Книга будет интересна всем, кто интересуется развитием технологий и использует их в повседневной жизни.

На русском языке публикуется впервые.

Вступление

В сентябре 2016 года влиятельный блогер и обозреватель Эндрю Салливан написал очерк I Used to Be a Human Being («Когда-то я был человеком»). Подзаголовок настораживал: «Бесконечная бомбардировка новостями, сплетнями и картинками превратила нас в информационных наркоманов. Меня она сломала. Она может сломать и вас»{1}.

Статья имела большой успех в Сети. Однако должен признаться: тогда я не осознал важности предупреждения Салливана. У меня нет аккаунта в социальных сетях и я не трачу кучу времени на веб-серфинг в отличие от большинства представителей своего поколения. Телефон мало что значит в моей жизни — именно из-за этого я оказался за пределами мейнстрима, о котором повествует Салливан. Зная, что интернет все глубже вплетается в жизни многих людей, я тем не менее не вникал глубоко в смысл происходящего. А потом все изменилось.

В 2016 году вышла моя книга «В работу с головой»[1]. Я обратил внимание, что мы разучились сосредотачиваться и что зацикленность на технологиях стала мешать в работе. Посыпались отклики. Одни читатели писали, другие подходили после выступлений — и практически все задавали один и тот же вопрос: «Как быть с личной жизнью?» Они соглашались с моими доводами об отвлекающих факторах в офисе и жаловались, что новые технологии лишают их смысла жизни и удовольствия от нее. Это и побудило меня проанализировать глобальную перспективу и опасности современной цифровой жизни.

Почти все мои собеседники признают силу интернета и то, что он может и должен улучшать их жизнь. Они не хотят отказываться от Google Maps или Instagram, но при этом чувствуют разрушительное влияние технологий, грозящее катастрофой, если в скором времени не произойдет какого-то поворота.

Современная цифровая жизнь характеризуется словом истощение. Дело не в том, что приложения или сайты плохи. Проблема в общем воздействии огромного количества ярких «раздражителей», которые перетягивают на себя внимание и управляют настроением пользователей. Интернет-активность выходит из-под контроля. Проверки Twitter или обновление Reddit становятся зависимостью, которая дробит непрерывное время на осколки, слишком маленькие для осознанного присутствия в жизни.

В своем исследовании я выяснил, что некоторые из аддиктивных характеристик случайны (мало кто определит, сколько внимания уходит на то или иное сообщение), но у многих есть определенная цель (компульсия — основа многих планов в медиабизнесе). Людям кажется, что непреодолимое влечение к экранам лишает их свободы. Пользователи устанавливают приложения и регистрируются в Facebook, чтобы общаться с друзьями из разных стран, и в один прекрасный момент понимают, что не в состоянии поддерживать непрерывную беседу с другом, который сидит напротив. Интернет разрушает ценности, ради которых эти приложения и устанавливались.

Неограниченная онлайн-активность негативно сказывается и на душевном равновесии. Многие мои собеседники отмечали, что постоянное наблюдение за тщательно отобранными сценами из жизни друзей вызывает чувство собственной несостоятельности, особенно если и без того чувствуешь себя подавленным. А подростки вдобавок рискуют подвергнуться публичному осмеянию.

Как показали президентские выборы 2016 года[2] и их последствия, онлайн-дискуссии толкают людей на эмоциональные крайности. Футуролог Джарон Ланье считает, что злость и оскорбления в интернете — в некотором смысле неизбежная черта всех медиа. На открытом пространстве негативные эмоции привлекают больше внимания, чем позитивные и конструктивные мысли{2}. Частых пользователей интернета изматывает постоянное столкновение с непрерывным потоком негатива. Это крайне высокая цена, которую многие, сами того не подозревая, платят за свое неудержимое желание общаться.

Все вышеперечисленные риски (частота использования приложений, их дьявольская способность вызывать зависимость, снижать уровень счастья, пробуждать темные инстинкты и отвлекать от более важных занятий) раскрыли мои глаза. Необходимо признать, что технологии доминируют над культурой. Я стал лучше понимать, что имел в виду Эндрю Салливан, говоря с горечью: «Когда-то я был человеком…»

* * *

Общение с читателями привело меня к мысли, что стоит глубже изучить влияние технологий на жизнь человека. Я попытался это сделать и, в частности, найти и редкие примеры людей, которые получают огромную пользу от новых технологий, не теряя при этом контроля над собой[3].

Наши отношения с цифровыми инструментами осложняются тем, что вред от них перемешан с пользой. Смартфоны, мобильный интернет, цифровые платформы, которые связывают миллионы людей, — это триумфальные инновации! Вряд ли человечеству будет лучше от возврата в дотехнологическую эпоху. Но люди устали от ощущения, будто они — рабы своих девайсов. Современная реальность создает беспорядочное эмоциональное поле, в котором вы одновременно цените возможность находить вдохновляющие фото в Instagram и в то же время нервничаете: ведь это коварное приложение крадет вечерние часы, которые раньше тратились на общение с друзьями или чтение.

Первое, что приходит в голову, — незатейливые лайфхаки. Возможно, соблюдая «диджитал-шабат», не беря телефон в кровать, отключая уведомления, пытаясь быть более осознанными, вы сможете наслаждаться «плюсами» технологий и минимизировать их негативное воздействие. Популярность этого подхода в том, что не придется радикально менять свою интернет-жизнь: вам не нужно отказываться от всего полностью, вы не лишитесь ни одного преимущества, не разочаруете ни одного друга и ничто не доставит вам серьезных неудобств.

Однако пользователи, которые понадеялись на свою силу воли, все равно не смогли совладать со способностью приложений завоевывать когнитивное пространство. Справиться с проблемой перечисленными мерами не удастся, потому что на пользователей оказывается сильное культурное давление, а приложения сами по себе настроены на формирование зависимости. Вот почему, на мой взгляд, людям нужна полноценная философия взаимодействия с технологиями, «прошитая» в их глубочайшие ценности. Только она даст ответы на вопросы о том, какими инструментами и как именно пользоваться, и, что не менее важно, позволит осознанно отказаться от всего лишнего.

Существует множество философских систем, удовлетворяющих этим условиям. В их числе — неолуддизм, который пропагандирует отказ от большей части новых технологий. Другая крайность — движение «Измерь себя» (Quantified Self), чьи приверженцы осторожно внедряют цифровые девайсы во все аспекты своей жизни. Цифровой минимализм придерживается принципа чем меньше, тем лучше в отношении цифровых инструментов.

Эта идея не нова. Еще Генри Торо провозгласил: «Простота, простота, простота»{3}. А Марк Аврелий вопрошал: «Ты видишь, сколь мало тебе надо, чтобы жить счастливой и богоподобной жизнью?»{4}. Цифровой минимализм адаптирует классическое утверждение к современным реалиям. В этой книге вы встретите примеры цифровых минималистов, которые безжалостно сократили свое пребывание онлайн ради небольшого количества особо ценных для себя дел и преуспели в этом. Минималисты проводят в интернете намного меньше времени, чем все остальные. Их образ жизни покажется крайностью, но для них крайность — это то, сколько времени другие проводят перед экраном. Минималисты поняли, что ключ к процветанию в нашем высокотехнологичном мире заключается в том, чтобы тратить на технологии минимум времени.

Цель этой книги — привести четкие аргументы в пользу цифрового минимализма, объяснить, чего он требует и как работает. А также помочь освоить эту философию всем, кто ею заинтересуется.

Я разделил книгу на две части. В первой я тщательно анализирую проблемы, из-за которых жизнь многих людей становится невыносимой. Затем перехожу к детальному обсуждению философии цифрового минимализма, аргументирую, почему именно в ней верное решение.

Первая часть завершается рассказом о методе по внедрению философии в жизнь. Я назвал его цифровой уборкой. Это радикальная мера, необходимая для основательной трансформации отношения к технологиям. Цифровая уборка предполагает отказ от необязательной онлайн-активности на 30 дней. За это время вы отвыкнете от зависимости и вернетесь к реальным занятиям, которые доставляют вам удовольствие. Вы начнете гулять, общаться с друзьями лично, бывать на людях, читать книги и смотреть на облака. Уборка дает вам возможность понять, что вы цените больше всего. По истечении 30 дней вы снова установите немногочисленные, тщательно отобранные приложения, которые, как вам кажется, приближают вас к вашим ценностям. Вы постараетесь сделать эти приложения центром своей онлайн-жизни и оставите позади бо́льшую часть отвлекающих привычек. Уборка похожа на резкий сброс: вы начинаете ее изможденным максималистом, а заканчиваете — осознанным минималистом.

В финальной главе первой части я стану вашим наставником в цифровой уборке. При этом мы будем часто обращаться к эксперименту, который я проводил в начале зимы 2018 года. Более 1600 человек согласились сделать цифровую уборку под моим руководством и затем рассказать о своем опыте. Вы познакомитесь с историями участников и узнаете, какие стратегии хорошо работали для них и каких ловушек, на которые они наткнулись, вам лучше избегать.

Во второй части книги более тщательно рассматриваются идеи, которые помогут создать устойчивый образ жизни в рамках цифрового минимализма. Мы коснемся роли уединения и необходимости создавать условия для качественного отдыха, чтобы плодотворно наполнить время, которое сейчас уходит на бездумное использование девайсов. Возможно, следующее утверждение покажется вам противоречивым: ваши межличностные отношения укрепятся, если вы перестанете ставить лайки или оставлять комментарии под постами в соцсетях. Я также расскажу о движении за внимание — людях, которые используют высокотехнологичные инструменты и четкие алгоритмы, чтобы получить максимальный эффект от продуктов цифровой экономики внимания и не стать жертвами зависимости.

Каждая глава во второй части завершается обзором практик. Вы можете рассматривать их в качестве помощников на пути к образу жизни цифрового минималиста. В «Уолдене»[4] Торо пишет: «Большинство людей ведет безнадежную жизнь»{5}. Намного меньше, однако, цитируют оптимистичное опровержение, которое следует в следующем абзаце: «Они искренне верят, что у них не осталось выбора. Но живые и здоровые натуры помнят, что рассвет рассеивает мглу. Никогда не поздно отказаться от своих предрассудков»{6}.

Отношения с технологиями в современном мире высасывают наши силы, приближают к состоянию безнадежности. Но, как напоминает Торо, «рассвет рассеивает мглу» — значит, у нас по-прежнему есть шанс изменить положение дел.

Мы не должны позволять необузданному сплетению интернет-раздражителей диктовать нам, как проводить свое время или как думать. Вместо этого мы должны сделать так, чтобы извлечь из современных технологий только хорошее. Нам нужна философия, которая воссоединит наши желания и ценности с повседневной реальностью и «свергнет с престола» животные прихоти и бизнес-модели Кремниевой долины. Нам нужен подход, принимающий новые технологии, но не ценой обесчеловечивания, о которой нас предупреждает Эндрю Салливан. Цифровой минимализм ставит долгосрочное намерение превыше быстрого удовлетворения.

Часть первая. Основы

Глава 1. Неравная гонка вооружений

Мы на это не подписывались

Впервые я узнал о Facebook весной 2004 года. Я учился на бакалавра и начал замечать, что все больше моих друзей говорят о сайте thefacebook.com. Страницу профиля первой показала мне Джули, моя будущая жена.

«Facebook казался новинкой, — недавно вспоминала она. — Нам говорили, что это виртуальная версия списка студентов, с помощью которой можно найти подходящую пару среди знакомых».

Главным словом в этом воспоминании является «новинка». Когда Facebook появился в нашем мире, ничто не предвещало радикальной трансформации общественной и личной жизни. Он был всего лишь очередным способом развлечься. Мои знакомые, которые завели страницу на thefacebook.com, тогда точно тратили больше времени на Snood (невероятно популярную игру, похожую на «Тетрис»), чем на пролистывание новостной ленты или подмигивание виртуальным друзьям.

Джули заключила: «Это было интересно, но никому и в голову бы не пришло отводить этому сайту слишком много времени».

Три года спустя Стив Джобс впервые представил iPhone во время знаменитой презентации Macworld. Но тогда роль этого устройства было намного более скромной, чем сегодня. Одной из его главных характеристик была возможность интеграции плеера iPod и телефона, что избавило пользователей от необходимости иметь при себе сразу два устройства. (Я точно помню, что меня зацепило именно это.) Джобс потратил восемь минут на презентацию его медиавозможностей. Он заявил по итогам: «Это лучший iPod, который мы когда-либо делали!»{1}.

Другое преимущество устройства состояло в разнообразных видах звонков. В то время большим событием стал договор между Apple и фирмой мобильной связи AT&T, которая создала функцию голосовых сообщений специально для улучшения интерфейса iPhone. На сцене Джобс с увлечением рассказывал о легкости, с которой теперь можно было просматривать список контактов, и об отсутствии пластиковых кнопок, замененных экраном набора. «Но самое классное приложение — это возможность совершать звонки!» — воскликнул Джобс под аплодисменты{2}. Лишь после тридцати трех минут знаменитой презентации он стал перечислять новые свойства отправки сообщений и доступа к мобильному интернету. Нынешние смартфоны, дав возможность постоянного доступа к гудящей матрице болтовни и развлечений, трансформировали наше восприятие мира. Но в январе 2007 года ничто не предвещало такого всплеска.

Столь ограниченное видение продукта не было ошибкой в тексте речи Джобса. Я поговорил с Энди Григноном — одним из первых членов команды разработчиков. Он подтвердил: «iPhone должен был стать iPod’ом с функцией звонков. Мы создавали телефон, который может совершать звонки и проигрывать музыку»{3}. Как объяснил мне Григнон, Стив Джобс сперва отверг идею сделать iPhone мобильным компьютером, на который можно было бы загружать приложения от других разработчиков. Однажды Джобс сказал Григнону: «В тот момент, когда мы дадим возможность какому-нибудь болвану написать код, который приведет к системному сбою, он натравит на нас полицию».

Когда в 2007 году iPhone появился в продаже, магазина приложений App Store еще не существовало, так же как уведомлений от соцсетей и ленты Instagram. Не было необходимости без конца заглядывать в телефон во время семейного ужина, и на тот момент это казалось естественным и Стиву Джобсу, и миллионам пользователей его изобретения.

* * *

Многие согласятся, что новые технологии, например социальные сети и смартфоны, сильно изменили жизнь человека в XXI веке. Общественный критик Лоуренс Скотт удачно описал современное чрезмерно «подключенное» существование, в котором «мгновение кажется до странного плоским, если существует само по себе»{4}.

Студент, решивший в 2004 году завести страницу на сайте thefacebook.com, чтобы изредка проверять профили однокурсников, и вообразить не мог, что современный средний пользователь станет проводить два часа в день в социальных сетях и мобильных приложениях и тратить почти половину этого времени на Facebook. Первые пользователи iPhone, купившие устройство в 2007 году ради прослушивания музыки, не слишком бы обрадовались, узнав, что через десятилетие они станут лихорадочно проверять его восемьдесят пять раз в день — «свойство», о котором Стив Джобс даже не задумывался, когда готовил презентацию.

Эти изменения обрушились на нас внезапно, до того как мы успели спросить себя, чего же хотим от стремительного развития технологий? Мы стали изредка пользоваться несколькими новыми приложениями, но, проснувшись одним прекрасным утром, поняли, что интернет-разработчики оккупировали повседневную жизнь. А ведь мы не подписывались на тот цифровой мир, в котором существуем сегодня! Кажется, мы провалились в него, как в яму, оступившись один раз!

Этот нюанс — внезапность — часто упускается из виду. Когда беспокойство по поводу новых технологий достигает градуса публичной дискуссии, техноапологеты переключают внимание на их полезные свойства, приводя в пример какого-нибудь неизвестного художника, нашедшего поклонников с помощью социальных сетей[5], или детей, которые по WhatsApp общаются с отцом во время его командировки.

Все верно, техноапологеты упускают важную деталь. Несмотря на кажущуюся практическую ценность обсуждаемых инструментов, нельзя терять бдительность. Спросите «рядового» пользователя социальных сетей, почему он «сидит» в Facebook, Instagram или Twitter, и вы получите логичный ответ. Каждый из этих сервисов предоставляет ценные возможности: например, наблюдать по фотографиям, как растет ваш племянник, или с помощью хештега следить за развитием нового предприятия.

В этих единичных примерах причина беспокойства неочевидна. Она обретает реальные очертания лишь при попытке понять новые роли технологий. Они все чаще влияют на наше поведение, навязывают чувства и каким-то

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.

Вы держите в руках, вероятно, лучшую книгу о предпринимательстве в России.

Она мне понравилось намного больше, чем книга, которую Максим Котин написал про меня. Многие люди не любят слушать свой голос, записанный на диктофон. Может быть, тут такой же эффект. А может быть, просто автор за несколько лет сильно вырос.

С первых страниц он волшебным образом заставляет тебя поверить в то, что ты уже прочитал, и в то, что ты прочтешь дальше.

Герой книги Федор Овчинников представляет собой вымирающий вид российского коммерсанта – коммерсанта свободного. Свободного от вертикали и «Единой России». Он не коммерс подментованный, а капиталист– максималист.

Он самородок и отморозок. Я употребляю слово «отморозок» в хорошем смысле. Для тех, кого оно смущает, предлагаю неологизм «саморозок», объединяющий оба понятия.

Зачастую, чтобы стать коммерсантом, нужно сделать один прыжок веры. Это очень трудно. У Федора все прыжки были в никуда, в темноту. Каждый прыжок был прыжком веры. Он человек с самурайским бесстрашием.

Читая книгу, я ловил себя на мысли: вот это я, это опять я, это совсем не я, а это все-таки я. Федор спотыкался и падал там, где я спотыкался и разбивал коленки. Ошибки с учетом товара. Делегирование полномочий ненадежным менеджерам. Предательство людей, в которых ты верил, а они вдруг уволились, потому как поняли, что на самом деле всю жизнь хотели работать сторожами на пустыре. Это мне все очень знакомо. В русском бизнесе все происходит ровно так, как описано в книге.

