Будут ли они ближе к классическим слотам или постепенно превратятся в полноценные игровые экосистемы?

Иван: Я считаю, что классические слоты постепенно будут терять свою доминирующую роль. Их все чаще будут заменять instant-игры и новые сегменты, которые быстрее реагируют на поведение игрока.

При этом слоты не исчезнут. Они останутся классическим форматом, но их роль со временем будет уменьшаться. Это связано с тем, что аудитория становится моложе. Игроки приходят в казино уже с опытом мобильных, ПК и консольных игр, и ожидают знакомых, быстрых и увлекательных ощущений.

Слоты будущего — это гибрид казино и геймдева, где азарт и геймплей работают как единая система. Механики из мобильных игр, такие как battle pass, апгрейды и ивенты, будут всё активнее интегрироваться в игровой опыт. А классические слоты останутся своего рода «ретро-форматом» для тех, кто ценит простоту и ностальгию.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Марго, как появилась идея создать Global iGaming Report? В какой момент стало понятно, что индустрии необходим именно такой аналитический отчет? Какие принципы вы закладывали в подготовку отчета, чтобы сохранить его корректность и практическую ценность?

Марго: Идея Global iGaming Report родилась довольно естественно — из самой специфики рынка. В iGaming невозможно работать «на ощущениях»: это очень динамичная и конкурентная среда, где отсутствие понимания трендов быстро приводит к потере связи с аудиторией и, как следствие, к потере позиций.

Все крупные игроки это понимают — они инвестируют в аналитику, строят сильные research-отделы и за счет этого на дистанции обгоняют рынок. По сути, глубокая аналитика — это не преимущество, а базовая необходимость для выживания.

Поэтому для нас не было какого-то одного триггера для создания отчета. Скорее, мы увидели очевидный разрыв: такая «база» есть у крупных компаний, но далеко не у всех участников рынка есть к ней доступ. И мы решили это исправить — собрать структурированную, актуальную картину рынка и сделать её доступной.

Если говорить о принципах, для нас было важно несколько вещей:

• Объективность — мы не подгоняли выводы под ожидания, а опирались на реальные данные и наблюдения рынка
• Практическая применимость — отчет должен не просто описывать, что происходит, а помогать принимать решения
• Понятность и читаемость — нам было важно, чтобы это не была сухая аналитика ради аналитики. Мы стремились сделать материал простым, логичным и удобным для восприятия, чтобы его реально читали и использовали в работе
• Структурность — чтобы даже сложные вещи были разложены по полочкам
• Актуальность — в нашем рынке информация очень быстро устаревает, поэтому мы делали акцент на свежих данных и текущих трендах

C-lvl: Александр, со стороны 01.tech это был не просто контентный проект, а полноценная аналитическая работа. С какими задачами вы заходили в создание Global iGaming Report и какие принципы были критически важны при сборе данных, их проверке и построении методологии, чтобы итоговый отчет можно было использовать в качестве рабочего инструмента?

Александр: С первого дня мы относились к этому как к исследованию, а не к маркетинговому материалу. Основная задача была получить максимально достоверную и объективную картину рынка, которую можно использовать не просто для чтения, а как рабочий инструмент для принятия решений.

Поэтому первый ключевой принцип — это работа с источниками. Мы опирались исключительно на актуальные и проверенные данные, комбинировали несколько типов источников и агрегировали информацию из ведущих сторонних аналитических сервисов. При этом внешние данные мы не брали «как есть»: они дополнялись и калибровались результатами наших собственных исследований в 01.tech, а также сверялись с отраслевой экспертизой.

Использовали следующий набор источников: это и Semrush, SimilarWeb, Ahrefs, и специализированные решения вроде Blask для iGaming, и Statista как агрегатор статистики, плюс наши собственные опросы аудитории, которые помогали корректировать и уточнять цифры.

C-lvl: Global iGaming Report охватывает сразу несколько направлений индустрии — от регуляции и платежей до трафика и SEO. По какому принципу вы формировали содержание отчета и определяли, какие темы действительно важны для рынка сейчас? Были ли направления, которые вы рассматривали в процессе работы, но в итоге решили не включать — и почему?

Марго: При формировании содержания отчета мы в первую очередь опирались на аналитику и экспертизу команды 01.tech. У них есть практический опыт работы с продуктами и трафиком, поэтому они хорошо понимают, какие именно факторы реально влияют на эффективность бизнеса в iGaming, а не просто выглядят теоретически важными.

Наша задача была не охватить всё подряд, а сфокусироваться на направлениях, которые сегодня напрямую влияют на результат.

При этом мы сознательно ограничивали объем отчета. Например, мы рассматривали отдельный блок по маркетингу, но в итоге решили его не включать. Это слишком большая и самостоятельная область, которая требует отдельного глубокого разбора. Включение такого блока сделало бы отчет перегруженным и снизило бы его фокус.

C-lvl: В отчете использован широкий круг источников — внешняя аналитика, отраслевые данные, собственные исследования. Как вы выстраивали работу с таким объемом данных, чтобы итоговые выводы оставались объективными и действительно полезными для бизнеса? В каких разделах приходилось опираться исключительно на собственный практический опыт?

Александр: Мы сознательно разделяли данные. Там, где есть сильная количественная база, мы давали более жесткие выводы. Там, где данных меньше или они более фрагментированы, усиливали их экспертной интерпретацией и прямо это учитывали в формулировках.

Отчет охватывает ключевые направления: игры, структуру трафика, регулирование, платежные решения и криптовалюту, медиабаинг и SEO-оптимизацию в iGaming. Помимо этого мы привлекали профессионалов из индустрии. Их экспертные комментарии усиливают выводы и дают дополнительный угол зрения.

Если говорить про разделы, где приходилось в большей степени опираться на собственный практический опыт, это в первую очередь блоки, связанные с реальной операционной стороной: маркетинговые стратегии, поведенческие паттерны пользователей, особенности работы с трафиком и конверсией в iGaming. Такие вещи редко можно корректно взять из открытых источников в чистом виде, потому что они сильно зависят от практики и накопленной экспертизы.

Поэтому там мы использовали наш внутренний опыт и экспертизу 01.tech как основу, а внешние данные — скорее как контекст и дополнительную валидацию. Это позволило сохранить баланс: с одной стороны — не уйти в субъективность, с другой — дать бизнесу действительно применимые инсайты, а не просто набор усредненных цифр.

C-lvl: В своем канале вы писали, что хотели сделать отчет, которому действительно можно доверять. Что оказалось самым сложным в процессе подготовки? В отчете использовались комментарии и мнения экспертов из разных сегментов индустрии. Насколько сложной оказалась коммуникационная часть проекта: сбор обратной связи, работа с экспертами и согласование материалов?

Марго: На первом этапе у нас было ощущение, что каждая часть заслуживает включения — данные сильные, инсайты ценные. Но мы очень быстро поняли: если оставить всё, получится документ на 300–400 страниц, который никто не дочитает. А значит, он не выполнит свою задачу.

Поэтому ключевой челлендж был в отборе и переработке — убрать лишнее, упростить сложное и сохранить при этом смысл и точность. Найти баланс между глубиной и читаемостью — это, пожалуй, самая сложная часть.

