В 2021 году вышла книга, которая кмк пытается объяснить подобные явления. "Radical Product Thinking: The New Mindset for Innovating Smarter" Радики Датт — это попытка разобраться с тем, что не так с нашими любимыми итерациями и как строить продукты, которые действительно меняют мир.

В 2025 точно актуально.

Кто стоит за исследованием

Радика Датт — авторка и предпринимательница с инженерным образованием MIT, которая участвовала в четырёх поглощениях (M&A) компаний — две из которых основала сама. Она строила продукты в самых разных индустриях: от телевещания и медиа до правительственных агентств, потребительских приложений, робототехники и даже :wine: виноделия :)

Радика говорит на 9 языках и на момент написания книги изучала десятый. Аргументирует, что когда ты работаешь с продуктами по всему миру, понимание разных культур критически важно.

Еще она классический играющий тренер — отличный баланс для методолога. Потому что до написания книги она была советником Монетарного управления Сингапура и преподавала предпринимательство в Северо-Восточном университете. 

Главная проблема современной разработки

Датт начинает с простого наблюдения: **мы научились быстро итерировать, но разучились ставить правильные цели**. Как она говорит — "мы купили быстрый автомобиль, но наша способность установить четкое направление и добраться до него не успела за этим".

В итоге продукты становятся **раздутыми, фрагментированными и управляемыми неподходящими метриками**. Они заболевают "продуктовыми болезнями", которые часто убивают инновации. Ну и дальше она их раскрывает.

Семь продуктовых болезней

Ядро книги, это диагностика **семи "продуктовых болезней"**, которые поражают команды. Я, честно говоря, угораю с этих названий, но я ни одной книги не написал так что why not? :

1. Hero Syndrome (Синдром героя)

Когда один человек становится незаменимым для продукта.

2. Strategic Swelling (Стратегическое раздувание) 

Продукт пытается решить слишком много проблем одновременно.

3. Obsessive Sales Disorder (Навязчивое расстройство продаж)

Все решения принимаются под влиянием краткосрочных продаж.

4. Hypermetricemia (Гиперметрикемия)

Одержимость метриками, которые не связаны с реальным прогрессом.

5. Locked-In Syndrome (Синдром заблокированности)

Невозможность адаптироваться из-за технического долга или устаревших решений.

6. Pivotitis (Пивотит)

Постоянная смена направления без четкого видения.

7. Narcissus Complex (Комплекс Нарцисса)

Строительство продукта для себя, а не для пользователей.

Пять элементов Radical Product Thinking Framework (RPTF)

В итоге, "доктор" Радика Датт предлагает всеобъемлющий подход из пяти элементов:

1. Vision (Видение)

Не расплывчатое "мы хотим изменить мир", а **детальное описание изменений**, которые твой продукт создаст. Видение должно быть настолько конкретным, чтобы команда могла принимать на его основе ежедневные решения.

2. Strategy (Стратегия) — RDCL

Тут у нее стратегия оформлена в целый фрейм, при этом есть раздатка в конце книги чтобы по нему нарисовать свою стратегию. Ну и вы поняли - RDCL типа Radical.

- Real pain points (Реальные проблемы) — глубокое понимание проблем у людей (потенциальных пользователей)

- Design (Дизайн) — как наш продукт решает эти проблемы

- Capabilities (Возможности) — что для этого нужно построить

- Logistics (Логистика) — как это масштабировать

3. Prioritization (Приоритизация)

Каждое решение оценивается через призму долгосрочноговидения, а не краткосрочных метрик. Где надо, можно выбрать быструю прибыль, но только для того, чтобы она поддержала **долгосрочное** развитие.

4. Execution & Measurement (Выполнение и измерение)

Датт предлагает **OHLs вместо OKRs**: Objectives, Hypotheses, Learnings вместо традиционных ключевых результатов (ну как же без своего тейка на популярный фреймворк).

5. Culture (Культура)

Создание среды, где видение красной нитью пронизываетвсе решения команды.

