Прочитал книгу Николая Лазарева и Максима Батырева "Вооружение отделов продаж". Думаю, что это одна из самых полезных книг по активным продажам и маркетингу в принципе, хотя она и представляет из себя сжатый конспект-обзор 111 продающих инструментов со ссылками на первоисточники, примеры и видео разборы. Тот редкий случай, когда материал на 90% состоит из сути и на 10% из воды, а не наоборот.
В процессе чтения делал пометки для внедрения и на случай, если вдруг захочу написать саммари, но в итоге понял, что саммари для такой сжатой книги это не очень хорошая затея. При этом заметок на полях получилось довольно много и как-то жалко их не выложить - как минимум пригодится тем, кто прочитал книгу и хочет освежить прочитанное в памяти. Также прикладываю майндмап, который опять же накидал для себя, но вдруг и вы в нем разберетесь.

0. Подготовка

Чек-лист подготовки ко встрече.
Быть в теме новостей отрасли.
Быть в теме новостей клиента (соц сети, гугл, Яндекс и т.д.).
Перед поездкой заполнять чек лист, пока нет чек листа, нет задания не встречу. Довольно интересная тема и способ регулировать выполнение тех или иных задач. Что-то не сделал, задания нет.

I. Вступление в контакт

Чем лучше подготовился, тем проще вступать в контакт

Окна возможностей (сезон, потребность, моча в голову и т.д.). Есть два способа работы с окнами возможностей: 
1. Наугад. Да - да, нет - нет
2. На опережение. Маркетинговые акции к внутренним сезонам, постоянные напоминания о себе

Инфоповоды должны нести пользу для клиента. Должен быть банк инфоповодов. Могут совпадать с окнами возможностей, информированием о событиях в отрасли, о событиях в регионе и т.д.

Дни рождения:
• Клиента
• Компании
• Первого контакта (общаемся уже год, может пришло время попробовать?)
• Первой покупки

Праздники:
• Общегосударственные
• Профессиональные (день агронома и т.п.)
• Отраслевые (начало уборки, окончание уборки, экватор и т.п.)

Бизнес подарки
Должны мало стоить, должны быть креативными, должны быть незамыленными, оригинальными и т.д.

Электронные подарки
Полезные и нужные диджитал презенты, которые помогают продавать нам наши товары и услуги без снижения цены

II. Диагностика

Входящие продажи
Задавание вопросов уместно, никаких проблем нет.

Активные продажи
Вопросы могут быть приняты в штыки
Лучше сразу переходить к презентации, а диагностику проводить походу. Размазав её по всем последующим этапам как масло по бутерброду.
Т.е. если клиент обратился к нам сам, то смело задаём вопросы, если активные продажи, то этап выявления потребностей пропускаем и переходим сразу к презентации.

Карта задач клиента
Нам важно знать задачи клиента и понимать критерии его выбора
Говорить по делу, значит задавать вопросы о клиенте, о решении его насущных задач.
Знание задач клиента = знание критериев выбора
Понимая какие задачи для клиента приоритетны, мы можем понять какие критерии приоритетны
Понимая критерии выбора понимаем как презентовать продукт

Диагностическая карта
Перечень всех прочих факторов, влияющих на ход переговоров
ДК это по сути шпаргалка продавца, про то, что нужно узнать, а не то, что нужно спросить.
УПАЛИ ПРОДАЖИ = УПАЛИ ОТЧЕТЫ
Диагностическая карта предъявляется РОПу после встречи с клиентом

Анкета для клиента
Такое имеет место быть. Что-то вроде квиза?
По итогам диагностики мы должны понимать:
1. Что предлагать клиенту
2. Как презентовать и выстраивать аргументацию, на чем делать акцент
3. Какова ситуация у клиента и факторы влияющие на принятие решений

III. Презентация

Самый важный этап. Если все остальные проведены не так как хотелось бы, то благодаря грамотной презентации, продажу ещё можно как-то вытащить. Однако, лучше руководствоваться принципом отката назад. Бесполезно обрабатывать возражения, если презентация проведена так себе. Лучше извиниться и сказать "я забыл вам рассказать о самом главном" и вернуться к презентации.
 
Презентация должна отвечать на три главных вопроса:
1. Почему наш продукт? Чем он лучше? Что в нем особенного?
2. Почему у нас? А не у конкурентов, которые предлагают аналоги
3. Почему сейчас? А не через месяц, полгода. Почему не стоит откладывать покупку в долгий ящик

Дополнительно:
1. Почему у меня?
2. Попробуйте
3. Конкуренты
4. Комплексные инструменты

Блиц презентация

5+3+1 (продукт+компания+почему сейчас)
Желательно расписать главные причины для всех категорий клиентов. Для агрономов одни, для директоров возможно другие.

Презентационный конструктор продавца

"ПРОДАВАТЬ ЗНАЧИТ ПОМОГАТЬ"
Продавая, мы помогаем купить
1. Формируем критерии выбора
2. Детализируем критерии
3. Формируем аргументы. Свойство, выгода, подтверждение
4. Расставляем приоритеты
5. Усиливающие инструменты (почему)
Пример продажи на основе критериев на странице 261
Обычному клиенту проводим обычную презентацию, а знатоку вводим дополнительные критерии
Схема презентационного конструктора:

Описание продукта
Должно быть красивым и качественным. Как по форме так и по содержанию.

Краткая памятка
А4, чтобы была перед глазами, проверять на агрономах

Видео презентация
Опять же, чем красивее, тем лучше. Форматов видео может быть много, поэтому нужно остановиться на том, который даёт наилучший отклик.

