Как и в любой другой молодой развивающейся компании в нашей корпоративной культуре присутствует поощрение в достижении результата. Люди, в чьем списке базовых потребностей не присутствует «достижение результата» (здесь отсылка к теории базовых потребностей - результат, престиж, комфорт и безопасность, не путайте с теорией Маслоу), скорее всего, не попадут к нам в команду. Нет, они неплохие. Любая команда - это отряд единомышленников. Крайне сложно будет работать людям с разными потребностями.

Чем характерны такие люди?

По моим наблюдениям, рабочее время таких людей превышает рабочее время людей с другим набором потребностей. Причем на несколько часов. И речь не про неэффективное планирование или расходование собственных ресурсов. Люди любят свою работу, свою профессию. Это часть их жизни.

Любой руководитель будет рад таким сотрудникам. Прогнозируемые сроки, иногда с опережением. Возможность поручить задачи, выходящие за рамки зоны ответственности. Люди же ответственные по своей природе. И не допустят провала задачи, даже если не их зона ответственности. Огромный соблазн расслабиться уже руководителю и упустить крайне важные сигналы, что что-то идет не так.

В чем же подвох?

В краткосрочной перспективе действительно все будет работать «как часы». Вы сможете к намеченному сроку сделать колоссальный объем работ. При этом не заметите, как наступит выгорание таких сотрудников. То есть в долгосрочной перспективе на некоторое время ваш КПД может снизиться почти до нуля.

Чем грозит выгорание топ-менеджеров?

Грамотный руководитель и собственник понимает, что незаменимых людей нет. И не должно быть в компании. Такие ошибки стоят крайне дорого всему бизнесу, их решение измеряется годами и огромными средствами на построение того, что должно было быть сделано ранее. Про нервы и потерянный сон промолчу. При этом уход даже заменимого ответственного сотрудника это заметные издержки, которых явно стоит избегать.

Во-первых, найм топ-менеджера дорогой. Это долго по времени, что сулит потерянной прибылью. Это недешево, так как необходимы затраты на HR. Во-вторых, обучение занимает несколько месяцев и стоит денег. В-третьих, даже самый порядочный топ-менеджер не всегда уходит один. Часть команды может неправильно воспринять ситуацию, что повлечет за собой уход некоторых сотрудников.

Вам может повезти, как мне. Сотрудник окажется крайне зрелым и сообщит заранее, что что-то идет не так. И вместо необратимого выгорания с последующим уходом, у вас будет шанс в крайне короткие сроки предпринять ряд мер, чтобы не допустить развития данной ситуации. При этом, как показала практика, время сильно ограничено и измеряется считанными днями.

Что необходимо предпринимать высшему руководству?

Где та самая грань между зоной ответственности сотрудника и руководства компании? Переработки ведь были добровольными, это важно.

Здесь есть 2 аспекта. Один в зоне ответственности компании, другой в зоне ответственного самого человека.

🏭В зоне ответственности компании реальная нагрузка сотрудника. Сроки, задачи, коммуникация с коллегами. Вы обязаны ограничить время работы такого сотрудника, количество поступающих задач и коммуникацию с коллегами. С одной оговоркой. Помните, что карьера - это осознанный интерес человека. Нельзя его вводить в неудобный режим рабочего дня. Необходимо двустороннее обсуждение этого вопроса.

Что можно сделать:

⁃ Перестроить ряд функций в отделе, внедрив абсолютно новую с отдельной зоной ответственности;

⁃ Запустить найм дополнительных людей после изменения в функциях;

⁃ Ввести запрет на включенные уведомления с определенного часа;

⁃ Ввести ряд правил в коммуникации между коллегами в рабочее время, например, все вопросы до определенного времени. Причем на всякий случай проверить, что требование выполнено;

⁃ Скорректировать сроки.

👨‍💻В зоне ответственности человека умение отдыхать в свободное время. То есть выгорание наступает не только от самого факта большой нагрузки, но и от того, как человек проводит свое свободное время. Умеет ли он отдыхать. Находит ли себе занятие, помимо работы. В данном случае вы должны ограничиться только советом, если ваши взаимоотношения носят доверительный характер. Например, что сотруднику стоит больше времени выделять отдыху со сменой вида деятельности.

