ДЛЯ КОГО: собственники бизнеса, финансовые директора, руководители производственных предприятий, которые хотят:

• Увеличить отдачу от инвестиций в оборудование и технологии

• Повысить производительность труда без роста штата

• Научиться точно оценивать эффективность капитальных вложений

ВЫ УЗНАЕТЕ:

✅ Как рассчитать реальное влияние инвестиций на производительность труда – с конкретными формулами и примерами

✅ 5 ключевых направлений инвестиций в производство и их эффект: от автоматизации до обучения персонала

✅ Разбор реального кейса: как инвестиции в 24 млн руб. увеличили производительность в 10 раз

✅ Почему срок окупаемости проекта может составить 3 года вместо 10 – и как на это повлиять

✅ Как избежать главных ошибок при оценке ROI производственных проектов

✅ Неочевидные выгоды управления инвестициями

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЦЕННОСТЬ:

• Готовые методики расчета эффективности инвестиций

• Чек-лист для оценки производственных проектов

• Шаблон для сравнения различных вариантов модернизации

ЭКСПЕРТ:

Елена ЛИХУНОВА, выпускница, а впоследствии – ментор и куратор программы «Лидеры производительности», финансовый директор Синовэй Групп (г. Екатеринбург).

Практический опыт управления корп. финансами в среднем и крупном бизнесе.
Отрасли: пищевая промышленность, промышленное и гражданское строительство, металлообрабатывающая промышленность, В2В торговля, технический сервис оборудования и автомобилей.

Более 10 реализованных проектов по автоматизации финансовых систем на территории РФ (1С, RPA, процессные студии, BI); стратегический коуч, ментор CFA.

ЭКСПЕРТ: Марина ДРАГАЯ, заместитель коммерческого директора по развитию ООО «ЭЛЕКТРОНПРИБОР». Эксперт тендерных продаж, более 15 лет — в b2b продажах,
Сертифицированный ментор ССЕ, коуч ICF, бизнес-трекер с опытом оптимизации процессов и построения отделов с нуля.

В программе МК:

✅ Определение ключевых аспектов конкурентоспособности: оценка внешних субъектов, сравнение с конкурентами, динамическое изменение показателей и интеграция конкурентоспособности товаров и предприятия.
✅ Анализ моделей конкуренции.
✅ Методы сбора и анализа информации о внешней среде и конкурентах: SWOT-анализ, бенчмаркинг, сравнительный анализ и рейтинги.
✅ Практическое использование инструментов оценки конкурентоспособности: создание чек-листа для заполнения SWOT-анализа, разработка рекомендаций на основе результатов анализа.
✅ Изучение влияния внутренних элементов конкурентоспособности: кадровый, производственный, организационный, маркетинговый и финансовый потенциалы.


Только для слушателей в режиме онлайн: наш эксперт практик поделится инструментом по осуществлению SWOT-анализа.


Участие в мастер-классе даст вам возможность:

🔥 Освоить методы оценки конкурентоспособности и научиться применять их на практике.
🔥 Понять, как анализировать внешние условия и адаптироваться к изменениям рынка.
🔥 Узнать, как разработать эффективную стратегию улучшения внутренней структуры предприятия.

🤝 Присоединяйтесь к нашему мастер-классу и получите знания, необходимые для устойчивого роста и успеха вашего бизнеса!

Не упустите шанс сделать ваш бизнес сильнее и эффективнее!

РЕГИСТРАЦИЯ: https://forms.yandex.ru/u/687a5ed202848f0e2c1257a0/

🍇 Агрофирма «Южная» – прогрессивный виноградарский Центр, флагман по выращиванию винограда в России, площадь виноградников составляет 9,2 тысяч га, объем выращиваемого винограда – 74 тонны.

🍾 «Кубань-Вино» входит в ТОП-5 рейтинга крупнейших производителей вина в России с годовым оборотом 16,5 млрд. руб., а объем производства достиг 6,9 млн дал. В 2024 году компания произвела почти 100 млн бутылок тихих и игристых вин под брендами Chateau Taman, Aristov, «Высокий берег», «Вина Тамани» и другими.

