Когда еще молодой Билл Гейтс в беседе с Уорреном Баффетом спросил, какую хорошую книгу о бизнесе тот может ему посоветовать, Баффет подарил ему свой экземпляр «Бизнес-приключений». Истории из книги Джона Брукса были очень актуальны тогда — и не устарели сейчас, хотя, кажется, мир уже совсем не тот, каким был 60 лет назад. Но это впечатление обманчиво.

Не изменилось главное — психология людей. Мы неплохо осведомлены о многих исторических событиях ХХ века — вроде Великой Депрессии, запус-ка советского спутника или вьетнамской войны. Но что оставалось скрытым, тайным и при этом несомненно влияло на судьбу мировой геополитической карты? Какие ошибки совершали те, кто держал в руках судьбы миллионов людей, и чем они руководствовались, совершая свои поступки? Как на масштабные проекты влияла воля обычных налогоплательщиков, акционеров и покупателей? Почему не склонные к щедрости брокеры и банкиры иногда превращались практически в ангелов? Что на самом деле стояло за их альтруизмом?

Рассказы о бизнесе, бирже и рынках XX века вполне могут иллюстрировать не только наше настоящее, но и будущее. В самом деле, возможен ли сегодня масштабный обман с помощью фальшивых документов? Конечно. Могут ли недальновидные действия и близорукая погоня за выгодой обрушить мировой рынок? Безусловно. Последний раз мы наблюдали это совсем недавно, всего 10 лет назад. Могут ли покупатели — вопреки расчетам маркетологов и рекламным кампаниям — проигнорировать товар, в который производители вложили кучу денег? Мы наблюдаем подобное постоянно.

Причины финансовых коллапсов, ошибок менеджмента и других рыночных явлений не так уж изменились за 60 лет. Если вообще изменились. Финансовый журналист Джон Брукс из далекого 1959-го рассказывает нам отличные истории из мира бизнеса — даже если они ничему нас не научат, мы точно получим удовольствие от чтения и поймем причины многих событий, сделавших мир таким, какой он есть сегодня.

История 1. Как победили великую панику

Биржевой кризис мая 1962 года — отличная иллюстрация к тому, как ведут себя люди, когда происходящее вызывает у них беспокойство.

Не вполне понятно, кто стал человеком, «столкнувшим первый камень» и приведшим к биржевому обвалу; хотя в дальнейшем этот кризис расследовался весьма тщательно (максимум, что удалось узнать: это, судя по всему, довольно богатая женщина из сельского района или вообще не гражданка США, чья деятельность не была связана с рынком ценных бумаг). Но 28 мая при исходно умеренной активности биржи, где часть акций падала в цене, а часть поднималась (данные на 10:11 утра), уже в 10:30 падение цен стало таким, что регистрирующая аппаратура перестала успевать за происходящим и начала запаздывать на несколько минут. Это усиливало хаос: к 13:58 задержка составляла уже 43 минуты (еще один рекорд). С каждой минутой желающих продать акции становилось все больше — это касалось и частных клиентов, и крупных компаний.

Лихорадка через полдня перекинулась на европейский рынок. 29 мая начала отказывать практически вся система биржевой аппаратуры — сделки стали не только паническими, но и вынужденно хаотичными.

В выигрыше оказались компании, которые не пожалели денег на новую вычислительную технику: например, инвестиционный банк Merrill Lynch.

Однако уже в середине дня 29 мая пошел перелом: представитель брокерской компании Dreyfus & Co выкупил 10 000 акций компании AT&T по цене 100 долларов за штуку, что привело к росту акций компании AT&T, а за ней — и всего рынка. Настроение инвесторов изменились — изменилась и картина на фондовой бирже. К концу 29 мая уже почти 3/4 потерь предыдущего дня были скомпенсированы; к 31 мая же они были скомпенсированы с избытком.

Такая реакция рынка — когда рынок как бы отвечает ударом на удар — была названа «антиперистальтикой». Полагавшиеся на нее (и не поведшиеся на панику худших часов) — выиграли. Кризис произошел не из-за обесценивания акций так такового (этот процесс плавно продолжался несколько месяцев), но из-за того, что настроения игроков резко изменились — их охватила паника. В результате за несколько дней — 28–31 мая — рекорд побили сразу несколько показателей: падение индекса Доу-Джонса, рост индекса Доу-Джонса, дневной объем торгов.

Джон Брукс:

«Глупо думать, что вкусивший сладость меда биржи в состоянии покинуть ее навсегда».

История 2. Как провалился Edsel

Сегодня почти никто не помнит, что в линейке Ford был автомобиль Edsel. Между тем его история в свое время потрясла американский автопром. Машину даже называли «фордовским Титаником».

В 1950-х США переживали взлет спроса на автомобили. Ford Motor в это время ощущал острую необходимость в расширении линейки собственных брендов: в среднем ценовом диапазоне автомобили Ford изрядно проигрывали Pontiac, Oldsmobile и Buick от General Motors. Поэтому руководство компании решило создать новую торговую марку в нише между Ford и Lincoln.

Edsel — «умная машина для семей со средним достатком». Невзирая на беспрецедентную рекламную кампанию и привлечение рекордного числа крупных дилеров, Edsel провалился: вместо ожидаемых 200 тысяч машин в год Ford продал за два с года чуть больше 100 тысяч.

Производители Edsel слишком положились на результаты опросов потенциальных покупателей и не учли реальную ситуацию на рынке. С начала разработки до выпуска она успела измениться: начинался спад 1958 года. Возможно, если бы Ford смог выпустить машину быстрее, крах был бы не таким вопиющим, — но крупная фирма оказалась ожидаемо инертна.

Дизайн машины разработали, почему-то совсем не выяснив мнения покупателей — лишь исходя из предпочтений нескольких людей в компании. Он, безусловно, был узнаваем — но выглядел негармонично. Выбор названия тоже оказался неудачным: вместо современно звучащих вариантов вроде «Корсара» или «Альтаира» автомобиль назвали именем единственного сына Генри Форда (хотя члены семьи возражали!). Это выглядело архаично и неуместно. Кроме того, в разгар Холодной войны американцы были отчасти деморализованы запуском советского спутника. Вычурная новая машина воспринималась с раздражением: «Вы ерундой занимаетесь, а Советы нас обогнали», — говорили покупатели.

Но самое главное — автомобиль оказался недоработан технически: покупатели жаловались на плохое сцепление с дорогой, кнопки залипали, машина медленно слушалась руля, была очень тряской и дорогой в эксплуатации. Кабина Edsel оказалась нашпигована кнопками, рычагами, датчиками, индикаторами. Это сбивало водителей с толку. Машина была оснащена трехступенчатым автоматом, кнопки-переключатели которого находились на ступице рулевого колеса. По замыслу конструкторов, они «должны были нажиматься даже зубочисткой». Но это сыграло злую шутку: Edsel был очень мощной и быстрой машиной, а кнопку, которая нажимается зубочисткой, легко нажать по ошибке.

Провал обошелся Ford Motor примерно в 350 миллиардов долларов — это был дорогой урок.

Джон Брукс:

«Как могла компания, располагавшая очень большими деньгами и опытом, совершить столь грандиозную ошибку? Еще до того, как было прекращено производство Edsel, самые грамотные члены автомобильного сообщества дали ответ на этот вопрос — настолько простой и, по видимости, разумный, что именно он (несмотря на наличие и других разумных ответов) считается правильным. Edsel, говорили эти люди, сконструирован, назван, разрекламирован и продвинут на рынок под влиянием рабской зависимости от результатов опросов общественного мнения и исследований мотивации покупателей. Разработчики пришли к выводу, что, когда публику завлекают слишком расчетливо, она отворачивается и уходит к более грубому, но искреннему и внимательному ухажеру».

История 3. Как платят налоги бедные и богатые

Поведение американцев в финансовых вопросах, часто непонятное людям из других стран, во многом определяется федеральным подоходным налогом. Это весьма существенный фактор, исходя из которого граждане Соединенных Штатов принимают самые разные решения: когда заключать брак, куда вкладывать деньги, когда и насколько выезжать за пределы США, как заключать договоры о партнерстве со своими детьми. Примерно 3/4 валового дохода США собирается из подоходного налога, так что речь идет о значительных суммах.

Из-за огромного количества параметров федеральный подоходный налог США часто воспринимается как нелогичный и несправедливый. Многие считают, что эта система провоцирует жульничество со стороны налогоплательщиков, с помощью многочисленных оговорок и лазеек дает преимущество богатым против бедных, а также дискриминирует людей, занятых интеллектуальным трудом. Однако из-за сложности проблемы эффективно решить ее не получается. Подоходный же налог в том виде, в котором он сегодня существует, в целом справляется с функцией перераспределения национального богатства к общему благу.

В древности налоги были подушными и взимались независимо от дохода с каждого человека. Первые опыты подоходного налога имели место во Флоренции в XV веке и во Франции — в XVIII; и их целью было выжать максимум денег из подданных. Однако опыт оказался неудачным. В 1798 году подоходный налог ввела Британия, и он уже был похож на современные: имел дифференцированные тарифы (от 0% до 10%) и сложную структуру. Через три года его отменили (из-за массового уклонения от уплаты), но через год, введя практику удержания из зарплаты, ввели вновь. Невзирая на недовольство народа, подоходный налог прижился. После Британии подоходный налог ввели другие страны.

В США подоходный налог ввели во время Гражданской войны как на Севере, так и на Юге. Довольно долго он считался экстраординарной мерой, его связывали с войной и другими чрезвычайными ситуациями. Однако в 1913 году была принята 16 поправка к Конституции США, и Конгресс получил право взимать налоги со штатов. В дальнейшем суммы повышались и снижались, но в итоге налоги, взимаемые с богатых граждан, оказались ниже, чем те, что платят бедные и средний класс. При этом американские налогоплательщики — самые дисциплинированные в мире (97% денег собирается добровольно и только 3% принудительно), а заодно и самые образованные (вынужденно!) в сфере налоговой системы своей страны.

