В бизнесе все привыкли считать показатели: выручку, прибыль, воронку продаж, LTV, CAC и так далее.

Но есть вещь, которая точно влияет на то, будут ли эти показатели расти или нет — корпоративная культура.

Чтобы влиять на метрики — надо повышать эффективность процессов.

А чтобы влиять на процессы — надо, чтоб команда была синхронизирована и сонастроена.

Чтобы она залетела делать свои процессы и процессы компании лучше.

«Культура съедает стратегию на завтрак» — П. Друкер.

Смысл этой цитаты: даже самая сильная стратегия провалится, если корпоративная культура не поддерживает её исполнение.

Поэтому над культурой придётся работать.

Придётся делать так, чтобы сотрудники «бились» за компанию, как за свою.

🔹 Как обычному управленцу описать культуру и работать над ней

Понятие культуры сложно выразить в виде чёткого образа.

Когда вы слышите «оргструктура» — мозг автоматически рисует дерево подчинения.

Когда слышите «бизнес-процесс» — возникает блок-схема.

С этими сущностями плюс-минус понятно как работать:

отрисуй как есть → найди неэффективности → нарисуй новый вариант → внедри.

А как с культурой?

• Как её описать?
• Как сформулировать новый вариант культуры?
• Как её потом внедрять?

Если не получится найти чёткий и простой инструмент для диагностики культуры — компания не сможет масштабироваться на полную катушку.

Ваши попытки «иксануть» могут просто погрязнуть в болоте интриг и низкой вовлечённости.

🔹 Разработка Профита - анкета для оценки культуры компании

Посмотри, например, на такое описание культуры:

• задачи ставятся криво,
• процессы не работают,
• цели непонятны,
• решения не исполняются,
• обратная связь превращается в конфликт или молчание.

Разве можно тут рассчитывать на большие результаты?

Это риторический вопрос.

Но само такое описание - уже создает живой образ культуры.

Значит есть такой язык, которым можно это описать?!!

Мы в «Профите» и «Нескучном Бизнесе» так часто упирались в особенности культуры при выполнении проектов, что жизнь заставила с этим разобраться на 100%.

Для своих консультантов мы создали инструмент — анкету оценки зрелости корпоративной культуры.

Что мы в ней смотрим:

• как устроена коммуникация,
• как принимаются решения,
• как соблюдаются договорённости,
• как устроено планирование и контроль,
• как реализуется стратегия.

20 минут — и у тебя на руках скриншот состояния команды.

С конкретными рекомендациями, как ее усилить с точки зрения корпкультуры.

🔹 На каких моделях основана анкета

Мы взяли две проверенные модели и соединили их в одной диагностике:

• ⚡️ Спиральная динамика
• ☑️ Модель Патрика Ленсиони

⚡️ Спиральная динамика

Теория Клэра Грейвза, доработанная Беком и Кованом. Она показывает, на каком уровне мышления живёт организация.

От уровня зависят решения, мотивация, стиль управления и даже отношение к ошибкам.

Для своей практической работы мы используем три уровня, которые чаще других встречаются в бизнесе:

🔴 Красный уровень

Хаос, страх, авторитаризм.

• Мотивация — не получить наказание.
• Задачи выполняются под контролем и страхом.
• Каждый работает сам за себя.
• Ошибки скрывают.
• Процессы — фикция.

📌 Пример: собственник сам контролирует все мелочи, сотрудники делают вид, что работают, реального роста нет.

🔵 Синий уровень

Порядок, иерархия, инструкции.

• Есть структура, регламенты, правила.
• Все делают «как положено», строго по инструкции.
• Инициатива не поощряется.
• Цели и KPI есть, но воспринимаются формально.

📌 Пример: компания работает стабильно, но без гибкости. Любые изменения проходят медленно и с сопротивлением.

🟠 Оранжевый уровень

Ответственность, цели, результат.

• Люди понимают общие цели и разделяют их.
• Могут признавать ошибки и учиться.
• Правила воспринимают как инструмент, а не бюрократию.
• Команда сама предлагает улучшения.

📌 Пример: компания способна ставить амбициозные цели и реально их выполнять. Здесь уже работает проектный менеджмент, OKR, регулярные ритмы.

☑️ Модель Патрика Ленсиони

Ленсиони описал пять причин, почему даже хорошие команды не достигают результата.