❤️ И знаете, что впечатлило #ЛидеровПРО больше всего? Не столько тонны солнечного винограда, сколько тонны продуманных решений в руках компетентной команды, влюбленной в свое дело.

👌🏻 Что особенно отметили участники визита:

🔥 1. Гармония технологий и людей
То, как удалось выстроить процессы учета и контроля в «цифре».

Впечатлила полная прослеживаемость на каждом этапе – от сырья до готовой продукции. Каждый пучок черенков, каждая канистра имеет свой QR-код с полной информацией. Машинное зрение на линиях розлива, ловко ориентирующее бутылки под маркировку. Собственные разработанные мобильные приложения для управления на каждом этапе.

Но при этом заготовки для саженцев по-прежнему нарезают вручную – потому что люди делают это быстрее и точнее.

В этом весь секрет: технологии внедряются не ради «моды», а только там, где это оправданно.

🔥 2. Прогнозирование
Цифровизация процессов и управление big data позволяет выстроить гибкую систему превентивного реагирования на изменение потребительских предпочтений и спроса.

🔥 3. ТОиР
Хорошо продуманная автоматизированная система заказов, нарядов на ремонтные работы и отслеживания движения материальных ценностей: плановые ТО – без сюрпризов,автозаказ запчастей — без переплат, анализ поломок — чтобы в будущем их просто не было.

🔥 4. Впечатляющий уровень организации производственных процессов
Особенно всех впечатлили высокие стандарты порядка в транспортном цехе и ремонтной службе.

Как отметили участники, редко встретишь такие образцовые подразделения – все функционально и на своем месте.

Многие захотели привезти в аналогичный тур своих коллег, чтобы показать образец для подражания.

🔥 5. Инвестиции в молодежь
Воспитание молодых кадров со школьной скамьи: агроклассы для школьников, экскурсии на производство, сотрудничество с 9 учебными заведениями (стипендии, целевые места, оплачиваемые стажировки), школа молодого специалиста с созданием комфортной среды – студенческого кампуса и условиями для роста.

🔥 6. Искра вовлеченности
Группа единогласно отметила высокую компетентность и вовлеченность руководителей и сотрудников на всех уровнях – это и огонь в глазах, и рассказ о своей работе с любовью и глубиной понимания процесса, и организация порядка в процессах и непрерывное совершенствование процессов не для галочки, а с заботой о своей компании.

🔥🔥 ТОП-руководители посвятили более 25 лет развитию дела и
являются личным примером неравнодушия и постоянного развития для всей команды.

🔥 Независимо от того, внедряете ли вы масштабные изменения или управляете сложным проектом, успех зависит от двух ключевых факторов: умения эффективно общаться и способности управлять ресурсами и рисками. На наших мастер-классах 16 и 17 июля мы разберем, как запускать проекты — в срок, в рамках бюджета, без выгорания команды и без волшебной палочки!

16 июля
🔖 МК «Коммуникация в компании при инициации изменений»
🕔 11.00 - 12.30

В начале реализации проекта проектный менеджер заручается поддержкой топ-менеджеров, защищает концепцию проекта и начинает работать с проектной группой. Но коммуникация в команде в целом зачастую не выстроена открыто. Инициативная группа полагает, что смысл проекта и его важность всем понятны - и ошибается! А потом недоумевает, отчего же пришлось сдвигать сроки проекта, ведь всё же так хорошо шло... Не надо так! А как надо? Разберемся на МК!

🔊 Ведущий МК: Александр КУЗЬМЕНКОВ, коуч, бизнес-тренер.

Эксперт Института Повышения Квалификации «Газпром», Высшей Школы Экономики СПб, ИДПО.
Области экспертизы в коуч-сессиях ⤵️

✅ внедрение изменений, подготовка команды внедрения,
✅ формирование и развитие кадрового резерва,
✅ разрешение кросс-функциональных споров.

На МК ОБСУДИМ,
✅ как можно выстраивать коммуникацию внутри компании при инициации новых проектов и
✅ потренируемся в алгоритмах "продающей" коммуникации.

