Вступление

С 2002 года, когда вышла моя первая книга «Маркетинг на 100%», я разрабатываю и популяризирую тему точек контакта.

По моему убеждению, это сильно недооцененный актив маркетинга.

Позиционирование, дифференцирование, сегментирование, жизненный цикл, маркетинговые коммуникации, маркетинг

без бюджета рассмотрены в мельчайших подробностях, а точки

контакта остаются по-прежнему в стороне.

На семинарах я призываю (и слушатели могут это подтвердить):

«Начинайте маркетинг с точек контакта!»

О точках контакта шла речь в моих книгах «Арифметика маркетинга

для первых лиц» (2010) и «Маркетинг без бюджета» (2011).

В наших консалтинговых проектах я и мои партнеры по «ЛидМашине»,

«Маркетинг Машине» или «Конгру» всегда начинаем свою работу

с аудита точек контакта.

В общем, тема действительно важная, нужная и вечная, но статьи

о точках контакта стали появляться лишь недавно. Официальных

публикаций и вовсе не больше пары десятков.

Толчком к написанию этой книги послужила статья моего соавтора

Дмитрия Турусина в журнале «Управление компанией», в которой

были сформулированы законы и следствия точек контакта. Над этой

темой Дмитрий работал в Университете Эдинбурга, посвятив ей свою

бакалаврскую работу.

Я добавил к его материалам описание собственной технологии работы

с точками контакта, мы поспорили о некоторых правилах (к законам

у меня вопросов не было), разбавили наши наблюдения примерами, взяли интервью у драйверов точек контакта (к сожалению, этих

специалистов в нашей стране пока мало) — и, на мой взгляд, у нас

получилась отличная книга с очень высоким КПД.

Внимательно ее изучите.

Проанализируйте ваши точки контакта.

Подумайте о законах и наблюдениях применительно к вашему бизнесу.

Мы уверены, что книга окупится тысячекратно в первую же неделю

использования концепции точек контакта и работы над ними.

Увлекательного вам чтения и улучшения ваших точек контакта!

Сделайте первый шаг и не останавливайтесь.

Наша книга облегчит вам этот путь.

Улучшайтесь.

Отговорок быть не должно.

Игорь Манн

Мои идеи:

Что такое

точки контакта?

Точки контакта — это многочисленные и разнообразные ситуации, места и интерфейсы соприкосновения клиента с компанией.

Каждый раз, когда клиент любым способом, в любое время

контактирует с компанией, возникает точка контакта.

В точке контакта клиенты принимают критически важные для вашего

бизнеса решения:

• начинать работать с вами или нет;

• продолжать сотрудничать с вами или переключиться на ваших

конкурентов.

Удивительно, но точки контакта совсем не интересуют теоретиков

маркетинга, и поэтому немногие из маркетеров (практиков) применяют эту концепцию.

Исследования в области маркетинговых коммуникаций, позиционирования, дифференцирования, комплекса маркетинга, сегментирования не так важны (совсем неважны!), если не ведется

работа с точками контакта.

Перефразируя чеховского героя, в успешном бизнесе все точки

контакта должны быть прекрасными. Если у компании нет нужных точек

контакта или они плохие, то нет клиентов, нет доходов, нет бизнеса.

Каждому предпринимателю, руководителю компании и маркетеру

необходимо знать точки контакта и правильно управлять ими.

Это крайне важно для бизнеса.

Мои идеи:

Точки контакта — своего рода моменты истины.

Бывший глава Scandinavian Airlines Ян Карлзон, похоже, стал

первым использовать термин «моменты истины» (и у него есть

одноименная книга — см. приложение 4).

Под моментами истины он подразумевает любые контакты, во время которых клиент имеет возможность высказать мнение

о качестве обслуживания.

Ян Карлзон провозгласил: «Мы не стремимся сделать что-то одно

на 100% лучше. Мы хотим сделать тысячу вещей лучше на 1%».

Следуя этому принципу, он за 22 месяца превратил авиакомпанию, испытывающую трудности, в одну из лучших, что противоречило

теории ограничений, согласно которой нужно улучшать в узких

местах.

В точке контакта клиент может передумать работать с вами. В точке

контакта конкурент может обойти вас (и тут же превзойти вас по доходам).

В точке контакта вы можете приобрести или потерять клиента, укрепить отношения с ним, подтвердить вашу высокую репутацию

или, наоборот, разочаровать его.

Ставший уже хрестоматийным пример с книжными обложками

издательства «Манн, Иванов и Фербер», над дизайном которых

работал Тёма Лебедев.

Белые, яркие, узнаваемые — они, как точка контакта, сильно

способствовали повышению продаж «белой» серии издательства

и продолжают это делать.

Точками контакта обязательно нужно заниматься.

И заниматься системно.

Ваша задача — обеспечить в точках контакта четкое, эмоционально

сильное и позитивное взаимодействие с клиентами, которое заставит

их запомнить вашу компанию, рассказывать о ней другим и покупать

именно ваши товары.

Как это сделать? Читайте дальше.

Мои идеи:

Точки контакта:

три закона

Еще в 1993 году Джек Траут и Эл Райс в книге «22 непреложных

закона маркетинга»* рассказали об основных законах маркетинга, которые настоятельно рекомендовали не нарушать. Джек Траут

до сих пор убежден, что эти законы не меняются ни качественно, ни количественно.

Но если они существуют для маркетинга в целом, то могут

существовать и для отдельных его инструментов.

Рассмотрим три закона, которыми стоит руководствоваться

в маркетинге точек контакта.

Закон 1. У каждого объекта (бизнеса, продукта или услуги, подразделения или сотрудника компании) более одной точки

контакта

Если вы видите всего лишь одну точку контакта в объекте, который

улучшаете, значит вам точно (к врачу не ходи!) следует отдохнуть

и чуть позже посмотреть на объект свежим взглядом или попросить

коллег помочь вам найти другие точки контакта.

Проиллюстрируем для наглядности.

*

Райс Э., Траут Дж. 22 непреложных закона маркетинга. М. : АСТ, 2005. Прим. ред.

Мои идеи:

Точки контакта бизнеса:

сайт, офис, вывеска, документация, реклама, корпоративные

автомобили, печать, коммерческое предложение, голос секретаря…

и продукты.

Точки контакта продукта:

упаковка (возможно, только ради того, чтобы оценить упаковку

Apple, стоит приобрести что-нибудь из продукции этой компании), выкладка, дизайн, название, штрихкод, инструкция по эксплуатации, гарантийный талон.

Точки контакта услуги:

название, презентация, буклет, отзывы клиентов, кейсы, публикации…

и сотрудники, которые предлагают услугу.

Точки контакта сотрудника:

рост, комплекция, улыбка, опрятный вид, прическа, униформа, бейдж, осанка, речевые шаблоны.

Закон 2. Точки контакта образуют цепочки контакта

Любая точка контакта состоит из нескольких более мелких точек

контакта, а те, в свою очередь, из еще более мелких.

Точки контакта образуют цепочку контактов — этот закон следует

знать и использовать.

Закон 3. Точками контакта необходимо управлять

Если в каком-то процессе компании нужен результат, то обязательно

должен быть тот, кто будет этим процессом управлять (заниматься

планированием, исполнением, контролем).

Работа с точками контакта не исключение.

Начните правильно управлять точками контакта — и ваш маркетинг

и бизнес станут эффективнее.

Например, в автомобильном холдинге «Атлант-М» есть

сотрудник, который отвечает за периодическую оценку точек

контакта, а также их постоянное улучшение.

В вашей компании такого сотрудника нет? У вас будут проблемы.

Любой закон — будь то закон физики или государства — предполагает

Мои идеи:

следствия, поправки и правила, которые его объясняют и дополняют.

Если бы наша книга была диссертацией (Дмитрий Турусин, возможно, продолжит работу над этой темой), мы бы использовали слово

«следствие» или «правило».

Но мы будем проще.

Назовем то, что обнаружили, занимаясь этой темой и тремя законами, просто наблюдениями и поделимся ими с читателями.

Одно наблюдение — одна небольшая глава.

Такая структура книги поможет вам сосредоточиться на наиболее

интересных моментах, связанных с точками контакта, и эффективнее

работать с ними.

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.

ЛЮДВИГ ХОЛЬВАЙН

1874–1949 | МЕСТО РОЖДЕНИЯ: Вейсбаден, Германия | ОБРАЗОВАНИЕ: Мюнхенский технический университет; Дрезденская академия

Использовал в дизайне плакатов глубину и узоры

Стилистически эволюционировал в течение карьеры: от плоского

изображения к более художественному, затем к жестким и суровым

образам

Еще один влиятельный немецкий дизайнер, Людвиг

Хольвайн, тоже вдохновлялся Беггарстаффами

и их плоским, простым, графичным стилем. Получив

образование архитектора, Хольвайн в 1911 году уехал

из Мюнхена в Берлин, где стал рисовать плакаты.

Он работал в «плакатном стиле», изобретенном

Бернхардом, но между ними было важное эстетическое

различие. Хольвайн отошел от плоских изображений

и стал использовать в дизайне плакатов глубину; узоры, текстуры и цвета придали работам дизайнера объем,

что отлично подходило для его клиентов – произво-

дителей одежды и розничных магазинов.

Мир вокруг Хольвайна менялся, менялся и его

дизайн. Его работы стали богаче и больше напоминали

картины. На плакатах времен Первой мировой войны

он использовал светотень, чтобы сделать работы более

человечными. Например, на плакате, рекламировавшем

выставку картин немецких военнопленных, графический

крест и выразительное лицо солдата отлично оттеняют

друг друга, взывая к эмоциям зрителя.

ВЫШЕ: Плакат Мюнхенской конноспортивной ассоциации, 1909

Когда к власти пришел Адольф Гитлер, Хольвайн

стал рисовать плакаты для нацистской партии.

НАПРОТИВ: Реклама портного Германа Шеррера, 1911

Его стиль стал более жестким и суровым; он изображал

мускулистые человеческие фигуры, отражавшие

«арийские идеалы». Хольвайн был очень талантливым

дизайнером, но его наследие запятнано тесными связями

с фашистами.

РА Н Н И Й М О Д Е Р Н

Г Л А В А

ФИЛИППО ТОММАЗО МАРИНЕТТИ

1876–1944 | МЕСТО РОЖДЕНИЯ: Александрия, Египет | ОБРАЗОВАНИЕ: Сорбонна, Университет Павии

Нарушил типографические правила и повлиял на современный дизайн

Основатель итальянского футуризма

Объединил слова с типографикой, создав новую форму экспрессивной

поэзии

Скорость. Машины. Агрессия. Война. Перемены. Вот важнейшие

элементы жизни XX века, как считал основатель итальянского

футуризма Филиппо Томмазо Маринетти. Он больше известен как

поэт, который создал в поэзии новую форму выражения. Творчество

Маринетти нарушало все существующие правила – и графический

дизайн до сих пор несет на себе заметную печать его влияния.

В 1909 году Маринетти опубликовал во французской газете

«Манифест футуризма», призывая к революции в искусстве, поэзии

и дизайне. Он выступал за уничтожение традиционных творческих

средств и призывал художников выражать скорость, механические

процессы и жестокость индустриализированного мира. Он считал

войну способом победить прошлое и перейти в будущее. Женатый

отец трех дочерей был еще и большим сексистом, выступая в том

числе против феминизма.

Первую книгу «Zang Tumb Tumb» Маринетти выпустил

ВЫШЕ: Разворот « Une assemblee

в 1914 году. В 1912 году он воевал на Балканах; название книги –

tumultuese» (« Шумное собрание»)

из сборника « Слова свободных

это звукоподражание звукам стрельбы, взрывов гранат и другого

футуристов», 1919

оружия. То был один из его экспериментов в «свободном слове», НАПРОТИВ: Обложка сборника

где Маринетти отошел от обычного линейного написания и исполь-

стихов « Zang Tumb Tumb», 1914

зовал только существительные – без прилагательных и глаголов.

Бросив вызов традиционной типографике, на обложке художник

задействовал несколько шрифтов разной величины, направленных

под разными углами и хаотично разбросанных по странице. Он стал

ЧТО ПОЧИТАТЬ:

первопроходцем экспрессивной типографики, придав ей изобрази-

Futurism: An Anthology

тельные свойства: его слова выглядели так, как звучали.

под редакцией Лоуренса

Рейни, Кристины Поджи

Маринетти продвигал свои футуристические теории в музыке, и Лауры Уитмен. Это сборник

танцах, кино и текстильной промышленности. Он даже опубликовал

манифестов, картин и стихов,

«Поваренную книгу футуриста», где призывал запретить макароны, в том числе работ Фортунато

потому что они делают тело неповоротливым (возможно, он стал

Деперо, самого коммерчески

предвестником современных низкоуглеводных диет). Затем он

успешного художника

и дизайнера-футуриста.

увлекся политикой и примкнул к фашизму, правда, итальянского

диктатора Бенито Муссолини поддерживал недолго.

ЭДВАРД МАКНАЙТ КАУФФЕР

1890–1954 | МЕСТО РОЖДЕНИЯ: Грейт-Фоллс, Монтана | ОБРАЗОВАНИЕ: Институт Марка Хопкинса; Чикагский институт искусств

Применил знания о современном изобразительном искусстве

в области дизайна

Создал радикальные плакаты с элементами кубизма, футуризма

и вортицизма

Один из создателей графического дизайна как дисциплины в Англии

Эдвард Макнайт Кауффер родился в Монтане, но по-

собственные наблюдения летящих птиц с влиянием

настоящему его глаза художника открылись в Чикаго,

футуристов, а также вортицистов – движения англий-

где на знаменитой Арсенальной выставке 1913 года

ских авангардных абстрактных художников, кумирами

американцы познакомились с европейским авангардист-

которых были машины и скорость. Этот плакат стал

ским искусством. Вдохновленный увиденным, Кауффер

самой известной работой Кауффера и помог ему

уехал учиться за рубеж. В Германии он познакомился

получить немало заказов на обложки книг, интерьеры,

с плакатами Людвига Хольвайна, изучал изобрази-

магазинные витрины, театральные декорации, на-

тельное искусство в Париже, а его карьера рекламного

стенные фото и ковры.

дизайнера началась в Лондоне.

Кауффер был умен и образован и отлично

Фрэнк Пик, администратор лондонского метро, стал

понимал: для того чтобы достигнуть наилучших результа-

важным клиентом Кауффера. Пик был сторонником

тов, с клиентами лучше дружить. Фрэнк Пик

современного дизайна и верил в его коммерческую

и Джек Беддингтон из Shell-Mex Oil были согласны

ценность. Во времена, когда лондонское метро было

с ним в философском плане. Но большинству клиентов

известно в первую очередь тем, что загрязняло воздух,

далеко не сразу нравились радикальные взгляды

Пик и Кауффер начали смелую кампанию по созданию

Кауффера на модернизм, так что он осторожно под-

положительной репутации этой транспортной системы

талкивал их к принятию лучших дизайнерских решений.

Они создали серию туристических плакатов,

Кроме общения с клиентами, он стал и неотъемлемой

где изображались интересные места, куда

частью лондонского художественного и литературного

можно попасть на метро. Сотрудничество вышло

общества, общаясь, в частности, с Т.С. Элиотом

длительным: Кауффер создал для Пика более ста

и Вирджинией Вулф.

плакатов.

Сделав рекламную карьеру в Лондоне, Кауффер

В 1919 году Кауффер подал плакат с рекламой

в 1940 году переехал в Нью-Йорк. Там дела у него

The Daily Herald на конкурс, проводимый этой газетой.

не задались. Его символический дизайн с минимумом

Чтобы проиллюстрировать рекламный слоган «Летим

текста был популярен в музеях, но вот консервативный

к успеху! Daily Herald – ранняя пташка», он ис-

мир американской коммерческой рекламы его

пользовал свою картину 1916 года «Полет»: динамичное

не принял. Кауффер стал беспокойным, потерял уверен-

изображение летящих птиц, вдохновленное, похоже,

ность в себе, столкнувшись с жесткой конкуренцией

японскими гравюрами. На картине Кауффер объединил

в Нью-Йорке, и в 1954 году умер.

НАПРОТИВ: Реклама Daily Herald, 1918

НА ОБОРОТЕ: Реклама Aeroshell, 1932

НА ЧТО ПОСМОТРЕТЬ:

В коллекции Лондонского музея

транспорта – 127 плакатов

Кауффера, многие из которых

постоянно выставляются.

ВЫШЕ: Реклама этилового топлива BP, 1934

НАПРОТИВ: Реклама лондонского метро, 193

ЭЛЬ ЛИСИЦКИЙ

1890–1941 | МЕСТО РОЖДЕНИЯ: Починок, Россия | ОБРАЗОВАНИЕ: Высшая политехническая школа, Рижский политехнический институт

Повлиял на дизайн книг, выставок и шрифтов

Первым использовал диагональные оси, асимметрию, свободное

место и жирный шрифт без засечек

Считал, что визуальное общение сможет затронуть необразованные

массы, что приведет к общественным и политическим переменам

Неудивительно, что в начале карьеры русский дизайнер Эль Лисицкий

вдохновлялся супрематистами; в его работах элементы часто «нанизыва-

лись» на мощную диагональную ось, что придавало им дополнительную

динамичность.

Движение супрематистов зародилось в России; его создал художник

Казимир Малевич, сторонник создания картин при помощи абстрактных

геометрических форм и простых цветов. (Картину «Черный круг», название которой идеально описывает изображение, написал именно

Малевич). Супрематисты считали, что искусство не должно исполнять

никакой функции – оно представляет лишь духовную ценность.

В 1921 году Лисицкий вместе с группой художников отошел от

супрематизма и сосредоточился на практическом дизайне на пользу

возникшему в России коммунистическому государству. Они назвали себя

конструктивистами.

Лисицкий считал, что изобразительное искусство и дизайн смогут

стать мощным средством общения в стране, где большинство населения

неграмотно. Он хотел создать визуальный язык, где вместо букв ис-

пользуются геометрические формы и цвета; на знаменитом политическом

плакате «Клином красным бей белых» геометрические формы рассказы-

ВЫШЕ: Бланк письма, 1926

вают о том, как революционеры уничтожили истеблишмент.

НАПРОТИВ: Обложка журнала

У дизайнерских работ Лисицкого есть несколько очень характерных

«Вещь», 1922

черт: четкая сетка изображения, ограниченное количество цветов, резкие

НА ОБОРОТЕ: Страницы

диагонали, шрифты без засечек и повторение чистых геометрических

из сборника стихов Владимира

форм. Он экспериментировал с фотомонтажом – методом наложения

Маяковского, 1923

фотографий друг на друга. Лисицкий сравнивал составление книжных

страниц с киносъемкой. Его организация пространства придавала словам

новую энергетику и мощь.

Разносторонние таланты – художника, архитектора, типографа и ди-

зайнера – позволили Лисицкому объединить конструктивизм, «Стиль», дадаизм и Баухауз. Такое объединение помогло ему создавать плакаты, не только привлекающие взгляд, но и сразу проясняющие смысл

содержимого. Несмотря на то что Лисицкий страдал туберкулезом, он продолжал активно работать: преподавал, писал, путешествовал, сотрудничал с изданиями вроде «Вещь-Objet-Gegenstand». Вкупе

с дружелюбностью художника все это способствовало распространению

его идей по всему миру.

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.

Александр Верес – серийный предприниматель, сооснователь магазинов kofe.ru, bokal.ru, dekor.ru, akval.ru и много чего еще .ru . До того как стать предпринимателем, он

пятнадцать лет работал в крупных компаниях, среди которых Facilicom, Альфа-Банк, Связной, – на должностях от менеджера проектов до IT-директора. Успешно внедрил

десятки крупнейших проектов в области автоматизации и организационного развития

бизнеса.

Павел Трубецков – директор по маркетингу одного из крупнейших разработчиков

ПО для E-commerce, платформы CS-Cart. Обладает живым умом, опытом

предпринимательства, успешно реализовывает сложные и смелые E-commerce проекты.

Кто-то спросит: зачем мы написали эту книгу вместе?

Нам нравится системный подход ко всему, и мы знакомы с понятием бисистема

(система, состоящая из двух систем с разными характеристиками).

На эту тему есть прекрасный анекдот:

– Извините, вы не можете мне сказать, сколько времени?

Прохожий достал из левого кармана часы, затем из правого кармана вынул другие

часы, посмотрел на них и ответил:

– Десять часов восемнадцать минут.

– Спасибо, я вижу, вы очень педантичны.

– Нет. Просто на правых часах потеряна часовая стрелка, а на левых минутная.

Мы, авторы этой книги, в известном смысле напоминаем именно такие часы.

Не потому, что у нас что-то потеряно, а потому что у нас «по-разному».

Александр видит картинку E-commerce с изнанки, а Павел – с лицевой стороны.

Таким образом, мы реализуем широкий системный взгляд на практику интернет-торговли.

Главное отличие нашей книги – она прежде всего про бизнес, а не про быстро

устаревающие рецепты E-commerce. Интернет-магазин – это не только сайт, но и – в

первую очередь – бизнес-система.

Частая проблема владельцев и топ-менеджеров интернет-магазина – не видеть леса за

деревьями. Концентрация на деталях и неумение переключаться между уровнями видения и

точками зрения – плохая черта.

Важно постоянно видеть не только картину в целом, но и картину в динамике, прошлом, будущем. Ее развитие, расцвет и закат…

Сосредоточенность на суете и употребление суррогатных универсальных методов

прокачивания бизнеса, попытки повторить чьи-то истории успеха, стартапинг уводят нас от

реальности и в лучшем случае затормаживают развитие.

Нужно научиться думать самостоятельно, мыслить критически, без оглядки на

авторитеты.

Мы не претендуем на полноту освещения всех возможных вопросов работы

интернет-торговли и не будем касаться прикладных тематик, которые бурно развиваются и

меняются чуть ли не каждый день, таких как, например, контекстная реклама, SEO (поисковая оптимизация), множество технических вопросов работы интернет-магазина.

Мы расскажем о бизнес-составляющей интернет-торговли в свете собственного

многолетнего опыта владения и управления системой нишевых интернет-магазинов.

Наш девиз: «Самое главное – понимать, что главное ».

Главная цель книги – сделать для вас, нашего читателя, мир малого бизнеса

в E-commerce понятным и научить делать правильные шаги в направлении построения

вашего бизнеса.

Эту книгу можно читать с любой страницы.

Она содержит много практических рекомендаций и примеров.

Глава 1

О бизнесе

От наемного труда к бизнесу

Начнем с системных азов бизнеса.

Для начала полностью уйдем от терминов.

Посмотрим со стороны на наемного работника и на бизнесмена.

Главное отличие наемного труда – текущие доходы пропорциональны текущим

затратам времени и сил.

Как быть, если это не устраивает?

Можно купить робота, который будет делать вашу работу, но если такой робот

существует и его использование рентабельно – это бы давно сделал сам работодатель.

Следующий вариант – каким-то образом завладеть ресурсами, которые можно

продавать или сдавать в аренду. Например, нефть, газ, земля, водные ресурсы. Но, к

сожалению, все уже поделено до нас.

Еще один вариант – создать штуку, которая будет генерировать для нас прибыль.

Называется такая штука «бизнес-система» .

Ее можно либо купить, либо создать самому. Это не так просто, но и не так сложно.

То, что вы еще этого не делали, не означает, что это невозможно.

Очень много наемных менеджеров разного уровня, знакомых с устройством и

управлением бизнес-системами, не могут начать это делать, откладывая на потом.

Часто это называют прокрастинацией.

Корень этого явления в том, что человеку очень сложно психологически начать делать

что-то, что он не полностью представляет. Например, нужно собрать велосипед. Человек уже

до этого собирал все, кроме рулевого управления. И это маленькое незнание или неумение

ПОЛНОСТЬЮ блокирует начало работы.

Есть мнение, что нужно выйти из зоны комфорта или закрыть глаза и прыгнуть…

Наше мнение – нужно разобраться с тем, из-за чего происходит эта блокировка. Понять

собственные белые пятна неисследованного. Изучать, разбираться и только после этого

начинать.

Потому что прокрастинация – совсем не лень, а сигнал мозга, к которому нужно

прислушиваться и не ломиться вслепую.

Лайфхак: создание простой работающей бизнес-системы, приносящей хотя бы рубль

в месяц, – один из лучших первых шагов к будущему настоящему прибыльному бизнесу.

Почему нужно разбираться, как все работает в бизнесе?

Мало того, разбираться, как работает не только у вас, но и у конкурентов, поставщиков, клиентов и в смежных направлениях?

Только потому, что это нужно для управления и развития.

Перед тем как что-то делегировать (поручить) сотруднику, нужно в этом разбираться.

Хотя бы в ключевых вещах. Совершенно нормально, если компетенция этого сотрудника

выше вашей по делегированной тематике.

Например, бухгалтерский, налоговый и управленческий учет. Не понимая базово, как

что работает, вы все завалите в итоге, и/или вас будут дурить те же сотрудники и

налоговики. Мы намеренно не включили эти вопросы в книгу, потому что по ним очень

много отличных материалов, книг и курсов. Да, учет далеко не всем интересен, но, увы, это

необходимо. Деньги – это кровь бизнеса. Если вы не знаете, как она циркулирует, откуда

берется и куда в итоге девается, – бизнес-организм обречен, рано или поздно, так или иначе.