Но кое-что изменилось с тех пор, как я начинал бизнес. Теперь труднее. Проценты за кредиты стали страшенные. Повысилась стоимость рабочей силы. Усилился фактор «Единой России». И в целом стало понятно, что советская гниль никуда не ушла, а просто мутировала. Из красной плесени получилась бело-сине-красная. Цветок свободы вырос на гнилом болоте, и плесень его побеждает. В болоте комфортно чувствуют себя только ежины-сбажины, а не свободные коммерсанты.

Книга дает пищу для ума и, я надеюсь, поможет людям осознать, где они живут. И заставит задуматься, что делать на следующих выборах. Стоит ли идти и пачкать бюллетень или не стоит. Если вам книга не понравится, вам следует одеться в одинаковую одежду и идти маршировать под речевки.

В России мало предпринимателей. Но много молодых людей от двадцати лет, которые хотят стать настоящими бизнесменами. Они хотели бы работать на себя и стать хозяевами своей судьбы, потому что это в человеческой природе. Эта книга написана для них.

Формально история Федора Овчинникова – это не история успеха. Но это история безусловного человеческого роста. Я уверен, что он будет богат.

Книга просто привела меня в восторг. Для меня всегда недосягаемым лидером была «Представьте себе!» Тома Питерса. Но из книг о предпринимательстве по-русски «И ботаники делают бизнес» – точно лучшая. Хоть Федор мне и не кажется таким уж ботаником.

Когда ее читаешь, запитываешься позитивной энергией. Повышается настроение. Хочется что-то делать, хочется сражаться. Хочется идти открывать магазин.

Так что если вы читаете эти строки в магазине и пока не оплатили книгу – смело идите на кассу. Это будет не напрасная трата денег, а хорошая инвестиция.

Евгений Чичваркин,

создатель компании «Евросеть»,

househusband

Предисловиe автора

Людям нравятся истории успеха, поэтому принято писать про предпринимателей, которые добились своего и стали миллионерами.

Вы, может быть, читали такие истории. И наверное, ловили себя на мысли, как они похожи.

Два-три десятилетия превращения пары тысяч долларов в миллиарды замазаны крупными мазками. Автор явно держит в уме кривую биржевых котировок своей компании. Поэтому трудно избавиться от ощущения, что он сглаживает углы и опускает ключевые детали, в которых вся суть. В то же время он делает слишком уж смелые выводы из своего частного опыта и выдает банальности под видом откровений.

Если вы держали хоть одну такую книгу в руках и читали все эти оптимистичные призывы начать свое дело, вы, вероятно, задавали себе вопрос: а какое это имеет отношение к моей жизни и реальности, которая меня окружает?

Этот вопрос сегодня задают себе в России все больше и больше людей.

Когда-то бизнес здесь был уделом избранных. Нужно было не только обладать связями в правительстве (желательно еще с коммунистических времен), но и иметь навыки стрельбы из пистолета или как минимум носить бронежилет.

Немногие решались стать бизнесменами, но для смелых и приз был велик: за год-другой можно было превратиться в миллионера, за пятилетку – в миллиардера и одного из самых богатых людей планеты.

Лихая бесшабашность требовалась и тем, кто опоздал к разделу госсобственности и шел следом, во втором эшелоне. Приз для них был уже поменьше, но тоже весьма соблазнителен: лет за десять можно было с нуля создать компанию, на строительство которой на Западе ушла бы вся жизнь.

Но и эти золотые и страшные времена остались в прошлом. Вести бизнес в России теперь сложнее и проще одновременно. Появилась конкуренция, законы стали строже, шансы сразу сорвать куш драматически упали. Зато больше нет эпической неразберихи, и возникла даже какая-никакая деловая инфраструктура.

И теперь в бизнес идут не бандиты или авантюристы, а самые обыкновенные люди, менеджеры среднего звена, интеллигенты и ботаники.

Они не собираются в клуб миллиардеров, не надеются захватить нефтяную вышку и не думают создавать самую большую на планете компанию. Они хотят просто чуть-чуть изменить свою жизнь. Ну и чуть-чуть изменить мир вокруг.

Нет в окрестностях симпатичного европейского ресторана с приятной обстановкой и недорогой кухней? Можно открыть самому. Никто не издает хороших детских книжек, которые было бы приятно держать в руках? Почему бы не издавать их самостоятельно. В супермаркете нельзя найти вкусных помидоров? Значит, собственный интернет-магазин фермерских продуктов исправит ситуацию.

Еще недавно верхом мечтаний для таких людей была интересная работа за оклад, которого хватало бы на оплату кредита на импортный автомобиль и отпуск за границей. Но теперь всего этого многим уже недостаточно. Идея своего дела потрясает динамики айфонов, проникает в Facebook, теснит на квартирниках дежурный обмен мнениями по поводу новинок кино и литературы.

На языке предыдущих поколений этих наивных идеалистов, скорее всего, называли бы мечтателями и лохами. Но именно они заполняют сегодня пустоту вокруг себя. Вы наверняка лично знаете хотя бы несколько таких людей. Прежде далекие от предпринимательства, они теперь жадно вчитываются в истории успешных бизнесменов Запада или России.

Каждый из них ищет ответ на простой вопрос: а что будет со мной, если я прямо сейчас, в условиях современной России, которой правят олигархи, корпорации, чиновники и силовики, возьму и брошу большую, но чужую компанию, чтобы сделать маленькую, но свою?

История предпринимателя Федора Овчинникова отвечает на этот вопрос.

Как и многие, он не успел к бесплатной раздаче советской собственности и пропустил время пустых прилавков.

Как у других, у него не было богатых родственников, папа его не работал губернатором, и не имелось даже квартиры от прабабушки, которую можно было продать, чтобы начать свое дело и изменить свою жизнь.

Как и большинство людей, он вроде бы был не очень приспособлен к тому, чтобы вести бизнес в России. Во всяком случае он не умел «отжимать» партнеров, протискиваться без очереди и решать вопросы, не говоря уж о том, чтобы иметь бронежилет и стрелять из пистолета.

Он самый обыкновенный человек, такой, как я или вы. Хорошо учился в школе, был ответственным, инициативным работником, примерным семьянином и жил в городе, в котором вырос. Просто однажды он решил, что может больше.

Все, что было тогда у Федора Овчинникова, – это надежда на свои силы и несколько парадоксальная вера в мир вокруг.

Федор думал: если строить бизнес на счастье покупателей, а не на их безысходности, это не может не привести к успеху. Федор считал: все времена одинаковы, и мир всегда дает шанс смелым и решительным.

Борьба этой веры в лучшую жизнь и окружающей действительности продолжалась четыре года и закончилась за несколько месяцев до того, как я сел писать эти строки.

Нельзя сказать, чтобы Федор проиграл, но и нельзя сказать, чтобы он добился успеха, во всяком случае такого, какой принято описывать в книжках про удачливых предпринимателей. Но именно поэтому я и решил обо всем этом рассказать.

Я хотел описать реальную жизнь, реальные проблемы, реальные трудности. Я хотел создать портрет представителя третьей волны российских предпринимателей, которые начинают бизнес в наши дни, когда все, казалось бы, поделено и нет былых фантастических возможностей. Я хотел создать самую честную книгу о предпринимательстве в современной России.

Но помимо всего прочего, я хотел рассказать историю идеалиста, который оказался достаточно смел, чтобы попытаться воплотить свои идеалы в реальность, несмотря на обстоятельства.

Мне кажется, что для этого нужно больше смелости, чем требовалось тем, кто ходил в бронежилетах.

Да, людям нравятся истории успеха.

Это история борьбы.

Глава 1

Переход Федора через Ы

Это случилось в городе с двумя Ы.

Редко встречаются названия городов, в которых присутствуют сразу две буквы Ы. Может быть, другого такого и вовсе нет на белом свете. Поэтому жители часто прямо так и называют свой город: город с двумя Ы.

Точнее, это случилось в парке имени Кирова. Федор там, как и всегда по выходным, гулял с дочкой. Лиза спала в коляске – как и положено маленькому ребенку. Солнце светило, но не грело – как и положено солнцу в парке имени Кирова в городе с двумя Ы.

Федор не слушал музыку, не болтал по телефону и даже не пил пиво, поэтому ему совсем ничего не оставалось, кроме как думать. Вообще в последнее время он все чаще задумывался. Похожа ли его жизнь в этом городе с двумя Ы, где ему выпало родиться, на жизнь, которую он хотел бы прожить?

Федору уже исполнилось двадцать пять, а чего он достиг? Совсем недавно цифра тридцать казалась слишком большой абстракцией – ну как цифра десять в двадцать седьмой степени.

Теперь она маячила за поворотом, как в маленьком городе с двумя Ы маячит за каждым поворотом стела, поставленная при прежней власти и получившая за свою трехчастность народное название «трипера».

В этот раз размышления привели Федора к единственно верному решению: больше не размышлять. Федор решил действовать.

Это решение должно было кардинально изменить его собственную жизнь, а значит, и жизнь всей его семьи. Несмотря на это, Федор ничего не сказал жене, когда вернулся с прогулки. Ничего не сказал и маме, когда встретил ее на работе. Ничего не сказал лучшему другу, когда переписывался с ним в чате. Он не боялся, что им удастся его отговорить. Просто не хотел снова все это слушать: «А вдруг у тебя ничего не получится? А что ты будешь делать, если у тебя не получится? В этом городе с двумя Ы у тебя точно ничего не получится…» Ну зачем снова слышать все это?

В последнее время раздражает нытье вокруг: «оборотни в погонах», высокие налоги, чиновники, административные барьеры… Да, все это есть. Я мечтаю о том, чтобы Россия изменилась. Надо перестать ныть и начать действовать.

БЛОГ ФЕДОРА

Когда Федор только окончил институт, ему пришло в голову открыть в городе с двумя Ы какой-нибудь ресторан или предприятие быстрого обслуживания. Хотя на дворе был уже двадцать первый век, в городе не было «Макдоналдса». И вообще ничего не было. Если человек хотел поесть, он шел в столовую в универсаме «Универсам». В столовой надо было жевать стоя, чай подавали в пластиковых стаканах, а в пицце пытались подменить сыр майонезом. Как Федор уже успел узнать, подменять сыр майонезом, а жизнь – пластиком пытались не только в городе с двумя Ы. А значит, его триумф должен был стать только первым шагом на пути к большому успеху. Начинать в городе с двумя Ы – это ведь не приговор: первый «Макдоналдс» тоже ведь открылся не в Нью-Йорке, а в небольшом городке Сан-Бернардино.

Федор читал в книжках и газетах истории людей, которые начинали с нуля и заработали миллионы и миллиарды. Он считал, что ничуть не хуже других: голова у него соображала хорошо, энергии было с избытком. Не хватало только денег, чтобы начать. Поэтому Федор решил тогда начать с попкорна.

Чтобы начать попкорновый бизнес, хватило бы пары тысяч долларов. Тысячу стоил сам аппарат по производству воздушной кукурузы и тележка к нему. Еще столько же ушло бы на аренду помещения и закупку кукурузы, кокосового масла, бумажных стаканов и прохладительных напитков.

Знающие люди писали в интернете, что на вложенную пару тысяч долларов можно было заработать пятнадцать. Значит, вложив пятнадцать, можно было сделать больше ста, вложив сто – почти миллион. В мечтах Федор уже видел себя королем попкорна.

Корона слетела с короля от крепкой затрещины. Он получил ее, когда попросил у родителей дать ему денег в долг: родители его высмеяли. Мама сказала, что он разорится. Потому что в городе с двумя Ы никому не нужен американский попкорн. Папа сказал, что он разорится. Потому что невозможно же не разориться, если занимаешься бизнесом, тем более в городе с двумя Ы.

Не то чтобы Федор потом жалел о своей короне. Со временем он понял, что на попкорн в городе и правда нет спроса: нет ведь у людей привычки есть попкорн, прогуливаясь по залитой солнечным светом улице Карла Маркса.

Просто обычно эта улица не залита солнечным светом (как это часто почему-то случается с улицами Карла Маркса). Потому что в городе с двумя Ы солнце светит на людей из пивной бутылки.

Но Федору навсегда запомнилось, с какой энергией его убеждали ничего не делать. Никто не сказал: давай, парень, попробуй. Никто не сказал: лучше жалеть о сделанном, чем жалеть о несделанном. Никто не сказал: жить в страхе – значит не жить совсем.

Что бы ни делал в своей жизни Федор, все время наталкивался на этот странный и необъяснимый страх: люди вокруг него боялись перемен. Жизнь вокруг них кричала об их необходимости и даже неизбежности, а люди боялись даже своего желания изменений.

Именно поэтому, когда Федор после окончания школы приехал поступать в университет в Петербург и напротив Гостиного Двора познакомился с активистами Национал большевистской партии, созданной писателем Эдуардом Лимоновым, они произвели на него такое сильное впечатление. По телевизору Федор видел много партий и партийных активистов, но тогда впервые в жизни увидел партию, состоящую из искренних людей, для которых жить переменами было так же естественно, как дышать.

Нацболы, как и Федор, слушали Егора Летова, который писал стихи про то, как сквозь кожу прорастает серебристый дождь. Нацболы, как и Федор, уважали Герберта Маркузе, который писал про неототалитаризм общества массового потребления, про манипулирование людьми и про избавление от его контроля с помощью Великого Отказа.

Федор купил все номера партийной газеты «Лимонка», какие были в продаже. И поскольку он не поступил в университет и должен был вернуться поступать в институт своего города, он прочитал их все по дороге домой, лежа на койке в плацкартном вагоне поезда, идущего из города трех революций в город двух Ы.

В выходных данных «Лимонки» печатали адрес, по нему можно было связаться с редакцией и с самим Эдуардом Лимоновым, которого многие люди, включая Федора, считали великим писателем. Дома будущий король попкорна написал Лимонову письмо, выразив готовность вступить в ряды НБП.

Через пару месяцев великий писатель Эдуард Лимонов прислал ему членский билет НБП и сопроводительное письмо, написанное от руки красными революционными чернилами. «Товарищ Федор, поздравляем со вступлением в НБП, – говорило письмо. – Теперь ты один из нас».

Писатель поставил перед Федором широкий фронт задач: устраивать митинги и пикеты, писать на стенах домов в городе с двумя Ы «капитализм – дерьмо» и вербовать новых нацболов, обещая им: «Кто был ничем, тот будет всем!» Письмо было подписано: «Твой, Э. Лимонов».

Членский билет, который Лимонов прислал Федору, имел номер 923, но перед этими цифрами стояли еще два

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.

Ясное мышление требует мужества,

а не интеллекта.

Томас Сас

Эта книга – попытка разобраться в том, как люди думают.

Нужно признать, что думают люди крайне редко. Подавляющее большинство всего, что среднестатистический человек делает на протяжении всей своей жизни, он делает практически не задумываясь, на основе очень простых алгоритмов. Например, мужчина встает (прозвенел будильник – нужно вставать, полежу еще несколько минут и встану), идет в туалет (включить свет, открыть дверь, поднять сиденье унитаза, пописать, спустить воду, опустить сиденье унитаза, закрыть дверь, выключить свет), одевается (где второй носок? Эти носки уже грязные или можно еще один день поносить?), умывается, убирает постель, включает телевизор, готовит завтрак, едет на работу… и все это совершенно не задумываясь. Приехав на работу, человек часто не может даже вспомнить, как он доехал. Это довольно сложно назвать мышлением. Это просто последовательность постоянно повторяющихся действий. Как говорил Нильс Бор: «Вы не думаете, вы просто логичны». Это все очень правильно – это замечательно работающие, тысячи раз проверенные алгоритмы. Но не очень интересно. Под творческим мышлением мы будем понимать создание чего-то нового, ранее не существовавшего или решение какой-то конкретной задачи.

Представьте, что вы подходите к своей двери, достаете ключ из кармана и пытаетесь вставить его в замочную скважину. Ключ не вставляется. Вы переворачиваете ключ другой стороной и повторяете попытку. Ключ снова не подходит. Вы смотрите на ключ – это ваш ключ от вашей квартиры. Смотрите на дверь – это ваша квартира. И только в этот момент вы выходите из состояния автоматизма, в котором пребывали, и начинаете думать – пытаетесь понять, что случилось. И у вас начинает работать воображение. Книга будет именно об этом – о творческом мышлении. Потому что никакого другого мышления, кроме творческого, не существует.

Есть два основных подхода к творчеству. Одни люди считают, что это нечто, данное человеку свыше. Подключение к ноосфере. Откровение. Озарение. Чудо. И любая попытка разобраться в этом чуде, скрытом под покровом тайны, обречена на провал. Я же считаю, что творческое мышление – технологический процесс, которому можно и нужно научиться. И это доступно любому человеку.

Об американском инженере Фредерике Уинслоу Тейлоре (1856–1915) у нас, к сожалению, знают немногие. Между тем это гений, заложивший основы научной организации труда. Он показал, что в основе любого мастерства лежит набор довольно простых повторяющихся операций. Раньше многие мастера ревниво оберегали секреты своей профессии и не пытались систематизировать их, а зачастую и просто записать. В гильдиях ремесленников новые члены давали клятву неразглашения тонкостей своего мастерства. И многие уже совершенные открытия были недоступны непосвященным.

Например – щипцы, хирургический инструмент для облегчения родов. Их изобрел английский врач Питер Чемберлен в начале XVII века. Они помогали роженицам с тяжелым течением родов и в критической ситуации могли спасти и женщину, и ребенка. Чемберлены держали изобретение в строжайшей тайне десятки лет. Когда врач приезжал к роженице, он требовал, чтобы все ушли из комнаты, а женщине завязали глаза. Сложно даже представить, сколько жизней удалось бы сохранить, если бы не эта секретность.