Они складываются в пирамиду:

        Результат
     Ответственность
    Приверженность
      Конфликты
        Доверие

Если нижний уровень не выстроен — верхние не работают.

Теперь подробнее про каждый уровень снизу вверх:

1. Недоверие

Люди не открываются, боятся признаться в ошибке.

2. Страх конфликтов

Раз нет доверия, то разногласия замалчиваются. Совещания формальные.

3. Отсутствие приверженности

Когда решения принимаются формально команда в них не вовлечена.

А раз не вовлечена то не до конца понимает, верит и разделяет. Каждый работает «потому что сказали так работать».

4. Уклонение от ответственности

Когда команда не привержена принятым решениям - нет привычки напоминать друг другу о договорённостях. Всем все равно.

5. Безразличие к результату

Итог. Все делают свою часть, но командного эффекта нет.

📌 Сильная сторона модели — она показывает, где именно у команды «дырка».

Идем туда и исправляем. Параллельно конечно двигаем по спиральной динамике хотя бы до оранжевого уровня.

🔹 Как устроена анкета

В нашей анкет всего 30 утверждений.

На каждое — 2 полярных описания ситуации. От крайне негативного до предельно позитивного

Сотрудник или лидер выбирает, на сколько утверждение ближе к той или другой крайности (от 1 до 5). Ну или оценивает посередине.

Примеры:

⚡️ Уровень самостоятельности:

1 — задачи выполняются только после пинков и напоминаний

5 — задачи закрываются в срок, без контроля

☑️ Уровень доверия в команде:

1 — каждый держит лицо, слабость не прощается

5 — можно сказать «не справляюсь» и получить поддержку

Вопросы анкеты разделены на блоки:

• Задачи и исполнение
• Коммуникации
• Процессы
• Оргструктура
• Развитие
• Цели и смыслы

Вот несколько скриншотов как она выглядит:

Легче всего подготовить анонимную анкету с помощью инструмента Google Forms и отправить ее всей команде в виде ссылки. Это удобно.

Команда заполняет анкету и мы получаем "среднюю оценку" по всей организации или по отдельному подразделению.

Дальше следует простая интерпретация:

• Некоторые вопросы дают вклад в оценку уровня по спиральной динамике
• Другие позволяют оценить состояние команды по Ленсиони

У нас есть готовый "ключ" для интерпретации такой анкеты (спойлер: я отдам его вам ниже).

🔹 Как использовать анкету на практике

Обычный риск диагностики — что она останется на бумаге. Люди прошли, посчитали баллы, и дальше: «ну да, всё плохо».

Чтобы этого не случилось, у нас есть понятный алгоритм работы с результатами.

1. Провести анкетирование

• Запускаем анонимно, чтобы люди не боялись честно отвечать. Отдаём и топам, и ключевым сотрудникам.
• На заполнение уходит 15–20 минут.

📌 Важно: сразу объяснить, зачем это нужно. Это не контроль и не «кто виноват», это зеркало для команды. Чтобы потом стать лучше.

2. Посчитать результаты

• По отдельным вопросам строим распределение по уровням спиральной динамики (Красный / Синий / Оранжевый).
• По другим вопросам оцениваем состояние по модели Ленсиони (5 пороков команды)

На выходе получается карта корпоративной культуры:

• Где команда реально сейчас живёт (по спирали).
• Где слабое звено в отношениях (по Ленсиони).

3. Вынести результаты на обсуждение

Тут начинается самое ценное.

Мы собираем команду и показываем карту:

— вот что получилось,

— вот где у нас сильные стороны,

— вот где слабые.

📌 Главный эффект: люди начинают сами это обсуждать.

Они видят, что это не мнение руководителя, а их коллективная картинка. И это частично уже снимает сопротивление.

4. Определить зоны роста

• Если у вас Красный уровень — сначала наводим порядок и доверие.
• Если Синий — работаем над вовлечённостью и инициативой.
• Если Оранжевый — можно внедрять цели, показатели, регулярный менеджмент.

По модели Ленсиони то же самое:

Видим слабое звено → работаем с ним в первую очередь.

Например, если базовое «доверие» на половинку, то никакие обсуждения могут не взлететь, пока не создашь безопасную среду.

5. Встроить в систему развития

Анкета — это не разовое упражнение.

Мы делаем её:

• перед стратегической сессией и/или сессией планирования (чтобы видеть стартовую точку),
• раз в полгода по продолжительным проектах — чтобы отследить динамику,
• при смене управленческой команды — чтобы не работать вслепую.

📌 Так команда видит не только проблемы, но и прогресс.

Это очень мотивирует: «Смотрите, полгода назад мы были на 2.5, сейчас на 3.8».

🔹 Что даёт диагностика на выходе

• Руководитель понимает, почему буксуют планы.
• Команда понимает, где узкое место и как оно тянет всех вниз.
• У всех появляется язык, на котором можно обсуждать культуру без обид: «у нас сейчас Синий уровень», «у нас проседает доверие».
• И самое главное — появляются конкретные шаги, а не абстрактное «надо стать лучше».

📩 Хочешь попробовать анкету на своей команде?

Этот блок специально для тех кто дочитал до конца.

Мы все уже сдедали за вас:

• составили анкеты,
• сделали калькулятор обработки результатов,
• написали инструкции как интерпретировать результаты.

Оставляйте заявку тут — вышлю инструкцию и шаблон.

Собрали команду, провели стратегическую сессию, придумали амбициозные цели (а еще мощного фасилитатора позвали) — и все уходят с горящими глазами.

А потом… всё.

Через месяц задачи растворились в операционке.
Через квартал цифры не сдвинулись.
Через год план вспоминается только на новой сессии.

Правда в том, что планировать легко. Исполнять — адски сложно.

И вот тут ломаются копья.

Почему в принципе что-то может пойти не так?

1️⃣ Нет дисциплины

Задачи тонут в пожарах. Все бегут тушить, а потом забыли, что вообще собирались строить.

2️⃣ План-фантазия

На стратегической сессии решили, что «выйдем на новый рынок», но компетенций нет, ресурсов нет, а сроки — вчера.

Результат предсказуем.

3️⃣ Размытие ответственности

«Это не моя задача», «он уволился», «новому не передали».

Всё. Поезд ушёл.

4️⃣ Много работы — ноль изменений.

Люди пашут, но цифры стоят.

Потому что делают не то, что реально двигает бизнес.

5️⃣ Неуверенность и пробелы

«Мы не знаем как», «мы не умеем», «мы не уверены, что получится».

И все дружно зависают в этом болоте.

👉 Что имеем в итоге

у 80% компаний проблема не в том, чтобы придумать цель. Проблема в том, чтобы сделать хоть что-то до конца.

EXECUTION — есть даже отдельный термин для этого.

Execution - это способность команды реализовать намеченные планы на пути к утвержденной цели.

Что помогает не забивать на задачи

Учитываем типичные проблемы (см предыдущий раздел) и создаем правильный контекст работы с целями.

Вот что туда входит...

1️⃣ Регулярные встречи для промежуточного анализа

Нет регулярного план/факта — нет результата.

Всё. Точка.

Любая команда без ритма разваливается.

2️⃣ Фокус сверху

Если директор сам забывает про план — забудут все. Если директор первым делом спрашивает «как идём к квартальной цели» — команда подтягивается.

Руководитель всегда задаёт правила игры.

3️⃣ Связка с годовой стратегией

Планы ради планов — это театр.

Настоящий план в бизнесе всегда согласован со стратегией, бизнес-моделью и финмоделью.

«+20% выручки за счёт открытия 3 точек» превращается в конкретный сетевой график поиска новой локации и запуска филиала.

4️⃣ Декомпозиция

Фраза «работать лучше» убивает любую стратегию. Конкретика спасает.

«Сократить время ответа в чате с 15 до 5 минут» — это задача. «Работать лучше» — это мем.

Цифры, сроки, фамилии. Без этого всё остальное — болтовня.

5️⃣ Гибкость

Мир не обязан работать по вашему плану.

Запустили рекламу, а она не дала лидов? Не упирайтесь. Меняйте канал, продукт, гипотезу.

Цель важнее способа.

Что делать, если работаем, а результата нет

Кажется что все понятно. Есть цель - сделай так, чтобы об этой цели не забывали и учитывали в работе все. А если что-то не получается - прояви гибкость и сделай по другому.

Спасибо, кэп.

Когда не получается - это самый болезненный момент.

Команда честно закрывает задачи, проекты двигаются, отчёты заполняются — а на табло всё то же самое. Цифры не растут.

Тут наступает настоящая проверка на прочность собранной команды.

🤬 Эмоции не помогают

В такие моменты руководитель часто срывается:

— «Почему вы до сих пор не сделали?»
— «Что вам мешает?»
— «Вы вообще понимаете, ради чего всё это?»

Эмоции пожирают энергию, но не двигают результат.

Выход один — холодный разбор по фактам.

Алгоритм разбора

Сначала покажу весь алгоритм целиком, а потом примеры для лучшего понимания.

1. Факты, а не мнения.
   
   Перечисляем и смотрим на цифры и конкретные действия, а не на оправдания.
   
2. Ограничения.
   
   Делаем выводы из фактов и формулируем ограничения.
   
   Честно фиксируем, что мешает: нет знаний, навыков, ресурсов. Формулировка "не получилось" - в топку, это не ограничение.
   
3. Новая задача в формате «я-глагол».
   
   Ок не получилось, нашли ограничение, тогда что сделаем по другому?
   
   [я] +
   [сделаю ключевое действие исходя из текущего ограничения] +
   [что принесет вот такой ожидаемый результат].
   
   Формулировка должна быть конкретной и измеримой. Определяем шаг, который реально двигает вперед здесь и сейчас из текущего ограничения.
   
4. Проверка нашей адекватности.
   
   Хватит ли этого шага?
   Хватает ли компетенций?
   Нужно ли подключить кого-то извне?
   
5. Какой итоговый план действий.
   
   Фиксируем шаги, ресурсы, ответственных и сроки.

Кейсы из практики

Продажи

Ситуация: отдел продаж сделал 200 звонков за неделю, но заключили всего 3 сделки, хотя ставили план 15 сделок.

Разбор:

• факт: звонки есть, результат низкий
• ограничение: скрипт устарел, менеджеры не умеют закрывать возражения
• новая задача: «провести 20 тестовых звонков по обновлённому скрипту и поднять конверсию из звонка в КП с 5% до 12%»
• проверка адекватности: надо взять консультации у внешних экспертов по нашим звонкам
• план: расписали задачи на 2 недели, ответственный — руководитель отдела продаж

👉 Итог: вместо мнения «мы и так всем звоним но они все равно не соглашаются» появляется конкретная точка роста.

Маркетинг

Ситуация: на рекламу потратили 500 тыс. ₽, заявок — 50. CPA космический.

Разбор:

• факт: деньги потрачены, лиды дорогие. у коллег по отрасли в 4 раза ниже стоимость клика
• ограничение: никто не настраивал аналитику, реклама идёт «вслепую», не знаем реальной эффективности
• новая задача: «настроить сквозную аналитику и снизить CPA в 3 раза за счет регулярной работы и тестирования разных заходов
• проверка адекватности: своими силами сделать не сможет, переложим часть работы на подрядчика
• план: расписали план на 3 недели, ответственный — маркетинг-директор

👉 Итог: разговор переводится из «реклама не работает» в «как сделать так, чтобы работала».

Производство

Ситуация: заказов много, сроки срываются, брак растёт.

Разбор:

• факт: производство выполняет план по объёму, но клиенты недовольны
• ограничение: нет контроля качества на промежуточных этапах, не знаем в каком именно месте возникает сбой
• новая задача: внедрить двойную проверку на линии и сократить брак с 12% до 5%» в промежуточном узле сборки
• проверка адекватности: собрать дополнительные мнения со стороны исполнителей на линии и проверить нашу гипотезу
• план: сетевой график на месяц, ответственный — начальник производства.

👉 Итог: вместо «люди стараются» появляется конкретное решение, как снизить брак и вернуть контроль над сроками.

Почему без внешнего трекера не работает

Есть одно наблюдение: команде тяжело смотреть правде в глаза.

Тяжело признаваться что мы что-то не знаем и не умеем.

Тяжело выходить в правду и искать те самые ограничения.

Команда всегда хочет спрятаться в туман. «Мы заняты», «работы куча», «мы стараемся».

Ну вы поняли...

Нужен независимый человек, который "режет этот туман". Который заставляет говорить правду, фиксировать задачи и доводить до конца.

Трекер - вот как называется этот человек.

Вместо заключения

Стратегическая сессия даёт вдохновение.

Execution даёт результат.

Именно здесь проверяется зрелость команды: вы просто красиво пишете планы или реально умеете побеждать.

👉 Хотите, чтобы планы не были фантазиями? Стройте систему исполнения.

👉 Хотите, чтобы эта система работала? Найдите внешнего или воспитайте внутреннего трекера.

Тогда ваши планы будут не «мечтами на стикерах», а результатами в отчётах.