Многие считают – нужно разбираться в работе наемных сотрудников только для того, чтобы контролировать. Смотрите шире, контроль – это только часть управления. Можно

сколько угодно качественно контролировать и мотивировать, но нужно уметь ставить

системные цели, разрабатывать задачи и показатели эффективности.

В нашей книге мы расскажем о системных вещах E-commerce, которые в виде

структуры не расписаны в настоящий момент практически нигде.

Что такое бизнес-система

Конечно, в идеале вы должны системно мыслить. Это одно из важнейших качеств

бизнесмена. Системное мышление – способность мозга проводить системный анализ, системный синтез и управление изменениями систем. Конечно, с учетом динамики как самих

систем, так и окружающей среды.

Главное, чтобы из этой сложной формулировки вы понимали суть систем хотя бы на

уровне интуиции. Это уже очень круто.

Итак, что же такое бизнес-система?

Бизнес-система – структура из частей бизнес-объекта, минимально необходимая для

осуществления основного бизнес-процесса. Основной бизнес-процесс – это ключевой

бизнес-процесс, создающий добавочную стоимость, из которой в итоге формируется

прибыль.

Объясним на примере системы «Самолет». Самолет состоит из частей – крылья, мотор, бак, фюзеляж и т. п. По отдельности они не могут летать. А все вместе, соединенные

определенным способом, могут!

Точно так же бизнес-система. Сам по себе веб-сайт с товарами на борту не

бизнес-система. Но если к нему добавить руководителя, бухгалтерию, склад, операционный

блок, источники трафика и оборотные деньги – это уже бизнес-система.

Важно: бизнес-система существует, если в ней осуществляется бизнес-процесс. Если

основной бизнес-процесс прекращается, это уже не бизнес-система, а набор компонентов, которые сами по себе не могут приносить собственнику регулярную прибыль.

Неожиданная почти для всех читателей новость – интернет-торговля относится к

достаточно простым бизнес-системам. Все интернет-магазины почти полностью одинаковы с

точки зрения бизнес-архитектуры. Основные проблемы, на которые жалуются

интернет-бизнесмены, чаще всего кроются в откровенно низкой экспертизе в области не

только технологической специфики E-commerce, но и в области понимания, как работает

бизнес. Мечты о большом без умения навести порядок в малом и настроить то, что уже есть, на максимальную бизнес-эффективность. И потом заниматься развитием.

Проиллюстрируем рекомендуемые подходы к управлению такими системами с точки

зрения современной модели Кеневин (Cynefin framework), более десяти лет широко

используемой за рубежом.

Разработал методику Дейв Сноуден (Dave Snowden), в прошлом возглавлявший

Институт управления знаниями на базе IBM, а ныне сооснователь центра Cognitive Edge и

консультант по вопросам менеджмента знаний. Он жив-здоров и совершенствует созданное.

Его можно найти в Facebook, подписаться и следить за новыми фишками.

Суть модели в том, что есть четыре категории (домена) сложности системы, и в

зависимости от того, в каком домене мы находимся, по этим правилам надо работать с

системой. Основных доменов четыре: Простой/Очевидный, Сложный, Запутанный

и Хаотичный. Домены располагаются вокруг пятого, называемого Беспорядок, в котором мы

находимся в момент определения одного из описанных выше четырех.

Простой/Очевидный (Известные известности). Есть известные правила – «Лучшие

практики», доступен многократно проверенный опыт по управлению и развитию такими

системами. В ЭТОЙ ОБЛАСТИ НАХОДИТСЯ 99 % ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИНОВ. Понятно, что действие А приведет к результату Б и никак иначе. Порядок действий в этом домене: Разберись, где ты находишься, – Выбери из категории известных решений – Действуй. Не

изобретай – просто работай!

Сложный (Известные неизвестности). В этом домене существуют варианты

решений, движение от действия А к результату Б требует анализа или экспертизы. «Лучших

практик» нет, есть выбор из разных «Хороших практик». Это область, в которой нужна

сильная экспертиза и понимание тенденций. Порядок действий: Собери информацию –

Проанализируй – Действуй. Это область сложных интернет-магазинов, маркетплейсов, новых интернет-сервисов, настоящих стартапов. Необходимы сильные, продуманные

решения и легкие инновации и рационализаторство.

Запутанный (Неизвестные неизвестности) . В этом домене нет правильных ответов.

Действие А не обязательно приводит к результату Б. Это домен гипотез и экспериментов,

«Хороших» и «Лучших» практик не существует. Отрицательный результат не является

неудачей, так как создает новую информацию и добавляет понимания. Здесь решения

рождаются каждый раз в процессе поиска, они не всегда оптимальны, но это и не требуется.

Порядок действий: Попробуй – Пойми результат – Реагируй. Это поле для инноваций, экспериментов и реальных изобретений, часто решений, заимствованных из других

предметных областей.

Хаотичный. Это область поиска новых структур и систем в энергии хаоса. Область, в

которой, отчасти при помощи бизнес-интуиции, предприниматель может унюхать новые

бизнес-идеи. И после того как поймал новую тему, он перетаскивает ее в уже управляемый

предыдущий Запутанный домен.

Главное, что мы хотели сказать, – современная интернет-торговля не космические

технологии, а очень понятный и легко воспроизводимый бизнес. У этой легкой и быстрой

воспроизводимости, к сожалению, есть большой минус – огромная конкуренция. Это совсем

не голубой океан. Но в то же время туда легко зайти, и как первый бизнес для стартующих

интернет-торговля – в самый раз.

Для того чтобы расширить понимание E-commerce и дать больше пространства для

ваших идей, рассмотрим краткую классификацию бизнес-систем в E-commerce и уже после

перейдем к деталям конкретно интернет-магазинов.

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.

ЕСЛИ ВЫ КОГДА-НИБУДЬ ВОСПОЛЬЗУЕТЕСЬ услугами авиакомпа-

нии Korean Air, то пробирайтесь к своему месту в эконом-классе

с закрытыми глазами. Да, это не совсем удобно, но, поверьте, та-

кое неудобство стоит вытерпеть: вам лучше не знать, как выглядит

первый класс.

Проблема в том, что в самолет заходят спереди. И вы сразу же

попадаете в авиационную сказку. Места в первом классе — не про-

сто кресла, а островки роскоши. Настоящие коконы для сна, где

шестнадцатичасовой перелет покажется кратким мгновением. Так

что на этот оазис удовольствий лучше не смотреть, а то на вашем

эконом-месте вам станет по-настоящему грустно.

А чтобы вы в полной мере уяснили себе классовые различия, Korean Air размечает места разным цветом. «Островки удоволь-

ствий» в первом классе обтянуты тканью сиреневатого оттенка, которая будто слегка щекочет вас, нашептывая: «Разве тебе не хо-

чется, чтобы этот рейс продлился подольше?» Следующий класс

мест — светло-голубой, как передник, который можно купить

в магазине дорогих товаров для дома Williams-Sonoma, куда вас

наверняка заманит аромат кексов с лесными ягодами. Кресла в биз-

нес-классе синие — цвет серьезный, но вызывающий уверенное

ощущение комфорта. А в конце палитры и самолета вас ждет

эконом-класс с креслами цвета разочарования — коричневыми.

И еще полезная информация на тот случай, если вы полетите

в Азию: Вьетнам и Южная Корея вовсе не граничат друг с другом, как, например, штаты Коннектикут и Род-Айленд. А я-то думал, что выгляну из окна в аэропорту Сеула и увижу на другом берегу

Вьетнам. Я ошибался.

Полет из Атланты до Южной Кореи занял шестнадцать часов, а потом еще шесть часов пришлось лететь из Сеула в Ханой. Затем

мы сели на поезд, который за ночь должен был отвезти нас во вну-

тренние районы страны. Не знаю, был ли в этом поезде первый

класс с сиреневыми креслами; во всяком случае, мы туда не попа-

ли. Общий туалет представлял собой дыру в металлическом полу, через которую все лилось прямо на пути. Мне это показалось за-

бавным, а моей жене — нет.

Поезд шел через залитые лунным светом горы, а утром мы при-

были в город Сапа. Оттуда мы еще семь часов ехали на автобусе

по разбитым дорогам, вившимся по краям крутых гор. Причем

ограждений на ней не было, а азиатские буйволы были. Мы то вос-

хищались потрясающими пейзажами, то впадали в панику.

А через несколько часов мы встретили тех, кого я никак не ожи-

дал там увидеть: французских мотоциклистов. Сначала я не понял, из какой они страны: у них не было ни велосипедов на 10 скоростей

в стиле 1960-х, ни корзин с французскими багетами, ни щегольских

беретов. (Все мои знания о Франции почерпнуты из кроссвордов.

И я могу спокойно шутить о Франции, ведь мои книги переводи-

лись только на немецкий: в Германии я все равно что Дэвид Хас-

сельхофф*).

Упакованные в устрашающего вида защитные одежды и по-

крытые недельной грязью, они были здесь чужаками. Они явно

* Американский киноактер («Спасатели Малибу») и певец, популярный

в Германии благодаря своим немецким корням. Прим. перев.

заблудились в этой глухомани и пытались жестами объясниться

с вьетнамскими крестьянами, тыча в развернутую на руле одного

из мотоциклов карту.

Мы съехали на обочину: французам требовалась помощь.

Стив — американец, проживший в Азии 18 лет, — глянул из окна

автобуса на карту мотоциклистов.

— Ух ты! — сказал он Хуа, нашему водителю-вьетнамцу. — Кар-

та — просто класс. Смотрите, какая подробная! Вот бы и нам та-

кую!

И через небольшую паузу, прежде чем опустить стекло, Стив

добавил:

— Впрочем, и лучшая карта в мире не поможет, если не знаешь, где находишься.

* * *

Стив был прав. Если не знать точки отправления, даже самая луч-

шая карта бесполезна. Если вы сейчас откроете GPS-навигатор

в телефоне и попытаетесь проложить маршрут, телефон в первую

очередь запросит информацию о вашем местонахождении. Google Earth не поможет пересечь штат и даже улицу, не зная, с какого ме-

ста начинать. Но когда нужно разобраться, в каком направлении

мы движемся по жизни, большинству из нас и в голову не прихо-

дит простой вопрос: «А где я сейчас нахожусь?»

Мы просто шагаем вперед, день за днем, переходя из одного

офисного отсека в другой, все быстрее и быстрее, но так ни к чему

и не приходим. Мы начинаем задавать себе вопросы уже потом, под конец жизни. Мы, наконец, берем достаточно долгую паузу, чтобы пересмотреть свои решения, а порой даже задаем трудный

вопрос соседу в самолете — молодому писателю со сросшимися

бровями.

Это случилось со мной во время перелета из Далласа в Балти-

мор. Рядом со мной сидела бабушка лет семидесяти; она возвра-

щалась из Рино, где ходила по казино со своей сестрой. Эти две

бабушки радовались поездке, смеялись и обменивались шутками.

Я подарил одной из них свою книгу Quitter. Клянусь, у меня нет

привычки одаривать соседей в самолете собственными произведе-

ниями. У меня нет штанов с кучей глубоких карманов, набитых мо-

ими книгами, чтобы всегда иметь возможность воскликнуть: «Ой, а что это тут? Как это попало в карман? Надо же! Моя книга, кото-

рая вошла в список бестселлеров Wall Street Journal! Я дам вам авто-

граф, только не фотографируйте меня со вспышкой. У меня от нее

кожа шелушится».

Дело в том, что у нас завязался разговор о жизни и мечтах, а в книге Quitter затрагиваются обе эти темы, и потому подарок

показался мне уместным.

Почитав эту книгу час, пожилая соседка наклонилась ко мне, чтобы нам не мешал шум двигателей, и задала вопрос, заставший

меня врасплох:

— А что делать, если благовидных предлогов, которые помо-

гали отказываться от стремления к мечте, не осталось? Что тогда

делать?

Она говорила с печалью, страхом и даже обидой; казалось, про-

читанное перечеркнуло все удовольствие, которое она получила

от их с сестрой веселой вылазки. Еще грустнее то, что я не нашел

что ей ответить. Я не знал ответа, но был уверен, что он существу-

ет. Он должен существовать, ведь я не хотел бы, чтобы мы с вами

в 80–90 лет поняли: лучшие годы ушли вовсе не на то, что было на-

шим призванием. Я не хотел бы оглядываться назад и спрашивать

себя: как же я мог так бездарно потратить жизнь?

Такое со мной уже случалось — тогда мне исполнилось трид-

цать лет. После серии неудачных решений я, наконец, осознал, что

последние десять лет двигался по инерции. И я понял: если не при-

нять мер, я снова совершу ту же ошибку.

Уяснив, куда я направляюсь, я начал писать, пытаясь найти от-

вет на вопрос той пожилой женщины. Я написал 50 тысяч слов, однако, как чаще всего бывает, ответ пришел неожиданно.

Однажды мы с другом принялись обсуждать Дэйва Рэмси*. Это

невероятно успешный автор и бизнесмен, он для меня своего рода

ориентир. Мне было интересно, как ему удалось многого достичь.

Начав рисовать на доске траекторию его жизни, я сделал довольно

простое открытие, касающееся того, что мы понимаем под неза-

урядностью. В этом открытии нет ничего особенного: оказывает-

ся, испокон веков жизнь каждого незаурядного человека состояла

из пяти следующих этапов:

1. Обучение

2. Редактирование

3. Мастерство

4. Уборка урожая

5. Передача опыта

Эти пять этапов пути к незаурядности — все равно что упрощен-

ная карта маршрута длиной в жизнь. До недавних пор этапы доволь-

но точно соответствовали определенным возрастным периодам.

В возрасте от двадцати до тридцати лет вы проходили

этап «Обучение»:

Вы учились в колледже, начинали трудовую деятельность или слу-

жили в армии. Вы еще не разбирались толком в своих способно-

стях и поэтому пробовали свои силы в разных областях, стремясь

как можно лучше изучить себя, окружающий мир и найти свое ме-

сто в нем.

После тридцати вы переходили к этапу «Редактирование»: Вы начинали уделять основное внимание тем нескольким направ-

лениям, которые вам удавались на предыдущем этапе. Ваше обу-

чение еще не было закончено, но вы начинали «редактировать»,

* Дэвид Рэмси — американский журналист, пишущий о финансово-эконо-

мических проблемах, популярный радио- и телеведущий. Прим. перев.

то есть сокращать список того, что прежде считали самым важ-

ным. Вы расставляли приоритеты среди своих увлечений. Вы из-

бавлялись от привычек, которые мешали вам жить в период с двад-

цати до тридцати лет, уделяли больше времени тому, что любите, и меньше — тому, что вам не нравилось. Это был период отсева.

Вы стремились сосредоточиться на главном в карьере, отношениях

и других областях своей жизни.

Перевалив за сорок, вы поднимались на следующую ступень —

«Мастерство»:

До сорока лет вы «редактировали» жизнь, оставляя в ней самое

главное; теперь наступила пора добиваться в этих избранных об-

ластях мастерства. Вы стремились стать превосходным отцом

(или матерью), отличным другом, прекрасным работником и т. д.

Процесс отсева был закончен, и вы уже лучше понимали, что вам

удается по-настоящему хорошо и как продолжать держать планку.

Ваш трудовой опыт уже составлял 15–20 лет, вы перестали счи-

таться желторотым карьеристом. Вы зарекомендовали себя, начали

руководить более крупными проектами и направлениями. Однако

вы еще не стали экспертом: это следующий шаг.

После пятидесяти вы наслаждались плодами своих трудов —

«Уборкой урожая»:

В предыдущие периоды вы сеяли семена, ухаживали за всхода-

ми; теперь же наступило время пожинать плоды. В это десятиле-

тие заработки у вас были самые высокие. Все вполне логично: вы

с 30 до 50 лет упорно нарабатывали репутацию эксперта в своей

области, и у вас оказалось гораздо больше шансов на получение

высокооплачиваемой работы, чем у людей, которые скакали с ме-

ста на место, обвиняя начальников в том, что они «не признали их

талант». Если вы от 20 до 50 лет сознательно развивали отношения

с другими людьми, то после 50 пришло время собирать урожай.

Когда ваш сын, студент колледжа, попал в автомобильную аварию,

вашим «урожаем» стали многочисленные предложения помощи

и выражения сочувствия. Множество людей посетили его в боль-

нице, кто-то даже приносил домашнюю еду.

После шестидесяти наступал этап «Передача опыта»: Вы уходили на пенсию с золотыми часами и домом во Флориде.

У вас появлялись внуки. Вы были старейшиной, носителем мудро-

сти. Вы могли делиться своим богатым опытом с людьми, идущими

по тому пути, по которому более сорока лет шли и вы. Вы начина-

ли вырезать курительные трубки из кукурузных початков (впро-

чем, это не обязательно).

В общем, если вы хотели добиться незаурядности, то шли этим

путем. Десятки тысяч людей доказали, что он выведет к незауряд-

ности.

Но если по этой дороге так легко шагать, если этапы так чет-

ко размечены, почему такой путь не выбирают еще больше людей?

Дело в том, что это не единственный маршрут. Дорогу к незауряд-

ности можно сравнить с горной тропой, которая гораздо уже, чем

основная, изъезженная дорога.

По той, основной дороге прошли миллиарды людей, и поток их

не иссякает; с каждым годом дорога становится все шире, утоптан-

ней. Идти по ней легко, под ногами даже зеленеет травка; после не-

большого подъема начинается безопасный пологий спуск, по кото-

рому можно двигаться по инерции.

Звучит неплохо, и не нужно прилагать усилий.

Но, путешествуя этой широкой дорогой, вы не достигаете неза-

урядности. Вы доберетесь только до старости. Такой путь называ-

ется посредственностью.

Оба пути начинаются в одной точке и заканчиваются этапами

уборки урожая и передачи опыта.

Основное различие в том, что на пути к незаурядности вы собе-

рете богатый урожай и поможете другим найти дорогу к изобилию.

Если же вы по инерции движетесь по пути посредственности, не осмеливаясь

верить в то, что вы способны учиться, редактировать

свою жизнь и добиться незаурядности, то собранный вами урожай

не принесет радости ни вам, ни окружающим. Да, вы сможете де-

литься опытом, но не станете прожектором, освещающим другим

дорогу к незаурядности, — вы станете сигнальным огоньком, по-

мечающим скалы, о которые разбили свою жизнь.

Даже если у вас в доме не водятся привидения, а в подвале не сто-

ит подозрительно большая печь, как в фильме «Предместье»*, люди

все равно будут говорить о вас вполголоса. Такое случилось с мои-

ми старыми соседями: они настолько обозлились на весь мир, что

принялись конфисковывать и заносить в особый каталог все мя-

чики и «летающие тарелки», которые шлепались на лужайку перед

их домом. Через несколько лет, когда соседские дети таким обра-

зом лишились чуть ли не всех игрушек, эти соседи подали на моего

друга Марка в суд, где и представили все свои улики. Представляю

себе лица присяжных, когда им показывали мячики с написанны-

ми на них датами.

Вы хотите заниматься подобным под конец жизни? Сбором

улик в виде мячиков? Я тоже не хочу.

Почему же большинство людей решают пойти по посред-

ственному пути? На самом деле они не принимают такого реше-

ния. Единственное, что требуется от человека на посредственном

пути, — не умереть.

По окончании школы или колледжа вы, можно сказать, включа-

ете нейтральную передачу. Конечно, скорость невелика, но вы рас-

ходуете мало бензина и худо-бедно продвигаетесь, если это можно

назвать продвижением. Вы точно становитесь старше, а это ведь

что-то значит, правда? С возрастом приходит мудрость? Не обяза-

тельно. Особенно если вы движетесь по инерции. В итоге вы кати-

тесь прямо в могилу.

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.

О книге

Капелька по капельке – наберется море…

Однажды в 2012 году я ехала в машине и слушала радио. Плохо помню дорогу. И к радио я почти не прислушивалась, но вдруг услышала слово «невидимый». И подумала: «невидимый коуч»? В тот момент появились первые зачатки идеи, которые вдохновили меня на критическую оценку своей коучинговой практики, результатом чего и стала эта книга.

Я часто размышляла о своем коучинге и стала использовать слово «невидимый» в качестве краеугольного камня размышлений. По каждой сессии с клиентом я отмечала основные компоненты своего метода: подготовка, структура, методы вмешательства, а также его причины и многие другие моменты. Эти размышления и оценочный анализ открыли мне, что «невидимость» – прекрасный термин для описания важнейшего принципа моего коучинга – лейтмотив всей моей работы, хотя и не единственный ее элемент. Продолжая анализировать свой коучинг, я в итоге выяснила, что использую четыре отдельных метода. Каждый метод предполагает совершенно особый подход к клиенту, а выбор самого метода зависит от моего стремления научить чему-то клиента; то есть все зависит от уровня самосознания клиента (подробнее об этом позже). Ростки принесли плод. Я поделилась своими мыслями с другими коучами и поняла, что эти четыре метода работы связаны с тем призрачным и практически не поддающимся определению явлением, которое мы называем «коучинговым присутствием». Я преобразовала четыре метода в модель коучинга, которая и легла в основу этой книги.

Почему именно эта книга?

Я писала эту книгу в надежде на то, что она поможет вам развить вашу собственную модель присутствия намного быстрее, чем это удалось мне. Я не утверждаю, что достигла совершенства в своей профессии или нашла ответы на все вопросы, совсем наоборот – я все еще многому учусь. Однако я обладаю определенным опытом и профессионализмом, которые позволяют мне помочь людям достичь того уровня коучинга, которого достигла я.

Я в мельчайших подробностях проанализировала свои методы работы, чтобы рассказать вам о них. Этот процесс сам по себе помог мне усовершенствовать мою модель присутствия, мои отношения с клиентами, методы работы, самосознание и профессионализм, и я вижу, что моим клиентам это пошло на пользу. Поэтому я практически уверена в том, что эти методы коучинга помогут вам сделать большой шаг вперед; а я также продолжу свой путь к совершенству.

Эта книга посвящена коучингу «один на один», в основном в области бизнеса, а также она будет полезна супервизорам коучей. Однако основные принципы, о которых мы поговорим, применимы в любой сфере коучинга – включая коучинг по персональному росту, групповой или командный коучинг и консультирование, а также терапию различных видов. Моя знакомая – консультант и психотерапевт уже размышляет о том, как применить в своей практике принципы, предложенные в этой книге.

Что предлагает эта книга

Эта книга предлагает определенный метод восприятия собственного присутствия во время работы с клиентами, а об этом мы редко задумываемся. Однако сначала следует изучить принципы действия этого метода, прежде чем превращать его в привычку на подсознательном уровне – точно так же, как мы учимся водить машину. И в этой книге вы найдете принципы построения различных моделей присутствия.

Эта книга поможет вам задуматься о том, как вы общаетесь с клиентом, насколько вы учитываете его первостепенные интересы и в какой мере используете весь свой внутренний потенциал, чтобы стать потрясающим коучем. Этот метод работы позволяет использовать все ваши знания, опыт, чувства, эмоции, интуицию и креатив (и все остальное, что я забыла упомянуть!), что, в свою очередь, помогает достичь более значительных результатов в работе, когда клиенты не просто получают новые знания, а добиваются процветания.

Успех сотрудничества с клиентом зависит от того, как вы начинаете коучинг. В 1 главе мы обсудим основы успешного коучинга, а также условия, необходимые для преобразующего обучения. Поговорим о заключении договора с клиентом, чтобы он уже до начала коучинга понимал, как будет проходить обучение и как вы будете действовать. Обсудим также, как подготовиться к коучингу, чтобы сохранить стопроцентное присутствие, и как помочь клиентам сосредоточиться. Кроме того, мы рассмотрим, как место проведения коучинга может стимулировать процесс обучения.

В главе 2 я рассматриваю некоторые личностные факторы, которые влияют, способствуют или мешают коучингу. Сюда входят методы анализа и повышения уровня своего самосознания. В этой главе будет достаточно пищи для ума, так что уделите время размышлениям. Здесь мы рассмотрим ряд аспектов, которые могут повлиять на коучинг.

Основная часть книги, главы 3–6, структурирована по тому же принципу. Эта модель поможет вам добавить осознанности и четкого понимания в ваше вмешательство. Это определенный подход к осмыслению нужд клиента и своих действий. Это схема анализа вашего коучинга (Schön, 1991). Возможно, вам покажется, что трудно думать обо всем этом во время коучинга, но эта модель поможет вам быстро принимать решения по поводу вмешательства и учитывать при этом интересы клиента. Эта модель также позволяет многому научиться, анализируя особенности вашего коучинга.

В главе 7 мы поговорим о «каналах восприятия». Я имею в виду огромное количество методов обучения клиента. Это также связано с умением распознавать новую информацию. В этой главе вам предстоит подумать, какие каналы восприятия вы стимулируете у клиента и как увеличить их количество. Мы вкратце рассмотрим различные методы вмешательства и воздействия на клиента.