Джон Брукс:

«У закона о подоходном налоге нет защитников, хотя беспристрастные специалисты единодушны в том, что благодаря этому закону, действующему так долго, в стране происходит здоровое и справедливое перераспределение национального богатства. Почти все американцы хотят реформ подоходного налога. Однако как реформаторы они практически бессильны, и главная причина — головокружительная сложность проблемы, от одного упоминания о которой у многих людей попросту отказывают мозги».

История 4. Как усмирили инсайдеров

Естественно, у инсайдеров есть серьезное преимущество, но в течение многих лет пользоваться им в США можно было совершенно свободно. Сотрудники корпораций торговали акциями и играли на бирже — закон за это не наказывал. Регулировать этот рынок в пользу неинсайдеров начали лишь в 1934 году, когда был принят закон о ценных бумагах и бирже (в 1942 году он был дополнен).

Применение этого закона, однако, было затруднено: считалось, что инсайдерство — неотъемлемая часть биржевой деятельности. Однако в 1966 году был начат процесс против корпорации Texas Gulf Sulfur Company, открывшей богатое месторождение цинка, меди и серебра (уже первые взятые пробы «просто поражали воображение» количеством содержавшихся там ценных металлов). Ее сотрудники обвинялись в том, что они, используя внутреннюю информацию, скупили множество акций компании ранее, чем о богатом месторождении стало объявлено публично, — и по цене значительно ниже той, по которой могли купить другие акционеры.

Решение суда оказалось неоднозначным. Сотрудники, купившие акции до момента, когда о месторождении стало известно абсолютно достоверно (то есть после первого бурения, результаты которого могли оказаться ошибочными), были признаны невиновными. Те же, кто скупил акции, намеренно или случайно воспользовавшись падением спроса на них после пресс-релиза компании (он был написан куда менее оптимистично, чем можно было бы ожидать после проверки месторождения), — виновны и обязаны возместить стоимость акций продавцам. Те же, кто купил акции в день объявления о богатом месторождении, но раньше, чем информация попала в новостную ленту Доу-Джонса, сначала были признаны виновными, но потом обвинения с них были сняты более высокой инстанцией.

В любом случае процесс оказался достаточно успешным для обвинителей — комиссии по ценным бумагам и бирже, он стал первым серьезным предупреждением инсайдерам.

Джон Брукс:

«Интересный эксперимент — первая в мировой истории попытка заставить Уолл-стрит играть на бирже, не подтасовывая карт...»

История 5. Как не сдался Xerox

Первая машина для копирования напечатанных документов появилась еще в 1887 году, но особого успеха не снискала. В те времена люди не хотели тиражировать документы (и тратить бумагу) и вообще относились к копиям подозрительно, считая их чем-то заведомо худшим, чем оригинал. Но со временем стало понятно, что без копирования не обойтись. К рубежу XIX–ХХ веков различных приспособлений для копирования стало много: и обычная печатная машинка, куда заправляли копирку, и офсетная печатная машина для больших учреждений, и мимеографы (приспособления для трафаретной печати). Однако у всех имелись недостатки: копировать документы одновременно массово, быстро и дешево не умело ни одно приспособление.

Машиной, совершившей прорыв в деле копирования в начале 1960-х годов, стал аппарат, который сейчас называется «ксерокс»: простой в обслуживании, не требующий специальной бумаги и позволяющий сделать сколько угодно дешевых и качественных копий. Компания Haloid (потом ставшая Haloid Xerox, а потом просто Xerox) в 1966 была пятнадцатой по стоимос-ти акций на бирже, а в 1967 году заняла 126 место в списке крупнейших американских компаний по версии Fortune. То, насколько успешной стала компания, видно уже хотя бы по общепонятному, хотя и жаргонному слову «отксерить» (и словам с аналогичным корнем в других языках).

Haloid пыталась бороться с такими словами, усматривая в том нарушение своих авторских прав — но не преуспела.

Однако путь к успеху был непрост. В 1938 году изобретатели Честер Карл-сон и Отто Корнеи создали первый прототип, работавший на принципе электрофотографии. Все ее пять стадий были известны по отдельности, но Карлсон и Корнеи свели их воедино. Карлсон запатентовал устройство, и в 1944 году продал патент на него Баттельскому институту. В 1946 году про эти разработки узнала фирма Haloid (производящая фотобумагу). Ее руководитель Джозеф Вильсон и его друг, адвокат Сол Линовиц, решили, что у идеи есть будущее. Они заключили соглашение с институтом и взялись за создание копировальной машины, которая бы работала с помощью «сухой печати» — ксерографии.

Очень долго ничего не получалось. До 1960 года Haloid потратил на разработку такой машины вдвое больше своих доходов от всей деятельности суммарно (порядка 75 млн долларов). Стоимость акций доходила до 50 центов, зарплату руководство Haloid получало в акциях, а кое-кто даже закладывал свои дома. Haloid Xerox (а также те, кто продолжал с ним сотрудничать: Баттельский институт, Рочестерский университет) поставили на карту многое — и выиграли. И даже то, что поначалу агрегаты работали не всегда так, как задумывалось (заклинивало выдачу копий, воспламенялись листы внутри машины, не работали кнопки), не помешало компании стать лидером рынка.

После своего триумфа Xerox продолжил сотрудничество с Рочестерским университетом и стал весьма заметным благотворителем: сумма, тратящаяся на нужды образования, составляла примерно 1,5% прибыли. Кроме того, Xerox занимался и другими, далекими от бизнеса вопросами, например, поддержкой ООН.

Джон Брукс:

«Я подошел к стоявшему у окна Вильсону, готовый попрощаться. Было промозглое хмурое утро. Как мне говорили, Рочестер славится туманами. Я спросил Вильсона, не мучают ли его сомнения — особенно в такой пасмурный день — относительно возможности сохранить прежние качества людей и компаний. Вильсон резко наклонил голову и ответил: ”Это непрекращающаяся битва, которую мы будем вести, несмотря на ее гадательный исход”».

История 6. Как спасали Haupt

В ноябре 1963 года внезапно выяснилось, что две брокерских фирмы — J.R.Williston & Beans, Inc и Ira Haupt & Company — попали в неприятную ситуацию: их резервный капитал упал ниже уровня, допустимого на бирже. Произошло это из-за мошенничества их клиента, компании Allied Crude Vegetable Oil & Refining Co. Брокеры представляли интересы Allied на рынке и держали фьючерсные контракты на хлопковое масло в кредит. Когда цена на масло пошла вниз, брокеры попытались потребовать от клиента уплаты 15 млн долларов, для того чтобы кредит был удержан. Allied отказалась платить. Чтобы продать контракты, брокеры решили ссудить Allied деньгами (в размере уже 37 млн долларов) для осуществления этой спекуляции, а в качестве обеспечения платежа получили складские расписки, где удостоверялось: масло действительно есть на складах, и его много. Проблема была в том, что складские расписки оказались фальшивками. А фирма Allied объявила о банкротстве.

Провал Williston и Haupt не был их частным делом. Они работали на бирже суммарно с 29 тысячами клиентов. Все они, доверившие уважаемым компаниям деньги, не могли ни получить их со счетов фирм, ни продать акции (все торги по фьючерсам хлопкового масла оказались заморожены).

В случае с менее крупной фирмой Williston (9000 клиентов) оказалось возможным свести убытки к посильной сумме 500 тысяч долларов: ее ссудили коллеги, и инцидент можно было считать исчерпанным. Однако с Haupt все было намного хуже — было похоже, что избежать банкротства невозможно. 20 тысяч компаний, никак не причастных к афере Allied, должны были потерять свои деньги.

Само по себе это событие уже могло подкосить биржу. Но — как будто этого было мало — в эти дни в Далласе был смертельно ранен президент США Кеннеди.

На бирже началась паника. За 27 минут (с момента известия о выстрелах) акции упали на 13 млрд долларов, после чего торги были закрыты.

Стало понятно, что надо спасать не столько Haupt, сколько весь фондовый рынок США, а возможно, и экономику страны в целом. В этих условиях руководители биржи пришли к беспрецедентному решению: все члены биржи должны выплатить долги Haupt ее клиентам (пропорционально своим активам на бирже) — порядка 9,5 млн долларов. Также надо было убедить кредиторов (американские и английские банки, которым Haupt задолжала суммарно 36 млн долларов) подождать с требованием уплаты долгов до того, как деньги вернутся непосредственным клиентам.

После нескольких дней отчаянных усилий (ситуация усугублялась наличием среди кредиторов английских банков — английской-то бирже ничего не угрожало) проблема была решена. Haupt поступила во внешнее управление биржи, и за несколько месяцев ко всем ее клиентам вернулись деньги. Фондовый рынок США остался на плаву.

Джон Брукс:

«Если фирма Haupt обанкротится, то психологический эффект в сочетании с ощу-тимым воздействием выброшенных на рынок акций Haupt может привести к дальнейшему падению всего рынка, который уже валится из-за тяжелого национального кризиса. На кону не только благополучие клиентов Haupt, но, возможно, и благополучие страны».

История 7. Как General Electric перехитрил сам себя

Одной из крупнейших проблем промышленности США в середине ХХ века считается проблема коммуникации: взаимопонимания как внутри компаний, так и компаний друг с другом. Дискоммуникация не только наносила ущерб фирмам, но и могла использоваться как прикрытие для незаконных махинаций фирм.