📁 Регистрация — по ССЫЛКЕ: https://forms.yandex.ru/u/68749139493639fb766734b3
_________________________________

17 июля
🔖 МК «Проектная магия без волшебной палочки: как выжать максимум и не загнать проект в кризис»
🕔 16.00 - 17.30

Как правило, разбираться с проблемами внутри проекта мы начинаем в момент, когда реанимировать процесс уже сложно. При этом все типовые риски давно известны, так же, как и необходимые мероприятия по их компенсации. Хотели как лучше, а получили… Что же делать, где искать ту самую «волшебную таблетку»? Плохая новость – ее нет, хорошая – если понимаешь, как всё работает и имеешь минимальный набор инструментов, сделать кое-что все-таки можно.


🔊 Эксперт: Юрий ШОЙДИН – руководитель, консультант с 25-летним стажем проектной практики. Тренер корпоративного университета «Газпромнефть». Знает всё о стратегических проектных офисах.
Основная специализация – проектирование и управление сложными изменениями.

О ЧЕМ ПОГОВОРИМ И ПОДУМАЕМ ВМЕСТЕ:

1. Почему монитором неудобно забивать гвозди? Есть ли у нас нужные инструменты. (Особенности русской модели).
2. Вы точно знаете, что такое проект? И это не про термин из стандарта. (Правильное основание и проблема – это путеводная звезда проекта).
3. Что вы слышали про кризисные проекты и что с ними делать? (Типизация и причины).
4. Смена парадигмы и принуждение к результату. (Почему в проекте мы планируем работы, а не результаты?).
5. Вот тебе пистолет и крутись как хочешь. Технология выдавливания результата. (Что такое контрольная точка проекта?).

📁 Регистрация — по ССЫЛКЕ: https://forms.yandex.ru/u/68753c2084227c29cd83404f

❗️ Конечно, НАШИ ВЕБИНАРЫ - это не учебные курсы.
Это встречи про «подумать вместе». А если вы начали о чем-то думать, то точно сможете это использовать!

20 руководителей 14 предприятий из 11 регионов страны познакомились с лучшими практиками хозяев производственной площадки:

Команда поделилась практическим опытом:

⭕️ Как выстраивает целеполагание и управление результативностью по модели QCDSME (Качество-Затраты-Исполнение заказов-Безопасность-Корпоративная культура) и матрице Хосин Канри – стратегическому инструменту развертывания стратегического плана по всей организации на всех уровнях управления.

⭕️ Участники познакомились с подходом к сквозному операционному планированию на базе 1С ERP и работе с отклонениями.

⭕️ В ходе производственного обхода группа на практике посмотрела, как работает система встроенного качества, позволяющая минимизировать количество брака.

⭕️ На заводе активно применяются технологии Lean Production и сформирована устойчивая культура непрерывных улучшений – особое внимание уделяется обучению сотрудников технологиям бережливого производства, в том числе стандартизации и оптимизации процессов. Стандарты создают сами сотрудники, каждое улучшение оценивается по модели QCDSME – как это влияет на качество, затраты, безопасность, исполнение заказов и условия труда.

⭕️ Для работы с предложениями по улучшениям в компании действует система IMS.

⭕️ Для отслеживания динамики вовлеченности сотрудников в улучшения используются 2 ключевых показателя – количество предложений на 1 сотрудника в подразделении и количество реализованных предложений. Это не жесткие KPI, а лишь метрики для мониторинга, которые подсказывают, какой команде стоит больше уделить внимания.

⭕️ Так, например, благодаря предложениям сотрудников удалось внедрить быструю переналадку и сократить время простоя оборудования с 3 часов до 40 минут.

⭕️ В компании не принято платить за подачу каждого предложения, большая роль уделяется работе руководителя со своей командой – как обучения, вовлечения, работе с предложениями своих сотрудников – их оценке и помощи в реализации. Идея проходит 2 уровня оценки – на уровне руководителя и коллегиальной.

⭕️ Система мотивации состоит из 4 категорий в индивидуальном и командных зачетах подразделений:

- авторы лучших предложений по количеству баллов, полученных от коллегиальной комиссии,
- лучшие реализаторы предложений,
- самые активные подразделения по количеству поданных предложений,
- самые вовлеченные подразделения.