Кейсы
Презентация это шоу, яркое и красочное, а потому заранее отрепетированное

В этой книге под кейсами понимаются сценарии проведения презентации:
1. Показываем ситуацию, которая происходила или произойдет
2. Представьте себе, что вы уже купили
3. Презентация это шоу. Необходимо удерживать клиента. Необходимо дать клиенту эмоцию
4. Следить за наличием СВП формулировок
Горячие и долгоиграющие кейсы:
1. Долгоиграющие это те, которые можно выучить и использовать на протяжении нескольких лет
2. Горячие актуальны здесь и сейчас
Для всех и под разные ЦА:
1. Для всех - практично, но может оказаться мимо
2. Разные ЦА:
1. ДОЛЖНОСТЬ
2. НАПРАВЛЕНИЕ
3. СПЕЦИФИКА

Истории успеха
То для чего был создан наш продукт и ради чего мы его продаем
Люди хорошо запоминают истории, те в которых одно вытекает из другого. Лучше распространяются негативные истории, поэтому продвижение успешных нужно форсировать

Продукт в цифрах
Обычный инструмент: "наш продукт в цифрах"

Легенда о продукте
Как только у продукта появляется легенда, он перестает быть просто куском пластика. Он становится чем-то большим

Отзывы клиентов
Классика. 
Текст заключённый в кавычки, люди читают охотнее, чем обычный текст.
Видеоотзывы

Фото довольных клиентов
Тоже понятно

Гарантия на продукт
В переговорах важно донести не только выгоды, которые он получит, но и снять страхи, которые у него имеются

Новинки
Через инфошум лучше всего пробиваются две вещи:
1. Угроза жизни и здоровья
2. Новинки
Новинка воспринимается как, что-то улучшенное. Вывод новинки это повод для контакта с клиентом, сам факт новизны воспринимается как конкурентное преимущество.

Хиты продаж
Здесь работает принцип социального доказательства - "если все берут, значит и мне надо"
Два варианта:
1. Наш - продукт хит продаж (в отрасли; на определенной территории; в определенном сегменте и т.д.) (самый продаваемый ингибитор в России?)
2. Наш хит продаж - продукт, который лучше всего продается в нашем ассортименте.

Ажиотаж
Показываем в реальном времени, что продукт пользуется спросом (битье в колокол, всплывающее сообщение на сайте)

Авторитетные покупатели
Все по классике, чем авторитетнее пользователь нашего продукта, тем меньше это нужно скрывать

Сертификаты качества
Любое документальное подтверждение соответствия нашего продукта неким стандартам

Рейтинги и топ листы
Если есть открытый рейтинг и наш продукт в нем занимает хорошее место, то все ок. Если же такого рейтинга нет или положение в нем нашего продукта нас не устраивает, то можно и нужно составить собственный рейтинг

Награды и достижения
Излишняя скромность ни к чему (лучший агростартап в мире)

Публикации в СМИ, экспертные обзоры
Выбираем наиболее удачные обзоры и отправляем клиентам (добавить интервью в рассылку)

Цитаты из авторитетных изданий
Как у игр, кино и т.д.

Собственное отраслевое СМИ
Канал широкой направленности, но с рекламой нашего продукта

ПОЧЕМУ У НАС?

Частично раздел будет пересекаться с разделом "Почему наш продукт?", но отличия все же будут

Текст о компании
Рассказ о нас с упором на клиента. Не мы-мы-канье, а "почему клиенты выбирают нас?)
https://youtu.be/x6I4vQ0NEj0

Видео о компании
Инструмент немного более сильный, чем текст, но требует ресурсов. Из видео клиент получит больше информации, чем из текста. Видео выглядит солиднее, при условии, что сделано на высшем уровне

Экскурсия и видеоэкскурсия
Вариант рассказа о компании, презентации отделов, коллег, процесса создания продукта

Победы клиентов
Инструмент схож с аналогичным инструментом из раздела о продукте, но здесь есть отличие. Фокус смещается с продукта на компанию, на то,что именно наша компания помогла клиенту добиться того, чего он добился.

Компания в цифрах
По аналогии с инструментом в цифрах здесь можно рассказать о компании в цифрах:
1) Сколько лет на рынке
2) Сколько клиентов
3) Сколько сотрудников
4) Сколько выполнено проектов
5) Столько представительств
6) Столько тонн отгружаем
7) Столько гектар покрыто и т.д. и т.п.

История компании
От страницы на сайте до физической исторической зоны

Благодарственные письма
Ну все понятно просто включить в список

Портфолио
Подборка выполненных работ нашей компании

Доп гарантия от компании
Вернём деньги если не получите прибавку

Инновационная компания

Статистика продаж
Мы должны демонстрировать клиентам свою восстребованность

Имиджевые клиенты
Список клиентов по видам и отраслям

Лицензии и сертификаты
Аналогично инструменту из продуктов. Типа офф.диллер, эксклюзивный дистр

Рейтинг компании
Тоже самое что про продукт только про компанию

Достижения компании
Дипломы награды благодарности и т.д.

Личность лидера
Тоже понятно. СEO-бренд

ПОЧЕМУ СЕЙЧАС?

Быстрые сделки это очень важный параметр, чем быстрее после презентации мы продадим, тем быстрее мы сможем перейти к новым клиентам

Целесообразность покупки
Логическое обоснование тому почему сейчас. Можно найти всегда

Различные акции
Скидки, увеличение чека, новинки, переход от конкурента и т.д.

Административный фактор
Внешние объективные обстоятельства, которые вынуждают оплатить скорее

Рост цен
Сэкономленный рубль это заработанный рубль

Дефицит
Количество товара ограничено

ПОЧЕМУ У МЕНЯ?

Блиц презентация
Тоже самое, что и с продуктом. Коротко рассказываем о себе по схеме:

1) Кто я ?
2) Чем я занимаюсь?
3) Почему я лучший в своем деле
Или
1) Кто я?
2) Чем я занимаюсь?
3) Кто мои клиенты?
4) Что они хотят?
5) Как улучшается их жизнь после оказания услуг/покупки товаров

Видео со мной
Опять же, если есть вариант записать ролик, то не нужно обламываться - нужно просто брать и записывать, чтобы потом демонстрировать его клиентам

Сам пользуюсь
Без комментариев

Успехи моих клиентов
Ну тоже все понятно, есть только отличие от успеха клиентов компании в том, что успехи ТВОИХ клиентов для тебя ближе и ярче

Я в цифрах
Общий стаж
Количество визитов
Количество звонков
Количество отказов
Количество успешных сделок
Сумма доп доходов клиентов
И т.д.

Профессиональная биография
История о себе на этой должности и в отрасли

Благодарности клиентов
Без комментариев

Личная гарантия
Лично гарантируем, что все будет отлично

Я в тренде
Показываем, что мы разбираемся в теме и осведомлены обо все, что происходит в отрасли , в регионе, районе клиента

Недавно купили
Список тех купил недавно

Мозаика визиток
Демонстрируем визитки

Я в топе
--

Мои регалии
--

Мои публикации в СМИ
--

ПОПРОБУЙТЕ

Даём сервис на пробу,гарантии, товар на пробу и т.д.

