Фирмы становятся прибыльными не только благодаря выбранной ими общей стратегии. Иногда их внутренние ресурсы и возможности настолько уникальны, что другие фирмы не могут с ними сравниться. Эти модели помогают фирме понять и развить свои внутренние возможности, чтобы они стали источником конкурентного преимущества.

Когда его использовать

• Понять, почему одна фирма более прибыльна, чем другая, даже если они занимают одинаковое положение на рынке.
• Повысить прибыльность и рост вашей собственной фирмы.

Происхождение

Во многом благодаря влиятельной работе Майкла Портера, размышления о стратегии в 1980-х годах сводились к тому, как фирмы позиционируют себя в выбранной ими отрасли – они были ориентированы на внешние рынки. Но чтобы добиться успеха, фирма должна также уделять внимание своим внутренним ресурсам и компетенциям – она должна обладать навыками, позволяющими воплотить свои намерения в действия.

Примерно в 1990 году произошел сдвиг в мышлении в сторону этих внутренних перспектив. В том же году в знаковой статье Гэри Хэмела и С.К. Прахалада под названием «Основная компетенция корпорации» было высказано предположение, что секрет долгосрочного успеха заключается в понимании и развитии основных компетенций, которые делают вашу фирму отличительной. Примерно в то же время Джей Барни написал очень влиятельную научную статью, в которой утверждал, что успех строится на наличии ценных, редких и трудно копируемых ресурсов.

Что это

По мнению Хамеля и Прахлада, «основная компетенция» — это гармонизированное сочетание множества ресурсов и навыков, которые отличают фирму на рынке. Такая компетентность отвечает трем критериям:

• Это обеспечивает потенциальный доступ к широкому спектру рынков.
• Оно должно вносить значительный вклад в восприятие потребителями преимуществ конечного продукта.
• Конкурентам трудно копировать

Примеры, использованные Хамелем и Прахаладом, включают основные компетенции Canon в области точной механики, тонкой оптики и микроэлектроники или основную компетенцию Диснея в рассказывании историй.

Ключевые компетенции не только ценны на существующих рынках, их также можно использовать для создания множества продуктов и услуг на разных рынках. Например, Amazon использовала свою современную ИТ-инфраструктуру для развития совершенно нового бизнеса — Amazon Web Services. Основные компетенции возникают в результате постоянных улучшений с течением времени, и это одна из причин, по которой их трудно скопировать.

«Ресурсно-ориентированный взгляд» — это теория конкурентного преимущества, основанная на том, как фирма использует свой набор материальных или нематериальных ресурсов для реализации рыночных возможностей. Ресурсы могут создать конкурентное преимущество, если они соответствуют определенным критериям:

• ценный;
• редкие (не все желающие могут купить их в свободном доступе);
• не быстро копируемый;
• незаменяемый.

Например, фирма, владеющая алмазным рудником, имеет потенциал конкурентного преимущества, поскольку ее алмазы соответствуют этим критериям. Более интересным примером может служить McKinsey, консалтинговая компания, которая за годы работы построила ряд ценных отношений со своими ключевыми клиентами, с которыми не могут сравниться ее конкуренты.

Многие наблюдатели утверждают, что полезно отделять «ресурсы», то есть активы, которые можно покупать и продавать, от «возможностей», которые представляют собой наборы ресурсов, используемые в комбинациях для достижения желаемых целей.

Существуют очевидные параллели между взглядами на «основную компетентность» и «ориентацию на ресурсы», но они не идентичны. Мышление, основанное на ключевых компетенциях, использовалось на более прикладной основе: многие фирмы в разговорной речи говорили о том, каковы их основные компетенции, тогда как подход, основанный на ресурсах, является предпочтительным способом мышления по этим вопросам в академических исследованиях.

Как это использовать

Полезно использовать структурированную структуру для анализа основных компетенций вашей фирмы. Вот один стандартный подход:

• Начните с мозгового штурма, что наиболее важно для ваших клиентов или клиентов: что им нужно, что для них ценно? Какие у них есть проблемы, которые вы потенциально можете решить?
• Затем подумайте о компетенциях, которые лежат в основе этих потребностей
• Проведите мозговой штурм своих существующих компетенций – в чем, по мнению людей, фирма хороша, и в чем вы лучше, чем ваши конкуренты. Для каждого из них проверяйте их по критериям релевантности, сложности имитации и широты применения.
• Теперь сложите два списка вместе и спросите себя, где пересекаются действительно сложные или важные вещи, в которых нуждаются ваши клиенты, и то, в чем ваша фирма действительно хороша. По сути, точки пересечения — это ваши основные компетенции.
• Во многих случаях совпадение двух списков далеко не идеально, что вызывает ряд дополнительных вопросов. Например, если у вас нет основных компетенций, посмотрите на те, которые вы могли бы развить, и работайте над их созданием. В качестве альтернативы, если у вас нет основных компетенций и не похоже, что вы можете создать что-то, что оценят клиенты, тогда вы можете рассмотреть другие способы создания уникальности на рынке, возможно, посредством умного позиционирования.

Самый большой риск, связанный с анализом основных компетенций, заключается в том, что этот процесс становится сильно ориентированным на внутренние процессы. Часто бывает довольно интересно обсудить, в чем вы хороши, потому что у каждого есть точка зрения. Но это часто сводится к очень негативному разговору о том, что идет не так, с указанием пальцем между департаментами. Вот почему обсуждение основных компетенций всегда должно идти вперед и назад между тем, в чем хороша ваша фирма, и тем, какие потребности клиентов вы пытаетесь удовлетворить.

Большинство фирм конкурируют на устоявшихся рынках «красного океана» с хорошо укоренившимися конкурентами и четко определенным набором ожиданий клиентов. Иногда фирма создает рынок «голубого океана» для продукта или услуги, которые ранее не были признаны – стратегия, которая обычно приносит гораздо большую прибыль.

Когда его использовать

• Чтобы понять, что особенного (если есть) в вашей текущей стратегии.
• Чтобы сделать вашу существующую стратегию более отличительной.
• Определить возможности для совершенно новых предложений.

Происхождение

Исследователи уже много лет понимают, что успешные фирмы часто «нарушают правила» в своей отрасли. Например, в 1970-х годах шведский производитель мебели IKEA приобрел известность благодаря новому способу производства и продажи мебели.

Появление Интернета в середине 1990-х годов облегчило новым фирмам нарушение правил в устоявшихся отраслях, и именно в это время термин «бизнес-модель» стал широко использоваться. Типичный пример, Amazon например, конкурировал с традиционными книжнымирозничные торговцы с особой бизнес-моделью – их формула зарабатывания денег сильно отличалась от формулы Barnes & Noble или Waterstones.

Многие исследователи изучали процесс инноваций бизнес-моделей в этот период и в 2000-е годы с целью дать фирмам советы о том, как они могут сами разрабатывать новые бизнес-модели или защитить себя от участников с новыми бизнес-моделями. Одной из самых влиятельных работ по инновациям бизнес-моделей стала «Стратегия голубого океана» профессоров INSEAD Чана Кима и Рене Моборн о том, как определять и развивать новые рыночные возможности.

Что это

Ким и Моборн делят мир деловых возможностей на красный и синий океаны. Красные океаны — это устоявшиеся отрасли, существующие сегодня, обычно с четко определенными границами. Фирмы конкурируют за долю рынка, используя хорошо понятные правила игры, но по мере того, как этот рынок становится переполненным, перспективы получения прибыли и роста уменьшаются. Отрасли Красного океана включают автомобили, потребительские товары и авиалинии.

Голубые океаны – это те отрасли, которых сегодня не существует – это неизвестное рыночное пространство, незапятнанное конкуренцией. В голубом океане спрос создается, а не борется за него, и существует множество возможностей для роста. Конкуренция в голубых океанах не имеет значения, поскольку правила игры еще ждут своего установления. Apple известна тем, что определяет голубые океаны – например, она создала рынок легальной онлайн-продажи музыки (iTunes) и рынок планшетных компьютеров (iPad).

Голубые океаны обозначают все отрасли, которых сегодня не существует, — неизвестное рыночное пространство, незапятнанное конкуренцией. В голубых океанах спрос создается, а не борется за него. Существует множество возможностей для роста, который является одновременно прибыльным и быстрым. Есть два способа создать голубые океаны. В некоторых случаях компании могут дать начало совершенно новым отраслям, как это сделал eBay с индустрией онлайн-аукционов. Но в большинстве случаев голубой океан создается внутри красного океана, когда компания меняет границы существующей отрасли. Например, Цирк Сirque du Soleil. Преодолев границу, традиционно разделяющую цирк и театр, он создал новый и прибыльный голубой океан из красного океана цирковой индустрии. Как Цирку удалось увеличить доходы в 22 раза за последние десять лет в такой непривлекательной среде? Слоган одной из первых постановок Цирка весьма показателен: «Мы изобретаем цирк заново». Цирк не заработал деньги, конкурируя в рамках существующей отрасли. Вместо этого оно создало неоспоримое рыночное пространство, сделавшее конкуренцию несущественной. Он привлек совершенно новую группу клиентов, которые традиционно не были клиентами отрасли — взрослых и корпоративных клиентов, которые ходили в театр, оперу или балет и, следовательно, были готовы заплатить в несколько раз больше, чем цена обычного билета в цирк. Cirque du Soleil, который изобрел новую индустрию, сочетающую элементы традиционного цирка с элементами сложного театра.

Как это использовать

Стратегия голубого океана – это набор инструментов, которые помогут компаниям выявить и использовать эти возможности голубого океана. Отправной точкой является понимание ценностей клиентов – основных желаний или потребностей клиентов – и поиск новых способов реализации этих ценностей. Лучше всего это сделать с помощью «картины стратегии», в которой по горизонтальной оси указан диапазон ценностей клиента, а затем по вертикальной оси — степень достижения каждого значения (см. рисунок ниже). Нарисовав профиль своей фирмы на стратегической канве, а затем сравнив его с профилями ближайших и отдаленных конкурентов, вы сможете визуально увидеть, насколько отличается ваша текущая стратегия. На рисунке фирмы A и B имеют очень схожие стратегии, тогда как фирма C имеет отличительную стратегию.

Стратегическая канва отражает текущее состояние игры на известном рыночном пространстве, что позволяет вам увидеть, по каким факторам конкурирует отрасль и куда конкуренты в настоящее время вкладывают средства. Это также открывает дискуссию о том, что можно изменить – это помогает исследовать области, в которых фирмы плохо удовлетворяют существующие потребности клиентов, и это позволяет вам провести мозговой штурм возможных новых источников стоимости, к которым еще не обратилась ни одна фирма. Эти четыре вопроса используются для руководства таким разговором:

Источник : На основе данных Кима К. и Моборна Р. (2005 г.), Стратегия голубого океана

• Какие факторы, которые отрасль считает само собой разумеющимися, можно устранить?
• Какие факторы можно снизить значительно ниже отраслевого стандарта?
• Какие факторы могут быть значительно выше отраслевых стандартов?
• Какие факторы могут быть созданы, которые отрасль никогда не предлагала?

Целью этого анализа является «инновация ценности», которая заключается в одновременном достижении дифференциации и низких затрат и одновременном создании дополнительной ценности для вашей фирмы и для ваших клиентов. Обратите внимание, что это сильно отличается от первоначальных представлений о конкурентной стратегии, разработанных Майклом Портером, в которых фирмам советовали выбирать дифференциацию или низкие издержки. Как правило, вы можете быть дифференцированным и в то же время иметь низкую стоимость, находясь в голубом океане, но постепенно голубые океаны колонизируются другими фирмами, отраслевые правила устанавливаются, и океан становится красным. Как только океан станет красным, первоначальные аргументы Портера о необходимости выбора между дифференциацией и низкими издержками снова вступят в силу.

Выводы

Стратегия голубого океана предоставляет комплексный набор инструментов для анализа ваших клиентов, их удовлетворенных и неудовлетворенных потребностей, предложений ваших конкурентов и так далее.

Хотя концепция стратегии голубого океана привлекательна, одним из важных ограничений является то, что количество действительно возможностей голубого океана невелико. Многие потенциальные голубые океаны в конечном итоге оказываются миражами или на самом деле довольно небольшими рынками.

1. Создайте срочность - речь идет о том, чтобы убедить сотрудников организации в том, что существуют проблемы или возможности, которые необходимо решить. Срочность также можно создать, начав честный диалог с сотрудниками о том, что происходит на рынке. Часто сотрудники, работающие с клиентами, могут стать вашими самыми сильными союзниками в этом отношении, поскольку они ежедневно получают прямую обратную связь о рынке. Если многие люди начнут говорить о необходимости перемен, срочность может накапливаться и подпитываться сама собой.
2. Сформируйте мощную коалицию - важно, чтобы ключевые лидеры общественного мнения внутри организации работали с вами
3. Создайте видение перемен - часто люди имеют совершенно разные взгляды на то, как может выглядеть будущее. Как лидер, вам необходимо создать и сформулировать четкое видение, чтобы люди могли видеть, что оно для них значит – как оно затрагивает их собственные интересы и какой вклад они могут внести. Вам не обязательно делать это в одиночку: привлечение ключевых сотрудников на этом этапе ускоряет реализацию в дальнейшем, поскольку они чувствуют большую ответственность за изменение и больше заинтересованы в его успехе.
4. Сообщите о своем видении - эффективные лидеры проводят много времени, выступая с лекциями, обращаясь к людям через различные средства массовой информации и используя своих прямых подчиненных для распространения информации.
5. Устраните препятствия - вам нужно активно работать над устранением препятствий и расширением прав и возможностей людей, необходимых для реализации вашего видения
6. Создавайте краткосрочные победы - у людей короткая продолжительность концентрации внимания, поэтому вам необходимо предоставить некоторые ощутимые доказательства того, что дела идут в правильном направлении на раннем этапе — обычно в течение нескольких месяцев. Конечно, здесь часто происходит некоторая «игра», заключающаяся в том, что быстрые победы часто происходят еще до начала программы изменений. Но это редко умаляет ценность, которую они приносят в создании импульса.
7. Опирайтесь на изменения - многие проекты перемен терпят неудачу, потому что победа объявляется слишком рано. Быстрые победы важны, но вам нужно продолжать искать улучшения, чтобы организация не вернулась к своим старым методам работы.
8. Закрепите изменения в корпоративной культуре - рассказывать истории о процессе изменений и о том, что сделало его успешным, признавать ключевых членов первоначальной коалиции изменений и включать идеалы и ценности изменений при найме и обучении новых сотрудников.

Ключевой вывод тут: управление изменениями касается людей и внесения относительно небольших изменений в их поведение. По словам Коттера, ваша роль как лидера заключается в взаимодействии с сотрудниками на эмоциональном уровне. Они должны быть в состоянии «видеть» изменения (например, через привлекательные ситуации, когда проблемы решаются) и «чувствовать» их (например, получая своего рода эмоциональный отклик, который мотивирует их действовать). Это помогает закрепить желаемое поведение.

Ну а теперь собственно первоисточник:

Джон П. Коттер

Перевод статьи

Первоначально опубликовано в марте 1995 г.

ЗА ПОСЛЕДНЕЕ ДЕСЯТИЛЕТИЕ я наблюдал, как более 100 компаний пытались превратиться в значительно более сильных конкурентов. В их число входили крупные организации («Ford») и мелкие («Landmark Communications»), компании, базирующиеся в США («General Motors») и других странах («British Airways»), корпорации, стоявшие на коленях («Восточные авиалинии»), а также компании, хорошо зарабатывавшие деньги (Бристоль-Майерс Сквибб). Эти усилия проходили под разными лозунгами: тотальное управление качеством, реинжиниринг, оптимизация размеров, реструктуризация, культурные изменения и поворот. Но почти в каждом случае основная цель была одна и та же: внести фундаментальные изменения в методы ведения бизнеса, чтобы помочь справиться с новой, более сложной рыночной средой.

Восемь шагов к трансформации вашей организации

Коротко об идее

Большинство крупных инициатив по изменениям – независимо от того, направлены ли они на повышение качества, улучшение культуры или обращение вспять корпоративной спирали смерти – дают лишь умеренные результаты. Многие терпят неудачу.

Почему? Коттер утверждает, что слишком многие лидеры не осознают, что трансформация — это процесс, а не событие. Он проходит через этапы, которые опираются друг на друга. И это занимает годы. Стремясь ускорить процесс, лидеры пропускают этапы. Но ярлыки никогда не работают.

Не менее тревожно и то, что даже очень способные лидеры совершают критические ошибки, например, слишком рано объявляют победу. Результат? Потеря импульса, обращение вспять с трудом завоеванных успехов и разрушение всех усилий по трансформации.

Понимая этапы изменений и подводные камни, уникальные для каждого этапа, вы повышаете свои шансы на успешную трансформацию. Расплата? Ваша организация приспосабливается к тектоническим изменениям конкурентов, рынков и технологий, оставляя конкурентов далеко позади.

Некоторые из этих усилий по корпоративным изменениям оказались очень успешными. Некоторые из них потерпели полную неудачу. Большинство из них находятся где-то посередине, с явным уклоном в сторону нижнего края шкалы. Уроки, которые можно извлечь, интересны и, вероятно, будут актуальны для еще большего числа организаций в условиях растущей конкуренции в бизнес-среде в предстоящее десятилетие.

Самый общий урок, который можно извлечь из наиболее успешных случаев, заключается в том, что процесс изменений проходит через ряд этапов, которые в целом обычно требуют значительного периода времени. Пропуск шагов создает лишь иллюзию скорости и никогда не приносит удовлетворительного результата. Второй очень общий урок заключается в том, что критические ошибки на любом из этапов могут иметь разрушительные последствия, замедляя динамику и сводя на нет с таким трудом достигнутые успехи. Возможно, потому, что у нас относительно мало опыта обновления организаций, даже очень способные люди часто допускают хотя бы одну большую ошибку.

Идея на практике

Чтобы дать вашим усилиям по трансформации наилучшие шансы на успех, предпринимайте правильные действия на каждом этапе и избегайте распространенных ошибок.

Ошибка 1: Недостаточное чувство срочности

Наиболее успешные попытки изменений начинаются, когда некоторые люди или группы начинают внимательно изучать конкурентную ситуацию, положение на рынке, технологические тенденции и финансовые показатели компании. Они сосредотачивают внимание на потенциальном падении доходов в случае истечения срока действия важного патента, на пятилетней тенденции снижения прибыли в основном бизнесе или на развивающемся рынке, который, похоже, все игнорируют. Затем они находят способы широко и эффектно передать эту информацию, особенно в отношении кризисов, потенциальных кризисов или больших возможностей, которые очень своевременны. Этот первый шаг важен, потому что даже начало программы трансформации требует активного сотрудничества многих людей. Без мотивации люди не помогут, и усилия ни к чему не приведут.

По сравнению с другими этапами процесса изменений первый этап может показаться простым. Это не. Более 50% компаний, которые я наблюдал, терпят неудачу на этом первом этапе. Каковы причины этой неудачи? Иногда руководители недооценивают, насколько сложно вывести людей из зоны комфорта. Иногда они сильно переоценивают свои успехи в повышении срочности. Иногда им не хватает терпения: «Хватит предварительных предположений; давай продолжим». Во многих случаях руководители становятся парализованными из-за возможных негативных последствий. Они обеспокоены тем, что высокопоставленные сотрудники займут оборонительную позицию, что моральный дух упадет, что события выйдут из-под контроля, что краткосрочные результаты бизнеса будут поставлены под угрозу, что акции упадут и что их обвинят в создании кризиса.

Парализованное высшее руководство часто возникает из-за слишком большого количества менеджеров и недостаточного количества лидеров. Задача руководства – минимизировать риск и поддерживать действующую систему в рабочем состоянии. Изменения по определению требуют создания новой системы, которая, в свою очередь, всегда требует лидерства. Первый этап процесса обновления обычно ни к чему не приводит, пока достаточное количество настоящих лидеров не будет повышено в должности или нанято на руководящие должности.

Трансформации часто начинаются, и начинаются хорошо, когда в организации появляется новый руководитель, который является хорошим лидером и видит необходимость серьезных изменений. Если целью обновления является вся компания, генеральный директор играет ключевую роль. Если в подразделении необходимы изменения, ключевую роль играет генеральный менеджер подразделения. Если эти люди не являются новыми лидерами, великими лидерами или поборниками перемен, первый этап может стать огромной проблемой.

Плохие результаты бизнеса на первом этапе являются одновременно и благословением, и проклятием. С другой стороны, потеря денег действительно привлекает внимание людей. Но это также дает меньше места для маневра. При хороших бизнес-результатах все наоборот: убедить людей в необходимости перемен гораздо сложнее, но у вас больше ресурсов, чтобы помочь осуществить изменения.

Но независимо от того, является ли отправной точкой хорошая или плохая работа, в наиболее успешных случаях, свидетелем которых я был, отдельный человек или группа всегда способствуют откровенному обсуждению потенциально неприятных фактов о новой конкуренции, сокращении прибыли, уменьшении доли рынка, неизменных прибылях, недостатке роста доходов или других соответствующих показателей снижения конкурентной позиции. Поскольку, по-видимому, существует почти универсальная человеческая тенденция стрелять в носителей плохих новостей, особенно если глава организации не является сторонником перемен, руководители в этих компаниях часто полагаются на посторонних, чтобы принести нежелательную информацию. Аналитики Уолл-стрит, клиенты и консультанты – все могут быть полезны в этом отношении. Цель всей этой деятельности, по словам одного бывшего генерального директора крупной европейской компании, состоит в том, чтобы «сделать статус-кво более опасным, чем полет в неизвестность».

В некоторых наиболее успешных случаях группа создала кризис. Один генеральный директор намеренно спровоцировал крупнейшие бухгалтерские потери в истории компании, создав при этом огромное давление со стороны Уолл-стрит. Президент одного подразделения заказал первое в истории исследование уровня удовлетворенности клиентов, прекрасно понимая, что результаты будут ужасными. Затем он обнародовал эти выводы. На первый взгляд такие шаги могут выглядеть неоправданно рискованными. Но есть и риск, если действовать слишком осторожно: когда уровень срочности недостаточно высок, процесс трансформации не может быть успешным, и долгосрочное будущее организации оказывается под угрозой.

Когда уровень срочности достаточно высок? Судя по тому, что я видел, ответ заключается в том, что около 75% руководства компании искренне убеждены, что вести дела в обычном режиме совершенно неприемлемо. Все, что меньше, может привести к очень серьезным проблемам в дальнейшем.

Ошибка 2: Не создать достаточно мощную руководящую коалицию

Крупные программы обновления часто начинаются с одного или двух человек. В случае успешных усилий по трансформации коалиция лидеров со временем растет и растет. Но всякий раз, когда некоторая минимальная масса не достигается на ранних этапах усилий, ничего особенного не происходит.

Часто говорят, что серьезные изменения невозможны, если руководитель организации не является их активным сторонником. То, о чем я говорю, выходит далеко за рамки этого. В ходе успешных преобразований председатель, президент или генеральный менеджер подразделения, а также еще пять, 15 или 50 человек собираются вместе и вырабатывают общее стремление к достижению отличных результатов посредством обновления. По моему опыту, в эту группу никогда не входят все высшие руководители компании, потому что некоторые люди просто не верят, по крайней мере, поначалу. Но в наиболее успешных случаях коалиция всегда довольно сильна — с точки зрения титулов, информации и опыта, репутации и отношений.

Как в малых, так и в крупных организациях успешная руководящая команда может состоять всего из трех-пяти человек в течение первого года процесса обновления. Но в крупных компаниях коалиция должна вырасти до диапазона от 20 до 50, прежде чем можно будет добиться значительного прогресса на третьем этапе и далее. Старшие менеджеры всегда составляют ядро ​​группы. Но иногда можно встретить членов правления, представителя ключевого клиента или даже влиятельного профсоюзного лидера.

Поскольку в руководящую коалицию входят члены, не входящие в состав высшего руководства, она по определению имеет тенденцию действовать за пределами обычной иерархии. Это может быть неудобно, но это явно необходимо. Если бы существующая иерархия работала хорошо, не было бы необходимости в серьезной трансформации. Но поскольку нынешняя система не работает, реформа обычно требует деятельности за пределами формальных границ, ожиданий и протокола.

Высокое чувство безотлагательности в рядах менеджеров чрезвычайно помогает в создании руководящей коалиции. Но обычно требуется больше. Кто-то должен собрать этих людей вместе, помочь им выработать общую оценку проблем и возможностей их компании и создать минимальный уровень доверия и общения. Выездные ретриты на два или три дня — один из популярных способов решения этой задачи. Я видел, как многие группы от пяти до 35 руководителей посещали серию таких ретритов в течение нескольких месяцев.

Компании, терпящие неудачу на втором этапе, обычно недооценивают трудности внедрения изменений и, следовательно, важна мощная руководящая коалиция. Иногда у них нет опыта командной работы наверху, и поэтому они недооценивают важность такого типа коалиции. Иногда они ожидают, что команду будет возглавлять руководитель отдела кадров, качества или стратегического планирования, а не ключевой линейный менеджер. Независимо от того, насколько талантлив и предан руководитель штаба, группы без сильного линейного руководства никогда не достигают необходимой власти.

Усилия, не имеющие достаточно мощной руководящей коалиции, могут на какое-то время добиться очевидного прогресса. Но рано или поздно оппозиция собирается вместе и останавливает перемены.

Ошибка 3: Отсутствие видения

В каждой успешной попытке трансформации, которую я видел, руководящая коалиция разрабатывает картину будущего, которую относительно легко донести и которая привлекает клиентов, акционеров и сотрудников. Видение всегда выходит за рамки цифр, которые обычно встречаются в пятилетних планах. Видение говорит что-то, что помогает прояснить направление, в котором должна двигаться организация. Иногда первый черновик исходит в основном от одного человека. Обычно оно немного размыто, по крайней мере, поначалу. Но после того, как коалиция поработает над этим три, пять или даже 12 месяцев, благодаря их жесткому аналитическому мышлению и небольшому мечтанию появится нечто гораздо лучшее. Со временем также разрабатывается стратегия достижения этого видения.

В одной европейской компании среднего размера первая попытка реализации видения содержала две трети основных идей, которые содержались в конечном продукте. Концепция глобального охвата была в первоначальной версии с самого начала. Так же была и идея стать выдающимся в определенных сферах бизнеса. Но одна центральная идея окончательной версии – отказ от деятельности с низкой добавленной стоимостью – возникла только после серии дискуссий в течение нескольких месяцев.

Без разумного видения усилия по трансформации могут легко превратиться в список запутанных и несовместимых проектов, которые могут увести организацию в неправильном направлении или вообще в никуда. Без здравого видения проект реинжиниринга в бухгалтерии, новая система оценки эффективности на 360 градусов от отдела кадров, заводская программа качества, проект культурных изменений в отделе продаж не принесут значимого результата.

В случае неудачных преобразований вы часто обнаруживаете множество планов, директив и программ, но не видите видения. В одном случае компания раздала блокноты толщиной четыре дюйма с описанием своих усилий по изменению. В книгах с ошеломляющими подробностями изложены процедуры, цели, методы и сроки. Но нигде не было четкого и убедительного заявления о том, к чему все это ведет. Неудивительно, что большинство сотрудников, с которыми я разговаривал, были либо растеряны, либо отчуждены. Большие, толстые книги не сплотили их и не вдохновили на перемены. На самом деле, они, вероятно, имели прямо противоположный эффект.

В нескольких менее успешных случаях, которые я видел, у руководства было чувство направления, но оно было слишком сложным или размытым, чтобы быть полезным. Недавно я попросил руководителя компании среднего размера описать свое видение и получил в ответ едва понятную 30-минутную лекцию. В его ответе были скрыты основные элементы здравого видения. Но они были похоронены — глубоко.

Полезное эмпирическое правило: если вы не можете передать видение кому-то за пять минут или меньше и получить реакцию, которая означает и понимание, и интерес, вы еще не закончили этот этап процесса трансформации.

Ошибка 4: недопонимание видения в десять раз

Я видел три модели общения, и все они очень распространены. В первом случае группа действительно разрабатывает довольно хорошее видение трансформации, а затем приступает к его распространению, проводя одно собрание или отправляя одно сообщение. Использовав около 0,0001% годовых внутрифирменных коммуникаций, группа поражается, когда кажется, что мало кто понимает новый подход. Во втором случае руководитель организации тратит значительное количество времени на выступления перед группами сотрудников, но большинство людей все еще не понимают этого (неудивительно, поскольку видение охватывает лишь 0,0005% от общего годового объема коммуникации). В третьем варианте гораздо больше усилий тратится на информационные бюллетени и выступления, но некоторые весьма заметные топ-менеджеры по-прежнему ведут себя вопреки этому видению. Конечным результатом является то, что цинизм среди солдат возрастает, а вера в коммуникацию падает.

Трансформация невозможна, если сотни или тысячи людей не захотят помочь, часто вплоть до краткосрочных жертв. Сотрудники не пойдут на жертвы, даже если они недовольны существующим положением дел, если не поверят, что полезные изменения возможны. Без надежной коммуникации, а ее в большом количестве, сердца и умы солдат никогда не будут захвачены.

Этот четвертый этап особенно сложен, если краткосрочные жертвы включают потерю рабочих мест. Добиться понимания и поддержки сложно, когда сокращение штата является частью видения. По этой причине успешные видения обычно включают в себя новые возможности роста и обязательство справедливо относиться к каждому, кого увольняют.

Руководители, которые хорошо коммуницируют, включают сообщения в свою ежечасную деятельность. В рутинном обсуждении бизнес-проблемы они говорят о том, насколько предлагаемые решения вписываются (или не вписываются) в общую картину. При регулярной аттестации говорят о том, как поведение сотрудника помогает или подрывает видение. В обзоре квартальных показателей подразделения они говорят не только о цифрах, но и о том, какой вклад в трансформацию вносят руководители подразделения. В обычных вопросах и ответах с сотрудниками на предприятии компании они связывают свои ответы с целями обновления.

В более успешных усилиях по трансформации руководители используют все существующие каналы коммуникации для трансляции своего видения. Они превращают скучные, непрочитанные информационные бюллетени компании в живые статьи о своем видении. Они проводят ритуальные, утомительные ежеквартальные встречи руководства и превращают их в захватывающие дискуссии о трансформации. Они отказываются от большей части общего управленческого образования компании и заменяют его курсами, посвященными бизнес-проблемам и новому видению. Руководящий принцип прост: используйте все возможные каналы, особенно те, которые тратятся на несущественную информацию.

Возможно, еще важнее то, что большинство руководителей, которых я знал, в успешных случаях серьезных изменений учатся «идти в ногу со временем». Они сознательно пытаются стать живым символом новой корпоративной культуры. Зачастую это непросто. 60-летний директор завода, который на протяжении 40 лет тратил драгоценное время на размышления о клиентах, не будет внезапно вести себя ориентированным на клиента образом. Но я был свидетелем того, как изменился именно такой человек, и изменился очень сильно. В этом случае помог высокий уровень срочности. Помогло и то, что этот человек входил в руководящую коалицию и команду по созданию концепции. То же самое произошло и со всем общением, которое постоянно напоминало ему о желаемом поведении, и со всеми отзывами его коллег и подчиненных, которые помогали ему увидеть, когда он не ведет себя подобным образом.

Общение происходит как в словах, так и в делах, и последние часто являются самой мощной формой. Ничто не подрывает перемены больше, чем поведение важных людей, не согласующееся с их словами.

Ошибка 5: Не устранение препятствий на пути к новому видению

По мере продвижения процесса в успешные преобразования начинает вовлекаться большое количество людей. Сотрудники получают смелость пробовать новые подходы, разрабатывать новые идеи и обеспечивать лидерство. Единственным ограничением является то, чтобы действия соответствовали широким параметрам общего видения. Чем больше людей будет задействовано, тем лучше результат.

В некоторой степени руководящая коалиция дает другим возможность действовать, просто успешно сообщая о новом направлении. Но общения никогда не бывает достаточно. Обновление также требует устранения препятствий. Слишком часто сотрудник понимает новое видение и хочет помочь воплотить его в жизнь, но кажется, что слон преграждает ему путь. В некоторых случаях слон находится в голове человека, и задача состоит в том, чтобы убедить человека в том, что никаких внешних препятствий не существует. Но в большинстве случаев блокировщики вполне реальны.

Иногда препятствием является организационная структура: узкие категории должностей могут серьезно подорвать усилия по повышению производительности или даже затруднить мысль о клиентах. Иногда системы вознаграждения или служебной аттестации заставляют людей выбирать между новым видением и собственными интересами. Возможно, хуже всего те начальники, которые отказываются меняться и выдвигают требования, несовместимые с общими усилиями.

Одна компания начала процесс трансформации с широкой оглаской и действительно добилась хороших результатов на четвертом этапе. Затем усилия по изменениям застопорились, поскольку руководителю крупнейшего подразделения компании было позволено подорвать большинство новых инициатив. Он на словах поддерживал этот процесс, но не изменил своего поведения и не призвал своих менеджеров измениться. Он не вознаградил нетрадиционные идеи, предусмотренные в видении. Он позволил системам человеческих ресурсов оставаться нетронутыми, даже когда они явно не соответствовали новым идеалам. Я думаю, что мотивы офицера были сложными. В какой-то степени он не верил, что компания нуждается в серьезных изменениях. В какой-то степени он чувствовал личную угрозу от всех этих перемен. В какой-то степени он боялся, что не сможет произвести одновременно изменения и ожидаемую операционную прибыль. Но, несмотря на то, что они поддержали усилия по обновлению, другие офицеры практически ничего не сделали, чтобы остановить одного блокирующего. Опять же, причины были сложными. Компания никогда не сталкивалась с подобными проблемами. Некоторые люди боялись офицера. Генеральный директор был обеспокоен тем, что может потерять талантливого руководителя. Конечный результат был катастрофическим. Менеджеры низшего звена пришли к выводу, что высшее руководство лгало им об их приверженности обновлению, цинизм рос, и все усилия рухнули.

В первой половине трансформации ни у одной организации нет ни импульса, ни сил, ни времени, чтобы избавиться от всех препятствий. Но крупным необходимо противостоять и устранять их. Если блокирующим является человек, важно, чтобы с ним или с ней обращались справедливо и в соответствии с новым видением. Действия необходимы как для расширения прав и возможностей других, так и для поддержания доверия к усилиям по изменению в целом.

Ошибка 6: Несистематическое планирование и создание краткосрочных побед

Настоящая трансформация требует времени, и усилия по обновлению рискуют потерять темп, если не будет краткосрочных целей, которые нужно достичь и отпраздновать. Большинство людей не пойдут в долгий путь, если через 12–24 месяца не увидят убедительных доказательств того, что этот путь приносит ожидаемые результаты. Без краткосрочных побед слишком много людей сдаются или активно вливаются в ряды тех, кто сопротивляется переменам.

Через год-два после успешной трансформации вы обнаружите, что качество по определенным индексам начинает расти, а снижение чистой прибыли прекращается. Вы обнаружите несколько успешных выпусков новых продуктов или увеличение доли рынка. Вы обнаружите впечатляющее повышение производительности или статистически более высокий рейтинг удовлетворенности клиентов. Но как бы то ни было, победа однозначна. Результатом является не просто суждение, которое могут игнорировать те, кто выступает против перемен.

Создание краткосрочных побед отличается от надежды на краткосрочные победы. Последний пассивен, первый активен. В ходе успешной трансформации менеджеры активно ищут способы добиться явного повышения производительности, устанавливать цели в системе годового планирования, достигать поставленных целей и вознаграждать вовлеченных людей признанием, продвижением по службе и даже деньгами. Например, руководящая коалиция американской производственной компании произвела весьма заметное и успешное внедрение нового продукта примерно через 20 месяцев после начала усилий по обновлению. Новый продукт был выбран примерно через шесть месяцев после начала работы, поскольку он отвечал множеству критериев: его можно было разработать и запустить в продажу за относительно короткий период, им могла управлять небольшая команда людей, преданных новому видению, у него был потенциал роста. потенциал, и группа разработчиков новой продукции могла бы без практических проблем работать за пределами установленной ведомственной структуры. Мало что было оставлено на волю случая, и победа повысила доверие к процессу обновления.

Менеджеры часто жалуются на то, что их вынуждают добиваться краткосрочных побед, но я обнаружил, что давление может быть полезным элементом усилий по переменам. Когда людям станет ясно, что серьезные переменызаймет много времени, уровень срочности может упасть. Обязательства по достижению краткосрочных результатов помогают поддерживать высокий уровень срочности и побуждают к детальному аналитическому мышлению, которое может прояснить или пересмотреть видение.

Ошибка 7: Слишком скорое объявление победы

После нескольких лет напряженной работы у менеджеров может возникнуть соблазн объявить о победе при первом явном улучшении производительности. Хотя празднование победы – это нормально, объявление о выигранной войне может иметь катастрофические последствия. Пока изменения не проникнут глубоко в культуру компании (а этот процесс может занять от пяти до десяти лет), новые подходы будут хрупкими и подвержены регрессу.

В недавнем прошлом я видел дюжину попыток изменений, проводимых в рамках темы реинжиниринга. Во всех случаях, кроме двух, победа была объявлена, а дорогостоящим консультантам заплатили и поблагодарили, когда первый крупный проект был завершен через два-три года. В течение еще двух лет внесенные полезные изменения постепенно исчезли. В двух из десяти случаев сегодня трудно обнаружить какие-либо следы реинжиниринга.

За последние 20 лет я видел, как то же самое происходило с огромными качественными проектами, усилиями по организационному развитию и многим другим. Как правило, проблемы начинаются на ранних стадиях процесса: уровень срочности недостаточно велик, руководящая коалиция недостаточно сильна, а видение недостаточно ясно. Но именно преждевременное празднование победы убивает импульс. И тогда власть берут на себя могущественные силы, связанные с традицией.

По иронии судьбы, зачастую именно сочетание инициаторов перемен и противников перемен приводит к преждевременному празднованию победы. В своем энтузиазме по поводу явных признаков прогресса инициаторы переусердствовали. Затем к ним присоединяются сопротивления, которые быстро замечают любую возможность остановить перемены. После окончания празднования участники сопротивления указывают на победу как на знак того, что война выиграна и войска следует отправить домой. Утомленные войска позволяют себе убедить себя в том, что они победили. Вернувшись домой, пехотинцы не хотят возвращаться на корабли. Вскоре после этого изменения прекращаются, и традиция возвращается.

Вместо того, чтобы провозглашать победу, лидеры успешных усилий используют авторитет, обеспечиваемый краткосрочными победами, для решения еще более серьезных проблем. Они преследуют системы и структуры, которые не соответствуют видению трансформации и с которыми раньше не сталкивались. Они уделяют большое внимание тому, кого повышают, кого принимают на работу и как развивают людей. Они включают в себя новые проекты реинжиниринга, масштабы которых даже превышают первоначальные. Они понимают, что усилия по обновлению занимают не месяцы, а годы. Фактически, в ходе одной из самых успешных трансформаций, которые я когда-либо видел, мы количественно подсчитали объем изменений, происходящих каждый год в течение семилетнего периода. По шкале от одного (низкий) до десяти (высокий) первый год получил двойку, второй год - четыре, третий год - три, четвертый год - семь, пятый год - восемь, шестой год - четыре, а седьмой год - двойку. . Пик пришелся на пятый год, спустя целых 36 месяцев после первой серии видимых побед.

Ошибка 8: Не закрепить изменения в корпоративной культуре

В конечном счете, изменения приживаются, когда они становятся «того, как мы здесь поступаем», когда они просачиваются в кровоток корпоративного тела. Пока новое поведение не будет основано на социальных нормах и общих ценностях, оно будет подвергаться деградации, как только будет устранено давление, требующее перемен.

Два фактора особенно важны для институционализации изменений в корпоративной культуре. Первый — это сознательная попытка показать людям, как новые подходы, модели поведения и отношения помогли улучшить производительность. Когда люди предоставлены самим себе для установления связей, они иногда создают очень неточные ссылки. Например, поскольку результаты улучшались, пока начальником был харизматичный Гарри, солдаты связывают его по большей части своеобразный стиль с этими результатами вместо того, чтобы увидеть, как их собственное улучшение обслуживания клиентов и производительность сыграли важную роль. Чтобы помочь людям увидеть правильные связи, необходимо общение. Действительно, одна компания была неумолима, и это принесло огромные плоды. Газета компании публиковала статью за статьей, показывающую, как изменения увеличили прибыль.

