Предисловие

Мой ремонт завершён. Но не вчера и даже не месяц назад. Я закончил его довольно давно, но только спустя почти четыре года я могу сделать полноценную оценку качества работы тех, кому я платил деньги в процессе ремонта.

Некоторые проблемы проявляются не сразу. Поэтому я решил опубликовать свой отзыв именно сейчас, спустя время.

Ремонт я делал «с нуля» в новостройке, то есть из пустой бетонной коробки, где не было ничего (даже стен). По итогу получилась квартира, в которой можно жить. Меня спрашивали: «А хоть кто-нибудь сделал то, что обещал, в срок и без косяков?». И мне стало интересно подбить некоторую статистику на своей личной выборке специалистов, с которыми я взаимодействовал. А их было немало.

Может, кому-то эта информация будет полезна, потому что скоро вы планируете ремонт и хотите почитать опыт других. Может, потому что вы хотите взять у меня контакты спецов, кто сделал свою работу хорошо (с удовольствием ими поделюсь), или это поможет вам избежать работы с некомпетентными людьми или мошенниками. А может быть, вам просто интересно узнать о моём личном опыте :) Кстати, для меня было открытием, какое количество разных людей в итоге нужно, чтобы сделать ремонт в квартире. Я почему-то раньше думал, что просто нужно найти бригаду, которая сделает всю работу. Ну и тех, кто собирает мебель и привозит технику. И всё. Оказалось, что чуть ли не на каждую профильную работу (как установить двери) нужны отдельные люди, которых надо найти, договориться, оплатить, встретить, принять то, что они сделали.

Повторюсь, эта статья не про сам ремонт, и я не буду подробно рассказывать про его этапы, как он проходил, его стоимость и так далее. По каждому пункту здесь можно написать отдельную статью, чего делать, честно говоря, не хочется. Ремонт — сложное и долгое дело, и не все его этапы хочется вспоминать. Цель статьи другая: вспомнить и оценить, как люди сделали свою работу, по выполнению которой считают себя специалистами.

На момент когда я начинал писать статью, я сходу даже всех не помнил, поэтому поднимал записи и вспоминал по ходу. И ещё — у меня нет цели кого-то специально оговорить, какие они плохие или хорошие. Стараюсь объективно и адекватно подходить к вопросу. Кстати, всех специалистов мы старались выбирать по отзывам, отбирая, естественно, тех, у кого они были хорошие.

Думал, как лучше выстроить список. Знаю, что вы любите офигительные истории, поэтому самые тяжёлые случаи оставлю на сладенькое в конце. Кто любит читать только жесть, можете сразу листать на список худших)) Но для объективной картины рекомендую прочитать всё же про всех. Ну а выводы сможете сделать сами.

Пожалуй, начну с тех, к кому у меня наименьшее число вопросов.

По ним пробегусь кратко, потому что когда человек молодец, то тут и обсуждать особо нечего. И что самое важное, спустя 4 года ничего из выполненного ими не развалилось и не сломалось.

Топ лучших

Большое спасибо им за добросовестную работу.

1. Мастер Александр. У него нет чёткой специализации — он подключал всю сантехнику, бытовую технику, устранял косяки по электрике. Умеет всё. Хоть работа оказалась непростой и возиться пришлось до 3 (!!!) ночи, сделал всё, о чём договаривались, а потом приехал ещё раз через несколько дней, чтобы устранить косяк другого мастера. Денег за всё взял адекватно, даже меньше, чем просили другие. Потом ещё бесплатно приехал и переделал небольшой косяк ремонтников, который был связан с сантехникой.
2. Компания «Жалюзяки», изготавливала жалюзи. Здесь всё просто — сделали за заявленную цену и в установленный срок приехали и установили. Не хамили. Этого достаточно, чтобы попасть в топ лучших исполнителей:)
3. Компания «Всеподоконники.ру», сделали и привезли подоконники в срок.
4. Динара, изготавливала мягкие подушки на подоконник для «мягкой зоны».
5. Иван, делал деревянный подоконник на заказ. Сделали и отправили всё качественно и даже быстрее срока.
6. Компания «Диван.ру», изготавливали диван. В целом всё хорошо: и качество, и сборка, и цена, но изготавливали оочень долго. Правда, заранее предупредили об этом, так что всё нормально.
7. Altowall, изготавливали обои. Качественно, относительно недолго и за адекватные деньги.
8. Компания «Армос Маркет», изготавливали кровать. Без косяков и в срок.
9. Компания «Калинка пол», изготавливали декоративные деревянные рейки. Тоже не помню проблем ни с изготовлением, ни с установкой. Единственное, монтаж оказался дорогой, но цены озвучивали заранее, так что вопросов нет.

Дальше идёт список тех, кто сделал свою работу «нормально»: не хорошо и не плохо. В целом результат достигнут, хоть и с косяками.

Топ "средних" (с нюансами)

1. Иван и Андрей, натягивали потолки. Сделали хорошо и быстро, но пару мест — не по дизайн-проекту. Потом обнаружился небольшой косяк, который они хоть и устранили, но после многочисленных напоминаний и просьб.
   Спустя 4 года ничего не сломалось. И на том спасибо)
2. Кондиционерщик Сергей. Приехали устанавливать внешние блоки с опозданием от обговоренного времени на 5 часов… Всё это время мне пришлось ждать их в кафе, потому что на тот момент квартира была ещё в бетоне. Установили всё вроде бы хорошо. Но, как потом выяснилось, перепутали внешние блоки местами (как это вообще можно было умудриться??). Плюс один кондей оказался заправлен лишь наполовину. Но косяки признали и быстро, и без напоминаний приехали и устранили, за это респект.
   
   Спустя 1,5 года ребята позвонили мне с предложением обслужить кондеи — почистить их и заправить. Приятно, что помнят, но скидку как старому клиенту не предложили)
3. Анастасия, наносила декоративную штукатурку. Всё сделала вроде бы неплохо, но пару мест — не по дизайн-проекту.
4. Иван и его команда, устанавливал межкомнатные двери. В целом установили нормально, но с небольшими косяками, и одну из дверей впоследствии повело. К сожалению, так и не приехали устранить косяк, постоянно «кормили завтраками», пришлось вызывать чинить другого мастера. Благо проблема оказалось несерьёзной.
   
   Спустя примерно год у дверей повылетали наличники. Не критично, но неприятно. Почему нельзя было сделать так, чтобы потом не нужно было доделывать, — вопрос риторический.
5. Компания ИП «Мясоутов Ильдар» в лице Руслана, Гали и Марата, изготавливала всю корпусную мебель. Здесь, на самом деле, спорно. Изначально хотел отнести их в список худших, но потом подумал, что всё-таки это будет незаслуженно. Мебель-то неплохая, и конечный результат меня устраивает, но сколько нам это стоило сил, времени и нервов — словами не передать. Конечно, у нас был объёмный заказ мебели на всю квартиру, я всё понимаю. Но ТАКОЕ количество косяков — это просто за гранью понимания.
   
   Они переделывали некоторые фасады шкафов по несколько раз, потому что не могли сделать их нужного цвета. Они привозили не то, что нужно. Они путали размеры, потому что не могли спросить и уточнить, где у нас что. И это при том, что в дизайн-проекте всё подробно расписано. Не понимаю, почему нельзя сразу сделать нормально и не тратить своё время и время клиента. Ведь время — деньги. По итогу, после 6 итераций, я плюнул и доделал оставшиеся косяки в другом месте, потому что в этой компании уже начали «сливаться» и «кормить завтраками». Но, справедливости ради, уже почти всё было доделано, хоть и с большими мучениями.
   
   Спустя пару лет мы дозаказывали у них створку для одного из шкафов и шкаф в детскую. А ещё они нам переделывали два шкафа, но там причина была в об этой офигительной истории, напишу дальше по тексту)) Да, косяков в прошлый раз за ними было много, но ценник у них был самый щадящий. Плюс такой мелкий заказ согласились взять только они.
   С мебелью, кстати, всё хорошо по сей день: фурнитура работает, фасады живые.

Вот мы, наконец, добрались до списка худших. Присаживайтесь поудобнее :) Здесь будет "трэш, угар и содомия". Не рекомендовал бы работать ни с кем из них, поберегите свои деньги и время))

Топ худших (осторожно, жесть!)

1. Геннадий, изготавливал межкомнатную раздвижную перегородку. Это, наверное, самая весёлая история :) если коротко, то мы заказали раздвижные двери из алюминия в гардеробную. Внесли предоплату и заключили договор. Спустя время, когда уже было необходимо привезти перегородку, он перестал выходить на связь. Не брал трубки, не заходил в сеть по несколько дней. Затем появлялся, говорил, что «завтра привезёт изделие», и снова пропадал на неделю. Все признаки мошенничества были налицо. Я даже нашёл в интернете людей, которых он также «кинул» и которые уже собирались подавать коллективное заявление в полицию. Мысленно я уже попрощался со своими деньгами. Длилось это около 2 месяцев. Но, внезапно, произошло невероятное: Геннадий приехал с моим изделием и установил его, чему я был крайне удивлён. Сказал, что у него какие-то личные проблемы и ему стыдно. Причём, пообщавшись с людьми, которых он также «кинул», я выяснил, что изготовил перегородку он в итоге только мне, а остальным — нет.
   
   О дальнейшей его судьбе не знаю, так как мне на него подавать заявление стало уже не за что, и ситуация разрешилась. За задержки пени с него взымать я не стал.
2. Компания «IHome UNION», заказывали кухню. Опыт работы с этой конторой, конечно, заслуживает отдельного рассказа. Эмоции до сих пор ещё не улеглись, но я постараюсь рассказать кратко. Начиналось всё хорошо: приятная девушка-менеджер, всё рассказала и показала, накидала эскиз кухни. Забегая вперёд, скажу, что это единственный адекватный человек в этой компании. Самой большой ошибкой, конечно, было оплачивать 100% стоимости авансом (а на таких условиях цена была выгоднее), потому что потом они теряют к клиенту любой интерес.
   
   Начнём с того, что изготавливали они кухню вместо 45 дней по договору по итогу 3,5 месяца, сорвав все сроки и даже вовремя меня об этом не оповестив. Затем, когда, наконец-то, они привезли кухню, доставщики начали вымогать дополнительную плату за «подъём на этаж», за «слишком длинные детали» и тому подобное. Естественно, в договоре ничего подобного написано не было, а было лишь то, что они должны доставить кухню до квартиры, поэтому они получили закономерный отказ и были очень по этому поводу недовольны.
   
   Далее приехали монтажники-сборщики. Это, конечно, дикий трэш. Такое хамло в сфере услуг я видел впервые :) Мало того что они постоянно вымогали деньги за то, что должны были сделать бесплатно, они постоянно «огрызались», вели себя нагло, разбили мне светильник своими кривыми руками. Кухню собрали не до конца, так как часть деталей привезти забыли. Остальные детали я ждал ещё 2 месяца, постоянно напоминая и выпрашивая то, что мне должны были привезти сразу. Затем снова приехали эти же хамоватые монтажники, во второй раз вели себя ещё более хамски, кухню снова не доделали, так как забыли ещё несколько деталей. История повторилась. Общаться всё это время приходилось с отделом сервиса и рекламации, которым как будто было вообще наплевать на то, что происходит у них в конторе. В конечном в итоге с огромными мучениями с 4-го раза они домучили кухню.
   
   В целом кухня получилась хорошая (и по сей день она как будто в первозданном виде), но нервов и времени было потрачено очень много, что перекрывает все плюсы от цены. Эта компания сильно меня подвела.
   Сегодня, кстати, их уже не существует, они закрылись. Впрочем, это не удивительно, учитывая такое отношение к делу.
3. Саид и Баха, делали основную часть работы по ремонту: черновую и чистовую отделку. Это самая печальная история, потому что после завершения ремонта я считал, что мне очень повезло с этими ребятами.
   Изначально я думал, что это классные недорогие универсалы, которые не только работают руками, но и решают много организационных вопросов. В целом, когда я принимал работу, мне казалось, что они всё сделали хорошо и за адекватные деньги.
   
   Но впоследствии обнаружились косяки, которые я переделывал в течение нескольких лет.
   
   Криво выведенный слив под раковиной, царапина на ламинате, испорченная плитка, случайно надрезанный кабель тёплого пола (который через год просто сгорел) — это то, что изначально при приёмке не было заметно, но "всплыло" в процессе эксплуатации квартиры. Это хоть и неприятно, но не критично.
   Но самый их большой косяк привёл к огромным потерям нервов, времени и денег.
   Когда я рассказываю про это, мне не верят, что такое возможно. Но я не придумываю) Эти умельцы сделали следующее.
   
   Все электрические кабели в квартире, которые прокладываются в стены и пол, должны быть убраны в пластиковые гофры. Это делается для того, чтобы в случае залития или механического воздействия они были изолированы друг от друга и от других проводов и труб. Но почему-то они не убрали в гофру один кабель от подсветки в ванной.
   В какой-то момент что-то, видимо, случилось с напряжением в сети, и этот кабель нагрелся до безумно горячего состояния. Он настолько раскалился, что в буквальном смысле проплавил сливную трубу (и образовал в ней дыру), к которой по печальному стечению обстоятельств плотно прилегал, будучи замурованным в стену. Эта сливная труба шла от ванной. И каждый раз, когда мы сливали ванную, часть воды выливалась буквально в стену. Мне даже сложно представить, сколько воды могло утечь за время, пока я этого не замечал. А заметить было сложно: всё это дело было замуровано в стене за плиткой. Только спустя месяцы я заподозрил неладное - странные вздутия на стене в прихожей, небольшую лужицу под раковиной, повышенную влажность.
   После вскрытия этого места я был в ужасе. Масштабы затопления были очень большими - вся стена была мокрая. Вода утекала в коридор и, как следствие, распространялась и там: образовалась плесень на стенах и за встроенными шкафами.
   
   Как итог - вся корпусная мебель в коридоре на выброс, стены пришлось полностью зачищать до голых блоков, делать дорогую обработку от плесени, всё сушить специальным оборудованием, ломать плитку и вскрывать ламинат.
   Затем заново восстанавливать стены, класть плитку, заделывать всё, что было вскрыто. А ещё перезаказывать и пересобирать мебель.
   По сути, я заново сделал ремонт в коридоре и частично в санузле. Хорошо хоть соседа снизу не залил, он ещё не успел на тот момент сделать ремонт.
   Всё это создало огромное количество организационных и физических проблем. Вот несколько примеров. Грязь в квартире в процессе ремонта. Сложность найти исполнителя, который бы взялся за "частичный" ремонт (это сразу оверпрайс). В квартире банально нельзя было находится, пока несколько дней происходила сушка вентиляторами (шум стоял как на взлётной полосе).
   
   Вспоминаю всё это как страшный сон. Сколько же нервов я там оставил)
   Кстати, помимо этого у меня ещё протёк коллектор отопления и один из санузлов. Там масштабы были не такие большие, но тоже пришлось восстанавливать.
   Все эти косяки вышли мне примерно в 600 тысяч сверху на все переделки. Вот она, цена криворукости бригады. Совет: не скупитесь и берите проверенных работников!
   