КОНКУРЕНТЫ

В первую очередь нам необходимо фокусироваться на клиенте, во вторую очередь на продукте и на том как он сделает жизнь клиента лучше. И только в третью очередь на конкуренте.
Для отработки конкурентов воспользуемся следующими инструментами:
1) Система конкурентных преимуществ. Просто лобовая сравнивалка в виде таблиц, диаграмм и т.д. Плюс контраргументы на все аргументы конкурентов
2) Сравнение продуктов
3) Сравнение компаний
4) Контраргументы
5) Любопытные факты. Реальные факты косяков конкурента
Наша презентация должна быть последней

КОМПЛЕКСНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ

Представляют из себя статические инструменты, которые содержат все то о чем было сказано выше.

1. Папка для материалов

2. Печатный материал

3. Сайт. Главное в сайте и в любых других материалах это контент. Сайт как и презентация должен отвечать на три основных вопроса: почему наш продукт, почему у нас, почему сейчас?

4. PDF презентация. В книге приводится ссылка на отличный ролик демонстрирующий то как правильно должны быть устроены хорошие презентации.

Тезисно:
Презентация это сторителлинг.

Варианты историй: обучение, демонстрация опыта, чек-лист, список рисков

Задача первого слайда - сделать так, чтобы клиент посмотрел второй слайд

Второй слайд:
* Проблематика + светлое будущее:
* Типичные трудности + светлое будущее;
* Возражение вперед + светлое будущее;
* Понты, которые работают;
* Допустим, Вы хотите

5. Коммерческое предложение
Формат: А4 или 16:9
Покупка совершается эмоционально - сначала решение, потом логические аргументы
Эволюция КП: шаблон -> авто КП -> автокастомное КП -> автокастомное КП с конкретикой -> КП для ВИПов

IV. Возражения

Схема работы с банком возражений:
• Сделать список возражений
• Сделать обработчик/и
• Применить обработчик/и
• Причесать заготовки
• Внедрить документ

Схема типового обработчика:
• Уточнение
• Присоединение
• Аргументация
• Предложение

Если возражения не обработаны, то возвращаемся на этап презентации ("забыл Вам сказать)

V. Завершение

3 счета, обязательно наличие дедлайнов

Кривая запоминания. Через 20 минут, клиент помнит только 60% от всего, что мы ему презентовали, через 2 дня ~20%

Детализация счета - документ с тезисным описанием, того, что получит клиент после оплаты

Апселл, даунселл, кроссел и бандл, бронь/резерв, аванс/рассрочка

VI. После продажи

1) Поздравление с покупкой
2) Дальнейшие шаги
3) Превзойти ожидания
4) Звонок вежливости
5) Поздравление по итогам
6) Отчет о работе
7) Рекомендации

Так скть заключение

Еще раз повторю, что все, что написано выше это не саммари и не краткий пересказ, это заметки "для себя" и возможно для тех кто читал книгу. Далее, штучно планирую внедрять описанные выше инструменты в работу своего отдела. Наверное, их тоже буду выкладывать в формате: план - отчёт.

1. Освежить в памяти принципы правильных переговоров. 
2. Узнать что-то новое (в идеале) в вопросе переговоров. 
3. Разбрать какие-то свои кейсы под углом методики, отличной от той, что применяю сам. 

Предисловие. 

Автор обозначает рассматриваемую проблему :"Как проводить переговоры с топами, которым ничего не нужно". 

ЧАСТЬ 1. МОНСТРЫ И ЖЕРТВЫ 

Глава 1. Вы живете именно так, как умеете вести переговоры. 

Глава про актуальность исследуемого вопроса. Ежедневно мы проводим десятки переговоров: с клиентами, подчиненными, руководителями, с самими собой в конце концов. И от того как качественно мы умеем проводить переговоры, зависит то как качественно мы живем. Это на самом деле не преувеличение: трудоустройство - это переговоры; просьба о повышении зарплаты - это переговоры; узнать, что подарить жене на день рождения - это переговоры; и т.д. Переговоры от разговоров отличаются наличием цели хотя бы у одной из сторон. Для переговоров достаточно одного человека - нас самих. 

Переговоры бывают трех видов:

1. Бытовые
2. Деловые
3. Дипломатические

И между ними в фундаментальном плане нет практически никакой разницы. 

В общем, вопрос важный, актуальный. Читаем дальше. 

Глава 2. Переговоры это спорт. 

На вопрос "что такое переговоры: искусство или наука?" автор предлагает свой ответ. Переговоры - это спорт. Чем больше ты занимаешься спортом, тем выше твое мастерство. С переговорами тоже самое. Ни одна книжка не сделает из обычного человека высококласного переговорщика, так же как и футболистами не становятся лишь читая книги. Только выполненные упражнения и 10000 часов практики дадут необходимый результат. Поэтому алгоритм работы с книгой такой: читаем главу, выделяем то, что можно применить на практике, пробуем и если работает - оставляем в своем арсенале, если не работает - забиваем. Но обязательно практикуемся. 

Глава 3. Борьба и сотрудничество.

Есть два способа проведения переговоров:

1. Борьба
2. Сотрудничество

В России большинство переговоров начинаются именно в режиме борьбы: отдать,прогнуть,наебать, "нам ничего не нужно","у нас все есть" и т.д. Выбор такого режима продиктован стремлением к безопасности. При переговорах в режиме борьбы выигрывает либо тот кто занимает более сильную позицию,либо проигрывают оба.

При проведении переговоров в режиме сотрудничества стороны думают о взаимной выгоде. Это более цивилизованный подход где переговаривающиеся понимают,что халява в моменте, может оказаться упущенными преимуществами на дистанции. 

Важно уметь проводить переговоры в обоих режимах, однако, помнить, что больше и дольше выгоды приносят именно переговоры в режиме сотрудничества.

Глава 4. Вооруженные овцы опаснее вооруженных волков.