⭕️ Стимулирующие премии и нематериальная мотивация выстроена на ежеквартальной и ежегодной основе. Есть переходящие кубки между подразделениями, отмечаются руководители подразделений, авторы и реализаторы поощряются ежеквартальными премиями и при подведении итогов года.

⭕️ Особое внимание в компании уделяется работе с людьми. В компании действует негласный принцип, заложенный основателем Евгением Дёминым «К бизнес-результатам мы относимся жестко, к людям – бережно».

⭕️ Это бережное отношение проявляется во всех аспектах деятельности – от условий труда, развитой системы корпоративного обучения, огромного количества инструментов нематериальной мотивации, корпоративных мероприятий, конкурсов, социальных проектов, проектов по развитию комфортной среды своего города. Управленческая команда старается создать максимально комфортную среду, в которой сотрудники смогут закрыть свои потребности и реализовать свой потенциал.

⭕️ Из фишек корпоративной культуры: руководители и сотрудники, прошедшие внешнее обучение, обязательно передают эти знания внутри команды, выступая в роли корпоративных тренеров.

⭕️ В рамках визита группа на практическом кейсе изучила все тонкости популярную технологию наставничества по методу TWI.

⭕️ За круглым столом группа поделилась с командой SPLAT практиками удержания персонала в условиях дефицита и миграции кадров между предприятиями. Образовалась очень живая дискуссия.

Команда SPLAT произвела на Лидеров неизгладимое впечатление своей открытостью, профессионализмом, осознанностью и позитивом!

Что отметили участники:

💬 Встреча была очень полезна, и мы уверены, что продолжим дружить командами, так как мы очень схожи по технологии, хотя казалось бы, у нас соусы, у них - зубные пасты... Нам точно будет полезно познакомить наших коллег (технологов, руководителей производства, тех. специалистов) для обмена опытом.

💬 Какие полезные идеи/решения/подходы вы взяли на вооружение у команды SPLAT?
1. Организация (разделение по зонам) пространства в производстве,
2. Организация и автоматизация рабочих мест операторов на реакторах,
3. Грамотное обустройство площади как внутри так и снаружи,
4. Идеальная чистота! И отсутствие уборщиц в поле зрения при этом.

💬 Высокий профессионализм вас и вашей команды заряжает на дальнейшее развитие. Меня сильно зацепила организация рабочих мест в плане цифровизации: моя цель - ноль бумажных документов в производстве, и у вас я увидела, как это можно реализовать.

💬 Конкурс "лучший в подразделении" - интересный подход, что идеальный портрет рисуют сами работники. Фото детей сотрудников с правилами безопасности.

💬 Система вовлеченности персонала впечатляет. Система наставничества и технология обучения на рабочем месте интересны и полезны.

💬 Я не думал, что в России существуют заводы, которые превосходят европейские. Внедряемые на Splat стандарты, ценности и культура лично меня очень поразили и вдохновили.

💬 Что касаемо ОС, очень рад, что вы заботитесь об экологии. Очень понравилась интерактивная доска у столовой. Прочитал несколько писем, они берут за душу.
Автоматизация процессов тоже очень порадовала.

💬 Визуализация целей компании на стенах в цехе - классная идея!

💬 В восторге от уровня автоматизации производства.

💬 SPLAT поразил своим подходом к визуализации и оформлению всего что только можно! Наверное, один из тех случаев, когда не хочется предлагать ничего улучшить, а просто хочется сказать "правильной дорогой идете, товарищи", делайте так же!

👍👍👍

ЛидерыПРО и «ТЮМЕНЬ ПРИБОР» вместе уже 6 лет, с 2019-го. После вступления предприятия в нацпроект «Производительность труда» одними из первых на обучение в Центр повышениям производительности ВАВТ отправились генеральный директор Радик ЗАКИРОВ и технический директор Марсель ВАЛЕЕВ. Каждый выступил заказчиком проекта для своего предприятия. Оба проекта получили у экспертной комиссии оценку «отлично», а один и вовсе стал лучшим проектом потока)

На этой неделе предприятие «ТЮМЕНЬ ПРИБОР» участвовало в профильной выставке «НЕФТЕГАЗ-2025» и пригласило ЛидеровПРО на свой стенд, чтобыпоказать результаты реализации одного из проектов.
Не откликнуться мы, конечно, не могли. И приехали на выставку, чтобы задать Радику ЗАКИРОВУ несколько вопросов.

