Когнитивное искажение — это систематические ошибки в мышлении. Под воздействием когнитивных искажений формируется «субъективная социальная реальность», которая влияет на поведение человека.

Ниже я хочу поделиться основным списком когнитивных искажений от основателя когнитивно-поведенческой терапии Аарона Бека и её популяризатора Дэвида Бернса.

1. Черно-белое мышление

All-or-Nothing Thinking / Polarized Thinking / Black-and-White Thinking

Когда человек в своей оценке впадает в крайности и оценивает объект либо как совершенно восхитительный, либо как совершенно ужасный и исключает из восприятия множество оттенков серого.

Примеры:

• «Я всегда проваливаюсь, когда пробую делать что-то новое»
• Женщина съедает ложку мороженого. Она считает себя полной неудачницей из-за нарушения диеты. В конце концов съедает целое ведро мороженого

2. Чрезмерное обобщение

Generalising / Categorising / Overgeneralization

Когда однажды случилось что-то плохое, человек ожидает, что это будет происходить снова и снова.

Чрезмерное обобщение может привести к чрезмерно негативным мыслям о себе и своем окружении, основанным только на одном или двух переживаниях.

Примеры:

• «Я проиграл в теннисном матче, значит теннис — не для меня»
• «Я получил тройку на экзамене, значит я тупой неудачник»
• Молодую женщину приглашают на первое свидание, но не зовут на второе. Она в отчаянии говорит подруге: «со мной всегда так! Я никогда не найду любви!»
• Одинокая женщина проводит большую часть своего времени дома. Друзья иногда приглашают ее на ужин и знакомят с новыми людьми. Она чувствует, что эти попытки бесполезны. На самом деле, она никому не понравится. И вообще, все люди одинаковые — они мелочные и эгоистичные.

3. Ментальный фильтр

Mental Filter

Когда человек фокусируется на одном негативном кусочке информации и исключает все позитивные.

Это искажение приводит к чрезмерно пессимистичному взгляду на окружащий мир за счет фокусирования только на негативном.

Примеры:

• «Жена меня раскритиковала, значит нашим отношениям пришел конец»
• Мужчина получил преимущественно положительную обратную связь о презентации, которую он сделал на работе, но также получил небольшую критику. В течение нескольких дней после презентации он размышляет только о критике, забывая обо всех положительных отзывах

4. Дисквалификация позитива

Disqualifying the Positive

Когда человек осознает положительный опыт, но выбрасывает его, вместо того, чтобы принять.

Это особенно злокачественное искажение, потому что способствует продолжению негативных паттернов даже перед лицом убедительных доказательств обратного.

Примеры:

• «Руководитель дал мне позитивный фидбек на работе, но не потому, что я компетентеный сотрудник, а просто из вежливости и желания избежать разговора о проблемах моей производительности»
• «Любой мог бы сделать то же самое»
• «Они поздравляют меня просто чтобы показаться хорошими»

5. Чтение мыслей

Jumping to Conclusions – Mind Reading

Когда человек уверен, что знает, о чем думают другие люди. Например, предполагает, что, поскольку он сидит за обедом один, все остальные думают, что он неудачник. Это может стать самоисполняющимя пророчеством — он не инициирует социальный контакт из-за своего страха, и из-за этого окружающие воспринимают его негативно.

Мы можем иметь некоторые представления, о чем думают другие, но не можем знать наверняка. В этом искажении также присутствует негативная интерпретация мыслей.

Примеры:

• «У человека неприятное выражение лица, потому что он плохо обо мне думает»
• «Соседка со мной не поздоровалась. Я абсолютно уверен, что она меня ненавидит»

6. Предсказание будущего

Jumping to Conclusions – Fortune Telling

Когда человек склонен делать выводы и прогнозы, основанные на незначительных доказательствах или их отсутствии, и считающие их истиной в последней истанции.

Примеры:

• «Я не понравлюсь ей, что бы я ни делал»
• «Я никогда не поправлюсь и всегда буду в депрессии»
• Одинокая женщина уверена, что никогда не найдет любви, не будет иметь преданных и счастливых отношений, только на основании того факта, что она еще не нашла таких отношений

7. Катастрофизация

Magnification (Catastrophizing) / Minimization / Binocular Trick

Когда человек преувеличивает или приуменьшает значение, важность и вероятность событий.

Примеры:

• «Если я начну играть в футбол — я обязательно сломаю ногу.»
• Спортсмен, который обычно хорошо выступает, допускает ошибку и делает вывод, что он отвратительный участник команды
• Спортсмен получает значимую награду, но преуменьшает ее значение и продолжает верить в то, что он посредственный игрок.

8. Эмоциональное рассуждение

Emotional Reasoning

Когда человек приравнивает свои эмоции к фактам: «Я чувствую, что это так, следовательно, это правда»

Примеры:

• «Я испуган, следовательно, у меня паническая атака»
• «Если я чувствую себя глупым, значит я глупый»

9. Долженствования

Should Statements

Когда человек верит в то, что он или другие люди «должны» следовать определенным правилам и соответствовать ожиданиям.

Если мы слишком сильно цепляемся за «долженствования» по отношению к себе, то чувствуем много вины. Если цепляемся за «долженствования» по отношению к другим, то разочаровываемся в их неспособности соответствовать нашим ожиданиям, испытываем гнев и негодование.

Примеры:

• «Я должен заниматься, потому что я не должен быть ленивым»
• «Ты должен меня внимательно слушать»
• «Я не должен был допускать столько ошибок во время выступления»

10. Навешивание ярлыков

Labeling and Mislabeling

Когда мы оцениваем себя или других людей и навешиваем ярлыки на личность в целом на основе небольшой выборки случаев или опыта.

Негативные ярлыки связаны с применением высокоэмоциональной, неточной и необоснованной оценки.

Примеры:

• «Я провалил экзамен, значит я полный идиот»
• «Он не поблагодарил меня за приготовленную еду, следовательно, он эгоист»
• «Я неудачник»

11. Персонализация / Обвинение

Personalization and blaming

Когда человек принимает все на личный счет и приписывает себе вину за ситуации, где нет логических оснований полагать, что виноват именно он.

Примеры:

• «Из-за моего опоздания он не уследил за приготовлением еды»;
• «Они в плохом настроении, потому что я их раздражаю»;
• «Из-за меня другу не понравилась вечеринка».

Либо наоборот, человек склонен обвинять других людей в том, как устроена его жизнь: это X виноват, что у них проблемы с самооценкой, это Y виноват, что они чувствуют себя подавленными, это Z виноват, что все пошло не по плану.

Обвинять других может быть приятно, но это не решает проблемы, с которой вы имеете дело. Только вы можете исправить то, как вы относитесь к ситуации, и только вы можете справиться с ситуацией. Чем больше мы берем на себя ответственность за свои действия, мысли, поведение, убеждения, тем больше у нас влияния на изменения.

Примеры:

• «Мой босс виноват, что я не получил повышение»;
• «Государство виновато, что я так плохо живу»;
• «Из-за мужа у меня проблемы с самооценкой»;
• «Мои родители нанесли мне травму и теперь у меня панические атаки из-за них».

12. Заблуждение о контроле

Control Fallacies

Когда человек убежден в одной из двух установок:

1. Мы не контролируем свою жизнь и являемся беспомощными жертвами судьбы
2. Мы полностью контролируем все что происходит в нашей жизни и свое окружение, ответственны за чувства окружающих

У нас нет полного контроля над тем, что с нами происходит, равно как и у других людей нет полного контроля над нашей жизнью. При этом, даже в самых экстремальных ситуациях у нас остается некоторая степень контроля – например в том, как воспринимать эту экстремальную ситуацию.

Примеры:

• «У меня не было выбора»
• «Во всем виноваты мои родители»
• «Всё зависит только от меня»
• «У меня всё получится»

13. Заблуждение о справедливости

Fallacy of Fairness

Хотя мы бы хотели жить в справедливом мире, предположение о «справедливости» не основано на реальности и вызывает у нас негативные чувства, когда мы сталкиваемся с доказательствами «несправедливости».

Человек, который везде ожидает справедливости, почувствует гнев, обиду и безнадежность, когда окажется в несправедливой ситуации.

Иногда человек чувствует несправедливаость, когда думает: «мир не дает мне того, чего я хочу, когда я этого хочу, и таким образом, как я этого хочу».