Vision-driven vs Iteration-led

Центральное противостояние в нашей книге — между двумя подходами к разработке

Vision-driven (Ориентированный на видение):

- Начинается с четкого видения изменений
- Использует итерации для уточнения как достичь цели
- Играет в долгую игру, стремясь к глобальному максимуму

Iteration-led (Ориентированный на итерации):

- Позволяет краткосрочному фидбеку и финансовым метрикам диктовать направление
- Часто приводит к локальным максимумам
- Оптимизирует для немедленной выгоды

Датт приводит пример Tesla (видение) против GM (итерации).

В итоге Tesla долго шла к вертикальной интеграции, имея долгосрочное конкретное видение прекрасного будущего. А GM пыталась просто выпустить конкурирующий электромобиль и проиграла. В этом всем забавляет что в итоге BYD заткнула Tesla за пояс потом, поэтому круто было бы почитать про vision-oriented противостояние уже BYD и Tesla.

Кейс компании Lijjat

Lijjat — индийская компания по производству пападамов (лепешки), которая начала в 1959 году с семи женщин, раскатывающих тесто на террасах.

Сегодня они обеспечивают работой более 45,000 женщин, потому что чётко понимали проблему которую хотят решить: индийские женщины из бедных семей не могут работать на обычных фабриках из-за патриархальных структур и обязанностей дома.

Lijjat выстроили модель трудоустройства вокруг этих реальных проблем — поэтому они один из повлиявших на создание фреймворка RDCL кейсов.

Наступил 2025 и LLM

Что изменилось:

- ИИ ускорил итерации ещё больше — теперь можно тестировать идеи за часы
- No-code/Low-code демократизировали создание прототипов
- Генеративный ИИ позволяет создавать контент и интерфейсы на лету
- Data-driven подход еще более Data-driven (все всё измеряют, в том числе что не нужно)

Но актуальность-то еще сильнее выросла

- Проблема "локальных максимумов" еще сильнее усилилась — такое ощущение, что теперь легче застрять в оптимизации мелочей вместо больших стратегических
- Потребность в долгосрочном видении возросла — всё меняется, меняется быстро, без компаса тебя растащит на миллион прототипов без общей цели
- "Продуктовые болезни" никуда не делись — например, одержимость метриками встречается ещё чаще

Короче говоря, Radical Product Thinking стал ещё актуальнее. Чем быстрее мы можем итерироваться, тем важнее становится чёткое видение. LLM-ки это как азот/турбо у спорткара (в книжке есть такая метафора) - еще быстрее помогают тебе потеряться без четкого видения.

Предположу, что современными примерами радикального продуктового видения (RPT): можно назвать OpenAI / Meta / Safe Superintelligence (AGI), Figma (демократизация дизайна). А вот Apple потерялась

Меня всегда забавляло в работе с командами то, что мы постоянно говорим про agile, спринты, быстрые итерации — а потом смотрим на какой-нибудь 3M или HP и думаем: "Как им удается оставаться на плаву уже столько лет?".

В 1994 году два исследователя из Стэнфорда — Джим Коллинз и Джерри Поррас — задались похожим вопросом. А потом потратили 6 лет на изучение компаний, которые живут десятилетиями. Результат их работы — книга "Built to Last".

Сегодня, когда мы релизим фичи каждые две недели, а продуктовые циклы сократились до месяцев, стоит разобраться: есть ли смысл в принципах, которым уже 30 лет? Spoiler: есть, и очень неожиданный.

Кто стоит за исследованием

Джим Коллинз и Джерри Поррас — исследователи и консультанты от бизнеса. Коллинз получил степень бакалавра математических наук и MBA в Стэнфорде, стал автором шести бестселлеров и одним из самых влиятельных консультантов по вопросам лидерства. Поррас — профессор Стэнфордской школы бизнеса и эксперт по организационному поведению.

Шестилетний исследовательский проект во время работы в Стэнфорде стал основой для книги, которую Wall Street Journal назвал "необычной бизнес-книгой — серьёзно исследованной, нетрадиционной в выводах".

Лаборатория великих компаний

Авторы не полагались на интуицию или модные теории. Они провели масштабное исследование, опросив 1000 генеральных директоров и отобрав 18 визионерских компаний, каждая из которых соответствовала вот таким критериям:

• Лидер в своей отрасли
• Признанана бизнес-сообщества
• Оставила след в истории
• Пережила смену нескольких поколений CEO
• Прошла через множественные циклы продуктов
• Была основана до 1950 года

Список "визионерских" компаний и их конкурентов:

От меня дисклеймер, что сейчас, конечно, немного другие реалии и куча этих компаний в хреновом положении.