В 1911 году Тейлор написал монографию «Принципы научного управления». Он ходил за рабочими с секундомером, строил графики степени их усталости и на основе собранных данных показал, как можно увеличить производительность труда в несколько раз (в Советском Союзе из принципов, разработанных Тейлором, вырастет стахановское движение). Тейлор доказал, что самой справедливой системой оплаты является сдельная. Рабочие же всегда боролись против сдельщины. Существовала даже поговорка «Сдельная работа – смертельная работа». Тем, кто начинал работать больше и лучше, портили станки, утверждая, что они оставляют без работы своих товарищей. Тейлор же доказал, что это не так: «Подавляющее большинство рабочих до настоящего времени полагает, что если бы они стали работать с наибольшей доступной им скоростью, то причинили бы этим громадный вред всем своим товарищам по профессии, лишив их работы. В противоположность этому, история развития любой отрасли промышленности свидетельствует о том, что каждое улучшение и усовершенствование, будь то изобретение новой машины или введение улучшенных методов производства, приводящее в результате к повышению производительности труда в данной промышленной отрасли и к удешевлению себестоимости продукции, всегда в конечном счете, вместо того, чтобы лишать людей работы, давало работу большему количеству рабочих».

Из-за активной пропаганды сдельной оплаты труда с Тейлором начали бороться профсоюзы. В США была развернута компания «всеобщего презрения» – одна из самых злобных в истории страны. Между тем именно применение методов Тейлора помогло Соединенным Штатам приблизить победу во Второй мировой войне. Гитлер рассчитывал на то, что у Америки нет достаточного количества транспортных кораблей и эсминцев для их прикрытия, чтобы перебросить крупные военные силы в Европу. Немцы сделали ставку на подводные лодки – их было построено более тысячи – и потопили почти 800 транспортных кораблей союзников. Методы Тейлора позволили подготовить первоклассных сварщиков и судостроителей из неквалифицированных рабочих всего за два-три месяца. Раньше для этого требовалось несколько лет. И производство кораблей было поставлено на конвейер.

Мне же хочется десакрализировать процесс творческого мышления. Показать, что оно состоит из набора простых и понятных алгоритмов, которым может научиться каждый. Когда вы были маленьким и давали неправильный ответ, возможно, родители говорили вам: «А если подумать?» Слово «подумать» они произносили, но вот что на самом деле оно означает – не объясняли. Я хочу, следуя совету Эйнштейна «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того», попытаться объяснить – что это значит «подумать».

Я проводил множество семинаров, на которых слушатели придумывали по двести-триста идей, связанных с любым предметом, выбранным для мозгового штурма. Мне кажется, что просто прочитать книгу недостаточно. Это как лекция – просто прослушать не очень эффективно. Вы не сможете научиться что-то делать, не попробовав. Поэтому в книге будет множество заданий, набранных другим шрифтом, вот так:

Представьте, например, что Земля воюет с инопланетным разумом не оружием, а идеями и вам нужно срочно научить тысячи людей генерировать идеи в промышленных количествах. С чего вы начнете?

Это первое задание.

У меня есть личная неприязнь к большому количеству книг, состоящих из одной идеи и двух-трех фактов. А все остальное – рассказ о том, как автор пришел к этой замечательной идее. Мне не очень нравится, когда мысль, которую можно выразить в одном абзаце, растягивается до целой книги. Именно поэтому идей и фактов в книге будет очень много. Возможно, из-за этого ее будет сложно читать. Хотелось бы надеяться, что книга будет работать как кремень – и высечет несколько идей. Думаю, что стоит читать ее с карандашом.

Я попробовал придумать алфавит мышления. Мне кажется, что это может упростить как придумывание чего-то нового, так и объяснение того, как человек пришел к той или иной идее. К тому же идея, выраженная графически, запоминается гораздо лучше. И, возможно, создание алфавита мышления позволит опровергнуть Людвига Витгенштейна, который считал, что границы нашего языка означают границы нашего мира. Может быть, алфавит позволит сначала совершать мыслительные операции, а уже потом находить полученному результату словесный аналог.

Некоторые основные мысли в книге будут повторены несколько раз. Пусть это вас не смущает. Просто их важность для меня настолько велика, что, если из всей книги вы запомните только их, я буду считать свою задачу выполненной.

Теория

Зачем нужно думать?

Недостающее звено в цепочке между животным и настоящим человеком – это, вероятнее всего, мы с вами.

Конрад Лоренц

Мышление – это очень затратный процесс. Наш мозг составляет лишь 2% массы тела, а в спокойном состоянии потребляет около 10% всей энергии в организме. Когда же человек начинает интенсивно думать, расход энергии увеличивается до 20–25%.

Как только человек научился чему-то новому, он перестает думать об этом. Это как с ездой на велосипеде – все делается «на автомате». И даже задумываться о том, как сохранить равновесие, не стоит – можно сразу упасть. В случае настоящей опасности, когда у человека есть только три решения – замереть, бежать или нападать, небольшая мыслительная задержка может стоить жизни.

Но мышление делает человека гораздо сильнее. Образование учит его искать нестандартные варианты. Это прекрасно понимали даже рабовладельцы. Альберто Мангуэль в «Истории чтения» пишет, что в XVIII веке в Южной Каролине был принят закон, строго запрещающий всем неграм, все равно, рабам или свободным, учиться читать. Его никто не отменял до середины XIX века. «В первый раз, когда вас ловили за чтением и письмом, вас секли плетью из воловьей шкуры, за второй раз полагалась плетка-девятихвостка, а на третий раз вам отрубали фалангу указательного пальца». По всему Югу обычным делом было повесить раба, который учил читать своих товарищей.

Еще в конце XIX века существовала теория, что много учиться – вредно. В США был опубликован отчет «Взаимосвязь образования и помешательства». Изучив 1741 случай помешательства, автор пришел к выводу, что в 205 случаях его причиной стала перегрузка занятиями – «образование закладывает фундамент для многих случаев психических заболеваний». Педагоги были обеспокоены тем, чтобы дети не учились слишком много. Они стремились сократить часы, отведенные на учебу, поскольку длительные перерывы предупреждали нанесение вреда разуму. Отголоски этих предрассудков дожили до нашего времени.

В школе простейшие темы проходили месяцами. Ярким и талантливым детям становилось скучно, и они потихоньку тускнели. Нет, бывали, конечно, исключения – талантливый учитель мог совершить настоящее чудо. Но много ли вы таких встречали? Двух? Трех? Если больше – считайте, что вам очень повезло. Как правило, таких не очень любили в коллективе. На их фоне становилось отчетливо видно убожество остальных учителей.

Вспомните скуку и однообразие уроков. Учителя работали по методичкам, думали и говорили штампами: «А голову ты дома не забыл?», «Я все слышу», «Звонок не для вас, а для учителя», «Все будут с крыши прыгать, и ты тоже прыгнешь?», «Расскажи всем, мы тоже посмеемся», «Может, ты проведешь урок?»…

Тоска продолжалась и в институте. Поступить туда было несложно. Запредельные конкурсы существовали только в нескольких престижных вузах, в остальные же брали практически всех.

Сила привычки. Фотография автора

Но нашим детям придется конкурировать не только со своими одноклассниками, а со всем миром. С миллионами умных индусов, китайцев, сингапурцев, иорданцев, мексиканцев, бразильцев… И трудный русский язык вовсе не спасение от этой конкуренции. Я говорю не о тяжелом физическом труде. Не о работе дворника зимой, которую отдадут безответному таджику, и не об уборке урожая, на которую возьмут вьетнамца. Нет. Я говорю об интеллектуальных и творческих специальностях.

Вам нужна красивая упаковка для вашего товара? Московская дизайн-студия возьмет за эту работу 10–20 тысяч долларов и через месяц покажет вам три варианта. В Сингапуре талантливые ребята сделают это в три раза быстрее и дешевле. И не хуже. Художники на Арбате обещают нарисовать ваш приукрашенный портрет за 50 долларов? Через веб-камеру китайский художник сделает это за десятку (оплата по карточке, рисунок по интернету).

Появятся мобильные антикризисные правительства, которые будут решать проблемы целых стран. Выдержка из портфолио какого-нибудь «Рюрик Интернешнл»: «Мы не связаны с вашей мафией, вашими чиновниками и с вашим нефтяным лобби. Мы решаем ваши проблемы! За четыре года мы смогли погасить внешний долг Греции, а за шесть лет мы увеличили ВВП Словении на 42%…»

Все это будет. Избежать этого невозможно, но можно к этому подготовиться. А умение придумывать резко увеличивает ваши шансы в конкурентной борьбе.

Мир меняется очень быстро. Скоро исчезнет само понятие: законченное высшее образование. Потому что это полная ерунда. Образование может быть только незаконченным. Человек должен учиться новому всю жизнь. Иначе он будет просто неконкурентоспособен.

У нас очень часто перевирают Дарвина. Он никогда не говорил, что выживает сильнейший. Мир в этом случае населяли бы только тираннозавры и саблезубые тигры. «Выживает не самый сильный, а самый восприимчивый к переменам».

Твиттеризация мышления

Независимо от того, как пройдет ваша жизнь, ваш ум будет защищать вас чаще, чем ваш меч.

Держите его отточенным.

Патрик Ротфусс

Есть еще одна очень серьезная причина тренировать мозги. На наших глазах происходит тектонический сдвиг в человеческом мышлении – в том, как люди думают. Точнее, в том, как они обрабатывают информацию.

Обычно, когда говорят о памяти, ее разделяют на кратковременную и долговременную. Или, если проводить параллели с компьютером, – оперативную

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.

Когда я сталкиваюсь с подлым человеком, первое, что приходит мне на ум: «Господи, ну и мудак!»

Готов поспорить, что и с вами происходит то же самое. Вы можете называть таких людей негодяями, мерзавцами, козлами, мучителями, тиранами, деспотами или законченными эгоистами, но для меня слово «мудак» полнее всего отражает страх и ненависть, которые я испытываю к этим гадким типам.

Я написал книгу «Не работайте с мудаками» потому, что большинству из нас, к сожалению, приходится так или иначе общаться на работе с самодовольными бездарностями. Мне хотелось рассказать в ней о том, как неприятные люди вредят своим коллегам и подрывают работу всей организации. Моя небольшая книжка также показывает, как не допускать таких козлов в свое рабочее пространство; как переделывать тех из них, с кем вы вынуждены находиться рядом; как избавляться от неспособных или нежелающих меняться и как эффективно смягчать разрушения, причиняемые этими негодяями.

О правиле «не работайте с мудаками» я впервые услышал больше 15 лет назад в Стэнфордском университете во время общего заседания факультета. Наша маленькая кафедра была на удивление приятным местом коллегиальной работы, особенно по сравнению с мелкой, но нескончаемой гадостью, пронизывающей большую часть академической жизни. В тот день Уоррен Хаусман, заведующий кафедрой, проводил дискуссию о том, кого мы должны привлечь в качестве нового преподавателя на возникшую вакансию.

Один из коллег предложил пригласить известного ученого из другого университета, на что немедленно получил от своего товарища возражение: «Слушай, мне все равно, даже если этот парень получил Нобелевскую премию… Я просто не хочу, чтобы какой-нибудь мудак развалил нашу команду». Мы все вдоволь посмеялись, но потом начали горячо и всерьез обсуждать, как уберечь кафедру от наглых и подлых интриганов. С тех пор каждый раз, когда речь заходила о новом кандидате на любую должность, мы с полным на то правом задавали контрольный вопрос: «Он, похоже, компетентный специалист, но не нарушим ли мы свое правило “не работайте с мудаками”?» И благодаря такому подходу наша кафедра процветала.

В других местах люди обычно стараются смягчать выражения, и в правиле фигурируют «уроды», «подлецы», «стукачи» или «хамы». Иногда оно активно применяется, но остается негласным. Однако при любой формулировке я выберу то место работы, где действует правило «не работайте с мудаками», а не тысячи других организаций, игнорирующих, прощающих или даже поощряющих злонравие любого сорта.

Я не собирался писать на эту тему. Все началось в 2003 году с моего полусерьезного предложения Harvard Business Review (HBR), когда его старший редактор Джулия Керби поинтересовалась, нет ли у меня чего-нибудь для их ежегодного списка Breakthrough Ideas («Прорывные идеи»). Я сказал Джулии, что лучшая известная мне бизнес-практика – это правило «не работайте с мудаками», но HBR слишком респектабельное, известное и, честно говоря, слишком осторожное издание, чтобы напечатать на своих страницах подобную легкую непристойность. При этом я доказывал, что подвергнутые цензуре и смягченные вариации типа «не работайте с козлами» или «не работайте с негодяями» просто не звучат с той же аутентичностью и эмоциональным посылом. Я был готов написать объемное эссе, но при условии, что фразу «не работайте с мудаками» напечатают «без редактуры».

Я ожидал, что HBR вежливо отмахнется от меня, втайне предвкушая, как буду жаловаться на стерилизованное и наивное видение организационной жизни, представляемое журналом; на то, что его редакторам недостает мужества выпустить текст, изложенный языком, на котором люди на самом деле думают и говорят. Я оказался не прав. HBR не только опубликовал это правило в статье More Trouble Than They Worth («От них одни неприятности») в рубрике Breakthrough Ideas февральского выпуска 2004 года, но и напечатали слово «мудак» в этом коротком эссе целых восемь раз! После того как статья появилась, меня ждал еще больший сюрприз. Ранее я написал четыре статьи в HBR, каждая из которых повлекла за собой какое-то число электронных писем, звонков и пресс-запросов. Но та реакция читателей была ничем по сравнению с лавиной откликов, обрушившихся на меня после выхода в свет эссе о правиле «не работайте с мудаками» (и его продолжения, опубликованного в CIO Insight). Я по-прежнему получаю новые письма каждый месяц.

Первое электронное письмо пришло от менеджера компании, занимающейся производством кровли, в котором было сказано, что статья подвигла его решить наконец проблему с продуктивным, но сволочным сотрудником. Потом сообщения начали поступать со всего мира от людей самых разных профессий: итальянского журналиста, испанского консультанта по менеджменту, бухгалтера консалтинговой фирмы Towers Perrin в Бостоне, советника-посланника по вопросам управления из посольства США в Лондоне, управляющего элитным отелем в Шанхае, специалиста по пособиям и выплатам из Питтсбургского музея, главы инвестиционной компании Mission Ridge Capital, научного сотрудника Верховного суда Соединенных Штатов Америки и так далее.

И хотя я ожидал, что мои университетские коллеги, изучающие темы издевательства и агрессии на работе, сочтут термин «мудак» слишком грубым и неточным, многие из них выразили мне поддержку, а один написал: «Ваша работа о правиле “не работайте с мудаками” нашла отклик у меня и моих товарищей. На самом деле мы часто рассуждаем о том, что могли бы лучше предсказывать дисперсию показателя удовлетворенности работой с помощью всего лишь одного этого “жгучего” вопроса. В принципе, если бы можно было спросить у респондентов, является ли их босс мудаком, то других вопросов по данной теме и не понадобилось бы… В общем, я согласен, что, хотя термин имеет потенциально оскорбительную природу, никакое другое слово не отражает столь же точно сущность подобного типа личностей».

Моя небольшая статья в HBR также вызвала появление ряда сообщений, историй и интервью об этом правиле в разных источниках, включая Национальное государственное радио, журнал Fortune Small Business и мою любимую колонку Арика Пресса, главного редактора журнала American Lawyer. Последний призвал юридические фирмы ввести процедуру «аудита козлов». Пресс предлагал руководителям компаний «задаться вопросом: “Почему мы миримся с вызывающим поведением сотрудников”? И если ответом будет “из-за качественной профессиональной работы, превращающейся в привлекательные чеки по $2500 за час”, то, по крайней мере, вы определите свои приоритеты, не тратясь на консультанта».

Конечно, адвокаты и юридические конторы не уникальны. Противные люди есть практически в каждой профессии и в любой стране. В Великобритании, например, их называют словами «жопа», «засранец» или (более вежливо) «стерва», «язва» – все эти определения неплохо вписываются в наш перечень синонимов к «мудаку». Термин «чудак на букву “М”» – слегка облегченная вариация, популярная в интернет-сообществе. «Мудило» – версия, весьма раскрученная звездой World Wrestling Entertainment[1] Крисом Джерико и персонажами хитового британского (теперь и американского) сериала про деспотичного идиота-начальника The Office («Офис»). Следует отметить, что, как ни называй таких мерзавцев, многие из них даже не подозревают, как отвратительно себя ведут. Что еще хуже, некоторые хамы просто гордятся своим поведением. Другие же придурки обеспокоены и стыдятся своего характера, но не могут подавить его проявлений или справиться с собственной подлостью. Однако все мудаки одинаковы в одном: они бесят, унижают окружающих и портят жизнь коллегам – вышестоящим и подчиненным, а порой от них достается даже клиентам и потребителям.

Глядя на страх и отчаяние своих собеседников и корреспондентов, я убедился, что должен написать книгу «Не работайте с мудаками». Убедился, глядя на уловки, к которым люди вынуждены прибегать, чтобы выжить и сохранить достоинство в кишащих мерзавцами организациях; убедился, смеясь вслух над историями мести и узнавая о маленьких победах над подлецами. Я написал свою книгу и потому, что есть очень много доказательств главной моей мысли: цивилизованные места работы – не выдумка и не сон, они существуют, и вполне можно заменить атмосферу всеобщего склочничества взаимным уважением, если правильно управлять командой и организацией. Кстати, цивилизованные места работы, как правило, показывают выдающиеся бизнес-результаты.

Я надеюсь, что эта небольшая книжка найдет отклик у читателей и поможет всем, кого подавляют воинствующие наглецы, с которыми приходится работать – руководить ими или им подчиняться. Я также рассчитываю, что книга снабдит вас практическими советами и идеями, позволяющими изгнать или перевоспитать неприятных людей или, когда это невозможно, максимально сократить ущерб, который они причиняют вам и вашему месту работы.

Глава 1

Что делают мудаки и почему вы знаете столь многих

Кто заслуживает называться мудаком? Многие используют это слово неизбирательно, применяя его к любому человеку, который раздражает, мешает или в данный момент добивается большего, чем они, успеха. Но если вы хотите применять правило «Не работайте с мудаками», то полезно уточнить смысл данного термина, отделив коллег и клиентов, которые вам просто не нравятся, от тех, кто действительно заслуживает такого определения. Это поможет различать людей, у которых не задался день («временных мудаков»), от постоянно недоброжелательных и вредных негодяев («сертифицированных мудаков»). А грамотное определение поможет вам объяснить остальным, почемуваш коллега, босс или клиент заслуживает такого ярлыка, или прийти к пониманию, почему люди называют васмудаком (по крайней мере, за спиной) и чем вы могли это заслужить.

