За годы работы я заметил одну закономерность. Чем сложнее становится предприятие, тем чаще самые большие деньги теряются в самых простых местах.

Мы любим обсуждать цифровизацию, AI, ERP, новые инвестиционные проекты. Все это действительно важно. Но очень часто первый миллион экономии находится буквально в нескольких шагах от кабинета директора.

💬 Из практики. Во время капитального ремонта мельницы на золотоизвлекательной фабрике остановка производства была запланирована на 11 суток. Производительность составляла около 11–12 тыс. тонн руды в сутки, а один день простоя обходился предприятию примерно в $0,8–1,2 млн недополученной EBITDA.

Со стороны процесс выглядел образцово. Подрядчики работали, ежедневные штабы проходили по расписанию, план-график висел на стене.

‼ Но вместо очередного совещания я попросил сделать необычную для CFO вещь — просто снять весь ремонт на обычную камеру.

Когда посмотрели запись, выяснилось, что за одну смену специалисты разных служб суммарно теряли почти 3,5 часа, просто ожидая друг друга. Электрики ждали механиков, механики — кран, кран — стропальщиков. Каждая пауза длилась всего 10–20 минут, поэтому отдельно никто не считал ее проблемой.

😅 Самое интересное, чтоникто не бездельничал. Все были заняты. Просто каждый ждал, пока закончит работу кто-то другой.

После того как люди увидели процесс целиком, большая часть этих пауз исчезла сама собой. Следующий капитальный ремонт завершили почти на 19 часов раньше графика. Это около 7% общей продолжительности ремонта — без нового оборудования, консультантов и дополнительных инвестиций.

📉 Очень часто самые большие потери не скрываются. Они настолько привычны, что их просто перестают замечать.

📌 Именно поэтому хороший CFO периодически меняет переговорную на каску. Excel отлично показывает последствия. Но причины почти всегда находятся рядом с производством.

💬 А какие, на первый взгляд, незначительные изменения однажды принесли вашему предприятию самый ощутимый экономический эффект?

👉 Мой Telegram-канал: https://t.me/+44ULv5recHc3ZDYy

На многих предприятиях годовой бюджет утверждают в декабре. А потом весь год делают вид, что жизнь идет строго по плану.

Хотя уже в январе ломается экскаватор, в марте меняется качество руды, в мае задерживается поставка запчастей, а летом приходится пересматривать график ремонтов.

Но бюджет продолжает героически притворяться, что ничего не произошло.

😅 Иногда создается ощущение, что самый стабильный процесс на предприятии — это план, который давно перестал совпадать с реальностью.

💬 Из практики. Несколько лет назад мы отказались от подхода, когда бюджет живет отдельно от производства.

Вместо этого каждый месяц полностью пересобирали план на следующий период.

Пересматривали:

◾горные работы;
◾ремонты;
◾закупки;
◾потребность во вспомогательной технике;
◾денежный поток.

Именно тогда появился неожиданный результат.

После детального анализа выяснилось, что около 25% вспомогательной техники большую часть времени просто простаивает.

Часть машин отправили в консервацию. Потребность в закупке дополнительной техники исчезла. А ожидание кранов и другой спецтехники сократилось в разы.

📉 Для CFO это не про планирование. Это про деньги.

Потому что каждый месяц предприятие работает уже в другой реальности. И если план не меняется вместе с ней, очень скоро управлять начинают не цифры, а иллюзии.

📌 Именно поэтому я считаю, что годовой бюджет — это только отправная точка.

Настоящее управление начинается тогда, когда предприятие регулярно пересматривает свои решения, а не пытается любой ценой подогнать реальность под план.

Иначе иногда получается, что бюджет уже умер где-нибудь в феврале. Просто планово-экономическая служба узнает об этом только осенью.

💬 А как у вас организовано планирование: бюджет корректируется регулярно или предприятие продолжает жить по плану, утвержденному в конце прошлого года?

👉 Мой Telegram-канал: https://t.me/+44ULv5recHc3ZDYy

Когда на предприятии заканчиваются очевидные способы оптимизации затрат, разговор обычно быстро переходит к новому CAPEX.