Второй фактор — это необходимость уделить достаточно времени тому, чтобы убедиться, что следующее поколение топ-менеджеров действительно олицетворяет новый подход. Если требования к продвижению по службе не меняются, продление редко длится долго. Одно неверное решение о преемственности в руководстве организации может подорвать десятилетие напряженной работы. Неправильные решения о преемственности возможны, когда советы директоров не являются неотъемлемой частью усилий по обновлению. По крайней мере, в трёх случаях, когда я видел, поборником перемен был уходящий в отставку руководитель, и хотя его преемник не был противником, он не был поборником перемен. Поскольку советы директоров не понимали подробностей преобразований, они не могли видеть, что их выбор не подходил. Уходящий в отставку руководитель в одном случае безуспешно пытался уговорить свое правление выбрать менее опытного кандидата, который лучше олицетворял бы трансформацию. В двух других случаях генеральные директора не сопротивлялись выбору совета директоров, поскольку считали, что их преемники не смогут отменить трансформацию. Они были не правы. В течение двух лет признаки обновления в обеих компаниях начали исчезать.

Люди совершают еще больше ошибок, но эти восемь — самые большие. Я понимаю, что в короткой статье все звучит слишком упрощенно. В действительности, даже успешные попытки перемен беспорядочны и полны сюрпризов. Но точно так же, как для того, чтобы провести людей через серьезные изменения, необходимо относительно простое видение, так и видение процесса изменений может снизить частоту ошибок. И меньшее количество ошибок может означать разницу между успехом и неудачей.

Первоначально опубликовано в марте 1995 г.

Столкнувшись с непредсказуемым будущим, разработчики стратегии часто попадают в три ловушки:

1. Стратегическое планирование: они создают длинный список задач, не имея стратегии для их выполнения.
2. Мышление, основанное на затратах: они пытаются моделировать доход (который трудно определить) аналогично моделированию затрат (которые гораздо легче предсказать).
3. Самореферентные структуры: они фокусируются на существующих сильных сторонах компании и ее способности быстро копировать действия конкурентов, а не на поиске нового источника конкурентного преимущества.

Хотя это и понятно, такое избегающее поведение опасно. Если создание стратегии кажется вам комфортным, скорее всего, вы на самом деле этим не занимаетесь.

Ответьте на следующие вопросы, чтобы узнать, в какие ловушки (если они есть) вы попали и как из них выбраться. Ответы «Нет» показывают, что вы на правильном пути. Но если вы обнаружите, что отвечаете «да» на любой из этих вопросов, у вас могут возникнуть проблемы. Воспользуйтесь советами ниже, чтобы исправить ситуацию.

Ловушка комфорта 1: стратегическое планирование

1. Является ли ваш стратегический план длинным документом (более 50 страниц), в котором перечислено множество функциональных, продуктовых и географических инициатив?

Проблема: длинный документ планирования может показаться строгим, но чем он длиннее, тем больше он будет отвлекать вас от более сложной стратегической работы по поиску способов привлечения и удержания клиентов. Перечислить кучу вещей, которые планирует сделать компания, — это не то же самое, что создать стратегию.

Решение: отложите план и спросите себя: «Из всех мест, где мы могли бы «поиграть» на рынке, где мы будем играть? И как мы там победим конкурентов?» Одной страницы должно быть достаточно, а пять страниц — абсолютный максимум. Инициативы являются важным компонентом хорошей стратегии, но они должны быть четко связаны с выбором «где играть» и «как победить». Сначала сделайте этот выбор, а затем разработайте план, который его поддерживает.

2. Трудно ли определить какой-либо явный выбор, показывающий, чего компания не будет делать?

Проблема: если вы не указали, чего компания не будет делать, вы фактически не указали, что она будет делать, а это значит, что у вас нет стратегии.

Решение: Определите несколько мест, в которых вы не будете играть. Как только вы определите эту территорию, вы сможете с большей точностью описать, где вы будете играть.

3. Уделяет ли план больше времени описанию того, что произойдет в первые один-два года, чем на пять-десятый годы?

Проблема: на самом деле у вас есть просто бюджет, выраженный прозой, а не стратегия.

Решение: выберите пять лет в качестве фокуса своей стратегии. Где компания хочет играть и как она хочет победить через пять лет? После того, как вы это определили, сделайте следующие четыре года шагами, которые вам необходимо предпринять для достижения пятилетней цели.

Ловушка комфорта 2: мышление, основанное на затратах

4. Рассматриваются ли в вашем стратегическом плане расходы более детально, чем доходы?

Проблема: вы тратите больше времени на более простые дела.

Решение: потратьте в два-три раза больше доходов от человеко-часов моделирования, чем затрат на моделирование. Любой может моделировать затраты. Моделирование дохода требует реальных усилий и навыков, поскольку его контролируют клиенты, а не компания. Моделирование доходов требует глубокого понимания потребностей клиентов.

5. Трудно ли увидеть какую-либо связь между прогнозами доходов и ценностным предложением?

Проблема: если связь неочевидна, то прогнозы доходов не стоят бумаги, на которой они напечатаны. Большинство прогнозов доходов являются лишь экстраполяцией прошлых доходов, хотя конкуренция, как известно, нестабильна.

Решение: смотрите в будущее, а не в прошлое. Основывайте свои прогнозы на том, насколько ценностное предложение подходит клиентам там, где компания решила действовать.

6. Считаете ли вы предсказуемость доходов эквивалентом предсказуемости затрат и моделируете их аналогичным образом?

Проблема: поскольку доход определяется поведением клиентов, прогнозировать его гораздо труднее и сложнее, чем затраты, которые в значительной степени находятся под контролем компании. Если вы смоделируете их одинаковым образом, вы получите крайне неточные прогнозы доходов.

Решение: Чтобы смоделировать доход, начните с прогнозирования выбора клиентов, а не с решения, что компания хочет делать. При создании стратегий и бюджетов допускайте больший диапазон ошибок для доходов, чем для затрат. В то время как затраты могут иметь диапазон ошибок, например, плюс-минус 5%, реалистичный диапазон ошибок для доходов может составлять плюс-минус 20%.

Ловушка комфорта 3: самоссылающиеся структуры

7. Избегает ли стратегический план конкретных прогнозов относительно будущего конкуренции в вашей отрасли?

Проблема: вы можете подумать, что применяете концепцию «эмерджентной стратегии», избегая приверженности предсказанному будущему. Но чтобы иметь какую-либо стратегию, компания должна разработать модель того, как, по ее мнению, будет выглядеть конкуренция через пять-десять лет. Без этой модели компания не сможет принимать стратегические решения «где играть» и «как победить».

Способ устранения: сделайте прогноз на будущее, даже если он, вероятно, будет лишь частично точным. Ваше видение будущего должно определять стратегические ставки, которые вы делаете сейчас.

8. Рекомендует ли стратегический план «быстро следовать» рыночным инноваторам?

Проблема: быстрое следование — это не стратегия, а отказ от стратегии. Компании с наименьшей вероятностью добьются успеха в этом вопросе у тех, кто делает это своей целью. Они не знают, чему быстро следовать и когда начать следовать.

Средство правовой защиты: Не поститесь. Выбирайте, где играть и как выиграть; затем наблюдайте, что происходит, учитесь и соответствующим образом корректируйте свой выбор.

9. Подтверждает ли стратегический план существующие возможности, которые трудно связать с конкретными потребностями клиентов?

Проблема: если компания наслаждается имеющимися у нее возможностями, она укрепит внутренний менталитет, ориентированный на производителя. Будет сложно стать или оставаться клиентоориентированным.

Решение: укажите, какие возможности необходимо создать или поддерживать, чтобы создать выигрышное ценностное предложение для целевой группы клиентов. Возможности имеют значение только в той степени, в которой они помогают вашей компании удовлетворять потребности клиентов лучше, чем это делают конкуренты там, где вы решили играть.

Продолжая реализовывать и совершенствовать свою стратегию, продолжайте задавать трудные вопросы. Кроме того, попросите пройти оценку кого-нибудь, кто хорошо знает вашу организацию. Вы не хотите обманывать себя, думая, что ваша стратегия безупречна, хотя это может быть не так. Ответы «Нет» показывают, что вы на правильном пути.

__________

Роджер Л. Мартин — почетный профессор и бывший декан Школы менеджмента Ротмана Университета Торонто. Он является соавтором книги «Создание великого выбора: руководство для лидера по интегративному мышлению» (Harvard Business Review Press, 2017).

Источник статьи https://hbr.org/web/assessment/2014/05/that-strategy-comfort-traps-are-you-falling-into .

Подписывайтесь на Telegram канал https://t.me/strategic_move/, чтобы не пропустить актуальные посты по теме продуктовой стратегии.

Хотите прокачать продуктовую стратегию? https://strategicmove.education/

Перевод статьи

Люди усложняют стратегию. Для некоторых проблема в том, что они слишком много внимания уделяют инструментам: сканированию окружающей среды, SWOT-анализу, анализу клиентов, анализу конкурентов, финансовому моделированию и так далее. Другие люди попадают в беду, потому что думают, что все дело в общих, концептуальных, ориентированных на будущее, общих вещах — не путать с тактикой. В других случаях люди думают, что стратегия — это то, что происходит, когда мы думаем об изменении направления.

Реальность такова, что стратегия на определенном уровне касается всех этих вещей, и вы не сможете удовлетворительно работать с ней, используя только ваш анализ, или только вашу общую картину, или только ваши изменения. Над всеми из них вам придется немного поработать.

На самом деле это намного проще, чем кажется. Я предпочитаю рассматривать разработку стратегии как разработку набора ответов на пять взаимосвязанных вопросов. Вопросы, которые логически последовательно располагаются от первого к последнему и заключаются в следующем:

1. Каковы наши общие стремления и конкретные цели , относительно которых мы можем измерять наш прогресс?
2. Из всего доступного нам потенциального рынка, где мы будем играть , а где не играть?
3. В выбранном нами рынке для игры, как мы одержим победу над конкурентами?
4. Какие возможности необходимо создать и поддерживать, чтобы победить выбранным нами способом?
5. Какие системы управления необходимы для создания и поддержания ключевых возможностей?

РИСУНОК 9-1

Каскад выбора стратегии

Источник : А. Г. Лафли и Роджер Л. Мартин, «Игра ради победы: как на самом деле работает стратегия» (Бостон: Harvard Business Review Press, 2013).

Хитрость заключается в том, чтобы иметь пять ответов, которые согласуются друг с другом и усиливают друг друга. «Стремления и цели» стать великим международным игроком, а также внутренний ответ «где играть» плохо сочетаются с вопросом «как победить» на основе собственных исследований и разработок, поскольку конкуренты с глобальными устремлениями почти наверняка могут перехитрить и обойти вас с фланга. Победа на основе превосходного распределения вряд ли произойдет, если у вас нет конкретного плана по созданию возможностей и системы управления для их поддержания.

Перемещение вверх и вниз по каскаду

Так с чего же начать? Большинство организаций начинают с высшего уровня с какого-то упражнения по миссии/видению, которое заставляет участников двигаться вперед. Причина, по которой это сводит их с ума, заключается в том, что чрезвычайно сложно создать осмысленное стремление/миссию/видение без какого-либо представления о том, «где играть» и «как победить». Вот почему эти разговоры, как правило, ходят по кругу, и никто не знает, как на самом деле договориться о чем-либо. Любая миссия или видение подойдут, когда у вас нет продуманной концепции «где играть» или «как победить».

Тем не менее, если вы полностью думаете о том, «где играть» и «как победить», не принимая во внимание «стремления и цели», вы можете получить стратегию, которая эффективна для достижения намеченной цели, но на самом деле это не то, что вы бы хотели сделать.

Чтобы создать стратегию, вам придется выполнить итерацию: подумать немного о «стремлениях и целях», затем немного о том, «где играть» и «как победить», а затем вернуться к «стремлениям и целям», чтобы проверить и изменить их. , затем перейдите к «возможностям и системам управления», чтобы проверить, действительно ли это выполнимо, затем снова вернитесь назад и внесите соответствующие изменения. Каждая из пяти коробок связана друг с другом. Вы должны делать стратегический выбор одновременно, а не последовательно, чтобы ваша стратегия имела смысл.

Рассмотрим этот пример. Генеральный директор крупной австралийской компании позвонил мне, чтобы рассказать о проблеме разработки стратегии, с которой столкнулась его фирма, и попросить моего совета. Мой друг объяснил, что каждый из пяти президентов его бизнес-подразделений использовал каскад выбора стратегии и что все они застряли в одном и том же месте. Они выбрали «стремление к победе» и остановились на выборе «где играть». Но все они застряли в поле «как победить».

Неудивительно, сказал я своему другу, что они застряли. Это потому, что они думали «где играть», не задумываясь о том, «как победить».

Проблема здесь в том, что оба они связаны между собой и вместе составляют сердцевину стратегии; без сочетания «где играть» и «как выиграть» у вас нет возможности создать достойную стратегию. Конечно, вопросы «где играть» и «как побеждать» должны быть связаны с вдохновляющим «стремлением к победе» и укреплять его. А «возможности и системы управления» служат проверкой реальности выбора «где играть» и «как победить». Если вы не можете определить набор «возможностей и систем управления», которые у вас есть в настоящее время или которые вы можете разумно создать, чтобы воплотить в жизнь выбор «где играть» и «как победить», у вас есть фантазия, а не стратегия.

Многие люди спрашивают меня, почему «возможности и системы управления» являются частью стратегии, хотя на самом деле они являются элементами исполнения. Это еще одно проявление широко распространенной, искусственной и бесполезной попытки провести различие между «стратегическими» и «исполнительными» или «тактическими» вариантами. Помните, что независимо от того, какое имя вы им дадите, эти варианты выбора являются важной частью интегрированного набора из пяти вариантов, которые необходимы для успешного руководства действиями организации.

Мне пришлось сказать моему австралийскому другу, что фиксирование и загрузка выбора «где играть», вместо того, чтобы накрывать стол для большого обсуждения того, «как выиграть», на самом деле делает практически невозможным продуктивное размышление о том, «как выиграть». ». Это происходит потому, что никакого значимого выбора «где играть» не существует вне контекста конкретного плана «как победить». Возможно бесконечное количество вариантов «где играть», и они одинаково заслуживают внимания, прежде чем задуматься о том, «как победить» для каждого из них. Другими словами, по своей сути не существует сильного и слабого выбора «где играть». Они сильны или слабы только в контексте конкретного выбора «как победить». Следовательно, составление списков вариантов «где играть» до рассмотрения вариантов «как победить» не имеет никакой ценности для стратегии.

Понимание совпадающих пар

Вы можете найти ряд подходящих бизнес-примеров, которые попали в ту же ловушку, что и мой друг. Например, Uber сделал выбор «где играть», включив в него Китай, потому что это огромный и важный рынок. Но то, что он огромный и важный, не делало этот выбор самостоятельным. Это было бы похвально только в том случае, если бы существовало также четкое «как победить» — которого, похоже, никогда не было. Microsoft сделала выбор «где играть» и занялась аппаратным обеспечением для смартфонов (после приобретения бизнеса мобильных телефонов Nokia), потому что это был огромный и растущий рынок, казалось бы, соседний с собственным собственным Microsoft, но у нее не было полезного представления о том, как его можно будет объединить. с вопросом «как победить» — и он эффектно проиграл. P&G сделала выбор «где играть» и влилась в огромный, прибыльный и растущий фармацевтический бизнес, приобретя Norwich Eaton в 1982 году. десятилетия, оно пришло к пониманию того, что оно может играть, но никогда не выигрывать в этом все еще захватывающем «где играть».

Никакого значимого выбора «как победить» не существует вне контекста конкретного «где играть». Несмотря на мнение многих, в целом не существует отличных способов победить — например, быть первопроходцем, быстрым последователем, фирменным игроком или лидером по затратам. Все варианты «как выиграть» полезны или нет, в зависимости от того, «где играть», с которым они являются парными. Выбор «как победить», основанный на превосходстве масштаба, не будет полезен, если выбор «где играть» заключается в концентрации на узкой нише, поскольку это подорвет попытку получить преимущество в масштабе.

Несомненно, Uber думал, что его «как победить» — иметь простое в использовании приложение для заказа такси для пользователей, связанное с автомобилем и позволяющее зарабатывать дополнительные деньги для водителей, — будет хорошо работать в любом «где играть». Но в Китае «где играть» это не сработало. Оказалось, что «как победить» Uber во многом связано с созданием преимущества первопроходца на таких рынках, как США; Когда Uber появился поздно, вопрос «где играть» не был простым расширением, и компания вышла из игры после убедительного поражения от первопроходца Didi. Возможно, Microsoft чувствовала, что ее «как победить», заключающаяся в наличии прочных корпоративных отношений и огромной установленной базы пользователей программного обеспечения, хорошо распространится и на смартфоны, но, скорее всего, этого не произошло. Как канадец, я не могу не вспомнить многих канадских ритейлеров с мощными рекомендациями «как побеждать» в Канаде (Тим Хортонс, Canadian Tire, Жан Коуту), которые просто не переводятся в «где играть» в США. Однако, возможно, есть некоторое утешение в катастрофической попытке ритейлера Target распространить свое американское «как побеждать» на канадское «где играть» — поворот, я думаю, является честной игрой.

Единственный продуктивный и разумный способ создать возможности для выбора стратегии — это рассмотреть совпадающие пары вариантов «где играть» и «как победить». Создайте несколько пар, а затем спросите о каждой:

• Может ли это быть связано с вдохновляющим и привлекательным «стремлением к победе»?
• Имеем ли мы в настоящее время или можем ли мы разумно создать возможности, необходимые для победы там, где мы будем играть?
• Можем ли мы создать «системы управления», которые потребуются для поддержки создания и поддержания необходимых возможностей?

Те возможности «где играть» и «как выиграть», на которые на эти вопросы можно ответить утвердительно, должны быть выдвинуты для дальнейшего рассмотрения и исследования. Для великих историй успеха нашего времени сразу становится очевидным тесное совпадение «где играть» и «как побеждать». USAA продает страховку только военнослужащим, ветеранам и членам их семей — и блестяще и точно адаптирует свои предложения к потребностям тех, кто работает в этой сфере, настолько, что показатели удовлетворенности клиентов зашкаливают. Vanguard продает индексные взаимные фонды/ETF клиентам, которые не верят, что активное управление способствует эффективности их инвестиций. Имея такое жесткое «где играть», компания может выиграть, работая над достижением позиции с наименьшими затратами в бизнесе. Google выигрывает, организуя информацию в мире, но для этого ему приходится работать с самой широкой областью поиска.

Хотя это может показаться немного устрашающим, подобные итерации на самом деле облегчают разработку стратегии. Это избавит вас от бесконечных упражнений на видение, ошибочного SWOT-анализа и множества героически неосведомленных масштабных размышлений. Разрабатывайте свою стратегию относительно небольшими и конкретными частями и оттачивайте ответы на пять вопросов с помощью itera.Это позволит вам разработать лучшую стратегию с гораздо меньшими затратами времени и усилий.

__________

Роджер Л. Мартин — почетный профессор и бывший декан Школы менеджмента Ротмана Университета Торонто. Он является соавтором книги «Создание великого выбора: руководство для лидера по интегративному мышлению» (Harvard Business Review Press, 2017).

Подписывайтесь на Telegram канал https://t.me/strategic_move/, чтобы не пропустить актуальные посты по теме продуктовой стратегии.

Хотите прокачать продуктовую стратегию? https://strategicmove.education/

Первоначально опубликовано в мае 2013 г.

ЗАПУСК НОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ — будь то технологический стартап, малый бизнес или инициатива внутри крупной корпорации — всегда был неудачным предложением. Согласно проверенной десятилетиями формуле, вы пишете бизнес-план, представляете его инвесторам, собираете команду, представляете продукт и начинаете продавать изо всех сил. И где-то в этой последовательности событий вы, вероятно, потерпите фатальную неудачу. Шансы не на вашей стороне: как показывает новое исследование Шикхара Гоша из Гарвардской школы бизнеса, 75% всех стартапов терпят неудачу.

Но недавно появилась важная противодействующая сила, которая может сделать процесс создания компании менее рискованным. Это методология, называемая «бережливым стартапом», и она отдает предпочтение экспериментам, а не тщательному планированию, отзывам клиентов, а не интуиции, итеративному проектированию, а не традиционной разработке «большого проекта заранее». Хотя этой методологии всего несколько лет, ее концепции, такие как «минимально жизнеспособный продукт» и «поворот», быстро укоренились в мире стартапов, и бизнес-школы уже начали адаптировать свои учебные программы для их преподавания.

Однако движение бережливых стартапов не стало полностью массовым, и нам еще предстоит ощутить его полное влияние. Во многих отношениях это примерно то же самое, что и движение больших данных пять лет назад – состоящее в основном из модного слова, которое еще не получило широкого понимания, последствия которого компании только начинают осознавать. Ноего практика распространяется, они переворачивают общепринятые представления о предпринимательстве с ног на голову. Новые предприятия всех видов пытаются повысить свои шансы на успех, следуя принципам быстрого провала и постоянного обучения. И, несмотря на название методологии, в долгосрочной перспективе крупнейшие выгоды от нее могут получить крупные компании , которые ее примут.

В этой статье я предложу краткий обзор методов бережливого стартапа и их развития. Самое главное, я объясню, как в сочетании с другими бизнес-тенденциями они могут дать толчок новой предпринимательской экономике.

Ошибка идеального бизнес-плана

Согласно общепринятому мнению, первое, что должен сделать каждый основатель, — это создать бизнес-план — статический документ, описывающий размер возможности, проблему, которую необходимо решить, и решение, которое предоставит новое предприятие. Обычно он включает пятилетний прогноз доходов, прибыли и движения денежных средств. Бизнес-план — это, по сути, исследовательское упражнение, написанное изолированно за столом еще до того, как предприниматель приступил к созданию продукта. Предполагается, что можно заранее выяснить большинство неизвестных в бизнесе, прежде чем вы соберете деньги и фактически реализуете идею.

Как только предприниматель с убедительным бизнес-планом получает деньги от инвесторов, он или она начинает разрабатывать продукт таким же изолированным способом. Разработчики тратят тысячи человеко-часов на подготовку продукта к запуску практически без участия клиентов. Только после создания и запуска продукта предприятие получает существенную обратную связь от клиентов — когда отдел продаж пытается его продать. И слишком часто, после месяцев или даже лет разработки, предприниматели на собственном горьком опыте узнают, что клиентам не нужны или не нужны большинство функций продукта.

После десятилетий наблюдения за тем, как тысячи стартапов следуют этому стандартному режиму, мы узнали как минимум три вещи:

1. Бизнес-планы редко выдерживают первый контакт с клиентами. Как однажды сказал боксер Майк Тайсон о стратегии своих противников перед боем: «У каждого есть план, пока его не бьют в рот».
2. Никому, кроме венчурных капиталистов и позднего Советского Союза, не нужны пятилетние планы для прогнозирования полной неизвестности. Эти планы, как правило, являются выдумкой, и их выдумывание почти всегда является пустой тратой времени.
3. Стартапы – это не уменьшенные версии крупных компаний. Они не разворачиваются в соответствии с генеральными планами. Те, кто в конечном итоге добивается успеха, быстро переходят от неудачи к неудаче, постоянно адаптируя, совершенствуя и улучшая свои первоначальные идеи, постоянно учась у клиентов.

Коротко об идее

За последние несколько лет старая методика начала заменять новую методологию запуска компаний, получившую название «бережливый стартап».

Вместо того, чтобы выполнять бизнес-планы, работать в скрытом режиме и выпускать полнофункциональные прототипы, молодые предприятия проверяют гипотезы, собирают ранние и частые отзывы клиентов и демонстрируют «минимально жизнеспособные продукты» потенциальным клиентам. Этот новый процесс признает, что поиск бизнес-модели (который является основной задачей, стоящей перед стартапом) полностью отличается от реализации этой модели (что и делают признанные фирмы).

В последнее время методологию начали преподавать в бизнес-школах, изучить которую также можно на таких мероприятиях, как Startup Weekend. Со временем методы бережливого стартапа смогут снизить количество неудач новых предприятий и, в сочетании с другими тенденциями, захватывающими мир бизнеса, запустить новую, более предпринимательскую экономику.

Одно из важнейших отличий заключается в том, что существующие компании реализуют бизнес-модель, а стартапы ее ищут . Это различие лежит в основе подхода бережливого стартапа. Это формирует бережливое определение стартапа: временная организация, созданная для поиска воспроизводимой и масштабируемой бизнес-модели.

В основе бережливого метода лежат три ключевых принципа:

Во-первых, вместо того чтобы тратить месяцы на планирование и исследования, предприниматели признают, что все, что у них есть в первый день, — это ряд непроверенных гипотез — по сути, хороших догадок. Поэтому вместо того, чтобы писать сложный бизнес-план, основатели обобщают свои гипотезы в видеструктура, называемая холстом бизнес-модели. По сути, это диаграмма того, как компания создает ценность для себя и своих клиентов.

Набросайте свои гипотезы

Холст бизнес-модели позволяет вам рассмотреть все девять строительных блоков вашего бизнеса на одной странице. Каждый компонент бизнес-модели содержит ряд гипотез, которые необходимо проверить.

Во-вторых, бережливые стартапы используют подход «выйти из здания», называемый развитием клиентов , для проверки своих гипотез. Они выходят и просят потенциальных пользователей, покупателей и партнеров высказать свое мнение по всем элементам бизнес-модели, включая характеристики продукта, цены, каналы сбыта и доступные стратегии привлечения клиентов. Акцент делается на маневренность и скорость: новые предприятия быстро собирают минимально жизнеспособные продукты и немедленно получают обратную связь от клиентов. Затем, используя мнения клиентов для пересмотра своих предположений, они начинают цикл заново, тестируя обновленные предложения и внося дальнейшие небольшие корректировки (итерации) или более существенные корректировки (pivots - повороты) в идеи, которые не работают.

Слушайте клиентов

В процессе развития клиентов стартап ищет работающую бизнес-модель. Если отзывы клиентов показывают, что бизнес-гипотезы ошибочны, компания либо пересматривает их, либо «поворачивается» к новым гипотезам. Как только модель апробирована, стартап начинает работать, создавая формальную организацию. Каждый этап развития клиентов итеративен: стартап, вероятно, несколько раз потерпит неудачу, прежде чем найдет правильный подход.

В-третьих, бережливые стартапы практикуют так называемую гибкую разработку, которая зародилась в индустрии программного обеспечения. Гибкая разработка работает рука об руку с развитием клиентов. В отличие от типичных годичных циклов разработки продукта, которые предполагают знание проблем клиентов и потребностей продукта, гибкая разработка исключает напрасную трату времени и ресурсов за счет итеративной и поэтапной разработки продукта. Это процесс, в ходе которого стартапы создают минимально жизнеспособные продукты, которые они тестируют.

Когда Хорхе Херо и Ли Редден основали Blue River Technology, они учились в моем классе в Стэнфорде. У них была идея создать роботизированные газонокосилки для коммерческих помещений. Пообщавшись за 10 недель с более чем 100 клиентами, они поняли, что их первоначальная целевая аудитория — поля для гольфа — не оценила их решение. Но затем они начали разговаривать с фермерами и обнаружили огромный спрос на автоматизированный способ уничтожения сорняков без химикатов. Наполнение его стало целью их нового продукта, и в течение 10 недель Blue River построила и протестировала прототип. Девять месяцев спустя стартап получил более 3 миллионов долларов венчурного финансирования. Команда ожидала, что коммерческий продукт будет готов всего через девять месяцев после этого.

Снижение популярности скрытного режима

Методы бережливого производства меняют язык, который стартапы используют для описания своей работы. Во время бума доткомов стартапы часто работали в «скрытом режиме» (чтобы не предупреждать потенциальных конкурентов о рыночных возможностях), демонстрируя прототипы клиентам только во время тщательно организованных «бета-тестов». Методология бережливого стартапа делает эти концепции устаревшими, поскольку она утверждает, что в большинстве отраслей обратная связь с клиентами важнее, чем секретность, и постоянная обратная связь дает лучшие результаты, чем регулярные презентации.

Эти два фундаментальных принципа выкристаллизовались для меня во время моей карьеры предпринимателя. (Я участвовал в восьми высокотехнологичных стартапах в качестве основателя или одного из первых сотрудников.) Когда десять лет назад я начал преподавать, я придумал формулу развития клиентов, описанную ранее. В 2003 году я излагал этот процесс на курсе в Школе бизнеса Хааса Калифорнийского университета в Беркли.

В 2004 году я инвестировал в стартап, основанный Эриком Райсом и Уиллом Харви, и в качестве условия инвестиций настоял на том, чтобы они прошли мой курс. Эрик быстро понял, что каскадная разработка, традиционный линейный подход к разработке продуктов в технологической отрасли, должна быть заменена итеративными гибкими методами. Он также увидел сходство между этим новым набором дисциплин для стартапов и производственной системой Toyota, которая стала известна как «бережливое производство». Эрик назвал сочетание развития клиентов и гибких практик «бережливым стартапом».

Эти инструменты были популяризированы серией успешных книг. В 2003 году я написал «Четыре шага к прозрению», впервые сформулировав, что стартапы не являются уменьшенными версиями крупных компаний, и подробно описав процесс развития клиентов. В 2010 году Александр Остервальдер и Ив Пиньёр предоставили предпринимателям стандартную основу для построения бизнес-моделей в « Генерации бизнес-моделей». В 2011 году Эрик опубликовал обзор в The Lean Startup. А в 2012 году мы с Бобом Дорфом суммировали все, что узнали о методах бережливого производства, в пошаговом руководстве под названием « Руководство для владельцев стартапов».

Метод бережливого стартапа сейчас преподается в более чем 25 университетах, а также на популярном онлайн-курсе на Udacity.com. Кроме того, почти в каждом городе мира вы найдете такие организации, как Startup Weekend, которые одновременно знакомят с бережливым методом сотни потенциальных предпринимателей. На таких встречах группа стартапов может за считанные часы обдумать полдюжины потенциальных идей продукта. Хотя это звучит невероятно для людей, которые не были на таких мероприятиях, некоторые предприятия открываются в пятницу вечером и уже к полудню воскресенья приносят реальный доход.

Быстрая и отзывчивая разработка

В отличие от традиционной разработки продуктов, в которой каждый этап происходит в линейном порядке и длится месяцами, гибкая разработка создает продукты в виде коротких повторяющихся циклов. Стартап производит «минимально жизнеспособный продукт», содержащий только критические функции, собирает отзывы о нем от клиентов, а затем начинает заново с пересмотренного минимально жизнеспособного продукта.

Создание предпринимательской, инновационной экономики

Хотя некоторые приверженцы утверждают, что бережливый процесс может сделать отдельные стартапы более успешными, я считаю, что это утверждение слишком грандиозно. Успех зависит от слишком многих факторов, чтобы одна методология могла гарантировать, что любой отдельный стартап станет победителем. Но на основе того, что я видел в сотнях стартапов, в программах, обучающих принципам бережливого производства, и в признанных компаниях, которые их практикуют, я могу сделать более важное утверждение: использование методов бережливого производства в портфеле стартапов. приведет к меньшему количеству сбоев, чем использование традиционных методов.

Более низкий уровень неудач при запуске может иметь глубокие экономические последствия. Сегодня силы разрушения, глобализации и регулирования наносят удар по экономике каждой страны. Устоявшиеся отрасли быстро сокращают рабочие места, многие из которых никогда не вернутся. Рост занятости в 21 веке должен будет происходить за счет новых предприятий, поэтому мы все заинтересованы в создании условий, которые помогут им добиться успеха, расти и нанимать больше работников. Создание инновационной экономики, основанной на быстром расширении стартапов, никогда не было более важным.

В прошлом рост количества стартапов сдерживался пятью факторами, помимо количества неудач:

1. Высокая стоимость привлечения первого клиента и еще более высокая стоимость получения неправильного продукта.
2. Длительные циклы разработки технологий
3. Ограниченное количество людей, склонных к рискам, присущим созданию стартапа или работе над ним.
4. Структура индустрии венчурного капитала, в которой каждому небольшому числу фирм необходимо инвестировать большие суммы в несколько стартапов, чтобы иметь шанс на значительную прибыль.
5. Концентрация реального опыта в создании стартапов, который в Соединенных Штатах в основном сосредоточен на восточном и западном побережьях (это не такая проблема в Европе и других частях мира, но даже за рубежом существуют географические горячие точки предпринимательства.)

Что бережливые стартапы делают по-другому

Основатели бережливых стартапов не начинают с бизнес-плана; они начинают с поиска бизнес-модели. Только после того, как быстрые эксперименты и отзывы выявляют работающую модель, основатели бережливого производства сосредотачиваются на исполнении.

Бережливый подход уменьшает первые два ограничения, помогая новым предприятиям запускать продукты, которые действительно нужны клиентам, гораздо быстрее и дешевле, чем традиционные методы, и третий, делая стартапы менее рискованными. И это произошло в то время, когда другие тенденции в бизнесе и технологиях также разрушают барьеры для создания стартапов. Сочетание всех этих сил меняет предпринимательский ландшафт.

Сегодня программное обеспечение с открытым исходным кодом, такое как GitHub, и облачные сервисы, такие как Amazon Web Services, сократили стоимость разработки программного обеспечения с миллионов долларов до тысяч. Стартапам, занимающимся производством оборудования, больше не нужно строить собственные заводы, поскольку оффшорные производители легко доступны. Действительно, довольно часто можно увидеть, как молодые технологические компании, практикующие методологию бережливого стартапа, предлагают программные продукты, которые представляют собой просто «биты», доставленные через Интернет, или оборудование, созданное в Китае в течение нескольких недель после создания. Возьмем, к примеру, Roominate, стартап, призванный вселить в девочек уверенность и интерес к науке, технологиям, инженерному делу и математике. Как только его основатели закончили тестирование и доработку конструкции своего проводного кукольного домика, они отправили спецификации контрактному производителю в Китае. Через три недели прибыла первая продукция.

Еще одной важной тенденцией является децентрализация доступа к финансированию. Раньше венчурный капитал представлял собой узкий клуб формальных фирм, сгруппированных вблизи Кремниевой долины, Бостона и Нью-Йорка. В сегодняшней предпринимательской экосистеме новые суперангельские фонды, меньшие по размеру, чем традиционные венчурные фонды размером в сотни миллионов долларов, могут осуществлять инвестиции на ранних стадиях. По всему миру сотни акселераторов, таких как Y Combinator и TechStars, начали оформлять начальные инвестиции. А краудсорсинговые сайты, такие как Kickstarter, предоставляют еще один, более демократичный метод финансирования стартапов.

Мгновенная доступность информации также является благом для сегодняшних новых предприятий. До появления Интернета основатели новых компаний получали советы лишь так часто, как могли выпить кофе с опытными инвесторами или предпринимателями. Сегодня самой большой проблемой является разобраться в огромном количестве советов по стартапам, которые они получают. Концепции бережливого производства обеспечивают основу, которая поможет вам отличить хорошее от плохого.

Методы бережливого стартапа изначально были разработаны для создания быстрорастущих технологических предприятий. Но я считаю, что эти концепции в равной степени применимы и для создания малых предприятий на Мейн-стрит, составляющих основную часть экономики. Если бы их приняла вся вселенная малого бизнеса, я сильно подозреваю, что это увеличило бы рост и эффективность, а также оказало бы прямое и непосредственное влияние на ВВП и занятость.

Есть признаки того, что это действительно может произойти. В 2011 году Национальный научный фонд США начал использовать бережливые методы для коммерциализации фундаментальных научных исследований в рамках программы под названием «Инновационный корпус». Сейчас в одиннадцати университетах этим методам обучают сотни команд старших ученых-исследователей по всей территории Соединенных Штатов.

Программы MBA также используют эти методы. В течение многих лет они учили студентов применять к стартапам подходы крупных компаний, такие как методы бухгалтерского учета для отслеживания доходов и денежных потоков, а также организационные теории управления. Однако стартапы сталкиваются с совершенно другими проблемами. Теперь бизнес-школы понимают, что новым предприятиям нужны собственные инструменты управления.

Поскольку бизнес-школы осознают различие между исполнением управления и поиском бизнес-модели, они отказываются от бизнес-плана как шаблона предпринимательского образования. А конкурсы бизнес-планов, которые уже более десяти лет были знаменитой частью программы MBA, заменяются конкурсами бизнес-моделей. (Гарвардская школа бизнеса стала последней, кто осуществил этот переход в 2012 году.) Стэнфорд, Гарвард, Беркли и Колумбия лидируют в этом направлении и внедряют учебную программу для бережливых стартапов. Мой курс Lean LaunchPad для преподавателей в настоящее время обучает более 250 преподавателей колледжей и университетов в год.

Новая стратегия корпорации XXI века

Уже становится ясно, что методы бережливого стартапа подходят не только молодым технологическим предприятиям.

Корпорации потратили последние 20 лет на повышение своей эффективности за счет снижения затрат. Но просто сосредоточиться на совершенствовании существующих бизнес-моделей уже недостаточно. Почти каждая крупная компания понимает, что ей также необходимо бороться с постоянно растущими внешними угрозами, постоянно внедряя инновации. Чтобы обеспечить свое выживание и рост, корпорациям необходимо продолжать изобретать новые бизнес-модели. Эта задача требует совершенно новых организационных структур и навыков.

На протяжении многих лет эксперты по менеджменту, такие как Клейтон Кристенсен, Рита МакГрат, Виджей Говиндараджан, Генри Чесбро, Ян Макмиллан, Александр Остервальдер и Эрик фон Хиппель, выдвинули идеи о том, как крупные компании могут улучшить свои инновационные процессы. Однако за последние три года мы стали свидетелями того, как крупные компании, в том числе General Electric, Qualcomm и Intuit, начали внедрять методологию бережливого стартапа.

Например, подразделение Energy Storage компании GE использует этот подход для трансформации своего подхода к инновациям. В 2010 году Прескотт Логан, генеральный директор подразделения, признал, что новая батарея, разработанная подразделением, может революционизировать отрасль. Вместо подготовки к строительству завода, расширению производства и запуску нового предложения (в конечном итоге получившего название Durathon) в качестве традиционного расширения продукта, Логан применил методы бережливого производства. Он начал искать бизнес-модель и заниматься поиском клиентов. Он и его команда встретились лицом к лицу с десятками потенциальных клиентов со всего мира, чтобы изучить потенциальные новые рынки и приложения. Это не были звонки по продажам: члены команды оставили свои слайды PowerPoint и выслушали проблемы клиентов и их недовольство статус-кво с батареями. Они углубились в изучение того, как клиенты покупают промышленные аккумуляторы, как часто они их используют и условия эксплуатации. Благодаря этой обратной связи они существенно изменили свою ориентацию на клиентов. Они исключили один из своих первоначальных целевых сегментов — центры обработки данных и открыли новый — коммунальные услуги. Кроме того, они сузили широкий клиентский сегмент «телекоммуникаций» до поставщиков сотовой связи в развивающихся странах с ненадежными электрическими сетями. В конце концов GE инвестировала 100 миллионов долларов в строительство завода по производству аккумуляторов мирового класса в Скенектади, штат Нью-Йорк, который она открыла в 2012 году. По сообщениям прессы, спрос на новые батареи настолько высок, что у GE уже накопился портфель заказов.

Первые сто лет управленческого образования были сосредоточены на создании стратегий и инструментов, которые формализовали исполнение и эффективность существующего бизнеса. Теперь у нас есть первый набор инструментов для поиска новых бизнес-моделей при запуске стартапов. Кроме того, это произошло как раз вовремя, чтобы помочь существующим компаниям справиться с силами постоянного разрушения. В XXI веке эти силы заставят людей в организациях любого типа – стартапах, малом бизнесе, корпорациях и правительстве – почувствовать давление быстрых перемен. Подход бережливого стартапа поможет им справиться с этой проблемой, быстро внедрять инновации и трансформировать бизнес в том виде, в каком мы его знаем.

Первоначально опубликовано в мае 2013 г.