В 1959–1962 годах в рамках одного судебного процесса 45 сотрудников 29 фирм обвинили в сговоре с целью получения незаконной прибыли. Самые серьезные обвинения были предъявлены компании General Electric (5-е место в топе самых богатых компаний США на 1959 год), еще одним заметным фигурантом была Westinghouse Electric. При этом высшее руководство — председатели советов директоров и президенты компаний — смогло избежать уголовного наказания: доказать, что они были в курсе происходящего, оказалось невозможно, как ни старались судьи и следователи.

Причиной фиаско, постигшего дознавателей и судей, была удивительная дискоммуникация: никто так и не смог разобраться, как понимали друг друга (и понимали ли вообще) начальники и подчиненные, воспринимали ли подчиненные сказанное боссом как истинное руководство к действию или же как необходимость сделать противоположное сказанному.

Так, документы компании General Electric напрямую и недвусмысленно запрещали любые переговоры и соглашения с конкурентами. Это соответствовало законодательству, и с правилами был ознакомлен каждый сотрудник. Однако многие начальники, знакомя подчиненных с этим правилом, подмигивали, показывая, что соблюдать его не обязательно. Более того: один из руководителей General Electric, Роберт Пакстон, категорический противник этой практики и поборник соблюдения антитрестовского законодательства, был даже прозван «Немигающим».

Кроме того, сотрудники компании часто получали противоречивые инст-рукции от нескольких начальников. В таком случае приоритет могли получить указания более харизматичного руководителя. Или указания, которые — по мнению подчиненного — могли привести его к повышению. Или указания, полученные от босса последними.

В свою очередь, начальники, выслушав подчиненных, не могли с уверенностью утверждать, был ли это отчет о незаконной работе или о вполне легитимных действиях. В самом деле, фразы вроде «Я покажу парням новый план» не вполне проясняют ситуацию: подчиненный намерен сговориться с конкурентами насчет цен или же он собирается представить маркетинговый план коллегам?

Неудивительно, что такая «коммуникация» приводила к неразберихе — которая, однако, обычно была выгодна вступившим в сговор компаниям. Более того, именно она позволила уйти от уголовной ответственности боссам — хотя, конечно, их репутация была сильно подпорчена. Непос-редственные же исполнители получили тюремные сроки, были приговорены к серьезным штрафам и с позором уволены из компаний.

Джон Брукс:

«Сенатор Кифовер решил: дело нуждается в огласке. Протоколы заседаний подкомитета и стали такой оглаской, и то, что раскрылось — по крайней мере, в отношении крупнейшей из обвиняемых компаний, — свидетельствовало о столь ужасающем отсутствии взаимопонимания, в сравнении с которым строи-тельство Вавилонской башни могло бы послужить образцом согласованности».

История 8. Как Piggly-Wiggly был монополистом

Одна из опасных ситуаций на бирже — монополизация рынка. Сегодня благодаря ряду регулирующих норм она стала куда менее вероятной и куда более контролируемой, однако в первой половине ХХ века была вполне возможной. На бирже есть такая схема: «медведь» (биржевой игрок на понижение), стараясь понизить курс акций, продает акции, которых у него нет, — они позаимствованы у брокера. Но брокер ими тоже не владеет: он одалживает акции из имеющегося на рынке предложения. Если «медведю» удастся понизить цену, он купит одолженные акции по низкой цене, вернет их владельцам и заработает. Однако если владелец потребует вернуть акции, когда они стоят дорого, — «медведя» ждут проблемы. Кто реальный владелец акций, а кто их покупатель, «медведь» при этом не знает — он имеет дело с посредниками.

«Медведи» могут объединиться и начать продавать акции компании Х, чтобы уронить цену. Однако на рынке есть и «быки» (биржевые игроки на повышение), которые тоже могут объединиться, чтобы противостоять «медведям» — и создать монополию. «Быки» скупают акции компании Х, доступные для торгов. Если удалось скупить достаточно много акций, чтобы поднять цену и начать ее контролировать, «быки» могут потребовать у «медведей» вернуть долг. Естественно, в этот момент цена на акции будет высокой — и тогда проб-лемы «медведей» могут достигнуть катастрофических размеров.

«Простой деревенский парень», владелец сети Piggly-Wiggly Stores Кларенс Сондерс некоторое время был весьма успешным предпринимателем, чьи акции считались надежными, хотя приносили они небольшие дивиденды. Кстати, именно Piggly-Wiggly стали первыми супермаркетами, где покупателям дали возможность самим выбирать товары, а потом расплачиваться на кассе. Но в 1922 году несколько независимых магазинов (не входивших в сеть, а лишь купивших право на торговую марку) разорились.

Тогда «медведи» сочли, что наступило хорошее время уронить акции Piggly-Wiggly хотя бы с 50 до 40 долларов за штуку. Сондерс, никогда не игравший на бирже, решил противостоять им и защитить своих акционеров. Он параллельно начал делать две вещи. Во-первых, писал в газеты, нападая на Уолл-стрит и обвиняя биржу в мошенничестве против честного бизнесмена (что получало горячий отклик у читателей). Во-вторых, Сондерс одолжил 10 млн долларов у банков, нанял 20 брокеров и купил у «медведей» 105 тысяч акций (из 200 тысяч, находившихся в торгах). Цена ожидаемо повысилась — акция стоила уже 60, а потом и 70 долларов.

Пошли слухи, что Сондерс становится монополистом. В это время Сондерс весьма эмоционально стал предлагать свои акции — по 55 долларов штука, под 7% годовых, но только в рассрочку: в январе надо было заплатить 25 долларов, а потом по 10 долларов 1 июня, 1 сентября и 1 декабря. Лишь после последнего платежа к покупателю переходил сертификат. Такая схема помогала Сондерсу продать часть акций постепенно (чтобы не сбросить цену) — ему ведь надо было рассчитываться с банками. Также это позволяло вывести проданные акции из предложения торгов — и получить дополнительный контроль над «медведями», лишая их возможности быстро перекупить «дешевые» акции.

Спустя некоторое время Сондерс владел уже почти всеми акциями Piggly-Wiggly — и цены на них взлетели до 124 долларов за штуку. Но руководство биржи волевым решением положило конец монополии, сначала объявив о приостановлении торгов на акции, а после и вовсе вычеркнуло их из торгов на день. «Медведи» получили возможность извлечь акции у совсем мелких, но многочисленных собственников, которые до этого не собирались ничего продавать — но, конечно, не упустили такую возможность. Сондерсу досталось много теперь уже сомнительных акций и долги, а Уолл-стрит — обоснованное обвинение в нарушении правил игры, необходимость оправдываться и задним числом менять правила.

Будучи уроженцем Мемфиса, Кларенс Сондерс попытался обратиться к патриотизму южан, призвав их купить акции Piggly-Wiggly и помочь ему остаться на плаву. И это даже начало получаться. Однако Сондерс в это время продолжал строить роскошный «Розовый дворец» стоимостью в миллион долларов и не отказался от строительства несмотря на все трудности. С обликом храброго борца с биржей это вязалось плохо —так что кампания по продаже акций заглохла и Сондерс был вынужден признать себя банкротом.

Джон Брукс:

«Непосредственным следствием кризиса Piggly стала волна сочувствия Сондерсу. По всей стране, в глубинке люди рисовали его себе в образе отважного борца за права обездоленных, безжалостно раздавленного биржей. Даже в Нью-Йорке, в логове биржи, как признала в редакционной статье Times, очень многие видели в Сондерсе святого Георгия, а в бирже — дракона. То, что дракон в конце концов восторжествовал, было сильным ударом по нации, на две трети состоящей из “неудачников”, переживших момент триумфа, читая о том, что такой же неудачник смог выступить против биржи и наступить ей на горло, едва не раздавив насмерть злодеев-спекулянтов».

История 9. Как Дэвид Лилиенталь стал бизнесменом

Дэвид Эли Лилиенталь занимал в 1940-х посты председателя триумвирата директоров крупной государственной компании Tennessee Valley Authority и председателя комиссии по атомной энергии. Для многих американцев этот человек был воплощением «Нового курса» Рузвельта. И отчасти — символом социализма, то есть направления, прямо противоположного свободному предпринимательству и самому духу американского общества. Как однажды сказал сам Дэвид Лилиенталь, бизнес-сообщество того времени считало, что от него исходит запах серы, а на голове растут рога.

Однако со временем жизнь и взгляды чиновника кардинально изменились: при всем демонстративном пренебрежении к частным компаниям деятельность Дэвида Лилиенталя оказалась связана и с частным бизнесом, и с биржей.

В 1949 году Лилиенталь ушел с госслужбы (из комиссии по атомной энергии), чтобы отдохнуть от слишком выматывающей работы и иметь больше свободы, чем может себе позволить чиновник. Он больше не хотел умасливать промышленников и военных, ходить с охраной и слушать, как генералы на конференциях называют города, населенные живыми людьми, просто «целями». И еще — ему было страшно, ведь он не знал, чем теперь зарабатывать на жизнь. На Рождество 1949 года жена подарила ему оловянную кружку для подаяний, а друзья — гитару, на которой он мог бы играть в подземном переходе.

Имея в далеком прошлом адвокатский опыт, Дэвид Лилиенталь в итоге устроился в банковскую фирму, где начал консультировать компании в сфере менеджмента. Одна из них — Minerals & Chemicals Corporation (так она стала называться после ряда переименований и слияний) — переживала большие трудности, и Лилиенталь сначала стал в ней консультантом, а позже — одним из руководителей. Компания занималась добычей полезных ископаемых, и под руководством Лилиенталя стала весьма доходной. В 1955 году — момент триумфа — ее акции внесли в реестр фондовой биржи Нью-Йорка. Дэвид Лилиенталь впервые побывал на бирже — буквально «в логове» тех, кто приписывал ему — в прошлом крупному чиновнику и почти социалисту — наличие на голове дьявольских рогов.

