Лишь очень немногим актерам удается удержаться на высоте всю жизнь. Большинство не выдерживают перегрузок. Марафон оказывается не по силам.

У единиц происходит позднее развитие.

Талант крепнет, мужает, растет вместе с возрастом, опытом.

И в подобных случаях, остается на всю жизнь, не изменяет до конца.

Так вот, Гафт набирал силу постепенно, но неукротимо.

Нерешительный интеллигент, испугавшийся любви, в фильме «Дневной поезд»,

зловещий, почти гипнотический шулер, упоенно сыгранный в телевизионном спектакле «Игроки» по Гоголю,

злодей и убийца в многосерийной ленте «Тайна Эдвина Друда» по Диккенсу,

Берия из «Пиров Валтасара»,

средненький писатель из пьесы Войновича и Горина «Кот домашний средней пушистости»,

полковник в фильме Тодоровского «Анкор, еще анкор!»,

Хиггинс в «Пигмалионе» Бернарда Шоу — вот далеко не полный перечень превосходных ролей актера.

Ни в одной из них он не повторился.

Когда Эльдар Рязанов писался сценарий «О бедном гусаре замолвите слово…», режиссеру было ясно, что роль полковника Покровского предназначается для Валентина Гафта.

Рязанов чувствовал, что лучше него эту роль никто не сыграет.

Отец-командир, беззаветный храбрец, благородный полковник, покоривший немало городов и женщин, одичавший от казарменной жизни, но с обостренным чувством чести, одинокий, без семьи и домашнего очага, вояка, который не кланяется ни пулям, ни начальству, лихой кавалерист, гусар, преданный Отчизне и отдавший за нее жизнь, — вот кто такой Покровский в сценарии.

И это образ очень близок актеру Гафту.

После совместной работы над «Гаражом» Рязанов хорошо понял индивидуальность и характер Валентина.

Рязанов разделял актеров, участвующих в съемках «Гаража», на «идеалистов» и «циников». Так вот, Гафт принадлежал к идеалистам, более того, возглавлял их. Гафт с трепетом относится к своей актерской профессии, в нем нет ни грамма цинизма.

Именно Гафт своей серьезностью, невероятно развитым в нем чувством ответственности задал точную интонацию всему фильму.

Ведь съемки начались с эпизода первой речи председателя Сидорина, обращенной к пайщикам гаражно-строительного кооператива.

Здесь было очень легко впасть в балаганно-иронический стиль, увлечь этой внешней манерой игры и других участников актерского ансамбля.

Но чутье Гафта сразу настроило его на правильный лад и помогло Рязанову провести фильм в нужном, реалистическом русле.

К Гафту можноотнести строчки Марины Цветаевой:

Три сотни — побеждали трое!

Лишь мертвый не вставал с земли.

Вы были дети и герои,

— Вы все могли!..

Вы побеждали и любили

Любовь и сабли острие…

И весело переходили

В небытие!..

В трагикомедии «Небеса обетованные» Гафт сыграл хромого вожака бомжей по кличке Президент.

Его персонаж — вызов конформизму.

Гафту удалось создать цельный, чистый характер атамана, для которого ясно, что в жизни подло, а что благородно.

Гафт — очень серьезный человек. Опираясь на впечатления от его эпиграмм, некоторые могут подумать, что он легкий, юморист, но это совсем не так. Как каждый очень талантливый человек, он очень неоднозначен, иногда до парадокса.

Гафт, конечно, сложный человек. И в этом и есть его сила — в его сложности. Этим он прекрасен — своей сложностью.

Он как талантливый человек, как человек, у которого кроме ума очень развита интуиция, очень точно видит и неожиданно вскрывает какие-то вещи, которые, может быть, кому-то видны, а кому-то не видно их вообще. В другом человеке, в людях, в предметах или в явлении.

В эпиграммах, в стихах это его качество ярко проглядывает.

Потому что они всегда построены на неожиданности, на парадоксе, на каком-то совсем, совершенно не приходящем вот так сразу, не лежащем на поверхности сравнении. У него всегда под этим есть некая оригинальность мысли. И потому-то он пишет стихи и эпиграммы. Это не просто так, это тоже как-то выражает его.

О Рыба, чудо эволюции!

Тебя ел Моцарт и Конфуций,

Ел, кости сплевывая в блюдо,

Так чудо пожирает чудо!

Ну, как он это вдруг соединил? Чудо природы и чудо человеческого гения. Неожиданность мыслей, неожиданность сравнений. В нем, конечно, это очень сильное и прекрасное качество. И своей неординарностью он очень интересен многим людям, не только на сцене, но и в жизни интересен тем, кто его знает.

В своей книге Гафт вспоминает:

он с другом напросился к Ираклию Андроникову, чтобы попросить у него устные рассказы.

Гафт никогда в жизни не видел, чтобы кто-то в театре стоял и рассказывал от себя так просто, естественно, а все смеялись и даже ржали.

Гафт с другом хотели попросить у Ираклия его устные рассказы, чтобы пройти с ними в любое театральное училище.

Андроников сказал, что артистами им быть не следует.

«Зачем? Кого вы будете играть, мальчики: рабочих, колхозников? Отелло вы не сыграете никогда», — сказал Ираклий, поглаживая Валентина по голове.

В конце концов Андроников сказал:

«Устных рассказов дать не могу по той простой причине, что они устные, но если вы так хотите и решили поступать, то я могу вам посоветовать вот что, запомните: артисты — люди малообразованные, книг не читают.

Чтобы было все органично и просто, вы выйдите, назовите какого-нибудь автора с потолка, допустим, Петров,

«Как я пошел первый раз на свидание».

И прямо от себя говорите любой текст, например:

«Сегодня я вышел из дома рано,

у меня должно состояться свидание с девушкой, я надел свой самый лучший костюм, вышел из подъезда, но вдруг заметил, что моросит дождик…» и т. д.

И все это будет органично и просто. Главное — рассказывать». Вот такой он дал совет. Это было в 1952 году. Гафту было 16 лет.

Дочь Андроникова позже расказывала:

«Господи, эту историю о том, как пришли два мальчика с просьбой дать устные рассказы, папа очень часто рассказывал в доме, он внимательно следил за ними и говорил, что Гафт будет артистом».

Кстати, к счастью или к несчастью, однажды Гафт все-таки сыграл Отелло.

Томас Манн в романе «Приключения Феликса Круля» отлично описал своего героя, который никогда не умел играть в теннис, но если на него смотрела девушка, которую он любил, играл как чемпион мира. Нечто подобное происходило и с Гафтом.

В Школе-студии МХАТ Гафт учился вместе с Олегом Табаковым.

Гафта пригласили в фильм «Убийство на улице Данте», где на одну из главных ролей был утвержден Миша Козаков. Впоследствии эта картина сыграла решающую роль в его судьбе. Снимал картину Михаил Ромм.

А Гафта взяли на небольшую, почти бессловесную роль одного из трех убийц.

Сколько дублей на Гафта ни тратили, он просто не мог одновременно говорить и доставать блокнот, не мог — и все.

Но потом какой-то дубль отобрали, Валентин чувствовал себя скверно, подошел к Михаилу Ромму сказать, что, мол, извините, не получилось, и услышал в ответ: «Ничего страшного, не волнуйтесь, вы будете такой застенчивый убийца».

В начале шестидесятых, в период короткой работы Гафта на Малой Бронной, режиссер Владимир Храмов решил поставить в театре пьесу Шекспира «Бесплодные усилия любви».

Актеры тщательно готовились к этому спектаклю, разбирали роли. Пьеса была очень непростая, и режиссер решил отвезти актеров, в Переделкино к ее переводчику… К самому Корнею Ивановичу Чуковскому.

Когда Чуковскому задавали вопросы по поводу пьесы «Бесплодных усилий любви», он отвечал нехотя — мол, что там может быть непонятного?

И продолжал, продолжал разглядывать хорошеньких актрис. И все улыбался, улыбался.

Потом, словно собираясь открыть какой-то секрет, стал по очереди подсаживаться к каждой нашей девушке и нашептывать ей что-то на ушко.

Затем начинал нежно гладить ее по плечику, по спинке…

Девушки краснели от смущения, но ему не отказывали — великий старик, всё ждали, что он будет говорить про пьесу…

А он все поглаживал и пощупывал.

Хихикая и улыбаясь.

Нашептывая что-то, явно не имеющее отношения к пьесе.

А после грустно вздохнул и сказал:

«Вот это и называется: бесплодные усилия любви!».

Удачей Гафт считал роль в пьесе Радзинского «Обольститель Колобашкин».

На «Колобашкине» Гафт очень много получил не только как артист, но и как человек. Он понял, что такое справедливость, что такое донос, что такое ложь.

Анатолий Васильевич Эфрос вытаскивал из актеров какие-то человеческие, порядочные вещи, которые не очень-то часто можно выявить в жизни. А для того чтобы выявить их на сцене, надо немножечко стать таким человеком.

Герой Гафта был «донкихотом от пивной», который хотел перевернуть мир в лучшую сторону, энергии было через край, но средств мало.

Таких людей очень много, а Гафт, может быть, оставался таким до последнего.

В 1969 году в театр «Современник» Гафта пригласил Олег Ефремов. Современник стал домом Гафта до последних дней.

Интересны размышления Григория Горина о Валентине Гафте

…Ну что за странная фамилия! Похоже на аббревиатуру. «ГОСТ… ГАБТ… ГАФТ…»

Ломаю голову над приемлемой расшифровкой…

ГЛАВНЫЙ АКТЕР ФАНТАСМАГОРИЧЕСКОГО ТЕАТРА…

ГНЕВНЫЙ АВТОР ФИЛОСОФСКИХ ТИРАД.

Беру медицинский справочник. Какое-то слово по-латыни, похожее на сочетание «гафт», и пояснение: «ОСОБОЕ СОСТОЯНИЕ НЕРВНО-ПСИХИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ»…

Ну конечно! И как я мог сразу не догадаться? «Гафт» — не фамилия, а диагноз!

Особое состояние организма, когда нервы обнажены и гонят через себя кровь, слова, мысли…

Рассказ Григория Горина «Случай на фабрике № 6» — единственное, что Гафт когда-либо читал с эстрады, и единственный рассказ, который за всю свою жизнь запомнил наизусть.

Гафт считал, что это такой высоты произведение — шедевр на все времена.

В нем рассказана история маленького человека, который не умел ругаться, не умел приспособиться к тем, с кем жил и работал. И умер оттого, что его не понимали. Он не только не умел тем языком разговаривать, а и думать так не мог.

Это был остаток прекрасного, которое умирает от собственной чистоты, от собственной наивности. Есть такие люди или нет таких людей — но то, что написал Горин, замечательно. Этому веришь, без этого нельзя жить.

Написанные на своих коллег-артистов, режиссеров, поэтов, эпиграммы очень точно ухватывают суть жертвы — либо недостатки характера, либо неблаговидный поступок, показывая известного деятеля с неожиданной, смешной стороны.

Эпиграммы Гафта хлестки и афористичны, в них чувствуется незаурядный поэтический талант автора. Видно, профессия актера не в полной мере удовлетворяет нынче мыслящих людей.

Когда человеку есть что сказать, он не удовлетворяется текстами, написанными другими. Его тянет высказаться самому.

Эпиграммы Гафта.

Вот эпиграмма, которую он посвятил себе

– Когда ты сочиняешь эпиграммы,

Ты сам себе копаешь яму.

А.Джигарханяну

– Гораздо меньше на земле армян,

Чем фильмов, где играл Джигарханян.

Михалковым

– Россия! Чуешь этот страшный зуд

Три Михалковых по тебе ползут

Галине Волчек

– В ней, толстой,

Совместились тонко

Любовь к искусству

И комиссионке.

Владимиру Высоцкому

– Ты так велик, ты так правдив,

Какие мне найти слова,

Мечте своей не изменив,

Твоя склонилась голова.

Не может быть двух разных мнений

Ты просто наш советский гений.

Татьяне Дорониной

– Клубника в сметане,

Доронина Таня,

Другого ты в ней не ищи.

И ляжет в постель

И на сцене так встанет,

Как будто «Шанели» накапали в щи.

Нине Ургант

– Уже любить можно за то,

За «белорусский» твой вокзал

За песню лучшую в кино.

Я потрясен, я все сказал.

Андрею Мягкову

– Ни будь «иронии в судьбе»

Мы бы не знали о тебе.

Роланну Быкову

– Ему бы в сборную по баскетболу.

Какой-то черт сидит в нем, бес.

Всего лишь два вершка от пола,

Но звезды достает с небес.

Евгению Евстигнееву

– Тебя глядеть всегда приятно,

Смешно, тоскливо и понятно.

Гафт написал эпиграмму и про Козакова:

Все знают Мишу Козакова.

Всегда отца, всегда вдовца.

Начала много в нем мужского,

Но в нем мужского нет конца.

Козаков в ответ поблагодаоил: «Валька, ты сделал мне прекрасную рекламу среди женской части населения. Многие, заинтересовавшись, решили проверить правдивость твоего заявления. Спасибо, друг».

Четверостишия и двустишия Валентина Гафта.

Птица-тройка.

Куда ты, птица-тройка, нас несешь?

Пора заправиться — поешь овса немного.

Потом опять скачи, авось поймешь —

Что это кольцевая, б…, дорога.

Море.

Ну успокойся, подремли.

В тяжелых думах постоянно,

Ты, море синее, — земли

Незаживающая рана.

* * * *

Бассейна голубое око,

И веер пальм над головой.

Мне хорошо, мне одиноко,

И одиноко ей со мной.

Роман.

Роман — любовь, но очень редко

Читать не скучно до конца.

Любовь — короткая заметка,

Но все зависит от чтеца.

Настоящее.

Пришедший к нам из будущего день,

Став настоящим, суматошным,

Взглянул на нас, шапчонку набекрень,

Дождался ночи и… стал прошлым.

Будущее.

Оно, всегда к себе манящее,

Находится не за горами,

Давай испортим настоящее,

И будущее будет с нами!

Облако.

Вот облако, похоже на рояль,

Кусочек влаги надо мной несется,

Сейчас оно, как сердце, разорвется,

И не сыграть на нем, а жаль.

Птица.

Быстрей тебя — обычный самолет,

Но разве может он с тобой сравниться

Зависит от меня его полет,

А ты свободна, маленькая птица!

Советы фотографа.

Конечно, жизнь — не развлеченье,

Но ты про горести забудь.

Невозвратимый миг — значенье

Его поймешь когда-нибудь.

Экспромт Аде.

Мы сидели, пили чай,

Лучше и не надо.

Все напоминало рай,

Но хотелось Аду.

* * * *

Ты с ума сошел, прибой?

На кого пошел ты в бой?

На свою подругу сушу?

На ее земную душу?

Дорога.

Тук-тук-тук — стучат колеса,

Сердце — тук-тук-тук в груди.

Задаю себе вопросы,

Все ответы впереди.

Луи Армстронг.

Сакс — хобот, продолжение кишок.

Закрой глаза и сделай вдох глубокий.

Хрипи, трубач, коричневый бульдог,

Земному шару раздувая щеки.

А вот несколько стихов Гафта.

Капля дождя.

К земле стремится капелька дождя,

Последнюю поставить в жизни точку…

Ударится о серый тротуар,

Растопчут ее след в одно мгновенье,

И отлетит душа, как легкий пар,

Забыв навек земное притяженье

(Стих) Свобода.

Свободны во тьме тараканы,

Свободен мышонок в ночи.

Свободны в буфете стаканы,

Свободно полено в печи.

Но свет я зажег — тараканы

Хрустят под моим каблуком.

А кот мой смертельные раны

Наносит мышонку клыком.

В стакан наливается водка,

Бревно согревает мой дом.

Потом надрывается глотка:

«Зачем мы на свете живем?!»

Елка.

Ходили по лесу, о жизни трубили

И елку-царицу под корень срубили,

Потом ее вставили в крест, будто в трон,

Устроили пышные дни похорон.

Ах, если бы видели грустные пни,

Какие бывают счастливые дни!

Но смолкло веселье, умолкнул оркестр,

Для следующей елочки спрятали крест.

Ходили по лесу, о жизни трубили…

Дзинтари.

Сил драгоценных снова набираюсь,

Тебя касаясь, желтенький песок…

До моря два шага,

иду,

купаюсь

И слитком золотым

ложусь

у Ваших ног.

Антресоли.

Мы не проходили в школе,

Что такое антресоли.

Что-то близкое к фасоли

И соленое притом.

Оказалось — антресоли,

Когда жить не хочешь боле,

Когда корчишься от боли

И прихлопнут… потолком.

Мизансцена.

Всем известно, Жизнь — Театр.

Этот — раб, тот — император,

Кто — мудрец, кто — идиот,

Тот молчун, а тот — оратор,

Честный или провокатор,

Людям роли Бог дает.

Для него мы все — игрушки,

Расставляет нас с небес…

Александр Сергеич Пушкин,

А напротив — Жорж Дантес!

Пьяное танго.

На веранде два мустанга

Танцевали грустно танго.

Капитан второго ранга

Выпил манго,

Съел трепанга

И ушел под воды Ганга

Рыбок приглашать на танго.

Хулиганы (Владимиру Высоцкому)

Мамаша, успокойтесь, он не хулиган,

Он не пристанет к вам на полустанке,

В войну — Малахов помните курган?

С гранатами такие шли под танки.

Ушел из жизни Маяковский-хулиган,

Ушел из жизни хулиган Есенин.

Чтоб мы не унижались за гроши,

Чтоб мы не жили, мать, по-идиотски,

Ушел из жизни хулиган Шукшин,

Ушел из жизни хулиган Высоцкий.

Мы живы, а они ушли туда,

Взяв на себя все боли наши, раны…

Горит на небе новая Звезда,

Ее зажгли, конечно, хулиганы.

Корова.

Ты в Индии священна,

Буренушка моя,

Пожуй немного сена —

И в дальние края.

Ты в Индии священна,

Хотя там и жара,

Привыкнешь постепенно,

Ну, выходи, пора.

Никто тебя не тронет,

Никто не оскорбит,

С газонов не прогонит,

Чем сможет, угостит.

Как будто бы не слышит

Буренушка моя,

Жует себе блаженно

И шепчет мне во мгле:

Умру я на священной,

Родной своей земле.

(Стих) На смерть Алексея Габриловича.

Живых все меньше в телефонной книжке,

Звенит в ушах смертельная коса,

Стучат все чаще гробовые крышки,

Чужие отвечают голоса.

Но цифр этих я стирать не буду

И рамкой никогда не обведу.

Я всех найду, я всем звонить им буду.

Где б ни были они, в раю или в аду.

(Стих) Театр.

Театр! Чем он так прельщает,

В нем умереть иной готов,

Как милосердно Бог прощает

Артистов, клоунов, шутов.

Зачем в святое мы играем,

На душу принимая грех,

Зачем мы сердце разрываем

За деньги, радость, за успех?

Зачем кричим, зачем мы плачем,

Устраивая карнавал,

Кому-то говорим — удача,

Кому-то говорим — провал.

Что за профессия такая?

Уйдя со сцены, бывший маг,

Домой едва приковыляя,

Живет совсем, совсем не так.

Жизнь коротка, как пьесы читка,

Но если веришь, будешь жить,

Театр — сладкая попытка

Вернуться, что-то изменить.

Остановить на миг мгновенье,

Потом увянуть, как цветок,

И возродиться вдохновеньем.

Играем! Разрешает Бог!

(Стих) Музыка Генделя.

Мне снился сон, он был так странен,

Я б выдумать его не смог,

Как в соблазнительном тумане

Я флейтой плыл меж чьих-то ног.

На провалившемся диване

Ушел во сне я в этот рейд.

В страну несбывшихся желаний,

Переплетенья ног и флейт.

* * * *

Вечер не вечность. Промчится —

как миг новогодний,

Снег, поискрившись, — сойдет,

не оставив следа.

Знаю, что очень люблю,

что люблю тебя очень — сегодня,

Завтра, быть может, не будет

уже никогда.

* * * *

Когда настанет час похмелья,

Когда придет расплаты срок,

Нас примет космос подземелья,

Где очень низкий потолок.

Бутылка там под ним повисла,

Как спутник в невесомой мгле,

И нет ни в чем ни капли смысла,

Весь смысл остался на земле.

(Стих) Солнце.

Я солнце пяткой заслонил в окне,

Чтобы оно глаза мне не слепило,

Но почему-то стало стыдно мне,

Что так я обошелся со Светилом.

Чуть-чуть ногой я влево шевельнул,

И солнце мне в глаза, как зверь, вцепилось.

Лицо в слезах в подушку я воткнул,

А желтое пятно за тучей скрылось.

Как стало вдруг темно средь бела дня.

Нет, тыкать пяткой в солнце я не вправе.

Лишь туча черная смотрела на меня

В небесно-золотой оправе.

(Стих) Волк

Скомпрометировано имя Волка,

Съел внучку с бабушкой — таков его удел.

Детей пугают им еще с пеленок.

За что? За то, что горд? За то, что смел?

Чтоб в будущем какой-нибудь подонок

От страха застрелить его посмел.

Волк — оппозиция, он зверь, а не собака,

Но право у людей отстреливать волков,

Но право у людей на них ходить в атаку

И бить их в окружении флажков.

Не трогайте волков, лес — только их планета.

Друг друга поедайте в городах,

Друг друга предавайте в кабинетах,

Но на волков не списывайте страх.

Пусть сказки переходят век от века,

Пусть будут детки снова их читать,

Я волком называю — человека,

Чтоб человеком — волка называть.

(Стих) Пиво.

И если станет вдруг тоскливо,

Ты не печалься, слез не лей,

А вспомни — есть на свете пиво,

И сердцу станет веселей.

Бледнеют золотые слитки,

Когда из бочки бьет струя.

И все побочные напитки

Уже не стоят… ничего.

* * * *

Окончилось лето,

Устали поэты,

На время свое отложили перо.

Раскрыты секреты, все песни допеты,

Что новым казалось — вдруг стало старо.

Остались заветы, загадки-ответы,

Но как нам жить дальше,

Не знает никто.

(Стих) Восторг.

Нет, не от оргий я в восторге,

Когда пьяны мы и сильны.

Любимая, когда в постели

Тебя коснусь я еле-еле,

В восторге я — от Тишины.

(Стих) Юрий Визбор.

Попса дробит шрапнелью наши души,

Ее за это не привлечь к суду,

Часть поколенья выросла на чуши,

И новое рождается в бреду.

О, солнышко лесное, чудо-песня,

Так мы в неволе пели, чудаки.

Пришла свобода — стали интересней

Писклявые уродцы-пошляки.

Из сборника стихов: Локарно. Новые стихи

* * * *

С утра день новым был,

наивным и прозрачным…

К полудню, повзрослев,

он думал, ел, любил…

Каким бы день ни стал —

удачным, неудачным,

Но ночью он умрет,

как будто и не жил…

В который раз нам смерть напоминает,

Что жизнь это отсчитанные дни.

Пусть никогда никто не забывает,

Что к нам не возвращаются они.

* * * *

* * * *

Не знают прошлого потомки.

Не знали будущего предки.

Душа чужая как потемки.

Своя душа как птица в клетке.

Мы одинокие обломки.

Чьи мы потомки? Чьи мы предки?

Мы как оборванная пленка.

Мы как обрубленные ветки.

На пьесу наша жизнь похожа.

Мир — театр, занавес — туман.

Мы — люди. Нам всего дороже

Нас возвышающий обман.

Идем по призрачным дорогам,

Играем в прятки с давних пор.

Чтоб так играть, какой же с Богом

Мы заключили договор?

Заняв у вечности мгновенье,

Мы доживаем не спеша.

И после долгого терпенья

Из нас как Божий знак спасенья,

Как выстрел вырвется Душа.

* * * *

* * * *

Это уже за пределами жизни.

Это уже не земная любовь.

Это не то, что кипит, потом брызнет

Спермой горячей, волнующей кровь.

Чьи же мой сон выполняет приказы?

Кто открывает другую главу?

Только не так, только не сразу,

Только в полете, во сне наяву.

Чудо-постель мы расстелем по небу.

Номер. Отель. Это ты. Это я.

Кажется мне, что счастливей я не был.

Сядь. Посиди. Не смотри на меня.

(Стих) Локарно.

Локарно, кинофестиваль.

Он мне едва ли нужен.

Я фильм смотрю другой.

Он сделан на века.

Как солнце с тыла жарит облака

И горы к ночи затевают ужин.

Как спят они, покрытые лесами,

Спят, отлежав зеленые бока,

Спят, надышавшись небесами,

Спят, выдыхая облака.

* * * *

Светлая память. актеру, режиссеру, поэту и писателю Валентину Гафту.

X-Fit запустила онлайн-тренировки по популярным направлениям.

В настоящее время на YouTube-канале есть программы:

·         Body&Mind,Atletica,X-Total PRO,Low Cor,Street Fhight,Dance Mix,Pilates и Yoga. Тренировки доступны как в прямом эфире, так и в записи.

Nike Компания проводит live-тренировки в Instagram. Есть тренировки как для детей, так и для взрослых. Расписание доступно на сайте.

UFC Gym Фитнес-клуб запустил на сайте раздел с записанными на видео тренировками.

Сейчас доступны:

·         «функциональная тренировка для всего тела»,

·         «функциональная тренировка для начинающих»,

·         «силовая тренировка со свободными весами»,

·         «комплексная разминка» и другие.

Клуб также организует прямые эфиры в Instagram (@ufcgymrussia)

Grow Food Свой онлайн фитнес-клуб с ежедневными тренировками запустил и сервис доставки еды Grow Food. Клуб будет работать на базе YouTube-канала FitStars с понедельника по пятницу по расписанию: в 9-00, 14-00 и 20-00.

Среди направлений:йога,кардио,растяжка,функциональные и силовые тренировки. Во время онлайн-трансляции будут проходить розыгрыши здоровой еды, мерча и промокодов на заказ от сервиса Grow Food.

I Love Supersport «Дать бой "диванному" карантину» предлагает школа циклического спорта I Love Supersport. Компания запустила проект «Обгони вирус», который призывает использовать время карантина, занимаясь дома йогой, танцами и другими тренировками. Для участия в проекте нужно присоединиться к боту, который поделится полезными статьями, видео и расскажет о конкурсах для команды проекта.