Подписывайтесь на Telegram канал https://t.me/strategic_move/, чтобы не пропустить актуальные посты по теме продуктовой стратегии.

Хотите прокачать продуктовую стратегию? https://strategicmove.education/

Первоначально опубликовано в декабре 2008 г.

Подписывайтесь на Telegram канал https://t.me/strategic_move/, чтобы не пропустить актуальные посты по теме продуктовой стратегии.

Хотите прокачать продуктовую стратегию? https://strategicmove.education/

В 2003 году компания Apple представила iPod в магазине iTunes, что произвело революцию в портативных развлечениях, создало новый рынок и преобразовало компанию. Всего за три года комбинация iPod/iTunes стала продуктом стоимостью почти 10 миллиардов долларов, что составляет почти 50% доходов Apple. Рыночная капитализация Apple резко выросла с примерно $1 млрд в начале 2003 года до более чем $150 млрд к концу 2007 года.

Эта история успеха хорошо известна; менее известно то, что Apple не была первой, кто выпустил на рынок цифровые музыкальные плееры. Компания Diamond Multimedia представила Rio в 1998 году. Другая фирма Best Data представила Cabo 64 в 2000 году. Оба продукта работали хорошо, были портативными и стильными. Так почему же успех добился iPod, а не Rio или Cabo?

Apple поступила гораздо умнее, чем взяла хорошую технологию и обернула ее в роскошный дизайн. Компания взяла хорошую технологию и обернула ее в великолепную бизнес-модель. Настоящая инновация Apple заключалась в том, чтобы сделать загрузку цифровой музыки простой и удобной. Для этого компания создала революционную бизнес-модель, сочетающую оборудование, программное обеспечение и обслуживание. Этот подход работал как знаменитая модель «лезвий и бритвы» Gillette наоборот: Apple, по сути, отдавала «лезвия» (музыку iTunes с низкой прибылью), чтобы зафиксировать покупку «бритвы» (iPod с высокой прибылью). Эта модель по-новому определила ценность и обеспечила потребителю революционное удобство.

Инновации бизнес-моделей изменили целые отрасли и перераспределили миллиарды долларов стоимости. Розничные дискаунтеры, такие как Wal-Mart и Target, вышедшие на рынок с новаторскими бизнес-моделями, сейчас составляют 75% общей оценки розничного сектора. Бюджетные авиалинии США выросли из незначительного пятна на экране радара до 55% рыночной стоимости всех перевозчиков. Всего 11 из 27 компаний, родившихся за последнюю четверть века и вошедших в список Fortune 500 за последние 10 лет, сделали это благодаря инновациям бизнес-моделей.

Однако истории об инновациях бизнес-моделей от таких хорошо зарекомендовавших себя компаний, как Apple, редки. Анализ основных инноваций в существующих корпорациях за последнее десятилетие показывает, что очень немногие из них были связаны с бизнес-моделями. А недавнее исследование Американской ассоциации менеджмента показало, что не более 10% инвестиций в инновации в глобальных компаниях направлено на разработку новых бизнес-моделей.

Однако все об этом говорят. Опрос, проведенный в 2005 году Economist Intelligence Unit, показал, что более 50% руководителей считают, что инновации бизнес-моделей станут даже более важными для успеха, чем инновации в продуктах или услугах. Опрос руководителей компаний, проведенный IBM в 2008 году, подтвердил эти результаты. Почти все опрошенные руководители сообщили о необходимости адаптировать свои бизнес-модели; более двух третей заявили, что необходимы обширные изменения. И в эти трудные экономические времена некоторые руководители уже обращаются к инновациям бизнес-моделей, чтобы справиться с постоянными изменениями в своей рыночной ситуации.

Таким образом, старшие менеджеры существующих компаний сталкиваются с разочаровывающим вопросом: почему так сложно добиться нового роста, который могут принести инновации бизнес-моделей? Наше исследование выявило две проблемы. Во-первых, это отсутствие определения: было проведено очень мало формальных исследований динамики и процессов развития бизнес-моделей. Во-вторых, лишь немногие компании достаточно хорошо понимают свою существующую бизнес-модель – предпосылки ее развития, ее естественные взаимозависимости, а также ее сильные и слабые стороны. Поэтому они не знают, когда смогут использовать свой основной бизнес, а когда для успеха потребуется новая бизнес-модель.

Коротко об идее

Когда Apple представила iPod, она поступила гораздо умнее, чем обернула хорошую технологию в роскошный дизайн. Хорошая технология была заключена в великолепную бизнес-модель . Сочетая в себе аппаратное, программное обеспечение и сервис, эта модель обеспечила революционное удобство для потребителей и рекордную прибыль для Apple.

Хорошие бизнес-модели могут изменить отрасль и обеспечить впечатляющий рост. Тем не менее, многие компании находят инновации в бизнес-моделях трудными. Менеджеры недостаточно хорошо понимают существующую модель, чтобы знать, когда ее необходимо изменить и как.

Чтобы определить, следует ли вашей фирме изменить свою бизнес-модель, Джонсон, Кристенсен и Кагерманн советуют следующие шаги:

1. Сформулируйте, что делает вашу существующую модель успешной. Например, какую проблему клиента он решает? Как это приносит прибыль вашей фирме?

2. Следите за сигналами о том, что ваша модель нуждается в изменении, например, о появлении на горизонте новых сильных конкурентов.

3. Решите, стоит ли затрачивать усилия на переосмысление вашей модели. Ответ положительный, только если новая модель изменит отрасль или рынок.

Решив эти проблемы в десятках компаний, мы обнаружили, что новые бизнес-модели часто кажутся непривлекательными для внутренних и внешних заинтересованных сторон — с самого начала. Чтобы заглянуть за границы существующего и попасть в страну нового, компаниям нужна дорожная карта.

Наш состоит из трех простых шагов. Во-первых, нужно осознать, что успех начинается с того, что вообще не думаешь о бизнес-моделях. Все начинается с размышлений о возможности удовлетворить реального клиента, которому нужна выполненная работа. Второй шаг — составить план, описывающий, как ваша компания будет удовлетворять эту потребность с прибылью. В нашей модели этот план состоит из четырех элементов. Третий — сравнить эту модель с существующей, чтобы увидеть, насколько вам придется ее изменить, чтобы воспользоваться этой возможностью. Как только вы это сделаете, вы узнаете, можете ли вы использовать существующую модель и организацию или вам нужно выделить новое подразделение для реализации новой модели. Каждая успешная компания уже удовлетворяет реальные потребности клиентов с помощью эффективной бизнес-модели, независимо от того, осознается ли эта модель явно или нет. Давайте посмотрим, что это влечет за собой.

Идея на практике

Поймите свою текущую бизнес-модель

Успешная модель состоит из следующих компонентов:

• Ценное предложение для клиентов. Модель помогает клиентам выполнять конкретную «работу», которую не решают альтернативные предложения.

Пример: MinuteClinics позволяет людям посещать кабинет врача без предварительной записи, предоставляя практикующим медсестрам возможность лечить незначительные проблемы со здоровьем.

• Формула прибыли . Модель создает ценность для вашей компании за счет таких факторов, как модель доходов, структура затрат, прибыль и оборачиваемость запасов.

Пример: недорогой автомобиль Nano, принадлежащий Tata Group, является прибыльным, поскольку компания сократила многие элементы структуры затрат, приняла валовую прибыль ниже стандартной и продала Nano в больших объемах своему целевому рынку: впервые покупающим автомобили в развивающиеся рынки.

• Ключевые ресурсы и процессы . У вашей компании есть люди, технологии, продукты, помещения, оборудование и бренд, необходимые для предоставления ценного предложения вашим целевым клиентам. И у него есть процессы (обучение, производство, обслуживание) для использования этих ресурсов.

Пример: Чтобы Tata Motors выполнила требования формулы прибыли Nano, ей пришлось переосмыслить, как проектируется, производится и распространяется автомобиль. Компания пересмотрела свою стратегию поставщиков, решив передать на аутсорсинг 85% компонентов Nano и использовать почти на 60% меньше поставщиков, чем обычно, чтобы снизить транзакционные издержки.

Определите, когда может потребоваться новая модель

Эти обстоятельства часто требуют изменения бизнес-модели:

Возможность . _ . .

Удовлетворяйте потребности больших групп, которые считают существующие решения слишком дорогими или сложными.

Извлекайте выгоду из новых технологий или используйте существующие технологии на новых рынках.

Сосредоточьтесь на задаче, которую необходимо выполнить, там, где ее нет.

Необходимость . _ . .

Отбивайтесь от низкоуровневых разрушителей.

Реагируйте на изменения в конкуренции.

Пример

Цель Nano — открыть доступ к автомобилям потребителям с низкими доходами на развивающихся рынках.

Компания разрабатывает коммерческое применение технологии, изначально разработанной для военного использования.

FedEx сосредоточилась на выполнении невыполненной «работы» клиентов: получать посылки быстрее и надежнее, чем это могла бы сделать любая другая служба.

Пример

Поколение назад мини-заводы угрожали интегрированным сталелитейным заводам, производя сталь по значительно более низким ценам.

Производитель электроинструментов Hilti переключился с продажи своих инструментов на аренду отчасти потому, что «достаточно хорошие» игроки бюджетного сегмента начали отвоевывать рынок для продажи высококачественных инструментов.

Бизнес-модель: определение

Бизнес-модель, с нашей точки зрения, состоит из четырех взаимосвязанных элементов, которые, взятые вместе, создают и приносят ценность. Самое важное, что нужно сделать правильно, — это первое.

Ценностное предложение для клиента (CVP)

Успешная компания — это та, которая нашла способ создать ценность для клиентов, то есть способ помочь клиентам выполнить важную работу. Под «работой» мы подразумеваем фундаментальную проблему в данной ситуации, которая требует решения. Как только мы поймем работу и все ее аспекты, включая полный процесс ее выполнения, мы сможем разработать предложение. Чем важнее работа для клиента, тем ниже уровень удовлетворенности клиента текущими вариантами выполнения работы и тем лучше ваше решение, чем существующие альтернативы выполнения работы (и, конечно, тем ниже цена). ), тем больше CVP. Мы обнаружили , что возможности для создания CVP наиболее эффективны , когда альтернативные продукты и услуги не разрабатываются с учетом реальной работы, и вы можете разработать предложение, которое выполняет эту работу — и только эту работу — идеально. Мы вернемся к этому моменту позже.

Формула прибыли

Формула прибыли — это план, определяющий, как компания создает ценность для себя, одновременно обеспечивая ценность для клиента. Он состоит из следующего:

• Модель дохода: цена x объем.

• Структура затрат: прямые затраты, косвенные затраты, эффект масштаба. Структура затрат будет преимущественно определяться стоимостью ключевых ресурсов, необходимых для бизнес-модели.

• Модель маржи: учитывая ожидаемый объем и структуру затрат, вклад, необходимый от каждой транзакции для достижения желаемой прибыли.

• Скорость ресурсов: насколько быстро нам нужно оборачивать запасы, основные средства и другие активы — и в целом насколько хорошо нам нужно использовать ресурсы — чтобы поддерживать ожидаемый объем и достигать ожидаемой прибыли.

Люди часто думают, что термины «формулы прибыли» и «бизнес-модели» взаимозаменяемы. Но то, как вы получаете прибыль, — это только одна часть модели. Мы считаем наиболее полезным начать с установления цены, необходимой для достижения CVP, а затем двигаться в обратном направлении, чтобы определить, какими должны быть переменные затраты и валовая прибыль. Затем это определяет, какими должны быть масштаб и скорость использования ресурсов для достижения желаемой прибыли.

Ключевые ресурсы

Ключевые ресурсы — это такие активы, как люди, технологии, продукты, помещения, оборудование, каналы и бренд, необходимые для доставки ценного предложения целевому клиенту. Основное внимание здесь уделяется ключевым элементам, которые создают ценность для клиента и компании, а также тому, как эти элементы взаимодействуют. (У каждой компании также есть общие ресурсы, которые не создают конкурентной дифференциации.)

Ключевые процессы

Успешные компании имеют операционные и управленческие процессы, которые позволяют им создавать ценность таким образом, чтобы они могли успешно повторяться и увеличиваться в масштабе. Они могут включать в себя такие повторяющиеся задачи, как обучение, разработка, производство, составление бюджета, планирование, продажи и обслуживание. Ключевые процессы также включают правила, показатели и нормы компании.

Эти четыре элемента составляют основу любого бизнеса. Ценностное предложение для клиента и формула прибыли определяют ценность для клиента и компании соответственно; Ключевые ресурсы и ключевые процессы описывают, как эта ценность будет доставлена ​​как клиенту, так и компании.

Какой бы простой ни казалась эта структура, ее сила заключается в сложных взаимозависимостях ее частей. Серьезные изменения в любом из этих четырех элементов влияют на остальные и на целое. Успешные предприятия создают более или менее стабильную систему, в которой эти элементы связаны друг с другом последовательным и взаимодополняющим образом.

Как создаются отличные модели

Чтобы проиллюстрировать элементы нашей бизнес-модели, мы рассмотрим, что стоит за революционными инновациями бизнес-моделей двух компаний.

Создание ценностного предложения для клиента

Невозможно изобрести или заново изобрести бизнес-модель, не определив сначала четкое ценностное предложение для клиента. Часто все начинается с довольно простой реализации. Представьте на мгновение, что вы стоите на дороге в Мумбаи в дождливый день. Вы замечаете большое количество мотороллеров, опасно прокрадывающихся вокруг машин. Если присмотреться, то можно увидеть, что большинство из них рожают целыми семьями — и родители, и несколько детей. Вашей первой мыслью может быть: «Это безумие!» или «В развивающихся странах так — люди выживают, как могут».

Элементы успешной бизнес-модели

КАЖДАЯ УСПЕШНАЯ КОМПАНИЯ УЖЕ работает по эффективной бизнес-модели. Систематически выявляя все ее составные части, руководители могут понять, как модель выгодно реализует мощное ценностное предложение, используя определенные ключевые ресурсы и ключевые процессы. Понимая это, они смогут затем судить, насколько хорошо та же модель может быть использована для реализации радикально иного CVP — и что им нужно будет сделать, чтобы создать новую, если потребуется, чтобы извлечь выгоду из этой возможности.

Ратан Тата из Tata Group увидел, что предстоит выполнить важную работу: предоставить семьям более безопасную альтернативу скутерам. Он понимал, что самый дешевый автомобиль, доступный в Индии, стоит в пять раз дороже скутера, и что многие из этих семей не могут себе его позволить. Предложение доступной, более безопасной и всепогодной альтернативы для семей скутеров было мощным ценным предложением, потенциально способным охватить десятки миллионов людей, которые еще не были частью рынка покупки автомобилей. Ратан Тата также признал, что бизнес-модель Tata Motors не может быть использована для разработки такого продукта по необходимой цене.

На другом конце рыночного спектра находится компания Hilti, производитель высококачественных электроинструментов для строительной отрасли из Лихтенштейна, которая пересмотрела реальную работу, которую необходимо выполнить для многих своих нынешних клиентов. Подрядчик зарабатывает деньги, завершая проекты; если необходимые инструменты недоступны и не работают должным образом, работа не будет выполнена. Подрядчики не зарабатывают деньги, владея инструментами; они добиваются этого, используя их максимально эффективно. Hilti могла бы помочь подрядчикам выполнить работу, продавая используемые инструменты, а не сами инструменты, управляя запасами инструментов своих клиентов, предоставляя лучший инструмент в нужное время и быстро обеспечивая ремонт, замену и модернизацию инструментов, и все это за ежемесячную плату. Чтобы реализовать это ценностное предложение, компании необходимо было создать программу управления парком инструментов и в процессе сместить фокус с производства и распространения на обслуживание. Это означало, что Hilti пришлось разработать новую формулу прибыли и разработать новые ресурсы и новые процессы.

Самым важным атрибутом ценностного предложения для клиента является его точность: насколько идеально оно отражает задачу клиента, и ничего больше. Но зачастую такой точности добиться труднее всего. Компании, пытающиеся создать что-то новое, часто забывают сосредоточиться на одной работе; они разбавляют свои усилия, пытаясь сделать множество дел. Делая множество дел, они ничего не делают по-настоящему хорошо.

Один из способов создать точное ценностное предложение для клиента — подумать о четырех наиболее распространенных препятствиях, мешающих людям выполнять определенную работу: недостаточное благосостояние, доступ, навыки или время. Производитель программного обеспечения Intuit разработал QuickBooks, чтобы удовлетворить потребности владельцев малого бизнеса во избежание нехватки денег. Выполнив эту работу с помощью значительно упрощенного бухгалтерского программного обеспечения, Intuit преодолела барьер в навыках , который удерживал неподготовленных владельцев малого бизнеса от использования более сложных бухгалтерских пакетов. MinuteClinic, поставщик базовых медицинских услуг, расположенный в аптеке, преодолел временной барьер , который удерживал людей от посещения кабинета врача с незначительными проблемами со здоровьем, предоставив практикующим медсестрам доступ без предварительной записи.

Разработка формулы прибыли

Ратан Тата знал, что единственный способ заставить семьи отказаться от скутеров и пересесть на автомобили — это преодолеть барьер богатства, резко снизив цену на автомобиль. «Что, если я смогу изменить правила игры и сделать машину за один лакх?» — задался вопросом Тата, предполагая, что цена составит около 2500 долларов США, что составляет менее половины цены самого дешевого доступного автомобиля. Это, конечно, имело драматические последствия для формулы прибыли: потребовалось как значительное снижение валовой прибыли, так и радикальное сокращение многих элементов структуры затрат. Однако он знал, что все равно сможет зарабатывать деньги, если сможет резко увеличить объем продаж, и знал, что его целевая база потребителей потенциально огромна.

Для Hilti переход к программе управления контрактами потребовал перевода активов с балансов клиентов на свои собственные и получения дохода за счет модели аренды/подписки. За ежемесячную плату клиенты могли иметь под рукой полный набор инструментов, включая ремонт и техническое обслуживание. Это потребует фундаментального изменения всех основных компонентов формулы прибыли: потока доходов (ценообразование, последовательность платежей и способы расчета объема), структуры затрат (включая дополнительные затраты на развитие продаж и управление контрактами), а также поддержка маржи и скорости транзакций.

Определение ключевых ресурсов и процессов

Сформулировав ценностное предложение как для клиента, так и для бизнеса, компании должны затем рассмотреть ключевые ресурсы и процессы , необходимые для достижения этой ценности. Например, для фирмы, предоставляющей профессиональные услуги, ключевыми ресурсами обычно являются ее люди, а ключевые процессы, естественно, связаны с людьми (например, обучение и развитие). Для компании, производящей фасованные товары, сильные бренды и тщательно отобранные каналы розничной торговли могут быть ключевыми ресурсами, а связанные с ними процессы построения бренда и управления каналами являются одними из важнейших процессов.

Hilti уклоняется от коммерциализации

HILTI создает революционную возможность повышения прибыльности за счет превращения продукции в услугу. Вместо того, чтобы продавать инструменты (по все более низким ценам), компания продает услугу «только тот инструмент, который вам нужен, когда он вам нужен, без проблем с ремонтом или хранением». Столь радикальное изменение ценностного предложения для клиентов потребовало изменения во всех частях бизнес-модели.

Зачастую значение имеют не отдельные ресурсы и процессы, а их взаимоотношения друг с другом. Компаниям почти всегда необходимо интегрировать свои ключевые ресурсы и процессы уникальным способом, чтобы обеспечить идеальное выполнение работы для определенного круга клиентов. Когда они это делают, они почти всегда создают устойчивое конкурентное преимущество. Сосредоточение внимания в первую очередь на ценностном предложении и формуле прибыли позволяет понять, как эти ресурсы и процессы должны взаимодействовать друг с другом. Например, большинство больниц общего профиля предлагают ценностное предложение, которое можно описать так: «Мы сделаем все для каждого». Чтобы быть всем для всех, эти больницы должны иметь обширный набор ресурсов (специалистов, оборудования и т. д.), которые нельзя объединить каким-либо запатентованным способом. Результатом является не просто отсутствие дифференциации, но и неудовлетворенность.

Напротив, больница, которая фокусируется на конкретном ценностном предложении, может интегрировать свои ресурсы и процессы уникальным способом, который порадует клиентов. Национальное еврейское здравоохранение в Денвере, например, организовано вокруг целенаправленного ценностного предложения, которое мы охарактеризовали бы как: «Если у вас заболевание легочной системы, принесите его сюда. Мы определим ее первопричину и назначим эффективную терапию». Сужение сферы деятельности позволило National Jewish разработать процессы, интегрирующие способы совместной работы ее специалистов и специализированного оборудования.

Чтобы Tata Motors могла выполнить требования своего ценностного предложения для клиентов и формулы прибыли для Nano, ей пришлось переосмыслить, как автомобиль проектируется, производится и продается. Tata сформировала небольшую команду довольно молодых инженеров, которые, как более опытные дизайнеры компании, не поддавались влиянию и ограничениям в своем мышлении существующих формул прибыли автопроизводителя. Эта команда значительно свела к минимуму количество деталей в автомобиле, что привело к значительной экономии средств. Tata также пересмотрела свою стратегию поставок, решив передать на аутсорсинг 85% компонентов Nano и использовать почти на 60% меньше поставщиков, чем обычно, чтобы снизить транзакционные издержки и добиться большей экономии за счет масштаба.

На другом конце производственной линии Tata предполагает совершенно новый способ сборки и распространения своих автомобилей. Конечный план состоит в том, чтобы поставлять модульные компоненты автомобилей на объединенную сеть сборочных заводов, принадлежащих компаниям и независимым предпринимателям, которые будут производить их на заказ. Nano будет проектироваться, изготавливаться, распространяться и обслуживаться радикально новым способом, который невозможно реализовать без новой бизнес-модели. И пока жюри еще не вынесено, Ратан Тата может решить проблему безопасности дорожного движения.

Для Hilti самая большая задача заключалась в обучении своих торговых представителей выполнению совершенно новой задачи. Управление автопарком — это не получасовая распродажа; требуются дни, недели и даже месяцы встреч, чтобы убедить клиентов купить программу, а не продукт. Внезапно представители на местах, привыкшие иметь дело с руководителями бригад и менеджерами по закупкам на местах в мобильных трейлерах, обнаружили, что смотрят на генеральных директоров и финансовых директоров за столами переговоров.

Кроме того, лизинг требовал новых ресурсов — новых людей, более надежных ИТ-систем и других новых технологий — для проектирования и разработки соответствующих пакетов, а затем достижения соглашения о ежемесячных платежах. Hilti требовался процесс обслуживания большого арсенала инструментов, более дешевый и эффективный, чем у ее клиентов. Для этого требовались складские помещения, система управления запасами и запас инструментов на замену. Что касается управления клиентами, Hilti разработала веб-сайт, который позволил менеджерам по строительству просматривать все инструменты в их парке и показатели их использования. Имея эту информацию легко доступной, менеджеры могли легко справиться с учетом затрат, связанных с этими активами.

Правила, нормы и показатели часто являются последним элементом, который появляется в развивающейся бизнес-модели. Их невозможно будет полностью предусмотреть до тех пор, пока новый продукт или услуга не пройдут дорожные испытания. Да и не должно быть так. Бизнес-модели должны иметь возможность меняться в первые годы своего существования.

Когда необходима новая бизнес-модель

Устоявшимся компаниям не следует легкомысленно относиться к инновациям бизнес-моделей. Они часто могут создавать новые продукты, которые разрушают конкурентов, не меняя при этом фундаментально свою собственную бизнес-модель. Например, компания Procter & Gamble разработала ряд так называемых «революционных рыночных инноваций», выпустив такие продукты, как одноразовую швабру и тряпку Swiffer и новый вид освежителя воздуха Febreze. Обе инновации основаны на существующей бизнес-модели P&G и ее установившемся доминировании в секторе бытовых расходных материалов.

Однако бывают случаи, когда для создания нового роста требуется выйти не только на неизвестную территорию рынка, но и на неизвестную территорию бизнес-моделей. Когда? Короткий ответ: «Когда необходимы существенные изменения во всех четырех элементах вашей существующей модели». Но это не всегда так просто. Очевидно, что требуется суждение руководства . Тем не менее, мы заметили пять стратегических обстоятельств, которые часто требуют изменения бизнес-модели:

1. Возможность удовлетворить посредством подрывных инноваций потребности больших групп потенциальных клиентов, которые полностью закрыты от рынка, потому что существующие решения слишком дороги или сложны для них. Это включает в себя возможность демократизировать продукцию на развивающихся рынках (или достичь дна пирамиды), как это делает Nano компании Tata.

2. Возможность извлечь выгоду из совершенно новой технологии, обернув вокруг нее новую бизнес-модель (Apple и MP3-плееры), или возможность использовать проверенную технологию, выведя ее на совершенно новый рынок (скажем, предложив военные технологии коммерческое помещение или наоборот).

3. Возможность сосредоточить внимание на предстоящей работе там, где ее еще нет. Это обычное явление в отраслях, где компании сосредотачивают внимание на продуктах или сегментах клиентов, что заставляет их все больше и больше совершенствовать существующие продукты, со временем увеличивая коммерциализацию. Сосредоточение внимания на рабочих местах позволяет компаниям по-новому взглянуть на прибыльность отрасли. Например, когда FedEx вышла на рынок доставки посылок, она не пыталась конкурировать за счет более низких цен или лучшего маркетинга. Вместо этого компания сосредоточилась на удовлетворении совершенно неудовлетворенной потребности клиентов в получении посылок намного, намного быстрее и надежнее, чем это могла сделать любая услуга того времени. Для этого компании пришлось гораздо более эффективно интегрировать свои ключевые процессы и ресурсы. Бизнес-модель, возникшая в результате акцента на том, что работа должна быть выполнена, дала FedEx значительное конкурентное преимущество, на копирование которого UPS потребовалось много лет.

4. Необходимость противостоять разрушителям низкого уровня. Если Nano будет успешным, это станет угрозой для других производителей автомобилей, так же как мини-заводы угрожали интегрированным сталелитейным заводам поколение назад, производя сталь со значительно более низкими затратами.

5. Необходимость реагировать на меняющуюся основу конкуренции. Неизбежно то, что определяет приемлемое решение на рынке, со временем изменится, что приведет к коммерциализации основных сегментов рынка. Hilti пришлось изменить свою бизнес-модель отчасти из-за снижения глобальных производственных затрат; «Достаточно хорошие» игроки бюджетного сегмента начали отвоевывать рынок высококачественных электроинструментов.

Конечно, компаниям не следует заниматься переосмыслением бизнес-модели, если они не уверены, что возможности достаточно велики, чтобы оправдать такие усилия. И на самом деле нет смысла внедрять новую бизнес-модель, если она не является не только новой для компании, но и каким-то образом новой или меняющей правила игры в отрасли или на рынке. Поступить иначе было бы пустой тратой времени и денег.

Эти вопросы помогут вам оценить, принесет ли задача внедрения инноваций бизнес-модели приемлемые результаты. Ответ «да» на все четыре вопроса значительно увеличивает шансы на успешное выполнение:

• Можете ли вы выполнить работу с помощью целенаправленного и привлекательного предложения для клиентов?

• Можете ли вы разработать модель, в которой все элементы — ценностное предложение для клиента, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы — работают вместе, чтобы выполнить работу наиболее эффективным способом?

• Можете ли вы создать новый процесс развития бизнеса, не скованный часто негативным влиянием вашего основного бизнеса?

• Сможет ли новая бизнес-модель потеснить конкурентов?

Создание новой модели для нового бизнеса не означает, что текущая модель находится под угрозой или ее следует изменить. Как обнаружила компания Dow Corning, новая модель часто усиливает и дополняет основной бизнес.

Как компания Dow Corning вышла из-под контроля

Когда явно требуется инновация бизнес-модели, успех заключается не только в правильности модели, но и в том, чтобы действующий бизнес каким-либо образом не мешал новой модели создавать ценность или процветать. Это стало проблемой для Dow Corning, когда она с нуля создала новое бизнес-подразделение с новой формулой прибыли.

Dow Corning выбирает нижний сегмент

ТРАДИЦИОННО ВЫСОКОПРОЧНАЯ Компания DOW CORNING нашла новые возможности в низкомаржинальных предложениях, создав отдельное бизнес-подразделение, которое работает совершенно по-другому. Фундаментально дифференцировав свои предложения низкого и высокого класса, компания избежала каннибализации своего традиционного бизнеса, даже несмотря на то, что нашла новую прибыль на нижнем уровне.

На протяжении многих лет компания Dow Corning продавала тысячи продуктов на основе силикона и предоставляла сложные технические услуги множеству отраслей. Однако после нескольких лет прибыльного роста в ряде продуктовых областей наступила стагнация. Стратегический обзор позволил сделать важный вывод: сегмент продукции бюджетного класса превратился в товар. Многие клиенты, имеющие опыт применения силикона, больше не нуждались в технических услугах; им нужны были основные продукты по низким ценам. Этот сдвиг создал возможность для роста, но чтобы воспользоваться этой возможностью, Dow Corning пришлось найти способ обслуживать этих клиентов более дешевой продукцией. Проблема заключалась в том, что и бизнес-модель, и культура были построены на дорогостоящих инновационных продуктах и ​​пакетах услуг. В 2002 году, занимаясь бизнесом, который по сути был товарным бизнесом для потребителей с низким уровнем доходов, генеральный директор Dow Corning Гэри Андерсон попросил руководителя Дона Шитса сформировать команду для начала нового бизнеса.

Команда начала с формулирования ценностного предложения для клиентов, которое, по ее мнению, могло бы выполнить работу, которую необходимо было выполнить для этих клиентов, ориентированных на цену. Было установлено, что цена должна упасть на 15% (что для товарного материала было огромным снижением). Когда команда проанализировала, чего потребует это новое ценностное предложение для клиентов, она поняла, что для достижения этой точки потребуется гораздо больше, чем просто отказ от услуг. Резкое снижение цен потребовало бы другой формулы получения прибыли с принципиально более низкой структурой затрат, которая во многом зависела бы от разработки новой ИТ-системы. Чтобы быстрее продавать больше продуктов, компании необходимо будет использовать Интернет для автоматизации процессов и максимального сокращения накладных расходов.

Когда старая модель заработает

ВАМ НЕ ВСЕГДА НУЖНА новая бизнес-модель, чтобы извлечь выгоду из революционной возможности. Иногда, как это случилось с P&G со своим Swiffer, компания обнаруживает, что ее текущая модель является революционной на новом рынке. Когда появится старая модель? Когда вы сможете реализовать ценностное предложение для нового клиента:

• С вашей текущей формулой прибыли

• Использование большинства, если не всех, текущих ключевых ресурсов и процессов.

• Использование тех же основных показателей, правил и норм, которые вы сейчас используете для ведения своего бизнеса.

Нарушение правил

Будучи зрелой и успешной компанией, Dow Corning имела штат высококвалифицированных сотрудников, привыкших предлагать своим клиентам индивидуальное ценностное предложение. Для автоматизации новый бизнес должен был быть гораздо более стандартизирован, что означало введение других и, в целом, гораздо более строгих правил. Например, размеры заказов будут ограничены несколькими вариантами большего объема; время выполнения заказа сократится от двух до четырех недель (исключения будут стоить дополнительно); и условия кредита будут фиксированными. Если покупателю потребуется обслуживание клиентов, взимается плата. На стене было написано: новое предприятие будет скромным, самообслуживаемым и стандартизированным. Чтобы добиться успеха, Dow Corning придется нарушить правила, которые раньше определяли ее успех.

Затем Шитс должен был определить, сможет ли это новое предприятие с его новыми правилами добиться успеха в рамках основного предприятия Dow Corning. Он организовал экспериментальную военную игру, чтобы проверить, как существующий персонал и системы отреагируют на требования нового ценностного предложения для клиентов. Его раздавили, поскольку укоренившиеся привычки и существующие процессы препятствовали любой попытке изменить игру. Стало ясно, что корпоративные антитела погубят эту инициативу еще до того, как она начнется. Путь вперед был ясен: новое предприятие должно было быть свободным от существующих правил и свободно решать, какие правила будут подходящими для процветания нового сырьевого направления бизнеса. Чтобы реализовать эту возможность, а также защитить существующую модель, требовалось новое бизнес-подразделение с новым брендом. Родился Ксиаметр.

Выявление новых компетенций

После формулирования нового ценностного предложения для клиентов и новой формулы прибыли команда Xiameter сосредоточилась на новых необходимых ей компетенциях, ключевых ресурсах и процессах. Информационные технологии, которые в то время составляли лишь небольшую часть основных направлений деятельности Dow Corning, превратились в важнейшую часть бизнеса, который теперь доступен через Интернет. Xiameter также нуждались в сотрудниках, которые могли бы очень быстро принимать разумные решения и преуспевать в быстро меняющейся среде, изначально полной неопределенности. Очевидно, что в бизнес придется привнести новые способности.

Хотя компания Xiameter должна была быть создана и работать как отдельное бизнес-подразделение, Дон Шитс и команда Xiameter не хотели отказываться от преимущества, которое давало им глубокое знание отрасли и собственных продуктов. Задача заключалась в том, чтобы воспользоваться опытом, не импортируя мышление старых правил. Шитс провел целенаправленный поиск в Dow Corning кадровых специалистов, готовых пойти на риск. В ходе собеседования, когда он встречал кандидатов с нужными навыками, он просил их приступить к работе на месте, прежде чем они покинут комнату. Такой подход позволил ему отобрать тех, кто мог принимать поспешные решения и идти на большой риск.

Секретный соус: терпение

Успешные новые предприятия обычно пересматривают свои бизнес-модели примерно четыре раза на пути к прибыльности. Хотя хорошо продуманный процесс внедрения инноваций в бизнес-моделях часто может сократить этот цикл, успешные игроки должны смириться с первоначальными неудачами и осознать необходимость корректировки курса. По сути, компаниям приходится концентрироваться не только на исполнении, но и на обучении и корректировке. Мы рекомендуем компаниям с новыми бизнес-моделями быть терпеливыми в отношении роста (чтобы позволить рыночным возможностям раскрыться), но нетерпеливыми в отношении прибыли (в качестве раннего подтверждения того, что модель работает). Прибыльный бизнес — лучший ранний признак жизнеспособной модели.

Какие правила, нормы и показатели стоят на вашем пути?

В любом бизнесе фундаментальное понимание базовой модели часто растворяется в тумане институциональной памяти, но оно живет в правилах, нормах и показателях, установленных для защиты статус-кво (например, «Валовая прибыль должна быть на уровне 40 %)». Они являются первой линией защиты от внедрения любой новой модели в существующее предприятие.

Финансовый

• Валовая прибыль

• Размер возможности

• Цена за единицу

• Маржа единицы

• Время выхода на безубыточность

• Расчеты чистой приведенной стоимости

• Инвестиции с фиксированной стоимостью

• Кредитные позиции

Оперативный

• Качество конечного продукта

• Качество поставщика

• Собственное и аутсорсинговое производство.

• Обслуживание клиентов

• Каналы

• Время выполнения заказа

• Пропускная способность

Другой

• Цены

• Требования к производительности

• Жизненные циклы разработки продукта

• Основа для вознаграждений и стимулов для отдельных лиц.

• Параметры бренда

Соответственно, чтобы учесть метод проб и ошибок, который естественным образом сопровождает создание нового, а также построить цикл разработки, который даст результаты и продемонстрирует осуществимость с минимальными затратами ресурсов, Dow Corning сохранила небольшой масштаб деятельности Xiameter, но разработала агрессивный график запустить и поставить цель выйти на прибыль к концу первого года.

Компания Xiameter окупила инвестиции Dow Corning всего за три месяца и добилась значительного, преобразующего успеха. Раньше у Dow Corning не было компонента онлайн-продаж; сейчас 30% продаж происходит через Интернет, что почти в три раза превышает средний показатель по отрасли. Большинство из этих клиентов являются новыми для компании. Вместо того, чтобы пожирать существующих клиентов, Xiameter фактически поддерживал основной бизнес, позволяя продавцам Dow Corning с большей легкостью обеспечивать премиальные цены на свои основные предложения, одновременно предоставляя жизнеспособную альтернативу для ценителей цен.

_____________________

Попытки солидных компаний добиться преобразовательного роста обычно возникают благодаря инновациям в продуктах или технологиях. Их усилия часто характеризуются длительными циклами разработки и судорожными попытками найти рынок. Как показывает история Apple iPod, с которой началась эта статья, по-настоящему преобразующие предприятия никогда не сводятся исключительно к открытию и коммерциализации великих технологий. Их успех обусловлен объединением новой технологии в соответствующую мощную бизнес-модель.

Боб Хиггинс, основатель и генеральный партнер Highland Capital Partners, за 20 лет работы в отрасли повидал свою долю венчурных успехов и неудач. Он так подводит итог важности и силе инноваций бизнес-моделей: «Я думаю, что исторически мы [венчурные капиталисты] терпим неудачу, когда поддерживаем технологии. Мы добиваемся успеха, когда поддерживаем новые бизнес-модели».

Первоначально опубликовано в декабре 2008 г.

Подписывайтесь на Telegram канал https://t.me/strategic_move/, чтобы не пропустить актуальные посты по теме продуктовой стратегии.

Хотите прокачать продуктовую стратегию? https://strategicmove.education/

Первоначально опубликовано в сентябре 1996 г.

Джеймс К. Коллинз и Джерри И. Поррас

КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ НАСЛАЖДАЮТСЯ ДОЛГОВЕЧНЫМ успехом, имеют основные ценности и основную цель, которые остаются неизменными, в то время как их бизнес-стратегии и практики бесконечно адаптируются к меняющемуся миру. Динамика сохранения ядра при стимулировании прогресса является причиной того, что такие компании, как Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola и Nordstrom, стали элитными институтами, способными обновляться и достигать превосходных долгосрочных результатов. срок исполнения. Сотрудники Hewlett-Packard давно знают, что радикальные изменения в методах работы, культурных нормах и бизнес-стратегиях не означают утраты духа HP Way — основных принципов компании. Johnson & Johnson постоянно подвергает сомнению свою структуру и модернизирует свои процессы, сохраняя при этом идеалы, воплощенные в ее кредо. В 1996 году 3M продала несколько своих крупных зрелых предприятий (резкий шаг, который удивил деловую прессу), чтобы переориентироваться на свою непреходящую основную цель — инновационное решение нерешенных проблем. Мы изучали подобные компании в нашем исследовании « Построенные навечно: успешные привычки дальновидных компаний» и обнаружили, что с 1925 года они превзошли общий фондовый рынок в 12 раз.

По-настоящему великие компании понимают разницу между тем, что никогда не должно меняться, и тем, что должно быть открыто для изменений, между тем, что действительно священно, и тем, что нет. Эта редкая способность управлять преемственностью и изменениями, требующая сознательной дисциплины, тесно связана со способностью развивать видение. Видение дает указания относительно того, какое ядро ​​следует сохранить и к какому будущему стимулировать прогресс. Но видение стало одним из наиболее часто используемых и наименее понятных слов в языке, вызывая у разных людей разные образы: глубоко укоренившихся ценностей, выдающихся достижений, социальных связей, воодушевляющих целей, мотивирующих сил или смысла существования. Мы рекомендуем концептуальную основу для определения видения, добавляем ясность и строгость расплывчатым и нечетким понятиям, вращающимся вокруг этого модного термина, и даем практические рекомендации по формулированию последовательного видения внутри организации. Это нормативная база, основанная на шестилетних исследованиях, усовершенствованная и проверенная в ходе нашей постоянной работы с руководителями самых разных организаций по всему миру.

Хорошо продуманное видение состоит из двух основных компонентов: основной идеологии и предполагаемого будущего. Основная идеология, инь в нашей схеме, определяет, за что мы выступаем и почему мы существуем. Инь неизменен и дополняет Ян, предполагаемое будущее. Предполагаемое будущее — это то, чем мы стремимся стать, чего мы стремимся достичь, что-то, для достижения которого потребуются значительные изменения и прогресс.

