Коворкинг в Zoom?

Это приложения, с помощью которых удаленные сотрудники работают со включенной камерой, тем самым структурируют свою работу, повышаю продуктивность и справляются с одиночеством. Звонки могут быть как тет-а-тет, так и в группе.

Такие сервисы особенно популярны в США, их стали использовать все больше и больше людей, пишет Wired.

Несколько стартапов

Один из таких стартапов, Caveday, вырос с февраля 2020 года в восемь раз — это касается членства, еженедельной посещаемости, размера команды и выручки, сообщил его соучредитель Джейк Кахана.

Стартап предлагает удаленным сотрудникам видеозвонки длительностью от 1 до 3 часов, в течение которых они работают вместе с незнакомыми людьми. Сначала участники звонка говорят о своих задачах на ближайшие часы, а затем отключают микрофоны и работают с включенной камерой. Некоторые пользователи сообщили, что они стали в два-три раза продуктивнее.

Сейчас Caveday проводит 38 занятий в неделю, стоимость одного сеанса — $20, а членство — $40.

Среди других подобных сервисов — Focusmate и The Order In Club, которые позволяют пользователям работать один на один и найти себе напарника по работе, а также сервис получасовых сеансов Ultraworking's Work Gym.

Основатель и генеральный директор Focusmate Тейлор Джейкобсон говорит, что использование его сервиса в этом году увеличилось в четыре раза: в ноябре было завершено 111 тысяч сеансов, а количество зарегистрированных пользователей в декабре достигло 60 тысяч человек.

Как давно это началось и долго ли продержится

Сервис Caveday появился в 2017, как инструмент для борьбы с прокрастинацией. Но скорее не для работы на удаленке, а для личных или научных проектов — написание книги, диссертации — которые требовали работы из дому. Так как после каждого спринта в 50 минут, твой партнер по Zoom завет тебя обратно. Fast Company тогда назвала стартап "няни, следящие за прокрастинацией".

Когда за рабочим процессом человека наблюдают незнакомые люди, у него может появится стремление достигать целей, но не будет внутренней мотивации. А когда на удаленке люди стали проводить большую часть своего времени, часто без общения с коллегами, друзьями и семьей, применение подобных сервисов еще и помогает с проблемами одиночества.

Источник

Рост, рост, рост

Выручка компании выросла год к году почти впятеро — в третьем квартале 2019 года она составила только $166,6 млн. Чистая же прибыль подскочила почти в 100 раз — в прошлом году она составляла только $2,2 млн. Скорректированная прибыль выросла с $0,09 на акцию до $0,99.

Результаты компании выше ожиданий аналитиков, которые рассчитывали на выручку на уровне $694 млн, а чистую прибыль — на уровне $149 млн.

При этом валовая маржа компании уменьшилась с 71% до 67% — это связано с предоставлением компанией бесплатных услуг. Но количество платных подписчиков Zoom растет: за год их число выросло на 458% до 433,7 тыс. корпоративных клиентов (с числом сотрудников более 10).

В четвертом квартале Zoom прогнозирует выручку в диапазоне от $806 млн до $811 млн, а по итогам года рассчитывает получить от $2,575 млрд до $2,58 млрд. В предыдущем прогнозе компания ожидала не более $2,39 млрд.

Но это не впечатлило инвесторов

Несмотря на позитивные результаты и прогноз на предстоящий квартал, акции Zoom упали на 5%. Как объясняет Bloomberg, нынешние показатели оказались немного ниже по сравнению с предыдущими двумя кварталами.

Прогнозируемое замедление роста доходов Zoom подчеркивает опасения инвесторов, что 2021 год уже не будет таким благоприятным для компании, как этот. До сих пор акции Zoom являлись барометром экономики пандемии: они растут, когда появляются ограничения на COVID-19, и падают на фоне хороших новостей о вакцинах.

Источник

Чем занимается Allright.io

Allright.io — онлайн-школа английского языка для детей 4-12 лет. Компанию основал украинец Олег Оксюк в 2017 году в США, когда сам столкнулся с проблемой.

Шесть лет назад он вместе с семьей переехал из Украины в США. Тогда его детям было по четыре и девять лет, им пришлось учить английский язык с нуля. Так у него родилась идея запустить собственный бизнес по обучению английского для детей. Первых 15 клиентов Олег нашел среди знакомых. Тогда полноценного сервиса еще не было, преподаватель и ребенок общались в Skype. Оценив спрос, предприниматели решил, что бизнес можно масштабировать.

Об инвестициях и нынешнем раунде

Когда Allright.io только запускали в 2017 году команде удалось привлечь несколько сотен тысяч долларов от частного инвестора. Он им посоветовал обратиться к международному венчурному фонду Buran Venture Capital. Стартап так и поступил, и в 2019 году привлек $1,5 млн — главным инвестором выступил Buran Venture Capital.

Сейчас же Allright.io привлек $5 млн от нескольких инвесторов. На фоне пандемии, ситуация выглядит перспективной для компании Олега. На привлеченные деньги, планирует внедрить в образовательный процесс искусственный интеллект.

Инвестиции также позволят стартапу добавить в сервис групповые занятия, чтобы снизить стоимость одного урока, выйти на новые рынки и укрепить позиции в Польше, России, Испании и Латинской Америке.

Касательно ИИ

Сервис объединяет уроки с настоящими учителями и задания с ИИ-преподавателем с голосовым интерфейсом. Программа распознает речь студента, синтезирует аудио-ответы и проводит дополнительные голосовые уроки в качестве домашнего задания.

"На данном этапе развития технологий мы не можем заменить настоящих учителей виртуальными, но работаем над тесной интеграцией реального и искусственного интеллекта. Мы экспериментируем с отведением части времени урока ИИ-учителю, чтобы реальный преподаватель смог проводить несколько занятий одновременно и стоимость уроков за счет этого снижалась.", — СЕО Allright.io Олег Оксюк.

Монетизация и планы

Allright.io основан в 2017 году. Сервис зарабатывает на комиссии, стоимость одного урока ≈$2,50-3,00.

По словам представителя Flashpoint, Allright.io ориентируется на рынки с низким уровнем цифровизации образования и стремится сделать обучение доступным. По собственным данным, в онлайн-школе 10 тысяч постоянных студентов, в месяц проходит около 50 тысяч уроков.

Источник

В октябре издание Gartner опубликовало список из 9 основных технологических трендов. Как всегда есть немного футуристических трендов но но прослеживается и основные направления: ориентированность на людей, независимость от местоположения и стабильное предоставление услуг.

1. Интернет поведения

Аналитики Gartner впервые ввели термин "интернет поведения" IoB в прогнозе на 2020 год — это технологии для мониторинга поведенческих явлений и управления данными, которые на них влияют. По своей сути IoB это использование данных для изменения поведения человека. Сюда входят распознавание лиц, отслеживание местоположения и Big Data. Gartner прогнозирует, что к концу 2025 года более половины населения мира будет задействовано хотя бы в одной программе IoB.

2. Совокупный опыт

Это сборное понятие, которое связывает воедино опыт сотрудников, клиентский и пользовательский опыт для трансформации бизнес результатов. сотрудников и пользователей. Учитывая, что взаимодействие людей все чаще переходит в виртуальную сферу, компаниям абсолютно необходимы подобные инструменты.

Gartner прогнозирует, что организации, предоставляющие обобщенный опыт, смогут обогнать конкурентов по ключевым показателям в течение трех лет.

3. Повышающие конфиденциальность вычисления

В отличие от обычных средств, которые обеспечивают безопасность данных, повышающие конфиденциальность вычисления защищают используемые данные, сохраняя секретность и приватность. Gartner считает, что к 2025 году половина крупных компаний внедрит повышающие конфиденциальность вычисления для обработки данных в непроверенных средах и использования многосторонней аналитики данных.

4. Распределённое облако

Распределённое облако — это расположение общедоступных облачных сервисов за пределами физических центров обработки данных провайдера. Провайдер облачных услуг по-прежнему отвечает за все аспекты архитектуры облачных сервисов, администрирование и обновление.

Распределённое облако позволяет расположить центры обработки данных в любом месте. Это решает технические проблемы, а также проблемы законодательного регулирования, пишет Gartner.

5. Повсеместные операции

Повсеместные операции — это операционная модель бизнеса, созданная для поддержки клиентов, работы сотрудников и предоставления услуг из любой точки мира. К концу 2023 года 40% организаций будут применять повсеместные операции, чтобы оптимизировать виртуальное и физическое взаимодействие с клиентами и сотрудниками, пишет Gartner.

6. Сеть кибербезопасности

Сеть кибербезопасности позволяет любому человеку безопасно получить доступ к любому цифровому активу, независимо от того, где находится этот актив или человек. К 2025 году сеть кибербезопасности будет поддерживать более половины запросов на управление цифровым доступом, пишет Gartner.

7. Интеллектуальный композиционный бизнес

Эта тенденция говорит о необходимости усовершенствовать процесс принятия решений за счёт более широкого доступа к информации и более эффективного реагирования на неё.

В интеллектуальной компании для принятия решений применяются технологии обработки больших данных. Умные системы аккумулируют информацию о бизнес-процессах (например производстве и продажах) и создают на её основе прогнозные сценарии. Они оптимизируют деятельность предприятия и повышают его прибыль.

8. ИИ-инжиниринг

ИИ-инжиниринг стоит на трёх основных столпах — DataOps, ModelOps и DevOps — и будет способствовать повышению производительности, масштабируемости и надёжности моделей ИИ, обеспечивая при этом полную отдачу от инвестиций, пишет Gartner.

9. Гиперавтоматизация

Gartner определяет гиперавтоматизацию как эффективную комбинацию взаимодополняющих наборов инструментов, которые позволяют на качественно новом уровне автоматизировать бизнес-процессы и дополнять человеческие возможности. Гиперавтоматизация предполагает применение передовых технологий, таких как искусственный интеллект (AI), машинное обучение (ML), RPA, BPM и интеллектуальный анализ данных, в том числе Process Mining.

«Гиперавтомация теперь неизбежна и необратима. Всё, что может и должно быть автоматизировано, будет автоматизировано», — сказал Брайан Берк, вице-президент по исследованиям в Gartner.

Источник

Elomia — виртуальный психолог, который предоставляет быструю онлайн-помощь без необходимости выходить из дома. По своей сути — это чат-бот, основанный на технологии искусственного интеллекта. Алгоритмы способны различать эмоции пациентов и продолжать коммуникацию в зависимости от этого. Пока сервис доступен только в Facebook Massenger.

Проект ориентирован прежде всего на людей, которые по разным причинам не могут или не хотят воспользоваться подобными услугами на традиционной основе.

"Участие в таком конкурсе как Kyiv Tech Hub даст нам шанс увеличить охват аудитории нашего продукта. Мы очень гордимся, что о победе проекта Elomia решило жюри, в состав которого входили специалисты, люди с большим опытом. Финансовый грант планируем назначить на развитие чат-бота и выход на международные рынки," — говорит основатель стартапа Elomia Тарас Погребняк.

Второе и третье место заняли RE-leaf PAPER и Caretech.Human, где каждый из них получил по 72 тыс. гривен для дальнейшего развития своих бизнес-идей.

RE-leaf PAPER — технологии производства вискозы из измельченных опавших листьев, которая может быть использована, например, для изготовления бумаги. По мнению основателя, такая бумага может найти широкое применение в продукции упаковок для яиц, одноразовой посуды, носовых платков или, например, туалетной бумаги.