Такие исследователи, как Беннетт Теппер, пишущие о психологическом насилии на работе, определяют это явление как «продолжительное проявление враждебного вербального и невербального поведения без физического контакта». Данное определение весьма полезно, но недостаточно детально для понимания того, кто такие мудаки и как они влияют на окружающих. Мой личный опыт, полученный в бытность молодым помощником профессора, прольет свет на смысл, вкладываемый мною в данный термин в своей книге.

Прибыв в Стэнфорд 29-летним научным сотрудником, я был неопытным, неэффективным и ужасно нервным преподавателем. После первого года работы я заслуженно получил очень скудные оценки за качество обучения. Я трудился над собой и делал все, чтобы добиться большей эффективности в аудитории, и был в восторге, когда в конце моего третьего года в Стэнфорде во время церемонии выпуска меня назвали «Лучшим преподавателем» кафедры по результатам студенческого голосования.

Но мое ликование длилось лишь несколько минут. Оно испарилось, когда одна завистливая коллега подбежала ко мне сразу же после ухода выпускников и крепко обняла. Она украдкой и весьма умело вытянула из меня каждый грамм испытываемой радости, снисходительным тоном прошептав мне в ухо (не переставая широко улыбаться на публику): «Ну, Боб, теперь, когда ты доставил удовольствие деточкам в этом кампусе, может быть, угомонишься и займешься наконец настоящей работой».

Это болезненное воспоминание иллюстрирует два теста, которые я использую для обнаружения мудаков.

• Тест № 1: чувствует ли себя «объект» угнетенным, оскорбленным, выдохшимся или униженным после разговора с предполагаемым мудаком? В частности, возникает ли у «объекта» ощущение вины?

• Тест № 2: намечает ли предполагаемый мудак в качестве «объекта» своего ядовитого выпада человека менее влиятельного, чем сам, или человека, обладающего большей властью?

Уверяю вас, что после короткого взаимодействия с моей «доброй» коллегой, которое длилось меньше минуты, я почувствовал виноватым себя. Эйфория моментально исчезла, и я погрузился в переживания: выходит, я получил награду лишь потому, что недостаточно серьезно занимался научными исследованиями (главным параметр, по которому оцениваются преподаватели Стэнфорда). Этот эпизод также демонстрирует, что, хотя мудаки в большинстве своем открыто наносят вред яростью и высокомерием, существуют и другие способы отравить жизнь окружающим. Людей, которые публично унижают и оскорбляют подчиненных и соперников, легче поймать и призвать к порядку. Двуличных и вероломных гадов, таких как моя коллега, – тех, кто обладает достаточными навыками и эмоциональным самоконтролем, чтобы отложить грязное удовольствие до момента, когда его нельзя подловить, – остановить сложнее, хотя ранить они могут не меньше, чем свирепствующий маньяк.

Есть много других действий (социологи называют их ходами взаимодействия или просто ходами), которые мудаки используют, чтобы унизить и умалить достоинства своих жертв. Я составил список из 12 самых распространенных ходов (грязную дюжину), чтобы проиллюстрировать диапазон от едва уловимых приемов исподтишка до вполне очевидных выпадов, используемых негодяями. Подозреваю, что читатели могут добавить сюда много других ходов, которые видели, которым подвергались или которые сами применяли на других. Почти каждый день я узнаю о новых подлых уловках. Говорим ли мы о личных оскорблениях, «статусных пощечинах» (быстрых действиях, нивелирующих социальное положение и убивающих достоинство), попытках «пристыдить» или ритуалах «разжалования», «шутках» как способе оскорбления или о подчеркнутом игнорировании человека – словом, о сотнях всевозможных ухищрений, – все они схожи тем, что «объект», поняв, что подвергся злобному и подлому нападению, испытывает чувство унижения, пусть даже на мгновение. Перечислим способы, которыми мудаки пользуются для своей грязной работы.

Грязная дюжина

Самые распространенные действия мудаков

1. Личные оскорбления.

2. Вторжение на «личную территорию» «объекта».

3. Непрошеный физический контакт. Угрозы и запугивания – вербальные и невербальные.

4. «Саркастические шутки» и «дразнилки», используемые для оскорбления.

5. «Испепеляющие» электронные письма.

6. «Статусные пощечины» с намерением унизить жертву.

7. Публичные попытки дискредитировать или показательные «разжалования».

8. Грубые вмешательства.

9. Лицемерные нападки.

10. Презрительные взгляды.

11. Игнорирование.

Не очень приятные слова, которые коллега прошептала мне на ухо, также помогают продемонстрировать разницу между временным и сертифицированным мудаками. Несправедливо присваивать последнее звание на основании единичного случая, такого как этот (для начала мы можем классифицировать негодяя лишь как временного мудака). Так что пока я ограничусь в своем определении данной сотрудницы прилагательным «временный». Перед тем как повесить на нее ярлык «сертифицированного мудака», нам понадобится собрать больше информации. Почти каждый человек время от времени ведет себя как настоящий урод – я и сам признаю себя виновным во многих преступлениях такого рода: например, как-то разозлившись на сотрудницу, которую заподозрил (ошибочно) в намерении отнять офис у нашей группы, отправил ей оскорбительное электронное письмо, поставив в «копию» ее начальника и подчиненных, а также других членов профессорско-преподавательского состава. Она сказала только: «Ты заставил меня плакать». Позже я извинился перед ней. В тот момент я был виновен в том, что повел себя как козел, хотя и не унижал одного и того же человека изо дня в день. (Если вы никогда, ни разу в жизни, не вели себя как мудак, пожалуйста, незамедлительно свяжитесь со мной – я хочу знать, как вам удалось совершить этот сверхчеловеческий подвиг.)

Намного сложнее квалифицировать человека как сертифицированного мудака: он должен проявить постоянство, иметь статистику эпизодов, которые заканчивались тем, что «объекты» один за другим чувствовали себя недооцененными, подавленными, униженными, оскорбленными, выдохшимися, угнетенными и, как правило, винили в сложившейся ситуации только себя. Психологи разграничивают состояния (мимолетные ощущения, мысли и действия) и признаки (устойчивые личностные характеристики), наблюдая за соответствием места и времени. Когда кто-то все время совершает действия, оставляющие за собой шлейф из жертв, он заслуживает почетного звания «сертифицированный мудак».

В определенных условиях каждый человек потенциально может действовать как мерзавец, – когда он испытывает прессинг или когда на его работе принято (особенно среди «лучших» и «самых влиятельных») вести себя таким образом. И хотя термин следует использовать по возможности редко, некоторые люди заслуживают звания «сертифицированный мудак» за то постоянство, с которым они продолжают вести себя по-хамски независимо от времени и места. «Бензопила» Ал Данлап – хорошо известный кандидат на это звание. Бывший CEO и учредитель компании Sunbeam, написавший книгу Mean Business[2] («Подлый бизнес»), был печально известен словесными оскорблениями, которыми он осыпал подчиненных. В своей книге Chainsaw[3] («Бензопила») Джон Берн (работавший в Sunbeam) описал Данлапа как «собаку, гавкающую часами… Он только орал, разглагольствовал и бушевал. Он был высокомерным, агрессивным и дерзким».

Другим кандидатом является продюсер Скотт Рудин, известный как один из самых неприятных голливудских боссов. По оценке Wall Street Journal, с 2000 по 2005 г. он сменил около 250 личных помощников; Рудин утверждал, что в его записях отражены только 119 (но заметил, что туда не включены помощники, которые работали меньше двух недель). Его бывшие ассистенты говорили корреспондентам Journal, что он постоянно бранился и кричал на них. Один рассказал, что был уволен за «не тот кекс на завтрак», о чем мистер Рудин не вспомнил, но признал, что это было «вполне возможно». Интернет-журнал Salon цитировал бывшую помощницу, которая получила от Рудина телефонный звонок в 6:30 утра с приказанием напомнить послать цветов Анжелике Хьюстон[4] ко дню ее рождения. Этим же утром в 11:00 Рудин вызвал беднягу в свой кабинет и заорал: «Ты тупица! Ты забыла напомнить мне достать цветов для Анжелики Хьюстон!» Эта бывшая помощница также добавила:

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.

Мне хотелось бы выразить глубочайшую признательность множеству людей, с которыми я работал над идеями, нашедшими отражение в этой книге, а также поблагодарить всех за поддержку, которая была мне необходима для ее завершения.

Айлин Гербер, моей жене, партнеру, редактору: без ее силы воли, стремления к истине, а также трудолюбия, проявляемого и в бизнесе и в повседневной жизни, ни эта книга, ни наш бизнес, ни наш брак не были бы возможны.

Моим детям – Шане, Ким, Хиллари, Сэму и Алекс Оливии. Лишь отец может по-настоящему понять, что они дали мне гораздо больше, чем получили от меня.

Всем моим нынешним и бывшим коллегам по компании E-Myth Worldwide, чья вера в идеи этой книги, друг в друга, а также в наших клиентов придала смысл тексту, претворяя его в жизнь даже тогда, когда казалось, что это невозможно и не было веской причины, чтобы поступать именно так.

Тысячам клиентов, которые на протяжении многих лет верили в нашу искренность, в нашу работу. От них мы почерпнули, по крайней мере, столько же, сколько сами дали им, научив тому, что требуется для преодоления ограниченности и получения успешных результатов.

Нэнси и Бобу Дрейфусам – моим невестке и шурину, чья мудрость, любовь и великодушие тронули меня даже больше, чем они могут себе представить.

Вирджинии Смит из компании HarperBusiness, внимание и понимание которой неизменно сопровождали меня в самые тягостные моменты написания этой книги. Ее великодушие, открытость и усердие позволяли мне быть самим собой в самых трудных ситуациях, без каких-либо оправданий и объяснений.

И в заключение я хотел бы выразить благодарность всем читателям, которые с таким энтузиазмом продолжают поддерживать меня в дальнейшей работе.

Спасибо всем!

Предисловие

Прошло более 15 лет с первой публикации книги «E-Myth» («Миф предпринимательства»). Многое изменилось: моя семья, мой бизнес, моя жизнь. Произошли прекрасные события, но много было и тяжелого. И если правдивы слова Дона Хуана в «Tales of Power» («Сказки о силе»): «Основное различие между обычным человеком и воином заключается в том, что воин всему бросает вызов, а обычный человек каждое событие воспринимает либо как благословение, либо как проклятие», – то я повинен в том, что являюсь, как и большинство людей, обычным человеком. Хотя в ряде случаев мне удавалось быть воином. Это случалось тогда, когда Господь считал, что надо наделить меня властью.

За эти годы я практически пережил финансовый крах и крах своего бизнеса; были и невероятные успехи; я превратил свой 16-летний брак в прекрасное партнерство со своей женой Айлин; я стал отцом двух необыкновенных детей, Сэма и Алекс Оливии (всего их теперь пятеро, а возраст – от 9 до 38 лет) и дедушкой благодаря моей дочери Ким и зятю Джону, которые осчастливили нас Сарой, Элайджей, Ноа, Ханной и Айзайей; путешествовал по миру и беседовал с тысячами владельцев предприятий малого бизнеса в Австралии, Канаде, Испании, Новой Зеландии, Японии, Пуэрто-Рико, Мексике, Индонезии и, конечно, почти во всех основных городах Соединенных Штатов. И всегда я с благодарностью получал беспредельную поддержку и заботу от тех, с кем так или иначе пересекалась моя судьба.

В двух словах могу сказать, что эти годы были радостными и трудными, приводящими в отчаяние и изматывающими, подрывающими мое здоровье и скучными, поучительными и полезными, но в целом они дали мне очень много. Конечно, было сложно, особенно в моем возрасте, но мне нравится преодолевать неудачи, не обращая внимания на причиненный самому себе вред.

Эта книга является результатом тридцатилетней работы. Я основал компанию E-Myth Worldwide за восемь лет до первой публикации моей книги «E-Myth» («Миф предпринимательства»). Работа дала мне энергию и необходимый опыт для того, чтобы перенести на бумагу идеи, которыми я поделился с читателями «E-Myth» и собираюсь поделиться с теми, кто только держит новую книгу в руках.

За годы, которые прошли со времени публикации «E-Myth», многие читатели, а также огромное число владельцев малого бизнеса просили меня разъяснить некоторые ее идеи для наилучшего применения на практике. Мое недавнее издание «Малый бизнес: от иллюзий к успеху. Возвращение к мифу предпринимательства» дает ответы на целый ряд вопросов, которые поднимала первая книга, и предлагает всем новым и предыдущим читателям возможность взглянуть по-иному на свое дело, используя огромный опыт и принципы, изложенные здесь.

Я попытался ответить на самые важные из заданных мне вопросов, включив в книгу диалоги с замечательной женщиной по имени Сара (это не настоящее ее имя), с которой я провел довольно много времени. Деловой опыт Сары, ее терпение, смышленость и пыл помогли мне связать трудные проблемы, с которыми сталкиваются владельцы малых предприятий, с перестройкой и мышления, и самого бизнеса. Именно в ответ на личную просьбу Сары, зная, какое разочарование она испытала в своем бизнесе, я приложил все усилия, чтобы подробно объяснить читателю точку зрения автора «E-Myth» в этой книге. Надеюсь, что вопросы Сары будут вам так же интересны, как и мне.

Но перед тем как познакомить вас с Сарой, хочется поделиться своими мыслями о малых предприятиях вообще и о людях, которые являются их владельцами.

Вот вопрос, который часто мне задают: «В чем секрет владельцев успешных компаний, о котором другие не догадываются?».

В противоположность распространенному мнению мой опыт показывает, что люди, которые удачливы в бизнесе, не обладают сверхъестественным знанием, а успех к ним приходит благодаря их ненасытному желанию знать как можно больше.

Проблемы, которые встречаются у большинства терпящих неудачу компаний, заключаются не в том, что их владельцы недостаточно квалифицированны в области финансов, маркетинга, менеджмента или производства – этому можно легко научиться, – а в том, что они тратят время и энергию, отстаивая свою точку зрения по тем вопросам, в которых считают себя профессионалами. Выдающиеся бизнесмены, которых я встречал, решительны в своем намерении делать все по правилам, причем любой ценой.

Под намерением «делать все по правилам» я понимаю не только бизнес, а что-то возвышенное, некое видение, какой-то высший смысл, которому следует человек, делая все по правилам. Это может быть и внутреннее убеждение, моральный принцип или же принцип «универсальной истины».

Это не значит, что те, кого я склонен считать выдающимися людьми, непременно будут сообщать о своих взглядах в этих выражениях. У многих так не получается при всем желании – у них просто не хватает слов. Но тем не менее этого у людей не отнимешь. Вы можете видеть это в их глазах, чувствовать, как они излучают это, слышать это в тембре их голосов.

В то же время, несмотря на стремление к «чему-то возвышенному», лучшие из лучших, кого я знаю, являются удивительно приземленными людьми: они внимательны к деталям, прагматичны, практичны, живут в соответствии с реальной действительностью. Они понимают, что любой бизнес не достигнет ожидаемых великих успехов, если будет идти только по пути отстаивания высоких принципов. Получение высоких результатов зависит от того, придается ли в компании значение таким процессам, которые происходят сплошь и рядом: переговорам по телефону, общению между покупателем и продавцом, последовательности действий на пункте отгрузки, работе у кассового аппарата.

И те великие бизнесмены, с кем я знаком, обладают интуитивным пониманием, что единственный путь к прогрессу заключается в концентрации внимания на множестве деталей, кажущихся незначительными и надоедливыми, но из которых и состоит повседневная жизнь любого бизнеса (и каждого человека!).

Эти житейские, порой скучные процессы при их правильном выполнении, с должным вниманием и стремлением сделать все по правилам, в совокупности формируют отличительную особенность, незаметную черту, выделяющую каждую успешную компанию, с которой вы когда-либо имели деловые отношения, из обычных организаций, чьи владельцы стремятся просто день прожить.

Итак, настоящая правда о великих бизнесменах, с которыми я соприкасался в своей работе, заключается в том, что они обладают замечательным качеством – способностью добиваться действительно удивительных результатов, являющихся следствием качественно выполненных мелких повседневных действий.

Моя книга как раз и посвящена умению получать поразительные результаты.

Эта книга является путеводителем для тех из вас, кто воспринимает процесс создания выдающегося бизнеса как непрерывный поиск, встречу с миром явлений, происходящих внутри нас и вовне, встречу, которая все время удивляет и преподносит нескончаемые сюрпризы, необычные варианты и бесчисленные затруднения.

Это может показаться очевидным, но умение развить выдающийся бизнес не эквивалентно способности добиваться успеха. Во всяком случае, это точно не успех в обычном понимании. Скорее всего, это некий конечный пункт, достигнув которого, мы кричим: «Я сделал это!». Я говорю так, потому что опыт научил меня: конечный пункт в развитии любого выдающегося бизнеса немедленно вновь превращается в исходный.

Итак, эта книга рассказывает не о заключительной точке в развитии бизнеса, а о его начале, о нескончаемой игре, о восхитительном и бодрящем процессе, о постоянном развитии наших чувств и разума – того, что является неотъемлемой частью жизни человека. Однако такого состояния можно достичь, лишь обращая пристальное внимание на процессы, происходящие вокруг.

Я думаю, что бизнес, являясь отображением нашей сущности, отвечает на вопросы о том, что мы знаем и чего не знаем, позволяет честно, открыто и сразу увидеть, что мы собой представляем на самом деле.

Я полагаю, что для выражения «наш бизнес» существует метафора «Путь».

Мудрец однажды сказал: «Познай себя». К этому достойному уважения афоризму могу только добавить пожелание счастливого пути всем бизнесменам, которые становятся на путь открытий.