Дэвид Лилиенталь владел более чем 41 тысячей акций (25 долларов за штуку на момент написания книги) компании Minerals & Chemicals Corporation — фирма приносила ему доход, несопоставимый с относительно скромной зарплатой госслужащего. Также вскоре он стал председателем фирмы Development & Research Corporation, которая открыла двери очень многим бывшим сотрудникам Tennessee Valley — с их опытом в инженерных делах и развитии промышленности. Компания занималась разработкой новых нефтяных месторождений и строительством ГЭС для Ирана, Колумбии, Ганы, Италии, Пуэрто-Рико. Лилиенталь стал много путешествовать и наблюдать за тем, что происходит в самых разных уголках Земли.

Новый опыт — корпоративный и жизненный — стал для Дэвида Лилиенталя откровением. Окунувшись в мир бизнеса, он написал нескольких книг, в которых, в частности, утверждал: крупный бизнес работает не только на благо экономики Соединенных Штатов, но и на их безопасность, он уменьшает бедность и способствует здоровью нации. Такие идеи не очень-то сочетались с «Новым курсом», и немногие из бывших сторонников смогли простить Дэвиду Лилиенталю столь радикальную перемену мировоззрения.

В дневнике он писал, что начинать бизнес — сродни тому, как начинают учиться ходить: сначала ты не понимаешь самых азов, потом ступаешь очень неумело и только намного позже можешь уже не задумываться об очевидных вещах.

Но Дэвид Лилиенталь действительно проникся уважением к финансистам и бизнесу, хотя и узнал также, что у бизнеса есть другая, довольно жуткая сторона. Если потерять бдительность, можно очень легко стать жертвой слепой погони за деньгами. И все же ему удалось найти компромисс. Его способности сыграли огромную роль для его компаний, и бывший чиновник-социалист действительно смог заработать состояние на Уолл-стрит, сохранив независимость.

Джон Брукс:

«Вот что рассказал Лилиенталь: “В колледже ДиПо, учась на старших курсах, я тренировал боксеров. В Гарварде у меня не хватало на это времени, и я бросил бокс. Думаю, он не был проявлением моей агрессии. Я рассматривал поединки как способ сохранить независимость. Я научился этому от отца. «Будь сам себе хозяином», — часто говорил он”».

История 10. Как обходились с акционерами

На момент написания книги американская экономика была самой крупной в мире. Примерно 500 корпораций — составляющих этой экономики — концентрировали на себе власть. Что же касается власти в самих корпорациях, то фактически она находилась у директоров и управляющих, и лишь теоретически — у акционеров.

Расхождение между теорией и практикой имеет как минимум три причины. Во-первых, акционеров слишком много — при таком их количестве не может идти и речи о выработке с их стороны какой-либо стратегии. Во-вторых, акционеры, как правило, довольно невежественны и не знают, что они могли бы сделать, чтобы изменить ситуацию в компании. И в-третьих, акционеры обычно безразличны к происходящему.

Поэтому в 99% случаев директор переизбирается акционерами автоматически. При этом концентрация власти у директоров и управляющих настолько велика, что они могут позволить себе, например, угрожать «жестким подходом» к акционерам, что само по себе нонсенс.

Тем не менее всегда существуют — хотя и в абсолютном меньшинстве — люди, которых не устраивает такое положение дел. Они грамотны, небезразличны, но также нередко весьма мелочны, склочны, любят блеснуть интеллектом и выделиться на любом фоне. Очевидно, что такие акционеры — головная боль любой компании, и компании стараются от них защититься (по возможнос-ти, не нарушая законов). Например, собрания акционеров часто переносят подальше от тех мест, где живут самые скандальные персонажи. Так, General Electric проводила собрание в Джорджии, где находился 1% акционеров, а American Telephone & Telegraph, акционеры которой живут по большей час-ти в Нью-Йорке, устраивала собрания в Детройте.

Брукс решил понаблюдать, что происходит на таких собраниях. Так, в Дет-ройте из 3 миллионов акционеров AT&T собралось чуть больше четырех тысяч. Самыми активными и осмысленными участниками оказались профессиональные акционеры Вильма Сосс и Льюис Гилберт — именно с ними и шло реальное взаимодействие директоров в том случае, когда последним не удавалось этого избежать.

Помимо конструктива, от профессиональных акционеров исходили и провокации, и прямые оскорбления, — на этом специализировалась Вильма Сосс. Сильной же стороной Льюиса Гилберта был педантизм — он ловил «верхушку» руководства на несоблюдении правил. Однако все это хоть как-то балансировало диктаторские склонности председателя совета директоров Фредерика Каппеля, который, со своей стороны, пользовался принципом «разделяй и властвуй», натравливая на приехавших ньюйоркцев (недовольных таким местом проведения) детройтцев с их «локальным пат-риотизмом». Фредерик Каппель также требовал выводить особо буйных акционеров из зала (впрочем, иногда он не делал этого, полагая, что ему выгоднее не поддаваться на провокацию). Кроме того, председатель совета директоров использовал бюрократические увертки, чтобы не выносить на голосование «оппозиционные» предложения (например, заявляя, что те были поданы слишком поздно).

На собрании General Electric в Атланте была похожая, хотя и несколько более мирная ситуация: там не разыгрывали хотя бы карту локального патриотизма. Не сильно отличалось и собрание акционеров Comsat в Вашингтоне.

К сожалению, подобная ситуация с собраниями акционеров скорее типична. Существуют, конечно, и компании, где на собраниях обходятся без этих приемов: где возможен нормальный диалог, компромиссы и сотрудничество. Правда, в этих случаях речь идет о сравнительно малых организациях.

Джон Брукс:

«Мне показалось, что большинство акционеров AT&T, присутствовавших на соб-рании в Детройте, смотрели на компанию как на Санта-Клауса, перейдя из состояния «пассивно-принимающего» к поведению, характерному для активной корыстной любви. Думаю, что профессиональные акционеры взяли на себя миссию столь же неблагодарную, как попытка вербовать комсомольцев из молодых менеджеров Chase Manhattan Bank».

История 11. Как использовали «право одного укуса»

Дональд Вольгемут в 1962 году работал в химической лаборатории фирмы Goodrich —занимался разработкой скафандров. Он был не очень-то доволен работой, и когда конкурент — фирма International Latex Corporation — предложила более выгодные условия, с радостью согласился.

Естественно, Goodrich такой поворот не обрадовал, и она подала на Вольгемута в суд, потребовав запретить ему разглашать профессиональные секреты с предыдущего места работы и вообще переходить работать в Latex или к любым другим прямым конкурентам.

Дело быстро получило резонанс: с одной стороны, многие фирмы хотели бы защитить себя от возможного «промышленного шпионажа» со стороны бывших сотрудников, с другой стороны, молодых ученых вовсе не радовала перспектива быть в пожизненном рабстве у фирмы, волею случая давшей старт карьере.

После долгих обсуждений судья принял решение использовать «право одного укуса»: пока собака никого не покусала, ее нельзя признать злой собакой. Соответственно, пока человек не разгласил ни одной тайны, нельзя считать, что он собирался эти тайны разглашать. Если Goodrich поймает Вольгемута на реальном противоправном действии — фирма может продолжить судебное преследование (и оно, скорее всего, будет успешным). Но пока нет — нет. Запретить бывшему сотруднику работать на кого бы то ни было Goodrich не имеет права.

Джон Брукс:

«Скафандр компании Goodrich образца 1961 года должен был продемонстрировать, чего она добилась благодаря исследователям. Скафандр компании Latex, тоже образца 1961 года, должен был продемонстрировать, что Latex далеко обогнал Goodrich и не нуждается в ее секретах. Скафандр Latex выглядел особенно причудливо, а сотрудник, на которого его надели, — довольно жалко. Создавалось впечатление, что он не может дышать земным воздухом».

История 12. Как удерживали фунт и доллар

Федеральные резервные банки занимаются поддержкой национальной валюты и защитой ее стоимости на международных рынках. Чтобы осуществлять это, резервные банки используют различные рычаги, в частности, изменение банковской учетной ставки.

В большинстве стран это Центробанк, в США — сеть банков, главное звено которой — Федеральный резервный банк Нью-Йорка.

Федеральный банк Нью-Йорка одновременно и государственный, и частный. Его акции находятся у других банков, и те получают дивиденды. Руководители назначаются советом директоров и получают зарплату из доходов банка — при этом они обязаны принести присягу государству. Доход банка свыше определенного минимума идет США. Золото, хранящееся в Федеральном банке Нью-Йорка, принадлежит не ему — это денежные запасы других государств, отдавших свои золотые запасы на хранение.

В 1964 году британский фунт стал падать в цене: жители Великобритании слишком много тратили денег на заграничные товары и слишком мало на отечественные. Ситуация усугублялась грядущими выборами, исход которых был неясен. Возник внешнеторговый дефицит.

Когда внешнеторговый дефицит становится слишком большим, стране приходится прибегнуть к «хирургической мере» — девальвации национальной валюты. В этом случае товары страны дешевеют и стимулируется импорт, но растет цена на товары внутри страны, а уровень жизни падает.

В случае с локальной валютой вроде индийской рупии эта мера болезненна, но не так уж катастрофична. Но в случае с фунтом — валютой мирового значения — затрагиваются интересы отнюдь не только Великобритании. В фунтах хранятся денежные резервы других государств — падение фунта буквально разоряет их и может запустить по спирали девальвацию других валют. Происходит утрата доверия между внешнеторговыми партнерами, международная торговля начинает рушиться, что, в свою очередь, может оставить без продовольствия, привести к бедности и банкротству сотни миллионов людей в разных странах.