Вывод - контролируйте переработки ваших ответственных коллег!

Добавлю, что в то время в компании происходили крупные изменения, и потери сотрудников были большим ударом.

Для любого руководителя подобные внеплановые происшествия - это в первую очередь нервы, во вторую - время на решение сложившейся ситуации, которое можно было потратить на здоровый сон.

До этого момента я не сталкивался на собственном опыте с корпоративными мифами о руководителях. Читал про это статьи, из которых сделал вывод, что данные материалы написаны для крупных компаний и предприятий. Мое мнение было, что последствия отсутствия управления мифами могут наступить в той компании, где ты лично не знаешь каждого сотрудника, где тебя от коллектива отделяет отдельный кабинет, тонированный служебный автомобиль и подобные атрибуты.

Мне казалось, я строю небольшую открытую компанию, в которой каждый может обратиться ко мне напрямую. Честно и открыто прийти с вопросом, предложением или просьбой, потому что ты такой же молодой человек, как и все вокруг. Потому что в компании все нацелены на результат, а результат требует открытого общения. Мое мнение было, что в такой компании уделять время управлению корпоративными мифами нет необходимости. Потому что мифы не могут возникнуть.

Как я ошибался. Если целенаправленно не работать над управлением корпоративными мифами в компаниях любого размера, могут быть довольно серьезные последствия. С чем я и столкнулся.

Наши компании полностью удаленные. Я изначально строил такое взаимодействие с целью сокращения расходов - офис, заработные платы в регионах и так далее. Фактическое нахождение коллеги всегда было вторично. Важным было Интернет-соединение и часовой пояс, чтобы обеспечить пересечение рабочего времени с остальной командой порядка 6-8 часов. А в первую очередь, как бы утопично не звучало, результат. Речь не про розовые мечты, когда все работают ради успеха компании. Речь про базовые потребности каждого коллеги, одна из которых достижение результата. А также про осознанное управление набором потребностей в коллективе. Об этом отдельную заметку напишу.

Миф состоял в следующем. Лучше меня не предупреждать о срочном отгуле, так как я все равно не отпущу. А самый правильный вариант - просто уехать. Так как у нас все равно удаленная работа, значит я не замечу. Посоветовал такое решение один из коллег другому коллеге, когда у последнего неожиданно появились хорошие билеты в одну европейскую страну.

И вместо того, чтобы договориться со мной о паре-тройке отгулов с хорошим онлайн доступом к сети для общения с клиентами и отработать на выходных, коллега просто улетел без предупреждения. Выяснилось это, когда во время полета он не был доступен несколько часов. Очевидно, что нормальных рабочих отношений больше не могло быть.

Билеты и направление были хорошие. Я бы и сам отпросился, если было у кого. И точно отпустил, если бы мы заранее поговорили и сделали план, как не допустить возможных проблем с взаимодействием с клиентами, выполнением плана, коллегами, отработкой на выходных. Решение точно нашли бы.

Заметка сейчас не про коллегу. А про то, что я должен был сделать заранее, как руководитель. Какие действия предпринять, чтобы не допустить такой ситуации в серьезный период изменений, когда каждый сотрудник на вес золота. По факту, я почти допустил аврал. Когда одна из моих задач в компании - не допускать этого. Об авралах и о том, в чем главная задача любого руководителя, тоже будет заметка.

Я не знаю, откуда возник такой миф. Предполагаю, что из-за полностью удаленной работы текущие коммуникации не позволяли передать мои принципы в работе с подобного рода вопросами. Не было уделено времени на фиксацию данных принципов в простом регламенте. Не проведено доверительного общения с коллегами по таким вопросам. А также, возможно, было искажение твоих никак не зафиксированных принципов через коллегу в прямом подчинении.

Вывод следующий, если хотите добавить себе несколько дней здорового сна в этой жизни и не прощаться с коллегами в трудные периоды, займитесь управлением мифами. Узнаете о себе, как о руководителе, много нового.

Я рассказал только про один миф. Их однозначно больше. И не обо всех я знаю. Однозначно предстоит большая работа над еще одними управленческими ошибками!