Также я могу привести поучительные слова еще одного мудрого человека – Энтони Гринбанка, который написал в книге «The Book of Survival» («Книга выживания»); «Для того чтобы выжить, находясь в безвыходном положении, вам необязательно обладать рефлексами гонщика на кубок „Гран-При“, силой Геркулеса или знаниями Эйнштейна. Все, что вам необходимо, – это знание того, что нужно делать в конкретной ситуации».

Приятного вам чтения!

Майкл Э.Гербер, Санта-Роса, Калифорния, июнь, 2001 год

Введение

Думаю, что в каждом бизнесе можно найти человека, который потихоньку сходит с ума.

Джозеф Хеллер, «Something Happened» («Что-то случилось»)

Если вы задумывались об открытии собственного небольшого бизнеса или если вы уже владеете им, эта книга написана для вас.

Вы держите в руках плод многих тысяч часов труда, который мы проделали в компании E-Myth Worldwide на протяжении последних 24 лет.

Эта книга дает представление о сформированном нами убеждении, которое было проверено опытом, приобретенным благодаря совместной работе с тысячами владельцев малых предприятий.

Мы убеждены в том, что малые предприятия в Соединенных Штатах, попросту говоря, сами по себе не функционируют. Все выполняют их владельцы.

Более того, мы поняли, что в США хозяева малых предприятий трудятся намного больше, чем следует, судя по доходам, которые приносит их бизнес.

На самом деле проблема заключается не в том, что люди ленятся, а в том, что они делают не ту работу, которую должны делать.

В результате большинство начинаний рушатся, и владельцы остаются с плохо управляемыми, непредсказуемыми и малорентабельными предприятиями.

Взгляните на эти цифры. В Соединенных Штатах темп, с которым происходит создание и закрытие новых предприятий, попросту шокирует. Каждый год более миллиона человек начинают свой бизнес. Согласно статистическим данным[1], уже к концу первого года более 40 % из них будут вынуждены закрыть свою фирму.

В течение пяти лет неудача настигнет уже 80 %, или 800 тыс. предприятий.

Ну а если все-таки ваш бизнес выжил за эти пять лет, не спешите расслабляться. Более 80 % тех, кому удалось удержаться на плаву в этот период, ожидает неудача в последующие пять лет.

Вы спросите, почему?

Почему столько людей начинают строить свой бизнес и заканчивают ничем?

Может, они не учатся на своих ошибках?

Почему так получается, что, несмотря на обширную информацию о том, как правильно начать свое дело и как преуспеть в нем, которой мы располагаем, только единицы добиваются истинного успеха?

Данная книга поможет вам найти ответы на все эти вопросы.

Основу книги составляют четыре основополагающие идеи. Если вы поймете их и отнесетесь к ним серьезно, то сможете создать очень привлекательный малый бизнес, который будет приносить немалый доход.

Если вы отнесетесь к данной книге легкомысленно, то, скорее всего, примкнете к сотням тысяч тех, кто год за годом отдает свои деньги, энергию да и самого себя открытию малого предприятия и разоряется, или же будете годами бороться за выживание своего детища.

ИДЕЯ № 1. В Америке существует мнение (я называю его П-миф – предпринимательский миф), что предприниматель организует малый бизнес, рискуя своим капиталом, для того чтобы получать прибыль. Это вовсе не так. Действительные причины, по которым люди начинают свое дело, имеют слабое отношение к предпринимательству. На самом деле вера в предпринимательский миф – это самый разрушительный фактор для малого бизнеса. Знакомство с П-мифом при создании и развитии малого бизнеса может стать залогом успеха.

ИДЕЯ № 2. Американский малый бизнес переживает сейчас революцию. Я называю ее революцией готовых решений: меняются не только способы ведения бизнеса, но и люди, которые организуют бизнес, меняется сама суть бизнеса, а также вероятность успеха на рынке.

ИДЕЯ № 3. В основе революции готовых решений находится постоянно изменяющийся процесс, который мы в компании E-Myth Worldwide называем процессом развития бизнеса. Данный процесс при его упорядочивании и правильном применении владельцем может привести к перерождению малого бизнеса в очень эффективное предприятие. Наш опыт показывает, что та компания, которая внедряет данный процесс во все аспекты своей деятельности и использует его для принятия важных решений, остается молодой и процветает. В том случае, если малое предприятие игнорирует данный процесс, следуя по пути большинства, оно предается управлению методом проб и ошибок, застою и в конце концов краху, последствий которого не избежать.

ИДЕЯ № 4. Процесс развития бизнеса может быть методично применен собственником малого бизнеса путем пошагового метода, который включает достижения революции готовых решений в производственную деятельность компании. Этот процесс впоследствии превращается в предсказуемый способ, с помощью которого достигается результативность и повышается жизнеспособность любого малого предприятия, чей владелец готов посвятить ему свое время и внимание, необходимые для достижения успеха.

С момента основания компании E-Myth Worldwide в 1977 г. мы помогли более 25 тыс. владельцев небольших предприятий внедрить процесс развития бизнеса путем участия собственников в уникальной программе «E-Myth Mastery Program™», которая реально способствовала их успеху.

Я отважусь предположить, что никто не имел большего практического опыта по применению уроков революции готовых решений и процесса развития бизнеса к созданию и развитию малых предприятий, чем мы в компании E-Myth Worldwide. И хотя наш подход не является панацеей от всех невзгод и требует большой кропотливости, это всегда благодарная работа, которая приносит чувство уверенности и контроля над своим делом. Он действительно изменит и ваш бизнес, и вашу жизнь.

Эта книга, рассказывая о том, как добиться конкретных результатов, не относится к серии «как сделать то-то и то-то». (Все мы знаем, что такие книги не приносят пользы.) Только упорно работая, человек может преуспеть.

Именно сто́ящая идея и четкое понимание того, что необходимо сделать, заставляют людей трудиться.

Только когда такая идея прочно интегрируется в ваш образ мыслей и механизмы вашей деятельности, можете начинать читать книги типа «как сделать то-то и то-то».

Книга рассказывает как раз о такой идее, а именно о том, что ваш бизнес – это не что иное, как отражение вас самих. Если вы привыкли небрежно относиться к работе, ваш бизнес будет таким же небрежным. Если вы неорганизованный человек, в вашем бизнесе будет царить неразбериха. Если вам присуща алчность, ваши сотрудники будут такими же, отдавая работе все меньше и меньше усилий, а от вас требуя все больше и больше. Если информация, исходящая от вас, о том, что необходимо сделать, неполная, ваш бизнес наверняка будет отражать эту ограниченность.

Итак, если вашему бизнесу требуются реформы – что, безусловно, необходимо любой компании, стремящейся к процветанию, – прежде всего преобразиться должны вы

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.

Я счастлив от того, что моя книга вновь выходит в свет. Со времени первой публикации в 1966 году она стала очень популярной у широкого круга читателей во всем мире и была переведена более чем на два десятка языков. Эту книгу настоятельно рекомендуется прочитать сотрудникам многих международных компаний, больших и малых, – как тем, кто только что занял свой первый в жизни руководящий пост, так и тем, кто получил повышение в должности. Потребность учиться эффективному руководству актуальна всегда. Эффективность руководителя обусловлена не «талантом» и уж точно не «гениальными способностями» человека. Эффективный руководитель использует практические методики, которым можно и нужно обучиться. В нашем все более разностороннем обществе эффективно работать в должности руководителя становится все сложнее, и это касается не только бизнеса, но буквально всех организаций. Эффективный труд в равной мере необходим для самореализации индивида и эффективной работы организации.

Эта книга представляет собой одновременно и краткий план повышения эффективности работы руководителя организации, и практическое руководство по управлению самим собой во имя достижения высоких результатов – как в рамках организации, так и вне их. Это самый лучший вводный курс в теорию менеджмента и теорию организаций для тех, кто не имеет отношения к менеджменту, – студентов непрофильных вузов и факультетов и специалистов из других областей деятельности.

Книга стала результатом двадцатилетнего опыта автора в управленческом консалтинге, а начиналось все с разработки программы для руководителей высшего звена администрации президента Эйзенхауэра. Книга уже давно вошла в список обязательных для прочтения сотрудникам многих бизнес-организаций и всем руководителям, получившим новое назначение, независимо от их уровня и опыта. Ее также настоятельно рекомендуют прочитать всем административным работникам ряда крупнейших университетов мира, например заведующим кафедрами и деканам. То же самое можно сказать о главах больниц. Книга доказала свою огромную пользу более чем миллиону человек, которые за последние тридцать лет основали в Соединенных Штатах Америки благотворительные или другие неприбыльные фонды и организации. Всем известно, что каждое развитое общество сегодня стало обществом организаций, а успех (и даже само выживание) любой организации, независимо от ее функций, зависит от эффективности работы ее руководителей.

Питер Друкер

Предисловие

Книги по менеджменту обычно рассказывают об управлении людьми. Тема этой книги – управление самим собой в целях повышения эффективности своей деятельности. Способен ли один человек управлять другими людьми, пока еще никем не доказано. Но управлять самим собой всегда можно. Руководители, не умеющие управлять собой для повышения эффективности своей деятельности, не смогут эффективно управлять коллегами и подчиненными. Управление в значительной мере осуществляется на личном примере. А руководители, которые не знают, как эффективно организовать свою работу и рабочую среду, подают плохой пример.

Чтобы работать эффективно, недостаточно ума, трудолюбия и эрудиции. Эффективность – это отдельная категория. Однако, чтобы быть эффективным, не требуется специальных навыков, талантов, склонностей или подготовки. Для получения результата руководителю нужно выполнять определенные – причем довольно простые – правила. Этот небольшой набор правил описан и прокомментирован в моей книге. Это отнюдь не «врожденные» качества, впитываемые с молоком матери. Проработав сорок пять лет консультантом у огромного количества руководителей в разнообразных организациях – крупных и малых предприятиях, государственных учреждениях, профсоюзах, больницах, университетах, общественных службах в Америке, Европе, Латинской Америке и Японии, – я не встретил ни одного «прирожденного» руководителя, который родился бы с умением эффективно работать. Все, кто получает высокие результаты сегодня, упорно учились, а потом долго практиковались в необходимых навыках, пока те не вошли в привычку. Но все, кто работали над собой, чтобы стать сильными, успешными руководителями, преуспели в этом. Эффективности не только можно – ей нужно научиться.

Руководители получают деньги именно за свою эффективность, независимо от того, работают они менеджерами, отвечающими как за выполнение своих рабочих обязанностей, так и за работу других сотрудников организации, или они независимые специалисты и несут ответственность исключительно за свой вклад в успех компании. Без эффективности нельзя достичь высоких показателей деятельности, сколько ни вкладывайте в свою работу знаний, сколько времени на нее ни потратьте, сколько усилий ни приложите. Однако до сих пор эффективности работы руководителей уделялось очень мало внимания, и это, в общем, неудивительно. Организации – будь-то коммерческие предприятия, крупные правительственные учреждения, профсоюзы, крупные больницы или университеты – появились относительно недавно. Еще сто лет назад мало кто имел дело с крупными организациями – разве что заходил в местное почтовое отделение, чтобы отправить письмо. А эффективность работы руководителя – это эффективность человека в организации. До недавнего времени не было причин заострять внимание на результатах работы руководителей и переживать из-за ее низкой эффективности у многих из них. Однако сейчас большинство людей, особенно с хорошим образованием, бо́льшую часть жизни работают в организациях того или иного типа. Во всех развитых странах общество стало обществом организаций. Теперь эффективность работы индивида все больше зависит от его умения эффективно работать в организации, на руководящем посту. А эффективное функционирование современного общества – и даже его шансы на выживание – все больше зависят от эффективности людей, которые им управляют и занимают руководящие должности. Эффективные руководители быстро превращаются в важнейший ресурс общества, а эффективность на руководящем посту становится насущной потребностью любого человека, нацеленного на успех, самореализацию и достижения – как молодого, только начинающего работать, так и того, кто уже прошел определенный путь наверх по карьерной лестнице.

Глава 1

Эффективности можно научиться

Эффективно работать – вот главная задача руководителя. В какой бы сфере деятельности ни работал руководитель – в бизнесе или в больнице, в государственном учреждении или в профсоюзном комитете, в университете или в армейском подразделении, от него прежде всего требуется правильное выполнение задач, или проявление эффективности. Проще сказать, от него ожидают эффективной работы.

Тем не менее подчас руководящие должности занимают работники, не обладающие высокой эффективностью. Развитый интеллект у руководителей – весьма распространенное качество. Нередко встречается и богатое воображение. Уровень эрудированности обычно тоже очень высок. Однако прямой связи между этими качествами и эффективностью руководителя как работника не наблюдается. Люди с блестящими умственными способностями часто на удивление неэффективные работники; они порой не понимают, что при помощи одного только интеллекта нельзя добиться значительных успехов в работе. И не осознают, что развитый ум будет способствовать эффективности только при условии целенаправленного и упорного труда. И наоборот, в каждой организации найдутся очень эффективные сотрудники, истинные работяги. Пока другие лихорадочно мечутся, имитируя бурную деятельность, которую даже очень умные люди порой принимают за «творческий подход», такой трудяга, казалось бы, не спеша переставляя ноги, доходит до цели первым, подобно черепахе из старой басни.

Ум, воображение и знания – важные ресурсы, но только в сочетании с эффективностью они дадут результат. Сами по себе они всего лишь устанавливают планку возможных достижений.

Зачем нужны эффективные руководители

Казалось бы, это очевидно. Но почему в таком случае сейчас, когда практически все стороны деятельности руководителя всесторонне освещаются во множестве книг и статей, эффективности его работы уделяется так мало внимания?

Одна из причин такого невнимания к проблеме заключается в том, что эффективность – это особая технология, применяемая в организации работниками умственного труда. До недавнего времени таких людей в организациях было очень мало.

От работника физического труда требуется только результативность, продуктивность, или, скорее, умение правильно выполнять работу, чем обеспечивать правильное ее выполнение. Деятельность такого работника всегда можно оценить по количеству и качеству продукции, легко поддающейся определению и учету, такой, например, как обувь. За последние сто лет мы научились измерять продуктивность и оценивать качество физического труда, благодаря чему сумели многократно увеличить производительность отдельного рабочего.

Раньше во всех организациях основную массу составляли работники физического труда – например, производственные рабочие в цехах или солдаты на фронте. Потребность в эффективных работниках была невелика: весь процесс управления сосредоточивался в руках немногих «начальников», раздающих приказы подчиненным. Эти руководители составляли такую ничтожную долю трудоспособного населения, что их эффективность даже не ставилась под сомнение. Мы могли зависеть от «прирожденных руководителей» – немногочисленных в любой области человеческой деятельности, – которые словно родились со знанием того, чему другим нужно было напряженно и долго учиться.

Сказанное справедливо не только по отношению к бизнесу и армии. Сегодня нам кажется невероятным, что более ста лет назад, во времена Гражданской войны, американское «правительство» состояло всего лишь из горстки функционеров. При президенте Линкольне под началом военного министра было меньше пятидесяти человек, большинство из них были не «управляющими» и не политиками, а служащими телеграфа. Весь правительственный аппарат США времен Теодора Рузвельта, насчитывающий около 1900 работников, можно было со всеми удобствами разместить в одном из зданий на центральной улице Вашингтона.

В медицинских учреждениях начала века не было «профессионалов здравоохранения»: рентгенологов и лаборантов, диетологов и терапевтов, работников социальной сферы и других специалистов, которых сегодня приходится по двести пятьдесят человек на каждую сотню пациентов. За исключением медсестер там работали только уборщицы, повара и горничные. Врач был единственным работником умственного труда, и помогала ему обычно одна медсестра.

Иными словами, до недавнего времени основной проблемой организаций была продуктивность деятельности работников физического труда, которые выполняли то, что им говорили. Работников умственного труда в организациях было мало.

Работники умственного труда вообще составляли лишь небольшую часть всех занятых в той или иной организации. Большинство из них были профессионалами (то есть их труд требовал специальных навыков), работали изолированно и в лучшем случае имели в помощниках клерка для канцелярской работы. Эффективность их работы или недостаток эффективности касался только их и влиял только на них.

Сегодня главенствующее положение занимают крупные организации, в основе деятельности которых лежит интеллектуальный труд. Современное общество – это общество крупных организованных учреждений. Во всех таких институтах, включая армию, центр тяжести сместился в сторону работника умственного труда, а этот человек вкладывает в работу то, что у него в голове, а не силу мускулов или ловкость рук. Растет удельный вес работников, которые специально учились использовать свои теоретические знания и концепции, а не физическую силу. Эффективность их работы оценивается вкладом в успех организации.

Сегодня эффективность уже нельзя воспринимать как нечто само собой разумеющееся. В наши дни просто недопустимо ею пренебрегать.

Система измерений и тестов, разработанная нами для оценки физического труда – от организации производства до контроля качества, – неприменима к оценке труда умственного. Нет ничего более непривлекательного и менее продуктивного, чем конструкторско-инженерный отдел, знаменитый быстрым и качественным изготовлением отличных чертежей никому не нужных продуктов. Работа над нужными продуктами – вот что делает умственный труд эффективным. Его нельзя оценить с помощью критериев, выведенных для физического труда.

Работнику умственного труда не нужна мелочная опека. Ему нужно только помогать. Но он должен сам направлять себя, причем направлять в сторону результативности и вклада в успех, то есть в сторону эффективности.

Некоторое время назад в журнале New Yorker была помещена такая карикатура: кабинет с табличкой на двери «Компания Ajax. Чес Смит, коммерческий директор. Продажа мыла». Стены кабинета голые, за исключением большого плаката с надписью: «Думаю». В кресле сидит

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.

Если вы собственник компании или занимаетесь маркетингом — эта книга для вас.

Сделайте свой бизнес выдающимся!

«На вкус как курятина» — это не комплимент.

Больше никто не смеется над старыми шуточками.Макс Годин

Вы потребитель постпотребительского общества.У вас есть все, что вам нужно, и почти все, что вы хотите.Кроме времени.

Маркетинг — слишком серьезное дело, чтобы им занимался отдел маркетинга.Дэвид Пакард

Все, что можно изобрести, уже изобрели.Чарльз Дуэлл,

глава Патентного ведомства США, 1899 год

Памяти Лайонела Полена, человека выдающегося во всех отношениях

Сколько нужно «Р»?