Особенно падение фунта опасно для США: рыночная цена фунта колеблется в зависимости от соотношения спроса и предложения — как и цена всех остальных валют, кроме доллара, обеспеченного золотым стандартом. В Федеральном банке Нью-Йорка знали, что может случиться, если Британия из-за девальвации фунта будет вынуждена отказаться от золотого стандарта: фунт потянет за собой всю мировую экономику. Такое уже случилось в 1931 году — тогда и началась Великая депрессия.

Экономика, построенная на основе золотого стандарта, гарантирует, что каждая выпущенная денежная единица может по первому требованию обмениваться на соответствующее количество золота.

Поэтому колебания фунта были жестко ограничены валютным коридором: 2,78 — 2,82 доллара за фунт. Английский резервный банк пытался одновременно и удерживать фунт (одолжив деньги у других банков и вливая их на рынок), и не злить избирателей (не повысив банковскую учетную ставку и не помешав внутренней инфляции). На выборах победили лейбористы, которым пришлось пойти на непопулярные меры — повысить тарифы и налоги. Но это не помогло. В октябре 1964 года идея девальвации впервые была поднята — и отвергнута.

Президент Федерального резервного банка Нью-Йорка Альфред Хейс и вице-президент Чарльз Кумбс поняли, что в ситуацию с фунтом придется вмешаться, пока она не стала катастрофической.

В ноябре 1964 года в Базеле была собрана встреча руководителей банков. Стало очевидно, что англичанам надо срочно поднимать банковскую учетную ставку. Все ожидали подъема 12 ноября, однако правительство побоялось это сделать. На следующий день фунт рухнул до 2,7829 долларов, а потом и до 2,7825, дойдя практически до разрешенного края. Занятые Английским резервным банком деньги были практически израсходованы. Слово «девальвация» стало звучать уже со всех сторон. Стало понятно: следующим будет доллар.

22 ноября англичане наконец решились поднять учетную ставку с 5% до рекордных 7%. Это привело к росту фунта. Соответственно, американцам тоже пришлось поднять свою учетную ставку — с 3,5% до 4%. Казалось, что фунт стабилизировался — но ненадолго: уже на следующий день атаки возобновились. Повышение ставки не помогло. Тогда Хейс и Кумбс пришли к мнению: фунт не выдержит, нужны — и очень быстро — масштабные кредиты, как со стороны США, так и со стороны других банков. Надо было убедить в этом всех, от кого это зависело. Учитывая сумму (1 млрд долларов от США и как минимум столько же от банков Европы, Канады и Японии), это было нелегко — но получилось. Фунт удержался и укрепился.

В течение следующего года ситуация, однако, снова начала ухудшаться. В августе 1965 года снова начался кризис — и снова центробанки помогли финансовым вливанием (порядка 1 млрд долларов). Фунт снова подрос — и, казалось, наконец-то стабилизировался... до июня 1966 года, когда забастовка английских моряков снова спровоцировала кризис. Центробанки уже привычно выдали кредит. Премьер-министр Великобритании Гарольд Вильсон ввел для англичан суровые экономические ограничения (высокие налоги, сокращение социальных выплат, замораживание зарплат и т. д.). Фунт укрепился на полгода, до апреля 1967 года, когда кризис спровоцировала арабо-израильская война — и снова были выданы кредиты и введены дополнительные экономические ограничения. Далее события стали меняться от плохого к худшему: лейбористы катастрофически теряли популярность, а забастовки добивали экономику.

18 ноября 1967 года было объявлено, что фунт девальвирован до 2,4 (коридор 2,38 — 2,42) доллара. Битва была проиграна. Часть стран девальвировала свои валюты (это сопровождалось беспорядками — в Малайзии было убито 27 человек).

Как и ожидалось, за этим последовали атаки на доллар — точнее, началась массированная скупка золота, к которому привязан доллар. Поскольку резервные банки не имеют права продавать золото частным лицам, для сохранения золотого стандарта и удержания доллара еще в 1961 году был создан «Лондонский золотой пул», куда входили США, Великобритания, Германия, Швейцария и еще несколько стран. Но «золотая лихорадка» достигла рекордных размеров — запаса «Золотого пула» могло и не хватить.

Было изрядное подозрение, что за лихорадкой стоит Франция: в ее интересах могло быть такое перераспределение мировых валют.

Теперь занимать деньги (1 млрд долларов) пришлось уже Резервному банку. Кроме того, банки ряда стран предоставили свой золотой запас (14 млрд долларов) как гарантию обеспечения доллара. На некоторое время доллар стабилизировался, но потом колебания продолжились.

С 1 марта 1968 года «Золотой пул» снова оказался под влиянием панической атаки рынка, золотые запасы начали таять очень быстро — до 100 тонн за день (при «норме» 3–4 тонны). Но одолжить деньги больше не получилось: рынок для этого был слишком неспокоен. 15 марта рынок был закрыт на два дня. Фунт упал ниже нижнего предела, золотом активно торговали в Париже — вне официальной биржи. 17 марта было принято решение сохранить прежний курс доллара к золоту ($35 за унцию), распустить «Золотой пул», закрыть лондонский рынок на две недели и ввести жесткие санкции против каждого центробанка, который попытается нажиться на этой ситуации. Доллар уцелел.

Джон Брукс:

«В наш материалистический век фунт обладает почти символической ценностью, какой некогда обладала Корона. Состояние фунта стерлингов — по сути, почти то же самое, что состояние Британии».

10 лучших мыслей на одной странице

1. Происходящее на фондовой бирже зависит от поведения людей: их установок, шаблонов, страхов. Поэтому кризисы на ней неизбежны, они были в прошлом и ожидаются в будущем.

2. Одна из причин постепенного исчезновения среднего класса в США — высокие налоги, взимаемые с работающих граждан.

3. Информация очень важна для рынка ценных бумаг — особенно информация, которая неизвестна (или пока неизвестна) широкой публике. Она и сама является платежным средством, и превращается в деньги, например, изменяя стоимость акций.

4. Появление простого способа тиражирования документов породило серьезные коллизии в сфере авторского права. Книги стало слишком просто копировать, и это нанесло ущерб издателям и авторам.

5. Банкротство отдельной компании — дело рядовое и не должно вызывать беспокойства. Но если оно — из-за привходящих условий — может обрушить всю биржу, то необходимы согласованные усилия других участников рынка, чтобы этому противостоять.

6. Коммуникация очень важна в бизнесе, ее нарушение не только наносит ущерб фирмам, но и может использоваться как прикрытие для незаконных махинаций.

7. Монополизация — одна из опасных ситуаций на биржевом рынке. Сейчас благодаря ряду регулирующих норм она куда менее вероятна и куда более контролируема, но в первой половине ХХ века оказалась вполне возможна.

8. Профессиональные акционеры «сбрасывают маски» с руководства компаний — это хотя бы в малой мере компенсирует авторитарный стиль правления. Рядовые акционеры не делают и этого.

9. Дело Вольгемута убило сразу двух зайцев. Сотрудники фирм сохранили свое право уходить к прямым конкурентам своих бывших работодателей. Однако и экс-работодатели получили рычаг влияния — сотрудникам, решившим играть против них, отныне грозило судебное преследование.

10. Девальвация мировых валют — это действительно глобальная катастрофа, и все же она в определенной мере идет на пользу международному сотруд-ничеству.

Книга «К черту все! Берись и делай» Ричарда Брэнсона, основателя Virgin Group, — это не простой список правил и инструкций о том, как начать бизнес или стать суперэффективным. Это набор историй из биографии самого известного миллиардера-бунтаря и миллиардера-авантюриста, примеры кейсов, демонстрирующих ценности, позволившие Брэнсону добиться успеха. Не зря одно из англоязычных изданий книги называется Lessons in Life — «Уроки жизни». Эти поучительные и откровенные уроки вдохновили многих на то, чтобы изменить свою жизнь и карьеру.

«К черту все! Берись и делай» — это лозунг не только самого Брэнсона, но и всех компаний и сотрудников, входящих в семью Virgin, включающую более 400 брендов. Стремительное развитие Virgin в разных сферах — от авиаперевозок и мобильной связи до создания комиксов и прохладительных напитков — подтверждает, что энтузиазм и смелость позволяет достигать невозможного. Опасные полеты на монгольфьере, путешествия на яхте в штормовую погоду, попытки установить мировые рекорды в разных областях, космический туризм и планирование новых способов запуска ракет в космос — это лишь небольшой список головокружительных проектов Ричарда Брэнсона, доказывающих, что целеустремленному человеку под силу очень многое.

Ричард Брэнсон в своей книге пишет и о повышенной социальной ответственности — еще одной стороне нового капитализма. Он организовал благотворительный фонд Virgin Unite, активно борется с выбросами двуокиси углерода (в первую очередь в своих компаниях и на своих предприятиях), помогает тяжелобольным людям и даже пытается решать политические проблемы, пользуясь тем, что лидеры многих стран ему доверяют.

Бережное отношение к природе, помощь ближним, стремление не только к прибыли, но и к тому, чтобы минимизировать вред, причиняемый своей планете — по его мнению, это лучший способ прожить жизнь осмысленно.

Книга «К черту все! Берись и делай» — это рассказ из первых рук о том, как создаются и с чего начинаются бизнес-империи. Она обязательно вдохновит вас на новые свершения, поднимет уровень мотивации и напомнит:

- что надо верить в себя и в свою мечту;

- что не всегда к мечте ведут проторенные дороги;

- что не надо слепо следовать правилам;

- что надо отказаться от прокрастинации, но при этом важно тщательно подготавливать и прорабатывать планы;

- что не стоит бояться проблем и сложностей, надо смело смотреть им в лицо и сражаться; - что лучше иногда ошибаться, чем нерешительно топтаться на месте, упуская возможности;

- что надо беречь свою планету — здесь и сейчас;

- что не надо бояться сделать первый шаг, с которого, как известно, начинается путь длиной в тысячу шагов;

- что надо действовать — бериcь и делай!