Примеры:

• «Несправедливо, что другой человек получил повышение»
• «Почему хорошие люди страдают, а у плохих – полное благополучие»

14. Заблуждение об изменении

Fallacy of Change

Когда человек считает, что другие люди изменятся, если оказывать на них давление или поощрять. Это искажение сопровождается верой в то, что наше счастье и успех зависят от других людей и заставить других измениться — единственный способ получить то, что мы хотим

Примеры:

• «Если я смогу повлиять на свою жену, чтобы она перестала делать то, что меня раздражает, тогда я смогу стать хорошим мужем и более счастливым человеком»

15. Всегда быть правым

Always Being Right

Когда человек верит в то, что он всегда должен быть прав. Для такого человека идея о том, что он может ошибаться, абсолютно неприемлема, и он будет сражаться до конца, чтобы доказать, что он прав.

Иногда такие люди ставят свои интересы выше чувств других людей. Факты, которые есть у человека, всегда верны, в то время как мнения и восприятие других людей воспринимается неверно.

Примеры:

• «Если выяснится, что я не прав, то буду выглядеть дураком»

16. Заблуждение о высшей награде

Heaven’s Reward Fallacy

Когда человек верит в то, что борьба, страдания и тяжелый труд приведут к справедливому вознаграждению.

Можно привести множество примеров даже в пределах сферы ваших личных знакомых, где тяжелый труд и самопожертвование не окупились. Порой, сколько бы мы ни трудились и чем бы ни жертвовали, мы не получим того, к чему стремимся.

Это когнитивное искажение может привести к разочарованию, гневу и даже депрессии, когда человек не получает ожидаемой награды.

Примеры:

• «Если выяснится, что я не прав, то буду выглядеть дураком»

Когда кто-то говорит вам, что знает, как управлять и что для этого требуется, спросите этого человека: "Как ты определяешь, кто такой хороший менеджер?".

Если поспрашивать людей вокруг, они ответят что-то вроде такого:

• Они умны,
• Они заботятся,
• Они хорошо слушают,
• Они проявляют уважение,
• У них убийственные презентации,
• Они много общаются,
• Подчиненные хорошо к ним относятся,
• Они успевают выполнить 20 задач за день,
• Отвечают на рабочие сообщения, стоя в очереди за кофе.

Это хорошие, но неправильные ответы. Представьте себе менеджера, который соответствует всем этим характеристикам, но за последние три года не добился ни одной цели, которая компания ставила перед ним. Сможете ли вы считать такого менеджера "хорошим"?

1. Первая зона отвественности менеджера — обеспечивать результаты, которые ожидает организация

Независимо от выбранной роли, менеджер добивается желаемых результатов:

• Проектный менеджер осуществляет поставку в нужном объеме, в сроки, в рамках бюджета;
• Продуктовый менеджер максимизирует ценность продукта, получаемого в результаты работы команды разработки;
• Генеральный директор обеспечивает устойчивый рост компании в продажах и прибыли.

Единственный способ, с помощью которого менеджер может оценить свою производительность — количественные цели:

• Для продакт-менеджера целями может быть увеличение метрик продукта. Например, увеличить Retention 7-го дня c 23% до 26%, LTV 30-го дня с $3 до $3.7, конверсию в покупку к 7-му дню после первого запуска приложения с 10% до 13%;
• Для операционного менеджера целью может быть сокращение потерь при транспортировке на 2,7% в годовом исчислении;
• Для маркетинг-менеджера целью будет увеличить конверсию из уникальных пользователей, совершивших визит на сайт в уникальных пользователей, оставивших заявку; снизить стоимость привлечения клиента с $25 до $22.
• Для государственного руководителя увеличить ВВП на душу населения с $28797 до $46596; снизить количество умышленных убийств на 100 тысяч человек с 5 до 2; открыть N новых школ и больниц, или улучшить показатели существующих.

Без четко обозначенных целей менеджер не сможет выбрать, на чем сфокусироваться. Он начинает чувствовать, что всё важно и всё нужно успеть. Конечно, это невозможно. Многие менеджеры пытаются работать по 60 часов в неделю и всё равно не успевают всё сделать, а результаты в цифрах скорее ухудшаются из-за расфокуса и увеличения количества ошибочных решений.

Менеджеры, которые добиваются больших результатов, строят более успешную карьеру чем те, кто добивается посредственных результатов.

Возможно, этот тезис вас беспокоит, потому что вы знаете примеры руководителя с отличными результатами, которого вы ненавидите. Далеко ходить не нужно — в истории нашей страны достаточно таких персонажей. В любой средней или крупной компании встречаются руководители, для которых цель оправдывает средства. Эти люди готовы к любым видам поведения и методам, которые помогают получить желаемое. Это приводит к тому, что страдают другие люди, в том числе подчиненные.

Сосредоточенность исключительно на результатах слишком часто приводит к злоупотреблениям и насилию по отношению к работникам. Профессиональные союзы появились вскоре после зарождения менеджмента в результате промышленной революции. Менеджерам поставили задачу "просто добиваться результатов", и они делали это за счет здоровья и безопасности своих подчиненных. Довольно быстро рабочие объединили свои силы.

2. Вторая зона ответственности менеджера — удерживать своих людей

Замена сотрудников стоит дорого. Когда кто-то уходит, происходят нежелательные последствия:

• потери в запланированной работе;
• расход времени и денег на проведение найма нового человека;
• вероятно, более высокая зарплата для нового кандидата;
• время и расходы на обучение нового сотрудника;
• цена более низкой производительности труда нового сотрудника до тех пор, пока он не выйдет на уровень качества и количества работы, которую выполнял предыдущий сотрудник.

Для современного менеджера недостаточно "просто добиваться результатов", еще нужно удерживать своих людей.

Поведение эффективного менеджера

Эффективный менеджер — тот, кто добивается результатов и удерживает своих людей.

Когда заходит речь о том, кто лучший менеджер, кто первым заслуживает повышения, а кто будет следующим, оценивать нужно именно две эти метрики:

• Как хорошо менеджер справляется со своей работой, судя по результатам?
• Удерживает ли менеджер своих людей?

Эффективный менеджер использует четыре критичных вида поведения, чтобы производить результаты и удерживать людей:

1. Узнает своих людей и строит здоровые доверительные отношения с помощью регулярных личных встреч 1 на 1;
2. Обсуждает производительность с помощью оперативного и системного фидбека в корректной форме;
3. Просит бОльших результатов от людей за счет развития их потенциала с помощью коучинга;
4. Проталкивает работу сверху вниз, чтобы все могли заниматься всё более важной работой с помощью осознанного делегирования.

Тонкости

Существует много неочевидных моментов, которые усложняют оценку работы менеджера и максимизацию её эффективности. Сложно перечислить все, но попробую назвать самые важные:

1. Невозможно оценить работу менеджера в отрыве от контекста. Например, хорошие менеджеры приходят в условия, когда их настигают последствия плохого менеджмента, который был до них. Из-за этого люди винят во всех бедах именно этих менеджеров, а не тех, кто на самом деле создали проблемы. Пример: Гайдаровские реформы 90-х.
2. Для оценки работы менеджера могут быть выбраны некорректные метрики. Например, Олег Якубенков в курсе Simulator GoPractice рассказывает кейс, когда плохой продакт-менеджер получил годовой бонус. Его работу оценивали по метрикам роста и считали, что он великолепный продакт-менеджер, хотя на самом деле с каждым обновлением он ухудшал продукт и его продуктовые метрики, что стало очевидно только спустя длительное время.
3. Аддитивный и мультипликативный эффект. Менеджер может выполнять какую-то функцию значительно эффективнее, чем его подчиненные. Есть внутренний соблазн и внешнее поощрение со стороны компании, чтобы эту функцию выполнял именно он. Хотя намного эффективнее было бы делегировать эту функцию и сместить фокус на рост производительности команды. Например, тимлид — опытный разработчик и создает фичи на 20% быстрее, чем разработчик в его подчинении. Но если он делегирует написание кода на разработчиков и займется тем, чтобы увеличить эффективность работы команд в целом, то рост производительности труда будет многократно выше. Менеджер — это человек, который работает на мультипликативный, не аддитивный эффект.

Что запомнить

1. Эффективный менеджер — тот, кто добивается результатов и удерживает своих людей;
2. Для повышения эффективности менеджер использует 4 вида поведения: узнает своих людей, обсуждает производительность, просит большего, делегирует работу;
3. При оценке эффективности менеджера следует учитывать подводные камни.
4. В качестве упражнения попробуйте оценить через призму определения "эффективный менеджер" работу своего руководителя, свою собственную, знакомых менеджеров, знаменитых менеджеров, исторических персонажей.

В основе статьи система, описанная в книге The Effective Manager by Mark Hortsman, которую я дополнил своими примерами и мыслями.

В этой статье я постарался собрать техники, которые одинаково полезны в индвидуальных и групповых дискуссиях. В каждом формате есть свои специфические инструменты, которые иногда необходимы для достижения цели. Но знание и применение универсальных техник будет полезно в большинстве ситуаций, где двум людям (или группе) нужно понять друг друга и прийти к соглашению.