Что касается работы с экспертами — это была, наоборот, самая сильная и приятная сторона проекта. Мы общались с представителями разных сегментов индустрии, собирали мнения, сверяли позиции, и это дало очень объемное и живое понимание рынка.

Коммуникационно процесс был достаточно интенсивным: нужно было синхронизировать разные точки зрения, аккуратно работать с формулировками и согласовывать материалы так, чтобы сохранить экспертность, но при этом сделать текст цельным и понятным.

Для нашей команды это был не просто этап подготовки отчета, а полноценный обмен опытом с рынком — и, наверное, одна из самых ценных частей всей работы.

C-lvl: В процессе работы над отчетом вы анализировали разные регионы и стратегии. Были ли выводы, которые оказались неожиданными даже для вас, как для команды?

Александр: Был определенный скептицизм в части SEO. Давление со стороны AI-подсказок, рост zero-click поиска, усиление локальных блокировок, апдейты Google. Казалось, что ниша сжимается.

Однако, практика показала другое. iGaming по-прежнему остается зоной возможностей для SEO. Рынок стал сложнее, технологичнее и менее предсказуемым, порог входа вырос, но именно высокая волатильность, появление новых брендов, игр, апдейты и блокировки регулярно создают новые точки входа. Сложно найти другую нишу с таким уровнем динамики.

Семантика в нише в значительной мере может остаться нетронутой AI-подсказками во многом из-за регуляции. Для крупных платформ вроде Google это чувствительная зона, где юридически опасно рекомендовать бренды и продукты. К тому же нет единого источника для глобальной верификации лицензий. Дополнительно ситуацию удерживает структура спроса: значительная доля запросов в iGaming остается брендовой, а такие запросы гораздо менее подвержены влиянию AI-ответов.

Параллельно мы увидели, насколько сильно могут отличаются предпочтения игроков даже внутри одного региона. В соседних странах могут быть абсолютно разные паттерны по популярности провайдеров, вплоть до доминирования одной конкретной игры. Отличаются бонусные механики, платежные методы, время активности.

Это подтверждает, что единая стратегия на весь регион перестает работать даже на старте. Обязательна точечная локализация продукта, контента, CRM и промо под конкретную аудиторию. Поэтому мы всё больше работаем не с регионами в целом, а с конкретными ГЕО, собираем портфолио по странам, следим за локальными трендами, культурными особенностями и поведением игроков.

В итоге выигрывает тот, кто лучше знает своего пользователя и кто готов к тому, что правила игры могут измениться.

C-lvl: Вы рассказывали, что работа над отчетом заняла несколько месяцев и шла параллельно с внешними задачами команды. Как удалось выстроить структуру работы, когда параллельно идут и внутренние задачи, и внешние процессы, которые нельзя поставить на паузу? Какая организационная модель оказалась самой эффективной — распределение по блокам, работа в несколько потоков, или постоянная синхронизация между командами?

Марго: На этот вопрос, я думаю, лучше всего ответит Главный Редактор G GATE MEDIA Яна:

«Ключевым в этом проекте было со старта задать понятную и управляемую логику работы. Мы понимали, что параллельно нужно будет поддерживать текущие процессы редакции, поэтому в самом начале продумали и зафиксировали базовые моменты: собрали рабочую группу, определились с тем, кто и за что отвечает, какие будут этапы и точки синхронизации.

Я бы сказала, что в основу легла гибридная организационная модель. За каждым блоком исследования мы закрепили ответственных, которые вели свою часть работы — от сбора экспертизы до глубокой переработки аналитических данных.

При этом было важно сохранить целостность отчета, и для этого были заранее заданы стандарты по глубине аналитики и стилю подачи информации. Плюс у проекта был единый центр принятия решений, который собирал все воедино и отвечал за финальный результат.

В итоге получилось выстроить понятную и управляемую систему. И именно такой подход помог не поломать все процессы, даже когда приходилось работать параллельно над разными задачами.»

C-lvl: Если смотреть на Global iGaming Report как на рабочий инструмент, какие решения он может помочь принять компаниям уже сейчас? В каких направлениях его практическая ценность ощущается сильнее всего — при выборе ГЕО, работе с трафиком, развитии продукта или запуске новых проектов? И есть ли в отчете раздел, который вы сами считаете самым показательным и советовали бы специалистам изучить в первую очередь?

Александр: Это комплексный overview рынка и действительно рабочий инструмент. Важно понимать: в разных руках он решает разные задачи. Кто-то использует его, чтобы определить новые ГЕО для своего продукта. Для других это основа для принятия решений по модели привлечения трафика и распределению бюджета между источниками. Отдельно рекомендую внимательно изучить часть про новые рынки и прогнозы по динамике ГЕО, которые принято называть развивающимися.

C-lvl: Повлияла ли работа над отчетом на ваше собственное понимание рынка? Во время подготовки масштабных исследований часто по-другому начинаешь смотреть на индустрию, ее риски, ограничения и точки роста. Было ли у вас такое ощущение в процессе работы над Global iGaming Report?

Марго: Да, безусловно. Работа над отчетом сильно повлияла на наше восприятие рынка.

Когда ты работаешь в индустрии, у тебя есть понимание процессов, трендов, ощущение динамики. Но в процессе подготовки такого масштабного отчета ты начинаешь видеть картину гораздо шире и глубже — за счет систематизации данных, сравнения разных сегментов и постоянной сверки с экспертами.

Отдельно стоит сказать про работу с экспертами — это тот объем и глубина инсайтов, которые невозможно получить в обычной работе. В повседневной жизни ты общаешься точечно, в рамках своих задач, а здесь мы собирали мнения из разных сегментов индустрии и фактически «сшивали» их в единую картину. Это очень сильно расширяет понимание рынка.

C-lvl: Какие разделы, на ваш взгляд, сохранят практическую ценность в ближайшие годы? И какие выводы вы сами сделали в процессе работы с таким объемом данных?

Александр: Практическая ценность раздела про источники трафика  сохранится в ближайшие годы. Революционного сдвига в парадигме перформанс-трафика ждать не стоит. Речь идет об эволюции: постепенном изменении подходов на уже существующих источниках, а не о появлении чего-то принципиально нового.

C-lvl: И последний вопрос — какие планы у проекта после выхода Global iGaming Report? Рассматриваете ли вы его как разовое исследование или как основу для регулярной аналитической серии?

Александр: Для нас это не разовый проект. Мы рассматриваем Global iGaming Report как аналитический источник, к которому можно возвращаться на протяжении всего года. За этим стоит колоссальный труд, и каждый раздел по-своему полезен, как нашим внутренним департаментам, так и другим игрокам на рынке.

Ценность отчета выходит за рамки одной компании. Мы создавали его как инструмент для всего рынка, и будем рады, если он станет точкой опоры для принятия решений, обмена экспертизой и профессионального диалога внутри индустрии. Чем больше компаний работает с качественной аналитикой, тем более зрелым становится рынок в целом.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Где для вас проходит граница между сильным Head и C-level в iGaming?

Дарья: Главное отличие между этими специалистами в работе с целями и стратегией компании. Head забирает на себя роль сильного исполнителя: выстраивает план по достижению целей и ведет свою команду к результату. C-level же участвует в создании этих целей. Он не просто реализовывает стратегию — он её формирует. Мыслит на годы вперёд, привносит идеи, которые могут стать поворотными для бизнеса.