1. Ставьте себе цель и ищите разные пути к ней

Не всегда к реализации заветных желаний ведут протоптанные дорожки. Зачастую к ним можно прийти самыми неожиданными путями. Не позволяйте себе отказаться от мечты потому, что никто не делал так до вас или потому, что кто-то считает, что это невозможно. Хотите стать дизайнером, но не окончили художественный колледж? Устройтесь на работу в дизайнерскую фирму секретарем. Хотите стать журналистом? Разносите чай в редакции. Учитесь и впитывайте, ждите шанса — и он представится.

Во время Второй мировой войны мама Ричарда Брэнсона, Ева, хотела стать летчицей. Но тогда летчиками были исключительно мужчины, к тому же она никогда не училась летному делу. Поэтому ее мечта казалась окружающим совершенно недостижимой. Но Ева надела кожаную куртку, убрала волосы под летный шлем, приехала в ближайший аэропорт и попросила научить ее летать на планере. Это сработало, ей дали несколько уроков, она освоила планер, а затем начала сама тренировать новичков. После войны Еву, решившую стать стюардессой, не остановило то, что она не знала обязательного для этой работы испанского языка и не владела навыками медсестры, что тоже было необходимо. Она подговорила знакомого вписать ее имя в список стюардесс авиакомпании, летающей между Лондоном и Южной Америкой, и вскоре освоила еще одну работу своей мечты.

2. Верьте в себя и основательно готовьтесь

Девиз, ставший названием книги — «Берись и делай!». Именно так поступали многие в семье Ричарда, например, его двоюродный прадед Роберт Скотт, достигший Южного полюса вслед за Амундсеном. Так поступал и поступает и сам Ричард Брэнсон.

Первым коммерческим проектом Ричарда стал журнал Student, который он основал в 15 лет. Одной из причин его создания стало желание выразить протест против бессмысленной войны во Вьетнаме. Однако Брэнсон уже тогда понимал, что проект должен быть прибыльным. Проштудировав список Who’s Who, Ричард составил перечень потенциальных рекламодателей. Затем он прикинул аудиторию журнала, изначально рассчитанного только на школьников, и решил расширить ее за счет студентов — так родилось название издания. Ричард составил бизнес-план, рассчитав примерные доходы от рекламы и продаж, для этого он позвонил в Министерство образования и узнал, сколько в стране студентов. Он играл на конкурентной зависти рекламодателей, уверяя рекламного менеджера одного банка, что другой известный банк давно размещает у себя рекламу журнала. Банкиры и не догадывались, что с ними общается юнец с телефона-автомата в холле общежития. Распространением журнала занималась целая сеть добровольных волонтеров. Ричарду удалось брать интервью у таких звезд, как Джон Леннон, Мик Джаггер, Ванесса Редгрейв. В журнале поднимались волнующие молодежь темы, редакции даже удалось отправить одного из студентов военным корреспондентом в горячую точку. О журнале начали писать влиятельные издания, количество читателей достигло полумиллиона, Student привлекал серьезные рекламные бюджеты. Сложно поверить, что такой популярный журнал был создан практически с нуля в комнатке студенческого общежития с небольшой суммой, одолженной родителями.

3. Пытайтесь снова и снова

Никогда не сдаваться — этот урок Ричард Брэнсон получил во время своих рискованных путешествий. Но это правило не менее важно и в бизнесе, который тоже часто преподносит неожиданные испытания.

Когда яхта Virgin Atlantic Challenger в борьбе за награду «Голубая лента» раскололась пополам и затонула во время шторма, Ричард и экипаж едва не погибли. Но через год они вновь вышли на старт с Virgin Atlantic Challenger II. И вновь попали в сильный шторм с затопленными водой топливными фильтрами. Искушение повернуть назад было очень велико, но команда запустила двигатели и достигла финиша, побив рекорд «Голубой ленты».

Не сдавайтесь без боя — пока ты жив, всегда можно что-то предпринять для победы.

Далеко не все полеты Ричарда на монгольфьерах заканчивались удачно — ему приходилось спасаться прыжком с высоты в ледяной океан, приземляться в безлюдные снега Канады и в пески Сахары. Но Брэнсон и его напарник продолжали свои опасные полеты, выходя победителями из самых безвыходных ситуаций.

4. Радуйтесь жизни, наслаждайтесь тем, что делаете

Отдыхать и веселиться просто необходимо — так человек перезагружается и заряжается энергией. Ричард Брэнсон всегда много и упорно работал, но его никогда не покидала уверенность, что работа должна приносить удовольствие. Он брался только за вдохновляющие его проекты, быстро осознав, что если есть радость от бизнеса, то и деньги появятся. Занимайтесь любимым делом — ведь жизнь слишком коротка, чтобы тратить время на печаль. Любимое хобби может превратиться в глобальной бизнес, как получилось у основательницы Body Shop Аниты Роддик, сначала делавшей кремы у себя на кухне. Иногда Ричарду предлагают отойти от дел, просто наслаждаться богатством и радоваться жизни. На что он отвечает, что радость была и остается неотъемлемым элементом его бизнеса. Поэтому, зачем что-то менять?

Подтверждением того, что деньги и радость идут рука об руку, стала работа компании Virgin Music, организованной Ричардом в семидесятые годы. Команда Virgin Music постоянно искала новые таланты, заключая контракты с Sex Pistols, Стингом и другими знаменитыми музыкантами. Они много работали, но и много веселились. Как-то, отдыхая от зимнего Лондона на солнечной Ямайке, Ричард слушал в баре местные регги-группы и услышал новое течение, прообраз современного рэпа. Он подписал контракты с несколькими такими группами и с исполнителями регги, продав затем много их пластинок и неплохо заработав. Так он в очередной раз подтвердил любимую концепцию — живи в удовольствие, веселись, тогда и деньги придут.

Когда вы идете навстречу своим целям, деньги становятся побочным эффектом.

Когда Брэнсон решил купить необитаемый остров Некер в Атлантическом океане, он торговался и значительно снизил цену на остров, но все равно влез в долги. Чтобы рассчитаться с ними, он создал несколько компаний, которые до сих пор успешны и продолжают приносить большую прибыль.

5. Рискуйте, но реально оценивайте риски

Несмотря на отвагу и любовь к рискованным приключениям, Ричард уверен, что риск должен был оправдан, взвешен и продуман. И не стоит ставить все на карту там, где вы не контролируете ситуацию.

Ричард Брэнсон работал в США над реалити-шоу «Миллиардер-бунтарь». В этой передаче предприимчивые молодые герои проходили сложные испытания, по очереди выбывая из гонки к главному призу. В результате остался один победитель — Шон, которому вручили чек на миллион долларов. Но Ричард повысил ставки и предложил Шону рискнуть выигрышем — бросить монету и выиграть еще более крупный приз. Если монета повернется не той стороной — он теряет все. Шон долго думал и боролся с искушением получить таинственный приз. Но в итоге он выбрал чек, не став бросать монету. Шон понял, что не может рисковать миллионом, учитывая, что у него есть ответственность перед своим бизнесом и своими сотрудниками. Он думал, что Ричард будет разочарован таким решением. Но Брэнсон уверил, что если бы Шон поставил все на бросок монеты, он бы перестал его уважать. В результате Шон получил и миллион долларов, и секретный приз — пост президента Virgin на три месяца. Своим мудрым выбором он подтвердил свою готовность управлять большой корпорацией и отвечать за тысячи работающих в Virgin людей.

6. Будьте смелыми и верными своей мечте

Иногда для того, чтобы принять решение по поводу какой-то идеи или человека, Ричарду Брэнсону требуется не более минуты. Он доверяет здравому смыслу и инстинкту, быстро распознавая хорошую идею. Он без страха берется за сложное и делает его реальным. Его девиз — думай «Да» и не думай «Нет».

Однажды, отправляясь с Виргинских островов в Пуэрто-Рико, Ричард Брэнсон узнал, что рейс отменен и следующий вылет состоится не скоро. Вместо того чтобы расстраиваться по этому поводу, как делали остальные пассажиры, Ричард арендовал за 2000 долларов самолет, разделил эту сумму на количество пассажиров и продал им билеты за 39 долларов. При этом Ричард с женой летели бесплатно. Кто бы мог подумать, что этот случай в будущем будет иметь продолжение и через какое-то время будет создана компания Virgin Atlantic Airways. В 1984 году Ричарду предложили инвестировать в новую трансатлантическую авиалинию. Это было сложное решение, требующее больших капиталовложений, сил и готовности бороться с нечистыми приемами крупных авиакомпаний-монополистов. Но Брэнсон решил действовать, потому что миру не хватает доступных по цене и отличных по сервису авиаперелетов. Он рассчитал, что может рискнуть суммой около 2 млн фунтов и остаться на плаву, договорился с Boeing об аренде самолета и основал компанию, справившись с давлением конкурентов.

7. Не сожалейте о прошлом

Даже самый удачливый человек не может прожить жизнь без неудач и проигрышей. Главное, правильно к ним относиться — учиться на ошибках, не раскаиваться, не смотреть в прошлое, которого не изменить. Сожаления тянут назад, а надо двигаться вперед.

Ричард Брэнсон считает, что упустил несколько хороших шансов, например, возможность инвестировать в авиалинию Ryanair. Но он не склонен к долгим сожалениям и предпочитает думать о будущих успехах.

8. Бросайте вызов самому себе и ищите новые цели

Испытывая себя и предлагая себе новые вызовы, мы растем и развиваемся как личности. Брэнсон уверен, что надо стремиться покорять все новые и новые вершины — в работе, в семье, в поисках приключений.