В конце книги вам будут предложены советы, как продолжить путь самопознания. Вы найдете здесь план действий, который поможет вам многому научиться, опираясь на анализ вашей практики, а также способы усовершенствования своей модели присутствия, обретения профессиональной зрелости и достижения преобразующих взаимоотношений с клиентом.

Как пользоваться книгой

Разрешите дать вам несколько рекомендаций о том, как пользоваться этой книгой, чтобы извлечь из нее максимальную пользу.

1. Читайте по одной главе. Закончив главу, уделите время вопросам в конце главы.

2. Запишите свои мысли и чувства относительно ответов на вопросы в конце глав. Решите, что можно изменить в ваших коучинговых отношениях с клиентом.

3. Назовите один фактор, который можно изменить, чтобы оказать самое положительное воздействие на обучение клиента.

4. Найдите возможность попрактиковаться в этом (см. главу 8).

5. Проанализируйте результаты и подумайте, какое воздействие это оказало на клиента. Возможно, вы могли бы рассказать клиенту, что вы изменили в ваших отношениях, и спросить, как это повлияло на него.

6. Учитывая все это, подумайте, что можно изменить в следующий раз.

7. Подумайте, что еще вы узнали из прочитанной главы и как это можно использовать в коучинге. Пункты 3–6 можно повторять столько раз, сколько вам хочется.

8. Перейдите к следующей главе.

В конце каждой главы я предлагаю вопросы для размышления о полученных знаниях. Будьте смелыми, рискуйте, проявляйте любопытство, уделите время тому, чтобы перечитать что-то, задуматься и главное – наслаждайтесь процессом. Именно на эти принципы следует опираться в коучинге.

Профессиональные коучинговые организации

Эта книга поможет вам развить компетенции, рекомендованные тремя основными профессиональными коучинговыми организациями Великобритании.

Введение

Присутствие

Для меня термин «присутствие» предполагает нечто более важное, чем физическое присутствие. Это метод поведения. И именно он задает тон всему коучингу. От этого метода поведения зависит, чему вы научите клиента. Присутствие – это умение создавать благоприятные условия – для клиента, для коуча и для обучения. Для достижения присутствия необходимо учесть целый ряд факторов.

Прежде всего, важно «включиться в момент» (Hall, 2013) во время работы с клиентом. Не думайте о прошлом и не беспокойтесь о будущем: проявите искренний интерес к тому, что происходит в настоящем. Целиком и полностью сосредоточьтесь на взаимоотношениях с клиентом – в рамках более крупной системы, куда входят особенности бизнеса клиента. Обращайте внимание на нюансы и анализируйте все, что замечаете.

Во взаимоотношениях с клиентом вы равны, однако при этом высоко цените отличия между вами. Проявляйте уважение, доверяйте клиенту и не позволяйте себе никаких суждений о его личности. Отложите в сторону собственные желания и предположения о продолжительности коучинга. Для этого необходимо насколько возможно закрыть глаза на свой собственный личностный фактор (глава 2).

Сопереживая клиенту, постарайтесь создать доверительные условия сотрудничества, чтобы он мог выразить все свои мысли, опасения и проблемные моменты. Нерешительность и сложные эмоции клиента не должны вас пугать. Помогите клиенту проанализировать их таким образом, чтобы ни один из вас не утонул в этих эмоциях. Спокойно, смело и заботливо помогайте клиенту исследовать сложные моменты.

Проявляйте гибкость, научитесь легко адаптироваться к ситуации и всегда учитывайте потребности клиента. Ваши интуиция и креатив должны превалировать в работе с клиентом. Преобразуйте, «подгоняйте» все методы воздействия на клиента, которые составляют основу вашей подсознательной компетентности (Whitmore, 2009). Все то, к чему вы сознательно приучали себя, теперь превратилось в привычку.

Не забывайте о целеустремленности и осмысленности. Цель – рост и раскрытие всего потенциала клиента, и вы оба двигаетесь к этой цели благодаря обдуманным действиям коуча и упорству клиента. Коуч осознанно вмешивается в процесс только с одной-единственной целью – рост и обучение клиента, даже когда эта осознанность исходит из подсознательных навыков и профессионализма. К этому добавляется упорство клиента в работе над его конкретной проблемой. Данный метод позволяет вам найти время и место для обдумывания ваших принципов коучинга, время для осознания того, что вы делаете, зачем вы это делаете и каковы дальнейшие возможности (Schön, 1991).

Зрелость и профессионализм коуча

Зрелость и профессионализм коуча взаимосвязаны с присутствием: вряд ли вы добьетесь одного без другого. Зрелость не имеет отношения к возрасту или стажу; это твердое осознание того, «кто я такой», осознание собственной личности – особенно в контексте коучинга. Профессиональные коучи ставят перед собой конкретные цели в работе с клиентами, а это тесно связано с умением понять клиента. Они работают с клиентами на интуитивном уровне и используют самые разнообразные методы вмешательства. Они обладают самосознанием, понимают, что влияет на их методы работы и как они сами влияют на клиентов. Они не забывают учитывать более общее, системное мышление и создают условия для динамичной работы. Клаттербак и Меггинсон (Clutterbuck and Megginson, 2010) называют это системно-эклектическим коучингом.

Каналы восприятия

Мы помогаем клиентам пробудить в себе внутреннюю мудрость и знания, и здесь я хотела бы выделить два аспекта. Первый аспект – помочь клиенту «увидеть то, чего он не видит» (Bachkirova, 2013). Практически все, что клиенты не способны увидеть, находится в их поле зрения, однако по тем или иным причинам они просто еще не обращали на это внимания. Наша цель – помочь им обратить внимание на эти области, затронув множество каналов восприятия, которые всегда «под рукой», но зачастую остаются неисследованными.

Второй аспект – более общая система, частью которой они являются. Все части системы взаимосвязаны, и изменения в одной части влияют на остальные. Зачастую внедренные решения оказываются неудачными или порождают новые проблемы, потому что клиенты основывают эти решения на ограниченном понимании целостной системы. Каждый раз, когда клиенты исследуют новый канал восприятия, они начинают лучше понимать другие части системы. Это становится источником новых идей и знаний. Они получают доступ к новой, другой или более обширной информации, влияющей на их конкретные проблемы. Взглянув на это через призму различных каналов восприятия, они получают более четкое представление обо всей системе и тем самым закладывают надежное основание для новых методов мышления и поведения. Любое решение имеет больше шансов на успех, когда клиент полностью понимает суть вопроса. Он лучше осознает последствия всех новых действий. Чем больше каналов восприятия открыто для клиента, тем больше вероятность того, что он добьется преобразующих изменений.

Итак, о каких каналах восприятия идет речь? Это способы осмысления проблемы, и каждый из них дает новые знания по теме. Я делю их на две группы: человеческие каналы и интерпретационные каналы, о них мы поговорим подробно в главе 7. В двух словах: человеческий канал – это когда мы смотрим на вопрос с точки зрения одного человека, с точки зрения того, кто находится в общей системе. Стоит задуматься, сколько людей подходят под это определение, и станет ясно, что существует бесконечное количество человеческих каналов, которые можно исследовать.

Интерпретационные каналы – это различные способы осмысления мира. Одна метафора – это лишь один интерпретационный канал; другая метафора открывает другой канал, так что этот вид каналов тоже может быть безграничным.

Уровни самосознания

Прежде чем выбрать канал восприятия, который вы вместе с клиентом будете исследовать, необходимо выяснить, какова ваша цель. Речь идет об уровне самосознания, которого клиент должен добиться с вашей помощью. От этого зависит ваша модель присутствия. Когда вы это выясните, можно будет выбрать канал восприятия.

Уровни самосознания могут показаться несколько размытым понятием, поэтому предлагаем вам четыре возможных варианта (рис. 1).

1. То, что очевидно для клиента – что находится прямо у него перед носом, так сказать.

2. То, что известно клиенту на более глубоком уровне, но сложно «выудить» из сознания или вспомнить, однако вполне доступно.

3. То, что клиент знает, но не подозревает об этом или забыл, что знает, или знает, но старается избегать.

4. То, чего клиент не знает или избегает на подсознательном уровне.

Каждая модель присутствия помогает добиться самосознания различных уровней.

Рис. 1. Четыре уровня самосознания

Ключевые принципы

Прежде чем перейти к моделям присутствия, мне бы хотелось обозначить некоторые принципы, на которые опирается данная структура (есть и другие принципы, специфические для каждой модели, мы поговорим о них в соответствующих главах). Эти ключевые принципы делятся на три группы: ваши представления о себе, ваши представления о клиенте и ваши представления о коучинге. Однако существует один принцип, который, на мой взгляд, превосходит все остальные, – важнейший принцип.

Важнейший принцип

Как правило, люди могут назвать хотя бы одного человека, оказавшего ключевое влияние на их жизнь. Они могут сказать, что этот человек помог им стать тем, кем они стали. Благодаря помощи, советам и поддержке этого человека они смогли добиться успеха. Есть еще множество других знакомых, которые могли бы повлиять на нас, но именно эти люди радикально изменили нашу жизнь: что-то выделяет их на фоне остальных.

Когда я задумываюсь, чем отличались люди, оказавшие на меня решающее воздействие, я вспоминаю лишь одно – они верили в меня. Они верили, что я могу добиться того, что задумала, и всячески поддерживали меня в моих начинаниях. Они верили, что я смогу справиться с трудностями. Теперь я сама придерживаюсь тех же принципов, благодаря которым сумела помочь многим людям реализовать свой потенциал.

Так что для меня важнейший принцип заключается в следующем:

Все мои клиенты обладают глубочайшим внутренним источником мудрости, из которого они могут черпать. И я убеждена, что эти люди способны достичь любой поставленной цели. Я верю, что они искренне стремятся достичь этой цели и справятся с этим, какими бы смелыми ни были их стремления.

Вероятно, некоторые из вас возмущены моим заявлением: «А что если человек пытается достичь невозможного?». Я часто слышу это, когда рассказываю о своем важнейшем принципе. Вот мой ответ: не мне решать, что человек не справится! Кто-то когда-то сказал мне: «А что если он заявит, что хочет ходить по воде?». Я ответила: «Откуда мне знать, что он не найдет способ сделать это?».

Подумайте вот о чем: 1896 год. Орвилл Райт выдвинул идею о полете с моторным двигателем. Такого еще никто не делал, но он хочет попробовать. По сути, весь мир (кроме его брата и горстки других людей) убежден, что это невозможно. Он ищет того, кто поможет им достичь цели. Он знает про коучинг и решает найти себе коуча. Что бы произошло, если бы этот коуч, зная, что летать невозможно, убедил Райта найти для себя более реалистичную цель?

Возможно, вас это удивляет, но я не раз слышала, как коучи жаловались, что стремления их клиентов слишком завышены или нереалистичны, или недостижимы. Задача коуча не в том, чтобы решать, насколько достижима цель клиента. Его задача в том, чтобы помочь клиенту четко обозначить эту цель, а затем выяснить, что нужно для ее достижения.

Руководящие принципы

Итак, это важнейший принцип, однако есть еще несколько принципов, которые, как мне кажется, способствуют более плодотворному коучингу. Они делятся на представления о себе, о клиенте и о коучинге.

В настоящее время я работаю с клиенткой чуть старше двадцати лет. Она обратилась ко мне с идеей организовать благотворительную компанию. Первую встречу мы посвятили анализу ее цели. Как и многим моим клиентам, я помогла ей визуализировать конечный результат. Она тщательно обдумала, какой будет эта благотворительная организация и как она будет ею управлять. В итоге получился крайне амбициозный план. Мы обсудили временные рамки, и она поняла, что это долгосрочный план, возможно, лет на двадцать. Мы обе с воодушевлением обсуждали проект. Затем я помогла ей решить, что она сейчас должна сделать для достижения конечной цели. Сюда входят небольшие благотворительные программы, развитие собственных навыков и поиск контактов.

Работать с ней – одно удовольствие. Я рассказывала своей знакомой о стремлениях моей клиентки (для нее важно, чтобы об ее организации узнали как можно больше людей). И она ответила, что моей клиенте повезло найти такого коуча, как я. Раньше я и не задумывалась об этом, однако теперь поняла, что она права. Другой коуч, возможно, посоветовал бы клиентке найти более «реалистичную и достижимую» цель. Даже если моя клиентка реализует лишь половину того, к чему стремится, она создаст нечто совершенно особенное. Мне бы хотелось взглянуть на это.

Мои представления о себе:

Моя задача состоит не в том, чтобы давать ответы. Вряд ли я буду блестяще ориентироваться в теме клиента или в его ситуации, так что, скорее всего, все мои ответы будут ошибочными. Даже если бы я могла найти ответ, который казался бы правильным лично мне, окажись я на месте клиента, это совершенно не означает, что мой ответ подойдет клиенту. Моя задача – помочь клиенту сформулировать собственные ответы.

Ничего страшного, если я чего-то не знаю. Мне не обязательно знать дело в мельчайших подробностях или знать все тонкости профессиональной терминологии, или даже понимать, о чем речь. Главное, чтобы клиент понимал. Если клиент готов исследовать тот или иной вопрос, этого вполне достаточно. Если я вмешиваюсь, то только для того, чтобы расширить понимание клиента, однако я не всегда знаю, как это поможет и к чему приведет.

Я могу игнорировать все лишние мысли, возникающие в голове (Whitworth et al., 2009).

Как только они появляются, я могу осознанно откладывать их в сторону. Я способна определить, когда в коучинг вмешиваются мои личностные факторы, и могу изменить ситуацию.

Я доверяю своей интуиции. Я уже не раз прислушивалась к интуиции и, как правило, она меня не подводила. Даже когда она слегка ошибалась, она все равно приносила пользу. Я верю, что могу использовать свою интуицию для того, чтобы помочь клиенту найти новые каналы восприятия.

Я действую смело. Я готова подвергнуть критике мышление своего клиента в интересах его развития и совершенствования. Я справлюсь с любыми ответными эмоциональными реакциями клиента.

Я эксперт в коучинге. Я знаю, как работает коучинг и как он может помочь клиенту достичь процветания.

Мои представления о клиенте:

Клиент – состоявшаяся личность. Он – не сломанный механизм и, следовательно, не нуждается в починке. Он прекрасно функционирует, несмотря на физические ограничения, которые у него могут быть. (В противном случае обратитесь к руководству «Buckley and Buckley», 2006.) Он уже способен на многое, а моя цель состоит в том, чтобы, используя эти способности, раскрыть весь его потенциал.

Клиент лучше всего учится, когда у него есть возможность самому во всем разобраться. Чтобы учиться и развиваться, клиент должен сам выстроить собственные причинно-следственные связи (Schofield, 2009). Клиент способен обдумать ситуацию и самостоятельно найти решение; он станет увереннее, если сможет использовать эту способность и сделает собственные выводы. Когда я своим поведением показываю, что клиенты способны думать самостоятельно, во всех случаях без исключения они так и делают.

Клиент знает намного больше, чем думает. Удивительно, сколько информации хранится в сознании клиентов, а они даже не подозревают об ее существовании, и сколько в них мудрости: главное – «добраться» до нее и довериться своим знаниям. Нужно лишь немного времени и подходящие условия, чтобы извлечь эти знания.

Я уважаю и ценю клиента как личность. Независимо от того, что я думаю о поведении клиента, я всегда буду уважать и ценить его как личность. Каких бы взглядов ни придерживался клиент, они важны для него независимо от того, что я о них думаю.

Клиент прекрасно разбирается в своей работе. Клиент знает ситуацию, свою организацию, людей, которые участвуют в процессе, гораздо лучше меня, поэтому он намного эффективнее, чем я, способен делать выводы, выносить суждения и принимать решения. Клиент – это специалист, и ему виднее, какое решение ему подходит.

И наконец мои представления о коучинге:

Это совместный опыт. Мы играем равноценные роли в наших взаимоотношениях. Обе стороны привносят в работу разные навыки и знания и имеют разные обязанности. Коуч должен создать условия для обучения, а клиент ответственен за свое обучение. Оба могут чему-то научиться и развиваться в рамках этих отношений.

У наших взаимоотношений есть важная цель. Цель коучинга не ограничивается лишь планом работы. Цель коучинга состоит не только в том, чтобы искать решения или помогать клиенту удовлетворять свои потребности в развитии. Важнейшая цель – полностью раскрыть потенциал клиента (Maslow, 1943). Это разница между тем, чтобы научить клиента пользоваться новым методом управления ситуацией и кардинальным образом изменить его ценности или систему убеждений, чтобы ему больше никогда не нужно было пользоваться этим методом.

То, как мы работаем вместе, – так же важно, как и то, что мы делаем. Для клиентов крайне важно, как проходит коучинг; из этого они почерпнут не меньше знаний, чем из самого коучинга. Они обращают внимание на навыки, которые вы используете в работе с ними; навыки, которые они могли бы перенять у вас и использовать в других ситуациях. Они могут использовать методы вмешательства, которые вы применяли, чтобы помочь себе и другим исследовать что-то новое.

Взаимоотношения между коучем и клиентом имеют огромное значение. Наша работа влияет на жизнь многих людей, а не только на наших клиентов. То, чему они научатся, изменит их методы работы, а также личностные отношения. Перемены в жизни вашего клиента спровоцируют перемены в жизни тех людей, с которыми он взаимодействует. А те, в свою очередь, так или иначе повлияют на других. Это значит, что ваши взаимоотношения с клиентом способны положительным образом повлиять на множество людей, а не только на одного.

Четыре модели присутствия

Подробнее эту тему мы обсудим в главах 3–6, а пока предлагаю краткое резюме четырех моделей присутствия (рис. 2):

1. Модель невидимого коучинга.

2. Модель неявного коучинга.

3. Модель явного коучинга.

4. Модель видимого коучинга.

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.

Знаменитые отцы «позиционирования» и «маркетинговых войн» Эл Райс и Джек Траут еще в 1960-е годы определили, что успешные компании всегда достигают единой цели: им удается завладеть одной простой идеей, или, лучше сказать, словом, в сознании целевой аудитории. Однако сегодня добиться этого становится все труднее. Джек Траут справедливо называет современную эпоху «тиранией выбора». Мир буквально тонет в избытке товаров, разнообразных предложений и, соответственно, рекламных сообщений. Как не потерять вашу яркую и оригинальную идею в океане рекламного шума? Если она выражена только словами, сегодня ее слишком трудно донести до сознания тех, кому она предназначена.

Лаура Райс, дочь и партнер знаменитого Эла Райса, сделала открытие, которое в буквальном смысле дало дисциплине под названием брендинг вторую жизнь. Из расплывчатого креатива она превратилась в четко структурированную технологию внедрения бренда в умы потенциальных покупателей. Оказалось, во всех случаях рыночного успеха речь идет об одном и том же: «гвоздь» продающей идеи «забивается» в сознание людей визуальным «молотком».

Визуальный молоток — это символ, способный однозначно передавать продающую идею. Благодаря своей эмоциональной заряженности именно он прорывается сквозь рекламный шум и крепко «забивает» словесный гвоздь в сознание людей.

Правильно разработанные «гвоздь» и «молоток» способны творить чудеса: они обеспечивают прибыльность бренда даже при ограниченном рекламном бюджете. Это совсем неудивительно, поскольку прочно «вбитый» в сознание «гвоздь» побуждает людей отправляться на его поиски и без бомбардировки рекламой. При этом их внимание просто не фиксирует сотни похожих предложений.

Сегодня Россия проходит третий десяток лет своего рыночного развития, но эпоха «тирании выбора» все увереннее вступает в свои права. Страна остро нуждается в снятии с «сырьевой иглы» и развитии несырьевого бизнеса. А ведь это и означает развитие прибыльных отечественных несырьевых брендов! Благо, что безотказная система «гвоздь и молоток» от прославленных классиков стратегии и брендинга сегодня доступна каждому российскому предприни­ма­телю.

Татьяна Лукьянова, эксклюзивный лицензированный партнер Ries & Ries в России, генеральный директор агентства маркетинга и продаж «Райс & Лукьянова», председатель отраслевого отделения «Маркетинг» Федерального межотраслевого совета Общероссийской общественной организации «Деловая Россия»

ПРЕДИСЛОВИЕ

Сорок лет назад журнал Advertising Age опубликовал серию статей, написанных мной в соавторстве с Джеком Траутом; называлась она «Грядет эра позиционирования».

Еще через девять лет издательство McGraw-Hill выпустило нашу книгу «Позиционирование: битва за умы»[1]. В последующие годы тема позиционирования стала одной из самых обсуждаемых в маркетинговом сообществе. В 2001 году вышло двадцатое, юбилейное издание вышеупомянутой книги. В разных странах куплено уже более миллиона экземпляров и еще 400 тысяч — в Китае.

Сорок лет — изрядный срок; за такое время большинство идей и концепций теряют актуальность, особенно в стремительно меняющемся мире маркетинга. Может быть, идея позиционирования тоже устарела?

Я так не думаю.

Многие компании по-прежнему составляют заявления о позиционировании своих брендов, а маркетологи призывают четко позиционировать все продукты в сознании потребителей.

В 2009 году читатели Advertising Age назвали книгу «Позиционирование: битва за умы» лучшим изданием о маркетинге, которое они когда-либо читали. В том же году оно вошло и в список Harvard Business School Press «100 лучших бизнес-книг всех времен».

Об этой концепции разные авторы много пишут и сегодня. Из последних книг, изданных на эту тему, можно вспомнить Competitive Positioning («Конкурентное позиционирование») и Positioning for Professionals («Позиционирование для профессионалов»).

Так что, судя по всему, эта тема по-прежнему привлекает к себе большое внимание, несмотря на многочисленные и поистине революционные изменения, произошедшие в области маркетинга за последние четыре десятилетия, — достаточно назвать, например, интернет, социальные медиа, мобильный маркетинг, расцвет PR. Отдельно следует назвать Google, Facebook, Twitter, Groupon, LinkedIn и десятки других цифровых инструментов воздействия на сознание потребителей. Однако какими бы важными и кардинальными ни были все эти нововведения, они представляют собой всего лишь тактические приемы. А чтобы добиться успеха на рынке, бренду нужно нечто большее, нежели тактика, пусть даже новейшая и самая передовая. Он нуждается в стратегии, и именно по этой причине тема позиционирования по-прежнему привлекает огромное внимание.

Между тем следует признать, что данная концепция имеет один существенный недостаток. Дело в том, что стратегия позиционирования неизменно формулируется вербально, то есть с помощью слов. Каждый, кто ее реализует, по сути, ищет в сознании людей своего рода «вербальные дыры» и старается заполнить их названием нового бренда. Lexus, например, в свое время заполнил «дыру», которую можно было бы охарактеризовать как «японский автомобиль класса люкс». Заняв в умах потребителей надежную позицию, бренд Lexus стал практически неуязвимым для конкурентов.

При этом — данный факт, возможно, многих удивит, — несмотря на явные успехи вербальной стратегии позиционирования, самым эффективным способом проникновения в человеческий разум является вовсе не слово, а визуальный, зрительный образ.

В 1973 году профессор психологии Лайонел Стэндинг провел любопытное исследование. Участники эксперимента за пять дней должны были просмотреть десять тысяч разных изображений. Каждая картинка находилась перед глазами всего пять секунд. В дальнейшем людям стали демонстрировать пары изображений, в которых одно было из показанных в первой части эксперимента, а другое — новое, и испытуемые смогли вспомнить 70 процентов увиденных ранее образов.

Это поистине феноменальная статистика. Попробуйте показать людям десять тысяч рекламных слоганов, каждый по пять секунд, а спустя пять дней проверьте, как много вспомнят ваши испытуемые.

Поверьте, в нашем перегруженном информацией обществе потребители способны извлечь из памяти очень немного рекламных текстов, призванных позиционировать тот или иной бренд. Так что, сколь бы тщательно ни была продумана ваша стратегия позициони­рования и какие бы превосходные результаты ни дало ее тестирование в фокус-группах, если люди не запоминают ваше рекламное обращение, — маркетинговые усилия тщетны.

Какие же вербальные обращения чаще всего закрепляются в сознании потребителей? Что удерживает некоторые идеи и концепции в памяти человека годами, а то и десятилетиями?

Это эмоции.

Вспомните, например, свое прошлое. Какие события запомнились вам лучше всего? Те, из-за которых у вас участился пульс и подскочило давление. То есть по-настоящему эмоциональные. День, когда вы поженились. Или когда ваша дочь вышла замуж. День, когда вы попали в аварию. Или получили долгожданное повышение по службе. Или купили дом. Все эти события наверняка оставили в вашей памяти четкую картинку.

Зрительные образы обладают силой эмоционального воздействия, которой нет у слов — ни у напечатанных, ни у произнесенных вслух. Понаблюдайте в кинотеатре за аудиторией — вы увидите, что люди то громко хохочут, то вытирают слезы. А посмотрите на человека, читающего роман — возможно, даже тот самый, что лег в основу фильма, за зрителями которого вы наблюдали раньше. Внешние проявления так называемой эмоциональной включенности будут в этом случае значительно более редкими и не такими яркими.