Сильный переговорщик отличается от слабого тем, что он умеет думать на шаг вперёд, а не уделяет внимание сиюминутной выгоде. Тот кто кричит, вопит, демонстрирует некорректное поведение и пытается всячески доминировать ради своей односторонней выгоды не является хорошим переговорщиком. Как правило это весьма слабый переговорщик,который не думает ни о чем кроме выгоды здесь и сейчас. Не стоит превращать таких переговорщиков в монстров и одевать на них слишком тяжёлую корону. Это того не стоит.

Глава 5. Демонизация.

Есть три вопроса, которые нам необходимо решить в случае, когда мы говорим о монстрах, их жертвах и переговорах с ними:

1. Как и где рождаются эти монстры?
2. Где они обитают?
3. Что делать, как их побеждать?

В данной главе рассматривается ответ на первые два вопроса и как бы это не было странно он один - в нашей голове. Монстров рождает наш мозг. Это мы сами наделяем людей теми или иными ярлыками: "мудак", "конченный", "монстр". В реальности есть просто особь homo, которая обладает тем или иным набором паттернов поведения и ничего больше. Но вот что самое интересное - ведя переговоры с тем или иным человеком мы ведем переговоры не с ним самим, а с его моделью внутри нашей головы. Как часто случается такое, что мы идем на переговоры с "мудаком", а возвращаемся с переговоров с "впринципенормальнымчуваком". Часто. Все потому, что наши представления столкнулись с реальностью и не прошли проверку.

Это все к чему. Если монстры рождаются и живут внутри нашей головы, то не будет ли лучше идти на переговоры не к "монстру", а к "старому другу" или хотя бы просто к "просто хорошему знакомому". С кем будет легче договориться? Я думаю, что ответ очевиден.

Глава 6. Основная задача переговорщика.

Ещё до того, как переговорщик войдёт в кабинет к "монстру,он должен решить - нужно ли вести переговоры или нет. История знает немало примеров когда отказываясь от переговоров проигрывали все стороны и когда принимая переговоры,побеждали все. 

ЧАСТЬ 2. МИСТЕР РАЦИО И ЕГО ВОЛШЕБНЫЕ ВОПРОСЫ.

Глава 7. Кто такой Мистер Рацио?

Переговоры с монстрами имеют три особенности:

1. Высокие ставки для одной или обеих сторон
2. Разница позиций
3. Эмоциональный окрас

И как правило большинство проигрышей случаются из-за излишней эмоциональности. Эмоциональное решение от слабости, а рациональное от силы.

Мистер Рацио это вымышленный персонаж, собирательный образ всех рациональных героев. Он помогает отвечать на два ключевых вопроса:

1. Пора ли вступать в переговоры или ещё подождать?
2. Где найти силы и ресурсы для того, что бы достойно вести переговоры с монстром и продвигаться в этих переговорах вперёд?

Мистер Рацио может находиться как и внутри нас, так и быть привлечен извне. Задача Мистера Рацио - помочь взглянуть на ситуацию с разных сторон и составить более полную картину происходящего. Для реализации этой задачи Мистер Рацио задаст нам в ходе переговоров семь вопросов:

1. Чья позиция на самом деле сильнее: наша или монстра?
2.  На самом деле чего мы хотим?
3. Каковы наши альтернативы?
4. Каковы альтернативы монстра?
5. Хватит ли у нас сил, средств и ресурсов,чтобы вступать в переговоры
6. Наш дедлайн
7. Дедлайн монстра

Ответив последовательно на эти пункты, мы найдем ответы и на два ключевых вопроса, озвученных ранее. Далее разберём каждый из семи пунктов.

Глава 8. Кто сильнее?

Первый вопрос на который следует честно ответить: "Чья позиция сильнее?". Очень часто нам по умолчанию кажется,что сильнее наш оппонент, т.к.у него есть куча альтернатив, мы ему не интересны и вообще он весь такой растакой, а мы - "не пришей кобыле хвост". Но не все так просто. Понять реальное положение дел возможно в результате "измерения давления". Под давлением понимается степень зависимости от результатов переговоров. На кого эти результаты давят сильнее ,тот и уязвимее, а значит слабее. Что бы это понять необходимо задать себе два вопроса:

1. Что плохого произойдет со мной,если мы не договоримся.
2. Что плохого произойдет с моим оппонентом,если мы не договоримся.

У такого рода "замера" может быть три результата:

1. Мы слабее
2. Мы на равных
3. Мы сильнее

Так же благодаря этому замеру можно понять где у нашего оппонента слабое место и где у него находятся рычаги воздействия. Ведь если подумать,то без своего интереса наш оппонент даже не сел бы нами за стол переговоров. У каждого из нас есть своя мотивация причем не только позитивная,но и негативная. В результате переговоров мы не только приобретаем, мы или наш оппонент так же можем и понести потери в случае недостижения необходимых договоренностей. Именно поэтому перед переговорами очень важно составить как можно более реалистичную картину происходящего. Это не самый простой и быстрый процесс, но для начала стоит как минимум "измерить давление".

Глава 9. Интерес.

Перед началом переговоров очень важно понимать свой интерес и интерес своего оппонента (если он у него вообще имеется). Главное не путать интерес и позицию. В чем разница? Позиция - это общее пожелание к переговорам, а интерес это истинный мотив инициации переговорного процесса. Эти два понятия очень легко спутать и зачастую приходится не один раз отвечать Мистеру Рацио на вопрос: "Чего ты хочешь на самом деле в этих переговорах?".

"Хочу нагнуть своего оппонента" - это позиция. "Хочу заключить взаимовыгодную сделку и получить свою комиссию" - это интерес. Согласитесь,есть разница.

Глава 10. План Б. 

Есть две точки зрения на запасной план:

1. Его не должно быть ни в коем случае
2. Он должен быть

Поразмышляем над этими утверждениями. 

Сторонники первого утверждают, что как только появляется запасной, менее привлкательный, план, он сразу становится основным, потому что его как правило, проще реализовать. И это не есть хорошо. Должен быть только один план и его необходимо добиваться любой ценой. Но вот в этой "любой цене" и скрывается основная проблема. Например, у нас есть задача получить контракт от крупной федеральной сети. В случае "любой цены" нас прожмут и продавят до невыгодных для нас условий поскольку мы будем испытывать более сильное давление нежели наш оппонент. Нам придётся забыть о переговорах на равных, и уж тем более о переговорах с более сильной позиции. И дело не в каких-то скриптах, методах и наших переговорных навыках, а в нашем фундаметально более слабом положении, чем у оппонента. Подход "один план любой ценой" лучше подходит для различных военных действий, нежели для переговоров. Все знают историю про Цезаря, который сжег свои корабли и добился определенного успеха в завоевании чужих земель. Однако, переговоры это все-таки не война и если мы хотим добиться успеха в достижении своего интереса, нам следует применять более уместный подход. 

Теперь про план Б. Задача плана Б не в том, что бы стать основным планом, хотя он и может таковым стать, если в процессе его разработки мы придем к выводу, что он получается привлекательнее и выгоднее изначального варианта. Задача плана Б вывести нас в позицию "на равных" . Если мы понимаем, что недоговоренность на переговорах это больно, но не смертельно, поскольку есть запасной выход, то из этой позиции мы будем пытаться договориться на более выгодных для нас условиях

, нежели из позиции жертвы загнаной в угол. Многие путают план Б со смирением и принятием поражения, но это не так. Очень часто разработка запасного варианта требует серьезных аналитических и физических усилий. И зачастую план Б это более сложный и долгий план, нежели основной вариант. Но даже такой план намного лучше, чем его отсутствие. 

Еще важный момент. Не нужно думать, что мы самые умные и у нашего оппонента нет своего плана Б. Не будет лишним проанализировать его запасные варианты и при необходимости внести корректировки в свои планы. 

Таким образом, вот еще один маркер, который позволит нам понять, пришло ли время для переговоров с монстрами или нет. Если план Б присутствует и он лучше плана Б нашего оппонента, то можно попробовать, если запасного варианта нет или он не достаточно хорош, то лучше отложить переговоры, до момента его изготовления или корректировки. Так будет спокойнее. 

Глава 11. Что у Вас есть в наличии? 

"Есть ли у Вас силы, средства и ресурсы? " - вопрос, который дает максимальное понимание переговорного процесса. 

Прежде чем начинать переговорный процесс нужно убедиться у нас есть все эти три составляющие,либо четкий план (желательно, еще и четкий запасной план), где мы в случае необходимости их возьмем. 

Глава 12. Дедлайны. 

Дедлайны это ограничения, которые часто заставляют нас торопиться, нервничать и принимать не самые оптимальные решения. Конечно, этим не пренебрегают пользоваться монстры. В надежде выбить нас из колеи и продавить свои интересы они зачастую прибегают к установке дедлайна и оттяжке принятия решения до самого последнего момента. 

Пять советов, позволяющих установить контроль над дедлайнами:

1. Еще до переговоров определить для себя, что ограничивает нас и какие наши истинные дедлайны сколько у нас есть в распоряжении времени, денег и других  ресурсов для проведения переговоров. 
2. Постараться определить какие есть ограничения у оппонента
3. Всегда контроллировать во время переговоров насколько далеко или близко мы подошли к дедлайну
4. Ни в коем случае не откладывать важные переговоры, думая, что они решаться сами собой
5. В случае достижения своего дедлайна рассмотреть возможности, как отодвинуть его

Глава 13. Путь победителя. 

После того, как мы приобрели холодную голову следует подумать, настало ли время вступать в переговоры или нет. 

Появляется еще один вопрос : есть ли кто-то третий с кем можно провести переговоры вместо монстра?

Если же в результате предпринятых шагов наша позиция усилилась - можно вступать в переговоры, если наша позиция слаба, то лучше продолжить укрепление. 

Всегда ли можно одержать победу над монстром? Нет не всегда, но в гораздо большем количестве случаев чем мы думаем. Главное зайти в переговоры с холодной головой и если уж отказываться от переговоров, то делать это осознано. 

Осознанное решение это то решение, которое не влечет за собой проблем в дальнейшем. Эмоциональное же решение приятно сейчас, но доставляет проблемы в будущем. 

ЧАСТЬ 3. ИГРЫ В КОТОРЫЕ ИГРАЮТ МОНСТРЫ. 

Глава 14. Тактические приемы монстра. 

1. Либо по-моему, либо никак (часто пересекается с шантажом) 
2. Необоснованное обвинение ("вы ввели меня в заблуждение" , "вы этого не говорили" и т.д.)
3. Повышенный тон
4. Безальтернативный вопрос, или игра "на слабо" (ваш начальник, знает, что вы берете взятки) 
5. Управление дедлайнами 
6. Торг без правил (демонстрация других, якобы более выгодных предложений) 
7. Обман или ложь

Задача монстра - вывести нас из равновесия. Какие ошибки можно допустить:

1. Говорить "нет"," это не так", "я не согласен" 
2. Начать оправдываться 
3. Начать убеждать в своей правоте

В этом случае начинается борьба, а в борьбе побеждает сильнейший, как правило, это монстр. 

Общий алгоритм переговоров с монстром:

1. Избегать спора. Не спорить - не означает согласиться 
2. Не оправдываться. Пытаться ответить на все выпады
3. Не быть чрезмерно убедительным. Быть правым не означает достигать интересов. 

Эти простые правила не так просто соблюсти, поскольку в стрессовой ситуации мы теряем над собой контроль. Для того, что бы этого избежать необходимо начать слушать собеседника. Сделать свой внутренний голос тише, а голос собеседника погромче. Таким образом мы решаем две задачи:

1. Монстр становится менее страшным, так как не получает подпитки. Не интересно нападать на того на кого не действуют нападки
2. Слушая, мы можем найти пустоты в аргумеетах монстра для того, чтобы использовать их в дальнейшем. 

Алгоритм слушанья:

1. Снимаем с монстра все ярлыки. Два глаза, два уха
2. Принять тот факт, что у каждой стороны своя картина мира
3. Выслушиваем оппонента, не перебивая. Задаем вопросы и проясняем картину. 

Глава 15. Бери и уходи, или Шантаж. 

Перевый прием монстра, который рассмотривается детально. Все понимают о чем идет речь: "либо так как говорю я, либо никак". Вот простой алгоритм для общения с шантажистом:

1. Быть готовым прервать сотрудничество и перейти к плану Б (он же есть, не так ли) 
2. Мягко указать оппоненту, что вариант прекращения сотрудничества тоже возможен и Вы готовы его обсудить (ключевое слово мягко) 
3. Втянуть в переговоры третью сторону, которая могла бы объяснить шантажисту невыгодность прерывания сотрудничества. 
4. Прием "Вам шашечки или ехать?". Точным вопросом вернуть шантажиста к его истинным мотивам. "Ты хочешь уволиться или договориться о прибавке?", "Вы хотите перестать сотрудничать или рассмотреть возможность предоставления дополнительных скидок?" и т.д.
5. Задавать отрезвляющие вопросы (как? Сколько? Куда? Какие гарантии?), избегать вопроса "почему". 