— Еще один экскаватор.
— Еще одна система контроля.
— Еще один проект модернизации.

💬 Из практики. В такие моменты я обычно прошу принести... обычный маркер.

Потому что очень часто проблема начинается не с отсутствия оборудования, а с неправильного вопроса.

Например, производство предлагает купить новый экскаватор стоимостью почти 1 млрд ₽. На первый взгляд все логично. Не хватает техники — значит нужно купить еще одну.

Но после разбора процесса выясняется, что экскаваторы регулярно простаивают из-за негабарита, а узкое место находится совсем в другом месте — в буровзрывных работах.

Пересматриваем параметры бурения, требования к гранулометрии и организацию процесса. Экскаваторы начинают работать стабильнее, а покупка почти на 1 млрд ₽ просто исчезает из инвестиционной программы.

😅 Иногда самый дешевый CAPEX — тот, который удалось не утвердить.

📉 За годы работы я заметил одну закономерность.

Большинство предприятий сначала ищет решение снаружи:
◾купить;
◾построить;
◾нанять.

Хотя очень часто нужный ресурс уже находится внутри предприятия. Нужно лишь увидеть его.

📌 Именно поэтому мне близка логика ТРИЗ. Она заставляет сначала искать противоречие, потом — идеальный результат, и только после этого думать о новых инвестициях.

Практика показывает, что один правильно заданный вопрос иногда приносит предприятию больше EBITDA, чем дорогостоящий проект по оптимизации затрат.

💬 А сколько крупных инвестиций на вашем предприятии удалось избежать после детального анализа процесса?

👉 Мой Telegram-канал: https://t.me/+44ULv5recHc3ZDYy

За годы работы в mining finance я заметил одну интересную закономерность👇

Чем хуже становится ситуация с ликвидностью, тем больше на предприятии появляется "срочных" закупок.

Каждая заявка — критичная. Каждый платеж — стратегический. Каждый руководитель искренне уверен, что именно без его закупки производство остановится уже завтра.

😅 Иногда складывается ощущение, что кризис не сокращает количество срочных задач. Он просто помогает всем одновременно вспомнить о них.

💬 Из практики. На одном предприятии при первых признаках дефицита ликвидности мы полностью изменили подход к согласованию расходов.

Вместо привычного процесса ввели очную защиту закупок и платежей. Каждый инициатор должен был ответить всего на один вопрос:

Что произойдет с производством, если мы не оплатим или не купим это сегодня?

Результат оказался интереснее любых ожиданий.

Уже через несколько недель выяснилось, что около 30% закупок, которые еще недавно считались жизненно необходимыми, внезапно перестали быть срочными.

Еще через два месяца получили:
— денежный отток сократился почти на 35%;
— объемы производства сохранились;
— критичные процессы продолжили работать без изменений.

📉 Именно поэтому в кризис CFO начинает запрещать намного больше обычного.

Не потому, что любит говорить "нет". А потому, что дефицит денег очень быстро отделяет реальные потребности от привычек.

Иногда один неудобный вопрос экономит предприятию больше денег, чем несколько месяцев поиска новых поставщиков.

📌 Для меня главный принцип антикризисного управления остается простым.

Если необходимость закупки невозможно объяснить за несколько минут, вероятность ее срочности обычно резко снижается.

😄 Хотя бывают исключения...

Иногда находится человек с настолько железной логикой и такими подробными расчетами, что после встречи CFO выходит из переговорной уже с новой утвержденной заявкой.

💬 А какие меры по управлению денежными потоками оказались наиболее эффективными на ваших предприятиях?

👉 Мой Telegram-канал: https://t.me/+44ULv5recHc3ZDYy

Есть факт, который каждый раз заставляет меня задуматься.

За всю историю человечество добыло около 216 тысяч тонн золота. Если переплавить весь этот объем в один куб, его сторона составит всего 22 метра. Это примерно высота семиэтажного дома.