Вот оно, главное различие между визуальными образами на экране и словами на книжных страницах: первые эмоциональны, вторые нет.

Эмоции — это клей, которым воспоминания закрепляются в нашем сознании. Но почему же зрительные образы эмоциональны, а о словах такого не скажешь?

Это объясняется особенностями фун­кцио­ни­рования высшей нервной дея­тельности человека. Как известно, головной мозг человека состоит из двух полушарий: левого и правого. Левое полушарие обрабатывает информацию логично и последовательно. Оно оперирует словами. Оно трудится линейно и методично.

Правое полушарие обрабатывает информацию параллельно. Оно оперирует мысленными образами, видит картину в целом.

Пожалуй, можно сказать, что у человека два мозга: вербальный и визуальный.

Цель любой стратегии позиционирования заключается в том, чтобы вложить в сознание потребителя конкретную вербальную концепцию, и эффективнее всего эта цель достигается отнюдь не с помощью слов, а посредством визуальных образов, обладающих значительно большей эмоциональной притягательностью.

Однако годится далеко не каждый зрительный образ. В конце концов, в нашей рекламе и прочих формах коммуникации нет недостатка во всевозможных картинках.

Для успешного позиционирования бренда нужен визуальный образ, укрепляющий и усиливающий конкретную вербальную концепцию. Если он выбран правильно, то привлекает внимание правого полушария мозга, которое посылает сигнал левому полушарию прочесть или прослушать слова, ассоциирующиеся с данной картинкой.

Образно говоря, вербальная концепция — это что-то вроде гвоздя, и, чтобы вбить его в сознание потребителей, нужен своего рода молоток — визуальный образ.

Я убежден, что со временем эта концепция, предложенная Лаурой, станет не менее известной, чем наша идея позиционирования.

Эл Райс

ГЛАВА 1

В современном деловом мире безраздельно царит печатное слово: твиты, обновления статуса, текстовые сообщения, подписи к слайдам PowerPoint, электронная почта и даже старые добрые рукописные письма.

Идеи, проекты и маркетинговые программы — все это сформулировано и прописано с использованием бесконечного числа слов.

Стоит ли удивляться, что, когда дело доходит до практической реализации маркетинговых программ, руководители компаний тоже сосредоточиваются исключительно на вербальных инструментах? Зачастую они используют слова, поскольку лучше всего знакомы именно с этим средством выражения и донесения мыслей. А ведь в наше время существует предостаточно доказательств, подтверждающих тот факт, что визуальные образы играют в маркетинге несравненно более важную роль, чем слова.

В 1982 году Нэнси Бринкер основала фонд борьбы с онкологическими заболеваниями молочных желез; она сделала это в память о своей сестре Сьюзен Комен, двумя годами раньше умершей от страшной болезни.

Как вспоминает Бринкер, на тот момент она располагала лишь двумя сотнями долларов да списком потенциальных спонсоров.

Сегодня Фонд имени Сьюзен Комен (Komen for the Cure) имеет в распоряжении около 2 миллиардов долларов. Ныне это крупнейший в мире некоммерческий источник средств для борьбы с раком молочной железы.

По результатам опроса общественного мнения, недавно проведенного исследовательской компанией Harris, именно в эту благотворительную организацию американцы готовы жертвовать средства охотнее, чем в любые другие благотворительные фонды. По данному показателю Фонд обошел даже такие известные и уважаемые учреждения, как Американское онкологическое общество, Гос­питаль святого апостола Иуды Фаддея, Goodwill Industries и Армия спасения.

Чем же объясняется потрясающий успех этой некоммерческой организации с самым длинным и непонятным названием среди всех подобных?

Розовой ленточкой, которая стала символом борьбы с раком молочной железы.

Американское онкологическое общество (American Cancer Society) было основано в далеком 1913 году, однако большинство людей до сих пор понятия не имеют, какой визуальный символ использует данная организация. В этом-то и заключается главная разница между разработкой торговой марки и созданием образа, закрепляющего ее в умах. Торговая марка есть почти у всех брендов, но «визуальным молотком», то есть собственным символом, «картинкой» может похвастаться далеко не каждый.

Решив организовать сбор средств на исследования в области онкологии, всемирно известный велосипедист Лэнс Арм­стронг придумал нечто сродни розовой ленточке Фонда имени Сьюзен Комен.

Его желтые силиконовые браслеты с надписью Livestrong («Живи сильным») впервые появились в мае 2004 года; это пример поистине новаторского подхода к сбору средств на благую цель.

Стоит браслет всего один доллар, но в настоящий момент продано уже более 70 миллионов таких браслетов.

Это часть просветительской программы «Носи желтое, живи сильным». Желтый выбран потому, что в профессио­нальном велоспорте он считается цветом победы. Майку именно такого цвета надевает лидер всемирно известной велогонки «Тур де Франс», в которой Армстронг побеждал семь раз подряд.

Розовые ленточки, желтые браслеты и прочие визуальные образы в корне меняют мир некоммерческой деятельности. Но, надо признать, их успехи основаны на подходе, позаимствованном из бизнеса.

В 2010 году компания Coca-Cola потратила на рекламу своего одноименного бренда 267 миллионов долларов в одних только Соединенных Штатах. Попробуйте вспомнить, какой слоган она использовала? «Всегда»? «Наслаждайтесь»? Или какой-то другой? Большинство людей этого не вспомнят.

Что же отложилось в сознании практически у всех? Что вообще вспоминают 99 процентов американцев, если речь заходит о рекламе Coca-Cola?

Вовсе не слова.

Большинство помнит знаменитую фигурную бутылку.

Бутылка Coca-Cola — это не просто тара. Это образ, «визуальный молоток», который закрепляет в сознании потребителя идею, что он держит в руках оригинальную, настоящую, неподдельную колу.

В роликах Coca-Cola визуальные образы говорят громче слов. Это и есть главное предназначение «визуального молотка».

Если вы следите за рекламой этой торговой марки, то, вероятно, заметили, что в последние несколько лет компания начала намного активнее эксплуатировать образ легендарной фигурной бутылки — и в печатной рекламе, и на телевидении, и на жестяных банках, и на упаковке, и на рекламных щитах. Даже на своих бланках и визитных карточках.

И это одна из главных причин, по которым Coca-Cola стала самым дорогостоящим брендом в мире. По данным глобального бренд-консалтингового агентства Interbrand, он стоит 70 500 миллиардов долларов.

В современной глобальной экономике сильный визуальный образ представляет собой особенно ценный актив. Например, Coca-Cola продается сегодня в 206 странах мира, и 74 процента доходов поступает в компанию из-за пределов США.

Надо сказать, глобальные бренды доминируют над локальными во многих продуктовых категориях. Глобальным брендам из категории товаров массового потребления и бытового назначения принадлежит бóльшая часть рынка в большинстве стран. В Бразилии на них приходится 70 процентов, в Китае — 75 процентов, а в России — все 90 процентов.

В отличие от идей, выраженных словесно, картинке, чтобы пересекать межгосударственные границы, не требуется переводчик.

Кстати, в случае с легендарной стеклянной фигурной бутылкой Coca-Cola объемом 200 мл любопытно то, что потребители во всех странах довольно редко покупают напиток именно в такой таре.

Однако это не имеет значения. Небольшая фигурная бутылочка колы представляет собой весьма мощный «визуальный молоток». А банка с газировкой — всего лишь банальная банка с газировкой. Вот почему идея поместить на банках и даже на пластиковых стаканах изображение фирменной фигурной бутылки была по-настоящему ге­ниальной.

Стеклянные же бутылки Coca-Cola довольно часто подают в респектабельных ресторанах — вот факт, отлично демонстрирующий, как емкость этой формы воспринимается современными потребителями.

Стоит отметить, что, постоянно используя этот «визуальный молоток», Coca-Cola неоднократно предлагала все новые «вербальные гвозди» — тексты, которые он должен был закреплять. За последние 107 лет она сменила 57 рекламных слоганов — и большинство из них потребители практически сразу успешно забывали. Так же, кстати, произошло и с девизом 1941 года — «Coca-Cola — это кока!».

Впрочем, четыре рекламных слогана, если бы их использовали постоянно, вполне могли бы стать для бренда надежным и долгосрочным текстовым наполнением.

Особенно удачным мне представляется слоган «Это — реальная вещь», поскольку он тесно связан с визуальным образом Coca-Cola. Фигурный контур бутылки является символом подлинности, аутентичности бренда, а слова «реальная вещь» вербализируют эту подлинность.

Ни один из трех остальных перечисленных рекламных слоганов, независимо от того, насколько он был удачен, не связан с визуальным символом бренда.

Даже сегодня словосочетание «реальная вещь» живет в газетах, журналах, книгах и телевизионных шоу, несмотря на то, что Coca-Cola использовала этот слоган более сорока лет назад, причем на протяжении всего лишь двух лет.

Это наглядно демонстрирует огромную вербальную мощь идеи, сформулированной в слогане, и четко свидетельствует о том, что такого рода идеи способны с годами становиться сильнее — вот весьма веская причина, чтобы использовать удачные рекламные лозунги десятилетиями.

Так почему же большинство американских компаний поступает с точностью до наоборот? Мне представляется, что это одно из непредвиденных последствий засилья ежегодных наград за креативность в рекламе.

Сегодня ни одно рекламное агентство в США не может считать себя успешным, не получив своей доли призов на разных конкурсах. А за прошлогодний слоган, конечно, приз не получишь, каким бы эффективным он ни был. Он по определению уже не «креативный» — то есть не новый. В результате рекламные агентства оказываются перед выбором: продолжить получать награды или погибнуть. И можно ли винить их за то, что они выбирают первый вариант?

Исключительно мощный «визуальный молоток» — фигурная бутылка Coca-Cola — ставит в весьма трудное положение ее главного конкурента — Pepsi. Что же следовало бы делать компании PepsiCo в этой ситуации?

Создается впечатление, что ее менеджмент, как и руководители многих других компаний, убежден, что в качестве «визуального молотка» можно использовать прославленное название торговой марки. Скорее всего, именно этим объяс­няется тот факт, что компании тратят массу времени и денег на совершенствование своих марочный названий, вместо того чтобы искать сильные закрепляющиеся в сознании образы.

В 2008 году PepsiCo заявила о намерении инвестировать в течение трех следующих лет более 1,2 миллиарда долларов в реконструкцию каждого аспекта предложения всех ключевых брендов — в то, как они выглядят, как упакованы, как будут продаваться в торговых сетях и находить свой путь к потребителю. Так сформулировала эту задачу президент и финансовый директор компании Индра Нуйи.

В рамках данной программы PepsiCo разработала новый логотип и новую рекламную кампанию, на реализацию которой только в одном 2010 году было потрачено 154 миллиона долларов.

И сколько же потребителей сегодня, не задумываясь, назовут вам новый слоган Pepsi?

Уверяю вас, их окажется не слишком много.

В сущности, торговый знак вообще не годится на роль «визуального молотка». Если фигурная бутылка символизирует оригинальность, подлинность содержащегося в ней напитка, то какую идею доносит до потребителя «смайлик», новый логотип Pepsi?

Новый знак говорит только одно — что это Pepsi.

В сущности, перед нами, скорее, своего рода ребус, визуальный символ, заменяющий название бренда.

Впрочем, почти все торговые марки представляют собой ребусы. После нескольких лет постоянного использования (и затраченных на их рекламу миллионов долларов) они воспринимаются как визуальное воплощение названия бренда — и, как правило, не доносят никакой другой идеи или информации.

Подобным грешат даже весьма респектабельные торговые марки. Узнаете эти две? Reebok и Adidas.

Можете ли вы сказать, что у вашего бренда есть мощный «визуальный молоток»? Или вместо него у вас тоже лишь бессмысленная торговая марка-ребус? Либо же ваш бренд и вовсе обходится без визуальной составляющей?

Конечно же, бессмысленны не торговые знаки как таковые. Например, галочка-росчерк Nike представляет собой весьма мощный «визуальный молоток». В чем различие между логотипами Adidas и Ree­bok и символом Nike?

Дело в том, что галочка означает не просто принадлежность к Nike. Это визуальное воплощение слова «лидерство». Данный торговый знак на бейсболке Тайгера Вудса буквально вколачивает идею лидерства Nike в умы потребителей.

И объясняется это вовсе не тем, что данный графический элемент какой-то особенный. Nike могла взять любой другой простой и оригинальный значок — и через некоторое время он стал бы таким же мощным, как знаменитая галочка.

Что же позволило компании превратить в эффективный, закрепившийся в умах людей образ простенькую «галочку», чуть вытянутую в сторону, словно пребывающую в стремительном дви­жении?

То, что Nike оказалась первой в новой категории.

Nike — первый серьезный бренд спортивной обуви, он доминирует в этой категории по сей день.

В данном случае символ не просто визуально воплощает название бренда — он как молоток вколачивает в сознание потребителей конкретное слово-«гвоздь». Если говорить о бренде, способном создавать новые категории и доминировать в них, это, конечно, слово «лидерство».

Как видно из примера Nike, ключом к созданию эффективного визуального образа является простота. К сожалению, многие дизайнеры торговых марок подходят к делу так, будто разрабатывают герб для некого средневекового рыцаря, а не символ для компании XXI века.

Именно благодаря простоте в сочетании с уникальностью «визуальный молоток» легко распознается и остается узнаваемым даже на довольно большом расстоянии.

Например, первоначальный торговый знак Mercedes-Benz был довольно сложным и помпезным, но «визуальным молотком» его назвать нельзя. Торговую марку не следует рассматривать только как украшение. Лидер рынка должен видеть в ней потенциальный образ, позволяющий закрепить какую-то идею в умах потребителей. Надо признать, нынешний торговый знак Mercedes — истинное воплощение простоты. Лаконичная трехлучевая звезда считается одним из самых эффективных визуальных образов в мире. Он буквально вбивает в умы автолюбителей идею престижности.

При создании новой категории бренд получает поистине уникальную возможность создания образа, мощно доносящего до рынка идею лидерства и подлинности.

Но, к сожалению, далеко не каждый бренд правильно использует этот шанс. Возьмите, например, Red Bull. Компания создала категорию энергетических напитков, в которой безраздельно господствует по сей день: ее ежегодный объем продаж составляет более 5,1 миллиарда долларов.

И все же, несмотря на несомненный успех, у Red Bull нет «визуального молотка». У компании был отличный шанс создать его, однако она выбрала визуальный образ, явно слишком сложный и тяжелый для небольшой баночки с напитком.

«Два быка на фоне солнца» — не слишком мощный «молоток». Его не срав­нить по силе воздействия со звездой Mercedes, галочкой-росчерком Nike или фигурной бутылкой Coca-Cola.

А если у лидера нет мощного «визуального молотка», конкурент получает отличную возможность потеснить его с этого почетного места.

Компания Monster вышла на рынок энергетических напитков, позиционировав себя как полную противоположность Red Bull. Она предложила потребителям напиток в банке объемом 0,5 л — в два раза больше, чем Red Bull (0,25 л). И объемная банка быстро соединилась в сознании потребителей в единое целое с названием торговой марки Monster.

Кроме того, компания выбрала весьма удачный визуальный символ. Следы когтей в форме буквы «М» просто, эффективно и ненавязчиво доносят идею мощи и опасности. Люди хорошо запоминают этот образ.

Сегодня Monster уверенно занимает на рынке энергетических напитков второе место, отчасти благодаря активному размещению своей символики на всевозможных концертах и спортивных мероприятиях.

Так почему же, несмотря на эти и другие многочисленные примеры, однозначно подтверждающие, что реальная сила — за визуальными образами, многие маркетологи по-прежнему работают исключительно со словами?

Для начала следует сказать, что слова, конечно же, тоже чрезвычайно важны.

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.

Как может рассчитывать на доверие отец, который «превозносит» собственного сына — а тем более в книге, посвященной доверию?

Но подумайте вот о чем. После того как Стивену была доверена роль генерального директора моей компании, Covey Leadership Center, за три года объем продаж почти удвоился, и рост прибыли составил 1200 %. За этот период в 40 странах появились филиалы компании, а акционерная стоимость возросла с $2,4 млн до $160 млн — так оценивалась компания ко времени организованного Стивеном слияния Covey Leadership Center с Franklin Quest и создания в итоге Franklin Covey.

В чем секрет достижений компании под руководством Стивена? Если ответить одним словом, то в доверии. И характер Стивена, и его профессионализм внушали доверие. В свою очередь и он доверял людям. Синергетический эффект от сочетания этих двух векторов доверия — доверия людей к нему и его доверия к ним — высвободил такой потенциал эффективности, какого прежде он в себе даже не подозревал. И почти все, кто имел возможность наблюдать этот процесс, считали эту трансформацию самым выдающимся, волнующим и вдохновляющим опытом за всю их карьеру в бизнесе.

Кстати, Стивен — это тот самый «зеленый и чистый» семилетний сын, про которого я рассказывал в книге «Семь навыков высокоэффективных людей». Думаю, вам будет интересно (как это было мне) прочитать ту историю от его лица. С моей точки зрения, процесс, когда Стивен учился поддерживать газон во дворе «зеленым и чистым», задал стандарт совершенства, который он потом пронес через всю жизнь. Это проявилось и в том, как он трансформировал компанию, и в ряде успешных тренинговых и консалтинговых проектов, осуществленных им, и в том, как он создал эту книгу. Да и во всем, за что бы он ни брался.

ПОЧЕМУ Я ЛЮБЛЮ ЭТУ КНИГУ

Есть три причины, почему я считаю, что эта книга станет классикой. Во-первых, она «рубит под корень». Во-вторых, это глубокое, полезное и всестороннее исследование. В-третьих, она вселяет надежду. Позвольте мне высказаться по поводу всех трех причин по порядку.

Первое. Эта книга «рубит под корень». Генри Дэвид Торо учил: «На каждую тысячу людей, обрывающих листья с деревьев зла, находится один, кто рубит его под корень». Вы легко можете видеть, как важно «рубить под корень» и в других областях. Сравните, например, профилактику заболеваний с лечением, предупреждение преступления с ужесточением закона. Книга покажет это на примере бизнеса, который вместо приспособления фокусируется на оптимизации через развитие характера, прозрачной мотивации и высочайшей компетентности в достижении устойчивых выдающихся результатов.

По иронии судьбы соглашения наподобие Закона Сарбейнса-Оксли ошибочно интерпретируют доверие, считая его «тонкой материей». Финансовые директора и аудиторы пришли на смену профессионалам, занимающимся развитием людей, и стратегически мыслящим HR-директорам. В то же время одна из актуальнейших тем сегодня — этика: обсуждение этики, программы обучения этике, тренинги по этике. Эта книга показывает, что хотя этика чрезвычайно важна и необходима, ее совершенно недостаточно. Книга показывает, что так называемая «тонкая материя» в действительности вполне осязаема, измерима и влияет на все остальное в отношениях, в организациях, на рынке и в обществе. Финансовый успех — результат успеха на рынке, а успех на рынке — результат успеха на рабочем месте. И сердцем и душой всего этого является доверие.

Эта книга идет дальше не только моих работ, но и всего, что я читал на тему доверия. Она идет дальше этического лидерства, дальше просто достижения «согласия». Она затрагивает самые глубинные истинные намерения и планы людей, а затем исследует такой вид компетентности, который приводит к устойчивому доверию со стороны других людей. Подумайте вот о чем: определяете ли вы доверие как взаимопонимание, или как лояльность, или как этическое поведение, либо вы имеете дело с его плодами в виде возросшей самостоятельности, командной работы и синергии, — доверие является основным корнем и источником нашего влияния.

Чтение этой книги вдохновит вас мыслить с точки зрения «социальной экологии», и вы увидите всеобщность отношений и связей, и увидите, что все уходит корнями в доверие. Книга предлагает широкий взгляд на проблему доверия и описывает последовательный процесс преобразования культуры низкого доверия в культуру высокого доверия.

Второе. Модель доверия, представленная в книге, отличается глубиной, практичностью и универсальностью. Она ведет вас с помощью подхода «изнутри наружу» к 5 Волнам Доверия. Подобно волнам, идущим от камешка, брошенного в воду, волны доверия распространяются от самого человека к его отношениям с другими людьми, к отношениям со всеми заинтересованными сторонами, включая общество. На убедительных примерах книга показывает универсальность применения принципов как на индивидуальном личностном уровне, так и на уровне отношений — один на один, в семье, в бизнесе, в школе, в больнице, в правительственном департаменте, в воинском подразделении и в некоммерческой организации.

Третье. Эта книга вселяет надежду. Читая последовательно главу за главой, вы начинаете испытывать оптимизм и надежду, что в любой ситуации — даже с самым низким уровнем доверия, — вы можете стать активным агентом изменений, создающим и восстанавливающим доверие, и перестраивающим отношения. По мере того, как Стивен делится историями из собственного и чужого опыта чудесного превращения неприятных, тяжелых, затратных ситуаций, вы чувствуете все большую уверенность в себе. Вы верите, что сможете это сделать, вы хотите это сделать, и сделать это так, чтобы добиться устойчивых результатов.

КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР ГЛОБАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ

По мере нашего стремительного продвижения ко все более прозрачной, взаимозависимой глобальной реальности, доверие становится более критичным для успеха, чем когда-либо прежде. В то же время мое общение с лидерами бизнеса из разных стран наглядно показывает, что скорость — самое главное конкурентное оружие на рынке.

Низкий уровень доверия ведет к трениям, независимо от того, какое поведение к этому привело: неэтичное или некомпетентное, хотя и этичное (поскольку даже самые лучшие намерения не компенсируют отсутствия здравого смысла). Низкое доверие — это самая большая статья расходов как в жизни, так и в различных организациях, включая семью. Низкое доверие ведет к тайным планам, интригам, межличностным конфликтам, конкуренции между подразделениями, к мышлению в духе «выиграл/проиграл», к оборонительной позиции в отношениях — и все это уменьшает скорость доверия. Низкий уровень доверия замедляет всё — любые решения, коммуникации и отношения.

С другой стороны, высокий уровень доверия создает высокую скорость. Как указывает Стивен, один из важнейших факторов построения доверия — «результаты». Результаты создают лояльность к бренду. Результаты вдохновляют культуру победителей. Последовательное достижение результатов побуждает клиентов не только увеличить собственные заказы, но и рекомендовать вас другим. Таким образом ваши потребители становятся вашими главными промоутерами, сейлс-менеджерами и маркетологами. Вдобавок результаты внушают доверие руководителям и работникам. Устойчивые результаты к тому же делают поставщиков стратегическими партнерами, что очень важно в новой глобальной экономике эпохи интеллектуального работника.

Доверие подобно водоносному слою — гигантскому резервуару под землей, питающему все подземные водоемы. В бизнесе и в жизни такие водоемы называются инновациями, взаимодополняющими командами, сотрудничеством, делегированием полномочий, системой «шесть сигм», и другими подобными терминами. Эти водоемы питают реки и потоки человеческого взаимодействия, коммерции и бизнеса. Они обеспечивают устойчивое высокое качество всех отношений, включая отношения в семье, отношения между подразделениями, отношения с поставщиками и потребителями — любые отношения, предполагающие внесение существенных вкладов.

РЕЗЮМЕ

Эта книга представляет собой увлекательное, доходчивое и своевременное обращение к чрезвычайно важной теме нового «плоского мира», в котором мы живем. Эта книга состоит не просто из рассказов и эпизодов, связанных с личным опытом. Эта книга построена на эмпирических исследованиях, демонстрирующих, каким образом скорость доверия может быть использована при вычислении всех важнейших показателей внутри организаций и в любых отношениях. Именно измеримость делает этот материал столь убедительным, практичным и внушающим доверие.

Видя, насколько глубоко Стивен исследует тему, как он расширяет пределы моих собственных знаний и моего понимания, я испытываю гордость и смирение одновременно. Больше всего в жизни нужно доверие, и я верю, что Стивен достиг новых вершин и как практик, и как серьезный и компетентный лидер и мыслитель.

Надеюсь, вы получите удовольствие и пользу от этой книги. Лично я получил.

Стивен Кови-ст.

ТО, ЧТО МЕНЯЕТ ВСЕ

Есть нечто, имеющее общую значимость для каждого человека, для любых отношений, для каждой команды, семьи, организации, для каждого народа и для всей человеческой цивилизации. Нечто, без чего будет разрушено самое могущественное правительство и самый успешный бизнес, самая процветающая экономика и самое влиятельное руководство, крепчайшая дружба, самая сильная личность и самая глубокая любовь.

В то же время, если это нечто развивать и использовать, оно способно принести беспрецедентный успех и процветание во всех сферах жизни. И именно эту возможность в наше время, как правило, не понимают, ее недооценивают и больше всего ею пренебрегают.

Это нечто — доверие.

Доверие влияет на нас 24 часа в сутки, семь дней в неделю, 365 дней в году. Оно вдохновляет и поддерживает качество любых отношений, любого общения, любой работы и проекта, каждого вашего предприятия и любого начинания. Оно меняет качество каждого текущего момента, а также изменяет траекторию и исход каждого будущего момента нашей жизни — как личной, так и профессиональной. Вопреки распространенным представлениям доверие — не есть что-то неуловимое и неопределенное, что у вас либо есть, либо нет. Наоборот, доверие — это прагматический, материальный и работоспособный актив, который вы можете создавать, причем гораздо быстрее, чем могли предположить.

В то время как корпоративные скандалы, угроза терроризма, офисные интриги и разрушенные отношения привели к снижению уровня доверия на всех фронтах, я утверждаю, что умение создавать, распространять, проявлять и восстанавливать доверие — необходимо не только для нашего внутреннего спокойствия и хороших межличностных отношений, но и является ключевой компетенцией лидера в новой глобальной экономике.

Я также убежден, что в любой ситуации нет ничего быстрее доверия. И вопреки бытующим представлениям, на доверие можно воздействовать. На самом деле вы можете развить свое умение создавать доверие!

НЕТ НИЧЕГО БЫСТРЕЕ ДОВЕРИЯ

Скорость возникает, когда люди… действительно доверяют друг другу.

Эдвард Маршалл

Если вы не торопитесь, вы — покойник.

Джек Уэлч

Никогда не забуду один эпизод, случившийся со мной, когда несколько лет назад непродолжительное время я работал в инвестиционном банке Нью-Йорка. Мы как раз закончили изнурительное совещание, во время которого стало ясно, что в компании серьезные проблемы с доверием. Эти проблемы замедляли все процессы и негативно сказывались на исполнении. Старший руководитель сказал мне доверительно: «Все эти совещания ничего не дают, это пустая трата времени. Просто я не доверяю Майку и Элен. На самом деле трудно доверять кому бы то ни было в этой группе».

Я спросил: «Ну, а почему вы не пытаетесь добиться большего доверия?»

Он повернулся ко мне и ответил серьезно: «Слушайте, Стивен, вы должны кое-что уяснить. Доверие либо есть, либо его нет. У нас его нет, и тут ничего не поделаешь».

Я категорически с этим не согласен. Моя личная жизнь, и практическая работа в бизнесе на протяжении 20 лет убедили меня в том, что мы можем очень многое сделать для доверия. Мы можем повысить уровень доверия — и гораздо быстрее, чем ожидали, — и это окажет огромное воздействие как на качество нашей жизни, так и на результаты, которых мы способны достигать.

У вас могут быть все факты и цифры, все свидетельства и все виды поддержки, которые вы пожелаете, но если вы не внушаете доверия, вы не добьетесь ничего.

Нейл Фитцджеральд, экс-председатель совета директоров Unilever

ДОВЕРИЕ КАСАЕТСЯ КАЖДОГО

Рассказывая о Скорости Доверия в разных странах и аудиториях, я слышу одни и те же слова, наполненные разочарованием и безнадежностью:

Я терпеть не могу интриг. Я чувствую, что коллеги занимаются саботажем. Похоже, что все думают только о себе и ради собственного успеха готовы на всё.

Когда-то я сильно обжегся. Как я могу теперь доверять кому-то настолько, чтобы строить настоящие отношения?

Я работаю в организации, насквозь пропитанной бюрократизмом. Нужно столько времени, чтобы добиться хоть чего-нибудь. Приходится получать разрешение даже на покупку карандаша!

Чем старше становятся мои дети, тем меньше они меня слушают. Что я могу с этим поделать?

Я чувствую, что мою работу никто не замечает и не ценит.

По глупости я разрушил доверие очень важного для меня человека. Если бы вернуться назад, я бы моментально все исправил. Но это невозможно. Смогу ли я когда-нибудь восстановить отношения?

На работе я должен быть тише воды, ниже травы… Если я скажу то, что думаю на самом деле, меня уволят… или, в лучшем случае, проигнорируют.

Мой босс в отношении меня и всех моих коллег занимается микроменеджментом. Он обращается с нами так, будто нам нельзя доверять.

Со всеми этими скандалами, коррупцией, и нарушением этических норм в сегодняшнем обществе, я чувствую, что у меня из-под ног уходит почва. Я не знаю, можно ли вообще чему-то или кому-то доверять.

А что делаете вы, оказавшись в подобной ситуации, когда недостаток доверия ведет к интригам и бюрократизации, или просто замедляет жизненные процессы? Вы просто миритесь с этим, как с издержками ведения бизнеса? Или вы можете что-то предпринять, чтобы противодействовать этому или даже переломить ситуацию?

Я утверждаю, что вы это можете. Научившиcь создавать, развивать, распространять и восстанавливать доверие, вы можете существенно и позитивно изменить траекторию развития ситуации в вашей жизни — сейчас и в будущем.

Техника и технология важны, но важнейший вопрос десятилетия — как добиться большего доверия.

Том Питерc, автор многих книг по бизнесу

ПОНИМАНИЕ ДОВЕРИЯ

Итак, что же такое доверие? Вместо того, чтобы давать комплексное определение я предпочитаю опереться на высказывание Джека Уэлча, бывшего исполнительного директора General Electric. Он сказал: «Вы знаете это, когда чувствуете это».

Говоря просто, доверие — это уверенность. Противоположность доверия — недоверие, неуверенность. Когда вы доверяете людям, вы чувствуете уверенность в них — в их честности, в их способностях. Когда вы не доверяете людям, вы испытываете неуверенность в них — в их искренности, в их намерениях, в их способностях или в их профессиональном опыте. Вот и всё. У нас у всех достаточно опыта, чтобы заметить отличие отношений, построенных на доверии, от отношений, в основе которых доверия нет. И опыт свидетельствует, что эти отношения отличаются драматически.

Прямо сейчас подумайте о человеке, с которым вас связывают в высшей степени доверительные отношения. Возможно, это босс, коллега, клиент, супруга, кто-то из ваших родителей, детей, сестер, братьев, друзей. Опишите эти отношения. Каковы они? Что вы чувствуете? Легко ли вам общаться? Насколько быстро вам удается выполнять совместные дела? Доставляют ли вам удовольствие эти отношения?

А теперь подумайте о человеке, в отношениях с которым уровень доверия низок. И в данном случае этот человек может быть кем угодно — на работе, или дома. Опишите эти отношения. Каковы они? Что вы чувствуете? Что скажете о коммуникации? Протекает ли она легко и непринужденно, или вы постоянно чувствуете, что идете по минному полю и что вас не понимают? Получается ли у вас быстро выполнять намеченное, или приходится тратить много времени и сил на достижение договоренностей и их исполнение? Вы получаете удовольствие от этих отношений, или находите их тягостными и изнурительными?

Разница между отношениями высокого доверия и отношениями низкого доверия очевидна!

Возьмем коммуникацию. В отношениях высокого доверия, вы можете ошибиться, и люди все равно вас поймут. В отношениях низкого доверия вы можете говорить очень взвешенно и точно, а они поймут вас неправильно.

Только представьте, насколько бы сильно все изменилось, если бы удалось повысить уровень доверия в важных для вас личных и профессиональных отношениях!

Вы не можете добиться успеха при отсутствии доверия. Слово «доверие» воплощает почти все, к чему вы можете стремиться ради достижения успеха. Попробуйте назвать любые человеческие отношения, которые возможны без доверия, — будь то брак, дружба или другое социальное взаимодействие. В конечном счете это справедливо и применительно к бизнесу, особенно к бизнесу, имеющему дело с обществом.

Джим Берк, бывший председатель совета директоров и исполнительный директор Johnson & Johnson

ГОРНИЛО СУРОВЫХ ИСПЫТАНИЙ

Несколько лет назад я получил важный опыт завоевания доверия в результате слияния компаний Franklin Quest и Covey Leadership Center в одну FranklinCovey Company. Тот, кто когда-либо проходил процесс слияния, знает, насколько это непросто. Каждая из объединявшихся компаний имела свои очень сильные стороны. У нас были прекрасные сотрудники, первоклассная теоретическая база, лояльные клиенты и эффективные инструменты. Но смешение двух культур стало невероятно трудным испытанием.

Как президент бизнес-единицы по тренингам и образованию, я поехал в Вашингтон, чтобы выступить перед третью наших консультантов с сообщением о стратегии нашего подразделения. Но встреча, которой я ждал с таким нетерпением, довела меня буквально до желудочных колик.

Несколькими неделями раньше новый исполнительный директор компании — измученный (как и все мы) невероятным количеством проблем и трений, мешавших такому, казалось, перспективному слиянию, — назначил встречу всех консультантов компании. Желая вытащить наружу заботы каждого, он придумал формат встречи, при котором руководители должны были внимательно слушать всё, что захотят высказать участники, но никак не реагировать на сказанное. Встреча с запланированной продолжительностью в 4 часа обернулась 10-часовой «черной дырой». Из-за того, что никому не разрешалось вносить поправки, пояснять, давать недостающую информацию, рассматривать другую сторону вопроса или указывать на наличие дилеммы, лишь малая часть сказанного описывала ситуацию точно и имела отношение к реальности. Большинство высказываний основывались на неверном понимании, были результатом манипуляций и искажений и содержали в себе предположения, подозрения, обвинения и разочарования. И мы, руководители, очень неохотно, но согласились на этот формат, при котором нам нельзя было ничего говорить.

В итоге мы провели 12 таких собраний. Это было очень тяжелое переживание, которое я, как руководитель, принял очень близко к сердцу. Имея некоторый опыт работы на Уоллстрит, я знал, что слияния всегда проходят болезненно, но думал, что в нашем случае мы способны сделать всё необходимое для успеха.

Проблема заключалась в том, что я неверно оценивал ситуацию. По ошибке я не уделял должного внимания установлению доверия с вновь образованной компанией, считая, что моя репутация и заслуги всем известны. Но это было не так. И в результате одна половина людей доверяла мне, а другая — нет. И линия раздела проходила ровно между командой Covey и командой Franklin. Сотрудники Covey, знавшие меня и работавшие со мной, воспринимали мои усилия как искреннее стремление использовать при принятии решений объективные внешние критерии и делать все в интересах бизнеса, а не с целью протолкнуть планы Covey — фактически, чтобы избежать этого, мне приходилось выполнять умопомрачительные пируэты. Те же, кто не знал меня, не работал со мной и не доверял мне, интерпретировали каждое мое решение ровно наоборот.

Однажды, например, возник вопрос об использовании курорта Санданс (Sundance Resort) для одной из наших программ по обучению лидерству. Поскольку работать с Sundance было непросто, некоторые считали, что лучше проводить мероприятие в другом месте. Директор программы категорически настаивал на ее проведении в Сандансе, поскольку клиенты любили это место, и финансовые данные показывали, что при проведении программы там, а не где-либо еще, мы получали прибыли в среднем на 40 % больше. Я сказал: «Поскольку экономика говорит сама за себя, и директор программы настаивает именно на этом варианте, мы найдем способ лучше работать с Сандансом». Это было бизнес-решение в чистом виде, и я рассчитывал, что люди его поймут.

Но те, кто не доверяли мне, этого не поняли. Они считали, что я проталкивал подход Covey. Некоторые даже думали, что у меня в этом есть личный интерес, так как на общественных началах я работал в консультативном совете Детского театра Санданс. Поскольку уровень доверия был низким, у многих было ощущение, что за этим непременно кроются какие-то корыстные планы.

Стоит заподозрить человека в том, что он преследует личные интересы, как все, что он делает, начинает вызывать подозрение.

Махатма Ганди

В другой ситуации я принял решение перевести Рона, чрезвычайно талантливого руководителя, пришедшего со стороны Covey, на другую должность, из-за того, что, подобно многим из нас, он стал жертвой интриг и способствовал противостоянию двух лагерей. Вместо Рона я решил найти нового менеджера за пределами организации, чтобы никто не воспринимал его, как человека Covey или человека Franklin.

Объявляя об этом, я думал, что всех обрадует моя попытка привлечь новые таланты. Но те, кто не доверял мне, пропустили мимо ушей информацию о том, что на должность руководителя вместо Рона будет приглашен человек со стороны; они услышали только то, что Рон остается в компании, а они хотели бы, чтобы он ушел.

Раз за разом мои действия истолковывались неправильно, мои мотивы ставились под сомнение, несмотря на то, что я привлекал к принятию решений представителей обоих лагерей — и Covey, и Franklin. Нетрудно представить: те, кто не знал о моем профессиональном опыте и достигнутых результатах, считали единственной причиной моего назначения на руководящую должность в компании то, что я был сыном Стивена Кови и сам по себе доверия не заслуживал.

В результате мне приходилось принимать решения крайне медленно. Я старался представить, каким образом то или иное действие будет интерпретироваться каждой из сторон. Меня беспокоили риски утраты наших убеждений, знаний и опыта. Я начал играть в политические игры, в которые никогда не играл и в которые мне никогда не было нужно играть, поскольку всегда было мне чуждо.

Размышляя обо всем этом, я пришел к выводу, что если я не займу твердую позицию, эта ситуация будет постоянно воспроизводиться, а, возможно, и ухудшится. Каждое мое решение будет домысливаться и политизироваться. Доведение любого дела до конца будет подобно попытке плавать в бассейне, наполненном патокой. Мы стояли перед лицом растущей бюрократизации, интриганства и разобщенности. Это требовало огромных затрат времени, энергии и денег. Цена была слишком высока.

Кроме того, думал я, раз все так плохо, то что я теряю?

Поэтому, когда в тот день я пришел на собрание консультантов в Вашингтоне, я сказал следующее; «Мы собрались здесь поговорить о стратегии. И если вы хотите говорить именно об этом, то именно об этом мы и будем говорить. Но если вы предпочитаете говорить о вопросах слияния, которые волнуют вас на самом деле, тогда будем говорить о них. Мы будем говорить о любых трудных вопросах. Кто остается, а кто уходит? Кто и какие решения принимает? Какие используются критерии? Почему мы недостаточно информированы? Что, если мы недостаточно доверяем тем, кто принимает решения? Что, если мы недостаточно доверяем тебе, Стивен?»

Сначала люди были ошеломлены тем, что я поднял такие непростые вопросы. Многие при этом подумали, что у меня есть какой-то тайный замысел. Но вскоре они убедились, что я ничего не скрываю, что я искренен и открыт, что я действительно хочу разобраться. Они увидели, что в своих действиях я руководствуюсь не скрытыми интересами, а заботой о бизнесе.

Запланированное на один час собрание по вопросам стратегии растянулось на целый день; обсуждалось всё, что их беспокоило. Чьи здания мы собираемся использовать? Чью систему компенсации возьмем на вооружение? Чью модель продаж выберем? Насколько вы, Стивен, компетентны для принятия этих решений? Какой у вас профессиональный опыт? Каковы ваши критерии принятия решений?

Я открыто признал, что все это трудные вопросы. Я искренне рассказывал о том, на каких размышлениях и выводах базировались принятые решения, и о том, как они принимались. Я делился всей информацией, которой мог поделиться, а если не мог, то объяснял, почему. Я слушал и старался понять их заботы. Я был внимателен к их рекомендациям и принял на себя ряд обязательств, связанных с реализацией предложенных улучшений.

К концу дня возникло чувство надежды и взволнованного ожидания. Один участник сказал мне, что за один этот день я добился большего доверия, чем за предыдущие несколько месяцев. Но главное, я видел, что с этого момента возникло понимание ценности прозрачной коммуникации. Также я осознавал, что настоящим испытанием доверия будет то, как я буду вести себя дальше. Но уже сейчас появился новый взгляд на мое поведение — ясный а не через темные очки недоверия.

Слух о собрании широко распространился, и за несколько месяцев мне удалось повторить тот же процесс с остальными консультантами и добиться таких же результатов. Затем я прошел аналогичную процедуру с другими подразделениями компании. За очень короткое время мы сумели установить высокий уровень доверия во всей нашей бизнес-единице и это существенным образом изменило все стороны нашей жизни. Мы смогли увеличить скорость, снизить затраты и улучшить результаты во всех областях.

Хотя в конце концов я покинул FranklinCovey, чтобы создать собственную компанию и написать эту книгу, я счастлив сообщить, что компания выдержала все испытания и дела идут хорошо. Лично мне весь этот опыт помог понять суть доверия гораздо лучше, чем это было возможно до слияния, когда все шло гладко и доверие было на высоком уровне.

Прежде всего, я понял, что слишком переоценил ситуацию. Я исходил из того, что люди осведомлены о моем опыте и прежних заслугах и о том, каким опытом обладает компания Covey Leadership Center. Но это не соответствовало действительности. Я считал, что если я поднимаю трудные вопросы на своих совещаниях с руководителями и принимаю решения на основании объективных бизнес-критериев, то информация об этом транслируется дальше по всей организации. Но это было не так.

Я понял также, что был политически наивен. Да, я делал ошибки. Но это были не те ошибки, в которых меня обвиняли. Самой большой моей ошибкой была недостаточная проактив-ность в создании и распространении доверия. В результате, мне пришлось столкнуться и с социальными, и с экономическими последствиями низкого уровня доверия.

Вдобавок я понял, что доверие поистине изменяет все. Если вы создаете доверие — доверие, построенное на вашем характере и компетентности, — все остальное встает на свое место.

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.

Введение

Чем вам поможет эта книга

Когда вы находитесь на пике своих возможностей, то получаете удовольствие от работы — успешного завершения проекта или заключения сделки. Вы завоевываете уважение и получаете вознаграждение, делая жизнь других людей лучше. Вы чувствуете, что добились успеха и нашли свой рабочий ритм. В конце трудового дня вашего энтузиазма хватает на общение с людьми и занятия, которые для вас важны, — и даже остается время для обретения душевного равновесия. Но у многих оказывается слишком много дел и слишком много препятствий подстерегает на пути к цели — к тому же постоянно приходится иметь дело с нервными и напряженными людьми.

Добро пожаловать в новую реальность, где вас изнуряют всевозможные стрессы, из-за которых все сложнее удержаться на плаву — не говоря уже о том, чтобы добиться успеха.

Но вам под силу больше, чем кажется. Эта книга представляет более ста стратегий, позволяющих добиться успеха в стрессовой ситуации, будь то проблемы в отношениях или аврал на работе, когда ни на что не хватает времени. Новые знания и навыки обеспечат вам стрессоустойчивость, наделяя способностью контролировать каждый день жизни. Работая меньше и зарабатывая больше, вы всегда найдете время на размышление и созерцание.

Будучи бизнес-психологом и обучив уже более шести тысяч человек, я наблюдала за тем, как уверенно одни люди справляются со стрессом, успешно завершая проекты и не растрачивая энергию попусту, в то время как другие просто борются за выживание. Существует набор навыков, отличающих одну группу от другой. У каждого из нас уже есть сокровищница ценных навыков — осталось лишь подобрать к ней ключ.

Стоит вам узнать секреты стрессоустойчивости, как доходы начнут расти на глазах. Действительно, 71% топ-менеджеров по всему миру подтверждает: психологическая устойчивость и способность видеть новые возможности в каждом препятствии для них «очень» и даже «чрезвычайно» важные факторы при выборе сотрудников1. Владельцы компаний, которые стратегически подходят к планированию рабочего дня, отмечают быстрый рост своего бизнеса.

Я написала книгу о стрессоустойчивости, чтобы помочь вам добиться успеха и стать высококлассным специалистом без ущерба для качества жизни. Стрессовые ситуации больше не испортят ваш день и не помешают добиться цели. Вы научитесь справляться со стрессом и, что еще важнее, видеть возможности в препятствиях — только так можно искоренить стресс. Распределяя рабочую нагрузку, вы научитесь, преодолевая трудности, генерировать новые идеи и принимать нестандартные решения. Вы научитесь мотивировать людей и влиять на них, делая вашими сторонниками (вместо того чтобы тратить энергию, пытаясь избавиться от чувства бессилия). Вы будете решительно высказываться на встречах и найдете общий язык с клиентами, которые еще недавно были вам не по зубам. Если вы столкнетесь с проблемой или безвыходной на первый взгляд ситуацией, новые инструменты, о которых рассказывается в книге, помогут вам выбраться из тупика и двигаться дальше по намеченному вами пути.

Эта книга выходит за рамки прописных истин о правильном питании и здоровом сне или — совсем уже в крайнем случае — о том, как «сделать глубокий вдох и выйти подышать свежим воздухом». Безусловно, многим такой подход помогает, но едва ли он способен снизить влияние современного ритма на успешность и качество жизни. Алгоритм выхода из любой сложной ситуации, описанный на страницах этой книги, базируется на трех основных правилах: нужно изменить свое отношение к проблеме, свою физическую реакцию на проблему или саму проблему.

Измените отношение к ситуации. Если взглянуть на проблему под другим углом, вы сможете найти новые решения.

Научитесь управлять своей физиологией. Сконцентрируйтесь, когда вы перегружены, находите источники энергии, когда кажется, что сил больше нет, и успокойтесь, когда вы взволнованы или раздражены.

Решите проблему. Искорените источник стресса, и вам больше никогда не придется с ним справляться!

Стоит однажды попробовать любой из этих подходов, и вы сразу отметите, как снизился уровень стресса и повысилась эффективность. А если применить элементы всех трех подходов, можно справиться с любой стрессовой ситуацией.

Но самое главное: я понимаю, насколько вы заняты, и поэтому практически любой из описанных инструментов можно освоить менее чем за три минуты. Какую пользу вы в итоге извлечете?

Вы обретете больше контроля над своей жизнью. Прекратив, наконец, бегать по кругу, вы начнете двигаться прямо к своей цели. Вы научитесь лучше контролировать свой график, уменьшите стресс, связанный с постоянным страхом упустить возможности или не суметь привлечь клиента. Вы всего добьетесь, стоит вам научиться на 100% пользоваться своими способностями. Вы покончите со всем тем, что поглощало ваше время и энергию; научитесь говорить «нет», когда поставленные перед вами задачи и проекты отдаляют вас от желаемой цели.

Сохраните энергию и энтузиазм после рабочего дня. Книга рассказывает об инструментах, которые позволят вам «включаться» и «выключаться» по щелчку. Вы научитесь концентрироваться, когда это необходимо, и расслабляться, когда захотите, — это рецепт сохранения энергии, жизни в удовольствие и здорового сна. Вы найдете баланс между профессиональным выполнением работы и полноценной жизнью и забудете о своем желании угодить всем — вы ведь сами взвалили на себя эту обузу. Если вы склонны к самобичеванию, если вам кажется, что вы в чем-то уступаете конкурентам, или если вы принимаете все слишком близко к сердцу, эта книга для вас — она поможет вам настроиться на позитивное мышление. Если вы боитесь выступать перед аудиторией и не можете снять трубку и позвонить потенциальному клиенту, который, как вам кажется, не захочет вас слушать, эта книга вселит в вас уверенность и поможет начать действовать. Если вам предстоит общение с неприятным собеседником, вы сумеете быстро успокоиться и благополучно провести встречу. Вы научитесь абстрагироваться от эмоций и контролировать бурные реакции.

Сможете видеть возможность в каждом препятствии. Вы научитесь решать проблемы и избавляться от стресса, легко адаптировать свою деятельность, когда, например, меняются приоритеты или когда вы не получили отзыва о проделанной работе. Эта книга содержит план действий и набор навыков, которые позволят вам процветать в современном динамичном мире. Вы откроете в себе способность «приспосабливаться и даже получать удовольствие от постоянно меняющихся карьерных возможностей, бизнес-моделей и исходных условий»2. Вскоре вам откроются новые перспективы, позволяющие вам «выйти из тени» и уверенно двигаться вперед. А если вам кажется, что вы стали жертвой обстоятельств и вы видите перед собой только препятствия — задержки в производстве, невозможность двигаться по карьерной лестнице, достичь финансовых целей, — вы научитесь обращать такие ситуации себе во благо.

Эта книга для вас, если вы:

работаете в стрессовых условиях, когда постоянно приходится мотивировать людей на достижение результатов;

управляете собственным бизнесом — и отвечаете за все процессы;

стремитесь снизить финансовое напряжение, чувствуя, что вы уже на грани;

не чувствуете уверенности в себе и поэтому сами препятствуете своему успеху, или же вы слишком бурно реагируете (особенно когда имеете дело со сложными в общении людьми).

В этой книге — план действий и набор инструментов для повышения вашей стрессоустойчивости.

Раздел I

о том, как вернуть себе власть над обстоятельствами и достичь успеха в новой реальности

Глава 1. Управляйте стрессом: от выживания в условиях стресса к успеху

Вы узнаете, почему снова и снова попадаете в ловушку стресса, и поймете, как просто изменить ситуацию в свою пользу.

Глава 2. Контролируйте то, что в вашей власти: «правило 50%»

Существует лишь один способ колоссально повысить эффективность, добиться целей и уменьшить стресс. В этой главе вы откроете для себя этот путь.

Раздел II

о стрессе, вызванном избытком задач и препятствий на пути к цели

Глава 3. В каждой трудности кроется возможность

Отстранитесь от бесконечных задач, поручений и просьб и устремитесь к поставленной цели. Научитесь превращать трудности в возможности. Мыслите позитивно и стремитесь достичь намеченного — здесь не повредит и разумная отрешенность, если вам приходится работать в напряженных условиях.

Глава 4. Спокойствие и концентрация на работе менее чем за три минуты — даже йога не дает такого результата

Узнайте секрет высокой производительности и научитесь находить нестандартные решения в любой ситуации — выработайте способность четко концентрироваться и сохранять энергию на протяжении всего дня, а также мгновенно успокаиваться и восстанавливать силы. Есть два способа обрести спокойствие духа и ясность разума: можно выполнить трехминутные упражнения, не вставая из-за рабочего стола, либо 90 минут заниматься йогой — что выберете вы? Научитесь, проснувшись вдруг среди ночи от беспокойства по поводу множества нерешенных проблем, засыпать снова за три минуты. Когда вы на работе, важно думать о деле, но, приходя вечером домой, не забывайте оставлять мысли о работе за дверью. Наслаждайтесь свободным от работы временем, не испытывая при этом чувства вины.

Глава 5. Как расставить приоритеты

Сократите список дел, требующих вашего вмешательства, и быстрее завершайте проекты. Работайте над тем, что выгодно вам, концентрируясь только на важных задачах, не позволяя мелочам отвлекать вас, даже если вы вынуждены сражаться на нескольких фронтах. Повысьте эффективность — делайте все как следует с первого раза, приходите к консенсусу на встречах и не откладывайте решение проблем в долгий ящик. Несмотря на то что поток людей и задач, требующих вашего внимания, вряд ли уменьшится, у вас будет выбор — уделить им внимание или нет. Такое поведение обеспечит вам уважение.

Раздел III

о том, как перестать зависеть от мнения окружающих и справиться со стрессом, который вы сами себе навязали

Глава 6. Кратчайший путь к уверенности

Стремитесь ли вы непременно получить одобрение других людей, беспокоитесь ли о том, что подумают о вас окружающие, склонны ли вы откладывать все до последнего, боитесь ли спросить о продвижении по службе или увеличении зарплаты, которых заслуживаете? Перестаньте попусту тратить время и энергию. Поверьте в свои силы.

Глава 7. Как избавиться от волнения в два счета

Вам необходим заряд уверенности? Волнуетесь перед презентацией? Эта глава рассказывает о содержимом всегда доступной вам «внутренней аптечки» и учит снимать напряжение, возвращая себе бесстрашие и концентрацию.

Глава 8. От самобичевания к уверенности в себе

Вы научитесь доверять собственным суждениям и принимать решения быстро и без мучительных раздумий. Обретенная уверенность в своих силах поможет вам преодолеть склонность к перфекционизму и прокрастинации. Наконец, вы поймете, как не строить себе препятствий!

Раздел IV

о том, как сделать, чтобы стресс не мешал в отношениях с другими людьми

Глава 9. Сохраняйте способность трезво мыслить, когда вас пытаются вывести из себя

Вы принимаете все слишком близко к сердцу? Тогда у вас будет инструмент, который поможет сохранять здравомыслие, а не поддаваться первому эмоциональному порыву и затем сожалеть о сказанном. Трудные в общении люди больше не смогут брать над вами верх, выводя из равновесия. Вас всегда будут уважать за то, что вы говорите только по делу и демонстрируете прекрасные лидерские качества.

Глава 10. Как мгновенно справиться с гневом

Сохраняйте спокойствие и оставайтесь собранным даже тогда, когда имеете дело с человеком, который чем-то вас раздражает (параллельно волшебным образом будет успокаиваться и ваш собеседник). Кстати, эту тактику можно использовать дома с детьми! Так вы научитесь избегать отрицательных эмоций.

Глава 11. Сохраняйте равновесие

Как было бы прекрасно получить пульт управления людьми, чтобы заставить их делать то, что хочется вам. Но есть способ лучше — научиться реально влиять на поведение других людей, сглаживая острые углы и ускоряя рабочий процесс. Вы подберете ключ к сотруднику, который не показывает должных результатов, и сможете мотивировать его на своевременное и качественное выполнение работы.

Раздел V

о том, как создать вокруг себя благоприятную атмосферу и повысить стрессоустойчивость

Глава 12. Взгляните по-новому на баланс между работой и личной жизнью

Измените свое представление о балансе между работой и личной жизнью, абстрагируясь от соотношения времени, которое вы тратите на работу и на отдых. Научившись достигать равновесия в течение рабочего дня и контролировать свою реакцию на стресс, вы установите баланс между работой и жизнью в целом. Узнайте, как в современном мире, делая осознанный выбор, стать хозяином своей судьбы — только так вы будете эффективны и на работе, и дома.

Глава 13. Как мотивировать других пройти свою половину пути

Как только вы повысите собственную стрессоустойчивость, вы сможете научить ваших коллег и близких снимать напряжение и действовать более эффективно. Именно так можно создать культуру, частью которой вы хотели бы стать, будь то культура вашей команды, вашей компании или вашей семьи.

Каждая стратегия, описанная в этой книге, поможет вам абстрагироваться от обстоятельств, в которых вы пытаетесь выжить, и сделать шаг к эффективности; вы станете новатором и интрапренером[1] в своей компании; лидером в своей профессиональной области. Не ждите одобрения окружающих. Не ждите, что ситуация изменится прежде, чем вы научитесь справляться со стрессом. Просто применяйте предлагаемые стратегии, чтобы повысить свою стрессоустойчивость.

РАЗДЕЛ I

Постоянный стресс: восстанавливаем силы, чтобы добиваться успеха

Думаете, в постоянном напряжении находитесь только вы один? Если да, «подслушайте» два телефонных разговора — не знакомы ли вам эти ситуации и их герои.

«Я никому раньше в этом не признавалась, — сказала мне Стейси. — Но я так больше не могу. А иногда мне начинает казаться, что уже и не хочу».

Стейси — работающая мама, она возглавляет отдел клиентской поддержки (это середина ее карьерной лестницы). Когда она позвонила мне, чтобы получить консультацию, то первым делом сказала, что испытывает колоссальное напряжение из-за того, что приходится вести множество проектов. «Я знаю, что ожидаю от себя слишком многого, но я не хочу снижать планку, — продолжила Стейси. — Моя помощница постоянно ошибается, и я боюсь, что однажды ее ошибка отразится на наших клиентах. Я неважно сплю, просыпаюсь среди ночи, а днем быстро выбиваюсь из сил. В последнее время я часто срываюсь на детях и постоянно чувствую себя виноватой».

В голосе Стейси звучала безнадежность. В постоянно меняющихся условиях она задала себе бешеный ритм и не могла правильно расставить приоритеты. Она пыталась справиться со всем сама, но с каждым днем лишь глубже увязала в трясине проблем. Настоящая перфекционистка, она считала, что несет ответственность за все ошибки. И, несмотря на безумную усталость, она упорно продолжала идти вперед.

Мы решили все проблемы Стейси всего за несколько недель! Во-первых, я обучила ее методикам, помогающим заснуть вновь в течение трех минут — отныне по утрам она чувствует себя отдохнувшей. Затем мы расставили в порядке важности все проекты, которые ведет Стейси — а их ни много ни мало 61. Научившись меньше анализировать и больше делать, она наконец осознала, что за один рабочий день успевает многое. Стейси освоила инструменты, которые помогают ей сконцентрироваться, когда это необходимо, но при этом в нужное время расслабиться и уделить время семье. Жизнь Стейси стала более сбалансированной. Освоив коммуникационные техники, позволившие ей минимизировать ошибки помощницы, Стейси вздохнула с облегчением. Благодаря полученным навыкам она сумела многое в своей жизни взять под контроль, научилась справляться со своим самокритичным «внутренним голосом» и проявлять сдержанность, общаясь с детьми. В результате она постепенно избавилась от чувства вины дома и повысила лидерский потенциал на работе. Через четыре месяца Стейси получила новую должность.

Дэн, владелец компании по финансовому планированию, заявил: «Я поставил перед собой амбициозные цели, но никак не могу их достигнуть. Я устал от постоянной погони за мелкой сошкой — я хочу привлекать “крупную рыбу”, как другие. Мне кажется, что я должен постоянно работать, чтобы не упустить клиента, и за это я плачу отсутствием того качества жизни, к которому так упорно стремлюсь. Каждое утро я прихожу в офис с готовым планом работы, но меня постоянно отвлекают и все идет как получится. Ко всему прочему мой партнер по бизнесу просто невыносим».

Поскольку Дэн не сумел увидеть картины происходящего целиком, многие задачи вышли у него из-под контроля. Он приходил домой разочарованный, а возвращаясь на работу, снова и снова буксовал. Не особо веря в свои силы, он не решался начать охоту на «крупную рыбу». Он был расстроен, нервничал, к тому же на него давили финансовые обстоятельства.

Дэн был готов прорваться на следующий уровень успеха. Для этого мы смоделировали бизнес-стратегию, учитывая его способности и сформулировав, чем он может заинтересовать ту самую «крупную рыбу». Он осознал, в каком направлении надо двигаться и какие действия помогут ему достичь цели. Стоило ему разработать систему, снизившую нагрузку от бумажной волокиты, как стресс отступил, уступая дорогу ясному мышлению. Именно в этот момент Дэн открыл для себя стратегии, способные быстро вернуть ему утраченное равновесие и помочь выглядеть в глазах окружающих спокойным и уверенным в себе профессионалом. Уже в течение месяца в списке его клиентов появилась «крупная рыба». А через три месяца он заключил самую серьезную сделку за всю свою карьеру. С деловым партнером они «пришли к мирному соглашению». Теперь Дэн проводит больше времени с молодой женой и, наконец, может наслаждаться качеством жизни, ради которого так много работал!

Вы чувствуете себя так же, как Дэн и Стейси, — как будто каждый день вы изо всех сил гребете против течения, но при этом не можете сдвинуться с места? Вы слишком много работаете, но вам не удается достичь того финансового благополучия или качества жизни, о котором мечтаете? А может, вы все же добиваетесь прогресса, но его цена слишком высока для вас и вашей семьи?

Если да, вам под силу изменить курс. При правильном отношении к процессу и уголь можно превратить в бриллиант. Стейси получила повышение, а Дэн поймал «крупную рыбу». В следующих главах описываются все необходимые стратегии (и даже чуть больше). Если вы и без того успешно справляетесь с делами в новой реальности, то сейчас самое время узнать, как делать то же самое, но с меньшими затратами. Если вы выбиваетесь из сил, то получите набор инструментов, с помощью которых сможете держать ситуацию под контролем. Как в историях Стейси и Дэна, благодаря приобретенным навыкам вы добьетесь более существенной отдачи от работы. Вы найдете баланс между профессиональной и личной жизнью и укрепите свое финансовое положение. Вы сами будете устанавливать правила, а не просто реагировать на ситуацию, неподвластную вашему контролю.

Глава 1

Управляйте стрессом: от выживания в условиях стресса к успеху

Представьте себе человека, который вместо того, чтобы расправляться с повседневными трудностями и незначительными неприятностями, всегда лишь отодвигает решение проблемы на потом. Такой человек не способен оценить альтернативу, наиболее приемлемую в долгосрочной перспективе. Он не видит ни новых подходов, ни новых возможностей и ищет ответ лишь в прошлом опыте. Он концентрируется на проблеме, упуская из вида глобальную картину. Принимая близко к сердцу любую мелочь, он ломает голову над причинами неудач, пребывая в состоянии постоянного напряжения и волнения.

Будь у вас такой сотрудник, едва ли вы стали бы ждать от него новаторских решений. Собственно, такой сотрудник и не задержался бы надолго в вашей компании. Тем не менее ситуация, которую я только что описала, — типичная реакция людей, неустойчивых к стрессу. Возможно, мы не отдаем себе в этом отчет, но наша реакция на стрессы, которые мы испытываем практически ежедневно, постепенно входит в привычку: изо дня в день мы топчемся на месте без шанса перейти на следующий уровень успешности. А ведь если не предпринять проактивных[2] шагов, чтобы выйти из своей «зоны комфорта», можно так и не узнать, что же такое успех.

Безусловно, мы хотим научиться контролировать свои эмоции. Наша реакция на происходящее должна быть обдуманной, а не спонтанной и работать на перспективу. Она должна стать платформой для обеспечения долгосрочной выгоды — не только собственной, но и окружающих. Наша реакция должна быть наилучшей из возможных альтернатив для решения проблем, поддержания хороших отношений и сохранения энергии. Это и есть реакция человека, способного контролировать уровень стресса! Один из моих клиентов так описал переход от типичной реакции на стресс к реакции, которую он контролировал: «Это сродни ощущениям, когда сначала ты сидишь за рулем громоздкого автомобиля, который с трудом вписывается в поворот, а потом пересаживаешься на “порше” с превосходной маневренностью».

Давайте обсудим ситуацию, которая могла бы возникнуть, умей вы управлять своей реакцией на повседневные события, способные вывести вас из равновесия. Начнем с примера. Сценарий развития событий до приобретения навыков по управлению стрессом выглядит следующим образом:

Сейчас 16 часов, и вы сидите на рабочем месте. День выдался тяжелым, но уже виднеется финишная черта. Вы с супругой договорились встретиться на ежегодном школьном представлении вашей 11-летней дочери через два часа. Неожиданно ваш непосредственный руководитель вызывает вас в святая святых — свой кабинет. Вы узнаете о том, что из-за кризиса президент вашего подразделения планирует стратегические перемены: ваша группа лишится ключевых ресурсов. Кроме того, глава компании хочет, чтобы вы подготовили 10-минутную презентацию по масштабному проекту, который вы ведете, и представили ее президенту подразделения и топ-менеджменту компании завтра в 9 утра. Вам не очень понятно, чего конкретно от вас ожидают, но вы ошарашены, поэтому решаете немедленно приступить к делу, не задавая лишних вопросов.

Когда вы возвращаетесь к рабочему месту, мысли в голове путаются: а если будет сокращение, оставят ли вас в команде? Вы говорите себе: «Стоп, не думай об этом!» Но приступ паники неминуем. Сердце бешено стучит. Вы отчетливо представляете себе ход завтрашней встречи. Почему глава компании хочет презентацию именно от вас? А если вы ошибетесь или скажете что-то, что покажется ему банальным? Сводит желудок. Вы вспоминаете, что ваш босс встречался с президентом еще на прошлой неделе, и вам непонятно, почему о том, что надо подготовить презентацию, вы узнали только сейчас. Вы возмущены — ваша челюсть сжимается, и напряжение в мышцах растет.

Обстановка накаляется: если вы не сделаете презентацию прямо сейчас, то пропустите представление дочери, и тогда ярлык «плохого отца» вам обеспечен. Интуитивно вы понимаете, что, так или иначе, справитесь с поставленной задачей, но вы уже во власти стресса. Что еще хуже, вы не уверены в том, что сможете гордиться плодами своего труда. Вы понимаете, что попали в ловушку!

Вы садитесь за рабочий стол и начинаете мозговой штурм, но ограниченность мышления ставит вас в тупик. В голове одни и те же мысли — очень сложно сконцентрироваться. Вы отчаянно пытаетесь вспомнить, куда переместили презентацию, которую делал ваш коллега на установочной встрече, чтобы можно было на нее ссылаться. Вы понимаете, что время играет против вас, поэтому вы хватаетесь за первую пришедшую идею — просто описать проект и его этапы.

Едва в работе наметился незначительный прогресс, на горизонте появляется ваш подчиненный с отчетом. Бегло просмотрев отчет, вы понимаете, что цифры в последней колонке неверны. А это значит, что придется потратить время еще и на то, чтобы объяснить сотруднику его ошибки. Мысленно вы уже ищете в своем плотном графике «окно» на повторное прочтение отчета. Ощущение, будто вы в тисках. Вы пытаетесь объяснить своему подчиненному, что именно в его отчете неверно, а в вашем голосе отчетливо звучит раздражение.

Закончив презентацию, вы спешите на представление дочери, прибывая ровно за минуту до его начала. Очень сложно привести мысли в порядок и переключиться, поэтому вплоть до второго акта вы фактически погружены в обдумывание рабочих проблем. Ночью вы плохо спите, волнуясь о предстоящей презентации. Утром, собираясь на встречу, вы нервничаете, поскольку до сих пор не уверены, совпадает ли ваша информация с тем, что от вас хотят услышать. Презентация проходит гладко, но после этого вас засыпают множеством сложных вопросов о вашей дальнейшей стратегии. Вы напуганы, поэтому избегаете высказывать свое мнение, даже когда у вас есть важная информация. После встречи ничего не происходит — весь оставшийся день вы раздражены и напряжены. Встречая босса в коридоре, вы переживаете, вдруг он что-нибудь скажет.

В данном сценарии ваша реакция на стресс — это череда взаимосвязанных событий, каждое из которых запускает последующее. Физическая реакция на стресс приводит к панике и хаосу в мыслях, что мешает вам трезво оценить ситуацию и принять оптимальное решение. Когда вы не на пике возможностей, то постепенно теряете уверенность в себе; в результате в дальнейшем уровень стресса только возрастает. Как показано на рис. 1.1, ваши мысли, ваша физиология и ваша реакция на проблему приводят к тому, что вы попадаете в замкнутый круг и уже не можете избавиться от стресса.

Рис. 1.1. Низкая стрессоустойчивость

Факторов, из-за которых вы раз за разом погружаетесь в трясину стресса, великое множество, например изменились приоритеты. Или кто-то пытается вас обойти. Или ваш доход ниже ожидаемого. Или после презентации вы не получили обратную связь и пытаетесь убедить себя, что «отсутствие новостей — тоже хорошие новости». Стресс увеличивается и когда ваш почтовый ящик переполнен новыми безответными сообщениями. Как пишет Эдвард Хэллоуэлл в своей основополагающей статье Overloaded Circuits: Why Smart People Underperform («Когда система перегружена: почему преуспевающие менеджеры не могут работать в полную меру своих способностей»): «Бедняга сталкивается не с одним кризисом, а… с бесконечным потоком ситуаций, каждую из которых он воспринимает как небольшой кризис. Ощущение, что вы в западне, и желание соответствовать собственным стандартам и ожиданиям окружающих приводят к тому, что вы сжимаете волю в кулак, терпите и не жалуетесь — работы становится все больше, а результативность продолжает падать. Ваша реакция — “Я приложу больше усилий”. Вас не покидает чувство вины и легкой паники. Число задач растет как снежный ком, и на работе у вас постоянный аврал. Вы становитесь резким и нетерпимым, не можете сконцентрироваться ни на одной задаче, но продолжаете притворяться, что все в порядке… Вы настолько привыкли быть всегда “наготове”, что уже не замечаете того, что ваши механизмы приспособления попросту не работают»1. Если в последнее время на вас обрушилась лавина больших и маленьких дел, а вы при этом говорили себе: «Остановите поезд, я хочу сойти», то теперь вы знаете причину.

Возможно, этот круг напоминает вашу реакцию на стрессовые ситуации? Я не раз представляла эту идею предпринимателям и в ответ слышала: «Такое чувство, что вы проникли в мою голову». Похоже, что эта модель действительно отражает поведение многих людей.

Вернемся к сценарию встречи с боссом в 16 часов — на этот раз вы будете действовать так, что добьетесь успеха, несмотря на стресс. Кстати, этот сценарий не потребует много времени, эмоциональная встряска здесь также сведена к минимуму, а презентация, которую вы подготовите, более благотворно скажется на будущем вашей команды и вас лично.

В кабинете руководства для начала вы делаете глубокий вдох, чтобы сконцентрироваться и понять суть поставленной задачи. Это позволяет вам задать наводящие вопросы, чтобы уточнить ожидания босса. Вы мысленно перебираете несколько вариантов презентации и спрашиваете начальника, разделяет ли он вашу точку зрения: «Возможно, будет лучше сделать краткий обзор проекта, — говорите вы, — а затем сфокусироваться на его стратегической ценности и ключевых рекомендациях по повышению результативности. Вы согласны?» Да, он согласен. Вернувшись на рабочее место с четким представлением сложившейся ситуации, вы с легкостью приступаете к работе над презентацией.

Но сначала, сидя за рабочим столом, вы применяете технику «ментальной перезагрузки» — это займет у вас от одной до трех минут и поможет настроиться на принятие верных и оригинальных решений (подробнее о данной технике рассказывается в главе 4). Вы прощаете босса за то, что озадачил вас в последнюю минуту, ведь вы точно знаете, что он поручил это именно вам, потому что уверен в вашей компетентности (глава 9). На мгновение вас охватывает нервная дрожь от одной мысли о том, что вам придется выступать перед президентом. Но вы уже освоили технику «выключения паники» — точку акупрессуры, нажав на которую вы за несколько секунд справитесь с волнением (об этом вы прочитаете в главе 7).

Времени на презентацию немного, но вы сконцентрированы и работаете плодотворно. Каждый завершенный слайд приносит чувство удовлетворения и стимулирует двигаться дальше. У вас получается солидная презентация, и вы рады возможности выразить свое мнение по поводу будущего вашей команды. Вы уверены, что завтра будете на высоте. Когда подчиненный приносит отчет, вы замечаете ошибки. Однако вы не даете волю своему раздражению, а обдумываете, как мотивировать коллегу на качественную работу. Вы напоминаете ему о недавнем разговоре, когда он полностью принял на себя ответственность за собственные ошибки и необходимость их исправлять, — так вы легко направляете ситуацию в нужное русло (глава 11).

Вы успеваете на представление дочери как раз вовремя и в течение всего представления светитесь от гордости за нее. Ночью вы просыпаетесь лишь однажды, но точно знаете, как в течение трех минут заснуть снова (глава 4). На следующее утро вы чувствуете себя отдохнувшим и бодрым, и повторение слайдов занимает у вас всего несколько минут. Презентация проходит гладко, а когда у вас появляется возможность высказать свое личное мнение, вы великолепно импровизируете (глава 6). Президент не слишком многословен, но вы и не нуждаетесь в вербальном одобрении — вы читаете язык тела, а в глубине душе точно знаете, что были на высоте. Остаток дня у вас проходит на подъеме.

В этом сценарии вы создали позитивную спираль. С самого начала вы все делали правильно и контролировали свою реакцию на стресс. Вы были уверены в себе и мыслили конструктивно. Необходимость действовать быстро и решительно стала для вас хорошей мотивацией. В стрессовой ситуации проявились ваши лучшие качества, и вы добились оптимального результата. Все это произошло благодаря небольшим изменениям в физиологии, мировоззрении и в отношении к проблеме. Этот сценарий иллюстрирует стрессоустойчивость (см. рис. 1.2).

Многие из нас даже не подозревают, насколько низка их устойчивость к стрессу! Хроническое недосыпание, мышечное напряжение и нарушение концентрации зачастую воспринимаются как естественные проявления современного ритма деловой жизни. Некоторые даже гордятся этим как заслуженным результатом своих бесконечных командировок и работой в режиме многозадачности. К сожалению, часто мы принимаем решения, не вникнув в суть задачи и не проанализировав факты. Такие решения скоропалительны и подходят только для одной конкретной ситуации. Порой мы, наоборот, бездействуем вместо того, чтобы работать на долгосрочную перспективу.

Но можно ли нас винить за это? Во-первых, вспомните полный список тех дел, которые требуют вашего внимания. На повестке дня обычного офисного сотрудника стоит от 30 до 100 проектов — и всеми ими приходится заниматься одновременно2; его перебивают в среднем семь раз в час3; и 24 часа в сутки к нему поступает новая информация из разных источников. Конечно, это ваша работа и вам платят за то, что вы ее выполняете, но где найти на все это время?

Рис. 1.2. Высокая стрессоустойчивость

Во-вторых, вдобавок к постоянному эмоциональному напряжению вы ежедневно вынуждены реагировать на происходящие изменения — незначительные или важные — и соответственно корректировать приоритеты и генерировать новые идеи, чтобы привлечь внимание вашей целевой аудитории — будь то клиенты, спонсоры или руководство. Если вы с ними не «на одной волне», вас могут счесть неконкурентоспособным или вы упустите что-то действительно важное. Вы переживаете, что если не будете постоянно работать, то потеряете нужного клиента или не получите достаточно денег. Вы беспокоитесь по поводу возможного развития событий: что случится, если вы останетесь без работы или лишитесь достойного заработка.

В-третьих, для многих из нас такая перегрузка — лишь вершина айсберга из стрессов, которые накладываются друг на друга и от этого усиливаются. Дополнительным фактором психологического давления могут стать завышенные ожидания, которые вы предъявляете к себе (и другим). Сомневаясь в себе, вы переживаете, что думают другие; возможно, вы считаете, что, чтобы добиться одобрения окружающих, нужно приложить дополнительные усилия. Мы постоянно себя анализируем — достаточно ли усилий мы прилагаем дома и на работе. Но мы точно знаем, что успех приходит к тем, кто смело высказывает свое мнение и излучает уверенность, а не тихо отсиживается в тени.

И при всем этом вы стремитесь эффективно работать, покорять профессиональные вершины и получать за свои услуги достойное вознаграждение. Неудивительно, что стресс стал национальной эпидемией! (Более 80% сотрудников испытывают стресс на работе4, а более 70% визитов к врачу обусловлены стрессовыми состояниями5.) Многим начинает казаться, что выдержать темп современной жизни им уже просто не под силу.

Тем не менее новая реальность — отныне наша жизнь, и от нее никуда не спрятаться. Но есть и хорошая новость: вы можете в ней не только выживать, но и процветать. Вы мечтаете завершать проекты и взаимодействовать с людьми так же гладко, как это происходило во втором из описанных выше сценариев? Вы хотите эффективно трудиться на рабочем месте и беззаботно наслаждаться личной жизнью в остальное время? Вы намерены вырваться из замкнутого круга непрерывной череды стрессов и стать кузнецом своего счастья? Прочитав главу 2, вы узнаете, как можно быстро этого добиться; главное — найти правильный рычаг контроля.

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.

Предисловие

Месяц назад один из участников моего тренинга на вопрос «Кому нравится выступать публично?» вдруг ответил: «Выступать публично я ненавижу». Никакой рисовки в его словах не было. Половину первого дня он катал желваки на скулах и нервно позевывал. Но тренинг есть тренинг, он работает как ловушка. Незаметно для себя парень втянулся. Хотите — верьте, хотите — нет, но он оказался лучшим по результатам трехдневного обучения. Его финальная работа вызвала бурю аплодисментов. Он ненавидел выступать, потому что у него не получалось. Не получалось, потому что он не знал, как надо. Когда он понял, как именно надо, он смог. Этот парень поверил в себя, и теперь его уже не свернуть. Он испытал радость.

В жизни много приятных моментов. Знаете, какое удовольствие я испытывал, когда встречал рассвет на бразильском пляже в Триндади? Океан хлопал двухметровой волной по песчаной кромке — как баба, полощущая белье на речке и бьющая им по деревянному настилу. Млечный Путь тек в розовеющем небе и гас на глазах. Солнце вставало — не ползло, не вылезало, а торжественно вставало во весь рост. Я хохотал от восторга!

И это лишь одно счастливое мгновение из тысяч других, которыми поделилась со мной жизнь. Но скажу вам, что удовольствие, какое получает человек, умеющий думать и говорить публично, способный быть самим собой и ничего не бояться, когда на него направлены десятки глаз, умеющий поймать дыхание аудитории и повести ее за собой, — это удовольствие ни на что не променяешь.

Кто-то скажет: «Чушь! Не каждый ведь может!» Нет, господа! За всю свою профессиональную жизнь я не встречал ни одного человека, не способного выступать публично. Причем зачастую бывает достаточно всего лишь подвинтить гайку или натянуть цепь, повернуть руль в нужном направлении и поехать.

Эта книжка — о болтах, рулях и гайках. Она о том, как подготовиться и выступить публично. Хотя бы один раз. И испытать радость.

Мы попробуем пройти путь от подготовки к выступлению до его завершения. Шаг за шагом. Иногда я стану рассказывать какие-то истории просто потому, что мне скучно писать инструкцию для пользователя. Конечно, будет здорово, если вы найдете возможность попасть на тренинг к нам в компанию IGRO, тогда многое из того, о чем я пишу, вы сделаете под руководством специалистов и что-то поймете лучше.

Спасибо за то, что решили прочитать эту книгу.

Глава первая

Базовая подготовка оратора

Однажды, много лет назад, выступая перед огромной аудиторией в Нижнем Новгороде, я оказался в ужасном положении. Мне не хватило материала. Тему я знал поверхностно, но был уверен, что с моим-то опытом, да еще прочитав в самолете несколько статей, без труда смогу удержать аудиторию в течение двух часов. Когда я вышел на сцену, в зале выключили освещение и на меня направили несколько софитов. В круге желтого света я оказался один на один с собой. Бодро начал, но спустя полчаса стух и стал подвывать, взмахивать от отчаяния руками и повторять уже сказанное. Еще через пятнадцать минут меня осенила та же мысль, что и Остапа Бендера в шахматном клубе города Васюки: «Пора рвать когти!» Схватившись за сердце, я прошептал в микрофон: «Простите… Мне плохо…» Сердобольные слушатели бросились на сцену, и меня, подволакивающего правую (почему-то) ногу, увели за кулисы…

С тех пор я уяснил навсегда: оратор должен быть готовым ко всему, и в первую очередь — к собственному выступлению.

Подготовка состоит из базового и целевого уровней. Карл Маркс назвал бы их базисом и надстройкой. Первый предполагает постоянное совершенствование своих способностей. Второй посвящен подготовке конкретного выступления. Я уверен, что большинство начинающих ораторов к выступлению готовятся. У них нет другого выхода. Кто-то делает это правильно, кто-то неправильно. Но чем оратор опытнее, тем меньше времени ему требуется для создания речи и тем чаще он оказывается способен выступать с импровизацией. Помогает ему в этом базовая подготовка, которой недостает новичку.

Концепция базиса основана на знании, опыте и тренировке.

1. Знание

Китайский военный стратег Цзе Сюань учил: «Вникай в природу и судьбы человека, чтобы постичь тайну полководческого искусства. Вчитывайся в древние книги, чтобы досконально узнать способы действия войск. Изучай образы и числа мироздания, чтобы иметь полное знание о правилах организации войска. Исполняй самолично все обязанности, чтобы разбираться в управлении войсками. Исследуй различные предметы, чтобы быть сведущим в вопросах снаряжения. В часы праздности размышляй о вещах невещественных и строй планы…»[1]

Мы обязаны знать больше других, интересоваться совершенно разными вещами помимо нашей узкой специальности: спортом, модой, оперой и авторским кино, художественной литературой и последними открытиями в области биогенетики. Для этого есть интернет и журналы, книжные магазины и кофейни. Они существуют именно для нас.

Мой друг Женя Кузнецов как-то сказал мне: «Главное качество хорошего рассказчика — любопытство». Как много интересного вокруг, всего того, что может нам пригодиться при подготовке речи! Только не нужно быть всеядным. Не нужно захламлять свою голову дешевым барахлом. Я говорю о вдумчивом выборе информации. Стоит тратить время только на хорошую книгу, хороший журнал, хороший фильм.

Как учил Марк Фабий Квинтилиан: «Для формирования ума и слога гораздо важнее качество прочитанных книг, а не их количество»[2].

Выбор хорошей книги или статьи ничем не отличается от выбора обуви. Нужно примерить и попробовать пройтись. Не имеют значения чужие отзывы или рекомендации. Нужна интуиция и собственный вкус. Снимаешь с полки книгу или открываешь журнал и читаешь несколько страниц. Если не идет — ставишь обратно. Вот и все. Ту книгу, что необходима вам сегодня, вы не пропустите. Просто больше доверяйте себе, а не рекламе. Чтение — это целое искусство, так что я рекомендую обязательно ознакомиться с брошюрой Сергея Поварнина «Как читать книги»[3] и недавно вышедшей в русском переводе работой Мортимера Адлера с таким же названием[4].

Кстати о пользе чтения художественной литературы для делового человека. Я как-то прочитал в журнале «Секрет фирмы» интервью Ольги Слуцкер — владелицы сети фитнес-клубов World Class[5]. Она рассказывала, о том, как в какой-то момент вдруг поймала себя на мысли, что ей трудно вести переговоры — не хватает слов. Подруга посоветовала читать на ночь Льва Толстого. Проблема тем самым оказалась решена.

Не оставляйте чтения! Ведь язык засыхает, когда мы ограничиваем себя только просмотром ленты новостей и пролистыванием книг по бизнесу. Для нашего языка нужны полноводные реки лучших текстов, чтобы словарный запас не оскудевал и мы могли говорить свободно и легко. Говорить на разные темы.

Вот что отличает хороших ораторов. Им есть что сказать. Они обладают знанием.

2. Опыт

Кто-то сказал, что самое полезное в жизни — собственный опыт. «Никогда не бойся браться за то, чего ты не умеешь. Помни, ковчег был построен любителем, профессионалы делали “Титаник”».

Опыт динамичен, он обладает возможностью сравнения и переноса. Да, для оратора жизненно важно выступать публично — во время выступлений приобретается главное, но нельзя ограничивать себя только ими. Набирайтесь опыта всюду. Учитесь сравнивать и проводить параллели. Например, со спортом. Ничто так не напоминает взаимодействие с аудиторией, как бокс или борьба. И если вы занимаетесь чем-то подобным или просто смотрите турниры по телевизору, то приобретаете опыт, необходимый для эффективных действий во время публичных выступлений. То же самое можно сказать по поводу любых других жизненных ситуаций. Возьмите обычный разговор с коллегой. Что вы сделали, чтобы убедить его? Получилось или не получилось? Как вели себя ваши руки, что происходило с дыханием, с лицом? Какие слова были услышаны, а какие — нет? Опыт дает понимание, а из понимания рождаются правильные поступки.

Вот вам конкретный пример. Я пишу эти строки в дни летней Олимпиады в Лондоне. Вчера россиянки не сумели взять первое место в командной борьбе по спортивной гимнастике. Они не ораторы, но в копилку своего мастерства внимательный зритель возьмет осо­знание невероятной взаимосвязи между выступающими. Если тебе нужно делать доклад в череде других ораторов и предыдущий провалил свою речь, то будь готов к тому, что негатив перенесут на тебя. Подобное происходит отчасти из-за специфики восприятия слушателей — они не успевают перестроиться, отчасти по причине обезьянничанья, к сожалению, свойственного нашей природе. Многие из нас, как правило, бессознательно улавливают чужое настроение и подпадают под его влияние, начиная вести себя соответствующим образом. Вот почему опытный оратор должен уметь работать «против волны», должен чувствовать общий ритм и легко менять его, а опытный организатор мероприятий первым в списке ставит сильного игрока, чтобы он задал хороший ритм.

Любой опыт, конечно, требует критического осмысления. Когда в телепередаче героиня демонстрирует мешок так называемых писем счастья и рассказывает, что она уже пять лет высылает деньги в ожидании обещанных призов, то перед нами не «опыт, сын ошибок трудных», а накапливаемая глупость.

Оратор аккумулирует полезный опыт. И жизненный, и профессиональный. Это фундамент его успеха.

3. Тренировка

Помните историю о Демосфене, учившемся ораторскому искусству?

Когда будущему гению красноречия исполнилось семь лет, умер его состоятельный отец. Управлять наследством назначили опекунов. Вместо того чтобы сохранить и приумножить богатство, они обчистили ребенка: завещание уничтожили, овладели имуществом, растратили деньги. Шли годы, мальчишка взрослел, а желание наказать обидчиков только укреплялось. В Древней Греции такие проблемы решал суд. Следовало только выдвинуть обвинение и самому произнести обвинительную речь. Греки ценили красноречие выше многих прочих добродетелей и, принимая решение о наказании (шесть сотен горожан составляли каждую из десяти коллегий афинского суда), считали, что если гражданин сумел их убедить своей речью, значит, он и прав. Демосфен решил воспользоваться услугами учителей красноречия. Он обратился за помощью к Исею — руководителю известной риторической школы и три с половиной года переписывал чужие речи. Наконец решился и вызвал обидчиков в суд на первое заседание…

Слабый голос, жалкий вид, невнятное произношение и неумение увлечь слушателей произвели на суд не лучшее впечатление. Зубрежка правил публичного выступления не помогла.

Чего только ни делал Демосфен, чтобы поправить положение и стяжать успех в повторном слушании: он бесконечно множил аргументы; укреплял свое здоровье утренней и вечерней зарядкой; ходил с горстью камней во рту, думая, что это поможет ему исправить «фефекты фикции»; даже полголовы обрил, чтобы не увиливать от занятий. В конце концов он вновь явился в суд (его волосы уже отросли) — и… опять оглушительный провал! Мерзкие опекуны хохотали от радости, в то время как Демосфен в слезах уходил берегом моря подальше от места своего позора.

Но судьба неожиданно улыбнулась ему. Навстречу шел старый актер Сатир. Они поздоровались. Сатир полюбопытствовал о причине слез и, узнав ее, попросил прочесть вслух Гомера. Демосфен встал в позу и задекламировал. Актер рассмеялся и прочитал отрывок из «Илиады» сам, да так, что Демосфен, пораженный, ничего не смог сказать — таким выразительным было чтение Сатира. Став учеником старого актера, Демосфен овладел главным секретом красноречия — действенным словом. Он научился каждое свое движение, каждый звук своего голоса, каждый нюанс интонации и содержание каждой речи подчинять поставленной цели.

В театральной практике такое обучение называют тренингом или муштрой. Не зря Демосфена тренировал именно актер. Я не знаю, что может быть полезнее оратору, чем приемы и планы тренировки, выработанные в практике театра за последние столетия. Кто еще у нас так основательно занимался человеком в пространстве публичности? Где вы найдете такую же целостную систему развития голоса и пластики тела, внимания, воли, воображения? Вот почему я советую всем ораторам обязательно прочесть такие книги, как «Работа актера над собой»[6] Константина Станиславского, «Гимнастика чувств»[7] Сергея Гиппиуса, «Удивительный дар природы»[8] Зинаиды Савковой, «Технология актерского искусства»[9] Петра Ершова.

Из перечисленных книг вам нужно взять упражнения и тренироваться. Конечно, всегда лучше делать это под руководством специалиста, но если нет такого — что же, сидеть и ждать у моря погоды? Нет, лучше пробовать самостоятельно.

Глава вторая

Пять вопросов — пять ответов

А теперь представьте, будто через несколько дней вам нужно выступать… Это значит, что пора браться за подготовку (такую подготовку я называю целевой). За подготовку конкретной речи.

Не надо паниковать. Расслабьтесь, выйдите на улицу, зайдите в ближайшее кафе, закажите себе чашечку кофе или чая с мятой, посидите, покурите, если курите, откройте блокнот (мне лично удобнее носить с собой блокноты Moleskine) и простым карандашом в столбик напишите пять вопросов:

О чем?

Что?

Зачем?

Кому?

Где?

Это главные вопросы, мы будем к ним возвращаться, записывать, дополнять или переделывать ответы на них, потому что подготовка выступления напоминает ручей, способный менять свою глубину и направление течения, а не квантовый эталон длины, неизменный, как коррупция в России.

Кстати, пока вы допиваете кофе или чай, расскажу вам историю про молескин.

Когда я учился в школе, а потом в институте, никаких таких блокнотов у нас, естественно, не было. Я и знать не знал, что в нем любил писать Эрнест Хемингуэй, который в те годы для меня кое-что значил. Например, он научил меня пить, потому что, прочитав «Фиесту» и «Праздник, который всегда с тобой», я не мог не попробовать смешать немного водки из родительского бара с лимонадом «Буратино» и бросить туда кусочек льда, отколотый ножом в морозилке. Само собой, в квартиру на окраине прибалтийского городка были приглашены две одноклассницы, которых я посадил на диван, укрыв им ножки пледом. Этот вечер запомнился мне как самый романтический в жизни, правда, потом нас всех долго тошнило от выпитого.

Я не расставался с дядей Хэмом несколько лет. В альбоме у мамы сохранилась записка, которую я накорябал в десятом, когда лежал в больнице с менингитом: «Дорогие мама, папа и Генка! Заберите меня отсюда, температура уже 37,5, а значит, можно болеть дома. Я здесь умираю. Мне колют по семь уколов в день, и это очень больно. А сегодня кололи целых восемь. Если не сможете забрать, то передайте мне фигурные печеньки и книжку “Острова в океане” Хемингуэя. Я вас люблю». Вот что значил для меня в детстве Эрнест, который любил писать свои заметки в блокноте с желтыми листами и твердой обложкой, чтобы удобно было держать на коленях. Первый такой блокнот мне подарила синеглазая девушка, которую я любил. Она умела делать подарки. Вы знаете, что это значит. Она радовалась, даря что-то, больше, чем тот, кому она дарила.

А теперь давайте начнем отвечать на вопросы. Писать ответы нужно короткими понятными предложениями, обдумывая при этом каждое слово.

Итак…

1. О чем?

Вопрос «О чем?» — это вопрос темы вашей будущей речи. Говорить можно о чем угодно, но, чтобы не замучить публику бесконечным потоком слов, нужно ограничить себя рамками темы. Представьте, что вам как специалисту, например, по лидерству предложили выступить на конференции. И о чем конкретно вы будете говорить?

«Я буду говорить о лидерстве!»

«Здорово, а о чем конкретно вы будете говорить?»

«Ну… о чем же… о, так сказать, лидерстве… э-э-э…»

Может, имеет смысл сузить тему, ограничить пространство речи? Ведь если тему обозначить, например, как «Может ли лидер был хитрым и безжалостным?» или «Восемь качеств современного лидера», то и автору, и слушателю станет гораздо понятнее, о чем речь.

Когда готовили Петербург к празднованию 300-летия, я отдыхал в Юрмале и как-то разговорился с милой старушкой-латышкой, торговавшей в небольшом книжном магазинчике. «Почему, — спросила она, — вы, русские, все время хватаетесь за большие дела? Вот в Петербурге площади восстанавливаете, целые проспекты, а в подъездах наверняка грязно. У вас всегда так. Нужно в порядок привести свой дом, а потом площадями заниматься».

Когда берешь широкую тему, как правило, не знаешь, с какой стороны подступиться к этой громадине, чувствуешь себя неуверенно, как новичок, которому руководитель поставил задачу хорошо работать, но не сказал, что делать конкретно. Чем тема уже, тем проще выступать. Всегда лучше, когда в каждой фразе искрится море смысла, а не когда в море слов тонет весь смысл и слушатели вместе с ними.

Сейчас ради интереса я специально зашел на сайт публичных презентаций ted.com и посмотрел анонсы последних выступлений. Как правило, их темы уже заявлены в названии. Читаешь и сразу понимаешь, о чем будет идти речь:

«Ваш план на 200 лет»;

«Добыча минералов из морской воды»;

«Как кондиционировать стадион»;

«Почему Х означает неизвестное»;

«Новый взгляд на очистку разливов нефти»;

«Чего мы не знали об анатомии пенисов»;

«Будут ли наши дети другим видом людей»;

«Идеи, которые зажгли “арабскую весну”».

Размышляя о теме будущей речи, обязательно выясните, сколько времени вам отведено на выступление. Примерно 70–80% всех презентаций, которые я слушал на конференциях, деловых встречах и совещаниях, продолжались не более 20–30 минут. Думаю, стоит соотнести выбранную тему с регламентом выступления. В противном случае вам придется либо скакать по верхам и комкать речь, либо говорить с такой скоростью, что большинство слушателей вас просто не воспримут. В любом случае получится нехорошо.

Всегда лучше сказать меньше, но доходчивее. Как в том анекдоте, где Зяма был должен Изе деньги.

Изя просит сына написать письмо с требованием вернуть долг. Сын приносит многостраничный текст, начинающийся словами: «Уважаемый Зиновий Маркович! Не соблаговолите ли вы…» «Нет, — говорит Изя, — нужно переписать лаконичнее». Сын приносит второй вариант: «Зиновий Маркович! Папа спрашивает, когда вы вернете нам деньги». «Нет-нет! — говорит отец. — Это тоже очень длинно, дай я сам напишу». И в итоге Изя отбивает телеграмму: «Зяма! Твою мать!»

Запишите в блокноте точную тему своей речи: о чем именно вы будете говорить. И переходите к следующему вопросу.

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.

В эпоху Новой экономики процветут только самые сознательные и дисциплинированные продажники, те, для кого их занятие — искусство и наука, профессиональное умение и сложно организованный процесс. За годы чистки, начавшейся всерьез в 2008 г., в некоторых областях бизнеса популяции продажников усохли и на четверть, и вполовину, и многие из них больше не вернутся к прежней численности. А какие-то области и сами съежились. Вам может показаться, будто новое соотношение, в котором поставщиков и продавцов стало меньше, а число потребителей все растет и растет, дает шанс на процветание даже не самым умелым и прилежным продажникам, но на самом деле все наоборот: потребитель знает, что власть перешла к нему, и совершенно не намерен передавать ее в неподобающие руки. Выбирая тот или иной тип ментальности, вы пред­определяете, будете ли преуспевать в своем бизнесе или поневоле его покинете.

Опыт показывает, что эту книгу востребуют читатели, попадающие в 1 и 3 квадрант. Для остальных она бесполезна. Я больше 30 лет работаю с людьми из 1 и 3 квадрантов и всячески стараюсь избегать ребят из 2-го и 4-го. В Новой экономике избегать их легче, потому что они стремительно убывают в числе. Доминируют и будут доминировать первые две группы, и деньги потекут к ним. В прежней экономике доходы от продаж делились у группы, которую я обозначаю, как «косных продажников», в соотношении примерно 20% на 80%, а у группы продажников с высокими запросами в соотношении 80% на 20%. То же и в бизнесе: 80% денег течет к бизнесменам, которые никогда бы не назвали себя профессионалами продаж, но тем не менее стремятся узнавать и применять умные продажные стратегии — это около 20% от общего числа. Наглядно на схеме:

В Новой экономике 95% денег стекаются в первый и третий квадрант, где делятся и распределяются непропорционально самыми целеустремленными продажниками и самыми заинтересованными непродажниками. Сегодня обязательно быть умнее, проницательнее, прогрессивнее, агрессивнее, организованнее, и во всех отношениях «-ее» других, чтобы выбраться на вершину пирамиды, которая выглядит вот так.

К слову, мне все это по душе. Я терпеть не могу тех продажников и бизнесменов, которые плывут по течению, ленятся думать, работают спустя рукава и рассчитывают получить побольше, сделав поменьше: я надеюсь увидеть, как все они пере­мрут с голоду. Мне приятно наблюдать, что успех не размазывается по всему широкому сообществу продажников и бизнесменов в духе социалистических идеалов равенства, а сосредоточивается в руках еще более немногочисленного, чем когда-либо, меньшинства — людей, решивших быть особенными и особенно достойными успеха. Что до остальных, скажу так: пусть подбирают крошки.

Эта книга, по замыслу, должна вооружить вас для перехода в высокое братство самых богатых, защищенных, независимых, влиятельных и важных. Если это не то место, где вы всей душой хотите оказаться, книга будет для вас пустой тратой времени, покажется слишком грубой, прямой и «конкретной». Может, вы находите позицию «вас устроит только состоявшаяся продажа» хищнической или воинственной и не одобряете ее. Если вы предпочитаете подход послюнявее, так в магазинах целые полки заставлены соответствующими книгами — не смущаясь, обменяйте мою на одну из них. Но если вы хотите оказаться на вершине Новой экономики и готовы делать все, что для этого нужно, моя книга предназначена для вас.

В ней изложены самые важные методики, разработанные мной за 30 лет: что-то я вынес из личного опыта, что-то подсмотрел у суперуспешных профессионалов и все это свел в воспроизводимые практики, отточенные затем до совершенства моими клиентами с шести- и семизначным доходом и ведущими торговыми компаниями, для которых я разрабатываю стратегии. Эти проверенные алгоритмы даны в контексте Новой экономики и ее требований.

Пропасть вещей не имеет отношения к этой книге. Например, это НЕ обычный учебник продаж. Эта книга не касается морали и высокой философии (оставляю эти материи на ваше попечение). Она откровенно игнорирует модные термины, жаргончик и психологическую белиберду, от которых, очевидно, без ума многие тренеры продаж и авторы, пишущие о продажах. И это не мотивационная книга. Если для мотивации вам нужно вмешательство постороннего человека, то у вас проблемы посерьезнее тех, с которыми эта книга помогает разобраться. Вообще говоря, тут и сотня книг не поможет, хоть каких.

Моя книга — это простое, честное, безжалостно прагматичное, без дураков изложение методов, которые НА САМОМ ДЕЛЕ помогают успешно продавать.

Не которые должны работать. И не научные теории продаж. А то, что ДЕЙСТВИТЕЛЬНО работает.

Возможно, не все в этой книге доставит вам удовольствие. Что-то и обеспокоит. Оспаривание, расшатывание и пере­смотр давно привычных воззрений и приемов — это стимулирует и зачастую приносит выгоду, но вряд ли проходит легко и спокойно. Зато этой книге вы можете верить.

Цель у меня простая: я хочу, чтобы чтение моей книги побудило вас изменить свое поведение и процедуру продаж, и тогда ваши доходы немедленно и резко вырастут. Эта книга — только затем, чтобы у вас в карманах завелось больше денег: ничего возвышенного, но это обещаю. И если для омлета придется разбить несколько яиц — что ж, значит, нужно их разбить.

Возможно, вам будет интересно узнать, что у этой книги имеется длительная предыстория. Первое издание вышло в 1994 г. и постоянно допечатывалось вплоть до 1996 г., второе издание вышло в 1999 г. и допечатывалось до 2001 г., в 2004 г. вышло полностью обновленное и существенно дополненное третье. Конечно, между 2004 и 2009 гг. много чего произошло. Бурное было пятилетие. И эти перемены, выковывающие Новую экономику, потребовали очередной переработки текста. Но почему мне важно донести до вас, что вы держите в руках «книгу о продажах, которая никак не умрет»? Причин две. Во-первых, это значит, что в вашем распоряжении оказались методы, которые действительно ИМЕЮТ ЦЕННОСТЬ и на самом деле РАБОТАЮТ. Успешные продажники советуют друг другу мою книгу, спешат в магазины и там требуют ее, так что даже если издатель теряет к ней интерес, рынок настаивает, чтобы она вернулась на полки магазинов. (Между прочим, теперь вы можете не рассказывать об этой книге, а отправлять друзей на www.nobsbooks.com, где лежат бесплатные выдержки из нее. Там же можно найти дополнительные источники и справочные материалы, а еще аннотации других моих сочинений и даже — по запросу — бесплатные видеоролики.) И во-вторых, каковы бы ни были свежие обновления, все равно вы наткнетесь в тексте на какие-то устаревшие данные или встретите упоминания прежних изданий этой книги, и я не хочу, чтобы это вас сбило с толку, и потому объясняю. Учитывая зазор между написанием и изданием, абсолютно современной книги просто не может быть. Ну и конечно, полезные уроки следует давать снова и снова, сколько бы времени ни прошло.

Что ж, переходим к важному: к быстрым практическим шагам, после которых продажи пойдут легче, без нервов, станут в радость и принесут гораздо, гораздо больше удовлетворения и выгоды.

Как устроена эта книга

Книга разбита на пять частей. В первой я описываю 15 стратегий, которые чаще всего использую при продажах. Каждая из них — самостоятельный инструмент и каждая в отдельности может заметно улучшить ваши успехи в продажах. Но их можно по-разному сочетать между собой для разных ситуаций, и это еще больше повысит вашу ценность и расширит ваши возможности.

Во второй части я говорю о том, что нужно сделать, прежде чем начнется собственно продажа: о поиске и привлечении потенциальных клиентов и об организации нужной продажной ситуации. Вы увидите, что методы, которые в ходу у большинства продажников, не вызывают у меня особого восторга. И найдете на этих страницах несколько довольно радикальных идей.

В третьей части я даю общую структуру продажи. В эту структуру можно включать или не включать элементы, описанные в частях 1 и 2.

В четвертой части я расскажу вам о самых больших глупостях, которыми продажники сами пускают продажи под откос.

В пятой части я описываю лучший для меня, ценнейший и нестандартный подход к продажам. Вероятно, он подойдет не всем, быть может, не сгодится лично вам. Сказать по со­вести, я колебался, рассказывать о нем или умолчать. Но в итоге решил, что будет нечестно продавать книгу о продажах, в которой не будет сказано о том, чему в первую очередь я сам обязан своими успехами. Делайте свои выводы, и удачи вам.

Дэн Кеннеди

Важные замечания:

Вниманию адептов феминизма и политкорректности: я за редким исключением пишу «он», «его» и т.д. вместо неуклюжих «он или она», «его или ее». Это не от презрения к женщинам, а исключительно ради удобства. Мне не платят за лишние слова.

Поясню кое-какие термины. В книге я постоянно привожу в пример разных людей, которых называю членами своей ассоциации. Это значит, что они входят в ассоциацию «Круг посвященных Глейзера-Кеннеди» (Glazer-Kennedy Insider’s Circle) — международную организацию предпринимателей, владельцев бизнеса и профессиональных продажников, получают мою ежемесячную рассылку «Маркетинговые письма без дураков», ежемесячный аудиодиск и другие материалы и бонусы в зависимости от статуса в организации, а также, возможно, участвуют в собраниях местных отделений ассоциации и в «учебных группах Дэна Кеннеди». Вы можете получить бесплатный тестовый период членства в организации, если свяжетесь со мной по факсу.Некоторых упомянутых персонажей я называю еще частными клиентами или платиновыми участниками. Все это тоже члены ассоциации, но помимо того либо я их консультирую, либо они входят в мою личную группу бизнес-тренинга.

Часть I

15 ЖЕСТКИХ СТРАТЕГИЙ УСПЕХА В ПЕРЕГОВОРАХ, УБЕЖДЕНИИ И ПРОДАЖЕ

ГЛАВА 1

Стратегия 1

Иммунитет против «нет»

Моя первая работа (это был единственный раз, когда я к кому-то нанимался) дала мне превосходную школу продаж. Я многому там научился, и вы заметите, читая дальше, что я еще не раз вспомню те дни. Теперь я думаю о них с умилением, какого, ясное дело, не испытывал в то время. Вспоминая случаи из тех лет, я не травлю «фронтовые байки» для увеселения — это опыт, который сказывается поныне. Этот опыт влиял на формирование моих стратегий в рекламе, маркетинге и продажах тридцать с лишним лет и продолжает влиять поныне. Со временем он нисколько не теряет актуальности. Более того: я вижу, что для Новой экономики он особенно ценен.

Лос-анджелесское издательство взяло меня, зеленого, что твой салат, торговым представителем по центральным штатам. Мне достались Огайо, Кентукки, Индиана, Мичиган и Пенсильвания. Работа заключалась в том, чтобы объезжать всех торговцев на территории — книжные магазины, универмаги с книжными отделами, дискаунтеры, сувенирные лавочки и пр., обслуживать имеющихся заказчиков и привлекать новых. Книги наши, по большей части, были юмористические, для импульсивной покупки. Во многих магазинах издатель установил под свой товар двухметровые крутящиеся стойки, которые мне полагалось заполнять книгами.

Когда я нанимался, мне забыли сообщить одну малозначимую деталь: меня взяли на «беспризорную» территорию, тамошних заказчиков восемь месяцев — а иных и дольше — не обслуживал никто. И кое-кого из клиентов, как скоро выяснилось, слегка напрягло, что им продали кучу книг и начисто забыли про обещанное обслуживание.

Мне выдали распечатку всех клиентов с историей продаж по каждому. И в первом же магазине — точнее, это была аптека — я сообразил, что у нас не все ладно. Войдя в кабинет к хозяину, я объявил, что прислан издательством как новый торговый представитель, и в тот же миг вежливый фармацевт превратился в разъяренного психопата. Схватив за локоть, он потащил меня в подсобку, где показал на кучу досок: стойку, которую ему прислали, но которую он не смог собрать. Вокруг громоздились коробки, набитые книгами. Аптекарь заявил, что ему предъявили за все это счет и что его теперь достает коллекторское агентство, а у него даже не было возможности выставить книги на продажу. Он в бешенстве швырял части стойки за дверь и орал, чтобы я немедленно убрал все с глаз долой.

В последующие недели такой же «любезностью» меня встречали практически все клиенты, кого я посещал. Я вывез из магазинов горы стоек и непроданных книг. И это, в общем, и так неприятное, а временами опасное для здоровья положение, еще грозило мне экономической катастрофой. На должности торгового представителя мой бонус зависел от «положительного соотношения месячных продаж», то есть чистая продажа вычислялась по формуле: продажи минус возвраты.

А судя по тому, как у меня шли дела, мне светил отрицательный баланс продаж на первый месяц, а то и на весь первый год. Я твердо решил: ситуация должна измениться, и менять ее придется мне самому.

Такое решение уже немалый шаг к успеху. Не имеет особого значения, говорим ли мы о продажах, как то было в моем случае, о крупных сделках или об управлении собственным бизнесом. Любой окажется молодцом и выдаст результат, если все помогают и система работает, как надо. В таких условиях хоть кто развернется и нарубит кучу денег. Именно так было во время длинного экономического подъема, начиная с рейгановской перестройки преддепрессивной экономики Джимми Картера и до самого правления президента Буша №2, при котором, между прочим, занятость непрерывно росла в течение рекордных 55 месяцев, рынок акций поднялся до небывалого уровня и тому подобное. Люди, вообще не представлявшие, как устроен их бизнес, профессионалы-продажники, на деле вовсе не умеющие продавать и не имеющие призвания ни к продажам, ни к обслуживанию клиентов… без усилий зашибали немалую деньгу. Такое и раньше случалось. В хорошие времена директора руководят гениально, и все торговые представители — просто суперзвезды. Но едва на солнце набегут первые тучки, те же самые люди внезапно превращаются в суетливую бестолочь.

Столь резко изменились? Нет — они и не были никогда особенно умными. Они валят все на экономическую ситуацию, но это чудовищная и пагубная ложь. Безответственность и слепота. Когда в экономике или в какой-то отрасли, или на отдельной территории положение меняется с в целом благоприятного и счастливого на суровое и голодное, слабостей и недоработок, лени, скверной дисциплины и примитивности технологий не скрыть. На Уолл-стрит говорят: пока не наступит отлив, не увидишь, кто голый, от кого нет толку.

Грубая правда такова: если ты упорно винишь в неудачах внешние причины, а не себя самого, то отказываешься от возможности изменить ситуацию. Кто намерен достичь больших успехов в продажах, должен уметь добиваться результата в любых обстоятельствах, в том числе и в тех, что большинство людей воспринимает как неблагоприятные. Решайте сами, каким продажником будете: летним или всесезонным.

Безжалостная истина Дэна Кеннеди №1

Если хочешь достичь заметных успехов, ты должен уметь обеспечить удачный результат в неудачных обстоятельствах.

Что ж, возвращаюсь к своему рассказу. Я твердо решил убедить моих разобиженных клиентов сохранить договор с издательством и даже покупать у него книги впредь. Нужно было получить позитивный результат в чрезвычайно неблагоприятных условиях. Люди, с кем мне предстояло встречаться, претерпели неудобства и унижения — им врали, мешали работать, выставляли счета за товар, который нельзя продать, напускали коллекторов — и этих людей я как-то должен был убедить «все простить и забыть». Чтобы справиться с этой задачей, мне следовало задвинуть подальше свое самолюбие.

В разных продажных ситуациях могут мешать разные посторонние факторы. Препятствия, поставленные другими — будь то долболобы из правительства, ловкие конкуренты или, как в нашей истории, моя же компания, допустившая такое безобразие, — ты, как правило, устранить не можешь. Но те, что сам бросаешь себе под ноги — можешь и должен. Почти всегда это твои реакции на происходящее, и ты их полностью способен контролировать. Учтите это.

В общем, весь мой опыт подготовки продажников и общения с директорами, стремящимися добиться от своих торговых агентов эффективности, подсказывает, что главная тайная причина неудач в продажах — это самолюбие. Человек с раздутым самолюбием или хрупкой самооценкой (эти вещи часто взаимосвязаны) воспринимает любой отказ как оскорбление. Когда такому говорят «нет», он переживает личную обиду.

Если не отличать отказа от оскорбления, продажи превращаются в весьма мучительное занятие, ведь большинство людей всегда говорят «нет». А уж во время экономических трудностей соотношение согласий и отказов вообще кошмарное: многие стараются как можно меньше тратить и как можно меньше покупать. В складывающейся Новой экономике привычное воздержание сохранится еще долго после того, как отступит настоящая рецессия, так же как это было после Великой депрессии. И в Новой экономике потребитель захочет четких, умных, более «нацеленных» предложений, так что отказов на пути к конечной продаже будет еще больше. Но в моей истории, конечно, потребители не просто не хотели покупать. Они обзывали меня и швырялись тяжелыми предметами. И я напоминал себе, что это не имеет ко мне ни малейшего отношения. Злились не на меня. Злились на прошлого представителя, на мою компанию, на ситуацию — а я-то был ни при чем.

С тех пор я убедился, что если кто-то не соглашается со мной, не хочет принять моего предложения, отказывает мне или как-то иначе мешает получить, что я хочу, это почти никогда не связано с моей личностью. А поскольку ничего личного в этом нет, то и никаких эмоций не нужно. Контроль над собственными эмоциями дает продажнику необыкновенно мощное преимущество.

Отправляясь к своим злобным клиентам, я отключал эмоции. Что бы они ни говорили, я относил это на счет вполне справедливого и объяснимого гнева на других людей и на скверную ситуацию. Я слушал. Терпеливо. Внимательно. И никогда не сердился. Никогда не оправдывался. В конце, когда клиент выпускал пар, высказав все, я просил разрешения ответить. Сначала провозглашал очевидное: того, что было, я изменить не могу. Зато я могу повлиять на текущий момент. И моя задача — сделать работу с нашим товаром столь приятной и выгодной для партнера, чтобы это искупило прежний горький опыт и стимулировало к продолжению сотрудничества. После этого я переходил уже к продаже: так, будто продаю новому клиенту, который никогда не слыхал ни о моей компании, ни о ее книгах, ни обо мне. Кстати, с тех пор я узнал, что в любой ситуации возникает момент, когда явно обозначается возможность перейти к продаже.

Мой подход сработал. Но хотя он и сработал, многие клиенты сомневались в моей честности. Им нужно было точно знать, искренен ли я. Они спрашивали, выполню ли я то, что обещаю в плане обслуживания. Смотрели с недоверием и подозрением. И если бы я решил изображать ранимость, то мог бы на них разозлиться. Как они смеют сомневаться в моей порядочности?

Но и тут мне нужно было понять, что это не личное. Мне довелось работать в компании, которая один раз уже «кинула» этих людей. Значит, нужно принимать последствия, в том числе долю вины. В общем, мне снова пришлось отодвинуть в сторону самолюбие.

Таким путем я сохранил вдвое больше клиентов, чем потерял. Я даже вернулся в ту первую аптеку и снова завез туда наш товар. Я обнаружил, что первоначальный отказ и даже враждебность не всегда оказываются последним словом. Я понял, что по большей части могу превратить «нет» в «да».

Моя любимая иллюстрация ко всем этим выводам — мой первый выезд к главному закупщику книжного отдела крупной сети универмагов. Я ехал подручным с одним из ветеранов: посмотреть и поучиться. Моя задача: таскать образцы и не раскрывать рта.

Последнее у меня вышло само собой: я сидел и ошарашенно наблюдал, как мой товарищ показывает клиенту одну книжку за другой, а тот неизменно, взглянув на обложку, объявляет: «Говно какое-то. Вы соображаете? С какой стати мне такое говно у себя в магазине держать?» Он повторял это раз за разом, а продавец не отвечал ни слова! Наконец, закупщик принялся одну за другой поднимать книжки и на каждую рявкал: «Этой десять дюжин» или «Пятьдесят штук». Это заняло без малого час, и продавец за все время произнес лишь несколько слов. Закупщик обругал и уничтожил каждый товар, а потом заказал его. Наш представитель оформил заказ почти на $10 000 — а это весьма и весьма крупная сделка для такого бизнеса. Они с закупщиком пожали друг другу руки, обменялись благопожеланиями, и мы вышли прочь. Я не мог поверить своим глазам и ушам.

«Ты знаешь, он всегда так, — пояснил мой напарник. — Первый раз, когда я сюда пришел, много лет назад, я разозлился. Стал защищаться. Спорил. Потом он сжалился надо мной. И задал вопрос не в бровь, а в глаз: “Не все ли равно тебе, что я думаю об этих книжках или что говорю, ведь я все равно покупаю их тоннами, и у меня в магазинах они тоннами продаются, а вы делаете кучу бабла?”»

С подростковых лет я прилежно изучал работы доктора Максвелла Мальца. Самой известной из его книг, «Психокибернетики», продано более 30 млн экземпляров по всему миру. Труды Мальца настолько серьезно повлияли на меня, что несколько лет назад я приобрел права на все его книги, и мы вместе написали «Новую психокибернетику» и еще кое-какие опусы. Одно из главных моих приобретений от «Психокибернетики» — умение выстроить крепкую самооценку, невосприимчивую к мимолетным уколам. Кроме того, я долго и внимательно исследовал опыт миллионеров и мультимиллионеров первого поколения, построивших бизнес на пустом месте. Сотни таких людей были моими клиентами и партнерами, и, наблюдая их, я создал свою теорию «миллионера-отступника» (www.RenegadeMillionaire.com). У большинства из них есть одна объединяющая черта: полная невосприимчивость к хуле. И это же свойство обнаружится у многих лучших продажников. Их мало заботит, что подумают люди: их заботит, чтó купят.

Отказы, превращенные в согласия — вот работа умелых продажников

Десять лет, пока сам не отказался, я пользовался высокой чес­тью ездить по Америке с лекциями в группе с Зигом Зигларом, легендарным мастером продаж и личной эффективности, с Брайаном Трейси, Джимом Роном, Томом Хопкинсом и многими другими знаменитостями, обращаясь в каждом городе к многотысячной — до 35 000 душ — аудитории. Зиг — из тех мастеров, чей опыт я изучал, едва приступив к работе продажника. Одна из историй, навсегда осевших у меня в голове, повествовала о женщине, которая не слышала слова «нет», даже если ей орали в самое ухо, но за 50 шагов улавливала прошептанное «да». Многие годы эта формула работала: не слышать «нет», и все. Но для Новой экономики она слишком проста. Сегодня продажнику необходимо понимать причины, скрытые пружины, психологию отказа, и составлять презентации, уважающие, но и упреждающие эти соображения. Вот тогда возражения можно не слышать и двигать продажу дальше.

Люди начинают с отказа по многим причинам. У некоторых это просто автоматическая защитная реакция, на уровне коленного рефлекса. Иные не вполне понимают, что вы предлагаете, и стыдятся это признать. Или не умеют разумно выбрать. Или им недостает самоуважения и уверенности в себе. Или они боятся. Или у человека денежные затруднения, при которых (он думает) ему нет смысла обсуждать ваше предложение. «Ложный отказ» может быть вызван сотнями причин. Вас это не остановит.

С обострением экономического спада появляются, особенно у состоятельных людей, все новые эмоциональные мотивы отказа. Эти мотивы описываются в отрывке из рассылки «Жесткий маркетинг на состоятельных», приведенном в конце главы. Будут ли перечисленные побуждения сказать «нет» (даже когда хочется сказать «да») по-прежнему преобладать у состоятельной публики, когда вы дойдете до этих строк, я не могу предсказать. Но в любом случае вы убедитесь, что у отказа больше иррациональных, чем практических мотивов, что мотивы эти постоянно меняются, но некоторые остаются всегда, и что любое из этих препятствий вы можете преодолеть, если хорошо подумаете и если не смиритесь.

Я полагаю, что в Новой экономике продажникам придется слышать «нет» еще чаще и несговорчивых клиентов будет еще больше. Эти отказы будут сигнализировать о новых многочисленных препятствиях к продаже, которые придется преодолеть. Отказы не должны огорчать или злить, их следует воспринимать с учетом настроения клиента, и, главное, не соглашаться, не позволять им сорвать продажу.

Преодоление отказа за 8 шагов

Твердо решите, что управлять ситуацией и участниками будете вы.

Твердо решите, что можете добиться благоприятного результата в неблагоприятных обстоятельствах и добьетесь его.

Отодвиньте в сторону самолюбие.

Не принимайте отказ как личную обиду.

Превыше всего будьте заинтересованы добиться позитивного результата.

Учитывайте, что большинство отказов — «ложные».

Не слушайте «ложные отказы». Гните свою линию, постоянно нащупывайте настоящие причины отказа или нерешимости. Признавайте их, но ни за что не принимайте.

Реагируйте лишь на эти настоящие причины. Не увязайте в борьбе с «ложными отказами» — это все равно что боксировать с призраком.

Поняв, запомнив и применив эти 8 шагов, вы сможете многие первоначальные отказы превратить в согласия.

Однако при всем этом есть метод намного, намного умнее — создание продающей ситуации с малым сопротивлением, и там описанные выше техники не так уж нужны и важны. Традиционные тренинги по продажам главным образом сосредотачиваются на моменте «закрытия» продажи, но я всегда говорю: если вам приходится «закрывать», это значит, что вы неважно «открыли» — продажа должна завершаться легко, безболезненно, сама собой. Вы увидите, что львиная доля моей книги посвящена именно созданию ситуации малого сопротивления, а не преодолению мощного.

И все же размер вашего дохода от продаж всегда зависит от того, насколько вы умеете в эмоциональном плане быть глухим к слову «нет».

Новая реальность состоятельных

Около года прошло с выхода в свет моей книги «Жесткий маркетинг на состоятельных» (NO B. S. MARKETING TO THE AFFLUENT), а закончил я ее, подписал и отослал издателю еще шестью месяцами раньше.

Разумеется, с тех пор многое изменилось. Большинство перемен я предвидел и предсказывал, но их размах и глубина поражают даже меня, а сочетание невежества, глупости и самодовольства тех, кто стоит нынче у руля и каждым своим телодвижением усугуб­ляет бедствие, распространено даже шире, чем мне представлялось. И все-таки, перечитывая на днях ту свою книгу, я обнаружил, что она, по большей части, прекрасно приложима к ситуации и теперь, а кое в чем стала особенно актуальна. Например, у 16-й главы теперь двойное назначение: она была посвящена продаже «маленьких радостей» разбогатевшим людям, приобретающим знаки нового статуса, но сейчас она также учит продавать эти радости богачам, которые терпят убытки и вынуждены отказываться от большой роскоши: они тем более жаждут малых роскошеств — для врачевания своих ран. Еще немного о новой действительности…

По всем данным, состоятельные люди не особо пострадали: у входящих в верхние 10% по уровню дохода доходы с 1979 г. выросли на 34% с учетом инфляции (в то же время у нижних 10% рост составил ничтожные 4%, хотя зависимости между этими цифрами нет). Именно доходами богачей обеспечен бурный рост риелторского бизнеса и строительно-отделочной индустрии, без счета расплодившиеся бытовые сервисы от стрижки лужаек до присмотра за домашними животными, и появление новых способов обогащения типа долевого владения авиалайнерами. Траты богатых были и остаются мощной движущей силой экономики. Так, в 2008 г. в США продано 1,2 млн роскошных авто — это 15% всех проданных машин, но гораздо больший процент от совокупной выручки. Этот «правящий и тратящий класс» сейчас взялся себя ограничивать, в той или иной степени, в потреблении некоторых продуктов и услуг, что становится проблемой для экономики в целом, и профессионалам, занимающимся продвижением этих продуктов в рекламе, маркетинге и продажах, приходится преодолевать новые трудности. В «производстве роскоши» безработица составляет более 15%: это и розничная торговля, и жилищное строительство, и ресторанный бизнес. Маркетологи бросились составлять новые коммерческие предложения: Ritz-Carlton, Bergdorfs и другие роскошные бренды изо всех сил «пакетируют», увязывают и уценяют. В Вейле, штат Колорадо, владельцы престижного лыжного курорта в последние годы отмечали спад посещаемости и не без успеха боролись с ним, продавая горящие путевки и заманивая клиентов обещаниями трех дополнительных бесплатных дней, бесплатных обедов, индивидуального меню и скидок.

Воздержание от трат у состоятельной публики сегодня объясняется тремя причинами: во-первых, настоящим или мнимым убыванием возможностей, во-вторых, повышенной требовательностью к благам, приобретаемым на каждый доллар (более взвешенные решения о покупке), и в-третьих, соображениями о неуместности роскоши. Генеральный директор сети салонов, торгующих «бентли», «роллс-ройсами» и «лотусами», говорит, что клиенты по-прежнему могли бы баловать себя, но высказывают опасения, что появиться на новой роскошной машине, когда друзья и партнеры теряют работу или бизнес, покажется жлобством. Мол, сорить деньгами или похваляться роскошными приобретениями можно было только «до кризиса». Покупатели в престижных бутиках просят уложить покупки в простой пакет или заказывают доставку; в магазине Gucci сумку за $1200 покупательница просила упаковать как подарок, чтобы никто не понял, что это для себя. Владелец производственной компании из Нью-Джерси говорит, что кризис его не затронул, и он, как обычно, в отпуск поедет с семьей на Багамы, но старается «не афишировать». Барбара Лазарофф, деловой партнер и бывшая жена Вольфганга Пука[1], признает, что их роскошные рестораны и сегодня полны народу, но посетители больше не спрашивают вин по $300 за бутылку: «хотят показать, что кризис для них не пустой звук». Внушить, что трата допустима — интересная задача. Она предполагает подключение некоммерческих и благотворительных инициатив; оправдание покупательского зуда практическими аргументами; можно представить кризис и редкие возможности сэкономить в качестве разумной причины купить прямо сейчас. Безрассудное расточительство осталось в прошлом — а вот осмысленное расточительство благополучно как никогда.

По сути дела, это не более — и не менее — чем мое 3М (Message-Market Match, правильное сообщение правильным людям правильным способом). В кризис Kraft торопится выбросить на рынок десять новых пицц DiGiorgio, продвигая их как пиццу из Pizza Hut, но за полцены… а новые сорта Kool-Aid рекламируются как «больше улыбок на каждый галлон» за меньшие, чем стоит простая газировка, деньги. И это правильно для их рынка. Если же продаешь богатым и продаешь по самой дорогой цене, очевидно, нужно совсем другое предложение, а сегодня это предложение должно включить в себя дополнительные элементы с учетом трех перечисленных выше обстоятельств. Более сложный маркетинг: больше продуманности, больше внимания, точнее адресация.

Источники: Associated Press, статья The Wealthy Turn Stealthy 1-27-09, прислана Яном Дьюком, независимым бизнес-консультантом Glazer-Kennedy в Чико/Реддинг, штат Калифорния, и USA TODAY 2-2-09

Этот материал перепечатан из рассылки «Жесткий маркетинг на состоятельных» — одной из многих рассылок на темы управления бизнесом, маркетинга и продаж, издаваемых Glazer-Kennedy Insider’s Circle LLC. Информацию о рассылках и изданиях, бесплатные тестовые сервисы, бесплатные вводные вебинары и другие полезные ресурсы вы найдете на сайте www.FreeGiftFrom.com.sales.

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.