- Во время обучения на программе для своей проектной команды вы и сами выступили заказчиком проекта «Увеличение прибыли компании "ТЮМЕНЬ ПРИБОР» посредством загрузки производственных площадей новыми импортозамещающими продуктами».
Но в результате вашему предприятию пришлось принять на своей площадке не одну, а шесть команд! Что в этом оказалось самым сложным и самым полезным?

- Проектные команды «Лидеров производительности», состоящие из руководителей разных отраслей, обычно приезжают к заказчику проекта с конкретной задачей - найти решение по определенной теме.
Но в процессе они перетрясают у тебя всё, выворачивают наизнанку и показывают, где что не так.

О каких-то упущениях, подмеченных проектными командами, компании и так знают, но боятся произнести вслух. А где-то у тебя глаз замылился и ты действительно проблемы не видишь.

И когда вердикт выносит одна проектная команда – это еще ладно. Но когда их несколько и они указывают на системные проблемы, уже начинаешь задумываться. После таких визитов нашей компании удавалось очень быстро находить решения по проблемной ситуации.

Трудности в реализации изменений, конечно, были. Как объяснить коллективу, что 20 лет мы работали вот так, а оказывается, это было неправильно?.. Естественно, всё на предприятии мы не изменили, это невозможно. Но одно из важных преобразований вы видите сами ⤵️

Наше новое изделие, которое в 2019-м мы начали создавать вместе с ЛидерамиПРО, - это интеллектуальные преобразователи давления серии СТ, их еще называют датчиками давления. В Москву преобразователи мы привезли на "Нефтегаз-2025" - основную профильную выставку по нашему направлению. Львиная доля наших заказчиков относится именно к нефтедобыче, к транспортировке, переработке или проектированию объектов из этой отрасли.


- Как из дистрибьютеров ваше предприятие решило стать производителем?

- Мы в области промышленной автоматизации 23 года. А значит, накопились и опыт, и компетенции: и в части проектирования, и конструирования, и разработки, и подбора оборудования, и в технологических решениях, и в инженерных... У нас и метрологическая лаборатория аккредитована, и электротехническая. Мы предприятие полного цикла. И пришло время идти дальше - и не только продавать, но и производить.

Преобразователи давления мы раньше только закупали. И, поскольку являлись дистрибьюторами, системными интеграторами, представителями многих иностранных производителей, то хорошо знали это оборудование "изнутри". В итоге мы решили разработать свое аналогичное изделие, чтобы повысить производительность труда на предприятии и увеличить прибыль, - и всё получилось.

Единственное, процесс разработки затянулся сверх плана. Проект должны были реализовать уже к 2021 году, но началась пандемия, затем сменилась геополитическая обстановка. Всё это тормозило разработку. Но за прошлый год мы всё наверстали.

- Внешние изменения тормозили работу, но одновременно с этим они вам "подыграли"?

- Когда практически весь импорт ушел из России, это дало огромные возможности не только компаниям, которые уже были на рынке (они прямо выстрелили!), но и новым производителям, таким как мы. Вакуум нужно было заполнять, и мы смогли успешно вывести на рынок свои изделия.

При разработке преобразователей давления мы шли по принципу: соберем новое изделие, аналогичное импортным, но с максимальным использованием отечественных компонентов. Часть элементной базы в России пока не производится, ее мы закупаем в странах Азии - Сингапуре, Китае, Малайзии и так далее. Всё - из дружественных стран!)

Наши преобразователи широко востребованы на сложных технологических объектах и производствах, они нужны везде - от любой насосной станции до нефтеперерабатывающего завода, от котельной до химического предприятия. У всех в системах есть параметры, которые необходимо измерять, - и мы такую возможность предоставляем.

- Но ведь проект на ЛидерахПРО вы начали еще в 2019-м, когда даже не догадывались, насколько изменится рынок?