Специалисты по маркетингу уже много лет говорят о пяти «Р» маркетинга. Вообще-то их больше пяти, и у каждого специалиста по маркетингу есть несколько своих любимых. Вот некоторые из этих слов:

— Product (продукт),

— Pricing (ценовая политика),

— Promotion (мероприятия по стимулированию спроса),

— Positioning (позиционирование),

— Publicity (PR, пиар, паблисити),

— Packaging (упаковка),

— Pass-along (доведение до потребителя),

— Permission (разрешение, доверие1).

Это своего рода мнемоническая подсказка для специалиста по маркетингу. С помощью такого списка можно контролировать свою работу. Например, проверить, все ли вы сделали для того, чтоб люди поверили в ваш продукт или услугу, в то, что вы для них произвели. Если отдельные пункты этого списка в одном продукте противоречат друг другу (например, блюдо-пюре для пожилых людей напоминает по вкусу детское питание), то перспективы такого продукта на рынке весьма туманны.

В недалеком прошлом, если вы как следует продумали все «Р», вероятность успеха была довольно высока. Сегодня, к сожалению, даже последовательное и методичное выполнение всех пунктов списка не гарантирует продукту успеха на рынке. Теперь уже недостаточно просто выполнять каждый из них: ведь совсем недавно произошло нечто необычное — революция в маркетинге. Эта книга посвящена новому пункту, новому «Р», которое сегодня становится наиболее важным.

Новое «Р» — это Purple Cow, или Фиолетовая корова

Когда несколько лет назад я с семьей путешествовал по Франции, мы часто любовались живописными пастбищами с сотнями коров, будто сошедших со страниц детской сказки. На протяжении десятков километров мы наблюдали эту картину.

Но уже через двадцать минут мы перестали замечать этих коров. Новые коровы ничем не отличались от тех, которых мы только что видели. То, чему мы сначала удивлялись, стало хуже, чем просто привычным. Оно стало утомительным. Картина со стадами и пастбищами через какое-то время всем наскучила. Это были породистые коровы на зеленой поляне, залитой солнцем, но они все равно уже не вызывали первоначального интереса.

А что если бы хоть одна корова была фиолетовой?! Это уже гораздо интереснее. По крайней мере, на какое-то время.

Суть Фиолетовой коровы заключается в том, что она должна быть особенной, выдающейся. Если бы слово «выдающийся» (remarkable) начиналось на «Р», я бы, может, вообще обошелся без упоминания коров.

Эта книга отвечает на вопросы «Что? Где? Когда?» в отношении понятия «выдающийся».

Дерзкие предположения

О выдающемся событии говорят, на него обращают внимание. Это что-то исключительное, необычное, интересное. Это — Фиолетовая корова. Обыденная и скучная рутина незаметна и невидима, как обычная буренка.

Выдающийся маркетинг — это искусство привнесения в ваш продукт или услугу чего-то нового, обращающего на себя внимание. Причем это делается не в последний момент, не с помощью рекламных уловок, нет, — уже при создании продукта необходимо вложить в него что-нибудь выдающееся. Необходимо запомнить и принять как аксиому такой вывод: «Если то, что вы предлагаете, совершенно не выдающееся, оно останется незамеченным».

В свое время как симбиоз потребительского спроса, телевизионной рекламы и постоянно растущих компаний возник телевизионно-промышленный комплекс. В наше время эта система постепенно теряет былую популярность, силу и мощь. У потребителя уже есть почти все, что ему нужно, а нужно ему совсем немного. Более того, он слишком занят, чтобы тратить время на поиски того продукта, который вы для него создали.

Отдел маркетинга сегодня берет почти готовый продукт или услугу и тратит деньги на то, чтобы рассказать, насколько сильно и срочно он нужен покупателю. Этот подход больше не работает2.

Я считаю, что мы достигли того момента, когда больше не можем осуществлять маркетинг для широкой покупательской аудитории. Мы создали мир, где большинство продуктов абсолютно неинтересные. В течение последних двух десятилетий наиболее дальновидные авторы отмечали, что динамика маркетинга меняется. Специалисты по маркетингу изучали идеи этих авторов, обсуждали их и даже применяли некоторые из них на практике, но в целом суть стратегии маркетинга оставалась без изменений. Однако традиционные подходы на сегодняшний день решительно устарели. Первым идеям в области маркетинга уже почти сто лет, да и альтернативные подходы не являются чем-то принципиально новым.

Эта книга о том, зачем вам нужна Фиолетовая корова, почему телевидение и СМИ более не являются вашим секретным оружием и каким образом профессия специалиста по маркетингу изменилась раз и навсегда.

Перестаньте рекламировать свою унылую продукцию и займитесь ее инновацией.

До, во время и после

До создания рекламы существовала людская молва. О товарах и услугах, которые могли решить какие-то проблемы, говорили, и это обеспечивало им продажу. Продавец самых хороших овощей на рынке имел соответствующую репутацию, и в его лавке всегда было много покупателей.

С появлением рекламы сочетание следующих факторов: все повышающегося благосостояния, бесконечного (казалось бы) желания потребителя покупать новые товары и использования телевидения и СМИ — привело к волшебной формуле: если рекламировать продукт непосредственно потребителю (каждому потребителю), то объем продаж неминуемо повысится. Считалось, что если вы имеете дело с опытным рекламным агентством и солидным коммерческим банком, то вы непременно добьетесь успеха в производстве и реализации своей продукции.

Однако и во времена тотальной рекламы мы топчемся почти на том же месте, с которого начинали. Правда, вместо медленной и неуклюжей людской молвы появились ультрасовременные технологии, которые на первый взгляд позволяют идеям распространяться с космической скоростью. Специалисты по маркетингу, тем не менее, понимают: эти устаревшие методы больше не работают. И мы знаем почему: потому что современные потребители слишком заняты, чтобы обращать внимание на назойливую рекламу. Нам совершенно необходимо найти новые методы для решения наших проблем.

Величайшая идея нарезанного хлеба

В 1912 году Отто Фредерик Роведдер изобрел машинку для нарезания хлеба. Какая замечательная идея: простая механическая конструкция, которая могла взять батон и… нарезать его ломтиками. Машина оказалась совершенно невостребованной. Это было на заре века рекламы и означало, что хороший продукт при плохом маркетинге не имеет шансов на успех.

Только двадцатью годами позже, когда появился бренд нарезанного хлеба под названием Wonder, об изобретении вспомнили. При этом решающее значение уже имели упаковка и реклама (слоган «В нашем хлебе двенадцать способов приобрести здоровое и крепкое тело»), а не простота и удобство заранее нарезанного хлеба.

Вы заметили революцию?

За последние двадцать лет «скрытая» революция изменила взгляды некоторых людей на маркетинг.

Том Питерс первым начал эту революцию опередившей время книгой The Pursuit of Wow («В поисках истинного успеха»). В ней он объяснил: перспективы есть только у тех продуктов, которые созданы одержимыми своим делом людьми. Однако в жизни крупные компании часто боятся каких-то отклонений от привычного уклада, они избегают принципиально новых товаров и людей, болеющих за свое дело.

Дон Пепперс и Марта Роджерс в книге The One to One Future («Будущее один на один») пришли к простому и правильному выводу, что дешевле сохранить старого покупателя, чем обзавестись новым. Они определили, что существует только четыре типа покупателей (потенциальные покупатели, просто покупатели, преданные покупатели и бывшие покупатели) и что именно преданные покупатели часто готовы тратить больше, постоянно покупая именно у вас.

В книге Crossing the Chasm3 Джеффри Мур описал процесс проникновения на рынок новых продуктов и новых идей. Они следуют некой кривой, которая начинается с новаторов и тех, кто идет сразу за ними — так называемых «передовиков», затем сюда вовлекается большинство населения, и наконец дело доходит и до консерваторов. Хотя Мур писал в основном о высокотехнологичных продуктах, его кривая подходит практически любому продукту или услуге для любой покупательской аудитории.

Малкольм Гладуэлл в книге The Tipping Point4 очень четко описал процесс распространения идей от одного человека к другому. В своей книге Unleashing the Ideavirus5 я развил его идею и показал, что самые эффективные идеи в бизнесе — именно те, которые обладают потенциалом широкого распространения.

И наконец, в книге Permission Marketing я описал все увеличивающийся дефицит внимания, с которым сталкиваются те, кто занимается маркетингом. Я также объяснил здесь, что правы будут те компании, которые начнут рассматривать внимание своих потенциальных покупателей в качестве своих активов, а не некоего промежуточного и временного успеха.

Во многих компаниях большинство этих проверенных идей считаются новшествами. Моя подруга Нэнси возглавляет отдел новаций в одной из крупнейших компаний в мире, занимающихся упаковкой. И что же? Она отвечает за все новые идеи. Кстати, она единственный сотрудник своего отдела. Но, к сожалению, в этой компании слово «новация» стало синонимом выражения «отсутствие бюджета».

Вместо того чтобы понять, что старые методы маркетинга быстро устаревают, большинство компаний рассматривает новые методы в качестве какого-то преходящего увлечения, на которое можно взглянуть одним глазом, но не стоит ставить во главу своей стратегии.

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.

Культура, к которой мы принадлежим, провозглашает демократические ценности. Нас призывают быть порядочными по отношению к окружающим, объясняют, как важно вписываться в группу, коллектив, учат действовать сообща с другими людьми. С малых лет мы узнаем, что воинственно настроенные драчуны расплачиваются за свою агрессивность непопулярностью и изоляцией. Согласие и сотрудничество — вот что впечатывают нам в сознание, порой тонко, а порой и не так уж тонко — посредством книг, рассказывающих, как добиться успеха; посредством демонстрации жизни сильных мира сего — большинство из них изображаются как люди симпатичные, добродушные и незлобивые; посредством настойчивого внедрения в общественное сознание концепции корректности. Проблема заключается в том, что нас всячески готовят к миру, а в результате мы абсолютно не готовы к тому, с чем приходится сталкиваться в реальности, — к войне.

Между тем подобные войны существуют и ведутся на нескольких уровнях. Бессмысленно отрицать, что у каждого есть свои неприятели, противники, — это совершенно очевидно. Мир становится все более недоброжелательным, в нем царит дух состязательности. В политике, бизнесе, даже в искусстве мы неизбежно сталкиваемся с соперниками, готовыми пойти на все ради того, чтобы добиться успеха. Однако куда более сложными и болезненными могут оказаться сражения, происходящие в нашем собственном лагере. Речь идет о тех, кто, казалось бы, играет с нами в одной команде, источая доброжелательность и дружелюбие, но при этом тайком саботирует наши интересы и использует коллектив ради достижения собственных целей. Другие — их еще труднее распознать — играют тонкую игру пассивной агрессии. Они предлагают помощь, которая, однако, так и не бывает оказана, или прибегают к мощному и весьма действенному тайному оружию, заставляя нас испытывать чувство вины. На первый взгляд все выглядит гладко и мирно, но если копнуть чуть глубже, то окажется, что в современном обществе каждый стоит сам за себя; причем эта тенденция распространяется весьма динамично, проникая даже на уровень семейных и любовных отношений. Культура может отрицать эту реальность, предлагая нам благостную картинку, но мы уверены, мы знаем об этом, мы ощущаем, как ноют шрамы, полученные в сражениях на этой войне.

Все вышесказанное отнюдь не означает, что все мы — совсем уж низкие и презренные существа, неспособные жить согласно идеалам мира и бескорыстия, однако мы такие, какие есть. У каждого из нас случаются вспышки агрессии или гнева, преодолеть которые страшно трудно. В прошлом у людей была надежда, что о них позаботится некая структура — государство, общественная организация, семья или близкие, — но положение давно уже изменилось. Современный мир невнимателен и беспечен, в нем каждому приходится лично заботиться о себе и блюсти свои интересы. Мы не нуждаемся в надуманных идеалах бесконфликтности и согласия — они только запутывают дело. Сегодня нам требуются практические знания и навыки, помогающие правильно вести себя в конфликтной ситуации и позволяющие выходить победителем из стычек и сражений, в которые мы попадаем едва ли не каждый день. Речь идет вовсе не о том, чтобы научиться с силой вырывать у других то, чего нам хочется, или, напротив, оборонять себя. Скорее о том, чтобы, если уж дело дойдет до конфликта, научиться мыслить, научиться просчитывать ходы, разрабатывать стратегию и направлять собственные агрессивные импульсы в верное русло, вместо того чтобы подавлять их или вообще отрицать их наличие. Если уж есть идеал, к которому стоит стремиться, то это идеал воина-стратега, человека, способного справляться со сложными ситуациями и происками недоброжелателей благодаря умелым и продуманным маневрам.

Многие психологи и социологи считают, что конфликт — это верный способ разрешения серьезных проблем и улаживания разногласий. Наши жизненные достижения и неудачи можно проследить по тому, насколько успешно (или неуспешно) мы справляемся с конфликтами, неизбежно возникающими в обществе. Огромное большинство людей прибегают к типичным способам: стараются вообще избегать конфликтных ситуаций, хитрят и манипулируют окружающими. Эти способы непродуктивны, они не приводят в результате ни к чему хорошему, поскольку не поддаются рациональному или сознательному контролю, а часто только ухудшают ситуацию. Воины-стратеги действуют совсем иначе. Они продумывают все вперед на много ходов, чтобы решить, от каких поединков лучше уклониться, а какие неизбежны. Они знают, как управлять собственными эмоциями, как направить их в верное русло. В случае, если война неизбежна, они ведут ее так филигранно, так тонко, что отследить их манипуляции почти невозможно. Таким образом они поддерживают внешнее миролюбие и гармонию, столь желанные в наши политкорректные времена.

Этот идеальный способ ведения боевых действий берет начало от организованной войны, в которой, собственно, и было изобретено, а потом доведено до совершенства искусство стратегии. Поначалу войны вовсе не были стратегическими. Стычки между племенами, кровавые и жестокие, носили скорее формальный характер, напоминая своеобразный ритуал, от отдельных участников которого требовалось продемонстрировать личное мужество и героизм. Но племена разрастались, появились народы и государства, и стало очевидно, что войны влекут за собой множество скрытых издержек; вести же их вслепую не просто опасно, а чревато полным саморазрушением, даже для победителя. Так или иначе, возникла необходимость научиться вести войну более рационально.

Слово «стратегия» происходит от греческого strategos,что буквально означает полководец. В этом смысле стратегию и понимали как полководческое искусство, как способность командовать и руководить военной кампанией в целом, принимать решения о том, какие силы задействовать, когда выступать, на каком плацдарме сражаться и какие маневры вести, чтобы добиться преимущества. По мере того как эта наука развивалась, становилось ясно: если стратег не жалеет усилий на то, чтобы заранее все продумать и составить план, у него выше шансы на победу. Новаторские стратегические приемы позволяли побеждать даже огромные армии — так было с Александром Македонским, одержавшим блистательную победу над персами. Столкновения с талантливыми противниками, также разрабатывающими стратегию, породили противоборство: теперь, чтобы добиться преимущества, приходилось еще более кропотливо продумывать свои ходы, быть еще хитрее, еще умнее, стараться переиграть соперника. С течением времени изобретали и разрабатывали все новые стратегии, полководческое искусство оттачивалось и совершенствовалось.

Хотя сам термин «стратегия» греческого происхождения, концепция эта неизменно возникала (и возникает) во все эпохи, в любой культуре. Основные правила по поводу того, как действовать во время неизбежно возникающих военных эпизодов, как разработать план ведения кампании, как наилучшим образом организовать армию, — все это можно найти в военном руководстве любой страны, от Древнего Китая до современной Европы. Контратака, удар с флангов, маневр на окружение, а также другие военные хитрости известны всем армиям мира, будь то армия Чингисхана, Наполеона или зулусского короля. В общем и целом эти правила отражают некое универсальное, общечеловеческое военное знание, совокупность приспосабливаемых к ситуации приемов, применение которых позволяет повысить шансы на победу.

Возможно, величайшим стратегом всех времен и народов был Сунь-цзы, древнекитайский классик, автор произведения «Трактат о военном искусстве». В его книге, написанной, предположительно, около IV века до н. э., можно обнаружить основы практически всех известных стратегий, разработанных и развитых в последующие столетия. Но что объединяет все эти стратегии и, в глазах Сунь-цзы, представляет собой военное искусство? Таким связующим звеном является идеал — победа без кровопролития. Играя на психологических слабостях противника, ловкими маневрами загоняя того в заведомо уязвимую позицию, вызывая чувство тревоги, которое неизбежно перейдет в замешательство, хороший стратег способен сломить неприятеля психологически, не доводя до открытого сражения и капитуляции на физическом уровне. В таком случае победы можно добиться ценой куда меньших затрат. А если армии удается побеждать, сохраняя при этом человеческие жизни и ресурсы, то страна, за которую сражается такая армия, сможет благоденствовать и преуспевать. Определенно, далеко не все войны велись и ведутся столь успешно и продуманно, но те кампании, где этот принцип удавалось соблюсти (Сципион Африканский в Испании, Наполеон при Ульме, Лоуренс Аравийский во время Первой мировой войны), стали достоянием истории, они выделяются из общего ряда и соответствуют этому идеалу.

Война — это не отдельное ведомство, изолированное от общества, это сугубо человеческая сфера деятельности, состояние, в высшей степени знакомое каждому из нас, проявляющее как самые лучшие, так и самые худшие черты нашей натуры. К тому же война отражает умонастроения человеческого общества. Эволюция в сторону нешаблонных, скорее нетрадиционных, но вместе с тем куда более грязных стратегий — партизанской войны, терроризма, — отражает аналогичную эволюцию в обществе, где допустимо и приемлемо практически все. Стратегии, приносящие успех в войне, будь то допустимые или недопустимые, основываются на психологии человека — всегда актуальной и не меняющейся во времени, а величайшие военные поражения весьма поучительны, как свидетельства человеческой глупости и ограниченности, которые могут проявиться в любой области. Стратегический идеал войны — в высшей степени рациональные и эмоционально сбалансированные действия, направленные на победу бескровную и с минимальными потерями, — имеет бесчисленное число приложений во всех сферах и безусловно актуален для наших ежедневных боев и сражений.