   После этого случая я купил 15 датчиков протечки и поставил их во всех возможных местах, где хоть что-то может протечь. И сделал везде ревизионные люки, чтобы всегда можно было открыть и посмотреть, что происходит рядом со всеми мокрыми элементами. Теперь я сплю спокойнее))
   
   P.S. Как и почему этот кабель мог так раскалиться, я честно не знаю. Может, это случилось из-за скачка напряжения, может, из-за чего-то другого — непонятно. Но при обычных условиях кабель не греется, я проверял. И после того случая больше подобного не случалось (в гофру я его, конечно, уже убрал).
   Если есть электрики или кто разбирается, напишите в комментариях, как такое могло случиться))
   
   Чем хочу подытожить. На таком объёме работ косяки, конечно, неизбежны, но их было прямо сильно много. Единственное утешение - это то, что деньги, которые они взяли за работу, были объективно небольшими. Но всю экономию я в итоге потратил на исправление их косяков. По итогу то на то и вышло.
   
   А экономить мне пришлось по причине того, что изначально я нанял бригаду, про которую напишу в следующем пункте.
4. Контора строителей «Атлон ФМ». Топ-1 с конца! С ними я изначально заключал договор на ремонтные работы под ключ. Это, конечно, дикий трэш :) Если до этого люди просто хреново делали свою работу из-за раздолбайства, лени, неорганизованности и т.д., то эта компания — просто мошенники. Может, мне не повезло с прорабом Валерой, может, с менеджером Дмитрием, может, и с тем и другим, но честно говоря, мне наплевать :) Началось с того, что они составили смету на работы с чётко прописанными суммами за каждый этап. Как добросовестная компания. Затем мы начали работать.
   После выполнения каждого этапа они выставляли акт на оплату, в котором сумма превышала заявленную в 2-4 раза, объясняя это тем, что «сметчик просто плохо посчитал» и «на самом деле по факту получается больше». На логичный вопрос, почему ваш сметчик так плохо посчитал (ведь ему был предоставлен подробный дизайн-проект), следовало объяснение, что они вообще со сметчиками не общаются и не знают, как они так считают.
   После третьего такого превышения сметы в 3 раза я понял, что меня просто разводят на деньги, завышая объём работ. Я начал разбираться, перепроверил, поймав за руку прораба на том, что мне посчитали больше работ, чем выполнили по факту. Пошёл к руководству. Там обещали разобраться, но по итогу встали на сторону прораба Валеры и сказали, что он считает всё верно и вообще я должен платить, как он мне говорит. Ладно, когда просчитываются на 5-10%, но когда завышение идёт в 2-3 раза, это уже чистый развод. При этом Валера втихаря от самой конторы постоянно предлагал мне работы «мимо кассы напрямую» и просил не говорить об этом в саму контору. Объяснял, что они там все козлы, ему там недоплачивают и вообще он на них обижен. А все плохие отзывы на Яндексе «Атлон ФМ» чистит по таксе 25 тыс. за отзыв. В общем, со всех сторон были какие-то мутные схемы по разводу на деньги. Было полное ощущение, что прораб и руководство вместе, договорившись, пытаются развести клиента на деньги, но что-то не поделили и теперь пытаются кинуть ещё и друг друга.
   
   Но последней каплей стало то, что я поймал их за руку на том, что вместо оплаченных по смете мной дорогих материалов (кабелей, шнуров, трансформаторов и т.д.) они привезли и по-тихому установили самые дешёвые, а разницу убрали себе в карман. Хорошо, что я всё проверил и сверил со сметой. Нагло сказали, чтобы «я ещё доказал, что они установили другие материалы». По тем позициям, которые я, по их мнению, смог доказать, они после двухнедельного выяснения отношений деньги всё же вернули (хоть на этом спасибо).
   Затем прораб Валера «потерял» ключи от моей квартиры, после чего я в экстренном порядке расторг договор с этой мошеннической конторой и поменял замки. Кстати, Валеру из этой шараги за его мутные схемы через неделю из «Атлона ФМ» уволили, об этом мне сказал "руководитель" Дмитрий.
   
   Могу допустить, что в общем и целом «Атлон ФМ» не занимается мошеннической деятельностью как таковой, а просто мне попался мошенник-прораб и максимально некомпетентный руководитель моего объекта. Но раз они берут в штат подобные кадры, это ни капли не оправдывает эту компанию. Перед началом ремонта я думал, что официальный договор со строительной компанией хоть как-то обезопасит от подобных событий, но я очень сильно ошибался и потерял очень много денег и времени, оплатив свои ошибки. После того как я выгнал этих горе-ремонтников с объекта, я нашёл Саида и Баху (про них писал выше), которые продолжили делать мне ремонт, уже безо всяких официальных договоров.
   Забавно, что Саид и Баха потом переделывали то, что успел за 2 месяца сделать в квартире «Атлон» (и за что эти мошенники взяли кучу денег, в 2-4 раза выше изначальной сметы), потому что сделали они это, как потом выяснилось, максимально криво и непрофессионально. Но и у Саида и Бахи без косяков не обошлось)) Правда, надо отдать им должное, что, кроме сантехники, прямо критических косяков у них не было.
   «Атлон ФМ» и Валеру я вспоминаю как страшный сон. Ни в коем случае с ними не связывайтесь.

Вот такой получился обзор-отзыв сразу обо всех подрядчиках моего ремонта. Эмоций и впечатлений, конечно, много, всего не уложить в такой короткий рассказ.

Happy End

На самом деле всё не так плохо. Результат, который получился, мне нравится. Квартира после ремонта выглядит современно и в ней приятно жить.

А что касается работников, то я думаю так: есть как хорошие специалисты, так и плохие. Выводы из рассказа можете сделать сами.

Надеюсь, мой опыт будет кому-то полезен и убережёт от потенциальных ошибок. Всем хорошего ремонта!)

Подписывайтесь на мой Telegram-канал :) Там я в тёплой ламповой атмосфере делюсь мыслями из мира ИТ, тимлидства и не только.

Иногда случается так, что с людьми приходится прощаться. Увольнение сотрудника по инициативе работодателя может состояться по нескольким причинам:

·        человек не справляется с трудовыми обязанностями

·        у него неподходящие личные качества

·        он регулярно позволяет себе дисциплинарные нарушения

Для руководителя увольнение сотрудников - такая же важная часть, как и найм. По сути, это всего лишь один из видов расставания. А самое главное в расставании – сделать это вовремя для всех сторон.

Для успокоения своей совести следует помнить, что в IT-сфере увольнение сотрудника не разрушит его жизнь и карьеру: скорее всего он найдёт работу не хуже, а иногда даже на лучших условиях. Поэтому не стоит винить и корить себя за то, что разрушили чью-то жизнь и излишне драматизировать увольнение.

Если по поводу какого-либо члена команды вас терзают сомнения, стоит ли его увольнять или нет, то уже пора принимать какие-то меры. Есть простой способ проверить, пора ли расставаться: представьте, что человек ушёл по собственному желанию. И через неделю у него что-то поменялось, и он решил вернуться к вам. Вы возьмёте его обратно? Если ваш ответ – нет, значит с ним пора расставаться.

Дайте шанс исправиться

Скорее всего к мысли о чьём-то увольнении вы приходите не моментально. Если вас не устраивает работа человека, вы присматриваетесь к нему и внутренне верите, что ситуация изменится. Но, к сожалению, само собой этого не происходит. И в некоторых ситуациях, когда критическая масса негатива набирается теперь уже с вашей стороны, вы принимаете решение об увольнении. Такой подход является неверным. Сотрудник может даже и не подозревать о том, что что-то идёт не так. Вы обязательно должны обозначить, что конкретно вас не устраивает в его работе.

Встретьтесь с человеком, поговорите о том, что он не справляется. Наметьте план действий по исправлению ситуации с конкретными задачами и сроками. По опыту моих коллег обычно на исправление даётся от 1 до 3-4 месяцев. В этот период очень важно, чтобы ваша с сотрудником оценка его результатов совпадала. Если вы будете считать, что он не справляется, а он будет думать, что всё нормально – конструктива не выйдет. Если такой подход не помог – можно переходить к шагам по расставанию с сотрудником. В этом случае для него это уже не будет сюрпризом, и ваша совесть будет чиста.

Не затягивайте с увольнением токсичных или конфликтных людей. Один такой сотрудник может разрушить весь коллектив.

Страх уволить

Когда у руководителя встаёт потребность в том, что кого-то необходимо уволить, но он на подсознании боится это сделать, то он может оправдывать своё бездействие одним из следующих тезисов:

·        Мне с ним сложно взаимодействовать/он мне не нравится – буду меньше общаться, да и всё;

·        Слабо справляется, но у нас и так нехватка кадров;

·        Слабо справляется, но он классный парень – жалко по-человечески, да и команда осудит;

·        Он токсичный, но очень круто закрывает задачи;

·        Не буду сам увольнять, просто сделаю его жизнь невыносимой, и он уйдёт сам.

К сожалению, во многих из этих случаев в конечном счёте всё же придётся прибегнуть к увольнению. И если затянуть этот процесс, то потери от его пребывания в команде будут расти с каждым днём. Думаю, следует ещё раз напомнить о негативных последствиях несвоевременного расставания:

·        Компетентные и производительные сотрудники могут демотивироваться от пребывания в команде слабого специалиста, ведь их зарплаты скорее всего соизмеримы. Подсознательно возникает вопрос – зачем стараться, если рядом есть Вася, который получает похожие деньги, но ничего толкового не сделал. Кто-то может подсознательно начать меньше выкладываться, а кто-то захочет повышения зарплаты;

·        Дисциплинированные сотрудники могут быть демотивированы слабой дисциплиной одного из членов команды, если ему всё прощается;

·        Эффективность выполняемых им функций сильно снижена. Во многих предметных областях производительность системы определяется производительностью самого слабого её звена. И в вашем случае это слабое звено – этот сотрудник. На его месте мог бы быть более подходящий и производительность команды, а значит и ваш результат как руководителя, были бы выше;

·        Токсичный сотрудник, вступающий в конфликты с остальными членами команды, может оказаться причиной увольнения компетентных и адекватных специалистов.

В случае, если вам некомфортно один на один сообщать человеку об увольнении, позовите себе в помощь на беседу HR. Мне это помогает.

Как правильно увольнять

Перед самой встречей подготовьтесь к диалогу о расставании. Для начала приведите в порядок все документы. Проверьте, чтобы у сотрудника всё что требуется было подписано, не было лишних доступов к критичным данным, по возможности не было лишних задач и зон ответственности. Это необходимо для подстраховки на случай конфликтных ситуаций и привлечения со стороны сотрудника юристов.

Алгоритм проведения встречи:

1.      Разработайте основной и запасной план. Основной план применяется если человек соглашается и, запасной - если он НЕ соглашается;

2.      Выберите подходящее время и место. Не нужно говорить об увольнении с человеком, например если у него случилась пару дней назад сложная жизненная ситуация;

3.      Говорите кратко и по делу: какие результаты ожидались от человека и в чём они не оправдались;

4.      При донесении своих мыслей говорите именно о работе человека, а не о его личных качествах: отделяйте человека от его результатов;

5.      Избегайте неожиданностей. Разговор об увольнении не должны быть внезапным. Об этом уже говорили ранее;

6.      Не давайте ложную надежду, если вы уже точно уверены что хотите расстаться;

7.      Поблагодарите сотрудника за его работу и за то, чем он всё же был полезен для команды и компании;

8.      В зависимости от ситуации для сглаживания углов возьмите часть вины на себя: скажите человеку, что вряд ли у него получится развиваться в коллективе, где руководитель не сможет развивать его как специалиста. Скажите, что видите и свою недоработку в том, что не смогли дать человеку применить его лучшие качества;

9.      Закончите встречу на позитивной ноте. Например, вы можете сказать, что конкретно в вашей команде вы ожидали немного других результатов, но на другом месте сильные стороны работы этого сотрудника могут принести большую пользу.

Имейте в виду, что вас могут записывать на диктофон. Будьте корректны и вежливы!

Следует помнить, что сотрудника нельзя уволить просто так, но можно договориться с ним. Если человек согласен на условия компании и проблем с расставанием нет – это прекрасно. Если человек отказывается уходить и говорит примерно следующее: «закон я знаю, вы не можете меня уволить», то обязательно зовите на помощь HR. В такой ситуации многое будет зависеть от мотива сотрудника. Во многих случаях компания помогает сотруднику найти новую работу или время на её поиск, если у него есть страх остаться без денег и трудоустройства. В любом случае придётся договариваться.

Для тренировки навыка подобных разговоров устраивайте «игровые» дни, где тимлиды в смоделированной ситуации увольняют сотрудников при разных сценариях: позитивном или негативном.

По соглашению сторон

Есть ещё один способ расстаться – по соглашению сторон. Я рекомендую к использованию этот способ, когда это возможно. Чаще всего он применяется, когда ни сотрудник, ни его руководитель не хотели бы расставаться, но в дело вступают внешние факторы, например, оптимизация штата или закрытие проекта. Также этот вариант может применяться как результат переговоров при увольнении по инициативе компании с выплатой какой-то компенсации. Но такой способ не обязательно идёт с выплатой каких-то денег. Главное – что в этом соглашении есть фиксированная дата и его нельзя отозвать в одностороннем порядке: никто из вас уже не может передумать.

А может всё-таки не расставаться?

В некоторых случаях правильным решением может оказаться не увольнение, а перевод сотрудника на другую позицию. Есть мнение, что каждый из нас талантлив по-своему и в какой-то степени я с этим согласен. Каждого человека можно эффективно применить там, где он будет полезен. Конечно, может оказаться, что сейчас в вашем подразделении нет другой позиции для этого сотрудника, а со своей текущей ролью он не справляется. Тогда вы можете рассмотреть вариант перевода сотрудника в соседнее подразделение: спросить у коллег из смежных отделов, не требуется ли им сотрудник с сильными качествами как у вашего потенциального кандидата на вывод. У меня есть примеры, когда человек отлично подходил для какой-то одной работы, но совершенно не подходил для другой. Это нормально, ведь у каждого из нас свои сильные стороны и свой характер. Но будьте осторожны: при попытке «спихнуть» слабого сотрудника в соседнее подразделение вы можете встретить негатив и недопонимание со стороны своих коллег.

Этот подход, конечно, применим только в том случае, если человек не справляется с текущими рабочими обязанностями исключительно по хард-скиллс. Если человек токсичен, от него в любом случае следует избавляться.

Если расставание неизбежно

Если сотрудник или вы твёрдо приняли решение о расставании, постарайтесь минимизировать последствия его ухода для команды и негативное влияние оставшейся части времени его работы. Если коллеги узнают об увольнении заранее, они в любом случае начнут задавать ненужные вопросы. Идеальным вариантом является такой, когда о намерении сотрудника уволиться знает его руководитель и один-два старших сотрудника, которым он передаёт дела. Остальной команде информация доносится за 1-2 дня до последнего рабочего дня, чтобы минимизировать обсуждения и вопросы по этому поводу. Кому интересно – и так спросят его о причинах в личном порядке.