Основная идеология

Основная идеология определяет устойчивый характер организации — последовательную идентичность, которая выходит за рамки жизненного цикла продукта или рынка, технологических прорывов, увлечений менеджмента и отдельных лидеров. Фактически, самый продолжительный и значительный вклад тех, кто создает дальновидные компании, — это основная идеология. Как сказал Билл Хьюлетт о своем давнем друге и деловом партнере Дэвиде Паккарде после недавней смерти Паккарда: «Что касается компании, то величайшим, что он оставил после себя, был этический кодекс, известный как «Путь HP». Основная идеология HP, которой руководствуется компания с момента ее основания более 50 лет назад, включает в себя глубокое уважение к личности, приверженность доступному качеству и надежности, приверженность общественной ответственности ( сам Паккард завещал свою компанию Hewlett-Packard стоимостью 4,3 миллиарда долларов). акции в благотворительный фонд) и мнение, что компания существует для того, чтобы вносить технический вклад в развитие и благосостояние человечества. Создатели компаний, такие как Дэвид Паккард, Масару Ибука из Sony, Джордж Мерк из Merck, Уильям Макнайт из 3M и Пол Гэлвин из Motorola, понимали, что важнее знать, кто вы, чем то, куда вы идете, потому что то, куда вы идете, будет зависеть от вас. меняйтесь, как меняется мир вокруг вас. Лидеры умирают, продукты устаревают, рынки меняются, появляются новые технологии, увлечения в области менеджмента приходят и уходят, но основная идеология великой компании остается источником руководства и вдохновения.

Коротко об идее

Hewlett Packard. 3М. Сони. Компании с исключительно прочными концепциями, «созданными на века». Что отличает их взгляды от большинства других, от этой пустой путаницы, которая пересматривается с каждым новым деловым причудом, но никогда не вызывает ничего, кроме зевоты? У устойчивых компаний есть четкие планы относительно того, как они будут двигаться в неопределенное будущее. Но они одинаково ясно понимают, как они будут оставаться стойкими, какие ценности и цели они всегда будут отстаивать. В статье Harvard Business Review описываются два компонента любого долгосрочного видения: основная идеология и предполагаемое будущее .

Основная идеология обеспечивает клей, который скрепляет организацию по мере ее роста, децентрализации, диверсификации, глобального расширения и развития многообразия рабочих мест. Думайте об этом как об аналоге принципов иудаизма, которые веками объединяли еврейский народ без родины, даже когда он распространился по диаспоре. Или подумайте об истинах, которые считаются самоочевидными в Декларации независимости, или о непреходящих идеалах и принципах научного сообщества, которые объединяют ученых всех национальностей ради общей цели развития человеческих знаний. Любое эффективное видение должно воплощать основную идеологию организации, которая, в свою очередь, состоит из двух отдельных частей: основные ценности, система руководящих принципов и постулатов; и основная цель, самая фундаментальная причина существования организации.

Идея на практике

Практика и стратегия компании должны постоянно меняться; его основная идеология не должна этого делать. Основная идеология определяет вневременной характер компании. Это клей, который скрепляет предприятие, даже когда все остальное под угрозой. Основная идеология — это то, что вы обнаруживаете , заглянув внутрь. Это невозможно изобрести, а тем более подделать.

Основная идеология состоит из двух частей:

1. Основные ценности — это несколько руководящих принципов, которыми руководствуется компания. Они не требуют внешнего обоснования. Например, основные ценности Disney, такие как воображение и здоровье, проистекают из убеждения основателя компании в том, что их следует развивать ради самих себя, а не просто для того, чтобы извлечь выгоду из деловых возможностей. Вместо того, чтобы менять свои основные ценности, великая компания будет менять свои рынки — искать новых клиентов — чтобы оставаться верной своим основным ценностям.

2. Основная цель – это самая фундаментальная причина существования организации. Его не следует путать с текущими линейками продуктов или сегментами клиентов компании. Скорее, оно отражает идеалистическую мотивацию людей выполнять работу компании. Основная цель Диснея — сделать людей счастливыми, а не строить тематические парки и снимать мультфильмы.

Воображаемое будущее, второй компонент эффективного видения, состоит из двух элементов:

1. Большие, сложные, смелые цели (БИХАГи) — это амбициозные планы, которые придают импульс всей организации. Обычно для их завершения требуется от 10 до 30 лет работы.

2. Яркие описания рисуют картину того, каково будет достичь БИХАГов. Они делают цели яркими, привлекательными и осязаемыми.

Пример: В 1950-х годах целью Sony было «стать компанией, наиболее известной благодаря изменению во всем мире имиджа японской продукции с низким качеством». Он сделал этот БИХАГ ярким, добавив: «Через пятьдесят лет наш бренд будет так же известен, как любой другой в мире. . . и будет означать инновации и качество. . . . «Сделано в Японии» будет означать что-то хорошее, а не что-то дрянное».

Не путайте основную идеологию вашей компании с ее предполагаемым будущим, в частности, не путайте БИХАГ с основной целью. БИХАГ — это четко сформулированная цель, достижимая в течение 10–30 лет. Но ваша основная цель никогда не будет достигнута.

Главные ценности

Основные ценности — это основные и непреходящие принципы организации. Небольшой набор вечных руководящих принципов, основные ценности не требуют внешнего обоснования; они имеют внутреннюю ценность и важность для сотрудников организации. Основные ценности компании Walt Disney, такие как воображение и здоровье, проистекают не из требований рынка, а из внутреннего убеждения основателя, что воображение и здоровье следует развивать ради них самих. Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл привили в культуре P&G акцент на совершенстве продукции не просто как стратегию достижения успеха, а как почти религиозный принцип. И эта ценность передается сотрудниками P&G на протяжении более 15 десятилетий. Обслуживание клиентов, вплоть до угодливости, — это образ жизни Nordstrom, уходящий своими корнями в 1901 год, за восемь десятилетий до того, как программы обслуживания клиентов стали модными. Для Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда уважение к личности было прежде всего глубокой личной ценностью; они не взяли это из книги и не услышали от гуру менеджмента. А Ральф С. Ларсен, генеральный директор Johnson & Johnson, формулирует это так: «Основные ценности, воплощенные в нашем кредо, могут быть конкурентным преимуществом, но они у нас есть не поэтому . Они у нас есть, потому что они определяют для нас то, за что мы выступаем, и мы будем их придерживаться, даже если в определенных ситуациях они станут конкурентным преимуществом ».

Дело в том, что великая компания сама решает, какие ценности она считает основными, в значительной степени независимо от текущей среды, требований конкуренции или причуд руководства. Таким образом, очевидно, что не существует универсально правильного набора основных ценностей. Компании не обязательно иметь своей основной ценностью обслуживание клиентов (нет у Sony), уважение к личности (нет у Disney), качество (нет у Wal-Mart Stores), ориентацию на рынок (нет у HP) или командную работу. (Нордстрем этого не делает). Компания может иметь методы работы и бизнес-стратегии, основанные на этих качествах, но не иметь их в основе своего существования. Более того, великим компаниям не обязательно иметь приятные или гуманистические основные ценности, хотя многие из них имеют. Ключевым моментом является не то , какие основные ценности имеет организация, а то, что у нее вообще есть основные ценности.

Компании, как правило, имеют лишь несколько основных ценностей, обычно от трех до пяти. Фактически мы обнаружили, что ни одна из перспективных компаний, которые мы изучали в нашей книге, не имела более пяти компаний: у большинства было всего три или четыре. И действительно, нам следует этого ожидать. Лишь немногие ценности могут быть по-настоящему основополагающими , то есть настолько фундаментальными и глубоко укоренившимися, что они будут меняться редко, если вообще когда-либо.

Чтобы определить основные ценности вашей организации, постарайтесь с неустанной честностью определить, какие ценности действительно являются центральными. Если вы сформулируете больше пяти или шести, скорее всего, вы путаете основные ценности (которые не меняются) с операционной практикой, бизнес-стратегиями или культурными нормами (которые должны быть открыты для изменения). Помните, ценности должны выдержать испытание временем. После того, как вы составили предварительный список основных ценностей, спросите о каждой из них: если бы обстоятельства изменились и наказали бы нас за соблюдение этой основной ценности, сохранили бы мы ее? Если вы не можете честно ответить «да», значит, ценность не является основной и ее следует исключить из рассмотрения.

Одна высокотехнологичная компания задалась вопросом, стоит ли ей включать качество в список своих основных ценностей. Генеральный директор спросил: «Предположим, через десять лет качество не будет иметь большого значения на наших рынках. Предположим, единственное, что имеет значение, — это скорость и мощность, а не качество. Хотим ли мы по-прежнему включить качество в список наших основных ценностей?» Члены управленческой команды переглянулись и, наконец, сказали «нет». Качество осталось в стратегии компании, а программы повышения качества остались в силе как механизм стимулирования прогресса; но качество не вошло в список основных ценностей.

Формулирование видения

Та же группа руководителей затем боролась за то, чтобы передовые инновации стали основной ценностью. Генеральный директор спросил: «Сохраним ли мы инновации в списке в качестве основной ценности, независимо от того, как изменится мир вокруг нас?» На этот раз руководство дало решительное «да». Взгляд менеджеров можно резюмировать следующим образом: «Мы всегда хотим внедрять передовые инновации. Вот кто мы. Это действительно важно для нас и всегда будет таковым. Не важно что. И если наши нынешние рынки этого не ценят, мы найдем рынки, которые это ценят». Передовые инновации вошли в этот список и останутся там. Компания не должна менять свои основные ценности в ответ на изменения рынка; скорее, ему следует при необходимости изменить рынки, чтобы оставаться верным своим основным ценностям.

Кто должен участвовать в формулировании основных ценностей, зависит от размера, возраста и географического расположения компании, но во многих ситуациях мы рекомендуем то, что мы называем Mars Group . Это работает следующим образом: представьте, что вас попросили воссоздать самые лучшие атрибуты вашей организации на другой планете, но у вас есть места на ракетном корабле только для пяти-семи человек. Кого вам следует отправить? Скорее всего, вы выберете людей, которые интуитивно понимают ваши основные ценности, имеют самый высокий уровень доверия со стороны коллег и самый высокий уровень компетентности. Мы часто просим людей, собравшихся вместе для работы над основными ценностями, назначить группу Марса из пяти-семи человек (не обязательно всех из собравшейся группы). В конечном итоге они неизменно выбирают наиболее заслуживающих доверия представителей, которые отлично справляются с формулированием основных ценностей именно потому, что они являются образцами этих ценностей — репрезентативной частью генетического кода компании.

Даже глобальные организации, состоящие из людей самых разных культур, могут определить набор общих основных ценностей. Секрет в том, чтобы работать от человека к организации. Людям, участвующим в формулировании основных ценностей, необходимо ответить на несколько вопросов: Какие основные ценности вы лично привносите в свою работу? (Они должны быть настолько фундаментальными, чтобы вы придерживались их независимо от того, были ли они вознаграждены или нет.) Какие основные ценности вы бы сказали своим детям, которых вы придерживаетесь на работе и которых, как вы надеетесь, они будут придерживаться, когда станут трудящимися взрослыми? Если бы вы проснулись завтра утром с достаточным количеством денег, чтобы выйти на пенсию до конца своей жизни, продолжили бы вы жить этими основными ценностями? Можете ли вы представить себе, что через 100 лет они будут для вас такими же актуальными, как и сегодня? Хотели бы вы сохранить эти основные ценности, даже если в какой-то момент одна или несколько из них станут вашим конкурентным преимуществом ? Если бы завтра вам пришлось основать новую организацию, занимающуюся другой сферой деятельности, какие основные ценности вы бы вложили в новую организацию, независимо от ее отрасли? Последние три вопроса особенно важны, поскольку они проводят решающее различие между непреходящими основными ценностями, которые не должны меняться, и практиками и стратегиями, которые должны постоянно меняться.

Основные ценности — основные принципы компании

Мерк

• Корпоративная социальная ответственность

• Безоговорочное превосходство во всех аспектах деятельности компании.

• Научно-обоснованные инновации

• Честность и порядочность

• Прибыль, но прибыль от работы, приносящей пользу человечеству

Нордстрем

• Обслуживание клиента превыше всего

• Тяжелая работа и индивидуальная продуктивность

• Никогда не быть удовлетворенным

• Отличная репутация; быть частью чего-то особенного

Филип Моррис

• Право на свободу выбора

• Победа — победа над другими в хорошем бою.

• Поощрение индивидуальной инициативы

• Возможности, основанные на заслугах; никто ни на что не имеет права

• Упорный труд и постоянное самосовершенствование

Сони

• Повышение японской культуры и национального статуса.

• Быть пионером, а не следовать за другими; делаю невозможное

• Поощрение индивидуальных способностей и творчества.

Уолт Дисней

• Никакого цинизма

• Воспитание и пропаганда «полезных американских ценностей»

• Творчество, мечты и воображение

• Фанатичное внимание к последовательности и деталям.

• Сохранение и контроль волшебства Диснея.

Основная цель

Основная цель, вторая часть основной идеологии, — это смысл существования организации. Эффективная цель отражает идеалистическую мотивацию людей к выполнению работы компании. Оно не просто описывает результаты деятельности организации или целевых потребителей; оно отражает душу организации. Цель, как показано в речи Дэвида Паккарда, произнесенной перед сотрудниками HP в 1960 году, затрагивает более глубокие причины существования организации, выходящие за рамки простого зарабатывания денег. Паккард сказал:

Я хочу обсудить, почему компания вообще существует. Другими словами, почему мы здесь? Я думаю, что многие люди ошибочно полагают, что компания существует просто для того, чтобы зарабатывать деньги. Хотя это важный результат существования компании, мы должны пойти глубже и найти настоящие причины нашего существования. Исследуя это, мы неизбежно приходим к выводу, что группа людей собирается вместе и существует как институт, который мы называем компанией, поэтому они способны коллективно совершить что-то, чего они не смогли бы выполнить по отдельности — они вносят вклад в общество . фраза, которая звучит банально, но имеет фундаментальное значение. . . Вы можете оглянуться вокруг [в общем мире бизнеса и] увидеть людей, которых интересуют деньги и ничего больше, но основные побуждения проистекают в основном из желания делать что-то другое: производить продукт, предоставлять услугу – вообще делать нечто, имеющее ценность. 1

Цель (которая должна длиться не менее 100 лет) не следует путать с конкретными целями или бизнес-стратегиями (которые должны меняться много раз за 100 лет). Хотя вы можете достичь цели или реализовать стратегию, вы не можете достичь цели; это как путеводная звезда на горизонте: ее вечно преследуют, но так и не достигают. И все же, хотя сама цель не меняется, она вдохновляет на перемены. Сам факт того, что цель никогда не может быть полностью реализована, означает, что организация никогда не перестанет стимулировать изменения и прогресс.

Определяя цель, некоторые компании допускают ошибку, просто описывая свои текущие линейки продуктов или сегменты клиентов. Мы не считаем, что следующее заявление отражает эффективную цель: «Мы существуем для выполнения нашего государственного устава и участия на вторичном ипотечном рынке путем упаковки ипотечных кредитов в инвестиционные ценные бумаги». Заявление носит лишь описательный характер. Гораздо более эффективным заявлением о целях было бы заявление руководителей Федеральной национальной ипотечной ассоциации Fannie Mae: «Укрепить социальную структуру путем постоянной демократизации домовладения». Вторичный ипотечный рынок в том виде, в котором мы его знаем, может даже не существовать через 100 лет, но укрепление социальной структуры за счет постоянной демократизации домовладения может стать постоянной целью, независимо от того, насколько сильно изменится мир. Руководствуясь этой целью, Fannie Mae запустила в начале 1990-х годов ряд смелых инициатив, включая программу разработки новых систем, позволяющих снизить затраты на андеррайтинг ипотечных кредитов на 40% за пять лет; программы по устранению дискриминации в процессе кредитования (подкрепленные 5 миллиардами долларов на эксперименты по андеррайтингу); и смелая цель предоставить к 2000 году 1 триллион долларов, предназначенный для 10 миллионов семей, которые традиционно были лишены права собственности на жилье – меньшинств, иммигрантов и групп с низкими доходами.

Точно так же 3М определяет свою цель не с точки зрения клеев и абразивов, а как постоянный поиск инновационного решения нерешенных проблем — цель, которая всегда ведет 3М в новые области. Цель McKinsey & Company — не консультировать по вопросам управления, а помогать корпорациям и правительствам добиться большего успеха: через 100 лет это может включать в себя и другие методы, помимо консалтинга. Hewlett-Packard существует не для того, чтобы производить электронное контрольно-измерительное оборудование, а для того, чтобы вносить технический вклад, улучшающий жизнь людей – цель, которая увела компанию далеко от ее истоков, связанных с электронными приборами. Представьте себе, если бы Уолт Дисней поставил цель своей компании создавать мультфильмы, а не делать людей счастливыми; у нас, вероятно, не было бы Микки Мауса, Диснейленда, Центра EPCOT или хоккейной команды Anaheim Mighty Ducks.

Один из мощных методов достижения цели – это « пять почему» . Начните с описательного утверждения: «Мы производим X-продукты или мы предоставляем X-услуги», а затем спросите: «Почему это важно?» в пять раз. После нескольких вопросов «почему» вы обнаружите, что приступили к фундаментальной цели организации.

Мы использовали этот метод, чтобы углубить и обогатить дискуссию о цели, когда работали с одной компанией, занимающейся исследованием рынка. Руководители сначала встретились на несколько часов и сформулировали следующую формулировку целей своей организации: Предоставить наилучшие доступные данные по исследованию рынка. Затем мы задали следующий вопрос: почему важно предоставлять самые достоверные данные исследований рынка? После некоторого обсуждения руководители ответили так, что это отражало более глубокое понимание цели их организации: предоставлять наилучшие доступные данные исследования рынка, чтобы наши клиенты понимали свои рынки лучше, чем они могли бы в противном случае. Дальнейшее обсуждение позволило членам команды осознать, что их чувство собственного достоинства возникло не только благодаря тому, что они помогли клиентам лучше понять их рынки, но и от того, что они внесли свой вклад в успех своих клиентов. Этот самоанализ в конечном итоге привел компанию к определению своей цели: способствовать успеху наших клиентов, помогая им понять свои рынки. Помня об этой цели, компания теперь основывает свои решения по продукту не на вопросе, будет ли он продаваться? но с вопросом: внесет ли это вклад в успех наших клиентов?

Основная цель — причина существования компании

3M: Решать нерешённые проблемы инновационным путём

Cargill: улучшить уровень жизни во всем мире

Fannie Mae: Укрепить социальную структуру путем постоянной демократизации домовладения

Hewlett-Packard: Вносить технический вклад в развитие и благосостояние человечества.

Lost Arrow Corporation: Быть образцом для подражания и инструментом социальных перемен

Тихоокеанские театры: предоставить людям место для процветания и развития сообщества.

Mary Kay Cosmetics: Дать безграничные возможности женщинам

McKinsey & Company: Помочь ведущим корпорациям и правительствам стать более успешными

Merck: Чтобы сохранить и улучшить человеческую жизнь

Nike: испытать эмоции соревнования, победы и сокрушения конкурентов.

Sony: испытать радость от развития и применения технологий на благо общества.

Telecare Corporation: Помочь людям с психическими расстройствами полностью реализовать свой потенциал

Wal-Mart: дать простым людям возможность покупать то же, что и богатые люди

Уолт Дисней: Делать людей счастливыми

«Пять «почему»» могут помочь компаниям в любой отрасли построить свою работу более осмысленно. Компания, производящая асфальт и гравий, могла бы начать со слов: «Мы производим продукцию из гравия и асфальта». После нескольких размышлений можно прийти к выводу, что производство асфальта и гравия важно, потому что качество инфраструктуры играет жизненно важную роль в безопасности и комфорте людей ; потому что езда по ямкам раздражает и опасна; потому что Боинги 747 не могут безопасно приземлиться на взлетно-посадочные полосы, построенные с плохим качеством изготовления или с плохим бетоном; потому что здания из некачественных материалов со временем ослабевают и разрушаются при землетрясениях. Из такого самоанализа может возникнуть такая цель: сделать жизнь людей лучше за счет улучшения качества искусственных сооружений. Следуя этой цели, компания Granite Rock Company из Уотсонвилля, штат Калифорния, получила Национальную премию качества Малкольма Болдриджа — нелегкий подвиг для небольшого каменного карьера и компании по производству асфальта. И Granite Rock стала одной из самых прогрессивных и интересных компаний, с которыми мы когда-либо сталкивались в любой отрасли.

Обратите внимание, что ни одна из основных целей не попадает в категорию «максимизация благосостояния акционеров». Основная роль основной цели – направлять и вдохновлять. Максимизация благосостояния акционеров не вдохновляет людей на всех уровнях организации и не дает практически никаких указаний. Максимизация благосостояния акционеров — стандартная готовая цель для тех организаций, которые еще не определили свою истинную основную цель. Это замена, причем слабая.

Когда люди в великих организациях говорят о своих достижениях, они очень мало говорят о прибыли на акцию. Сотрудники Motorola говорят о впечатляющих улучшениях качества и влиянии продуктов, которые они создают, на мир. Сотрудники Hewlett-Packard рассказывают о своем техническом вкладе на рынок. Сотрудники Nordstrom говорят о героическом обслуживании клиентов и выдающейся индивидуальной работе звездных продавцов. Когда инженер Boeing говорит о запуске нового захватывающего и революционного самолета, она не говорит: «Я вложила в этот проект все свое сердце и душу, потому что он добавит 37 центов к нашей прибыли на акцию».

Один из способов достичь цели, выходящей за рамки простого максимизации благосостояния акционеров, — это сыграть в игру «Случайный корпоративный серийный убийца». Это работает следующим образом: предположим, что вы можете продать компанию кому-то, кто заплатит цену, которую все внутри и за пределами компании считают более чем справедливой (даже с очень щедрым набором предположений об ожидаемых будущих денежных потоках компании). Предположим далее, что этот покупатель гарантирует стабильную занятость для всех сотрудников с одинаковой заработной платой после покупки, но без гарантии, что эти рабочие места будут находиться в одной и той же отрасли. Наконец, предположим, что покупатель планирует уничтожить компанию после покупки: ее продукты или услуги будут прекращены, ее деятельность будет остановлена, ее торговые марки будут навсегда отложены и так далее. Компания совершенно и полностью прекратила бы свое существование. Вы бы приняли предложение? Почему или почему нет? Что будет потеряно, если компания прекратит свое существование? Почему важно, чтобы компания продолжала существовать? Мы обнаружили, что это упражнение очень эффективно помогает практичным, финансово ориентированным руководителям задуматься о более глубоких причинах существования своей организации.

Другой подход состоит в том, чтобы спросить каждого члена Mars Group: «Как мы можем сформулировать цель этой организации так, чтобы, если вы проснетесь завтра утром с достаточным количеством денег в банке для выхода на пенсию, вы, тем не менее, продолжите здесь работать?» Какая более глубокая цель побудила бы вас продолжать посвящать свою драгоценную творческую энергию усилиям этой компании?

Вступая в XXI век, компаниям необходимо будет использовать всю творческую энергию и талант своих сотрудников. Но почему люди должны давать полную меру? Как отметил Питер Друкер, самые лучшие и преданные своему делу люди в конечном итоге являются волонтерами, поскольку у них есть возможность заняться чем-то другим в своей жизни. Столкнувшись со все более мобильным обществом, цинизмом в отношении корпоративной жизни и расширяющимся предпринимательским сегментом экономики, компаниям как никогда необходимо иметь четкое понимание своей цели, чтобы сделать работу значимой и тем самым привлекать, мотивировать и удерживать выдающихся людей. .

Открытие основной идеологии

Вы не создаете и не устанавливаете основную идеологию. Вы обнаруживаете основную идеологию. Вы не сделаете этого вывода, глядя на внешнюю среду. Это понимаешь, заглянув внутрь. Идеология должна быть аутентичной. Вы не можете это подделать. Открытие основной идеологии — это не интеллектуальное упражнение. Не спрашивайте: каких основных ценностей нам следует придерживаться? Вместо этого спросите: каких основных ценностей мы искренне и страстно придерживаемся? Не следует путать ценности, которые, по вашему мнению, организация должна иметь (но не имеет) с подлинными основными ценностями. Поступая так, мы создали бы цинизм во всей организации. («Кого они пытаются обмануть? Мы все знаем, что это не является здесь основной ценностью!») Устремления более уместны как часть вашего воображаемого будущего или как часть вашей стратегии, а не как часть основной идеологии. Однако подлинные основные ценности, которые со временем ослабели, можно считать законной частью основной идеологии, если вы признаете перед организацией, что вам придется усердно работать, чтобы их возродить.

Также помните, что роль основной идеологии – направлять и вдохновлять, а не дифференцировать. Две компании могут иметь одинаковые основные ценности или цели. Многие компании могли бы иметь цель внести технический вклад, но лишь немногие живут в ней так страстно, как Hewlett-Packard. Многие компании могли бы иметь целью сохранить и улучшить человеческую жизнь, но лишь немногие придерживаются этой цели так глубоко, как Merck. Многие компании могут иметь основную ценность героического обслуживания клиентов, но лишь немногие создают такую ​​интенсивную культуру вокруг этой ценности, как Nordstrom. Многие компании могут иметь основную ценность инноваций, но лишь немногие создают мощные механизмы согласования, которые стимулируют инновации, которые мы видим в 3M. Аутентичность, дисциплина и последовательность, с которой воплощается в жизнь идеология, а не содержание идеологии, отличают дальновидные компании от остальных компаний.

Основная идеология должна быть значимой и вдохновляющей только для людей внутри организации; это не должно быть интересно для посторонних. Почему нет? Потому что именно люди внутри организации должны придерживаться организационной идеологии в долгосрочной перспективе. Основная идеология также может играть роль в определении того, кто внутри , а кто нет. Ясная и четко сформулированная идеология привлекает в компанию людей, чьи личные ценности совместимы с основными ценностями компании; и наоборот, оно отталкивает тех, чьи личные ценности несовместимы. Вы не можете навязывать людям новые основные ценности или цели. Люди также не могут поверить в основные ценности и цели. Руководители часто спрашивают: «Как нам заставить людей разделять нашу основную идеологию?» Вы не знаете. Вы не можете. Вместо этого найдите людей, которые предрасположены разделять ваши основные ценности и цели; привлечь и удержать этих людей; и позвольте тем, кто не разделяет ваши основные ценности, уйти в другое место. Действительно, сам процесс формулирования основной идеологии может заставить некоторых людей уйти, когда они поймут, что лично они несовместимы с ядром организации. Приветствуйте этот результат. Конечно, желательно сохранить в рамках основной идеологии разнообразие людей и точек зрения. Люди, которые разделяют одни и те же основные ценности и цели, не обязательно думают и выглядят одинаково.

Не путайте саму основную идеологию с утверждениями базовой идеологии. Компания может иметь очень сильную основную идеологию без официального заявления. Например, компания Nike (насколько нам известно) официально не сформулировала свою основную цель. Тем не менее, по нашим наблюдениям, у Nike есть мощная основная цель, которая пронизывает всю организацию: испытывать эмоции соревнования, победы и сокрушения конкурентов. Кампус Nike больше похож на храм духа соперничества, чем на корпоративный офисный комплекс. Гигантские фотографии героев Nike украшают стены, бронзовые таблички со спортсменами Nike висят вдоль Аллеи славы Nike, статуи спортсменов Nike стоят вдоль беговой дорожки, опоясывающей кампус, а здания чтят таких чемпионов, как олимпийский марафонец Джоан Бенуа, суперзвезда баскетбола Майкл Джордан и профессиональный теннисист Джон Макинрой. Люди Nike, которые не чувствуют стимулирования духа соперничества и стремления к свирепости, просто не задерживаются долго в этой культуре. Даже название компании отражает дух конкуренции: Ника — греческая богиня победы. Таким образом, хотя компания Nike официально не сформулировала свою цель, она явно имеет решающую цель.

Поэтому определение основных ценностей и целей не является упражнением в словесном мастерстве. Действительно, со временем организация будет генерировать множество утверждений для описания основной идеологии. В архивах Hewlett-Packard мы нашли более полудюжины различных версий «Пути HP», разработанных Дэвидом Паккардом между 1956 и 1972 годами. Во всех версиях утверждались одни и те же принципы, но используемые слова различались в зависимости от эпохи и обстоятельств. Точно так же основная идеология Sony формулировалась по-разному на протяжении истории компании. При ее основании Масару Ибука описал два ключевых элемента идеологии Sony: «Мы будем приветствовать технические трудности и сосредоточимся на очень сложных технических продуктах, которые принесут большую пользу обществу, независимо от их количества; мы будем уделять основное внимание способностям, работоспособности и личному характеру, чтобы каждый человек мог показать свои лучшие способности и навыки». 2 Четыре десятилетия спустя эта же концепция появилась в заявлении об основной идеологии Sony Pioneer Spirit: «Sony является пионером и никогда не намерена следовать за другими. Благодаря прогрессу Sony хочет служить всему миру. Он всегда будет искателем неизведанного. . . . Sony придерживается принципа уважения и поощрения способностей. . . и всегда старается выявить в человеке лучшее. Это жизненная сила Sony». 3 Те же основные ценности, но разные слова.

Поэтому вам следует сосредоточиться на правильном составлении контента — на передаче сути основных ценностей и целей. Цель не в том, чтобы создать идеальное заявление, а в том, чтобы достичь глубокого понимания основных ценностей и целей вашей организации, которые затем можно выразить множеством способов. Фактически, мы часто предлагаем, чтобы после того, как ядро ​​было определено, менеджеры должны составить свои собственные формулировки основных ценностей и целей, которыми можно поделиться со своими группами.

Наконец, не путайте основную идеологию с концепцией основной компетенции. Основная компетентность — это стратегическая концепция, определяющая возможности вашей организации (то есть то, в чем вы особенно хороши), тогда как основная идеология отражает то, за что вы выступаете и почему вы существуете. Ключевые компетенции должны быть хорошо согласованы с основной идеологией компании и часто укоренены в ней; но это не одно и то же. Например, Sony обладает основной компетенцией в области миниатюризации — сильной стороной, которую можно стратегически применить к широкому спектру продуктов и рынков. Но у него нет базовой идеологии миниатюризации. Возможно, через 100 лет миниатюризация даже не станет частью стратегии Sony, но чтобы оставаться великой компанией, она по-прежнему будет придерживаться тех же основных ценностей, описанных в духе пионера Sony, и той же фундаментальной цели своего существования, а именно — продвигать технологии для пользу широкой публики. В такой дальновидной компании, как Sony, основные компетенции меняются с течением десятилетий, тогда как основная идеология — нет.

Как только вы поймете основную идеологию, вы сможете свободно менять абсолютно все , что не является ее частью. С этого момента всякий раз, когда кто-то говорит, что что-то не должно меняться, потому что «это часть нашей культуры», «мы всегда так поступали» или любое подобное оправдание, упоминайте это простое правило: если это не является ключевым, то это можно изменить. Сильная версия правила гласит: « Если это не является ядром, измените это!» Однако формулирование основной идеологии — это лишь отправная точка. Вы также должны определить, какой прогресс вы хотите стимулировать.

Предполагаемое будущее

Вторым основным компонентом концепции видения является предполагаемое будущее . Он состоит из двух частей: смелая цель на период от 10 до 30 лет плюс яркое описание того, как будет происходить ее достижение. Мы признаем, что фраза «предвиденное будущее» несколько парадоксальна. С одной стороны, оно передает конкретность — нечто видимое, живое, реальное. С другой стороны, оно включает в себя еще нереализованное время – с его мечтами, надеждами и стремлениями.

БИХАГ на уровне видения

В ходе нашего исследования мы обнаружили, что дальновидные компании часто используют смелые миссии — или то, что мы предпочитаем называть БИХАГами (произносится как BEE-hags и сокращение от «Большие, волосатые, смелые цели») — как мощный способ стимулировать прогресс. У всех компаний есть цели. Но есть разница между просто наличием цели и готовностью решить огромную и сложную задачу, например, восхождение на Эверест. Настоящий БИХАГ ясен и убедителен, служит объединяющим центром усилий и действует как катализатор командного духа. У него есть четкая финишная черта, поэтому организация может знать, когда она достигла цели; людям нравится стремиться к финишу. БИХАГ вовлекает людей — он протягивает руку и захватывает их. Это осязаемо, заряжает энергией и очень целенаправленно. Люди понимают это сразу; это требует мало или вообще не требует объяснений. Например, лунная миссия НАСА в 1960-х годах не нуждалась в комитете словесников, который тратил бесконечные часы на то, чтобы превратить цель в многословное, невозможное для запоминания описание миссии. Сама цель была настолько проста для понимания – настолько убедительна сама по себе – что ее можно было произнести 100 разными способами, но при этом ее мог легко понять каждый. Большинство корпоративных заявлений, которые мы видели, мало что делают для стимулирования движения вперед, поскольку они не содержат мощного механизма БИХАГа.

Хотя в организациях может одновременно действовать множество БИХАГов на разных уровнях, видение требует особого типа БИХАГа — БИХАГа уровня видения, который применим ко всей организации и требует от 10 до 30 лет усилий для реализации. Постановка БИХАГа настолько далеко в будущее требует мышления, выходящего за рамки текущих возможностей организации и текущей среды. Действительно, постановка такой цели заставляет команду руководителей действовать дальновидно, а не просто стратегически или тактически. БИХАГ не должен быть беспроигрышным вариантом — вероятность успеха у него будет, возможно, лишь 50–70 %, — но организация должна верить, что она в любом случае сможет достичь цели. БИХАГ должен потребовать невероятных усилий и, возможно, немного удачи. Мы помогли компаниям создать БИХАГ на уровне видения, посоветовав им мыслить в рамках четырех широких категорий: целевые БИХАГи, БИХАГи общего врага, БИХАГи ролевой модели и БИХАГи внутренней трансформации. (См. врезку « Большие, амбициозные и смелые цели помогают долгосрочному видению ».)

Яркое описание

В дополнение к БИХАГам на уровне видения воображаемое будущее нуждается в том, что мы называем ярким описанием, то есть ярком, увлекательном и конкретном описании того, как будет происходить достижение БИХАГа. Думайте об этом как о переводе видения из слов в изображения, о создании образа, который люди могут носить в своей голове. Речь идет о том, чтобы нарисовать картину своими словами. Рисование картин необходимо для того, чтобы БИХАГ на период от 10 до 30 лет стал осязаемым в сознании людей.

Например, Генри Форд воплотил в жизнь цель демократизации автомобиля таким ярким описанием: «Я построю автомобиль для огромного количества людей. . . . Цена на него будет настолько низкой, что ни один человек, получающий хорошую зарплату, не сможет владеть им и наслаждаться со своей семьей часами удовольствия на великих открытых пространствах Бога. . . . Когда я закончу, каждый сможет себе это позволить, и он будет у каждого. Лошади исчезнут с наших дорог, автомобиль станет само собой разумеющимся. . . [и мы] предоставим работу большому количеству мужчин с хорошей заработной платой».

В подразделении поддержки компонентов компании, производящей компьютерную продукцию, работал генеральный менеджер, который смог ярко описать цель стать одним из самых востребованных подразделений компании: «Наши коллеги будут уважать и восхищаться нами. . . . Наши решения будут активно востребованы подразделениями конечного продукта, которые добьются значительных успехов на рынке, во многом благодаря нашему техническому вкладу. . . . Мы будем гордиться собой. . . . Лучшие перспективные люди компании будут стремиться работать в нашем подразделении. . . . Люди будут давать нежелательные отзывы о том, что им нравится то, что они делают. . . . [Наши] люди будут ходить на цыпочках. . . . [Они] будут охотно усердно работать, потому что они этого хотят. . . . И сотрудники, и клиенты будут чувствовать, что наше подразделение внесло позитивный вклад в их жизнь».

Большие, амбициозные и смелые цели способствуют долгосрочному видению

Целевые БИХАГи могут быть количественными или качественными.

• Стать компанией с оборотом в 125 миллиардов долларов к 2000 году (Wal-Mart, 1990).

• Демократизация автомобилей (Ford Motor Company, начало 1900-х годов).

• Стать самой известной компанией, изменившей во всем мире представление о некачественной японской продукции (Sony, начало 1950-х годов).

• Стать самым могущественным, самым эффективным и самым влиятельным мировым финансовым институтом, который когда-либо был (City Bank, предшественник Citicorp, 1915 г.).

• Стать доминирующим игроком на рынке коммерческих самолетов и привести мир в эпоху реактивных самолетов (Boeing, 1950 г.).

БИХАГи общего врага включают в себя мышление Давида против Голиафа.

• Вытеснить RJR как табачную компанию номер один в мире (Philip Morris, 1950-е гг.)

• Раздавить Adidas (Nike, 1960-е гг.)

• Yamaha wo tsubusu! Мы уничтожим Yamaha! (Honda, 1970-е)

Образцовые БИХАГи подходят многообещающим организациям

• Станьте Nike в велосипедной индустрии (Giro Sport Design, 1986).

• Через 20 лет станьте таким же уважаемым, как Hewlett-Packard сегодня (Watkins-Johnson, 1996).

• Станьте Гарвардом Запада (Стэнфордский университет, 1940-е годы).

БИХАГи внутренней трансформации подходят крупным, авторитетным организациям.

• Стать номером один или номером два на каждом рынке, который мы обслуживаем, и произвести революцию в этой компании, объединив сильные стороны большой компании с экономичностью и гибкостью маленькой компании (General Electric Company, 1980-е годы).

• Превратить эту компанию из оборонного подрядчика в лучшую диверсифицированную высокотехнологичную компанию в мире (Роквелл, 1995).

• Превратить это подразделение из малоуважаемого внутреннего поставщика продуктов в одно из самых уважаемых, интересных и востребованных подразделений компании (подразделение поддержки компонентов компании по производству компьютерной продукции, 1989 г.).

В 1930-е годы компания Merck использовала БИХАГ, чтобы превратиться из химического производителя в одну из выдающихся компаний по производству лекарств в мире, обладающую исследовательскими возможностями, способными конкурировать с любым крупным университетом. Описывая это предполагаемое будущее, Джордж Мерк сказал на открытии исследовательского центра Merck в 1933 году: «Мы верим, что исследовательская работа, проводимая с терпением и настойчивостью, принесет промышленности и торговле новую жизнь; и мы верим, что в этой новой лаборатории с предоставленными нами инструментами наука будет развиваться, знания расширяться, а человеческая жизнь приобретет еще большую свободу от страданий и болезней. . . . Мы обещаем всяческую помощь, чтобы это предприятие заслужило нашу веру в него. Пусть ваш свет сияет так, чтобы те, кто ищет Истину, те, кто трудится ради того, чтобы этот мир стал лучшим местом для жизни, чтобы те, кто высоко держит этот факел науки и знаний в эти социальные и экономические темные века, взяли новую смелость и почувствовать поддержку своих рук».

Страсть, эмоции и убежденность являются важными частями яркого описания. Некоторым менеджерам неудобно выражать эмоции по поводу своих мечтаний, но это мотивирует других. Черчилль понимал это, когда описывал БИХАГ, стоявший перед Великобританией в 1940 году. Он не просто сказал: «Бей Гитлера». Он сказал: «Гитлер знает, что ему придется сломить нас на этом острове, иначе он проиграет войну. Если мы сможем противостоять ему, вся Европа может стать свободной, а жизнь мира может переместиться на широкие, залитые солнцем возвышенности. Но если мы потерпим неудачу, весь мир, включая Соединенные Штаты, включая все, что мы знали и о чем заботились, погрузится в пропасть нового Темного Века, который станет еще более зловещим и, возможно, более продолжительным под светом извращенной науки. Поэтому давайте приготовимся к выполнению своих обязанностей и будем вести себя так, чтобы, если Британская империя и ее Содружество просуществуют тысячу лет, люди все равно будут говорить: «Это был их звездный час».

Несколько ключевых моментов

Не путайте основную идеологию и предполагаемое будущее. В частности, не путайте основную цель и БИХАГи. Менеджеры часто заменяют одно другим, смешивая их вместе или не сумев сформулировать оба как отдельные элементы. Основная цель, а не какая-то конкретная цель, является причиной существования организации. БИХАГ – это четко сформулированная цель. Основная цель никогда не может быть достигнута, тогда как БИХАГ достижим через 10–30 лет. Думайте об основной цели как о звезде на горизонте, за которой нужно гоняться вечно; БИХАГ — это гора, на которую нужно подняться. Достигнув вершины, вы переходите к другим горам.