- Назовем это предпринимательской чуйкой. Мы уже тогда хотели выйти на рынок с девизами "Сделано в России" и "Сделано ТЮМЕНЬ ПРИБОР".
Просто пришло время из продавцов, интеграторов стать производителями.
Успех дал новый скачок развитию компании, и сегодня мы ведем работы не только по датчикам давления, но и по контроллерному оборудованию, и по системам. Надо уходить от импорта, развивать отечественное производство.

- А можете назвать конкретные цифры - на сколько выросла производительность труда на предприятии, как изменились показатели?

- До конца года не хотелось бы озвучивать. Но когда мы считали экономику проекта, то для окупаемости вложенных средств нам необходимо было продать 1389 датчиков. И мы это уже сделали.

В целом система производства средств измерения довольно затратна. Их нельзя просто разработать, изготовить и отправить в продажу. Сначала их должны внести в Государственный реестр средств измерений, - и денег на проведение испытаний и сертификации уходит очень много. Как и времени - от идеи до презентации средства измерения обычно уходит года до полутора лет.

Но сейчас датчик полностью готов и только за март мы контрактовали порядка тысячи приборов, подписав контракты с новыми заказчиками.

В планах - в ближайшие три года выйти на выпуск 5-10 тысяч изделий в год.

«Бизнес с человеческим лицом и культура производства на российском предприятии – это реальность», - говорят на предприятии.
О своем уникальном опыте построения культуры производства предприятие рассказало в книге «Сказки Пакера». А еще ЛидерамПРО - во время визита. На программе было разработано 4 проекта.

❓ Какие из запланированных изменений удалось внедрить управленческой команде?
Рассказывает директор по развитию ООО НПФ «Пакер» Гульнара ШАУКЛИС:✔️ ЛИДЕРЫ ПРО: Опыт реализации проектных решений

💬 У нас на обучение всегда отправляли не 1-2 человек, а, например, 6. Чтобы количество перешло в качество, нужен накопительный массовый эффект. На ЛидерахПРО у нас тоже обучалось несколько групп.

«Лидеры производительности» – это как высшее образование. Это взгляд со стороны, методология, подходы. Мы и раньше знали, что вот здесь у нас что-то не так. Но именно программа позволила четче сформулировать проблемы и понять наши ограничения. По большому счету, в проектах мы рассматривали 3 большие темы.

1️⃣ Тема 1: Проект по снижению заболеваемости и охране труда

💬 Наша охрана труда поехала на обучение, и тут случился ковид. Какой проект, тут бы выжить! Тем не менее, мы начали его и продолжаем до сих пор.

2️⃣ Тема 2: Ускорение разработки нового продукта

Мы предприятие, которое сами разрабатывает продукты. Чтобы увеличить скорость, нужно было решить две задачи.

📍 Первое – сделать всё разрабатываемое достаточно продуманным с первого раза.

📍 А второе – это высвобождение времени основных участников разработки новых продуктов – технологов и конструкторов.

🕔 Одной из самых больших потерь времени в разработке была проверка документов.

Технолог в процессе постоянно обнаруживает какие-то типовые ошибки и возвращает чертежи назад. На 5-6 итераций можно было потратить целый месяц.
Мы разбирали с конструкторами типичные ошибки, учили персонал, но всё равно - кто-то что-то да забудет!

❗️ Кстати, для нас это еще и управление интеллектуальной собственностью, ведь когда у тебя чертежи повсюду, как этим управлять? Теперь для службы информационной безопасности движение чертежей стало прозрачным.

3️⃣ Тема 3: Повышение производительности сервисного участка и настройка его процессов

Перед нами стояла задача в 3 раза повысить производительность сервисного участка. До проекта на Лидерах это казалось нам сомнительным.
А в итоге мы достигли результата не за 6 месяцев, как планировали, а за 6 недель! Наш шеф был прав: деньги реально лежали у нас под ногами.

Как мы это сделали:

🔻 Планирование и контроль
Чтобы повысить производительность на 10%, начни контролировать, - больше ничего делать не надо.
Мы пошли классическим методом, внедрив матрицы компетентности и ежедневные оперативные совещания.