Обсудите с самим сотрудником то, как он будет доносить команде об увольнении и сколько времени он будет продолжать работу. Чтобы не раскачивать лодку, не нужно сообщать об увольнении на всю компанию – лучше ограничиться только своей командой.

Многие компании практикуют проведение «выходного» интервью (exit-интервью). Это небольшой опросник в последний день работы. Я поддерживаю эту практику, ведь когда человека уже ничего не держит, можно узнать много интересного о своей команде и процессах в ней.

Также бывает очень полезным так называемое super-exit интервью. Это опросник для сотрудника, который уволился от вас несколько месяцев назад. Пара рекомендаций: можно представляться от лица аутсорс-компании который проводит исследование рынка и опрашивает статистику от тех, кто ушёл из вашей организации.

Подписывайтесь на мой Telegram-канал и добавляйтесь в друзья ВКонтакте :) Там я в тёплой ламповой атмосфере делюсь другими интересными мыслями из мира ИТ, тимлидства и не только.

Хоть в ИТ в среднем люди менее консервативные, нежели в других сферах, но всё равно внедрить что-то новое порой бывает непросто. Стоит признать, что изменения в нашем динамичном мире неизбежны, однако стоит помнить, что они всегда несут за собой риски их неприятия.

За время своей работы я наблюдал много попыток внедрять в ИТ-команды различные нововведения. Какие-то из них были удачными, а какие-то не очень 😁. Делал я такие попытки и сам, каждый раз получая опыт.

Со временем это получалось лучше, ведь методом проб и ошибок я осознавал, как в какой ситуации действовать правильно.

В какой-то момент я стал изучать теорию и читать умные книжки, где управленцы с многолетнем опытом описывали некоторые ситуации из жизни, в том числе и процесс внедрения изменений. Когда я читал их, то думал "Ах вот почему здесь нужно было поступить так!". Но зато я понимал, где ошибался, а где пришёл к правильным выводам.

По-хорошему, сначала нужно было ознакомиться с теорией, а уже потом оттачивать её о практику. Я бы сэкономил кучу времени и нервов, если бы мне в начале кто-то сказал, как делать не нужно)

Предположим, вы всё же решились на нововведение. Но уверены ли вы, что вашу идею разделят члены команды? Одно дело решиться что-то изменить, а другое - доказать другим, что это необходимо.

Сегодня я расскажу про опыт, который я получил касательно сегодняшней темы "Как преодолеть сопротивление сотрудниками нововведений". А пока что напишу пару мыслей касательно этого вопроса в формате постов.

Подготовка

Первый шаг по внедрению изменения - это подумать над тем, реально ли оно сейчас вам нужно? И точно ли вам нужны именно эти изменения, чтобы решить текущую проблему?

Загрузка руководителя команды порой неравномерна: в "горячий" период она очень высокая, а иногда бывает и такое, что нечем заняться. Некоторые менеджеры начинают внедрять нововведения в тот момент, когда в команде всё хорошо, все заняты работой, а проект двигается по графику. Тимлиду становится скучно и он решает что-нибудь "оптимизировать". Стоит задуматься:

Примером такой ситуации может быть какая-то ненужная метрика, которая не даст вам никакой полезной информации, но чтобы её подсчитать команде придётся делать дополнительные действия.

Второй случай - это решение проблемы не тем способом, который был бы уместен. Например, вместо перестроения процесса работы, иногда можно просто добавить одно дополнительное поле в таск-трекер, которое будет отображать недостающую информацию.

Для адекватной оценки необходимости нововведения даю небольшой чек-лист вопросов:

1️⃣ Зачем мне это изменение?
2️⃣ Для кого оно делается? Кто выгодоприобретатель?
3️⃣ Как измерить успех после внедрения?
4️⃣ Оправданы ли затраты на внедрение?

Если на все эти вопросы у вас есть ответы, то начинаем планировать дальнейшие действия!))

Интуитивно понятно, что успеха мы добьёмся, если наберём в команде критическую массу людей, которые поддержат тот способ решения проблемы, который вы предлагаете. Желательно, чтобы это были "лидеры мнений": ключевые сотрудники отдела или руководители направлений, если изменение внедряется на большую массу людей. Для того чтобы заручиться их поддержкой есть разные подходы, о них мы будем говорить вечером во время вебинара.

Когда за вашей спиной будет блок "союзников", проводить изменения будет гораздо проще!

А всегда ли стоит преодолевать сопротивление?

Безоговорочно верить в успешные последствия любых изменений в команде - дело опасное. В нашем ИТ-мире нельзя быть уверенным на сто процентов в то, что мы понимаем чем они обернутся. Но и без нововведений жить не получится, ведь процессы динамичны, а ситуация вокруг нас постоянно меняется.

Люди по большей своей части - консерваторы и что-то изменить в привычном режиме работы или жизни - это стресс. Но порой сопротивление чему-то новому действительно имеют под собой основания. Случается так, что у какого-то изменения есть неявные последствия, которые видны лишь тем, кого оно затронет. Если человек приводит аргументы "против", то нужно понять:

Это действительно частая проблема, с которой я сталкивался в течение жизни. Порой отказаться от своей идеи бывает очень трудно: руководителю кажется, что он теряет авторитет, если его сотрудник указывает на её несостоятельность.

В этот момент стоит выдохнуть и привести себя в чувство: мудрый руководитель всегда принимает оптимальное решение, исходя из имеющихся у него на текущий момент данных. На момент появления идеи у вас не было важной информации, которая появилась сейчас, поэтому она была правильной. Но с новыми вводными ситуация изменилась, поэтому измениться может и ваше решение - это абсолютно нормально.

Прислушивайтесь к своим сотрудникам, часто они "на местах" видят то, что мы увидеть не можем.

Я не сильно люблю теоретические модели из-за их "размытости", но эта формула наглядно раскладывает на составляющие успех при внедрении изменений))

Выглядит она так: D x V x F > R

• D (Dissatisfaction) — недовольство текущей ситуацией. Это осознание того, что изменения необходимы.
• V (Vision) — ясное и привлекательное видение будущего, к которому стремятся изменения.
• F (First Steps) — конкретные первые шаги, которые необходимо предпринять для достижения изменений.
• R (Resistance) — сопротивление изменениям.

Эту модель используют для оценки вероятности успешного внедрения изменений в организации. Она помогает понять, какие факторы влияют на сопротивление изменениям и как их преодолеть.

Если верить формуле, для того чтобы изменения были успешными, произведение недовольства текущей ситуацией, видения будущего и первых шагов должно превышать сопротивление изменениям. Это означает, что если хотя бы один из факторов (D, V или F) отсутствует или слаб, усилия по внедрению изменений могут потерпеть неудачу из-за преобладающего сопротивления.

Какие есть инструменты для облегчения задачи? Я приведу алгоритм действий, который снижает градус сопротивления при внедрении любых изменений в процессы своего подразделения.

Сначала - пилот

Начинать стоит с ограниченного скоупа. Проведя пилот на небольшом объёме, вы получите реальную обратную связь по последствиям внедрения изменений, к тому же в случае негативного эффекта будет проще откатить всё обратно.

Формируем блок союзников

Чтобы нововведение было принято командой нужно набрать критическую массу поддерживающих её (70-80%). Как это сделать эффективнее?

1️⃣ “Веник ломается по прутику”: встретьтесь с каждым из ключевых сотрудников по отдельности и обсудите свою проблему, которую решает изменение. Этим мы повышаем значение переменной D в формуле Бекхарда. Если вы сходитесь в понимании проблемы - "донесите" свою идею её решения, обсудите как вы видите конечный результат. Расскажите, для чего вы хотите внедрить изменения, объясните ценность для самого человека. Здесь мы работаем над переменной V. Обязательно расскажите о том, какие конкретные первые шаги по воплощению вы предлагаете - увеличьте F.

Лучше подойти к вопросу "плавно": сначала закинуть идею лидерам в формате «на подумать» и дать отстояться мысли в головах хотя бы 1-2 недели, не форсировать события. Используйте приём из фильма "Начало", когда в голову человеку подсаживали идею.

Затем можно повторно вернуться к обсуждению вопроса: в этом случае человек будет уже более лоялен к ней, потому что уже слышал о ней раньше.
2️⃣ Дальше начинаем снижать R. В случае возникновения возражений запишите их, спросите, что нужно доработать, чтобы человек поддержал вас. Обозначьте, что вам важно мнение человека. Если у него есть альтернативные способы решения проблемы, зафиксируйте их. Постарайтесь вывести человека на конструктив: замечания из серии "мне просто лень привыкать работать по-другому" не принимаются.
3️⃣ Встретьтесь повторно с каждым, покажите доработанный вариант. Чаще всего при второй-третьей итерации человек будет уже гораздо более лоялен. Этими действиями вы даёте ощущение причастности людей к воплощению идеи. Свои идеи люди реализуют с намного большим энтузиазмом, чем чужие.

Озвучивание планов команде

4️⃣ Анонсируйте озвучивание изменений на всех перед общей встречей заранее. Важно, чтобы новость не стала шоком. Сформулируйте встречу как "обсуждение". Избегайте формулировок "с этого дня...". Алгоритм действий на общем собрании примерно такой же: рассказать о проблеме и о предлагаемом способе её решения.
5️⃣ При грамотном проведении подготовительной работы при внедрении изменений у вас уже будет блок союзников, который вас поддержат: в этом случае озвучивание плана новшеств пройдёт гораздо более гладко.
6️⃣ Предложить команде "Давайте попробуем". Возьмите для себя и команды "тестовый период". Если после общей встречи остались недовольные, дайте им время: люди имеют свойство привыкать к чему-то новому.

Если в процессе общения с ключевыми сотрудниками из их аргументов вы понимаете, что изменение нецелесообразно - я бы рекомендовал от него отказаться. Умение слышать своих сотрудников - признак грамотного управленца. Тоже самое касается и ситуации, когда после внедрения изменений ситуация ухудшилась: не бойтесь откатить неудачные изменения назад. Лучше вовремя признать свою ошибку и исправить ситуацию, чем страдать всё оставшееся время.

А что делать, если инициатива прилетает "сверху" и вам она доставляет лишь неудобства?

Блок-схема принятия решений здесь будет следующей:

Нужно решить, готовы ли вы вами жить с таким нововведением. Если ответ "нет", то варианта два: либо попытаться отклонить его, приведя аргументы и доводы, либо, в случае невозможности его отклонить, искать альтернативные пути, вплоть до смены работы))
Если ответ всё же "да", то перед вами стоит довольно сложная задача убедить вашу команду в необходимости введения непопулярных мер. Дальше разберём алгоритм действий на этот случай.

1️⃣Необходимо провести аналогичную работу: встретиться с каждым отдельно и проговорить ситуацию.
2️⃣Постарайтесь объяснить, для чего этот процесс вводится в компании, ведь любые изменения происходят не на пустом месте, а из-за чего-то. Честно донесите причины происходящего, если они вам известны.
3️⃣Покажите, что вы на одной стороне с командой. Расскажите, что вы также будете испытывать дискомфорт и поясните, в чём он будет состоять. Подсветите, что в этом вопросе поддерживаете и понимаете коллектив.
4️⃣Договоритесь, что вы с командой дадите себе некоторый "пробный период", чтобы пожить с этими изменениями и понять, на сколько они мешают вам. Некоторые нововведения звучат страшно, но по сути не доставляют особых неудобств.

Здесь конечно всё сильно зависит от того, что именно вводится в вашей команде, иногда бывает непросто убедить коллектив
принять что-то новое. Но следуя алгоритму выше вы как минимум повысите шансы это сделать)

Иногда случается так, что выгодно искусственно создать ситуацию, когда нововведение прилетает «сверху». Такая ситуация может возникать, когда у тимлида не хватает авторитета убедить команду в необходимости изменений. Этим лучше не пользоваться часто, ведь таким способом вы авторитет никогда не завоюете, но в крайнем случае можно убедить одного вышестоящего руководителя в необходимости нововведений и пойти по алгоритму, приведённому выше, пользуясь административной поддержкой "сверху".

Итоги

Подводя итоги, я бы выделил несколько основных этапов, которые необходимы для преодолжения сопротивления нововведениям:

1. Объясните проблему и зародите идею
2. Встретьтесь с ключевыми сотрудниками по отдельности
3. Объясните причины и донесите пользу
4. Доработайте идею совместно
5. Предложите «попробовать»
6. Возьмите «пробный период»

Удачи!) Подписывайтесь на мой Telegram-канал и добавляйтесь в друзья ВКонтакте :) Там я в тёплой ламповой атмосфере делюсь другими интересными мыслями из мира ИТ, тимлидства и не только.

Вы живете именно так, как умеете вести переговоры

Переговоры встречаются в нашей жизни повсеместно: на работе, в семье, в быту. И то, как вы умеете их вести напрямую влияет на качество вашей жизни. Между бытовыми, деловыми и дипломатическими переговорами по сути нет разницы, они базируются на одних и тех же принципах.

Автор считает, что переговоры - это спорт. Чем больше вы занимаетесь спортом, тем выше ваше мастерство. С переговорами тоже самое: чем больше тренируетесь, тем лучше получается.

Типы проведения переговоров

Есть два подхода к переговорам: борьба и сотрудничество. В России часто используется подход борьбы, где выигрыш зависит от силы позиций. Однако переговоры, направленные на сотрудничество, приносят более долгосрочные выгоды.

Важным моментом является идея, что сильный переговорщик думает на шаг вперёд, избегая сиюминутной выгоды. Автор утверждает, что переговаривающиеся не должны превращать оппонента в "монстра" — это всего лишь наша модель в голове.

Прежде чем идти на переговоры, нужно решить, стоит ли их вообще начинать. Отказ от переговоров может привести к большим потерям для всех сторон, но иногда может быть вполне оправданным.

Мистер Рацио

Мистер Рацио — вымышленный персонаж, олицетворяющий всех рациональных героев. Он помогает решить два важнейших вопроса:

Когда следует начинать переговоры, а когда лучше подождать? Как найти силы и ресурсы для того, чтобы эффективно вести переговоры с "монстром" и продвигаться в них вперёд?

Мистер Рацио может быть как частью нас, так и действовать извне. Его цель — помочь рассмотреть ситуацию с разных углов и создать более полное представление о происходящем. Для этого он задаст семь ключевых вопросов в процессе переговоров:

1. Чья позиция сильнее: наша или монстра?
2. Что мы на самом деле хотим?
3. Какие у нас есть альтернативы?
4. Какие альтернативы у монстра?
5. Хватит ли у нас сил и ресурсов для начала переговоров?
6. Наши временные ограничения (дедлайн)?
7. Дедлайн монстра?

У каждой стороны есть свой интерес

Если вам кажется, что оппоненту ничего от нас не нужно - это ошибка. Без своего интереса наш монстр даже не сел бы нами за стол переговоров. У каждого из нас есть своя мотивация причем не только позитивная, но и негативная. Задайте вопрос: что он потеряет, если не договорится с вами?

Не следует путать интерес и позицию. Позиция — это общее пожелание, а интерес — истинный мотив переговоров. Эти понятия часто путают, и Мистер Рацио не раз будет спрашивать: "Чего ты действительно хочешь в этих переговорах?"

Всегда стоит иметь план Б

Существует два подхода к запасному плану: 1. Его не должно быть. 2. Он должен быть.

Первый подход утверждает, что наличие запасного плана ослабляет основной, ведь часто он оказывается проще и быстрее реализуемым. Это приводит к тому, что мы более охотно отклоняемся от основного плана и теряем свою силу, и переговоры могут стать невыгодными. Такой подход больше подходит для военных действий, но не для переговоров, где важно поддерживать равные условия.

Второй подход акцентирует внимание на том, что план Б помогает сохранить позицию "на равных". Если есть запасной вариант, неудача в переговорах будет менее болезненной, а переговоры будут проходить с более выгодной позицией. Ваш оппонент будет видеть, что у вас есть альтернатива. Разработка плана Б часто требует усилий, но он помогает избежать уязвимой позиций, когда вам необходимо договориться во что бы то ни стало.

Важно помнить, что у оппонента также может быть запасной план. Нужно учитывать это при разработке своего плана Б и, если необходимо, корректировать его. Если у нас есть хороший план Б, который лучше, чем у оппонента, можно смело начинать переговоры. Если же запасного плана нет или он слаб, лучше подождать и подготовиться.

Дедлайны

Дедлайны — это ограничения, которые заставляют нас спешить и принимать решения под давлением. Монстры часто искусственно используют дедлайны, чтобы заставить нас нервничать и продавить свои интересы, затягивая принятие решения.

Пять советов для контроля над дедлайнами:

1. Определите свои истинные дедлайны и ресурсы (время, деньги) до начала переговоров.
2. Оцените ограничения оппонента.
3. Контролируйте прогресс переговоров относительно дедлайна.
4. Не откладывайте важные переговоры, надеясь, что они решатся сами.
5. Если достигнут дедлайн, рассмотрите варианты его отодвинуть.

Приёмы монстров

Монстры используют различные тактики, чтобы вывести нас из равновесия:

• Требуют "по-моему" или ничего (порой это шантаж).
• Необоснованные обвинения ("вы меня ввели в заблуждение").
• Повышение тона.
• Безальтернативные вопросы или игра "на слабо" ("Ваш начальник знает, что вы берете взятки?").
• Управление дедлайнами.
• Торг без правил (демонстрация якобы более выгодных предложений).
• Обман или ложь.

Задача монстра — вывести нас из равновесия. Ошибки, которые мы можем сделать - это говорить "нет" или "я не согласен", начать оправдываться, убеждать в своей правоте. Это ведет к борьбе, в которой, как правило, побеждает монстр.

Алгоритм переговоров с монстром:

• Избегать споров. Не спорить — не значит соглашаться.
• Не оправдываться. Не нужно отвечать на все выпады.
• Не быть чрезмерно убедительным. Быть правым не означает достигать своих интересов.

Чтобы избежать этих ошибок, важно сохранять спокойствие и слушать собеседника. Монстр теряет интерес, так как его нападения не дают результата. Мы находим слабые места в его аргументах для дальнейшего использования.

Приём "Либо так, как я говорю, либо никак"

Вот простой алгоритм для работы с шантажистом:

1. Будьте готовы перейти к плану Б, если потребуется (он ведь у вас есть, не так ли?).
2. Мягко намекните, что прекращение сотрудничества тоже возможно и вы готовы обсудить этот вариант.
3. Вовлеките третью сторону, которая может объяснить шантажисту, что прекращение сотрудничества для него невыгодно.
4. Используйте прием "Шашечки или ехать?" — задайте точный вопрос, чтобы вернуть шантажиста к его настоящим мотивам: "Ты хочешь уволиться или договориться о повышении?", "Вы хотите прекратить сотрудничество или обсудить дополнительные скидки?"
5. Задавайте конкретные вопросы (как? сколько? куда? какие гарантии?), избегая вопросов типа "почему".

Приём "Демонстративное пренебрежение и игнорирование"

Этот прием часто используется крупными компаниями, например, игнорирование предложений, пристальное внимание к монитору во время презентации, длительное ожидание встречи и т.д. Алгоритм действий:

1. Помните о своих истинных интересах.
2. Подготовьтесь к ожиданию: возьмите с собой занятие, чтобы скоротать время.
3. Сделайте паузу и запросите обратную связь: "Не буду вас отвлекать. Закончите, и мы продолжим".
4. Постоянно возвращайте разговор к вашим интересам: "Напомню, что мы остановились на...", "Цель нашей встречи — это...".
5. Используйте уместную шутку — аккуратно.
6. Применяйте принцип Марка Аврелия: "Делай, что должен, и будь, что будет".

Приём "Повышенный тон и необоснованные обвинения"

Этот метод часто встречается в переговорах, когда на нас давят или обвиняют в том, чего мы не делали. Есть три способа справиться с такими ситуациями:

1. Метод Дональда Трампа.
   Выслушиваем все обвинения до конца, не перебивая. Внимательно слушаем и из всего потока обвинений выбираем тот, который проще всего опровергнуть с помощью фактов. После того как разобьем этот аргумент, мы подрываем доверие к остальным заявлениям. Контраргумент будет гораздо сильнее.
2. Метод Александра I.
   Этот метод подходит, когда противник не только обвиняет, но и повышает тон. В такой ситуации говорим: "Ваши утверждения не конструктивны и отклоняются от основной темы переговоров. Прошу прекратить срывать достижение общих целей, иначе мы будем вынуждены прекратить переговоры". Важно использовать множественное число: "вы", "мы", "нас". Мягкий вариант: "К сожалению, мы увлеклись взаимными упреками, это мешает достичь нашей цели. Давайте вернемся к теме переговоров". Более краткий вариант: просто говорим "Стоп", с жестом (например, поднятая ладонь).
3. Навешивание ярлыка.
   Можно использовать как положительный, так и отрицательный ярлык. Положительный ярлык (например, "О вашем умении договариваться ходят легенды") может повысить уважение к вам, а отрицательный (например, "Я понимаю, что вы обижены и настроены деструктивно") поможет пристыдить оппонента и изменить его поведение в вашу пользу.

Приём "Провокационный вопрос"

Провокационный вопрос это вопрос несущий в себе деструктивный посыл. Например: "Какая у тебя машина?" может спросить монстр для того, чтобы впоследствии уязвить "Дорогая, наживаешься на нас?" или "А что такая дешевая? Никто у тебя не покупает?". Часто в качестве провокационного вопроса можно встретить вопрос-вилку - вопрос, на который любой ответ будет выставлять ответчика в невыгодном свете, например: "Ваш руководитель знает, что Вы берете взятки? Да или нет?". Если на такой вопрос ответить: "Я не беру взятки", зачатую можно услышать что-то вроде "Да, ладно не переживайте, мы же взрослые люди. Я никому не расскажу..."

Как работать с этим приемом:

1. Пропустить мимо ушей и вернуть собеседника к теме разговора. Т.е. в буквальном смысле продолжить диалог так как если бы оппонент не задал вопрос, а просто промолчал
2. Уточнить и детализировать. "Что Вы имеете ввиду?", "Поясните свой вопрос?"
3. Задать вопрос об истинной цели. "С какой целью Вы задаете этот вопрос?

Шаги на встречу

Автор книги предлагает:

1. Не делать уступки сразу, как советуют некоторые источники. Менять материальные выгоды на нематериальные только если понимаем их реальную ценность в материальном эквиваленте.
2. Контролировать ставки. Следить, чтобы на наш шаг на встречу оппонент тоже отвечал взаимностью.
3. Важно количество шагов, а не размер. 5 шагов по 50 рублей — это лучше, чем одна уступка на 250.
4. Иметь переговорное пространство — это набор всех интересов, которые мы хотим удовлетворить. Например, низкая цена, высокое качество, быстрые сроки и эксклюзивный дизайн составляют многогранник интересов. При этом периметр этой фигуры остается неизменным, а вот форма может меняться.
5. Следить за ограничениями: временем, силами, средствами.
6. Сказать "нет" еще раз — не всегда в буквальном смысле, а как способ продемонстрировать, что нам нужно подумать или обсудить.

Преодоление тупиков

Перемещение переговоров на другой уровень:

Концепция многослойных переговоров предполагает, что к соглашению можно прийти, переключаясь между различными уровнями коммуникации. Выделяют шесть слоев:

• Технический
• Технологический
• Правовой
• Экономический
• Межличностный
• Этический

Когда переговоры зашли в тупик на одном из уровней, можно попробовать перейти на другой. Например, если возникло недоразумение на правовом уровне, можно переключиться на технический или межличностный. Главное — движение.

Новая информация

Не раскрывайте всю информацию сразу. Используйте эффект Зейгарник, представляя информацию порциями и оставляя часть важной информации на случай тупика. Это поддержит интерес собеседника и удержит его внимание.

Нестандартные решения

Если переговоры зашли в тупик, ищите нестандартное решение. Это может быть мозговой штурм, использование различных техник или нестандартных подходов. Главное — быть готовым к творческим решениям.

Оставьте меня одного

Иногда, когда переговоры с "монстрами" становятся сложными, важно оставить их наедине. Это поможет устранить давление свидетелей и амбиций, и позволит сторонам проще прийти к согласию. Сложные решения часто принимаются за закрытыми дверями.

Произведите замену

Если причиной тупика является личная неприязнь, стоит рассмотреть замену участников переговоров. Это может касаться как вашей стороны, так и стороны оппонента. Если кто-то не может решить проблему, замените его на того, кто может. Важно делать это так, чтобы не повредить отношениям, но это часто помогает продвинуть переговоры.

Правило 12 часов

Когда переговоры зашли в тупик, зафиксируйте текущие условия, сделайте паузу на минимум 12 часов. Используйте это время для анализа, поиска решений и консультаций с внешними источниками. Это даст время всем остыть и вернуться к переговорам с ясным планом и конкретными предложениями.

Заключение

Книга содержит довольно много интересных и полезных мыслей в части ведения переговоров с сильными людьми. Она даёт неплохую общую картину о том, как добиваться максимум в переговорном процессе. Применительно к ИТ знания и методы из книги можно применить для переговоров с высшим руководством, заказчиком или руководителями смежных подразделений.

Подписывайтесь на мой Telegram-канал :) Там я в тёплой ламповой атмосфере делюсь мыслями из мира ИТ, тимлидства и не только.

Знакомство с коллективом

Наверняка вы согласны с тем, что встречают нас по одёжке. Очень важно сразу же произвести хорошее впечатление и правильно поставить себя в коллективе и перед высшим руководством. Если наделать ошибок в самом начале и позволить коллективу управлять вами, то потом может потребоваться очень много времени для того, чтобы восстановить авторитет. Да и не факт, что у вас это в конечном итоге получится.

Если вы пришли на должность руководителя из другой компании, то вам предстоит знакомство с коллективом. Это непростое и ответственное мероприятие, к которому нужно подойти с умом. Первое впечатление о вас очень важно, ведь оно оставляет отпечаток на долгий срок. Поэтому ваша цель – сразу завоевать авторитет.

1️⃣ Перед тем как идти знакомиться с новой командой, узнайте максимальное количество информации о ней

Подготовьтесь ко встрече: узнайте, что команда представляет из себя, у кого с кем какие отношения, как они работали раньше. В этом вам может помочь либо бывший руководитель, либо сотрудники соседних отделов.

2️⃣ Обязательно представьтесь перед коллективном самостоятельно

По возможности не давайте представлять себя коллективу вышестоящему руководству. Если же вас всё-таки представили, то обязательно сделайте это сами ещё раз

3️⃣ Расскажите о себе

При рассказе обязательно подсветите свои достижения, навыки, заслуги и результаты на предыдущих местах работы, чтобы показать коллективу, почему именно вы имеете право занимать эту должность. Это очень важно для завоевания авторитета и создания первого впечатления.

Рассказывайте про себя только то, что потом допускаете обсуждать с коллективом: если вы планируете выбрать «открытую» модель общения с коллективом, то можете рассказать о своих хобби и семейном положении. Если же не планируете в дальнейшем обсуждать такие вещи, то лучше не рассказывать об этом изначально.

4️⃣ Зафиксируйте роли и озвучьте их явно
Теперь вы - руководитель, сотрудники – это ваши подчинённые. Можно сделать это такой фразой:

5️⃣ Озвучьте свои планы

Не нужно «рубить с плеча» и говорить, что вы сейчас тут всё поменяете. Сначала присмотритесь к коллективу и процессам, дайте команде понять, что ваша основная цель – это сначала разобраться как тут всё устроено, а уже потом если что-то можно улучшить, постараться совместно с коллективом это сделать. Таким способом вы снижаете уровень тревожности с ваших сотрудников.

Дальше вы можете сказать, что так как не хотите отрывать коллектив от работы, для того, чтобы лучше разобраться в ситуации, вы проведёте индивидуальные беседы с каждым из сотрудников. И отпустите всех работать. Это и будет вашим первым распоряжением в новой должности, которое в любом случае будет выполнено.

Чтобы показать, что вы - "человек-слово" и ваши обещания выполняются, можете оставить одного из сотрудников на такую индивидуальную беседу сразу после общего собрания на глазах у всего коллектива.

Первые шаги в новом коллективе

6️⃣ Проведите индивидуальные беседы с каждым

Постарайтесь выяснить роли в команде и влияние. Спросите, есть ли несдержанные обещания со стороны компании относительно каждого сотрудника. Узнайте, есть ли какие-то договорённости, которые были заключены с предыдущим руководителем и которые ещё не были исполнены. Также необходимо узнать о том, какие проблемы видит каждый из сотрудников в организации процессов в команде. Старайтесь задавать такие вопросы, которые касаются рабочих процессов, в которых задействован этот человек. Не нужно превращать беседу в сплетни о других и ябедничество, но побеседовав со всеми вы должны получить полную картину миру.

7️⃣ После череды таких бесед постарайтесь составить общую картину происходящего

Как в данном коллективе работают процессы? Какая здесь атмосфера и какие есть сложившиеся обычаи? Кто в данном коллективе выделяется в лучшую и худшую сторону, а кто – «рабочая лошадка»? Данная информация будет являться базой для принятия вами дальнейших управленческих решений.

8️⃣ После первой встречи со назначьте регулярные встречи 1-на-1 со своими непосредственными подчинёнными

Если у вас в подчинении есть другие руководители – проследите, чтобы они поставили такие встречи со своими сотрудниками.

9️⃣ Попросите каждого сотрудника в письменном виде сформулировать его текущие задачи

Этот подход хорошо работает — вы не только получите описание задач каждого из сотрудников, но увидите общую картину. Исходя из неё можно сделать выводы о стиле руководства предыдущего управленца: возможно вы увидите какие-то пересечения в зонах ответственности или наоборот «слепые зоны», за которые вообще никто не отвечает.

1️⃣0️⃣ Соберите информацию о каждом вашем сотруднике

Постарайтесь узнать о достижениях, слабых и сильных сторонах своих людей и сформировать матрицу компетенций. Соберите отзывы и рекомендации о каждом из них. Узнайте, как давно кто из них работает в команде и компании. Составьте таблицу: это поможет систематизировать данные и ничего не упустить. Классный способ собрать такую информацию – поговорить с предыдущим руководителем, если есть такая возможность. Важно помнить, что пока вы не разобрались кто есть кто, лучше соблюдать одинаковую дистанцию от всех, никого не выделять и ни с кем не сближаться.

1️⃣1️⃣ Узнайте, какие открытые вакансии сейчас есть в вашей команде

Как давно идёт поиск? Кого ищем и можете ли вы чем-то помочь с подбором? Не надо героически залатывать собой все существующие дыры. Если у вас есть открытая вакансия – первым делом направьте силы для её закрытия.

1️⃣2️⃣ Оцените уровень зарплат команды, а также когда у кого было последнее повышение

Это важно для понимания, находитесь ли вы и ваша команда в рынке. Если имеет место недоплата, то есть повышенный риск потери некоторых людей. Оцените, на сколько уровень профессионализма каждого из сотрудников соответствует его зарплате.

Есть небольшой бонусный лайфхак

По истечении 1-2 недель работы проведите незначительное изменение, которое не нарушит уже сложившиеся рабочие процессы, но обозначит вашу способность к самостоятельному принятию решений. В идеале это должно быть какое-то физическое изменение: переставить мебель в кабинете или пересадить сотрудников. Обязательно сделайте это, не обсуждая с подчинёнными. Это нужно для того, чтобы сотрудники увидели, что вы способны принимать решения без учёта других мнений, при этом физические изменения психологически лучше отражаются в сознании. Если вы на уделёнке, это может быть, например, переименование встреч, или смена корпоративного мессенджера.

Подписывайтесь на мой Telegram-канал :) Там я в тёплой ламповой атмосфере делюсь мыслями из мира ИТ, тимлидства и не только.

Продвижение оказалось сложнее, чем я думал) В целом я и так знал, что это целая наука. Не зря существуют отдельные профессии, которые занимаются SMM. И, наверняка, пройдя обучение, можно сделать всё быстрее и эффективнее. Но я в этом плане решил набить свои шишки довериться естественному течению дел. Вообще говоря, это не меня не похоже. Обычно, начиная новое дело, я сначала изучаю теорию, читаю какие-то статьи, смотрю обучаюшие видео)) А тут я просто на практике решил попробовать разные варианты и понять какие способы хороши, а какие - не очень.

И как обычно, рад поделиться этим опытом с вами, друзья!)

Первые шаги

Итак, то что я понял сразу - если ничего не делать в плане продвижения, сами по себе читатели прибавляться не будут. Людям просто неоткуда узнавать о канале, если о нём нет никакой информации.

Благо телеграм даёт возможность новым каналам пригласить 200 человек из своих контактов, чтобы набрать первых подписчиков. Что удивительно, в отличие от того же VK, здесь даже не нужно подтверждение самого человека: можно просто подписать людей на канал, если это явно не запрещено вашими настройками)) Я не стал отказываться от такой возможности и добавил тех, кому, на мой взгляд, могла бы быть интересна моя тематика. Спасибо тем из вас, кто со мной, надеюсь контент вам зашёл)) Кто-то конечно отписался, но большинство - осталось! Что безусловно радует)
Так у меня появились первые 200 подписчиков.

Дальше нужно было думать о том, как развивать успех, ведь "халява" закончилась.

Бесплатные способы продвижения

Сначала я опубликовал информацию о том что теперь у меня есть свой канал в своих соцсетях: в профиле ВК, запрещённой в РФ инсте, в статьях на Хабре и VC.RU. Ещё 25-30 перешли по таким ссылкам и присоединились к нашей движухе. Это был не сильный эффект, я ожидал большего. Но, как есть.
Некоторых из вас, кто состоял в похожих каналах, я пригласил прямым сообщением в ЛС. Многие ответили с позитивом и подписались, чему я тоже очень сильно рад)) Таким способом в канал добавилось ещё около 20 человек.

Параллельно мне подсказали неплохой способ развития комьюнити: я активно участвовал в обсуждениях различных постов в аналогичных моему телеграм каналах. Я оставлял комментарии под интересными публикациями, делился своим мнением относительно разных тем. Всё это я делал от имени своего канала

Кто не знает - в Telegram Premium есть возможность комментировать сообщения от имени канала.

Многие замечали эту активность, переходили и подписывались. Добро пожаловать!) Конечно приток таким способом небольшой, зато стабильный: суммарно так пришло наверное около 40-50 подписчиков. Это примерно по 2-3 за один активный день такого комментирования. В таком способе есть очевидный минус - это отнимает очень много времени. Но есть и плюс - читаешь очень много классного контента от интересных авторов.

Ещё я пробовал взаимные репосты с такими же как я небольшими каналами, но результата в плане продвижения это не дало. Скорее здесь мы развиваем комьюнити и находим интересные знакомства, чем прокачиваем канал.

Были те, кто рекомендовал контент своим друзьям и знакомым, отправляя им приглашение. Друзья, вам отдельно спасибо за поддержку!) Это очень ценно для меня, правда. Таким способом вы помогли увеличить наш крутой состав ещё на 20-30 человек.

После всех этих действий я осознал, что бесплатные ресурсы для продвижения иссякли. Пришло время тестировать рекламу)

Проба рекламы

Сначала я решил попробовать контекстную рекламу Яндекс.Директ - это всякие всплывашки и баннеры со ссылкой на мой канал и пометкой

"Реклама. Харченков Артём, ИНН, erid"

в поисковиках и других площадках. Я составил рекламное сообщение и запустил кампанию тысяч на 5 рублей, но результат оказался почти нулевой. Вот прямо вообще. Всего пришло 2 человека за 4 дня:( То ли я плохо настроил целевую аудиторию, то ли само сообщение, но этот способ оказался совсем неэффективным.

Потом я пошёл в рекламный кабинет "VK Реклама". Там тоже настроил кампанию и запустил её на неделю. Периодически меняя параметры я получил примерно такой же низкий результат - около 5 подписчиков за 4000 рублей бюджета. Забавно, что когда в настройках я устанавливал галочку "подбирать целевую аудиторию для рекламы автоматически", то мой канал рекламировался исключительно женщинам 50+. Очень интересный алгоритм искуственного интеллекта)))) Ну ок, он художник, он так видит.

В общем в таком способе я разочаровался, хотя, скорее всего, я просто не научился его "готовить".

Дальше я перешёл на биржу рекламы Telega.in. Это сервис, через который можно разместить своё рекламное объявление в других телеграм-каналах, которые также базируются на этой бирже. Я составил несколько объявлений и начал тестить этот метод. Я размещал свою публикацию с приветствием и приглашением в свой канал в нескольких каналах про ИТ: от маленьких до относительно больших. Спустя несколько попыток я понял, что в среднем 1 подписчик таким способом обходится мне в 300-400 рублей. То есть если я размещаю объявление в большом канале за 4000, то подпишется в среднем около 10 человек, а с маленького канала за 1000 рублей - 3-4 человека. Минус в том, что этот способ очень дорогой. Можно подсчитать, что набрать 1000 подписчиков через такую рекламу будет стоить около 300-400 тыс. рублей) Плюс способа в том, что подписывается человек именно на твой канал, осознанно решив, что он ему интересен. Это говорит о хорошей вовлечённости и интерес к контенту. Так мне удалось привлечь около 30 человек. Долго я таким способом пользоваться не стал - решил попробовать что-то ещё.

Наверняка ведь есть что-то более дешёвое и простое, правда?

Участие в папках/подборках

И вот я узнал о современном и, наверное, самом эффективном способе продвижения в телеге. Для тех, кто не в курсе что это, рассказываю. Любой пользователь может объединить несколько телеграм-каналов одной тематики (не обязательно, но чаще всего делают по одной) в папку/подборку. Дальше автор папки может создать ссылку, при нажатии на которую человеку предлагается подписаться сразу на все каналы в этой папке. Сообразительные SMM-ребята сразу же смекнули: давайте мы будем периодически собирать такие подборки каналов, каждый из которых будет публиковать ссылку на неё у себя в канале. Таким образом аудитория каждого канала подписывается на все соседние, тем самым "перетекая" друг к другу. Иногда участники таких папок платят крупным каналам за то, что они размещают ссылку на неё у себя. То есть, по сути, сразу много каналов скидываются на одну рекламу, ведь ссылка ведёт не на один конкретный канал, а сразу на несколько.

Плюсы такого способа - можно получить сразу много подписчиков с одного такого размещения. Но есть и очевидный минус - подписываются не конкретно на тебя, а на всё сразу. Отсюда много отписок, если вы человеку не особо интересны. Но если контент в канале крутой, то есть вполне реальный шанс заинтересовать аудиторию и сократить число отписавшихся.

Впервые в папке с подборкой телеграм-каналов на тему тимлидства я поучаствовал в июле. Вот ссылка на тот пост. Эту папку собрал автор канала Счастливый тимлид и включил меня туда абсолютно бесплатно. Евгений, если ты читаешь это - спасибо тебе большое!) Кстати, оттуда я и узнал про папки. Уже тогда я заметил какой крутой буст это даёт: ко мне пришло около 20 человек за сутки. А потом я узнал, что есть услуга по продвижению, где тебя могут включить в такую папку за деньги.

В первом платном размещении я поучаствовал в августе. Мне посоветовали канал, который занимается продвижением и собирает подобные папки на тему ИТ и тимлидства. Я пообщался с девушкой-организатором и меня включили в папку из 20+ каналов на тему ИТ за 4000 рублей. И это был прямо вау-эффект))) Я не знаю точно, сколько каналов разместили у себя ссылку на нашу папку, но за 2 дня ко мне пришло примерно 100 человек! И это "чистыми", с учётом отписок. Средний чек за подписчика по сравнению с биржой рекламы был меньше в 10 раз: не 400 рублей, а 40! Я был впечатлён таким результатом и, конечно же, записался в следующую папку. Через пару недель ребята опубликовали новую подборку на тему ИТ, но эффект был не такой мощный - 40 подписчиков. Это было всё равно лучше биржи, но уже не так ярко, как в первый раз. А в третий раз эффект был ещё слабее - всего около 20 человек. С чем это связано я не понял: возможно ссылку на подборку публиковали одни и те же каналы, соответственно, все кто хотел подписаться, подписались в первые 2 раза.

Ещё один вариант - это публиковали просто меньше каналов или каналы с меньшим числом подписчиков. Или так совпало просто. Но в целом этот способ вполне рабочий и если подборка интересная, то попадание в неё даёт возможность круто раскачать канал.

Фестиваль "Рупор лида"

И вот в один день случилось событие, которое дало невероятный скачок в развитии "Инсайтов тимлида". На тот момент у меня было что-то в районе 530 подписчиков, которых я набрал всеми способами, о которых написал выше. Раньше я публиковал новость о том, что в этом году буду выступать на TeamLead Conf++ 24. Для подготовки к этой конференции есть чат спикеров, в котором состоят все выступающие. Со мной связалась одна из спикеров этого года Катя Лысенко с предложением поучаствовать в необычном мероприятии. Его суть в том, что 8 экспертов по теме управления командами собираются в один закрытый канал, в котором на протяжении 8 дней ежедневно по очереди проводят интерактив по своей теме: это может быть мастер-класс, доклад с презентацией, сессия вопросов и ответов. Помимо этого целый день в канале фестиваля идёт двихужа, посвящённая сегодняшнему дню: выкладываются посты, записываются кружочки, публикуются материалы. Получается реальный онлайн фестиваль, посвящённый тимлидству! А чтобы участвовать в качестве слушателя нужно всего лишь подписаться на папку со всеми спикерами и самим каналом фестиваля. Всё абсолютно бесплатно! Ну крутая же идея))

Я сразу согласился участсвовать, решив, что это классный опыт.

Условием участия для спикера само собой была публикация ссылки на папку у себя в канале. Дополнительно, ребята договорились со знакомыми каналами о размещении рекламы фестиваля.

И вот наступил тот день, когда запустилась пиар-компания нашего мероприятия. Я был просто в шоке от того эффекта, который это принесло. Фестиваль ещё даже не начался, а у нас в каналах уже были сумасшедшие по нашим меркам цифры, +450 подписчиков!! На момент старта фестиваля у меня в канале красовалась цифра 970.

После открытия число подписчиков продолжало "тянуться" вверх, медленно, но верно приближаясь к заветному числу в 1000.

И вот наконец-то этот момент настал! Большое спасибо за поддержку, друзья!

Кстати, у вас ещё есть шанс присоединиться к нашему фестивалю по этой ссылке) Мой день - 18 октября, верю что будет классно. Буду рассказать о том, как преодолевать сопротивление сотрудников нововведениям.

Самое ценное для меня - это понимание того, что то что я делаю кому-то интересно ❤️. Я буду стараться и дальше радовать вас полезным контентом!

Подписывайтесь на мой Telegram-канал :) Там я в тёплой ламповой атмосфере делюсь мыслями из мира ИТ, тимлидства и не только. До встречи!) Впереди новые цели и совершения.

Формирование ценности для слушателя

Самое первое и важное - сформировать ценностное предложение, чтобы не промахнуться с целевой аудиторией. В самом начале мы в 2-3 минуты озвучиваем четыре тезиса:

1️⃣Кто? Из глубины какой экспертизы
2️⃣Кому? Для какой целевой аудитории доклад
3️⃣Что? Какой вы даёте инструмент, методологию, алгоритм
4️⃣Чтобы что? Для чего вы его даёте - какие перемены или трансформацию он несёт

Учиться рассказывать vs Учить рассказ

Мы живём в трёхязычной среде. На одном языке мы думаем, на другом пишем, а на третьем разговариваем. У большинства людей прямые связи между письмом и разговором простроены не очень хорошо. Если рассказывать заученный текст, вы будете выглядеть как робот и речь будет звучать неестественно. Нужно учиться рассказывать по тезисам, тогда вы будете звучать гораздо живее. Это поможет развивать навык кратко и понятно доносить мысль за любое отведённое количество времени.

Не злоупотреблять прогонами

Конечно к выступлению нужно готовиться и проговорить текст перед зеркалом или кем-то другим. Но если вы перед мероприятием уже 10 раз прогнали свою речь, то на самом выступлении у вас может не остаться на это энергии и мотивации. Конечно в идеале вас должно вдохновлять то, о чём вы рассказываете безотносительного того, сколько раз вы это уже проговаривали. Но у начинающих спикеров этот риск существует: не делайте слишком много прогонов, чтобы не успеть устать от темы.

Самые важные вещи, о которых нужно помнить

Цель и ценность. В процессе рассказа всегда помнить о том, что вы хотите донести до аудитории. Кто-то из присутствующих в зале обязательно впервые услышит вашу речь, возьмёт на заметку ваш опыт и улучшит свой рабочий процесс. Это должно мотивировать

Кейсы. Люди любят и ценят реальный опыт, практические ситуации взаимодействия с другими людьми. Нужно стараться приводить больше примеров из жизни с действующими лицами, их действиями и последствиями. Рассказ должен быть интересным, а самое интересное - это практика.

Визуальный контакт. Важно смотреть на аудиторию, причём равномерно на всех, не цепляясь за кого-то одного. Лайфхак: перед началом выступления выбрать 3-4 человека в разных концах зала и в течение рассказа делать "обход" по их макушкам. Мне помогает))))

Динамика речи. Говорить нужно достаточно громко, меняя темп, чтобы избежать монотонности, делать смысловые паузы. Стараться избегать слова-паразиты, эээ, аааа и так далее

Жестикуляция и мимика. При рассказе важно подключать все части тела: показывать что-либо руками, в меру двигаться, использовать эмоции при приведении каких-то примеров. Это делает выступление интереснее и живее.

Бояться перед выходом на сцену - это нормально

Даже опытные спикеры с многолетнем опытом испытывают страх перед выступлением. Нужно принять страх и учиться с ним работать. Чтобы снизить влияние страха на качество доклада, можно использовать следующие лайфхаки.

1. Если страх парализует вашу речь - попейте воды
2. Если вы сильно боитесь и не можете вспомнить что говорить из-за страха, возьмите на сцену небольшой острый карандаш. В момент паралича кольните себе в подушечку пальца стержень карандаша. Организм переключится на боль и страх отступит
3. На случай, если боитесь забыть текст, составьте себе список тезисов-подсказок, хотя по сути презентация и есть сама по себе список тезисов
4. Чтобы снизить напряжение с самого себя в первые секунды выступления скажите при выходе на сцену какую-нибудь фразу или шутку, не имеющую отношения к теме вашего доклада. Это подсознательно даст мозгу сигнал о том, что вам не нужно больше бояться опозориться, ведь вы уже это сделали)) Начать выступление после такой фразу будет гораздо проще.

Работа с аудиторией

Мрачные лица в зале - это база. Приготовьтесь к тому, что аудитория будет слушать доклад с серьёзным выражением. Это не говорит о том, что людям не интересно или вы плохо выступаете. Обратную связь лучше запрашивать после выступления в письменном виде.

Перед началом подготовки нужно осознать, кто будет в зале: их профессии, стек, глубину экспертизы. Это необходимо для выбора вектора выступления и определения ценности доклада для людей.

Задавать вопросы в зал можно и нужно. Они помогут понять, пояснять или не пояснять очевидные на ваш взгляд вещи, а ещё сделают выступление более интерактивным и поможет аудитории вовлечься в процесс. Но будьте осторожны: некоторые спикеры злоупотребляют этим и задают вопросы, ответы на которые не имеют никакого отношения к теме выступления. Они делают это только ради того, чтобы "пинговать" зал. Не стоит задавать вопросы ради вопросов.

Сессия вопросов и ответов

В конце выступления вам будут задавать вопросы из зала. Многие спикеры боятся выступать именно из-за этой части, ведь в некоторых ещё живы воспоминания с института и защиты диплома, где преподаватели заваливали нас неудобными вопросами.

Разрешите себе не отвечать на вопросы, которые не имеют отношения к теме выступления или являются халиварными. В этом случае стоит улыбнуться и сказать, что сегодня вы не являетесь экспертом в этом вопросе и с удовольствием присоединитесь к дискусии об этом где-нибудь в колуарах, но всё же сейчас хотите ответить на вопросы, связанные с вашей темой доклада.

Если на воопрос может ответить коллега, либо есть статья по теме - переводим стрелки.

Вы имеете право давать только те ответы, которые будут полезны для сидящих в зале и в которых вы уверены. Вы не обязаны знать всего. Многие бояться сказать "Я не знаю", потому что они потеряют экспертность в глазах других. Не стыдно сказать, что вы не знаете ответа на вопрос, главное, чтобы дальше вы сказали что-то, что переключит с этого внимание аудитории. Например, вы можете предлположить где и каким образом можно получить ответ. В некоторых ситуациях вы можете спросить у зала, кто знает ответ на вопрос: если никто не поднял руку, значит он действительно слишком сложный, если ответил кто-то другой, то вы станете "проводником" к ответу, что тоже полезно для зала. Ведь главное - ценность)

Подписывайтесь на мой Telegram-канал и добавляйтесь в друзья ВКонтакте :) Там я в тёплой ламповой атмосфере делюсь другими интересными мыслями из мира ИТ, тимлидства и не только.

Типы переговорщиков

По мнению Гэвина Кеннеди, существует 4 типа переговорщиков:

Ослы. Упрямы, предсказуемы. Не осознают своих возможностей в переговорах и действуют очень прямолинейно.

Овцы. Беспрекословно принимают навязанное решение, никогда не отстаивают собственные интересы.

Лисы. Изворотливы, любят демонстрировать собственное превосходство. С «ослами» и «овцами» расправляются в два счета.

Совы. Мудры, сосредоточены на долгосрочных отношениях. Понимают свои сильные и слабые стороны. Всегда несут ответственность за совершенный выбор.

В зависимости от поведения в той или иной ситуации, каждый человек может вести себя в переговорах в соответствие с одним из этих типов.

Компромисс – плохое слово

Нужно стараться добиться условий, которые устроят вас.

Никогда не принимайте первое предложение

Худшее действие переговорщика – принятие первого предложения оппонента. Важно знать и помнить, что у продавца существует цена изначальная – «на входе» и цена последнего предложения – «на выходе», которая почти всегда ниже первой. Приняв первое предложение, вы делаете хуже и себе и другой стороне. Вы будете жалеть об упущенной возможности договориться о лучших условиях, а ваш оппонент будет считать, что продешевил.

Ваше же первое предложение всегда должно быть немного шокирующим. Но при этом оно должно быть подкреплено аргументами. Условия в первом предложении должны быть завышены, но реалистичны для другой стороны.

Не смягчайте условия два раза подряд

Услышав отказ на смягчение ваших условий, не смягчайте их повторно и не делайте новое предложение. Сделать небольшой шаг навстречу можно только в случае встречного измененного предложения. Чем больше вы уступаете, тем жестче будет вести себя соперник, пользуясь вашей слабиной.

Торговаться можно и нужно не только по цене, но и по другим параметрам

Цена меняется, но меняются и условия договора. Помните, что торговаться можно не только по цене, но и по другим параметрам: доставка, сроки оплаты, вид оплаты и т.д. Вы, как и ваш оппонент, можете получить большую выгоду в неочевидных вещах, например, договорившись об отсрочке оплаты на полгода: за это время деньги на вашем счету будут «работать на вас» и по итогу вам будут выгодны такие условия.

Не используйте фразу «торг уместен»

Заявляя об уместности торга, вы сразу ставите под сомнение свои условия и лишаете себя возможности контролировать процесс. Оппонент делает два вывода: 1) вы уже сейчас готовы продать дешевле, чем заявили 2) вы боитесь, что товар вовсе не будет продан. Никогда не говорите или не заявляйте «торг уместен».

Если вы продаёте, всегда задавайте вопрос: почему я должен снижать цену? Снижать её стоит лишь в случае обоснованных аргументов от оппонента.

Забудьте слово «щедрость»

Переговорщик, первым начавший политику существенных уступок, стремится либо «задобрить» другую сторону, либо сдвинуть процесс, зашедший в тупик. Запомните: никто и никогда не ответит щедростью на вашу щедрость. Чрезмерное добро – признак слабости и бессилия.

Не показывайте слабину

Уверенность и твердость при отстаивании собственного мнения способны «размягчить» и склонить оппонента на вашу сторону. Жесткость же по отношению к вам должна лишь укреплять вашу решимость. Ни сдаваться, ни проявлять слабину нельзя.

В переговорах всегда используйте слово «если»

Одно из самых действенных слов в переговорах – «если». Оно обусловлено одним из принципов переговорного процесса – приход к взаимовыгодному решению, которое предполагает взаимный обмен. Это означает, что уступать можно, если в ответ вы что-то гарантированно получите. Даром оппонент не должен получить ничего. Соглашайтесь на предлагаемые условия, но всегда с оговорками, предполагающими вашу встречную выгоду.

Также всегда говорите о выгоде собеседника, которую он получит если даст вам то, что нужно вам.

Независимость поведения и результата

Не поддавайтесь на эмоциональное давление людей, способных оскорбить в ходе переговоров, не принять ни одно предложение, слишком много требовать и даже угрожать. Не раздражайтесь сами, не показывайте, что такая манера вас задевает, не проявляйте доброты.

То, что делает ваш оппонент исключительно на его совести. Ориентируйтесь исключительно на два критерия: аргументы, взаимный обмен.

Внутреннее восприятие важно

На баланс сил влияет только ваше восприятие того, для кого сделка важнее. Внутреннее восприятие собственной позиции влияет на исход переговоров. Убеждения могут сделать вас победителем или побежденным. Если вы считаете, что все «козыри» у оппонента, то так оно и есть. Чем увереннее вы и сконцентрированнее на собственном успехе, тем проще склонить соперника на свою сторону. Однако демонстрировать чрезмерную личную заинтересованность в сделке – махать «белым флагом» перед оппонентами.

Если вам тяжело психологически вести переговоры, используйте «тактику задания»

«Тактика задания» заключается в том, что вы можете ссылаться на вымышленное задание того, кто его вам дал. «Моя жена сказала продать это за 1000 ₽ и не поймёт, если я продам дешевле» или «мой начальник запретил мне давать скидку на этот товар» может быть отличным аргументом для снятия с себя ответственности перед оппонентом за ваше решение. При этом тот, на кого вы ссылаетесь, должен отсутствовать на переговорах.

Всегда просите скидку

Помните, что фиксированных цен не бывает. «Скинуть» могут всегда и со всего. Продавец всегда закладывает себе маржу с запасом, понимая, что ему, вероятно, придётся что-то уступить.

Подписывайтесь на мой Telegram-канал и добавляйтесь в друзья ВКонтакте :) Там я в тёплой ламповой атмосфере делюсь другими интересными мыслями из мира ИТ, тимлидства и не только.

Что такое one-to-one и почему это важно?

One-to-one (или 1-2-1) — это регулярная встреча между сотрудником и его руководителем или people-manager’ом: ментором или куратором. Основная её цель — обсуждение различных вопросов, которые касаются работы и профессионального развития сотрудника. Как следует из определения, встреча проводится тет-а-тет.

Существует заблуждение, что IT-специалисты — это такие интроверты, которые обожают работать из дома и вообще не нуждаются в общении. Это миф. Всем нужно понимать, что происходит в компании и в их коллективе. Поддерживать командный дух — это важная часть комфортной работы. Я считаю, что one-to-one особенно нужны в командах с более чем тремя людьми. В маленьких командах все и так постоянно общаются, и на виду друг у друга, так что дополнительные встречи могут быть лишними.

Причины отсутствия one-to-one встреч

Конечно, не у всех сотрудников проводятся one-to-one. Основные причины их отсутствия могут быть следующими:

1. Руководитель может просто не знать об их важности и пользе.
2. Руководитель считает, что в вашей небольшой команде нет необходимости в one-to-one. Все и так много общаются, и часто видятся, так что дополнительные встречи могут быть лишними.
3. Хоть это редкость, некоторые могут разочароваться в эффективности one-to-one.
4. Руководители могут считать, что проведение таких встреч не является приоритетом. Включается принцип «И так сойдёт».

Исследование: зачем сотрудники ходят на one-to-one?

В ходе одного исследования сотрудники компании OneFactor ответили на вопрос, зачем они ходят на one-to-one. Вот его результаты:

1. Получить обратную связь: Самый популярный ответ.

2. Рассказать о сложностях в работе.

3. Просто поболтать.

4. Не знаю.

Руководители также поделились своими целями его проведения:

1. Узнать статус работ: Самый популярный ответ.

2. Ответить на вопросы.

3. Получить обратную связь.

4. Дать обратную связь.

Итак, из опроса видно, что сотрудники часто не в курсе, что у начальника в приоритете. В итоге, когда тимлид идет на one-to-one, он не всегда дает то, что сотрудникам реально нужно — обратную связь. А ведь именно за этим они чаще всего и приходят на такие встречи. Как показывает первая часть опроса, "получение обратной связи" — самый популярный ответ на вопрос, зачем сотрудник приходит на one-to-one. А для руководителя это, как мы помним, только четвертый по важности пункт.

На мой взгляд, сотрудники в этом плане более реалистично смотрят на вещи, потому что их цели ближе к реальности. Мы закончили вступительную часть и теперь можем синхронизироваться по целям one-to-one.

Цели one-to-one встреч

Давайте определим их:

1. Обмен обратной связью. Сотрудник даёт руководителю обратную связь, и руководитель даёт обратную связь сотруднику.
2. Информирование о сложностях или проблемах. Если у нас есть какие-то проблемы или сложности, мы обязательно должны об этом сообщить.
3. Способствование развитию. Это тоже немаловажный пункт, который обязательно нужно запомнить.
4. Задать вопросы и узнать о новостях. Все мы – часть команды. Нужно понимать, что происходит в компании, в которой мы работаем.

Сразу хочется отметить, что все четыре цели за одну встречу сложно достижимы. One-to-one проводится с определённой периодичностью, и мы можем две из этих целей закрыть за одну встречу: обсудить обратную связь и новости компании, ответить на какие-то вопросы. Две остальные можно закрыть на следующей. Чередовать – нормально.

Ошибки, которые встречаются на one-to-one

1. Обсуждение текущих задач и их статуса

Часто на one-to-one начинают обсуждать текущие задачи и их статус. Так делать не нужно. Для этого должна быть другая встреча, которая проводится периодически — статусная, но на one-to-one это не предмет разговора. Признаюсь, и мы тоже иногда этим грешим, особенно когда на повестке дня есть какая-то «горящая» задача.

2. Обсуждение ошибок в задачах

Второй пункт — обсуждение ошибок и замечаний в выполнении конкретных задач. Например, сотрудник сделал что-то не так, и мы начинаем это обсуждать. Как я уже написал раньше, для этого нужно делать отдельную встречу.

3. «Болтовня» для создания атмосферы доверия

Создание атмосферы доверия — хорошая практика, но она должна быть лимитированной. Это может занимать 5-10 минут, можно обсудить какие-то личные вопросы или дела. Разговоры о жизни — важный аспект, но они не должны занимать всю встречу на протяжении условного часа.

4. Планирование работ

Например, что сотрудник или вы будете делать в следующую неделю, или две. Эта ошибка часто встречается, от неё нужно избавляться.

Особенности one-to-one

One-to-one должны проводиться на регулярной основе, даже если нет видимого повода. Важно запланировать их в календаре с определенной периодичностью: раз в месяц, раз в две недели или раз в два месяца. Частота встреч определяется руководителем и может варьироваться в зависимости от потребностей.

One-to-one могут носить эмоциональный характер и вызывать сопротивление. Это нормально, и с эмоциями нужно работать. Важно понимать, что эмоции на таких встречах — это хорошо и естественно.

One-to-one обычно длятся около одного часа. Продолжительность больше может быть утомительной и снижать эффективность общения. В случае если вы всё обсудили раньше, то длительность может быть сокращена.

Во время встречи важно иметь тотальный фокус друг на друге. Не переключайтесь на мобильные телефоны, переписки или чаты. Психологический момент здесь важен: если вы отвлекаетесь, то подсознательно можете не исполнять договорённости, к которым пришли с руководителем на протяжении встречи. Также их может не исполнять и ваш собеседник.

Желательно проводить с включённой камерой, чтобы видеть реакцию собеседника и его невербальные сигналы. Невербальное общение не менее важно, чем вербальное.

Все обсуждения должны оставаться конфиденциальными. Третьи лица не должны иметь доступ к этой информации.

Все договорённости необходимо записывать. Это поможет не забыть их. Руководители часто ведут небольшой протокол встречи для синхронизации.

Руководителям рекомендуется не проводить более двух one-to-one подряд, а лучше ограничиться одной в день. Проведение нескольких встреч друг за другом может привести к путанице и снижению качества общения.

Теперь рассмотрим каждую из целей one-to-one более подробно.

Цель 1: Обменивайтесь обратной связью

Даже если руководитель обычно сам предоставляет вам обратную связь, не стесняйтесь спросить её напрямую, если этого не происходит. Это важно для вашего профессионального роста. Узнайте, что было хорошо за последний период или за всё время работы с самого начала, если это ваша первая встреча.

Корректирующая обратная связь для вас

Получение корректирующей обратной связи помогает вам понять, где и как нужно улучшаться. Без этой информации вы не сможете построить эффективный план развития. Необходимо не только узнать о проблемах, но и составить план их устранения. Это может включать конкретные шаги и сроки.

Обратная связь руководителю

Руководитель тоже нуждается в обратной связи. Это обоюдный процесс, и важно делиться своими наблюдениями и предложениями.

Используйте корректную форму общения, например, я-сообщения:

"Мне мешает такой-то процесс" вместо "Ты плохо выстроил этот процесс". Это помогает избежать конфликта и способствует конструктивному диалогу.

Обмен обратной связью важен для того, чтобы что-то улучшить в вашей работе и для собственного спокойствия и уверенности в том, что вы движетесь в правильном направлении. Это помогает убедиться, что вы выполняете задачи эффективно и соответствуете ожиданиям.

Вот несколько примеров вопросов, которые можно использовать для обсуждения различных аспектов работы и обратной связи:

1. Как, по твоему мнению, я справляюсь со своими задачами?

2. Что я мог бы изменить в лучшую сторону?

3. Что в моей работе было хорошо?

Цель 2: Обсуждайте сложности и проблемы

Важно делиться информацией о первых признаках усталости от проекта или задач: обсуждайте эти моменты, чтобы предотвратить выгорание. Если действия не будут предприняты вовремя, последствия могут быть серьезными. В качестве решения проблемы возможен отпуск, перевод на другой проект, смена задач.

Также важно своевременно выявлять и обсуждать конфликты и токсичное общение в команде. Это поможет избежать ухудшения рабочей атмосферы. Примерами может быть отсутствие нахождения общего языка с коллегой, ситуация, когда вам не нравится поведение кого-то из команды или, вы не можете эффективно работать на одном проекте. Обсуждайте эти проблемы с руководителем, чтобы найти пути их разрешения: либо изоляция друг от друга, либо погашение конфликта и поиск компромиссов.

Если у вас есть тревоги или беспокойства по поводу курса компании или происходящего на проекте, не стесняйтесь обсуждать это с руководителем.

Если у вас есть блокеры и стоп-факторы, которые мешают вашей работе -обязательно сообщайте. Это может быть медленный ноутбук, отсутствие доступа к необходимым ресурсам или задержка ответов на ваши письма.

Не бойтесь полностью раскрыться перед руководителем. Если он не будет в курсе ваших проблем, то не сможет помочь! Последствиями скрытности может быть то, что руководитель узнает о проблемах только тогда, когда вы уже решите уволиться ☹

Вопросы для обсуждения:

Какие задачи вызывают у вас наибольшую усталость?

На каких этапах работы вы чувствуете себя перегруженными?

Соблюдается ли у вас work-life balance?

Цель 3: Задавайте вопросы

Вопросы — ваш лучший друг. На наших встречах важно не бояться их задавать. Это помогает лучше понимать, что происходит вокруг, и не чувствовать себя «оторванным» от команды. Узнайте о последних новостях, изменениях и планах компании. Может быть, у вас появился новый клиент или вы запускаете интересный проект. Это важно для понимания того, что ждёт вас и компанию в будущем.

Важно знать, над чем вы работаете и для кого. Это помогает осознать значимость вашей работы и повысить мотивацию. Понимание конечной цели всегда вдохновляет. Знание того, для кого вы создаёте продукт, помогает лучше понять его потребности, а понимание стадии проекта поможет вам ориентироваться в сроках и приоритетах.

Вот несколько вопросов, которые могут быть полезны:

Что нового в компании?

Какие потенциальные заказчики интересуются нашим решением?

Какие пилотные проекты сейчас в работе?

Кто наш заказчик?

На какой стадии находится проект?

Кто будет пользоваться нашим решением?

Появятся ли новые проекты или направления?

Планируется ли расширение команды?

Цель 4: Говорите о своём желании расти

Многие из нас стесняются говорить о своих амбициях и стремлениях, но это абсолютно нормально и даже необходимо.

Давайте разберёмся, как правильно подойти к этому вопросу.

Будьте открытыми. Чётко выражайте своё желание расти и развиваться, покажите, что вы мотивированы и готовы к новым вызовам: руководители заинтересованы в этом.

У многих практикуется такой инструмент, как индивидуальный план развития (ИПР). Он помогает каждому члену команды чётко видеть свои цели и пути их достижения: они должны быть полезны как вам, так и компании. Если ИПР ещё нет, проявите инициативу по его созданию.

One-to-one встречи — отличная возможность обсудить ваш ИПР и следить за прогрессом по нему. На них можно выявить потенциальные затруднения и найти пути их решения.

Регулярно получайте обратную связь от руководителя по поводу вашего прогресса. Это поможет вам скорректировать свои действия и достигать целей ИПР более эффективно, при этом вполне уместно обсуждать и изменения условий труда. Будьте конкретны в своих запросах и обосновывайте их результатами.

Итоги: польза one-to-one для сотрудника

Эти встречи не только улучшают ваш рабочий процесс, но и помогают решать различные проблемы, повышают вовлечённость и делают карьерный рост более прозрачным.

Одним из главных преимуществ one-to-one встреч является возможность оперативно решать проблемы и снимать блокеры в работе. Если вы открыто говорите о своих трудностях, то они будут быстрее решаться, и вам станет легче выполнять свои задачи.

Некомфортные коммуникации в команде могут быть выявлены и устранены. Это можно сделать либо через перераспределение задач, либо через проведение специальных встреч для решения конфликтов.

One-to-one помогают снизить уровень тревожности. Если вас беспокоит что-то относительно будущих проектов или компании в целом, ваш руководитель может снизить тревожность, предоставив необходимую информацию и поддержку. Чёткие ответы на ваши вопросы помогут вам чувствовать себя увереннее и спокойнее.

Знание целей и задач компании помогает вам лучше понимать свою роль в команде. Когда вы видите, куда движется "корабль" компании и над чем работаете, ваша мотивация и вовлечённость автоматически растёт.

One-to-one делают карьерный рост более прозрачным. Вы будете чётко понимать, какие результаты вам нужно достичь для продвижения по карьерной лестнице. Если будете следовать своему ИПР, сможете достичь поставленных целей и развиваться в компании.

Если у вас ещё нет one-to-one встреч, обсудите их необходимость с вашим руководителем или ментором.

Подписывайтесь на мой Telegram-канал и добавляйтесь в друзья ВКонтакте :) Там я в тёплой ламповой атмосфере делюсь другими интересными мыслями из мира ИТ, тимлидства и не только.

Глава 1: Как привыкнуть к роли руководителя

Автор перечисляет, какие бывают «породы» программистов, сравнивая их с породами котов. Описывать их здесь я не буду, сам список можно найти в оригинальной книге. Основная мысль главы в том, что в любом программисте могут уживаться сразу несколько таких пород. Некоторые из них ладят друг с другом лучше и из них получается отличная команда, а некоторые – хуже.

Успех руководителя — это то, на сколько эффективно работают его сотрудники. Помните об этом, когда непосредственно вас никто не хвалит, но, когда ваш отдел успешен. Как программист вы привыкли измерять свою производительность числом работоспособных строк кода, созданных вами в течение дня. Подобный метод оценки может стать причиной вашего провала как руководителя. Как начальнику вам следует оценивать свою производительность объемом работы, которую выполняет ваш коллектив. Вы не можете оценивать этот объем каждый день, и это может стать серьезной проблемой, если вам требуются постоянные подтверждения того, что вы работаете хорошо.

Критиковать своих сотрудников стоит лишь в разговорах один на один, а хвалить лучше при всех на общих совещаниях.

Прежде чем пытаться утвердить то или иное решение, используя свое положение руководителя, обязательно выслушайте человека и попробуйте его понять. Всегда пробуйте выяснить скрытые мотивы людей, в т.ч. программистов.

Например, если программист говорит о чужом коде "его нужно переписать" вполне возможно он просто боится, что не разберётся в нём, а не потому, что он плохо написан.

Глава 2: Как руководить собой

Избегайте ненужных, неэффективных совещаний. Установите предел для любой встречи: 45 минут общения обычно более чем достаточно. Зачастую могут быть нужны и 8-часовые обсуждения проекта, однако всегда имейте подробную повестку дня и следуйте ей, если вы собираетесь выдержать такую длительную мозговую атаку. Старайтесь свести количество совещаний к минимуму. Путем тщательной подготовки и составления четкого плана старайтесь делать их как можно насыщеннее. Всегда пишите повестку встречи и ориентировочное время обсуждения каждого блока.

Постоянно контролируйте промежуточные результаты своих сотрудников. Если поставить задачу и прийти за результатом в конце, высока вероятность, что задача сделана не будет.

Соблюдайте баланс между "чистотой кода" и скоростью его написания. Выделяйте достаточно времени для проектирования архитектуры. Выбранные технологии вторичны.

Учите своих людей делать какую-то работу, а не делайте её за них, даже если видите решение. На длинной дистанции это многократно окупится.

Всегда документируйте то, что делаете или планируете делать.

Рефлексируйте. Ваш перечень вопросов к самому себе мог бы выглядеть так:

1. Подвергаю ли я качество своего управления ежедневной оценке
2. Действительно ли я с каждым днем руковожу все лучше или я постоянно откладываю совершенствование стиля и сути моего управления на потом
3. Нравится ли мне то, что я делаю?
4. Теряю ли я попусту время при выполнении своих служебных обязанностей?
5. Оцениваю ли я свою производительность тем, сколько сделали мои подчиненные под моим руководством, или у меня есть ощущение, что сам я не сделал ничего?
6. Как мои слабости дали себя знать сегодня (по отношению ко мне самому или другим)?
7. Чему я научился сегодня, чтобы оставаться в курсе, чтобы быть осведомленным, чтобы углубить и расширить свои знания?

Глава 3: Как вести стаю за собой

Не переключайтесь между задачами: если вы находитесь "в потоке" дел, который ведёт вас к цели, то внезапно замеченные вами проблемы или сообщенные коллегами через почту новости не должны отвлекать вас от основных дел. Помните, что в менеджменте, как и в программировании, важно сосредоточиться на задачах и постоянное переключение выбьет вас из контекста.

Если вы унаследовали персонал от предыдущего руководителя, попросите каждого сотрудника в письменном виде сформулировать его текущие задачи. Это очень эффективный прием — вы не только узнаете, что программисты думают о своих обязанностях, но и составите представление о том, как руководство осуществлялось ранее.

Еще одна неотъемлемая черта хорошего руководителя — это умение находить подходящих сотрудников. Имейте в виду, что подчиненные судят о ваших лидерских качествах исходя из того, каких новых специалистов вы приводите и от каких избавляетесь. Далее приводится ряд факторов, которые обязательно нужно учитывать при поиске новых программистов:

· Заставьте кандидата выполнить тестовое задание.

· Обязательно проводите устную проверку навыков кандидата. Если у него есть сертификаты, протестируйте его по одному из них и оцените полученные кандидатом знания, а заодно и его способность решать задачи в стрессовой ситуации.

· Составьте письменное описание предполагаемых функций кандидата и попросите его ознакомиться с ними непосредственно во время интервью.

· Не ограничивайтесь одним интервью

Такая же важная часть, как и найм сотрудников – увольнение. Не затягивайте с увольнением токсичных или неподходящих людей.

Продвигая сотрудников вверх по должностной лестнице, делайте это с осторожностью. Обязательно оценивайте, по силам ли им новые обязанности. Оценивайте своих сотрудников по достоинству. Платите им столько, сколько они заслуживают. Не нужно чрезмерно экономить, иначе вы можете их потерять. За качество всегда нужно платить.

Готовьте себе преемника с самого начала работы. Даже если вы только что получили должность. Будет немало ситуаций, когда вас необходимо будет подменить.

Глава 4: Как организовать успех

Между менеджерами и лидерами есть разница: менеджер действительно должен следить за тем, чтобы все текущие задачи своевременно исполнялись; лидер же, помимо решения повседневных задач по повышению продуктивности сотрудников, концентрируется на стратегических задачах своего подразделения и не ограничивает себя соблюдением контрольных сроков. Важно найти баланс в своей работе между менеджером и лидером, так как обе эти роли важны. Чтобы выделить время на лидерскую деятельность, нужно предварительно достичь определенных высот в менеджменте — таким образом, сконцентрировавшись на неотложных и наиболее значительных приоритетах, вы должны проявить себя хорошим организатором. Именно в этом заключается смысл «концентрации» — умение не отвлекаться на внешние раздражители помогает уделять максимум внимания решению самых важных задач.

Систематизируйте свой рабочий стол, если пользуетесь бумажными носителями информации. То же самое можно сказать и про электронную документацию. Разложите всё по папкам, наведите порядок.

Пользуйтесь теми программными средствами, которые подходят именно вам. Если они достаточно гибкие – можно написать свой. (дальше автор долго рассказывает про свой самописный софт по управлению проектами и задачами, так как ни один из существующих не подошёл под его рабочий процесс :)))

В жизни руководителя есть подконтрольные и неподконтрольные области.

Пример подконтрольных областей:

распределение конкретных задач между сотрудниками отдела, ваши ожидания относительно собственной продуктивности, ваше отношение к трудным с точки зрения общения людям.

Пример неподконтрольных областей:

выбор проектов, над которыми вам предстоит работать, ожидания окружающих вокруг вашей продуктивности, трудные в общении люди, которые вам не подчиняются.

Старайтесь за счёт эффективного управления подконтрольными областями, сводить к минимуму негативное влияния неподконтрольных. Например, если вашему отделу необходимо выполнять рутинные задачи по техподдержке, старайтесь разделить их между всеми. В результате вы сможете избежать ситуации, при которой все самые утомительные функции ложатся на одного человека. Эти вопросы находятся в зоне вашего контроля. Варьируйте задания, перераспределяйте их между сотрудниками ежедневно или еженедельно — для этого у вас есть все возможности. Многие усматривают в разнообразии смысл жизни; программистам разнообразие совершенно необходимо — оно помогает выводить наши мозги «на пик формы».

Методики, применяемые при систематизации потока административной информации, полностью применимы к проектированию программных средств. Подумайте, как классифицируются программные требования в расчете на их реализацию в объектах кода. Инкапсуляция кода во многих отношениях подобна наполнению папки для документов проекта. Совершенствование организационных навыков в одной области помогает добиться лучших результатов в другой. Организационные способности родственны логике программирования.

Переработки – зло. Когда компьютерная революция только начиналась, все мы надеялись на то, людям придётся работать меньше. Но это привело к обратному эффекту: повышение производительности приводит к увеличению нагрузки. Соблюдайте Work-Life баланс. Если вы выгорите, восстанавливаться будет очень сложно.

Выполняйте обещания. Не обещайте то, чего не сможете выполнить. Обязательно следите за тем, что вы обещаете даже «вскользь», например посредством фразы «без проблем».

Вы должны четко уяснить, что амбиции вполне допустимы, но лишь в том случае, если на первое место вы ставите планы компании и лишь на второе — свои планы. В первую очередь думайте о том, как будет лучше для бизнеса.

Учитесь управлять проектами. Основная причина неудач в процессе разработки программных продуктов заключается в неадекватном руководстве проектами. Наличие организационных навыков, ориентированных на управление проектами, есть основной залог успешной реализации последних. При организации проекта вы должны отталкиваться от опыта работы с предыдущими проектами — вне зависимости от того, насколько они были успешными или, наоборот, провальными. Наибольший воспитательный эффект мы получаем от неудач (хотя и успехи в этом отношении очень полезны).

Если в вашей компании нет специальной группы тестирования, организуйте ее. Старайтесь, чтобы в ходе цикла разработки программисты-новички занимались тестированием не меньше, чем программированием. Старайтесь чтобы сотрудники больше погружались в работу друг друга. Давайте им хоть ненадолго побыть в чужой роли. Допускать высказывания типа «тестирование — это не мое дело» нельзя. Программирование не ограничивается написанием кода, оно также предполагает обеспечение его реального функционирования. Это позволит сотрудникам перенять ценный опыт своих соседей.

Организуйте каждому программисту по рабочему месту размером хотя бы со спальню. Само собой, это не актуально для удалёнщиков.

В распоряжении любого программиста должен быть быстродействующий компьютер с максимально возможным объемом памяти и характеристиками. Программистам нужно предоставить полномочия администратора в отношении прав доступа и конфигурирования их собственных рабочих устройств.

Глава 5: Как вести совещания

Проводить совещания с сотрудниками каждую неделю нужно в одно и то же время. Не стоит отлынивать от этих встреч, даже если вы плохо себе представляете, что на них можно обсудить. На самом деле предмет для обсуждения найдется — нужно только каждую неделю придерживаться на совещании четкой повестки дня. (прим. - здесь речь идёт скорее про офисную работу, на удалёнке я бы рекомендовал проводить такие совещания ежедневно или через день).

Во время совещания делайте акцент на понятии «объектов поставки». Этим понятием обозначаются программы или продукты, поставляемые вашими программистами для публичного потребления. Нацеливайте сотрудников на то, чтобы они думали о продукте.

Совещание без реализации принятых решений на практике есть не более чем потеря времени. Кроме того, имеет смысл составить краткое письменное резюме проблем, обсуждавшихся на совещании, и выложить их в базу знаний своего проекта. Эта информация может понадобиться тем сотрудникам, которые по той или иной причине не смогли присутствовать на совещании, а также специалистам, только что присоединившимся к вашей группе и считающим необходимым ознакомиться с историей проекта. От себя могу добавить, что наиболее важные совещания можно записывать на видео.

Не растягивайте обсуждения: при продолжительности более 45 минут результат совещания может оказаться отрицательным.

Обязательно необходимо проводить периодические встречи one-to-one. К подобным беседам следует относиться с не меньшей серьезностью, чем к любым другим разновидностям совещаний. Планируйте их, делайте заметки и учитывайте специфику межличностных отношений с конкретным сотрудником. Результатом беседы должна стать выработка плана действий. Такие вопросы, как повышение заработной платы, повышение по службе, решаются исключительно в ходе бесед один на один. О самых ранних стадиях выгорания/усталости от работы и других проблемах вы узнаете со встречи one-to-one. Помимо прочего, во время встреч с сотрудниками «один на один» вы получаете возможность отслеживать работу над проектом и препятствия, с которыми подчиненные сталкиваются в своей деятельности.

Всегда обрисовывайте ваш отдел перед руководством в позитивном ключе. Никогда не сваливайте вину за срыв сроков на своих подчиненных. Помните, что ваш результат – это результат работы ваших сотрудников.

Проводите ретроспективные совещания. Степень эффективности и успеха ретроспективных совещаний обусловливается безопасностью сотрудников. Под безопасностью имеется в виду защищенность сотрудников от критики в рамках их группы. Чтобы сотрудник чувствовал себя в безопасности, он должен быть уверен, что за проявленную честность он не получит по ушам (например, не нарвется на отрицательную оценку во время следующего критического обзора). Проведя ретроспективное совещание в «безопасном» формате, вы получаете хорошие шансы почерпнуть довольно существенные сведения относительно недавно завершенного проекта. Эти знания, в свою очередь, позволят вам усовершенствовать процесс разработки. Проводя ретроспективные совещания по проекту, не поддавайтесь соблазну свалить все грехи на другие отделы. Попытайтесь выяснить, в каких областях вы сами и ваши сотрудники могли бы добиться более высокой продуктивности.

При проведении удалённых совещаний опасайтесь безоговорочно полагаться на принцип «молчание — знак согласия». Иначе говоря, если на принятое вами решение или донесенную вами информацию не поступает никаких комментариев, считается, что слушатели согласны с вашей позицией. Если вам приходится проводить телеконференции с людьми, с которыми вы ни разу не встречались, принимать молчание за согласие как минимум опрометчиво.

Начинайте совещания в оговоренное время, причем ждать, пока к нему подключатся все предполагаемые участники, не нужно. Если уж они пропускают важные сведения из-за собственной медлительности, пусть учатся на своих ошибках. Не стоит также и опаздывать с открытием совещания — во-первых, тем самым вы проявляете неуважение к собеседникам, во-вторых, демонстрируете непрофессионализм, в-третьих, подаете косвенный сигнал о том, что обсуждаемые вопросы на самом деле не так уж важны.

Помните, что на встречи с другими подразделениями могут прийти вовсе не технические люди. Проводя совещания с нетехническими специалистами, помните, что вы олицетворяете образ технаря. Пытайтесь доносить сложные идеи простым языком. Попытки произвести на бухгалтерских работников впечатление, жонглируя таинственными сокращениями, вряд ли прибавят вам уважения. На таких совещаниях ведите себя как педагог. В то же время исполняйте эту роль предусмотрительно, избегайте высокомерия. Учитесь организовывать сотрудничество технологий и бизнеса; при этом не забывайте, что доминирующую роль в этом союзе играет именно бизнес. Вряд ли вам как технарю это понравится, но такова реальность.

Глава 6: Философия и методы технического лидера

В этой главе мне особо ничего выделить. Здесь автор описывает правильные, на его взгляд, архитектурные практики, но так как книга была написана много лет назад, не вижу смысла здесь их как-то приводить или описывать.

Глава 7: Закат лидера

Все люди вокруг вас уже взрослые и состоявшиеся личности. Других вам не исправить. Это очевидное, на первый взгляд, обстоятельство очень помогает в процессе взаимодействия с окружающими.

Старайтесь не заниматься микроменеджментом (в некоторых книгах это называется «мелочная опека») Плохим этот стиль считается по одной простой причине — он являет собой полную противоположность качественному руководству, которое основывается на делегировании и проверке. Деятели, увлекающиеся мелочной опекой, сводят с ума не только окружающих, но и самих себя. Первопричина мелочной опеки кроется в убежденности руководителя в том, что никто не может выполнить работу лучше него. Прибавьте к этому страх допустить ошибку, и вы поймете, почему так много руководителей попадаются в эту ловушку. Помните, что руководитель призван обеспечить решение задачи силами своих подчиненных. Первое, что должен сделать лидер — это создать условия для полноценного делегирования. Тот, кто увлекается мелочной опекой, дискредитирует себя как лидера и как руководителя. Если практиковать мелочную опеку достаточно долго, вы рано или поздно достигнете предела продуктивности. Этот предел определяется, с одной стороны, вашей способностью делать работу за других, с другой — терпением ваших сотрудников, осознающих невостребованность своих талантов. Существуют ли обстоятельства, в которых мелочная опека допустима? Вероятно, да — в ночь перед сдачей проекта при условии, что вы в силах быстро внести исправления. Во всех прочих случаях этот стиль ограничивает деятельность лидера. Лидер должен культивировать в сотрудниках чувство сопричастности (как успехам, так и неудачам) и предоставлять им возможность творческих начинаний. Мелочная опека исключает такие перспективы. Сформулируйте план минимум — дайте каждому небольшое, не слишком важное задание и предоставьте возможность справиться с ним самостоятельно. Чем большую независимость в работе они будут проявлять, чем меньше им будет требоваться ваше непосредственное наблюдение, тем сильнее вы будете им доверять и тем более востребованными они себя почувствуют. На выстраивание доверительных отношений уходит время, но результаты того стоят.

Приложите все усилия к тому, чтобы настроить сотрудников на продуктивную деятельность — не распространяйте на них свои опасения о возможности неудачного исхода. Акцентируйте их внимание на сладости успеха, а не на горечи поражения. На самом деле, напоминать людям о незавидных последствиях неудач не стоит. Они это и так понимают. Сконцентрируйтесь на позитивной цели, и пусть ваши подчиненные спокойно работают в этом направлении.

Глава 8: Восход лидера

Уделяйте обучению и развитию своих сотрудников достаточное количество времени. Станьте наставником для них, а затем научите их самих обучать других. Обучая других обучать, мы приумножаем свои усилия и повышаем эффективность. Помимо этого, мы сам сильно повышаем свою квалификацию. Ведь нет лучшего способа самому разобраться в теме, тем рассказать о ней другому человеку. Наставничество помогает решить множество различных задач, и чем больше внимания вы ему уделяете, тем серьезнее отдача. Вы уяснили смысл этого хитрого выражения: «обучать других обучать»? Наставничество — это больше, чем преподавание, поскольку оно предполагает передачу педагогических навыков. Как сказал отец автора: «В колледже ты должен прежде всего научиться находить источники нужной мне информации и правильно с ними обращаться». Он был прав. Наставничество подразумевает обучение самообразованию при одновременной передаче знаний. Цель наставничества — воспитать лидеров не хуже самого наставника, а может быть, даже лучше него. Выберите из числа подчиненных самых многообещающих — тех, кого вы хотели бы видеть своими последователями, — и уделите их воспитанию максимум внимания. Делясь своими знаниями, старайтесь укреплять отношения с избранниками.

Вознаграждайте тех, кто этого заслуживает. Вы как лидер должны принимать решения о том, когда и в каком виде выдавать бонусы. Выбор широк: от повышения заработной платы до похода с отличившимся сотрудником в хороший ресторан или на какое-нибудь спортивное зрелище. Награда должна соответствовать достижениям и основываться исключительно на заслугах. За то чтобы сотрудники выкладывались на все сто, им платят: дополнительные поощрения должны распространяться лишь на тех, кто, превысив ожидания, прыгнул выше головы. Не забывайте, что вознаграждать нужно только тех, кто показал исключительные достижения, превысив все ожидания.

Старайтесь воспитывать в подчинённых чувство долга. Некоторые сотрудники следуют указаниям начальника просто потому, что не понимают, как можно этого не делать, — преданность у них в подкорке. Замечательно — вы должны поощрять такое отношение. С другой стороны, право называться боссом нужно заслужить, и одним лишь наличием должности здесь не обойтись. Высказывания о том, что сотрудники «обязаны следовать вашим указаниям», ни к чему не приводят. Это не более чем демонстрация грубой силы. Чувство долга формируется в человеке под воздействием личных и душевных факторов. Ему нельзя научить. Требовать его проявления в военных условиях допустимо, но в группе программистов подобное отношение практиковать не следует. Как лучше всего воспитать чувство долга в своих сотрудниках? Нужно культивировать в них ощущение гордости за свои коллективные достижения. Все хотят быть причастными к победам. Взгляните на фанатов команды-победителя. Они ведь не принимают участия в состязании, но результат переполняет их эмоциями. Ваша задача в роли лидера — сделать так, чтобы сотрудники воспринимали долг перед командой, состоящей сплошь из выдающихся личностей, как высшую честь.

Во всем, что вы делаете, необходимо соблюдать пять основных принципов лидерства:

· Понимание. Определитесь с тем, куда вы идете.

· Передача знаний. Делитесь своими знаниями — так, чтобы подчиненные все поняли.

· Делегирование. Общие задачи нужно решать общими усилиями.

· Проверка. Проверяйте свои действия и то, что делают ваши подчиненные в контексте достижения поставленных целей.

· Участие. Погружайтесь в работу с головой — будьте примером для остальных.

Не забывайте о «надстройке» над основными принципами. Свое развитие основные принципы лидерства получают в следующих областях деятельности.

· Наставничество. Учите окружающих учить.

· Вознаграждение. Награждая сотрудников за выдающиеся результаты, вы сможете создать ситуацию, в которой одни успехи естественным образом выливаются в другие.

· Исправление. Помогая сотрудникам учиться на собственных ошибках, повышайте их квалификацию.

· Предвидение. Предугадывайте проблемы, пока они не ударили по вашей команде, — это станет хорошим стимулом для окружающих.

· Адаптация. Совершенствуйтесь, извлекая уроки из собственных ошибок.

Глава 9: Как ужиться с начальством

Войдите в положение начальника — он в своей работе подвергается серьезному давлению. Первой реакцией на его замечания должно быть согласие, однако если у вас есть разумные и обоснованные предложения, выскажите их.

Честность в общении с начальником в любом случае предпочтительнее нереалистичных обещаний — пусть даже она иногда приводит к не слишком приятным последствиям.

Если вам нечего противопоставить замечаниям начальника, признайте поражение. Не стоит «вешать ему лапшу на уши» в попытках замаскировать собственные огрехи.

Глава 10: Слова без песни

В этой главе я бы выделил наверное одну ключевую мысль. Лидерство иногда приводит к ощущению одиночества. Это необходимо принять.

Подписывайтесь на мой Telegram-канал :) Там я в тёплой ламповой атмосфере делюсь другими интересными мыслями из мира ИТ, тимлидства и не только.