Вначале я расскажу про техники, которые помогут создать платформу для начала конструктивной дискуссии:

• Принятие,
• Дистанция перед высказванием собственной точки зрения,
• Уважение к собеседнику.

Затем перейду к техникам, которые помогают поддержать и раскрыть позицию собеседника:

• Перефразирование,
• Отзеркаливание,
• Преднамеренное молчание,
• Расспрос,
• Ободрение.

Потом расскажу про техники работы с эмоциональным фоном, без которых крайне сложно достигнуть цели в виде соглашения:

• Эмоциональный тон,
• Признание чувств,
• Эмпатия.

И закончу техниками, которые помогают сфокусироваться и довести каждую из тем до логического завершения (а не бросать обсуждение на полпути, как это чаще всего бывает):

• Трекинг и фокусировка,
• Подведение итогов.

Создаем платформу для дискуссии

Принятие

Зачем

Зачастую люди изначально настраиваются на переубеждение другого человека, склонение к своей позиции. Парадокс заключается в том, что с таким настроем шансы на то, чтобы прийти к соглашению минимальны, потому что мы сразу атакуем позицию собеседника и ему приходится защищаться. Люди воспринимают такое поведение как физическое нападение (Neural correlates of maintaining one’s political beliefs in the face of counterevidence). При этом, мы закрываемся и не получаем никакой ценной информации о собеседнике (его целях, ценностях, потребностях), а также причинах и аргументах, на которых основана его позиция.

Принятие — это навык, позволяющий признать право на существование точки зрения выступающего, не указывая при этом, что она является "правильной". Основной посыл принятия: "Да, это один из возможных взглядов на этот вопрос. Кто-то может думать иначе, но в любом случае твоя точка зрения имеет право на существование. Я признаю и поддерживаю твое право на такое мнение".

Как

Начинать дискуссию следует со следующими установками в голове:

1. Моя цель — понять позицию собеседника и разобраться в её причинах;
2. Моя текущая позиция по этому вопросу может быть неправильной, я могу ошибаться;
3. Я хочу лучше разобраться в вопросе, узнать правду и готов изменить свою позицию, если меня убедят аргументы моего собеседника.

Структура принятия может выглядеть так:

1. Побудите человека высказать свое мнение: "Что ты думаешь по этому вопросу?".
2. Оказать поддержку, чтобы признать право на существование такой позиции:

• "Я понимаю, что вы говорите"
• "Я знаю, каково это"
• "Я понимаю, почему это имеет для вас такое значение"
• "Теперь я понимаю, почему вы думаете именно так"

Дистанция перед высказыванием собственной точки зрения

Зачем

Чтобы разобраться в позиции, нужно помочь человеку открыто высказывать свое мнение. Если начать с высказывания собственной позиции, мы можем столкнуться с защитной реакцией, и диалога не получится. Поэтому, нужно сначала выслушать участников дискуссии, и только после этого делиться мнением. Такую дистанцию следует соблюдать на каждой ветке обсуждений.

Как

1. Поднимите вопрос, по которому у вас есть собственная точка зрения;
2. Попросите высказаться других;
3. Поддерживайте других людей с помощью принятия, перефразирования, отзеркаливания и расспросов (подробнее про эти техники будет ниже), чтобы собеседники чувствовали себя услышанными и в безопасности;
4. Выслушав как минимум два мнения (в случае работы в группе), можете высказаться сами. Ответьте на вопросы, предоставьте нужную информацию, объясняйте и аргументируйте свое мнение;
5. По необходимости повторяйте шаги 2-4, соблюдая как минимум двукратный разрыв между высказыванием собственной точки зрения и активным слушанием.

Уважение к собеседнику

Зачем

У каждого человека свой стиль общения и высказывания своего мнения. Если человек говорит уверенно, кратко и по делу — его идеи чаще будут услышаны. Если же человек повторяется, запинается, преувеличивает, передергивает факты, отклоняется от темы, слишком эмоционирует — даже хорошие идеи могут проигнорировать. Чтобы не терять ценные идеи, следует уважительно относиться к собеседнику, независимо от его подачи.

Как

Принцип "относиться уважительно" — легче понять, чем сделать. Тем не менее, существуют конкретные инструменты, которые помогают реализовать этот принцип на практике и сфокусировать внимание на самих идеях:

• если выступающий повторяется, можно использовать перефразирование, чтобы помочь человеку резюмировать его мысли;
• если выступающий говорит запутанно, можно расспросить его с использованием открытых вопросов;
• если выступающий ведет себя эмоционально, можно признать его чувства, проявить эмпатию и перефразировать мысль спокойным тоном, чтобы донести её до остальных.

Таким образом, мы внимательно, уважительно и со знанием дела проясняем позицию каждого участника дискуссии. Это помогает узнать все мнения и максимум ценных идей.

Ниже будут подробно описаны все выделенные курсивом инструменты.

Узнаем позицию

Перефразирование

Зачем

Перефразирование — основа активного слушания. Это самый прямой способ продемонстрировать выступающему, что его мысль услышана и понята.

Перефразирование особенно полезно в тех случаях, когда мысли выступающего запутаны или сбивчивы. В таких случаях оно используется как проверка понимания.

Как

• Скажите своими словами то, что, на ваш взгляд, имел ввиду выступающий;
• Если мысль выступающего содержит 1-2 предложения, используйте примерно такое-же количество слов;
• Если много предложений, попробуйте сделать выжимку;
• Чтобы сохранять доверие, уточняйте:
• Правильно ли я понял, что ...
• Я услышал, что ...
• Это то, что вы имели ввиду?

Отзеркаливание

Зачем

Отзеркаливание — это вариант перефразирования, когда вы повторяете слова выступающего.

Некоторые люди воспринимают перефразирование как скрытую критику ("ага, рецензируешь мою речь, значит считаешь, что я криво говорю"). Отзеркаливание демонстрирует нейтральное отношение собеседника и помогает строить доверительные отношения.

Хотя зеркальное отражение чаще всего ассоциируется с формами невербального общения, в случае дискуссии следует сосредоточиться только на словах.

Как

Это до смешного просто: в ФБР «зеркало» создается, когда вы повторяете последние три слова (или критически важные слова, от одного до трех), которые кто-то только что сказал.

«Никаких компромиссов», Крисс Восс

• Если выступающий произнес простое предложение, повторите его дословно в вопросительной форме:
• Например, вы могли сталкиваться с отзеркаливанием при общении с официантами: "итак, вы заказали два "Американо", морковный торт и круасан. Всё верно?";
• Еcли выступающий использовал длинное предложение (или несколько предложений), повторите ключевые слова или фразы в них:
• Руководитель: «Давайте сделаем по два бумажных экземпляра всех документов».
  
  Сотрудник (пытаясь лучше понять просьбу): «Извините, два экземпляра?»;
• Тон вашего голоса должен оставаться теплым и благожелательным нещависимо от того, каким голосом говорил выступающий.

Преднамеренное молчание

Зачем

Преднамеренное молчание — пауза в несколько секунд, которая позволяет выступающему перевести дух и собраться с мыслями.

У всех нас есть склонность добавлять еще что-то к уже сказанному. Пауза помогает человеку дополнить свою мысль.

Также его можно использовать в особо острые моменты. После эмоционально накаленных высказываний умышленная пауза помогает группе подумать и сделать для себя выводы из всего сказанного.

Как

• Поддерживайте зрительный контакт с выступающим;
• Перефразируйте или отзеркальте его слова;
• Сделайте паузу до десяти секунд. Ничего не говорите, не произносите звуков, не кивайте и не качайте головой. Просто расслабьтесь и наблюдайте;
• В случае необходимости поднимите руку, предупреждая других, что не стоит нарушать тишину;
• Если участники группы сконфужены, взволнованы и им трудно сконцентрироваться, скажите: "давайте немного помолчим и подумаем, что это значит для каждого из нас"

Расспрос

Зачем

Расспрос (не путать с "допросом") — это инструмент, помогающий разговорить человека, чтобы помочь ему прояснить, развить и отшлифовать свои идеи. Человек чувствует поддержку "Я с вами, я вас понимаю, мне интересна ваша позиция, расскажите мне поподробнее". Такой посыл помогает людям выразить свою мысль полнее, углубиться в объяснение того, что и почему для них важно. Порой человек сам меняет свою позицию в процессе размышления над этими вопросами.

Расспрос помогает справиться с двумя сложными ситуациями:

• когда кому-то трудно четко изложить свою идею;
• когда требуется углубиться в понимание идеи для принятия решения;
• когда кто-то думает, что высказывается четко и ясно, но в действительности его мысли сбивчивы и непонятны для слушателей.