Ричарду Брэнсону в детстве пришлось бороться с такой проблемой, как дислексия — расстройство чтения. Но именно это подтолкнуло его к тому, чтобы стать репортером, победить в конкурсе на лучшее сочинение в школе и создать собственный журнал. Во взрослой жизни Ричард продолжал и продолжает поднимать планку своих достижений, пересекая Тихий океан на монгольфьере, создавая сверхскоростные поезда и планируя свой полет в космос.

9. Твердо стойте на ногах, полагаясь на свои силы

Брэнсон уверен, что нужно всегда думать своей головой, быть самостоятельным человеком и не ждать, что мир все преподнесет вам на блюдце. Английский рецепт пирога из кролика начинается с фразы «Поймайте кролика», а не «Ждите, что кролик сам прискачет к вам».

Полагаться на себя Ричарда учили в семье. Мама оправляла его одного на велосипеде в путешествие длиной пятьдесят миль. Родители часто обсуждали при детях новые способы пополнения семейного бюджета, что позволяло еще в раннем возрасте понять, что такое доход, расход, счета и прочее. Мама Брэнсона придумала изготавливать деревянные коробки для салфеток, которые стал заказывать универмаг Harrods, а его тетя организовала успешную компанию по изготовлению чайных чашек с изображением популярных уэльских овечек. Все это научило Ричарда быть самостоятельным, искать новые пути к благосостоянию и с детства разбираться в денежных вопросах.

«Крепко стоять на ногах» означает быть хозяином своей судьбы и отвечать за свои поступки.

Под давлением банка Ричарду пришлось сделать свою компанию публичной, люди охотно покупали акции, доверяя Брэнсону и его бизнесу. Но вскоре Ричард понял, что работа в Сити, постоянные заседания советов директоров и бюрократическая волокита связывают его по рукам и ногам. А затем на фондовой бирже случился коллапс, и все акции рухнули. Тогда Брэнсон, взяв гигантские ссуды, выкупил у людей все их акции ровно по той цене, по которой они их приобретали. Это стало для него освобождением и облегчением.

10. Цените момент

Брэнсон призывает любить жизнь, наслаждаться каждой ее секундой, находить время на размышление и созерцание.

Когда Ричард наблюдал за японскими рыбаками, он поймал себя на мысли, что эти рыбаки счастливы — здесь и сейчас. Они не основывают империи по обработке рыбы, не покоряют Эверест — они наслаждаются своей каждодневной работой и тем, что могут прокормить своих близких. Созерцательности и умиротворению Брэнсона научили и полеты на воздушных шарах, когда — в противоположность его коммуникативному перенасыщению в работе — он оказывался один на один с природой, небом, птицами, тишиной. Не обязательно все время суетиться, например, Билл Гейтс разрешает своим сотрудникам часами предаваться размышлениям, не создавая видимости активной работы.

11. Дорожите близкими

Кредо Ричарда Брэнсона — верь в свою семью. Ричарда всегда поддерживали родственники, и он отвечал им тем же. Близкие люди помогли ему стать тем, кем он сейчас является, и Брэнсон в своем сумасшедшем графике всегда находит возможность собраться вместе с родными и пообщаться.

Когда Ричард задумал купить усадьбу для студии звукозаписи, где в спокойной и роскошной обстановке могли бы работать такие звезды, как The Beatles и The Rolling Stones, у него не было и половины требуемой суммы. Родители тут же предоставили ему деньги из его трастового фонда, а тетя одолжила остальную сумму, причем, как выяснилось позже, она взяла для этого ссуду под залог своего дома. Разумеется, Ричард вернул все до последнего пенни. Семья всегда была рядом во всех его начинаниях — от создания журнала, когда мама и сестра продавали Student на улицах Лондона, до его более крупных проектов, когда родные помогали ему мудрым советом и моральной поддержкой.

Надо заметить, что Ричард Брэнсон считает и Virgin своей большой семьей, в которой важен каждый член команды. И он уверен, что талант людей всегда должен оцениваться и вознаграждаться по достоинству.

Кен Берри начинал в Virgin простым клерком в магазине грампластинок. Но он был тем человеком, который знал все обо всем, практически заменяя для сотрудников Virgin современный Google. Он всегда мог добыть нужную информацию, отлично сходился с людьми. Естественно, он недолго задержался на позиции клерка, вскоре работал с контрактами и в результате занял место генерального директора Virgin Music.

12. Относитесь ко всем уважительно

Уважительно относиться к людям, в понимании Брэнсона, означает быть вежливым и внимательным со всеми, а не только с теми, кто вам нужен или от кого вы зависите.

Ричард Брэнсон в самом начале своей карьеры, еще до Virgin Music, побывал на переговорах в Японии. Там его, еще совсем юного и пока никому не известного, принимали очень уважительно. Его серьезно выслушивали, оказывали почести как дорогому гостю. Это научило Брэнсона быть терпеливым и уважительным в бизнесе — никогда не знаешь, кто окажется перед тобой и кто услышит твой разговор. Жизнь не раз подтверждала такое правило — как-то таксистом, зовущим Ричарда в гости, чтобы познакомить со своей мамой, оказался Фил Коллинз, решивший разыграть Брэнсона. Да и сам Брэнсон так же разыгрывал участников шоу «Миллионер-бунтарь» — загримированный под пожилого водителя, он отвозил их на место съемки и обращал внимание на то, как молодежь относится к старому человеку. Зачастую эти его заметки показательно характеризовали участников шоу.

Уважительно относитесь и к законам. Репутация — самое важное, что есть у бизнесмена.

В биографии Брэнсона был неприятный момент, когда он случайно воспользовался схемой обхода таможенных пошлин при перевозке грампластинок. Но такая схема показалась компании очень удачной и довольно безопасной, поэтому они стали пользоваться ей вновь и вновь, пока их действия не раскрыли и Ричард не оказался в тюрьме. Тогда его выручила семья, внесшая довольно крупный залог. Таможня отказалась от уголовного преследования, однако на Брэнсона наложили штраф, который был в три раза выше его незаконных доходов. Эта история стала отличным уроком для Ричарда. С тех пор он по-прежнему стремился заработать как можно больше, но исключительно легальным путем.

13. Берегите окружающую среду

Ричард стремится к тому, что он называет Гайя-капитализм, — ответственному и гуманному капитализму. По теории Гайя, Земля является живым созданием, аналогичным клетке. Каждая живая клетка аккумулирует в себе все, что необходимо для ее выживания, и обладает возможностью исцелять себя сама. Так же и наша Планета — она может исцелять себя, но для нее существует точка невозврата, когда ущерб станет критичным, и чтобы сохранить жизнь на Земле, она сметет со своей поверхности то, что предоставляет для нее угрозу, а именно — человека. Предпринимательская деятельность часто становится негативным фактором для окружающей среды, поэтому такие компании, как Virgin, обязаны, создавая эффективные предприятия, не забывать о минимизации вреда для природы.

Экологическим движениям нужны яркие лидеры, и Ричард, серьезно задумывающийся о проблемах окружающей среды, стал одним из них. В первую очередь, как владелец авиакомпании и сети транспортных компаний, он озаботился выбросом CO2, провоцирующим глобальное потепление. Растения уже не справляются с переработкой вырабатываемых сегодня автомобилями, самолетами, предприятиями объемов двуокиси углерода. А значит, надо вести поиски альтернативного, более экологичного вида топлива. Есть выражение «Каменный век закончился не потому, что у нас закончились камни», так же и использование ископаемого топлива должно закончится раньше, чем исчерпаются его запасы. Для этого Брэнсон выделил три миллиарда долларов на разработку биотоплива и объявил премию в двадцать пять миллионов долларов тому, кто придумает лучший способ поглощения углекислого газа из атмосферы. Ричард предложил буксировать самолеты к месту старта, что вполовину сократит выброс CO2 над Хитроу и на 90 % — над аэропортом Кеннеди в Нью-Йорке. Virgin внимательно исследовала передовые технологии и создала самолет, за которым, возможно, будущее. Virgin Atlantic Global Flyer из легких композитных материалов, который в час сжигает топлива меньше, чем автомобиль-внедорожник.

Отдельные люди тоже должны делать то, что в их силах, для сохранения природного баланса, а не думать, что за них это сделают политики или бизнесмены. Все наши действия взаимосвязаны, и все они — начиная от выброса токсичного мусора до повышенного вылова рыбы — влияют на будущее планеты. Зачастую политические вопросы кажутся людям более важными, чем экологические. Между тем вырубка «легких» нашей планеты — тропических лесов Амазонии — и другие неосторожные действия человечества могут обернуться (и уже оборачиваются) такими проблемами, как глобальное изменение климата, ураганы, истончение озонового слоя.

Цель Брэнсона — не только двигать Virgin по новым экологичным рельсам, но и вдохновлять другие аналогичные компании на ответственное поведение. Ведь не будет смысла в деньгах, если мир окажется на грани катастрофы. Он предлагает Западу платить развивающимся странам, чтобы они сокращали вырубку лесов, как европейские власти платят фермерам за то, что они не используют землю. Еще одним способом сократить выбросы в атмосферу, позволяя при этом людям свободно перемещаться по миру, является модернизация железных дорог и создание современных поездов, чем тоже активно занималась компания Брэнсона Virgin Trains. Это сократит машинопоток и нагрузку на самолеты.

14. Сделайте ваш бренд сексуальным

Для того чтобы быть успешным и узнаваемым, ваш бренд должен иметь собственное лицо. Лицом Virgin во многом является сам Ричард Брэнсон, благодаря которому его компанию знают во всем мире. При этом бренды Virgin стараются отразить в рекламе саму сущность своего товара.