Количество людей в подчинении и структура команды тоже имеют значение, но это вторичный признак. Я видела Head с огромными командами, которые так и не переросли свой уровень. И наоборот. Но все же дело для меня не в численности подчиненных, а в масштабе мышления.

C-lvl: Какие компетенции чаще всего «не дотянуты» у Head-уровня перед переходом в C-level? Что обычно мешает сильному Head дорасти до уровня C-level?

Дарья: Самая распространенная история: Head отлично справляется с задачами, умеет выполнять и перевыполнять KPI, но никогда не «сидел за столом», где эти KPI рождаются.

Я считаю, что если спустя 2-3 года опыта на позиции Head сотрудник классно справляется — стоит привлекать его к другим процессам, дать шанс проявить себя в формировании стратегии. Так он сможет понять лучше, как работает C-level команда, перенять полезный опыт.

Но я вижу, что в индустрии большинство компаний этого не делают. Проще держать сильного Head на месте, где он уже даёт результат. В итоге часто сотрудник уходит и растёт до C-level уже в другой компании.

C-lvl: Какие конкретные бизнес-результаты должен показать кандидат, чтобы претендовать на C-level? Какие метрики, масштаб ответственности и реализованные кейсы для вас являются ключевыми при оценке уровня и зрелости кандидата?

Дарья: Это всегда комплекс: результаты по целям, масштаб ответственности и, что важно, годы опыта. В iGaming высокая скорость, но невозможно за 2 года «проскочить» все уровни и оказаться успешным на C-level позиции. Есть этапы, которые важно пройти вне зависимости от индустрии.

Поделюсь аналогией, которую я часто использую. Главный тренер футбольной команды отвечает за общую стратегию, знает, что происходит у конкурентов, видит сильные и слабые стороны всей команды. А помощники работают по направлениям: вратари, защита, атака. Это точное разделение C-level и Head.

Стать сильным топом — это поэтапная история. Сначала ты лидируешь 2–3 сотрудника, потом управляешь отделом, далее становишься кросс-функциональным менеджером, который видит картину шире. Личностная зрелость, умение обрабатывать большие объёмы информации и принимать решения в условиях неопределенности приходят только со временем.

Мой ориентир такой: если Head в течение нескольких лет стабильно достигает целей, проявляет проактивность, предлагает идеи исходя из собственного видения — его уже можно рассматривать на C-level.

C-lvl: Насколько критичен профильный опыт именно в iGaming? В каких C-level-ролях вы готовы рассматривать кандидатов из других индустрий, а в каких зонах отсутствие iGaming-бэкграунда становится критическим риском для бизнеса?

Дарья: Я сама пришла не из iGaming — работала в IT, но в совершенно другом направлении. И, как показали почти 7 лет работы, — мой опыт оказался релевантен.

За последние 2 года у нас было два успешных кейса найма C-level из других индустрий. Это всегда свежий взгляд и идеи, которые хорошо работали в другой сфере и могут усилить компанию. По сути ты покупаешь опыт чужой индустрии.

Для сильного C-level изучить специфику индустрии не такая сложная задача, как быть эффективным менеджером. Гораздо важнее: как ты принимаешь решения, как справляешься со сложными задачами, какой ты лидер.

Если говорить про конкретные роли: CFO или COO без iGaming-опыта приживаются проще — эти направления достаточно универсальны. А вот CMO или CPO без понимания специфики продукта и аудитории — это уже риск. В этих направлениях нюансы индустрии критичны с первого дня.

Поэтому нельзя нанимать полностью новую команду (C-level + Head/Lead) без опыта в iGaming. Важен микс: часть людей обязательно должна знать индустрию изнутри — особенно на уровне исполнителей.

C-lvl: Как у вас устроен процесс найма C-level на практике? Сколько этапов обычно проходит кандидат, кто участвует в оценке и кто принимает финальное решение?

Дарья: Под каждую C-level позицию мы с CEO формируем отдельную дорожную карту. Универсального шаблона нет. Обсуждаем количество этапов, нужно ли знакомить кандидата со всей менеджерской командой.

Стандартная цепочка: рекрутер / непосредственный руководитель / CEO и я, HRD. Плюс обязательный сбор референсов с прошлых мест и от коллег, и от подчиненных. Если по референсам появляются неоднозначные сигналы — мы это не игнорируем. Обращаем внимание на red flags даже когда кандидат нам понравился. Например, недавно отказали сильному кандидату именно из-за негативных отзывов со стороны его бывших подчиненных.

C-lvl: Как вы снижаете риск дорогого ошибочного найма на C-level позиции? Что проверяете особенно внимательно: репутацию, рекомендации, кейсы, стиль управления, культурный мэтч, что-то еще?

Дарья: Если кандидат дошел до меня — его hard skills уже прошли оценку у руководителя и CEO. Моя зона ответственности — soft skills и культурный мэтч.

Я всегда спрашиваю: как вас описали бы ваши сотрудники? Как коллеги? Каким менеджером вы себя считаете? Кто для вас проблемный сотрудник?

Последний вопрос — мой любимый. Одни говорят: «тот, кто не выполняет KPI», другие: «тот, кому я не смог помочь раскрыться». Это разные картины мира и они очень точно предсказывают, какую культуру этот кандидат построит.

Моментальный red flag, когда человек говорит: «вижу цель, не вижу препятствий» или «команда — это инструмент достижения цели».

Нам важен тот, кто умеет продавать цели команде, видеть в людях личностей, понимать их мотивы.

C-lvl: За что вы готовы платить C-level выше рынка? Какая ценность со стороны кандидата реально оправдывает высокий оффер?

Дарья: Когда компания давно на рынке, у неё есть имя, репутация и выстроенная культура — сильные C-level сами хотят в ней работать. В такой ситуации кандидаты нередко готовы даже немного подвинуться по зарплате ради интересных проектов и среды.

Платить выше рынка актуально в двух случаях: при запуске нового продукта или компании, либо когда культура внутри сложная или не выстроена — ты фактически доплачиваешь за готовность работать в этих условиях.

C-lvl: Что изменится в требованиях к C-level в iGaming в ближайшие 2 года? Какие факторы сильнее всего повлияют на запрос бизнеса: регуляция, новые ГЕО, AI, рост конкуренции, cost pressure, эффективность команд?

Дарья: AI, регуляция, новые ГЕО действительно меняют контекст. Но именно поэтому запрос на человеческие навыки будет только расти.

Когда внешняя среда нестабильна, когда инструменты меняются каждый год —единственное, что стабилизирует компанию, это люди, которые умеют думать нестандартно, адаптироваться и вести за собой.

Я вижу это не только как HRD, но и в своей работе Executive Coach с C-level: запрос на грамотное управление и современное лидерство резко вырос. Это в том числе привело меня к тому, чтобы завести Telegram-канал «Роман с персоналом» — пишу в нем про выстраивание работы с командой, лидерские навыки и разбираю актуальные исследования.