И ради этого небольшого куба человечество уже тысячи лет строит шахты, фабрики, дороги, электростанции и целые города.

💬 Парадокс в другом. Мы тратим миллиарды долларов на геологоразведку, добычу и переработку. А потом значительная часть золота... снова отправляется в хранилища.

😅 Получается, одна из самых дорогих логистических операций в истории человечества — достать золото из одной ямы, чтобы аккуратно положить его в другую.

В отличие от нефти, меди или железной руды, золото практически не исчезает из экономики. Большая часть металла, добытого сотни лет назад, существует до сих пор.

📉 Именно поэтому цена золота зависит не только от промышленного спроса.

На нее влияют центральные банки, инвестиционный спрос и доверие к металлу как средству сохранения капитала.

Но если смотреть на ситуацию глазами CFO, философия быстро заканчивается и начинается экономика.

Сегодня мировая AISC составляет примерно:

◾$1400–1600 за унцию;
◾цена золота — около $3500 за унцию;
◾разница выглядит очень комфортной.

Именно в этот момент многие начинают думать, что предприятие стало эффективнее. Хотя иногда эффективнее становится только рынок.

Высокая цена золота иногда работает как хорошее обезболивающее. Боль действительно проходит. Причина болезни — нет.

История показывает, что любой ценовой цикл рано или поздно заканчивается.

И тогда снова выясняется, что главные источники прибыли — это:

◾низкий AISC;
◾высокая производительность;
◾дисциплина капитала;
◾эффективные процессы.

📌 Хорошее предприятие зарабатывает не только тогда, когда золото стоит $3500 за унцию. Оно остается эффективным и тогда, когда рынок перестает прощать ошибки.

💬 Как вы считаете, если бы золото открыли только сегодня, стало бы оно таким же ценным активом? Или его главная ценность — это доверие, которое человечество строило тысячи лет?

👉 Мой Telegram-канал: https://t.me/+44ULv5recHc3ZDYy

Когда руководители говорят о нехватке денег, разговор обычно идет про кредиты, кассовые разрывы или стоимость финансирования.

Но очень часто самые большие суммы лежат не на счетах. Они лежат на складе.

📃 Примеры. Запчасти «на всякий случай», материалы с запасом на несколько лет вперед, оборудование, которое когда-нибудь пригодится, незавершенное производство и остатки, которые никто не пересматривал годами.

По отдельности каждое решение выглядит разумным. Но когда начинаешь считать общую сумму, выясняется интересная вещь: часть денег предприятия давно перестала работать.

💬 Из практики. На одном производственном активе начали анализировать оборотный капитал. Производство работало стабильно, серьезных проблем не было, отчеты выглядели вполне нормально.

Но детальный разбор показал, чтозначительная часть средств фактически заморожена в запасах. Причем некоторые позиции годами не использовались, а другие закупались в объемах, которые давно не соответствовали реальным потребностям предприятия.

В какой-то момент склад начал больше напоминать музей управленческих решений прошлых лет😁

📉 Самая распространенная ошибка — считать запасы бесплатными.

На самом деле каждый лишний рубль на складе имеет свою цену. Это деньги, которые нельзя направить на модернизацию, новые проекты, снижение долговой нагрузки или развитие бизнеса.

📌 Для CFO запасы — это не просто склад.

Это часть оборотного капитала. И очень часто один из самых больших резервов для улучшения финансового результата находится не в сокращении затрат, а в деньгах, которые уже заработаны, но продолжают лежать без движения.

Иногда на предприятии проще найти деталь, которую никто не использовал пять лет, чем человека, который помнит, зачем ее когда-то купили.

💬 А сколько денег на вашем предприятии сейчас хранится под названием «на всякий случай»?

👉 Мой Telegram-канал: https://t.me/+44ULv5recHc3ZDYy

Есть интересное наблюдение.

Чем дольше проблема существует на предприятии, тем больше внимания она обычно получает. И совсем не факт, что именно она обходится бизнесу дороже всего.

💬 Из практики. На одном производственном активе руководство несколько лет обсуждало снижение эффективности одного из участков. Проблему знали все, регулярно поднимали на совещаниях и включали в планы мероприятий.