Определение основной идеологии — это процесс открытия, но создание воображаемого будущего — это творческий процесс. Мы обнаруживаем, что руководителям часто бывает очень трудно придумать интересный БИХАГ. Они хотят проанализировать свой путь в будущее. Таким образом, мы обнаружили, что некоторые руководители добиваются большего прогресса, начиная сначала с яркого описания, а затем переходя к БИХАГу. Этот подход предполагает начало с таких вопросов, как: «Мы сидим здесь через 20 лет»; что бы мы хотели увидеть? Как должна выглядеть эта компания? Что должны чувствовать сотрудники? Чего оно должно было достичь? Если кто-то через 20 лет напишет статью об этой компании для крупного делового журнала, что в ней будет сказано? Одна биотехнологическая компания, с которой мы работали, с трудом представляла свое будущее. Один из членов исполнительной команды сказал: «Каждый раз, когда мы придумываем что-то для всей компании, это слишком общее, чтобы вызывать интерес — что-то банальное, например, «прогресс в области биотехнологий во всем мире». Его попросили нарисовать картину компании через 20 лет. В течение многих лет руководители упоминали такие вещи, как «на обложке Business Week как образцовую историю успеха». . . Список десяти самых уважаемых компаний по версии журнала Fortune . . . Лучшие выпускники факультетов науки и бизнеса хотят работать здесь. . . люди в самолетах восторгаются одним из наших продуктов своим соседям. . . 20 лет подряд прибыльного роста. . . предпринимательская культура, породившая полдюжины новых внутренних подразделений. . . гуру менеджмента используют нас как пример превосходного менеджмента и прогрессивного мышления» и так далее. Благодаря этому они смогли поставить перед собой цель стать такими же уважаемыми, как Merck или Johnson & Johnson в области биотехнологий.

Нет смысла анализировать, является ли воображаемое будущее правильным. При создании – а задача заключается в создании будущего, а не в предсказании – правильного ответа быть не может. Создал ли Бетховен правильную Девятую симфонию? Создал ли Шекспир правильного Гамлета ? Мы не можем ответить на эти вопросы; они ерунда. Предполагаемое будущее включает в себя такие важные вопросы, как: «Заставит ли оно нас течь соками?» Находим ли мы это стимулирующим? Стимулирует ли это движение вперед? Заводит ли это людей? Предполагаемое будущее само по себе должно быть настолько захватывающим, что оно будет продолжать поддерживать мотивацию организации, даже если лидеры, ставившие цель, исчезнут. City Bank, предшественник Citicorp, поставил перед собой задачу «стать самым могущественным, самым работоспособным и самым далеко идущим мировым финансовым институтом, который когда-либо был» — цель, которая вызывала волнение среди многих поколений, пока не была достигнута. Точно так же лунная миссия НАСА продолжала воодушевлять людей, даже несмотря на то, что президент Джон Ф. Кеннеди (лидер, связанный с постановкой этой цели) умер за годы до ее завершения.

Для создания эффективного воображаемого будущего требуется определенный уровень необоснованной уверенности и приверженности. Имейте в виду, что БИХАГ – это не просто цель; это Большая, Трудная и Смелая Цель. Неразумно, чтобы небольшой региональный банк ставил перед собой цель стать «самым могущественным, самым работоспособным и самым влиятельным мировым финансовым учреждением, которое когда-либо было», как это сделал City Bank в 1915 году. «Мы демократизируем автомобиль», как сказал Генри Форд. Для Philip Morris, занимавшего шестое место с долей рынка 9% в 1950-е годы, было почти смешно поставить перед собой цель победить Goliath RJ Reynolds Tobacco Company и стать номером один. Со стороны Sony, как небольшого предприятия с ограниченными средствами, вряд ли можно было скромно провозгласить цель изменить имидж некачественной японской продукции во всем мире. Конечно, важна не только смелость цели, но и уровень приверженности ней. Компания Boeing не просто представляла себе будущее, в котором доминируют ее коммерческие самолеты; он сделал ставку на 707, а позже и на 747. Люди Nike не просто говорили об идее сокрушить Adidas; они отправились в крестовый поход, чтобы осуществить мечту. Действительно, воображаемое будущее должно породить некоторый «фактор глотка»: когда до людей доходит, что нужно для достижения цели, должен быть почти слышен глоток.

Но как насчет неспособности реализовать предполагаемое будущее? В ходе нашего исследования мы обнаружили, что дальновидные компании продемонстрировали замечательную способность достигать даже самых смелых целей. Форд действительно демократизировал автомобиль; Citicorp действительно стал самым влиятельным банком в мире; Филип Моррис действительно поднялся с шестого места на первое и обыграл Р. Дж. Рейнольдса во всем мире; Boeing действительно стал доминирующей компанией по производству коммерческих самолетов; и похоже, что Wal-Mart достигнет своей цели в 125 миллиардов долларов даже без Сэма Уолтона. Напротив, компании, участвовавшие в нашем исследовании, часто не достигали своих БИХАГов, если вообще устанавливали их. Разница заключается не в постановке более простых целей: дальновидные компании, как правило, имели еще более смелые амбиции. Разница заключается не в харизматичном, дальновидном лидерстве: дальновидные компании часто достигали своих БИХАГов без таких выдающихся лидеров во главе. Разница также не в лучшей стратегии: дальновидные компании часто реализовывали свои цели скорее посредством органичного процесса «давайте попробуем много вещей и сохраним то, что работает», чем с помощью хорошо продуманных стратегических планов. Скорее, их успех заключается в укреплении силы своей организации как основного способа создания будущего.

Почему компания Merck стала ведущим производителем лекарств в мире? Потому что архитекторы Merck создали лучшую в мире организацию по фармацевтическим исследованиям и разработкам. Почему компания Boeing стала доминирующей компанией по производству коммерческих самолетов в мире? Благодаря превосходной инженерной и маркетинговой организации, которая смогла воплотить в жизнь такие проекты, как Боинг 747. Когда Дэвида Паккарда попросили назвать наиболее важные решения, которые способствовали росту и успеху Hewlett-Packard, он ответил исключительно с точки зрения решений, направленных на укрепление силы организации и ее сотрудников.

Собираем все вместе: Sony в 1950-е годы

Основная идеология

Главные ценности

• Повышение японской культуры и национального статуса.

• Быть пионером, а не следовать за другими; делаю невозможное

• Поощрение индивидуальных способностей и творчества.

Цель

Испытать настоящую радость от инноваций и применения технологий на благо и удовольствие широкой публики.

Предполагаемое будущее

भाग

Станьте компанией, наиболее известной благодаря изменению во всем мире имиджа японской продукции в качестве некачественной продукции.

Яркое описание

Мы будем создавать продукты, которые станут распространены по всему миру. . . . Мы будем первой японской компанией, которая выйдет на рынок США и будет распространять свою продукцию напрямую. . . . Мы добьемся успеха благодаря инновациям, в которых американские компании потерпели неудачу, например, транзисторному радиоприемнику. . . . Через пятьдесят лет наш бренд будет так же известен, как любой другой в мире. . . и будет означать инновации и качество, которые могут конкурировать с самыми инновационными компаниями в мире. . . . «Сделано в Японии» будет означать что-то хорошее, а не что-то дрянное.

Наконец, размышляя о воображаемом будущем, остерегайтесь синдрома «мы прибыли» — самодовольной летаргии, которая возникает, когда организация достигла одного БИХАГа и не может заменить его другим. НАСА пострадало от этого синдрома после успешных высадок на Луну. После того, как вы приземлились на Луну, что вы делаете на бис? Форд пострадал от этого синдрома, когда после того, как ему удалось демократизировать автомобильную промышленность, он не смог поставить новую цель равной значимости и дал General Motors возможность прыгнуть вперед в 1930-е годы. Apple Computer пострадала от этого синдрома после достижения цели создания компьютера, которым могли бы пользоваться нетехнические специалисты. Начинающие компании часто страдают от синдрома «Мы прибыли» после выхода на биржу или после достижения стадии, на которой выживание больше не подвергается сомнению. Предполагаемое будущее помогает организации только до тех пор, пока оно еще не достигнуто. Работая с компаниями, мы часто слышим, как руководители говорят: «Здесь уже не так интересно, как раньше; кажется, мы потеряли темп». Обычно такого рода замечания сигнализируют о том, что организация уже поднялась на одну гору и еще не выбрала для восхождения новую.

Многие руководители размышляют над формулировками миссии и видения. К сожалению, большинство этих заявлений оказываются запутанной смесью ценностей, целей, задач, философий, убеждений, стремлений, норм, стратегий, практик и описаний. Обычно это скучный, запутанный, структурно необоснованный поток слов, вызывающий ответ: «Верно, но кого это волнует?» Еще более проблематично то, что эти заявления редко имеют прямую связь с фундаментальной динамикой дальновидных компаний: сохранять ядро ​​и стимулировать прогресс. Эта динамика, а не видение или формулировка миссии, является основным двигателем выживания компаний. Видение просто обеспечивает контекст для воплощения этой динамики в жизнь. Для создания дальновидной компании требуется 1% видения и 99% согласованности действий. Когда у вас превосходная согласованность, посетитель может прилететь из космоса и сделать вывод о вашем видении операций и деятельности компании, даже не читая его на бумаге и не встречаясь ни с одним старшим руководителем.

Создание согласованности может быть вашей самой важной работой. Но первым шагом всегда будет преобразование вашего видения или миссии в эффективный контекст для построения дальновидной компании. Если вы все сделаете правильно, вам не придется делать это снова в течение как минимум десяти лет.

Первоначально опубликовано в сентябре 1996 г.

Примечания

1 . Дэвид Паккард, речь перед учебной группой Hewlett-Packard 8 марта 1960 года; любезно предоставлено архивами Hewlett-Packard.

2 . См. Ник Лайонс, Sony Vision (Нью-Йорк: Crown Publishers, 1976). Мы также использовали перевод нашего японского студента Цунето Икеды.

3 . Акио Морита, Сделано в Японии (Нью-Йорк: EP Dutton, 1986), с. 147.

Подписывайтесь на Telegram канал https://t.me/strategic_move/, чтобы не пропустить актуальные посты по теме продуктовой стратегии.

Хотите прокачать продуктовую стратегию? https://strategicmove.education/

Я решила перевести основополагающую статью Портера, потому что устала от ее трактовок в интернете. Майкл Портер является одним из ключевых фигур в менеджменте и создателем стратегии конкурентного позиционирования - нужно занять выгодное положение в отрасли относительно конкурентов. «Суть разработки конкурентной стратегии заключается в том, чтобы связать компанию с ее окружением», — писал Портер. Первая из центральных идей Портера, которую до сих пор преподают в бизнес-школах по всему миру, была разработана на основе микроэкономики, в частности, на основе теории промышленной экономики, известной как парадигма «структура-поведение» (SCP). Портер перевел эту концепцию в контекст бизнес-стратегии и создал стратегическую модель, благодаря которой он до сих пор наиболее известен: модель пяти сил. Пять сил обеспечили основу, которую компании могли использовать, чтобы лучше понять свою отрасль и свою конкурентную позицию в ней. Как отмечает Портер: «Коллективная сила этих пяти конкурентных сил определяет способность фирм отрасли получать в среднем норму прибыли на инвестиции, превышающую стоимость капитала. Сила пяти сил варьируется от отрасли к отрасли и может меняться по мере развития отрасли» и «эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, чтобы создать защитную позицию против пяти конкурентных сил»

Завершив анализ пяти сил, организации могут выбрать одну из двух основных общих стратегий Портера. Они могут использовать стратегию дифференциации с целью взимать с покупателей более высокую цену за товары на том основании, что покупатели считают, что конкретный продукт или услуга значительно превосходят другие. В качестве альтернативы они могут выбрать стратегию низких затрат и быть самыми дешевыми на рынке. Наконец, необходимо убедиться, что цепочка создания стоимости, то есть все виды деятельности, которые способствуют созданию конечной стоимости продуктов и услуг, поддерживают общую стратегию фирмы.

Самая большая ошибка, которую допускают аналитики, — это думать, что они выполнили свою работу, описав пять сил. На самом деле этот анализ является лишь отправной точкой: он дает понимание текущей ситуации, но ничего не говорит о том, что вам следует делать по-другому.

Другая ловушка – неправильное определение границ отрасли. Вам нужно хорошо подумать, какие компании являются вашими непосредственными конкурентами. Например, это часто означает сосредоточение внимания на конкретной стране. Если вы работаете в банковской сфере, соответствующей отраслью может быть «розничное банковское дело в России» или «коммерческое банковское дело в Китае», а не просто «банковское дело» в целом.

Подписывайтесь на Telegram канал https://t.me/strategic_move/, чтобы не пропустить актуальные посты по теме продуктовой стратегии.

Хотите прокачать продуктовую стратегию? https://strategicmove.education/

Перевод статьи Майкла Э. Портера

ЗАДАЧА стратега – понимать конкуренцию и справляться с ней. Однако зачастую менеджеры определяют конкуренцию слишком узко, как если бы она существовала только среди сегодняшних прямых конкурентов. Однако конкуренция за прибыль выходит за рамки устоявшихся конкурентов в отрасли и включает в себя еще четыре конкурентные силы: клиентов, поставщиков, потенциальных участников и продукты-заменители. Расширенное соперничество, возникающее в результате действия всех пяти сил, определяет структуру отрасли и формирует характер конкурентного взаимодействия внутри отрасли.

Какими бы разными отрасли ни казались на первый взгляд, основные факторы прибыльности одни и те же. Например, мировая автомобильная промышленность, похоже, не имеет ничего общего с мировым рынком шедевров искусства или жестко регулируемой отраслью здравоохранения в Европе. Но чтобы понять отраслевую конкуренцию и прибыльность в каждом из этих трех случаев, необходимо проанализировать основную структуру отрасли с точки зрения пяти сил.

Если силы интенсивны, как это происходит в таких отраслях, как авиаперевозки, текстильная промышленность и гостиничный бизнес, почти ни одна компания не получает привлекательную прибыль от инвестиций. Если силы благоприятны, как это происходит в таких отраслях, как программное обеспечение, безалкогольные напитки и туалетные принадлежности, многие компании прибыльны. Структура отрасли стимулирует конкуренцию и прибыльность, а не то, производит ли отрасль продукт или услугу, является ли отрасль новой или зрелой, высокотехнологичной или низкотехнологичной, регулируемой или нерегулируемой. Хотя на прибыльность отрасли в краткосрочной перспективе может повлиять множество факторов, включая погоду и деловой цикл, структура отрасли, проявляющаяся в конкурентных силах, определяет прибыльность отрасли в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Понимание конкурентных сил и их основных причин раскрывает корни текущей прибыльности отрасли, одновременно обеспечивая основу для прогнозирования и влияния на конкуренцию (и прибыльность) с течением времени. Здоровая отраслевая структура должна вызывать у стратегов такой же конкурентный интерес, как и позиция их компании. Понимание структуры отрасли также важно для эффективного стратегического позиционирования. Как мы увидим, защита от конкурентных сил и формирование их в пользу компании имеют решающее значение для стратегии.

Силы, формирующие конкуренцию

Конфигурация пяти сил различается в зависимости от отрасли. На рынке коммерческих самолетов ожесточенная конкуренция между доминирующими производителями Airbus и Boeing и переговорная сила авиакомпаний, размещающих огромные заказы на самолеты, сильны, в то время как угроза входа, угроза заменителей и сила поставщиков более мягки. . В киноиндустрии важное значение имеют распространение замещающих форм развлечений и влияние кинопродюсеров и дистрибьюторов, которые поставляют фильмы.

Самая сильная конкурентная сила или силы определяют прибыльность отрасли и становятся наиболее важными для формулирования стратегии. Однако наиболее заметная сила не всегда очевидна.

Например, даже несмотря на то, что в сырьевых отраслях конкуренция часто бывает жесткой, она не может быть фактором, ограничивающим прибыльность. Низкая прибыль в индустрии фотопленки, например, является результатом превосходного продукта-заменителя, как это поняли компании Kodak и Fuji, ведущие мировые производители фотопленки, с появлением цифровой фотографии. В такой ситуации борьба с продуктом-заменителем становится стратегическим приоритетом номер один.

Коротко об идее

Вы знаете, что для поддержания долгосрочной прибыльности необходимо стратегически реагировать на конкуренцию. И вы, естественно, следите за своими постоянными соперниками. Но, просматривая конкурентную арену, смотрите ли вы также за пределы своих прямых конкурентов? Как объясняет Портер в обновленной версии своей революционной статьи HBR 1979 года, четыре дополнительные конкурентные силы могут нанести ущерб вашей предполагаемой прибыли:

• Сообразительные клиенты могут снизить цены, натравливая вас и ваших конкурентов друг на друга.

• Мощные поставщики могут ограничить вашу прибыль, если будут устанавливать более высокие цены.

• Начинающие игроки, вооруженные новыми мощностями и жаждущие доли рынка, могут увеличить инвестиции, необходимые для того, чтобы оставаться в игре.

• Предложения-заменители могут переманить клиентов.

Возьмем, к примеру, коммерческую авиацию: это одна из наименее прибыльных отраслей, поскольку все пять сил сильны. Признанные конкуренты жестко конкурируют по цене. Клиенты непостоянны и ищут лучшее предложение независимо от оператора связи. Поставщики — производители самолетов и двигателей, а также члены профсоюзов — выторговывают львиную долю прибылей авиакомпаний. Новые игроки приходят в отрасль постоянным потоком. И заменители легко доступны, например, путешествие на поезде или автомобиле.

Анализируя все пять конкурентных сил, вы получаете полную картину того, что влияет на прибыльность в вашей отрасли. Вы заранее определяете тенденции, меняющие правила игры, и можете быстро ими воспользоваться. И вы находите способы обойти ограничения прибыльности или даже перераспределить силы в свою пользу.

Структура отрасли вырастает из набора экономических и технических характеристик, определяющих силу каждой конкурентной силы. На следующих страницах мы рассмотрим эти движущие силы с точки зрения действующего игрока или компании, уже присутствующей в отрасли. Анализ можно легко расширить, чтобы понять проблемы, стоящие перед потенциальным участником рынка.

Угроза проникновения

Новые участники отрасли приносят новые мощности и желание завоевать долю рынка, что оказывает давление на цены, затраты и уровень инвестиций, необходимых для конкуренции. В частности, когда новые участники диверсифицируются с других рынков, они могут использовать существующие возможности и денежные потоки, чтобы расшатать конкуренцию, как это сделала Pepsi, когда она вышла на рынок бутилированной воды, Microsoft, когда она начала предлагать интернет-браузеры, и Apple, когда она вышла на рынок. бизнес по распространению музыки.

Идея на практике

Понимая, как пять конкурентных сил влияют на прибыльность в вашей отрасли, вы можете разработать стратегию увеличения долгосрочной прибыли вашей компании. Портер предлагает следующее:

Разместите свою компанию там, где силы слабее

Пример: В отрасли тяжелых грузовиков многие покупатели имеют большие автопарки и очень заинтересованы в снижении цен на грузовики. Грузовики производятся в соответствии с регулируемыми стандартами и обладают схожими характеристиками, поэтому ценовая конкуренция является жесткой; профсоюзы обладают значительной властью среди поставщиков; а покупатели могут использовать заменители, такие как доставка грузов по железной дороге.

Чтобы создать и поддерживать долгосрочную прибыльность в этой отрасли, производитель тяжелых грузовиков Paccar решил сосредоточиться на одной группе клиентов, где конкурентные силы наиболее слабы: отдельные водители, владеющие своими грузовиками и заключающие контракты напрямую с поставщиками. Эти операторы имеют ограниченное влияние в качестве покупателей и менее чувствительны к ценам из-за своей эмоциональной привязанности и экономической зависимости от собственных грузовиков.

Для этих клиентов компания Paccar разработала такие особенности, как роскошные спальные каюты, мягкие кожаные сиденья и элегантный внешний вид. Покупатели могут выбрать один из тысяч вариантов, чтобы поставить свою личную подпись на этих грузовиках, изготовленных по индивидуальному заказу.

Клиенты платят Paccar 10% надбавку, и компания приносит прибыль уже 68 лет подряд, а долгосрочная рентабельность капитала превышает 20%.

Используйте изменения в войсках

Пример: С появлением Интернета и цифрового распространения музыки несанкционированная загрузка создала незаконную, но мощную замену услуг звукозаписывающих компаний. Звукозаписывающие компании пытались сами разработать технические платформы для цифрового распространения, но крупные лейблы не хотели продавать свою музыку через платформу, принадлежащую конкуренту.

В этот вакуум попала Apple со своим музыкальным магазином iTunes, поддерживающим музыкальный проигрыватель iPod. Рождение этого мощного нового привратника сократило количество крупных лейблов с шести в 1997 году до четырех сегодня.

Перераспределите силы в свою пользу

Используйте тактику, специально разработанную для уменьшения доли прибыли, утекающей к другим игрокам. Например:

• Чтобы нейтрализовать влияние поставщиков, стандартизируйте спецификации деталей, чтобы вашей компании было легче переключаться между поставщиками.

• Чтобы противостоять власти клиентов, расширяйте свои услуги, чтобы клиентам было труднее уйти от вас к конкуренту.

• Чтобы смягчить ценовые войны, инициированные признанными конкурентами, больше инвестируйте в продукты, которые существенно отличаются от предложений конкурентов.

• Чтобы отпугнуть новых участников, повысить фиксированные затраты на конкуренцию; например, путем увеличения ваших расходов на НИОКР.

• Чтобы ограничить угрозу заменителей, предлагайте более высокую ценность за счет более широкой доступности продуктов. Производители безалкогольных напитков добились этого, внедрив торговые автоматы и магазины повседневного спроса, что значительно повысило доступность безалкогольных напитков по сравнению с другими напитками.

Таким образом, угроза входа ограничивает потенциальную прибыль отрасли. Когда угроза высока, традиционные игроки должны сдерживать свои цены или увеличивать инвестиции, чтобы сдержать новых конкурентов. Например, в розничной торговле спешиалти кофе относительно низкие входные барьеры означают, что Starbucks должна активно инвестировать в модернизацию магазинов и меню.

Угроза входа в отрасль зависит от высоты существующих входных барьеров и от реакции, которую новички могут ожидать от действующих игроков. Если входные барьеры низки и новички ожидают незначительного возмездия со стороны укоренившихся конкурентов, угроза входа высока, а рентабельность отрасли снижается. Именно угроза входа, а не то, произойдет ли вход на самом деле, сдерживает прибыльность.

Барьеры входа. Входные барьеры – это преимущества, которыми обладают действующие игроки по сравнению с новыми игроками. Существует семь основных источников:

1. Экономия за счет масштаба предложения . Такая экономия возникает, когда фирмы, производящие большие объемы продукции, получают более низкие затраты на единицу продукции, поскольку они могут распределить фиксированные затраты на большее количество единиц продукции, использовать более эффективные технологии или требовать от поставщиков более выгодных условий. Экономия на масштабе предложения сдерживает вход, вынуждая стремящегося новичка либо входить в отрасль в больших масштабах, что требует вытеснения укоренившихся конкурентов, либо соглашаться на невыгодное соотношение затрат.

Экономию на масштабе можно найти практически в каждом виде деятельности в цепочке создания стоимости; какие из них являются наиболее важными, зависит от отрасли. 1 В сфере микропроцессоров такие игроки, как Intel, защищены экономией от масштаба в исследованиях, производстве микросхем и потребительском маркетинге. Для компаний, занимающихся уходом за газонами, таких как Scotts Miracle-Gro, наиболее важным эффектом масштаба является цепочка поставок и реклама в СМИ. При доставке небольших посылок экономия за счет масштаба возникает в национальных логистических системах и информационных технологиях.

2. Выгоды от масштаба со стороны спроса . Эти преимущества, также известные как сетевые эффекты, возникают в отраслях, где готовность покупателя платить за продукт компании увеличивается с увеличением числа других покупателей, которые также покровительствуют компании. Покупатели могут больше доверять более крупным компаниям в отношении важного продукта: вспомните старую поговорку о том, что никого еще не уволили за покупку у IBM (когда она была доминирующим производителем компьютеров). Покупатели также могут ценить пребывание в «сети» с большим количеством других покупателей. Например, участников онлайн-аукционов привлекает eBay, поскольку он предлагает больше всего потенциальных торговых партнеров. Выгоды со стороны спроса, связанные с масштабом, препятствуют входу на рынок, ограничивая готовность клиентов покупать у новичка и снижая цену, которую новичок может устанавливать, пока он не создаст большую базу клиентов.

3. Затраты на смену клиента . Издержки переключения – это постоянные затраты, с которыми сталкиваются покупатели при смене поставщиков. Такие затраты могут возникнуть из-за того, что покупатель, который меняет поставщика, должен, например, изменить спецификации продукта, переобучить сотрудников для использования нового продукта или изменить процессы или информационные системы. Чем выше затраты на переход, тем труднее новичку будет привлечь клиентов. Программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия (ERP) является примером продукта с очень высокими затратами на переключение. Например, после того, как компания установила ERP-систему SAP, затраты на переход к новому поставщику становятся астрономическими из-за встроенных данных, того факта, что внутренние процессы были адаптированы к SAP, серьезных потребностей в переобучении и критически важного характера Приложения.

4. Требования к капиталу . Необходимость инвестировать крупные финансовые ресурсы для обеспечения конкурентоспособности может отпугивать новых участников. Капитал может быть необходим не только для основных средств, но также для предоставления кредитов клиентам, создания запасов и покрытия стартовых убытков. Барьер особенно велик, если капитал необходим для невозвратных и, следовательно, более трудных для финансирования расходов, таких как предварительная реклама или исследования и разработки. Хотя у крупных корпораций есть финансовые ресурсы, чтобы вторгнуться практически в любую отрасль, огромные потребности в капитале в некоторых областях ограничивают число потенциальных участников. И наоборот, в таких областях, как услуги по подготовке налогов или перевозки на короткие расстояния, требования к капиталу минимальны, а потенциальных участников много.

Важно не переоценить степень, в которой одни только требования к капиталу сдерживают выход на рынок. Если доходы отрасли привлекательны и, как ожидается, останутся таковыми, а рынки капитала эффективны, инвесторы предоставят новичкам необходимые им средства. Например, начинающим авиаперевозчикам доступно финансирование для приобретения дорогих самолетов из-за их высокой стоимости при перепродаже, что является одной из причин появления множества новых авиакомпаний почти в каждом регионе.

5. Преимущества занимаемой должности независимо от размера . Независимо от размера, действующие игроки могут иметь преимущества в стоимости или качестве, недоступные потенциальным конкурентам. Эти преимущества могут проистекать из таких источников, как запатентованная технология, преференциальный доступ к лучшим источникам сырья, преимущественное использование наиболее выгодных географических мест, устоявшиеся бренды или накопленный опыт, который позволил действующим игрокам научиться производить более эффективно. Абитуриенты стараются обойти подобные преимущества. Например, новые дискаунтеры, такие как Target и Wal-Mart, размещают магазины на отдельно стоящих объектах, а не в региональных торговых центрах, где хорошо укоренились существующие универмаги.

Пять сил, которые формируют отраслевую конкуренцию

6. Неравный доступ к каналам сбыта . Новый участник рынка, конечно, должен обеспечить распространение своего продукта или услуги. Например, новый продукт питания должен вытеснить другие с полки супермаркета за счет ценовых льгот, рекламных акций, интенсивных продаж или каких-либо других средств. Чем более ограничены каналы оптовой или розничной торговли и чем сильнее их связывают существующие конкуренты, тем труднее будет войти в отрасль. Иногда доступ к дистрибуции является настолько высоким барьером, что новым участникам рынка приходится вообще обходить каналы дистрибуции или создавать свои собственные. Таким образом, новые бюджетные авиакомпании избегают распространения через турагентов (которые, как правило, отдают предпочтение признанным перевозчикам, предлагающим более высокие тарифы) и поощряют пассажиров бронировать собственные рейсы через Интернет.

7. Ограничительная политика правительства . Государственная политика может напрямую препятствовать или способствовать выходу новых участников на рынок, а также усиливать (или сводить на нет) другие входные барьеры. Правительство напрямую ограничивает или даже исключает вход в отрасли посредством, например, лицензионных требований и ограничений на иностранные инвестиции. Наглядными примерами являются регулируемые отрасли, такие как розничная торговля спиртными напитками, услуги такси и авиакомпании. Государственная политика может усилить другие входные барьеры с помощью таких средств, как расширенные правила патентования, защищающие запатентованные технологии от имитации, или правила охраны окружающей среды или безопасности, которые повышают эффект масштаба, с которым сталкиваются новички. Конечно, государственная политика также может облегчить выход на рынок – например, напрямую через субсидии или косвенно, финансируя фундаментальные исследования и делая их доступными для всех фирм, новых и старых, сокращая эффект масштаба.

Входные барьеры следует оценивать с учетом возможностей потенциальных участников, которыми могут быть стартапы, иностранные фирмы или компании в смежных отраслях. И, как показывают некоторые из наших примеров, стратег должен помнить о творческих способах, которыми могут воспользоваться новички, чтобы обойти очевидные барьеры.

Ожидаемое возмездие. То, как, по мнению потенциальных участников рынка, могут отреагировать действующие игроки, также повлияет на их решение войти в отрасль или остаться вне нее. Если реакция будет достаточно энергичной и продолжительной, потенциальная прибыль от участия в отрасли может упасть ниже стоимости капитала. Действующие игроки часто используют публичные заявления и ответы одному новичку, чтобы послать сообщение другим потенциальным участникам о своей приверженности защите своей доли рынка.

Новички, скорее всего, будут опасаться ожидаемого возмездия, если:

• Ранее действующие игроки энергично реагировали на появление новых участников.

• Действующие игроки обладают значительными ресурсами для борьбы, включая избыток денежных средств и неиспользованные возможности заимствования, имеющиеся производственные мощности или влияние на каналы сбыта и клиентов.

• Традиционные операторы, похоже, снизят цены, потому что они стремятся сохранить долю рынка любой ценой или потому, что в отрасли высокие постоянные издержки, что создает сильную мотивацию для снижения цен для заполнения избыточных мощностей.

• Рост отрасли медленный, поэтому новички могут получить объем, только отбирая его у действующих игроков.

Очевидно, что анализ барьеров входа и ожидаемых ответных мер имеет решающее значение для любой компании, планирующей выход в новую отрасль. Задача состоит в том, чтобы найти способы преодолеть входные барьеры, не сводя на нет прибыльность участия в отрасли за счет крупных инвестиций.

Различия в рентабельности отраслей

СРЕДНЯЯ ДОХОДНОСТЬ ВЛОЖЕННОГО КАПИТАЛА заметно варьируется от отрасли к отрасли. Например, в период с 1992 по 2006 год средняя доходность инвестированного капитала в отраслях промышленности США колебалась от нуля или даже была отрицательной и превышала 50%. На верхнем уровне находятся такие отрасли, как безалкогольные напитки и предварительно упакованное программное обеспечение, которые за этот период были почти в шесть раз более прибыльными, чем авиационная отрасль.

Средняя рентабельность инвестированного капитала в отраслях промышленности США, 1992–2006 гг.

Рентабельность инвестированного капитала (ROIC) является подходящим показателем прибыльности для разработки стратегии, не говоря уже о инвесторах в акционерный капитал. Рентабельность продаж или темпы роста прибыли не учитывают капитал, необходимый для конкуренции в отрасли. Здесь мы используем прибыль до вычета процентов и налогов, разделенную на средний инвестированный капитал за вычетом избыточных денежных средств в качестве меры ROIC. Эта мера позволяет контролировать индивидуальные различия в структуре капитала и налоговых ставках между компаниями и отраслями .

Источник: Standard & Poor's, Compustat, расчеты автора.

Рентабельность отдельных отраслей США

Средний ROIC, 1992–2006 гг.

Сила поставщиков

Мощные поставщики получают большую выгоду для себя, взимая более высокие цены, ограничивая качество или услуги или перекладывая расходы на участников отрасли. Мощные поставщики, в том числе поставщики рабочей силы, могут выжать прибыль из отрасли, которая не в состоянии перенести рост издержек на собственные цены. Microsoft, например, способствовала снижению прибыльности производителей персональных компьютеров, подняв цены на операционные системы. Производители ПК, жестко конкурирующие за клиентов, которые могут легко переключаться между ними, имеют ограниченную свободу соответственно повышать свои цены.

Компании зависят от широкого спектра различных групп поставщиков ресурсов. Группа поставщиков сильна, если:

• Она более концентрирована, чем отрасль, которой она продает. Практически монополия Microsoft на операционные системы в сочетании с фрагментацией сборщиков ПК служит примером этой ситуации.

• Доходы группы поставщиков не сильно зависят от отрасли. Поставщики, обслуживающие многие отрасли, без колебаний извлекут максимальную прибыль из каждой из них. Однако если на конкретную отрасль приходится значительная часть объема или прибыли группы поставщиков, поставщики захотят

• Участники отрасли сталкиваются с издержками переключения при смене поставщиков. Например, смена поставщиков затруднена, если компании вложили значительные средства в специализированное вспомогательное оборудование или в обучение эксплуатации оборудования поставщика (как в случае с терминалами Bloomberg, используемыми финансовыми профессионалами). Или же компании могут расположить свои производственные линии рядом с производственными мощностями поставщика (как в случае с некоторыми компаниями по производству напитков и производителями тары). Когда затраты на переключение высоки, участникам отрасли трудно натравливать поставщиков друг на друга. (Обратите внимание, что поставщики также могут иметь издержки переключения. Это ограничивает их возможности.)

• Поставщики предлагают дифференцированную продукцию. Например, фармацевтические компании, предлагающие запатентованные лекарства с особыми медицинскими преимуществами, имеют больше власти над больницами, организациями здравоохранения и другими покупателями лекарств, чем фармацевтические компании, предлагающие препараты «Я тоже» или непатентованные препараты.

• Не существует замены тому, что предоставляет группа поставщиков. Например, профсоюзы пилотов обладают значительной властью поставщиков над авиакомпаниями отчасти потому, что не существует хорошей альтернативы хорошо обученному пилоту в кабине пилотов.

• Группа поставщиков может серьезно угрожать дальнейшей интеграцией в отрасль. В этом случае, если участники отрасли заработают слишком много денег по сравнению с поставщиками, они побудят поставщиков выйти на рынок.

Отраслевой анализ на практике

Хороший отраслевой анализ тщательно рассматривает структурные основы прибыльности. Первым шагом является понимание соответствующего временного горизонта. Одной из важнейших задач отраслевого анализа является отличие временных или циклических изменений от структурных изменений. Хорошим ориентиром для соответствующего временного горизонта является полный бизнес-цикл для конкретной отрасли. Для большинства отраслей приемлемым является горизонт от трех до пяти лет, хотя в некоторых отраслях с длительными сроками разработки, таких как горнодобывающая промышленность, подходящий горизонт может составлять десятилетие или более. В центре внимания анализа должна быть средняя рентабельность за этот период, а не прибыльность в каком-то конкретном году.

Целью отраслевого анализа является не объявление отрасли привлекательной или непривлекательной, а понимание основ конкуренции и коренных причин прибыльности. Насколько это возможно, аналитикам следует рассматривать структуру отрасли количественно, а не удовлетворяться списками качественных факторов. Многие элементы пяти сил можно выразить количественно: процент общих затрат покупателя, приходящихся на продукцию отрасли (чтобы понять чувствительность покупателя к цене); процент отраслевых продаж, необходимый для заполнения завода или эксплуатации логистической сети эффективного масштаба (чтобы помочь оценить барьеры для входа); стоимость переключения покупателя (определяющая стимул, который участник или конкурент должен предложить клиентам).

Сила конкурентных сил влияет на цены, затраты и инвестиции, необходимые для конкуренции; таким образом, эти силы напрямую связаны с отчетами о прибылях и убытках и балансами участников отрасли. Структура отрасли определяет разрыв между доходами и расходами. Например, острая конкуренция приводит к снижению цен или повышению затрат на маркетинг, исследования и разработки или обслуживание клиентов, что снижает прибыль. Сколько? Сильные поставщики повышают затраты на вводимые ресурсы. Сколько? Покупательская сила снижает цены или повышает затраты на удовлетворение требований покупателей, например, требование держать больше товарных запасов или предоставлять финансирование. Сколько? Низкие барьеры для входа или близкие заменители ограничивают уровень устойчивых цен. Сколько? Именно эти экономические отношения обостряют понимание стратегами отраслевой конкуренции.

Наконец, хороший отраслевой анализ не просто перечисляет плюсы и минусы, но рассматривает отрасль в целом, системно. Какие силы поддерживают (или ограничивают) сегодняшнюю прибыльность? Как изменения в одной конкурентной силе могут вызвать реакцию в других? Ответы на такие вопросы часто являются источником истинного стратегического понимания. защищать отрасль посредством разумных цен и помогать в таких мероприятиях, как НИОКР и лоббирование.

Власть покупателей

Влиятельные клиенты — обратная сторона влиятельных поставщиков — могут получить большую выгоду, снижая цены, требуя лучшего качества или большего количества услуг (тем самым увеличивая затраты) и, как правило, настраивая участников отрасли друг против друга, и все это за счет прибыльности отрасли. Покупатели обладают властью, если у них есть рычаги влияния на переговоры с участниками отрасли, особенно если они чувствительны к ценам и используют свое влияние в первую очередь для оказания давления на снижение цен.

Как и в случае с поставщиками, могут существовать отдельные группы клиентов, обладающие разной переговорной силой. Группа клиентов имеет рычаги воздействия на переговоры, если:

• Покупателей мало, или каждый покупает в больших объемах по сравнению с размером одного продавца. Крупные покупатели особенно сильны в отраслях с высокими фиксированными затратами, таких как телекоммуникационное оборудование, морское бурение и производство химикатов. Высокие постоянные затраты и низкие предельные издержки усиливают давление на конкурентов, заставляющих их поддерживать заполнение мощностей за счет дисконтирования.

• Продукция отрасли стандартизирована или недифференцирована. Если покупатели верят, что всегда могут найти эквивалентный продукт, они склонны натравливать одного поставщика на другого.

• Покупатели сталкиваются с небольшими издержками переключения при смене поставщиков.

• Покупатели могут серьезно угрожать обратной интеграцией и производством отраслевой продукции самостоятельно, если поставщики будут слишком прибыльными. Производители безалкогольных напитков и пива уже давно контролируют власть производителей упаковки, угрожая производить, а иногда и фактически производить упаковочные материалы самостоятельно.

Группа покупателей чувствительна к цене, если:

• Продукция, которую компания закупает у отрасли, составляет значительную часть ее структуры затрат или бюджета закупок. Здесь покупатели, скорее всего, будут ходить по магазинам и торговаться, как это делают потребители при ипотеке на жилье. Если продукт, продаваемый отраслью, составляет небольшую часть издержек или расходов покупателей, покупатели обычно менее чувствительны к цене.

• Группа покупателей получает низкую прибыль, испытывает нехватку денежных средств или иным образом вынуждена сокращать свои затраты на закупки. Напротив , высокодоходные или богатые клиенты, как правило, менее чувствительны к цене (то есть, конечно, если товар не составляет значительную часть их затрат).

• Качество продуктов или услуг покупателей мало зависит от продукции отрасли. Там, где качество во многом зависит от продукции отрасли, покупатели, как правило, менее чувствительны к цене. Например, приобретая или арендуя качественные камеры, создатели крупных кинофильмов выбирают высоконадежное оборудование с новейшими функциями. Они уделяют ограниченное внимание цене.

• Продукция отрасли мало влияет на другие затраты покупателя. Здесь покупатели ориентируются на цену. И наоборот, там, где продукт или услуга отрасли могут многократно окупить себя за счет повышения производительности или снижения трудовых, материальных или других затрат, покупатели обычно больше заинтересованы в качестве, чем в цене. Примеры включают продукты и услуги, такие как налоговый учет или каротажные исследования (которые измеряют подземное состояние нефтяных скважин), которые могут сэкономить или даже принести покупателю деньги. Аналогичным образом, покупатели, как правило, не чувствительны к ценам в таких услугах, как инвестиционно-банковские услуги, где низкая производительность может быть дорогостоящей и смущающей.

