C-lvl: Вы прошли путь от работы в бизнес-девелопменте крупных iGaming-компаний до основания собственной студии. Что подтолкнуло вас к созданию Dominator Play? Какой пробел вы заметили на рынке, работая с операторами?

Иван: После посещения множества iGaming-конференций, выставок, общения с сотнями партнеров, я понял, что главная проблема на рынке это недостаточная гибкость многих игровых провайдеров. Операторы часто запрашивают:

• кастомизацию контента и интерфейса,
• настройку RTP и волатильности.

Исходя из таких запросов и потребностей игроков, я решил создать провайдера, который будет гибким и сможет отвечать этим требованиям. Эта идея стала основой для запуска своей собственной студии.

Ещё одна проблема заключается в эмоциональном опыте, который создают игры. В индустрии множество провайдеров, но не все действительно понимают, как взаимодействовать с психологией игрока и влиять на его эмоции.

Чтобы решить эту задачу, мы объединили усилия с Константином Молодцовым, CPO Dominator Play. В тот момент я отвечал за бизнес-девелопмент в iGaming, а он создавал успешные продукты в мобильном геймдеве. Это сочетание опыта позволило нам сосредоточиться не на количестве игр, а на их способности влиять на поведение игрока и, как следствие, увеличивать удержание и рост GGR операторов.

C-lvl: С точки зрения продукта: какой должна быть слот-игра в 2026 году, чтобы действительно удерживать внимание игрока? Все еще работает проверенная классика или рынок уже требует более сложных игровых механик и прогрессии?

Иван: Сегодня выигрывает не тот, у кого лучшая графика, а тот, кто дольше удерживает внимание игрока. Чтобы действительно привлекать игроков, возможно, провайдерам стоит создавать сезонные игры, связанные с тем, что происходит в мире:

• релиз новой видеоигры;
• популярный фильм;
• нашумевший сериал.

Такие игры работают как инструмент быстрого привлечения, захватывая пиковое внимание игроков.

В то же время существуют проверенные механики:

• Hold & Win;
• Bonus Buy;
• Free Spins;
• Gambling Features.

Они, как правило, помогают удерживать игроков, но не привлекают новых.

Привлечение происходит за счет простоты и скорости результата, выигрыша или проигрыша. Речь идет об instant-играх, где игроку не нужно ждать комбинаций или линий выплат.

Я заметил значительный рост instant-игр за последние годы. Это связано с тем, что игроки предпочитают короткие и понятные игровые сессии. Наша задача как провайдера — влиять на эмоциональный ритм игрока в таких играх и мы знаем, как это делать.

С-lvl: Рынок переполнен контентом. Каждый месяц появляются сотни новых игр. Как студии могут разрабатывать проекты, которые не только пополняют лобби операторов, но и значительно повышают вовлеченность и GGR пользователей?

Иван: Сегодня рынок настолько насыщен, что сам факт запуска новой игры уже ничего не значит. Я работал как с локальными регулируемыми рынками, так и с международными, и везде вижу одну и ту же проблему: игр много, но далеко не все из них создаются на основе реальных данных или понимания поведения игрока.

Большинство студий продолжают разрабатывать продукты без глубокой аналитики операторов и пользовательских исследований. Ещё реже игры создаются в тесной связке с онлайн-казино, хотя именно такой подход дает лучший результат.

Поэтому мы строим разработку вокруг данных партнеров — онлайн-казино и операторов из разных ГЕО. Мы анализируем, какие механики действительно работают, какие игры показывают результат и как ведет себя игрок в разных сценариях.

Не менее важно понимать психологические паттерны, потому что игра — это не только математика, но и эмоция, ритм и опыт.

Это позволяет создавать продукты, которые не просто находятся в лобби, а действительно влияют на бизнес-результаты: увеличивают вовлеченность, GGR, среднюю ставку и длительность сессии. Именно это отличает эффективные игры от тех, которые теряются среди сотен новых релизов.

C-lvl: Искусственный интеллект активно обсуждается в сфере iGaming. Где его влияние будет наиболее значительным: в создании игр, анализе поведения игроков или персонализации игрового опыта?

Иван: Искусственный интеллект часто становится первым, о чем говорят в питче, и последним, что действительно влияет на продукт.

На практике он уже задействован во всех сферах iGaming, независимо от того, идет ли речь о B2B-провайдере или B2C-бренде. Появляется всё больше инструментов и сервисов на базе AI, интегрированных в индустрию, и я считаю, что наиболее заметное влияние он окажет именно в анализе поведения игроков и персонализации игрового опыта со стороны B2C-брендов.

AI позволяет значительно глубже понимать пользователя:

• как он взаимодействует с игрой;
• на каких этапах теряет интерес;
• какие механики вызывают наибольший отклик.

На основе этих данных бренды могут адаптировать не только бонусные предложения или рекомендации игр, но и саму подачу контента, делая опыт более релевантным для каждого игрока.

AI также активно используется для оптимизации маркетинга, работы с удержанием и даже выявления проблемного поведения игроков, что становится всё более важным в контексте ответственной игры.

Что касается создания игр, AI будет помогать с концептами, но финальный дизайн и визуал останутся уникальными из-за высокого уровня конкуренции и качества в индустрии, и наша цель — поднять эту планку ещё выше.

C-lvl: Может ли AI со временем помочь создавать более персонализированные игровые сценарии — например, адаптировать динамику игры под стиль конкретного игрока? Или это пока больше теория, чем реальность?

Иван: Подобные решения в индустрии уже существуют, но пока не дают желаемого результата.

Проблема не столько в возможности адаптировать динамику игры или математическую модель под конкретного игрока, сколько в целостности игрового опыта.

Игра — это не только цифры или алгоритмы. Это то, как она взаимодействует с игроком, какие эмоции вызывает и мотивирует ли продолжать её исследовать. Именно эти аспекты формируют вовлеченность, и их значительно сложнее автоматизировать.

Каждый элемент, от визуала до темпа геймплея и бонусных механик, создается геймдизайнерами с четкой целью. И хотя AI может анализировать поведение игроков и подсказывать оптимизации, полностью заменить этот подход он вряд ли сможет.

Это как попытаться заменить геймдизайнера и целую продуктовую команду одним чат-ботом. Звучит привлекательно, но не имеет ничего общего с реальностью.

Скорее всего, мы увидим гибридную модель, в которой AI будет помогать адаптировать отдельные элементы опыта, например рекомендации, бонусные сценарии или уровень сложности, тогда как ключевая часть останется за дизайнерами и продуктовыми командами.

C-lvl: Сегодня геймификация часто рассматривается как способ удержать игроков. Какие механики работают лучше всего — миссии, уровни, коллекции, турниры? Какие из них могут стать будущей тенденцией в индустрии?

Иван: Сегодня геймификация играет критически важную роль, особенно с учетом того, что всё больше игроков приходят из мобильного и ПК-гейминга, где такие механики являются естественной частью опыта.

Речь не только о добавлении функций. Речь о создании многослойной прогрессии, визуального развития и ощущения постепенного раскрытия игры. Чем дольше игрок взаимодействует с продуктом, тем больше новых эмоций и стимулов он получает.

Если смотреть вперед, тренд движется в сторону более глубокой и персонализированной геймификации. Вместо отдельных механик мы будем видеть целостные системы, где прогрессия, награды и геймплей взаимосвязаны и адаптируются под поведение игрока.

Цель — сделать каждую игровую сессию значимой для игрока и эффективной для бизнеса.

C-lvl: Вы долго работали в сфере B2B и общались с операторами. С какими реальными проблемами они сталкиваются сейчас? Это конкуренция за внимание пользователей, стоимость трафика или что-то ещё?

Иван: Конкуренция за внимание пользователя действительно очень высокая. За годы работы я пришел к выводу, что у каждого оператора есть свои конкретные болевые точки.

Для одних это привлечение качественного конвертируемого трафика. Для других — интеграция платежных систем или получение выгодных условий для депозитов и выводов. Для третьих — технические проблемы платформы, недостаточная кастомизация или ограниченный контроль над контентом. В условиях высокой конкуренции эти проблемы решаются быстрее, поскольку появляется всё больше решений, а система становится гибче.

Рынок сегодня не про одну конкретную проблему, а про способность быстро находить слабые места и так же быстро их закрывать. В долгосрочной перспективе выигрывают те, кто умеет не только привлекать пользователей, но и удерживать их за счет контента, UX и персонализации.

C-lvl: Как провайдеры контента могут помочь операторам справиться с этими вызовами? Существует ли сегодня разрыв между ожиданиями операторов и предложениями студий?

Иван: Если игры создаются на основе данных и аналитики операторов, а их математика и динамика оптимизированы под удержание, они могут существенно улучшить ключевые показатели:

• GGR;
• среднюю ставку (AVG.BET);
• количество вращений (SPIN COUNT);
• длительность сессии (SESSION LENGTH).

Что касается разрыва между ожиданиями и предложением, его фактически нет. Проблема скорее в том, что не все студии используют данные и аналитику для оптимизации вовлеченности.

Наша цель — создавать игры, которые одновременно интересны пользователю и эффективны для бизнеса, обеспечивая глубокое взаимодействие и максимизируя финансовые показатели оператора. Именно это делает наш контент по-настоящему ценным.

C-lvl: Расскажите подробнее о Dominator Play. Чем студия будет отличаться от других провайдеров слотов и чего индустрии стоит ожидать от её запуска?

Иван: Основное отличие заключается в нашем подходе. Мы не просто разрабатываем игры, мы создаем полностью интегрированные продукты, которые помогают операторам увеличивать ключевые метрики и финансовые показатели.

Каждая игра и механика разрабатываются на основе аналитики операторов и поведения игроков, от визуала и темпа геймплея до бонусных систем и прогрессии. Цель проста: не просто заполнить лобби, а действительно вовлекать и удерживать пользователей.

Мы также активно работаем над совместным продвижением контента. Dominator Play предоставляет операторам всё необходимое для промо, включая маркетинговые пакеты, готовые инструменты и поддержку команды.

Кроме того, мы инициируем сотрудничество с инфлюенсерами и аффилиат-менеджерами, чтобы контент студии получал максимальное внимание со стороны целевой аудитории каждого партнера. Это позволяет нашим играм быстро находить своих игроков и приносить результат уже с первого дня запуска.

Еще один важный аспект — внимание к деталям и психологии игрока. Мы стремимся создавать игры, которые «понимают» пользователя: что его мотивирует, какие механики вызывают эмоции и как удержать его интерес дольше.

В итоге Dominator Play — это не просто еще один провайдер, а партнер, который помогает операторам выделяться на фоне конкурентов и дает игрокам игры, от которых сложно оторваться.

C-lvl: Если смотреть на рынок на несколько лет вперед: как, по вашему мнению, будут выглядеть слот-игры будущего? Будут ли они ближе к классическим слотам или постепенно превратятся в полноценные игровые экосистемы?

Иван: Я считаю, что классические слоты постепенно будут терять свою доминирующую роль. Их все чаще будут заменять instant-игры и новые сегменты, которые быстрее реагируют на поведение игрока.

При этом слоты не исчезнут. Они останутся классическим форматом, но их роль со временем будет уменьшаться. Это связано с тем, что аудитория становится моложе. Игроки приходят в казино уже с опытом мобильных, ПК и консольных игр, и ожидают знакомых, быстрых и увлекательных ощущений.

Слоты будущего — это гибрид казино и геймдева, где азарт и геймплей работают как единая система. Механики из мобильных игр, такие как battle pass, апгрейды и ивенты, будут всё активнее интегрироваться в игровой опыт. А классические слоты останутся своего рода «ретро-форматом» для тех, кто ценит простоту и ностальгию.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Марго, как появилась идея создать Global iGaming Report? В какой момент стало понятно, что индустрии необходим именно такой аналитический отчет? Какие принципы вы закладывали в подготовку отчета, чтобы сохранить его корректность и практическую ценность?

Марго: Идея Global iGaming Report родилась довольно естественно — из самой специфики рынка. В iGaming невозможно работать «на ощущениях»: это очень динамичная и конкурентная среда, где отсутствие понимания трендов быстро приводит к потере связи с аудиторией и, как следствие, к потере позиций.

Все крупные игроки это понимают — они инвестируют в аналитику, строят сильные research-отделы и за счет этого на дистанции обгоняют рынок. По сути, глубокая аналитика — это не преимущество, а базовая необходимость для выживания.

Поэтому для нас не было какого-то одного триггера для создания отчета. Скорее, мы увидели очевидный разрыв: такая «база» есть у крупных компаний, но далеко не у всех участников рынка есть к ней доступ. И мы решили это исправить — собрать структурированную, актуальную картину рынка и сделать её доступной.

Если говорить о принципах, для нас было важно несколько вещей:

• Объективность — мы не подгоняли выводы под ожидания, а опирались на реальные данные и наблюдения рынка
• Практическая применимость — отчет должен не просто описывать, что происходит, а помогать принимать решения
• Понятность и читаемость — нам было важно, чтобы это не была сухая аналитика ради аналитики. Мы стремились сделать материал простым, логичным и удобным для восприятия, чтобы его реально читали и использовали в работе
• Структурность — чтобы даже сложные вещи были разложены по полочкам
• Актуальность — в нашем рынке информация очень быстро устаревает, поэтому мы делали акцент на свежих данных и текущих трендах

C-lvl: Александр, со стороны 01.tech это был не просто контентный проект, а полноценная аналитическая работа. С какими задачами вы заходили в создание Global iGaming Report и какие принципы были критически важны при сборе данных, их проверке и построении методологии, чтобы итоговый отчет можно было использовать в качестве рабочего инструмента?

Александр: С первого дня мы относились к этому как к исследованию, а не к маркетинговому материалу. Основная задача была получить максимально достоверную и объективную картину рынка, которую можно использовать не просто для чтения, а как рабочий инструмент для принятия решений.

Поэтому первый ключевой принцип — это работа с источниками. Мы опирались исключительно на актуальные и проверенные данные, комбинировали несколько типов источников и агрегировали информацию из ведущих сторонних аналитических сервисов. При этом внешние данные мы не брали «как есть»: они дополнялись и калибровались результатами наших собственных исследований в 01.tech, а также сверялись с отраслевой экспертизой.

Использовали следующий набор источников: это и Semrush, SimilarWeb, Ahrefs, и специализированные решения вроде Blask для iGaming, и Statista как агрегатор статистики, плюс наши собственные опросы аудитории, которые помогали корректировать и уточнять цифры.

C-lvl: Global iGaming Report охватывает сразу несколько направлений индустрии — от регуляции и платежей до трафика и SEO. По какому принципу вы формировали содержание отчета и определяли, какие темы действительно важны для рынка сейчас? Были ли направления, которые вы рассматривали в процессе работы, но в итоге решили не включать — и почему?

Марго: При формировании содержания отчета мы в первую очередь опирались на аналитику и экспертизу команды 01.tech. У них есть практический опыт работы с продуктами и трафиком, поэтому они хорошо понимают, какие именно факторы реально влияют на эффективность бизнеса в iGaming, а не просто выглядят теоретически важными.

Наша задача была не охватить всё подряд, а сфокусироваться на направлениях, которые сегодня напрямую влияют на результат.

При этом мы сознательно ограничивали объем отчета. Например, мы рассматривали отдельный блок по маркетингу, но в итоге решили его не включать. Это слишком большая и самостоятельная область, которая требует отдельного глубокого разбора. Включение такого блока сделало бы отчет перегруженным и снизило бы его фокус.

C-lvl: В отчете использован широкий круг источников — внешняя аналитика, отраслевые данные, собственные исследования. Как вы выстраивали работу с таким объемом данных, чтобы итоговые выводы оставались объективными и действительно полезными для бизнеса? В каких разделах приходилось опираться исключительно на собственный практический опыт?

Александр: Мы сознательно разделяли данные. Там, где есть сильная количественная база, мы давали более жесткие выводы. Там, где данных меньше или они более фрагментированы, усиливали их экспертной интерпретацией и прямо это учитывали в формулировках.

Отчет охватывает ключевые направления: игры, структуру трафика, регулирование, платежные решения и криптовалюту, медиабаинг и SEO-оптимизацию в iGaming. Помимо этого мы привлекали профессионалов из индустрии. Их экспертные комментарии усиливают выводы и дают дополнительный угол зрения.

Если говорить про разделы, где приходилось в большей степени опираться на собственный практический опыт, это в первую очередь блоки, связанные с реальной операционной стороной: маркетинговые стратегии, поведенческие паттерны пользователей, особенности работы с трафиком и конверсией в iGaming. Такие вещи редко можно корректно взять из открытых источников в чистом виде, потому что они сильно зависят от практики и накопленной экспертизы.

Поэтому там мы использовали наш внутренний опыт и экспертизу 01.tech как основу, а внешние данные — скорее как контекст и дополнительную валидацию. Это позволило сохранить баланс: с одной стороны — не уйти в субъективность, с другой — дать бизнесу действительно применимые инсайты, а не просто набор усредненных цифр.

C-lvl: В своем канале вы писали, что хотели сделать отчет, которому действительно можно доверять. Что оказалось самым сложным в процессе подготовки? В отчете использовались комментарии и мнения экспертов из разных сегментов индустрии. Насколько сложной оказалась коммуникационная часть проекта: сбор обратной связи, работа с экспертами и согласование материалов?

Марго: На первом этапе у нас было ощущение, что каждая часть заслуживает включения — данные сильные, инсайты ценные. Но мы очень быстро поняли: если оставить всё, получится документ на 300–400 страниц, который никто не дочитает. А значит, он не выполнит свою задачу.

Поэтому ключевой челлендж был в отборе и переработке — убрать лишнее, упростить сложное и сохранить при этом смысл и точность. Найти баланс между глубиной и читаемостью — это, пожалуй, самая сложная часть.

Что касается работы с экспертами — это была, наоборот, самая сильная и приятная сторона проекта. Мы общались с представителями разных сегментов индустрии, собирали мнения, сверяли позиции, и это дало очень объемное и живое понимание рынка.

Коммуникационно процесс был достаточно интенсивным: нужно было синхронизировать разные точки зрения, аккуратно работать с формулировками и согласовывать материалы так, чтобы сохранить экспертность, но при этом сделать текст цельным и понятным.

Для нашей команды это был не просто этап подготовки отчета, а полноценный обмен опытом с рынком — и, наверное, одна из самых ценных частей всей работы.

C-lvl: В процессе работы над отчетом вы анализировали разные регионы и стратегии. Были ли выводы, которые оказались неожиданными даже для вас, как для команды?

Александр: Был определенный скептицизм в части SEO. Давление со стороны AI-подсказок, рост zero-click поиска, усиление локальных блокировок, апдейты Google. Казалось, что ниша сжимается.

Однако, практика показала другое. iGaming по-прежнему остается зоной возможностей для SEO. Рынок стал сложнее, технологичнее и менее предсказуемым, порог входа вырос, но именно высокая волатильность, появление новых брендов, игр, апдейты и блокировки регулярно создают новые точки входа. Сложно найти другую нишу с таким уровнем динамики.

Семантика в нише в значительной мере может остаться нетронутой AI-подсказками во многом из-за регуляции. Для крупных платформ вроде Google это чувствительная зона, где юридически опасно рекомендовать бренды и продукты. К тому же нет единого источника для глобальной верификации лицензий. Дополнительно ситуацию удерживает структура спроса: значительная доля запросов в iGaming остается брендовой, а такие запросы гораздо менее подвержены влиянию AI-ответов.

Параллельно мы увидели, насколько сильно могут отличаются предпочтения игроков даже внутри одного региона. В соседних странах могут быть абсолютно разные паттерны по популярности провайдеров, вплоть до доминирования одной конкретной игры. Отличаются бонусные механики, платежные методы, время активности.

Это подтверждает, что единая стратегия на весь регион перестает работать даже на старте. Обязательна точечная локализация продукта, контента, CRM и промо под конкретную аудиторию. Поэтому мы всё больше работаем не с регионами в целом, а с конкретными ГЕО, собираем портфолио по странам, следим за локальными трендами, культурными особенностями и поведением игроков.

В итоге выигрывает тот, кто лучше знает своего пользователя и кто готов к тому, что правила игры могут измениться.

C-lvl: Вы рассказывали, что работа над отчетом заняла несколько месяцев и шла параллельно с внешними задачами команды. Как удалось выстроить структуру работы, когда параллельно идут и внутренние задачи, и внешние процессы, которые нельзя поставить на паузу? Какая организационная модель оказалась самой эффективной — распределение по блокам, работа в несколько потоков, или постоянная синхронизация между командами?

Марго: На этот вопрос, я думаю, лучше всего ответит Главный Редактор G GATE MEDIA Яна:

«Ключевым в этом проекте было со старта задать понятную и управляемую логику работы. Мы понимали, что параллельно нужно будет поддерживать текущие процессы редакции, поэтому в самом начале продумали и зафиксировали базовые моменты: собрали рабочую группу, определились с тем, кто и за что отвечает, какие будут этапы и точки синхронизации.

Я бы сказала, что в основу легла гибридная организационная модель. За каждым блоком исследования мы закрепили ответственных, которые вели свою часть работы — от сбора экспертизы до глубокой переработки аналитических данных.

При этом было важно сохранить целостность отчета, и для этого были заранее заданы стандарты по глубине аналитики и стилю подачи информации. Плюс у проекта был единый центр принятия решений, который собирал все воедино и отвечал за финальный результат.

В итоге получилось выстроить понятную и управляемую систему. И именно такой подход помог не поломать все процессы, даже когда приходилось работать параллельно над разными задачами.»

C-lvl: Если смотреть на Global iGaming Report как на рабочий инструмент, какие решения он может помочь принять компаниям уже сейчас? В каких направлениях его практическая ценность ощущается сильнее всего — при выборе ГЕО, работе с трафиком, развитии продукта или запуске новых проектов? И есть ли в отчете раздел, который вы сами считаете самым показательным и советовали бы специалистам изучить в первую очередь?

Александр: Это комплексный overview рынка и действительно рабочий инструмент. Важно понимать: в разных руках он решает разные задачи. Кто-то использует его, чтобы определить новые ГЕО для своего продукта. Для других это основа для принятия решений по модели привлечения трафика и распределению бюджета между источниками. Отдельно рекомендую внимательно изучить часть про новые рынки и прогнозы по динамике ГЕО, которые принято называть развивающимися.

C-lvl: Повлияла ли работа над отчетом на ваше собственное понимание рынка? Во время подготовки масштабных исследований часто по-другому начинаешь смотреть на индустрию, ее риски, ограничения и точки роста. Было ли у вас такое ощущение в процессе работы над Global iGaming Report?

Марго: Да, безусловно. Работа над отчетом сильно повлияла на наше восприятие рынка.

Когда ты работаешь в индустрии, у тебя есть понимание процессов, трендов, ощущение динамики. Но в процессе подготовки такого масштабного отчета ты начинаешь видеть картину гораздо шире и глубже — за счет систематизации данных, сравнения разных сегментов и постоянной сверки с экспертами.

Отдельно стоит сказать про работу с экспертами — это тот объем и глубина инсайтов, которые невозможно получить в обычной работе. В повседневной жизни ты общаешься точечно, в рамках своих задач, а здесь мы собирали мнения из разных сегментов индустрии и фактически «сшивали» их в единую картину. Это очень сильно расширяет понимание рынка.

C-lvl: Какие разделы, на ваш взгляд, сохранят практическую ценность в ближайшие годы? И какие выводы вы сами сделали в процессе работы с таким объемом данных?

Александр: Практическая ценность раздела про источники трафика  сохранится в ближайшие годы. Революционного сдвига в парадигме перформанс-трафика ждать не стоит. Речь идет об эволюции: постепенном изменении подходов на уже существующих источниках, а не о появлении чего-то принципиально нового.

C-lvl: И последний вопрос — какие планы у проекта после выхода Global iGaming Report? Рассматриваете ли вы его как разовое исследование или как основу для регулярной аналитической серии?

Александр: Для нас это не разовый проект. Мы рассматриваем Global iGaming Report как аналитический источник, к которому можно возвращаться на протяжении всего года. За этим стоит колоссальный труд, и каждый раздел по-своему полезен, как нашим внутренним департаментам, так и другим игрокам на рынке.

Ценность отчета выходит за рамки одной компании. Мы создавали его как инструмент для всего рынка, и будем рады, если он станет точкой опоры для принятия решений, обмена экспертизой и профессионального диалога внутри индустрии. Чем больше компаний работает с качественной аналитикой, тем более зрелым становится рынок в целом.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Где для вас проходит граница между сильным Head и C-level в iGaming?

Дарья: Главное отличие между этими специалистами в работе с целями и стратегией компании. Head забирает на себя роль сильного исполнителя: выстраивает план по достижению целей и ведет свою команду к результату. C-level же участвует в создании этих целей. Он не просто реализовывает стратегию — он её формирует. Мыслит на годы вперёд, привносит идеи, которые могут стать поворотными для бизнеса.

Количество людей в подчинении и структура команды тоже имеют значение, но это вторичный признак. Я видела Head с огромными командами, которые так и не переросли свой уровень. И наоборот. Но все же дело для меня не в численности подчиненных, а в масштабе мышления.

C-lvl: Какие компетенции чаще всего «не дотянуты» у Head-уровня перед переходом в C-level? Что обычно мешает сильному Head дорасти до уровня C-level?

Дарья: Самая распространенная история: Head отлично справляется с задачами, умеет выполнять и перевыполнять KPI, но никогда не «сидел за столом», где эти KPI рождаются.

Я считаю, что если спустя 2-3 года опыта на позиции Head сотрудник классно справляется — стоит привлекать его к другим процессам, дать шанс проявить себя в формировании стратегии. Так он сможет понять лучше, как работает C-level команда, перенять полезный опыт.

Но я вижу, что в индустрии большинство компаний этого не делают. Проще держать сильного Head на месте, где он уже даёт результат. В итоге часто сотрудник уходит и растёт до C-level уже в другой компании.

C-lvl: Какие конкретные бизнес-результаты должен показать кандидат, чтобы претендовать на C-level? Какие метрики, масштаб ответственности и реализованные кейсы для вас являются ключевыми при оценке уровня и зрелости кандидата?

Дарья: Это всегда комплекс: результаты по целям, масштаб ответственности и, что важно, годы опыта. В iGaming высокая скорость, но невозможно за 2 года «проскочить» все уровни и оказаться успешным на C-level позиции. Есть этапы, которые важно пройти вне зависимости от индустрии.

Поделюсь аналогией, которую я часто использую. Главный тренер футбольной команды отвечает за общую стратегию, знает, что происходит у конкурентов, видит сильные и слабые стороны всей команды. А помощники работают по направлениям: вратари, защита, атака. Это точное разделение C-level и Head.

Стать сильным топом — это поэтапная история. Сначала ты лидируешь 2–3 сотрудника, потом управляешь отделом, далее становишься кросс-функциональным менеджером, который видит картину шире. Личностная зрелость, умение обрабатывать большие объёмы информации и принимать решения в условиях неопределенности приходят только со временем.

Мой ориентир такой: если Head в течение нескольких лет стабильно достигает целей, проявляет проактивность, предлагает идеи исходя из собственного видения — его уже можно рассматривать на C-level.

C-lvl: Насколько критичен профильный опыт именно в iGaming? В каких C-level-ролях вы готовы рассматривать кандидатов из других индустрий, а в каких зонах отсутствие iGaming-бэкграунда становится критическим риском для бизнеса?

Дарья: Я сама пришла не из iGaming — работала в IT, но в совершенно другом направлении. И, как показали почти 7 лет работы, — мой опыт оказался релевантен.

За последние 2 года у нас было два успешных кейса найма C-level из других индустрий. Это всегда свежий взгляд и идеи, которые хорошо работали в другой сфере и могут усилить компанию. По сути ты покупаешь опыт чужой индустрии.

Для сильного C-level изучить специфику индустрии не такая сложная задача, как быть эффективным менеджером. Гораздо важнее: как ты принимаешь решения, как справляешься со сложными задачами, какой ты лидер.

Если говорить про конкретные роли: CFO или COO без iGaming-опыта приживаются проще — эти направления достаточно универсальны. А вот CMO или CPO без понимания специфики продукта и аудитории — это уже риск. В этих направлениях нюансы индустрии критичны с первого дня.

Поэтому нельзя нанимать полностью новую команду (C-level + Head/Lead) без опыта в iGaming. Важен микс: часть людей обязательно должна знать индустрию изнутри — особенно на уровне исполнителей.

C-lvl: Как у вас устроен процесс найма C-level на практике? Сколько этапов обычно проходит кандидат, кто участвует в оценке и кто принимает финальное решение?

Дарья: Под каждую C-level позицию мы с CEO формируем отдельную дорожную карту. Универсального шаблона нет. Обсуждаем количество этапов, нужно ли знакомить кандидата со всей менеджерской командой.

Стандартная цепочка: рекрутер / непосредственный руководитель / CEO и я, HRD. Плюс обязательный сбор референсов с прошлых мест и от коллег, и от подчиненных. Если по референсам появляются неоднозначные сигналы — мы это не игнорируем. Обращаем внимание на red flags даже когда кандидат нам понравился. Например, недавно отказали сильному кандидату именно из-за негативных отзывов со стороны его бывших подчиненных.

C-lvl: Как вы снижаете риск дорогого ошибочного найма на C-level позиции? Что проверяете особенно внимательно: репутацию, рекомендации, кейсы, стиль управления, культурный мэтч, что-то еще?

Дарья: Если кандидат дошел до меня — его hard skills уже прошли оценку у руководителя и CEO. Моя зона ответственности — soft skills и культурный мэтч.

Я всегда спрашиваю: как вас описали бы ваши сотрудники? Как коллеги? Каким менеджером вы себя считаете? Кто для вас проблемный сотрудник?

Последний вопрос — мой любимый. Одни говорят: «тот, кто не выполняет KPI», другие: «тот, кому я не смог помочь раскрыться». Это разные картины мира и они очень точно предсказывают, какую культуру этот кандидат построит.

Моментальный red flag, когда человек говорит: «вижу цель, не вижу препятствий» или «команда — это инструмент достижения цели».

Нам важен тот, кто умеет продавать цели команде, видеть в людях личностей, понимать их мотивы.

C-lvl: За что вы готовы платить C-level выше рынка? Какая ценность со стороны кандидата реально оправдывает высокий оффер?

Дарья: Когда компания давно на рынке, у неё есть имя, репутация и выстроенная культура — сильные C-level сами хотят в ней работать. В такой ситуации кандидаты нередко готовы даже немного подвинуться по зарплате ради интересных проектов и среды.

Платить выше рынка актуально в двух случаях: при запуске нового продукта или компании, либо когда культура внутри сложная или не выстроена — ты фактически доплачиваешь за готовность работать в этих условиях.

C-lvl: Что изменится в требованиях к C-level в iGaming в ближайшие 2 года? Какие факторы сильнее всего повлияют на запрос бизнеса: регуляция, новые ГЕО, AI, рост конкуренции, cost pressure, эффективность команд?

Дарья: AI, регуляция, новые ГЕО действительно меняют контекст. Но именно поэтому запрос на человеческие навыки будет только расти.

Когда внешняя среда нестабильна, когда инструменты меняются каждый год —единственное, что стабилизирует компанию, это люди, которые умеют думать нестандартно, адаптироваться и вести за собой.

Я вижу это не только как HRD, но и в своей работе Executive Coach с C-level: запрос на грамотное управление и современное лидерство резко вырос. Это в том числе привело меня к тому, чтобы завести Telegram-канал «Роман с персоналом» — пишу в нем про выстраивание работы с командой, лидерские навыки и разбираю актуальные исследования.

Давайте скажем честно: психология людей не меняется — и это конкурентное преимущество для тех C-level, кто это понимает.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Вы наблюдали десятки запусков операторов на White Label. Какие ошибки чаще всего допускают новые команды — и что отличает тех, кому удается быстро выйти на стабильную прибыль?

Александр: Ошибки, которые допускают чаще всего, касаются закупаемого трафика и того, как команды масштабируют его на первых этапах. Закупка трафика на свой продукт требует более детальной и точной оптимизации креативов, фильтров рекламной кампании, CTD и среднего чека. Новые команды часто опираются на метрики первых конверсий, когда принимают решения о масштабировании потоков: С2R, R2D, RD и так далее. Так это устроено у баинговых команд при прохождении KPI.

Однако, важно уделять внимание долгосрочным метрикам: проценту VIP-игроков, воронке до 10+ депозита, Retention Rate на всех возможных дистанциях перетока когорт. Это большой список метрик, но если говорить про команды, которым удается быстро выйти на стабильную прибыль, и про то, что их отличает, это более детальный и глубокий фокус на продуктовых метриках с самого начала работы проекта.

C-lvl: Как за последние годы изменился спрос на White Label-модель? Какие факторы сегодня в большей степени определяют выбор операторов?

Александр: Важно отметить, сама White Label-модель стала понятной и устоявшейся. Многие операторы уже имеют опыт запуска нескольких продуктов, в том числе на разных платформах одновременно.

White Label перестала быть просто инструментом для стартапов или легким способом протестировать себя в оперировании iGaming-продуктом. Период обучения и экспериментов прошел. Сегодня это полноценный масштабируемый и устойчивый бизнес, где порог входа вырос в 5–6 раз по сравнению с показателями четырехлетней давности. Теперь ключевым фактором при выборе партнера становится качество операционных процессов и уровень поддержки, которую может обеспечить поставщик WL решения.

Особую ценность представляют компании, способные предоставить готовое решение «под ключ» с первого дня: от каскада эффективных платежных методов до отлаженного CRM-маркетинга. Время White Label как набора технических сервисов или частичного аутсорса (support / retention / antifraud) уходит. Наступает эра White Label как экосистемы полного цикла.

C-lvl: Где, по вашему мнению, проходит граница между готовым решением и необходимостью адаптации под конкретную бизнес-модель?

Александр: Это размытая граница, очертить ее однозначно сложно. Она приходит с масштабом и ростом экспертизы команды. Когда команда собирает в себе многолетний опыт оперирования продуктом, у нее естественным образом формируется путь, которым она хочет идти и развивать продукт. В этот момент и появляется необходимостью адаптации под конкретную бизнес-модель. Когда командам становится нужно пространство для смелых и рискованных экспериментов, наступает время адаптации под собственные цели и задачи. Тут и проходит эта граница.

C-lvl: С точки зрения устойчивости бизнеса: какие архитектурные или операционные решения позволяют White Label-проектам масштабироваться без сбоев?

Александр: Впервую очередь, техническая стабильность в разных регионах. Это база, но она критически важна. Нет ничего дороже, чем «упавший» или нестабильный продукт на этапе активного роста закупаемого трафика, в такой ситуации «убивается» и старая база игроков, и новая. Продукт обязан выдерживать все нагрузки, зачастую экстремальные.

Важны операционные решения для устойчивости бизнеса, которые позволяют масштабироваться без сбоев. Благодаря этим решениям трафик, приходящий на проект, эффективно конвертируется на каждом шаге. Это касается всех департаментов (их порядка двадцати), и в каждом из них есть свои инструменты для этого.

От retention требуется правильная сегментация, цепочки коммуникаций и глубокая аналитика материалов. Customer support призван отвечать в течение одной минуты, и не просто отвечать, а реально решать вопросы пользователя. Задача отдела antifraud на ранних стадиях определять любые подозрительные маркеры поведения игрока или организованных групп, чтобы предотвратить риски. Нельзя выделить какие-то отдельные операционные процессы, в условиях конкурентного рынка всё должно работать идеально.

Помимо технических аспектов работы продукта, операторы берут на себя решение вопросов по регуляторным изменениям, лицензированию, комплаенс-контролю. Единая система взаимодействия для работы с провайдерами, а также готовые настройки для соответствия требованиям в различных юрисдикциях и автоматизированных проверок на этапе подключения партнеров помогает запускать проекты оперативнее и безопаснее.

C-lvl: Как вы оцениваете динамику развития WL-модели на разных рынках — где она уже доказала эффективность, а где еще предстоит адаптация?

Александр: Я оцениваю динамику крайне положительно на всех рынках. WL-модель позволяет начинающим командам проявлять себя в качестве полноценных операторов продукта. Есть поставщики WL-решений, которые сконцентрированы на Tier-1 рынках, другие фокусируются на Азии, третьи работают по всему миру. Как итог, эффективность доказана. Насколько мне известно, есть команды, которые оперируют уже десятками продуктов, запущенных по WL-модели.

И если мы говорим про адаптацию WL-модели, она предстает не в разрезе рынков, она будет касаться процессов и качества предоставляемого сервиса. WL-модель будет все больше развиваться как экосистема, закрывая на стороне поставщика все больше и больше операционных процессов.

C-lvl: Какие изменения в регулировании и комплаенсе сегодня сильнее всего влияют на структуру WL-проектов?

Александр: Сильнее всего влияют изменения требований в текущих лицензиях. Многие знают про новые условия лицензии Кюрасао. Они несут за собой глобальные перемены от необходимых доработок продукта, которые касаются всех проектов, запущенных на WL-платформе, от изменения принципов обслуживания до реагирования на запросы игроков. Поэтому структура WL-проектов движется в сторону расширения каскада лицензий и совмещения юрисдикций разных стран. Например, лицензия Анжуана стала обычной практикой.

C-lvl: Как, по вашему мнению, будет эволюционировать модель White Label в ближайшие 2–3 года? Какие направления уже сейчас требуют переосмысления?

Александр: White Label будет эволюционировать, как и прежде, в сторону работы в формате экосистемы. Поставщики будут предоставлять все больше инхаус-решений без внешних интеграций: свои движки партнерских программ, аналитика, сервисов для коммуникации, платежные и игровые агрегаторы, спортсбук-платформы . Происходит укрупнение и консолидация, и это будет продолжаться.

Вместе с этим поставщики будут забирать на себя все больше операционных процессов по управлению проектом, как это уже делают некоторые участники рынка. Из этого следует, что небольшие WL-поставщики оказываются перед необходимостью переосмыслить свою бизнес-модель или ту ценность, которую они представляют как уникальное конкурентное преимущество. Конкуренция ценой уже невозможна, у всех примерно одинаковая стоимость запуска и схожий fee rate. Пока я не назову это монополией крупных игроков, но эволюция всей WL-модели идет именно в эту сторону.

C-lvl: Какой фактор сегодня определяет успешный выбор ГЕО для запуска проекта на White Label — технологии, маркетинг или операционная готовность команды?

Александр: Успешный выбор ГЕО – это всегда в первую очередь опыт команды. Умение привлекать трафик именно из этого региона. Есть медиабаинги, которые профи в Латаме, другие – в Азии, третьи команды сконцентрированы только на Tier-1 рынках. У всех свои «связки», и они существуют именно внутри опыта команды. В противном случае все бы работали одинаково успешно по всему миру. Поэтому первый фактор — опыт команды.

Технологии и маркетинг безусловно важны, но это просто инструменты, которые подстраиваются под опыт. Однако если мы говорим именно про «выбор» ГЕО, надо обращать внимание на стабильность работы локальных платежных систем, говоря проще, чтобы платежки работали хорошо. Также важна конкуренция, часто, когда ГЕО «оживает», в него заходит много операторов и конкуренция за игрока растет по экспоненте. Также растут и расходы на закупку трафика. Надо оценивать период входа на ГЕО, если аномальный ажиотаж только начался — заходить стоит. Если анализ говорит, что ГЕО давно перегрето, аукцион забит и все операторы залили базу бюджетами, скорее всего, ваш поезд ушел и стоит подумать о выборе более стабильного нового рынка.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Денис, вы прошли путь от заместителя технического директора до руководителя ИИ-направления. Как за это время изменился технологический ландшафт SOFTSWISS? Какие изменения вы бы назвали наиболее фундаментальными — как с точки зрения технологий, так и корпоративной культуры?

Денис: Фундаментальное изменение произошло примерно два года назад с появлением ChatGPT и масштабированием идей Google и OpenAI. Если раньше ИИ воспринимался скептически, то теперь стало ясно, что это новая, сложная и обязательная область для фокуса.

• С точки зрения технологий, мы перешли от точечных инструментов и простых ML-пайплайнов к созданию полноценной инфраструктуры: платформ, RAG-систем (Retrieval-Augmented Generation) и агентских рабочих процессов (agentic workflows).
• С точки зрения культуры, главный сдвиг — это изменение самого процесса исполнения. То, что раньше требовало месяцев планирования и долгой разработки, теперь может быть реализовано в виде прототипа за часы или дни. Мы переходим от культуры долгого исполнения к культуре качественного планирования и верификации результатов.

C-lvl: Как внутри SOFTSWISS пришли к решению выделить ИИ в отдельное направление? Что стало главным драйвером — рост числа ИИ-инициатив, необходимость централизовать экспертизу или появление новых бизнес-целей?

Денис: Это было стратегическое решение, продиктованное самой динамикой рынка. Мы поняли, что ИИ — это не просто очередная «фича», а фундаментальный сдвиг. Главным драйвером стала острая необходимость в кросс-функциональной координации. Нам нужно было выстроить бесшовный мостик между нашими технологическими возможностями и конкретными запросами бизнеса, чтобы инновации не оставались в лабораториях, а приносили реальную пользу клиентам.

Мы четко разделили роли, чтобы сохранить эффективность. Наш CTO продолжает фокусироваться на фундаменте: стабильности систем, поддержке сотен сложнейших интеграций и бесперебойной доставке продуктов. В то же время роль Chief AI Officer (CAIO) была выделена для работы в «зеленой зоне» инноваций. Задачи CAIO специфичны — это управление рисками, связанными с нейросетями, повышение общего уровня ИИ-грамотности (AI Literacy) среди сотрудников и создание безопасной среды для смелых экспериментов. Мы выделили это направление, чтобы иметь возможность полностью сфокусироваться на ИИ и не проиграть в глобальной гонке технологий.

C-lvl: В каких зонах в iGaming применение ИИ уже приносит ощутимую бизнес-ценность и выходит за рамки экспериментальных решений?

Денис: Мы выделяем три ключевых направления:

• Поддержка пользователей. Когда клиент сообщает о проблеме, ИИ анализирует обращение, предлагает план исправления и находит похожие случаи, которые уже решались раньше. Это ускоряет реакцию команды и помогает не тратить время на повторную диагностику.
• Комплаенс. Выход на новый рынок требует изучения десятков нормативных документов на разных языках. ИИ помогает быстро анализировать требования регуляторов, отслеживать изменения в законодательстве и выделять главное из большого объема разрозненных источников — то, на что у человека ушли бы дни работы.
• Разработка. ИИ-инструменты для написания кода (Cursor, Claude Code, Codex) ускоряют отдельные этапы разработки на 20-60%, а рутинные задачи выполняют полностью самостоятельно. Разработчики тратят меньше времени на шаблонный код и больше — на архитектуру и сложные решения.

C-lvl: Как сегодня выглядит глобальная карта применения ИИ-технологий в iGaming? В каких областях операторы уже активно улучшают продукты с их помощью, а где к таким решениям относятся с осторожностью?

Денис: Поддержка игроков, например,чат-боты, AI-агенты, — это сейчас самое горячее направление, уже существует много пилотов.

Также активно растет генерация контента, но применение пока точечное (маркетинговые тексты, локализация, промо-материалы).

Активное внедрение мы наблюдаем в комлаенс.

ИИ в AML/KYC автоматизации, responsible gambling, обнаружении проблемного поведения игроков давно существует и продолжает развиваться. Также как и Персонализация бонусных программ и CRM-автоматизация — продолжает развиваться. Поддержка операторов — внутренние AI-инструменты для автоматизации работы команд операторов.

C-lvl: В каких направлениях интеграция ИИ проходит наиболее естественно и усиливает продукт, а где без человеческого участия пока невозможно сохранить качество и управляемость процессов?

Денис:

• Естественная интеграция: генерация кода, создание контента, поиск в неструктурированных данных, аналитика данных.
• Человеческое участие: Полная автоматизация процессов, ревью артефактов созданных ИИ, любая сложная коммуникация с людьми.

C-lvl: Как вы считаете, каким должен быть баланс между ИИ-технологиями и человеческими ресурсами?

Денис: ИИ нужно воспринимать как команду «джуниоров», которым нужны строгие инструкции и высокий уровень контроля. Баланс смещается: человек перестает быть исполнителем и становится менеджером группы ИИ-агентов. Инженер будущего — это тот, кто постоянно проверяет, что агенты сделали за цикл работы, вносит правки и задает архитектурные правила.

C-lvl: Как вы применяете ИИ в работе с данными, маркетингом и клиентским опытом — и что посоветуете компаниям, которые только начинают этот путь?

Денис: Анализ любых сырых данных уже можно легко делать с помощью AI, особенно для ad-hoc отчетов. Маркетинг использует AI для создания и валидации контента, для анализа данных о действиях пользователей, для анализа обратной связи, вопросов и ответов и т.п.

Для тех, кто только начинает внедрять ИИ в процессы, я бы посоветовал сначала обучить сотрудников простым кейсам (анализ писем, документов и данных), не пытаться сразу внедрить ИИ в сложные процессы — технология требует обучения людей, пересмотра процессов и даже структуры организации.

C-lvl: Однократное внедрение ИИ не гарантирует результата — ключ к эффективности в постоянном обучении моделей и развитии процессов вокруг них. Какие управленческие и технологические решения действительно работают в этом направлении, исходя из вашего опыта?

Денис: Внедрение ИИ должно строиться на системном подходе. Мы не просто отдает инструменты в руки людей, мы также их обучаем правильно выстраивать процессы, объясняем, что ответственность за результаты все равно остается у людей.

Одно из технологических решений — это использование принципа, когда «ИИ проверяет ИИ», где одна модель контролирует логику и отсутствие рисков в ответах другой.

А важное управленческое решение, которое мы приняли, это — выделение «чемпионов» ИИ в каждом департаменте. Профессионалы сами лучше знают свой участок работы и как его можно оптимизировать.

Наша задача работать с чемпионом, помогать ему, чтобы он уже далее раскатывал ИИ-решения на свой департамент, делился опытом с другими отделами.

C-lvl: Ответственное применение ИИ-технологий постепенно становится мировым стандартом. Какие регионы вы бы отметили как лидеров по регулированию, и где, на ваш взгляд, эта повестка только начинает формироваться?

Денис: EU лидирует с EU AI Act, Канада, Великобритания, Сингапур и Китай формируют собственные зрелые модели; Бразилия, США, Япония активно прорабатывают законодательство; большинство стран Африки, Центральной Азии и СНГ пока на ранней стадии.

Единого глобального стандарта нет и не будет долго, поэтому компаниям в регулируемых индустриях имеет смысл ориентироваться на EU AI Act, как на наиболее строгий и строить governance-фреймворки с запасом — чтобы комплаенс в новых юрисдикциях был вопросом адаптации, а не перестройки с нуля.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Макс, вы начинали как разработчик, увлеченный автоматизацией бизнес-процессов, а сегодня руководите технологической компанией в сфере iGaming. Расскажите, как развивалась Blask — с какими трудностями вы столкнулись на старте и что помогло выстроить компанию такой, какой она является сегодня?

Макс: Blask родился из раздражения. iGaming любит слово «данные», но долго жил в режиме рыночной близорукости: информации много, она разрозненная, с лагом, и часто не отвечает на главный вопрос — что именно меняется и почему.

На старте основные трудности были структурные.

Первое — фрагментация. В офшорных гео бренды живут через зеркала, клоны и доменные цепочки. Если измерять «по доменам», вы получаете уверенную, но неверную картину. Поэтому мы изначально сделали ставку на принцип: измеряем бренд, а не домен — и собираем распределённое присутствие в единый бренд-профиль.

Второе — доверие к цифрам. Индустрия скептична не потому, что «такой характер», а потому что обжигалась: метрики часто продавали как аргумент, а не как проверяемую реальность. Мы специально строили систему так, чтобы она показывала не только результат, но и контекст, ограничения и сигналы неопределенности.

Отсюда — пайплайн контроля качества: нормализация → дедупликация бренд-идентичности → фильтрация «шума/интента» → аномалии относительно сезонности и конкурентного кластера → триаж человеком для кейсов, которые могут повлиять на выводы.

Что помогло? Очень приземленная философия: Truth in Data. Не «прикрутим AI ради хайпа», а «соберем единый, проверяемый язык сравнения рынка». AI у нас не сверху как украшение — машинное обучение внутри ДНК продукта, просто потому что когда-то это был самый дешёвый и действенный способ решать те задачи, которые индустрия ставила перед нами.

C-lvl: Какие управленческие принципы, по вашему мнению, наиболее эффективны в iGaming-проектах — особенно там, где продукт требует узкой экспертизы и быстрой адаптации?

Макс: Три вещи, которые работают почти всегда:

1. Скорость важнее идеальности, но точность важнее красоты. Можно катить быстро — но если катите мусор, вы просто ускоряете ошибку.
2. Одна реальность для всех. Внутри команды должно быть меньше «мнений» и больше единых бенчмарков и определений. Если люди спорят, «чей дашборд прав», это чаще всего не дискуссия — это отсутствие общего языка.
3. Дисциплина в деталях. iGaming не про «плюс-минус». Регуляторика, сезонность, каналы, платежи, локальные ограничения — любая «мелочь» способна убить стратегию.

И отдельно: культура «я не знаю». Самые дорогие ошибки обычно начинаются со слов «да тут всё понятно».

C-lvl: Сегодня технологии и искусственный интеллект влияют не только на внутренние процессы, но и на стратегию компаний. Как, на ваш взгляд, меняется iGaming под влиянием ИИ и какие тенденции определяют дальнейшее развитие этого направления?

Макс: Если честно, я больше люблю термин “машинное обучение”. А то, что вы называете ИИ, уходит из категории «фича» в категорию инфраструктуры. Валера [прим. автора — Валерий Бабушкин, автор канала @cryptovalerii и книги Machine Learning System Design: With end-to-end Examples] сказал как-то одну очень правильную мысль о том, что в русском языке очень странно термин AI переводят и локализуют в принципе, от того и смыслы меняются. В английском intelligence — это не только «интеллект» как способность думать, но и «разведка / разведданные»: то есть сведения, которые собрали, проверили, связали между собой и превратили в основу для решения. В этом смысле intelligence ближе к «сводке для действия», чем к IQ. Не случайно один из ранних текстов про Business Intelligence (ещё в 1958 году [прим. автора - https://www.ibm.com/watson/assets/pdfs/ibmrd0204H.pdf]) определял intelligence как умение видеть взаимосвязи фактов так, чтобы это “направляло действие к цели” — и говорил про “коммуникационную систему”, которая доставляет нужную информацию в нужную точку быстро и без ручной перегрузки.

А слово artificial в английском обычно означает “созданный человеком / рукотворный”, а не «ненастоящий» или «поддельный». В русском же «искусственный» легко считывается как «сделанный наподобие подлинного» или даже «неискренний» — отсюда и ложное ожидание, будто ИИ обязан «думать как человек». Если собрать это вместе, становится понятно, почему ИИ — не магическая «умная фича», а следующий виток эволюции BI: автоматизация подготовки данных, нахождения инсайтов и объяснений, встроенная прямо в платформы принятия решений.

Ценность не в том, что он «умный», а в том, что он помогает компании работать быстрее и точнее в среде, где ручная пропускная способность уже не тянет.

Что я считаю ключевыми тенденциями:

• Смещение к более оперативному пониманию рынка. Индустрия слишком динамична, чтобы строить стратегию на данных с недельным/месячным лагом.
• Переход от описания к объяснению. Мало знать «что выросло». Нужно понимать «почему» и «какие факторы связаны». Здесь важны не красивые графики, а причинные слои и проверяемые гипотезы.
• Рост роли внешних сигналов (outside-in). Внутренние метрики показывают, что происходит внутри продукта, но плохо объясняют, куда движется внимание и спрос в отрасли в целом.
• Стандартизация языка сравнения. Чем глобальнее рынок, тем важнее сопоставимые метрики, которые не зависят от внутренних систем конкретного оператора.

C-lvl: Интерес операторов к ИИ-решениям стремительно растет. Какие направления в iGaming-бизнесе, на ваш взгляд, уже невозможно развивать без применения искусственного интеллекта?

Макс: Честно? Вопрос уже не «нужен ли ИИ», а что вы готовы оставить на уровне человеческой пропускной способности — и какой ценой.

Я бы выделил пять зон:

1. Внешние сигналы рынка. Сезонность, спорт-календарь, регуляторные волны, платежная логистика, миграция спроса между брендами — вручную это отслеживается слишком медленно.
2. Управление фрагментацией брендов в офшорных ГЕО. Когда у бренда десятки зеркал и клонов, доменная логика даёт «уверенно неверные» выводы. Свести всё в единый бренд-профиль, отделить тренд от шума и поддерживать это в актуальном состоянии — это уже машинная работа.
3. Интерпретация, а не сбор. Цифр у индустрии достаточно. Дефицит — в объяснении и приоритезации: что действительно важно, что случайно, что повторяемо.
4. Контроль качества данных и защита от манипуляций. Накрутки, мотивированный трафик, искусственные всплески — нормальная система должна уметь ловить аномалии и проверять контекст.
5. Операционка и маркетинг в мульти-гео. Частота тестирования и пересборки стратегии в нескольких странах без автоматизации становится физически невозможной.

C-lvl: Blask объединяет OSINT, LLM и собственные алгоритмы в единую систему анализа. Как вы находите баланс между автоматизированным сбором данных и их верификацией — и в каких случаях без человеческого участия не обойтись?

Макс: Мы исходим из простого тезиса: ИИ — инструмент, а не субъект ответственности.

Автоматизация нужна, чтобы покрыть масштаб и скорость. Доверие возникает там, где система:

• не прячет неопределённость,
• показывает контекст,
• и имеет понятный контур проверки.

У нас это выглядит так: система строит метрики и сравнения, затем отлавливает «подозрительные» случаи — резкие скачки без сезонного контекста, несоответствия структуре спроса, расхождения с конкурентным кластером — и ставит флаг. Дальше включается человеческий триаж: проверить источники, события, изменения на стороне бренда/гео, и зафиксировать решение, чтобы оно стало обучающим сигналом для системы.

Без человека не обойтись там, где цена ошибки высока: новые регуляторные режимы, нестандартные кейсы брендов, спорные классификации, и любые ситуации, где вывод влияет на стратегические решения.

C-lvl: ИИ все глубже интегрируется в процессы iGaming — от сбора и анализа данных до маркетинга и продуктовой аналитики. Какие новые направления, по вашему мнению, станут ключевыми для ИИ в ближайшие два года? Где сегодня формируется новый «золотой стандарт» его применения?

Макс: В ближайшие два года ИИ будет цениться не за то, что «умеет считать больше», а за то, что уменьшает неопределенность и повышает управляемость.

Я бы выделил несколько направлений, где сформируется стандарт:

• Причинные разборы вместо отчетности. Не «что произошло», а «почему», «что связано» и «какие гипотезы проверяем дальше» — с понятной логикой и ограничениями.
• Раннее обнаружение сдвигов спроса и внимания. Компании будут выигрывать не реакцией, а тем, что увидели формирование тренда раньше и смогли действовать на опережение.
• Антифрод и целостность сигналов. Хороший ИИ не делает вид, что он безошибочен. Он строит контрольные протоколы: аномалии, сравнение структуры сигналов, контекстные проверки.
• Закрытые циклы принятия решений. Обнаружил изменение → сформировал гипотезу → предложил действие → оценил эффект → скорректировал правила. Но «золотой стандарт» тут — не полная автономия, а грамотное разделение ролей: машине масштаб и итерации, человеку рамки, риски и ответственность.
• Нормализация outside-in. Синхронизация внутреннего мира (CRM/продукт) и внешнего (рынок/спрос/репутация/дистрибуция) станет базовой практикой, а не «продвинутым уровнем».

C-lvl: В B2B-сегменте медийность часто воспринимается как второстепенный инструмент. Но сегодня она напрямую влияет на партнерства и восприятие бренда. Как, по вашему мнению, компаниям стоит выстраивать свой медиаобраз в профессиональной среде?

Макс: В B2B вы продаете в первую очередь доверие. Продукт важен, но восприятие бренда у клиентов, партнёров и рынка напрямую влияет на сделки, сроки и стоимость ошибок.

Медиаобраз лучше строить не «шумом», а точностью:

• говорить тогда, когда есть что сказать по делу;
• показывать метод и логику, а не только результат;
• быть последовательными — один стиль коммуникации «в хорошие времена» и такой же собранный — в сложные.

И да: кризисные моменты часто показывают сущность команды ярче, чем любые пресс-релизы о росте. Считаю, что индустрии нужна “здоровая”, а не “хайповая” публичность. Например, недавно мы в подкасте Sound & Noice by Blask обсуждали последствия регуляторных изменений в Бразилии с локальным экспертом — на мой взгляд, вышло и интересно, и полезно.

C-lvl: В ваших отчетах заметно, насколько по-разному развивается iGaming в разных частях мира. Какие ГЕО вы бы назвали наиболее перспективными сегодня — и какие метрики действительно имеют значение при оценке потенциала региона?

Макс: Перспективность гео нельзя оценить одним числом. Нужна связка факторов: динамика спроса, регуляторные риски, платежная инфраструктура, доля серого сектора, конкурентная плотность, экономика и способность спроса конвертироваться в деньги.

Если говорить о динамике интереса, то в отдельных гео иногда бывают «взрывные» проценты роста (типа 300–700% год к году) — но это ещё не означает, что рынок становится золотой жилой: там может быть маленькая база, низкий средний чек и сложная монетизация.

Если смотреть на CEB (Competitive Earnings Baseline [прим. автора - почитайте моё эссе, там всё в деталях, ещё с эпохи Котлера — https://blask.com/blog/new-era-of-brand-performance/]) — это оценка baseline-потенциала, то есть «какая выручка теоретически доступна бренду в стране при данном уровне рыночного спроса и контекста» (это не отчётная выручка и не гарантия). В топе по крупным «ёмким» рынкам CEB часто измеряется миллиардами, но дальше всё упирается в реальность: регулирование, монополизация, комплаенс, и то, насколько рынок вообще «доступен» конкретному бренду.

C-lvl: Какие этапы обучения и обновления AI-моделей вы считаете критически важными, если говорить о практическом применении в бизнесе? Где компании чаще всего допускают ошибки?

Макс: Самый критичный этап — данные до модели: очистка, нормализация, контроль шума, воспроизводимость. Без этого любая «умная» модель будет уверенно ошибаться.

Дальше — контроль дрейфа. iGaming чувствителен к сезонности, спорт-событиям и регуляторным изменениям. Модель, которая не отслеживает смену контекста, начинает ошибаться системно.

Третье — контур проверки и мониторинг качества: понятные тесты, алерты на аномалии, и правило, где модель имеет право ошибаться, а где нужен человек.

Типичные ошибки компаний:

• «у нас есть AI, значит мы умные» — нет, у вас просто появился инструмент;
• путают внутренние метрики с внешней реальностью и делают ложные выводы;
• не строят протоколы верификации и не понимают границы применимости модели.

C-lvl: Как отличаются подходы к работе с партнерами в СНГ, Европе и Азии? Какие принципы помогают формировать доверие и устойчивые отношения?

Макс: Разница в стиле коммуникации реально есть: в СНГ выше ценится скорость и гибкость, в Европе — процесс, комплаенс и точность формулировок, в Азии часто важнее контекст и долгосрочная последовательность.

Но доверие везде строится одинаково:

• предсказуемость,
• прозрачность методологии,
• готовность признавать ограничения,
• и способность отвечать за результат.

Если вы можете объяснить «как это устроено», показать основания, не прятать слабые места и действовать последовательно — отношения становятся устойчивыми вне зависимости от региона.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Вы присоединились к Slotegrator в сентябре 2025 года — в момент, когда компания находилась на этапе трансформации. Что для вас стало решающим фактором при принятии решения стать частью компании и как вы изнутри увидели переход от прежнего образа компании к обновленному позиционированию?

Ольга: Решающим фактором стала стадия развития компании. Slotegrator прошел путь от стартапа до глобального технологического провайдера, и участие в следующем этапе развития — редкая возможность участвовать в формировании будущего бизнеса и индустрии.

Ребрендинг отражает не внешние изменения, а внутреннюю трансформацию. Компания эволюционировала от быстрого технологического провайдера к стратегическому партнеру операторов, который помогает масштабироваться, работать в разных юрисдикциях и выстраивать устойчивый бизнес. Новый стиль отражает зрелость, модернизацию и готовность задавать стандарты всей отрасли.

C-lvl: Если говорить не о визуале, а о сути — как бы вы описали стратегический сдвиг, который стоит за ребрендингом? Что принципиально изменилось в том, как компания видит себя на рынке?

Ольга: Мы перестали ограничивать свою роль предоставлением платформы или контента. Рынок становится сложнее — растет регуляторное давление и конкуренция, многие операторы работают сразу в нескольких юрисдикциях. В этих условиях мы видим себя как долгосрочного партнера, сопровождающего операторов на всех этапах развития.

Этот сдвиг стал возможен благодаря росту компании, развитию платформы и переходу к более масштабным и стратегическим проектам.

C-lvl: Ребрендинг Slotegrator сопровождался резкой сменой визуального кода. Что стояло за этим решением и какую трансформацию бизнеса вы хотели зафиксировать через новый визуальный язык?

Ольга: Масштаб компании изменился — и визуальный язык должен был это отразить. Новый брендинг подчеркивает лидерство, динамику и готовность задавать тренды в индустрии.

Это не просто обновление логотипа, а единый стиль, который последовательно используется во всех продуктах и коммуникациях и отражает нашу готовность к смелым и гибким решениям.

C-lvl: Обновленный образ бренда выстраивается вокруг компании как стратегического и технологического партнера. Какие ключевые принципы сегодня лежат в основе этого нового пути и чем Slotegrator хочет отличаться от других технологических провайдеров в iGaming?

Ольга: Ключевой принцип — адаптивность, основанная на технологической зрелости. Мы создаем масштабируемые системы и даем партнерам инструменты для принятия решений на основе данных: от персонализации до управления рисками.

Наша цель — не просто ускорять процессы, а выстраивать экосистему, которая позволяет операторам стабильно развиваться в сложном и фрагментированном рынке.

C-lvl: Как вы внутри компании работаете с формированием бренд-кода Slotegrator и какие ориентиры, на ваш взгляд, стоит закладывать молодым компаниям в 2026 году?

Ольга: Мы выстраиваем бренд изнутри — через прозрачные процессы, общую миссию и понимание того, как каждый продукт вписывается в нашу общую миссию. Когда внутренняя логика бизнеса последовательна, внешний бренд воспринимается естественно.

Для молодых компаний ключевой ориентир — фокус и устойчивость: лучше четко определить нишу и выстроить репутацию, чем пытаться масштабироваться слишком быстро.

C-lvl: Если оглянуться на 2025 год в целом: какие рыночные подходы, решения или тренды, по вашему мнению, себя исчерпали — и что, наоборот, органично перетекло в 2026 год?

Ольга: Подход, основанный только на скорости запуска, утратил эффективность. Сегодня операторы работают в более сложной регуляторной среде, сразу в нескольких юрисдикциях и с растущими ожиданиями игроков, и скорость сама по себе перестала давать преимущество.

Простое расширение продуктовой линейки без точной аналитики также устаревает. В 2026 год перешли автоматизация, работа с данными и использование ИИ для персонализации, управления рисками и повышения операционной эффективности.

C-lvl: Slotegrator активно масштабирует продуктовую линейку, партнерскую сеть и географию присутствия. Как компании удается сохранять управляемость и предсказуемость процессов при росте числа клиентов, проектов и интеграций?

Ольга: Мы опираемся на прозрачные, согласованные процессы и высокий уровень автоматизации. Это снижает нагрузку на команды и позволяет фокусироваться на развитии и работе с партнерами.

Ключевой фактор — культура доверия. Мы выстраиваем взаимодействие с клиентами по принципу сопровождения бизнеса, что помогает заранее прогнозировать потребности и планировать рост.

C-lvl: 2025 год стал годом активного внедрения AI-инструментов. Какую роль искусственный интеллект уже играет в экосистеме Slotegrator и какие сценарии его применения вы считаете наиболее перспективными?

Ольга: ИИ уже стал не отдельным инструментом, а частью большинства бизнес-процессов. Он ускоряет принятие решений и повышает эффективность, даже если это не всегда заметно внешне.

В Slotegrator мы органично интегрируем ИИ в управление рисками, аналитику и персонализацию. В ближайшие годы ИИ станет фундаментом устойчивых бизнес-моделей в iGaming. Компании, которые не внедряют его в работу, рискуют отстать как по скорости, так и по эффективности и качеству решений.

C-lvl: Латинская Америка и Африка показали резкий рост интереса в 2025 году, но регион остается фрагментированным и сложным. Какие рынки вы считаете приоритетными для масштабирования — и какие факторы становятся решающими при распределении ресурсов?

Ольга: Мы оцениваем рынки по трем критериям: предсказуемость регулирования, зрелость платежной и технологической инфраструктуры и потенциал аудитории. Ключевым фактором остается глубокая локализация — от контента и платежных решений до UX и регуляторной поддержки.

Приоритетными являются страны Африки с растущей цифровой инфраструктурой — Нигерия, Кения, Южная Африка — а также рынки Латинской Америки. В Азии привлекательность сохраняют отдельные юрисдикции, такие как Филиппины, где конкуренция будет только расти.

C-lvl: Как изменились ожидания операторов к B2B-провайдерам за последние годы — и какие параметры сегодня являются базовыми?

Ольга: Фокус сместился со скорости запуска на масштабируемость, надежность и прозрачность. Операторы ожидают гибких решений и долгосрочного доверительного партнерства.

Базовыми стали аналитика в реальном времени, контроль данных, инструменты персонализации и управления рисками, а также модульные платформы, готовые к стабильной работе в разных юрисдикциях.

C-lvl: Сегодня iGaming-компании инвестируют значительные финансовые и человеческие ресурсы в участие в международных конференциях. Насколько, на ваш взгляд, такие инвестиции действительно оправданы с точки зрения бизнеса — и какую стратегию вы бы рекомендовали молодым компаниям, чтобы заявить о себе на рынке, не распыляя ресурсы и не превращая участие в ивентах в статью сверхрасходов?

Ольга: Для зрелых компаний конференции — это эффективный инструмент прямых продаж и презентации обновлений. Их ценность напрямую зависит от целей и подготовки.

Молодым компаниям я бы рекомендовала выбирать целевые мероприятия, четко формулировать позиционирование и фокусироваться на качестве контактов и демонстрации ценности продукта, а не на масштабе присутствия, чтобы инвестиции приносили реальную отдачу.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: В 2025 году портфель 100HP значительно расширился: 17 новых релизов и более 220 брендированных игр для партнеров. Как сегодня выстроена внутренняя команда студии и какие функции внутри нее являются ключевыми для поддержания такого темпа разработки?

Аскер: 2025 мы сильно перестроили стратегию. В середине года стало видно, что спрос на брендированные игры уже не такой, как в начале, и мы пересмотрели подход: ушли в сторону стабильного темпа, качества и операционки. Дальше мы начали экспериментировать с продакшн-процессами: искали модель, которая дает скорость, но не убивает качество. Пересобрали пайплайны, глубже ушли в операционные детали, и сейчас еще допиливаем, но результаты уже заметно лучше.

По структуре мы сегодня — полноценная продуктовая студия на стыке гиперказуала и iGaming. Чтобы держать темп, мы параллелим два потока:

• Быстрый предсказуемый поток — игры на знакомой механике и математике. Это дает скорость и стабильность результата.
• Экспериментальный поток — абсолютно новые игры: и для нас, и для рынка. Это риск, но именно он двигает нас вперед и дает отстройку.

Ключ к темпу — это четкие процессы: прозрачный бэклог, понятные этапы от идеи до релиза, контроль качества и стабильности, быстрый цикл тестов и фиксов, плюс нормальные процессы по интеграции. За счет этого команды не теряют задачи, не тонут в правках и могут выдавать результат быстро и ровно.

C-lvl: На фоне удешевления продакшена и роста ИИ-инструментов количество гейм-провайдеров продолжает расти. Какие критерии, на ваш взгляд, будут определять успех игровых студий в 2026 году — и почему быстрого производства игр уже недостаточно?

Аскер: В 2026 году успех игровых студий будет определяться совокупностью нескольких факторов, выходящих далеко за рамки быстрого производства. В деталях это:

1. Качество и вовлеченность: Игроки ожидают высокой проработки механик, баланса, художественного стиля, UX и анимаций. Уникальный визуальный стиль, интересная нарративная основа и эмоциональный отклик становятся важнее копирования сотни шаблонных тайтлов.
2. Гибкость в работе с метриками: Студии должны уметь быстро тестировать продуктовые гипотезы, анализировать поведение игроков по ретеншну, монетизации, длине сессий, выявлять боли и «докупать» жизненный цикл игры после релиза.
3. Эффективная операционка: Выстроенные процессы непрерывной доставки фич, интеграции с платформами и партнерами, технологический автоматизм (DevOps, сквозная аналитика, эксперименты с ИИ) — позволяют реагировать на рынок быстрее и без потерь качества.
4. Стратегия долгосрочных отношений: Бренд-экосистема, лояльность к студии —  результат постоянной работы с комьюнити, инфлюенсерами, аффилиатами, обратной связью.
5. Сегментация и нишевание: Особенной ценностью будут пользоваться студии, которые могут создавать продукты «под сегмент» —  уникальный геймдизайн или механику для конкретного региона, типа игроков или даже отдельной платформы.

Успех в 2026 году — это синтез технологического апа, фокуса на качестве, глубокой аналитики и развитой брендинговой/партнерской стратегии. В условиях быстро удешевляющегося производства выживать будут лишь те, кто способен не просто быстро создавать, а глубоко дифференцировать свой продукт, оперативно возвращать внимание игроков и нести ценность операторов в долгосрочной перспективе.

C-lvl: Сегодня партнеры всё реже оценивают провайдера по количеству игр и всё чаще — по репутации и предсказуемости метрик. За счет каких инструментов 100HP формирует доверие: открытая аналитика, кейсы, прямая работа с командами или управляемая медийность?

Аскер: У нас доверие начинается не с красивых презентаций, а с момента подключения.

Мы интегрируемся как через крупных агрегаторов, так и напрямую. И это уже первый слой доверия: если мы стоим у топ-агрегаторов рынка — оператору психологически спокойнее, потому что там уже есть фильтр качества и понятные процессы.

Дальше — интеграция. Если идем напрямую, мы делаем её максимально быстрой и нормально относимся к доработкам со стороны партнера. На этом этапе доверие зарабатывается скоростью реакции и адекватностью: не «приняли в работу»,  а «сделали и проверили».

После запуска партнер в первую очередь смотрит на стабильность игр. Если нет критических сбоев и игры не живут в downtime — доверие растет. Если же игра постоянно падает — вопросы появляются очень быстро, и это справедливо.

Причем стабильность — это не только про загрузку. Это и про RTP на дистанции. Если мы заявляем RTP 97%, а оператор на длинной выборке видит заметные отклонения — это уже риск вплоть до отключения тайтла. Когда RTP стабилен, оператору проще прогнозировать доход и планировать работу с продуктом.

Ещё один слой доверия — реальный спрос со стороны баинг-команд. Партнер видит не слова «мы топ», а факты: на игры реально льют. Со своей стороны мы коннектим тех, кто хочет заливать на наши тайтлы, с операторами и помогаем оптимизировать воронку залива.

Для некоторых операторов критически важны формальные гарантии —  поэтому сертификация тоже играет роль. Мы получили BMM- сертификацию, и это заметно расширило нам портфель интеграций.

И все это не работает в вакууме без маркетинга. Но маркетинг у нас — не про «рисование успеха». Мы показываем реальные кейсы, реальные цифры, и не боимся говорить о неудачных тестах. Потому что доверие в этой индустрии строится не на идеальности, а на прозрачности и предсказуемости.

C-lvl: Если сравнивать поведение игроков в Tier-1 и Tier-3 регионах, какие ключевые различия вы учитываете при разработке и продвижении игр? Где чаще решает визуал и скорость входа, а где — механика и удержание?

Аскер: Если сравнивать поведение игроков в Tier-1 и Tier-3, то это два разных продукта, два разных цикла жизни и два разных подхода к развитию.

В Tier-3 игрок действует максимально быстро. Он не анализирует и не выбирает — он пробует. Решение принимается почти мгновенно, и именно поэтому здесь в первую очередь важны визуал и скорость входа. Если игрок за первые секунды понял, что происходит, получил действие и увидел результат — он остается. Если нет, он уходит и не возвращается.

В таких регионах механика должна быть предельно простой и не создавать сопротивления. Игрок не изучает правила, он хочет «обыграть» игру. Удержание здесь строится не на глубине, а на повторяемости коротких сессий и быстром игровом цикле. Экономика — это объем, темп и масштаб.

Tier-1 работает иначе. Здесь игрок не спешит. Он сначала оценивает продукт: насколько он понятный, стабильный, логичный. Здесь уже не визуал как таковой решает, а ощущение качества и контроля.

В Tier-1 гораздо важнее:

• механика,
• то, как игра раскрывается со временем,
• и насколько комфортно в нее возвращаться.

Если игра не удерживает, не дает осмысленного опыта и ломает ожидания — никакое продвижение не спасет. Здесь удержание и повторные сессии — основа всей экономики.

Мы со своей стороны прекрасно понимаем, какие игры у нас и на каких ГЕО показывают лучший перформанс — за счет детальной продуктовой аналитики. Исходя из этих данных, наши команды предлагают операторам казино и баинг-командам именно те игры, которые реально дают результат в нужном им регионе.

C-lvl: Насколько, на ваш взгляд, развитие собственных специалистов сегодня экономически оправдано для гейм-провайдера? В каких ролях in-house модель дает преимущество, а где она, наоборот, замедляет процессы?

Аскер: Развитие собственных специалистов (in-house) для гейм-провайдера сегодня оправдано в ключевых ролях, связанных с ядром продукта и экспертизой:

• Внутри команды особенно ценно держать продакт-менеджеров, ведущих геймдизайнеров, аналитику, Core-разработку. Здесь знание продукта, быстрые итерации и обмен опытом критичны для скорости релизов, качества и гибкости.
• Внутренние эксперты быстрее реагируют на обратную связь, лучше реализуют сложные кастомные механики и долгосрочные изменения.
• При этом "in-house only" может замедлять, если речь о масштабируемых задачах с высокой повторяемостью (2D-арт, брендовые скины, часть фронтенда, локализация, рутинное тестирование), где целесообразен аутсорс или расширение через внешних подрядчиков.

Идеальная модель — стратегическое ядро и экспертиза in-house, а задачи на «потоке» (массовое брендирование, переводы и тд) — в гибриде с внешними ресурсами. Такой баланс обеспечивает скорость, контроль и экономическую эффективность.

C-lvl: Инновации в гейм-дизайне требуют не только идей, но и четкого расчета. Какие критерии вы используете, чтобы понять, что новая механика или формат игры имеет потенциал?

Аскер: Инновационные механики и форматы игр в 100HP проходят многоступенчатую валидацию до масштабного релиза. Основные критерии оценки потенциала:

• Предварительный продуктовый ресерч: анализ рыночных трендов, пользовательских инсайтов, конкурентной среды и вдохновения из смежных жанров. Тут сейчас мы делаем упор также на рынок мобильного геймдева.
• Нетворкинг с баинг-командами. Объясню чуть детальнее: ребята которые отливают перманентно трафик на казино всегда ищут новые подходы и делают кучу тестовых крео зачастую сами придумывают цепляющую механику которой даже нет на рынке, ребята приходят к нам и делятся инфой, мы всегда очень сильно ценим такую инфу.
• Продуктовое понимание и сильный продуктовый опыт.
• Внутренние предварительные тесты новых механик. У нас всегда есть беклог идей по новым играм, которые поэтапно проходят внутренние тесты и валидацию, прежде чем мы принимаем решение отдавать механику в полноценную разработку.

К сожалению, в любом случае нет 100% вероятности предсказать успех абсолютно новой механики для рынка. Как бы мы не пытались закрыть данный вопрос, процент удачи и везения здесь тоже присутствует.

C-lvl: Некоторые международные провайдеры инвестируют в развитие собственных персонажей, IP и игровых вселенных вокруг флагманских тайтлов. Действительно ли IP становится долгосрочным активом, или сегодня эффективнее фокусироваться на продуктах, отвечающих текущему спросу?

Аскер: Раскачать своего персонажа и вселенную в iGaming — это тяжелая B2C-история. Это работает, но только если у тебя есть огромный горизонт, бюджеты и терпение. И главное — ты сам себе начинаешь связывать руки.

Когда ты держишься за одну вселенную, ты автоматически теряешь гибкость под ГЕО. А мы все понимаем: аудитории реально разные. То, что зайдет в Европе по маскоту, вайбу и визуальному коду, может вообще не дать эмоции в Бразилии — и наоборот. Из-за этого и получается, что один и тот же подход в одном ГЕО перформит, а в другом дает слабые резы.

Поэтому мой подход такой: IP — это актив, но не универсальный. Если ты строишь глобальный продукт и хочешь масштаба по разным рынкам, эффективнее фокусироваться на том, что отвечает текущему спросу, быстро адаптироваться под аудиторию и собирать портфель, который реально работает в конкретных ГЕО. А IP имеет смысл развивать точечно там, где ты уже видишь стабильный спрос и понимаешь, что мета-вселенная окупится на дистанции.

C-lvl: Если говорить о реальном удержании сегодня: какие факторы действительно влияют на жизненный цикл игрока — механики, скорость раундов, ощущение прогресса, геймификация, персонализация?

Аскер: На жизненный цикл игрока сегодня влияет не один универсальный фактор, а целый комплекс геймдизайнерских инструментов, которые усиливают друг друга:

• Базовые механики и геймплей: должны быть интуитивно понятными, сбалансированными, давать частый фидбек и микропризовые события (win loops).
• Скорость раундов: быстрый геймплей повышает динамику и шанс на повторное вовлечение.
• Ощущение прогресса: любые системы накопления очков, уровней, ачивок или регулярных челленджей, которые позволяют игроку видеть результат и возвращаться за новыми достижениями.
• Геймификация (миссии, ежедневные задания, турниры): поддерживает мотивацию к регулярной игре и стимулирует дополнительные игровые сессии.
• Персонализация: адаптация сложностей, бонусов, визуала и коммуникаций под поведение конкретного пользователя, что дает ощущение уникального пути в игре.
• Социальные и комьюнити-элементы (рейтинги, дружеские битвы, чат с игроками) — усиливают лояльность и удержание.

Максимальное удержание достигается именно комбинацией перечисленного — от правильного темпа и баланса до ощутимого прогресса и персонализированного контента.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: При текущей доле криптоплатежей в онлайн-казино на уровне 5–7%, за счет каких факторов этот сегмент будет расти в ближайшие годы?

Василий: Доля будет расти — и достаточно агрессивно. Мы прогнозируем удвоение этой цифры уже в ближайшие 2 года. Этот рост — не случайность, а прямое отражение глобального принятия криптовалют (mass adoption), которое в 2025 году вышло на принципиально новый уровень. Логика проста: чем больше людей используют цифровые активы в повседневной жизни, тем чаще они хотят применять их и для развлечений. Ключевые факты и драйверы этого роста:

• Рост пользователей. Согласно отчетам 2025 года, глобальное количество владельцев криптовалют уже приближается к отметке в 800 миллионов человек. Это почти 10% всей мировой интернет-аудитории.
• Значительный рост мерчантов. Мы видим, что за последний год число легальных бизнесов (мерчантов), принимающих крипту, выросло почти на 50%. Это говорит о том, что барьер «страха» перед технологией окончательно сломан. Криптовалюта стала прозрачным и удобным средством расчета.
• Глобализация. Криптовалюта остается безальтернативным инструментом для быстрорастущих рынков, таких как Азия и Латинская Америка. В этих регионах традиционный банкинг часто работает медленно или с техническими сбоями, тогда как блокчейн-технологии позволяют игроку мгновенно внести депозит и так же быстро получить выигрыш.

Рост доли крипты в казино неизбежен, потому что растет сама база пользователей. Для iGaming-бизнеса это сигнал: огромная платежеспособная аудитория уже готова платить в крипте, и если у оператора нет удобного и безопасного шлюза, эти клиенты уйдут к конкурентам.

C-lvl: Когда iGaming-операторы начинают работать с криптовалютами, с какими системными рисками они сталкиваются в первую очередь — и какие из них чаще всего недооцениваются на старте?

Василий: Многие ошибочно полагают, что главный враг оператора — это волатильность (скачки курса). Но это финансовый риск, который легко хеджируется. Реальная и самая опасная угроза, с которой бизнес сталкивается буквально с первой же транзакции, — это «загрязнение» активов (AML-риски) и автоматическая маркировка кошельков.

Представьте, что в ваш магазин пришел покупатель и расплатился купюрами, которые были помечены полицией при ограблении банка. Вы об этом не знаете. Но как только вы попытаетесь положить эти деньги на свой счет или расплатиться ими с поставщиком, к вам возникнут вопросы, а счет будет немедленно заморожен. В блокчейне происходит то же самое, только прозрачнее и быстрее. Здесь мы видим два сценария угроз:

Первый — это входящая угроза («грязные деньги»). Если казино, используя обычный кошелек, принимает депозит, который ранее участвовал в хакерской атаке, был связан с даркнет-рынками или находится в санкционных списках, этот «цифровой след» мгновенно переносится на кошелек казино. Весь ваш капитал становится «токсичным» для внешних контрагентов.

Второй —  это риск маркировки (Gambling Label). Это тот риск, о котором часто забывают. Блокчейн-аналитические сервисы в реальном времени оценивают профили кошельков. Если алгоритмы классифицируют поток транзакций как высокорискованный, это может создать сложности при взаимодействии с внешними финансовыми контрагентами.

Даже при полной легальности средств, международные биржи и институциональные партнеры могут запрашивать расширенную проверку (EDD) или временно ограничивать операции из-за несоответствия их внутренним политикам риск-скоринга. Недостаток контроля над собственными ончейн-данными может привести к операционным задержкам и блокировкам оборотных средств на стороне принимающей стороны.

Эффективный метод защиты — это изоляция инфраструктуры и интеграция автоматизированной AML/KYT-оценки входящих активов через специализированных провайдеров. Без внедрения инструментов фильтрации бизнес подвергается значительным рискам блокировок при взаимодействии с ончейн-анализаторами и финансовыми контрагентами.

C-lvl: Исходя из вашей практики, какие наиболее распространенные сценарии приводят к финансовым потерям у казино при работе с криптоактивами?

Василий: На практике мы видим четыре основные «дыры», через которые утекают деньги операторов. И, к сожалению, чаще всего это не выигрыши удачливых игроков, а инфраструктурные ошибки самого казино. Ниже — топ-4 сценария потерь средств:

1. Блокировка средств сторонними сервисами (SaaS-риски). Это классическая ошибка новичка: казино подключает популярный публичный криптопроцессинг. Провайдер видит все ваши транзакции и владеет приватными ключами. В любой момент, ссылаясь на запрос регулятора, изменение внутренней политики или «подозрительную активность», сервис замораживает ваш баланс. Деньги есть, но вы не можете их забрать. Судебные разбирательства с зарубежным провайдером могут длиться годами.
2. «Заражение» грязными активами (AML-риски). Один из самых неочевидных, но разрушительных сценариев, о котором я упоминал выше. Из-за одного депозита на $100 вы можете потерять доступ ко всему оборотному капиталу. Игрок вносит депозит «грязной» криптой. Эти деньги смешиваются с основным средствами казино. Когда вы попытаетесь вывести средства партнерам или на биржу, ваш кошелек будет заблокирован принимающей стороной из-за высокого риск-скора.
3. Таргетированные хакерские атаки. iGaming — одна из главных целей для хакеров из-за высокой ликвидности. Злоумышленники находят уязвимость в сервере или перехватывают управление через фишинг, получая доступ к горячему кошельку. Результат —  мгновенный вывод всех операционных средств. Вернуть их в блокчейне невозможно.
4. Человеческий фактор и внутреннее мошенничество. Самая дорогая статья расходов — это излишнее доверие сотрудникам. Финансовый менеджер имеет доступ к мнемонической фразе (ключу восстановления) или может вручную подменить адрес вывода на свой личный при обработке крупной выплаты. В итоге это может привести к хищению средств, которое часто обнаруживается лишь во время аудита.

C-lvl: Как, на ваш взгляд, должна быть выстроена архитектура управления криптоактивами, чтобы одновременно обеспечить безопасность, операционную устойчивость и соответствие требованиям комплаенса?

Василий: Важно изменить архитектуру владения средствами. В BitHide мы реализуем подход Zero Trust, который базируется на трех столпах:

1. Полная изоляция (self-hosted и non-custodial). Уходите от SaaS-решений. Процессинг должен быть развернут на ваших серверах. Только так приватные ключи остаются исключительно у вас, в зашифрованном виде.
2. Встроенный AML-скрининг. Защита от «грязных» денег должна работать автоматически. Система обязана проверять каждую входящую транзакцию до того, как она попадет в общий котел.
3. Автоматическое разделение кошельков (Hot/Cold). Это защита и от хакеров, и от краж персонала. Система должна автоматически переводить излишки средств на холодные кошельки (отключенные от интернета). Даже если злоумышленник получит доступ к операционному кошельку, там будет минимальная сумма.

C-lvl: Почему даже крупные и зрелые бренды продолжают использовать ручные процессы в криптооперациях — и какие ограничения этот подход создает при масштабировании бизнеса?

Василий: Это парадокс, с которым мы сталкиваемся постоянно: компания может иметь оборот в сотни миллионов долларов, но её финансовый отдел работает по технологиям десятилетней давности. Главная причина потерь — человеческий фактор. В мире традиционных банковских платежей ошибка оператора обратима. В мире блокчейна — нет. Мы выделяем три критические точки, где ручное управление сжигает деньги крупных брендов:

1. Фатальные ошибки ввода. Даже лучший сотрудник устает. В потоке сотен выплат достаточно один раз ошибиться при копировании адреса кошелька или, что бывает чаще, перепутать сеть (например, отправить USDT через Ethereum вместо Tron). В итоге средства уходят в пустоту.
2. Внутреннее мошенничество и подмена данных. При ручной обработке сотрудник имеет физический доступ к адресам назначения. Это создает соблазн. Пример — менеджер может подменить адрес игрока на свой личный или адрес сообщника. В таблицах Excel или CRM это можно замаскировать, и при больших объемах транзакций служба безопасности замечает недостачу слишком поздно.
3. Потери на курсовой разнице и времени. Ручная сверка депозита занимает время — от 10 минут до часа. Криптовалюта волатильна. Пока сотрудник подтверждает приход средств вручную, курс может измениться на 2–5% не в пользу казино. На больших объемах эти проценты складываются в колоссальные убытки за год.

Крупные бренды теряют деньги не потому, что не умеют считать, а потому что пытаются масштабировать процессы людьми, а не технологиями. Мы считаем, что уже в 2026 году ручная обработка криптоплатежей — это неоправданный риск.

C-lvl: Как BitHide закрывает потребности iGaming-бизнеса?

Василий: BitHide создавался не в вакууме, а как прямой ответ на специфические боли бизнеса. Мы понимаем, что для iGaming-бизнеса любой час простоя или заморозка средств — это катастрофа. Мы закрываем потребности операторов в индустрии через два ключевых решения:

• Финансовый суверенитет (некастодиальная модель). Мы предлагаем программное обеспечение, с помощью которого вы можете построить собственную некастодиальную криптоинфраструктуру. Мы помогаем устанавливать ПО на ваши серверы. С этого момента BitHide — это просто инструмент, как бухгалтерская программа или Microsoft Office. Мы не имеем доступа к вашим приватным ключам и средствам. Некастодиальная архитектура исключает техническую возможность блокировки или изъятия средств третьими лицами. Это возвращает бизнесу полный контроль над его ликвидностью.
• Безопасность активов и соблюдение правил (AML-комплаенс). BitHide есть возможность подключить AML-скрининг через стороннего провайдера, чтобы проверять входящие и исходящие средства. Интегрированные модули автоматически запрашивают данные для AML-скоринга по каждому входящему депозиту. Если активы классифицируются как высокорискованные (например, связанные с нелегальной деятельностью), система позволяет автоматически направлять их на технический адрес (карантин), исключая их смешивание с основным капиталом. Это обеспечивает необходимую прозрачность и предоставляет бизнесу инструменты для соблюдения применимых регуляторных норм и стандартов комплаенса.

BitHide дает iGaming-бизнесу инструментарий для усиления собственной инфраструктуры управления цифровыми активами, обеспечивая операционную эффективность на уровне традиционных финансовых систем, но с сохранением безопасности и контроля над средствами.

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.

C-lvl: Катерина, с каким профессиональным багажом вы пришли в WWApps? Какие управленческие или продуктовые подходы вам пришлось выстроить в компании на старте?

Катерина: В аффилиат-сферу я пришла не с чистого листа — за плечами был опыт работы в арбитражной команде на позиции BDM. В WWApps я переходила уже в роли Head of Affiliates, поэтому прекрасно понимала как механику рынка, так и болевые точки партнеров.

Мой онбординг совпал, мягко говоря, с не самым спокойным периодом: продукт WWApps знали все, но именно в этот момент Google Play устроил самый жесткий шторм за всю историю компании. Android-фактически «умер», а iOS пришлось выстраивать с нуля — без инструкций, но с дедлайнами.

Пришлось действовать быстро: глубоко погружаться в продукт, брать ответственность за решения, параллельно выстраивать доверие с командой и партнерами. Первый год пролетел незаметно — слишком много событий и вызовов. Но результатом я довольна: шторм мы пережили уверенно, с минимальными потерями и с правильными выводами на будущее.

C-lvl: В какой момент стало очевидно, что сервис WWApps перешел в фазу зрелости, и какие управленческие решения стали для этого переломными — с точки зрения структуры, процессов и ответственности внутри команды?

Катерина: Переход в стадию зрелости всегда чувствуется — это момент накопления критической массы: людей, процессов, экспертизы и ответственности.

После первого «штормового» года стало очевидно, что команда научилась не просто реагировать на рынок, а анализировать, прогнозировать и управлять трендами. Мы начали фиксировать буквально всё: данные, гипотезы, микронаблюдения. Из этих деталей сложился пазл — наша внутренняя карта принятия решений.

Дальше — чистый менеджмент: формализация процессов, четкие зоны ответственности, должностные инструкции, передача полномочий отделам. И, как это обычно бывает, когда система наконец-то выстроена — бизнес полетел.

C-lvl: Вы говорите, что подписка в WWApps — это не просто формат оплаты, а модель сотрудничества со «стабильной математикой». Как вы доносили эту логику партнерам?

Катерина: Как и любое новое решение, подписная модель сначала встретила сопротивление. Даже при максимально прозрачной презентации — этого всегда недостаточно. Цифры нужно не просто показать, их нужно «прожить».

Первые месяцы я лично заходила в чаты с возражениями и буквально «на пальцах» раскладывала математику: брала реальные объемы команд и показывала, что за 10 дней прошлого месяца они заплатили за инсталлы больше, чем стоит наша самая дорогая подписка.

Месяц такой ручной работы — и возражения закончились. Когда математика честная и стабильная, она продает лучше любых презентаций.

C-lvl: В 2025 году альтернативные источники трафика — UAC, In-App и другие — из вспомогательных превратились в полноценные драйверы роста. Как вы оцениваете эту трансформацию и какие стратегические ошибки сегодня совершают команды, которые ставят на один основной сорс?

Катерина: Формально бум альтернативных источников случился в 2025 году. Фактически — опытные команды работают с ними годами. Просто, как обычно, активные поиски начинаются тогда, когда основной источник начинает «штормить». Классика: пока петух не клюнет.

В этом году объемы по альтернативным сорсам действительно выросли — это мы зафиксировали и в годовом отчете. И как коммерческого директора меня это, безусловно, радует.

По моим наблюдениям, команды с диверсифицированной структурой трафика переживают любые кризисы значительно легче. Да, шторм Facebook неприятен, но для них он не фатален. Вывод банален, но рабочий: чтобы стабильно зарабатывать, нужно учиться, тестировать и развиваться, а не искать одну «волшебную кнопку».

C-lvl: С какими ГЕО в 2025 году было работать проще всего, а какие, наоборот, требовали более тонкой настройки и экспертизы?

Катерина: Мы как сервис не заливаем трафик напрямую, поэтому оцениваем рынок через объемы и поведение команд, работающих с нашими приложениями.

Невозможно не заметить общее снижение объемов по Tier-1 — как из-за регуляторных ограничений, так и из-за объективно высокой стоимости трафика. При этом основной рост и стабильные объемы мы видим в Tier-2 и Tier-3 ГЕО.

Рынок достаточно честно сигнализирует, где сейчас есть пространство для масштабирования, а где требуется ювелирная настройка и высокий порог входа.

C-lvl: Что сегодня важнее для стабильного масштабирования: скорость запусков, гибкость продукта или глубокое понимание экономики партнера?

Катерина: Если коротко — без глубокой экспертизы рынка в 2026 году в плюс не выйти. «Кнопку бабло» отключили давно.

Важно уметь работать с креативом, глубоко понимать ЦА. А ЦА — это сильно больше, чем возраст, пол и национальные праздники, хотя разбираться в этом готовы не все.

Плюс — менеджмент. Нужно уметь собирать и удерживать команды, считать экономику не только в свою пользу, но и в интересах рекламодателя. Трафик сегодня нужно не просто лить, его нужно уметь продавать. А значит, переговорные навыки — уже не бонус, а must-have.

C-lvl: Что, по вашему опыту, сильнее всего влияет на долгосрочные отношения с партнерами в iGaming: цифры, сервис или подход к коммуникации?

Катерина: Работает только комбинация. Сегодня невозможно выжить, имея что-то одно.

Но если расставлять акценты — сильные коммуникативные навыки способны спасти даже в самых, казалось бы, патовых ситуациях. В конечном итоге бизнес делают люди, и умение оставаться человеком — конкурентное преимущество, которое сложно скопировать.

C-lvl: Каким вы видите следующий этап развития WWApps? Какие изменения в продукте, модели или философии работы партнеры почувствуют первыми уже в 2026 году?

Катерина: 2025 год стал для компании и для меня лично очень насыщенным. Два года назад я пришла в WWApps на позицию Head of Sales, а в 2026 вхожу уже как CCO и партнер.

Глобальные ответы мы зафиксируем на стратегической сессии в первом квартале 2026 года. В этот же период запланирован крупный апдейт сервиса, который заметно повлияет на восприятие и сценарии использования WWApps нашими партнерами.

Если говорить не о философии, а о внутреннем принципе, который я транслирую команде: делай из любви. К продукту, к людям, к рынку. Команда WWApps — это люди, которым действительно не всё равно. А это, как показывает практика, очень хорошо чувствуется снаружи.

А чтобы, как говорится, не быть голословным, эти самые люди проделали колоссальную работу и собрали воедино и наглядно все достижения WWApps за 2025 год — так что переходите и лично со всем ознакомьтесь. Ну а мы переходим в 2026 — с новыми планами и еще большими амбициями! Всех с наступающим Новым Годом!

Благодарим за внимание!

Подписывайтесь на C-lvl, чтобы не пропустить новые интересные интервью и инсайты от лидеров индустрии.