Как

Суть в том, чтобы перефразировать то, что говорит выступающий и задать ему открытые вопросы:

• Можно ли задать тебе несколько вопросов, чтобы лучше понять твою позицию?
• Почему ты так считаешь?
• Не мог бы ты рассказать об этом поподробнее?
• Расскажи об этом побольше

Утояняющие вопросы помогают прояснить идею:

• Что ты имел ввиду, когда сказал ...?
• Не мог бы ты привести пример?
• По каким признакам мы могли бы это понять?
• Как можно будет оценить результаты? По каким критериям?

При общении один на один можно еще больше углубиться в понимание позиции человека.

Прояснение контекста:

• Как ты пришел к такому выводу?
• Почему ты в это веришь?
• Что это дает лично тебе?
• Какое значение это имеет для тебя?

Конкретизация оценок и абстракций:

• Как ты понимаешь, достойный кандидат или нет? Каких кандидатов ты называешь достойными?
• Что входит в понятие семейные ценности?
• Это важно само по себе, или для достижения чего-то?
• Что значит "компания хочет"? Кто именно?

Рассмотрение идеи со всех сторон:

• Могут ли быть другие объяснения этого события? Какие?
• Как можно проверить, что такое объяснение наиболее вероятно?
• Знаешь ли ты примеры, которые противоречат этому принципу? Бывает ли такое? Если такое бывает, то чем отличается данный кейс?
• Какие есть плюсы у этого решения? А минусы?
• Как ты видишь последствия этого решения?
• Какие есть доказательства в пользу этой позиции? А какие против?
• Что тебе нужно было бы узнать, чтобы изменить свое мнение?
• Какие ты знаешь контраргументы к своей позиции?
• Если бы ты узнал об исследованиях, утверждающих обратное, это бы изменило твою позицию?
• Я правильно понимаю, что контр-аргументы тебе кажутся недостаточно убедительными? Почему?

Ободрение

Зачем

Ободрение — способ вовлечь людей для участия в дискуссии, не оказывая прямого давления.

Не все люди одинаково активно участвуют на встречах. Некоторые из них не ощущают своей причастности, им требуется поддержка и ободрение, чтобы высказать свое мнение.

Ободрение помогает на ранних этапах дискуссии, когда участники только разогреваются.

Как

Задавать вопросы группе, чтобы вовлечь новых участников:

• Кто-то, кто еще не выступал, хочет прокомментировать?
• А что думают другие?
• Есть ли у кого-то реальные истории, которыми хотелось бы поделиться?
• У кого еще есть какие-то идеи?
• Мы искали основные причины этой проблемы. Есть ли еще причины, которые мы не упомянули?

Поддерживаем благоприятную атмосферу

Эмоциональный тон

Зачем

Во время общения люди задают себе простой вопрос, который оказывает сильное влияние на характер отношений: "ты со мной или против меня?". Осознаем мы это или нет, но мы постоянно задаем себе этот вопрос, и от ответа на него зависит наша реакция на поведение собеседника.

• Когда кто-то улыбается нам, мы делаем вывод, что у человека дружеские намерения;
• Когда кто-то кричит на нас, мы считаем такое поведение враждебным.

Если вы злитесь, говорите с сарказмом, ведете себя авторитарно и высокомерно, то провоцируете человека не защитную реакцию "бей или беги". Даже нейтральная, но прямая и уверенная подача может вызвать защитную реакцию. Если же вы ведете себя дружелюбно — человек чувствует себя в безопасности, ему проще открыться и услышать вас.

Как

По-умолчанию следует выражать дружелюбное отношение:

• Улыбка на лице,
• Позитивное настроение,
• Легкое и ободрительное общение,
• Интонация дружелюбного и добродушного человека;

Если человек находится под воздействием эмоций, эмоциональный тон должен быть успокаивающим:

• Глубокий, мягкий, успокаивающий тон голоса,
• Медленная скорость речи,
• Нисходящий тон голоса.

Если захочется проанализировать свою подачу, можно задать собеседнику (напрямую или в своем воображении) вопросы:

• Как это прозвучало? Как ты себя почуствовал?
• Это сделало тебя более открытым и готовым слушать меня? Или тебе хотелось защититься тем или иным способом?
• То, как я говорю, помогает тебе услышать и понять меня?

Признание чувств

Зачем

Люди передают свои чувства через поведение, речь, тон голоса, выражение лица и т.д. Это оказывает сильное влияние на любого человека, воспринимающего сообщение. Когда мы распознаем чувства и называем их, мы помогаем понять и принять их всем участникам.

Как

1. Обращайте внимание на эмоции, которые выражает собеседник;
2. Задайте вопрос, в котором будет названо то чувство, которое вы заметили;
3. Используйте навыки активного слушания, чтобы помочь людям реагировать на названные вами чувства.

Примеры признания чувств:

• Правильно ли я понял, что [перефразирование или отзеркаливание высказывания собеседника] и эта тема вызывает у тебя [название эмоции, которую выражает собеседник].
• Ты расстроен потому, что хотел бы выбрать именно этого кандидата?
• Кажется, дискуссия вас чем-то задела. Вы расстроились?
• Это прозвучало так, как будто вас это взволновало. Это так?
• Вы чувствуете тревогу из-за этого решения, потому что уверены, что это негативно скажется на репутации компании?

Эмпатия

Зачем

Эмпатия — способность понимать и разделять чувства других.

Эмпатия включает в себя способность поставить себя на место другого и взглянуть на мир его глазами. Слушатель представляет себе, что и почему может чувствовать человек, и затем высказывает это в форме поддержки и принятия.

Эмпатия помогает слушателю и группе получить более полное, сочувственное понимание субъективной реальности отдельного человека.

Как

Основной способ — назвать то, что по вашему мнению, переживает человек. Например: "представляю, как вы обрадовались".

Можно указывать конкретные факторы, которые вызывали в человеке эмоцию:

• "После всех ваших усилий, направленных на спасение проекта, представляю, как вас расстроила эта новость".
• "Я вижу, что эта новость может навредить другим вашим обязательствам. Поэтому вы злитесь?";

Всегда используйте подтверждение. Если выступающий говорит "Это не то, что я чувствую", попросите его скорректировать ваше восприятие. Лучше уделить внимание чувствам и ошибиться в их распозновании, чем проигнорировать.

Крисс Восс, опытный переговорщик ФБР, рассказывает случай, когда в квартире в Гарлеме прятались от полиции трое вооруженных беглых преступников.

Я не отдавал приказов и не спрашивал, чего хотят беглые преступники. Вместо этого я представил себя на их месте.

«Похоже, вы не хотите выходить, – снова и снова говорил я. – Видимо, вы боитесь, что, если откроете дверь, мы войдем и начнем стрелять. Похоже, вы не хотите снова попасть в тюрьму».

В течение шести часов мы не получали никакой реакции. Потом, когда мы уже поверили, что в квартире никого нет, снайпер с соседнего здания передал по рации, что видел, как одна из штор в квартире шевельнулась. Входная дверь квартиры медленно открылась. Появилась женщина с поднятыми руками. Я продолжал говорить. Вышли все трое беглецов.

Почему они, наконец, сдались? Все трое дали мне один и тот же ответ. «Мы не хотели, чтобы нас поймали или расстреляли, но вы успокоили нас, – сказали они. – Мы наконец поверили, что вы не уйдете, поэтому просто вышли».

Завершаем дискуссию

Трекинг и фокусировка

Зачем

Трекинг — это слежение за разветвлением мыслей внутри одной дискуссии.

Например, группа обсуждает план прием на работу нового сотрудника:

• Двое говорят о функциях и сфере ответственности,
• Двое других обсуждают финансовые вопросы,
• Остальные — опыт взаимодействия с предыдущим сотрудником.

Или вы с собеседником обсуждаете выборы, и собеседник убежден, что кроме текущего президента нет достойных кандидатов. Вы спрашиваете, "почему ты так считаешь?", на что собеседник приводит несколько причин, каждая из которых является отдельной темой для обсуждения:

• У действующего президента большой опыт управления страной, и ни у кого больше такого опыта нет;
• Новый лидер всё равно будет воровать, а текущий президент уже наворовался;
• После смены президента страна вернется в состояние 90-х.

Чтобы разработать финальное решение, нужно выделить все ветки, выбирать по одной в порядке приоритетов, и последовательно доводить каждую до финального результата. Иначе будет обсуждение всего и сразу без конкретных решений по итогам дискуссии.