Большинство источников покупательной способности в равной степени применимы как к потребителям, так и к клиентам, работающим в сфере бизнеса. Подобно промышленным потребителям, потребители, как правило, более чувствительны к ценам, если они покупают продукты, которые недифференцированы, дороги по сравнению с их доходами и такие, в которых эффективность продукта имеет ограниченные последствия. Основное различие с потребителями заключается в том, что их потребности могут быть более нематериальными и их труднее измерить количественно.

Промежуточных клиентов или клиентов, которые приобретают продукт, но не являются конечным пользователем (например, сборщики или каналы сбыта), можно анализировать так же, как и других покупателей, с одним важным дополнением. Промежуточные покупатели получают значительную переговорную силу, когда они могут влиять на решения о покупке последующих клиентов. Розничные торговцы бытовой электроникой, розничные торговцы ювелирными изделиями и дистрибьюторы сельскохозяйственного оборудования являются примерами каналов сбыта, которые оказывают сильное влияние на конечных потребителей.

Производители часто пытаются уменьшить влияние каналов с помощью эксклюзивных соглашений с конкретными дистрибьюторами или розничными продавцами или путем маркетинга напрямую конечным потребителям. Производители компонентов стремятся усилить власть над сборщиками, создавая предпочтения для своих компонентов последующим клиентам. Так обстоит дело с деталями велосипедов и подсластителями. Компания DuPont добилась огромного влияния, рекламируя свою марку ковровых волокон Stainmaster не только среди производителей ковров, которые их фактически покупают, но и среди последующих потребителей. Многие потребители заказывают ковры Stainmaster, хотя компания DuPont не является производителем ковров.

Угроза заменителей

Заменитель выполняет ту же или аналогичную функцию, что и продукт отрасли, но другими способами. Видеоконференции заменяют путешествия. Пластик является заменителем алюминия. Электронная почта является заменой экспресс-почты. Иногда угроза замены является нисходящей или косвенной, когда заменитель заменяет продукт отрасли-покупателя. Например, товары и услуги по уходу за газонами оказываются под угрозой, когда многоквартирные дома в городских районах заменяют дома на одну семью в пригородах. Программное обеспечение, продаваемое агентам, оказывается под угрозой, когда веб-сайты авиакомпаний и путешествий заменяют турагентов.

Заменители всегда присутствуют, но их легко не заметить, поскольку они могут сильно отличаться от продуктов отрасли: для тех, кто ищет подарок ко Дню отца, заменой могут быть галстуки и электроинструменты. Это замена, без которой можно обойтись: купить использованный продукт вместо нового или сделать это самостоятельно (принести услугу или продукт самостоятельно).

Когда угроза появления заменителей высока, рентабельность отрасли страдает. Продукты-заменители или услуги ограничивают потенциальную прибыль отрасли, устанавливая верхний предел цен. Если отрасль не дистанцируется от заменителей с помощью характеристик продукции, маркетинга или других средств, она пострадает с точки зрения прибыльности, а зачастую и потенциала роста.

Заменители не только ограничивают прибыль в обычное время, но и уменьшают прибыль, которую отрасль может получить в хорошие времена. Например, в странах с развивающейся экономикой рост спроса на проводные телефонные линии был ограничен, поскольку многие потребители решили сделать мобильный телефон своей первой и единственной телефонной линией.

Угроза замены высока, если:

• Он предлагает привлекательное соотношение цены и качества для отраслевого продукта. Чем выше относительная ценность заменителя, тем жестче ограничения на потенциальную прибыль отрасли. Например, традиционные провайдеры междугородной телефонной связи пострадали от появления недорогих интернет-телефонных услуг, таких как Vonage и Skype. Точно так же пункты проката видео испытывают трудности с появлением кабельных и спутниковых услуг видео по запросу, сервисов онлайн-проката видео, таких как Netflix, и ростом количества интернет-видеосайтов, таких как YouTube от Google.

• Стоимость перехода покупателя на заменитель невелика. Например, переход от патентованного, фирменного препарата к дженерику обычно требует минимальных затрат, поэтому переход к дженерикам (и падение цен) настолько существенный и быстрый.

Специалисты по стратегии должны быть особенно внимательны к изменениям в других отраслях, которые могут сделать их привлекательными заменителями, которых раньше не было. Например, усовершенствования пластиковых материалов позволили им заменить сталь во многих компонентах автомобилей. Таким образом, технологические изменения или разрывы в конкурентной борьбе в, казалось бы, несвязанных между собой сферах бизнеса могут оказать серьезное влияние на прибыльность отрасли. Конечно, угроза замещения также может сместиться в пользу отрасли, что является хорошим предзнаменованием для ее будущей прибыльности и потенциала роста.

Соперничество среди существующих конкурентов

Соперничество между существующими конкурентами принимает многие знакомые формы, включая снижение цен, внедрение новых продуктов, рекламные кампании и улучшение обслуживания. Высокая конкуренция ограничивает прибыльность отрасли. Степень, в которой конкуренция снижает потенциальную прибыль отрасли, зависит, во-первых, от интенсивности конкуренции компаний и, во-вторых, от основы , на которой они конкурируют.

Интенсивность соперничества наибольшая, если:

• Конкуренты многочисленны или примерно равны по размеру и силе. В таких ситуациях конкурентам сложно избежать переманивания бизнеса. Без лидера отрасли практики, желательные для отрасли в целом, остаются нереализованными.

• Рост промышленности медленный. Медленный рост ускоряет борьбу за долю рынка.

• Барьеры выхода высоки. Барьеры выхода, обратная сторона барьеров входа, возникают из-за таких вещей, как узкоспециализированные активы или преданность руководства конкретному бизнесу. Эти барьеры удерживают компании на рынке, даже если они приносят низкую или отрицательную прибыль. Избыточные мощности по-прежнему используются, а прибыльность здоровых конкурентов снижается, поскольку больные остаются на плаву.

• Конкуренты очень преданы бизнесу и стремятся к лидерству, особенно если их цели выходят за рамки экономических показателей в конкретной отрасли. Высокая приверженность бизнесу возникает по разным причинам. Например, государственные конкуренты могут преследовать цели, включающие трудоустройство или престиж. Подразделения более крупных компаний могут участвовать в отрасли по имиджевым соображениям или предлагать полную линейку продукции. Столкновения личности и эго иногда приводят к преувеличению соперничества в ущерб прибыльности в таких областях, как средства массовой информации и высокие технологии.

• Фирмы не могут хорошо читать сигналы друг друга из-за недостаточного знакомства друг с другом, различных подходов к конкуренции или разных целей.

Сила соперничества отражает не только интенсивность конкуренции, но и ее основу. Размеры , по которым происходит конкуренция , а также то , сходятся ли конкуренты для конкуренции в одних и тех же измерениях , оказывают большое влияние на прибыльность.

Соперничество особенно разрушительно для прибыльности, если оно тяготеет исключительно к цене, поскольку ценовая конкуренция передает прибыль непосредственно от отрасли к ее потребителям. Снижение цен обычно легко заметить конкурентам и принять соответствующие меры, что делает вероятными последовательные раунды ответных мер. Устойчивая ценовая конкуренция также приучает клиентов уделять меньше внимания характеристикам продукта и обслуживанию.

Ценовая конкуренция наиболее вероятна, если:

• Продукты или услуги конкурентов практически идентичны, и покупатели несут небольшие затраты на переключение. Это побуждает конкурентов снижать цены, чтобы привлечь новых клиентов. Годы ценовых войн авиакомпаний отражают эти обстоятельства в этой отрасли.

• Постоянные затраты высоки, а предельные издержки низки. Это создает сильное давление на конкурентов, заставляющих их снижать цены ниже своих средних издержек, даже близко к их предельным издержкам, чтобы переманить дополнительных клиентов, в то же время внося некоторый вклад в покрытие постоянных затрат. Многие предприятия по производству основных материалов, таких как бумага и алюминий, страдают от этой проблемы, особенно если спрос не растет. То же самое делают компании доставки с фиксированной сетью маршрутов, которые необходимо обслуживать независимо от объема.

• Для обеспечения эффективности мощности необходимо расширять большими шагами. Необходимость значительного расширения мощностей, как в случае с производством поливинилхлорида, нарушает баланс спроса и предложения в отрасли и часто приводит к длительным и повторяющимся периодам избыточных мощностей и снижению цен.

• Продукт скоропортящийся. Скоропортящийся товар создает сильное искушение снизить цены и продать продукт, пока он еще имеет ценность. Скоропортящимися являются больше продуктов и услуг, чем принято думать. Точно так же, как помидоры являются скоропортящимися, потому что они гниют, модели компьютеров скоропортятся, потому что они быстро устаревают, а информация может быть скоропортящейся, если она быстро распространяется или устаревает, теряя тем самым свою ценность. Такие услуги , как размещение в гостиницах, являются скоропортящимися в том смысле, что неиспользованные мощности никогда не могут быть восстановлены.

Конкуренция по другим параметрам, кроме цены (например, по характеристикам продукта, услугам поддержки, времени доставки или имиджу бренда), с меньшей вероятностью приведет к снижению прибыльности, поскольку она повышает ценность для клиентов и может поддерживать более высокие цены. Кроме того, соперничество, сосредоточенное на таких аспектах, может повысить ценность по сравнению с заменителями или поднять барьеры, стоящие перед новыми участниками рынка. Хотя неценовая конкуренция иногда обостряется до уровня, который подрывает прибыльность отрасли, это происходит с меньшей вероятностью, чем в случае ценовой конкуренции.

Не менее важным, чем размеры соперничества, является то, соревнуются ли соперники в одних и тех же измерениях. Когда все или многие конкуренты стремятся удовлетворить одни и те же потребности или конкурировать по одним и тем же характеристикам, результатом является конкуренция с нулевой суммой. Здесь прибыль одной фирмы часто является убытком другой, что снижает прибыльность. Хотя ценовая конкуренция подвергается более сильному риску, чем неценовая конкуренция, оказаться в нулевой сумме, этого может не произойти, если компании позаботятся о сегментировании своих рынков, ориентируя свои предложения по низким ценам на разных клиентов.

Соперничество может быть положительной суммой или фактически увеличивать среднюю прибыльность отрасли, когда каждый конкурент стремится удовлетворить потребности различных сегментов клиентов, используя различное сочетание цен, продуктов, услуг, функций или брендов. Такая конкуренция может не только поддержать более высокую среднюю прибыльность, но и расширить отрасль, поскольку потребности большего числа групп клиентов будут лучше удовлетворяться. Возможности для конкуренции с положительной суммой будут больше в отраслях, обслуживающих разнообразные группы клиентов. Имея четкое понимание структурных основ соперничества, стратеги иногда могут предпринять шаги, чтобы изменить характер конкуренции в более позитивном направлении.

Факторы, а не силы

Структура отрасли, выраженная в силе пяти конкурентных сил, определяет долгосрочный потенциал прибыли отрасли, поскольку она определяет, как распределяется экономическая стоимость, создаваемая отраслью: какая часть остается у компаний отрасли, а какая ее часть продается потребителями. и поставщиков, ограниченных заменителями или потенциальных новых участников. Рассматривая все пять сил, стратег учитывает общую структуру, а не тяготеет к какому-то одному элементу. Кроме того, внимание стратегов по-прежнему сосредоточено на структурных условиях, а не на мимолетных факторах.

Особенно важно избегать распространенной ошибки, связанной с принятием определенных видимых атрибутов отрасли за ее основную структуру. Учтите следующее:

Темпы роста отрасли

Распространенной ошибкой является мнение, что быстрорастущие отрасли всегда привлекательны. Рост имеет тенденцию приглушать соперничество, поскольку расширяющийся пирог открывает возможности для всех конкурентов. Но быстрый рост может дать поставщикам сильные позиции, а высокие темпы роста при низких входных барьерах привлекут новых участников. Даже без новых участников высокие темпы роста не будут гарантировать прибыльность, если потребители влиятельны или заменители привлекательны. Действительно, некоторые быстрорастущие отрасли, такие как производство персональных компьютеров, в последние годы оказались в числе наименее прибыльных отраслей. Узкая ориентация на рост является одной из основных причин плохих стратегических решений.

Технологии и инновации

Передовые технологии или инновации сами по себе недостаточны, чтобы сделать отрасль структурно привлекательной (или непривлекательной). Обычные, низкотехнологичные отрасли с нечувствительными к ценам покупателями, высокими издержками переключения или высокими входными барьерами, возникающими из-за эффекта масштаба, зачастую гораздо более прибыльны, чем сексуальные отрасли, такие как программное обеспечение и интернет-технологии, которые привлекают конкурентов. 2

Правительство

Правительство не лучше всего понимать как шестую силу, поскольку участие правительства по своей сути не является ни хорошим, ни плохим для прибыльности отрасли. Лучший способ понять влияние правительства на конкуренцию — это проанализировать, как конкретная государственная политика влияет на пять конкурентных сил. Например, патенты повышают барьеры для входа, увеличивая потенциал прибыли отрасли. И наоборот, государственная политика в пользу профсоюзов может повысить власть поставщиков и уменьшить потенциальную прибыль . Правила банкротства, которые позволяют обанкротившимся компаниям реорганизоваться, а не выйти из них, могут привести к избыточным мощностям и острой конкуренции. Правительство действует на нескольких уровнях и посредством множества различных политик, каждая из которых по-разному влияет на структуру.

Дополнительные продукты и услуги

Дополнения — это продукты или услуги, используемые вместе с продукцией отрасли. Дополнения возникают, когда потребительская выгода от двух продуктов вместе взятых превышает сумму стоимости каждого продукта по отдельности. Например, компьютерное оборудование и программное обеспечение ценны вместе и бесполезны по отдельности.

В последние годы исследователи стратегии подчеркнули роль взаимодополняющих факторов, особенно в высокотехнологичных отраслях, где они наиболее очевидны. 3 Однако дополнения появляются далеко не только там. Например, стоимость автомобиля возрастает, когда у водителя есть доступ к заправочным станциям, помощи на дороге и автострахованию.

Дополнения могут иметь важное значение, когда они влияют на общий спрос на продукцию отрасли. Однако, как и политика правительства, взаимодополняющие факторы не являются шестой силой, определяющей прибыльность отрасли, поскольку наличие сильных взаимодополняющих факторов не обязательно плохо (или хорошо) для прибыльности отрасли. Дополнения влияют на прибыльность посредством воздействия на пять сил.

Стратег должен проследить положительное или отрицательное влияние дополнений на все пять сил, чтобы установить их влияние на прибыльность. Наличие дополнительных компонентов может повысить или снизить барьеры для входа. Например, в области прикладного программного обеспечения барьеры для входа были снижены, когда производители дополнительного программного обеспечения для операционных систем, в частности Microsoft, предоставили наборы инструментов, упрощающие написание приложений. И наоборот, необходимость привлечения производителей дополнительных устройств может повысить барьеры для входа, как это происходит с оборудованием для видеоигр.

Наличие дополнений также может повлиять на угрозу заменителей. Например, необходимость в соответствующих заправочных станциях затрудняет замену обычных транспортных средств автомобилями, использующими альтернативные виды топлива. Но дополнения также могут облегчить замену. Например , iTunes от Apple ускорил замену компакт-дисков цифровой музыкой.

Дополнения могут влиять на отраслевую конкуренцию либо положительно (например, когда они повышают издержки переключения), либо отрицательно (например, когда они нейтрализуют дифференциацию продукта). Аналогичный анализ можно провести и для власти покупателя и поставщика. Иногда компании конкурируют, изменяя условия во взаимодополняющих отраслях в свою пользу, например, когда производитель видеокассет JVC убедил киностудии отдать предпочтение его стандарту в выпуске предварительно записанных кассет, хотя стандарт конкурирующей Sony, вероятно, был лучше с технической точки зрения.

Выявление дополнений является частью работы аналитика. Как и в случае с государственной политикой или важными технологиями, стратегическое значение дополнений лучше всего можно понять через призму пяти сил.

Изменения в структуре отрасли

До сих пор мы обсуждали конкурентные силы в определенный момент времени. Структура отрасли оказывается относительно стабильной, а различия в рентабельности отраслей на практике сохраняются с течением времени. Однако структура отрасли постоянно претерпевает умеренные корректировки, а иногда и резко меняется.

Сдвиги в структуре могут исходить как извне, так и изнутри отрасли. Они могут увеличить потенциальную прибыль отрасли или снизить ее. Они могут быть вызваны изменениями в технологии, изменениями в потребностях клиентов или другими событиями. Пять конкурентных сил обеспечивают основу для определения наиболее важных событий в отрасли и прогнозирования их влияния на привлекательность отрасли.

Изменение угрозы появления новых участников

Изменения любого из семи барьеров, описанных выше, могут повысить или снизить угрозу входа новых участников. Например, истечение срока действия патента может привести к появлению новых участников. В тот день, когда истек срок действия патентов Merck на препарат для снижения уровня холестерина Зокор, на рынок этого препарата вышли три фармацевтических производителя . И наоборот, распространение продукции в индустрии мороженого постепенно заполнило ограниченное пространство морозильной камеры в продуктовых магазинах, что усложнило новым производителям мороженого доступ к дистрибуции в Северной Америке и Европе.

Стратегические решения ведущих конкурентов часто оказывают существенное влияние на угрозу входа на рынок. Например, начиная с 1970-х годов розничные торговцы, такие как Wal-Mart, Kmart и Toys «R» Us, начали внедрять новые технологии закупок, распределения и контроля запасов с большими фиксированными затратами, включая автоматизированные распределительные центры, штрих-кодирование и точечное -торговые терминалы. Эти инвестиции увеличили эффект масштаба и затруднили вход в этот бизнес мелким ритейлерам (и выживание существующих мелких игроков).

Изменение власти поставщика или покупателя

Поскольку факторы, лежащие в основе власти поставщиков и покупателей, со временем меняются, их влияние возрастает или снижается. Например, в мировой индустрии бытовой техники конкуренты, в том числе Electrolux, General Electric и Whirlpool, были вытеснены консолидацией каналов розничной торговли (например, упадок специализированных магазинов бытовой техники и рост крупных розничных продавцов, таких как Best Buy и Home Depot в США). Другим примером являются турагенты, которые зависят от авиакомпаний как от ключевого поставщика. Когда Интернет позволил авиакомпаниям продавать билеты напрямую клиентам, это значительно расширило их возможности по снижению комиссионных агентов.

Изменение угрозы замены

Самая распространенная причина, по которой заменители со временем становятся более или менее опасными, заключается в том, что технологический прогресс создает новые заменители или сдвигает сравнение цены и качества в ту или иную сторону. Например, самые первые микроволновые печи были большими и стоили более 2000 долларов, что делало их плохой заменой обычным печам. Благодаря технологическому прогрессу они стали серьезными заменителями. Флэш-память компьютера в последнее время усовершенствовалась настолько, что стала полноценной заменой жестким дискам малой емкости. Тенденции в наличии или производительности взаимодополняющих производителей также смещают угрозу появления заменителей.

Новые основы соперничества

Соперничество часто естественным образом усиливается с течением времени. По мере взросления отрасли рост замедляется. Конкуренты становятся все более похожими друг на друга по мере появления отраслевых конвенций, распространения технологий и сближения вкусов потребителей. Рентабельность отрасли падает, а более слабые конкуренты вытесняются из бизнеса. Эта история повторялась в одной отрасли за другой; телевизоры, снегоходы и телекоммуникационное оборудование — лишь несколько примеров.

Однако тенденция к усилению ценовой конкуренции и других форм соперничества ни в коем случае не является неизбежной. Например, в индустрии казино США в последние десятилетия наблюдалась огромная конкурентная активность, но по большей части это была конкуренция с положительной суммой, направленная на новые ниши и географические сегменты (такие как речные суда, трофейные владения, резервации коренных американцев, международная экспансия, и новые группы клиентов, такие как семьи). Прямое соперничество, которое снижает цены или увеличивает выплаты победителям, ограничено.

Природа соперничества в отрасли меняется в результате слияний и поглощений, которые открывают новые возможности и способы конкуренции. Или технологические инновации могут изменить форму соперничества. В сфере розничных брокерских услуг появление Интернета снизило предельные издержки и уменьшило дифференциацию, что вызвало гораздо более острую конкуренцию в области комиссий и сборов, чем в прошлом.

В некоторых отраслях компании прибегают к слияниям и консолидациям не для того, чтобы улучшить затраты и качество, а для того, чтобы попытаться остановить острую конкуренцию. Однако устранение конкурентов является рискованной стратегией. Пять сил конкуренции говорят нам, что неожиданная прибыль от устранения сегодняшних конкурентов часто привлекает новых конкурентов и вызывает негативную реакцию со стороны клиентов и поставщиков. Например, в банковской сфере Нью-Йорка в 1980-е и 1990-е годы происходила эскалация консолидации коммерческих и сберегательных банков, в том числе «Manufacturers Hanover», «Chemical», «Chase» и «Dime Savings». Но сегодня ландшафт розничного банковского обслуживания Манхэттена столь же разнообразен, как и прежде, поскольку на рынок вышли новые игроки, такие как Wachovia, Bank of America и Washington Mutual.

Последствия для стратегии

Понимание сил, формирующих конкуренцию в отрасли, является отправной точкой для разработки стратегии. Каждая компания уже должна знать, какова средняя рентабельность ее отрасли и как она меняется с течением времени. Пять сил показывают , почему рентабельность отрасли такая, какая она есть. Только тогда компания сможет учесть отраслевые условия в своей стратегии.

Силы раскрывают наиболее значимые аспекты конкурентной среды. Они также обеспечивают основу для оценки сильных и слабых сторон компании: где находится компания по сравнению с покупателями, поставщиками, новичками, конкурентами и заменителями? Самое главное, что понимание структуры отрасли направляет менеджеров к плодотворным возможностям для стратегических действий, которые могут включать любое или все из следующих действий: позиционирование компании, позволяющее лучше справляться с текущими конкурентными силами; прогнозирование и использование изменений в силах; и формирование баланса сил для создания новой, более выгодной для компании структуры отрасли. Лучшие стратегии используют более чем одну из этих возможностей.

Позиционирование компании

Стратегию можно рассматривать как построение защиты от конкурентных сил или поиск позиции в отрасли, где силы наиболее слабы. Рассмотрим, например, положение Paccar на рынке тяжелых грузовиков. Промышленность тяжелых грузовиков структурно сложна. Многие покупатели владеют большими автопарками или являются крупными лизинговыми компаниями, у которых есть как рычаги воздействия, так и мотивация снизить цену одной из своих крупнейших покупок. Большинство грузовиков построены в соответствии с регулируемыми стандартами и обладают схожими характеристиками, поэтому ценовая конкуренция очень высока. Интенсивность капитала приводит к ожесточению соперничества, особенно во время повторяющихся циклических спадов. Профсоюзы обладают значительной властью среди поставщиков. Хотя прямых заменителей 18 -колесного транспорта мало , покупатели грузовиков сталкиваются с важными заменителями своих услуг, такими как доставка грузов по железной дороге.

В этих условиях Paccar, компания из Белвью, штат Вашингтон, владеющая около 20% североамериканского рынка тяжелых грузовиков, решила сосредоточиться на одной группе клиентов: владельцах-операторах — водителях, которые владеют своими грузовиками и заключают прямые контракты с грузоотправителями. или выступать в качестве субподрядчиков более крупных автотранспортных компаний. Такие мелкие операторы имеют ограниченное влияние в качестве покупателей грузовиков. Они также менее чувствительны к цене из-за их сильной эмоциональной связи и экономической зависимости от продукта. Они очень гордятся своими грузовиками, в которых проводят большую часть своего времени.

Paccar вложила значительные средства в разработку ряда функций с учетом требований владельцев-операторов: роскошные спальные кабины, мягкие кожаные сиденья, шумоизолированные кабины, элегантный внешний вид и так далее. В обширной дилерской сети компании потенциальные покупатели используют программное обеспечение, чтобы выбирать среди тысяч вариантов поставить свою личную подпись на своих грузовиках. Эти индивидуальные грузовики изготавливаются на заказ, а не на складе, и доставляются в течение шести-восьми недель. Грузовики Paccar также имеют аэродинамическую конструкцию, которая снижает расход топлива и сохраняет свою стоимость при перепродаже лучше, чем другие грузовики. Программа помощи на дороге Paccar и система распределения запасных частей, поддерживаемая ИТ, сокращают время простоя грузовика. Все это имеет решающее значение для владельца-оператора. Клиенты платят Paccar надбавку в 10%, а ее бренды Kenworth и Peterbilt считаются символами статуса на стоянках грузовиков.

Paccar иллюстрирует принципы позиционирования компании в рамках заданной отраслевой структуры. Фирма нашла часть своей отрасли, где конкурентные силы слабее — где она может избежать покупательской власти и ценовой конкуренции. И компания адаптировала каждую часть цепочки создания стоимости так, чтобы хорошо справляться с силами своего сегмента. В результате Paccar была прибыльной 68 лет подряд и заработала долгосрочную рентабельность капитала выше 20%.

Помимо выявления возможностей позиционирования в существующей отрасли, концепция пяти сил позволяет компаниям тщательно анализировать вход и выход. И то, и другое зависит от ответа на сложный вопрос: «Каков потенциал этого бизнеса?» Выход указывается , когда структура отрасли плохая или ухудшается, и у компании нет перспектив занять более высокое положение. Рассматривая возможность входа в новую отрасль, креативные стратеги могут использовать эту структуру, чтобы определить отрасль с хорошим будущим до того, как это хорошее будущее отразится на ценах кандидатов на приобретение. Анализ пяти сил может также выявить отрасли, которые не обязательно привлекательны для среднего новичка, но в которых у компании есть веские основания полагать, что она может преодолеть входные барьеры с меньшими затратами, чем большинство фирм, или обладает уникальной способностью справляться с конкурентными силами отрасли.

Использование изменений в отрасли

Изменения в отрасли дают возможность выявить и занять новые многообещающие стратегические позиции, если стратег имеет глубокое понимание конкурентных сил и их основы. Рассмотрим, например, эволюцию музыкальной индустрии за последнее десятилетие. С появлением Интернета и цифрового распространения музыки некоторые аналитики предсказывали появление тысяч музыкальных лейблов (то есть звукозаписывающих компаний, которые развивают артистов и выводят их музыку на рынок). Аналитики утверждали, что это сломает закономерность, существовавшую с тех пор, как Эдисон изобрел фонограф: в отрасли всегда доминировали от трех до шести крупных звукозаписывающих компаний. Они предсказывали, что Интернет устранит дистрибуцию как барьер для входа, высвободив поток новых игроков в музыкальную индустрию.

Однако тщательный анализ показал бы, что физическое распределение не является решающим барьером для входа на рынок. Скорее, вход был запрещен другими льготами, которыми пользовались крупные музыкальные лейблы. Крупные лейблы могли бы объединить риски, связанные с развитием новых артистов, по многим ставкам, смягчая последствия неизбежных неудач. Что еще более важно, у них были преимущества в том, чтобы прорваться сквозь беспорядок и добиться того, чтобы их новые артисты были услышаны. Для этого они могли бы пообещать радиостанциям и музыкальным магазинам доступ к известным артистам в обмен на продвижение новых исполнителей. Новые лейблы сочтут это практически невозможным. Крупнейшие лейблы остались прежними, а новые музыкальные лейблы стали редкостью.

Это не означает, что музыкальная индустрия структурно не изменилась из-за цифрового распространения. Несанкционированная загрузка создала незаконную, но мощную замену. Лейблы годами пытались сами разработать технические платформы для цифрового распространения, но крупные компании не решались продавать свою музыку через платформу, принадлежащую конкуренту. В этот вакуум попала Apple со своим музыкальным магазином iTunes, запущенным в 2003 году для поддержки музыкального плеера iPod. Позволив создать нового мощного привратника, крупные лейблы позволили структуре индустрии сместиться против них. Число крупных звукозаписывающих компаний фактически сократилось — с шести в 1997 году до четырех сегодня — поскольку компании изо всех сил пытались справиться с цифровым явлением.

Когда структура отрасли меняется, могут появиться новые и многообещающие конкурентные позиции. Структурные изменения открывают новые потребности и новые способы удовлетворения существующих потребностей. Признанные лидеры могут игнорировать эти факторы или быть ограниченными прошлыми стратегиями в их реализации. Более мелкие конкуренты в отрасли могут извлечь выгоду из таких изменений, или вакуум вполне может быть заполнен новыми игроками.

Формирование структуры отрасли

Когда компания использует структурные изменения, она осознает неизбежность и реагирует на нее. Однако компании также имеют возможность формировать структуру отрасли. Фирма может привести свою отрасль к новым способам конкуренции, которые изменят пять сил к лучшему. Изменяя структуру, компания хочет, чтобы ее конкуренты последовали ее примеру, чтобы трансформировалась вся отрасль. Хотя многие участники отрасли могут выиграть от этого процесса, наибольшую выгоду получит новатор, если сможет сместить конкуренцию в направлении, где он может преуспеть.

Структуру отрасли можно изменить двумя способами: путем перераспределения прибыльности в пользу действующих игроков или путем расширения общего пула прибыли. Передел отраслевого пирога направлен на увеличение доли прибылей конкурентов отрасли, а не поставщиков, покупателей, заменителей и недопущение потенциальных участников. Расширение пула прибыли предполагает увеличение общего пула экономической стоимости, создаваемой отраслью, в которой могут участвовать все конкуренты, покупатели и поставщики.

Передел рентабельности. Чтобы получить больше прибыли для конкурентов в отрасли, отправной точкой является определение того, какая сила или силы в настоящее время ограничивают прибыльность отрасли, и устранение их. Компания потенциально может влиять на все конкурентные силы. Целью стратега здесь является сокращение доли прибыли, которая утекает к поставщикам, покупателям и заменителям или приносится в жертву для сдерживания новых участников.

Например, чтобы нейтрализовать власть поставщиков, фирма может стандартизировать спецификации деталей, чтобы облегчить переключение между поставщиками. Он может привлечь дополнительных поставщиков или изменить технологию, чтобы вообще избежать влиятельной группы поставщиков. Чтобы противостоять власти клиентов, компании могут расширять услуги, которые повышают затраты покупателей на переключение, или находить альтернативные способы привлечения клиентов, чтобы нейтрализовать мощные каналы. Чтобы смягчить ценовую конкуренцию, снижающую прибыль, компании могут вкладывать больше средств в уникальные продукты, как это сделали фармацевтические фирмы, или расширять услуги поддержки клиентов. Чтобы отпугнуть новых игроков, действующие игроки могут повысить фиксированные затраты на конкуренцию, например, за счет увеличения своих расходов на НИОКР или маркетинг. Чтобы ограничить угрозу заменителей, компании могут предлагать более высокую ценность за счет новых функций или более широкой доступности продуктов. Например, когда производители безалкогольных напитков ввели торговые автоматы и магазины повседневного спроса, они значительно повысили доступность безалкогольных напитков по сравнению с другими напитками.

Sysco, крупнейший дистрибьютор общественного питания в Северной Америке, предлагает показательный пример того, как лидер отрасли может изменить структуру отрасли к лучшему. Дистрибьюторы общественного питания закупают продукты питания и сопутствующие товары у фермеров и предприятий пищевой промышленности. Затем они складируют и доставляют эти товары в рестораны, больницы, кафетерии работодателей, школы и другие учреждения общественного питания. Учитывая низкие входные барьеры, индустрия распределения общественного питания исторически была сильно фрагментирована и имела многочисленных местных конкурентов. В то время как конкуренты пытаются развивать отношения с клиентами, покупатели чувствительны к ценам, поскольку продукты питания составляют значительную долю их затрат. Покупатели также могут выбрать альтернативный подход: покупать напрямую у производителей или использовать розничные источники, вообще избегая дистрибьюторов. Поставщики обладают переговорной силой: зачастую это крупные компании с сильными торговыми марками, узнаваемыми производителями продуктов питания и потребителями. Средняя рентабельность в отрасли была скромной.

Определение соответствующей отрасли

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОТРАСЛИ, В КОТОРОЙ на самом деле имеет место конкуренция, важно для хорошего анализа отрасли, не говоря уже о разработке стратегии и установлении границ бизнес-единиц. Многие стратегические ошибки происходят из-за неправильного определения соответствующей отрасли, определения ее слишком широко или слишком узко. Слишком широкое определение отрасли скрывает различия между продуктами, клиентами или географическими регионами, которые важны для конкуренции, стратегического позиционирования и прибыльности. Слишком узкое определение отрасли упускает из виду общие черты и связи между сопутствующими продуктами или географическими рынками, которые имеют решающее значение для конкурентного преимущества. Кроме того, стратеги должны учитывать возможность изменения границ отрасли.

Границы отрасли состоят из двух основных измерений. Во-первых, это объем продуктов или услуг . Например, является ли моторное масло, используемое в автомобилях, частью той же отрасли, что и моторное масло, используемое в тяжелых грузовиках и стационарных двигателях, или это разные отрасли? Второе измерение – географический охват . Большинство отраслей промышленности присутствуют во многих частях мира. Однако существует ли конкуренция внутри каждого штата или она носит национальный характер? Происходит ли конкуренция внутри таких регионов, как Европа или Северная Америка, или существует единая глобальная отрасль?

Пять сил являются основным инструментом для решения этих вопросов. Если структура отрасли для двух продуктов одинакова или очень похожа (то есть, если у них одни и те же покупатели, поставщики, барьеры для входа и т. д.), то эти продукты лучше всего рассматривать как часть одной отрасли. Однако если структура отрасли заметно различается, эти два продукта лучше всего рассматривать как отдельные отрасли.

Что касается смазочных материалов, то масло, используемое в автомобилях, похоже или даже идентично маслу, используемому в грузовиках, но на этом сходство во многом заканчивается. Автомобильное моторное масло продается разрозненным, как правило, неискушенным клиентам через многочисленные и зачастую мощные каналы с использованием обширной рекламы. Продукты упаковываются в небольшие контейнеры, а логистические затраты высоки, что требует местного производства. Смазочные материалы для грузовиков и электростанций продаются совершенно разным покупателям совершенно разными способами, используя отдельную цепочку поставок. Структура отрасли (покупательная способность, барьеры входа и т. д.) существенно отличается. Таким образом, производство автомобильных масел отличается от отрасли производства масел для грузовых автомобилей и стационарных двигателей. Рентабельность отрасли в этих двух случаях будет разной, и компании, производящей смазочные материалы, потребуется отдельная стратегия для конкуренции в каждой области.

Различия в пяти конкурентных силах также раскрывают географический масштаб конкуренции. Если отрасль имеет одинаковую структуру в каждой стране (конкуренты, покупатели и т. д.), предполагается, что конкуренция носит глобальный характер, и пять сил, проанализированных с глобальной точки зрения, будут определять среднюю прибыльность. Необходима единая глобальная стратегия. Однако если отрасль имеет совершенно разные структуры в разных географических регионах, каждый регион вполне может быть отдельной отраслью. В противном случае конкуренция нивелировала бы различия. Пять сил, проанализированных для каждого региона, будут устанавливать там рентабельность.

Степень различий в пяти силах для родственных продуктов или между географическими регионами является вопросом степени, поэтому определение отрасли часто является предметом суждения. Эмпирическое правило заключается в том, что там, где различия в какой-либо одной силе велики и где различия затрагивают более чем одну силу, вполне могут присутствовать отдельные отрасли.

Однако, к счастью, даже если границы отрасли проведены неправильно, тщательный анализ пяти сил должен выявить важные конкурентные угрозы. Например, в качестве заменителя появится тесно связанный продукт, исключенный из определения отрасли, или же конкуренты, упущенные из виду как конкуренты, будут признаны потенциальными участниками рынка. В то же время анализ пяти сил должен выявить основные различия внутри слишком широких отраслей, что укажет на необходимость корректировки границ или стратегий отрасли.

Sysco признала, что, учитывая ее размер и национальный охват, она может изменить такое положение дел. Это привело к внедрению дистрибьюторских брендов под частными торговыми марками со спецификациями, адаптированными к рынку общественного питания, что снизило влияние поставщиков. Sysco делала упор на дополнительные услуги для покупателей, такие как кредит, планирование меню и управление запасами, чтобы сместить основу конкуренции с простой цены. Эти шаги, наряду с увеличением инвестиций в информационные технологии и региональные распределительные центры, существенно подняли планку для новых участников, в то же время сделав заменители менее привлекательными. Неудивительно, что отрасль консолидируется, и ее рентабельность, похоже, растет.

Лидеры отрасли несут особую ответственность за улучшение структуры отрасли. Для этого часто требуются ресурсы, которыми обладают только крупные игроки. Более того, улучшение структуры отрасли является общественным благом, поскольку оно приносит пользу каждой фирме в отрасли, а не только компании, которая инициировала улучшение. Часто в интересах лидера отрасли, чем любого другого участника, инвестировать ради общего блага, поскольку лидеры обычно получают наибольшую выгоду. Действительно, улучшение отрасли может быть самой выгодной стратегической возможностью для лидера, отчасти потому, что попытки получить дополнительную долю рынка могут вызвать резкую реакцию со стороны конкурентов, клиентов и даже поставщиков.

Типичные шаги отраслевого анализа

Определите соответствующую отрасль:

• Какие продукты в нем содержатся? Какие из них являются частью другой отдельной отрасли?

• Каков географический охват конкуренции?

Определите участников и при необходимости разделите их на группы: Кто

• покупатели и группы покупателей?

• поставщики и группы поставщиков?

• конкуренты?

• заменители?

• потенциальные участники?

Оцените основные движущие силы каждой конкурентной силы, чтобы определить, какие силы сильны, а какие слабы и почему.

Определите общую структуру отрасли и проверьте последовательность анализа:

• Почему уровень рентабельности такой, какой он есть?

• Какие силы контролируют прибыльность?

• Соответствует ли отраслевой анализ фактической долгосрочной прибыльности?

• Находятся ли более прибыльные игроки в лучшем положении по отношению к пяти силам?

Проанализируйте недавние и вероятные будущие изменения в каждой силе, как положительные, так и отрицательные.

Определите аспекты структуры отрасли, на которые могут повлиять конкуренты, новые игроки или ваша компания.

У формирования структуры отрасли есть и темная сторона, которую не менее важно понять. Необдуманные изменения в конкурентном позиционировании и операционной практике могут подорвать структуру отрасли. Столкнувшись с необходимостью завоевания доли рынка или увлеченными инновациями ради самих инноваций, менеджеры могут спровоцировать новые виды конкуренции, в которых ни один действующий игрок не сможет победить. Таким образом, предпринимая действия по улучшению конкурентного преимущества своей компании, стратеги должны задаться вопросом, приводят ли они в движение динамику, которая подорвет структуру отрасли в долгосрочной перспективе. Например, на заре развития индустрии персональных компьютеров IBM пыталась компенсировать свое позднее появление, предложив открытую архитектуру, которая установила бы отраслевые стандарты и привлекла бы дополнительных производителей прикладного программного обеспечения и периферийных устройств. При этом она уступила право собственности на важнейшие компоненты ПК — операционную систему и микропроцессор — Microsoft и Intel. Стандартизируя ПК, она поощряла ценовую конкуренцию и передала власть поставщикам. В результате IBM стала временно доминирующей фирмой в отрасли с неизменно непривлекательной структурой.

Расширение пула прибыли. Когда общий спрос растет, уровень качества в отрасли повышается, внутренние затраты сокращаются или устраняются отходы, пирог расширяется. Общий пул ценностей, доступных конкурентам, поставщикам и покупателям, растет. Общий пул прибыли увеличивается, например, когда каналы становятся более конкурентоспособными или когда отрасль обнаруживает скрытых покупателей своего продукта, которые в настоящее время не обслуживаются. Когда производители безалкогольных напитков рационализировали свои независимые сети разливочных предприятий, чтобы сделать их более эффективными и действенными, от этого выиграли и компании, производящие безалкогольные напитки, и сами производители. Общая ценность также может увеличиться, когда фирмы работают совместно с поставщиками, чтобы улучшить координацию и ограничить ненужные затраты, возникающие в цепочке поставок. Это снижает внутреннюю структуру затрат отрасли, обеспечивая более высокую прибыль, больший спрос за счет более низких цен или и то, и другое. Или соглашение о стандартах качества может повысить уровень качества и обслуживания в масштабах всей отрасли, а, следовательно, и цены, что принесет пользу конкурентам, поставщикам и клиентам.

Расширение общего пула прибыли создает беспроигрышные возможности для множества участников отрасли. Это также может снизить риск деструктивного соперничества, которое возникает, когда действующие игроки пытаются изменить свою переговорную силу или захватить большую долю рынка. Однако расширение пирога не снижает важности структуры отрасли. То, как будет разделен расширенный пирог, в конечном итоге будет определяться пятью силами. Наиболее успешными компаниями являются те, которые расширяют пул прибыли отрасли таким образом, что позволяют им получать непропорционально большую долю выгод.

Определение отрасли

Пять конкурентных сил также являются ключом к определению соответствующей отрасли (или отраслей), в которой конкурирует компания. Правильное определение границ отрасли вокруг арены, на которой фактически происходит конкуренция, прояснит причины прибыльности и подходящее подразделение для разработки стратегии. Компании нужна отдельная стратегия для каждой отдельной отрасли. Ошибки в определении отрасли, допущенные конкурентами, открывают возможности для завоевания превосходящих стратегических позиций. (См. врезку « Определение соответствующей отрасли ».)

Конкуренция и ценность

Конкурентные силы раскрывают движущие силы отраслевой конкуренции. Стратег компании, который понимает, что конкуренция выходит далеко за рамки существующих конкурентов, сможет обнаружить более широкие конкурентные угрозы и будет лучше подготовлен к их устранению. В то же время комплексное размышление о структуре отрасли может выявить возможности: различия в клиентах, поставщиках, заменителях, потенциальных участниках и конкурентах, которые могут стать основой для различных стратегий, обеспечивающих превосходную производительность. В мире более открытой конкуренции и непрекращающихся перемен как никогда важно думать о конкуренции структурно.

Понимание структуры отрасли одинаково важно как для инвесторов, так и для менеджеров. Пять конкурентных сил показывают, действительно ли отрасль привлекательна, и помогают инвесторам предвидеть положительные или отрицательные сдвиги в структуре отрасли до того, как они станут очевидными. Пять сил отличают краткосрочные всплески от структурных изменений и позволяют инвесторам воспользоваться неоправданным пессимизмом или оптимизмом. Те компании, чьи стратегии обладают потенциалом трансформации отрасли, становятся гораздо яснее. Такое более глубокое размышление о конкуренции является более эффективным способом достижения подлинного инвестиционного успеха, чем финансовые прогнозы и экстраполяция тенденций, которые доминируют в сегодняшнем инвестиционном анализе.

Распространенные ловушки

При проведении анализа следует избегать следующих распространенных ошибок:

• Слишком широкое или слишком узкое определение отрасли.

• Составляйте списки вместо тщательного анализа.

• Уделять одинаковое внимание всем силам, а не углубляться в наиболее важные из них.

• Путаница следствия (чувствительность к цене) и причины (экономика покупателя).

• Использование статического анализа, игнорирующего отраслевые тенденции.

• Путать циклические или временные изменения с истинными структурными изменениями.

• Использование концепции для объявления отрасли привлекательной или непривлекательной, а не для определения стратегического выбора.

Если бы и руководители, и инвесторы смотрели на конкуренцию таким образом, рынки капитала стали бы гораздо более эффективной силой для успеха компаний и экономического процветания. Руководители и инвесторы будут сосредоточены на одних и тех же фундаментальных принципах, которые обеспечивают устойчивую прибыльность. Разговор между инвесторами и руководителями будет сосредоточен на структурных, а не на преходящих вещах. Представьте себе улучшение показателей компании – и экономики в целом – если бы вся энергия, затраченная на «угождение Улицы», была бы перенаправлена ​​на факторы, создающие истинную экономическую ценность.

Первоначально опубликовано в январе 2008 г. Перепечатка R0801E .

Примечания

1 . Подробнее о структуре цепочки создания стоимости см. Майкл Э. Портер, « Конкурентное преимущество: создание и поддержание превосходной производительности» (The Free Press, 1998).

2 . Обсуждение того, как интернет-технологии повышают привлекательность одних отраслей и подрывают прибыльность других, см. в Michael E. Porter, «Strategy and the Internet» (HBR, март 2001 г.).

3 . См., например, Адам М. Бранденбургер и Барри Дж. Нэйлбафф, «Сотрудничество» (Currency Doubleday, 1996).

Подписывайтесь на Telegram канал https://t.me/strategic_move/, чтобы не пропустить актуальные посты по теме продуктовой стратегии.

Хотите прокачать продуктовую стратегию? https://strategicmove.education/

Я с удивлением обнаружила, что не могу найти на русском языке перевода основополагающей статьи Майла Портера "Что такое стратегия", поэтому сделала ее перевод для вашего внимания.

I. Операционная эффективность — это не стратегия

На протяжении почти двух десятилетий менеджеры учились играть по новому набору правил. Компании должны быть гибкими, чтобы быстро реагировать на изменения конкуренции и рынка. Они должны постоянно сравнивать результаты, чтобы достичь лучших практик. Они должны активно использовать аутсорсинг для повышения эффективности. И им необходимо развивать несколько основных компетенций в гонках, чтобы оставаться впереди соперников.

Позиционирование, которое когда-то было основой стратегии, отвергается как слишком статичное для сегодняшних динамичных рынков и меняющихся технологий. Согласно новой догме, конкуренты могут быстро скопировать любую рыночную позицию, а конкурентное преимущество в лучшем случае носит временный характер.

Но эти убеждения — опасная полуправда, и они ведут все больше и больше компаний на путь взаимно разрушительной конкуренции. Действительно, некоторые барьеры для конкуренции падают по мере смягчения регулирования и превращения рынков в глобальные. Действительно, компании правильно вложили энергию в то, чтобы стать более компактными и маневренными. Однако во многих отраслях то, что некоторые называют гиперконкуренцией, является раной, нанесенной самим себе, а не неизбежным результатом изменения парадигмы конкуренции.

Корень проблемы – неспособность провести различие между операционной эффективностью и стратегией. Стремление к производительности, качеству и скорости породило значительное количество инструментов и методов управления: тотальное управление качеством, сравнительный анализ, конкуренция на основе времени, аутсорсинг, партнерство, реинжиниринг, управление изменениями. Хотя достигнутые в результате операционные улучшения зачастую были впечатляющими, многие компании были разочарованы своей неспособностью превратить эти достижения в устойчивую прибыльность. И постепенно, почти незаметно, место стратегии заняли инструменты управления. По мере того, как менеджеры стремятся к совершенствованию по всем направлениям, они все дальше отходят от жизнеспособных конкурентных позиций.

Операционная эффективность: необходима, но недостаточна

Операционная эффективность и стратегия необходимы для достижения превосходных результатов, что, в конце концов, является основной целью любого предприятия. Но они действуют совершенно по-разному.

Компания может превзойти конкурентов только в том случае, если ей удастся добиться отличия, которое она сможет сохранить. Он должен обеспечивать большую ценность для клиентов или создавать сопоставимую ценность при меньших затратах, или делать и то, и другое. Далее следует арифметика превосходной прибыльности: предоставление большей ценности позволяет компании устанавливать более высокие средние цены за единицу продукции; более высокая эффективность приводит к снижению средних удельных затрат.

В конечном счете, все различия между компаниями в затратах или ценах обусловлены сотнями действий, необходимых для создания, производства, продажи и доставки их продуктов или услуг, таких как обращение к клиентам, сборка конечной продукции и обучение сотрудников. Затраты возникают в результате выполнения действий, а ценовое преимущество возникает в результате более эффективного выполнения определенных действий, чем у конкурентов. Аналогичным образом дифференциация возникает как в результате выбора видов деятельности, так и в том, как они выполняются. Таким образом, деятельность является основной единицей конкурентного преимущества. Общее преимущество или недостаток являются результатом всех видов деятельности компании, а не только некоторых. 1

Операционная эффективность (OE) означает выполнение аналогичных действий лучше, чем их выполняют конкуренты. Операционная эффективность включает, помимо прочего, эффективность. Это относится к любому количеству практик, которые позволяют компании лучше использовать свои ресурсы, например, уменьшая количество дефектов в продуктах или быстрее разрабатывая более качественные продукты. Напротив, стратегическое позиционирование означает выполнение действий, отличных от действий конкурентов, или выполнение аналогичных действий разными способами.

Различия в операционной эффективности между компаниями широко распространены. Некоторые компании могут получить больше от своего вклада, чем другие, потому что они устраняют напрасные усилия, используют более передовые технологии, лучше мотивируют сотрудников или имеют более глубокое понимание управления конкретными видами деятельности или наборами действий. Такие различия в операционной эффективности являются важным источником различий в прибыльности конкурентов, поскольку они напрямую влияют на относительные позиции по издержкам и уровень дифференциации.

Коротко об идее

Множество действий, связанных с созданием, производством, продажей и доставкой продукта или услуги, являются основными элементами конкурентного преимущества. Операционная эффективность означает выполнение этих действий лучше, то есть быстрее или с меньшим количеством затрат и дефектов, чем у конкурентов. Компании могут получить огромные преимущества от операционной эффективности, как это продемонстрировали японские фирмы в 1970-х и 1980-х годах с помощью таких методов, как тотальное управление качеством и постоянное совершенствование. Но с точки зрения конкуренции проблема операционной эффективности заключается в том, что лучшие практики легко копировать. По мере того, как все конкуренты в отрасли внедряют их, граница производительности — максимальная ценность, которую компания может обеспечить при заданных затратах, учитывая лучшие доступные технологии, навыки и методы управления — смещается наружу, одновременно снижая затраты и повышая ценность. Такая конкуренция не приводит ни к абсолютному повышению операционной эффективности, ни к относительному улучшению ни для кого. И чем больше компаний проводят бенчмаркинг, тем больше у вас конвергенции в конкурентной борьбе , то есть тем больше компаний неотличимы друг от друга.

Стратегическое позиционирование направлено на достижение устойчивого конкурентного преимущества путем сохранения отличительных особенностей компании. Это означает выполнение действий , отличных от действий соперников, или выполнение аналогичных действий разными способами.

Различия в операционной эффективности лежали в основе японского вызова западным компаниям в 1980-х годах. Японцы настолько опережали конкурентов по операционной эффективности, что могли предложить более низкую стоимость и одновременно более высокое качество. На этом вопросе стоит остановиться, потому что от него зависит очень многое в последнее время в размышлениях о конкуренции. Представьте на мгновение границу производительности , которая представляет собой сумму всех существующих лучших практик в любой момент времени. Думайте об этом как о максимальной ценности, которую компания , поставляющая конкретный продукт или услугу, может создать при заданных затратах, используя лучшие доступные технологии, навыки, методы управления и приобретенные ресурсы. Граница производительности может применяться к отдельным видам деятельности, к группам связанных действий, таких как обработка заказов и производство, а также к деятельности всей компании. Когда компания повышает свою операционную эффективность, она движется к передовым достижениям. Для этого могут потребоваться капитальные вложения, другой персонал или просто новые способы управления.

Идея на практике

В основе стратегического позиционирования лежат три ключевых принципа.

1. Стратегия – это создание уникальной и ценной позиции, предполагающее различный набор действий. Стратегическая позиция возникает из трех различных источников:

• удовлетворение небольших потребностей многих клиентов (Jiffy Lube поставляет только автомобильные смазочные материалы)

• обслуживание широких потребностей небольшого числа клиентов (Bessemer Trust ориентируется только на очень состоятельных клиентов)

• обслуживание широких потребностей множества клиентов на узком рынке (Carmike Cinemas работает только в городах с населением до 200 000 человек)

2. Стратегия требует от вас идти на компромиссы в соревновании — выбирать, чего не делать. Некоторые соревновательные виды деятельности несовместимы; таким образом, успехи в одной области могут быть достигнуты только за счет другой области. Например, мыло Neutrogena позиционируется скорее как лекарственное средство, чем как очищающее средство. Компания говорит «нет» продажам, основанным на дезодорации, отказывается от больших объемов и жертвует эффективностью производства. Напротив, решение Maytag расширить линейку своей продукции и приобрести другие бренды представляет собой неспособность пойти на трудный компромисс: увеличение доходов произошло за счет рентабельности продаж.

3. Стратегия предполагает создание «соответствия» деятельности компании. Соответствие связано с тем, как деятельность компании взаимодействует и усиливает друг друга. Например, Vanguard Group согласовывает всю свою деятельность со стратегией низких затрат; он распределяет средства непосредственно среди потребителей и минимизирует оборачиваемость портфеля. Соответствие обеспечивает как конкурентное преимущество, так и устойчивость: когда действия взаимно усиливают друг друга, конкурентам нелегко подражать им. Когда Continental Lite попыталась соответствовать некоторым направлениям деятельности Southwest Airlines, но не всей взаимосвязанной системе, результаты оказались катастрофическими.

Сотрудникам нужны рекомендации о том, как углубить стратегическую позицию, а не расширять или ставить под угрозу ее. О том, как расширить уникальность компании, одновременно усиливая соответствие ее деятельности. Эта работа по принятию решения о том, какую целевую группу клиентов и какую именно группу необходимо обслуживать, требует дисциплины, умения устанавливать ограничения и откровенного общения. Очевидно, что стратегия и лидерство неразрывно связаны.

Граница производительности постоянно смещается наружу по мере разработки новых технологий и подходов к управлению, а также по мере появления новых ресурсов. Ноутбуки, мобильная связь, Интернет и программное обеспечение, такое как Lotus Notes, например, изменили границы производительности операций по продажам и создали богатые возможности для связи продаж с такими видами деятельности, как обработка заказов и послепродажная поддержка. Точно так же бережливое производство, включающее в себя целый ряд видов деятельности, позволило существенно повысить производительность производства и использование активов.

Операционная эффективность против стратегического позиционирования

По крайней мере, последнее десятилетие менеджеры были озабочены повышением операционной эффективности. С помощью таких программ, как TQM, конкуренция на основе времени и сравнительный анализ, они изменили методы своей деятельности, чтобы устранить неэффективность, повысить удовлетворенность клиентов и внедрить передовой опыт. Надеясь идти в ногу с изменениями на границе производительности, менеджеры взяли курс на постоянное совершенствование, расширение прав и возможностей, управление изменениями и так называемую обучающуюся организацию. Популярность аутсорсинга и виртуальных корпораций отражает растущее признание того, что сложно выполнять все виды деятельности так же продуктивно, как специалисты.

По мере того, как компании выходят на передовые рубежи, они зачастую могут улучшить сразу несколько показателей эффективности. Например, производители, которые в 1980-е годы переняли японскую практику быстрой переналадки, смогли снизить затраты и одновременно улучшить дифференциацию. То, что когда-то считалось реальным компромиссом (например, между дефектами и затратами), оказалось иллюзиями, порожденными низкой операционной эффективностью. Менеджеры научились отвергать подобные ложные компромиссы.

Постоянное повышение операционной эффективности необходимо для достижения высочайшей прибыльности. Однако обычно этого недостаточно. Немногим компаниям удалось успешно конкурировать на основе операционной эффективности в течение длительного периода, и опережать конкурентов с каждым днем ​​становится все труднее. Наиболее очевидной причиной этого является быстрое распространение передового опыта. Конкуренты могут быстро подражать методам управления, новым технологиям, улучшениям ресурсов и лучшим способам удовлетворения потребностей клиентов. Наиболее общие решения, то есть те, которые можно использовать в различных условиях, распространяются быстрее всего. Посмотрите, как распространение технологий оригинального оборудования ускорилось благодаря поддержке консультантов.

Конкуренция с оригинальным оборудованием сдвигает границы производительности, фактически поднимая планку для всех. Но хотя такая конкуренция приводит к абсолютному повышению операционной эффективности, она ни для кого не приводит к относительному улучшению. Возьмем, к примеру, коммерческую полиграфическую отрасль США с оборотом более 5 миллиардов долларов. Основные игроки — RR Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press и Big Flower Press — конкурируют лицом к лицу, обслуживая все типы клиентов, предлагая один и тот же набор технологий печати (глубокая и рулонная офсетная печать), инвестируя значительные средства в то же самое новое оборудование, ускоряющее работу печатных машин и сокращающее численность бригады. Но полученный в результате значительный прирост производительности фиксируется клиентами и поставщиками оборудования, а не сохраняется в высокой прибыльности. Даже рентабельность лидера отрасли Donnelley, стабильно превышавшая 7% в 1980-е годы, упала до менее 4,6% в 1995 году. Эта закономерность проявляется в одной отрасли за другой. Даже японцы, пионеры новой конкуренции, страдают от стабильно низких прибылей. (См. врезку « Японские компании редко имеют стратегии ».)

Вторая причина недостаточности повышения операционной эффективности – конкурентная конвергенция – более тонкая и коварная. Чем больше компаний проводят бенчмаркинг, тем больше они похожи друг на друга. Чем больше конкуренты передают свою деятельность эффективным третьим сторонам, часто одним и тем же, тем более общими становятся эти действия. Поскольку конкуренты подражают друг другу в улучшении качества, времени цикла или партнерских отношениях с поставщиками, стратегии сходятся, и конкуренция становится серией гонок по одинаковым путям, в которых никто не может выиграть. Конкуренция, основанная только на операционной эффективности, является взаимно разрушительной и приводит к войнам на истощение, остановить которые можно только ограничив конкуренцию.

Недавняя волна консолидации отрасли посредством слияний имеет смысл в контексте конкуренции в сфере оригинального оборудования. Движимые давлением производительности, но лишенные стратегического видения, компания за компанией не придумывали лучшей идеи, чем скупить своих конкурентов. Конкурентами, оставшимися в живых, часто становятся те, кто пережил других, а не компании, обладающие реальным преимуществом.

После десятилетия впечатляющего роста операционной эффективности многие компании столкнулись с уменьшением прибыли. Постоянное совершенствование запечатлелось в мозгу менеджеров. Но его инструменты невольно подталкивают компании к имитации и однородности. Постепенно менеджеры позволили операционной эффективности вытеснить стратегию. Результатом является конкуренция с нулевой суммой, статические или снижающиеся цены и давление на затраты, которые ставят под угрозу способность компаний инвестировать в бизнес в долгосрочной перспективе.

Японские компании редко имеют стратегии

ЯПОНЦЫ СОЗДАЛИ ГЛОБАЛЬНУЮ революцию в операционной эффективности в 1970-х и 1980-х годах, внедрив такие новаторские методы, как тотальное управление качеством и постоянное совершенствование. В результате японские производители на протяжении многих лет пользовались существенными преимуществами по цене и качеству.

Но японские компании редко разрабатывали четкие стратегические позиции, подобные тем, которые обсуждаются в этой статье. Те, кто это сделал — например, Sony, Canon и Sega — были скорее исключением, чем правилом. Большинство японских компаний подражают и подражают друг другу. Все конкуренты предлагают большинство, если не все виды продуктов, функций и услуг; они используют все каналы и согласовывают конфигурации установок друг друга.

Опасности конкуренции в японском стиле теперь становится легче осознать. В 1980-е годы, когда конкуренты работали далеко от границы производительности, казалось возможным бесконечно выигрывать как по цене, так и по качеству. Все японские компании смогли расти в условиях расширяющейся внутренней экономики и проникновения на мировые рынки. Казалось, их невозможно остановить. Но по мере того, как разрыв в операционной эффективности сокращается, японские компании все чаще попадают в ловушку, которую сами же и создали. Если они хотят избежать взаиморазрушительных сражений, которые сейчас разрушают их производительность, японским компаниям придется изучить стратегию.

Для этого им, возможно, придется преодолеть сильные культурные барьеры. Япония, как известно, ориентирована на консенсус, и компании имеют сильную тенденцию урегулировать различия между людьми, а не подчеркивать их. Стратегия, с другой стороны, требует трудного выбора. У японцев также есть глубоко укоренившаяся традиция обслуживания, которая предрасполагает их идти на все, чтобы удовлетворить любую потребность, которую выражает клиент. Компании, которые конкурируют таким образом, в конечном итоге размывают свое четкое позиционирование, становясь всем для всех клиентов.

Это обсуждение Японии основано на исследовании автора, проведенном совместно с Хиротакой Такеучи при помощи Марико Сакакибара.

II. Стратегия опирается на уникальные действия

Конкурентная стратегия заключается в том, чтобы отличаться от других. Это означает осознанный выбор другого набора действий для создания уникального сочетания ценностей.

Компания Southwest Airlines, например, предлагает недорогие прямые рейсы между городами среднего размера и второстепенными аэропортами в крупных городах. Southwest избегает крупных аэропортов и не летает на большие расстояния. Среди клиентов компании деловые путешественники, семьи и студенты. Частые рейсы Southwest и низкие тарифы привлекают чувствительных к цене клиентов, которые в противном случае путешествовали бы на автобусе или автомобиле, а также путешественников, ориентированных на удобство, которые выбрали бы авиакомпанию с полным спектром услуг на других маршрутах.

Большинство менеджеров описывают стратегическое позиционирование с точки зрения своих клиентов: «Southwest Airlines обслуживает путешественников, чувствительных к цене и удобству». Но суть стратегии заключается в действиях — выборе выполнения действий иначе или выполнения действий, отличных от действий конкурентов. В противном случае стратегия — это не что иное, как маркетинговый слоган, не выдерживающий конкуренции.

Авиакомпания с полным спектром услуг настроена на доставку пассажиров практически из любой точки А в любую точку Б. Чтобы добраться до большого количества пунктов назначения и обслуживать пассажиров стыковочными рейсами, авиакомпании с полным спектром услуг используют систему «ступицы и спицы», сосредоточенную в крупных аэропортах. . Чтобы привлечь пассажиров, желающих большего комфорта, они предлагают обслуживание первого или бизнес-класса. Для размещения пассажиров, которым необходимо пересесть на самолет, они согласовывают расписание, оформляют и передают багаж. Поскольку некоторым пассажирам придется путешествовать в течение многих часов, авиакомпании с полным спектром услуг предлагают питание.

Southwest, напротив, адаптирует всю свою деятельность для предоставления недорогих и удобных услуг на конкретном типе маршрута. Благодаря быстрой обработке рейсов у выхода на посадку (всего за 15 минут) Southwest может продлить полеты самолетов, чем конкуренты, и обеспечить частые вылеты с меньшим количеством самолетов. Southwest не предлагает питание, выделенные места, интерлайн-регистрацию багажа или услуги премиум-класса. Автоматизированная продажа билетов на выходе побуждает клиентов обходить турагентов, позволяя Southwest избежать комиссионных. Стандартизированный парк из 737 самолетов повышает эффективность технического обслуживания.

Southwest заняла уникальную и ценную стратегическую позицию, основанную на специальном наборе действий. На маршрутах, обслуживаемых Southwest, авиакомпания с полным спектром услуг никогда не может быть такой удобной и дешевой.

Ikea, глобальный ритейлер мебели, базирующийся в Швеции, также имеет четкое стратегическое позиционирование. Ikea ориентирована на молодых покупателей мебели, которым нужен стиль по низкой цене. Что превращает эту маркетинговую концепцию в стратегическое позиционирование , так это специально разработанный набор действий, которые заставляют ее работать. Как и Southwest, Ikea решила вести свою деятельность иначе, чем ее конкуренты.

Поиск новых позиций: преимущество предпринимательства

СТРАТЕГИЧЕСКУЮ КОНКУРЕНЦИЮ МОЖНО рассматривать как процесс освоения новых позиций, которые отвлекают клиентов от устоявшихся позиций или привлекают на рынок новых клиентов. Например, супермаркеты, предлагающие широкий ассортимент товаров в одной товарной категории, отнимают долю рынка у универмагов широкого ассортимента, предлагающих более ограниченный выбор во многих категориях. Каталоги заказов по почте привлекают клиентов, которые жаждут удобства. В принципе, действующие игроки и предприниматели сталкиваются с одинаковыми проблемами при поиске новых стратегических позиций. На практике новички часто имеют преимущество.

Стратегическое позиционирование часто неочевидно, и его поиск требует творческого подхода и проницательности. Новые участники часто открывают для себя уникальные позиции, которые были доступны, но просто упускались из виду авторитетными конкурентами. Ikea, например, выявила группу клиентов, которую игнорировали или обслуживали плохо. Выход Circuit City Stores на рынок подержанных автомобилей, CarMax, основан на новом способе ведения деятельности — обширном ремонте автомобилей, гарантиях на продукцию, ценообразовании без торга, продуманном использовании внутреннего финансирования клиентов — который уже давно открыт для традиционных игроков. .

Новые игроки могут преуспеть, заняв позицию, которую когда-то занимал конкурент, но уступила в результате многих лет имитации и пересечения позиций. А участники из других отраслей могут создавать новые позиции благодаря отличительным видам деятельности, взятым из других их предприятий. CarMax в значительной степени заимствует опыт Circuit City в области управления запасами, кредитования и других видов деятельности в сфере розничной торговли бытовой электроникой.

Однако чаще всего новые позиции открываются из-за перемен. Возникают новые группы клиентов или случаи покупок; новые потребности возникают по мере развития общества; появляются новые каналы сбыта; разрабатываются новые технологии; становятся доступными новые машины или информационные системы. Когда происходят такие изменения, новые игроки, не обремененные долгой историей в отрасли, часто могут легче осознать потенциал нового способа конкуренции. В отличие от традиционных игроков, новички могут быть более гибкими, поскольку им не приходится идти на компромиссы со своей существующей деятельностью.

Рассмотрим типичный мебельный магазин. В выставочных залах представлены образцы товара. В одной зоне может быть 25 диванов; в другом будут представлены пять обеденных столов. Но эти товары представляют собой лишь часть выбора, доступного покупателям. Десятки книг, в которых представлены образцы тканей, образцов древесины или альтернативных стилей, предлагают покупателям тысячи разновидностей продукции на выбор. Продавцы часто сопровождают покупателей по магазину, отвечая на вопросы и помогая им сориентироваться в этом лабиринте выбора. Как только клиент делает выбор, заказ передается стороннему производителю. Если повезет, мебель будет доставлена ​​к клиенту домой в течение шести-восьми недель. Это цепочка создания стоимости, которая максимизирует индивидуализацию и обслуживание, но делает это с высокими затратами.

Ikea, напротив, обслуживает клиентов, которые готовы пожертвовать услугами ради стоимости. Вместо того, чтобы продавец-консультант сопровождал покупателей по магазину, Ikea использует модель самообслуживания, основанную на четких витринах в магазине. Вместо того, чтобы полагаться исключительно на сторонних производителей, Ikea разрабатывает собственную недорогую модульную, готовую к сборке мебель, соответствующую ее позиционированию. В огромных магазинах Ikea выставляет каждый продаваемый товар в обстановке, напоминающей комнату, поэтому покупателям не нужен декоратор, который поможет им представить, как соединить детали. Рядом с меблированными выставочными залами расположен складской участок с продукцией в коробках на поддонах. Ожидается, что клиенты будут самостоятельно забирать и доставлять товары, а Ikea даже продаст вам багажник на крышу для вашего автомобиля, который вы сможете вернуть и получить возмещение при следующем посещении.

Хотя во многом ее позиция в области низких затрат обусловлена ​​тем, что покупатели «делают это сами», Ikea предлагает ряд дополнительных услуг, которых нет у ее конкурентов. Уход за детьми в магазине – один из них. Продлённые часы — другое. Эти услуги однозначно соответствуют потребностям клиентов, которые молоды, небогаты, вероятно, имеют детей (но не имеют няни) и, поскольку они зарабатывают себе на жизнь работой, имеют потребность делать покупки в неурочные часы.

Истоки стратегических позиций

Стратегические позиции возникают из трех различных источников, которые не являются взаимоисключающими и часто пересекаются. Во-первых, позиционирование может быть основано на производстве подмножества отраслевых продуктов или услуг. Я называю это позиционированием на основе разнообразия , потому что оно основано на выборе разновидностей продуктов или услуг, а не сегментов клиентов. Позиционирование, основанное на разнообразии, имеет экономический смысл, когда компания может наилучшим образом производить определенные продукты или услуги, используя различные наборы видов деятельности.

Например, Jiffy Lube International специализируется на автомобильных смазочных материалах и не предлагает других услуг по ремонту или техническому обслуживанию автомобилей. Ее цепочка создания стоимости обеспечивает более быстрое обслуживание с меньшими затратами, чем ремонтные мастерские с более широкой линейкой, и эта комбинация настолько привлекательна, что многие клиенты делят свои покупки на подразделения, покупая замену масла у узкого конкурента, Jiffy Lube, и обращаясь к конкурентам за другими услугами.

Vanguard Group, лидер в отрасли взаимных фондов, является еще одним примером позиционирования, основанного на разнообразии. Vanguard предлагает множество фондов обыкновенных акций, облигаций и фондов денежного рынка, которые предлагают предсказуемые результаты и минимальные расходы. Инвестиционный подход компании сознательно жертвует возможностью достижения выдающихся результатов в течение одного года ради хороших относительных результатов в каждом году. Vanguard известен, например, своими индексными фондами. Он избегает ставок на процентные ставки и избегает узких групп акций. Управляющие фондами поддерживают низкие уровни торговли, что сдерживает расходы; кроме того, компания отговаривает клиентов от быстрой покупки и продажи, поскольку это приводит к увеличению затрат и может вынудить управляющего фондом торговать, чтобы привлечь новый капитал и собрать наличные для погашения. Vanguard также придерживается последовательного и экономичного подхода к управлению дистрибуцией, обслуживанием клиентов и маркетингом. Многие инвесторы включают в свой портфель один или несколько фондов Vanguard, покупая при этом агрессивно управляемые или специализированные фонды у конкурентов.

Люди, которые используют Vanguard или Jiffy Lube, реагируют на превосходную цепочку создания стоимости для определенного типа услуг. Позиционирование на основе разнообразия может обслуживать широкий круг клиентов, но для большинства оно удовлетворит лишь часть их потребностей.

Второй основой позиционирования является удовлетворение большинства или всех потребностей определенной группы клиентов. Я называю это позиционированием, основанным на потребностях , которое ближе к традиционному мышлению о таргетировании на определенный сегмент клиентов. Оно возникает, когда существуют группы клиентов с разными потребностями и когда специально разработанный набор действий может наилучшим образом удовлетворить эти потребности. Некоторые группы клиентов более чувствительны к цене, чем другие, требуют различных функций продукта и нуждаются в различном объеме информации, поддержки и услуг. Клиенты Ikea — хороший пример такой группы. Ikea стремится удовлетворить все потребности своих целевых клиентов в предметах интерьера, а не только их часть.

Связь с общими стратегиями

В книге «Конкурентная стратегия» (The Free Press, 1985) я представил концепцию общих стратегий — лидерство в издержках, дифференциация и фокус — для представления альтернативных стратегических позиций в отрасли. Общие стратегии остаются полезными для характеристики стратегических позиций на самом простом и широком уровне. Vanguard, например, является примером стратегии лидерства по затратам, тогда как Ikea с ее узкой группой клиентов является примером ориентации на затраты. Neutrogena – это целенаправленный дифференциатор. Основы позиционирования — разнообразие, потребности и доступ — выводят понимание этих общих стратегий на более высокий уровень специфичности. Например, Ikea и Southwest ориентированы на затраты, но фокус Ikea основан на потребностях группы клиентов, а Southwest — на предложении определенного спектра услуг.

Структура общих стратегий привела к необходимости выбора, чтобы не попасть в ловушку между тем, что я тогда назвал внутренними противоречиями различных стратегий. Эти противоречия объясняются компромиссом между действиями несовместимых позиций. Свидетельством тому является Continental Lite, который пытался, но не смог конкурировать сразу в двух направлениях.

Вариант позиционирования на основе потребностей возникает, когда один и тот же клиент имеет разные потребности в разных случаях или для разных типов транзакций. Например, у одного и того же человека могут быть разные потребности во время деловой поездки и во время путешествия с семьей для удовольствия. Покупатели банок — например, компании по производству напитков — скорее всего, будут иметь разные потребности со стороны своего основного поставщика и со стороны вторичного источника.

Большинству менеджеров интуитивно понятно, что они рассматривают свой бизнес с точки зрения потребностей клиентов, которые они удовлетворяют. Однако важнейший элемент позиционирования, основанного на потребностях, совсем не интуитивен и часто упускается из виду. Различия в потребностях не приведут к значимым позициям, если не будет различаться и лучший набор действий для их удовлетворения . Если бы это было не так, каждый конкурент мог бы удовлетворить одни и те же потребности, и в позиционировании не было бы ничего уникального или ценного.

Например, в сфере частного банковского обслуживания Bessemer Trust Company ориентирована на семьи с инвестиционными активами на сумму не менее 5 миллионов долларов, которые хотят сохранить капитал в сочетании с накоплением богатства. Назначив одного опытного бухгалтера на каждые 14 семей, Bessemer настроил свою деятельность на персонализированное обслуживание. Например, встречи чаще проводятся на ранчо или на яхте клиента, чем в офисе. Бессемер предлагает широкий спектр индивидуальных услуг, включая управление инвестициями и недвижимостью, надзор за инвестициями в нефть и газ, а также учет скаковых лошадей и самолетов. Кредиты, являющиеся основным продуктом большинства частных банков, редко нужны клиентам Bessemer и составляют лишь небольшую часть балансов и доходов клиентов. Несмотря на самое щедрое вознаграждение бухгалтеров и самые высокие затраты на персонал в процентах от операционных расходов, дифференциация Bessemer со своими целевыми семьями обеспечивает рентабельность собственного капитала, которая оценивается как самая высокая среди всех конкурентов частного банковского обслуживания.

С другой стороны, частный банк Ситибанка обслуживает клиентов с минимальными активами около 250 000 долларов, которые, в отличие от клиентов Бессемера, хотят удобного доступа к кредитам – от крупных ипотечных кредитов до финансирования сделок. Менеджеры по работе с клиентами Ситибанка являются в первую очередь кредиторами. Когда клиентам требуются другие услуги, менеджер по работе с клиентами направляет их к другим специалистам Ситибанка, каждый из которых занимается расфасованными продуктами. Система Ситибанка менее индивидуализирована, чем система Бессемера, и позволяет ей иметь более низкое соотношение менеджеров и клиентов — 1:125. Встречи в офисе проводятся раз в два года только для крупнейших клиентов. И Бессемер, и Ситибанк адаптировали свою деятельность к потребностям различных групп клиентов частного банковского обслуживания. Одна и та же цепочка создания стоимости не может с прибылью удовлетворить потребности обеих групп.

Третьей основой позиционирования является сегментирование клиентов, к которым можно получить доступ разными способами. Хотя их потребности аналогичны потребностям других клиентов, наилучшая конфигурация действий для их достижения иная. Я называю это позиционированием на основе доступа . Доступ может зависеть от географии клиентов или масштаба клиентов, а также от чего-то еще, что требует другого набора действий для наилучшего охвата клиентов.

Сегментация по доступу менее распространена и менее понятна, чем две другие основы. Carmike Cinemas, например, управляет кинотеатрами исключительно в городах с населением менее 200 000 человек. Как Кармайку удается зарабатывать деньги на рынках, которые не только малы, но и не поддерживают цены на билеты в больших городах? Это достигается посредством ряда мероприятий, которые приводят к созданию бережливой структуры затрат. Клиентов Carmike из небольших городов можно обслуживать через стандартизированные недорогие театральные комплексы, требующие меньше экранов и менее сложную проекционную технологию, чем театры в больших городах. Собственная информационная система и процесс управления компании устраняют необходимость в местном административном персонале, за исключением одного менеджера театра. Carmike также извлекает выгоду из централизованных закупок, более низких затрат на аренду и заработную плату (из-за своего местоположения), а также минимальных корпоративных накладных расходов в 2% (средний показатель по отрасли составляет 5%). Работа в небольших сообществах также позволяет Кармику практиковать сугубо личную форму маркетинга, при которой менеджер театра знает посетителей и способствует посещаемости посредством личных контактов. Будучи доминирующим, если не единственным кинотеатром на своих рынках (главным конкурентом часто является школьная футбольная команда), «Кармик» также имеет возможность выбирать фильмы и договариваться о более выгодных условиях с дистрибьюторами.

Потребители из сельской местности по сравнению с городскими являются одним из примеров различий в деятельности, обусловливающих доступ. Обслуживание небольших, а не крупных клиентов или густонаселенных, а не редко расположенных клиентов — это еще один пример того, как лучший способ настройки маркетинга, обработки заказов, логистики и послепродажного обслуживания для удовлетворения схожих потребностей отдельных групп часто будет различаться.

Позиционирование – это не только поиск ниши. Позиция, возникающая из любого источника, может быть широкой или узкой. Целенаправленный конкурент, такой как Ikea, ориентируется на особые потребности определенной группы клиентов и соответствующим образом строит свою деятельность. Концентрированные конкуренты процветают за счет групп клиентов, которые обслуживаются чрезмерно (и, следовательно, по завышенной цене) со стороны более широко ориентированных конкурентов или недостаточно обслуживаются (и, следовательно, занижаются цены). Конкурент с широкой направленностью, например, Vanguard или Delta Air Lines, обслуживает широкий круг клиентов, выполняя набор действий, предназначенных для удовлетворения их общих потребностей. Он игнорирует или лишь частично удовлетворяет наиболее специфические потребности определенных групп клиентов.

Какой бы ни была основа — разнообразие, потребности, доступ или некоторая комбинация этих трех факторов — позиционирование требует специально разработанного набора действий, поскольку оно всегда является функцией различий на стороне предложения; то есть различий в деятельности. Однако позиционирование не всегда является функцией различий со стороны спроса или клиентов. В частности, позиционирование разнообразия и доступа не зависит от каких-либо различий между потребителями. Однако на практике различия в разнообразии или доступе часто сопровождают различия в потребностях. Вкусы, то есть потребности, клиентов Carmike из маленьких городков, например, больше склоняются к комедиям, вестернам, боевикам и семейным развлечениям. Кармик не снимает фильмы с рейтингом NC-17.

Определив позиционирование, мы можем теперь начать отвечать на вопрос: «Что такое стратегия?» Стратегия – это создание уникальной и ценной позиции, включающее в себя различный набор действий. Если бы существовала только одна идеальная позиция, не было бы необходимости в стратегии. Компании столкнутся с простой необходимостью — выиграть гонку, чтобы обнаружить и упредить его. Сущность стратегического позиционирования заключается в выборе деятельности, отличной от деятельности конкурентов. Если бы один и тот же набор действий был лучшим для производства всех сортов, удовлетворения всех потребностей и доступа ко всем клиентам, компании могли бы легко переключаться между ними, и операционная эффективность будет определять производительность.

III. Устойчивая стратегическая позиция требует компромиссов

Однако выбора уникальной позиции недостаточно, чтобы гарантировать устойчивое преимущество. Ценная позиция будет привлекать к себе имитацию со стороны должностных лиц, которые, скорее всего, будут копировать ее одним из двух способов.

Во-первых, конкурент может изменить свое положение, чтобы соответствовать лучшему исполнителю. JC Penney, например, перепозиционирует себя из клона Sears в более высококлассную, ориентированную на моду розничную торговлю мягкими товарами. Второй и гораздо более распространенный тип имитации – трансдальновидный. Стрэддлер стремится воспользоваться преимуществами успешной позиции, сохраняя при этом существующую позицию. Он привносит новые функции, услуги или технологии в уже выполняемую деятельность.

Для тех, кто утверждает, что конкуренты могут скопировать любую рыночную позицию, авиационная отрасль является идеальным примером. Казалось бы, практически любой конкурент может имитировать деятельность любой другой авиакомпании. Любая авиакомпания может купить одни и те же самолеты, арендовать выходы на посадку и воспользоваться услугами меню, билетов и обработки багажа, предлагаемыми другими авиакомпаниями.

Continental Airlines увидела, насколько хорошо обстоят дела у Southwest, и решила перейти на другую сторону. Сохраняя свою позицию авиакомпании с полным спектром услуг, Continental также намеревалась конкурировать с Southwest на ряде прямых маршрутов. Авиакомпания назвала новую услугу Continental Lite. Это устранило питание и первоклассное обслуживание, увеличило частоту отправлений, снизило тарифы и сократило время ожидания у выхода на посадку. Поскольку Continental оставалась авиакомпанией с полным спектром услуг на других маршрутах, она продолжала использовать турагентов и свой смешанный парк самолетов, а также обеспечивать проверку багажа и распределение мест.