Потери действительно были. Но когда провели детальный анализ, выяснилось, что влияние этой проблемы на финансовый результат оказалось значительно меньше, чем считалось.

Как это часто бывает, проблема была настолько известной, что ее уже почти назначили причиной всех бед предприятия 😅

При этом совсем рядом находились другие потери, которые почти никто не замечал: короткие простои оборудования, ожидание между операциями, лишние перемещения материалов и нестабильность между сменами.

Каждая из этих проблем по отдельности выглядела незначительной. Но в сумме они обходились предприятию в несколько раз дороже.

📉 Это довольно типичная ситуация. Крупные и заметные проблемы получают все внимание руководства, а потери, которые происходят понемногу каждый день, постепенно становятся частью нормальной работы.

Именно поэтому предприятия иногда годами борются за улучшение показателя на 5%, не замечая рядом возможности улучшить результат на 20%.

📌 Хороший руководитель отличается не тем, что видит проблемы. Проблемы видят все.

Он умеет понимать, какие из них действительно сильнее всего влияют на деньги.

Потому что самые дорогие потери далеко не всегда самые заметные. Очень часто они просто стали привычными.

💬 А у вас были ситуации, когда детальный анализ показывал совсем не те проблемы, которые все считали главными?

👉 Мой Telegram-канал: https://t.me/+44ULv5recHc3ZDYy

На одном из горнодобывающих ГОКов мы разбирали причины нестабильной производительности фабрики.

Снаружи все выглядело хорошо:
— опытные операторы;
— сильные смены;
— дорогое оборудование;
— внедренные KPI;
— отчеты в зеленой зоне.

Но была одна проблема.

Результат слишком сильно зависел от того, кто именно выходил в смену.

Одна вахта стабильно держала throughput МПСИ выше 3300 ВМТ/ч. Следующая работала на уровне 2900–3000 ВМТ/ч. При одинаковой руде, одинаковом оборудовании и одинаковых регламентах.

📉 Это очень плохой симптом.

Значит производством управляет не система, а индивидуальный опыт сотрудников.

Фактически предприятие начинает жить по принципу:
— «Петров чувствует мельницу»;
— «ночная смена работает лучше»;
— «этот оператор умеет держать процесс».

Звучит безобидно. Но если результат нельзя стабильно повторить — значит процесса пока нет. Есть набор локальных навыков и производственный шаманизм.

И это проблема не только предприятий СНГ. Я видел похожие ситуации на активах в Латинской Америке и Африке. Особенно там, где производство быстро росло, не хватало кадров, а управление процессами оставалось слишком зависимым от конкретных людей.

💬 На практике обычно работает простой подход.

Нужно забирать лучшие решения у сильных сотрудников и превращать их в стандарт. Не в инструкцию на 100 страниц и не в очередную презентацию, а в понятный рабочий алгоритм для каждой смены.

На этом проекте мы зафиксировали параметры лучших смен, ввели короткие SOP для действий при отклонениях, визуализировали критичные зоны процесса и начали регулярно анализировать вариативность между сменами.

Через несколько месяцев получили:
— снижение вариативности throughput более чем на 20%;
— рост стабильной производительности на 8–12%;
— сокращение аварийных вмешательств;
— более прогнозируемый выпуск концентрата.

И самое важное — результат перестал зависеть от конкретного человека.

📌 Для CFO это критично.

Очень часто EBITDA теряется не в закупках и не в инвестиционных проектах. Она теряется внутри вариативности процессов.

Там, где производством управляет не система, а опыт отдельных героев.

💬 А у вас встречались процессы, результат которых держался на нескольких сильных сотрудниках?

👉 Мой Telegram-канал: https://t.me/+44ULv5recHc3ZDYy

Есть фраза, которую я регулярно слышу на предприятиях: «Не лезьте в производство. Каждый должен заниматься своим делом»

Обычно после нее я понимаю одну простую вещь. Где-то рядом уже лежат деньги, которые компания пока не считает.

📃 Раньше действительно считалось, что производство производит, а финансы считают цифры. Но современный CFO давно работает не только с бюджетом.

Он работает с тем, что влияет на EBITDA:
— простои;
— производительность;
— запасы;
— ремонты;
— оборотный капитал;
— эффективность инвестиций.

Именно поэтому хороший CFO неизбежно начинает интересоваться процессами. Не для того, чтобы рассказывать главному инженеру, как управлять экскаватором. А чтобы понять, где компания теряет деньги.

📉 Самая опасная ситуация возникает тогда, когда финансы и производство существуют отдельно друг от друга.

Производство принимает решения. Финансы фиксируют последствия.

Через некоторое время появляются:
— склады, заполненные запасами;
— растущие ремонтные бюджеты;
— оборудование, купленное «на всякий случай»;
— деньги, которые незаметно застревают в оборотном капитале.

И все это выглядит вполне логично по отдельности. Но очень дорого в сумме.

💬 Из практики. На одном предприятии начали анализировать работу карьерных самосвалов. Не меняли технику. Не покупали новое оборудование. Не запускали CAPEX.

Просто посмотрели:
— время ожидания;
— маршруты;
— скорость принятия решений между участками.

Оказалось, что лучшие смены стабильно показывали результат на 12–15% выше остальных на тех же ресурсах.

После изменений в диспетчеризации и управлении получили существенный экономический эффект без дополнительных инвестиций. Именно после таких историй разговоры о том, что CFO не должен интересоваться производством, обычно становятся заметно тише.

📌 Вывод: на мой взгляд, сильный CFO не должен управлять производством.

Но он обязан понимать экономику процессов лучше многих. Потому что деньги теряются не в отчетах.

Деньги теряются в операционной деятельности. А отчеты просто показывают это спустя несколько месяцев.

💬 Как у вас выстроено взаимодействие между финансами и производством? Это партнерство или каждая служба живет отдельно?

👉 Мой Telegram-канал: https://t.me/+44ULv5recHc3ZDYy

Самые большие потери на производстве редко связаны с крупными авариями.

Когда встает линия или ломается критичное оборудование — это сразу становится проблемой номер один. Но самые дорогие деньги обычно уходят совсем в другом месте.

А именно в том, что на предприятии давно перестали считать проблемой.

— микропростои оборудования;
— постоянные переналадки;
— ожидание сырья или транспорта;
— хронические ремонты;
— разная производительность между сменами;
— процессы, которые работают «не идеально, но терпимо».

📉 Каждая такая потеря по отдельности выглядит незначительной.

Пять минут здесь. Десять минут там.

Небольшое снижение скорости. Лишний расход материалов. Дополнительный ремонт.

Но когда это происходит каждый день, завод начинает терять миллионы, сам того не замечая.

📝 Особенно дорого обходится variability — нестабильность процессов.

Средние показатели могут выглядеть вполне нормально. Но если одна смена работает на 100%, а другая на 85%, производство становится непредсказуемым.

А любая непредсказуемость быстро превращается в деньги.

💬 Из практики. На одном предприятии после детального анализа выяснилось, что короткие остановки оборудования суммарно отнимали больше производственного времени, чем все аварийные ремонты за год.

И самое интересное — никто не считал это критичной проблемой. Все привыкли.

📌 Именно в этом главный парадокс промышленности. Самые большие резервы EBITDA часто находятся не там, где есть аварии.

А там, где есть потери, которые давно стали частью повседневности. Потому что к аварии внимание приковано всегда.

А к проблеме, которая существует пять лет, перестают присматриваться даже хорошие специалисты.

Поэтому один из самых полезных вопросов для руководителя звучит очень просто: «Какие потери на нашем заводе уже стали нормой?»

Очень часто именно там лежат самые дорогие миллионы.

💬 А какие проблемы на ваших предприятиях давно воспринимаются как «так всегда было», хотя продолжают стоить бизнесу серьезных денег?

👉 Мой Telegram-канал: https://t.me/+44ULv5recHc3ZDYy