When the wind flows

and the leaves fall

and your own death

comes to greet you

with its slack mouth

you’ll have to ask

forgiveness then

to gain an easy conscience

for the road ahead,

otherwise,

no one will want you

where he comes from.

No, it’s not that they’re choosy,

it’s just that you wouldn’t be happy

without his earnest advice

on the learned and

slightly desperate disciplines

of letting go,

no, you wouldn’t

get anywhere near the place

without realising

what you’d been missing all along.

He knows you well enough,

he knows you want

the burden to be yours

and yours alone,

and he knows you’d prefer

a hundred hells than a heaven

where you can’t cover with a smile

what until now you’ve hidden

and never spoken in the clear air.

That’s why you’ll be terrified

when he first arrives and hell

you realize, resembles more

an average life,

half hidden,

never fully spoken,

something you can grow used to.

Когда дует ветер

Когда дует ветер,

и опадают листья,

и твоя собственная смерть

приходит поприветствовать тебя

своим обвисшим ртом,

тогда тебе придётся попросить

прощения,

чтобы обрести лёгкость совести

для предстоящей дороги,

иначе

тебя не примут

там, откуда он приходит.

Нет, дело не в том, что они привередливы,

просто ты не смог бы быть счастлив

без его искреннего совета

о выученных и

слегка отчаянных дисциплинах

отпускания.

Нет, ты бы

не смог приблизиться к этому месту,

не осознав,

чего тебе всё это время не хватало.

Он знает тебя достаточно хорошо,

знает, что ты хочешь,

чтобы ноша была твоей

и только твоей,

и знает, что ты скорее предпочёл бы

сотню адов, чем рай,

в котором нельзя прикрыть улыбкой

то, что до сих пор ты прятал

и никогда не произносил вслух

под открытым небом.

Вот почему ты испугаешься до ужаса,

когда он впервые придёт, и ад,

как ты поймёшь, куда больше похож

на обычную жизнь —

наполовину скрытую,

никогда не высказанную до конца,

ту, к которой вполне

можно привыкнуть.

1) Перевод «потока любви» в орг-язык

Семья: родители дают жизнь, защиту, рамку; дети берут и отпускаются в свою жизнь. Возврат родителям — не «ухаживать за их эмоциями», а жить свою судьбу и «передавать дальше» своим детям.

Компания: старшие (основатели, руководители, мастера) дают смысл, защиту, компетенцию, условия труда. Младшие берут и «возвращают» не обслуживанием эго/настроения босса, а результатом по миссии и тем, что со временем поднимают следующую волну (наставничество, стандарты).

Формула:

Старшие → дают рамку, смысл, защиту, обучение.

Младшие → берут, делают работу по миссии, и со временем отдают дальше — ученикам и клиентам.

2) Что такое «перевёрнутая иерархия» в организациях

Это когда команда берёт на себя благополучие руководителя: сглаживает его тревогу, прикрывает его хаос, спасает его имидж, «не расстраивает». Появляются паттерны «слепой любви» (жертвы), как у детей в семье.

Симптомы:

«Мы не выносим проблемы наверх, чтобы шеф не нервничал».

Ночные героические переработки «лишь бы у фаундера всё сложилось».

Самоограничение успеха: «не стоит обгонять руководителя», «не высовывайся».

Секретные «кружки скорой помощи»: HR/сеньоры эмоционально стабилизируют лидера вместо внешней супервизии.

Роли качаются: сотрудники принимают стратегические риски (кредит доверия у клиентов, юридические подписи), а руководитель отвечает «настроением».

Эффект: выгорание, стагнация, «застывшая» средняя компетентность, чёрные ящики в управлении.

3) Как восстанавливать порядок (через язык Хеллингера и орг-практики)

3.1. Слово старшего (контейнер и разрешение жить свою жизнь)

Ключ — признание и границы. Нужна явная позиция лидера:

«То, что тяжело и рискованно на уровне компании — это моё/борда. Это не ваша ноша».

«Вы имеете право на свои пределы, отдых и рост. Ваш долг — к миссии и клиенту, а не к моему настроению».

«В этой области вы можете меня превзойти. Я даю на это благословение».

Это эквивалент родительского: «Живи свою жизнь. Я — старший, это моё».

3.2. Структурные опоры (чтобы “любовь” стала делом)

Роли и ответственность: DRI/RACI: кто несёт последствия — тот и решает. Лидер оставляет за собой стратегию, юридические и репутационные риски; команда — операционные решения в своей зоне.

Ритуал принятия прошлого: «Мы уважаем, на чём стоим» — снимает скрытую лояльность «искупить чужие ошибки страданием».

Нормы нагрузки: запрет несанкционированных переработок; за сверхурочные — компенсация; «красные линии» по времени ответа и ночным тревогам.

Супервизия для лидера: внешняя коуч-сессия/борд, а не «эмоциональный аутсорс» на команду.

Передача дальше: официальное наставничество (оплачиваемое временем), чтобы «возвращать» вниз по потоку — следующему поколению.

3.3. Языковые микропрактики

Лидер на планёрке: «Финансовую тревогу компании удерживаю я. Вам не надо спасать меня переработкой. Помогает не героизм, а раннее сообщение о рисках и честные метрики».

Руководитель отдела: «За это решение отвечаю я, поэтому решаю так, опираясь на… Вам — держать стандарт; если тяжело — подайте сигнал».

Команде: «Вы можете обгонять меня по мастерству в Х. На это есть спрос, и это будет отмечено».

4) Конкретные кейсы «был беспорядок → стал порядок»

А. Стартап: команда спасает фаундера.

Было: фаундер сливает тревогу в общий чат; команда «затыкает дыры», работает ночами, скрывает «плохие новости».

Ход: фаундер вводит «окно тревоги» только с коучем/бордом; в компании — еженедельные риск-сессии без эмоц. давления; фиксируются SLA ответов (нет ночных сообщений).

Стало: дефекты всплывают раньше, ночные переработки ↓ на 70%, скорость релиза ↑, текучесть падает.

Б. Ритейл: кассиры «берут» настроение директора.

Было: в пиковые часы директор требует «терпеть» и «держать лицо». Люди молчат, срывы на клиентов.

Ход: «Голос кассы» как первый пункт повестки; микроперерывы 5 мин/час; директор называет: «жалобы клиентов — мой показатель, ваше — следовать стандарту и вовремя просить подмогу».

Стало: жалобы −15%, текучесть −20%. Люди перестали «нести» эмоциональное состояние начальника.

В. ИТ: сеньор «родитель» для CEO.

Было: CTO постоянно «гасит» CEO, решая за него коммуникации с инвесторами.

Ход: разделили контуры: CTO — инженерные риски и стандарты, CEO — внешка; CEO взял внешнюю супервизию, CTO перевёл 20% времени в наставничество.

Стало: bus-factor ↓, сеньор перестал выгорать, найм и онбординг ускорились.

5) «что считать процветанием и что значит “легче”»

Если держаться хеллингеровской оптики, «процветание» — это когда поток сверху вниз стабилен: люди получают смысл, защиту, рамку, навыки; а компания — отдачу по миссии. Значит, считаем не только деньги, но и жизнеспособность следующей волны:

время до продуктивности новичка;

доля людей, доросших до наставников;

предсказуемость графиков и выплат;

индекс психбезопасности/число ранних сообщений о рисках;

качество для клиента (жалобы, повторы).

«Легче» — не «меньше работы», а снять с младших ношу старших: не требуют держать финансовую/эмоциональную тревогу руководителя, не заставляют «оплачивать» чужую хаотичность героизмом. Это проявляется как:

стабильные смены и инструмент в порядке;

понятные решения и критерии;

запрет «спасательства» и поощрение ранних сигналов;

оплачиваемое обучение вместо «сам научись на своих ночах».

6) Диагностика на одну страницу (быстрый чек)

Отметь «да/нет»:

Руководитель где-то вне команды регулярно контейнирует собственную тревогу?

Запрещены ночные эмоциональные «вызовы» (есть окна связи и SLA)?

Существуют явные зоны решений: что несёт лидер, что — команда?

Наставничество — часть ставки, а не «после работы»?

Есть ритуалы признания прошлого (нет «стыда предков»)?

Люди могут «обгонять» начальника в компетенции без наказания?

Если «нет» по 2+ пунктам — высокая вероятность перевёрнутой иерархии.

7) Что можно сделать уже на этой неделе

Заявление лидера (2–3 абзаца) в общий канал: «Это моё — это ваше», «вы вправе жить свою жизнь», «ночные — только по инцидентам Х, остальное — утром».

Матрица решений на 1 лист по 5 ключевым темам (кто решает/кого консультируют/кто в курсе).

Внешний контейнер: договориться о регулярной супервизии/борде для лидера.

Ритуал признания: короткая ретроспектива «на чём стоим» при любом крупном изменении.

Нормы обмена: оплатить накопившиеся переработки/отгул и закрепить правило на будущее.

Смерть так проста:

в один момент

ты жив,

а в следующий —

уже нет.

И тот страх,

который ты носишь в себе,

может быть

столь же прост:

что у тебя

никогда не будет

времени,

чтобы осуществить

то, что ты желаешь.

Но остановись

на мгновение,

прежде чем отправиться

за пределы,

и позволь мне

сказать тебе следующее.

Ты уйдешь

из этой жизни,

как бы

невовремя это ни было,

выполнив

все,

что ты хотел.

Ты

придешь

в ту ночь, как

новорожденный ребенок,

принятый

любящими

руками.

Ты найдешь

в этом долго

ожидаемом

враге

высшую форму

прощения

и

дружбы.

Каждое

страшное прощание

внезапно станет

нежным

знакомством,

знакомством

с прощением,

которое странным образом

всегда ожидалось,

приветствием

и полным пониманием

всего, что ты когда-либо делал,

всего, что ты давал,

и всего,

что тебе давали,

а затем всего,

что ты никогда не мог дать,

и, прежде всего,

всего, что ты

никогда не мог

заставить себя

принять,

тех недостижимых

расстояний,

которые всегда

разбивали тебе сердце,

и одаренное

понимание

того, почему тебе было так трудно

любить,

а затем

и самое главное,

прямо в сердце,

все, чем ты был,

и все, что ты дал,

что никогда,

никогда не было в твоем списке.

…

ЗА ПРЕДЕЛАМИ САНТЬЯГО

Если бы ты спросил меня в оживленные, светлые часы дня, верю ли я в загробную жизнь, я бы ответил, что я твердо нейтрален в этом вопросе, с сопутствующим практическим смыслом, унаследованным от моего отца из Йоркшира, что мы все скоро узнаем. Но время от времени, в состоянии глубокой сосредоточенности и отрешенности, необходимом для написания хорошей поэзии, возникает физическое ощущение более глубокого и надежного фундамента в теле: и даже ниже этого, голос из внутренней, приливной сущности, который не проявляет абсолютно никакой нейтральности.

Переведено с помощью DeepL.com (бесплатная версия)

BEYOND SANTIAGO

Death is so simple,

one moment

you are alive

and then,

you are not.

And that fear

you carry with you

might be

equally as simple too,

that you’ll

never have

the time

to accomplish

what you wish.

But stop

a moment now,

before the way

beyond,

and let me

tell you this.

You will go

out of this life

however

untimely,

having completed

every single thing

you wished.

You will

arrive

in that night like

a new born child

welcomed

by

loving arms.

You will find

in that long

anticipated

enemy,

the ultimate form

of forgiveness

and

friendship.

Every

fearful goodbye

suddenly become,

a gentle

getting to know,

a getting to know

of a forgiveness

that was strangely

always anticipated,

a welcome

and a full understanding

of all you ever did,

everything you gave

and everything

you were given,

and then everything

you could never give,

and above all

everything you

could never

bring yourself

to receive,

those unattainable

distances

that always

broke your heart

and the gifted

understanding

of why it was so hard

for you to love,

and then

and most importantly

and right to the heart,

everything you were

and everything you gave,

that was never,

ever, on your list.

…

BEYOND SANTIAGO

If you were to ask me in the busy, lighted hours of the day whether I believed in an after-life I would have to say that I am firmly neutral on the matter, with an accompanying practical sense, passed down from my father’s Yorkshire, that we will all find out soon enough. But every now and again in the deeper states of attention and letting go, necessary to the writing of good poetry, there emerges a physical sense of a deeper and surer foundation in the body: and beneath even that, a voice from an inner, tidal core identity, which displays absolutely no neutrality at all.

...

BEYOND SANTIAGO

In STILL POSSIBLE

Poetry by David Whyte

Many Rivers Press. January 2022

…

RAINBOW’S END.

Photo © David Whyte

Birkettbank.

St John’s in the Vale.

Cumbria. July 1st 2022

Не секрет, что львиная доля дохода социальных сетей — это реклама. Внутри них постоянно идёт борьба за внимание пользователя. Все платформы используют разнообразные механики захвата внимания — и благодаря большим данным добиваются в этом поразительных результатов.
Настолько поразительных, что, например, внедрение неотключаемых рилсов в 2021 году привело к росту уровней депрессии и симптомов СДВГ.

Я собрал некоторое количество статей и собственных размышлений о различных эффектах социальных сетей. Большая часть из них с закрытой рассылки https://fastsalttimes.com одно из немногих аналитических СМИ, которое я читаю.

Скука

Как проверить, есть ли у тебя зависимость от соцсетей и смартфона? Когда тебе скучно, ты тянешься «потрогать себя за телефон». Если в твоей жизни нет скуки, скорее всего, ты находишься в постоянной реакции, движешься без остановки и постепенно выгораешь.

Скука — это часть спектра состояний. Через проживание скуки можно вернуть свою дофаминовую систему в норму. Это очень телесный процесс, который мы зачастую не распознаём и очень быстро на него реагируем, придумывая, чем себя занять.

Но если двигаться не от этих телесных ощущений, а внутрь, можно обнаружить много усталости. Например, усталость внимания из-за гиперфокуса.

Интересно понаблюдать за детьми: в каком возрасте появляется скука? Могут ли родители выдержать скуку своего ребёнка? Что произойдёт, если дать ребёнку возможность вдоволь поскучать?

Наличие быстрых удовольствий, «быстрого дофамина», ведёт к выгоранию. Возможно, люди мутируют, и у новых поколений появится иммунитет к таким вещам. Но для меня быстрые способы получения удовольствия ни к чему хорошему не приводят.

Одиночество

недавно я сидела на одном из выступлений Джонатана Хайдта в Лондоне, и он попросил представителей поколения X и бэби-бумеров вспомнить свое детство. Он попросил их вспомнить все, что они делали, все приключения, которые у них были, а затем представить, что 70% времени они проводили с друзьями. Не менее 70%. Затем уберите хобби, затем риск, острые ощущения и приключения, в которых вы могли получить травму, — представьте, что 80% всего этого исчезло. А теперь представьте, как вы будете расти с тем, что осталось.

Мне было немного не по себе, потому что я не могла это все представлять. Я никогда не пробиралась тайком из дома на улицу. Я не строила землянку или убежище в лесу. Я не помню, чтобы дурачилась в парке или чтобы у меня были подростковые приключения. И я знаю, почему. Я приходила домой из школы и сразу же загружала MSN. Я переписывалась с друзьями в Snapstreaks, оставаясь одна в своей комнате. Когда друзья приходили с ночевкой, мы делали селфи для Facebook, задавали вопросы на анонимных платформах обмена сообщениями вроде Ask-fm, общались с незнакомцами на Omegle. Иногда мы сидели бок о бок, прокручивая страницу за странице на экранах наших гаджетов.

Вот что произошло: когда в начале 2010-х годов появились телефонные социальные медиаплатформы, они не просто отняли время у дружбы в реальной жизни. Они переосмыслили понятие дружбы для целого поколения. Они выпотрошили ее. Они убрали требования к усилиям, преданности, даже к встрече, и заменили их следованием друг за другом, обменом тэгами likeforlike и совместным позированием для селфи. В Facebook подружиться стало так же просто, как нажать кнопку. Snapchat свел общение к отправке сообщения на черный экран со словом STREAK. Они взяли подростковую дружбу, которая раньше была полна трений, острых ощущений и приключений, и сделали ее еще одним безрадостным занятием в экране. Вещью, которую нужно исполнять, рекламировать и публично измерять.

https://fastsalttimes.com/social-networks-and-loneliness

82 страницы об эпидемии одиночества и изоляции https://www.hhs.gov/sites/default/files/surgeon-general-social-connection-advisory.pdf

Экономика одиночества - Ai компаньоны для парасоциальных отношений - один из самых быстро растущих трендов. Функция "а поговорить?" оказалась более востребованной, чем остальной функционал у секс-роботов.

Они чувствуют, что они — последние на планете, пока остальные хайпуют и кайфуют от ИИ

Согласно результатам нового исследования, проведенного Британским институтом стандартов среди 1293 молодых людей в возрасте от 16 до 21 года, почти половина (!!!) — 47% — опрошенных предпочли бы жить в мире без интернета. Этот вывод кажется удивительным, учитывая, что данное поколение выросло в цифровую эпоху. Это говорит о чем-то гораздо большем, чем усталость от экранов. Это можно интерпретировать как интуитивный протест против дегуманизации жизни.

Одной из главных причин является негативное влияние времени, проведенного в сети, на самочувствие и психическое здоровье. Почти 70% респондентов заявили, что чувствуют себя хуже после использования социальных сетей, а 68% считают, что время, проведенное онлайн, вредно для их психического здоровья. Молодые люди осознают риски, связанные с интернетом. Алгоритмы социальных сетей играют роль в ухудшении онлайн-опыта и могут направлять молодых людей в «кроличьи норы» вредных и тревожных материалов. Значительное число молодых людей также занимаются обманом и скрывают свою активность в сети от родителей или опекунов – 42% признались во лжи об этом. Среди других форм неискренности: 42% лгали о своем возрасте онлайн, 40% имели фейковые или «запасные» аккаунты, а 27% притворялись совсем другим человеком. И им на самом деле стыдно, что они так себя ведут.

Эти факторы – ухудшение самочувствия и психического здоровья, необходимость прибегать к обману и скрытности онлайн, а также воздействие вредного контента и аддиктивные свойства платформ – в совокупности формируют негативное отношение к интернету у значительной части молодежи.

Подспудно они понимают, что у них не будет детей, семьи, стабильности, не будет жилья и человеческой жизни в мире ИИ, они не верят в обещания цифрового мира, который предлагает бесплотную свободу и "бесконечные возможности", но не может обеспечить базовое — ощущение смысла и принадлежности. Но у них еще есть хоть какой-то опыт живого общения с людьми и они тоскую по нему. Молодые люди, несмотря на свою цифровую «натренированность», всё ещё помнят (или успели схватить краешком) нечто подлинное — физическую близость, живое общение, совместное безмолвие, игры во дворе, скуку без экрана. Это — остаточный опыт доцифровой человечности, который вызывает чувство потери, но и надежды. Они чувствуют, что интернет как система — отнимает жизнь, а не добавляет.

Интернет, особенно в сочетании с соцсетями и ИИ, делает человеческое "я" постоянно сравниваемым, публичным, уязвимым, гипернаблюдаемым. Это вызывает экзистенциальное утомление. Неудивительно, что молодёжь может ощущать внутренний зов к отключению от гиперсвязи — чтобы просто быть.

Ранний интернет был утопическим. Он обещал свободу, равенство, открытость. Молодёжь — первые, кто не просто верили в эти мечты, а росли в них. Но теперь они видят: интернет — это также надзор, маркетинг, отчуждение, ложь, алгоритмическое манипулирование, цифровая зависимость. Отсюда желание: а можно без этого всего?

Желание жить без интернета — возможно, не отказ от технологии, а отказ от превращения в данные. Это голос: я хочу остаться человеком, не только производящей контент единицей или набором поведенческих паттернов в чьей-то модели.

У следующего поколения, которое не будет знать, что такое жить среди живых людей, а не в ИИ-мире, уже не будет даже и намека на отторжение сети. Следующее поколение, родившееся в полной цифровой ИИ-зависимости, может даже не задать себе вопроса: "А можно по-другому?" У них не будет памяти о доинтернетной реальности, поэтому не будет и протеста. Это, возможно, будет уже совсем другое существо — не человек в старом смысле слова, а гибрид с ИИ, приученный к фрагментации, скорости, удалённости и алгоритмам.

https://www.bsigroup.com/siteassets/pdf/en/insights-and-media/insights/white-papers/gl-grp-cross-brand-nss-dt-mpd-mp-copolco-0525-broc.pdf

Выгорание (депрессия, СДВГ, быстрый дофамин)

…За последние несколько лет у меня появилось тревожное ощущение, что кто-то или что-то возится с моим мозгом — перенастраивает нейронные связи, переписывает память. Насколько я могу судить, мой разум не умирает, но он меняется. Я больше не думаю так, как раньше. Особенно остро я чувствую это, когда читаю. Раньше погружение в книгу или длинную статью давалось легко. Мой ум увлекался сюжетом или ходом аргументации, и я мог часами неспешно блуждать по длинным отрывкам прозы. Сейчас это случается редко. Теперь мое внимание начинает рассеиваться уже через две-три страницы. Я становлюсь нервным, теряю нить, начинаю искать, чем бы ещё заняться. Кажется, что я всё время тащу свой непослушный мозг обратно к тексту. Глубокое чтение, которое раньше происходило само собой, превратилось в усилие…»

Я помню, как прочитал ту статью, когда она только вышла. Она нашла у меня отклик, но тогда я подумал: «Да, мне действительно стало труднее читать что-то длинное на компьютере, потому что я всё время отвлекаюсь и кликаю куда-то ещё… Но, может быть, такой формат чтения с гиперссылками даже лучше. И Google делает меня умнее!»

В 2010 году Карр расширил свою статью до книги под названием «Пустышка. Что интернет делает с нашими мозгами» (The Shallows: What the Internet Is Doing to Our Brains). Я наконец прочитал её в 2022 году, когда работал над «Тревожным поколением» (The Anxious Generation). Аргументация Карра стала ещё более острой, а моя способность к концентрации за прошедшие годы заметно ухудшилась. В главе 5, посвящённой фрагментации внимания, я привёл такую его фразу: «Раньше я был аквалангистом в море слов. Теперь я мчусь по поверхности, как парень на гидроцикле».

https://fastsalttimes.com/social-networks-divide-us/

Люди перестают читать длинные тексты. Им тяжело сосредоточиться дольше, чем на один экран телефона. Книги, глубокие статьи и даже хорошие фильмы уходят на второй план. Им на смену приходят короткие видео, мемы, поток развлечений без конца и смысла. Настоящее искусство уходит. Кино и литература уступают место поверхностному, быстро потребляемому контенту. Вместо серьёзных романов — «букток», вместо музыки — бесконечные алгоритмически подобранные треки. Живые формы общения исчезают. Вместо встреч — переписка. Вместо отношений — приложения для знакомств. Вместо настоящей дружбы — лайки и сторис. Исчезают целые институты. Газеты, религия, местные клубы, университеты — всё теряет значение. Даже рестораны и торговые центры становятся не нужными. Люди всё больше живут в интернете. Семья, брак, дети — тоже под угрозой. Молодёжь всё чаще отказывается от всего этого. А если люди не создают семьи и не рожают детей, нации стареют и вымирают. Это уже видно в Японии, Южной Корее, странах Европы и Латинской Америки.

https://www.nytimes.com/2025/04/19/opinion/extinction-technology-culture.html

https://fastsalttimes.com/douthat-on-extinction/

Исследования о связи соц сетей и депрессии

https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/37348449/

https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/32903205/

FOMO

https://fastsalttimes.com/social-networks-trap/

https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=4622595

Возможно, все предпочли бы полный запрет на социальные сети, чтобы не испытывать постоянный FOMO, гадая, что происходит в Instagram, и не беспокоиться о том, что нужно быть в курсе последних новинок TikTok или новостей про битвы за AI. Но поскольку продукты уже существуют, может оказаться, что потребители в целом просто все попали в коллективную ловушку, которая состоит из всей совокупности индивидуального FOMO каждого потребителя.