Ричард творил самые сумасшедшие вещи, сводя с ума своих маркетологов. Он висел над Нью-Йорком почти в неглиже, рекламируя сеть Virgin Mobile с девизом «Нам нечего скрывать». Наряжался в свадебные платья для рекламы салонов Virgin Bride. Украшал монгольфьеры логотипом Virgin. Прыгал в водопад Виктория. Он нарушал все мыслимые рекламные правила, но его страстная влюбленность в бренд и желание раздвинуть границы обыденного нравились людям. Однако не стоит допускать безвкусицы и абсурда. Когда рекламное агентство предложило ролик, где стюардессы Virgin Atlantic бросали в рот пассажирам в деловых костюмах ягоды винограда, этот ролик был отвергнут, поскольку он унизителен для работников авиакомпании.

Ричард Брэнсон и его группа Virgin всегда стараются делать все лучше и интереснее, чем остальные. Именно так они обходят конкурентов.

В одном из своих первых проектов — магазине, торговавшем грампластинками, — Брэнсон установил мягкие диваны и пуфы, чтобы молодежь могла пообщаться и послушать музыку. Другая компания Ричарда — Virgin Atlantic Airways — стремилась к лучшему сервису при невысокой стоимости билетов на самолеты, установив в самолетах барные стойки (что привело клиентов в восторг) и предлагая такие услуги, как сеансы массажа и маникюр в полете. А сотовый оператор Virgin Mobile первым ввел систему постоплаты мобильной связи, понимая, что молодежи не по карману фиксированные ежемесячные платежи.

15. Общайтесь с людьми

По мнению Брэнсона, руководство компании должно уметь открыто общаться со своими сотрудниками. Особенно в сложные для компании моменты — надо уметь извиниться и все объяснить людям, не перекладывая это на пиарщиков. Также очень полезно чаще общаться с клиентами.

Ричард Брэнсон всегда старается посетить популярный музыкальный «V-фестиваль», чтобы поговорить с людьми и развлечься. Гости фестиваля рады видеть Ричарда, настроены очень дружелюбно и благодарят его за это яркое мероприятие.

16. Играйте теми картами, что у вас на руках

Если у вас есть недостатки и слабые места, не позволяйте им помешать вам добиться успеха. Найдите то, в чем вы сильны, и разыгрывайте свои козыри.

Когда Ричарда отправили в частную школу-интернат, в начале ему пришлось нелегко. Из-за своей дислексии он очень отставал в чтении и правописании, получая двойки и даже удары розгами. Но Брэнсон был очень спортивным молодым человеком, он быстро бегал, и стал капитаном команд по футболу, крикету и регби. В английских школах очень благоволят к спортивным достижениям, и вскоре учителя перестали замечать его неуспехи в школьных занятиях. Тогда Ричард и усвоил урок — если не получается преуспеть в одном, ищи другие способы. Кроме того, позже он понял, что дислексия научила его интуитивному мышлению и подарила способность смотреть на проблемы в целом, не зацикливаясь на мелочах.

17. Решайте проблемы на ранней стадии

Сами выясняйте причины непонятных сбоев и ликвидируйте проблемы в зародыше.

Следующим за студенческим журналом проектом Ричарда Брэнсона был магазин грампластинок. Он превратил ливерпульский магазин в место общения модной молодежи, создав все условия для расслабленного времяпрепровождения. Но после резкого взлета уровня продаж доходы стали резко падать. Ричард приехал посмотреть, в чем дело. Оказывается, молодежи было даже слишком удобно — магазин превратился в ночной клуб для хиппи, где было уже сложно добраться до кассы из-за большого количества отдыхающих гостей. Тогда свет в магазине сделали ярче, переместили кассу ближе к выходу и попросили продавцов объяснять гостям, что это все же в первую очередь магазин. Такие действия сработали, и продажи снова возросли.

18. Не пасуйте перед недобросовестными конкурентами

Не сдавайтесь под давлением крупных игроков, играющих нечестно. Боритесь всеми способами, ищите обходные пути.

Главным конкурентом авиакомпании Брэнсона был такой крупный авиаперевозчик, как British Airways, всеми способами пытающийся вытеснить молодой и амбициозный бренд Virgin Atlantic с рынка. Они взвинтили для Virgin цены на обслуживание самолетов, отказались предоставлять стойки регистрации и багажные отделения. Но Брэнсон не спасовал, он лично находил свободные стойки и места для багажа, Virgin Atlantic поменяли обслуживающую компанию на более добросовестную, обошли British Airways, выиграв тендер на полеты в Японию. И даже подшутили над British Airways, строившей знаменитое колесо обозрения London Eye и столкнувшейся со сложностями в строительстве. Тогда Virgin запустили над стройкой свой самолет с транспарантом: «У British Airways никак не встает».

19. Делайте добрые дела

Каждый из нас способен изменить мир к лучшему. Для этого бывает достаточно помочь своему ближнему. Таким образом вы подадите пример окружающим, в том числе и своим детям, позволив добру распространяться по миру.

Еще в юности Ричард Брэнсон открыл консультационный центр для студентов, куда можно было круглосуточно, бесплатно и анонимно обратиться по любым вопросам, начиная с проблем в сексе и абортов до попыток суицида. Позже Ричард Брэнсон на своих самолетах снабжал гуманитарной помощью беженцев в Иордании и жертв цунами в Шри-Ланке. Он помогает в обучении молодежи ЮАР, организовав там передвижной палаточный университет и свою школу предпринимательства. Организует благотворительные акции для борьбы со СПИДом. Он даже успешно провел переговоры с Саддамом Хусейном, благодаря чему были отпущены и перевезены в Великобританию заложники — дети, женщины, больные. В 2004 была основана Virgin Unite — сеть, объединяющая сотрудников Virgin по всему миру для решения сложных социальных вопросов. Дети Ричарда Брэнсона тоже принимают активное участие в благотворительности, работая волонтерами в Virgin Unite.

20. Не упускайте хорошие идеи — быстро реагируйте и мыслите масштабно

Современный мир быстрый и динамичный. Хорошие идеи витают в воздухе, если за них не ухватитесь вы — ухватится кто-то другой. Будьте осторожными, но не будьте медлительными, не увязайте в бюрократических болотах и в нерешительности, смотрите в будущее. Храните в запасниках хорошие идеи, а когда придет их время — раскручивайте их с максимальной скоростью.

Самым дерзким и футуристическим проектом Брэнсона стал Virgin Galactic. Полеты в космос всегда были мечтой Ричарда. Но он решил найти новый подход к вопросу запуска ракет, запуская их не с поверхности Земли, а с высоты — что снизит расход энергии. Брэнсон с интересом наблюдал за победителем премии Ansari X-Prize, запустившим ракету с высоты пятнадцать тысяч метров, и выкупил права на постройку космических кораблей по его технологии SpaceShipOne. Теперь его цель — развитие космического туризма. С точки зрения влияния на окружающую среду подобная технология очень экологична, на вывод в космос 6 пассажиров приходится такой же выброс двуокиси углерода, как на доставку одного пассажира из Лондона в Нью-Йорк.

21. Оставайтесь молодыми

Неважно, сколько вам лет. Думайте творчески, молодо, глобально, продолжайте развиваться. Ничего не бойтесь — берите и делайте первый шаг. И пусть вам сопутствует удача!

Заключение

Ричард Брэнсон на основании своего жизненного опыта сформулировал ряд правил, которые позволяют ему добиваться успеха в разных областях, оставаясь при этом жизнерадостным и неравнодушным человеком.

1. Ставьте себе цель и ищите к ней разные пути. В мире много искусственных ограничений, придуманных людьми. Не позволяйте им помешать вам, не отказывайтесь от мечты потому, что никто так никогда не делал или все считают, что это невозможно.

2. Беритесь и делайте. Верьте в себя, но всегда основательно готовьтесь к авантюре.

3. Пытайтесь снова и снова. Никогда не сдавайтесь, в любой момент все может измениться в вашу пользу, и всегда можно что-то предпринять для победы.

4. Цените каждый момент, радуйтесь жизни, занимайтесь любимым делом — ведь жизнь слишком коротка. Любимое хобби может превратиться в глобальной бизнес. Отдыхая и веселясь, человек перезагружается и заряжается энергией.

5. Рискуйте, но осознанно. Любой риск должен был оправдан, взвешен и продуман. Не стоит ставить все на карту там, где вы не контролируете ситуацию.

6. Будьте смелыми и верными своей мечте. Думайте «Да» и не думайте «Нет».

7. Не сожалейте о прошлом — сожаления тянут назад, а надо двигаться вперед. Никто не может прожить жизнь без неудач. Главное — учитесь на ошибках.

8. Бросайте вызов самому себе и ищите новые цели, так вы будете расти и развиваться как личность. Стремитесь покорять все новые и новые вершины.

9. Твердо стойте на ногах, полагайтесь на свои силы, думайте своей головой, отвечайте за свои поступки.

10. Дорожите близкими и верьте в свою семью.

11. Относитесь уважительно ко всем людям, а не только к тем, кто вам нужен.

12. Берегите окружающую среду, ведь у нас не будет другой планеты. Капитализм должен быть ответственным и минимизировать вред, наносимый природе.

13. Делайте ваш бренд сексуальным, эмоциональным, обладающим индивидуальностью.

14. Открыто общайтесь с сотрудниками и клиентами.

15. Играйте теми картами, что у вас на руках. Найдите то, в чем вы сильны.

16. Решайте вопросы на ранней стадии, не дайте проблемам зайти далеко.

17. Не пасуйте перед недобросовестными конкурентами, ищите, как их переиграть.

18. Делайте добрые дела, меняйте мир к лучшему, начиная с себя.

19. Не упускайте хорошие идеи — быстро реализовывайте их.

20. В любом возрасте старайтесь мыслить молодо и творчески, не останавливайтесь в развитии, продолжайте получать от жизни новые знания и впечатления.