Проект Caretech.Human — решение интернета вещей (IoT), которое позволяет самостоятельно контролировать и выявлять такие заболевания, как диабет, рак толстой кишки, заболевания органов пищеварения и другие.

Источник

«За cookie-баннером скрывается много интересного», — говорит основатель и CEO компании OneTrust Кабир Бардай.

Речь идет о тех самых всплывающих окнах, которыми сайты уведомляют, что собирают наши данные о посещениях и действиях ради персонализации контента. Ну или чтобы продать информацию о нас третьей стороне. Сookie-баннер — пожалуй, самая узнаваемая и заметная часть софта OneTrust, за которой скрывается много процессов, сложных и невидимых пользователю.

Сейчас стартап Бардая — один из мировых лидеров в сфере работы с конфиденциальной информацией. За последние три года он вырос на рекордные 48337,2%. Цифровые инструменты OneTrust позволяют компаниям получать более чёткое представление о собранных ими пользовательских данных. И благодаря этому — не нарушать законы и нормативные акты вроде Общего регламента Евросоюза по защите данных (GDPR), который гарантирует пользователям контроль над использованием их персональной информации.

OneTrust в цифрах

• 1 место в рейтинге Inc. 5000 в 2020 году.
• $70 млн — выручка за 2019 год.
• 1–5 тыс. человек — количество сотрудников компании.
• 48337,2% — рост за 3 года.
• 6 тыс. клиентов у компании в 2020 год.у
• >100 технологий запатентовала OneTrust.

В арсенале большинства компаний никогда не было технологий для защиты конфиденциальных сведений об их клиентах. Но теперь, когда законодатели обращают всё больше внимания на жалобы пользователей о злоупотреблении их данными, бизнес просто обязан обзавестись таким инструментарием. В январе в Калифорнии вступил в силу свой закон о персональных данных пользователей (CCPA) — и это лишь один из множества подобных правовых актов. В будущем их станет ещё больше, а значит, в геометрической прогрессии вырастут и потенциальные убытки компаний, которые не соблюдают принятые нормы.

Вот почему технологии OneTrust стали решением для примерно половины фигурантов списка Fortune 500. Сейчас у компании Бардая около 6 тыс. клиентов из самых разных сфер бизнеса, включая Aetna, Oracle, Raytheon, Bertelsmann и Maersk. Да, у всех на слуху другие, куда более раскрученные технологические стартапы. Но с точки зрения бизнеса нет ничего лучше, чем незаметно взять под контроль крупную и постоянно растущую нишу.

В погоне за американской мечтой

Каждый предприниматель проходит проверку на прочность, когда ищет для себя рыночную нишу, а затем борется за неё. Мягкий в общении и напористый по жизни Бардай смог разглядеть будущий гигантский рынок, когда тот находился ещё в зачаточном состоянии. Он ухватился за эту возможность, так что в этом смысле может служить примером усердия, энергичности и умения произвести верный расчёт.

По словам Бардая, его родители приехали в Атланту из Индии в 1983 году с надеждой воплотить в жизнь типичную американскую мечту — «достичь всего, чего захочешь». Отец занимался разработкой ПО и записал 10-летнего Кабира на компьютерные курсы в местном колледже. Вскоре Бардай-старший ушёл с работы и открыл несколько заправок и закусочных, после чего помог и сыну создать собственную компанию по веб-разработке. Это был не слишком прибыльный, зато непыльный бизнес, — всяко лучше, чем стричь соседский газон.

«Я обошёл все фирмы в своем районе и стал делать для них сайты за $5—7 тыс.», — вспоминает Кабир.

Родители с самого детства учили Бардая мыслить масштабно. Когда он стал бойскаутом, ему сразу поставили задачу-максимум — заслужить высшее звание Игл-Скаута. «Если не планируешь стать лучшим в своем деле, лучше не начинай», — вспоминает Кабир слова родителей. Именно поэтому он всегда избегал командных видов спорта — боялся не дотянуть до завышенных стандартов. Совсем другое дело — стремительная карьера в сфере технологий, где сын полностью оправдал ожидания своих родителей.

Кабир отучился в Технологическом институте Джорджии и получил место в одной из самых быстроразвивающихся компаний Атланты — AirWatch. Фирма занималась корпоративной безопасностью мобильных устройств. На дворе стоял 2010 год — самый разгар революции телекоммуникаций. К тому времени трендом на рынке труда стала концепция BYOD (bring your own device) — сотрудники получили возможность работать в офисе на своих собственных устройствах вместо выданных работодателем.

Раньше IT-отделы крупных компаний выдавали своим сотрудникам служебные мобильные телефоны и полностью контролировали их использование. Но по мере удешевления этих гаджетов ими стало обзаводиться (и пользоваться на работе) всё больше людей. Это позволило AirWatch занять в 2012 году 467 строчку в списке Inc. 5000.

Вместе с компанией рос и сам Бардай. Он всё чаще работал с крупнейшими международными партнёрами и устанавливал им ПО AirWatch. А после того как в 2014 году компанию за $1,5 млрд купил софтверный гигант VMware, Кабир занялся разработкой и запуском новых продуктов.

В шаге от собственной пиццерии

В какой-то момент Бардай понял, что больше не хочет быть наёмным работником, и решил заняться предпринимательством. По сути, единственным вариантом, который он тогда рассматривал, было скооперироваться с отцом и открыть по франшизе несколько пиццерий Pizza Studio на юго-востоке страны. Но прежде чем подписать контракт, Бардай погрузился в размышления:

«Действительно ли его призвание — торговать пиццей? Сможет ли он стать лучшим в этом деле? Я, конечно, люблю пиццу, но не уверен, что хочу ею заниматься, — рассуждал Кабир тогда. — Кто угодно с дипломом колледжа может пойти и открыть закусочную по франшизе. А для чего создан я?»

Примерно в то же время Бардай всерьез задумался об обратной стороне технологий AirWatch, которые защищали конфиденциальность данных на личных девайсах сотрудников. Специальное ПО мониторило установленные приложения и уведомляло, если в них обнаруживалась потенциальная угроза для корпоративной информации. Но сам по себе мониторинг мог стать не меньшей угрозой. Если компания знает, какие приложения устанавливает сотрудник, то автоматически получает доступ к конфиденциальной информации, например о его вероисповедании, сексуальной ориентации или финансовом положении. Кому захочется, чтобы начальство знало, какими дейтинговыми сервисами вы пользуетесь или от какой зависимости пытаетесь избавиться.

Бардай убедил руководство отдать ему на откуп разработку «инструментов, приоритезирующих безопасность данных сотрудников». В результате софт Кабира завоевал приз Международной ассоциации специалистов в области конфиденциальности (IAPP). Его пригласили на большую тематическую конференцию, где и зародилась идея создать OneTrust. Бардай ходил между залами, слушал выступления спикеров на тему управления данными и осознал, что бизнес совершенно не готов работать в новых условиях европейского законодательства.

В работе с персональной информацией европейцы сильно обогнали американцев, которые долго оставались цифровым Диким Западом, живущим по принципу «никаких секретов». Технологические гиганты бросили все свои лоббистские ресурсы против принятия законов о конфиденциальности вроде европейского GDPR. Но Бардай быстро осознал, что эти нормы неизбежно начнут действовать. А у бизнеса по-прежнему не было никаких разработок, способных обеспечить необходимую по закону защиту.

«Я никогда ранее не видел индустрию, которая росла бы быстрее, — говорит Кабир. — И где-то тут была явная несостыковка. Множество компаний из индустрии данных занимались консалтингом, но даже из проекта GDRP было видно, что грядут фундаментальные изменения, которые перевернут индустрию с ног на голову. Требовалось не просто внесение правок в политику конфиденциальности, а наличие технических возможностей для удаления и сокрытия данных».

«Кабир — настоящий визионер, — отзывается о коллеге многолетний глава IAPP Тревор Хьюз. — Все понимали, что придётся иметь дело со сложными материями и риски возрастут по мере увеличения объёмов данных. Но в те времена большинство компаний ещё вели отчётность по конфиденциальной информации в таблицах Excel и электронных письмах. Кабир сразу понял, что рынок нуждается в единой платформе, через которую можно было бы отслеживать процесс сбора данных и управлять им».

В общем, идея открыть пиццерию отпала сама собой.

Рост на свои

Через два года Бардай уже был готов официально запустить OneTrust. Как раз к тому времени сделка между AirWatch и VMware вступала в силу безвозвратно. Поэтому Кабир просто переманил к себе большую часть топ-менеджмента поглощённой компании, включая её основателей. «Я выбрал самое подходящее для этого время», — говорит он, чуть ухмыляясь.

На старте Бардай вкладывал в компанию собственные деньги. Но позже в команду пришли основатели AirWatch Алан Дебири и Джон Маршалл. Ещё до AirWatch они создали миллиардную компанию и успешно вывели её на IPO. Теперь Дебири и Маршалл своими кредитами финансировали агрессивный выход OneTrust на рынок.

«Мои партнёры разбирались в том, как работает корпоративное ПО, доверяли мне и понимали, что рынок можно завоевать только играя по-крупному», — рассказывает Бардай.

Вместо того чтобы обивать пороги венчурных фондов и с тревогой ждать, чем закончится каждый новый раунд инвестиций, OneTrust смогла разработать всю линейку своих продуктов, полагаясь только на себя и будущую выгоду.

Кабиру ещё не было 30, но он уже накопил достаточно опыта и знаний, чтобы предугадывать желания клиентов и подгонять предложение под их нужды. Работа в AirWatch подарила ему полезную привычку постоянно работать «в полевых условиях».

Европейский регламент GDPR приняли в 2016 году, буквально за считаные дни до запуска OneTrust. Закон вступил в силу в 2018 году, когда у Кабира и его коллег уже всё было наготове. И ровно в том же году законодатели в Калифорнии приняли аналогичный акт — CCPA.

Сегодня собственное законодательство по защите данных пользователей разрабатывают многие страны. Требования к компаниям становятся всё жё стче и запутаннее, и поэтому гибкие технологии управления конфиденциальностью нужны буквально всем.

По прогнозу Gartner, к 2023 году 65% населения планеты будет подпадать под действие национальных законов о конфиденциальности персональных данных. Сегодня эта цифра несколько скромнее — всего 10%.

«Глобальная цифровая экономика распространяется по миру за доли секунды и компаниям для спокойствия уже недостаточно соблюдать закон какой-то одной страны, где бы они ни были зарегистрированы. Приходится подстраиваться под целый ряд зачастую противоречащих друг другу нормативных актов в разных юрисдикциях», — говорит Хьюз.

И стоит помнить, что нарушение одного лишь пресловутого регламента GDPR обойдётся вам штрафом в 4% от годовой выручки.

Все эти факторы вкупе дают бесконечно растущий рынок. По оценке Market Study Report, к 2025 году объём рынка ПО для управления конфиденциальными данными превысит $3 млрд.

Магнит для проблем

Стартап Бардая уже запатентовал более 100 технологий и обслуживает больше cookie-баннеров (а значит, и операций с данными), чем любая другая компания в мире.

Конкуренцию OneTrust составляют давно укоренившиеся на рынке и адаптировавшиеся под новые реалии компании вроде TrustArc, стартапы с поддержкой венчурных фондов (например Privitar из Лондона) и, конечно, старые добрые гиганты SAP и IBM. Но OneTrust пока удаётся удерживать лидерство — согласно последнему докладу Forrester Research, стартап из Атланты занимает первые строчки во всех категориях: спектр услуг, стратегия и присутствие на рынке.

«Мы, словно гигантский магнит, вытягиваем и собираем все иголки, спрятанные в стоге сена. Под иголками я подразумеваю скрытые проблемы, — объясняет Бардай. — Может случиться что угодно. Например, кто-то скачает таблицы с данными из ваших систем управления и разошлёт всем на почту. Ваши разработчики пользуются кучей инструментов, включая Facebook и Google, и любая из платформ может начать собирать данные вашей компании (вы и не заметите). Да, в конце концов, вы могли просто выступить организатором мероприятия и ваши сотрудники заранее поинтересовались у гостей, нет ли у кого-то особых предпочтений по меню. Теперь им известно, кто предпочитает кошерную пищу, а кто — халяльную. А это уже сбор информации о вероисповедании».

Полторы тысячи сотрудников OneTrust, которые работают в восьми разных точках планеты, с трудом справлялись со скачкообразным ростом спроса во время принятия новых законов о защите данных.

«Когда в силу вступали GDPR и CCPA, абсолютно все игроки на рынке пытались закупить ПО в последний момент. В таких случаях нужно любой ценой успеть заключить сделку, другого шанса не будет. Мы, конечно, могли расширить штат только на этот конкретный период, но что потом? Просто выкинуть сотрудников на улицу? Я бы так никогда не поступил. Поэтому мы просто поднажали в темпах работы с уже имеющейся командой. Конечно, мы выписывали им премии, закупали в офисы обеды, ужины, мороженое и даже оплачивали массаж. Делали всё, что можем», — вспоминает Кабир.

Пока всё работает исправно. Три года стартап неуклонно рос с поддержкой основателей AirWatch. За последний год OneTrust смогла привлечь $410 млн венчурного капитала в двух раундах, проведённых Insight Partners. В итоге рыночная стоимость компании составила $2,7 млрд.

Бардай остался верен американской мечте своих родителей и лишь приумножил ценность компании, которую он сам называет «полноценной инфраструктурой, способной стать интегральной частью бизнеса». Сейчас его стартап — это платформа, во многом похожая на Saleforce, но только в мире управления пользовательскими данными.

Директор Insight Ричард Уэллс убеждён, что получившаяся концепция теперь «затрагивает бизнес в любой точке планеты и любого формата — от малого до крупного». Казалось, OneTrust уже достаточно доказала свою живучесть, но тут грянул COVID-19. Во время пандемии темпы работы компании только ускорились — ведь теперь глобальный бизнес ещё более погрузился в диджитал.

Четыре года гиперроста и постоянные разъезды сильно сказались и на самом основателе OneTrust. Половина выручки компании приходит из-за рубежа — посещая клиентов, Бардай успел налетать более миллиона миль.

«Я недооценивал последствия работы для психики и организма, — признаётся он, не углубляясь в детали. — Я сделал ряд непоправимых ошибок, всё это подорвало моё здоровье. Теперь, видимо, буду жить с этим до конца жизни. Оно того стоило?»

Этот вопрос задают себе многие предприниматели, чьи компании взлетели. Бардаю придётся найти ответ самостоятельно. Впрочем, не похоже, что он собирается останавливаться. А рынок и так уже сказал свое слово.

Что скрывается за cookie-баннером (по версии основателя OneTrust)

1. С помощью искусственного интеллекта мы сканируем внутреннюю сеть компании и помогаем ей найти и проанализировать все скрытые там пользовательские данные. Казалось бы, бизнесу и так известно всё о собранной им же информации. На самом деле всё гораздо сложнее — среди множества отделов, подрядчиков, партнёров, продуктов и тонн рекламы очень непросто найти нужное.
2. Мы помогаем компаниям проверить все собранные данные на соответствие законодательству в их юрисдикциях и определить риски. Если есть проблемы, помогаем их устранить: какие данные нужно зашифровать, а какие — лучше не собирать.
3. Мы раскрываем системы контроля над данными и делаем их прозрачными для пользователей. И знаете что? Каждый раз, когда вы запрашиваете удаление данных на сайте, компания должна не просто удалить их, но и перенаправить запрос всем третьим лицам, которые когда-либо и как-либо взаимодействовали с вашими данными. На деле это невероятно сложная задача.

Источник

Конгресс США опубликовал 449-страничный доклад по итогам антимонопольного расследования против Apple, Google, Amazon и Facebook, пишет CNBC. Конгрессмены пришли к выводу, что все четыре компании злоупотребляют своим положением на рынке, поэтому их необходимо разделить, приняв соответствующие поправки к антимонопольному законодательству.

«В том виде, в котором они существуют сейчас, Apple, Amazon, Google и Facebook обладают значительной властью над большинством сегментов нашей экономики. В последние годы каждая из этих компаний расширила своё влияние и использовала его на рынке так, что в результате подорвало конкуренцию», — говорится в докладе подкомитета по антимонопольному законодательству палаты представителей Конгресса США.

К каждой из четырёх компаний у конгрессменов есть отдельные претензии.

Amazon обвиняют в использовании доминирующего положения на рынке интернет-торговли. Для 37% продавцов площадка Amazon является единственным источником дохода, что делает их заложниками политики IT-гиганта, говорится в докладе. Кроме того, компания использует данные о продажах, чтобы предлагать пользователям более дешёвые альтернативы под собственным брендом.

Apple приписывают монополию в сфере распространения приложений для устройств на базе iOS — сейчас единственной официальной площадкой для них является App Store, которая забирает 30% от всех внутренних транзакций. Кроме того, Apple дискриминирует конкурентов, устанавливая приложения собственной разработки ещё на стадии выпуска устройства.

Facebook, по данным доклада, является монополистом в секторе онлайн-рекламы и на рынке соцсетей. Претензии конгрессменов вызвала покупка компанией Марка Цукерберга Instagram в 2012 году. Они допустили, что это был способ устранить опасного конкурента, а не спасти перспективный стартап.

Google обвиняют в том, что она использует доминирующее положение одноимённой поисковой системы для продвижения своих сервисов. Также отмечается, что Google владеет огромным количеством персональных данных о миллиардах людей на планете, что даёт ей преимущество в самых разных отраслях бизнеса.

По итогам расследования конгрессмены предложили:

1. Ввести структурное разделение и запретить доминирующим платформам выходить на смежные направления бизнеса. Например, отделить YouTube от Google, а Instagram и WhatsApp — от Facebook.
2. Обязать антимонопольные органы внимательнее следить за слияниями с участием компаний, а субъекты слияния — самостоятельно доказывать, что их сделка не нанесёт ущерба конкуренции.
3. Запретить компаниям делать свои продукты и услуги «предпочтительными» для клиентов и создать равные условия для всех представителей рынка.
4. Обязать доминирующие компании сделать свои сервисы совместимыми с другими конкурентами и позволить юзерам переносить их данные.
5. Требовать от доминирующих платформ совместимости своих услуг с конкурентными сервисами, то есть возможности для пользователей передавать свои данные из сервиса в сервис.

Ранее Epic Games, Spotify и Match Group создали коалицию для борьбы с политикой Apple и Google. Они выступают за «свободу выбора и честную конкуренцию» в экосистеме разработчиков.

Источник

После более чем 10 лет, Uber все так и остается убыточной, но в тоже время тратя миллиарды на разработку технологий для беспилотных машин. Вот только еще далеко до тех времен, когда мы будем видеть беспилотников на дороге.

Согласно The Information, подразделение Uber, занимающиеся беспилотниками — Advance Technologies Group — страдает от междоусобиц и неудач. Несмотря на то, что команда Uber начала работу над самоуправляемыми автомобилями еще в 2015 году, возникают опасения, что конкуренты, такие, как Waymo, принадлежащий Alphabet и Apple вскоре перегонят Uber в своих разработках.

Напряжение заметно внутри самой команды.

The Information получило доступ к внутреннему письму, адресованному СЕО Uber Дара Хосровшахи. В нем одни из менеджеров подразделения прямо заявил, что машины "не очень хорошо ездит" и "в них часто возникают сложности с простыми процедурами и маневрами". Менеджер мотивировал свое письмо тем, что подразделению "так долго не удается развиваться и прогрессировать, что нужно чтобы что-то было сказано, прежде чем катастрофа обрушится на всех."

Внутри подразделения есть некие нестыковки и в философии. Есть члены команды, которые ставят сохранность превыше всего, но есть и инженеры, которые считают, что после аварии в 2018 году, когда самоуправляемый Uber насмерть сбил пешехода в Аризоне, подразделение движется очень медленно. Инженеры считают, что руководство Uber “погорячились” в том, как отреагировали на инцидент, и некоторые “хотят вернуться к дням с жертвами”. Так сказал The Information один из членов команды.

Хотя в этом смысле Uber четко разъяснила свою позицию:

“Мы не просто создаем программное обеспечение и смотрим, как оно будет работать на дорогах. Все, что мы делаем проходит жесткие проверки с точки зрения безопасности”, — сказал Эрик Майхофер, руководитель подразделения беспилотных автомобилей. “Но я также понимаю, как это может вызывать недовольство.”

Такая ситуация зачастую складывается в ситуациях, когда не хватает коммуникации между лидерами подразделений и сотрудниками. Особенно в тяжелые моменты, когда команду нужно мотивировать и внушить им веру будущий результат. А с этим, видимо, в ATG большие проблемы.

Йон Томасон, который на прошлой неделе покинул свой пост главы команды разработчиков ПО беспилотных автомобилей, в своем прощальном письме написал, что команда “увязла в многочисленных задачах, не относящихся к их реальной работе, а еще хуже — в активностях, которые даже не ведут к реальной работе.” По словам The Information некоторые сотрудники скептически относятся к возможностям СЕО Uber реализации планов, поставленных ATG.

На фоне и без этого убыточной Uber, самая большая проблема для подразделения Advance Technologies Group — уверить инвесторов, что их команда стоит своих денег, даже учитывая все организационные и операционные проблемы.

Product Managers и Product Owners

На тему ролей Product Managers и Product Owners регулярно возникают споры — есть ли между ними разница, кроме второго слова в названии? В IT сообществе еще не выработалось четкое различие между названиями, а их наполнение меняется от компании к компании.

Традиционно и эффективно работали вместе менеджер продукта и менеджер проекта.

Первый — изучал потребителей и конкурентов, формировал требования к продукту, исходя из изученного и, собственно, отвечал за достижение максимальной ценности продукта для пользователя. Он уже передавал концепцию с конкретными требованиями менеджеру проекта, который отвечал за сроки, качество, выполнение бюджета и эффективность команды в рамках отдельного проекта.

Такая схема хороша в waterfall-методологии — когда каждая последующая итерация шла после предыдущей.

Но на смену каскадной модели пришла гибкая, Agile. Она учитывает, что требования к продукту могут меняться, исходя из изменений на рынке. И, как раз, в Agile чаще начали использовать понятие Product Owner и Product Manager. Но гибкость начала проявляться и в том, что эти роли совмещаются 2 в 1 или есть нечеткое разделение функций и задач ролей. Что приводит к сложностям.

Чаще Product Manager — это бизнес-роль, наполняющая бэклог задачами, исходя из изучения метрик продукта, рынка и потребностей пользователей. А Product Owner — agile роль, которая занимается приоритезацией — что команда может вместить в единицу времени так, чтобы не выбиваться из сроков, исходя из текущей загрузки.

Средние зарплаты и другие показатели

В основе этого материала — данные, полученные от 142 продуктовых управленцев, работающих в IT-компаниях на территории Украины. Вилка дохода по должностям CPO, Product Owner, Product Manager и Project Manager выглядит следующим образом.

С рисунка видно, что по CPO недостаточно данных для отдельного обзора, но из этой общей таблицы видно, что у них самая высокая оплата — минимальная 4000$, на медиане $5800, и $6120 верхние 10%.

В деталях роли Product Owner и Product Manager.

Доход Product Owner (27 респондентов) в IT может составлять от $1960 до $4380. Медиана $3300. Также присутствовали данные в $6800 и $8300. Они попали в 10% верхнего значения выборки и поэтому статистически были обрезаны как возможные аутлайнеры или статистически маловероятные. Как и нижние $700-800.

У Product Manager (80 респондентов) вилка дохода от $1300 до $4800. Медиана $2750.

Большинство респондентов работают в продуктовых компаниях и получают на медиане $2900, $4760 — максимум. 13 человек работают в компании, где есть и аутсорсинг, и разработка продукта.

75 мужчин и 32 женщины поучаствовали в опросе и статистика показывает, что средняя зарплата мужчин составляет $3246, а женщин — $2512.

Есть практически прямая зависимость повышения уровня оплаты от количества лет работы в IT сфере. Так PO и PM с опытом работы в IT от 7 лет и свыше 10 лет могут рассчитывать в среднем на оплату в размере $3705-4088. В то время как коллеги с опытом работы в IT от 1 года до 3-х лет зарабатывают в среднем $1736-2088.

Если сравнить уровень оплаты продуктовых управленцев в различных сферах, то увидим, что финансово приятней работать в Marketplace ($4000 на медиане), FinTech and Banking ($3700) и GameDev ($3300).

Больше инфографики по двум ролям можно прочитать в статье на Indigo.

В отличие от многих других корпораций Кремниевой долины в Netflix заявляют: «Мы не семья, мы команда крутых профессионалов». Свои принципы они оформили в документ Netflix Culture. На встрече с одним из инженеров компании мы выяснили насколько сотрудники соответствуют принципам этого документа.

Компания без HR

Один из сотрудников компании сказал нам:«За все время, что я работаю здесь, ни разу не встречал HR-ов. Может где-нибудь они и есть, но мы с ними не пересекались.

В Netflix внедрена интересная система работы с кадрами. В компании подумали, что тратить слишком много денег на Human Resource невыгодно, поэтому можно сэкономить бюджет, просто дав людям менеджерить себя самостоятельно.

Политика доверия

У Netflix в принципе очень многие вопросы решаются самоуправлением, несмотря на то, что они не считают себя горизонтальной компанией. Любые вопросы решаются вместе с менеджером команды. Именно с согласованием, а не по его решению.

Почти автоматически работает система подтверждения расходов. Если сотрудник тратит деньги на что-то, что нужно ему для работы, компания вернет ему деньги. Возврат подтверждают почти в 100% случаев. Главное правило, которого стоит придерживаться:

Действовать в интересах компании.

Например, инженер, с которым мы общались в компании, рассказал такую историю:
«Я летал на конференцию в качестве докладчика и посчитал, что это в интересах компании, потому что я представляю наш продукт и сам Netflix. Меня никто не проверял, не требовал отчета, не отправлял туда. Я просто сам полетел. Затем постфактум внес в систему все расходы на билеты, отель и т.д. и компания вернула мне деньги»

Это вопрос доверия. Кажется, что при таком отношении сотрудники начнут абьюзить систему и пользоваться своим положением. Однако на самом деле люди знают, что компания доверяет своим сотрудникам, но понимают, что доверие легко потерять и вылететь отсюда. Гораздо выгоднее поступать честно и пользоваться благами, чем один раз переборщить и потерять работу.

В Netflix не просто попасть и очень легко стать уволенным, поэтому сотрудники стараются соответствовать знаменитому документу Netflix Culture Deck. До 2017 года это была огромная презентация больше чем в сотрю слайдов, в которой описан весь уникальный подход компании к построению коммуникаций. В 2017 году они перевыпустили документ в более удобной форме. Вот его перевод на русский язык.

Есть много компаний, которые любят заявлять: «Мы семья. Работать с нами – это большая честь. Ты должен проникнуться нашим духом!». Netflix говорит наоборот:

«Мы НЕ семья. Мы команда профессионалов. Мы все работаем здесь, потому что нам нравится работа».

Никто не скажет: «Мы не поднимем тебе зарплату, но ты только представь, какие важные и полезные вещи ты делаешь!». Здесь всем все равно какие полезные вещи ты делаешь, если ты профессионал.
Правильнее сравнить Netflix с баскетбольной командой. Есть цель выиграть, и никто не будет говорить, что все собрались здесь, потому что стали друзьями или семьей. Слишком большая компания и слишком много сотрудников, чтобы заявлять такое. Каждый профессионал вносит свой вклад для достижения целей.

О чем же тогда Netflix Culture? О подходе компании к найму и построению коммуникаций. Netflix нанимает только сильных, опытных людей, например, инженеров не ниже уровня senior. Они говорят, что каждый человек волен делать то, что считает нужным. Здесь не контролируют отпуска, не следят за присутствием – отсутствием человека. Если работа сделана, то всем все равно, есть ли сотрудник в офисе или нет.

Найм

Есть первоначальные рекрутеры, которые находят инженеров и менеджеров. И есть менеджеры команды, а также менеджеры менеджеров – управленцы более высокого уровня.

В каждой команде процесс найма проходит по-своему. Кто-то может собеседовать всей командой, кто-то отдает это менеджеру. Это собеседование первого уровня. На втором уровне проходит интервью с несколькими людьми более высокого уровня.

Кандидатам задают много вопросов по soft skills.
Для Netflix это очень важно, потому что не каждый человек может работать в парадигме самоуправления. Основная идея:

«Тебе никто не будет говорить что делать».

Ты можешь даже прийти в офис и целый месяц просто просидеть, ничего не делая. Но в конце месяца к тебе придет менеджер и скажет: «У тебя вот здесь процесс сломался, вот тут не работает. Давай-ка, ты уволен» и на этом все закончится. Нетфликс декларирует, что каждый человек должен быть способен понять, что нужно делать для его команды, а если он этого не понимает, то должен знать, к кому подойти, чтобы узнать информацию.

Здесь ценится инициатива и качество коммуникаций. Часто работа строится в формате: кто-то сказал: «Нам для монтажа фильмов нужна вот такая штука». Как ее сделать, что нужно разработать никто не скажет. Надо самому разбираться, какие команды могут решить эту задачу, какие люди и системы для этого понадобятся.

Способность к коммуникациям как раз и проверяется на собеседованиях. Задают конкретные вопросы: «Какие у тебя были ситуации на прошлой работе? Как получилось их решить? Что бы ты сделал вот в таком конкретном случае?»

Зарплата

У Нетфликса очень специфичный подход к зарплате. Большинство компаний в Долине выдают зарплату несколькими частями. Первая часть – базовая или оклад. Вторая часть – это акции. Третья часть – бонусы.

У Netflix ничего этого нет, компания платит только оклад. Они объясняют это: «Мы не хотим влиять на зарплату людей работой менеджмента». От того, что менеджмент компании сработал плохо и акции упали, не должна страдать зарплата сотрудника.

Оклад, который выплачивает компания, полностью перекрывает и акции, и бонусы. Здесь в среднем платят выше, чем в других компаниях Кремниевой долины.

Если сотрудник хочет получить акции, он может купить их через опционы, но такую возможность он получает вне зависимости от заслуг или каких-то других факторов.

Дополнительных материальных и нематериальных мотиваций в компании нет. Компания считает, что если человек работает с ними, значит будет работать на максимальном уровне. Если не будет хорошей отдачи, «вылететь» несложно, поэтому основной мотиватор – сохранить свое место.

Еще одна уникальная фишка Netflix – адаптация зарплаты к рынку. Менеджеры постоянно изучают рынок, и если какой-то человек получает зарплату ниже, чем он мог бы получать где-то в другой компании, то его зарплату поднимают даже без его просьбы. Например, инженеру, с которым мы общались, в прошлом году повысили зарплату на 15%.

Это повышение дается не по заслугам, а только под диктовку рынка, чтобы была конкурентная зарплата и специалист никуда не ушел. По заслугам здесь сложно получить повышение, потому что по умолчанию Нетфликс ожидает от всех своих сотрудников работы по максимуму.

Отпуск

В компании нет никакой определенной политики по отпускам. Уйти отдыхать можно в любое время и на любой срок. Главное, чтобы при этом не оставалось недоделанной работы, каких-то открытых проектов. Если команда закончила работу, она вся может уехать в отпуск. Если только один человек закончил свою часть работы и его компетенции не понадобятся команде, он также может уйти.

Кстати, по исследованиям, которые провели в Долине, при безлимитном отпуске люди гораздо реже и на менее короткий срок уходят отдыхать. Потому что при фиксированном отпуске раз в год им хочется обязательно «отгулять» положенное время и это психологически давит на человека. При безлимите давления нет.

В среднем в Netflix сотрудники уходят в отпуск на 1-1,5 месяца.

Увольнение

Считается, что в Америке непросто уволить человека, если ты уже принял его в компанию. Но на самом деле именно Америка – самая простая страна для увольнения по закону за счет действия принципа at will. Любой сотрудник может быть уволен с фразой «У тебя есть 5 минут на сборы, компьютер не трогать, пропуск сдать».

Ты работаешь, пока нужен.

С другой стороны сотрудник тоже может в любой день позвонить своему менеджеру и сказать: «Все, с сегодняшнего дня я не работаю, жду от вас выплат всех финансовых задолженностей. До свидания». Такой закон.

Но у некоторых компаний есть свои внутренние правила, по которым им сложно уволить сотрудника, пока он не накосячит весьма существенно. Например, целый месяц не будет нормально работать. Это от того, что в США важен личный и корпоративный бренд. После увольнения человек будет искать новую работу, и будущий работодатель обязательно позвонит на предыдущее место работы, чтобы взять характеристику. И, наоборот, в компанию, которая увольняет каждого второго, со временем никто не придет работать.

Например, в Amazon менеджеры очень не любят увольнять людей. Если человек не справляется со своими задачами, то менеджер должен поставить его на обучающий тренинг, потом написать ему план развития и каждую неделю в течение трех месяцев писать отчет справляется человек или нет. И только если улучшений нет больше трех месяцев, можно начинать ставить вопрос об увольнении.

Поэтому в Amazon чаще не увольняют людей, а просто перекидывают в другую команду. Вылететь с Амазона очень сложно. Вылететь с Нетфликса – нечего делать.

Netflix может позволить себе увольнять людей легко, потому что есть много классных специалистов, которые хотят работать в этой компании. Здесь платят выше рынка. К тому же при увольнении компания выплачивает бывшему сотруднику зарплату в размере 4-месячного оклада. Более чем весомая компенсация.

У сотрудника, которому сказали «Ты уволен», нет шансов остаться. Но обычно на это начинают намекать заранее, чтобы была возможность что-то сделать со своей эффективностью.

Источник