Давайте скажем честно: психология людей не меняется — и это конкурентное преимущество для тех C-level, кто это понимает.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Вы наблюдали десятки запусков операторов на White Label. Какие ошибки чаще всего допускают новые команды — и что отличает тех, кому удается быстро выйти на стабильную прибыль?

Александр: Ошибки, которые допускают чаще всего, касаются закупаемого трафика и того, как команды масштабируют его на первых этапах. Закупка трафика на свой продукт требует более детальной и точной оптимизации креативов, фильтров рекламной кампании, CTD и среднего чека. Новые команды часто опираются на метрики первых конверсий, когда принимают решения о масштабировании потоков: С2R, R2D, RD и так далее. Так это устроено у баинговых команд при прохождении KPI.

Однако, важно уделять внимание долгосрочным метрикам: проценту VIP-игроков, воронке до 10+ депозита, Retention Rate на всех возможных дистанциях перетока когорт. Это большой список метрик, но если говорить про команды, которым удается быстро выйти на стабильную прибыль, и про то, что их отличает, это более детальный и глубокий фокус на продуктовых метриках с самого начала работы проекта.

C-lvl: Как за последние годы изменился спрос на White Label-модель? Какие факторы сегодня в большей степени определяют выбор операторов?

Александр: Важно отметить, сама White Label-модель стала понятной и устоявшейся. Многие операторы уже имеют опыт запуска нескольких продуктов, в том числе на разных платформах одновременно.

White Label перестала быть просто инструментом для стартапов или легким способом протестировать себя в оперировании iGaming-продуктом. Период обучения и экспериментов прошел. Сегодня это полноценный масштабируемый и устойчивый бизнес, где порог входа вырос в 5–6 раз по сравнению с показателями четырехлетней давности. Теперь ключевым фактором при выборе партнера становится качество операционных процессов и уровень поддержки, которую может обеспечить поставщик WL решения.

Особую ценность представляют компании, способные предоставить готовое решение «под ключ» с первого дня: от каскада эффективных платежных методов до отлаженного CRM-маркетинга. Время White Label как набора технических сервисов или частичного аутсорса (support / retention / antifraud) уходит. Наступает эра White Label как экосистемы полного цикла.

C-lvl: Где, по вашему мнению, проходит граница между готовым решением и необходимостью адаптации под конкретную бизнес-модель?

Александр: Это размытая граница, очертить ее однозначно сложно. Она приходит с масштабом и ростом экспертизы команды. Когда команда собирает в себе многолетний опыт оперирования продуктом, у нее естественным образом формируется путь, которым она хочет идти и развивать продукт. В этот момент и появляется необходимостью адаптации под конкретную бизнес-модель. Когда командам становится нужно пространство для смелых и рискованных экспериментов, наступает время адаптации под собственные цели и задачи. Тут и проходит эта граница.

C-lvl: С точки зрения устойчивости бизнеса: какие архитектурные или операционные решения позволяют White Label-проектам масштабироваться без сбоев?

Александр: Впервую очередь, техническая стабильность в разных регионах. Это база, но она критически важна. Нет ничего дороже, чем «упавший» или нестабильный продукт на этапе активного роста закупаемого трафика, в такой ситуации «убивается» и старая база игроков, и новая. Продукт обязан выдерживать все нагрузки, зачастую экстремальные.

Важны операционные решения для устойчивости бизнеса, которые позволяют масштабироваться без сбоев. Благодаря этим решениям трафик, приходящий на проект, эффективно конвертируется на каждом шаге. Это касается всех департаментов (их порядка двадцати), и в каждом из них есть свои инструменты для этого.

От retention требуется правильная сегментация, цепочки коммуникаций и глубокая аналитика материалов. Customer support призван отвечать в течение одной минуты, и не просто отвечать, а реально решать вопросы пользователя. Задача отдела antifraud на ранних стадиях определять любые подозрительные маркеры поведения игрока или организованных групп, чтобы предотвратить риски. Нельзя выделить какие-то отдельные операционные процессы, в условиях конкурентного рынка всё должно работать идеально.

Помимо технических аспектов работы продукта, операторы берут на себя решение вопросов по регуляторным изменениям, лицензированию, комплаенс-контролю. Единая система взаимодействия для работы с провайдерами, а также готовые настройки для соответствия требованиям в различных юрисдикциях и автоматизированных проверок на этапе подключения партнеров помогает запускать проекты оперативнее и безопаснее.

C-lvl: Как вы оцениваете динамику развития WL-модели на разных рынках — где она уже доказала эффективность, а где еще предстоит адаптация?

Александр: Я оцениваю динамику крайне положительно на всех рынках. WL-модель позволяет начинающим командам проявлять себя в качестве полноценных операторов продукта. Есть поставщики WL-решений, которые сконцентрированы на Tier-1 рынках, другие фокусируются на Азии, третьи работают по всему миру. Как итог, эффективность доказана. Насколько мне известно, есть команды, которые оперируют уже десятками продуктов, запущенных по WL-модели.

И если мы говорим про адаптацию WL-модели, она предстает не в разрезе рынков, она будет касаться процессов и качества предоставляемого сервиса. WL-модель будет все больше развиваться как экосистема, закрывая на стороне поставщика все больше и больше операционных процессов.

C-lvl: Какие изменения в регулировании и комплаенсе сегодня сильнее всего влияют на структуру WL-проектов?

Александр: Сильнее всего влияют изменения требований в текущих лицензиях. Многие знают про новые условия лицензии Кюрасао. Они несут за собой глобальные перемены от необходимых доработок продукта, которые касаются всех проектов, запущенных на WL-платформе, от изменения принципов обслуживания до реагирования на запросы игроков. Поэтому структура WL-проектов движется в сторону расширения каскада лицензий и совмещения юрисдикций разных стран. Например, лицензия Анжуана стала обычной практикой.

C-lvl: Как, по вашему мнению, будет эволюционировать модель White Label в ближайшие 2–3 года? Какие направления уже сейчас требуют переосмысления?

Александр: White Label будет эволюционировать, как и прежде, в сторону работы в формате экосистемы. Поставщики будут предоставлять все больше инхаус-решений без внешних интеграций: свои движки партнерских программ, аналитика, сервисов для коммуникации, платежные и игровые агрегаторы, спортсбук-платформы . Происходит укрупнение и консолидация, и это будет продолжаться.

Вместе с этим поставщики будут забирать на себя все больше операционных процессов по управлению проектом, как это уже делают некоторые участники рынка. Из этого следует, что небольшие WL-поставщики оказываются перед необходимостью переосмыслить свою бизнес-модель или ту ценность, которую они представляют как уникальное конкурентное преимущество. Конкуренция ценой уже невозможна, у всех примерно одинаковая стоимость запуска и схожий fee rate. Пока я не назову это монополией крупных игроков, но эволюция всей WL-модели идет именно в эту сторону.

C-lvl: Какой фактор сегодня определяет успешный выбор ГЕО для запуска проекта на White Label — технологии, маркетинг или операционная готовность команды?

Александр: Успешный выбор ГЕО – это всегда в первую очередь опыт команды. Умение привлекать трафик именно из этого региона. Есть медиабаинги, которые профи в Латаме, другие – в Азии, третьи команды сконцентрированы только на Tier-1 рынках. У всех свои «связки», и они существуют именно внутри опыта команды. В противном случае все бы работали одинаково успешно по всему миру. Поэтому первый фактор — опыт команды.

Технологии и маркетинг безусловно важны, но это просто инструменты, которые подстраиваются под опыт. Однако если мы говорим именно про «выбор» ГЕО, надо обращать внимание на стабильность работы локальных платежных систем, говоря проще, чтобы платежки работали хорошо. Также важна конкуренция, часто, когда ГЕО «оживает», в него заходит много операторов и конкуренция за игрока растет по экспоненте. Также растут и расходы на закупку трафика. Надо оценивать период входа на ГЕО, если аномальный ажиотаж только начался — заходить стоит. Если анализ говорит, что ГЕО давно перегрето, аукцион забит и все операторы залили базу бюджетами, скорее всего, ваш поезд ушел и стоит подумать о выборе более стабильного нового рынка.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Денис, вы прошли путь от заместителя технического директора до руководителя ИИ-направления. Как за это время изменился технологический ландшафт SOFTSWISS? Какие изменения вы бы назвали наиболее фундаментальными — как с точки зрения технологий, так и корпоративной культуры?

Денис: Фундаментальное изменение произошло примерно два года назад с появлением ChatGPT и масштабированием идей Google и OpenAI. Если раньше ИИ воспринимался скептически, то теперь стало ясно, что это новая, сложная и обязательная область для фокуса.

• С точки зрения технологий, мы перешли от точечных инструментов и простых ML-пайплайнов к созданию полноценной инфраструктуры: платформ, RAG-систем (Retrieval-Augmented Generation) и агентских рабочих процессов (agentic workflows).
• С точки зрения культуры, главный сдвиг — это изменение самого процесса исполнения. То, что раньше требовало месяцев планирования и долгой разработки, теперь может быть реализовано в виде прототипа за часы или дни. Мы переходим от культуры долгого исполнения к культуре качественного планирования и верификации результатов.

C-lvl: Как внутри SOFTSWISS пришли к решению выделить ИИ в отдельное направление? Что стало главным драйвером — рост числа ИИ-инициатив, необходимость централизовать экспертизу или появление новых бизнес-целей?

Денис: Это было стратегическое решение, продиктованное самой динамикой рынка. Мы поняли, что ИИ — это не просто очередная «фича», а фундаментальный сдвиг. Главным драйвером стала острая необходимость в кросс-функциональной координации. Нам нужно было выстроить бесшовный мостик между нашими технологическими возможностями и конкретными запросами бизнеса, чтобы инновации не оставались в лабораториях, а приносили реальную пользу клиентам.

Мы четко разделили роли, чтобы сохранить эффективность. Наш CTO продолжает фокусироваться на фундаменте: стабильности систем, поддержке сотен сложнейших интеграций и бесперебойной доставке продуктов. В то же время роль Chief AI Officer (CAIO) была выделена для работы в «зеленой зоне» инноваций. Задачи CAIO специфичны — это управление рисками, связанными с нейросетями, повышение общего уровня ИИ-грамотности (AI Literacy) среди сотрудников и создание безопасной среды для смелых экспериментов. Мы выделили это направление, чтобы иметь возможность полностью сфокусироваться на ИИ и не проиграть в глобальной гонке технологий.

C-lvl: В каких зонах в iGaming применение ИИ уже приносит ощутимую бизнес-ценность и выходит за рамки экспериментальных решений?

Денис: Мы выделяем три ключевых направления:

• Поддержка пользователей. Когда клиент сообщает о проблеме, ИИ анализирует обращение, предлагает план исправления и находит похожие случаи, которые уже решались раньше. Это ускоряет реакцию команды и помогает не тратить время на повторную диагностику.
• Комплаенс. Выход на новый рынок требует изучения десятков нормативных документов на разных языках. ИИ помогает быстро анализировать требования регуляторов, отслеживать изменения в законодательстве и выделять главное из большого объема разрозненных источников — то, на что у человека ушли бы дни работы.
• Разработка. ИИ-инструменты для написания кода (Cursor, Claude Code, Codex) ускоряют отдельные этапы разработки на 20-60%, а рутинные задачи выполняют полностью самостоятельно. Разработчики тратят меньше времени на шаблонный код и больше — на архитектуру и сложные решения.

C-lvl: Как сегодня выглядит глобальная карта применения ИИ-технологий в iGaming? В каких областях операторы уже активно улучшают продукты с их помощью, а где к таким решениям относятся с осторожностью?

Денис: Поддержка игроков, например,чат-боты, AI-агенты, — это сейчас самое горячее направление, уже существует много пилотов.

Также активно растет генерация контента, но применение пока точечное (маркетинговые тексты, локализация, промо-материалы).

Активное внедрение мы наблюдаем в комлаенс.

ИИ в AML/KYC автоматизации, responsible gambling, обнаружении проблемного поведения игроков давно существует и продолжает развиваться. Также как и Персонализация бонусных программ и CRM-автоматизация — продолжает развиваться. Поддержка операторов — внутренние AI-инструменты для автоматизации работы команд операторов.

C-lvl: В каких направлениях интеграция ИИ проходит наиболее естественно и усиливает продукт, а где без человеческого участия пока невозможно сохранить качество и управляемость процессов?

Денис:

• Естественная интеграция: генерация кода, создание контента, поиск в неструктурированных данных, аналитика данных.
• Человеческое участие: Полная автоматизация процессов, ревью артефактов созданных ИИ, любая сложная коммуникация с людьми.

C-lvl: Как вы считаете, каким должен быть баланс между ИИ-технологиями и человеческими ресурсами?

Денис: ИИ нужно воспринимать как команду «джуниоров», которым нужны строгие инструкции и высокий уровень контроля. Баланс смещается: человек перестает быть исполнителем и становится менеджером группы ИИ-агентов. Инженер будущего — это тот, кто постоянно проверяет, что агенты сделали за цикл работы, вносит правки и задает архитектурные правила.

C-lvl: Как вы применяете ИИ в работе с данными, маркетингом и клиентским опытом — и что посоветуете компаниям, которые только начинают этот путь?

Денис: Анализ любых сырых данных уже можно легко делать с помощью AI, особенно для ad-hoc отчетов. Маркетинг использует AI для создания и валидации контента, для анализа данных о действиях пользователей, для анализа обратной связи, вопросов и ответов и т.п.

Для тех, кто только начинает внедрять ИИ в процессы, я бы посоветовал сначала обучить сотрудников простым кейсам (анализ писем, документов и данных), не пытаться сразу внедрить ИИ в сложные процессы — технология требует обучения людей, пересмотра процессов и даже структуры организации.

C-lvl: Однократное внедрение ИИ не гарантирует результата — ключ к эффективности в постоянном обучении моделей и развитии процессов вокруг них. Какие управленческие и технологические решения действительно работают в этом направлении, исходя из вашего опыта?

Денис: Внедрение ИИ должно строиться на системном подходе. Мы не просто отдает инструменты в руки людей, мы также их обучаем правильно выстраивать процессы, объясняем, что ответственность за результаты все равно остается у людей.

Одно из технологических решений — это использование принципа, когда «ИИ проверяет ИИ», где одна модель контролирует логику и отсутствие рисков в ответах другой.

А важное управленческое решение, которое мы приняли, это — выделение «чемпионов» ИИ в каждом департаменте. Профессионалы сами лучше знают свой участок работы и как его можно оптимизировать.

Наша задача работать с чемпионом, помогать ему, чтобы он уже далее раскатывал ИИ-решения на свой департамент, делился опытом с другими отделами.

C-lvl: Ответственное применение ИИ-технологий постепенно становится мировым стандартом. Какие регионы вы бы отметили как лидеров по регулированию, и где, на ваш взгляд, эта повестка только начинает формироваться?

Денис: EU лидирует с EU AI Act, Канада, Великобритания, Сингапур и Китай формируют собственные зрелые модели; Бразилия, США, Япония активно прорабатывают законодательство; большинство стран Африки, Центральной Азии и СНГ пока на ранней стадии.

Единого глобального стандарта нет и не будет долго, поэтому компаниям в регулируемых индустриях имеет смысл ориентироваться на EU AI Act, как на наиболее строгий и строить governance-фреймворки с запасом — чтобы комплаенс в новых юрисдикциях был вопросом адаптации, а не перестройки с нуля.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Макс, вы начинали как разработчик, увлеченный автоматизацией бизнес-процессов, а сегодня руководите технологической компанией в сфере iGaming. Расскажите, как развивалась Blask — с какими трудностями вы столкнулись на старте и что помогло выстроить компанию такой, какой она является сегодня?

Макс: Blask родился из раздражения. iGaming любит слово «данные», но долго жил в режиме рыночной близорукости: информации много, она разрозненная, с лагом, и часто не отвечает на главный вопрос — что именно меняется и почему.

На старте основные трудности были структурные.

Первое — фрагментация. В офшорных гео бренды живут через зеркала, клоны и доменные цепочки. Если измерять «по доменам», вы получаете уверенную, но неверную картину. Поэтому мы изначально сделали ставку на принцип: измеряем бренд, а не домен — и собираем распределённое присутствие в единый бренд-профиль.

Второе — доверие к цифрам. Индустрия скептична не потому, что «такой характер», а потому что обжигалась: метрики часто продавали как аргумент, а не как проверяемую реальность. Мы специально строили систему так, чтобы она показывала не только результат, но и контекст, ограничения и сигналы неопределенности.

Отсюда — пайплайн контроля качества: нормализация → дедупликация бренд-идентичности → фильтрация «шума/интента» → аномалии относительно сезонности и конкурентного кластера → триаж человеком для кейсов, которые могут повлиять на выводы.

Что помогло? Очень приземленная философия: Truth in Data. Не «прикрутим AI ради хайпа», а «соберем единый, проверяемый язык сравнения рынка». AI у нас не сверху как украшение — машинное обучение внутри ДНК продукта, просто потому что когда-то это был самый дешёвый и действенный способ решать те задачи, которые индустрия ставила перед нами.

C-lvl: Какие управленческие принципы, по вашему мнению, наиболее эффективны в iGaming-проектах — особенно там, где продукт требует узкой экспертизы и быстрой адаптации?

Макс: Три вещи, которые работают почти всегда:

1. Скорость важнее идеальности, но точность важнее красоты. Можно катить быстро — но если катите мусор, вы просто ускоряете ошибку.
2. Одна реальность для всех. Внутри команды должно быть меньше «мнений» и больше единых бенчмарков и определений. Если люди спорят, «чей дашборд прав», это чаще всего не дискуссия — это отсутствие общего языка.
3. Дисциплина в деталях. iGaming не про «плюс-минус». Регуляторика, сезонность, каналы, платежи, локальные ограничения — любая «мелочь» способна убить стратегию.

И отдельно: культура «я не знаю». Самые дорогие ошибки обычно начинаются со слов «да тут всё понятно».

C-lvl: Сегодня технологии и искусственный интеллект влияют не только на внутренние процессы, но и на стратегию компаний. Как, на ваш взгляд, меняется iGaming под влиянием ИИ и какие тенденции определяют дальнейшее развитие этого направления?

Макс: Если честно, я больше люблю термин “машинное обучение”. А то, что вы называете ИИ, уходит из категории «фича» в категорию инфраструктуры. Валера [прим. автора — Валерий Бабушкин, автор канала @cryptovalerii и книги Machine Learning System Design: With end-to-end Examples] сказал как-то одну очень правильную мысль о том, что в русском языке очень странно термин AI переводят и локализуют в принципе, от того и смыслы меняются. В английском intelligence — это не только «интеллект» как способность думать, но и «разведка / разведданные»: то есть сведения, которые собрали, проверили, связали между собой и превратили в основу для решения. В этом смысле intelligence ближе к «сводке для действия», чем к IQ. Не случайно один из ранних текстов про Business Intelligence (ещё в 1958 году [прим. автора - https://www.ibm.com/watson/assets/pdfs/ibmrd0204H.pdf]) определял intelligence как умение видеть взаимосвязи фактов так, чтобы это “направляло действие к цели” — и говорил про “коммуникационную систему”, которая доставляет нужную информацию в нужную точку быстро и без ручной перегрузки.

А слово artificial в английском обычно означает “созданный человеком / рукотворный”, а не «ненастоящий» или «поддельный». В русском же «искусственный» легко считывается как «сделанный наподобие подлинного» или даже «неискренний» — отсюда и ложное ожидание, будто ИИ обязан «думать как человек». Если собрать это вместе, становится понятно, почему ИИ — не магическая «умная фича», а следующий виток эволюции BI: автоматизация подготовки данных, нахождения инсайтов и объяснений, встроенная прямо в платформы принятия решений.

Ценность не в том, что он «умный», а в том, что он помогает компании работать быстрее и точнее в среде, где ручная пропускная способность уже не тянет.

Что я считаю ключевыми тенденциями:

• Смещение к более оперативному пониманию рынка. Индустрия слишком динамична, чтобы строить стратегию на данных с недельным/месячным лагом.
• Переход от описания к объяснению. Мало знать «что выросло». Нужно понимать «почему» и «какие факторы связаны». Здесь важны не красивые графики, а причинные слои и проверяемые гипотезы.
• Рост роли внешних сигналов (outside-in). Внутренние метрики показывают, что происходит внутри продукта, но плохо объясняют, куда движется внимание и спрос в отрасли в целом.
• Стандартизация языка сравнения. Чем глобальнее рынок, тем важнее сопоставимые метрики, которые не зависят от внутренних систем конкретного оператора.

C-lvl: Интерес операторов к ИИ-решениям стремительно растет. Какие направления в iGaming-бизнесе, на ваш взгляд, уже невозможно развивать без применения искусственного интеллекта?

Макс: Честно? Вопрос уже не «нужен ли ИИ», а что вы готовы оставить на уровне человеческой пропускной способности — и какой ценой.