🔻 Процесс оформления сопроводительной документации

Процесс был трудоемким.
У нас на актах на списание запчастей при ремонте сидел отдельный слесарь. Это была сложная работа, требующая компетенций.
Мы просто в систему зашили формирование всех этих бумаг. И - целая функция ушла!
Сейчас процесс доступен каждому слесарю. Нашел дефект на детали, отмечает на экране, и это сразу уходит в систему. Та сама готовит все документы, и это занимает несколько минут.

Заказ запчастей сервисом раньше тоже был задачей, требующей развитых компетенций. Руководитель участка или опытный бригадир должен был предположить: какие запчасти нужно будет менять в том или ином оборудовании?
Весь их 20-летний опыт мы переложили в систему и всё автоматизировали. Теперь, когда бригадир смотрит, что ему пришло на ремонт, система говорит: «Так, тут оборудование убитое? Закажи вот это». И сама показывает нужные детали.

Потом мы начали делать набор статистики и смотреть в течение месяца: что заказывает система, чего людям не хватает в процессе работы, а что у них остается.
Затем донастроили процессы, и сегодня заказ на склад может сделать сотрудник любого уровня. Это высвободило 25% рабочего времени бригадира.

🔻 Нормирование плана ремонтников

⚙️ Раньше ремонтники устанавливали себе планы сами. Поставить норму на ремонт трудно: сегодня пришло вот такое оборудование, завтра - более простое, послезавтра - сверхсложное. Не понятно, сколько времени понадобится.

Поэтому мы взяли усредненный пакер и сказали: он разбирается-собирается за 3 часа. Берем его за одну условную единицу! А вот этот тянет уже на две у.е. А это - очень простой переводник, он соберется за один час и 0,3 у.е.
И эти условные единицы у нас теперь зашиты в план.

У вас на смене 4 человека? Норма выработки - 4 у.е. Мы не знаем, из чего вы их наберете - из очень сложного пакера или из кучи простых переводников. Но знаем точно, что план достаточно напряженный и никто не будет просто так шататься по участку.

⚙️ А самое главное, - мы перестроили поток.
Мы увидели, что силовые детали пакера отдают на проверку и потом ждут, когда им скажут: шток нормальный или его нужно менять?
Но зачем ждать? Это же наше же оборудование. Давайте вон там у нас будет лежать буфер. Не надо ждать, когда тебе вернут твой шток, возьми проверенный с другого пакера. Итог: сокращение времени ожидания до нуля, ускорение потока, отсутствие незавершёнки.
Если первый шток проверят и он окажется нормальным, его положат в буфер. А если нет, мы его закажем, чтобы поток и в следующий раз не останавливался.

❗️ На сегодняшний день производительность труда на этом участке повысилась в 4,5 раза без захода в технологические операции.

❓ О чем еще полезном рассказали во время визита?

🔖 PRO cтандартные операционные карты

📄 Стандартные операционные карты с полной пошаговой визуализацией и нормами времени оказались у нас проектом абсолютно неуспешным.

Мы всё сделали по правилам: выбрали и расписали 5-15% самых рисковых операций. Получились целые талмуды – чистые, красивые, которые можно предъявить при аудите и которыми... никто не пользуется. «Мы опытные, нам это не нужно», – говорили сборщики.
И мы поняли, что что-то сделали не так. Попытались закинуть карты на экраны, - опять не сработало.

📄 И только два года назад во время перехода на безбумажное производство, мы заменили талмуды карт ключевыми операциями сборки. И увидели, что сотрудники сами стали в них тыкать. А потом предъявлять: «Тут три карты есть, а четвертой нет. Как якорь собирать?» Пошел запрос!

📄 А еще сборщики начали находить неточности и хихикать: «Сидите там умники, фигню всякую пишете». Все наши конструкторы и технологи прошли через сборку, это обязательный этап обучения, но всё равно – так, как опытный сборщик они процессы не знают.
И тогда мы сделали кнопку на экран: «Сообщить об ошибке». Все найденные сборщиками недочеты теперь сразу попадают в журнал конструкторов.

Где-то около 12 неточностей нашли за полгода, - это не так и много, но теперь у нас есть возможность обратной связи. И стандартные операционные карты – уже не просто визуал!

🔖 PRO культуру управления

💬 У нас на предприятии есть зачатки всех трех видов управления - и проектного, и процессного, и функционального.