Глава 16. Демонстративное пренебрежение и игнорирование. 

Довольно часто этот прием используется крупными компаниями (выбрасываются КП, залипание в монитор во время презентации, долгое ожидание встречи и т.д.). Алгоритм следующий :

1. Помнить про свои истинные интересы
2. Запастись временем и занятием, позволяющим скоротать ожидание
3. Держать паузу и запрашивать обратную связь. ("Не буду Вас отвлекать. Закончите и мы продолжим") 
4. Постоянно возращать разговор в русло наших интересов ("напомню, что мы остановились на...", "цель нашей встречи...") 
5. Использовать уместную шутку - АКУРАТНО
6. Использовать прием "Марк Аврелий - делай, что должен и будь, что будет "

Глава 17. Торг без правил. Привлечение конкурентов. 

"Никто и никогда не выжимал из поставщика лучших условий, чем сам поставщик"

Есть несколько фраз, которыми пользуются монстры, осозновая свое доминирующее положение:" чем вы лучше конкурентов? "," вы ничем не лучше", "у меня есть куча предложений" и т.д.и т.п.

Если попасться на этот прием однажды, монстр будет применять его всегда. 

Зачестую в качестве контрприема советуют уточнить:"с кем/чем сравниваете?", но это не самый лучший путь, поскольку зачастую нам придется услышать что-то вроде :" со всеми!". А это уже проблема уровнем Поэтому следует помнить о правиле:"не задавай глупых вопросов - не получишь глупых ответов" 

Есть два метода работы с этим приемом монстра:

1. Российский (сравнительный анализ, аргументация, обоснование и т.д.)
2. Американский (" мы не сравниваем себя с конкурентами. Сравниваете все равно вы, а моя задача показать Вам выгоды, которые Вы получите от сотрудничества со мной) 

Для торга без правил, конечно же, более применим именно второй метод. В свою очередь для реализации этого метода есть два способа:

1. Устранить из переговоров конкурентов (продолжить переговоры с оппонентом полностью игнорирую зримое или незримое присутствие конкурентов) 
2. Устраниться из переговоров самому (оставить возможность проведения переговоров только в формате тет-а-тет) 

Вышеуказанные приемы также желательно дополнять "присоединением" и "вырыванием жала". 

Глава 18. Повышенный тон. Необоснованное обвинение. 

Это метод с которым сталкивался практически каждый (повышенный тон, давление или обвинения в том чего мы не делали). Есть три метода, которыми следует пользоваться, когда мы оказываемся в подобных ситуациях:

1. Метод Дональда Трампа. Выслушиваем все нападки и обвинения до конца. Слушаем внимательно! Среди всего потока обвинений, которые выливаются на нас выбираем и запоминаем самый легкоопровергаемый аргумент. Это тот аргумент,который легко разбивается фактом.Далее "тушим пожар", т.е. разбиваем не самый обидный или первый аргумент, а тот который проще всего опровергнуть. Разбив его, мы ставим под сомнение все ранее и позже звучавшие аргументы. Контраргумент  гораздо сильнее аргумента.
2. Метод Александра I. Замечательно подходит в тех случаях когда помимо необснованных обвинений оппонет начинает повышать тон. Суть проста: когда оппонент начинает истерить мы говорим что-то вроде:"Ваши утверждения не конструктивны, они отходят от основной темы переговоров. Прошу вас прекратить срывать достижение общих интересов, либо мы будем вынуждены прекратить эти переговорв". Важно говорить во множественном числе: "Вы", "Мы", "нас". Так же есть более мягкая ыорма этого приема:"К сожалению, мы слишком увлеклись взаимными упреками, так нам будет сложно достичь взаимной цели. Предлагаю вернуться к теме переговоров". Есть и совсем короткий вариант. Просто произносим:"Стоп", делая останавливающий жест (приподнятая ладонь, палец и т.д.) 
3. Навесить ярлык. Ярлык может быть как положительным (о Вашем умении договариваться ходят легенды) так и отрицательным (я понимаю, что вы обижены и настроены деструктивно). Все зависит от цели: пристыдить оппонента и вынудить поменять его свое поведение, либо же напротив

Глава 19. Провокационный вопрос.

Провокационный вопрос это вопрос несущий в себе деструктивный посыл. Например: "Какая у тебя машина?" может спросить монстр для того, чтобы впоследствии уязвить "Дорогая, наживаешься на нас?" или "А что такая дешевая? Никто у тебя не покупает?". Часто в качестве провокационного вопроса можно встретить вопрос-вилку - вопрос, на который любой ответ будет выставлять ответчика в невыгодном свете, например: "Ваш руководитель знает, что Вы берете взятки? Да или нет?". Если на такой вопрос ответить: "Я не беру взятки", зачатую можно услышать что-то вроде "Да, ладно не переживайте, мы же взрослые люди. Я никому не расскажу..."

Как работать с этим приемом:

1. Пропустить мимо ушей и вернуть собеседника к теме разговора. Т.е. в буквальном смысле продолжить диалог так как если бы оппонент не задал вопрос, а просто промолчал
2. Уточнить и детализировать. "Что Вы имеете ввиду?", "Поясните свой вопрос?"
3. Задать вопрос об истинной цели. "С какой целью Вы задаете этот вопрос? 

Глава 20. Шаги на встречу

Автор намеренно не использует термин "уступки", поскольку уступки изначально предполагают заход снизу. В качестве альтернативы предлагается термин "шаги на встречу".