Как

Проводим трекинг и фокусировку:

1. Сообщить о паузе для подведения промежуточных итогов: "Кажется, в настоящий момент у нас одновременно идут три диалога. Я бы хотел убедиться, что мы их отслеживаем";
2. Перечислить отдельные ветви обсуждений, составляющих общий ход дискуссии: "Один диалог касается функций и сферы ответственности сотрудников. Другой — финансового аспекта. Третий — того, чему вы научились, работая с уволенным кандидатом";
3. Свериться с собеседниками: "Я все правильно понял? Я ничего не забыл?"
4. Зафкиксировать тему: "Хорошо, давайте сначала обсудим вопрос функций и сферы ответственности. Правильно ли я понимаю, что кандидат должен делать это, это и это?"

Подведение итогов

Зачем

Наиболее интересные обсуждения труднее всего завершить. Если успешно подвести итоги — можно перейти к следующей теме. В противном случае, участники будут пытаться вернуться к теме и продолжить дискуссию по ней.

Если повторить ключевые темы и основные моменты дискуссии, это поможет участникам разложить все по полочкам.

Как

1. Еще раз напомните вопрос, с которого началась дискуссия: "Мы обсуждали успех нашей программы";
2. Укажите количество ключевых тем, которые вы услышали: "Думаю, было поднято три темы";
3. Назовите первую тему и укажите один-два ключевых вопроса, относящихся к данной теме: "Первая тема касалась стратегии. Вы изучали ее эффективность и предложили пути улучшения";
4. Повторите процедуру для каждой темы: "Вторая тема казалась главной цели. Вы задались вопросом, является ли она достижимой и реалистичной. И наконец, вы обсудили некоторые кадровые проблемы и создали новую штатную должность".
5. Сформулируйте высказывание, которое перебрасывает мостик к следующей теме: "Мы обсудили эффективность программы. Теперь давайте обсудим отдельные изменения, которые вы хотели бы предложить".

Получился довольно длинный лонгрид, который имеет смысл сохранить как руководство и использовать по-ситуации.

В подготовке статьи мне помогли следующие материалы:

1. Сэм Кейнер. Руководство фасилитатора.
2. Крисс Восс. Никаких компромиссов. Беспроигрышные переговоры с экстремально высокими ставками. От топ-переговорщика ФБР.
3. Маршалл Розенберг. Ненасильственное общение.

Scrum предполагает полное использование ролей, событий, артефактов и правил в соответствии с официальным руководством. Частичное или некорректное использование этих элементов нельзя называть Scrum. В этой статье я расскажу примеры ошибок, которые я замечал у команд, верящих в то, что "работают по Scrum".

1. Владелец продукта согласовывает технические детали

Реальность: продакт должен погружаться в технические детали и решать, какую технологию должна использовать команда при разработке.

The Scrum Guide: продакт отвечает за видение продукта (почему делаем?) и глобальные цели (что делаем?), которые отражает в бэклоге продукта. Команда отвечает за реализацию (как делаем? каким образом достигаем цели?).

Владелец продукта — максимизатор ценности:

The Product Owner is responsible for maximizing the value of the product resulting from work of the Development Team. The Product Owner is the sole person responsible for managing the Product Backlog.

The Scrum Team > The Product Owner

The Product Owner is the chief product visionary. The PO should be able to clearly articulate the product vision to the Scrum Team and key stakeholders, and how that vision aims to maximize the value of the product and of the work the Scrum Team performs.

Источник: подготовительные тесты

Three most applicable characteristics of the Product Owner:

1. Product Marketplace Expert
2. Product Value Maximizer
3. Lead Facilitator of Key Stakeholder Involvement

Источник: подготовительные тесты

Команда разработки — самостоятельная боевая единица, которая самостоятельно решает, как достигать цели спринта:

They are self-organizing. No one (not even the Scrum Master) tells the Development Team how to turn Product Backlog into Increments of potentially releasable functionality;

The Scrum Team > The Development Team

2. Кто угодно ставит задачи команде разработки и влияет на приоритеты в течение спринта

Реальность: CEO, топ-менеджеры и другие заинтересованные лица напрямую ставят задачи команде разработки.

The Scrum Guide: только владелец продукта управляет бэклогом продукта и отвечает за него; только команда управляет бэклогом спринта и отвечает за него. Любые предложения стейкхолдеров проходят через владельца продукта, который самостоятельно принимает решение об их добавлении и приоритете в продуктовом бэклоге.

Только владелец продукта принимает решения по продукту:

The Product Owner is the sole person (единственное лицо) responsible for managing the Product Backlog.

The Product Owner is one person, not a committee. The Product Owner may represent the desires of a committee in the Product Backlog, but those wanting to change a Product Backlog item’s priority must address the Product Owner.

For the Product Owner to succeed, the entire organization must respect his or her decisions. The Product Owner’s decisions are visible in the content and ordering of the Product Backlog. No one can force the Development Team to work from a different set of requirements.

The Scrum Team > The Product Owner

Изменения в бэклоге продукта могут вноситься только по решению владельца продукта:

Product Backlog items can be updated at any time by the Product Owner or at the Product Owner’s discretion.

Scrum Artifacts > Product Backlog

Команда разработки самостоятельно управляет своей работой:

Development Teams are structured and empowered by the organization to organize and manage their own work.

The Scrum Team > The Development Team

Только команда разработки владеет бэклогом спринта:

As new work is required, the Development Team adds it to the Sprint Backlog. As work is performed or completed, the estimated remaining work is updated. When elements of the plan are deemed unnecessary, they are removed. Only the Development Team can change its Sprint Backlog during a Sprint. The Sprint Backlog is a highly visible, real-time picture of the work that the Development Team plans to accomplish during the Sprint, and it belongs solely to the Development Team.

The Development Team tracks this total work remaining at least for every Daily Scrum to project the likelihood of achieving the Sprint Goal.Scrum Artifacts > Sprint Backlog

Стейкхолдеры могут принимать участие только в одном событии Scrum — Sprint Review. Они не участвуют в Sprint Planning, Daily Scrum и Sprint Retrospective. При этом, любой участник Scrum может взаимодействовать со стейкхолдерами в любое время.

During the Sprint Review, the Scrum Team and stakeholders collaborate about what was done in the Sprint. Based on that and any changes to the Product Backlog during the Sprint, attendees collaborate on the next things that could be done to optimize value. This is an informal meeting, not a status meeting, and the presentation of the Increment is intended to elicit feedback and foster collaboration.

Scrum Events > Sprint Review

3. Непрозрачные артефакты

Реальность: над разными фичами продукта работают разные владельцы продуктов. У каждой команды свой продуктовый бэклог, в котором крайне сложно разобраться другим. Не сформулированы DoD, и невозможно сравнить производительность двух команд. Непонятно, какой прогресс по задачам.

The Scrum Guide: у одного продукта должен быть один бэклог и один владелец продукта. DoD должны быть либо общие для компании, либо согласованы между разными командами разработки, которые трудятся над одним продуктом. Прогресс по продуктовому бэклогу обновляется каждый Sprint Review, а по бэклогу спринта — каждый день на Daily Scrum.

У всех должно быть ясное понимание языка, процесса, критериев завершенности:

Significant aspects of the process must be visible to those responsible for the outcome. Transparency requires those aspects be defined by a common standard so observers share a common understanding of what is being seen.

For example:
- A common language referring to the process must be shared by all participants; and,
- Those performing the work and those inspecting the resulting increment must share a common definition of "Done".

Scrum Theory

Люди принимают решения на основании артефактов. Если они непрозрачны — повышаются риски, связанные с этими решениями:

Scrum relies on transparency. Decisions to optimize value and control risk are made based on the perceived state of the artifacts. To the extent that transparency is complete, these decisions have a sound basis. To the extent that the artifacts are incompletely transparent, these decisions can be flawed, value may diminish and risk may increase.

Artifact Transparency

Все должны понимать, что значит "Готово":

When a Product Backlog item or an Increment is described as "Done", everyone must understand what "Done" means. Although this may vary significantly per Scrum Team, members must have a shared understanding of what it means for work to be complete, to ensure transparency. This is the definition of "Done" for the Scrum Team and is used to assess when work is complete on the product Increment.

Artifact Transparency

Если критерии готовности не сформулированы на уровне компании, их создает команда разработки. Если команд разработки одного продукта несколько — они совместно разрабатывают единый список критериев готовности:

If "Done" for an increment is not a convention of the development organization, the Development Team of the Scrum Team must define a definition of "Done" appropriate for the product. If there are multiple Scrum Teams working on the system or product release, the Development Teams on all the Scrum Teams must mutually define the definition of "Done".

Artifact Transparency

Для продукта может существовать только один продуктовый бэклог:

Multiple Scrum Teams often work together on the same product. One Product Backlog is used to describe the upcoming work on the product.

Scrum Artifacts > Product Backlog

За прозрачность продуктового бэклога отвечает владелец продукта (независимо от того, кто выполняет эту работу):

Product Backlog management includes ensuring that the Product Backlog is visible, transparent, and clear to all, and shows what the Scrum Team will work on next. The Product Owner may do the above work, or have the Development Team do it. However, the Product Owner remains accountable.

The Scrim Team > The Product Owner

Прогресс продуктового бэклога обновляет владелец продукта как минимум каждый Sprint Review:

At any point in time, the total work remaining to reach a goal can be summed. The Product Owner tracks this total work remaining at least every Sprint Review. The Product Owner compares this amount with work remaining at previous Sprint Reviews to assess progress toward completing projected work by the desired time for the goal. This information is made transparent to all stakeholders.

Scrum Artifacts > Prodcut Backlog

Команда разработки самостоятельно обеспечивает прозрачность бэклога и прогресса спринта на ежедневной основе:

The Sprint Backlog is a highly visible, real-time picture of the work that the Development Team plans to accomplish during the Sprint, and it belongs solely to the Development Team.

The Development Team tracks this total work remaining at least for every Daily Scrum to project the likelihood of achieving the Sprint Goal. By tracking the remaining work throughout the Sprint, the Development Team can manage its progress.

Scrum Artifacts > Sprint Backlog

4. По итогам спринта нет инкремента

Реальность: команда мыслит задачами, а не целями. По итогу спринта сделаны какие-то задачи, но нет ни одного готового инкремента, который можно выпустить. Либо выпущен продукт без соблюдения "критериев готовности", из-за чего пользователи сталкиваются с множеством багов и уходят из продукта.

The Scrum Guide: смысл спринта — поставлять потенциально готовый к выпуску инкремент готового продукта в соответствии с критериями готовности.

Готовый к использованию и потенциально готовый к публикации продуктовый инкремент — это сердце спринта:

The heart of Scrum is a Sprint, a time-box of one month or less during which a "Done", useable, and potentially releasable product Increment is created.

Scrum Events > The Sprint

Работа команды — поставлять потенциально готовый к публикации инкремент готового продукта каждый спринт:

The Development Team consists of professionals who do the work of delivering a potentially releasable Increment of "Done" product at the end of each Sprint. A "Done" increment is required at the Sprint Review. Only members of the Development Team create the Increment.

The Scrum Team > The Development Team

Инкремент — это сумма всех завершенных элементов продуктового бэклога в текущем спринте и сумма всех инкрментов предыдущих спринтов.

Этот момент сложно понять из определения, поэтому поясню на примере. Допустим, мы готовим торт для друзей. В первом спринте мы запекли коржи и смазали их кремом. Во втором спринте мы обмазали торт шоколадным кремом, добавили сливок и ягод. В третьем спринте мы положили торт в красивую упаковку с роскошным бантом. Инкремент первого спринта — вкусный торт, второго спринта — роскошный шоколадный торт с ягодами (а не шоколадный крем со сливками и ягодами), инкремент третьего спринта — роскошный шоколадный торт в волшебной подарочной упаковке (а не упаковка).

The Increment is the sum of all the Product Backlog items completed during a Sprint and the value of the increments of all previous Sprints. At the end of a Sprint, the new Increment must be "Done," which means it must be in useable condition and meet the Scrum Team’s definition of "Done". An increment is a body of inspectable, done work that supports empiricism at the end of the Sprint. The increment is a step toward a vision or goal. The increment must be in useable condition regardless of whether the Product Owner decides to release it.

Scrum Artifacts > Increment

С инкрементом в целом и MVP в частности связано множество заблуждений, поэтому, опубликую две картинки для понимания (этого нет в The Scrum Guide, но никак ему не противоречит):

В статье я привел перечень ошибок, которые замечал в работе с командами, верящими, что "работают по Scrum". Этот список не отражает положение дел в целом и ограничен исключительно моим опытом. Если хотите поделиться дополнительными кейсами, какими-то полноценными исследованиями со статистикой, другими замечаниями и предложениями — пишите мне в телеграм (@marknelyubin).

Мне стало интересно, как Россия выглядит по сравнению с другими странами. Чтобы это понять, я решил собрать международные исследования, рейтинги и индексы, которые формируют картину в целом.

Для глубокого понимания нужно смотреть показатели в динамике, разбираться в причинах этой динамики (или её отсутствия). Цель статьи — собрать основные исследования и показать срез в моменте, а не проводить полноценную аналитику.

ВВП на душу населения

ВВП (валовый внутренний продукт) — важнейший показатель состояния экономики страны. Если ВВП стабильно растет — экономика развивается. Появляется больше рабочих мест, растут доходы, растёт производство.

ВВП на душу населения рассчитывается с помощью деления общего значения ВВП на количество человек, проживающих в стране.

По данным ВБ Россия в 2019 году занимает 50 строчку (между Малайзией и Оманом). ВВП на душу населения составляет $29 181 в 2019 году. В Финлядии, входившей в состав Российской Империи, этот показатель почти в 2 раза больше — $51 324. В США $65 281, в Швейцарии — $70 989.

Индекс человеческого развития

Индекс человеческого развития (ИЧР) является комплексным сравнительным показателем ожидаемой продолжительности жизни, грамотности, образования и уровня жизни для стран во всём мире. Этот индекс используется для выявления отличий между развитыми, развивающимися и недостаточно развитыми странами, а также для оценки воздействия экономической политики на качество жизни.

Показатели ВВП на душу населения по паритету покупательской способности и ИЧР коррелируют. Например, Россия в 2018 году занимала 49 строчку по ИЧР. Но есть и исключения — страны Африки и Азии. Габон занимает 63 место по ВВП на душу населения, но лишь 110 по ИЧР. Причина в том, что методика подсчета ВВП учитывает доходы страны, но не учитывает их распределение. Доходы от экспорта ресурсов могут направляться в резервные фонды, на ВС, нац.проекты. Коррупция и неравенство приводят к тому, что большая часть доходов достается элите. И так далее. Поэтому, ИЧР является более комплексным и сбалансированным показателем.

Есть схожий комплексный рейтинг "Всемирный доклад о счастье", Россия там занимает 59 строчку за 2018 год.

Кредитный рейтинг

Также, как и ИЧР является комплексным показателем, учитывающим уровень развития демократических институтов. Он помогает ответить инвесторам на вопрос — насколько рискованно вкладывать деньги в эту страну? Чем лучше рейтинг — тем больше денег поступает в страну, тем быстрее развиватется экономика и растет благосостояние населения.

Кредитный рейтинг показывает, с какой вероятностью страна расплатится по долгам. Рейтинг учитывает не только экономические данные, но и политические, социальные и даже культурные факторы. Богатая нефтью страна с деспотическим правительством, внутренними войнами и коррумпированной судебной системой получает низкий кредитный рейтинг и остается сравнительно бедной, потому что не сможет собрать достаточный капитал для полноценного освоения скважин. А страна без природных ресурсов, но живущая в устойчивом мире, имеющая независимую судебную систему и прозрачную систему управления, получит высокий кредитный рейтинг. Она сможет привлекать достаточно дешевых займов, чтобы поддерживать эффективную систему образования и обеспечить развитие отраслей высоких технологий. Юваль Ной Харари, Homo Sapiens.

Россия занимает в рейтинге 55 строчку:

Самые высокие рейтинги у Канады, Германии, Норвегии, Нидерландов, Сингапура, Швеции, Швейцарии. Полный список стран и рейтингов можно посмотреть на Википедии.

Размер заработной платы

Со списком стран по средней заработной плате можно ознакомиться на Википедии.

Здесь я приведу средний размер оплаты труда (нетто) в некоторых Европейских странах:

Авторитарные и гибридные режимы

• Россия $574
• Белоруссия $448.86
• Украина $336

Демократии (бывший соц.лагерь)

• Латвия $968
• Литва $1056
• Польша $1017
• Словакия $1100
• Чехия $1210
• Эстония $1480

Демократии (северная Европа)

• Финляндия $2858
• Норвегия $3800
• Дания $3700

Сам по себе доход мало что говорит в отрыве от расходов (на жилье, одежду, продукты питания, здравоохранение, образование и прочие материальные блага), но такую статистику я не нашел. Однако, другие индексы (человеческого развития, качества жизни) показывают корреляцию между средними зарплатами и позициями стран в этих индексах.

Индекс демократии

ВВП на душу населения, ИЧР и кредитный рейтинг зачастую коррелируют с уровнем развития демокартических институтов в стране. Например, в топе списка демократий мы увидим те же Норвегию, Швецию, Швейцарию, Финляднию, Канаду, Австралию.

Россия в этом рейтинге занимает значительно более низкие позиции, чем в предыдущих — 134 место, и получает статус "Авторитарный режим".