Я бы выделил пять зон:

1. Внешние сигналы рынка. Сезонность, спорт-календарь, регуляторные волны, платежная логистика, миграция спроса между брендами — вручную это отслеживается слишком медленно.
2. Управление фрагментацией брендов в офшорных ГЕО. Когда у бренда десятки зеркал и клонов, доменная логика даёт «уверенно неверные» выводы. Свести всё в единый бренд-профиль, отделить тренд от шума и поддерживать это в актуальном состоянии — это уже машинная работа.
3. Интерпретация, а не сбор. Цифр у индустрии достаточно. Дефицит — в объяснении и приоритезации: что действительно важно, что случайно, что повторяемо.
4. Контроль качества данных и защита от манипуляций. Накрутки, мотивированный трафик, искусственные всплески — нормальная система должна уметь ловить аномалии и проверять контекст.
5. Операционка и маркетинг в мульти-гео. Частота тестирования и пересборки стратегии в нескольких странах без автоматизации становится физически невозможной.

C-lvl: Blask объединяет OSINT, LLM и собственные алгоритмы в единую систему анализа. Как вы находите баланс между автоматизированным сбором данных и их верификацией — и в каких случаях без человеческого участия не обойтись?

Макс: Мы исходим из простого тезиса: ИИ — инструмент, а не субъект ответственности.

Автоматизация нужна, чтобы покрыть масштаб и скорость. Доверие возникает там, где система:

• не прячет неопределённость,
• показывает контекст,
• и имеет понятный контур проверки.

У нас это выглядит так: система строит метрики и сравнения, затем отлавливает «подозрительные» случаи — резкие скачки без сезонного контекста, несоответствия структуре спроса, расхождения с конкурентным кластером — и ставит флаг. Дальше включается человеческий триаж: проверить источники, события, изменения на стороне бренда/гео, и зафиксировать решение, чтобы оно стало обучающим сигналом для системы.

Без человека не обойтись там, где цена ошибки высока: новые регуляторные режимы, нестандартные кейсы брендов, спорные классификации, и любые ситуации, где вывод влияет на стратегические решения.

C-lvl: ИИ все глубже интегрируется в процессы iGaming — от сбора и анализа данных до маркетинга и продуктовой аналитики. Какие новые направления, по вашему мнению, станут ключевыми для ИИ в ближайшие два года? Где сегодня формируется новый «золотой стандарт» его применения?

Макс: В ближайшие два года ИИ будет цениться не за то, что «умеет считать больше», а за то, что уменьшает неопределенность и повышает управляемость.

Я бы выделил несколько направлений, где сформируется стандарт:

• Причинные разборы вместо отчетности. Не «что произошло», а «почему», «что связано» и «какие гипотезы проверяем дальше» — с понятной логикой и ограничениями.
• Раннее обнаружение сдвигов спроса и внимания. Компании будут выигрывать не реакцией, а тем, что увидели формирование тренда раньше и смогли действовать на опережение.
• Антифрод и целостность сигналов. Хороший ИИ не делает вид, что он безошибочен. Он строит контрольные протоколы: аномалии, сравнение структуры сигналов, контекстные проверки.
• Закрытые циклы принятия решений. Обнаружил изменение → сформировал гипотезу → предложил действие → оценил эффект → скорректировал правила. Но «золотой стандарт» тут — не полная автономия, а грамотное разделение ролей: машине масштаб и итерации, человеку рамки, риски и ответственность.
• Нормализация outside-in. Синхронизация внутреннего мира (CRM/продукт) и внешнего (рынок/спрос/репутация/дистрибуция) станет базовой практикой, а не «продвинутым уровнем».

C-lvl: В B2B-сегменте медийность часто воспринимается как второстепенный инструмент. Но сегодня она напрямую влияет на партнерства и восприятие бренда. Как, по вашему мнению, компаниям стоит выстраивать свой медиаобраз в профессиональной среде?

Макс: В B2B вы продаете в первую очередь доверие. Продукт важен, но восприятие бренда у клиентов, партнёров и рынка напрямую влияет на сделки, сроки и стоимость ошибок.

Медиаобраз лучше строить не «шумом», а точностью:

• говорить тогда, когда есть что сказать по делу;
• показывать метод и логику, а не только результат;
• быть последовательными — один стиль коммуникации «в хорошие времена» и такой же собранный — в сложные.

И да: кризисные моменты часто показывают сущность команды ярче, чем любые пресс-релизы о росте. Считаю, что индустрии нужна “здоровая”, а не “хайповая” публичность. Например, недавно мы в подкасте Sound & Noice by Blask обсуждали последствия регуляторных изменений в Бразилии с локальным экспертом — на мой взгляд, вышло и интересно, и полезно.

C-lvl: В ваших отчетах заметно, насколько по-разному развивается iGaming в разных частях мира. Какие ГЕО вы бы назвали наиболее перспективными сегодня — и какие метрики действительно имеют значение при оценке потенциала региона?

Макс: Перспективность гео нельзя оценить одним числом. Нужна связка факторов: динамика спроса, регуляторные риски, платежная инфраструктура, доля серого сектора, конкурентная плотность, экономика и способность спроса конвертироваться в деньги.

Если говорить о динамике интереса, то в отдельных гео иногда бывают «взрывные» проценты роста (типа 300–700% год к году) — но это ещё не означает, что рынок становится золотой жилой: там может быть маленькая база, низкий средний чек и сложная монетизация.

Если смотреть на CEB (Competitive Earnings Baseline [прим. автора - почитайте моё эссе, там всё в деталях, ещё с эпохи Котлера — https://blask.com/blog/new-era-of-brand-performance/]) — это оценка baseline-потенциала, то есть «какая выручка теоретически доступна бренду в стране при данном уровне рыночного спроса и контекста» (это не отчётная выручка и не гарантия). В топе по крупным «ёмким» рынкам CEB часто измеряется миллиардами, но дальше всё упирается в реальность: регулирование, монополизация, комплаенс, и то, насколько рынок вообще «доступен» конкретному бренду.

C-lvl: Какие этапы обучения и обновления AI-моделей вы считаете критически важными, если говорить о практическом применении в бизнесе? Где компании чаще всего допускают ошибки?

Макс: Самый критичный этап — данные до модели: очистка, нормализация, контроль шума, воспроизводимость. Без этого любая «умная» модель будет уверенно ошибаться.

Дальше — контроль дрейфа. iGaming чувствителен к сезонности, спорт-событиям и регуляторным изменениям. Модель, которая не отслеживает смену контекста, начинает ошибаться системно.

Третье — контур проверки и мониторинг качества: понятные тесты, алерты на аномалии, и правило, где модель имеет право ошибаться, а где нужен человек.

Типичные ошибки компаний:

• «у нас есть AI, значит мы умные» — нет, у вас просто появился инструмент;
• путают внутренние метрики с внешней реальностью и делают ложные выводы;
• не строят протоколы верификации и не понимают границы применимости модели.

C-lvl: Как отличаются подходы к работе с партнерами в СНГ, Европе и Азии? Какие принципы помогают формировать доверие и устойчивые отношения?

Макс: Разница в стиле коммуникации реально есть: в СНГ выше ценится скорость и гибкость, в Европе — процесс, комплаенс и точность формулировок, в Азии часто важнее контекст и долгосрочная последовательность.

Но доверие везде строится одинаково:

• предсказуемость,
• прозрачность методологии,
• готовность признавать ограничения,
• и способность отвечать за результат.

Если вы можете объяснить «как это устроено», показать основания, не прятать слабые места и действовать последовательно — отношения становятся устойчивыми вне зависимости от региона.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Вы присоединились к Slotegrator в сентябре 2025 года — в момент, когда компания находилась на этапе трансформации. Что для вас стало решающим фактором при принятии решения стать частью компании и как вы изнутри увидели переход от прежнего образа компании к обновленному позиционированию?

Ольга: Решающим фактором стала стадия развития компании. Slotegrator прошел путь от стартапа до глобального технологического провайдера, и участие в следующем этапе развития — редкая возможность участвовать в формировании будущего бизнеса и индустрии.

Ребрендинг отражает не внешние изменения, а внутреннюю трансформацию. Компания эволюционировала от быстрого технологического провайдера к стратегическому партнеру операторов, который помогает масштабироваться, работать в разных юрисдикциях и выстраивать устойчивый бизнес. Новый стиль отражает зрелость, модернизацию и готовность задавать стандарты всей отрасли.

C-lvl: Если говорить не о визуале, а о сути — как бы вы описали стратегический сдвиг, который стоит за ребрендингом? Что принципиально изменилось в том, как компания видит себя на рынке?

Ольга: Мы перестали ограничивать свою роль предоставлением платформы или контента. Рынок становится сложнее — растет регуляторное давление и конкуренция, многие операторы работают сразу в нескольких юрисдикциях. В этих условиях мы видим себя как долгосрочного партнера, сопровождающего операторов на всех этапах развития.

Этот сдвиг стал возможен благодаря росту компании, развитию платформы и переходу к более масштабным и стратегическим проектам.

C-lvl: Ребрендинг Slotegrator сопровождался резкой сменой визуального кода. Что стояло за этим решением и какую трансформацию бизнеса вы хотели зафиксировать через новый визуальный язык?

Ольга: Масштаб компании изменился — и визуальный язык должен был это отразить. Новый брендинг подчеркивает лидерство, динамику и готовность задавать тренды в индустрии.

Это не просто обновление логотипа, а единый стиль, который последовательно используется во всех продуктах и коммуникациях и отражает нашу готовность к смелым и гибким решениям.

C-lvl: Обновленный образ бренда выстраивается вокруг компании как стратегического и технологического партнера. Какие ключевые принципы сегодня лежат в основе этого нового пути и чем Slotegrator хочет отличаться от других технологических провайдеров в iGaming?

Ольга: Ключевой принцип — адаптивность, основанная на технологической зрелости. Мы создаем масштабируемые системы и даем партнерам инструменты для принятия решений на основе данных: от персонализации до управления рисками.

Наша цель — не просто ускорять процессы, а выстраивать экосистему, которая позволяет операторам стабильно развиваться в сложном и фрагментированном рынке.

C-lvl: Как вы внутри компании работаете с формированием бренд-кода Slotegrator и какие ориентиры, на ваш взгляд, стоит закладывать молодым компаниям в 2026 году?

Ольга: Мы выстраиваем бренд изнутри — через прозрачные процессы, общую миссию и понимание того, как каждый продукт вписывается в нашу общую миссию. Когда внутренняя логика бизнеса последовательна, внешний бренд воспринимается естественно.

Для молодых компаний ключевой ориентир — фокус и устойчивость: лучше четко определить нишу и выстроить репутацию, чем пытаться масштабироваться слишком быстро.

C-lvl: Если оглянуться на 2025 год в целом: какие рыночные подходы, решения или тренды, по вашему мнению, себя исчерпали — и что, наоборот, органично перетекло в 2026 год?

Ольга: Подход, основанный только на скорости запуска, утратил эффективность. Сегодня операторы работают в более сложной регуляторной среде, сразу в нескольких юрисдикциях и с растущими ожиданиями игроков, и скорость сама по себе перестала давать преимущество.

Простое расширение продуктовой линейки без точной аналитики также устаревает. В 2026 год перешли автоматизация, работа с данными и использование ИИ для персонализации, управления рисками и повышения операционной эффективности.

C-lvl: Slotegrator активно масштабирует продуктовую линейку, партнерскую сеть и географию присутствия. Как компании удается сохранять управляемость и предсказуемость процессов при росте числа клиентов, проектов и интеграций?

Ольга: Мы опираемся на прозрачные, согласованные процессы и высокий уровень автоматизации. Это снижает нагрузку на команды и позволяет фокусироваться на развитии и работе с партнерами.

Ключевой фактор — культура доверия. Мы выстраиваем взаимодействие с клиентами по принципу сопровождения бизнеса, что помогает заранее прогнозировать потребности и планировать рост.

C-lvl: 2025 год стал годом активного внедрения AI-инструментов. Какую роль искусственный интеллект уже играет в экосистеме Slotegrator и какие сценарии его применения вы считаете наиболее перспективными?

Ольга: ИИ уже стал не отдельным инструментом, а частью большинства бизнес-процессов. Он ускоряет принятие решений и повышает эффективность, даже если это не всегда заметно внешне.

В Slotegrator мы органично интегрируем ИИ в управление рисками, аналитику и персонализацию. В ближайшие годы ИИ станет фундаментом устойчивых бизнес-моделей в iGaming. Компании, которые не внедряют его в работу, рискуют отстать как по скорости, так и по эффективности и качеству решений.

C-lvl: Латинская Америка и Африка показали резкий рост интереса в 2025 году, но регион остается фрагментированным и сложным. Какие рынки вы считаете приоритетными для масштабирования — и какие факторы становятся решающими при распределении ресурсов?

Ольга: Мы оцениваем рынки по трем критериям: предсказуемость регулирования, зрелость платежной и технологической инфраструктуры и потенциал аудитории. Ключевым фактором остается глубокая локализация — от контента и платежных решений до UX и регуляторной поддержки.

Приоритетными являются страны Африки с растущей цифровой инфраструктурой — Нигерия, Кения, Южная Африка — а также рынки Латинской Америки. В Азии привлекательность сохраняют отдельные юрисдикции, такие как Филиппины, где конкуренция будет только расти.

C-lvl: Как изменились ожидания операторов к B2B-провайдерам за последние годы — и какие параметры сегодня являются базовыми?

Ольга: Фокус сместился со скорости запуска на масштабируемость, надежность и прозрачность. Операторы ожидают гибких решений и долгосрочного доверительного партнерства.

Базовыми стали аналитика в реальном времени, контроль данных, инструменты персонализации и управления рисками, а также модульные платформы, готовые к стабильной работе в разных юрисдикциях.

C-lvl: Сегодня iGaming-компании инвестируют значительные финансовые и человеческие ресурсы в участие в международных конференциях. Насколько, на ваш взгляд, такие инвестиции действительно оправданы с точки зрения бизнеса — и какую стратегию вы бы рекомендовали молодым компаниям, чтобы заявить о себе на рынке, не распыляя ресурсы и не превращая участие в ивентах в статью сверхрасходов?

Ольга: Для зрелых компаний конференции — это эффективный инструмент прямых продаж и презентации обновлений. Их ценность напрямую зависит от целей и подготовки.

Молодым компаниям я бы рекомендовала выбирать целевые мероприятия, четко формулировать позиционирование и фокусироваться на качестве контактов и демонстрации ценности продукта, а не на масштабе присутствия, чтобы инвестиции приносили реальную отдачу.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.