По сути в данной главе разбирается процесс торга. В этом вопросе выделим следущие моменты:

1. Не делать уступку в самом начале разговора как это советует ряд источников. Менять материальные выгоды на нематериальные, только если понимаем цену нематериальных выгод. 
2. Контроллируем ставки. Всегда следим что бы на наш шаг на встречу оппонент отвечал взаимностью
3. Важно количество шагов, а не ширина шага. 5 шагов по 50 рублей > 250 руб
4. Иметь переговорное пространство - построенный многогранник интересов. Многогранник интересов это абстрактная модель всего того, что мы хотим получить в результате переговоров. Например: низкая цена, высокое качество, быстрые сроки, эксклюзивный дизайн образовывают четырехугольник. Так вот периметр этой фигуры не должен меняться ни в коем случае, в отличие от ее формы. 
5. Следить за ограничениями (время, силы, средства) 
6. Скажите нет еще раз. Просто так на всякий случай. Не нет в значении нет. А такое нет как "я подумаю" 

Часть 4. Тупики и способы их преодоления. Глава 21 выход есть. 

Есть несколько вариантов преодоления сложихшихся тупиков. Вот они:

1. Перевести переговоры на бесконфликтный слой
2. Предоставление новой информации
3. Неожиданные решения
4. Переход на другой уровень 
5. Остаться наедине
6. Правило 12 часов

Глава 22. Переместить переговоры на другой уровень. 

Здесь описывается концепция многослойных переговоров, согласно которой к договоренностям можно прийти несколькими путями, перемещаясь между различными слоями коммуникации. Автор выделяет их шесть:

1. Технический
2. Технологический
3. Правовой
4. Экономический
5. Межличностный
6. Этический

Конечно, можно найти гораздо больше слоев, но на практике даже этих более чем достаточно. Суть метода крайне проста и эффективна. Как только мы заходим в тупик на каком-то из слоев переговоров, то тут же начинаем переводить переговоры на другой слой. Т.е.если, например, у нас возникает какое-то недопонимание на правовом юридическом слое, то мы предпринимаем попытку договориться на слое межличностном или техническом, или технологическом. Не важно. Важно, что это уже не ступор, а движение. 

Глава 23. Новая информация. 

Ни в коем случае нельзя выдавать всю информацию о своем предложении за раз. Необходимо создавать эффект Зейгарник - эффект недосказанности - и выдавать информацию порционно и сжато так, чтобы собеседнику было интересно нас слушать,обязательно оставляя часть ключевой информации на случай тупика. 

Глава 24. Нестандартные решения. 

Здесь все просто. Если Вы зашли в тупик придумайте эффективное нестандартное решение. Как его выработать - другой вопрос. Используйте мозговой штурм, триз, выход в астрал и т.д. Способов много. Главное будьте к этому готовы. 

Глава 25. Оставьте меня одного. 

Зачастую при переговорах с монстрами, для монстра его амбиции выходят на первый план, а истинные цели и интересы на второй. При свидетелях это явление  может проявляться еще сильнее. Поэтому в тех случаях когда при тупиковых переговорах присутствует еще кто-то помимо нас и монстра, необходимо прибегать к уединению с монстром. Так обеим сторонам будет проще пойти на встречу друг другу, сохранив при этом лицо. Все самые сложные решения принимаются тет-а-тет и за закрытыми дверями.

Глава 26. Произведи замену. 

Очень часто причиной тупика может стать личная неприязнь. Как к нам со стороны оппонента, так и к оппоненту со стороны нас. Причин этой личной неприязни может быть миллиард, поэтому для того, чтобы продвинуться дальше нужно произвести замены. Если мы понимаем, что есть личная неприязнь к нам, то нет ничего страшного в том, чтобы взять самоотвод. Если мы видим, что наш сотрудник уже длительное время не может решить какой-то вопрос, то здесь тоже можно попробовать его заменить на кого-то кто сможет решить его проблему.

То же самое касается и стороны оппонента. Если мы понимаем, что уперлись в человека "не с той мотивацией",то имеет смысл поискать кого-то другого. Того кто будет заинтересован в том, что мы предлагаем. Конечно, это нужно делать аккуратно так, чтобы не испортить ни с кем отношений,но способ однозначно рабочий.

Глава 27. Правило 12 часов.

Еще один очень простой и действенный метод. При тупике фиксируем наши условия, условия оппонента, текущие договоренности и берем паузу МИНИМУМ до завтрашнего утра, а лучше дольше. В это время анализируем варианты, ищем нестандартные решения и "советуемся с Мистером Рацио". Даем остыть себе и своим оппонентам, после чего входим в переговоры с планом Б и четкими цифрами. Такой подход как правило помогает обойти дилемму одного доллара и вернуть переговоры в нужное русло.

Заключение. 

Книга понравилась. Всем кто занимается переговорами - обязательна к прочтению. В книге приводится множество кейсов, которые лучше помогают понять предлагаемые автором идеи. Поэтому ни в коем случае не ограничивайтесь моим конспектом, если тема вас заинтересовала. Книга своих денег стоит. 

Арнольда Беннета в которой он излагает свое видение того как проживать жизнь эффективнее. Прочитал её в попытке повлиять на свои вредные привычки типа залипания в ютубчик, новостные ленты и т.д.. Как обычно ни хера не запомню, поэтому решил написать сюда краткое саммари в качестве напоминалки. Если это кто-то читает, то скорее всего случайно, но тем не менее, дисклеймер для филологов: я знать немного как и где ставить запятая, но мне пох...

Глава I. Чудо каждого дня.

Глава-вступление в которой обосновывается актуальность рассматриваемого вопроса. Отсюда понравилась мысль о том, что если есть время, то можно обменять его на деньги, но деньги на время обменять нельзя. У нас никогда не будет больше времени. Мы имеем и всегда имели все время, которое у нас есть. Вещь очевидная для многих, но походу не для меня, поскольку в плане просранного впустую времени я достаточно успешен. Теперь, когда я прочитал эту главу - все поменяется...(Нет)...но прочитав 10 подобных глав из 10 разных источников, что-то да должно измениться.

Глава II. Желание превысить свою программу.

Здесь автор подтролливает над теми кто упрекнул его в очевидности мыслей изложенных им в первой главе. Довольно забавно, кстати. А дальше он выдвигает тезис, что нормальные пацаны делают больше, чем обязательный минимум - поскольку у них это чуть ли не физиологическая потребность. Автор довольно размыто излагает эту идею, но я так понял, что он имеет ввиду повышение КПД за счет отсечения пожирателей времени. (книга 1907 года, поэтому ряд терминов - это моя вольная трактовка). Как бэ еще одна очевидная вещь, которую не плохо бы повторить - сначала суть, потом шелуха.