Индекс свободы прессы

Также, как и индекс демократии коррелирует с уровнем жизни населения в стране. Чем выше уровень свободы прессы — тем более прозрачна деятельность правительства. Чем прозрачнее деятельность правительства — тем она эффективнее, и тем лучше обеспечивается сменяемость власти. А от сменяемости власти зависит уровень развития демократических институтов, которые, в свою очередь, улучшают кредитный рейтинг и ВВП на душу населения.

В индексе, опубликованном в апреле 2020 года, первые четыре места заняли Норвегия, Финляндия, Швеция и Дания соответственно, при этом Норвегия находится на первом месте четвёртый год подряд. Россия находится на 149-м месте (из 180), США — на 45-м месте; на последнем (180-м) месте — Северная Корея.

Уровень коррупции

По данным индекса восприятия коррупции, на 2019 год Россия занимает 137 место из 198:

Какая-либо динамика отсутствует: с 2012 года Россия каждый год набирает 27-29 баллов.

Уровень доверия

Качество жизни зависит от уровня доверия. Страны, которые лидируют по уровню доверия в обществе, демонстрируют высокие показатели ВВП на душу населения и рост экономики.

Эта связь была доказана несколькими исследованиями:

• Does Culture Affect Economic Outcomes?
• Inherited Trust and Growth

В исследованиях принято разделять:

• Доверие к институтам (парламенту, правительству, полиции)
• Уровень социального доверия (насколько люди доверяют друг другу)

По их соотношению можно оценить уровень развития государства по сравнению с обществом. Страны, в которых оба этих показателя на высоком уровне (Дания, Финляндия, Норвегия, Швейция), возглавляют все остальные перечисленные выше рейтинги.

Показатели Дании на момент исследования:

• Доверие к институтам: 7.9
• Социальное доверие: 8.3
• ВВП на душу населения: $46,683

К сожалению, данных по России в этом исследовании нет. Зато есть данные по схожему исследованию, в котором люди соглашаются с утверждением "большинству людей можно доверять":

Россия находится на уровне ниже среднего. Каждый четвертый опрошенный считает, что другим людям можно доверять.

Итоги

Россия занимает средние позиции по экономическому развитию и уровню жизни, и низкие по уровню развитию демократии, свободы прессы, уровню восприятия коррупции и уровню доверия.

Последние 8 лет я работаю менеджером проектов. Мне приходится много взаимодействовать с разными людьми и организовывать команды. Я убедился в том, что фидбек — это один из самых главных инструментов для построения здоровых взаимоотношений.

Подумайте над следующими вопросами:

• Бывает ли у вас такое, что поведение другого человека причиняет вам дискомфорт, но вы молчите и страдаете?
• Бывает ли такое, что ваш фидбек воспринимают в штыки?
• Хотели бы вы получать больше фидбека от окружающих, неважно, положительного или отрицательного, при условии, что он будет вежливым и профессиональным?

Согласно опросам Марка Хортсмана среди менеджеров, большинство хотели бы получать больше фидбека от своих руководителей, чтобы повысить собственную производительность и приносить больше пользы компании. Когда я задаю подобные вопросы знакомым, я прихожу к схожим выводам — люди хотят давать и получать больше фидбека, но сталкиваются с проблемами, которые мешают им это делать. Я надеюсь, что моя статья поможет вам решить большую часть этих проблем.

В чем цель фидбека

Думаю, вы часто сталкивались с защитной реакцией когда даете фидбек. Чаще всего так происходит потому, что люди указывают на ошибки в прошлом и обвиняют человека, которому дают обратную связь. Но штука в том, что люди не могут изменить прошлое и поэтому чувствуют себя в ловушке.

Проведите мысленный эксперимент. Подумайте, были ли у вас какие-то ошибки за последний месяц? Какие у вас были намерения? Вы делали это со зла, чтобы специально навредить? Или же у вас были другие причины и вы не ожидали, что столкнетесь с негативным последствием?

Крайне маловероятно, что человек специально хотел навредить вам или вашей компании, скорее всего он действовал из благих намерений, они не планировали допускать ошибок, действовали из благих намерений, сами осознают свои ошибки и могут их объяснить. Тогда какой смысл указывать на них и обвинять?

В чем на самом деле смысл обратной связи? Если человек допускает ошибку — вы хотите от него другого поведения. Если же он действует правильно — вы хотите, чтобы он демонстрировал такое эффективное поведение и в будущем.

Цель фидбека — поощрять эффективное поведение в будущем.

Смените фокус с прошлого на будущее и вы создадите возможность работать с тем, на что вы и другой человек можете повлиять.

Какую структуру использовать

Чтобы дать фидбек, который поощряет эффективное будущее поведение и снимает защиту, рекомендую использовать четыре элемента:

1. Изложить факты о ситуации. Что случилось? Где и когда? Кто и что сделал? Например: Вчера в офисе ты сказал при других людях, что мне ничего нельзя доверить.
2. Назвать свои чувства. Что ты почувствовал? Например: Мне стало обидно и стыдно.
3. Объяснить последствия. Как это повлияло на ваши потребности? Почему это важно? Например: Я хочу иметь хорошую репутацию, чтобы эффективно сотрудничать с коллегами по задачам.
4. Попросить о желаемом поведении. Какое поведение ты ожидаешь от человека? Что бы ты хотел от него в этой ситуации? Например: Пожалуйста, можешь делиться со мной обратной связью лично?

Почему именно такая структура?

• Факты о ситуации помогают избавиться от оценок, ярлыков, интерпретаций и помогают человеку быстро понять контекст без ощущения критики, против которой нужно защищаться;
• Обозначений эмоций помогает вместо навешивания ярлыков на других сообщить о своих чувствах, чтобы человек понял, каково вам;
• Объяснение последствий помогает понять, почему это важно и почему вы реагируете на поведение человека в этой ситуации именно таким образом;
• Просьба о желаемом поведении помогает понять, что конкретно вы ожидаете от человека в подобных ситуациях, чтобы не испытывать эмоциональный дискомфорт и избежать отрицательных последствий

Я рекомендую прочитать книгу Маршала Розенберга "Ненасильственное общение", чтобы лучше понять структуру и увидеть множество примеров её применения:

Как давать фидбек

Помимо соблюдения структуры, важно использовать корректную подачу фидбека:

1. Давать как можно раньше. В идеале, в моменте. Иногда нужно время, чтобы эмоционально отпустить ситуацию, поэтому фидбек можно давать и позже. Если с момента события прошло больше недели — не стоит давать по нему фидбек, потому что все уже забыли про ситуацию и эффективность будет минимальна.
2. Обращайте внимание на эмоциональный тон когда даете устный фидбек. Если вы будете с ненавистью и раздражением давать фидбек — больше шансов, что человек воспримет это в штыки. Лучше всего давать фидбек мягко с заботой, сообщая что "я тебя люблю и ценю наши отношения, при этом я бы хотел обсудить вот эту проблему, которая меня беспокоит". Рекомендуется давать фидбек в тот момент, когда прошли эмоции и вы легко относитесь к ситуации. Если вы злитесь, если вы хотите обвинить в косяке и наказать, если вы не можете отпустить ситуацию — не давайте фидбек.
3. Если это новые отношения — первые несколько месяцев давайте только положительную обратную связь, пока не сформируется уровень доверия, при котором человек сможет воспринимать негативную обратную связь.
4. Давать фидбек лично — про это все знают, но на практике постоянно про это забывают. Это очень важно, потому что при публичном фидбеке вы покушаетесь на социальную репутацию человека и вероятность защитной реакции кратно возрастает.

Что делать, если фидбек не работает

Бывает такое, что в одной и той же ситуации человек продолжает демонстрировать нежелательное поведение, несмотря на ваши просьбы. Если вы 6 раз поделились с человеком развернутым фидбеком с хорошей структурой и подачей, он обещал поработать над своим поведением, но ничего не изменилось — этот раздел для вас.

Системный фидбек

В системном фидбеке мы берем за основу ту же самую структуру, но меняем объект обсуждения. Вместо проблемы нежелательного поведения в конкретной ситуации мы поднимаем проблему нарушения договоренностей.

Последние три недели я просил тебя укладываться в 5% качества, и ты говорил мне, что уложишься. Но все три недели превышал этот показатель. Я беспокоюсь, потому что несоблюдение договоренностей в нашей компании неприемлемо. Что ты мог бы сделать, чтобы решить эту более серьезную проблему?

Системный фидбек, как правило, сильнее влияет на поведение человека, чем эмоциональные крики, оскорбления и угрозы (которые могут спровоцировать поведение "на зло", обиду и месть).

Нежелательные последствия

Мы можем усилить системный фидбек, если добавим упоминание нежелательных последствий, которые произойдут, если человек не сможет изменить свое поведение. Структура выглядит так: если ты продолжишь [нежелательное для вас поведение], тогда произойдет [нежелательное для человека последствие], пока ты не начнешь [желаемое поведение].

Посмотрим, как это выглядит на примере:

Миша, я несколько раз просил тебя приходить на наши командные встречи вовремя и ты отвечал, что больше не будешь опаздывать. Но последние 2 встречи ты снова приходил на 5-10 минут позже, из-за чего всей команде приходилось тебя ждать. Теперь меня беспокоит не проблема опоздания, а то, что общение не помогает. Это серьезная проблема, потому что соблюдение договоренностей является фундаментом любых взаимодействий в нашей команде. Я дам тебе еще один шанс, но если ты снова опоздаешь без форс-мажорных причин, мне придется временно снизить твой бонус на 5%, пока я не увижу, что ты стабильно приходишь без опозданий.

Какие могут быть последствия:

• Санкции компании. Влияние на доступ к финансам и информации, карьерный рост, уровень свободы (дей-оффы, график, удаленка).
• Привлечь других людей. Найти модератора (руководитель, HR, консультант, общий друг), который поможет разрешить проблему.
• Эмоциональная дистанция. Степень эмоциональной открытости и близости с человеком: "я не смогу делиться с тобой своими идеями, буду меньше тебе доверять"
• Физическая дистанция. Частота, длительность, формат физической близости: "когда ты в таком настроении, мне тяжело находиться рядом с тобой, поэтому я съезжу в гости к другу, и когда ты сможешь общаться со мной без криков, я буду рад вернуться и продолжить разговор"
• Перестать общаться. Если ты не бросишь пить, мне придется пожить в другом доме и прекратить общение, пока я не узнаю, что ты записался на лечение в клинику.
• Перестать давать деньги. Если ты не перестанешь играть в азартные игры, мне придется перестать давать тебе деньги, пока я не узнаю, что ты удалил свою учетную запись.
• Завершить отношения. Самая крайняя мера. Следует применять ее в том случае, если больше ничего не сработало и нет никакой надежды. Надежда должна быть основана на доказательствах, а не на субъективном желании. Например, если человек что-то сделал для решения проблемы — это повод для надежды. Если же просто хочется сохранить человека, но ничего не меняется и отношения причиняют больше боли, чем пользы — имеет смысл завершить такие отношение.

Следует применять те последствия, которые соответствуют контексту:

• В рабочих отношениях лучше использовать санкции компании и привлечение других людей. А в личных отношениях лучше работают разные виды дистанцирования.
• Если человек совершает маленькую ошибку, будет несправедливо использовать большое наказание: "ты опоздал на 15 минут, значит мы расстаемся", "ты не сделал презентацию, значит я лишу тебя годового бонуса".
• Последствия должны быть релевантны и уместны. Например, будет глупо заставлять человека вставать на стул и читать стихи в случае опоздания на встречу (это унизительно, неуместно и команда теряет еще больше времени).

Какие результаты можно получить благодаря фидбеку

Что изменилось в моей жизни после того, как я стал применять инструменты обратной связи:

1. Раньше я терпел, обижался, копил эмоции, потом взрывался и резко разрывал отношения раз и навсегда. Теперь я поддерживаю здоровые отношения и благодаря фидбеку всё время держу руку на пульсе.
2. Если раньше люди закрывались и не воспринимали мой фидбек, я чувствовал фрустрацию, то сейчас они идут мне на встречу и меняют свое поведение.
3. Если раньше я избегал и болезненно реагировал на обратную связь других людей, то теперь я могу проявлять больше эмпатии и помочь человеку сформулировать конкертную просьбу.

Думаю, у вас могут быть и другие неожиданные бонусы от использования фидбека, но, чтобы их получить — нужно переступить через страх и привычки и начать использовать этот инструмент.

Как начать использовать фидбек

Мне было тяжело сходу формулировать обратную связь с хорошей структурой в голове. На старте я сначала записывал свои мысли, а потом озвучивал их. Постепенно сформируется навык и все элементы будут быстро складываться в голове.

Для тех, кто готов пробовать и тренироваться применять фидбек, я сделал шаблон с примерами. Его можно скопировать себе и заполнять.

Что запомнить

1. Цель фидбека — поощрять эффективное поведение в будущем.
2. Чтобы дать качественный фидбек, нужно описать, что случилось, свои эмоции, почему это важно и попросить о желаемом поведении.
3. Нужно давать фидбек мягко и с заботой, давать его в моменте и начинать с позитивного фидбека.
4. Лучше поделиться обратной связью хоть как-то, чем не дать её совсем. Люди хотят получать больше обратной связи!
5. Если вы хотите легче давать и воспринимать обратную связь, реже сталкиваться с защитной реакцию и чаще получать новое желаемое поведение от других людей — используйте рекомендации и шаблон из моей статьи и практикуйтесь.

В процессе работы у любой команды приходят идеи о том, как можно что-то улучшить — процесс, продукт, проект. При этом, могут возникать две крайности — хвататься за всё подряд, или наоборот — забивать на всё новое и заниматься только операционкой.

Чтобы регулярно и сбалансированно развиваться, поможет процесс приоритизации задач и идей.

Существует несколько способов, как это сделать:

1. Оценка в деньгах

Например, хотим обновить главную страницу, чтобы улучшить конверсию из перехода на сайт в заявку. Считаем текущую воронку сайта — количество переходов, заявок, сделок, доход со сделок. Строим планируемую воронку с более высокой конверсией. Считаем разницу между доходом в планируемой и фактической воронкой. Параллельно оцениваем бюджет на реализацию проекта. Делим доход на бюджет и получаем коэффициент рентабельности инвестиций.

В первую очередь будем делать то, что требует минимальных трудозатрат и при этом даёт максимальную отдачу в деньгах.

Другой вариант — составить матрицу и разбить проекты на группы: Big Bets (сложные большие победы), Easy Wins (лёгкие победы), Money Pit (пожиратели времени), Incremental (инкрементальные улучшения).

Нюансы:

— этот метод не подходит для дорогих продуктов с долгим циклом сделки.

— люди склонны завышать ценность и занижать трудозатраты. В реальности те проекты, на которые мы сделали ставку, могут оказать негативное влияние.

Подробнее о том, как и почему не работает метод приоритизации по трудозатратам и ценности можно почитать в статье:

Почему приоритизация по трудозатратам и ценности не работает

2. Оценка по востребованности функции

Определяем, как много людей и как часто будут пользоваться функцией, которую хотим разработать.

Думаем над тем, как увеличить количество аудитории и частоту использования той функции, которая лучше всего влияет на финансовые метрики.

3. Оценка весов, скоринг

Выбираем набор критериев и шкалу оценки — от 1 до 5 или от 1 до 10. Выбираем формулу — например, складываем значения, или умножаем друг на друга. Таким образом, оцениваем каждую функцию.

4. RICE и ICE скоринг

RICE считает оценку по 4-м факторам:

• Reach — охват
• Impact — влияние
• Confidence — уверенность в вашей оценке охвата, влияния и трудозатрат
• Effort — трудозатраты

ICE считает оценку по 3-м факторам:

• Влияние показывает, насколько ваша идея положительно повлияет на ключевой показатель, который вы пытаетесь улучшить.
• Легкость реализации — это о простоте реализации. Это оценка того, сколько усилий и ресурсов требуется для реализации этой идеи.
• Уверенность показывает, насколько вы уверены в оценках влияния и легкости реализации.

См.также:

RICE и ICE Scoring: простые техники приоритизации для продвинутых менеджеров продукта

Пример работы с методом ICE от менеджера продуктов Google и Microsoft

5. Здравый смысл

Александр Садовский (Яндекс, Сбербанк) с осторожностью относится ко всем способам скоринга:

— нужно учитывать внутреннюю (стейкхолдеры) и внешнюю среду (глобальные риски),

— чем больше тратим времени на оценку, тем меньше времени остается на разработку,

— могут быть дублирующие метрики с разными характеристиками,

— по иерархии метрик может оказаться, что одна метрика улучшилась, а другая упала.

— высокий риск выбрать неправильные метрики, которые сужают мышление. Например, поисковые подсказки Яндекса были придуманы случайно, при этом, стали одной из самых полезных функций. Какую цель в метриках нужно было ставить, чтобы придумать поисковые подсказки?

Александр считает, что здравый смысл важнее скоринга, который на самом деле дает лишь ощущение рационального контроля. Например, когда нужно было увеличить долю Яндекса в Украине, ключевые руководители собрались втроем, открыли бэклог и прошлись по каждой фиче с простым вопросом "верим ли мы, что фича будет закончена за полгода и даст значимый прирост доли рынка?". Таким образом, отрезали 3/4 нецелесообразных фич и освободили ресурс команды на те фичи, которые действительно приведут к цели.