Нам с детства внушают, что организованная война — прерогатива варваров, пережиток, оставшийся человечеству в наследство от бурного прошлого, нечто, от чего следует избавиться, что нужно поскорее забыть, словно страшный сон. Применить искусство войны в социальной жизни, скажут нам сторонники этой точки зрения, означало бы остановить прогресс, поощрить развитие конфликтов, способствовать распрям и раздорам между людьми. Разве в мире и без того не хватает агрессии? Этот аргумент звучит весьма убедительно, даже соблазнительно, но он отнюдь не справедлив. В человеческом обществе всегда найдется кто-то более агрессивный, чем мы с вами, кто отыщет способ добиться своего, заполучить желаемое не мытьем, так катаньем. Поэтому нам нужно быть настороже, мы должны знать, как обороняться, защищать себя от подобных типов. Завоевания цивилизации очень скоро уйдут в небытие, если мы не сумеем отвоевать их, если вынуждены будем отступить перед тем, кто сильнее и лучше воюет. В самом деле, если мы будем пацифистами перед лицом подобных волков, это приведет к вселенской трагедии.

У Махатмы Ганди, проповедовавшего непротивление как могущественное оружие, позднее появилась одна простая цель: освободить Индию от британской колонизации. Но британцы были умны, и Ганди осознал: если уж применять в такой ситуации непротивление, то оно должно быть весьма гибким, стратегическим, хорошо обдуманным и планируемым с великой изобретательностью. Он пошел на военную хитрость, назвав непротивление новым способом борьбы.

Для того чтобы провести в жизнь какой-либо — любой! — принцип, даже принцип мира и пацифизма, вы должны проявить готовность сразиться за него, идти в бой, чтобы достичь своей цели. Недостаточно быть просто добрым, хорошим и испытывать теплые чувства к своему идеалу. В то самое мгновение, когда вы решитесь, когда вы настроитесь на победу, вы попадете в царство стратегии. Война и способы ее ведения обладают непреклонной, неумолимой логикой: если вы чегото хотите или к чему-то стремитесь, то должны быть готовы сразиться за это.

Обязательно найдутся такие, кто скажет вам, что война и стратегия суть предметы, интересующие в первую очередь мужчин, особенно агрессивных или принадлежащих к власть имущим. Изучение способов ведения войны, продолжат они, это приличествующее мужчинам, кастовое занятие для тех, кто хочет добиться могущества и самоутвердиться. Подобные аргументы — опасная чепуха. Изначально стратегия и вправду была уделом избранных — полководца, его штаба, монарха, горстки придворных. Солдат стратегии не обучали, поскольку она не могла принести им практическую пользу на поле битвы. Кроме того, было бы неосмотрительно вооружать рядовых знаниями, способными облегчить подготовку заговора или мятежа. В эпоху колониализма этот принцип получил развитие: туземцев из колоний призывали на службу в армии западных стран, они же служили и в полиции, но даже тех, кому удавалось продвинуться по службе до высших чинов, держали в неведении относительно искусства стратегии — это считалось слишком опасным. Поддерживать представление об искусстве ведения войны как об особой специализированной отрасли знаний, доступной лишь избранным, — означает, по сути, играть на руку сильным и агрессивным деспотам, которые только и добиваются того, чтобы, разделяя и властвуя, захватить бразды правления. Но если стратегия — это искусство достижения результатов, претворения идей в жизнь, то его следует широко распространять, особенно среди тех, кого традиционно держали в неведении, в том числе и женщин. В мифах самых разных народов богиней войны была женщина, начиная со всем известной древнегреческой воительницы Афины, а отсутствие у женщин интереса к стратегии и войне объясняется отнюдь не биологическими, а социальными и, может быть, политическими причинами.

Не стоит оспаривать достоинства рационального ведения войны либо воображать, что все это ниже вашего достоинства. Гораздо лучше осознать необходимость и полезность этого знания. Владение стратегическим искусством в итоге лишь сделает вашу жизнь более спокойной, мирной и плодотворной, ведь вы будете знать, каковы правила игры, и сумеете одерживать победы, не прибегая к насилию. Игнорируя это, вы неизбежно придете к жизни, полной бесконечных ошибок и поражений.

Ниже приведены шесть основных постулатов, на которые необходимо ориентироваться, чтобы стать воином-стратегом в повседневной жизни.

Воспринимай мир таким, каков он есть, а не через призму собственных чувств. В стратегии нужно рассматривать собственные эмоциональные реакции на события как своего рода болезнь, которую нужно излечить. Страх заставляет нас переоценивать неприятеля и уходить в слишком глухую оборону. Гнев и нетерпение понуждают действовать опрометчиво, необдуманно, не используя своих возможностей в полной мере. Чрезмерная самоуверенность, особенно развившаяся в результате успеха, заставит зайти слишком далеко. Любовь и восхищение подчас ослепляют, не позволяя заметить предательские маневры тех, кто вроде бы находился на вашей стороне. Даже тончайшие оттенки этих чувств способны повлиять на восприятие мира. Единственное средство — не терять бдительности, помнить о том, что эмоциональные реакции неизбежны, замечать, когда они возникают, и делать на них поправку. Когда вам сопутствует успех, будьте особенно внимательны и осторожны. Когда сердитесь, не предпринимайте никаких действий. Когда вам страшно, не забывайте, что вы преувеличиваете грозящую опасность. Война требует, чтобы мы были истинными реалистами и видели вещи такими, каковы они есть. Чем успешнее вы будете справляться с чувствами, чем лучше научитесь компенсировать эмоциональные реакции, тем ближе сумеете подойти к идеалу.

Суди о людях по их поступкам. Величие войны состоит в том, что никакими словами, никаким ораторским искусством невозможно объяснить поражение на поле брани. Полководец отправил свои войска на верную гибель, жизни были потеряны впустую, но судить его может только история. Старайтесь применять этот безжалостный стандарт в повседневной жизни, судите о людях по результату их действий, по делам, которые можно увидеть и оценить, по тому, к каким маневрам они прибегают для достижения власти. Не важно, что сами люди говорят о себе, — слова ничего не значат. Взгляните на то, что они сделали; дела не лгут, соврать поступком невозможно. Но ту же логику вы должны применить и к самому себе. Оглядываясь назад, анализируя свои неудачи и поражения, вы сможете точно определить, в чем крылась ошибка и что сегодня вы сделали бы по-другому. Винить в провалах следует только себя, а не нечестного противника. Вы несете ответственность и за хорошее и за дурное в своей жизни. Исходя из этого, расценивайте все, что делают окружающие, как стратегический маневр, попытку добиться победы. Те, например, кто обвиняет вас в нечестной игре, заставляет мучиться чувством вины, рассуждает о морали и справедливости, стараются добиться преимущества на шахматной доске.

Полагайся на собственное оружие. В поисках жизненного успеха люди стараются опираться на то, что кажется им простым и понятным, или на то, с чем они уже имели дело раньше. Это может сводиться к тому, чтобы накопить денег, к обширным связям, повышенному интересу к новым технологиям и тем преимуществам, которые они дают. Но все это вещи приземленные, сугубо материалистичные, технические. А истинная стратегия лежит в области психологии — это вопрос ума, а не физической силы. Все в жизни у вас может быть отнято — да, собственно, и будет отнято в определенный момент. Материальные ценности могут исчезнуть, последние достижения науки и техники в конце концов устаревают, сторонники и единомышленники могут бросить. Но если ваш ум наготове, если вы вооружены знанием о том, как вести войну, этого у вас не отнять никому. Даже находясь в жесточайшем кризисе, вы сумеете найти выход, принять правильное решение. Располагая высшими стратегическими познаниями, вы сумеете придать своим маневрам несокрушимую мощь. Как сказал Суньцзы: «Непобедимость заключена в себе самом».

Поклоняйся Афине, а не Аресу. В древнегреческой мифологии самой умной из всех бессмертных была богиня Метида.

Зевс, не желая допустить, чтобы она перехитрила его и победила, женился на ней, после чего проглотил целиком, в надежде перенять ее мудрость. Но Метида была беременна от Зевса богиней Афиной, и та, родившись, вышла из его лба. Афина унаследовала от матери хитроумие, а от отца — склад ума воина. Греки поклонялись ей как богине стратегической войны, а ее любимцем среди смертных был хитроумный Одиссей. Иное дело Арес: бог войны в ее прямом и жестоком выражении. Греки побаивались и презирали Ареса и… боготворили Афину, которая всегда применяла на войне тонкость и ум, уж ей-то было не занимать этого. В войне не требуются насилие, жестокость. Вам не нужно идти по трупам, расходуя человеческие жизни и средства. Рассудительность и разум, победа без кровопролития, достигнутая с их помощью, — вот каков идеал. Аресы нашего мира, как правило, недалекого ума, их легко сбить с толку. Старайтесь, подобно Афине, всегда опережать неприятеля хотя бы на шаг, чтобы ваши действия были для него непонятны. Ваша цель — перемешать философию и воинское искусство, превратив их в единое и несокрушимое целое.

Старайся увидеть все поле боя с высоты. В военном деле стратегия — это искусство управлять операцией в целом. Тактика, с другой стороны, это умение распределить силы, умение управлять армией непосредственно в ходе сражения, мгновенно реагируя на изменение ситуации и применяясь к ней. Большинство из нас в обыденной жизни тактики, а не стратеги. Попадая в конфликтные ситуации, мы настолько увязаем в них, что способны думать лишь о том, как бы не проиграть в сражении, в которое уже вступили. Мыслить стратегически трудно, противно природе. Вы можете думать о себе как о стратеге, а на самом деле едва дотягиваете до тактика. Чтобы обрести власть, которую может принести только и только стратегия, попытайтесь возвыситься над полем боя, обдумайте ход кампании в целом, сосредоточьтесь на отдаленных, общих задачах, откажитесь от привычного образа действий, которые сводятся к непосредственной реакции на сиюминутные обстоятельства, — ведь мы нередко попадаем в эту ловушку во многих сражениях на протяжении жизни. Если постоянно помнить о глобальных целях, будет проще определять, когда бросаться в атаку, а когда лучше отступить. Этот подход не только существенно упрощает принятие тактических решений в повседневной жизни, но и делает их более осмысленными. Тактики приземлены и страдают отсутствием воображения; стратег легок на подъем, ему свойственны дальновидность и широкий кругозор.

Придай своей войне символический смысл.Воевать нам приходится постоянно, ежедневно — такова реальность, все живые существа борются, чтобы выжить. Но величайшая битва из всех — это битва с самим собой, со своими слабостями, эмоциями, с недостатком решимости доводить начатое до конца. Вы должны решительно объявить войну самому себе. Будучи воином в жизни, вы научитесь приветствовать сражения, не чураться конфликтов, видеть в них способ доказать правоту и продемонстрировать свои возможности, отточить умения, приобрести доблесть и опыт. Вместо того чтобы подавлять сомнения, загонять страхи в глубину души, бросьте им вызов и одержите победу. Вы стремитесь к новым испытаниям и потому охотно вступаете в новые битвы. Вы воспитываете в себе дух воина, но, лишь постоянно упражняясь, можно добиться в этом успеха.

«33 стратегии войны» — это квинтэссенция бессмертной мудрости, содержащейся в уроках и способах ведения войны. Цель книги — вооружить читателя практическими знаниями, которые, в свою очередь, предоставят бесчисленные возможности и преимущества в столкновениях с незаметными и неуловимыми воителями, которые день за днем атакуют нас на протяжении жизни.

Каждая глава представляет собой описание стратегии, направленной на решение какой-либо определенной проблемы из числа тех, с которыми нам нередко приходится сталкиваться в реальности. Это, например, такие проблемы, как необходимость вести в бой неорганизованную, не желающую сражаться армию; растрата сил в попытке биться сразу на многих фронтах; чувство бессилия из-за расхождения задуманного и реальности; неумение избежать ситуаций, из которых трудно найти выход. Вы можете выбрать и прочесть те главы, которые относятся к конкретной проблеме, актуальной для вас в данный момент. Еще лучше, если вы познакомитесь со всеми стратегиями и усвоите их, сделав частью своего интеллектуального арсенала. Даже если вы стремитесь избегать сражений, не вступая в войну, многое окажется полезным, поможет сохранить бдительность и

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.

За утренним кофе вы включаете свою гарнитуру. Несколько движений рукой и пальцами, и вы уже бегло просматриваете новости и список дел на появившемся перед вашим лицом экране. По пути на остановку автобуса, который отвезет вас на работу, вы проводите ладонью по другой руке, чтобы позвонить уже находящемуся в офисе коллеге.

Перед началом рабочего дня вы ненадолго заходите в комнату погружения. На экране появляются данные, вы слышите звуки, ощущаете импульсы через вибрирующий пол или надетый поверх одежды специальный жилет. Ваше бессознательное обрабатывает эти сенсорные данные, давая возможность принять решение.

Я описываю вовсе не отдаленное будущее. Все эти вещи могут стать общедоступными всего через пару лет.

Для дизайнеров наступит золотое время, ведь они смогут и должны будут заново спроектировать множество вещей! По-прежнему будут активно применяться программное обеспечение, веб-сайты и мобильные приложения, но вдобавок к ним потребуется разработать способы применения технологий, встроенных в одежду, в гарнитуры и в роботов.

В процессе развития и изменения технологий устаревает и делается несостоятельным все то, что мы знаем об окружающих людях. Когда я написала первую книгу «100 главных принципов дизайна. Как удержать внимание»,[1] за окном был 2011 год. К перечисленным мной ста принципам сводилась вся информация о человеческом восприятии, которую необходимо было знать дизайнерам. И если бы в тот момент меня спросили, существуют ли еще сто принципов, которые следует учитывать представителям этой профессии, скорее всего, я бы просто рассмеялась!

Но за последние четыре года многое стало другим. Наши знания о теле и о мозге человека меняются почти так же быстро, как технологии. Сейчас мы знаем, что:

• Человек по-разному читает с экрана и с бумажной страницы.

• Умение читать не является врожденным свойством мозга – мозг видоизменяет отдельные участки в процессе приобретения данного навыка.

• Наше бессознательное лучше, чем активное сознание, обрабатывает большой объем данных, что дает возможность использовать так называемые сенсорные дополнения для ввода информации в подсознание.

• Именно периферическое зрение определяет, на каком объекте будет сфокусирован взгляд человека.

• Пожилые люди медленнее осваивают и используют новые технологии не потому, что неспособны запоминать новую информацию, а потому, что не уверены в своих воспоминаниях.

• Люди, лишенные зрения, могут получить зрительную информацию, подсоединив камеру к языку.

И еще 94 потрясающих открытия ждут вас на страницах этой книги!

Надеюсь, что в процессе чтения вы получите такое же удовольствие, которое получила я в процессе исследований и подготовки материала. С нетерпением жду новинок дизайна, которые нашими совместными усилиями появятся в ближайшее время. И надеюсь, что эта книга поможет вам создавать проекты, которые гармонично впишутся в любой процесс обучения человека, будь то работа, игра или мыслительный процесс.

Сьюзан Уэйншенк, доктор психологических наук.

Эдгар, Висконсин, США

16 июля 2015 года

Как человек видит

Новейшие исследования предлагают нам уникальные сведения о том, как именно видят люди и каким образом мозг интерпретирует визуальные данные. Теперь, представляя свой вариант дизайна, вы можете не спорить о вкусах, а рассказать о последних открытиях отрасли, позволяющих придать визуальную привлекательность всему – от форм до цветов.

1

Люди предпочитают изогнутые формы

Вы когда-нибудь задумывались, почему клиенты всегда предпочитают логотипы с изгибами, а не более смелые современные логотипы с нестандартными углами? Обращали внимание на то, что ваши любимые смартфоны, планшеты и ноутбуки обычно имеют скругленные углы? Что особенного в этих изгибах и скругленных углах?

Люди предпочитают объекты с изгибами – подтверждения есть в результатах сканирования мозга. Эта новая наука называется нейроэстетикой.

Есть ли изгибы у дивана?

Моше Бар руководит лабораторией когнитивной нейробиологии в общеклинической больнице штата Массачусетс. Его группа использовала изображения конкретных и абстрактных объектов, чтобы выяснить, предпочитают ли люди изогнутые формы. В одном из первых исследований в 2006 году (Bar & Neta, 2006)[2] Бар и Мэйтал Нета показывали участникам эксперимента 140 пар объектов. Это были как изображения конкретных вещей, например часов или диванов (объекты группы A на рис. 1.1), так и абстрактные формы (объекты группы B), а также предметы, одновременно обладавшие изгибами и острыми краями (объекты группы C). Последние фигурировали в качестве точки отсчета.

Рис. 1.1. Изображения, которые использовал Моше Бар (https://faculty.biu.ac.il/~barlab/)

Объекты с изогнутыми формами получали более высокие оценки. Согласно теории Бара и Неты от изображений с острыми углами исходило ощущение угрозы.

Имеет ли значение баланс?

Пол Сильвия и Кристофер Барона (Silvia & Barona, 2009) решили проверить, насколько сбалансированность объектов влияет на выбор (рис. 1.2; рис. 1.3). Оказалось, что вне зависимости от степени баланса участники эксперимента все равно предпочитали изогнутые формы.

Рис. 1.2. Пример сбалансированного изображения

Рис. 1.3. Пример несбалансированного изображения

А как обстоит дело со сложными формами? Сильвия и Барона использовали в эксперименте сложные заостренные формы (рис. 1.4) и аналогичные формы со слегка скругленными краями (рис. 1.5).

Рис. 1.4. Сложная заостренная форма

Рис. 1.5. Сложная форма со слегка скругленными краями

И снова участники эксперимента предпочли второй вариант.