Описание. Профессор колледжа решает жить на полную катушку после того, как ему ставят серьезный диагноз. Отныне все запреты сняты, а тайные желания могут наконец осуществиться!

Обзор. Ричард (Джонни Депп) - университетский преподаватель английской литературы. Его мучают боли в спине, он отправляется к доктору на обследование и получает страшный диагноз: у него рак легких в терминальной стадии. Если немедленно начать лечение, то Ричард может протянуть год, при особом везении - полтора. Если не лечиться, то доктор отводит Ричарду максимум полгода.

Ричард отказывается от лечения и возвращается к преподаванию. Он хочет сообщить о диагнозе своей жене Веронике (Розмари ДеУитт) и дочери Оливии (Одесса Янг), но им не до Ричарда: Вероника мужа не любит и изменяет ему с руководителем университета Генри (Рон Ливингстон), Оливия заявляет, что она - лесбиянка и встречает полное непонимание со стороны матери, в общем, Ричард решает ничего им не говорить.

Преподавать литературу, как он это делал всегда, Ричарду совершенно неинтересно, поэтому он выгоняет две трети своего класса, а с оставшейся третью занимается совершенно нестандартно: он их водит в бар и на природу, при этом заставляет студентов раскрепоститься. Попутно он делится с ними своей философией, которая, должна самому Ричарду объяснить размытость границ между обычным существованием и проживанием жизни так, как тебе хочется.

О диагнозе Ричард сообщает своему близкому другу Питеру (Дэнни Хьюстон), который работает в том же университете. Питер близко к сердцу принимает проблемы Ричарда и пытается как-то его утешить.
Фильмов о том, как человек узнает о том, что ему осталось жить всего ничего - немало. И они разные по жанрам. Из этой серии можно вспомнить чудесный немецкий фильм "Достучаться до небес", а также прекрасный канадский фильм с Джеком Леммоном "Чествование".
Депп - актер, который действительно ищет интересные проекты. Сценарий писался именно под Джонни Деппа, чье согласие режиссер и сценарист фильма Уэйн Робертс получил заранее. И здесь все на Деппе и держится, причем Депп, тут очень хорош.

Ричард пьет, употребляет наркотики и режет людям правду-матку в глаза, но, мы не знаем, каким Ричард был до обнаружения болезни .
Фильм по настроению - именно трагикомедия. Несмотря на то, что он довольно грустный, здесь немало и забавных моментов. В эпизоде разгона учеников своего класса Ричард чем-то напоминал доктора Хауса в знаменитой серии, где он набирал себе новых врачей.
В реальной жизни сам Джонни Депп, как он неоднократно признавался в интервью, злоупотребляет алкоголем и наркотиками, страдает от депрессий и чувствует себя несчастным. Видимо, поэтому Ричард и его постепенное опускание выглядят настолько достоверно.
В фильме показано, как Ричард пытается как-то улучшить отношения внутри семьи, но ему никак не удается это сделать. Он выступает как бы модератором между женой и дочерью, которые постоянно конфликтуют друг с другом, он пытается сблизиться с женой, которая его просто не любит, у него из этого ничего не получается и его это мучает.
Очень трогательно показаны отношения Ричарда с его другом Питером, которого замечательно сыграл Дэнни Хьюстон. У самого Питера тоже нелады с семейной жизнью: его супруга Барбара (Линда Эмонд) - властная женщина с плохим характером, которая на Питера постоянно давит. А тут еще и у близкого друга такой диагноз - Питер от этого приходит в отчаяние.
Трагикомедия на сложную тему с живыым и очень жизненным Джонни Деппом.

Режиссер: Йоргос Лантимос. В ролях: Оливия Колман, Рэйчел Вайс, Николас Холт, Эмма Стоун, Джо Элвин, Эмма Делвс. Бюджет: $15 млн, Сборы: $96 млн. 119 мин.

Опиcание. Начало XVIII века. Идет война Англии с Францией. Тем не менее, жизнь в королевстве продолжается. Трон занимает болезненная королева Анна, и страной фактически руководит её близкая подруга леди Сара Мальборо. Когда во дворце появляется девушка Эбигейл, родственница леди Сары, та сначала определяет её работать на кухне. Но вскоре новенькая удачно находит лекарство для больной подагрой королевы, тогда Сара решает сделать её своей служанкой. Для Эбигейл это — шанс вернуться к своим аристократическим корням, и лучше не вставать у неё на пути.

Обзор. Англия, начало XVIII века. Англия ведет войну с Францией за испанское наследие. Страной правит королева Анна Стюарт (Оливия Колман). А у Анны проблемы со здоровьем,. Вместо Анны государственными делами занимается ее близкая подруга Сара Черчилль, герцогиня Мальборо (Рэйчел Вайс), супруга главнокомандующего герцога Мальборо (Марк Гейтисс). Сара имеет большое влияние на Анну - они дружат с детства.

В какой-то момент Сара берет себе в служанки свою дальнюю родственницу - некую Эбигейл Хилл (Эмма Стоун), девушку из разорившегося рода,вынужденную работать простой служанкой. Эбигейл внимательно следит за взаимоотношениями Сары и Анны и в какой-то момент выясняет, что они также имеют и сексуальную связь.
Сара, будучи занята государственными делами и не имея возможности проводить все дни рядом с королевой, отправляет Эбигейл помогать Анне. Та ловко воспользовалась ситуацией, втерлась к Анне в доверие, пробралась к ней в постель и стала интриговать против Сары.
Совместный проект американцев, англичан и ирландцев, костюмная драма об жизни английской королевы Анны Стюарт и ее фавориток - Сары Черчилль и Эбигейл Хилл - десять номинаций на "Оскар", победа в номинации "Лучшая женская роль" Оливии Колман.
Вся сложнейшая политика тех времен сведена к тому, введет ли Анна новый земельный налог, чтобы собрать дивизию в помощь герцогу Мальборо, или нет. В остальном все сведено к тому, как Эбигейл постепенно втирается в доверие к Анне и в конце концов сокрушает Сару. Снято это все очень пышно.
Мужчины в этом фильме не играют никакой заметной роли: они выставлены напомаженными и напудренными придурками. Единственное развлечение, которое они себе позволяют, - это швыряться апельсинами в совершенно голого клоуна.
Гендерные стериотипы вывернуты наизнанку.
У героинь любовно-политический треугольник, логичный в ситуации, когда противоположный пол представлен клоунами, ни одного из которых невозможно воспринимать как сексуальный объект. В единственной гетеросексуальной сцене Эбигейл равнодушно ублажает Мэшема рукой, отвернувшись и разговаривая не столько со стонущим мужем, сколько сама с собой.

Анна перенесла 17 беременностей, ни один ребенок не выжил, и в память о них в ее огромной спальне живут 17 кроликов.
Главным злодеем оказывается власть как таковая, бессмысленная и безучастная воронка, засасывающая в себя людей.Лучшее, что человек может сделать с властью, как с любым роком, — держаться подальше.
Патология взаимной зависимости сильного и слабого — одна из главных тем «Фаворитки». Нет людей ближе, чем те, кто разделил общую зависимость.
Изначально сценарий назывался «Баланс силы» и был написан в 1998 году, но тексту пришлось ждать своего часа двадцать лет, потому что тогда продюсеры скептически отнеслись к историческому сюжету про женский любовный треугольник без ключевых мужских ролей.
Фаворитка — красивое, ироничное и смелое костюмное кино с актуальным женским ансамблем.
P. S. Несколько портретов реальных исторических персонажей из этого фильма.

Королева Анна Стюарт, 1702, художник Джон Клостерман.

Сара Черчилль, герцогиня Мальборо, 1700, художник Чарльз Джервас.

Эбигейл Хилл, 1710, неизвестный художник.

5 декабря, четверг
15.00 – 16.00 Зона семинаров № 1
Новые книги писателя, публициста, заслуженного работника культуры РСФСР Олега Мороза. Центр Ельцина представляет новые книги Олега Мороза на тему: «1999 – 2000. Смена президентов, смена курса»: «Как удалось отстоять реформы», «И всё-таки почему Путин» http://flibusta.is/b/441207 , «Если не Путин, то кто? Какие варианты были в 2000-м».
Участвуют: бывший министр экономики Андрей Нечаев, политик Леонид Гозман, политолог Дмитрий Орешкин, бывшие депутаты Госдумы Борис Титенко, Алла Амелина и Валентин Михайлов, руководитель клуба «Политика на сломе эпох» Артём Амелин, историк Леонид Кацва. Организатор: Центр Ельцина

15.00 – 16.00 Зона семинаров № 2
Владимир Познер. Презентация книги «Испанская тетрадь. Субъективный взгляд»
Известный журналист и телеведущий представит вторую книгу нового цикла, посвященную Испании. (1-ая книга Немецкая тетрадь http://flibusta.is/b/551257/read )

16.00 – 17.00 Зона семинаров № 1
Лекция Александра Эткинда «Природа зла: Сырье и государство»
На лекции, приуроченной к выходу книги «Природа зла», Александр Эткинд расскажет, как на человеческую историю повлияли нечеловеческие факторы, то есть природные ресурсы. Может ли сырье обладать политическими свойствами? Какова связь между сахарным тростником и британским меркантилизмом, коноплей и русской опричниной, хлопком и рабовладельческими плантациями, нефтью и глобализацией? Каким образом природа может вмешиваться в борьбу людей за различение добра и зла? Чего нам ждать и на что надеяться, переступая порог климатической катастрофы? (Предыдущая книга: Кривое горе. Память о непогребенных http://flibusta.is/b/552597 Толкование путешествий http://flibusta.is/b/352055 )
Александр Эткинд — историк культуры, литературовед, профессор Европейского университета во Флоренции.

17.30 – 18.30 Пресс-центр
Круглый стол: «Selfpub: новые возможности самопубликаций для независимых авторов»
Опубликовать собственную книгу в современном мире достаточно просто. Но можно ли быть прочитанным и заработать на собственном творчестве? Ведущие игроки современного рынка самиздата соберутся, чтобы обсудить будущее литературы.
Организаторы: сервис ЛитРес: Самиздат, журнал «Книжная индустрия»

18.00 – 19.00 Зона семинаров № 1
Презентация новой книги Людмилы Улицкой «О теле души»
Организатор: АСТ, «Редакция Елены Шубиной»

18.00 – 19.00 Авторский зал
Михаил Елизаров. Презентация нового романа «Земля» http://flibusta.is/b/566535/read
Организатор: АСТ, «Редакция Елены Шубиной»

7 декабря
12.00 – 13.00 Зона семинаров № 2
Иван Филиппов. Презентация книги «В следующих сериях. 55 сериалов, которые стоит посмотреть»
Автор популярного Телеграм-канала «Запасаемся попкорном» Иван Филиппов, которого без преувеличения можно назвать главным экспертом по этой теме в России, расскажет о 55 сериалах, достойных внимания, и объяснит, почему именно их стоит смотреть. (Похощий сборник 105 современных сериалов, на которые не жаль потратить время http://flibusta.is/b/464872 )

12.00 – 13.00 Зона семинаров № 3
Как наладить сон и обеспечить наилучшее пробуждение. Презентация книги врача-сомнолога Михаила Полуэктова «Загадки сна» http://flibusta.is/b/560002/read

12.00 – 13.00 Авторский зал
Диалог с Михаилом Жебраком: неизвестные факты об известных местах Москвы
Ведущий ТВ-программы «Пешком», экскурсовод, писатель Михаил Жебрак расскажет интересные факты о самых известных местах столицы России и ответит на вопросы читателей.

12.00 – 15.00 Амфитеатр Гостиного двора
Конференция «ЛИКВИДАЦИЯ ПОСЛЕДСТВИЙ. Диалектика будущего в зеркале стагнаций, упадков и катастроф»
Причиной катастрофы часто оказывается деятельность человека. Последствия катастроф имеют разные масштабы и измерения – социальные и экономические, культурные и психологические, политические и экологические. «Ликвидация последствий» представляет исследование ситуации и мнение о том, «что
делать?». На конференции выступят Константин Богданов, Виктор Вахштайн, Константин Газе, Ирина Дуденкова, Артем Космарский, Борис Куприянов, а также студенты российских университетов – стипендиаты Оксфордского Российского Фонда. Антропология будущего представляет повестку преодоления последствий текущих катастроф.

15.00 – 16.00 Зона семинаров № 3
Волгин И. «Ничей современник. Четыре круга Достоевского»
(Книга Последний год Достоевского http://flibusta.is/b/476839 )

15.00 – 16.00 Авторский зал
Александр Иличевский. Презентация нового романа «Чертеж Ньютона»

15.30 – 17.00 Амфитеатр Гостиного двора
Дина Рубина. Презентация 3-й книги «Ангельский рожок» http://flibusta.is/b/566202 , завершающей трилогию «Наполеонов обоз» 1-ая книга http://flibusta.is/b/529307 2-ая книга http://flibusta.is/b/547093

17.00 – 18.00 Пресс-центр
Презентация книги Татьяны Салахиевой-Талал «Психология в кино: Создание героев и историй» http://flibusta.is/b/564414

18.00 – 19.00 Зона семинаров № 1
Лекция Михаила Шифрина «История доказательной медицины как вечная борьба добра со злом» (предыдущая книга http://flibusta.is/b/560336 )

18.00 – 19.00 Зона семинаров № 3
Круглый стол «Травмы XX века в крестьянской культуре»

18.15 – 19.15 Пресс-центр
Презентация книги ректора РАНХиГС Мау В.А. «Экономическая политика России» Год за годом (2000-2018 г.)
(Глобальный кризис и вызовы экономической политики современной России http://flibusta.is/b/454676 )

19.00 – 20.00 Зона семинаров № 3
Такие дела: живем в России. Людмила Улицкая вместе с ТЕАТРОМ.DOC представит книгу «Такие дела: живем в России». Портал «Такие дела» рассказывает истории о жизни простых людей по всей России, от Калининграда до Владивостока. Не ради политики или хайпа, а чтобы помогать. Авторы «Таких дел» вернули в журналистику человека. Любого – хорошего, плохого, интересного, разного. Это крупнейшее в России медиа, которое не просто рассказывает о социальных проблемах, но и помогает решать их.

19.30 – 21.00 Амфитеатр Гостиного двора
Презентация книги кинорежиссера Андрея Звягинцева и сценариста Олега Негина «Сценарии кинофильмов Андрея Звягинцева»

19.30 – 20.30 Пресс-центр
Презентация серии книг «Как жить»
Поговорим о болезнях века (депрессия, деменция, болезнь Паркинсона). Как распознать болезнь у близкого и куда обращаться? Как правильно ухаживать за тяжелобольным? Как научиться бережно общаться и сохранить близость? Почему забота о себе — это забота о ближнем? Данные вопросы обсудят:
Е. Олескина (фонд «Старость в радость»), А. Сиднев (основатель сети пансионатов для пожилых), Е. Бриль (доцент кафедры неврологии РМАНПО), А. Щеткина (фонд «Альцрус»), З. Арутюнян (психотерапевт).

20.00 – 21.00 Зона семинаров № 1
ИЗДАТЕЛЬ И БЛОГЕР: как независимому издателю и блогеру-миллениалу понять друг друга Дискуссия о книжном блогинге как о новой и важной составляющей издательского мира: ▪ Роль блогеров в продвижении книг и значение их деятельности для издательств ▪ чем блогер отличается от литературного критика? Подменяет ли блогер реальные медиа? ▪ этика взаимодействия издателя и блогера
▪Столкновение олдскульного издательского мира и мира блогеров-миллениалов: мировоззренческие расхождения или проблема отцов и детей?
▪ Эстетика книжного блогинга. ▪ Клиент всегда прав? Что влияет на издательскую политику и насколько ее может определять диктующий свои условия читатель?
Модератор дискуссии: Галина Юзефович.
Спикеры: А. Гаврилов, А. Борисенко, И. Алюков, А. Штейнман, В. Панкратов, В. Котенко, Е. Власенко, Е. Писарева и др.

20.00 – 21.00 Зона семинаров № 2
Гузель Яхина, Андрей Рубанов и Яна Вагнер. Pub

8 декабря, воскресенье
12.00 – 13.00 Зона семинаров № 1
Почетный гость ярмарки – Израиль – представляет:
Лидерство Шимона Переса, отца-основателя современного Израиля. Public Talk по книге «Робким мечтам здесь не место»

12.00 – 13.00 Авторский зал
Презентация книги Сергея Гандлевского «В сторону Новой Зеландии»
Зачем писателю путешествовать? В чем особенности жанра «путевого очерка»?
http://flibusta.is/b/565698

12.00 – 13.00 Пресс-центр
Популярные жанры электронных книг. ЛитРес и известные писатели Андрей Васильев, Вадим Панов, Николай Свечин и Валерий Введенский
Черновик – новый формат книг, набирающий популярность во всем мире. Авторы публикуют книги по главам (частям), а читатели – следят и даже могут влиять на сюжет в режиме реального времени. Менеджер проекта ЛитРес: Черновики Антон Пряничников и популярные фантасты расскажут, чем этот формат интересен авторам и читателям ЛитРес.

13.00 – 14.00 Зона семинаров № 1
Почетный гость ярмарки – Израиль – представляет: встреча с Йоавом Блумом и презентация книг «Творцы совпадений» и «Руководство к действию на ближайшие дни»

13.00 – 14.00 Зона семинаров № 3
Презентация книги «Мозг. Как он устроен и что с ним делать»
Книгу представит нейробиолог, один из основателей Центра развития мозга, популяризатор науки, автор Илья Мартынов

13.00 – 14.00
Авторский зал Андрей Аствацатуров. Встреча с читателями, презентация серии «Интеллигент Аствацатуров» и новой книги «Хаос и симметрия. От Уайльда до наших дней»

14.00 – 15.00 Зона семинаров № 3
Public talk «Новый русский рассказ». При участии Евгении Некрасовой, Елены Долгопят, Павла Селукова и Владимира Панкратова

15.00 – 16.00 Зона семинаров № 4 / галерея «Культтовары»
Лекция Софьи Багдасаровой «Как истории про арт-преступления становятся красивыми мифами, далекими от реальности»
(Книга Омерзительное искусство http://flibusta.is/b/517440 )

17.00 – 18.00 Зона семинаров № 2
Николай Свечин. «Исторический детектив как большая литература»

17.00 – 18.00 Литературное кафе Встреча с Виктором Шендеровичем
(Книга Из последней щели http://flibusta.is/b/554431 )

17.30 – 18.30 Зона семинаров № 1 Почетный гость ярмарки – Израиль – представляет: встреча с Давидом Гроссманом, израильским писателем и автором романа «Как-то лошадь входит в бар» http://flibusta.is/b/552540 Аудиокнига https://rutracker.org/forum/viewtopic.php?t=5738089
18.15 – 19.15
Пресс-центр Презентация романа Андрея Геласимова «Чистый кайф»

19.00 – 20.00 Зона семинаров № 2
Презентация серии «Писатели на Свободе». Книга первая: «Застолье Петра Вайля». http://flibusta.is/b/566208 К 70-летию автора. Участники: составитель сборника Иван Толстой, Елена Фанайлова, Андрей Плахов, Виктор Шендерович

19.00 – 20.00 Зона семинаров №3
Встреча с Виктором Ерофеевым (Книга Мужчины http://flibusta.is/b/536046 )

9 декабря, понедельник
12.00 – 13.00 Зона семинаров № 1
«Диктатура текста, или о свободе писателя». Евгений Водолазкин, Вячеслав Ставецкий, Леонид Юзефович, Егор Апполонов

12.00 – 13.00 Авторский зал
Станислав Дробышевский. Палеонтология как праздник

12.00 – 15.30 Пресс-центр
«Лаборатория non/fiction. В ожидании стартапов». В «Лаборатории non/fiction», начиная с этого года, в рамках Международной ярмарки интеллектуальной литературы non/fiction будут проводиться презентации работ молодых дизайнеров и иллюстраторов

13.00 – 14.00 Зона семинаров № 3
«Что там с рейтингами?» О социологии, о рейтингах, о заветной цифре, которую большинство воспринимает как самый главный показатель политической ситуации, рассказывает руководитель отдела социокультурных исследований. Аналитического центра Юрия Левады («Левада-Центра»), автор книги «Как считают рейтинг» Алексей
Левинсон.

13.15 – 14.15 Литературное кафе
Презентация книги Валерия Выжутовича: «Между тем»
Последние лет десять Валерий Выжутович берет интервью у публичных людей, среди которых деятели культуры, философы, историки, экономисты

14.00 – 15.00 Амфитеатр Гостиного двора
Антон Маскелиаде, Максим Ильяхов. Презентация книги «Твой первый трек»
(Книга: Бизнес без MBA http://flibusta.is/b/551570 )
Сегодня любой человек может создавать собственную музыку, используя только компьютер и наушники. Если вам есть что сказать миру, вы тоже можете стать музыкантом. Авторы расскажут вам о всех шагах создания трека: от идеи и подбора инструментов до выпущенного трека в интернете.

15.00 – 16.00 Авторский зал
Дарья Златопольская. Презентация новой книги «Настоящее. Диалоги о силе, характере, надежде» Это необычное, очень элегантное издание, в котором собраны откровения самых ярких, самых прославленных людей нашего времени.
В книгу «Настоящее. Диалоги о силе, характере, надежде» вошли фрагменты программы «Белая студия» с выдающимися деятелями культуры, спорта и общественной жизни.

15.30 – 17.00 Амфитеатр Гостиного двора
Марина и Николай Сванидзе. Презентация трилогии «Погибель империи»

15.45 – 16.45 Литературное кафе
Премия Пятигорского (2019/20): лонг-лист VII сезона
Представление лонг-листа номинантов VII сезона (2019/20) поисковой Литературной премии имени Александра Пятигорского «за лучшее философическое сочинение на русском языке». Философическое, что мы ищем?

16.00 – 17.00 Авторский зал
Денис Драгунский. Презентация новой книги «Дочь любимой женщины»

18.00 – 19.00 Зона семинаров № 1
Премия «Просветитель»: дискуссия «Что внутри у человека? Болезнь и здоровье глазами современной науки»
Участники: Петр Талантов, Елена Клещенко. Модератор – Александр Гаврилов

Эту книгу хорошо дополняют:
Космос. Agile-ежедневник для личного развития Катерина Ленгольд
Еженедельник номера 1 Игорь Манн
Бизнесхак на каждый день Игорь Манн и Ренат Шагабутдинов
Одна привычка в неделю Бретт Блюменталь
Scrum Джефф Сазерленд

«Технологический предприниматель Катерина Ленгольд, автор бестселлера «Agile-ежедневник “Космос”», рассказывает о своей системе планирования, основанной на методологии agile и 9-недельных спринтах. Автор делится опытом по постановке целей, формированию полезных привычек, борьбе с прокрастинацией и восстановлению энергии за счет эффективного сна, питания и управления эмоциями».
Катерине было 20, когда она основала компанию ImageAiry — первый в мире маркетплейс спутниковых данных. Через три года после основания стартапа она продала его калифорнийской аэрокосмической корпорации и перебралась в Кремниевую долину. В 23 года она стала самым молодым вице-президентом в мировой аэрокосмической индустрии.

В США есть термин: valedictorian, то есть суперотличник, тот, у кого средний балл самый высокий в школе. Как вы думаете, сколько таких отличников становятся визионерами — людьми, которые переворачивают технологии с ног на голову и меняют мир? Ноль. Средний балл американских миллионеров 3,9 по пятибалльной шкале. Только вдумайтесь: 58 человек (14,5 %) из списка Forbes 400 вообще не имеют высшего образования! Отличники прекрасно встраиваются в систему. Такие становятся уверенным средним классом. 
Все мои достижения — результат упертости и умения ставить четкие цели, нарезать их на маленькие кусочки, планировать шаги для их реализации и находить мотивирующую морковку 
полезность планирования не в том, чтобы переделать миллион дел в рекордный срок, а в том, чтобы не потерять себя в бесконечной гонке за успехом.

Глава 1. Что такое Agile Life
Agile Manifesto, увидевшему свет в 2001 году. В Agile Manifesto вся концепция укладывается в четыре предложения.
• Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
• Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
• Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
Agile для разработки ПО
смысл подхода заключается в итеративном процессе разработки, когда крупные цели разбиваются на небольшие этапы и реализуются в рамках коротких спринтов.
Мне хотелось сделать доступ к спутниковым снимкам более и быстрым, открыть возможности космического мониторинга для коммерческих компаний.
Мы быстро собирали обратную связь от рынка и шаг за шагом строили продукт, который соответствовал потребностям индустрии, а не нашим иллюзиям.
Так, Agile помог мне в построении технологической компании. Тогда же я задумалась об использовании методологии не только для рабочих, но и для личных задач.
Я уверена, что нельзя просто сесть и решить, чем тебе хочется заниматься всю оставшуюся жизнь. Новые переживания и знания меняют нас каждую минуту. Любое действие или впечатление приводит к перестройке нейронных связей в мозге. Наше предназначение, если таковое вообще существует, неизбежно меняется в течение жизни по мере того, как мы впитываем новый опыт, знания, впечатления.
Мой принцип — регулярно пробовать новое, делать это с полной самоотдачей и внимательно прислушиваться к себе.
Моя конечная цель — стать лучшей версией себя. Что это значит, можно понять только методом проб и ошибок. Главное — не прекращать поиск, оставаться голодной до новых открытий, научиться восстанавливать энергию и улыбаться неудачам. Для меня это и есть жизнь в стиле Agile.
Жизнь в стиле Agile
Предлагаю начать наш девятинедельный эксперимент.

Глава 2. Цели на спринт

 Мой подход — применить методологию Agile к личным целям. Для меня жизнь — это серия экспериментов. Вместо разработки глобального плана на двадцать лет вперед я ставлю небольшие цели на девятинедельные спринты.
Жизнь как серия экспериментов
Такой цикл обратной связи — гарантия, что я не потрачу свои лучшие годы на погоню за мечтой, которая на самом деле мне совершенно не подходит.

Убедитесь, что вы предельно четко сформулировали цели. Они должны быть предельно конкретными и легко измеримыми. Например: «Составить список 100+ предпринимателей, которые недавно привлекли венчурное финансирование», а не «Поискать контакты успешных бизнесменов».
Поставьте дату и подпись. Пишите ручкой

В погоне за иллюзией, за инсценированным счастьем можно растратить всю энергию, прийти к финишу первым… но оказаться проигравшим.

Каждый такой эксперимент — повод откалибровать компас ценностей, чтобы приблизиться к тому, что для вас по-настоящему имеет значение.
Нужно спросить себя «почему» пять раз подряд.
Упражнение «Ставим цели на спринт»
(Формы упражнений для заполнения в ежедневнике.) Заполните: Цель № 1; 2; 3. 
Чтобы дедлайн стал «волшебным пинком», мотивирующим к действию здесь и сейчас, его следует ставить на короткий срок. Дедлайн должен держать в тонусе.
Комбинация двух морковок (сзади и спереди) работает на ура. Синергетический эффект получается десятикратный.
Упражнение «Выбираем “морковки”»

Ключевой навык успешного человека
Упертость можно и нужно тренировать. Чем больше ею пользуешься, тем она выносливее.
Рис 6

Глава 3. Рецепт продуктивного дня
Чем полезны и чем опасны todo-листы
Все входящие задачи стараюсь как можно быстрее «выгрузить» из рабочей памяти. 
Я фиксирую все входящие дела в todo-листе
Две проблемы:
• Задач много, поэтому непонятно с чего начать. 
• Неясно, сколько задач мы в реальности можем выполнить.

Разбейте задачи на «помидоры»
25-минутные интервалы («помидоры») с обязательным пятиминутным перерывом.
После четырех блоков следует получасовой отдых.
Во-первых, тикающий таймер с обратным отсчетом создает весьма ощутимое давление дедлайна.
Во-вторых, любые отвлечения во время 25-минутного рабочего блока можно легко отложить до ближайшего перерыва. Когда же перед вами огромный проект, который требует несколько часов (или дней) для реализации, то прокрастинация одолеет вас в два счета.
В-третьих, психологически гораздо проще работать с задачами удобоваримого размера.
Пример: разбивки задачи на 10 часов «Подготовиться к конференции» на 25-минутные блоки (цифра в левой колонке обозначает количество «помидоров», необходимых на ее выполнение).
Рис 7

Разбив задачи из списка дел на «помидоры», забронируйте на них время в календаре.
Мой типичный рабочий день состоит из десяти задач-«помидоров» (пять до ланча и пять после) и четырех «помидоров» «буферноговремени».

Нужно научиться говорить громкое и четкое «нет» второстепенным задачам.
(Личный кейс: я получила первую тройку в семестре, зато в том же месяце привлекла первые инвестиции в компанию).
ВЫ СМОЖЕТЕ ДОСТИГНУТЬ ЧЕГО УГОДНО, КОГДА ПЕРЕСТАНЕТЕ ДЕЛАТЬ ВСЕ ПОДРЯД.
ПРОДУКТИВНОСТЬ НАПРЯМУЮ СВЯЗАНА НЕ С ТЕМ, ЧТО ДЕЛАТЬ, А С ТЕМ, ЧЕГО НЕ ДЕЛАТЬ.
При выборе приоритетных задач на день я нередко задаю себе вопрос: «Если бы завтра утром мне срочно предстояло уехать куда-то на месяц, какие дела я бы постаралась выполнить до отъезда?». 
Упражнение «Проследите, куда уходит ваше время»
Рис 8

Многозадачность приятна, но непродуктивна

В БИЗНЕСЕ И КАРЬЕРЕ МНОГОЗАДАЧНОСТЬ НЕ СПОСОБСТВУЕТ ВЫЖИВАНИЮ
Переключение между задачами требует времени и усилий и, даже если мы сами этого не замечаем, страдает и скорость, и качество работы.
Приоритетные задачи в первой половине дня
Интересный факт: слово priority появилось в английском языке в XV веке и не имело формы множественного числа в течение пяти столетий. 
Приоритет по определению может быть только один.
«ЕСЛИ У ВАС БОЛЬШЕ ТРЕХ ПРИОРИТЕТОВ, ТО У ВАС НЕТ ПРИОРИТЕТОВ»
Для подавляющего большинства самые эффективные часы — это время через два — четыре часа после пробуждения. Я блокирую эти часы в своем календаре, чтобы не назначать звонки, встречи и другие малозначимые дела на это бесценное время.
(В реальности сов среди нас единицы. Остальные — невыспавшиеся жаворонки. Для таких замученных птиц продуктивного времени просто нет. Без качественного сна все в равной степени зомби).
Сбалансированный день: четыре блока по четыре часа
Рис 9

Не забудьте включить в ваш график время для отдыха и «бесполезных» занятий. 
Запланируйте полчаса на ничегонеделание в Facebook, Instagram, просмотр сериалов. Так будет значительно легче придерживаться «продуктивной диеты» и не «срываться» на соцсети в течение рабочего дня. Исследования показывают, что ощущение контроля над расписанием — это фактор номер один для того, чтобы избежать выгорания.

Упражнение «Составьте план идеальной недели»
Рис 10

Десятки исследований доказывают, что после 55 часов работы в неделю продуктивность стремительно падает.
Разницы между результатами 70-часовой рабочей недели и 55-часовой просто нет. 
Лучше демонстрировать реальные результаты работы: классные идеи, подписанные контракты, разработанные продукты, а не просиженные штаны.
Воскресный check-in
Ответьте на три вопроса:
• Каких результатов удалось добиться?
• В чем возникли сложности, что я могу улучшить на следующей неделе?
• Чему новому я научилась?

Нашему мозгу важно получать обратную связь и видеть результаты усилий. 

Решите, на чем сфокусироваться в ближайшие семь дней.

Исследования показывают: безделье не приносит удовлетворения. Напротив, оно изматывает.
Качественный отдых, который заряжает физически и эмоционально, нередко требует подготовки. 
У ПЛАНИРОВАНИЯ ОТДЫХА ЕСТЬ ВАЖНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО: ПРЕДВКУШЕНИЕ ПРЕДСТОЯЩИХ ЯРКИХ ПРИКЛЮЧЕНИЙ ДЕЛАЕТ НАС СЧАСТЛИВЕЕ В ТЕЧЕНИЕ ВСЕЙ НЕДЕЛИ

Упражнение «Еженедельный трекинг прогресса»
(Заполните для девяти недель.)

Рис 11

Рис 12

Глава 4. Борьба с прокрастинацией
Сократ и Аристотель называли такое поведение akrasia, а слово «прокрастинация» происходит от латинского procrastinate, что означает «отложить на завтра».
Прокрастинация — абсолютно здоровая реакция мозга.
Мозг променяет значительное удовлетворение в будущем на микроскопическое удовольствие сейчас. Мозг так запрограммирован миллионами лет эволюции — в животном мире нет долгосрочного планирования.
Мечтать о красивом и успешном будущем приятно, когда прямо сейчас ничего делать не нужно.
Людьми нас делает понимание, что такое будущее. У людей есть неокортекс (кора головного мозга), благодаря которой мы можем планировать будущее и отказываться от сиюминутного удовольствия ради чего-то большего. Большинство достижений человечества — результат умения жертвовать сиюминутным «хочу».
Найдите свою точку невозврата
Момент, когда боль и тревога от невыполненной задачи превышают нежелание приниматься за дело, я называю точкой невозврата. Вместо того чтобы ставить большую задачу на длительный срок, разбейте ее на короткие марш-броски.
Объедините полезное и бесполезное
Чтобы мотивировать себя на нужные действия, можно привязать их к чему-то, что приносит удовольствие. 
Мотивацию можно искусственно создать с помощью негативных последствий.

Как развить силу воли
Одно из самых известных исследований, связанных с силой воли, было проведено в 1960-е годы в Стэнфорде. Этот вкусный во всех отношениях эксперимент прозвали зефиркой
Видео эксперимента: https://www.youtube.com/watch?v=QX_oy9614HQ/ Оно отлично иллюстрирует наши страдания при выборе между сиюминутным удовольствием и долгосрочными целями.
Те, кто в детстве дождался второй зефирки, оказались более успешными во всех сферах жизни.
Накачать силу воли можно, как и бицепсы. Для этого нужно регулярно тренировать ее в ситуациях, требующих усилий на границе ваших возможностей.
СИЛА ВОЛИ — ЭТО МЫШЦА, И ЕЕ МОЖНО НАКАЧАТЬ
Тренировка фокуса и внимания
Отличный способ натренировать фокус и приучить себя концентрироваться — медитация.
МЕДИТАЦИЯ В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В ТРЕНИРОВКЕ ВНИМАНИЯ
Все, что нужно, — это сфокусироваться на дыхании.
Вообще можно сконцентрироваться на чем угодно, но на дыхании удобнее. Мне, например, нравится следить за тем, как меняется температура воздуха при вдохе и выдохе.
За несколько спринтов вы дорастете до пяти-десятиминутной медитации утром и вечером.

Список дел для полезной прокрастинации
список полезной прокрастинации — набор действий, которые помогают извлечь пользу даже из собственной лени.
Я открываю сохраненные статьи (для этого использую приложение Instapaper), занимаюсь спортом (мини-тренировка Tabata), учу новые и��панские слова (с помощью сервиса Duolingo), навожу порядок или смотрю TED Talks из собранного заранее плейлиста.

Упражнение «Составьте список полезной прокрастинации»
Если тратить ману (силу воли) неэффективно, то уже к обеду вы можете оказаться на нуле.

Тратьте силу воли более разумно, не разменивая ее на пустяки, берегите для критических ситуаций и важных дел, которые приносят значительную пользу.
Чтобы снизить расход маны на повседневные дела, можно попробовать следующие приемы.
Создайте «продуктивное пространство»

Чтобы сократить бездумное «втыкание» в телефон, удалите отвлекающие приложения. Если это экстремальный вариант, уберите все иконки в одну папку. Если вам нужно что-то открыть — пользуйтесь поиском.

Разберитесь на рабочем столе.

Используйте правило 20 секунд. Постарайтесь «отодвинуть» любые вредные действия на 20 секунд, а полезные — на 20 секунд «приблизить».

Чтобы переключиться между задачами — смените дислокацию. 

Поработайте стоя
Удивительный факт: мотивация обычно возникает не до, а во время действия. 

Рис 14

Глава 5. Формирование привычек
«МЫ ТО, ЧТО МЫ ПОСТОЯННО ДЕЛАЕМ. А ЗНАЧИТ, СОВЕРШЕНСТВО — РЕЗУЛЬТАТ НЕ ДЕЙСТВИЯ, А ПРИВЫЧКИ» Аристотель

Больше 40 % нашего повседневного поведения — результат привычек. Почти половину решений мы принимаем на автомате, не задумываясь! 
Любое регулярное действие приводит к перестройке нейронных связей. Этот феномен известен как нейропластичность.
Замените плохие привычки полезными
Хорошая новость: «нйронные дорожки» можно… перенаправить. Последние исследования в нейрофизиологии показывают, что вместо того, чтобы искоренять плохие привычки и формировать с нуля новые, гораздо легче заменить одни другими.

Для этого нужно найти триггер привычки (мне грустно → ем шоколадку) и заменить плохую привычку хорошей (мне грустно → я иду на пробежку). 

Начните с микроскопических привычек

ДОЗИРУЙТЕ УРОВЕНЬ НАГРУЗКИ. ДЛЯ КОМФОРТНОЙ ЖИЗНИ С НОВЫМ «ВЕСОМ» ОН ДОЛЖЕН БЫТЬ ЕДВА ЗАМЕТЕН
Пусть первое действие будет настолько легким, что вы просто не сможете придумать отмазку.  Хотите приучить себя медитировать? Начните с микромедитации: три вдоха и выдоха. 
Действуйте медленно, но планомерно. Я называю этот режим космической черепашкой.
Накопительный эффект
Если вам кажется, что такими темпами вы ничего не добьетесь, советую внимательно посмотреть на простую формулу:
0,99365 = 0,03
1,01365 = 37,8
За год разница между «чуть лучше» и «чуть хуже» — более чем в тысячу раз! Накопительный эффект — штука одновременно эффективная и опасная. Многое зависит от того, как его использовать. 

 Сформулируйте правила для новых привычек. Предположим, вы хотите пить больше воды каждый день. Мы договорились, что вначале привычка должна быть очень простой. Вместо размытой формулировки «выпить воды» предлагаю конкретизировать.
Рис 16

Сгруппируйте привычки в ритуалы
Приведу примеры моих утреннего и вечернего ритуалов.

Подготовьте план «Б»
Рис 21

Не пропускайте два дня подряд
Не пропускайте два дня подряд, чтобы процесс формирования «нейронных дорожек» не откатился назад.
Отслеживайте прогресс и празднуйте мини-победы
Журнал привычек веду в своем ежедневнике «Космос»

Каждый спринт я мониторю пять привычек. Обычно это две-три новые привычки и две-три старые в поддерживающем режиме. За несколько спринтов привычки основательно пристают, и отслеживать их уже нет необходимости.
Идеи полезных привычек
Рис 23

Упражнение «Отслеживайте привычки»
(Заполните для трех привычек.)
Рис 24

Рис 25

Глава 6. Сон и отдых
Все, что мы обсудили в предыдущих главах: целеполагание, планирование, формирование полезных привычек — замечательно, но ничего из этого вы не сможете претворить в жизнь без стабильного запаса сил.
Без отдыха, полезного «топлива» и правильного настроя никакой космос мне не светит.
Продуктивный сон
Сон — это как раз и есть самое важное.  Сон — это краеугольный камень здоровья.  Жертвовать сном во имя чего бы то ни было — глупейшая затея

Структура идеального сна
Вот как выглядит идеальный цикл сна
Рис 26

С каждым повторяющимся циклом доля медленного сна снижается, а быстрого — увеличивается (ближе к утру он может достигать часа).
Качество сна зависит не только от его общей длительности, но и от того, сколько времени вы проводите в фазах быстрого и глубокого сна.

Чем старше мы становимся, тем менее продуктивен сон. Схема, приведенная ниже, показывает соотношение фаз сна для 20-летнего и 70-летнего организма. 
Рис 27

Биологические часы
рис 28

Настроить биологические часы помогают следующие действия.
— Проведите хотя бы 20–30 минут на улице в течение дня
— Не пользуйтесь электронными приборами со светящимися экранами за час-два до сна

Расслабление перед сном. 
— Для снятия стресса люблю делать дыхательные упражнения. Они занимают пару минут, но значительно влияют на качество сна. Для этого сядьте, расслабив плечи. Наполните легкие и живот воздухом до предела, задержите на две секунды дыхание, выдохните. Перед следующим вдохом также задержите дыхание на два счета. Дышать нужно носом, не спеша. Мне обычно хватает пяти повторов.
Оптимальная температура — 18–21 °C.
Постарайтесь ничего не есть за четыре часа до сна, в крайнем случае — за 90 минут.
Чай (кроме травяного) и кофе не стоит пить после 14:00. 
Серьезная физическая нагрузка перед сном нередко мешает уснуть. Поэтому, если вечером хочется подвигаться, я предпочитаю прогулки на свежем воздухе или йогу/растяжку.

Из совы в жаворонка
Научившись рано вставать, я полюбила утро. Я люблю говорить, что утро — это маленький уик-энд. При этом ранний подъем все же требует силы воли. Вот что очень помогает упростить этот процесс. Отслеживайте циклы сна, чтобы просыпаться в правильный момент.  Для трекинга сна пользуюсь смарт-часами.
Будильник-светильник - за полчаса до пробуждения плавно увеличивает яркость и температуру освещения, имитируя рассвет. За это время под действием света прекращается выработка мелатонина, и я выхожу из фазы глубокого сна как раз к звонку будильника.
Как только прозвонил будильник, я начинаю обратный отсчет: 5-4-3-2-1. И как ракета вылетаю из кровати. Можно сам будильник отодвинуть подальше, чтобы до него не дотянуться.
За 10 минут качественного сна не получить, только раздразнить себя. При этом сила воли тратится на каждое пробуждение. Можно купить бутылочку эфирного масла, капнуть на ладони, растереть и, сложив их домиком, сделать несколько вдохов. Отлично проветривает мозги!
Подвигайтесь под энергичную музыку.
Заправленная кровать — это первое достижение дня, которое настраивает на продуктивный лад.

Экспресс-подзарядка в течение дня
85 % млекопитающих спят в течение дня. Пилоты в НАСА практикуют 25-минутный сон, чтобы сохранять внимание и фокус. Чем мы хуже?
Поэтому, когда есть возможность, я устраиваю себе экспресс-подзарядку через шесть-семь часов после пробуждения. Если я встала в шесть утра, то в 13:00, после ланча, надеваю маску для сна и беруши и ставлю таймер на 25 минут.
либо 25 минут на экспресс-подзарядку, либо полноценный цикл сна — 90–100 минут.

Рис 29

Глава 7. Продуктивный мозг: питание

Без правильного «топлива» самый навороченный «Феррари» далеко не уедет.
 Львиная доля научных исследований в области диетологии активно спонсируется фармакологическими компаниями и производителями продуктов питания типа Nestle и Coca-Cola, которым совсем не хочется лишиться бизнеса, основанного на сахарной зависимости и быстрых углеводах.
Калории ничего не значат
Калориметр, прибор для измерения теплоты, впервые начал использовать, чтобы составить рацион для прусских солдат. Главенствовало мнение, что пища — это топливо для организма, как дрова для печки, поэтому энергетическую ценность любого продукта можно измерить, сжигая его в калориметре и измеряя выделившееся тепло.
Наш организм — это не двигатель внутреннего сгорания. Пищеварительная деятельность — это комплексный процесс, во многом завязанный на гормоны, в частности инсулин. Использовать калории как универсальную меру пищевой ценности продуктов — это как рассчитывать стоимость квартиры исходя из ее метража, не учитывая прочих факторов. 
Считать калории занятие бесполезное. Это фактор второстепенный. Что же тогда нужно считать?

Быстрые углеводы — медленный мозг
Резкий скачок сахара в крови — это серьезная угроза для организма, на которую он вынужден бросать все ресурсы. «Сахарная тревога» по десять раз на дню — это испытание и для иммунной системы, и для мозга.
Скорость, с которой углеводы усваиваются и повышают уровень сахара в крови, определяется гликемическим индексом (ГИ), который варьируется от 0 (продукт не содержит углеводов) до 100 (глюкоза). Гликемическая нагрузка (ГН) — это количество углеводов (за вычетом клетчатки) в порции, умноженное на их гликемический индекс.
Вот именно ее, гликемическую нагрузку, я и советую учитывать вместо калорий.
Максимальная рекомендованная дневная ГН для взрослого человека — 100, но я стараюсь держаться в пределах 50–60, то есть примерно 15–20 для каждого приема пищи. Это помогает избежать резких скачков сахара в крови, следовательно, и американских горок энергии в течение дня.

Не исключить, а заменить
Советую продумать план замещения вредных продуктов полезными.

Еда должна быть вкусной. Но для этого в ней необязательно должен присутствовать рафинированный сахар, белая мука и крахмал. Давайте разбираться в арсенале полезных альтернатив.
САХАР → ЭРИТРИТ ИЛИ СТЕВИЯ
Остановилась на двух сахарозаменителях растительного происхождения — эритрите и стевии.
Мой фаворит — эритрит. В нашем организме нет ферментов, расщепляющих эритрит, поэтому он создает сладость, при этом никак не влияет на уровень сахара в крови. Часто эритрит совмещают с олигосахаридами, которые получают из корня цикория. Стевия — тоже неплохой вариант.
ПШЕНИЧНАЯ МУКА → МИНДАЛЬНАЯ МУКА Миндальная мука — не совсем мука в традиционном понимании. Это измельченные в порошок орехи.
Миндальная мука — идеальная альтернатива обычной, только с нулевой гликемической нагрузкой, кучей полезных жиров, в два раза большим количеством протеина, четырехкратным содержанием клетчатки, десятикратным — кальция и магния.

Список моих любимых экспресс-рецептов
Заряжательный завтрак
Омлет (1 яйцо целиком + 2 белка + 3 ст. л. молока + специи по вкусу) с сыром / томатами / шампиньонами / болгарским перцем (что есть в холодильнике). 

Домашняя низкоуглеводная гранола с несладким греческим йогуртом и фруктами/ягодами. Большинство йогуртов содержат добавленный сахар, так что следите за составом! Для приготовления гранолы смешиваю 200 г несладкой кокосовой стружки, 300 г любых нарезанных орехов или семечек (люблю семена льна, чиа, фисташки и миндаль) и 100 г растопленного в микроволновой печи масла (желательно кокосового, но можно и сливочного, и оливкового). Добавляю щепотку соли, ваниль и 50 г эритрита или несколько капель экстракта стевии (можно использовать 30 г несладкого какао-порошка, тогда гранола будет шоколадной). Распределяю по большому противню тонким слоем, запекаю 10 минут при температуре 150 °C, даю остыть. Этого количества хватит примерно на 10–15 порций.

Ягодный джем из чиа с творогом или несладким йогуртом. Семечки чиа — это просто кладезь полезности. В сухом виде они почти никакие, а вот контакируя с жидкостью, набухают и желируются. Измельчаю в блендере 250 г любых замороженных или свежих ягод, добавляю 2 ст. л. воды и 2 ст. л. эритрита или несколько капель стевии, ванильный экстракт и 2 ст. л. семян чиа. Оставляю на ночь в холодильнике. Наутро — полезный пудинг готов. Очень вкусно с несладким йогуртом или творогом.

Сырные мини-булочки. Это на случай, если с утра хочется чего-то мучного, но безвредного. Тщательно смешиваю 4 ст. л. миндальной муки с 30 г растопленного в микроволновой печи сливочного масла, одним яйцом, 3 ст. л. тертого сыра (люблю с пармезаном), щепоткой соли, соды и прованских трав. Разделяю на порционные шарики (примерно в 1 ст. л. каждый) и запекаю 8–10 минут при температуре 210 °C на бумаге для выпечки. Вкусно с мягким сыром с травами и яичницей-глазуньей.

Формула идеального обеда
ИДЕАЛЬНЫЙ ЛАНЧ = ПОЛЕЗНЫЙ ГАРНИР / САЛАТНЫЙ МИКС + ПРОТЕИН + ТОПИНГ
Полезные гарниры
Киноа, гречка или бурый рис. Овощи — запеченные или на гриле (шампиньоны / болгарский перец / цукини / брокколи, цветная капуста — главное, не картофель).
«Рис» из цветной капусты. Разделяю цветную капусту на соцветия, измельчаю в кухонном комбайне до размера риса (тут главное не переборщить, иначе получится не рис, а пюре, что тоже неплохо), добавляю щепотку соли и специи. Поджариваю полученный «рис» на сковороде с небольшим количеством масла примерно 10 минут. Можно добавить измельченный чеснок или овощи, будет еще вкуснее.
Пюре из цветной капусты. Готовлю нарезанную на соцветия цветную капусту в микроволновой печи 5–7 минут (на дно миски наливаю несколько столовых ложек воды, чтобы она «пропарилась»). Взбиваю в блендере цветную капусту, 3 ст. л. мягкого сыра (можно заменить жирными сливками или сметаной), 3 ст. л. сливочного масла, щепоткой соли и специй (кладу немного паприки, чтобы пюре получилось аппетитного золотистого цвета). Можно добавить чуть-чуть тертого сыра.
«Спагетти» из цукини. Для этого понадобится купить спирализатор. Это классный гаджет типа мясорубки, который превратит цукини в лапшу. Ее я слегка поджариваю на оливковом масле со специями, чесноком и щепоткой соли. Получается полезная альтернатива пасте.
Салатный микс (руккола, шпинат, кейл). Правило простое: чем зеленее, тем лучше. Заправлять можно оливковым маслом с бальзамическим уксусом и лимоном.
Протеин
Мясо или птица, рыба и морепродукты. Можно жарить, готовить на гриле, на пару, как нравится. Главное, чтобы без панировки.
Кубики поджаренного тофу. Сыр моцарелла или буррата.
Топинги
Орехи или семечки (льняные, кунжут, пекан, фисташки, дробленый миндаль).
Тушеные овощи.Грибы (шампиньоны).Тертый сыр (пармезан, горгонзола, козий сыр).
Фрукты и ягоды. В салаты иногда добавляю ломтики яблока, груши, апельсина или клубники. Получается очень вкусно, быстро и красиво.
Полезные снеки и десерты
Время от времени хочется «чего-нибудь вкусненького», и вместо покупных снеков и десертов на скорую руку могу сделать вот что.
Крекеры. Тщательно смешиваю 80 г льняной муки (перемолотые в кофемолке семена льна), 2 ст. л. чиа, 2 ст. л. кунжута и 2 ст. л. тыквенных семечек, 50 г тертого пармезана, соль и специи с 1/2 стакана воды (120 мл). Выкладываю массу на бумагу для выпечки и накрываю вторым листом. Аккуратно раскатываю до толщины 2–3 мм. Снимаю верхний слой бумаги, разрезаю на квадратики (после выпекания легче будет разделить крекеры) и отправляю в духовку на 20 минут. Температура 200 °C. Даю остыть, чтобы крекеры были хрустящими. Отличная замена чипсам.
Сырные чипсы. Квадратики размером 3–4 см тонко нарезанного сыра раскладываю на бумаге для выпечки (важно оставить между ними расстояние 2–3 см). Запекаю в духовке 8–10 минут при температуре 200 °C. Даю полностью осты��ь. Низкоуглеводная альтернатива чипсам.
Экспресс-маффин. Готовится 3 минуты. Выручалочка, когда срочно хочется сладенького. В чашке смешиваю 4 ст. л. миндальной муки, 1–2 ст. л. эритрита или несколько капель стевии, 1 ст. л. несладкого какао-порошка, 1 яйцо, 1 ст. л. растопленного сливочного или кокосового масла, 1 ст. л. оливкового масла, щепотку соли, соды и ванили. Можно дополнительно раздробить 1–2 квадратика горького шоколада. Отправляю в микроволновую печь на 1 минуту. Готово! Вкусно с домашними взбитыми сливками (берем жирные сливки, добавляем ваниль, эритрит или стевию, взбиваем миксером 2 минуты до консистенции сметаны).
Сладкие орехи. Взбиваю 2 яичных белка до пены, постепенно добавляю 1 ст. л. эритрита или несколько капель стевии, щепотку соли и немного ванили. В белки ввожу 300–400 г любимых орехов (макадамия, пекан, грецкие, миндаль). Распределяю орехи в один слой на противне, накрытом бумагой для выпечки, и отправляю в духовку на 15–20 минут. Даю полностью остыть. Яичные белки делают орехи хрустящими. В смесь можно добавить 20 г несладкого какао-порошка — тогда орехи получатся шоколадными. А можно сделать их пряными. Тогда нужно убрать из рецепта эритрит и ваниль, заменить их солью и пряностями (кайенский перец, прованские травы).
Режим питания 16/8
Периодическое голодание естественно.
Микроголодание (перерывы в приеме пищи на 14–18 часов) было привычным делом.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНЫЕ ПЕРЕРЫВЫ МЕЖДУ ТРАПЕЗАМИ ПОЛОЖИТЕЛЬНО ВЛИЯЮТ НА ВЫРАБОТКУ ГОРМОНОВ, ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ КЛЕТОК И ДАЖЕ ЭКСПРЕССИЮ ГЕНОВ

Когда мы какое-то время не едим, организм начинает заниматься восстановлением клеток, в частности поиском и утилизацией всех выполнивших свою роль старых поврежденных структур. Этот процесс называется аутофагией. Ограничение питательных веществ (голодание) активирует аутофагию, за которую отвечает гормон глюкагон. По сути, его функция противоположна инсулину.

В ходе такой уборки наш организм находит старые клеточные структуры и маркирует их для дальнейшего уничтожения. Если аутофагия не происходит регулярно (если мы постоянно что-то хомячим и уровень инсулина держится на высоком уровне), накопление дефектных клеточных компонентов приводит к преждевременному старению и неэффективной работе всего организма.
Микроголодание будет полезно многим.
Микроголодание, или прерывистое голодание, как его еще называют, это когда между приемами пищи проходит хотя бы 14 часов. Важный момент: во время голодания можно (и нужно!) пить воду. Только воду. 

Самый популярный вариант — делать 16-часовой перерыв между ужином и завтраком (например, поужинали в 18:00 — позавтракали в 10:00). Получается, едим в течение 8 часов, потом 16 часов голодаем.

Раз в неделю я практикую 24-часовую голодовку. Самый удобный для меня формат — прекратить есть в 16:00 четверга и голодать до 16:00 пятницы. Получается, я просто рано ужинаю, на следующий день пропускаю завтрак и поздно обедаю.

За счет краткосрочной выработки адреналина и норадреналина — важных нейротрансмиттеров — мозг работает быстрее, и фокусироваться гораздо проще.

Пейте воду
вода очень нужна мозгу.
Рис 39

Глава 8. Эмоциональная гигиена
Почему мы не считаем необходимым не только чистить зубы, но и регулярно промывать себе мозги?
Не игнорируйте эмоции
За своими эмоциями и переживаниями, как и за телом, нужно следить. 
Утренняя промывка мозгов
Каждое утро пишите две страницы. От руки. О чем угодно. Две страницы, обязательно от руки, обо всем, что жужжит в голове. Если ничего не жужжит, так и пишу: «Сегодня не жужжит».
В процессе «проговаривания эмоции» мы используем речевые функции, за которые отвечает неокортекс. Неокортекс обрабатывает и рационализирует переживания, раскладывает их по полочкам. В результате нередко выясняется, что не так страшен черт, как его малюют, и проблему мы сами выдумали.
Меньше негатива
Реагировать или нет — это всегда ваш выбор.
Вылезайте из телефонного кокона
за занятостью скрываем страх остановиться и услышать себя.
«ВСЕ НЕСЧАСТЬЕ ЛЮДЕЙ ПРОИСХОДИТ ОТ ТОГО, ЧТО ОНИ НЕ УМЕЮТ СПОКОЙНО СИДЕТЬ В СВОЕЙ КОМНАТЕ»[12]
Все ценное: глубокие мысли, важные осознания, настоящие отношения — требует смелости остаться наедине с собой и своими мыслями. 
Будет ли это важно через три года
Задаю простой вопрос:Будет ли эта великая проблема что-то для меня значить через три года?.

Избавьтесь от токсичного окружения
Советую трезво взглянуть на свое окружение, перестать заниматься никому не нужной псевдоблаготворительностью.
Что бы вы сделали, если бы перестали бояться
Что делать? Вер-ба-ли-зи-ро-вать! Берем лист бумаги (да-да, опять) и описываем ситуацию.
• Чего я боюсь(не хочу признаваться, что провалил дедлайн).
• Что самое ужасное, что может произойти, если я все-таки попробую (они будут мной недовольны, а может, босс и вовсе лишит премии).
• Что я могу сделать, чтобы снизить негативный эффект моих действий (предложу коллегам новый план для выполнения задачи, объясню, как со своей стороны сокращу задержку, затем опишу коллегам меры, которые помогут предотвратить повторение ситуации).
• Что будет, если я сейчас никак не буду действовать 
Журнал достижений и благодарностей
Счастье — не какая-то абстрактная величина, а наша интерпретация реальности.
Начните вести журнал достижений и благодарностей.
Каждый день перед сном напишите две строчки: про главное достижение этого дня, и кому и за что вы сегодня благодарны.
Рис 40-41

-

Пожалуйста, пообещайте, что вы уже сегодня начнете использовать что-то из прочитанного
Рис 42

Приложение: Полезные инструменты
ЗАМЕТКИ: DYNALIST (dynalist.io)
Можно создавать списки любого уровня вложенности.
Цена: базовая версия бесплатна (ее хватает для большинства задач), $10/месяц — если нужен бэкап и синхронизация с Google Calendar.

ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА: SPARK (sparkmailapp.com) Цена: бесплатно.
ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА: MEETINGBIRD (meetingbird.com)
можно предлагать несколько вариантов времени для встречи или звонка.Цена: бесплатно СТАТЬИ: instapaper.com Удобный инструмент для сохранения статей для прочтения в будущем. 
МЕДИТАЦИЯ: INSIGHTTIMER (insighttimer.com) Отличный таймер для ежедневной медитации с приятными звуками, огромной коллекцией guided meditations — аудиогидов по медитации для начинающих (на английском). Цена: бесплатно.
ТРЕКИНГ СНА: PILLOW Трекер сна, который отслеживает фазы сна и нежно будит утром в правильное время. Цена: бесплатно.
ТАЙМЕР ДЛЯ POMODORO: forestapp.cc Ставите таймер на 25 минут, сажаете семечко, и если все это время вы не прикасаетесь к телефону, у вас вырастет елочка. Не удержитесь — деревце засохнет. Задача — вырастить целый лес. По мере использования можно получить доступ к новым деревьям. Отличный, мотивирующий таймер. Платформы: iOS/Android. Цена: $1,99.

Все книги по саморазвитию на одной странице: mif.to/samorazvitie
Скачать ежедневник (называется «Agile-ежедневник “Космос”») можно в PDF-формате на сайте katerinalengold.com/kosmos
TED Talk Тима Урбана на эту тему: Inside the mind of a masterprocrastinator («Внутри мозга мастера прокрастинации»)
 https://www.ted.com/talks/tim_urban_inside_the_mind_of_a_master_procrastinator/

Общий рейтинг 7 Применимость 6 Новизна 7 Стиль 6
Рецензия ТГ-канала kudaidem
Идти по жизни с простой, ясной и радостной философией – особенно столь мно­го­обе­ща­ю­щей, как та, что изложена на страницах этой книги, – безусловно, приятно. Дональд Клифтон, один из первых пред­ста­ви­те­лей позитивной психологии, которого Аме­ри­кан­ская пси­хо­ло­ги­че­ская ассоциация назвала отцом психологии че­ло­ве­че­ских достоинств, и его внук и соавтор Том Рат создали на основе ис­сле­до­ва­ний Клифтона концепцию “ведра и ковша”. “Ведро” – это метафора вашего внутреннего бла­го­по­лу­чия. Вза­и­мо­дей­ствуя с окружающими людьми, вы либо наполняете свое “ведро”, либо опустошаете его. Что касается ме­та­фо­ри­че­ско­го “ковша” – с его помощью вы вы­чер­пы­ва­е­те из “ведер” своих со­бе­сед­ни­ков ощущения радости и бла­го­по­лу­чия или, наоборот, наполняете их. По мнению авторов, выбор, опустошать или наполнять, всегда остается за вами. Из книги вы узнаете о пяти стратегиях, которые позволят вам чаще испытывать позитивные эмоции и помогать в этом тем, кто вас окружает. Если вам кажется, что в вашем “ведре” плещется на самом донышке или, не дай бог, оно совсем прохудилось, ТГ-канал kudaidem рекомендует этот бестселлер как отличное средство пополнения жизненной энергии.

Из краткого содержания книги вы узнаете:
Что такое концепция “ведра и ковша” по­ло­жи­тель­ных эмоций;
Как снизить количество негатива и получать больше позитивных переживаний от вза­и­мо­дей­ствия с окружающими;
Как ис­поль­зо­вать пять надежных способов ге­не­ри­ро­ва­ния по­ло­жи­тель­ных эмоций.
Основные идеи
Каждый контакт с окружающими влияет на ваше са­мо­чув­ствие.
Добрые слова порождают позитивное отношение к работе. Но негативные слова и действия обладают не меньшей силой.
Большинство людей прежде всего обращают внимание на плохое, а не на хорошее.
Ис­сле­до­ва­ния показали, что от­ри­ца­тель­ные эмоции способны вызвать вполне реальные проблемы со здоровьем.
По­ло­жи­тель­ные эмоции способны увеличивать про­дол­жи­тель­ность жизни, защищать от болезней, снижать уровень стресса и депрессии.
У каждого из нас есть некий внутренний “сосуд” жизненной энергии, или “ведро”.
Когда ваше “ведро” наполнено, вы чувствуете радость и оптимизм. Когда оно опустошено, вас охватывают грусть и раздражение.
“Ковшом” вы либо наполняете “ведра” окружающих, либо опустошаете их.
В браке действует “магическая пропорция” – на одно негативное вза­и­мо­дей­ствие должно приходиться пять позитивных.
Будьте доб­ро­же­ла­тель­ны, заводите побольше друзей, делайте спонтанные подарки – и вы повысите уровень оптимизма как у себя, так и у окружающих.
Краткое содержание
“Ведро” и “ковш”
Как правило, врачи изучают, “что с людьми не так”. Дональд Клифтон решил подойти к вопросу по-новому и стал изучать людей, у которых все хорошо. Когда он узнал, что уровень смертности в се­ве­ро­ко­рей­ском лагере во­ен­но­плен­ных составлял около 38% – больше, чем в любом другом подобном лагере, – он за­ин­те­ре­со­вал­ся этим феноменом. Как выяснилось, северные корейцы лишали во­ен­но­плен­ных воли к жизни, намеренно изолируя их от любых по­ло­жи­тель­ных эмоций, которые могли бы дать им поддержку. Из-за этого заключенные впадали в полное отчаяние и от­ка­зы­ва­лись от борьбы за жизнь. Узнав об этом, Клифтон решил поставить вопрос иначе: “Может быть, позитивные переживания влияют на человека еще сильнее, чем негативные?”
“По­ло­жи­тель­ные эмоции входят в число жизненно необходимых ежедневных по­треб­но­стей человека”.
На основе дальнейших ис­сле­до­ва­ний Клифтон сфор­му­ли­ро­вал концепцию “ведра и ковша”. “Ведро” – это метафора нашего са­мо­ощу­ще­ния. У каждого из нас есть некий внутренний “сосуд”, во­об­ра­жа­е­мое “ведро”. В результате общения с людьми в течение дня оно либо наполняется, либо опу­сто­ша­ет­ся. Когда “ведро” полно до краев, мы ощущаем полную удо­вле­тво­рен­ность жизнью. Когда оно лишь чуть-чуть наполнено, мы, напротив, чувствуем себя измученными. Кроме того, у каждого из нас имеется во­об­ра­жа­е­мый “ковш”. Мы используем его, чтобы наполнять “ведра” окружающих или, напротив, черпать из них. Когда вы делаете что-то хорошее или говорите о приятном, вы наполняете чужие “ведра”, а негативными словами и поступками, наоборот, опустошаете. Всякий раз, выбирая стиль общения с человеком, вы тем самым решаете, будете ли вы наполнять его “сосуд” или черпать из него.
Как создать бла­го­при­ят­ную обстановку на работе
Чтобы построить доб­ро­же­ла­тель­ные отношения в коллективе, ру­ко­во­ди­те­лям необходимо добавить в общение с под­чи­нен­ны­ми два ингредиента – при­зна­тель­ность и похвалу. Люди, регулярно получающие обе эти формы поощрения, работают про­дук­тив­нее, строят более бла­го­же­ла­тель­ные отношения с коллегами, чаще получают по­ло­жи­тель­ные отзывы клиентов, тщательнее соблюдают технику без­опас­но­сти и дольше сохраняют верность компании. Увы, на рабочем месте нам редко наполняют наши “ведра”. Из-за этого сотрудники начинают негативно относиться к работе и становятся “активно нево­вле­чен­ны­ми”, что стоит компаниям миллиардов, потерянных из-за неэф­фек­тив­но­го труда. Кроме того, опустошение “ведер” вызывает частое отсутствие на работе, несчастные случаи, текучесть кадров и даже мо­шен­ни­че­ство и растраты.
“Результат наших встреч редко бывает нейтральным, почти всегда он имеет заряд – по­ло­жи­тель­ный или от­ри­ца­тель­ный”.
В большинстве трудовых коллективов не хватает эмо­ци­о­наль­ной поддержки компанией работников; сама атмосфера часто становится негативной. Даже один “активно нево­вле­чен­ный” сотрудник способен от­ри­ца­тель­но повлиять на весь коллектив. Ярким примером действия негативизма может служить история Лоры. Она потратила массу времени и сил на подготовку презентации. Увы, едва Лора перешла к сути своего сообщения, она услышала, что двое при­сут­ству­ю­щих вполголоса об­ме­ни­ва­ют­ся едкими ком­мен­та­ри­я­ми по поводу того, как она выглядит. Смутившись, Лора тут же потеряла нить по­вест­во­ва­ния. Ее босс добавил масла в огонь, заметив: “Похоже, Лоре не слишком комфортно в нашем обществе”. Так презентация Лоры провалилась – коллеги практически опустошили ее “сосуд”.
“Мы вечно стоим перед выбором, наполнить ли чей-то «сосуд» или отчерпнуть из него”.
Особенно страдает от небла­го­при­ят­ной обстановки сфера об­слу­жи­ва­ния клиентов. Ис­сле­до­ва­ние, проведенное в службе клиентской поддержки одной из компаний, показало: некоторые сотрудники навсегда отпугивали клиентов, которые к ним обращались. Другие, напротив, сумели подарить позитивные эмоции каждому своему клиенту. Безусловно, эти работники заслужили при­зна­тель­ность компании, но официальные программы поощрения, к сожалению, часто оказываются надуманными и не связанными с реальностью. Это в корне неправильно! Менеджеры без труда и без особых затрат могут ге­не­ри­ро­вать позитивные эмоции в коллективе, подводя его тем самым к выдающимся результатам.
В школе и дома
Ежедневно перед каждым из нас открываются сотни воз­мож­но­стей наполнить или, наоборот, опустошить свое “ведро” в ходе бес­чис­лен­ных вза­и­мо­дей­ствий с людьми. Некоторые из них эмо­ци­о­наль­но нейтральны, другие имеют яркую позитивную или негативную окраску. Давайте понаблюдаем за тем, как проходит день одного человека, и оценим, как влияет на него каждое вза­и­мо­дей­ствие с окружающими.
“Большинство из нас выросли в среде, где было принято указывать человеку на его недостатки, а не поощрять достоинства”.
Тамми – мать-оди­ноч­ка, вос­пи­ты­ва­ю­щая троих детей. Утром, когда Тамми на скорую руку кормит детей завтраком, ее шестилетняя дочь роняет на пол бутерброд. Тамми и двое старших детей дружно на­бра­сы­ва­ют­ся на малышку, заставляя ее страшно переживать из-за досадной случайности, – и в результате “ведро” каждого члена семьи пустеет. Затем, отправив детей в школу, Тамми торопится на работу. Она прибывает на стоянку у офиса как раз вовремя. Увидев свободное место, она спешит к нему, но замечает, что туда же на­прав­ля­ет­ся другой автомобиль, – и уступает ему место. Когда она подходит к зданию, дама, бывшая за рулем той машины, при­дер­жи­ва­ет для нее дверь и благодарит за любезность. Тамми ощущает приятные эмоции от этой дружеской беседы – но тут же ее настроение падает, поскольку она вспоминает, что сегодня ей предстоит дать отчет о проделанной работе. Во время встречи с Тамми ее шеф говорит, над чем ей следует поработать, ни словом не упоминая ее успехи. Она чувствует себя рас­стро­ен­ной, до тех пор пока не получает позитивного отзыва о своей работе от топ-ме­не­дже­ра компании, Карен, которую Тамми случайно встречает в коридоре. Тамми гордится тем, что топ-ме­не­джер помнит о ее проекте, – и ее “ведро” становится намного полнее.
Хотя несколькими приятными словами можно добиться очень многого, большинство из нас пред­по­чи­та­ют делать замечания, вместо того чтобы высказывать похвалу. В школах детям чаще говорят об их проступках, чем о достижениях, и так же поступают их родители. К примеру, если ученик принес домой дневник с двумя пятерками, двумя четверками, тройкой и двойкой, родители, скорее всего, будут говорить о двойке, про­игно­ри­ро­вав отличные оценки. Между тем ис­сле­до­ва­ние подтвердило, что похвала куда более эффективный инструмент обучения, нежели критика. В ходе экс­пе­ри­мен­та ученики, получавшие похвалы, улучшили свои результаты на 71%, в то время как те, кого критиковали, стали учиться лучше на 19%, а те, кого иг­но­ри­ро­ва­ли, – лишь на 5%.
“До недавнего времени интересы научного сообщества сводились к изучению от­ри­ца­тель­ных и трав­ма­тич­ных моментов че­ло­ве­че­ской жизни”.
Позитивная психология
Позитивная психология уделяет внимание людям, у которых все в порядке, и изучает влияние по­ло­жи­тель­ных эмоций на жизнь человека. Ис­сле­до­ва­ния показали, что негативные чувства дей­стви­тель­но могут вызвать проблемы со здоровьем. Радость и оптимизм, напротив, спо­соб­ству­ют увеличению про­дол­жи­тель­но­сти жизни, усилению иммунитета, снижению уровня стресса и депрессии. С ними отпущенные нам природой способности начинают действовать в полную силу. Ис­сле­до­ва­ние, проведенное Барбарой Фредриксон в Уни­вер­си­те­те Мичигана, показало, что по­ло­жи­тель­ные эмоции: 1) защищают нас от негатива; 2) усиливают со­про­тив­ля­е­мость организма и укрепляют силу духа; 3) помогают нам по-новому осмысливать мир; 4) повышают нашу физическую и пси­хо­ло­ги­че­скую устой­чи­вость; 5) увеличивают про­дук­тив­ность командной работы.

“Все мы каждый день испытываем как по­ло­жи­тель­ные, так и от­ри­ца­тель­ные эмоции, которые влияют на наше са­мо­чув­ствие и поведение”.
Согласно ис­сле­до­ва­нию, по­свя­щен­но­му семейной жизни, супругам необходимо под­дер­жи­вать “магическую пропорцию”: пять позитивных моментов на каждый негативный, – чтобы их брак оставался устойчивым. Это же волшебное соотношение действует и на рабочем месте.
Рассказ из жизни автора
Том Рат уверен: его собственная история – отличный пример того, как умение поддержать свое “ведро” наполненным способно изменить жизнь. С детства в большой семье Тома уделяли внимание тому, что у него получалось хорошо. Родные под­дер­жи­ва­ли мальчика в его увлечениях и хвалили за достижения – и большие и маленькие. В де­ся­ти­лет­нем возрасте Том открыл киоск, где продавались чипсы. Когда ему было 12 лет, на его предприятии уже работало 20 его товарищей по школе. Родители никогда не заставляли Тома упорнее заниматься тем, что не ин­те­ре­со­ва­ло его самого, – они под­дер­жи­ва­ли его в стремлении делать то, что ему лучше удается. Как говорится, “не учите свинью петь, это отнимает много времени и раздражает свинью”. Когда Тому исполнилось 16 лет, он стал плохо видеть одним глазом. Так проявилась редкая болезнь, синдром Хиппеля–Линдау. Этот недуг провоцирует появление опухолей в разных органах. Семья Тома тут же со­сре­до­то­чи­ла внимание на том, что можно сделать, чтобы избежать новых симптомов болезни. Активная позиция родных помогла ему сохранить оптимизм перед лицом несчастья. Том уверен: именно способность сохранять “ведро” полным помогла ему достойно встретить беду и продолжить жить полной жизнью.
“«Ин­ди­ви­ду­а­ли­за­ция» – ключевое понятие, если ваша цель – «наполнить» другого человека”.
Пять стратегий, изложенных ниже, помогут вам научиться поднимать настроение себе и тем, кто рядом с вами.
Стратегия первая. Не допускайте опустошения своего “ведра”
Первый шаг к тому, чтобы научиться сохранять “ведро” полным, – прекратить черпать из чужих “ведер”. Прикусите язык, поймав себя на желании сделать язвительное замечание. По­ста­рай­тесь вместо этого сказать что-нибудь приятное. Услышав, как другие недоб­ро­же­ла­тель­но о ком-то говорят, попытайтесь изменить их настрой. Оценивайте каждое вза­и­мо­дей­ствие с людьми как позитивное или негативное и ведите подсчет тех и других. Стремитесь под­дер­жи­вать “магическую пропорцию” – пять к одному.
Стратегия вторая. Позитив – на первый план
Фо­ку­си­руй­тесь на хорошем. Женщина, считавшая свой брак неудачным, стала активно хвалить мужа, подчеркивая то, что ей в нем нравилось. Вскоре муж, по­чув­ство­вав изменение отношения, стал, в свою очередь, говорить ей все больше приятных слов. В результате в семье стало больше любви и по­ло­жи­тель­ных эмоций.

“Не позволяйте бедам одерживать верх над собой. Огромное значение имеет то, насколько достойно мы умеем встречать жизненные невзгоды”.
Определите с помощью “теста на позитивное воздействие”, наполняете ли вы “ведра” других людей или, наоборот, опустошаете их. Итак, относятся ли к вам вот эти утверждения?
“Я помог кому-то за истекшие сутки”.
“Я ис­клю­чи­тель­но вежливый и учтивый человек”.
“Мне нравится находиться в кругу позитивно настроенных людей”.
“Я похвалил кого-то за истекшие сутки”.
“Я умею поднять настроение другим”.
“В окружении позитивно настроенных людей я работаю куда более продуктивно”.
“За истекшие сутки я дал понять кому-то, что забочусь о нем”.
“Мне интересно знакомиться с новыми людьми”.
“Когда мне говорят что-то приятное, мне хочется ответить тем же”.
“За последнюю неделю мне приходилось выслушать чей-нибудь рассказ о его жизненных ориентирах и устрем­ле­ни­ях”.
“Я могу рассмешить грустного человека”.
“Я стараюсь называть каждого из коллег тем именем, которое он пред­по­чи­та­ет сам”.
“Я учусь у коллег тому, что у них получается лучше, чем у меня”.
“Я всегда улыбаюсь людям при встрече”.
“Я хвалю людей при каждом удобном случае”.
Стратегия третья. Хороших друзей должно быть много
Многие люди не уходят с привычной работы не в последнюю очередь потому, что у них сложились теплые отношения с коллегами. Этот синдром “лучшего друга” проявляется в любом коллективе и виде де­я­тель­но­сти. Ис­сле­до­ва­ния показали, что люди, у которых есть друзья на работе, трудятся более продуктивно и получают больше по­ло­жи­тель­ных отзывов от клиентов, чем те, кому не удалось подружиться с коллегами. Как же завязать подобного рода отношения? Для начала выучите имена тех, с кем вы встре­ча­е­тесь регулярно. По­ста­рай­тесь при каждой возможности наполнять их “ведра”. Слушайте их с непод­дель­ным интересом и старайтесь поддержать, чем сможете. Не скупитесь на похвалу. Искренне выражайте свое восхищение, если что-то в работе коллег показалось вам достойным одобрения.

Стратегия четвертая. Делайте сюрпризы
Хотя получать подарки ко дню рождения, несомненно, приятно, все же дары, полученные неожиданно, чуть сильнее наполняют наше “ведро”. Это равно справедливо в отношении ваших сотрудников, друзей и любимых. Неожиданным подарком вы даете понять, что цените их. Это не должно быть что-то ма­те­ри­аль­ное или дорогое. Подарок может быть самым простым: достаточно поделиться секретом или отправить по электронной почте статью, которая может быть интересна получателю. В таком случае главное – доброе намерение.
Стратегия пятая. Золотое правило наоборот
Версия золотого правила для наполнения “ведер” звучит так: “Поступайте с другими так, как они ждут, что вы будете с ними поступать”. Это значит, что, намереваясь наполнить чье-то “ведро”, вы должны подходить к каждому человеку ин­ди­ви­ду­аль­но. К примеру, некоторые любят получать похвалы в присутствии мно­го­чис­лен­ных свидетелей, а другие предпочтут бла­го­дар­ность, высказанную наедине. Учитывая пред­по­чте­ния конкретного человека, вы признаете его личную уни­каль­ность. Пишите небольшие личные письма или записки, чтобы по­бла­го­да­рить кого-то из окружающих, сказать комплимент, отметить чье-то достижение или доброе дело. Подобные “капельки” хорошо наполняют “ведро”. Задавайте ин­те­ре­су­ю­щим вас людям такие вопросы:
Есть ли у вас увлечение? Что вас живо интересует?
Что дает вам по­ло­жи­тель­ный заряд, активнее всего наполняя позитивными эмоциями?
Какие виды выражения при­зна­тель­но­сти вам нравятся больше всего?
Что было в вашей жизни самым значимым выражением при­зна­тель­но­сти?

Об авторах
Дональд Клифтон – доктор наук, был пред­се­да­те­лем совета директоров Института Гэллапа, соавтор бестселлера “Добейся максимума”. Том Рат – внук Клифтона, ру­ко­во­ди­тель глобальной практики Института Гэллапа.

How Full Is Your Bucket? Positive Strategies for Work and Life
Tom Rath and Donald O. Clifton. Gallup Press, 2004
Recommendation
Going through life with a short, handy, happy philosophy – particularly one as affirming as the concept in this book – is very nice. However, a fine line separates simple from simplistic. Although some readers will enjoy the breezy easiness of this approach, others might find it to be just a first step toward becoming more upbeat. Donald O. Clifton, a pioneer in positive psychology, and his co-author and grandson, Tom Rath, developed the “bucket” and “dipper” theories of happy emotions, based on Clifton’s research. The bucket is a metaphor for your sense of well-being. Every interaction fills your bucket or drains it. You also have a psychological dipper you use to add to or take away from other people’s sense of joy and security – their buckets. The choice, the authors explain, is yours. The book includes small drop-shaped cards for dropping a few friendly notes. It also provides five strategies that can increase your positive emotions and those of the other people in your life. If your bucket is perennially half-empty, recommend dipping into this bestseller to see if it holds water for you.

In this summary, you will learn
What are the “bucket” and “dipper” theories of positive emotions
How to reduce negativity and increase your positive interactions
How to use five reliable tactics to generate positive emotions.
Take-Aways
Every interaction affects the way you feel.
When your “bucket” is full, you feel upbeat and happy. When it is empty, you feel negative and sad.
You either fill other people’s buckets or use your “dipper” to empty them.
Praise generates good feelings at work, but negative actions also are contagious.
Most people focus on what is wrong instead of what is right. That also has been the prevailing trend in studies of human nature.
Research shows that negative emotions actually can cause health problems.
Positive emotions can increase your life span, provide a buffer against illness, and reduce stress and depression.
In a marriage, the “magic ratio” is five positive interactions for every negative one.
Using five strategies can increase your optimistic emotions and those of everyone around you.
Those tactics are: Boost other people, emphasize your strengths, form close friendships, give spontaneously, and be aware of other people’s preferences and needs.
Summary
“The Dipper and the Bucket”
Traditionally, doctors study what is wrong with people. Donald O. Clifton decided to take a different approach and study what is right with people. He became curious when he learned that the death rate in North Korean prisoner of war camps was around 38%, higher than in any similar camps. The difference was that the North Koreans broke each prisoner’s will to live by depriving him of all positive emotional support. The impact of this overwhelming desolation caused many captives to give up. After learning about this, Clifton decided to pose a new question: “Can positivity have an even stronger impact than negativity?”

“The results of our encounters are rarely neutral; they are almost always positive or negative.”
Clifton’s subsequent research gave birth to the “Theory of the Dipper and the Bucket.” The bucket is a metaphor for how you feel. Everyone has an invisible bucket. Throughout the day, every interaction either fills your bucket or takes away from it. When your bucket brims over, you feel contented. When it is low, you feel sad and depleted. Everyone also has an invisible dipper. You use this dipper to either fill or empty other people’s buckets. Doing and saying positive things fills their buckets, whereas being negative empties them. Every choice you make in your interactions with other people adds to or takes away from the contents of their buckets.

Creating a Positive Work Environment
Managers need to supply two ingredients – “recognition” and “praise” – to generate good will among their employees. People who regularly receive both forms of encouragement achieve increased productivity, warmer relations with their co-workers, better feedback from customers, fewer accidents and longer tenures with their companies. Unfortunately, people’s buckets are seldom filled at work, so they become negative and “actively disengaged,” which costs companies billions in lost productivity. Empty buckets also result in more absences, accidents, turnover, and even fraud and embezzlement.

“We face a choice every moment of every day: We can fill one another’s buckets, or we can dip from them.”
Most work environments not only lack positive reinforcement, they breed negativity, a highly contagious condition. In fact, one disengaged employee can infect an entire workplace. Laura’s story is a prime example. Laura spent a great deal of time and effort preparing for a presentation. However, just as she was getting into the meat of her program, she overheard two of the people attending the meeting share a negative comment about her appearance. She grew flustered and lost her momentum. Her boss added fuel to the fire by saying, “Laura does not look very happy with us.” Laura continued spiraling downward as her boss and colleagues drained her bucket.

“Great recognition and praise can immediately transform a workplace.”
The realm of customer service is particularly vulnerable to workplace negativity. One study of a call center revealed that a few of the service representatives alienated every customer who talked to them. In contrast, several other representatives gave each caller a positive experience. Those effective reps needed praise and attention, but employees often find that formal corporate recognition programs feel contrived and insincere. That does not have to be the case. Managers can easily, inexpensively generate positive emotions among employees and achieve great results.

At Home and in School
Hundreds of opportunities arise every day for people to fill or empty your bucket during thousands of brief, individual moments. Some of these moments are neutral, whereas others are either positive or negative. Look at one person’s day to see the impact of every interaction.

“Right now, the majority of us don’t give or receive anywhere near the amount of praise that we should.”
Take Tammy, a single mother of three. Amid a typical morning rush, Tammy is giving her kids a quick breakfast when her six-year-old drops her toast on the floor. Her two older siblings and Tammy reprimand her, making her feel awful about an inadvertent mistake and somewhat depleting everyone’s bucket. Tammy then leaves the kids at school and pulls into the parking lot at work just in time. She heads for an open space at the same time as another driver. Tammy decides to relinquish the spot. When she walks up to the building’s entrance, the other driver holds the door for her and thanks her for being so kind. Tammy feels a warm rush after that pleasant exchange, but her mood darkens when she realizes she has a performance review later that morning. Her boss outlines several things she needs to work on, but neglects to mention any of her successes. She feels down until an executive passes her in the hallway and pays her a compliment. Tammy is proud that the executive remembered her and her work, and her bucket feels much fuller.

“Most of us have grown up in a culture in which it’s much easier to tell people what they did wrong instead of praising them when they succeed.”
Although a simple compliment can have a wonderfully beneficial effect, most people tend to point out what is wrong instead of what is right. Schools tend to focus on the negative, not the positive, and, often, so do parents. For instance, when a child brings home a report card with two As, two Bs, one C and one F, most parents talk about the F instead of the two As. One study confirmed that praise and positive reinforcement are far more effective teaching tools than criticism. Children who received praise improved their work by 71%, those who were criticized improved it by 19% and children who were ignored raised their achievement only 5%.

Positive Psychology
Positive psychology focuses on “what is right” with people and tracks the outcomes of positive emotions. Research shows that negative feelings actually can cause health problems. Conversely, optimistic, upbeat feelings can increase longevity, provide a buffer against illness, and reduce stress and depression. They allow you to function at your very best. Research by Barbara Fredrickson at the University of Michigan revealed that:

Positive emotions protect you from negative emotions.
Positive emotions increase your resistance and buoy your spirit.
Positive emotions enable you to explore new avenues of thought.
Positive emotions boost your physical and psychological resilience.
Positive emotions raise the productivity of teams.
“Positive reinforcement about our strengths can buffer us against getting overwhelmed with the negative.”
One study about marriage showed that a couple needs a “magic ratio” of five positive moments for every negative moment for the marriage to remain strong. This magic ratio holds true in the workplace as well.

The Author’s Story
Author Tom Rath believes that his personal story is a perfect example of how getting your bucket filled can shape your life. From when he was very young, Tom’s large family always focused on the things he did well. They encouraged him to pursue his passions and they celebrated his accomplishments, great and small. At age 10, Tom opened a snack stand. By the time he was 12, he employed 20 of his schoolmates. His parents did not try to force him to excel in areas that didn’t interest him. Instead, they encouraged him to devote himself to the things he did best. His mother would say, “Never try to teach a pig to sing. It wastes your time and it annoys the pig.”

“Negative emotions can be harmful to your health and might even shorten your life span.”
When Tom was 16, he developed poor vision in one eye. This turned out to be a symptom of a rare ailment called von Hippel-Lindau disease, which causes tumors to develop in various parts of the body. Tom’s family helped him focus on what he could do to prevent the onset of more symptoms. This proactive stance helped him remain positive in the face of adversity. Tom believes that living with a full bucket has enabled him to face the challenges of his illness and to continue to live his life to the fullest.

“Positive emotions are not trivial luxuries, but instead may be critical necessities for optimal functioning.”
Use these five strategies to boost your emotions and those of the people around you:

First Strategy: “Prevent Bucket Dipping”
The first step toward maintaining a full bucket is learning to stop dipping from other people’s buckets. Catch yourself in the act of making a negative comment. Try to say something positive instead. When you hear other people talking negatively, see if you can turn them around. Keep score by rating your interactions as positive or negative. Strive for the magic ratio of five to one.

Second Strategy: “Shine a Light on What Is Right”
Focus on “what is right.” A woman in an unhappy marriage decided to do just that. She began to comment on everything she liked about her husband. Although he was skeptical at first, he soon warmed up to her new attitude and began to do the same for her. Their relationship grew more loving and positive as they concentrated on filling each other’s buckets at every opportunity.

“We all experience positive and negative interactions every day that influence how we feel and behave.”
Consider the 15 statements in the “Positive Impact Test” to determine if you fill other people’s buckets or empty them:

“I have helped someone in the last 24 hours.”
“I am an exceptionally courteous person.”
“I like being around positive people.”
“I have praised someone in the last 24 hours.”
“I have developed a knack for making other people feel good.”
“I am more productive when I am around positive people.”
“In the last 24 hours, I have told someone that I cared about her or him.”
“I make it a point to become acquainted with people wherever I go.”
“When I receive recognition, it makes me want to give recognition to someone else.”
“In the last week, I have listened to someone talk through his or her goals.”
“I make unhappy people laugh.”
“I make it a point to call each of my associates by the name she or he likes to be called.”
“I notice what my colleagues do at a level of excellence.”
“I always smile at the people I meet.”
“I feel good about giving praise whenever I see good behavior.”
Third Strategy: “Make Best Friends”
Many people stay with their jobs, at least in part, because they have developed close relationships at work. This “best friend” syndrome is evident in every kind of group, team and activity. Research shows that people who have best friends at work are more productive and achieve higher customer satisfaction levels than those who do not.

“When it comes to robust and meaningful bucket filling, individualization is key.”
How can you build such relationships? Learn the names of the people you interact with regularly. Try to fill their buckets at every opportunity. Listen to them with an open mind and make an effort to be supportive. Be free with your praise. Let them know when their work or their actions are special.

Fourth Strategy: “Give Unexpectedly”
Although receiving a present on your birthday is always nice, unexpected gifts fill your bucket a little bit more. This holds true with your employees, friends and loved ones. An unexpected gift lets them know that you appreciate them. It does not have to be something tangible or expensive. The gift can be as simple as sharing a secret, or sending someone an article you think he or she will find interesting. In this case, truly it is the thought that counts.

Fifth Strategy: “Reverse the Golden Rule”
This bucket-filling variation of the golden rule is, “Do unto others as they would have you do unto them.” This means that you should tailor your bucket-filling approach to the individual involved. For instance, some people enjoy over-the-top gestures while others prefer a private compliment. By considering someone’s preferences, you recognize his or her unique identity. Ask some of these questions to get started:

“What are your ‘hot buttons’ – hobbies or interests you like to talk about?”
“What increases your positive emotions or ‘fills your bucket’ the most?”
“What type of recognition or praise do you like best?”
“What is the greatest recognition you have ever received?”
“We don’t have to allow ourselves to be defined by our hardships.”
Use small, personal notes to tell people thank you, to give a compliment, or to acknowledge an achievement or good deed. Such “drops” are very good at filling buckets.

About the Authors
The American Psychological Association recognized the late Donald O. Clifton, Ph.D., as the “Father of Strengths Psychology.” He chaired Gallup, Inc., and wrote Now, Discover Your Strengths. His grandson, Tom Rath, worked with him and now focuses on professional development programs.

Общий рейтинг 7 Применимость 8 Новизна 6 Стиль 6

Рецензия ТГ-канала kudaidem
Своей по­пу­ляр­но­стью не только в Америке, но и в других странах мира конфеты Reese’s Pieces компании Hershey обязаны появлением в фильме “Ино­пла­не­тя­нин” Стивена Спилберга. С помощью “дорожки” из этих конфет мальчик по имени Эллиот заманивает пришельца в дом. Продюсеры Спилберга сначала предложили компании Mars Inc. показать в этой сцене конфеты M&M’s, но получили отказ. Руководство Mars посчитало, что уродливая внешность пришельца отпугнет детей от их продукции. Этот отказ подписать контракт на про­дакт-плей­смент вошел в историю как пример одного из самых неудачных биз­нес-ре­ше­ний. Увы, подобные провальные решения – явление рас­про­стра­нен­ное, они стали скорее правилом, чем исключением. Автор книги Дэвид Голдсмит хочет изменить эту ситуацию. Он делает обзор методов принятия решений, основанный как на собственном опыте, так и на изучении работ других авторов. ТГ-канал kudaidem рекомендует эту книгу в качестве отправной точки всем, кому приходится принимать решения.

Из краткого содержания книги вы узнаете:
Что включает в себя процесс принятия решений;
Какими бывают биз­нес-ре­ше­ния;
Какими навыками и спо­соб­но­стя­ми нужно обладать ру­ко­во­ди­те­лю, чтобы принимать удачные решения.
Основные идеи
Современным ру­ко­во­ди­те­лям недостает умения принимать правильные решения.
Почти половина всех принимаемых биз­нес-ре­ше­ний оказываются неверными, из-за чего средний срок жизни компаний постоянно сокращается.
Биз­нес-за­да­чи делятся на стра­те­ги­че­ские, ор­га­ни­за­ци­он­ные и опе­ра­ци­он­ные.
Большинство людей совершают ошибки из-за того, что ос­но­вы­ва­ют­ся на непра­виль­ных пред­по­ло­же­ни­ях.
Для принятия удачных решений требуется опре­де­лен­ный настрой.
Ру­ко­во­ди­те­лей, умеющих принимать верные решения, отличают следующие черты: они готовы к риску и не боятся совершить ошибку.
Найти успешное решение ру­ко­во­ди­те­лям помогает обратная связь, изучение других мнений и точек зрения.
Для принятия ка­че­ствен­но­го решения следует рассмотреть как минимум 10 вариантов.
Избежать повторения ошибок и си­сте­ма­ти­зи­ро­вать полученный опыт поможет дневник принятых решений.
Реализация решений требует не менее тщательного подхода, чем процедура их принятия.
Краткое содержание
Неудачное решение стоимостью в 180 миллиардов долларов
В 1999 году, в самый разгар бума доткомов, среди поисковых систем лидировала компания Excite, а Google была лишь одним из многих ее конкурентов. Основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж предложили Excite выкупить свою компанию за один миллион долларов. Акционеры Excite отклонили предложение. Позже Брин и Пейдж снизили цену еще на 250 000 долларов, но сделка так и не состоялась. Будущее предсказать никто не может, но в любом случае решение Excite никак нельзя назвать удачным.
“Хорошо продуманный процесс значительно увеличивает шансы правильной диагностики проблемы и принятия правильного решения”.
Умение принимать правильные решения не без оснований относят к числу важнейших биз­нес-на­вы­ков. Но, к сожалению, этот навык остается в серьезном дефиците. Как, впрочем, и его важнейший компонент – умение решать задачи. Многие бизнесмены не пользуются приемами кри­ти­че­ско­го мышления, не делают анализ имеющихся альтернатив. Столк­нув­шись с необ­хо­ди­мо­стью принимать решения, они полагаются на внутренний голос и интуицию. В результате проблемы остаются нерешенными. Возвращаясь снова и снова, они вынуждают компании нера­ци­о­наль­но расходовать ресурсы, снижают прибыль.
“Важно учесть все: с какой проблемой вы столкнулись, какого типа решение вы должны принять и какой подход лучше ис­поль­зо­вать”.
В 1955 году типичная компания из списка Fortune 500 оставалась в бизнесе около 75 лет. Сегодня средняя про­дол­жи­тель­ность жизни крупных компаний – лишь 15 лет, и она продолжает сокращаться. Эта тенденция отчасти объясняется рас­про­стра­нен­но­стью неверных решений. Пол Натт, профессор Уни­вер­си­те­та Огайо, в своей книге Why Decisions Fail делает неуте­ши­тель­ный вывод: “Половина биз­нес-ре­ше­ний окан­чи­ва­ют­ся неудачей”. Решения оказываются ошибочными, потому что принимающие их люди не обладают достаточной ква­ли­фи­ка­ци­ей и используют неверные методы. Дол­го­сроч­ный успех любой компании зависит от того, как ее ру­ко­во­ди­те­ли справляются с выявлением проблем и поиском их решения. Сегодня это стало их ежедневной обя­зан­но­стью.
Каждая задача требует своего подхода
В основе принятия решений лежит навык решения задач. В бизнесе задачи делятся на три категории:
Стра­те­ги­че­ские. Это задачи, связанные с такими по­ка­за­те­ля­ми, как прибыль, доля рынка, темпы роста.
Ор­га­ни­за­ци­он­ные. Касаются сотрудников, кор­по­ра­тив­ной культуры, миссии и видения организации.
Опе­ра­ци­он­ные. Связаны с от­ла­жи­ва­ни­ем процессов и процедур, к которым относятся, к примеру, сроки поставки, качество продукции, защита окружающей среды.
“Совещания, на которых возможны свободный обмен идеями, споры и обратная связь, помогают выявить разные взгляды на то, что дадут пред­ла­га­е­мые действия и чего не дадут”.
Каждый тип задач требует особого подхода к решению и определяет набор необходимых действий. Люди, принимающие решения, должны знать, какими навыками следует вос­поль­зо­вать­ся в каждом конкретном случае. Им нужно учитывать структуру и сферу де­я­тель­но­сти своей организации, а также возможные последствия этих решений для сотрудников и клиентов. Рас­смат­ри­вая различные варианты развития событий, ру­ко­во­ди­тель должен ответить на следующие вопросы:
Как определить, что я решаю именно ту задачу, какую нужно?
Дей­стви­тель­но ли данная проблема нуждается в решении?
Уверен ли я, что у меня есть правильное решение?
По каким признакам можно будет определить, что задача решена успешно?
Какой вывод придется сделать, если та же самая проблема возникнет снова?
“Ру­ко­во­ди­те­ли, которые грубо обращаются с под­чи­нен­ны­ми или пользуются ма­ни­пу­ля­тив­ны­ми техниками, как правило, не уверены в собственных силах и очень боятся, что это станет известно. Они скрываются от проблем. Им не хватает смелости признать их су­ще­ство­ва­ние”.
Нет никаких гарантий, что каждое решение будет верным, но уменьшить процент ошибок возможно – с помощью системы сдержек и про­ти­во­ве­сов. Одной из со­став­ля­ю­щих такой системы может стать дневник принятых решений и устраненных проблем. Отмечайте в нем детали каждого решения: что сработало, а что нет, что следовало бы сделать иначе, в каких областях требуется улучшение. При воз­ник­но­ве­нии аналогичных ситуаций обращайтесь к своему прежнему опыту, за­фик­си­ро­ван­но­му в дневнике.
Какими бывают биз­нес-ре­ше­ния
Принятие решений – это анализ различных вариантов с учетом того, что имеет для организации при­о­ри­тет­ное значение. В зависимости от наиболее су­ще­ствен­но­го признака можно говорить о следующих раз­но­вид­но­стях биз­нес-ре­ше­ний:
Необратимые. Такие решения не допускают возможности пересмотра.
Опро­бо­ван­ные на практике. Решения, уже про­де­мон­стри­ро­вав­шие в прошлом свою эф­фек­тив­ность.
Сдержки и противовесы. Решения, которые принимаются на основе обратной связи – совещаний, дискуссий, изучения разных точек зрения и мнений.
Поэтапные. Раз­ра­ба­ты­ва­ют­ся шаг за шагом, в заранее опре­де­лен­ной по­сле­до­ва­тель­но­сти.
Движение вперед с открытыми глазами. Решения, которые принимаются в условиях постоянной готовности к тому, что ситуация может в любой момент измениться.
Ком­би­ни­ро­ван­ные. Принятие таких решений под­ра­зу­ме­ва­ет ис­поль­зо­ва­ние сразу нескольких тактик.
Стра­те­ги­че­ские. Могут повлиять на дол­го­сроч­ные перспективы компании.
Кто способен на правильные решения
Отличить тех, чьи решения свое­вре­мен­ны и точны, от тех, кто не знает, что делать, можно по настрою. Правильный настрой заставляет ру­ко­во­ди­те­лей постоянно со­вер­шен­ство­вать свои навыки. Они стремятся стать со­вер­шен­ны­ми “машинами” по принятию решений. Каждую проблему такие ру­ко­во­ди­те­ли рас­смат­ри­ва­ют как еще одну возможность испытать себя. Вспомните бесславно закончивших свою карьеру Денниса Козловского из Tyco International, Джеффа Скиллинга из Enron и Берни Эбберса из WorldCom. Они управляли, не обращая внимания на то, что происходит вокруг, и так и не смогли понять, каким образом их действия привели к краху. Такие люди боятся совершить ошибку. Страх мешает им реалистично оценивать проблему и осмысленно принимать решения.
“Вокруг полно бывших ру­ко­во­ди­те­лей, которые были уверены в том, что успех га­ран­ти­ро­ван. Поэтому они оказались неспособны заметить и осознать возникшие проблемы, пока уже не стало слишком поздно”.
Ру­ко­во­ди­те­ли с правильным настроем, наоборот, не боятся ошибаться и готовы рисковать. Если что-то пошло не так и их “сбили с ног”, они поднимаются, отря­хи­ва­ют­ся и снова вступают в бой. Они ценят знания, все время стремятся их получить, в том числе извлекая опыт из собственных ошибок. Они при­слу­ши­ва­ют­ся к окружающим и умеют отбирать идеи, на которые стоит сделать ставку. Именно таким ру­ко­во­ди­те­лем был Стив Джобс. Джобс не боялся брать на себя от­вет­ствен­ность за самые сложные решения и предлагал пути выхода из самых непростых ситуаций. Благодаря его плану реформ после возвращения в Apple были созданы наиболее значимые в истории компании продукты. Но начал он с того, что тщательно оценил ситуацию и сократил количество проектов с 350 до 50. Его действия привели сразу к нескольким тех­но­ло­ги­че­ским прорывам, в том числе к созданию iMac, iPod, iPhone и iTunes. C момента возвращения Джобса ка­пи­та­ли­за­ция Apple увеличилась более чем на 9000% .
“История показала... что очень многие компании не пред­при­ни­ма­ют ровным счетом ничего, а бизнес тем временем разрушается буквально у них на глазах”.
Ру­ко­во­ди­те­ли, которые умеют принимать правильные решения и быстро находить выход из проблемных ситуаций, добиваются заметного кон­ку­рент­но­го пре­иму­ще­ства. Те же, кто никак не может решиться сделать нужный шаг, рано или поздно терпят неудачу. Решительные ру­ко­во­ди­те­ли, ори­ен­ти­ро­ван­ные на поиск выхода из любой ситуации, обес­пе­чи­ва­ют в своей организации про­зрач­ность. Они получают обратную связь из многих источников, в том числе от нестан­дарт­но мыслящих людей. Такие менеджеры не боятся совершить ошибку, однако стараются не наступать дважды на одни и те же грабли.
Способы усвоения знаний и стили принятия решений
Специалисты выделяют четыре пары про­ти­во­по­лож­ных способов восприятия информации и усвоения знаний. Любой человек, включая тех, кто принимает решения, тяготеет к одному из пе­ре­чис­лен­ных ниже полюсов. При этом ему не обязательно быть “визуалом” или “сенсором” в чистом виде. Просто тот или иной способ может быть ему ближе, пред­по­чти­тель­нее. Вот эти полярные способы:
Интуитивный или основанный на сенсорных ощущениях. “Сенсорам” нужна “ма­те­ри­аль­ная” информация: точные данные, достоверные факты. Про­ти­во­по­лож­но­му типу требуется кон­цеп­ту­аль­ная информация, они задействуют воображение, их интересуют новые идеи.
Визуальный или вербальный. Первые пред­по­чи­та­ют зрительную информацию – образы, картинки; вторые лучше вос­при­ни­ма­ют слова – письменный текст, речь.
Активный или ре­флек­тив­ный. “Активные” люди лучше усваивают новые знания в процессе совершения действия, “ре­флек­тив­ные” продумывают свои действия, они склонны к их осмыслению и пе­ре­осмыс­ле­нию.
По­сле­до­ва­тель­ный или глобальный. Первым важно знать причины и следствия, их интересует линейная по­сле­до­ва­тель­ность, этапность. Вторые лучше вос­при­ни­ма­ют информацию, когда видят общую картину.
“Критическая проверка пред­по­ло­же­ний может оказаться непростой задачей, поскольку может вынудить вас отказаться от убеждений, которые вы всегда считали безусловно истинными”.
Обычно мы склоняемся к одному из четырех стилей принятия решений:

Достижение цели. В этом случае на первом месте стоит достижение того или иного результата.
Системный подход. Каждое решение рас­смат­ри­ва­ет­ся в комплексе с другими решениями и об­сто­я­тель­ства­ми.
При­спо­соб­ле­ние. Этот стиль ха­рак­те­ри­зу­ет стремление решить задачу наиболее простым и быстрым способом, ори­ен­ти­ру­ясь ис­клю­чи­тель­но на текущую ситуацию.
Ис­сле­до­ва­ние. В этом случае рас­смат­ри­ва­ют­ся и тщательно ана­ли­зи­ру­ют­ся все возможные аль­тер­на­ти­вы.
“Са­мо­по­зна­ние помогает добиваться необходимой глубины в принятии решений: полезно знать, какие эмоции могут вызвать у вас те или иные ситуации”.
Чем лучше вы разберетесь в том, какой способ усвоения информации и стиль принятия решения вам наиболее близок, тем лучших результатов добьетесь. Не стоит забывать и о том, что свой стиль принятия решений имеется не только у каждого конкретного ру­ко­во­ди­те­ля, но и у каждой конкретной организации.
Пред­по­ло­же­ния, суждения, критическое мышление
С осто­рож­но­стью относитесь к пред­по­ло­же­ни­ям. Сделав неверное пред­по­ло­же­ние, вы окажетесь на пути к ошибочным решениям и усугублению проблем. Так, пред­по­ло­же­ния, основанные на успехах в прошлом, могут привести вас к упорному отрицанию того, что происходит здесь и сейчас. Принимая в расчет только текущую ситуацию, вы можете совершить другую ошибку: посчитать, что нынешние тенденции сохранятся и в будущем. И, наконец, пред­по­ло­же­ния от­но­си­тель­но будущего опасны тем, что обычно ос­но­вы­ва­ют­ся на догадках.
“Разные типы проблем требуют разных типов навыков, стилей и различной по­сле­до­ва­тель­но­сти принятия решений”.
Огромное влияние на то, как принимаются решения, оказывают не только пред­по­ло­же­ния, но и суждения. Чтобы вынести верное суждение, требуется собрать информацию и выработать понимание текущего положения дел. Без такой работы мы не можем сделать осознанный выбор, например, в следующих об­сто­я­тель­ствах: при найме новых сотрудников; при поиске выхода из кризисных ситуаций; при выработке стратегии развития бизнеса.
“Большинство решений оказываются пустым звуком... поскольку не уделяется до­ста­точ­но­го внимания составлению плана воплощения их в жизнь”. “В современном мире бизнеса невозможно основывать решения на одних только пред­по­ло­же­ни­ях и догадках”.
Чтобы принимать ка­че­ствен­ные решения, основанные на правильных пред­по­ло­же­ни­ях и ком­пе­тент­ных суждениях, необходимы навыки кри­ти­че­ско­го мышления.
Критическое мышление включает в себя:
1) наблюдение, то есть рас­смот­ре­ние проблемы со всех точек зрения;
2) опыт – применение уроков, вынесенных из ситуаций, с которыми приходилось стал­ки­вать­ся в прошлом;
3) оценку, которая требует непред­взя­то­го отношения и стра­те­ги­че­ско­го мышления;
4) анализ – тщательное взвешивание своих пред­по­ло­же­ний и суждений;
5) объяснение – описание своего пути к логическому пониманию проблемы.
Фор­му­ли­ров­ка проблемы
Чтобы про­ана­ли­зи­ро­вать проблему, ее нужно струк­ту­ри­ро­вать. Для этого можно ис­поль­зо­вать следующую по­сле­до­ва­тель­ность шагов:
Определить природу проблемы.
Выяснить, какие данные необходимы для ее устранения.
Ответить на вопросы: “Откуда возникла проблема?”, “Как она может повлиять на организацию?”, “Может ли она возникнуть опять?”
Отделить проблему от своих собственных пред­по­ло­же­ний. Так вы сможете понять ее реальные со­став­ля­ю­щие.
“Если бы у меня был час на спасение мира, я бы потратил 55 минут на фор­му­ли­ров­ку проблемы и 5 минут на ее решение” (Альберт Эйнштейн).
Чем точнее удается определить природу проблемы, с которой вы столкнулись, тем проще поиск решения. Изучите проблему с разных углов зрения и рассмотрите максимум 10 вариантов решения. Обратитесь к опыту пред­ше­ствен­ни­ков: узнайте, как другие компании решали подобные проблемы. Выясните, какие ошибки они допустили, и по­ста­рай­тесь их не повторять.
Реализация решения
Если решение принято, это вовсе не означает, что оно будет реализовано. Убедитесь в том, что у вас имеются все необходимые ресурсы и что организация готова к переменам. Про­кон­суль­ти­руй­тесь с пред­ста­ви­те­ля­ми основных за­ин­те­ре­со­ван­ных сторон. Перед тем как начать действовать, приведите ваш план в со­от­вет­ствие с воз­мож­но­стя­ми организации, тщательно просчитайте каждый необходимый шаг. Объясните по­сле­до­ва­тель­ность действий всем, кого они касаются. В команду, за­ни­ма­ю­щу­ю­ся реализацией решения, должны входить пред­ста­ви­те­ли всех за­ин­те­ре­со­ван­ных сторон. Им следует объяснить, в чем заключается их роль. Держите их в курсе событий по мере прохождения основных этапов проекта.
Об авторе
Дэвид Голдсмит – основатель Goldsmith Group. Написанные им статьи пуб­ли­ко­ва­лись в ведущих деловых изданиях Австралии, Канады, Европы и США.

Problem Solved! The Secrets of Decision Making and Problem Solving
David Goldsmith. CreateSpace, 2014
Recommendation
For the past 30 years, Reese’s Pieces have been hugely popular, thanks in part to their starring role in the classic movie E.T. Originally, director Steven Spielberg’s production firm, Amblin Entertainment, approached the Mars company and asked if it could feature Mars’s M&M’s candy in the film. Mars said no. Amblin turned to the Hershey Company, and its Reese’s Pieces gained priceless exposure. Unfortunate business decisions such as Mars’s decision to opt out of a Spielberg movie are more the rule than the exception. Experienced executive David Goldsmith hopes to change that. He writes with zest and experience, despite some proofreading errors. To help businesspeople make better decisions, Goldsmith introduces and synthesizes tactics from other experts and adds an accessibly light analysis. Suggest his basic overview as a concise jumping-off point for decision makers.

In this summary, you will learn
What decision making entails,
What forms business decisions take,
How good decision makers operate and
How to implement decisions.
Take-Aways
Many businesspeople make poor business decisions, often due to incorrect assumptions.
Good decision makers develop a “problem-solving mind-set.”
Business problems can be “strategic,” “organizational” or “operational.”
Decisions take these forms: “irreversible, tested, checks and balances, step-by-step, proceed with open eyes, combination,” and “strategic.”
Individual learning styles balance on four spectrums: “Sensing or intuitive, visual or verbal, active or reflective,” and “sequential or global.”
Decision-making checks and balances spring from asking logical questions, addressing the right problem and determining if your proposed solution might work.
Apple’s stock price increased more than 9,000% after Apple reversed its bad decision to fire Steve Jobs.
Involve all stakeholders in the decision-making and decision-implementation process.
Keep a decision-making diary and refer to it for guidance in future decisions.
Decisive managers collect feedback from all sources and permit their employees to make mistakes.
Summary
A Bad Decision That Cost $179,999,250,000
In 1999, during the dot-com frenzy, the Excite company led the nascent search-engine category, and Google was just another rival. Sergey Brin and Larry Page, Google’s founders, offered to sell their company to Excite for $1 million. Excite turned them down. Brin and Page reduced their price by $250,000, but Excite still didn’t bite. Today Google is worth approximately $180 billion. The future is unpredictable, but, nonetheless, that wasn’t a good decision-making day at Excite.

“The process individuals use to make decisions and solve problems must be flexible enough to include assumptions. But in today’s complex world of business, you cannot base a decision on assumptions or guesses alone.”
Intelligent decision making is an essential business skill. Despite their importance, prudent decision-making skills – and their vital component, problem-solving ability – remain in short supply. Instead of using strategic, critical thinking coupled with an objective, analytical weighing of alternatives, many businesspeople rely on their visceral, knee-jerk reactions when faced with a crucial decision. This results in recurring unsolved problems that force companies into a futile withering away of resources and declining profits. This is a sign of the times: In 1955, the typical Fortune 500 company stayed in business for about 75 years. Today, the average corporate life expectancy is only 15 years and it’s getting shorter and shorter.

“A well-thought-out process will greatly increase the odds of identifying a problem correctly and making the right decisions.”
Disastrous strategic decisions may explain today’s abbreviated corporate life cycle. In Why Decisions Fail, Ohio State University business professor Paul Nutt writes that more than “half of all business decisions end in failure.” This is a sad indictment. Decisions fail because the people who make them lack sufficient knowledge and use faulty decision-making styles. “Problem finding and solving is now a daily job requirement...for a company’s long-term success.”

Decision-Making Categories
At its core, decision making is problem solving. Business problems generally take these three forms:

“Strategic” – These problems involve such issues as “profits, market share and growth.”
“Organizational” – These problems encompass “employees, teams, and the culture, mission and vision of the organization.”
“Operational” – These process and procedure problems involve such matters as “deliveries, quality, manufacturing and waste issues.”
“Decision making is a balancing act between knowing what kind of problem you are facing, what kind of decision you must make and what kind of approach you should use.”
Each kind of problem requires its own separate solution, derived from particular decision-making plans and actions. Decision makers must figure out which skills to use and must factor in the structure and scope of their organizations, including how their decisions will affect their colleagues and customers. Managers who are considering their options should answer these questions as part of a carefully planned, conceived and executed decision-making process:

How will you know if you are working on the correct problem?
How can you determine if the problem truly needs a solution?
How can you be sure you have developed the proper solution?
How will you know when you have resolved the problem?
What will you learn if the problem comes back?
“Meetings that allow a free flow of ideas, debates and feedback will provide different perspectives on what is being achieved and what is not.”
Nothing guarantees that you will decide correctly, but creating a system of checks and balances moves the odds in your favor. As a component of this system start a decision-making and problem-solving diary. Note the particulars of any important decisions, including “what worked, what did not, what you could have done differently and what areas need improvement.” List the decision-making tools that solved specific problems. Apply this knowledge to future decisions.

What Is Decision Making?
Decision-Making Style: Social and Creative Dimensions by Dev Verma defines decision making as “the study of identifying and choosing alternatives based on the values and preferences of the decision maker” and the “organization.” Knowing the form a decision might take can help you develop the right solution. Here are the particular forms:

“Irreversible decision” – Once you make a decision, there are no do-overs.
“Tested decision” – This best practice worked in the past.
“Checks and balances” – Use “probing, questioning” and “feedback” to keep the decision-making process on track.
“Step-by-step decision” – Create and follow a timetable for each step in a decision.
“Proceed with open eyes” – Be prepared to “react...at a moment’s notice.”
“Combination” – Make decisions by combining these approaches.
“Strategic” – These overarching decisions affect a company’s long-term prospects.
“Problem-Solving Mind-Set”
A problem-solving mind-set distinguishes great decision makers from those who don’t know what they’re doing. This mind-set spurs executives to enhance their decision-making skills to speed their development into “problem-solving machines.” These leaders view problems as opportunities to master and exploit.

“Abusive and brutal bosses lack confidence in their capabilities and live in fear that they will be found out. They hide from problems and lack the courage to face them.”
Consider disgraced former leaders like Dennis Kozlowski of Tyco International, Jeff Skilling of Enron and Bernie Ebbers of WorldCom. They wielded power with closed minds and never understood how their decisions and actions ruined their companies. Such people fear failure and that kind of fear interferes with clear thinking and smart decision making.

“Critical examination of your assumptions can be difficult, because it requires you to let go of beliefs you have always held to be immutable truths.”
Leaders with problem-solving mind-sets are not afraid to take risks or even fail. If something goes wrong, they get up from the canvas, dust themselves off and jump back in the fight. These executives value learning and seek to gain knowledge, even from their mistakes. They are great listeners and willing to gamble on their ideas. Steve Jobs was one such visionary. He co-founded Apple; the company fired him and brought him back in 1996 when it was desperate.

“One factor in gaining decision-making depth is self-knowledge: an understanding of how you emotionally react to different situations.”
Jobs wasn’t afraid to own tough decisions and to develop solutions for the company’s most baffling problems. His turnaround plan led Apple to unveil groundbreaking products that would return the company to its former glory. But, Jobs first carefully assessed the situation and cut Apple’s number of ongoing projects from 350 to 50. His plan produced revolutions in technology, including the iMac, iPod, iPhone and iTunes. Jobs’s remarkable success demonstrates the value of a problem-solving mind-set. Apple’s stock price increased more than 9,000% after Jobs regained control of the company.

Learning and Decision-Making Styles
People have four distinct “learning styles” that balance on these spectrums:

“Sensing or intuitive” – “Sensors” like to root out facts; “intuitives” seek more poetic information and look for substance and meaning.
“Visual or verbal” – Visual learners prefer information they can see, like images; verbal learners prefer data in the form of “sounds, words and music.”
“Active or reflective” – Active learners absorb knowledge best by doing; reflective learners think their way to solutions and new understandings.
“Sequential or global” – Sequential learners prefer structured information; global learners start with the big picture.
“Decision-Making Styles”
People generally choose among four decision-making styles: “Goal-driven” leaders focus primarily on results; “systemic” leaders take the time to make decisions; “adaptable” decision makers want to solve problems quickly; and “searchers” weigh all possible options before they decide. The more insight you accrue about your own learning and decision-making styles, the better decisions you will make. You also need to understand – and work in the context of – your “organization’s decision-making style.”

“Different types of problems require different decision-making activities, skills and styles.”
The information that people assume they know to be true factors into their decisions. This is a problem when those assumptions are wrong. Critique your personal conclusions so they don’t lead you astray. “Past-based” assumptions can lead you to approach current reality in a state of denial. Assumptions based in the “here-and-now” can mislead you to think that whatever is happening now will continue. “Future-based” assumptions rely mostly on guessing what the future may hold.

Judgment Calls
Like assumptions, judgment calls can have an outsized influence on people’s decisions. Making a properly executed judgment call requires collecting all necessary data and developing a proper understanding of the situation under review. Judgment calls operate in several arenas, including:

People – Recruit the right people for the right jobs.
Crisis – Transform emergency situations into opportunities for growth and profit.
Strategy – Use judgment calls to develop smart tactics for your future business.
Critical Thinking
Critical thinking can transform assumptions and judgment calls into proper components to weigh in making quality decisions. Critical thinking involves the following: “observation” – looking at a problem from every possible angle; “experience” – benefiting from everything you’ve already tried and learned; “evaluation” – staying open-minded and thinking strategically; “analysis” – the process of assessing your assumptions and judgment calls; and “explanation” – how you arrive at a logical understanding of your situation.

”Problem-Framing Techniques“
Corporate leaders who make great decisions and solve problems quickly enjoy a competitive edge. Leaders who can’t make up their minds or reach solid conclusions will eventually fail. Decisive, solution-oriented leaders develop transparent companies where managers learn to gather feedback from all sources, including nonconventional thinkers. Such companies permit their people to make mistakes, but insist that they be smart and not make the same mistakes twice.

“The majority of decisions fail...because not enough time is spent on creating the right implementation plan.”
Frame problems properly so you can analyze them. To do so, use these four problem-framing techniques:

Determine the nature of the problem.
Establish what data you need to fix it.
Assess the problem by asking: “How did the problem occur?” “How is it affecting your organization?” and “Is it a recurring problem?”
Separate the problem from your own assumptions to identify its true parameters.
Decision Implementation
Making a decision is one thing. Implementing it is another. Ask the necessary questions, for example, “Is the organization stuck in the past, or is it open to change?” Consult your stakeholders before you decide and be sure you have the resources you need for successful implementation. To implement your decision, carefully define each segment of necessary action, customize your implementation plan to fit your organization and communicate your plan fully to all affected.

“If I had one hour to save the world, I would spend 55 minutes defining the problem and only five minutes finding the solution.” (Albert Einstein)
Include your stakeholders on your implementation team. Make sure they understand their individual roles. As you make progress, keep your stakeholders apprised and meet with them as needed.

Creative Decisions
The best decision makers are creative. Use the full problem-discovery process to identify the precise nature of the problems confronting you and to develop workable solutions. Study a problem from all angles and carefully weigh up a maximum of 10 alternative solutions. Consider how other organizations solved similar problems. Examine previous bad decisions to avoid making the same mistakes in the future.

About the Author
David Goldsmith is the founder of The Goldsmith Group. His business articles appeared in leading business journals and magazines in Australia, Canada, Europe and the United States.

Общий рейтинг 7 Применимость 7 Новизна 8 Стиль 7

Рецензия ТГ-канала kudaidem
Автор книги – всемирно известный специалист по теории игр. В свое время он прославился тем, что сумел точно предсказать наиболее вероятный исход нескольких конфликтных ситуаций, сложившихся в меж­ду­на­род­ной политике. Среди других заслуг автора стоит отметить 90-про­цент­ную до­сто­вер­ность прогнозов, со­став­лен­ных им по заказу пра­ви­тель­ства США – в основном от­но­си­тель­но развития по­ли­ти­че­ских событий в опре­де­лен­ных странах. Анализ на основе теории игр применяется в этой книге к решению сложнейших по­ли­ти­че­ских вопросов – таких, например, как вероятность создания атомной бомбы в Северной Корее, возможность объединения вооруженных сил Ирака и Ирана, а также вероятность начала пол­но­мас­штаб­ной войны между Израилем и Палестиной. В качестве иллюстрации ма­те­ма­ти­че­ской стороны игрового мо­де­ли­ро­ва­ния автор рас­смат­ри­ва­ет примеры самых обычных действий, таких как при­об­ре­те­ние автомобиля или выбор фильма для просмотра. ТГ-канал kudaidem рекомендует книгу ру­ко­во­ди­те­лям, которым интересно узнать, как специалисты используют теорию игр для про­гно­зи­ро­ва­ния будущего.
Из краткого содержания книги вы узнаете:
Как теория игр помогает пред­ска­зы­вать события и оказывать влияние на их ход
Из каких шагов состоит про­гно­зи­ро­ва­ние на основе теории игр
Как эти прогнозы можно ис­поль­зо­вать в современном бизнесе
Основные идеи
Игры, си­му­ли­ру­ю­щие реальные ситуации, помогают пред­ска­зы­вать будущее.
Ма­те­ма­ти­че­ская теория игр позволяет не только пред­ска­зы­вать ход будущих событий, но и оказывать на него опре­де­лен­ное воздействие.
Главный постулат теории игр гласит, что в основе ра­ци­о­наль­но­го поведения индивида лежат его эго­и­сти­че­ские интересы.
Игры бывают ко­опе­ра­тив­ны­ми (шарады) или неко­опе­ра­тив­ны­ми (покер).
Мо­де­ли­ро­ва­ние событий ос­но­вы­ва­ет­ся на пред­став­ле­нии любой информации (в том числе вербальной) в численной форме.
Пла­ни­ро­ва­ние игры начинается с определения круга ее участников, в который входят не только те, кто принимает ключевые решения.
Второй шаг состоит в выяснении интересов всех участвующих сторон.
На третьем этапе все данные переводятся в форму чисел, а на четвертом оценивается сила по­тен­ци­аль­но­го влияния каждого игрока на противников.
Наиболее сложная часть анализа игры – поиск самого важного фактора, влияющего на результат, в ситуации неопре­де­лен­но­сти.
Пре­иму­ще­ства про­гно­зи­ро­ва­ния на основе теории игр теряются, если система стимулов для участников игры оказывается плохо продуманной.
Краткое содержание
Прогностика и теория игр
В основе теории игр лежит предпосылка о том, что индивиды действуют исходя из своих эго­и­сти­че­ских интересов. Иными словами, согласно этой теории, поведение людей диктуется свое­ко­рыст­ны­ми целями, а чистый альтруизм – это аномалия. На этой презумпции тотального эго­цен­триз­ма построен ма­те­ма­ти­че­ский аппарат, позволяющий рас­счи­ты­вать наиболее вероятный исход опре­де­лен­ной комбинации событий. Чтобы иметь возможность предсказать следствия из той или иной ситуации, прежде всего выясните цели всех ее участников, а также от­но­си­тель­ную важность этих целей для каждого из них. Пред­став­ле­ние о том, как участники игры могут реагировать на опре­де­лен­ные события – основа для точного пред­ска­за­ния их действий.
“Мы в состоянии не только про­гно­зи­ро­вать будущее, но и с помощью искусного ма­ни­пу­ли­ро­ва­ния стимулами изменить его в нужную для нас сторону”.
Разумеется, возможность оказывать влияние на будущие события гораздо ценнее, чем возможность просто их пред­ска­зы­вать. Один из способов воздействия на ход событий – сообщить игрокам информацию, которая может изменить их поведение. Именно так на основе теории игр “инженер будущего” способен не только про­гно­зи­ро­вать, но и изменять это будущее в нужном направлении. Воз­дей­ство­вать на ход событий имеет смысл при выполнении множества задач – от при­об­ре­те­ния автомобиля или компании до решения эко­ло­ги­че­ских проблем и борьбы с тер­ро­ри­сти­че­ской угрозой. Во всех этих случаях процесс пред­ска­за­ния, изменяющего будущее, один и тот же: вначале опре­де­ля­ют­ся интересы всех основных участников, затем на этих участников оказывается воздействие с целью изменения их пред­став­ле­ний о ситуации, а затем по­сле­до­ва­тель­ность событий на­прав­ля­ет­ся в нужную для получения заданных результатов сторону.
“При наличии знаний об интересах и пред­по­ло­же­ни­ях людей можно достаточно точно предсказать, что они предпримут в той или иной ситуации”.
Рассмотрим пример с при­об­ре­те­ни­ем автомобиля. Заключить сделку с наиболее выгодными для вас условиями мешает само ваше присутствие в салоне автодилера. В тер­ми­но­ло­гии теории игр ваше физическое присутствие посылает автодилеру “сигнал на повышение”, говорящий о том, что вы, скорее всего, уже заранее согласны на любые условия, чтобы получить автомобиль. Придя в салон, вы пре­вра­ща­е­тесь в объект мар­ке­тин­го­вых уловок, цель которых состоит в том, чтобы заставить вас заплатить как можно больше. Чтобы иметь возможность заплатить минимальную цену, покупатель, во-первых, должен заранее опре­де­лить­ся с тем, какая модель автомобиля ему нужна (вплоть до расцветки кузова), а во-вторых, все переговоры с продавцом вести по телефону. Позвоните нескольким дилерам и сообщите, что хотели бы до конца дня приобрести машину. Предложите им назвать самую низкую цену. Откажитесь обсуждать наценки за до­пол­ни­тель­ные опции. Не обращайте внимания на замечания о том, что та или иная ком­плек­та­ция автомобиля сейчас в дефиците. Телефонное общение мешает продавцам улавливать исходящие от вас бес­со­зна­тель­ные невер­баль­ные сигналы, чтобы ис­поль­зо­вать их в своих интересах. Если вы откажетесь от личного визита в салон, а прибегнете к телефону, то защитите себя от пси­хо­ло­ги­че­ских уловок, которыми хорошо владеют продавцы, и сможете полностью кон­тро­ли­ро­вать процесс покупки.
Игры, знание и пред­по­ло­же­ния
В настоящее время известны два варианта теории игр. В 1947 году Джон фон Нейман и Оскар Моргенштерн дали ма­те­ма­ти­че­ское описание ко­опе­ра­тив­ных игр. В ко­опе­ра­тив­ной игре партнеры честны друг с другом – все, что они сообщают о себе, в точности со­от­вет­ству­ет их действиям. Например, такой игрой является раз­га­ды­ва­ние шарад, пред­по­ла­га­ю­щее кол­лек­тив­ные усилия игроков ради достижения общей цели.
“Принятие решений – пожалуй, един­ствен­ная область, в которой ни государство, ни бизнес до сих пор не пользуются до­сти­же­ни­я­ми науки”.
Лауреат Нобелевской премии математик Джон Нэш создал ма­те­ма­ти­че­скую теорию неко­опе­ра­тив­ных игр, участники которых стремятся обмануть друг друга. В такой игре чем лучше одному игроку удастся ввести в заблуждение другого, тем большее пре­иму­ще­ство он получает. Ложь, таким образом, становится частью игровой стратегии. Например, участники игры в покер могут выиграть, если в нужный момент сделают вид, что у них гораздо более сильный набор карт, чем есть на самом деле.

“Любой анализ на основе теории игр исходит из пред­став­ле­ния о людях как бездушных эгоистах”.
В деловом мире индивиды и организации стремятся избегать обя­за­тельств, которые про­ти­во­ре­чат их интересам. Более того, та или иная компания может нарушить условия контракта, которые оказались для нее невыгодными, не считаясь при этом даже с угрозой крупных штрафных санкций. А вероломные политики, победив на выборах, от­ка­зы­ва­ют­ся выполнять свои пред­вы­бор­ные обещания, если это потребовало слишком больших расходов.
“Ма­те­ма­ти­че­ская теория помогает ис­сле­до­ва­те­лю рассчитать вероятность тех или иных действий индивидов”.
Чтобы определить, в игру какого типа играют ваши партнеры, прежде всего про­ана­ли­зи­руй­те, со­от­вет­ству­ют ли их слова реальным поступкам. Научитесь рас­по­зна­вать подлинные мотивы оппонентов, которые они хотели бы скрыть. Теория игр говорит, что после каждого раунда игры партнеры обучаются, узнавая много нового друг о друге.
“Даже у срав­ни­тель­но простых игр с небольшим числом участников может быть огромное множество вероятных результатов”.
Очень важно при этом научиться отличать точное знание от пред­по­ло­же­ний и гипотез. Во многих играх для победы нужно понимать, что другие игроки могут знать наверняка, а о чем они могут только до­га­ды­вать­ся, – это помогает управлять ситуацией и в конечном итоге выиграть. Иногда для получения нужной игровой комбинации одному из участников приходится ма­ни­пу­ли­ро­вать пред­по­ло­же­ни­я­ми целой коалиции игроков.
Пред­став­ле­ние любых данных в виде цифр
Оценка вероятности наступления того или иного исхода событий на основе теории игр начинается с перевода всех имеющихся данных в ко­ли­че­ствен­ную форму. Превратить вербальную информацию в цифры легче, чем кажется. Представим себе нескольких друзей, которые выбирают, какой фильм им посмотреть – “Звуки музыки” или “Заводной апельсин”. Выбор того, кто пред­по­чи­та­ет “Звуки музыки”, условно оценим в 100 баллов, выбор “Заводного апельсина” – в 0 баллов, а человек, которому все равно что смотреть, получит, со­от­вет­ствен­но, 50 баллов. Тот из приятелей, кто пред­по­чи­та­ет “Звуки музыки” немного меньше, чем “Заводной апельсин”, получит 40–45 баллов, а тот, кто больше склоняется к “Звукам музыки”, получит 55–60 баллов. Полученные баллы упорядочим в со­от­вет­ствии с тем, насколько важен для человека вопрос выбора фильма. После этого еще раз посчитаем баллы с учетом того, насколько каждый из приятелей способен повлиять на выбор других. Если итоговая сумма превысит 50, то выбором будет фильм “Звуки музыки”. Если она окажется меньше, то это будет “Заводной апельсин”.
“У всех участников игры есть две общих задачи: добиться же­ла­тель­но­го результата, а если не получится, то хотя бы помочь другим в достижении их целей”.
Обычно люди выполняют такого рода калькуляции в уме, не переводя их в ма­те­ма­ти­че­скую форму. Однако одна из важнейших функций пред­став­ле­ния информации в числах состоит в том, что у нас таким образом появляется возможность сравнить прогнозы на основе интуиции с прогнозами на основе строгого подсчета ве­ро­ят­но­стей.
Пред­ска­за­ние будущего за четыре шага
Се­ве­ро­ко­рей­ско­го вождя Ким Чен Ира принято изображать одержимым и, возможно, не совсем психически здоровым политиком, который в любой момент готов начать войну. Однако его позиции на меж­ду­на­род­ной арене трудно отказать в ра­ци­о­наль­но­сти. Ким Чен Ир сумел вос­пре­пят­ство­вать намерениям США помешать се­ве­ро­ко­рей­цам создать ядерную бомбу, и это про­ти­во­сто­я­ние стало сигналом всему миру о том, что любые попытки надавить на Северную Корею приведут к войне.
“Перевод всей информации в ко­ли­че­ствен­ный вид – важный (и не слишком трудоемкий) этап анализа”.
Есть ли у нас шансы уменьшить вероятность начала ядерной войны на Корейском полуострове? Проведенное в 2004 году ис­сле­до­ва­ние на основе теории игр выделило более 50 сторон, способных повлиять на ядерные амбиции се­ве­ро­ко­рей­ско­го руководства. Самыми важными игроками были признаны сам Ким Чен Ир и тогдашний президент США Джордж Буш. Вся информация для этого ис­сле­до­ва­ния была получена из СМИ и других открытых источников. Ученые сделали вывод, что Северная Корея может свернуть реализацию своей ядерной программы в обмен на опре­де­лен­ные уступки со стороны США. В 2007 году между США и Северной Кореей было заключено соглашение о со­труд­ни­че­стве, полностью под­твер­див­шее этот прогноз.
“Получение нужных данных – это не самая сложная задача. Гораздо сложнее сфор­му­ли­ро­вать проблему таким образом, который бы облегчил поиск решения”.
Метод составления этого прогноза состоял из четырех шагов. Его можно применить не только к решению проблемы ядерного разоружения Северной Кореи, но также к решению огромного множества других проблем. Конечная цель данного процесса – построить на основе теории игр ма­те­ма­ти­че­скую модель, пред­ска­зы­ва­ю­щую ход развития событий. Эти четыре шага таковы:
1. Определите всех значимых участников. Про­ана­ли­зи­руй­те позиции и интересы не только тех, кто принимает окон­ча­тель­ные решения, но и всех остальных участников игры. Например, для мо­де­ли­ро­ва­ния отношений между США и Северной Кореей ис­сле­до­ва­те­ли про­ана­ли­зи­ро­ва­ли позиции многих десятков игроков, а не только ру­ко­во­ди­те­лей этих двух стран.
2. Выясните, чего на самом деле добивается каждый участник и на какие мак­си­маль­ные уступки он готов пойти. Те игроки, которые не смогли добиться намеченных целей, наверняка будут под­дер­жи­вать тех, чьи требования хотя бы отчасти совпадают с их соб­ствен­ны­ми. В ком­пью­тер­ной модели переговоров между Ким Чен Иром и США первый соглашается на отказ от ядерного оружия в обмен на уступки со стороны Америки. На практике это означало поставку гу­ма­ни­тар­ной помощи, которую Ким Чен Ир использует, чтобы бороться с оп­по­зи­ци­он­ны­ми силами внутри страны и под­дер­жи­вать своих сторонников.
3. Оцените степень важности ставки для каждого из игроков. Для некоторых участников игры заявленные ставки могут иметь намного большее значение, чем для других. Оценка этой важности позволяет аналитику рассчитать срав­ни­тель­ный “вес” игроков и сделать поправку на их приоритеты. 4. Составьте рейтинг вли­я­тель­но­сти игроков. Определите, какие из участников игры в состоянии оказать зна­чи­тель­ное влияние на действия других ее участников. Информация об этом позволяет наблюдателю пред­ска­зы­вать наиболее вероятный ход развития событий по мере того, как игроки делают свои ходы. При анализе сложных игровых комбинаций ис­сле­до­ва­те­ли рас­счи­ты­ва­ют с помощью мощных компьютеров такие переменные, как степень вли­я­тель­но­сти игроков и срав­ни­тель­ная важность их приоритетов.
“Ценность ма­те­ма­ти­че­ской модели лучше всего проявляется тогда, когда эта модель позволяет сделать вывод, про­ти­во­ре­ча­щий исходным ожиданиям”.
Правильная постановка задачи
Самая сложная задача в прак­ти­че­ском применении теории игр – это правильное описание проблемы. В ком­мер­че­ских сделках по слиянию и поглощению важно определить спра­вед­ли­вую цену, которая, однако, не является решающим фактором для заключения сделки. Рассмотрим пример сделки, которая была заранее обречена на провал. Две фар­ма­цев­ти­че­ские компании решили объ­еди­нить­ся на выгодных условиях. Однако сделка в итоге оказалась неудачной – только потому, что директора этих компаний враждовали друг с другом. А немецкий и французский банк смогли объ­еди­нить­ся, потому что руководство первого банка получило возможность остаться в Гей­дель­бер­ге, а не переезжать в Париж. Без этой небольшой уступки весь процесс слияния окончился бы неудачей.
“Пред­ска­за­ние прошлого может оказаться не менее пло­до­твор­ным занятием, чем пред­ска­за­ние будущего. Оно позволяет намного лучше понять не только то, что происходило на самом деле, но и то, что могло бы произойти в других об­сто­я­тель­ствах”.
Игровое мо­де­ли­ро­ва­ние чаще всего ис­поль­зу­ет­ся для проверки конкретных гипотез, а не для решения проблем аб­стракт­но­го характера. В качестве примера рассмотрим два вопроса, касающихся па­ле­сти­но-из­ра­иль­ско­го конфликта. Первый из них чересчур общий: “Как сторонам прекратить на­силь­ствен­ные действия друг против друга?” Второй вопрос намного более конкретен – именно такие и ис­поль­зу­ют­ся в про­гно­зи­ро­ва­нии будущего на основе теории игр: “Что должны сделать Израиль и Палестина, чтобы повысить свою прибыль от развития туризма в регионе?” Если бы каждая из кон­флик­ту­ю­щих стран получала бы часть налоговых поступлений от ту­ри­сти­че­ской индустрии другой страны, то у обеих появился бы стимул к прекращению военных столк­но­ве­ний, которые отпугивают туристов.
Когда стимулы слишком слабы
Непро­ду­ман­ная система стимулов является одним из самых рас­про­стра­нен­ных препятствий для успеха в бизнесе, дипломатии и других областях. Именно эта проблема в свое время погубила корпорацию Arthur Andersen. Эта ав­то­ри­тет­ней­шая аме­ри­кан­ская фирма недооценила опасность, связанную с аудитом недоб­ро­со­вест­ных компаний. Одна из таких компаний, Enron, обанк­ро­ти­лась, сфаль­си­фи­ци­ро­вав свою финансовую отчетность, а ее аудиторы из Arthur Andersen вовремя не разоблачили про­ти­во­за­кон­ные действия. Однако проблемы этой аудиторской фирмы имели внутреннее про­ис­хож­де­ние. Ее старшие партнеры этой фирмы нередко заключали сделки с со­мни­тель­ны­ми клиентами непо­сред­ствен­но перед выходом на пенсию, чтобы увеличить личные пенсионные отчисления, мало заботясь о строгости аудита.

“Любой человек, про­фес­си­о­наль­но за­ни­ма­ю­щий­ся прогнозами, должен быть готов к тому, что его прогноз окажется ошибочным”.
В 2000 году руководство Arthur Andersen заказало составление рейтинга организаций по склонности их руководства к мо­шен­ни­че­ству. Аналитики составили этот рейтинг на основе методов теории игр и информации из открытых источников. Верхние позиции в нем заняли компании, которые с высокой ве­ро­ят­но­стью были готовы обмануть инвесторов. В их число входила и Enron. Однако Arthur Andersen отказалась принимать в расчет результаты этого анализа – скорее всего, из опасения потерять несколько выгодных кор­по­ра­тив­ных клиентов. Все кончилось тем, что в 2002 году суд в США постановил отозвать у этой компании лицензию за грубое нарушение кор­по­ра­тив­ной этики, допущенное при аудите Enron.
Если бы Arthur Andersen в свое время нашла иной способ поощрения старших партнеров, то эта история могла бы окончиться по-другому. Выводы на основе ком­пью­тер­но­го мо­де­ли­ро­ва­ния, конечно, не могут заменить взвешенной про­фес­си­о­наль­ной оценки. Однако игровое мо­де­ли­ро­ва­ние способно выявить опре­де­лен­ную пред­взя­тость в суждениях ру­ко­во­ди­те­лей. Разумеется, игры остаются всего лишь играми, зато цифры по крайней мере никогда не лгут.
Об авторе
Брюс Буэно де Мескита – профессор Нью-Йорк­ско­го уни­вер­си­те­та, член совета Гу­ве­ров­ско­го института войны, революции и мира при Стэн­форд­ском уни­вер­си­те­те (США).

The Predictioneer's Game. Using the Logic of Brazen Self-Interest to See and Shape the Future
Bruce Bueno De Mesquita. Random House, 2009

Recommendation
Game theorist Bruce Bueno de Mesquita has a successful record of applying game theory to predicting the outcome of critical foreign policy issues. Among his other accomplishments, the author achieved a 90% accuracy rate in forecasts for the U.S. government, often about the future direction of other countries. In this book, he applies game-theory analyses to complex questions about such public policy issues as the development of nuclear weapons in North Korea, the potential for Iraq to ally with Iran, and the risk of a major war between Israelis and Palestinians. To illustrate the numerical framework of games, Bueno de Mesquita also features examples that model mundane behavior, such as shopping for cars or choosing which movie to watch. Recommend it to executives who want to learn how experts use game theory to predict and engineer the future.

In this summary, you will learn
How game theory can predict and alter likely outcomes,
What four steps transform qualitative information into quantitative data, and
How game forecasts can supplement other types of business judgments.
Take-Aways
Games, which are simulations of actual situations, can help predict the future.
A “predictioneer” uses game theory to predict and engineer the course of future events.
Game theory presumes that self-interest guides everyone’s rational behavior.
Games are either cooperative or competitive: Charades is a team-oriented game, while poker relies on deceiving other players.
Reducing verbal or written information to numbers – which is critical to modeling outcomes – is relatively easy.
Game design begins with a four-step process: First, identify all the players, not just the decision makers.
Game design begins with a four-step process: First, identify all the players, not just the decision makers.
Third, assign numerical values to reflect the significance of the issue to each player, and fourth, rank each player’s power to sway the others.
The hardest part of game design is identifying and addressing the most decisive element in an uncertain situation.
Badly designed incentives can trump game theory’s warnings and insights.
Summary
Selfishness and Foresight in Game Theory
Selfishness is the key presumption in game theory, and for good reason. People reliably defend their self-interest; true altruism is an anomaly. This presumption of self-centeredness guides the design of mathematical games that reveal probable outcomes from a wide range of circumstances. To predict the outcome of an issue, begin by assessing the motives of the “stakeholders,” the individuals who have an interest in the result, and consider how important the issue is to each person. Knowing how stakeholders will respond to certain facts and beliefs is the first step in accurately predicting their future behavior.

“It is possible for us to anticipate actions, to predict the future, and, by looking for ways to change incentives, to engineer the future.”
Shaping the future, of course, is more valuable than just predicting it. One effective way to engineer results is to present information that alters other people’s beliefs. A “predictioneer” uses such tools from the field of game theory to predict and engineer the future. “Predictioneering” is useful in all sorts of tasks, from purchasing a car to acquiring a company, addressing environmental problems or studying terrorist threats. The same steps apply, regardless of the situation: After determining the needs of all important stakeholders, work on shaping their beliefs and directing the sequence of events to influence the outcome.

“By estimating carefully people’s wants and beliefs, anyone can make a reliable forecast of what each and every one of them will do.”
Consider, for example, the task of buying a car. Your very presence at an auto dealership puts you at a disadvantage in terms of striking a good bargain. In game theory terminology, simply showing up at a dealership is a “costly signal” that you’re a captive consumer who probably will make a purchase. Once you’re there, you’re also subject to sales games designed to get you to pay the highest possible purchase price. But car shoppers can get much lower prices if they know exactly what model they want, even the color, and use the telephone to get it. Call several dealerships and announce plans to buy a car by the end of the day. Ask each salesperson his or her lowest price. Refuse to negotiate over extra items. Ignore assertions that a particular type of car is in short supply. This phone-based approach eliminates the body language messages that many shoppers convey unconsciously and that salespeople use to their advantage. Using the phone instead of visiting dealerships transforms a sales game into a shopper-controlled auction.

Games, Knowledge and Belief
Two types of game theory predominate. John von Neumann and Oskar Morgenstern wrote a book about “cooperative” game theory in 1947. In a cooperative game, honesty prevails. The players’ statements match their actions. For example, charades is a cooperative game that requires players to perform together as a team in pursuit of a common goal.

“Decision making is the last frontier in which science has been locked out of government and business.”
John Nash, the Nobel Prize-winning mathematician, is known for his theory on the prevalence of “noncooperative,” or competitive, games that reward deception. Players in noncooperative games misrepresent their intentions to gain advantage, or “leverage,” over their opponents. In short, “lies are a part of strategizing.” In poker, for example, players can win by communicating false signals of confidence that belie their awful cards.

“The view of people as cold, ruthless and self-interested is at the heart of game-theory thinking.”
Individuals and institutions tend to avoid or to break commitments that violate their self-interest. This tendency is ubiquitous in the business world. Many firms breach contracts that become unexpectedly unprofitable, even if the breach exposes them to legal liability. Similarly, politicians sometimes fail to keep costly campaign promises after they win elections.

“Game theorists use mathematics to work out what people are likely to do.”
Pay careful attention to your stakeholders’ statements and actions to determine the types of games they are playing. Learn to understand your opponents’ true motives by identifying discrepancies between what they say and what they do. In the terminology of game theory, players learn more about each other – or become “updated” – during each round of moves and countermoves in a game.

“Even in relatively simple games involving relatively few players there can be multiple outcomes.”
Distinguishing knowledge from belief is important. In many games, the winning player estimates what other stakeholders believe and know about a situation, and then influences the other participants’ beliefs to engineer an outcome. In some games, engineering a preferred outcome involves developing a consensus of belief among a coalition of stakeholders.

Reducing Words to Numbers
To use game theory to assess the probability of an outcome, convert the data on hand into mathematical form. Turning verbal or written information into numbers is easier than you think. Imagine several friends who want to watch a movie and who are considering two choices, “The Sound of Music” and “A Clockwork Orange.” Give anyone who strongly prefers “The Sound of Music” a score of 100, anyone who strongly prefers “A Clockwork Orange” a score of 0 and anyone who is purely indifferent a score of 50.

“Everyone shares these two goals: Get their preferred outcome, and get credit for any outcome.”
Give a score of 40 or 45 to someone who slightly prefers “A Clockwork Orange,” or a score of 55 to 60 to someone who leans a bit toward “The Sound of Music.” Then adjust these scores based on the importance, or “salience,” that each person attaches to attending the movie he or she prefers. Adjust these scores again based on the ability of each friend to influence the others. If most of the final scores exceed 50, “The Sound of Music” is the optimal choice. If most of the scores are below 50, “A Clockwork Orange” is the best option.

“It’s essential to turn information into numerical values, and in fact it’s not especially hard to do.”
People generally make such calculations in their heads without formally expressing them in mathematical terms. However, one primary purpose of reducing information to numbers is to compare numerical forecasts against instinctive views of the future and determine if they converge or diverge.

Predicting the Future in Four Steps
Many news reports have depicted North Korean dictator Kim Jong Il as a quirky leader – possibly with a loose grasp on sanity – who easily could start a war. But his posturing as an unpredictable force is purposeful and rational. Kim has resisted efforts by the US government to discourage development of nuclear weapons in North Korea, and his resistance has been a signal to the US and the rest of the world that the cost of agitating him could be war.

“Getting the data is not that hard. The more difficult question is how to frame the issue so that we answer the right question.”
How can the world reduce the threat of a nuclear war involving North Korea? A 2004 study based on game theory identified more than 50 players with influence over North Korea’s nuclear ambitions; the most important were Kim Jong Il and former US President George W. Bush. Researchers obtained all the information for the study from newspapers, magazines and other publicly available sources. The study predicted that North Korea would eliminate its nuclear technology program in return for concessions from the US. The predicted pact was remarkably similar to an actual agreement between the two nations in 2007.

“The greatest value of a model is when it provides an insight that is contrary to the decision makers’ expectation.”
That foresight stemmed from the four-step process researchers used to produce the study. This flexible process, based on game theory, is applicable not only to North Korean disarmament but also to many other types of tasks, large and small. The purpose of this four-step process is to create a mathematical model, or rules-based game, to predict future events. The steps are:

Identify every important player – Avoid focusing only on those who make the final decisions. In modeling a path toward agreement between North Korea and the US, for example, game theory required careful research and analysis of dozens of players, not just Kim Jong Il and George W. Bush.
Determine what each stakeholder truly wants and what each may settle for – Stakeholders whose preferred outcomes fail to materialize tend to support those alternative outcomes that are closest to their own. In the 2004 computer model of negotiations between North Korea and the US, Kim Jong Il agrees to eliminate nuclear weapon development in exchange for US concessions. Such concessions essentially mean foreign aid, which is a source of wealth that helps Kim control and boost his internal supporters who are best positioned to repel challenges to his rule.
Assess the importance of the issue to each stakeholder – The issue may have more salience for some people than for others; estimating salience allows a game theorist to compare the powers and priorities of all players.
Rate the influence of each stakeholder – Determine which people are most likely to influence the behavior of others. Such information helps a game theorist predict a probable sequence of events that could unfold as players make moves and countermoves. In complex game modeling, theorists use computers to account for such player variables as influence and salience.
Getting the Framework Right
The most difficult task in practicing game theory is correctly outlining the contours of a problem. In a proposed business acquisition, for example, settling on a fair price is an important consideration, but it may not be the decisive factor. Consider a doomed proposal to merge two companies in the pharmaceutical industry: The terms were mutually agreeable but the corporate marriage never happened, mainly because the chief executive officers of the two companies detested one another. In contrast, a French bank and a German bank merged because terms of the deal allowed the German senior management to remain in Heidelberg instead of relocating to Paris, as originally planned. Without the Heidelberg concession, the process would have failed to produce a merger.

“Prediction can look backward almost as fruitfully as it can look forward, providing remarkable insight not only into what happened but also into what might have been.”
Proficient creators of games use them to test hypothetical answers to specific questions, not vague inquiries. Consider two questions addressing the conflict between Israelis and Palestinians. This one is too vague: How can both sides reduce the risk of violence against each other? By contrast, a more specific question is more useful in game modeling: What must both Israel and Palestine do to maximize their tax revenue from tourism? For example, hypothetically, if each nation got a share of the other country’s tourism-related tax revenue, Israel and Palestine would have a self-reinforcing reason to avert military confrontations that scare away tourists.

When Incentives Trump Insights
Badly designed incentives are among the biggest impediments to success in diplomacy, business and other fields. This was a central problem at Arthur Andersen, the defunct accounting firm. The once prestigious US firm failed because it discounted the potential legal liability of auditing risky companies. One such company, Enron, collapsed after issuing financial statements with fraudulent flaws that Arthur Andersen auditors did not detect. But the accounting firm’s main problem was internal: Many senior partners recklessly took on risky corporate clients just before retiring. This boosted their individual income from the firm’s retirement plan, but this was a bad incentive that predictably led to bad results.

“Any predictioneer worth his or her salt must be willing to risk the embarrassment that comes from being wrong.”
In 2000, Andersen commissioned a mathematical analysis that scored organizations based on their propensity to commit fraud. Using publicly available information and methods derived from game theory, analysts found that companies with the highest scores were most likely to defraud investors, and few had higher scores than Enron. But Andersen declined to apply the analysis to Enron and its other corporate clients, presumably because the accounting firm wanted to avoid a steep decline in its revenue. In 2002, however, Andersen surrendered its US licenses to operate after a federal court found it guilty of criminal charges arising from its audits of Enron.

“Any predictioneer worth his or her salt must be willing to risk the embarrassment that comes from being wrong.”
With a less toxic set of incentives for senior partners, the management of Arthur Andersen might have seen the game-theory analysis in a more positive light. The outcome of a computer-modeled game is not a perfect substitute for the informed judgment of skilled and experienced managers. However, a well-modeled game can reveal a bias in managers’ judgments by forecasting outcomes that diverge from commonly accepted scenarios. Numerical games are just games, of course. But numbers, at least, don’t lie.

About the Author
Bruce Bueno de Mesquita is the Julius Silver Professor of Politics at New York University and a senior fellow at the Hoover Institution at Stanford University.

Общий рейтинг 7 Применимость 8 Новизна 7 Стиль 6

Рецензия ТГ-канал Kudaidem
Боб Миглани предлагает простую философскую концепцию, позволяющую про­ти­во­сто­ять стрессу и неопре­де­лен­но­стям че­ло­ве­че­ской жизни. Суть концепции такова: примите что есть и идите вперед. Тезисы об отказе от стремления к контролю и от постоянного анализа окружающего мира автор ил­лю­стри­ру­ет примерами из жизни в Индии – его родной стране. Впрочем, автор не без натяжки переносит свое видение мира на ми­ро­воз­зре­ние всех индийцев. Книга, бесспорно, верно отражает некоторые аспекты индуистской культуры, но ее ни в коем случае нельзя считать пу­те­во­ди­те­лем по Индии. Автор превосходно объясняет, что нужно сделать, чтобы отказаться от вы­ма­ты­ва­ю­ще­го и бес­смыс­лен­но­го стремления к контролю над своей жизнью.
ТГ-канал Kudaidem рекомендует озна­ко­мить­ся с советами Миглани тем, кто стремится обрести больше покоя и уверенности в напряженной управ­лен­че­ской работе и в жизни в целом.

Из краткого содержания книги вы узнаете:
Как принять неопре­де­лен­ность и научиться радоваться ей;
Какие три принципа помогут вам избавиться от тщетного желания держать все под контролем;
Как по­все­днев­ная жизнь самых обычных индийцев может научить вас перестать волноваться и начать жить по-на­сто­я­ще­му.
Основные идеи
У вас меньше воз­мож­но­стей управлять своей жизнью, чем хотелось бы. В этом причина вашего бес­по­кой­ства.
Отбросьте желание держать все под контролем.
Отказ от стремления к контролю над окружающим миром подарит вам новые, неза­бы­ва­е­мые впечатления.
Учитесь принимать, не размышляйте слишком много и действуйте, даже если у вас нет уверенности в том, что ваше решение – единственно правильное.
Пусть мир вокруг вас несо­вер­ше­нен, непонятен и сложен, примите его таким, какой он есть.
Езда по дорогам Индии поможет вам осознать, что уверенность и без­опас­ность – это иллюзия.
Отсутствие личного общения и вза­и­мо­дей­ствия вызывает чувство пустоты и неудо­вле­тво­рен­но­сти.
Перестаньте все время обдумывать будущее, планировать или пытаться предсказать его.
Жизнь – нередко пе­ре­пле­те­ние слу­чай­но­стей и совпадений.
То, что вы ищите, уже есть внутри вас.
Краткое содержание
То, что непод­власт­но человеку
Далеко не все, что вам хотелось бы, вы можете держать под контролем, и это вас тревожит. Вы слишком много думаете, все время что-то ана­ли­зи­ру­е­те в расчете на то, что в результате столь долгих размышлений вам откроется будущее. Однако жизнь остается непред­ска­зу­е­мой. Нельзя победить хаос, его можно только “принять, сжиться с ним”. Признав, что в вашей жизни многое всегда будет оставаться неопре­де­лен­ным, вы впустите в свой мир множество впечатлений и переживаний, которые иначе остались бы для вас непо­знан­ны­ми. Этот шаг поможет вам открыть в себе те способности, о которых вы даже не подозревали. Признайтесь себе в том, что кон­тро­ли­ро­вать вы можете только свои поступки и свои взгляды, а остальное – пусть идет как идет.
“Наши собственные поступки – вот един­ствен­ное, в чем мы можем быть уверены. Думайте о том, что вы можете сделать прямо здесь, прямо сейчас”.
По­все­днев­ная жизнь индийцев служит примером того, как можно ор­га­ни­зо­вать свою жизнь и научиться ей радоваться, просто трезво оценив, что человек может кон­тро­ли­ро­вать, а что ему непод­власт­но. Отношение индийцев к жизни отвечает трем главным правилам, которые следует соблюдать, чтобы научиться видеть мир таким, каков он есть.
“Принять”. Жизнь непред­ска­зу­е­ма, непостоянна и сложна. Примите это. Перестаньте думать о пре­пят­стви­ях и научитесь мыслить позитивно. Возьмем, к примеру, водителя такси в Индии: он прекрасно знает, что может рас­счи­ты­вать только на свои способности, чтобы не попасть в аварию. Его внимание отдано тому, что должен делать он сам. Жить так гораздо легче, чем сдаться под натиском на­ва­лив­ше­го­ся со всех сторон хаоса.
“Перестать слишком много думать”. Слишком долго обдумывая каждую мелочь, можно забыть о самом важном. Вы начинаете во всем сомневаться – а это таит в себе больше опасностей, чем совершение любого, пусть даже очень рис­ко­ван­но­го поступка. Об­сто­я­тель­ства и люди, управлять которыми вы не в силах, будут создавать все новые ситуации, которые вам так или иначе придется разрешать. А раз так, то зачем подвергать себя стрессу, беспокоясь о том, что может произойти, а может и не произойти.
“Идти вперед”. Индийские дороги – вот до­ка­за­тель­ство того, что без­опас­ность и уверенность – это иллюзия. На них часто нет ни знаков, ни светофоров, а водители не соблюдают правила. Индийский водитель едет туда, куда считает нужным, – и будь что будет. Он не думает о пре­пят­стви­ях, он учится объезжать их.
Поиски Бога на высоте пяти тысяч футов
Ваши планы могут не сбыться. Это может привести вас в за­ме­ша­тель­ство. Возможно, вы свалите вину на кого-то из окружающих, на сложившиеся об­сто­я­тель­ства и будете жаловаться на судьбу, обошедшуюся с вами так жестоко. Вам не захочется ничего делать, и вы найдете множество причин, оправ­ды­ва­ю­щих ваше бездействие. В такой момент просто вспомните о тех восьми миллионах индийцев, которые каждый год приходят в храм Вайшно Деви, рас­по­ло­жен­ный в Гималаях. Паломники проходят пешком больше восьми миль (от города Катра в штате Джамму и Кашмир), поднимаясь при этом на высоту 5 300 футов над уровнем моря. Этот нелегкий путь занимает около восьми часов.
“За многими нашими стрессами и пе­ре­жи­ва­ни­я­ми стоит чувство страха перед тем, что мы ничего не можем изменить”.
Все может пойти в такой ситуации не так, как было за­пла­ни­ро­ва­но. Например, в храм запрещено проносить любые предметы, сделанные из кожи. Сле­до­ва­тель­но, паломнику придется обойтись даже без кошелька. Хорошо, если у вас хватит со­об­ра­зи­тель­но­сти и бла­го­ра­зу­мия заранее рассовать часть денег по карманам. А теперь представьте: вы побывали в храме, вернулись и застряли в этом маленьком, незнакомом городке – без денег и понятия не имея, как теперь воз­вра­щать­ся в Дели. Никакие сетования на неспра­вед­ли­вость судьбы тут не помогут. Если обратный вылет будет отложен, прежде чем вы возьмете себя в руки и правильно оцените свое положение, вам придется нелегко. Никто вам не скажет, что рейс отменен: вам сообщат, что сегодня “его не будет”. Просто “отменен” звучит слишком уж определенно, а в Индии не бывает ничего опре­де­лен­но­го. Выкрутиться вы сможете, лишь действуя быстро и энергично, по­ста­рав­шись освоиться в новой обстановке и установив при­я­тель­ские отношения с местными жителями и со­труд­ни­ка­ми авиа­ком­па­нии. Скорее всего, они не откажутся помочь.
Одиночество в виртуальном мире
В современном мире мы все время “на связи” – пе­ре­пи­сы­ва­ем­ся в чатах, шлем СМС. При этом нам все равно не хватает личного общения. Гарантия до­став­ля­ю­ще­го удо­воль­ствие общения в реальном, а не виртуальном мире – это умение принять людей такими, какие они есть. Не пытайтесь подстроить людей под себя, не пе­ре­де­лы­вай­те и не судите их. Примите для себя того, с кем вам довелось встретиться, и прекратите искать тех, чей идеальный образ вы нарисовали в своем воображении.

“Как часто... мы чувствуем, что нужно двигаться вперед, но что-то тянет нас назад. Это «что-то» находится в нашем сознании”.
Уйти в себя или уединиться в Индии практически невозможно. Люди в этой стране очень со­ци­а­ли­зи­ро­ва­ны. Нормы об­ще­ствен­но­го поведения пред­по­ла­га­ют посещение огромного количества мероприятий – свадеб, дней рождений, похорон. Такое единение, сколь бы несо­вер­шен­ным оно ни было, помогает устоять под натиском все более непред­ска­зу­е­мо­го мира и заменяет иные формы ре­ли­ги­оз­но­сти, связанные с исполнением большего количества ритуалов. Индийцы бла­го­склон­но относятся к открытым проявлениям при­вя­зан­но­сти. Большинство без утайки рас­ска­зы­ва­ют друзьям и близким о своих сокровенных мечтах и планах. Такая открытость создает самые прочные меж­лич­ност­ные связи, которые, в свою очередь, дарят человеку вы­нос­ли­вость и упорство, столь нужные в тяжелых жизненных об­сто­я­тель­ствах. Вы постигаете, что нет ничего плохого в том, чтобы оказаться вытесненным за границы привычного круга комфортного су­ще­ство­ва­ния.
Перестаньте слишком много думать
Прекратите все ана­ли­зи­ро­вать, постоянно что-то планировать и пытаться предсказать, что будет завтра. Знать будущее человеку не дано. Даже предугадать что-либо с большой долей вероятности – дело почти безнадежное: слишком быстро меняется мир, слишком сложно он устроен. Настойчивый поиск до­пол­ни­тель­ной информации может принести больше вреда, чем пользы: ваша способность к принятию решений окажется па­ра­ли­зо­ван­ной. Отказываясь пред­при­ни­мать что-либо, не найдя единственно верного решения, человек загоняет себя в ловушку бездействия. Не пытайтесь найти идеальное решение, просто сравните между собой те варианты, которые уже есть у вас под рукой. Постоянные попытки спла­ни­ро­вать каждый следующий шаг уводят вас от понимания того, что происходит здесь и сейчас. Так, не заметив, можно упустить лучшие мгновения жизни.
“Наконец мы перестаем спрашивать «За что?» и обращаем внимание на то, что происходит сейчас”.
Не думайте слишком много об окружающих. Приложите свои силы к тому, на что вы реально можете повлиять, – к собственным поступкам. Доверьтесь своим инстинктам и суждениям, и они приведут вас к цели по наиболее легкому пути. Верные решения придут сами собой. Индийцы, живущие в условиях огра­ни­чен­но­сти ресурсов, научились “адап­ти­ро­вать­ся и им­про­ви­зи­ро­вать”. Например, в Индии широко рас­про­стра­не­ны браки, устроенные старшими членами семьи: род­ствен­ни­ки подыскивают пару будущему жениху или невесте. Юноша и девушка часто даже не бывают знакомы и не видятся до свадьбы. Браки по пред­ва­ри­тель­ной до­го­во­рен­но­сти широко рас­про­стра­не­ны, и молодые люди ничего не имеют против, поскольку растут с сознанием, что жизнь тяжела. Они убеждены, что им удастся преодолеть проблему несхожести вкусов и характеров. При этом они не будут искать идеального решения.
В жизни всегда есть место празднику
Общество приучает нас к мысли о том, что человек должен много работать, чтобы обеспечить себе и своей семье тот уровень комфорта, без которого жизнь не может быть счастливой. Это положение в корне неверно. То, ради обретения чего вы так тяжело работали, вполне вероятно, не сделает вас счастливым. А вы тем временем останетесь слепы и глухи к простым, но очевидным мгновениям счастья – минутам общего веселья, без­за­бот­но­му танцу или какому-то развлечению, которое вы вполне можете позволить себе в компании близких людей.
Индийские свадьбы
Свадьбы в Индии проводят без какого-либо плана. О генеральной репетиции церемонии и речи быть не может. При этом все всегда скла­ды­ва­ет­ся само собой. Разумеется, приходится мириться с опре­де­лен­ны­ми осо­бен­но­стя­ми: например, в процессии может не хватить лошадей, а угощение может запоздать. Для жениха и невесты это день создания семьи, для всех остальных – повод по­ра­до­вать­ся. Если обращать внимание на то, что идет не по плану, можно упустить волшебство мгновения и множество неожиданных радостей и удо­воль­ствий.
Медитация
Большинство индийцев по утрам уделяют несколько минут молитве. Они признают изначальную неопре­де­лен­ность жизни и верят в высшие силы. Многие жители Индии в течение дня посещают храм. В Индии много богов, молятся и поклоняются им люди по-разному. Придя в храм, нужно совершить обряд очищения и принять участие в выполнении нескольких ритуалов. С вами рядом их будут выполнять мно­го­чис­лен­ные верующие. При этом молитва в Индии – дело скорее личное, чем кол­лек­тив­ное. Индийская молитва и медитация почти заставляют вас отказаться от размышлений и перейти к конкретным делам.
Как ори­ен­ти­ро­вать­ся в хаосе
Чтобы побороть смятение, нужно начать действовать. Возьмите на себя от­вет­ствен­ность за свои намерения, за то, как вы сами реагируете на скла­ды­ва­ю­щу­ю­ся ситуацию, как осмыс­ли­ва­е­те ее, – и это даст вам больше ясности, чем попытки кон­тро­ли­ро­вать все вокруг.
“Мы отступаем... перед страхом рискнуть, вос­поль­зо­вать­ся выпавшим шансом”.
Вот пример Тушара – торгового пред­ста­ви­те­ля, продающего ле­кар­ствен­ные препараты в Мумбаи. Он работает на рынке с очень жесткой кон­ку­рен­ци­ей: товары в этом сегменте практически идентичны и отличаются только ценами. Никакой тра­ди­ци­он­ный анализ продаж не изменит этот рынок и те условия, в которых приходится работать Тушару. Пе­ре­про­бо­вав все известные методики повышения объемов продаж, он пришел в отчаяние. Ему пришлось действовать в той ситуации, когда от него лично мало что зависело. Тогда Тушар принял единственно верное решение: он перестал волноваться из-за того, на что все равно не мог повлиять.
“Мы не можем управлять тем, что встречается нам на пути. Командовать мы можем только собой: тем, куда и как мы идем”.
Вот как он это поясняет: “Лучше разобраться в себе, чем бесконечно пытаться понять других людей. Слишком много думая о том, что скажут, подумают или сделают окружающие, можно потерять самого себя”. От своего духовного наставника – гуру – Тушар узнал, что слишком много переживать из-за отношения или поступков других людей бес­смыс­лен­но. Свои силы, по словам того же гуру, нужно направить на то, чтобы самому стать лучше.
Рассчитать время
Большинство людей не имеют чувства времени, но при этом хотят, чтобы все происходило точно в срок. Им подавай идеального спутника жизни, именно ту работу и именно тот дом, о котором они мечтали. Признайтесь себе в том, что идеала не существует. Легче сделать это, побывав в Дели и попытавшись сесть в городской автобус. На маршруте автобусы почти всегда переполнены и практически не оста­нав­ли­ва­ют­ся, лишь при­тор­ма­жи­ва­ют на остановках. Запрыгивать в них приходится на ходу, пред­ва­ри­тель­но раз­бе­жав­шись. Это немного страшно, но оказавшись в салоне, вы ощутите бодрящее чувство успешно выполненной задачи. Видеть некую цель и делать что-то, чтобы достичь ее, – пусть небез­упреч­но, но все же действовать – вот что дарит чувство подлинной свободы и радости. Вы раз­бе­га­е­тесь, про­тя­ги­ва­е­те руки – и вам протягивают руки в ответ. Так и в других ситуациях: люди склонны помогать тем, кто уже что-то делает, кто готов помочь себе сам.
Соображения высшего порядка
Вы можете столкнуться со столь сильным про­ти­во­дей­стви­ем, что вам захочется отказаться от своих планов. Но в глубине вашей души есть сила, способная свернуть горы: это готовность помогать другим. Впрочем, порой внешние раз­дра­жи­те­ли заставляют забыть об этом свойстве че­ло­ве­че­ской природы.
“На каждом шагу нас под­сте­ре­га­ют соблазны и трудности. Неуди­ви­тель­но, что порой у нас возникает ощущение бега в беличьем колесе: бега в никуда, на одном месте”.
Доктор Такор Патель служил на спа­са­тель­ном судне ВМС США. Уволившись в запас, он учредил программу здра­во­охра­не­ния в сельских районах Индии. В рамках программы были под­го­тов­ле­ны младшие специалисты по медицине и гигиене. Среди них был и Пракаш, научившийся проводить простейшие медицинские об­сле­до­ва­ния и вести пропаганду основ гигиены. Пракаш не за­ра­ба­ты­ва­ет больших денег – за свой труд он получает около ста долларов в месяц, и у него нет никакой страховки и уверенности в будущем, так как фи­нан­си­ро­ва­ние программы зависит от аме­ри­кан­ских спонсоров. Но Пракаш ставит нужды других людей выше своих по­треб­но­стей и продолжает работать.
Пути Господни
Многие приезжают в Индию для того, чтобы встретиться с гуру и получить ответы на волнующие их вопросы. Один такой гуру живет в двух часах езды от города Пуны. Он спрашивает приезжающих, отвечает ли Бог на их переживания и мысленно задаваемые вопросы. Услышав от посетителя, что Бог остается глух ко всем мольбам, гуру говорит, что именно так Бог дает человеку время и возможность заглянуть в себя. То, что вы ищите, находится не где-то далеко, например в Индии. Объект ваших поисков – внутри вас.
Прямых дорог не бывает
Дорога к счастью и к сбывшимся мечтам не может быть легкой. Жизнь больше всего напоминает блуждание по лабиринту из слу­чай­но­стей и совпадений. Не пытайтесь остановить поток, который вынес вас туда, где вы сегодня оказались. Двигаясь по течению жизни, вы пришли к себе се­го­дняш­не­му не по прямой линии. Не будет ровной и прямой и дорога в будущее.
“Каждый день миллиард индийцев – от бедного крестьянина до бомбейского миллиардера – просыпаются и вверяют свои судьбы бес­по­кой­но­му, хаотичному миру. Перед тем как выйти из дома, они совершают древний ритуал – складывают в молитве ладони и отдаются на волю судьбы”.
Никому не дано подчинить себе жизнь. Когда об­сто­я­тель­ства вынудят вас оставить свое желание держать все под контролем, ваша жизнь изменится. Если вы пытаетесь что-то пред­ска­зы­вать, кого-то судить, что-то планировать, то – будьте уверены – ничего у вас не получится, потому что “хаос не щадит никого”. Вместе с тем вы можете полностью реализовать свой потенциал и жить по-на­сто­я­ще­му счастливой жизнью, отказавшись от са­мо­влюб­лен­ных попыток что-то кон­тро­ли­ро­вать и “признав изначальную непред­ска­зу­е­мость жизни”.
Об авторе
Боб Миглани в возрасте девяти лет переехал с родителями из Индии в США. Является ру­ко­во­ди­те­лем компании, входящей в список Fortune 500; автор нескольких книг.

P.S. t.me/kudaidem — Инвестидеи. Новости бизнеса. Обзоры деловой литературы. Подпишитесь — будьте на волне изменений.

Embrace the Chaos. How India Taught Me to Stop Over-Thinking and Start Living
Bob Miglani. Berrett-Koehler, 2013
Recommendation
Bob Miglani provides a simple philosophy to fight the stress and uncertainty of corporate life: Accept it and move along. He illustrates relinquishing control and giving up over analysis with examples from his experiences in India, where he lives. The book excels in explaining how to avoid exhausting yourself on a fruitless quest for control, but it falls short when it suggests that most Indians believe the same things. India is a nation of many beliefs, cultures and contradictions. While the book reflects some aspects of Hindu culture, it is not a guide to understanding India as a whole.
Telegram-channel Kudaidem recommends Miglani’s advice to managers and students who seek a more relaxed perspective on management and life.

In this summary, you will learn
How to accept and enjoy uncertainty,
What three principles will help you abandon your futile quest for control, and
How the lives of ordinary Indians can teach you to stop worrying and start living.
Take-Aways
You have less control than you think, and that may make you anxious.
Abandon your desire for control. If you want to see how, watch daily life in India.
Letting go of control exposes you to experiences you would not otherwise have.
Learn to accept, to not “overthink” and to take action instead of waiting for certainty.
Regardless of how uncertain, imperfect and complicated things are, accept them.
Driving on Indian roads teaches you that safety and security is an illusion.
Even with constant contact through instant messaging, texting and videoconferencing, a lack of “face-to-face” interactions may make you feel unfulfilled.
Stop “overanalyzing,” overplanning or trying to predict what will happen tomorrow.
Life often calls for walking through a web of “chance” and “coincidence.”
What you seek is not somewhere out there – in India, for instance – but within you.
Summary
Out of Control
You have less control than you think, and that makes you anxious. You “overthink,” overanalyze and hope that your future will unfold as you envision. But life is not predictable. You “can never really conquer the chaos,” you “can only embrace it.” Accepting that life is uncertain exposes you to experiences you would never otherwise have and helps you discover abilities you never knew you had. Recognize that the only aspects of life you can control are your actions and perspectives, so “let go” of the rest.

“Taking action is your only certainty. Get working on what you can do, right here and right now.”
The everyday lives of Indians in a land of more than a billion people exemplify how to cope with and relish life by determining realistically what you can control and what you can’t. Indians manage to find joy and contentment despite the odds. They exemplify three principles to follow in your effort to let go:

“Accept” – Life is unpredictable, uncertain, imperfect and complicated: Accept that. Stop thinking about obstacles and abandon negativity. For instance, an Indian taxi driver knows he cannot trust anything but his own abilities and the collective abilities of other drivers to keep out of harm’s way. He focuses on doing what he must and doesn’t worry about what other people do – a better approach than letting chaos overwhelm you.
“Don’t overthink” – When you “overthink,” you can lose sight of what you really want. Overthinking causes you to hesitate, which may do more damage than undertaking something you think is risky. People and conditions you can’t control cause a lot of the situations you’ll encounter, so “why create stress...by worrying about something that might or might not happen?”
“Move forward” – India’s roads prove that safety and security is an illusion. They often lack street signs and traffic lights, and the drivers follow no rules. Indian drivers move forward in the direction they chose, “whatever may come.” They learn ways around barriers, rather than focusing on them.
“Searching for God at Five Thousand Feet”
Your plans may not work out. That could bewilder you. You might seek a scapegoat, whether someone else or yourself. You may blame circumstances and wonder why fate is victimizing you. You could feel paralyzed and invent reasons why you should not attempt anything else at all. If so, think about the eight million Indians who visit the Himalayan shrine Vaishno Devi every year. Pilgrims ascend more than 5,300 feet as they walk more than seven miles from Katra, a city in the state of Jammu and Kashmir. This arduous hike can take eight hours.

“At the heart of so much of our stress and anxiety...lies a feeling that we have no control.”
The trek can go spectacularly wrong. Visitors must not carry any items made out of animal skins. They must leave their leather purses behind. If you are prudent, and tuck some money elsewhere, you’ll be fine. Imagine you visited the shrine, left your purse behind and find yourself stranded in a little town with no idea how to return to Delhi. Agonizing about your predicament and the unfairness of it all will not help.

“So often...we feel as though we’re about to move forward, but something holds us back. It is our own mind.”
If your return flight is delayed before you can reorganize yourself, you could be in serious trouble. “They’ll never tell you a flight is canceled. They’ll say that it’s not operating today – I guess because ‘canceled’ is very definitive and nothing in India is ever definitive.” Your only hope is to jump in and make friends with local people and the staff at the airline. More often than not, people are willing to help.

Lonely in a Virtual Crowd
You live in a “hyper-connected” society, in constant contact with others via instant messaging, texting and videoconferencing. Yet you might yearn for “face-to-face” interactions. To feel connected and satisfied with other people in the real world, begin “accepting people as they are.” Try not to “fix,” “control” or “judge” your fellow human beings. “Accept the person” you find, not the one you hope to find.

“We finally stop asking why and turn our attention to the now.”
Retreating into yourself is difficult in India, a compulsively social country. You are expected to attend celebrations like marriages, naming ceremonies for children, birthdays and funerals. Such togetherness, while not perfect, helps you cope with an increasingly unpredictable world and replaces more ritualized religion. Indians are comfortable with open displays of affection – men often hold hands with their male friends.

“We are held back...out of fear of taking a chance.”
Most Indians are not afraid to tell their friends and family their innermost hopes and dreams. Such sharing builds strong human connections that give people resilience and persistence in the face of the most trying circumstances. You learn that “it’s OK to be pushed outside of your comfort zone.”

Don’t Overthink
Stop “overanalyzing,” overplanning or trying to predict what will happen tomorrow. Not even a genius can foretell the future. Even making good guesses is hard, because the world changes so quickly and is so interconnected. Your search for more data can actually do more harm than good, leading to decision paralysis. Refusing to act until you find an optimum solution can bring you to a standstill. Instead weigh one option against another. Constantly trying to plan your next move reduces your consciousness of the present. That may lead you to miss out on the best parts of life.

“We don’t control what we encounter on the road. We only control how we steer our way forward.”
Don’t excessively ruminate about other people. Apply that energy to what you can control – your own actions. Trusting your instincts and judgment will lead you to make better choices. As you rely on your instincts, they will fine-tune themselves and lead you to your goals more easily.

Indians learn to “adapt and improvise” because they live in unpredictable circumstances with few resources. Most Indians have arranged marriages. Relatives and friends select a suitable bride or groom. In the past, the two did not even meet until their wedding day. Arranged marriages work because younger Indians grow up with the knowledge that life is difficult. They believe they can sort out their differences with other people and they don’t expect a perfect solution.

Simple Celebrations
Society teaches you to believe that you must work hard to provide your family with comforts without which they cannot be happy. This notion is false. What you work so hard to provide may not guarantee happiness. Instead, you could be blind to far simpler things – a shared moment of hilarity, a carefree dance or a simple treat that you and your family enjoy together.

Indian Weddings
Indian weddings are chaotic. No one ever holds a dress rehearsal, yet everything falls into place. You must accept minor imperfections like a missing horse, tardy caterers and relatives who decide to stop to enjoy a drink though everything is woefully behind schedule. The bride and groom get married and everyone has fun in the meanwhile. If you focus on things going wrong, you’ll miss out on the magic and unexpected pleasures.

Meditation
Every morning, most Indians spend a few minutes in prayer. They recognize the essential uncertainty of life and believe in a greater power. Many Indians visit a temple during the course of the day. Indians encounter as much anarchy and complexity in temples as they do elsewhere; India has many gods, and people worship them in different ways. When you visit a temple, you must purify yourself and participate in a number of rituals. Numerous other worshippers are there with you. In India, praying is individual rather than collective. Indian meditation and prayer almost force you to cease conscious thought and get on with doing things.

“Navigate the Chaos”
To work your way through confusion, you must act. Taking charge of your intentions – how you think and react to situations – provides greater certainty than trying to control everything around you. To be more confident, stop thinking excessively and start doing.

“With distractions and challenges around every corner, it’s easy to feel as if we’re running around a hamster wheel and getting nowhere.”
Take Tushar, an Indian pharmaceutical representative in Mumbai who faces a competitive market where products may not vary widely – except on price. No amount of traditional sales analysis can change his market or his harsh working conditions. When Tushar attempted all the prescribed sales methods, he ended up more frustrated. He has to manage a situation in which he has little control. The only way he could cope was to stop worrying about things he could do little about. As he says, “Rather, it is better to fix yourself and your mind than to try to understand other people. You can get lost in trying to think about what others say, think or do.” He learned from his “guru” that being too concerned about what other people said or did was pointless. Rather, the guru suggested, he must focus his energies on trying to become a better person.

Timing
Most people have a problem with timing and want it to be precise. Yet, they wait for the right partner, right job or the right home. Recognize there is no perfect anything. One way to learn that is to visit Delhi and try to board a local bus. The Delhi Transport Corporation runs hundreds of buses. They are always heavily overloaded with, apparently, no space for new passengers. Their drivers never come to a complete stop. When a bus approaches, you have to start running alongside and jump on. This is scary, but once you’re safely on board, the sense of achievement is immensely uplifting. “There is real joy and freedom in seeing something coming and, no matter how imperfect it seems, reaching out to take action, and in having some assurance” that when you begin to run and “grab on tight, helping hands will often help those who help themselves.”

A Higher Force
You may face problems so overwhelming that you want to give up. Deep within you is something that can help you through: your ability to help someone else. External disturbances may sometimes drown out this understanding.

“Each day a billion Indians, from poor farmers to Bombay billionaires...awaken to complicated, chaotic lives. Before they leave their homes...they undertake a ritual that has been practiced for generations...They fold their hands in prayer, yielding their lives to the universe.”
Dr. Thakor Patel retired from the US Navy. While in the Navy, he worked on ships that provided disaster relief. He created a program to provide basic health care to villages in India. The program trained health care workers, like Prakash, to conduct simple medical tests and to spread awareness about hygiene. Prakash does not make much money – the program pays him about $100 a month – and he has little security, because the program’s funding depends on the generosity of donors in the US. Prakash placed the needs of others over himself and that drives him to continue working.

God’s Way
Many people visit Indian gurus for answers to questions that plague them. One such guru lives two hours outside the Indian city of Pune. He will ask you if God answers you when you worry about a question that perplexes you. If you say God does not answer, he will tell you that is God’s way of giving you the time and silence to look within yourself. What you seek is not somewhere out there – in India, for instance – but within you.

No Straightforward Path
You cannot follow some smooth, straightforward path to your goals and happiness. Life more closely resembles walking through a great web of “chance” and “coincidence.” Don’t obstruct the flow that got you where you are today. Given life’s “sheer luck, randomness and chance,” you didn’t reach the present “in a straight line” and the path forward won’t be straight, either.

The Butterfly Effect
No one has mastery over life. When circumstances force you to a standstill and you give up wanting control, things will change. If you see yourself “as more than human and feebly attempt to make predictions, to cast aspersions, to scheme and overplan,” you will “get stuck, because chaos spares no one.” You can reach your “fullest potential for a fulfilling and happy life” by relinquishing your egotistical efforts and “accepting the unpredictable nature of life.”

About the Author
Bob Miglani, whose family moved to the US from India when he was nine, is an executive at a Fortune 500 firm and the author of several books.