Но стратегическая позиция не будет устойчивой, если не будет компромиссов с другими позициями. Компромиссы возникают, когда действия несовместимы. Проще говоря, компромисс означает, что большее количество одного требует меньше другого. Авиакомпания может решить подавать питание, что увеличивает стоимость и замедляет время обработки заказа у выхода на посадку, или может отказаться от этого, но она не может сделать и то, и другое, не понеся при этом значительную неэффективность.

Компромиссы создают необходимость выбора и защищают от сторонников репозиционирования и стрэддлеров. Рассмотрим мыло Neutrogena. Позиционирование Neutrogena Corporation, основанное на разнообразии, основано на «благоприятном для кожи» мыле, не содержащем остатков, разработанном с учетом pH-баланса. Благодаря большому количеству специалистов, привлекающих дерматологов, маркетинговая стратегия Neutrogena больше похожа на стратегию фармацевтической компании, чем производителя мыла. Она размещает рекламу в медицинских журналах, рассылает прямую почтовую рассылку врачам, посещает медицинские конференции и проводит исследования в собственном Институте ухода за кожей. Чтобы укрепить свое позиционирование, Neutrogena первоначально сосредоточила распространение на аптеках и избегала ценового стимулирования. Neutrogena использует медленный и более дорогой производственный процесс для формования хрупкого мыла.

Выбрав эту позицию, Neutrogena отказалась от дезодорантов и смягчителей кожи, которые многие клиенты желают видеть в своем мыле. Компания отказалась от возможности больших объемов продаж через супермаркеты и использования ценового стимулирования. Компания пожертвовала эффективностью производства ради достижения желаемых свойств мыла. В своем первоначальном позиционировании Neutrogena пошла на целый ряд подобных компромиссов, компромиссов, которые защищали компанию от подражателей.

Компромиссы возникают по трем причинам. Во-первых, это несоответствие имиджа или репутации. Компания, известная тем, что предоставляет один вид ценности, может не заслужить доверия и сбить с толку клиентов (или даже подорвать свою репутацию), если она предлагает другой вид ценности или пытается одновременно предложить две несовместимые вещи. Например, мылу Ivory, занимающему позицию простого и недорогого повседневного мыла, будет трудно изменить свой имидж, чтобы он соответствовал премиальной «медицинской» репутации Neutrogena. Усилия по созданию нового имиджа в крупной отрасли обычно обходятся в десятки или даже сотни миллионов долларов, что является мощным барьером для имитации.

Во-вторых, что более важно, компромиссы возникают из самой деятельности. Разные должности (с их индивидуальными видами деятельности) требуют разных конфигураций продуктов, разного оборудования, разного поведения сотрудников, разных навыков и разных систем управления. Многие компромиссы отражают негибкость машин, людей или систем. Чем больше Ikea настраивает свою деятельность на снижение затрат, заставляя клиентов самостоятельно производить сборку и доставку, тем меньше у нее возможностей удовлетворить клиентов, которым требуется более высокий уровень обслуживания.

Однако компромиссы могут быть еще более фундаментальными. В общем, ценность уничтожается, если деятельность слишком или недостаточно спроектирована для ее использования. Например, даже если бы данный продавец был способен оказать высокий уровень помощи одному покупателю и не смог бы оказать помощь другому, талант продавца (и часть его или ее затрат) будет потрачен впустую на второго покупателя. Более того, производительность может повыситься, когда разнообразие деятельности ограничено. Постоянно предоставляя высокий уровень помощи, продавец и вся торговая деятельность часто могут добиться эффективности обучения и масштабирования.

Наконец, компромиссы возникают из-за ограничений на внутреннюю координацию и контроль. Четко выбирая конкурировать тем или иным способом, высшее руководство четко определяет приоритеты организации. Компании, которые пытаются быть всем для всех клиентов, напротив, рискуют запутаться в окопах, поскольку сотрудники пытаются принимать повседневные операционные решения без четкой структуры.

Компромиссы в позиционировании широко распространены в конкурентной борьбе и важны для стратегии. Они создают необходимость выбора и целенаправленно ограничивают то, что предлагает компания. Они сдерживают рассредоточение или перепозиционирование, поскольку конкуренты, применяющие такие подходы, подрывают их стратегии и снижают ценность их существующей деятельности.

Компромиссы в конечном итоге остановили Continental Lite. Авиакомпания потеряла сотни миллионов долларов, а генеральный директор потерял работу. Ее самолеты задерживались при вылете из перегруженных узловых городов или замедлялись у ворот из-за передачи багажа. Поздние рейсы и их отмены порождали тысячи жалоб в день. Continental Lite не могла позволить себе конкурировать по цене и при этом платить стандартные комиссионные турагентам, но и не могла обойтись без агентов для своего бизнеса с полным спектром услуг. Авиакомпания пошла на компромисс, сократив комиссии на все континентальные рейсы по всем направлениям. Точно так же он не мог себе позволить предлагать те же льготы для часто летающих пассажиров путешественникам, которые платят гораздо более низкие цены на билеты за услугу Lite. Он снова пошел на компромисс, снизив вознаграждения по всей программе Continental для часто летающих пассажиров. Результат: разгневанные турагенты и клиенты с полным спектром услуг.

Continental пыталась конкурировать сразу в двух направлениях. Пытаясь обеспечить низкую стоимость на одних маршрутах и ​​полный спектр услуг на других, компания Continental заплатила огромный трансграничный штраф. Если бы не было компромиссов между двумя позициями, Continental могла бы добиться успеха. Но отсутствие компромиссов — это опасная полуправда, от которой менеджерам следует отучиться. Качество не всегда бесплатно. Удобство Southwest, один из видов высокого качества, сочетается с низкими затратами, поскольку частым отправлениям способствуют ряд недорогих практик — например, быстрая обработка ворот и автоматическая продажа билетов. Однако другие аспекты качества авиакомпании — выделенное место, питание или перевозка багажа — требуют затрат.

В целом ложный компромисс между стоимостью и качеством возникает в первую очередь при наличии избыточных или напрасных усилий, плохого контроля или точности или слабой координации. Одновременное улучшение затрат и дифференциации возможно только тогда, когда компания начинает работу далеко за границей производительности или когда граница смещается наружу. На переднем крае, где компании уже достигли лучших практик, компромисс между издержками и дифференциацией действительно вполне реален.

После десятилетия преимуществ в производительности компании Honda Motor Company и Toyota Motor Corporation недавно столкнулись с передовой границей. В 1995 году, столкнувшись с растущим сопротивлением клиентов повышению цен на автомобили, компания Honda обнаружила, что единственный способ производить менее дорогой автомобиль — это экономить на функциях. В Соединенных Штатах задние дисковые тормоза Civic заменили на более дешевые барабанные тормоза и использовали более дешевую ткань для задних сидений, надеясь, что покупатели этого не заметят. Toyota пыталась продавать в Японии версию своего бестселлера Corolla с неокрашенными бамперами и более дешевыми сиденьями. В случае с Toyota клиенты взбунтовались, и компания быстро отказалась от новой модели.

За последнее десятилетие, когда менеджеры значительно повысили операционную эффективность, они усвоили идею о том, что устранение компромиссов — это хорошо. Но если не будет компромиссов, компании никогда не добьются устойчивого преимущества. Им придется бежать все быстрее и быстрее, чтобы оставаться на месте.

Возвращаясь к вопросу: что такое стратегия? мы видим, что компромиссы добавляют к ответу новое измерение. Стратегия — это поиск компромиссов в конкурентной борьбе. Суть стратегии заключается в выборе того, чего не следует делать. Без компромиссов не было бы необходимости выбора и, следовательно, не было бы необходимости в стратегии. Любая хорошая идея может и будет быстро скопирована. Опять же, производительность снова будет полностью зависеть от операционной эффективности.

IV. Fit обеспечивает конкурентное преимущество и устойчивое развитие

Выбор позиционирования определяет не только то, какую деятельность будет осуществлять компания и как она будет конфигурировать отдельные виды деятельности, но также и то, как эти виды деятельности связаны друг с другом. В то время как операционная эффективность заключается в достижении совершенства в отдельных видах деятельности или функциях, стратегия заключается в объединении действий.

Быстрое оборачивание ворот Southwest, которое обеспечивает частые вылеты и более широкое использование самолетов, имеет важное значение для ее удобного и недорогого позиционирования. Но как Southwest достигает этого? Частично ответ кроется в хорошо оплачиваемых сотрудниках компании на воротах и ​​наземных бригадах, чья производительность при проведении ремонтных работ повышается за счет гибких профсоюзных правил. Но большая часть ответа заключается в том, как Southwest осуществляет другие виды деятельности. Без питания, без распределения мест и без межлайн-перевозки багажа Southwest избегает необходимости выполнять действия, которые замедляют работу других авиакомпаний. Он выбирает аэропорты и маршруты, чтобы избежать заторов, приводящих к задержкам. Строгие ограничения Southwest на тип и длину маршрутов делают возможным стандартизацию самолетов: каждый самолет, который поворачивает Southwest, - это Боинг 737.

Какова основная компетенция Southwest? Ключевые факторы успеха? Правильный ответ: все имеет значение. Стратегия Southwest включает в себя целую систему действий, а не набор частей. Ее конкурентное преимущество заключается в том, что ее деятельность сочетается и усиливает друг друга.

Fit блокирует подражателей, создавая цепочку, прочность которой равна ее самому сильному звену. Как и в большинстве компаний с хорошей стратегией, деятельность Southwest дополняет друг друга, создавая реальную экономическую ценность. Например, стоимость одного действия снижается из-за способа выполнения других действий. Аналогично, ценность одного вида деятельности для клиентов может быть повышена за счет других видов деятельности компании. Именно таким образом стратегическое соответствие создает конкурентное преимущество и превосходную прибыльность.

Типы посадки

Важность соответствия между функциональными политиками — одна из старейших идей в стратегии. Однако постепенно оно было вытеснено из повестки дня управления. Вместо того чтобы рассматривать компанию в целом, менеджеры обратились к «основным» компетенциям, «критическим» ресурсам и «ключевым» факторам успеха. На самом деле соответствие является гораздо более важным компонентом конкурентного преимущества, чем многие думают.

Соответствие важно, поскольку отдельные виды деятельности часто влияют друг на друга. Например, опытный отдел продаж дает большее преимущество, когда продукт компании воплощает в себе технологии премиум-класса, а ее маркетинговый подход делает упор на помощь и поддержку клиентов. Производственная линия с большим разнообразием моделей становится более ценной в сочетании с системой инвентаризации и обработки заказов, которая сводит к минимуму необходимость хранения готовой продукции, процессом продаж, способным объяснять и поощрять индивидуализацию, а также рекламной темой, подчеркивающей преимущества продукта. вариации, отвечающие особым потребностям клиента. Такая взаимодополняемость широко распространена в стратегии. Хотя некоторое соответствие между видами деятельности носит общий характер и применимо ко многим компаниям, наиболее ценное соответствие является специфичным для стратегии, поскольку оно повышает уникальность позиции и расширяет возможности компромиссов. 2

Существует три типа соответствия, хотя они не являются взаимоисключающими. Соответствие первого порядка – это простая согласованность между каждым видом деятельности (функцией) и общей стратегией. Vanguard, например, согласовывает всю свою деятельность со своей стратегией низких затрат. Это сводит к минимуму оборачиваемость портфеля и не требует высокооплачиваемых финансовых управляющих. Компания распределяет свои средства напрямую, избегая комиссий брокерам. Это также ограничивает рекламу, полагаясь вместо этого на связи с общественностью и устные рекомендации. Vanguard связывает бонусы своих сотрудников с экономией средств.

Последовательность гарантирует, что конкурентные преимущества деятельности накапливаются, а не разрушаются и не сводятся на нет. Это облегчает донесение стратегии до клиентов, сотрудников и акционеров, а также улучшает ее реализацию за счет целеустремленности в корпорации.

Соответствие второго порядка возникает, когда деятельность подкрепляет . Neutrogena, например, продает продукцию высококлассным отелям, желающим предложить своим гостям мыло, рекомендованное дерматологами. Отели предоставляют Neutrogena право использовать свою обычную упаковку, требуя при этом, чтобы на другом мыле было указано название отеля. Попробовав Neutrogena в роскошном отеле, гости с большей вероятностью купят его в аптеке или спросят об этом у врача. Таким образом, медицинская и гостиничная маркетинговая деятельность Neutrogena дополняют друг друга, снижая общие маркетинговые затраты.

В другом примере корпорация Bic продает узкую линейку стандартных недорогих ручек практически на все основные потребительские рынки (розничный, коммерческий, рекламный и бесплатный) практически по всем доступным каналам. Как и в случае с любым позиционированием, основанным на ассортименте, обслуживающим широкую группу клиентов, Bic подчеркивает общую потребность (низкую цену за приемлемую ручку) и использует маркетинговые подходы с широким охватом ( большой штат продаж и интенсивная телевизионная реклама). Bic получает преимущества от единообразия почти во всех видах деятельности, включая дизайн продукции, в котором особое внимание уделяется простоте производства, заводы, сконфигурированные с учетом низких затрат, агрессивные закупки для минимизации материальных затрат и собственное производство деталей, когда этого требует экономика.

Картирование систем деятельности

Карты системы деятельности, подобные этой для lkea, показывают, как стратегическая позиция компании содержится в наборе специально разработанных мероприятий, предназначенных для ее реализации. В компаниях с четкой стратегической позицией ряд стратегических тем более высокого порядка (темно-серого цвета) можно определить и реализовать посредством кластеров тесно связанных между собой видов деятельности (светло-серого цвета) .

Однако Bic выходит за рамки простой последовательности, поскольку ее деятельность подкрепляет. Например, компания использует витрины в точках продаж и частую смену упаковки, чтобы стимулировать импульсивные покупки. Для решения задач в точках продаж компании необходим большой штат продавцов. Компания Bic's является крупнейшей в своей отрасли и справляется с операциями в точках продаж лучше, чем ее конкуренты. Более того, сочетание активности в точках продаж , активной телевизионной рекламы и изменений в упаковке дает гораздо больше импульсивных покупок, чем любая деятельность по отдельности.

Система активности Авангарда

Карты систем деятельности могут быть полезны для изучения и укрепления стратегического соответствия. Этот процесс должен направлять ряд основных вопросов. Во-первых, соответствует ли каждый вид деятельности общему позиционированию — производимым сортам, удовлетворяемым потребностям и типу клиентов, к которым осуществляется доступ? Попросите лиц, ответственных за каждый вид деятельности, определить, как другие виды деятельности внутри компании улучшают или ухудшают их эффективность. Во-вторых, существуют ли способы усиления того, как виды деятельности и группы видов деятельности усиливают друг друга? Наконец, могут ли изменения в одном виде деятельности устранить необходимость выполнения других?

Соответствие третьего порядка выходит за рамки подкрепления активности и заканчивается тем, что я называю оптимизацией усилий . The Gap, продавец повседневной одежды, считает доступность продукции в своих магазинах важнейшим элементом своей стратегии. Компания Gap могла бы хранить продукты либо за счет хранения запасов в магазинах, либо путем пополнения запасов со складов. Компания Gap оптимизировала свои усилия в этой области, почти ежедневно пополняя запасы базовой одежды на трех складах, тем самым сводя к минимуму необходимость иметь большие запасы в магазинах. Акцент делается на пополнение запасов, поскольку стратегия мерчандайзинга Gap придерживается базовых товаров относительно небольшого количества цветов. В то время как сопоставимые ритейлеры совершают обороты три-четыре раза в год, Gap обновляет свои запасы семь с половиной раз в год. Более того, быстрое пополнение запасов снижает затраты на внедрение короткого модельного цикла Gap, продолжительность которого составляет шесть-восемь недель. 3

Система деятельности Southwest Airlines

Координация и обмен информацией между видами деятельности для устранения избыточности и минимизации напрасных усилий являются наиболее основными типами оптимизации усилий. Но есть и более высокие уровни. Например, выбор конструкции продукта может устранить необходимость в послепродажном обслуживании или позволить клиентам самостоятельно выполнять сервисные операции. Аналогичным образом, координация с поставщиками или каналами сбыта может устранить необходимость проведения некоторых внутренних мероприятий, таких как обучение конечных пользователей.

Во всех трех типах соответствия целое имеет большее значение, чем любая отдельная часть. Конкурентное преимущество вырастает из всей системы деятельности. Соответствие видов деятельности существенно снижает затраты или увеличивает дифференциацию. Помимо этого, конкурентоспособная ценность отдельных видов деятельности (или связанных с ними навыков, компетенций или ресурсов) не может быть отделена от системы или стратегии. Таким образом, в конкурентных компаниях объяснение успеха определением индивидуальных сильных сторон, основных компетенций или критически важных ресурсов может ввести в заблуждение. Список сильных сторон охватывает множество функций, и одна сильная сторона сочетается с другими. Полезнее мыслить в терминах тем, которые пронизывают многие виды деятельности, таких как низкие затраты, конкретное понятие обслуживания клиентов или конкретное представление о доставляемой ценности. Эти темы воплощены в группах тесно связанных между собой видов деятельности.

Пригодность и устойчивость

Стратегическое соответствие многих видов деятельности имеет основополагающее значение не только для конкурентного преимущества, но и для устойчивости этого преимущества. Конкуренту труднее выполнить ряд взаимосвязанных действий, чем просто имитировать конкретный подход отдела продаж, согласовать технологию процесса или воспроизвести набор функций продукта. Позиции, основанные на системах действий, гораздо более устойчивы, чем позиции, основанные на отдельных видах деятельности.

Рассмотрим это простое упражнение. Вероятность того, что конкуренты смогут сравниться с каким-либо видом деятельности, часто меньше единицы. Вероятности затем быстро суммируются, делая совпадение всей системы крайне маловероятным (0,9 x 0,9 = 0,81; 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 = 0,66 и т. д.). Существующие компании, которые попытаются изменить позиционирование или оседлать свою деятельность, будут вынуждены перенастроить многие виды деятельности. И даже новые участники, хотя они и не сталкиваются с компромиссами, с которыми сталкиваются устоявшиеся конкуренты, по-прежнему сталкиваются с огромными барьерами на пути к имитации.

Чем больше позиционирование компании опирается на системы деятельности второго и третьего порядка, тем более устойчивым будет ее преимущество. Такие системы по самой своей природе обычно трудно распутать за пределами компании и, следовательно, трудно имитировать. И даже если конкуренты смогут выявить соответствующие взаимосвязи, им будет сложно их воспроизвести. Достичь соответствия сложно, поскольку оно требует интеграции решений и действий многих независимых подразделений.

Конкурент, стремящийся соответствовать системе деятельности, мало что выиграет, имитируя только некоторые виды деятельности и не соответствуя ей в целом. Производительность не улучшается; оно может снизиться. Вспомните катастрофическую попытку Continental Lite подражать Southwest.

Наконец, соответствие деятельности компании создает давление и стимулы для повышения операционной эффективности, что еще больше затрудняет имитацию. Соответствие означает, что плохая успеваемость в одном виде деятельности приведет к ухудшению результативности в других, в результате чего слабые стороны будут выявлены и привлекут больше внимания. И наоборот, улучшения в одном виде деятельности принесут дивиденды в других. Компании, которые хорошо подходят друг другу по своей деятельности, редко приглашают жертв. Их превосходство в стратегии и исполнении только усугубляет их преимущества и создает препятствия для подражателей.

Когда действия дополняют друг друга, конкуренты не получат от подражания мало пользы, если не будут успешно соответствовать всей системе. Такие ситуации, как правило, способствуют конкуренции по принципу «победитель получает все». Компания, создающая лучшую систему деятельности — например, Toys R Us — побеждает, в то время как конкуренты со схожими стратегиями — Child World и Lionel Leisure — отстают. Таким образом, поиск новой стратегической позиции часто предпочтительнее, чем быть вторым или третьим имитатором занятой позиции.

Наиболее жизнеспособными являются те позиции, системы деятельности которых несовместимы из-за компромиссов. Стратегическое позиционирование устанавливает правила компромисса, которые определяют, как отдельные виды деятельности будут конфигурироваться и интегрироваться. Рассмотрение стратегии с точки зрения систем деятельности только проясняет, почему организационная структура, системы и процессы должны быть специфичными для стратегии. Адаптация организации к стратегии, в свою очередь, делает взаимодополняемость более достижимой и способствует устойчивости.

Одним из последствий является то, что стратегические позиции должны иметь горизонт десятилетия или более, а не одного цикла планирования. Непрерывность способствует улучшению отдельных видов деятельности и согласованности между ними, позволяя организации создавать уникальные возможности и навыки, адаптированные к ее стратегии. Непрерывность также укрепляет идентичность компании.

И наоборот, частые изменения в позиционировании обходятся дорого. Компания должна не только перенастроить отдельные виды деятельности, но и перестроить целые системы. Некоторые виды деятельности могут никогда не догнать колеблющуюся стратегию. Неизбежным результатом частых изменений в стратегии или, прежде всего, неспособности выбрать четкую позицию является «я тоже» или хеджированные конфигурации деятельности, несогласованность между функциями и организационный диссонанс.

Что такое стратегия? Теперь мы можем завершить ответ на этот вопрос. Стратегия создает соответствие между видами деятельности компании. Успех стратегии зависит от хорошего выполнения многих задач, а не только нескольких, и их интеграции. Если между видами деятельности нет согласованности, то не будет четкой стратегии и не будет устойчивости. Менеджмент возвращается к более простой задаче надзора за независимыми функциями, а операционная эффективность определяет относительную производительность организации.

V. Открытие стратегии заново

Неспособность выбрать

Почему так много компаний не имеют стратегии? Почему менеджеры избегают стратегического выбора? Или, разработав их в прошлом, почему менеджеры так часто позволяют стратегиям разрушаться и размываться?

Обычно считается, что угрозы стратегии исходят извне компании из-за изменений в технологии или поведения конкурентов. Хотя внешние изменения могут стать проблемой, большая угроза стратегии часто исходит изнутри. Разумная стратегия подрывается ошибочным взглядом на конкуренцию, организационными неудачами и, особенно, желанием роста.

Менеджеры запутались в необходимости делать выбор. Когда многие компании работают далеко от границы производительности, компромиссы кажутся ненужными. Может показаться, что хорошо управляемая компания должна быть способна побеждать своих неэффективных конкурентов по всем направлениям одновременно. Наученные популярными мыслителями в области менеджмента тому, что им не нужно идти на компромиссы, менеджеры приобрели мужественное чувство, что такие действия являются признаком слабости.

Обеспокоенные прогнозами гиперконкуренции, менеджеры увеличивают ее вероятность, копируя все, что касается конкурентов. Менеджеры , которых призывают мыслить категориями революции, гоняются за каждой новой технологией ради нее самой.

Альтернативные взгляды на стратегию

Модель неявной стратегии последнего десятилетия

• Одна идеальная конкурентная позиция в отрасли.

• Сравнительный анализ всех видов деятельности и достижение лучших практик.

• Агрессивный аутсорсинг и партнерство для повышения эффективности.

• Преимущества основаны на нескольких ключевых факторах успеха, важнейших ресурсах и основных компетенциях.

• Гибкость и быстрое реагирование на все изменения конкуренции и рынка.

Устойчивое конкурентное преимущество

• Уникальная конкурентная позиция компании.

• Мероприятия, адаптированные к стратегии

• Четкие компромиссы и выбор по сравнению с конкурентами.

• Конкурентное преимущество возникает за счет соответствия между видами деятельности.

• Устойчивость исходит из системы деятельности, а не из ее частей.

• Операционная эффективность задана

Стремление к операционной эффективности соблазнительно, потому что оно конкретное и осуществимое. За последнее десятилетие менеджеры находились под растущим давлением необходимости добиться ощутимых, измеримых улучшений производительности. Программы повышения операционной эффективности дают обнадеживающий прогресс, хотя высокая прибыльность может оставаться недостижимой. Деловые издания и консультанты наводняют рынок информацией о том, что делают другие компании, укрепляя менталитет передовой практики. Охваченные гонкой за операционной эффективностью, многие менеджеры просто не понимают необходимости иметь стратегию.

Компании избегают или размывают стратегический выбор и по другим причинам. Традиционное мнение внутри отрасли часто является сильным, гомогенизируя конкуренцию. Некоторые менеджеры ошибочно полагают, что «ориентация на клиента» означает, что они должны удовлетворять все потребности клиентов или реагировать на каждый запрос из каналов сбыта. Другие ссылаются на желание сохранить гибкость.

Восстановление связи со стратегией

БОЛЬШИНСТВО КОМПАНИЙ ОБЯЗАНЫ СВОИМ ПЕРВОНАЧАЛЬНЫМ успехом уникальной стратегической позиции, предполагающей четкие компромиссы. Когда-то деятельность была согласована с этой позицией. Однако течение времени и давление экономического роста привели к компромиссам, которые поначалу были почти незаметны. Благодаря череде постепенных изменений, каждое из которых в то время казалось разумным, многие авторитетные компании пошли на компромисс на пути к однородности со своими конкурентами.

Проблема здесь не в компаниях, чье историческое положение больше нежизнеспособно; их задача — начать все сначала, как это сделал бы новый участник. Речь идет о гораздо более распространенном явлении: устоявшаяся компания достигает посредственной прибыли и не имеет четкой стратегии. Из-за постепенного расширения ассортимента продукции, дополнительных усилий по обслуживанию новых групп клиентов и подражания деятельности конкурентов существующая компания теряет свою явную конкурентную позицию. Как правило, компания повторяет многие предложения и методы своих конкурентов и пытается продавать продукцию большинству групп клиентов.

Ряд подходов может помочь компании восстановить связь со стратегией. Первый – это внимательный взгляд на то, что он уже делает. В большинстве хорошо зарекомендовавших себя компаний есть ядро ​​уникальности. Его можно определить, ответив на следующие вопросы:

• Какие из наших продуктов или услуг являются наиболее отличительными?

• Какие из наших продуктов или услуг являются наиболее прибыльными?

• Кто из наших клиентов наиболее удовлетворен?

• Какие клиенты, каналы или случаи покупок наиболее прибыльны?

• Какие виды деятельности в нашей цепочке создания стоимости являются наиболее разнообразными и эффективными?

Вокруг этого ядра уникальности постепенно добавляются инкрустации. Подобно ракушкам, их необходимо удалить, чтобы выявить лежащее в их основе стратегическое позиционирование. Небольшой процент разновидностей или клиентов вполне может составлять большую часть продаж компании и особенно ее прибыли. Таким образом, задача состоит в том, чтобы переориентироваться на уникальное ядро ​​и перестроить с его помощью деятельность компании. Клиенты и ассортимент продукции на периферии могут быть проданы или допущены к исчезновению из-за невнимательности или повышения цен.

История компании также может быть поучительной. Какова была идея основателя? Какие продукты и клиенты создали компанию? Оглядываясь назад, можно пересмотреть первоначальную стратегию, чтобы убедиться, что она по-прежнему актуальна. Может ли историческое позиционирование быть реализовано современным способом, соответствующим сегодняшним технологиям и практикам? Такое мышление может привести к обязательству обновить стратегию и побудить организацию восстановить свою самобытность. Такая задача может воодушевить и вселить уверенность в необходимости пойти на необходимые компромиссы.

Организационные реалии также работают против стратегии. Компромиссы пугают, и иногда лучше не делать выбора, чем рисковать обвинять в неправильном выборе. Компании подражают друг другу в стадном поведении, предполагая, что конкуренты знают что-то, чего они не знают. Сотрудникам, получившим новые полномочия, которые призваны искать все возможные источники улучшений, часто не хватает видения целого и перспективы, чтобы признать компромиссы. Неспособность сделать выбор иногда сводится к нежеланию разочаровать уважаемых менеджеров или сотрудников.

Ловушка роста

Среди всех других влияний желание роста оказывает, пожалуй, самое извращенное воздействие на стратегию. Компромиссы и ограничения, похоже, сдерживают рост. Например, обслуживание одной группы клиентов и исключение других накладывает реальные или воображаемые ограничения на рост доходов. Широко нацеленные стратегии, подчеркивающие низкую цену, приводят к потере продаж у клиентов, чувствительных к функциям или услугам. Дифференциаторы теряют продажи для чувствительных к цене клиентов.

Менеджеры постоянно испытывают искушение предпринять дополнительные шаги, которые выходят за эти пределы, но размывают стратегическую позицию компании. В конце концов, необходимость роста или очевидное насыщение целевого рынка вынуждают менеджеров расширять позиции за счет расширения линейки продуктов, добавления новых функций, имитации популярных услуг конкурентов, сопоставления процессов и даже совершения приобретений. В течение многих лет успех Maytag Corporation был основан на ее ориентации на надежные и долговечные стиральные и сушильные машины, а затем и на посудомоечные машины. Однако общепринятое мнение, возникшее в отрасли, поддержало идею продажи полной линейки продуктов. Обеспокоенная медленным ростом отрасли и конкуренцией со стороны производителей бытовой техники, Maytag столкнулась с давлением со стороны дилеров и поощрением со стороны клиентов расширить свою линейку. Maytag расширила производство холодильников и товаров для приготовления пищи под брендом Maytag и приобрела другие бренды — Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral и Magic Chef — с несопоставимыми позициями. Maytag существенно вырос с 684 миллионов долларов в 1985 году до пика в 3,4 миллиарда долларов в 1994 году, но рентабельность продаж снизилась с 8% до 12% в 1970-х и 1980-х годах до в среднем менее 1% в период с 1989 по 1995 год. Сокращение затрат. улучшит эту производительность, но продукты для стирки и посудомоечных машин по-прежнему являются залогом прибыльности Maytag.

Neutrogena, возможно, попала в ту же ловушку. В начале 1990-х годов его распространение в США расширилось, включив в него магазины массовой торговли, такие как Wal-Mart Stores. Под названием Neutrogena компания расширила ассортимент продуктов — например, средств для снятия макияжа с глаз и шампуней, — в которых она не была уникальной и которые разбавляли ее имидж, и начала прибегать к ценовым акциям.

Компромиссы и непоследовательность в стремлении к росту разрушат конкурентное преимущество, которое компания имела по отношению к своим оригинальным сортам или целевым потребителям. Попытки конкурировать несколькими способами одновременно создают путаницу и подрывают мотивацию и целенаправленность организации. Прибыль падает, но ответом видится увеличение доходов. Менеджеры не могут сделать выбор, поэтому компания приступает к новому витку расширения и компромиссов. Часто соперники продолжают соперничать друг с другом до тех пор, пока отчаяние не разорвет порочный круг, что приведет к слиянию или сокращению численности компаний до первоначального.

Прибыльный рост

Многие компании после десятилетия реструктуризации и сокращения затрат обращают свое внимание на рост. Слишком часто усилия по развитию размывают уникальность, создают компромиссы, уменьшают соответствие и в конечном итоге подрывают конкурентное преимущество. На самом деле императив роста опасен для стратегии.

Развивающиеся отрасли и технологии

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ В новой развивающейся отрасли или в бизнесе, претерпевающем революционные технологические изменения, является непростой задачей. В таких случаях менеджеры сталкиваются с высоким уровнем неопределенности относительно потребностей клиентов, продуктов и услуг, которые окажутся наиболее желанными, а также наилучшей конфигурации деятельности и технологий для их доставки. Из-за всей этой неопределенности процветают имитация и хеджирование: не имея возможности рискнуть ошибиться или остаться позади, компании сопоставляют все функции, предлагают все новые услуги и изучают все технологии.

В такие периоды развития отрасли ее базовая граница производительности устанавливается или восстанавливается. Взрывной рост может сделать такие времена прибыльными для многих компаний, но прибыль будет временной, поскольку имитация и стратегическое сближение в конечном итоге разрушат прибыльность отрасли. Устойчиво успешными будут те компании, которые как можно раньше начнут определять и воплощать в своей деятельности уникальную конкурентную позицию. Период имитации может быть неизбежен в развивающихся отраслях, но этот период отражает уровень неопределенности, а не желаемое положение дел.

В высокотехнологичных отраслях эта фаза имитации часто продолжается гораздо дольше, чем следовало бы. Очарованные самими технологическими изменениями, компании включают в свои продукты больше функций, большинство из которых никогда не используются, одновременно снижая цены по всем направлениям. Редко когда компромиссы даже рассматриваются. Стремление к росту, чтобы удовлетворить давление рынка, ведет компании во все области производства. Хотя немногие компании, обладающие фундаментальными преимуществами, процветают, большинство из них обречены на крысиные бега, в которых никто не сможет победить.

По иронии судьбы, популярная деловая пресса, специализирующаяся на горячих, развивающихся отраслях, склонна представлять эти особые случаи как доказательство того, что мы вступили в новую эру конкуренции, в которой ни одно из старых правил не действует. На самом деле, верно обратное.

Какие подходы к росту сохраняют и укрепляют стратегию? В целом, рецепт состоит в том, чтобы сконцентрироваться на углублении стратегической позиции, а не на ее расширении и компрометации. Один из подходов состоит в том, чтобы искать расширения стратегии, которые будут использовать существующую систему деятельности, предлагая функции или услуги, которые конкуренты сочтут невозможными или дорогостоящими для реализации на отдельной основе. Другими словами, менеджеры могут задаться вопросом, какие виды деятельности, особенности или формы конкуренции для них осуществимы или менее затратны из-за дополнительных видов деятельности, которые выполняет их компания.

Углубление позиции предполагает повышение отличительности деятельности компании, усиление ее соответствия и лучшее информирование о стратегии тех клиентов, которые должны ее ценить. Но многие компании поддаются искушению гоняться за «легким» ростом, добавляя актуальные функции, продукты или услуги, не проверяя их и не адаптируя к своей стратегии. Или они нацелены на новых клиентов или рынки, на которых компания не может предложить ничего особенного. Компания часто может расти быстрее (и с гораздо большей прибылью) за счет лучшего проникновения в потребности и разнообразие там, где она является отличительной, а не за счет вытеснения ее в потенциально более быстрорастущие области, в которых компании не хватает уникальности. Carmike, сегодня крупнейшая сеть кинотеатров в Соединенных Штатах, обязана своим быстрым ростом дисциплинированной концентрации на небольших рынках. Компания быстро распродает любые крупные городские театры, которые приходят к ней в рамках поглощения.

Глобализация часто обеспечивает рост, соответствующий стратегии, открывая более крупные рынки для целенаправленной стратегии. В отличие от расширения внутри страны, глобальное расширение, вероятно, будет способствовать усилению уникального положения и идентичности компании.

Компании, стремящиеся к росту за счет расширения своей отрасли, могут лучше всего сдерживать риски для стратегии, создавая отдельные подразделения, каждое из которых имеет свой собственный бренд и специализированную деятельность. Мейтаг явно боролся с этой проблемой. С одной стороны, компания организовала свои премиальные и ценные бренды в отдельные подразделения с разными стратегическими позициями. С другой стороны, она создала компанию по производству бытовой техники для всех своих брендов, чтобы набрать критическую массу. При совместном проектировании, производстве, распространении и обслуживании клиентов будет трудно избежать гомогенизации. Если данное бизнес-подразделение пытается конкурировать на разных позициях за разные продукты или клиентов, избежать компромисса практически невозможно.

Роль лидерства

Задача разработки или восстановления четкой стратегии часто носит в первую очередь организационный характер и зависит от руководства. Поскольку в организациях действует так много сил, препятствующих принятию решений и компромиссам , четкая интеллектуальная основа для руководства стратегией является необходимым противовесом. Более того, необходимы сильные лидеры, готовые делать выбор.

Во многих компаниях лидерство выродилось в организацию операционных улучшений и заключение сделок. Но роль лидера шире и гораздо важнее. Общее управление – это нечто большее, чем просто управление отдельными функциями. Ее ядром является стратегия: определение и информирование об уникальном положении компании, поиск компромиссов и обеспечение соответствия между видами деятельности. Лидер должен обеспечить дисциплину, чтобы решить, на какие изменения в отрасли и потребности клиентов будет реагировать компания, избегая при этом организационных отвлекающих факторов и сохраняя самобытность компании. Менеджерам на более низких уровнях не хватает перспективы и уверенности для поддержания стратегии. Будет постоянное давление, заставляющее идти на компромисс, ослаблять компромиссы и подражать соперникам. Одна из задач лидера — обучать других сотрудников организации стратегии и говорить «нет».

Стратегия делает выбор того, чего не делать, столь же важным, как и выбор того, что делать. Действительно, установление ограничений — еще одна функция лидерства. Решение о том, какую целевую группу клиентов, разновидностей и потребностей должна обслуживать компания, имеет основополагающее значение для разработки стратегии. Но то же самое можно сказать и о решении не обслуживать других клиентов или их потребности, а также не предлагать определенные функции или услуги. Таким образом, стратегия требует постоянной дисциплины и четкого общения. Действительно, одна из наиболее важных функций четкой, донесенной до сведения стратегии — помочь сотрудникам сделать выбор, который возникает из-за компромиссов в их индивидуальной деятельности и при принятии повседневных решений.

Повышение операционной эффективности является необходимой частью управления, но не стратегией . Путая эти два понятия, менеджеры непреднамеренно придерживаются такого подхода к конкуренции, который подталкивает многие отрасли к конкурентной конвергенции, что не отвечает ничьим интересам и не является неизбежным.

Менеджеры должны четко отличать операционную эффективность от стратегии. Обе программы необходимы, но эти две программы различны.

Оперативная программа предполагает постоянное улучшение везде, где нет компромиссов. Неспособность сделать это создает уязвимость даже для компаний с хорошей стратегией. Оперативная повестка дня — это подходящее место для постоянных изменений, гибкости и неустанных усилий по достижению наилучшей практики. Напротив, стратегическая повестка дня является подходящим местом для определения уникальной позиции, установления четких компромиссов и усиления соответствия. Это предполагает постоянный поиск путей укрепления и расширения позиций компании. Стратегическая повестка дня требует дисциплины и преемственности; его враги — отвлечение внимания и компромисс.

Стратегическая преемственность не подразумевает статического взгляда на конкуренцию. Компания должна постоянно повышать свою операционную эффективность и активно пытаться сдвинуть границу производительности; в то же время необходимо предпринимать постоянные усилия по расширению его уникальности и одновременному укреплению соответствия между его видами деятельности. Фактически, стратегическая преемственность должна сделать постоянное совершенствование организации более эффективным.

Компании, возможно, придется изменить свою стратегию, если в ее отрасли происходят серьезные структурные изменения. Фактически, новые стратегические позиции часто возникают из-за изменений в отрасли, и новые участники рынка, не обремененные историей, часто могут легче их использовать. Однако выбор компанией новой должности должен быть обусловлен способностью находить новые компромиссы и использовать новую систему дополнительных видов деятельности для получения устойчивого преимущества.

Первоначально опубликовано в ноябре 1996 г. Перепечатка 96608 .

Примечания

1 . Впервые я описал концепцию деятельности и ее использование для понимания конкурентного преимущества в книге « Конкурентное преимущество» (Нью-Йорк: The Free Press, 1985). Идеи этой статьи развивают и расширяют это мышление.

2 . Пол Милгром и Джон Робертс начали исследовать экономику систем взаимодополняющих функций, действий и функций. Их внимание сосредоточено на появлении «современного производства» как нового набора взаимодополняющих видов деятельности, на тенденции компаний реагировать на внешние изменения с помощью последовательных пакетов внутренних мер реагирования, а также на необходимости централизованной координации – стратегии – для согласования функциональных менеджеры. В последнем случае они моделируют то, что долгое время было основополагающим принципом стратегии. См. Пол Милгром и Джон Робертс, «Экономика современного производства: технология, стратегия и организация», American Economic Review 80 (1990): 511–528; Пол Милгром, Иньи Цянь и Джон Робертс, «Взаимодополняемость, динамика и эволюция современного производства», American Economic Review 81 (1991) 84–88; и Пол Милгром и Джон Робертс, « Взаимодополняемость и соответствие: стратегия, структура и организационные изменения в производстве», Journal of Accounting and Economics , vol. 19 (март – май 1995 г.): 179–208.

3 . Материал по стратегиям розничной торговли частично взят из неопубликованного рабочего документа Яна Ривкина «The Rise of Retail Category Killers», январь 1995 года. Николай Сигельков подготовил тематическое исследование о разрыве.

Подписывайтесь на Telegram канал https://t.me/strategic_move/, чтобы не пропустить актуальные посты по теме продуктовой стратегии.

Хотите прокачать продуктовую стратегию? https://strategicmove.education/