Если говорить о функциональном, то любой консультант, который видит нашу оргструктуру, всегда говорит, что наши документы читать невозможно: слишком много написано! А нам нравится. Здесь - все ИТР до бригадира включительно.

Мы не просто видим наши подразделения, мы видим, кто в них работает.
И мы к орг. структуре относимся как к чему-то живому. Глобально она у нас меняется один раз в год - обычно в апреле.

Поскольку у нас пожизненный найм, людям может стать скучно. А мы не можем подарить им такое «счастье». Плюс, мы инновационная компания, а значит, должны быть гибкими и готовыми к изменениям.

💬 Поэтому мы сотрудникам сразу говорим: «Ребята, у нас вы не будете всегда находиться в одном подразделении и одной должности. Будет постоянная ротация из подразделения в подразделение. Или ты остаешься на том же месте, но меняется руководитель, а с ним - цели и подходы.

Поэтому у нас ценятся люди, которые побывали на многих рабочих местах, и это отражается на зарплате.
Специалист, поработавший в закупках и планировании производства, а потом перешедший в проектный офис на новый продукт, сам может открыть любую систему и самостоятельно выполнить задачи. Мы таких людей выращиваем сознательно.

💬 У нас небольшое предприятие, поэтому взаимозаменяемость – это основа.

На эту задачу работают даже длинные отпуска. Либо ты берешь 4 недели, либо неделю + 21 день. Это нужно, чтобы человек реально передохнул и пришел потом с новыми мыслями. У нас на предприятии не принято беспокоить человека в отпуске.

Точно так же дурной тон, - если сотрудник ушел в отпуск и всё без него развалилось. Каждый должен подготовить тех, кто будет его полноценно заменять. Может быть, не по всей функции, может быть, нужно подготовить троих людей по трем направлениям.
Но предприятие должно выжить без любого специалиста - ушел ли он в отпуск, или уволился.

💬 Сами мы людей не увольняем. Наша текучесть - 4-6%.
У нас не принято расставаться с сотрудниками по достижению пенсионного возраста. Если человек здоров, работоспособен, "в уме", то с возрастом его экспертиза становится для нас еще более ценной.

💬 Не увольняем мы и за промахи. Ошибаться можно! Нельзя ошибки скрывать.


🔖 PRO ротацию и вовлеченность персонала

Возвращаясь к оркеструктуре, - почему люди не боятся ротаций, им не страшно браться за новые сложные вещи? Потому что их не накажут.

Ротация идет на любом уровне, включая высшее руководство. Ты никогда не занимался каким-то направлением, и вот тебе подчиняют новое подразделение. Точно не для того, чтобы был стресс. Это дает свежий взгляд. Происходит "перекрестное опыление", ведь методики, пригодные в одном месте, можно применить в другом.

Нам говорят: "У вас пожизненный найм, а как же необходимость каждые 5 лет менять профессию, чтобы не затухнуть?" Вот мы как раз обеспечиваем НЕ выгорание наших сотрудников - даем им новую задачу, когда всё - с нуля и снова нужно учиться.
И ты развиваешься, и компания.

👌 Благосостояние компании для нас - не слова. И поэтому, когда видишь, что твой коллега делает что-то не то - даже если это не твоя область ответственности! - ничто не мешает тебе сказать: "Слушай, а давай-ка вот тут посмотрим!". Вы же на одном предприятии работаете. Это - про вовлеченность. Именно так выглядит наша процессная модель.

🔖 PRO визуальный менеджмент

Бывает, приезжаешь на какой-то новый завод, отстроенный с нуля, - он весь такой весь светлый, красивый, с наливными полами. Это не про нас. Наше предприятие росло из арендованного гаража вместе с бизнесом. Поэтому наши заводы – это пристрой, пристрой, расширение. У нас просто узко.
И то, как мы боремся с потерями, все эти зеркала, поставленные для того, чтобы лучше видеть, что происходит - не от хорошей жизни. Мы вынуждены применять эти меры.

И мы хотим, чтобы методики использовались умно. Например, приемы визуального менеджмента нужно применять только такие, чтобы они ложились на подкорку. Любимый пример: