Ловите новый термин — «Great AI Flattening». Переводят как великое ИИ уплощение. Я бы переводил, как сглаживание, но Flattening не будет таким же buzz-word, переводи его не как уплощение. И по мнению исследователей, ключевыми качествами, которые ИИ не сможет заменить, названы коммуникация, эмпатия, этика, умение принимать решения и лидерство. Ага, те самые «софт/мягкие навыки».

Пока опасная трясина очередных действий команды внешнего консалтинга не потопила, не плохо обратить внимание на следующие умения:

🔹Способность генерировать идеи (погуглите 1-2 техники развития креативности, этого хаватит),

🔹Базовые навыки цифрового мира. Пример: умеете в Эксель, посмотрите, что предлагает тот же Майкрософт с Экселем в облаке или попробуйте аналогичные решения (Гугл таблицы и тп.),

🔹Есть мнение, что ИИ не умеет в стратегическое планирование. Это наивно. Поэтому важно приспособиться к умению готовить планы действий, задавая простейшие вопросы «чату» самый легкий вариант, но минимально необходимый. Сюда же подходит и способность адаптироваться в работе.

Можно начать с этого, учитывая, что критическое мышление и эмоциональный интеллект — основа, которая была важна и без фактора ИИ-технологий. И конечно же выбросить из головы парадигму «одна жизнь — одна профессия». Если раньше отметить о готовности сменить роль можно было карьериста, то теперь даже самый стабильный тихоня под прицелом смены профессии.

И еще важно отметить, что «великое ИИ уплощение» (избавьте меня от этого слова) не новое явление. Более двухсот лет назад Джон Хиткоут, английский изобретатель и политик, принес людям усовершенствованный ткацкий станок. Ремесленники оставались не у дел и ломали фабрики. Прошло некоторое время и технологическое новшество по-своему определило роль человека в индустрии. Те же люди, кто бил Хиткоута камнями и ломал станки, превозносили его. Вместо сокращения рабочих мест, потребность в человеке возросла десятикратно. Поэтому важно, развиваться и следить за происходящим!

Проработка потребности, ровно как и создание этой потребности, зависит от знаний, которыми обладают участники процесса создания ценности. Удобно размещенные и созданные грамотно информационные сервисы помогают собирать информацию, формировать идеи, создавать гипотезы и быть готовыми к продуктивному обсуждению чего-либо в компании. Управление знаниями, как огромная группа навыков, помогает специалистам области анализа формировать цифровую среду, в которой полезная информация своевременно и безопасно распространяется без барьеров.

Чтобы не изучать эту тему изолированно от навыков, предлагаю попытаться рассмотреть способности и навыки при помощи Схемы навыков информационной области — SFIA™. Этот навык указан в семействе бизнес-анализа, а конкретнее в управлении практикой бизнес-анализа. см. Business analysis practice management

У себя на странице я подробно описываю перечень способностей специалиста в контексте управления знаниями и в контексте зрелости специалиста, начиная со 2 и заканчивая 7 уровнем владения компетенциями. Таким образом, если начинающий специалист имеет опыт ведения баз знаний, то профессионал в этой области:

• Разрабатывает стратегию управления знаниями в масштабах всей организации и руководит созданием культуры управления знаниями.
• Внедряет управление знаниями в бизнес-подразделениях и развивает возможности стратегического управления знаниями.
• Повышает важность обмена знаниями, согласовывая индивидуальные и организационные цели и поощрения.
• Определяет возможности для установления стратегических отношений или партнерских отношений с клиентами, поставщиками и партнерами.

Я долго не делился материалами на канале аналитика и подумал, что нет ничего лучше, чем преложить свои соображения по весьма обширной теме — #УправлениеЗнаниями. С подачи SFIA (создатели называют этот акроним Софией) предложу к обсуждению около двадцати умений/способностей, которыми обладают специалисты. Кстати, понимание того, какими способностями владеет специалист можно судить о его уровне. На всякий случай подробное описание модели SFIA https://sfia-online.org/en/sfia-8/responsibilities

Как появился баланс работа-дом? Ведь память и навыки, связанные с интеллектуальной деятельностью имеют свои механизмы, которые не просто подчинить графику 9-17 х 5. Ритм и режим выполнения разных задач заставляет человека подбирать свой собственный график следования фаз подготовки результатов. Качественный подход к отдыху и восстановлению, словно катализатор, способствует ускорению рабочих процессов. Это своеобразная технология, которая складывается в каждой команде по своему.

Чтобы способствовать успеху, важно знать принципы работы с конфликтами, понимать природу стресса и способы его снижения, понимать и знать подходы в устной коммуникации, отрицательные и положительные стороны разных способов проведения рабочих встреч, уметь давать обратную связь, уметь наставничать и обучать, а еще знать модели мотивации, владеть лидерскими навыками и понимать принципы ситуационного лидерства.

Целевое качество или, как упоминается ниже, этические установки и ценности, помогают коллегам поддерживать других участников. В доверительной среде, где информация распространяется этично и не токсично, люди прозрачно понимают друг друга, они доверяют и способны довериться, искренне излагая свои опасения или запрашивая помощь в усвоении новых знаний, потребность в которых может проявиться в любой момент.

В экологичной рабочей обстановке сотруднику не стыдно признаться в неосведомленности. Не редко в посредственных коллективах такое поведение трактуют как слабость и несоответствие занимаемой должности. Хотя, владея навыками наставничества, любые знания передаются очень быстро. При этом в экологичной рабочей обстановке сотрудники качественно вовлечены в процесс постоянного развития и положительная динамика этого процесса помогает им видеть перспективы и планировать карьеру (а это минус еще несколько страхов и снижение стресса).

Учтивое лидерство или как формулируют в PMBOK - stewardship - это результат применения навыков, выраженное в поведении, способствующем поддержанию и развитию хороших человеческих взаимоотношений. Это огромная область, развитие в которой всегда приносит полезный результат.

Итак, закрепим - Доверяйте коллегам и поддерживайте их

• В этой фразе сплетены между собой этические ценности, воплощающие ответственное отношение к коллегам и клиентам.
• Эмпатия и уважение к традициям и мнениям других позволяет качественнее понимать желаемый пользовательский опыт, подталкивать на более эффективный, практичный и прямой обмен информацией.
• Лидерство основанное на эмпатии может обеспечить условия поддержки и доверия для мотивации профессионалов.
• Для лидирования важно демонстрировать уважительное и усердное поведение, содействовать активному вовлечению и мыслить проактивно, помогая разглядывать путь к успешному решению.

Подробнее: https://levgrishin.ru/principy-analitika-empatichnoe-liderstvo/

Вот именно от подобного восприятия необходимо … убегать! А если серьезно говорить, то надо нарочно отрицать существование подобных установок. Потому что коварство изменений в их умении камуфлироваться в картине реальности. И если кто-либо будет способен подать освещение с другого ракурса/перспективы, очертания упущенных деталей покажутся робкой тенью. Ох красиво сказал)

И еще одна ценная для нас установка, это объективное признание реальности. Да-да, совсем не редкость, когда текущее состояние или тяжело поддается описанию (например, динамично развивается), или воспринимается крайне идеалистично (тут должен быть мем с собакеном, который смотрится в зеркало). Вот он инсайт, не убеждайте себя, что целевое состояние описать тяжелее, это ловушка.

Что делать? Вспоминайте про методики смешанных подходов, то есть используйте не изолированно друг от друга предикативные, итерационные и поэтапные/инкрементные подходы для изучения состояний. Что же до восприятия изменений, новых, неожиданных, как бы не было тяжело, встречайте их с хлебом и солью. Пусть эта.. аллегория, чтоли, не столько улыбает, сколько помогает вам демонстрировать сторонам, что озвучивать новые и тяжело воспринимаемые новости - хорошо, полезно и важно!

Итак, закрепим - Будьте готовы измениться прямо сейчас

• Изменения нормальны всегда. И они тем дороже и важнее, чем позже они поступают, являясь самой трудно объяснимой деталью.
• Следует меняться не с нулевой позиции, а с текущего состояния. Этот принцип помогает полноценно учитывать контекст сегодняшнего дня являясь крепкой опорой для старта или поддержки изменений, а не облаком из допущений и правил нулевых позиций отсчета.

Подробнее: http://levgrishin.ru/principy-analitika-gotovnost-menyatsya/

Действуя согласованно при сотрудничестве становится возможным укоротить каналы коммуникации и получать более синхронные ответы на возникающие вопросы и предложения. Мероприятия и действия становятся менее инертными… «не буксуют». Это сказывается на уверенности и доверии сторон. Конечно же, эксперты и профессионалы управления людьми скажут, что не так все просто и приведут пример Такмена с его 4-мя стадиями (в последствии даже 5-ю стадиями) образования команды. На самом деле это детали, которые важны, безусловно.

И если в коммуникационном слое все встало на свои места с сотрудничеством и самоорганизацией, то в контексте обсуждения и решения проблем стоит еще подчеркнуть важную деталь. Это о том, что каждый сотрудник или сторона, обладает не просто уникальным набором навыков, но так же они могут принадлежать к разнообразным субкультурам, национальностям, сообществам и профессиям. Кругозор каждого человека позволяет дополнять информацию в команде и проверять объективность поступающих сведений с разных сторон или перспектив. Согласитесь, что подобный, инклюзивный наверное, подход находит себя более эмпатичным и деликатным по отношению к конечному пользователю результатов проекта или продукта.

Итак, закрепим - Ищите способ и возможность сотрудничества. Самоорганизация начинается с инициативы

* Совместная работа в большей степени приводит к полезным результатам и долгосрочным успехам.
* Работая совместно, удается пользоваться разнообразными знаниями каждого участника коллектива, происходит наиболее качественный обмен и распространение полезной информации, а также обучение и совершенствование в профессии.
* За счет сотрудничества развивается профессиональный кругозор и осознанность, а синергетические качества команд позволяют снижать траты и приходить к полезным выводам или делать это быстрее.

Подробнее: levgrishin.ru/principi-analitika-sotrudnichestvo/

Работой над COBIT был заинтересован совсем давно. Все дело в его внезапном появлении то тут, то там пока был в ИТ. Не возможно проработать хотя бы пять лет в ИТ и ни разу не увидеть эту аббревиатуру. С другой стороны, вероятно, спросите, а зачем вообще он нужен? И это разумно. Ведь про свод знаний, даже не важно какой, будь это область управления проектами или цифровыми продуктами, бизнес-анализом, бизнесом, управлению людьми… там понятно, зачем, собственно, та или иная книга, стандарт, руководство. Но зачем нам COBIT?

Мое знакомство с  ним произошло 2010 году. Погруженный в поиске подходящий системы класса Service Desk, было важно понять, какими процессами и лучшими практиками управляет система. Тогда мне становилось понятно, что не достаточно выбрать и установить систему управления обращениями. К слову, тогда проверил их не один десяток, за что спасибо http://sourceforge.net/ в первую очередь и WAMP-инструмент от хостинга jino. Так вот, не просто не достаточно выкатить приложение, важно его грамотно настроить, учесть особенности процессов и штата компании, пожелания и ограничения, выясняя текущее состояние. Затем, понимая, как можно настроить новую систему уже сейчас, составить план ее обслуживания, развития и учесть имеющиеся возможности на текущий день.

Тогда, перечитывая ITILv2, мне не хватало того, кто лаконично и просто расскажет о процессе поддержки пользователей. Таким ресурсом стал COBIT 4.1. Затем, буквально через пару лет, сдал местечковый сертификат COBIT 5 на intuit.ru, чисто для поддержания академического тонуса. Но вся беда была в том, что опираться на реальные задачи с этими знаниями было негде.

Такой же местечковый сертификат COBIT 2019 получил уже в 2020 году, буквально сразу, как узнал о выходе новой версии структуры. Прослушать пришлось на английском с субтитрами на udemy.com. С той самой поры мне очень хотелось поделиться знаниями с коллегами.

Спасибо, что ознакомились с частью моей истории. А рассказывать о чем эта книга в прологе не нужно. Скорее переходите к первой главе, в ней все подробно расписано. Удачи в получении новых знаний.

Источник: http://levgrishin.ru/cobit-2019-ru-tot-samyi/

https://t.me/Analyst_Plus - мой канал в телеграм.

Так вполне может быть, например, когда не правильно расставлены приоритеты. Но от чего отталкиваться для расстановки приоритетов? В некоторых случаях люди используют матрицы приоритетов, когда условный сотрудник размещает каждое порученное ему дело в одну из 4 квадрантов матрицы Срочное/Несрочное — Большое/Непродолжительное.

Так же Филип Котлер предлагает матрицу рентабельности клиентов, а ловкие предприниматели сегментируют товары по ABCXYZ-матрице. Это достаточно простой архитип приемов. Кто-то расставляет приоритеты, сравнивая разные аспекты, наделяя их вестовыми коэффициентами. А кто-то ориентируется в делах совершенно не на приоритеты. Простое сравнение найденных вариантов, помогает экономить время. Постоянный мониторинг технологий и организация благоприятной окружающей среды для эффективного делопроизводства, помогает быстрее достигать поставленные цели и закладывать задел на будущие цели и развитие отношений.

Для кого-то это гибкий график, кто-то тренирует персонал лидерским качествам, гибким установкам и самоорганизации. А кто-то умеет использовать связи на рынке аутсорсинга. И во всех случаях важно свои действия сопоставлять и интерполировать к критериям ожидаемы результатов. Фактически, это похоже на перманентный опрос — это больше полезно или больше вредно?

Итак, закрепим — Постоянно определяйте и оценивайте, что является полезным.

• Это может быть опыт клиентов и пользователей, экономия операционного времени, снижение рисков, соответствие целям, регулярность поставок и так далее.
• Это помогает расставлять приоритеты и увеличивать получаемую пользу.

Источник: http://levgrishin.ru/principy-tsennost/

Когда мне попалась ярко-зеленая обложка этого текста, я понял, что обязан перевести на русский и показать этот текст всем коллегам. В этом тексте, как и в любой другой книге, вы не найдете единственного универсального инструмента избавления от всех проблем в проектах. Но именно в ней вы узнаете о том, как необходимо размышлять, чтобы не попасть в неприятные и неожиданные ситуации.

Хотя о чем это я? В книге все же есть полезные указания для подавляющих случаев с проектами. Поэтому смело изучайте, распечатывайте и пользуйтесь опросниками, карточками ситуаций с рекомендациями мероприятий, а еще глоссарий и невероятно интересный список аннотированной литературы. И заходите ко мне в телеграмм.

Скачать перевод книги можно тут: http://levgrishin.ru/navigating-complexity-ru/

Горжусь добавлением словаря терминов. Над ним удалось поработать дома, в офисе, на даче у друзей, в электричках, самолетах, главное — не за рулем. И моя гордость опирается вот на что. Ведь термины на столько важны, что я бы рекомендовал сделать целый обучающий курс терминоориентированным. Это точно поможет вовлекать студентов в изучаемое.

В этот раз мне удалось уделить гораздо больше внимания переводу терминов. Именно поэтому говорю, прошу и рекомендую, пишите свои замечания при помощи ссылки в подвале каждой страницы. Это не занимает много времени, зато вы принимаете участие в совершенствовании перевода.

В этот раз я предлагаю совершенно иной формат книги. Текст большой и им пользоваться как учебником конечно же можно. Но больше всего формат этого продукта должен напоминать энциклопедию. При переводе мне было не трудно обращать внимание читателя на сноски, которые часто приводят на страницы Википедии. Если вам не понравился источник пояснения, предложите свой. Буду благодарен.

Кроме этого мне захотелось убрать раздел, поясняющий различие между 6 и 7 изданием сводов знаний по проектному менеджменту. Тем, кто знаком с ними, это не нужно, а тем, кто впервые знакомится с PMBOK®, мне достаточно пояснить общую структуру.

Общая структура PMBOK® состоит из описания стандарта и свода знаний. Стандарт рассказывает о системе поставки ценности (или пользы). Плюс в нем же приводятся 12 принципов деятельности проектного менеджмента. Эти принципы служат руководством к действиям в профессии. Но что касается методики и навыков и практических указаний, то эти знания свели во второй части. Вторая часть, именуемая Руководством к своду знаний служит ориентиром для изучения и постижения необходимых для профессии навыков.

Так, построив документ из принципов и свода с описанием областей эффективности проектной деятельности, разработчики документа сделали его декларативным и простым для применения с одной стороны. С другой стороны документ не утратил своего шарма единого пособия для специалистов.

На этих страницах не найдете описание групп процессов, им посвящен отдельный текст, о чем тут еще успеете прочитать. Важно следующее. Принципы и методы повышения эффективности не адаптируются в вашем контексте, а сшиваются. Именно метафора сшивания или сплетения из лоскутов лучших практик и традиционных методик, наиболее точнее характеризует ваши действия по пути к успеху в профессии.

Постоянная ссылка на перевод находится на этой странице. В блоге levgrishin.ru опубликован самый актуальный вариант перевода и там же есть ссылка для замечаний, тем, кто читают с распечатки.

Тот самый свод знаний по управлению проектами издание 7Скачать

Ссылка для ваших замечаний. Пользуйтесь на здоровье переводом и делитесь моими ссылками:

www.levgrishin.ru — мой блог (вы тут).

https://t.me/Analyst_Plus — мой канал в телеграм.

Да, прямой интеграции с клиентской системой может не быть. И, да, на вопрос, кто есть клиент для потребителя, каждый отвечает сам. Партнер, потребитель, коллега, кто угодно. Важно, что теперь появляется возможность вплетать аналитику в коммуникационные процессы.

Каждый из таких процессов компонуется как пирог: способ коммуникации, состав коммуникации, стиль коммуникации, эмоциональная стратегия. Вот именно последняя возможна за счет применения РА. Если ранее CRM вам подсказывал продуктовые рекомендашки, историю или … сегментация ABCXYZ. То сейчас оператор готов менять стратегию беседы. Что называется, переобуваться и гладить шнурки в воздухе. Да, именно оператор, не специалист колл-центра, потому что в роли оператора может выступать код. Робот. Бот. А технология бота это 5й слой выше указанного «пирога».

Поэтому не забудьте, когда в очередной раз встретитесь с неприятной новостью, попросить Сири включить музыку. Она в курсе как привести ваши эмоции в нужный ритм.