1. 3M (vs Norton Abrasives)
2. American Express (vs Wells Fargo)
3. Boeing (vs McDonnell Douglas)
4. Citicorp (vs Chase Manhattan)
5. Disney (vs Columbia Pictures)
6. Ford (vs General Motors)
7. General Electric (vs Westinghouse)
8. Hewlett-Packard (vs Texas Instruments)
9. IBM (vs Burroughs Corporation)
10. Johnson & Johnson (vs Bristol-Myers Squibb)
11. Marriott (vs Howard Johnson's)
12. Merck (vs Pfizer)
13. Motorola (vs Zenith Electronics)
14. Nordstrom (vs Melville Corporation)
15. Philip Morris (vs RJR Nabisco)
16. Procter & Gamble (vs Colgate-Palmolive)
17. Sony (vs Kenwood Corporation)
18. Wal-Mart (vs Ames)

А еще они сравнили прибыль компаний: с 1926 по 1990 год визионерские компании показали доходность, в 15 раз превышающую общерыночную, в то время как их конкуренты — лишь в 2 раза.

9 принципов вечных компаний

1. Clock Building, Not Time Telling (Строительство часов, а не определение времени)

Центральная метафора книги: вместо того чтобы быть гениальным "определителем времени", лучше построить "часы" — организацию, которая будет работать вечно, даже после смерти создателя.

2. Genius of the "AND" (Гений "И")

Визионерские компании отвергают "тиранию ИЛИ" — они не выбирают между стабильностью ИЛИ прогрессом, а принимают И то, И другое одновременно.

3. Preserve the Core / Stimulate Progress (Сохранить ядро / Стимулировать прогресс)

Как дерево с крепкими корнями: основные ценности неизменны, но стратегии и операции постоянно адаптируются.

4. Core Ideology (Основная идеология)

У компании есть глубокие базовые ценности (3-6 принципов) плюс цель, выходящая за рамки просто получения прибыли.

5. Big Hairy Audacious Goals (BHAGs) (Большие волосатые дерзкие амбициозные цели)

Цели на 10-25 лет, которые кажутся почти невозможными, но вдохновляют на прорывы. Мы еще во время работы в SkuVault практиковали BHAG, было амбициозно и интересно, теперь наконец-то прочел первоисточник.

6. Cult-like Culture (Культо-подобная культура)

Сильная внутренняя культура, основанная на глубоких ценностях — подходит не всем, но объединяет "своих".

7. Try a Lot of Stuff and Keep What Works (Попробуй много всего и оставь то, что работает)

Эволюционный подход к инновациям через постоянные эксперименты и естественный отбор идей. Особенно этого много было в 3M.

8. Home-Grown Management (Выращенное изнутри управление)

Лидеры растут внутри компании, понимая её культуру и ценности. А нанятые на стороне наоборот реже приживаются и меньше работают.

9. Good Enough Never Is (Хорошего недостаточно)

Постоянное совершенствование, фокус на превосходстве над собой, а не над конкурентами. Хорошо откликается с итеративным подходом.

Двенадцать развенчанных мифов

Авторы кроме того чтобы описать 9 принципов, которые они вывели, решили разрушить популярные заблуждения о том, что делает компании успешными:

Миф: Нужна великая идея для старта
На самом деле: Многие визионерские компании начинали без конкретных идей или даже с провалов

Миф: Требуются харизматичные лидеры
На самом деле: Харизма может быть вредна для долгосрочных перспектив

Миф: Главная цель — максимизация прибыли (все мемы про maximizing shareholder value здесь)
На самом деле: Прибыль — одна из целей, при этом не обязательно главная

Миф: Существуют "правильные" базовые ценности
Реальность: Важно не содержание самих ценностей, а насколько в них глубоко верят

Миф: Единственная константа — изменения
Реальность: Основная (ядро) идеология должна оставаться неизменной

Дальше тоже важные, но все перечислять долго :)

Основной вывод: институт (организация) превыше всего

Главная идея Built to Last: величайшие компании концентрируются не на создании крутых продуктов или поиске великих лидеров, а на строительстве институтов (основополагающих принципов), которые будут создавать крутые продукты и взращивать великих лидеров десятилетиями.

Про актуальность в 2025

Сейчас продуктовые циклы сократились до месяцев или даже недель. Компании вынуждены внедрять гипер-персонализацию и использовать LLM. Принципы 30-летней давности кажутся немного архаичными.

Что изменилось:

• Продукты теперь должны успевать за недели, а не годы
• Ты не выживешь без data-driven подхода и анализа метрик
• Итерации теперь в целом мейнстрим (как и agile-mindset)
• Мы стараемся строить эмергентные системы, важна модульность в организации чтобы отвечать на запросы

При этом книга все равно вся про здравый смысл:

• Культура это база: без нее на удаленке компания не выживет, а текучка кадров станет высоковатой
• Долгосрочное мышление: Быстрые продуктовые циклы еще больше делают акцента на долгосрочном видении организации. Потому что иначе поддерживать эксперименты, рост, удержание и мотивацию людей финансово компания не сможет.
• Адаптивность с сохранением core-принципов: стимулировать быстрое развитие, при этом оставляя стержень из core-принципов как будто бы тоже база для сегодняшних реалий.

Короче книга все еще актуальна:

Она про то, как строить долгоиграющую, инновационную компанию (а не продукты). То есть по сути долгоиграющая компания, постоянно переизобретающая себя (при необходимости), с цельным стержнем принципов и есть продукт. А сама книга про один из типов продукта.

Варианты «давайте представимся по кругу» в таких случаях будет невыносимо тяжелым, долгим.

Я люблю упражнение: «Броуновское движение», а в этот раз присобачил к нему Бинго-карточки (для геймификации). Давайте посмотрим на алгоритм.

1. Подготовка

Что понадобится:

• Клеящиеся бейджи разных цветов. Один цвет — один отдел. У меня было 4 цвета: зеленый, желтый, синий для конкретных отделов. Красный для всех остальных. + Маркеры
• Карточки для бинго. Распечатанные бинго-карты. Скачать карточку можно внизу поста.
• Ну и в качестве приза я всегда везу 🍯 башкирский мёд.

Вы в целом можете генерить любые бинго-карты с помощью сервисов:

• https://myfreebingocards.com/bingo-card-generator
• https://bingobaker.com
• и многие другие

2. Проведение

Шаг 1: Инструкция (5 минуты)

Просим всех взять маркеры, написать имя на бейдже своего цвета и приклеить на видное место. Затем раздаем карточки бинго.

Если ты фасилитатор, то нужно дать инструкцию:

«Коллеги, следующие 15 минут мы посвятим знакомству. Ваша задача — хаотично двигаться по залу, как частицы в броуновском движении. Находите человека с бейджем другого цвета, знакомитесь (кем вы работаете, где вы живете) и задаете ему вопросы из вашей бинго-карточки. Если ответ "да" — вписываете его имя в соответствующую ячейку. В одну ячейку можно вписать только одно имя. Цель — первым собрать линию по горизонтали, вертикали или диагонали и громогласно крикнуть "Бинго!". Победителя ждет небольшой приз!»

Шаг 2: Четыре раунда по 4 минуты

Запускаем таймер. Люди начинают хаотично двигаться, знакомиться, обмениваться фактами. Музыка на фоне очень помогает создать нужную атмосферу (я люблю ставить что-то ритмичное, например: Meshuggah). Между раундами можно делать секундные паузы, чтобы дать людям выдохнуть. 4 раунда потому что так больше возможностей закрыть в бинго линию.

Шаг 3: Финал (когда кто-то кричит "Бинго!" или прошли все 4 раунда)

Останавливаем игру. Проверяем карточку победителя: просим его назвать имена людей, которые он вписал, и просим этих людей подтвердить. Вручаем небольшой, но приятный приз.

Почему это работает?

• Энергия. Люди встают, двигаются, говорят. Это мгновенно ломает сонную атмосферу официального мероприятия.
• Цель. Бинго-карточка дает участникам конкретную и безопасную причину заговорить с незнакомым человеком. Не нужно мучительно придумывать, о чем спросить.
• Польза. Кроме игровых фактов, люди обязательно обмениваются именами и названиями команд. «Привет, я Гузель из рисков. А ты, я вижу, из финансов. У тебя есть кошка?» — идеальное начало для рабочего знакомства.
• Массовая параллельность. Вместо одного говорящего и 89 слушающих, мы получаем 45 одновременных диалогов. Эффективность использования времени максимальная. Если людям не хватает пар - оставьте это на групповую динамику, кто-то обычно просто присоединяется к другой паре.

Итог: За 15-20 минут мы не просто познакомили людей, а создали общую позитивную эмоцию и подготовили почву для более серьезной совместной работы.

Итак, детальный разбор моего пре-мортема на 90 человек по каждому элементу подготовки. Знакомство прошло отлично, а вот с анализом рисков получилась каша из общих фраз. Вскрываю косяки:

Purpose (Поставленная Цель) ❌

Что сделал неправильно:

• Принял цель от одного заказчика: «проработать риски проекта»
• Не копнул глубже, не уточнил детали
• Не поговорил с другими стейкхолдерами

Что получил в итоге:

Очень неконкретные проблемы, и еще более неконкретные решения. Более того, другие стейкхолдеры посчитали эту встречу или бесполезной (с их точки зрения), или слишком поверхностной. Даже если оригинальный заказчик был доволен, тут бы выровнять всех относительно цели (хотя тогда будет велика вероятность что мы в целом не договоримся по мероприятию).

Как надо было:

Интервью с каждым ключевым стейкхолдером - функциональными руководителями руководителей команд. А вы как думаете - какая может быть цель мероприятия, чтобы оно было максимально полезным? Согласны ли вы с концепцией рисков и пре-мортема? Если да, можно расширить?

• «Что из опыта прошлых проектов точно НЕ должно повториться?»
• «Какой результат этой встречи был бы для вас максимально ценным?»

Свести цели в единую матрицу и найти общий знаменатель.

Product (Продукт / Артефакт) ❌

Что сделал неправильно:

• Размытая формулировка: «список рисков с действиями по митигации, которые мы можем начать прорабатывать уже сейчас»
• Не определил критерии качества результата и фрейм, чтобы не дать людям растекаться мыслями по древу
• Не договорился о формате финальных выводов

Что получил в итоге:

Абстрактные формулировки типа «улучшить коммуникацию» вместо конкретных действий.

Как надо было:

Чёткое определение продукта:

• «Топ-3 риска с конкретными действиями» (которые в идеале можно раскрыть глубже через вопросы "5 почему" или отвечая на вопрос "и что / зачем"?)
• Четко дать людям прописать критерии, когда мы начнем видеть что риск начинает становиться менее критичным

Пример хорошей формулировки продукта:

«На выходе получаем таблицу: Риск — Конкретное действие — Горизонт митигации — Как поймём, что работает»

Вы тут видете что нет конкретных ответственных, потому что команда change management по итогу должна была забрать все риски на проработку и обмозговывание.

Process (Процесс) ✅

Что сделал правильно:

• Структура 1-2-4-All проработана хорошо
• Подготовил все флипчарты, поверхности, малярный скотч, всем хватило маркеров, у всех были беджики (разных цветов для разных отделов!)
• Тайминг держал чётко (и его было очень мало :cry: )
• Все успели высказаться

Что можно было улучшить:

• Добавить больше уточняющих вопросов в каждом раунде и расширить шторминг-часть пре-мортема с 45 минут до как минимум 60-90 минут.
• Заготовить примеры хороших и плохих формулировок рисков
• Подготовить «аварийные» вопросы для вытаскивания конкретики

People (Люди) ✅

Что сделал правильно:

• Заранее ознакомился с аудиторией и списком людей
• Использовал понятные термины
• Выравнивал все отделы в мотивации и фасилитировал дискуссии в малых группах, где были слишком разные участники

Problems (Проблемы) ✅

Что сделал правильно:

• В этом пункте потенциальных споров и конфликтов не было, так как атмосферу сделал максимально безопасной и неформальной, предварительно поработав с фасилитацией знакомства.
• Ознакомил всех с правилами (несогласны, пишите "Да, и...", не перебиваем, уважаем друг-друга, ...)
• Заранее проговорил что не будем делать включение онлайн-участников, у нас будет сугубо оффлайн сессия.

Незначительные улучшения:

• Люди все равно кучковались и было шумновато, надо было принудительно их немного растащить по разным кусочкам пространства
• Сделать таймер максимально заметным и транслировать его на все экраны в пространстве

🎁 Бонус: Preheat (Подогрев) ❌

Вообще у меня изначально не было пункта подогрев, но perplexity настоял чтобы я его добавил :)

Объявил пре-мортем прямо на встрече. Люди начали думать с чистого листа.

А надо было поработать с ожиданиями заранее

«Коллеги, на встрече будем работать с рисками проекта в формате пре-мортем. Представьте: наступил 2026 год, проект провалился.Подумайте заранее: какие 2-3 конкретных сценария провала вас больше всего пугают? Не общие фразы типа "плохая коммуникация", а детальные истории: "что именно пошло не так, почему и к чему это привело". Ваши заготовки станут основой дискуссии. Чем честнее и конкретнее будут ваши страхи, тем лучше мы сможем их предотвратить».

Почему Preheat критически важен:

• Люди приходят с готовыми мыслями
• Снижается количество «воды» в обсуждении
• Участники понимают уровень детализации, который от них ожидается

Long Story Short:

Чем сложнее задача для группы, тем больше времени нужно тратить на подготовку.

Если бы я проработал все 5П + подогрев, получил бы больше конкретики.

В Марте этого года прилетает запрос от руководителя наших айтишных проджект-менеджеров:

"У нас около 100 человек из 4 отделов, и мы поддерживаем стратегический проект до 2026 года. Нужно провести очное мероприятие, чтобы сотрудники познакомились и синхронизировались, так как они работают вместе, но не знают друг друга. Поможешь?"

Дирекция не моя и времени на подготовку мало, но помочь хотелось. Тем более в соседние даты моя командировка в тот же офис.

Формат: оффлайн.

Длительность: фасилитационная часть: 50 минут.

Аудитория: Руководители и их айти-команды от инженерки. От линейного персонала лица, принимающие решения в страт проекте.

Что сделали:

- Познакомить: «Броуновское движение» с цветными бейджами: За 15 минут перезнакомили всех, кто раньше общался только по почте. Все повеселели.

- Собрать риски: «Пре-мортем»: Заглянули в будущее, где проект провалился. Вытащили на свет божий кучу скрытых страхов и неявные зависимостей.

- Ушли думать с отранжированным списком рисков на проработку (project management отдел).

Заказчик остался доволен. Участники ушли воодушевленными и знакомыми. По всем формальным признакам — успех. Я бы оценил сессию на твердую 3 из 5.

❕ Почему 3?

В ходе пре-мортема мы поймали классический антипаттерн: часть идей скатилась в общие фразы «улучшить коммуникацию» и «нужно больше ресурсов». Это верные мысли, но они не actionable. Это как сказать «чтобы не болеть, нужно быть здоровым».

🤔 Почему так вышло?

Я проработал запрос с основным заказчиком, но не сделал глубокую «пристрелку» с другими ключевыми стейкхолдерами — главами других участвующих дирекций. Более того, подготовительная часть в виде рассылок и формирования запроса на проработку рисков у самих фасилитируемых не было проработана конкретно.

Именно об этом я и хочу в пару абзацев написать в следующих постах:

1. Как правильно готовиться к большим сессиям, чтобы избежать ловушки «за всё хорошее, против всего плохого».

2. Какие вопросы задавать стейкхолдерам до встречи, чтобы все участники пришли «заряженными» на конкретику.

3. И как прямо во время сессии вытаскивать группу из абстракций в плоскость реальных действий.

Фасилитация — это всегда кропотливая подготовка, которая занимает в 2-3-10 раз больше времени, чем сама встреча.

А у вас бывало, что встреча вроде прошла успешно, но осталось ощущение, что «могли бы копнуть глубже»? Делитесь в комментах! 👇