Эта идея рассматривается в статье по ссылке. Авторы разработали крупномасштабный онлайн-эксперимент, направленный на измерение благосостояния потребителей при наличии как сетевых эффектов — явления, при котором ценность присоединения к сети по сравнению с неприсоединением увеличивается с ростом числа потребителей, — так и побочных эффектов потребления для непользователей, например, страха пропустить последнюю тенденцию TikTok. Эксперимент, основанный на опросе, посвящен TikTok и Instagram, в котором приняли участие 1 000 студентов колледжа.

В итоге пользователи готовы за 59 долларов деактивировать TikTok и за 47 долларов деактивировать Instagram, даже если другие пользователи в их сети будут продолжать пользоваться аккаунтами. Пользователи готовы сами заплатить 28 и 10 долларов себе и другим участникам сети за то, чтобы они деактивировали TikTok и Instagram соответственно. 64% активных пользователей TikTok и 48% активных пользователей Instagram испытывают негативные ощущения от существования этих продуктов. Участники, не имеющие аккаунтов, готовы заплатить 67 и 39 долларов за то, чтобы другие деактивировали свои аккаунты в TikTok и Instagram соответственно.

В совокупности эти результаты свидетельствуют о существовании «ловушки социальных сетей» для значительной части потребителей.

Несколько тезисов из интервью с исследователем экономики внимания Тима Хвана и автором книги «Кризис субстандартного кредитования на рынке внимания»

https://daniln.ru/tpost/5zctv8b161-tezisi-iz-knigi-issledovatelya-ekonomiki

Отсутствие социальных сетей - новая роскошь

новая пирамида роскоши от Эдмонда Лау

In the realm of organizational and strategic consulting, a “methodology” refers to a structured approach, framework, or set of practices that consultants use to analyze problems and deliver solutions. It can be a broad conceptual model (for example, McKinsey’s 7‐S framework or BCG’s growth-share matrix) or a step-by-step process for project delivery. These methodologies are a consulting firm’s intellectual property – refined through experience and research – that provide a repeatable way to tackle client challenges. Crucially, effective consulting methodologies are not static formulas; they must be adapted to the situation’s complexity. As the Cynefin framework teaches, problem contexts vary from simple or complicated (where cause and effect are clear or can be uncovered with expert analysis) to complex or chaotic (where uncertainty is high and linear planning fails) . In simple contexts, a methodology may amount to a best practice checklist – a fixed sequence known to yield results . In complex or chaotic scenarios, however, successful consultants treat methodology as a guiding system of principles that evolves through rapid feedback, experimentation, and iteration . In other words, methodology in consulting combines a firm’s accumulated knowledge and its ability to continuously learn and adapt. Below, we explore how top consulting firms (e.g. McKinsey, BCG, Bain, Accenture, etc.) develop, apply, and adapt their methodologies, examining the creation process, involved roles, integration with practice, feedback loops, knowledge management, and differences among firms – with real examples and case insights.

Developing Methodologies: Process and Key Roles

Initiating & Designing a New Methodology: In large consulting firms, the development of a new methodology often begins when a need is identified – either a recurring client problem lacking a structured solution, or an innovative idea championed by consultants or partners. Senior leaders (partners or practice heads) typically sponsor “knowledge projects” to create new approaches. For example, McKinsey established an internal contest called Practice Olympics in the mid-1990s where teams of consultants proposed new practice ideas and frameworks . Winning ideas received resources for further development. (This program later evolved into McKinsey’s New Ventures Competition focused on tech-enabled solutions, but originally it was about methodologies and knowledge .) Similarly, Boston Consulting Group (BCG) launched the Bruce Henderson Institute – a dedicated research unit led by senior partners – explicitly to “develop pioneering new ideas and approaches to solving business challenges.” This formal institute, named after BCG’s founder, illustrates how BCG initiates methodology development at a leadership level to stay on the cutting edge of management thinking.

Research and Concept Development: Once an initiative is approved, consultants, researchers, and analysts collaborate to research and design the methodology. This may involve internal analysis of past projects, academic research, market studies, and expert brainstorming. For instance, Bain & Company’s development of the Net Promoter Score (NPS) methodology began with Fred Reichheld (a Bain partner) and his team conducting a research project to find a better metric for customer loyalty. They analyzed data across industries, tested many survey questions, and discovered that one question (“How likely are you to recommend…?”) had the strongest correlation to customer behavior . The outcome was the NPS framework. Many methodologies similarly start as hypotheses that certain practices or metrics could predict or improve performance, which consultants then validate with data. In developing methodologies, firms often leverage internal think-tanks: McKinsey has the McKinsey Global Institute (MGI) for economic research and numerous internal centers of excellence, while BCG’s Henderson Institute and Bain’s internal research teams play analogous roles. These groups conduct studies and distill insights that become the backbone of new consulting frameworks.

Pilot Testing and Refinement: A proposed methodology isn’t considered truly proven until it’s applied in practice. Consulting firms usually pilot new methodologies on client engagements (often with supportive or long-term clients willing to try innovative approaches). During these pilots, the methodology’s steps or tools are tested against reality: Do they produce insight? Are they efficient? Do they lead to better client outcomes? Feedback from these pilot projects is gathered to refine the approach. For example, when McKinsey’s Tom Peters and Robert Waterman (authors of the 7-S framework) first formulated that model in the early 1980s, they did so by examining successful organizations and consulting experiences. The 7-S framework (strategy, structure, systems, shared values, style, staff, skills) was refined through case work and eventually published – but only after internal vetting in real scenarios. Who approves a methodology for wider use can vary: typically a practice leader or a global committee will review the evidence that a new framework works. If it passes muster, it becomes part of the firm’s official toolkit, sometimes even trademarked or branded as the firm’s intellectual property.

Key Roles in the Creation Process: Throughout this development journey, multiple roles contribute:

Expert Partners/Practice Leaders: Senior partners often initiate methodology projects (seeing the “big picture” need) and sponsor them. They provide domain expertise and ensure the new approach aligns with the firm’s standards and strategic focus. They also often are the ones to formally approve and champion the methodology once developed. For instance, BCG’s CEO Rich Lesser and Senior Partner Martin Reeves led the establishment of the Henderson Institute to institutionalize BCG’s creation of new frameworks . At McKinsey in the 1980s, Director Fred Gluck spearheaded a push to focus on “knowledge building,” which led to formal knowledge development processes .

Consultants and Case Teams: Many methodological innovations originate from front-line consultants solving client problems. A creative approach crafted to crack a specific client issue can be scaled up to a firm-wide method. Consulting teams provide the practical insights – what actually works in the field. They also contribute by documenting their project learnings (see next sections) so that raw material for new frameworks is available. In McKinsey’s Practice Olympics, it was front-line teams “outlining innovative new ideas they had developed out of recent project work” that drove new methodologies .

Researchers and Knowledge Specialists: Large firms have dedicated knowledge professionals who support methodology development. McKinsey’s Knowledge Network and Bain’s Product, Practice & Knowledge (PPK) team are examples. These individuals (often called knowledge managers, practice experts, or analysts) collect data, codify lessons, and draft the documents or tools that form the methodology. Bain’s PPK group explicitly focuses on “capturing completed client work, codifying the lessons, and distributing that knowledge” to consultants. They help turn a successful project approach into a reproducible framework and often work with partners to write internal “playbooks” or external articles. McKinsey’s knowledge managers similarly help translate project decks into refined content (“PDs” – practice documents – and shorter “knowledge nuggets”) that inform methodologies (as evidenced by former consultants describing how internal databases contained such documents for reuse) . These roles ensure the methodology isn’t just in a partner’s head but is documented and sharable.

Clients (Indirectly): While clients are not internal to the firm, their input is vital. Sometimes firms co-develop approaches with clients in a collaborative project. More often, clients provide feedback and results data: e.g. if a pilot method improved their KPIs or not. Satisfied reference clients can validate a methodology’s effectiveness, while any difficulties they faced using it prompt adjustments. In some cases, consulting firms even invite clients to speak at internal knowledge sessions or training about how a new approach worked, thereby enriching the firm’s understanding of its methodology in action.

In summary, developing a consulting methodology is a multi-stage, collaborative process – from ideation and research, to piloting and refinement – overseen by senior leaders but drawing on the creativity and experience of many consultants and researchers.

From Framework to Practice: Application and Adaptation

Developing a methodology is only half the battle; it must also be embedded into the firm’s practice and regularly updated. Top consultancies ensure that methodologies are living systems, not static binders on a shelf. Here’s how methodologies are applied and kept alive in practice:

Codification and Knowledge Sharing: Once a methodology is approved, it is codified into knowledge assets – documents, tools, training – and made accessible to consultants globally. Major firms invest heavily in knowledge management systems to facilitate this. McKinsey, for example, has long been a leader in formal knowledge management: as early as the late 1980s it built the Practice Development Network (PDNet), a firm-wide electronic knowledge base to house core documents and insights for each practice . Along with PDNet, McKinsey created a Knowledge Resource Directory (KRD) (an index of experts and documents) and a Practice Information System (database of past project credentials) – all infrastructure to support consultants in finding and applying methodologies. By the 2000s, McKinsey was spending on the order of $50 million annually (in 1993) on knowledge building, and today it invests around $600 million per year in knowledge development, learning and capability building . This huge investment underpins keeping methodologies updated and available. Bain & Company similarly has a robust system; their “Iris” knowledge platform (developed with a partner company) is designed to help consultants quickly find relevant case insights and experts, improving reuse of proven approaches. Bain’s PPK team “steward our knowledge on the ‘best of Bain’ past cases” and support internal tools for sharing ideas, patterns, case examples, and tools. The emphasis is on making knowledge easy to retrieve so that when a consultant faces, say, an organization design project, they can pull the firm’s latest organization design methodology deck, related benchmarks, and contact names of experts in seconds. Accenture, given its larger size and technology focus, also excels in this area – their Knowledge Exchange (KX) is a corporate knowledge system that has been continuously refined (e.g. an upgrade with SharePoint to improve search) . The goal across firms is to embed methodologies in a central repository so consultants everywhere use (and contribute to) the best approaches.

Training and Tools: Firms ensure consultants are trained in key methodologies. New hires often go through bootcamps where they learn the firm’s signature frameworks (like McKinsey’s structured problem-solving approach, or Accenture’s project management method). There may be internal certification for certain methodologies (for example, coaches for Bain’s Results Delivery℠ change management method). Methodologies also come with supporting tools – e.g., spreadsheet models, software, templates, and checklists. Accenture, for instance, historically provided consultants with Method/1, a detailed methodology for systems implementation projects, which included step-by-step phases and templates (originating in 1979 as a “structured, systematic approach to information system planning, design, installation and support” ). While strategy consulting frameworks are often more conceptual, when it comes to implementation or operational methodologies, firms like Accenture and the Big 4 create comprehensive playbooks. These materials are periodically updated by knowledge teams to incorporate new best practices (for example, integrating agile techniques into what was once a waterfall IT implementation method).

Adaptation and Flexibility in Use: An important aspect is that consultants are taught to adapt methodologies to the client context. A framework is not a formula that replaces thinking; rather, it’s a starting point. Consultants will customize the methodology’s steps, or even blend elements from multiple frameworks, to fit the situation. For instance, Bain’s consultants might use the Net Promoter System framework for a client’s customer experience strategy, but they will tailor how they gather feedback or implement changes based on the client’s culture and market. Bain emphasizes that their team helps “build new tools and repeatable approaches” and “offer practice expertise”, but also works “with case teams to surface the right information and patterns to clients.” This suggests a dynamic interplay: Bain codifies what generally works, yet case teams adjust and co-create solutions with the client, effectively evolving the methodology in real time. In complex domains (recalling Cynefin), this adaptability is crucial – consultants might start with an outline of analysis areas (say, in a company culture transformation, they use an outline of organizational elements to examine), but they remain agile, trying interventions, sensing outcomes, and adjusting the approach – an emergent use of methodology rather than strictly linear. Leading firms explicitly acknowledge this: methodologies live as evolving knowledge. Bain even describes their knowledge team as “co-creating Bain’s perspectives and intellectual property so the firm can continuously improve… [we’re] the keepers of all the stories about what worked last time.”. That illustrates how the methodology repository is constantly refreshed with new learnings.

Feedback Loops and Continuous Improvement: Consulting firms implement both formal and informal mechanisms to gather feedback on their methodologies’ effectiveness. Post-project reviews are a common practice: teams dissect what went well or not and send key takeaways to the knowledge system. McKinsey in the 1990s instituted what was called “Practice Olympics” not only to propose new ideas but also to reward the improvement of existing practice knowledge . They gave monetary prizes and recognition (the “Marvin” award, named after Marvin Bower) to teams that best codified insights from recent projects . This created an incentive to document and refine methodologies continuously. Bain’s culture of results tracking also feeds back – because they stay with clients through implementation, they get data on which recommendations stuck and delivered value, informing tweaks to their approach next time. Many firms also track client satisfaction scores and outcomes for projects; if a pattern of underperformance emerges in a certain type of project, the firm may revisit the methodology behind that service offering. Internally, there are often knowledge councils or practice meetings where methodology updates are discussed. For example, a global practice leader might convene all regional leaders in, say, the operations practice to discuss the latest lean transformation tools, share case studies, and agree on any updates to the firm’s standard approach. In essence, methodologies are treated as products that require R&D: firms measure their “performance” (through project success rates, client feedback) and invest in improving them. McKinsey’s quote that “we invest more than $600 million… annually in knowledge development” and study emerging best practices to advance management science speaks to this relentless update cycle.

Living Documents vs. Fixed Manuals: Therefore, at top firms methodologies are living documents. Decades ago, one might receive a physical consulting manual – but today, the latest methodology is likely on an internal wiki or database, with annotations from the last project that used it. For example, an internal McKinsey “practice document” on organizational redesign from 2015 might note, “Update 2019: incorporate digital org structure considerations; see Case X for new model”. This ensures consultants don’t rely on stale tactics. Even so, some baseline documents do exist (for training consistency), but they are periodically version-controlled. Contrast this with some smaller or less knowledge-driven firms where methodology might be a one-time PDF that isn’t revisited often; the large firms have the scale and culture to keep theirs in flux.

To manage this, firms have assigned owners or stewards for each major methodology – usually a senior expert who ensures the content is kept current and who can answer practitioners’ questions. Also, methodologies might evolve into software tools – for instance, BCG’s classic matrix can now be run with automated data visualization, and many firms have proprietary digital tools for things like benchmarking (Accenture, for example, might embed its best practices into a software that analyzes a client’s process metrics). These tools get updates like software does, thereby updating the methodology execution.

In summary, leading consulting firms make sure that methodologies are thoroughly integrated into daily practice via knowledge systems and training, and they remain flexible and up-to-date through constant feedback and knowledge refresh.

Knowledge Storage and Transfer Within Firms

Because methodologies are so central to a consultancy’s value, firms put heavy emphasis on knowledge management (KM) to store and transmit these methods. We’ve touched on KM systems, but let’s detail the formats and practices of knowledge sharing:

Repositories of Documents: Every major firm maintains a curated library of internal documents. These include full-length practice manuals, case studies, research reports, and “best practice” decks. For example, McKinsey consultants can search an internal database to find prior project proposals, deliverables, and summaries – internally dubbed “PDs” (practice documents) – relevant to their current engagement . Shorter 1-3 page summaries called “knowledge nuggets” are also used for quick reference . These documents encode methodologies by example: a team wanting to apply McKinsey’s merger management methodology, for instance, might pull up several PDs from past merger projects and extract the structured approach used. Bain’s internal case database serves a similar function, and Bain also distills “best of Bain” topic primers. Accenture, with its huge workforce, has an elaborate system where any consultant can retrieve methodology playbooks (often PowerPoints or Word docs) for common project types – these are often very detailed, step-by-step guides developed by their Solution Centers.

Knowledge Portals and Wikis: Modern consulting KM has shifted to more interactive portals. Many firms use intranet wiki pages for each practice area. A wiki page for, say, “agile transformation methodology” will outline the firm’s approach, link to tools, list experts, and show latest insights. This is easier to keep updated than standalone files. Some firms have gone further, creating AI-powered search that can answer consultants’ queries about methodologies (e.g., leveraging something like the generative AI platform Lilli that McKinsey developed, which is fed by the firm’s knowledge base).

Formats of Methodologies: Methodologies can appear as framework diagrams (e.g., the 7-S model graphic), checklists (for implementation steps), matrices or canvases (the BCG matrix, or Business Model Canvas – not from these firms but an example format widely used), or algorithms in tools (for instance, a pricing strategy methodology might be partially codified in a pricing simulator tool). They also exist in training slides and handbooks given to new consultants, and in internal webinars or videos (many firms record training sessions where experts teach a methodology). Furthermore, methodologies often turn into client-facing thought leadership: consultants publish articles in HBR or on the firm’s website that share the framework (often to attract clients by showing the firm’s thinking). For example, when Bain’s NPS framework was developed, Reichheld published “The One Number You Need to Grow” in Harvard Business Review (2003) to introduce it, and Bain followed up with books and a dedicated external website for the Net Promoter System – effectively, a methodology that lives in public and in private (the public sees the concept, while Bain’s teams have internal depth on how to implement it). McKinsey’s frameworks like 7-S were popularized through the book In Search of Excellence by Peters and Waterman, showcasing how a methodology can be packaged as a story for a broad audience after being tested internally.

Communities of Practice: Beyond written knowledge, firms foster person-to-person transfer. They establish practice groups or communities where consultants focused on a domain regularly interact (calls, meetings, conferences). Junior consultants learn by working with seniors who have used the methodology many times. Some firms have a “Center of Competence” model – McKinsey did this in 1982, creating 15 centers of competence in various business areas with dedicated leaders . These centers acted as hubs to accumulate and disseminate know-how in their area. So if a consultant anywhere had a question about, say, supply chain strategy methodology, they knew the supply chain CoE (center of expertise) leader to call. This network approach complements the databases, ensuring tacit knowledge (the know-how in experts’ heads) is shared, not just the explicit documents.

Knowledge Transfer Culture: Top firms cultivate a culture where using and contributing to knowledge is expected. McKinsey for one has long promoted a “knowledge-driven culture”. New consultants quickly learn that before doing any analysis from scratch, they should check if the firm has a framework or template for it. Likewise, after finishing a project, they are often required (or gently pushed) to submit a “knowledge capture” – sanitizing the client deliverable and sharing insights for reuse. Bain’s description that PPK team members act as “strategic partners to case teams to surface the right information and patterns” implies that on a live project, a knowledge specialist might proactively reach out and say “I see you’re working for a telecom client on marketing strategy – here are two similar cases and an updated methodology we have; let’s discuss how to apply it.” This active brokerage ensures knowledge flows to where it’s needed in real time.

In summary, consulting firms use sophisticated KM systems and collaborative networks to store their methodologies and enable consultants globally to access and learn them. The format can range from documents to digital tools, but the priority is that knowledge is organized, searchable, and kept current. The result is that methodologies effectively “live” within the firm’s collective memory – preserved through systems and people – rather than solely in any one person’s expertise.

Differences in Approach Between Firms (With Examples)

Although all top firms value methodology development and knowledge sharing, each firm has a distinct style shaped by its history and culture. Let’s compare how a few major firms approach methodologies, with concrete examples:

McKinsey & Company: McKinsey is often seen as the pioneer of the formalized, hypothesis-driven consulting approach. It emphasizes structured problem solving – breaking problems into MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive) issues – and has developed numerous influential frameworks. McKinsey’s methodologies typically arise from extensive internal and client research. A classic example is the McKinsey 7-S Framework, a model for organizational effectiveness (Strategy, Structure, Systems, Shared values, Skills, Style, Staff). This framework was developed in the early 1980s by McKinsey consultants led by Tom Peters and Robert Waterman, with other colleagues like Julien Phillips contributing. It was a product of studying successful organizations and synthesizing common factors, later popularized in their book. The 7-S model’s creation shows McKinsey’s approach: thought leadership backed by research, then turned into a widely applicable tool. Another example is the GE–McKinsey Nine-Box matrix for portfolio analysis (an expansion on BCG’s matrix in fact) – McKinsey developed it with General Electric in the 1970s to advise on resource allocation across businesses. McKinsey tends to ensure methodologies are evidence-based and conceptually rigorous. Internally, McKinsey’s culture encourages consultants to contribute to knowledge development; they have a saying that “every client engagement should yield some reusable knowledge.” Indeed, McKinsey’s knowledge management system is highly evolved (with PDNet, KRD, etc., as noted earlier) and the firm continuously updates its knowledge stock – winning global MAKE (Most Admired Knowledge Enterprise) awards multiple times . In practice, McKinsey consultants often use a core toolkit (issue trees, frameworks like 7-S, 5 forces, etc.) but adapt them for each client. The firm’s methodologies often come as flexible frameworks rather than strict protocols – reflecting that McKinsey typically works on “complicated” and “complex” strategic issues where expert judgment and adaptation are needed more than a fixed step-by-step. McKinsey is also known for its client communication methodology – the “pyramid principle” for structuring findings, etc., which is part of its consulting approach. While not a methodology for solving a business problem per se, it exemplifies the firm’s attention to having a method to the way consultants think and communicate. Overall, McKinsey’s approach to methodologies is centrally coordinated (global knowledge network) , heavily invested in, and focused on maintaining a reputation for cutting-edge ideas. They even measure their impact in advancing management practice: “We study markets, trends, and emerging best practices… Our investment in knowledge also helps advance the practice of management.” .

Boston Consulting Group (BCG): BCG has a legacy of innovation in business strategy concepts. Under founder Bruce Henderson, BCG in the 1960s–70s produced several famous methodologies: the BCG Growth-Share Matrix (the “Stars, Cash Cows, Dogs, Question Marks” portfolio matrix) and the Experience Curve (cost declines with cumulative production) being foremost. These frameworks revolutionized corporate strategy by giving executives new lenses on resource allocation and cost competitiveness . BCG’s style often involves big-picture, principle-based frameworks that simplify complexity (the BCG matrix, for example, reduces a multi-factor investment decision to a 2x2 grid – a powerful simplification). In terms of developing methodologies, BCG historically was slightly more localized and entrepreneurial – offices had some autonomy to develop ideas (e.g., the BCG Paris office might work on an innovation that the New York office picks up later). In recent years, BCG has centralized idea development via the Bruce Henderson Institute (BHI). The BHI, launched in 2015, is explicitly tasked with “develop[ing] ideas at the cross-section of strategy and execution” and ensuring BCG stays “on the cutting edge of ideas” . It is led by senior partners (e.g., Martin Reeves, who co-authored “Your Strategy Needs a Strategy,” a book that presents BCG’s Strategy Palette – a methodology for choosing the right strategic approach depending on business environment predictability and malleability). That Strategy Palette is a great example of BCG marrying methodology with the Cynefin-like thinking: it identifies domains (classical, adaptive, visionary, shaping, renewal strategies) analogous to stable vs. unpredictable environments, essentially advising that strategy methodology must fit context – e.g., in highly unpredictable markets, use an adaptive method (experiment, iterate) rather than a rigid plan . BCG’s culture of method development is also evident in the way they publish frequent thought leadership (BCG Perspectives, now just bcg.com content). They share new frameworks in articles and books – such as the recent focus on “AI at Scale” frameworks, or sustainability investment frameworks – which shows a propensity to continuously generate and test new methodologies. On the application side, BCG is known for being very analytical and data-driven; their consultants often build complex models to support methodology (where McKinsey might lean slightly more on qualitative frameworks alongside data). BCG also has a reputation for collaborative client engagement – some say BCG works “with” clients more on developing solutions (a bit more than McKinsey’s historically more top-down recommendation style ) – meaning BCG’s methodologies might be more openly co-created during the project. Still, both firms in practice do a mix, but BCGers pride themselves on tailored solutions using BCG intellectual capital. In terms of knowledge infrastructure, BCG may not have been as publicly known for KM systems as McKinsey, but rest assured they too have databases and a network of internal experts. The differences are subtle: one former consultant noted McKinsey was more centrally organized in KM, while BCG was a bit more networked and informal in sharing knowledge , though this may have changed with growth. Lastly, BCG’s methodologies often emphasize conceptual elegance – e.g., “rule of three and four” in market share (a BCG researched concept) – reflecting an almost academic rigor that they then convert to practical advice .

Bain & Company: Bain’s approach to methodology is often described as practical, outcome-focused, and client-embedded. Bain came of age slightly later (founded 1973) and differentiated itself by working “hand-in-hand” with clients to ensure recommendations actually get implemented. Because of this, Bain developed methodologies that extend beyond analysis into execution. A hallmark is their Results Delivery® framework – Bain’s proprietary approach to change management that they integrate into all projects to ensure recommendations stick (it’s about managing client stakeholders, tracking outcomes, etc.). Bain’s most famous methodological contribution is the Net Promoter System (NPS) mentioned earlier – a simple metric and management system to drive customer loyalty . Unlike McKinsey and BCG, who historically focused on ideas for what strategy to do, Bain’s big idea was about measuring the customer experience to fuel growth. Bain made NPS freely available and it’s now ubiquitous, which underscores an interesting point: Bain’s marketing strategy was to give away some methodology (NPS score concept) to gain reputation, but keep the consulting around it (the full system of customer experience transformation) as their secret sauce. Internally, Bain’s culture has been described as very team-oriented and hands-on, with slightly less formal “theory building” than McKinsey/BCG. Indeed, an industry comparison noted “Bain is known for its focus on client relationships and team-oriented approach,” whereas BCG and McKinsey more for expertise and structured thinking. This translates to methodology development being closely tied to client feedback and frontline consultant input. Bain’s Product, Practice & Knowledge (PPK) team (essentially Bain’s KM function) plays a central role as mentioned. They not only capture knowledge but also help “commercialize Bain’s intellectual property… build new tools and repeatable approaches”. This suggests Bain actively turns project learnings into products (some of those become Bain’s selling points). A concrete example: Bain developed a “Micro-battles” approach in recent years (internally spearheaded by their former CEO Chris Zook) to help companies drive agility – essentially treating small initiatives as “battles” to be rapidly executed and scaled. This internal methodology (published in their book The Founder’s Mentality) was refined by working with several clients on agile organizational change. Bain’s knowledge-sharing is also notable in that they have a smaller global footprint (compared to McKinsey/Accenture), which some say allows for a tighter-knit sharing culture. Bain’s global practice meetings are famed for being very spirited and for rapidly spreading new successful techniques from one office to all. Also, because Bain was the last of the “MBB” to expand globally, historically it had to differentiate its methodologies to compete – hence the strong emphasis on things like NPS, PE (Private Equity) toolkits (Bain built a major practice in due diligence with proprietary methods for fast market scans), etc. To sum up Bain: its methodologies are highly pragmatic – they aim to directly drive results (they often coin the phrase “deliver results, not reports”), and their knowledge management ensures any tool that led to results in one case is quickly propagated to others. They also maintain long-term relationships with clients (many retainer clients), so their methodologies evolve with those clients – almost like continuous improvement. This is slightly different from a one-off engagement model where you drop a framework and leave.

Accenture (and similar, e.g. Big 4 consulting arms): Accenture stands out because of its origin in technology and process consulting (as the former Andersen Consulting). Its methodologies are often highly formalized and process-oriented. For instance, Method/1 (mentioned above) was an end-to-end project methodology covering phases from requirements gathering to deployment – very much a cookbook. Accenture and peers (Deloitte, PwC, etc.) tend to create detailed methodologies for implementation projects (ERP implementations, systems integration, large transformations) because these projects involve large teams (sometimes hundreds of consultants) and long timeframes, where consistency is critical. Thus, where an MBB firm’s methodology might be a 20-page conceptual framework, an Accenture methodology might be a 200-page playbook with stepwise guidance. Accenture ensures methodologies are uniform by extensive training and certification (for example, an Accenture consultant might get certified in their Change Management methodology via internal courses). They also embed methodologies in tools and templates – e.g., Accenture’s teams use a global project management tool that reflects their delivery methodology stages, ensuring everyone follows the same workflow. In terms of knowledge adaptation, Accenture is so large that they have specialized industry and functional playbooks (for example, a methodology for retail bank operating model redesign, or for supply chain optimization in pharmaceuticals), often maintained by designated global leads. Accenture’s knowledge management program is award-winning as well; it integrates knowledge capture into every project’s cycle (consultants must upload deliverables to the KX system, etc.) . While Accenture does strategy too (they even acquired strategy firms like Monitor), their approach to strategic methodology might be less about inventing new strategy theories and more about combining their execution know-how with strategic insight. One hallmark of Accenture’s method culture is an emphasis on “assets” and “solutions” – they often develop methodology-based solutions that are semi-productized. For example, Accenture might package a methodology for supply chain improvement as a software demo with data models, which they can then customize for each client. This is a bit different from the pure strategy players who typically craft more bespoke frameworks per client. As a result, Accenture’s methodologies can appear more rigid, but they bring efficiency. They also update them to include new technologies: for instance, Accenture has introduced methodologies for Agile at scale or for AI implementation, which draw on tech best practices as well as change management. In terms of culture, Accenture’s consulting workforce is so large that they rely on communities and Yammer/Teams groups for people to ask questions (“Has anyone done X type of project?”) and quickly get answers or materials – a crowd-sourced KM in addition to official repositories.

Other Firms: The question focuses on a few, but it’s worth noting that each firm has nuances. Deloitte, for example, via its acquisition of Monitor, blends classic strategy frameworks (Porter’s Five Forces – Michael Porter co-founded Monitor) with operational playbooks. They have something called Deloitte Methodology for Enterprise Value Map (which helps identify value creation opportunities) and run Deloitte University programs to train staff in firm methodologies. EY and PwC similarly have robust methodologies (often leveraging their process improvement and tech heritage). Oliver Wyman, Kearney, etc. (smaller strategy firms) may have more niche frameworks and lean heavily on expert teams for dissemination. But broadly, the larger the firm, the more formal the knowledge infrastructure supporting methodologies.

Summary of Differences: McKinsey tends to be seen as the most systematic in knowledge development and often sets the standard in structured problem framing . BCG is highly innovative in conceptual thinking, often introducing new strategy paradigms and adapting them to practice through its research institutes . Bain is extremely focused on what works in execution and ensures its methodologies drive measurable results, exemplified by tools like NPS that link strategy to customer behavior . Accenture (and similar firms) operate with very detailed methodologies to manage complexity at scale, excelling in knowledge systems to deploy large teams consistently. All of them, however, recognize that a methodology must evolve: they treat it as a living body of knowledge. As Bain’s team puts it, their global knowledge efforts ensure the firm “continuously improve[s]. [They’re] the keepers of all the stories about what worked last time.” Different firms just have different flavors of those “stories” – whether more quantitatively modeled, conceptually framed, or operationally granular – but each uses processes and roles as described to develop and adapt their methodologies over time.

What is a “Methodology” in Consulting (Especially in Complex and Chaotic Domains)?

Finally, to address the core question explicitly: what do we mean by “methodology” in organizational consulting, particularly through the lens of frameworks like Cynefin? In consulting, a methodology is essentially a codified approach to problem-solving – it provides a map or recipe that guides consultants and clients from problem identification to solution implementation. This could be a high-level map (e.g., “for a growth strategy: first analyze market size, then competitors, then internal capabilities, then formulate options, etc.”) or a very detailed recipe (e.g., “to conduct a process improvement: follow these 5 phases, with specific analyses in each”). A methodology typically includes conceptual elements (principles, frameworks, models) and process elements (steps, tools, deliverables).

Importantly, methodology is not just theory; it’s a practice guide informed by theory and prior experience. In organizational consulting, methodology might address structures and processes – for example, a reorganization methodology could tell how to redesign an org chart, define roles, manage change with employees, and so forth, combining organization design principles with practical steps.

Now, when we consider the Cynefin framework, we recognize that not all consulting situations are equal. Dave Snowden’s Cynefin model reminds us that in “clear” (simple) contexts, cause and effect are well-understood, so one can apply best practices – i.e., a fixed methodology that has worked many times (this is Cynefin’s “domain of best practice”) . Many technical consulting solutions fall here: for instance, implementing a standard software in a well-defined process – a clear context where an established method works reliably. In “complicated” contexts, there is a knowable relationship between actions and outcomes, but it requires analysis and expertise to discover; here, consulting methodology takes the form of frameworks for analysis and good practices. Consultants act as experts who sense, analyze, and respond – essentially using sophisticated methodologies (like diagnostic frameworks, financial models) to figure out the right answer which isn’t immediately obvious but is attainable with rigorous method. Most classic strategy consulting is in the complicated domain: e.g., determining the optimal market strategy is not simple, but a consultant can use methodologies like Porter’s Five Forces, value chain analysis, and scenario planning to analyze it – these are proven approaches (good practices) but require expert customization. Snowden calls this the “domain of experts” or good practice , analogous to how a doctor diagnoses an unusual but treatable illness with known diagnostic protocols.

In “complex” contexts, the situation is dynamic, with many interdependencies, and no right answer that can be analytically deduced upfront . Think of transforming an organization’s culture, or crafting a strategy in a fast-evolving tech market – there are no precedents or formulas guaranteeing success. In such cases, a consulting methodology cannot be a step-by-step solution; instead, it becomes a framework for learning and adaptation. Consultants operating in complex environments often use methodologies that encourage experimentation, iteration, and sensing. For example, an innovation consulting project might use design thinking methodology: rather than a fixed plan, it provides a process to empathize with users, brainstorm, prototype, and test – essentially a series of probes and experiments. This aligns with Cynefin’s guidance for complexity: probe – sense – respond, meaning you try something small, learn from how the system reacts, and then adjust . Another methodology for complex scenarios is Agile (borrowed from software development but applied in consulting for management problems), which advocates for doing work in short cycles, getting feedback, and pivoting – again, an adaptive method rather than a fixed plan. The consulting firm may provide the structure (e.g., “we will run 3 pilot initiatives, gather data on their impact, and then decide next steps based on what we learn”), but they can’t predetermine the answer at the outset. Thus, in complex domains, the methodology is often about creating the environment for emergence – facilitating networks of employees to find solutions, or running safe-to-fail experiments (a concept Snowden advocates for complex problems). Consultants in these cases draw on practices from complexity science (scenario planning, system mapping, stakeholder engagement workshops, etc.) as their “methodology,” focusing on agility and learning.

In “chaotic” contexts, immediate action is needed to establish order (for example, a company in crisis with no time to analyze). Here a consultant’s methodology might boil down to a few guiding principles: act decisively, impose some temporary structure, stem the bleeding. There isn’t time for analysis or extensive experiments – one must act – sense – respond (stabilize first) . For instance, turnaround specialists have a methodology that often starts with securing liquidity and setting up a crisis management office. It’s a rough guideline (because chaos by definition has no manageable pattern initially), but it’s still a methodology of sorts for chaos: enforce stability, then move the situation into complexity or complicated domains where you can apply other methods. Once chaos is stabilized into merely complex, you might then shift to an adaptive approach.

So, a consulting methodology is context-dependent. Great consultants and firms know this: they have a portfolio of methodologies and choose the one suited to the domain. This echoes the idea from BCG’s Strategy Palette: in unpredictable (complex) business environments, use adaptive or shaping strategies; in stable (simple/complicated) environments, use classical planning or expert-driven strategies . It also answers why the question is framed with Cynefin – to highlight that “methodology” isn’t one-size-fits-all. In the context of organizational consulting, methodology could mean a highly structured approach like a process re-engineering method (appropriate for a complicated but stable process improvement) or a looser change management approach that evolves as you go (necessary for complex cultural change).

To illustrate: Suppose a client asks for help innovating their business model in a disruptive industry (a complex domain). A McKinsey team might use an Innovation methodology – which could involve steps like (1) setting up a cross-functional innovation team at the client, (2) running multiple idea generation sessions (using brainstorming or design thinking techniques), (3) quickly prototyping a few ideas to test in the market (lean startup style experiments), and (4) iterating based on feedback. Notice this methodology is not delivering a single analysis then a recommendation; it’s guiding a process of discovery. On the other hand, if a client asks for cost reduction in a stable manufacturing business (a complicated but not chaotic domain), the consulting methodology might be more linear: (1) benchmark costs, (2) identify efficiency opportunities using known frameworks (like lean manufacturing principles), (3) devise initiatives and implementation plans (maybe using a proven playbook for lean transformations). That’s more of a step-by-step best/good practice approach. Both are “methodologies” – but of very different nature.

In summary, in consulting “methodology” denotes the combination of frameworks, processes, and tools that consultants use to structure how they will solve a client’s problem. Top consulting firms painstakingly develop these methodologies through research and experience, deploy them through robust knowledge systems and training, and adapt them through feedback and innovation. They maintain a variety of methodologies to handle different kinds of problems – recognizing, as Cynefin suggests, that a method must fit the context. A methodology can be a living system: much like an organization itself, it has to learn and adapt, or it becomes obsolete. Consulting firms like McKinsey, BCG, Bain, and Accenture treat methodology development as a continuous journey, involving many stakeholders (consultants, knowledge experts, clients), and they differentiate themselves by the strength and evolution of these very approaches. As one knowledge leader noted about McKinsey’s philosophy: “Our work is founded on a rigorous understanding… we invest heavily in knowledge development… We study emerging best practices in every industry… [Our knowledge] helps advance the practice of management.” That sentiment could be shared across the top firms – their methodologies are both a product and driver of the consulting industry’s advancement, blending science and craft to help organizations in all domains from simple to chaotic achieve better outcomes.

Sources:

McKinsey’s historical knowledge management and methodology development (centers of competence, Practice Development Network, etc.) ; investment in knowledge development .

Example of McKinsey’s 7-S framework origin by consultants Peters & Waterman in the 1980s.

McKinsey’s internal “Practice Olympics” for promoting new knowledge ideas and its evolution into New Ventures.

BCG’s development of strategy concepts (Growth-Share Matrix, Experience Curve) and commitment to new idea generation via the Bruce Henderson Institute .

Bain & Company’s focus on capturing “Best of Bain” and commercializing intellectual property (Product, Practice & Knowledge team), and its development of the Net Promoter Score methodology (Fred Reichheld’s research) .

Accenture/Andersen’s Method/1 as a formal project methodology example and Accenture’s knowledge management program (Knowledge Exchange) integration .

Cynefin framework contexts and implications for management methods .

Additional comparative insights on firm cultures and approach differences .

Absolutely! Here’s a clean, copy-paste–ready list of sources used in the research. They combine official publications, books, articles, and internal consultant accounts related to methodology development in top consulting firms.

🔗 Sources for Methodology Development in Consulting Firms

McKinsey & Company

Peters, T. & Waterman, R. In Search of Excellence – origin of McKinsey’s 7-S Framework.

McKinsey Global Institute (MGI): https://www.mckinsey.com/mgi

Garvin, D. A. (1993). Building a Learning Organization. Harvard Business Review.

Interview with Fred Gluck (former McKinsey MD) on knowledge development.

“McKinsey Knowledge Management Practices” – KMWorld case study archive.

McKinsey’s Lilli AI assistant: https://www.mckinsey.com/about-us/new-at-mckinsey-blog/introducing-lilli-our-ai-powered-knowledge-assistant

Interview with McKinsey knowledge professionals on internal tools (e.g., PDNet, KRD).

Boston Consulting Group (BCG)

Bruce Henderson Institute: https://www.bcg.com/bhi

Reeves, M. & Haanaes, K. (2015). Your Strategy Needs a Strategy. Harvard Business Review Press.

Henderson, B. (1970s). The Experience Curve and BCG Matrix – classic white papers.

BCG Perspectives archives: https://www.bcg.com/publications

Interviews with ex-BCG consultants via Management Consulted and PrepLounge.

Bain & Company

Reichheld, F. (2003). The One Number You Need to Grow. Harvard Business Review.

Bain’s Net Promoter System: https://www.netpromotersystem.com

Bain PPK (Product, Practice & Knowledge) Team careers page: https://www.bain.com/careers/roles/ppk/

The Founder’s Mentality by Chris Zook (Bain’s “Micro-battles” methodology).

Bain Knowledge Management Overview: https://www.bain.com/about/our-teams/

Accenture

Accenture Knowledge Exchange (KX): https://www.accenture.com

Accenture Method/1 Methodology (archived IT strategy documents).

Accenture’s AI and Agile playbooks: https://www.accenture.com/us-en/insights

Knowledge management awards (MAKE award): https://www.kmworld.com/

Cynefin Framework & Complexity Theory

Snowden, D. & Boone, M. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review.

Cognitive Edge (Snowden’s company): https://www.cognitive-edge.com

Cynefin illustrated: https://cynefin.io/wiki/Cynefin_Framework

Comparative Insight & Consultant Perspectives

Vault/MCAA/PrepLounge firm comparison interviews.

Podcasts: Strategy Simplified, The Firm Learning Podcast.

LinkedIn articles by ex-consultants on KM and methodology design.

Начни с того, что рядом
— ДЭВИД УАЙТ

Начни с того, что рядом,
не делай
ни второго шага,
ни третьего,

начни с того,
что прямо рядом с тобой,
с шага,
который
так не хочется делать.

Начни
с земли,
которую знаешь,

с блеклой земли
под ногами,
со своего
способа начать
разговор.

Начни
со своего вопроса,

оставь
вопросы других,
не позволяй им
заглушить
что-то простое.

Чтобы
услышать чужой голос,

следуй
за своим голосом,
дождись,
пока этот голос

превратится
в сокровенное ухо,
способное
действительно слушать
другого.

Начни с того, что рядом,
сделай
маленький шаг,
который сможешь
назвать своим,

не следуй
чужому подвигу,
будь скромен,
сосредоточься,

Начни с того, что рядом,
не спутай вот то, чужое,
со своим.

Начни с того, что рядом,
не делай
ни второго
шага, ни третьего,

начни с первой вещи
самой близкой,
с шага,
который
так
не хочется
делать.

Оригинал:
https://www.facebook.com/PoetDavidWhyte/posts/start-close-instart-close-indont-take-the-second-stepor-the-thirdstart-with-the-/962168241941695/

START CLOSE IN

Start close in,
don’t take
the second step
or the third,

start with the first
thing
close in,
the step
you don’t want to take.

Start with
the ground
you know,

the pale ground
beneath your feet,
your own
way to begin
the conversation.

Start with your own
question,

give up on other
people’s questions,
don’t let them
smother something
simple.

To hear
another’s voice,

follow
your own voice,
wait until
that voice

becomes an
intimate
private ear
that can
really listen
to another.

Start right now
take a small step
you can call your own

don’t follow
someone else’s
heroics, be humble
and focused,

start close in,
don’t mistake
that other
for your own.

Start close in,
don’t take
the second step
or the third,

start with the first
thing
close in,
the step
you don’t want to take.

…

START CLOSE IN
in 'David Whyte : Essentials'
Many Rivers Press © David Whyte

….

My New Year’s poem, and one I look at every year to set myself straight and to get close to the central needed promise. It carries that certain air of self-admonition, that good ‘telling off’ we all need to go in the right direction, and do the right thing. This piece was inspired by my growing familiarity with Dante's 'Comedia', particularly the first lines, written in despair after being exiled from his beloved Florence. It reflects the difficult act we all experience, of trying to start again when everything has been taken away; the necessity of stepping bravely again, into what looks like a dark wood, when the outer world as we know it has disappeared, when the world can only be met and in some ways made again from no outer ground, but from the very center of our being. The temptation is to take the second or third step outer step, not the first inward one, to ignore the invitation into the center of our own body, often into the source of our grief and our reluctance: an attempt to finesse the raw vulnerability and the absolutely necessary understanding at the core of the pattern, to forgo the radical and almost miraculous simplification into which we are being invited. For a better, truer New Year - the invitation is always, always, always, to 'Start close in.' DW

Форма регистрации

Даты: 4-12 июля.

Формат:

• "Для своих"
• 6 ходовых дней по красивейшему маршруту. Красота нарастает с каждым днем.
• 2-4 дня для удовольствия среди горных рек, кедров и снежных вершин (покупаться, попить китайский чай, провести какао-церемонию, сбегать повыше на перевал, сделать перфоманс, поиграть в мафию)
• Совместный быт, готовка на костре
• От начала до конца идет вместе.
• + костер, музыка, душевная атмосфера взаимопомощи.
• Стоимость: 40 тр. В стоимость включено: орг сбор, трансфер от Чемала, еда.
• Есть роль завхоза и врача по себестоимости подробности можно уточнить в личке.
• Есть возможность уменьшить стоимость для семей с подростками

Требуемая подготовка:

• Опыт похода выходного дня с рюкзаком 13-20 кг. И желание ходить с таким весом. Подскажу как сделать вес наиболее маленьким.
• Специальных знаний и снаряжения не требуется. Все в пешей доступности.
• Личное снаряжение

Место: река Чуя, река Мажой, река Каракабак, Шавлинские озера.

Трек маршрута 2025 года: https://www.wikiloc.com/hiking-trails/chuiskaia-ges-verkhne-shavlinskoe-ozero-224080206

Идти будем немного мимо популярного маршрута, по более приятной тропе.

Как выбираю людей в группу

1. Это те, кого я давно знаю
2. Через короткое интервью

Более подробно про формат

• В этой местности нет баз, приютов, магазинов. Потому что там нет дорог для машин. Все что нужно (еду, палатки, коврики, спальники, газ, горелки и пр.), мы несем с собой.
• Вес общего снаряжения будет распределен между участниками.
• Связь будет только на перевалах и, возможно, в первые дни маршрута.
• Это серьезные горы, в которых группа справляется с любой ситуацией своими силами. Связи с МЧС у нас не будет, но состав участников подбирается так, чтобы в случае травмы, мы сохранили мобильность.

Тот поход, который мне нравится и который я хочу, он тесно связан со взаимодействием с разными стихиями, в том числе с огнём. Поэтому костёр - это неотъемлемая часть. Костер, совместный быт, совместные ритуалы, которые собирают вокруг себя всю группу. Алтай достаточно дождливый, поэтому помимо атмосферы, костер дает комфорт, когда можно посидеть согреться.

Подготовка

• Считаем вес рюкзаков. У каждого есть ответственность за то, чтобы максимально подготовиться и взять минимальный вес своих личных вещей. Каждый килограмм важен и дает возможность в случае каких-то предвиденных обстоятельств, например травмы участника, перераспределить вес и остаться мобильными. Я могу помочь с выбором снаряжения.
• Лучше всего проверить новое снаряжение до похода на каком-то небольшом выезде на природу, чтобы в самом походе было минимум сюрпризов.
• Готовим легкоходную еду.
• Рядом с нами всегда будет вода (кроме одного перехода по плато), поэтому воду для готовки с собой нести не надо.
• Ознакамливаемся с форматом и настраиваемся на то что будет происходить, задаем вопросы.

Переходы

Режим обусловлен следующим:

• до озер идти около 50 километров по пересеченной местности 15-20 км в день это достаточно комфортный режим
• в горах достаточно рано темнеет, соответственно, нужно в светлое время успеть собрать дрова, поставить лагерь

3 первых дня мы идем. Целый день. Вкатываемся в обувь, вес рюкзака, ритм группы, свои ощущения тела. Будет происходить акклиматизация, особенно у тех кто приедет на Алтай к походу.

У каждого свой темп и тут надо будет приноровиться к общему темпу группы, своему темпу и всем оставаться в зоне видимости. Я буду идти впереди и я определю замыкающего.

Уставать будут все, не зависимо от уровня подготовки. Когда идешь целый день, потом ставишь лагерь, готовишь еду, то устанешь в любом случае. Устанешь даже не один раз, а много раз в течении дня.

Стоит готовиться к тому, что ноги будут сырые\мокрые вовремя переходов. И это нормально. Ждать погоды и идти по сухому смысла нет. Если будет дождь - будем идти под дождем. Главное спать в сухой одежде, а идти можно в мокрой. На себе быстрее высыхает.

Возможно будут возникать эмоции, разные состояния - это все можно направлять в топку, для генерации кинетической энергии. Тут большое пространство для индивидуальной работы со своим вниманием и телом.

Плюс, в переходах очень много созерцания. Пейзажи меняются, реки бегут. Много пищи для ума.

И, конечно, хорошая компания интересных людей. В разговоре путь проходить легче, а порой и практически незаметно.

Отдых на переходах

Останавливаемся в красивых местах, фотографируемся, пьем воду. На этом маршруте прекрасен каждый метр. На плато Ештыкёль есть озера, в которых можно купаться. Будут грибы, жимолость. Можно собирать травы.

Лагерь

Каждый день мы ставим и собираем лагерь, собираем дрова, разжигаем костер, готовим завтрак, сразу готовим обед(еду в термосы или кипяток в термосы, чтобы заварить), перекусы.

Дневки

У озера у нас будет 3-4 дня для того чтобы просто побыть в этом месте, сделать что-нибудь красивое.

Путь обратно

Если мы хорошо попашем в ту сторону, хорошо отдохнем, то обратно на спуске мы будем пархать как бабочки. Обратный путь будет гораздо легче, плюс у нас будет снижаться высота и организм должен будет перестроиться, обогатиться кислородом и мы будем получать кайф от своего тела, от того как оно сейчас двигается.

Фото

Алтай 2025

FAQ

Вопрос: Из чего складывается вес рюкзака и как его уменьшить?

Ответ: я могу подсказать как уменьшить вес. Ниже примерный расклад.

• еда 4-5 кг - это сложно уменьшить
• палатка 1-3 кг - можно взять легкую палатку или спать с кем-то в одной палатке.
• спальник, личные вещи, рюкзак - это все имеет свой вес и можно собрать очень легкий набор. - 6-10 кг
• общее снаряжение(тент, топор, котелки и пр.) - 2 кг. Делюсь с сильными участниками

Вопрос: Как в этом районе с водой?

Ответ: Там чистые реки. Из них можно питьевую брать. Ну и кипятить.

Вопрос: Есть ли в пути интернет

Ответ: Стабильный интернет есть только в нескольких точках маршрута. Первый, второй день маршрута и на обратном пути.

Вопрос: Что, если промок?

Ответ: Стоит готовиться к тому, что ноги будут мокрые вовремя переходов. И это нормально. Ждать погоды и идти по сухому смысла нет. Если будет дождь - будем идти под дождем. Главное спать в сухой одежде, а идти можно в мокрой. На себе быстрее высыхает.

Лучше всего сушить следующим образом:

1. На солнце во время днёвки
2. На себе во время переходов
3. Взять сырое к себе в спальник и за ночь оно высохнет

Сушка вещей у костра редко заканчивается чем-то хорошим. Чаще всего люди остаются без обуви, носков.

Вопрос: Размер группы, кто пойдет?

Ответ: от 1 до 8 человек. Я не буду брать кого попало если кого-то еще хотите позвать, то надо мне надо понять что это за человек. Надо балансировать группу по силе участников, чтобы было безопасней в пути. И чтобы мы дойти до самых красивых мест.

Вопрос: На сколько там большой подъем в гору?

Ответ: 3 дня идем в гору, но по задумке мы пойдем по относительно пологому маршруту. Главное чтобы пешеходный мост в этом месте выстоял после этой весны.

Вопрос: Клещи и комары

Ответ: Я не встречал в этом районе клещей. Там мало зверей, поэтому и клещей мало. Комары есть, но в небольшом количестве. Комары появляются на небольшое время утром и вечером и сильно не беспокоят.

Вопрос: Есть ли там звери, как мы будем защищаться?

Ответ: Зверей там нет особо. Поскольку там все-таки людей достаточно много ходит, то на тех тропах где мы будем гулять их нет. Там пугливые звери, которые не выходят людям. В других горных районах, где много мусорок и стоят приюты звери выходят к людям, а на Алтае ничего такого нет, ни приютов, ни мусорок, поэтому и звери держатся далеко от людей.

Вопрос: Предупреждаем ли МЧС?

Ответ: МЧС я не предупреждаю, но вот близких и родителей - обязательно. Чтобы они знали маршрут и дату выхода с маршрута на связь. МЧС за датами выхода группы с маршрута не следит (как показывает мой опыт). А вот родные - следят. У меня папа опытный турист, поэтому у нас будет человек, который знает что делать в случае чего.

Вопрос:

Ответ:

ТЕХНИКА БЕЗОПАСНОСТИ И ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ В ПОХОДЕ

1. К участию допускаются лица, не имеющие медицинских противопоказаний и возрастных ограничений для участия в данном виде похода, имеющие необходимые прививки и надлежащее состояние здоровья. В случае если участник похода не прошёл медицинский осмотр в своей поликлинике и не сделал необходимые прививки, либо нарушил рекомендации врача, согласившись на поход, который ему не рекомендован, а также не проинформировал организатора (инструктора) о своём состоянии здоровья - всю ответственность за возможные негативные последствия несёт участник похода.

Участник должен в первую очередь самостоятельно оценить риски для своего здоровья в данном виде похода, согласно предоставленной ему информации о маршруте, туристские схемы, описания маршрутов, препятствий естественного и искусственного происхождения, сведения о погодных и климатических условиях, наличии аномальных климатических явлений, возможных трудностях при прохождении маршрута и т. п.

Инструктор — опытный путешественник (путешественник, многократно бывавший как в одиночных, так и в коллективных путешествиях, походах и обладающий значительными практическими познаниями в области безопасного путешествия, психологического комфорта и топографии местности), занимающийся организацией и проведением похода, в котором вы участвуете. В целях вашей безопасности вы обязаны соблюдать данную Технику Безопасности и выполнять указания инструктора, в противном случае вы считаетесь вышедшим из группы и продолжаете поход как индивидуальный турист, и тогда инструктор не несёт ответственности за вас.

2. Участники обязаны расписаться в листе ознакомления с техникой безопасности, выполнять все указания, требования и рекомендации инструктора*, во время участия в походе, даже если их мнение противоречит мнению инструктора. В случае отказа в подписи листа ознакомления с техникой безопасности, выполнять указания инструктора, участник считается вышедшим из группы и продолжает поход как индивидуальный турист.

3. Участники обязаны иметь с собой необходимые и подходящие для участия конкретно в данном виде похода вещи, снаряжение, удобную одежду и обувь, не стесняющую движений и соответствующую сезону и погоде. В случае если участник похода не может самостоятельно оценить, подходят ли его вещи и снаряжение для данного вида похода, он обязан обратиться за консультацией к инструктору до начала похода. Если инструктор укажет на несовместимость вещей участника с данным походом, участник обязан отказаться от похода, либо взять все возможные риски и негативные последствия под свою ответственность.

4. Участник обязан уведомить организатора (инструктора) о своих знаниях, навыках и умениях для участия в данном виде похода (мероприятия / путешествия) с активными способами передвижения. В случае если участник похода не проинформировал организатора (инструктора) о своих знаниях, навыках и умениях для участия в данном виде похода (мероприятия / путешествия) — всю ответственность за возможные негативные последствия несёт участник похода.

5. Участники обязаны до начала похода внимательно изучить пособие по основам оказания первой помощи, в случае возникновения вопросов задать их инструктору.

6. Участники обязаны самостоятельно застраховать свою жизнь и имущество.

7. На протяжении всего похода запрещается:

• Отходить от группы и инструктора, двигаться параллельно группе альтернативными путями, выбранными самостоятельно, либо двигаться впереди группы, уходя на значительные расстояния и теряя группу из вида.
• Покидать лагерь, не предупредив инструктора, уходить из лагеря поодиночке.
• Покидать группу, не предупредив инструктора, уходить от группы поодиночке
• Купаться в местах с сильным течением и большой глубиной
• Использовать в палатках источники открытого огня, либо иные источники, способные спровоцировать возгорание.
• Залезать и перелезать через установленные ограждения.
• Подходить к краям озёр, рек, обрывов, за исключением случаев, предусмотренных необходимостью похода и прямым указанием инструктора.
• Залезать на деревья, скалы и другие опасные объекты как природного, так и техногенного характера.
• При встрече с дикими и домашними животными, включая змей и насекомых, дразнить их или пытаться поймать, сфотографировать. Трогать ядовитых, жалящих или иных опасных для здоровья и незнакомых насекомых, рыб и животных.
• Трогать руками и употреблять в пищу опасные для здоровья, либо незнакомые растения, ягоды, грибы, рыбу, птиц, животных, насекомых и другие «дары природы».

8. На протяжении всего путешествия участники обязаны:

• Соблюдать данную технику безопасности.
• Передвигаться по маршруту в порядке, установленном инструктором.
• О всякой замеченной опасности немедленно сообщать инструктору и участникам группы.
• В солнечный день надевать головной убор для защиты от солнца, а также использовать крем от солнечных ожогов и гигиеническую губную помаду. Самостоятельно следить за комфортным для себя температурным режимом, не допуская перегревов или переохлаждений.
• Соблюдать правила безопасности в конкретных природных и погодных условиях.
• Иметь с собой необходимый запас питьевой воды и соблюдать для себя комфортный питьевой режим.
• Соблюдать требования гигиены при приготовлении пищи и её потреблении. Сообщить инструктору о наличии заболеваний, не позволяющих заниматься приготовлением пищи.
• Аккуратно обращаться с огнём и кипятком, иным оборудованием для приготовления пищи.
• Не допускать потёртости ног, об их возникновении немедленно сообщать инструктору. О малейших признаках любых иных заболеваний или недомоганий немедленно сообщать инструктору и сняться с маршрута, чтобы обратиться за квалифицированной помощью.
• Регулярно осматривать себя на предмет клещей и укусов иных насекомых. Самостоятельно применять репелленты и иные средства индивидуальной защиты.
• Соблюдать правила пожарной безопасности.
• Соблюдать правила личной гигиены.
• Соблюдать правила дорожного движения и пользования транспортом.
• Самостоятельно нести всю ответственность и следить за детьми, которые путешествуют вместе с вами, а также за соблюдением ими настоящей техники безопасности.
• Самостоятельно нести ответственность за сохранность всех своих вещей, документов, денежных средств и иных предметов личного обихода.
• Иметь при себе рекомендованные врачом, необходимые для личного пользования медицинские препараты и своевременно пополнять их запас. В случае нехватки препаратов и невозможности пополнения, незамедлительно сообщить об этом инструктору и сняться с маршрута. Лекарства необходимо хранить в недоступном для других участников месте.
• Установить на телефон приложение компас, карты местности похода, либо иметь их на физическом носителе и уметь пользоваться ими. При отсутствии возможности подзаряжать телефон, сберегать его заряд и дополнительно иметь с собой «внешний аккумулятор».
• В случае наличия проблем со зрением обеспечить себя подходящими техническими средствами, согласно рекомендации врача (очки, линзы).

Памятка по тому как ходить в туалет в горах

В горах природа особенно уязвима. К сожалению, я сам сталкивался с тем, что люди ходят в туалет прямо на тропе. Это неприятно, нарушает эстетику и вредит окружающей среде.

✅ Основные правила

1. Отойдите от тропы, воды и лагеря.

Уходите как минимум на 50–70 метров (примерно 60–70 шагов) от тропы, стоянок и рек/озёр.

2. Выкопайте небольшую ямку.

Сделайте ямку глубиной 15–20 см и шириной примерно с ладонь (10–12 см). Для этого можно использовать лопатку, палку или камень.

3. Сделайте свои дела в эту ямку.

После — аккуратно засыпьте землю обратно и утрамбуйте.

4. Туалетная бумага.

• Используйте обычную белую бумагу. Её можно закопать вместе с отходами.

• Не используйте влажные салфетки: они почти не разлагаются. Если всё же использовали — заберите их с собой в пакет.

5. Замаскируйте место.

После закапывания прикройте место мхом, хвоей или камнями, чтобы оно выглядело естественно и не нарушало гармонию пейзажа.

6. Мочеиспускание.

Отходите тоже в сторону от тропы и лагеря, минимум на 50–70 метров. Лучше выбирать землю, мох или камушки, а не делать это прямо на тропе или возле стоянки.

🛠 Что удобно иметь с собой

• Небольшую лопатку или палку для ямки.

• Туалетную бумагу и отдельный пакет для мусора.

🌱 Главное правило

Оставьте место таким же чистым, каким вы его нашли — а лучше, чище.

Так мы сохраним горы красивыми и приятными для всех! 💚

Я вернулся к поэзии, потому что почувствовал, что научного языка недостаточно, чтобы точно описать мой опыт на Галапагосах. Наука, и это оправданно, всегда старается убрать “я”. Но меня очень интересовало, как “я” углубляется по мере того, как ты уделяешь больше внимания. И на Галапагосах я начал понимать, что, находясь в состоянии глубокого внимания час за часом, наблюдая за животными, птицами и пейзажами — и это всё, что я делал почти два года, — я осознал, что моя идентичность зависит не от убеждений, которые я унаследовал или создал, а на самом деле от того, сколько внимания я уделяю тому, что не является мной. И чем глубже становилась эта направленность и внимание, тем шире и глубже становилось моё собственное чувство присутствия.

Я начал понимать, что единственные места, где что-то действительно реально, находятся на этой границе между тем, что ты считаешь собой, и тем, что ты считаешь не собой; что всё, чего ты желаешь от мира, не сбудется именно так, как ты этого хочешь, но другая милость заключается в том, что и всё, чего мир желает от тебя, тоже не сбудется. То, что на самом деле происходит, — это встреча, эта граница.

Но поражает, сколько времени люди проводят вдали от этой границы, абстрагируясь от своих тел, от непосредственного опыта и от более глубокого, широкого и обширного будущего, которое ждёт их, если они удержат разговор на уровне этой границы. Половина того, что должно произойти, остаётся неизвестной как внутри тебя, так и за твоими пределами.

Джон О’Донохью, наш общий друг, говорил, что одна из необходимых задач — это радикальное позволение себе и миру просто быть: позволить миру говорить своим собственным голосом и позволить этому более глубокому чувству самого себя выразиться.

«Один из основополагающих аспектов самосострадания — это понимание нашей глубокой неохоты остаться наедине с собой».

Мне кажется, что истинная дисциплина поэзии заключается в том, чтобы услышать от себя самого то, что ты предпочёл бы не узнавать о мире, но что на самом деле освобождает тебя от твоего меньшего “я” и ведёт к большему предназначению, которое ты даже не думал, что заслуживаешь.

И одна из вещей, которых мы больше всего боимся в тишине, — это смерть периферии. Внешние заботы, то место, где ты выстраивал свою личность и думал, что строишь себя, начинают распадаться на части. Это одна из основных причин, почему нам так сложно просто выключить радио, телевизор или не смотреть в наш гаджет: потому что это отдача себя чему-то, что сначала кажется подрывающим тебя и ведущим к твоей гибели. И эта интуиция, к сожалению, верна. Ты действительно движешься к своей гибели, но она ведёт к более богатому и глубокому месту, которое редко подтверждается в нашем повседневном, внешнем мире.

ВСЕ ОЖИДАЕТ ТЕБЯ

Твоя огромная ошибка — играть эту пьесу, как если бы ты был один.
Как если бы жизнь была постепенно разворачивающимся
сложносочиненным преступлением, где нет свидетеля
маленьким, скрытым нарушениям установлений.
Чувствовать себя брошенным — значит, отрицать близость
с тем, что тебя окружает.

Ведь наверняка даже ты иногда чувствуешь величие расположения вещей;
всё усиливающееся, всё занимающее собой присутствие,
хор голосов, окружающий тебя со всех сторон.

Ты не можешь не замечать, как мыльница придает тебе сил,
а шпингалет на окне дарует свободу.

Пробужденность — это упорное постижение скрытого в знакомом.

Ступеньки — твои наставники в том, что грядет,
двери всегда были здесь, чтобы внушать тебе ужас и приглашать в неизвестное,
а крохотный передатчик звука в телефоне — явившаяся тебе во сне
лестница к божественному.

Сними с себя бремя одиночества и потихоньку включись в разговор.

Вот чайник, наливая воду в чашку, поет тебе;
кастрюли отбросили свою высокомерную возвышенность
и наконец увидели в тебе добро.

Все птицы и все создания в мире являются
невыразимо сами собой.

Всё ожидает тебя.

Всё ожидает тебя - все, включая твою кончину. Половина всего человеческого опыта проходит через утрату и исчезновение. И именно поэтому мы избегаем Разговора.

Если вы переживаете действительно тяжёлую утрату, потерю кого-то близкого — матери, отца, брата, сестры, друга или, не дай бог, ребёнка — то у человека есть полное право сказать: «Послушай, Бог, если ты так играешь, я не буду играть. Я не собираюсь следовать твоим правилам. Я создам свою собственную маленькую игру и не выйду из неё. Я сделаю свой собственный маленький пузырь, установлю свои правила, и я не вернусь на эту границу. Я не хочу. Я хочу создать изоляцию. Я хочу создать дистанцию».

И многие люди живут так до конца своих дней. Некоторые делают это лишь на короткий период, а потом снова возвращаются. Но все мы боремся за то, чтобы быть здесь. Один из величайших теологических вопросов касается воплощения, что просто означает быть здесь, в своём теле — нигде больше, просто здесь, сталкиваясь с неумолимой необходимостью жизни менять вас, и осознавая, что чем больше вы присутствуете, чем больше вы живёте, тем яснее понимаете, что вы смертны и однажды уйдёте из этого мира.

И тогда возникает вопрос: а вы действительно появитесь? Вы действительно вступите в этот Разговор, зная всё это? Станете ли вы полноправным гражданином уязвимости, утраты и исчезновения, от которых вам всё равно не уйти?

Элегия, хорошая элегия, с поэтической точки зрения, — это всегда диалог между горем и празднованием: горем утраты человека и празднованием того, что вы вообще были здесь, чтобы разделить с ним эту планету. И в начале мы испытываем этот шок — я пережил его сам, знаете, я был очень близким другом Джона О’Донохью, о котором мы упоминали. Я поэт-философ, он был бы философом-поэтом, и мы были как два книжных упора. Всегда был кто-то в мире, кто, я знал, путешествовал и говорил из того же места, хотя и используя немного другой язык — и, если можно так сказать, немного другой акцент.

Но когда он ушёл, это было похоже на то, как будто другая половина меня исчезла. И в утрате мы испытываем это физическое ощущение падения к чему-то. Это похоже на влюблённость, но это падение в горе (на английском: falling in love, falling into grief). Вы падаете к основанию, которое они держали для вас в вашей жизни, о существовании которого вы даже не подозревали. Вы падаете, падаете и падаете, и долгое время не можете найти эту точку опоры. Поэтому шок от утраты и герметичная изоляция — это необходимая часть процесса горя.

Но затем наступает момент, когда вы, наконец, начинаете ощущать ту землю, которую они удерживали для вас, и именно с этой земли вы делаете шаг в свою новую жизнь. В моём случае, после потери Джона, происходили удивительные вещи: например, я начинал предложение, а чувствовал, что Джон закончил его. Или я слышал, как говорит Джон, начинал с его голоса и заканчивал своим. А иногда мы словно говорили одновременно, что, кстати, часто происходило, когда мы были вместе.

И возникает этот удивительный синтез, который напоминает состояние сна, в которое люди начинают входить по мере взросления, когда прошлое, настоящее и будущее уже не так чётко разделены. Ирландцы говорят, что дело с прошлым в том, что оно — не прошлое. Оно прямо здесь, в этой комнате, в этом Разговоре.