Хельмут Ледер, Пабло Тинио и Бар (Leder, Tinio & Bar, 2011) проверяли, срабатывает ли данное предпочтение в случае «положительных» (именинных пирогов и плюшевых мишек) и «отрицательных» объектов (бритвенных лезвий и пауков). Результат? Люди предпочли плавные формы в объектах, которые оставляли положительное или нейтральное впечатление, а вот для объектов, оставляющих негативное впечатление, данное предпочтение не сохранилось.

Примечание. Фирмы Nike, Apple, Pepsi, Coca-Cola и десятки других всемирно известных брендов используют в своих логотипах одну или несколько кривых, так что можно утверждать, что они хорошо изучили принципы дизайна.

Изгибы стимулируют мозг

Именно так утверждают Эд Коннор и Нираджа Балачандер, сотрудники лаборатории, занимающейся нейровизуальными исследованиями. Они взяли абстрактные формы, подобные представленной на рис. 1.6 слева, и создали набор аналогичных, но вытянутых форм, как на рис. 1.6 в центре и справа.

Люди не просто предпочитали слегка скругленную форму, подобную той, что представлена слева. Созерцание более искривленных и более изогнутых форм вызвало дополнительную активность в зрительной коре головного мозга.

Рис. 1.6. Сравнение изогнутых и округлых форм с более вытянутыми

Выводы

• Люди предпочитают изгибы.

• Создавая логотип, добавляйте в него изогнутые формы.

• Создавая на экране цветовое пространство, подумайте об использовании «галочки» или искривленной формы.

• Проектируя конкретные изделия – например, смартфоны, пульты дистанционного управления, медицинские устройства и прочие вещи, которые будут держать в руках, – используйте изогнутые поверхности.

2

Люди предпочитают симметрию

Если вы решили выбрать для своей веб-страницы изображение в фотобанке и раздумываете, как лучше показать объект – спереди или сбоку – учтите, что люди предпочитают симметрию. Возьмите любой объект – лицо человека, геометрическую фигуру, морскую раковину – и проведите по центру горизонтальную или вертикальную линию. Если две половины изображения окажутся идентичными, объект является симметричным.

Покажи свою ДНК

Симметричные лица люди считают более привлекательными. Теоретически данное предпочтение связано с эволюционной целесообразностью выбора партнера с наилучшей ДНК. Рисунки 2.1 и 2.2 демонстрируют фотографии людей с различной степенью зеркальной симметрии. В первом случае мы видим относительно асимметричное лицо, а во втором – симметричное.

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.

Вы цените жизнь? Тогда не тратьте попусту время, потому что жизнь состоит именно из него.Бенджамин Франклин

Как здорово, что мы живем в такое время! Еще никогда в человеческой истории у людей не было столько возможностей для свершений и осуществления целей.

Вы можете жить дольше и лучше, чем любое поколение, жившее до вас. Благодаря достижениям современной медицины и системы здравоохранения все больше людей доживают до 80, 90 и даже 100 лет, о чем раньше невозможно было и помыслить.

Но, сколько бы возможностей для достижения успеха, благосостояния, долголетия и счастья у нас ни было, мы, как и большинство людей, считаем, что сделать для этого надо слишком много, а времени отпущено слишком мало.

Из-за взрывного роста объема информации, технологических новшеств и конкуренции мир меняется настолько быстро, что мы не поспеваем за ним.

Сегодня нам требуется совершенно иное осмысление феномена времени, особенно если учесть, что оно бывает разных видов.

Если вы хотите добиться максимальной эффективности во всем, чем занимаетесь, то должны знать, что каждый род деятельности требует особого подхода ко времени.

Для постановки целей и принятия решений о том, чего вы на самом деле хотите в жизни, требуется один тип времени, а для расстановки приоритетов – другой.

Определенный тип времени нужен для взаимодействия с окружающими, коммуникации, ведения переговоров, осуществления руководства и совсем иной – для общения с семьей и близкими друзьями.

Различные виды времени напоминают масло и воду: они плохо смешиваются друг с другом.

Любая попытка воспользоваться типом времени, который не подходит для конкретного дела, приводит к разочарованиям, неудачам и снижению эффективности.

Качество жизни

Качество вашей жизни во многом определяется умением распоряжаться своим временем. Но на самом деле вы управляете не временем, а самими собой. Если вы не в состоянии должным образом контролировать время, то вам будет трудно контролировать и другие аспекты своей жизни.

Однако самые богатые и успешные люди в мире располагают теми же 24 часами в сутки, что и вы. Разница между победителями и неудачниками заключается в том, что первые, даже обладая меньшим потенциалом и ограниченными возможностями, добиваются большего, поскольку лучше и эффективнее распоряжаются своим временем.

Вашим самым важным и высокооплачиваемым умением является способность мыслить как до, так и в ходе совершения действий. Вы способны решать, что для вас представляет большую или меньшую значимость.

Психологи утверждают, что ваша самооценка, то есть то, насколько вы цените и уважаете самих себя, – это главный показатель степени удовлетворенности той или иной областью своей жизни. Секрет высокой самооценки заключается в уверенности в себе, в умении управлять собственной жизнью, достигать поставленных целей, решать задачи и получать результаты, которых от вас ожидают окружающие и которых вы ожидаете сами от себя.

Вашим самым ценным финансовым качеством является способность зарабатывать. Под этим подразумевается умение добиваться результатов, за которые другие люди готовы платить деньги. Данная способность зависит от того, насколько продуктивно вы используете свое время до и во время работы, а также после нее.

Томас Эдисон писал: «Мышление – самая трудная работа. Именно поэтому большинство людей готовы скорее умереть, чем задуматься».

То, как вы относитесь ко времени и способам его использования, во многом влияет на вашу эффективность и качество жизни во всех ее проявлениях.

Остановитесь и подумайте

Большинство людей живут в режиме реагирования на внешние стимулы. Если вокруг что-то происходит, в ответ на это они сразу же совершают определенные действия. Это происходит автоматически, бессознательно. Люди становятся рабами текущих событий, звонков по телефону или сообщений, поступающих на компьютер.

Английский историк Арнольд Тойнби получил Нобелевскую премию за свой двенадцатитомный труд «Постижение истории», в котором проследил расцвет и падение 23 великих цивилизаций, или империй, за 2500 лет. Тойнби пришел к выводу, что любая империя проходит вполне предсказуемый цикл от зарождения до упадка.

Он предложил Закон вызова и ответа, в котором показал, что каждая великая цивилизация начиналась с малого, зачастую с одного племени или деревни. Эффективно реагируя на внешние вызовы, обычно на нападения воинственных племен и другие действия врагов, эта группа росла и развивалась до тех пор, пока не становилась доминирующей на значительной территории.

Например, начало Монгольской империи, занимавшей самую большую площадь в истории, положили три человека – Темучин, его жена Бортэ и младший брат. Это произошло после того, как другое монгольское племя уничтожило его деревню. Вскоре Темучин, получивший известность как Чингисхан, расширил границы Монгольской империи, простиравшейся от Японского моря на востоке до Средиземного моря на западе, подчинив Китай, Индию, значительную часть Древней Руси и Средней Азии.

Все зависит от вашего выбора

То же самое происходит и в вашей жизни. Эффективно отвечая на постоянные вызовы, которые бросают вам повседневные события, вы тоже растете и повышаете возможность полной реализации своего потенциала.

В наибольшей степени ваши краткосрочные и долгосрочные успехи зависят от того, как вы отвечаете на неизбежные и ежедневные жизненные трудности. Способность эффективно реагировать на эти зачастую противоречащие друг другу вызовы определяется тем, как вы распределяете между ними свое время.

В этой книге вы познакомитесь с самыми лучшими из всех известных принципов тайм-менеджмента, а также со стратегиями распоряжения временем, которыми пользуются наиболее успешные и счастливые люди.

Применяя эти принципы, вы сможете полностью взять свое время под контроль и в ближайшие год-два добиться большего, чем многим людям удается за многие годы.

Если вы осознанно отнесетесь к своему нынешнему положению и к поиску наиболее эффективных ответов на различные события, то сможете с большей ясностью и уверенностью выработать оптимальную линию поведения.

Глава 1
Время стратегического планирования и постановки целей

Чтобы побеждать, человеку нужны определенность в целях, точное понимание того, чего он хочет, и страстное желание этого добиться.Наполеон Хилл

Пожалуй, самая важная часть вашей жизни – это время, которое вы посвящаете обдумыванию решений проблем и планированию действий, направленных на достижение целей.

А самая бесполезная трата времени – это действия, предпринимаемые без ясной, определенной цели. Многие люди попусту расходуют самые продуктивные годы своей жизни, просто реагируя на все, что происходит вокруг них, и выполняя задачи, поставленные другими людьми. У них никогда не находится даже минутки, чтобы понять, чего же они, собственно, хотят для себя.

Прежде чем начать что-то делать, вы непременно должны решить, для чего вы это делаете и какова конечная цель. Могу вас обрадовать: у вас еще никогда не было больше возможностей для достижения целей, чем сейчас. Но только вы сами способны определить, чего хотите.

В чем разница между богатыми и бедными? Один из ответов на этот вопрос состоит в том, что у 85 процентов богатых людей есть одна важная цель, реализации которой они посвящают все свое время, и лишь у 3 процентов бедняков есть цель, но работают они над ней от случая к случаю.

1 процент против 99

В наши дни часто приходится слышать утверждение, что 1 процент людей в мире обладает большими богатствами, чем остальные 99 процентов, вместе взятые. Но эта статистика неверна.

Главная разделительная черта в обществе проходит между верхними 3 процентами и оставшимися 97. Поскольку большинство людей начинают с малого или вообще с нуля, уместен вопрос: каким образом эти 3 процента добиваются такого успеха на протяжении одного или двух поколений?

Ответ прост. У этих 3 процентов людей имеются ясные, изложенные в письменном виде цели и планы, над претворением которых в жизнь они трудятся каждый день. Им точно известно, что они собой представляют, чего хотят и в каком направлении движутся. У них есть дорожная карта, с помощью которой можно быстрее и точнее, чем другие люди, достичь здоровья, счастья, богатства и процветания.

Для реализации ясных и оформленных в письменном виде целей требуется меньше времени. Люди, имеющие такие цели и планы, зарабатывают в среднем в десять раз больше, чем другие, даже при одинаковом уровне интеллекта и образования.

Нет ничего важнее ясности

Представьте себе охотника, который подходит к лесной опушке, закрывает глаза и стреляет в направлении леса, а потом оборачивается к своим друзьям и говорит: «Надеюсь, что попал в кого-нибудь».

Примерно так живут многие люди. Они набрасываются на жизнь, словно собаки на проезжающий автомобиль, но, как правило, остаются ни с чем. Жизнь большинства людей бесцельна. Они вроде бы и стараются что-то сделать, но им остается только надеяться, что из этого выйдет что-нибудь стоящее. Однако надежду нельзя считать стратегией. Это рецепт если не полного краха, то, во всяком случае, неудачи.

Чтобы извлечь максимум из потраченного времени и наслаждаться богатством и другими жизненными благами, необходимо обдумывать свои цели, особенно в периоды потрясений и стремительных изменений. Вы должны быть постоянно ориентированы на цель. Ставя перед собой задачи, разрабатывая планы, внося элементы организации в свою жизнь, вы с максимальной пользой используете свое время.

При постановке целей и разработке личной стратегии необходимо отстраниться от повседневных дел, найти свободное время, устранить все помехи и отвлекающие моменты, а затем задать себе несколько ключевых вопросов, чтобы убедиться в том, что ваши дела соответствуют характеру вашей личности и мечтам, которые вы хотите воплотить в жизнь.

Загляните в себя

Первым делом надо задать себе вопрос: «Кто я?» Из ответов на него складывается образ человека, которым вы, по вашему мнению, являетесь и который хотите донести до окружающих. Поскольку все ваши действия соответствуют тому, что вы о себе думаете, ответы на этот вопрос могут рассказать о вас очень многое.

Над входом в храм Аполлона в Дельфах была надпись: «Познай себя». Это и есть отправная точка знания.

Сократ говорил: «Непознанная жизнь не стоит того, чтобы быть прожитой». Если вы не будете регулярно находить время для того, чтобы проинспектировать свою жизнь и убедиться в том, что ваши цели по-прежнему ясны и неизменны, то скатитесь к простому реагированию на события и будете делать то, что нужно другим людям.

Начните анализ своих целей с осознания того, что вы уникальная и потенциально экстраординарная личность. Никогда не было и не будет человека, в точности похожего на вас. Вам остается только быть самими собой, потому что все остальные личности уже расхватали.

Вы представляете собой неповторимую и сложную комбинацию знаний, опыта, талантов, способностей, интересов, эмоций, желаний и страхов. Начиная с раннего детства вы пережили ряд моментов, которые и сформировали вашу личность.

У вас есть сильные стороны и способности. Вы родились, уже имея потенциал для того, чтобы добиться абсолютного совершенства в одной или даже нескольких областях. Вы несете ответственность перед самими собой и окружающими за то, чтобы определить ту особую миссию, ради которой появились на свет, и воплотить ее. Вы должны ясно осознать свое призвание, свою душевную страсть.

Делайте то, что вам нравится

Одна из ваших главных задач состоит в том, чтобы найти себе дело по душе, а затем приложить все силы к тому, чтобы добиться в нем совершенства.

На протяжении всей взрослой жизни вы должны постоянно задавать себе ряд вопросов. Ответы на них будут меняться со временем и по мере приобретения опыта, однако они должны быть весьма определенными. Менять их следует лишь тогда, когда у вас появится больше дополнительной информации.

Для начала устраните все возможные ограничения. Представьте, что у вас есть волшебная палочка, с помощью которой можно сделать свою жизнь идеальной во всех отношениях.

Задайте себе следующие вопросы:

1. Чего я очень хочу в жизни?

2. Чем бы мне очень, очень хотелось заниматься всю жизнь?

3. Какой бы мне очень, очень, очень хотелось видеть свою жизнь?

Третий вопрос (тот, где «очень, очень, очень») носит ключевой характер. Он заставляет глубже заглянуть в себя, оставляя в стороне такие поверхностные аспекты, как деньги и успех, и зачастую подсказывает ответ, который вы искали. Именно с этого начинается разблокирование своего потенциала.

Личное стратегическое планирование

Преуспевающие компании вкладывают много времени и денег в разработку стратегических планов своего бизнеса. Под ними понимаются тщательно продуманные способы достижения целей, ведущие к повышению доходности на конкурентных рынках.

Вам тоже необходим стратегический план, но он носит личный характер и направлен на то, чтобы добиться большего за меньшее время и с минимумом ошибок.

В ходе личного стратегического планирования вы должны регулярно задавать себе четыре основных вопроса.

1. На какой жизненной стадии я нахожусь в данный момент? Чего вы добились к настоящему времени? Как оцениваете свое финансовое положение? Что можно сказать о вашей семейной жизни? Каково состояние вашего здоровья?

2. Как я пришел к тому, что имею сегодня? Какие решения, принятые вами в прошлом, привели к нынешнему состоянию? Каким был ваш самый значительный успех? В чем причины прошлых неудач?

3. В каком направлении я намерен двигаться в будущем? Визуализируйте свое идеальное будущее. Загляните вперед на пять лет и представьте себе, что ваша жизнь совершенна во всех отношениях. На что она похожа? Чем она отличается от сегодняшней?

4. Как мне попасть из своего нынешнего положения в желаемое? Что вы для этого можете предпринять начиная прямо с сегодняшнего дня?

Ясность – ваш главный союзник. Личное стратегическое планирование требует, во-первых, ясных и оформленных в письменном виде целей и, во-вторых, тщательной проработки способов и стратегий, с помощью которых их можно достичь.

Большинство людей хотели бы зарабатывать больше, занимаясь любимым делом, чтобы в конечном счете достичь финансовой независимости, но добивается этой цели лишь незначительная часть. Почему так?

Богачи в первом поколении

В одних только США проживает более 10 миллионов миллионеров, 80 процентов которых самостоятельно заработали свое состояние. Во всем мире насчитывается почти 2 тысячи миллиардеров, две трети из которых также добились этого самостоятельно. Они начинали с нуля и постепенно достигли финансового успеха. Почему же вы не принадлежите к их числу?

Существует множество способов достижения таких целей, как высокий заработок, финансовая независимость и богатство.

Один из путей достижения финансового успеха – это предпринимательство, то есть готовность основать и построить прибыльный бизнес. Сегодня открыть собственный бизнес, для того чтобы предложить на рынке собственные товары и услуги, стало проще, чем когда бы то ни было. Достаточно лишь создать веб-сайт и начать работать.

Многие люди приходят к финансовой независимости за счет специализации и достижения совершенства в избранной области, работая на какую-нибудь компанию и получая высокую зарплату. Они трудятся на других людей, но успешно строят карьеру и с каждым годом получают все больше и больше.

Примерно 10 процентов миллионеров – это специалисты высокого класса, имеющие профессию врача, юриста, архитектора, бухгалтера, инженера и т. и. Они добились успеха за счет тяжелого труда на протяжении длительного времени и сумели создать себе превосходную репутацию, которая очень хорошо оплачивается.

Вы можете стать предпринимателем и основать свой бизнес или работать на какую-нибудь компанию, особенно молодую, но имеющую большой потенциал. Вы можете специализироваться на какой-то деятельности, добиваясь в ней совершенства. К успеху ведет множество дорог.

Прислушайтесь к себе

Выбирать свой путь следует в зависимости от личностных качеств, умений, темперамента и собственных предпочтений. Могу вас обрадовать: здесь не существует единственно правильного пути. Миллионы людей добиваются отличных финансовых результатов, работая как на других, так и на себя, а иногда сочетая и то и другое. Кто-то приходит к успеху в сфере предпринимательства за счет большого разнообразия видов деятельности. Кто-то открывает собственный бизнес, а затем идет по пути специализации, доводя до очень высокой степени качества какой-то продукт или услугу, за которые люди готовы хорошо платить.

Четкий подход – это, пожалуй, 95 процентов успеха. Чем лучше вы понимаете, кем являетесь и чего хотите, тем

Конец ознакомительного фрагмента...

GERMES — Бизнес-библиотека в Telegram @germeslib

Все материалы размещенные на канале, получены из открытых источников сети Интернет. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам.