Например: вроде делаете правильную работу, качаете экосистемные метрики, стараетесь выходить в плюс по выручке, но что-то всё время не так. На ревью начинают задавать странные вопросы в духе «а вот почему вы…» или «всё понятно, но вы работаете не на ту аудиторию, сейчас другие приоритеты». Из разных углов офиса доносятся не самые лестные отзывы о команде или конкретном направлении. Руководитель внезапно просит подготовить стратегию не на квартал, а на год вперёд и заодно немного «поправить цифры» в расчётах.

Каждый такой сигнал сам по себе ещё ничего не означает. Приоритеты действительно меняются, стратегии переписываются, а неприятные вопросы на ревью иногда просто являются неприятными вопросами. Но когда несколько таких вещей начинают происходить одновременно, стоит посмотреть на ситуацию немного шире.

Поздравляю: возможно, вы стали свидетелем активностей между подразделениями, которые уже выходят за рамки обычной работы. А если повезло чуть меньше — вас постепенно втягивают в корпоративную политическую игру.

Как такое заметить?

Есть несколько повторяющихся сценариев, по которым это можно заметить:

- Борьба за влияние и территорию – команды или руководители пытаются забрать себе продукт, функцию, бюджет, людей или часть зоны ответственности, часто объясняя это интересами бизнеса или эффективностью. Чревата потерей влияния, ресурсов и направлений, которые могли двигать тебя или команду вверх.

- Создание коалиций – люди заранее договариваются между собой, собирают поддержку нужного решения и только после этого выносят вопрос на общее обсуждение. Чревата тем, что формальная встреча становится практически формальностью, а без поддержки нужных людей даже сильная позиция может ничего не изменить.

- Управление повесткой – кто-то первым формирует для руководства картину происходящего: в чём проблема, кто виноват и какое решение кажется правильным. Чревата тем, что вместо обсуждения сути приходится сначала ломать уже сложившееся мнение и заново доказывать свою позицию.

- Игра в успех и провал – успехи человек или команда стараются связать с собой, а проблемы и неудачи — с другими людьми, командами или внешними обстоятельствами. Чревата тем, что кто-то постепенно накапливает репутацию сильного лидера, а кто-то — источника проблем, даже если реальный вклад распределён иначе.

- Контроль через информацию – важную информацию, доступ к руководству или контекст по решениям удерживают у себя, чтобы остальные зависели от конкретного человека или команды. Чревата тем, что решения принимаются с неполной картиной, а влияние постепенно концентрируется у того, кто контролирует информацию.

- Ослабление конкурента – человека или команду постепенно исключают из важных обсуждений, уменьшают их роль, ставят под сомнение результаты или забирают часть полномочий. Чревата потерей статуса, влияния и зоны ответственности ещё до того, как это будет официально отражено в структуре компании.

Важно: не всё из перечисленного обязательно плохо. Предварительные договорённости, коалиции и борьба за ресурсы — нормальная часть большой организации, где у разных людей и подразделений разные интересы.

Проблемы начинаются тогда, когда вместо открытого согласования интересов появляются манипуляции, скрытие информации, присвоение результатов или сознательное ослабление другой стороны.

Если начать прямо говорить о том, что здесь уже появляется политика или разыгрывается какая-то партия, в ответ нередко можно услышать: «у вас какая-то мнительность», «вы слишком далеко думаете», «мы тут все дружим и всё у нас лампово, а вы вносите раздор».

И забавно, что примерно в этот же момент где-нибудь в соседней переговорной вполне может обсуждаться новая схема разделения зон ответственности.

Как быть, если уже втянули?

Полезно смотреть на корпоративную политику через четыре простых вопроса:

1. Кто на самом деле принимает решение?

Формальный владелец вопроса — далеко не всегда главный человек. Иногда сильнее влияет соседний руководитель, эксперт или человек, которому просто доверяет принимающий решение.

Иногда эффективнее понять интерес такого человека и помочь ему добиться своего результата, чем напрямую спорить с тем, у кого формально находится зона ответственности.

2. Кому и почему выгоден каждый вариант?

За решениями почти всегда стоят конкретные интересы: деньги, сокращение расходов, рост влияния, расширение команды, контроль над направлением, карьерный рост или возможность получить более крупную зону ответственности.

Это не означает, что люди обязательно действуют цинично. Просто интересы существуют, даже если вслух о них никто не говорит.

3. Кто формирует версию происходящего?

Важно не только то, что произошло, но и кто первым объяснил это руководству.

Человек, который первым задаёт контекст, формулирует проблему и предлагает её объяснение, часто получает преимущество на несколько ходов вперёд.

Но чужая версия не становится истиной автоматически. Её можно менять фактами, собственным контекстом и разговорами с теми, кто принимает решение.

4. Какие отношения существуют за пределами оргструктуры?

Нужно понимать не только формальные роли, но и кому кто доверяет, кто с кем давно работает, кто может повлиять на кого и какие договорённости могли пройти ещё до официального обсуждения.

Оргструктура показывает, кто кому подчиняется. Но далеко не всегда показывает, кто на кого реально влияет.

Как себя вести?

А теперь про стратегию поведения:

- Не спорить с мотивами — работать с интересами.
Фраза «ты хочешь забрать мою зону» почти всегда вызовет защиту. Гораздо продуктивнее обсуждать, кто за что отвечает, какой результат нужен бизнесу и какие последствия будут у каждого варианта.

- Не оставлять важные решения только в разговорах.
После встреч фиксировать договорённости, ответственность и следующий шаг. Не как «сбор компромата», а чтобы через месяц не оказалось, что все помнят разговор по-разному.

- Строить собственные отношения, а не жить через посредников.
Если весь твой доступ к руководителю, соседней команде или информации проходит через одного человека, ты очень уязвим.

- Выбирать, за что вообще стоит бороться.
Не каждый кусок зоны ответственности имеет стратегическую ценность. Иногда выгоднее отдать маленький участок и сохранить отношения или получить более важную часть.

- Не становиться человеком, который играет только в политику.
Политический капитал работает, пока за ним есть реальные результаты. Если кроме отношений и правильных разговоров ничего нет, это обычно рано или поздно становится видно. У меня были примеры, как люди заигрывались в политику и через год / полтора теряли многое.

При этом есть ещё одна важная ловушка: не стоит начинать видеть политическую игру вообще в каждом несогласии. Иногда две команды действительно просто по-разному смотрят на задачу. Иногда руководитель действительно меняет приоритет. Иногда продукт действительно работает не на ту аудиторию. Это можно легко проверить и перепроверить, сверить компас с людьми.

Полезнее смотреть не на предполагаемые мотивы, а на наблюдаемые действия: кто с кем согласовывает решения, куда уходят ресурсы, кто получает полномочия, как меняются зоны ответственности и кто постепенно начинает влиять на всё большее количество решений.

Важно, я не осуждаю и не поддерживаю, подобные игры – факт, который есть. Корпоративная политика начинается там, где у нескольких сильных людей появляются разные интересы, а ресурсов и полномочий на всех не хватает.

Если грамотно уметь работать с таким, то в целом можно многого достигнуть. В свои 23-25 лет я не особо проникался таким и не вовлекался, ближе к 26 стало понятно, что это часть огромной структуры и нужно уметь работать с таким. Просто в большой системе нужно уметь не только создать этот результат, но и провести его через систему интересов других людей.

Говорю это, т.к по началу меня это пугало и как-то отталкивало. Не хочу, чтобы мои сотрудники / люди вокруг меня пугались этого. Учимся-развиваемся и адаптируемся, а дальше только космос!