Глава III. Предосторожности перед началом. 

Тот случай когда "как" важнее, чем "что". Автор в простой и одновременно ироничной манере сообщает о том, что он не знает секрета управления личным временем. Более того, по мнению автора его не знает никто. Вся суть сводится к тому, что нужно просто делать важные дела и не отвлекаться на второстепенное. Очередная банальность, которая не так проста как кажется. Как перебороть ту часть себя, которая вечно наровит позалипать в сериальчики, соц.сети и другие пожиратели времени/внимания ? Точно так же как прыгнуть в холодный бассейн. Просто взять и прыгнуть,просто взять и сделать. Однако, здесь есть нюанс. Как правило люди говорят себе:"все, никакого инстаграма" и на день/неделю/месяц уходят из этой соц сети, до кучи еще продают телевизор и удаляют любимые игры. Все это происходит с огромным энтузиазмом...пока этот самый энтузиазм не иссякнет, и не начнется первая "ломка", которая вернет все к исходной точке. Так что в вопросе сохранения позитивных улучшений личной тайм дисциплины следует руководствоваться довольно известным правилом: "Лучше что-то изменять по чуть-чуть, но постоянно, чем помногу, но один раз" 

Глава IV. Причина неприятностей. 

Здесь автор рассуждает на тему того, почему же людям вечно не хватает времени. И как Вы думаете почему? Правильно, потому что они его не правильно распределяют. 

Глава V. 

Здесь описывается быт среднестатистического лондонца конца 19 века. И автор недвусмысленно критикует людей за то, что они в послерабочее время занимаются не тем чем надо. А чем надо, к сожалению не сообшается. Возможно скажет дальше. Но к слову вот чем не стоит слишком увлекаться, если вдруг окажетесь в 19 веке и захотите добиться успешного успеха: 

• Чтение худ литературы
• Чтение еженедельных газет 
• Гончарное мастерство или иное хобби
• Бридж
• Виски
• Теннис

VI. Помните о человеческой натуре. 

Напоминание о том, что один день в неделю желательно прям совсем совсем отдыхать и бездельничать, но остальные шесть дней работать с полной отдачей. Восемь часов на работе, потом час до дома на поезде (19 век), потом поесть и начать заниматься чем-то полезным. В поезде, кстати, тоже автор рекомендует не читать газет, а заниматься чем-нибудь саморазвивающим. Наверное, имеется ввиду инста, вк, ютубчик. 

VII. Управление умом. 

Автор начал предлагать то, чем следует заниматься по дороге на работу, в поезде и по дороге с работы. Предлагается своего рода активная медитация - фокусировка на каком-либо предмете, теме или мысли и удержание этого объекта в фокусе внимания как можно более длительное время. Например, можно с вечера прочитать об энтропии замкнутых систем и всю дорогу до работы рассуждать на эту тему, возвращаясь к ней каждый раз, когда внимание будет настойчиво пытаться начать жевать свою привычную умственную жвачку. Либо же слушая музыку, концентрироваться непосредственно на одном конкретном инструменте, потом на другом и т.д. В дороге за рулем пытаться вести машину максимально осознано - без музыки и каких либо мыслей о том, что "надо было сказать вот так, а я сказал так, а если бы вот так, а он такой... " 

Шутки шутками, но это очень хорошее упражнение на тренировку сети выявления значимости, которая у современных homo работает не ахти как. Результатом регулярного выполнения этого упражнения должна стать возросшая способность к длительной концентрации на какой-либо конкретной задаче.  Profit. 

VIII. Рефлексивный настрой. 

Следующее на что можно потратить высвободившееся время это размышления. Тоже звучит довольно банально, но здесь имеется ввиду не жевание ментальной жвачки, а выработка и принятие решений по тем или иным вопросам. Причем здесь рефлексия? Не знаю, автор вскользь упоминает, что жить на автомате плохо и вообще "семь раз отмерь один отрежь" . 

IX. Интерес к искусству. 

Если уж и увлекаться искусством, то стараться это делать как можно более экспертно. Не тупо глазеть на картины, дизайн, слушать трехаккордные частушки, а вникать в смысл и суть произведений. Естественно, что этому придется учиться. Автор советует для начала ознакомиться с книгами типа:"Как слушать музыку", "Как разглядывать картины", "Как читать книги" и т.д. И дальше по мере желания совершенствовать свои познания в той или иной области. Только так получиться не просто получать настоящее удовольствие от entertainment-индустрии, но еще и развиваться. 

X. Ничто в жизни не банально

Если так случилось, что человек не любит ни чтение, ни музыку, ни живопись и никакую другую форму искусства, то это абсолютно нормально. Такой человек, если захочет, может просто начать лучше вникать в свою повседневную деятельность. Освоив какой-либо навык мы в 99% случаев начинаем выполнять его автоматически. Но смысл в том, что даже работу дворника (при всем уважении к дворникам) можно выполнять творчески. Да, есть области где творчество скорее будет вредить, нежели помогать, но что мешает вникнуть в суть производимого продукта и глубже в нем разобраться. Звучит просто, но  сделать это, гораздо труднее, чем кажется. Казалось бы, ну леплю я свои пельмени и во что здесь вникать? Ну, например, в сорт лука, если используется лук или же в то из какой части туши готовится фарш, вызревает ли мясо перед прокруткой и т.д. Конечно, это игра вдолгую и все эти заморочки вряд ли дадут быструю отдачу, но углубленное профессиональное развитие (если оно вам нужно) можно начинать с подобных вещей. 

XI. Серьезное чтение. 

Худлит не является объектом для серьезного чтения. Это, конечно, не означает, что нельзя читать романы, детективы и повести, но нужно помнить о том, что никакого роста после прочтения, что Достоевского, что Донцовой не произойдет. Одним из свойств худлита является простота восприятия. Хороший рассказ читается взахлеб - на одном дыхании. Но если слишком часто увлекаться простыми материалами, есть большой риск и самому значительно упроститься. Вообще это отдельная и большая тема, а пока лучше остановить свой выбор на научпопе и профлите, либо же вообще не на чтении. 

XII. Предостережения. 

Не становиться душным педантом

Не становаться рабом своих планов

Не сделаться слишком суетливым человеком, который озадачен только тем как бы в срок приступить к следующему делу. 

Не сдаваться в самом начале.