— поймёте, как встроить UX в стратегию вместе с метриками монетизации;
— узнаете, как измерять UX и доказывать его влияние на деньги;
— сможете определить метрики, которые отражают ценность продукта;
— поймёте, как системно работать с UX-гипотезами, чтобы они влияли на результат.

Познакомимся?

Привет, меня зовут Никита Остапчук. Я менеджер продукта, последние годы руководил большими командами и отвечал за стратегию и рост — в Детском мире и в Нетмонет.

Победитель рейтинга Forbes «30 до 30» и автор подкаста про карьеру в IT — «Форточку открой». Про свой опыт и развитие я пишу в канале «Career Groove», подпишешься?

Пользовательский опыт начало любой монетизации

Вы любите деньги? Я — да. Именно поэтому мы сегодня поговорим про UX. Потому что UX — это не только про удобство, это про деньги.

В продуктовой среде мы вообще часто говорим про деньги — но они следствие. Следствие ценности, которую пользователь получает от продукта.

А ценность начинается с пользовательского опыта: насколько просто, понятно и приятно человеку решать свою задачу.

И чтобы это не звучало абстрактно, давайте посмотрим на пару реальных примеров.

Начнём с Amazon: в какой-то момент они просто упростили checkout —
с пяти шагов сделали один. Результат? Конверсия выросла с двух с половиной до десяти процентов.

А теперь — обратная история. Snapchat. Решили увеличить монетизацию за счёт рекламы брендов. В итоге бренды начали конкурировать с обычными пользователями за внимание. Люди не могли найти Stories друзей — новая сортировка всё испортила. И пользователи просто ушли.

Amazon улучшил UX — и вырос. Snapchat ухудшил UX ради денег — и потерял их.

И раз мы уже выяснили, что UX — такая важная штука, давайте разберёмся, как сделать так, чтобы работа с ним не жила где-то сбоку, а стала частью продуктовой стратегии.

Стратегия

Все любят говорить, что у них есть продуктовая стратегия. Обычно это таблица в Confluence с надписью «Все проекты 2025», из которой непонятно, почему мы выбираем именно это направление и к чему глобально должны прийти.

При этом на словах стратегия — это довольно просто.

Мы должны ответить на три вопроса:

— Где мы сейчас?
— Где хотим быть?
— Как туда пойдём?

Чтобы UX стал частью стратегии, его нужно измерять. И делать это можно через четыре группы метрик.

Метрики ценности

Если у вас транзакционный продукт — вам повезло: каждое улучшение UX сразу видно в деньгах. Сделали чекаут быстрее — выросли продажи, все счастливы.

Но если у вас не так — это не значит, что UX не влияет на деньги. Просто влияние становится не прямым, а опосредованным.

Если прямое измерение невозможно — используйте прокси-метрики: показатели, которые логически и статистически коррелируют с бизнес-результатами.

Давайте разберём на примере, как можно зафиксировать этот самый момент ценности в продукте.

В Детском мире был стрим «Поиск и изучение», и одна из его команд отвечала за контент на странице товара — фото, отзывы, ответы на вопросы, характеристики и прочее.

Деньги здесь не зарабатываются напрямую, но UX влияет на выручку косвенно — через то, насколько часто пользователь находит то, что искал, и переходит к покупке.

Где здесь появляется ценность? Логично думать, что это где-то между изучением карточки и добавлением в корзину. Мы измеряли не просто конверсию в покупку, а долю пользователей, которые посмотрели три и больше блока контента и после этого добавили товар в корзину.

Так фиксировался момент, когда пользователь понял, что товар ему подходит.

Почему это важно? Потому что метрика ценности должна отражать переход к value moment и при этом быть максимально приближена к выручке.

Качество продукта

Качество обычно измеряют через NPS, CSAT, CES и другие опросные метрики. Это не про объективные показатели вроде CR или retention, а про то, как сам пользователь оценивает свой опыт.

Частая ошибка — воспринимать метрики качества как цель. Люди не платят вам за высокий NPS, они платят за ценность.

Эти метрики нужны не для отчётности, а чтобы замечать сигналы: где пользователю неудобно, где продукт не дотягивает.

Поэтому если метрика падает — не «поднимайте NPS», а ищите, что за ним стоит.
Может быть, определённый сегмент разочаровался. Или сценарий стал сложнее. Или интерфейс требует усилий.

Так мы превращаем опросные метрики в инструмент диагностики и приоритизации.

Удержание

Когда пользователь понял ценность, важно донести её регулярно.

Retention — ключ к выручке: если продукт решает задачу и возвращает пользователя, монетизация вырастет сама.

Если человек однажды пришёл в продукт, но больше не возвращается — значит, мы не смогли донести до него ценность повторно.

Регулярность потребности бывает разной:

— для мессенджеров — ежедневная;
— для доставки — еженедельная;
— для туризма — сезонная.

И важно не требовать от продукта того, что не соответствует его естественной частоте использования. Если у вас туристический сервис, а вы хотите, чтобы retention был как у Telegram — вам, возможно, стоит продавать билеты в соседний город каждое утро.

На удержание влияют два ключевых фактора: барьеры возврата и повторяемость value moment’а.

Барьеры — это сложности с входом, скоростью, авторизацией, коммуникацией. UX здесь часто решает больше, чем любая маркетинговая акция.

А повторяемость value moment’а — это ответ на вопрос: возвращается ли пользователь к тому, за чем он приходил изначально?

Если нет — значит, мы не донесли ценность до конца. Если да — значит, UX работает. И именно через удержание мы начинаем видеть эффект UX в деньгах.

Стабильность

Но чтобы всё это работало стабильно — нужно, чтобы сам продукт был…стабильным.

Связь прямая: чем выше стабильность → тем выше удовлетворённость → тем выше удержание → тем выше выручка.

Метрики: uptime, 999, error rate, latency, performance и т.д.

Ответственность за эту часть стратегии разделена между продуктовой и технической командами.

План действий

С метриками стратегии определились. Теперь главный вопрос — что делать?

У нас должны быть сформированы фокусные проекты и стримы, которые не только позволят достигнуть целей, но и сфокусируют команду продукта. Поэтому их не может быть много.

Как превратить UX-гипотезы в фокусные инициативы?

Частая ошибка — копить десятки мелких гипотез: кнопку передвинуть, текст поменять, отступ выровнять. Они не двигают метрики, а создают иллюзию активности.

Нужно собирать их в Big Bets — большие направления с понятным value moment’ом. Например, не «добавим отзывы», а «повысим доверие к карточке товара». Внутри может быть десяток правок, но оцениваем эффект целиком.

Так UX превращается из набора микроправок в стратегический рычаг роста.

Итоги

— UX — основа любой монетизации;
— Метрики UX должны быть частью стратегии наравне с бизнес-метриками.
— Сфокусируйтесь на четырёх аспектах: ценность, удержание, качество, стабильность.
— Используйте прокси-метрики, чтобы связать UX с деньгами.
— Работайте крупными ставками (Big Bets), а не россыпью мелких улучшений.
— NPS и метрики качества — сигналы, а не KPI.
— Систематизируйте проблемы пользователей → группируйте их в крупные инициативы → доводите до результата.

Хотя при принятии этих решений важно учитывать широкий спектр факторов, одна концепция, которая часто упускается из виду, — это альтернативные издержки (opportunity costs).

При работе над продуктом у вас, вероятно, ограниченное количество времени, денег и других ресурсов. Это означает, что каждый раз, когда вы делаете выбор, вы отказываетесь от возможности работать над чем-то другим.

Вот несколько примеров того, как могут выглядеть альтернативные издержки при работе над продуктом

• Добавление новой функции. Допустим, у вас ограниченные ресурсы для разработки, и вам нужно решить, добавить ли новую функцию в ваш продукт или улучшить производительность существующих функций. Альтернативная стоимость добавления новой функции — это ценность улучшенной производительности, которую вы могли бы получить вместо нее.
• Сосредоточение внимания на определенном сегменте клиентов: вам может потребоваться решить, следует ли сосредоточиться на привлечении новых клиентов или на удержании и допродаже существующей клиентской базы. Альтернативная стоимость сосредоточения внимания на одной группе по сравнению с другой — это ценность потенциальных выгод, которые вы могли бы получить от другой группы.
• Улучшение UX. Возможно, вам придется решить, инвестировать ли средства в улучшение пользовательского опыта в вашем продукте или в добавление новых функций. Альтернативная стоимость улучшения взаимодействия с пользователем — это ценность новых функций, которые вы могли бы добавить вместо них.
• Разработка мобильного приложения. Возможно, вам придется решить, стоит ли инвестировать в разработку мобильного приложения для вашего продукта или в улучшение вашего веб-сайта. Альтернативная стоимость разработки мобильного приложения — это ценность улучшенного веб-сайта, которого вы могли бы достичь вместо этого.

Есть несколько причин, по которым менеджеру по продукту важно учитывать альтернативные издержки при принятии решений

• Альтернативные издержки могут помочь вам принимать более обоснованные решения. Рассматривая потенциальные преимущества альтернатив, от которых вы отказываетесь, вы можете принимать более взвешенные решения.
• Альтернативные издержки могут помочь вам более эффективно распределять ресурсы. Принимая во внимание ценность наилучшей альтернативы, вы можете быть уверены, что вкладываете свои ресурсы в те области, которые принесут наибольшую отдачу.
• Альтернативные издержки могут помочь вам расставить приоритеты в своих усилиях. Понимая ценность альтернатив, от которых вы отказываетесь, вы можете расставить приоритеты в своих усилиях и сосредоточиться на наиболее важных задачах.

Таким образом, учет альтернативных издержек является важной частью процесса принятия решений по продукту. Принимая во внимание ценность альтернатив, от которых вы отказываетесь, вы можете принимать более обоснованные и эффективные решения, которые в конечном итоге будут способствовать успеху вашего продукта.

Для получения дополнительной информации о альтернативных издержках вам могут пригодиться следующие ресурсы

Альтернативные издержки: https://www.investopedia.com/terms/o/opportunitycost.asp

Методы приоритизации для менеджеров по продуктам: https://www.productplan.com/learn/product-management-frameworks/

Зачем?

• морально подготовиться;
• если интервью будет на английском (или любом другом языке, который для вас не родной), то это возможность лучше отработать свою речь и научиться формулировать мысли;
• возможность подготовить решения для кейсов или технических заданий в более комфортной обстановке.
• получение обратной связи (обычно на настоящих собеседованиях её не дают).

Платформы для моков на английском

https://stellarpeers.com/

https://www.tryexponent.com/

https://app.igotanoffer.com/coaching/tech/

https://www.lewis-lin.com/blog/2018/7/8/lewis-c-lins-slack-community

Такие вопросы помогают оценить, как кандидат приоритизирует задачи, как работает в условиях нехватки информации и как подходит к оценке результатов.

Большинство кандидатов при получении такого вопроса сразу же начинают предлагать вариант решения (проверено на собственном опыте) — это большая ошибка.

Для решения такого рода кейсов существует фреймворк CIRCLES. Он позволяет структурировать свои мысли по поводу решения и предложить наилучший вариант (исходя из вводных данных).

Примеры кейсов

• Выберите любой продукт, котором вы пользуетесь, и скажите, чтобы вы в него добавили и почему?
• Создайте приложение доставки еды для детей.
• Назовите пару продуктов, которые вы считаете плохими, но которые все равно пользуются успехом.
• Дизайн будильника для глухих.

CIRCLES

Последовательная структура метода позволяет продакт-менеджерам переходить от основных вопросов к полному пониманию того, что нужно проектировать и почему.

Comprehend the situation – Понять контекст (Что? Почему? Кто? Как?);

Identify the customer – Найти пользователей;

Report customer’s needs – Уточнить потребности пользователей;

Cut, through prioritization – Расставить приоритеты;

List solutions – Составить список решений;

Evaluate tradeoffs – Уточнить список ограничений;

Summarize your recommendation – Резюмировать финальное решение.

Полезные ссылки

https://www.productplan.com/glossary/circles-method/

https://medium.com/agileinsider/facebook-product-sense-interview-what-is-it-and-how-to-prepare-bda3c5197f3c

Иногда искажения довольно очевидны, и вы даже можете распознать их у себя или других. В других случаях они бывают настолько незаметны, что их практически невозможно обнаружить.

Почему возникают когнитивные искажения? Внимание — ограниченный ресурс. Это означает, что мы не можем оценить все возможные детали и события при формировании мыслей и мнений. Из-за этого мы часто полагаемся на умственные упрощения, которые ускоряют нашу способность выносить суждения, но иногда приводят к предвзятости.

Так о чем же говорить продакт-менеджеру, как не о принятии решений. Поэтому ниже я собрал наиболее распространенные когнитивные искажения, которые по моему опыту чаще всего встречаются при продуктовой работе.

1. Предвзятость подтверждения

Предвзятость подтверждения — это склонность чаще прислушиваться к информации, подтверждающей наши существующие убеждения. Из-за этой предвзятости люди склонны отдавать предпочтение информации, которая подкрепляет то, во что они верят.

Пример того, как это работает:

2. Эффект якоря

Эффект якоря — это тенденция слишком сильно зависеть от первой информации, которую мы слышим.

Пример того, как это работает:

3. Эффект ложного консенсуса

Эффект ложного консенсуса — это склонность людей переоценивать степень согласия других людей с их собственными убеждениями, поведением, установками и ценностями.

Проще говоря: вы верите, что все люди думают также, как и вы.

Пример того, как это работает:

4. Ошибка выжившего

Систематическая ошибка выжившего — это тип смещения выборки, возникающий, если при принятии решения человек опирается только на примеры «выживших» (тех, кто добился успеха), но не учитывает статистику по «погибшим» (тех, у кого не получилось прийти к такому же результату), поскольку данных по ним мало или они отсутствуют.

Вот тут классическая история про американские бомбардировщики.

Пример того, как это работает:

5. Эффект ореола

Эффект ореола — это склонность первоначального впечатления о человеке влиять на то, что мы о нем думаем в целом. Также известный как принцип «что красиво, то и хорошо», мы либо находимся под влиянием ореола, либо используем его, чтобы влиять на других почти каждый день.

Пример того, как это работает:

6. Эвристика доступности

Эвристика доступности — это тенденция оценивать вероятность того, что что-то произойдет, исходя из того, сколько примеров легко приходит на ум.

По сути, это умственный ярлык, предназначенный для экономии времени, когда мы пытаемся определить риск. Проблема в том, что этот способ мышления часто приводит к неверным оценкам и неправильным решениям.

Пример того, как это работает:

Как не стать жертвой когнитивных искажений

Вышеупомянутые когнитивные искажения распространены, но это лишь небольшая часть многих предубеждений, которые могут повлиять на ваше мышление. Эти предубеждения в совокупности влияют на большую часть наших мыслей и, в конечном счете, на принятие решений.

Многие из этих предубеждений неизбежны. У нас просто нет времени оценивать каждую мысль в каждом решении на наличие какой-либо предвзятости. Но, пожалуй, даже так найдется совет, которые позволит нам с этим бороться — задавайте вопросы, которые помогут увидеть картину целиком.

Например:

• откуда я это знаю?
• вся ли это информация по теме?
• какие данные подтверждают эту версию/гипотезу?
• при каких условиях были собраны данные?
• могу ли я отделить факты от субъективного мнения и впечатлений?
• та информация, которая есть, составляет полную картину или только ее часть?

На самом деле для подобной валидации подойдет даже старый добрый фреймворк 5Why.

И напоследок:

Не доверяйте поверхностным суждениям и скоропалительным выводам, убедитесь, что у вас достаточно информации для принятия решения.

Что почитать по теме?

Даниэль Канеман, «Думай медленно, решай быстро»;

Нассим Талеб, «Одураченные случайностью»;

Ричард Талер и Касс Санстейн, «Nudge. Архитектура выбора»;

Роберт Чалдини, «Психология влияния»;

Элиезер Юдковский, «Гарри Поттер и Методы Рационального Мышления».

1. Слишком много заинтересованных сторон захотят чего-то как можно скорее и по уважительным причинам

Так просто работает наша позиция. В какой-то момент слишком много задач/запросов будут иметь критический приоритет, и вам нужно будет выбрать «САМОЕ КРИТИЧЕСКОЕ» и сосредоточиться на нём.

Примите, что вы не можете сделать всё, сосредоточьтесь на выбранных задачах и соберите данные, чтобы показать, почему вы расставили приоритеты именно так, если вас спросят.

2. Новый релиз оказался катастрофой

• аналитика может не собираться;
• могут появиться новые критичные баги;
• новый функционал может ужасно влиять на метрики.

Такие вещи случаются. Убедитесь, что у вас или вашей команды всегда есть план раскатки, хороший мониторинг событий аналитики, и вы готовы взять на себя новую важнейшую задачу: заставить новое обновление работать!

3. Вы заболеете/нужно будет взять отпуск

Возьмите его. Ваш продукт может немного пострадать, но он пострадает гораздо больше, если человек, который принимает решения, не сможет выполнять свои обязанности должным образом.

Если вам нужно поправить свое здоровье, провести время с семьей или насладиться новым God of War — возьмите отпуск!

4. Кто-то из команды заболеет или ему придется взять отпуск

Таким образом, все ваши тщательно продуманные оценки объема и необходимых усилий будут потрачены впустую.

Не беспокойтесь об этом. Просто убедитесь, что у вас есть выполнимая цель в начале спринта. Это означает, что она может быть достигнута, даже если один человек заболел.

Обязательно имейте культуру разделения работы, знаний и ответственности, чтобы ни один проект не зависел только от 1 человека.

5. Ваш продукт перестанет работать

• серверы выходят из строя;
• сертификаты истекают;
• API ломается.

Сделайте вдох! Считайте до 10! Гладьте собаку, кошку, лошадь, кого угодно.

Учитесь каждый раз, когда это происходит, и настраивайте оповещения/мониторинг, чтобы поймать проблему быстрее, когда это случится в следующий раз.

Нет смысла корить себя, что это можно было бы легко предотвратить, shit happens. Главное извлекать из проблем уроки.

Но умение общаться не менее важно, особенно по мере того, как вы дорастете до более высоких позиций. Это тоже навык, который можно развивать

Почему общение так важно

Менеджер продукта должен тратить больше времени на общение, чем на работу руками — хотя она тоже важна. Общение не означает заполнение календаря встречами. Общение означает выделение достаточного количества времени для подготовки ко встрече и работе, которая будет после нее, чтобы команда могла извлечь максимальную пользу во время вашего разговора.

Качество вашей работы не измеряется количеством пользовательских историй, сделанных за спринт. Ваша задача состоит в том, чтобы выпускать нужный продукт в нужное время, что в конечном итоге приведет к успеху ваших пользователей.

Этого результат не достичь без правильной коммуникации между всеми участниками рабочего процесса.

Развитие навыков внутренней и внешней коммуникации

Великими ораторами становятся, а не рождаются. Достаточная практика и опыт помогут вам добиться успеха. Как продакт-мененджер вы постоянно общаетесь с двумя основными аудиториями: вашей командой (внутренняя коммуникация) и бизнесом, пользователями или людьми из других отделов (внешняя коммуникация).

Общение с вашей командой

От вас не ждут лучших идей. Важно создавать и поощрять среду, которая позволит команде предлагать и выявлять идеи, которые способствуют достижению целей вашего продукта.

Менеджеру продукта нужно заручиться поддержкой команды. Если ваша команда не понимает, что им нужно сделать и почему, она никогда не сделает это правильно. Важно создавать правильный контекст.

Управление продуктом — это универсальная роль, которая находится на стыке разработки, дизайна и маркетинга. Это почти как быть переводчиком между всеми членами команды, потому что вы должны думать об их личности, предпочитаемом стиле общения и мотивах, чтобы скорректировать свой стиль общения, не забывая при этом о той цели, которую вы преследуете.

Главные задачи в коммуникации с командой:

• КООРДИНАЦИЯ: связываете людей, цели и задачи;
• ЭМПАТИЯ: старайтесь понимать проблемы собеседников, а также доносить до них трудности других членов команды и не забывайте хвалить людей за их успехи — это важно;
• БАЛАНС: развивайте звезд, но не забывайте поддерживать остальную команду.
• ВДОХНОВЕНИЕ: инвестируйте в создание сильной культуры — побеждает команда с лучшей культурой.

Общение с заинтересованными сторонами

Общение с людьми за пределами команды также важно для достижения успеха.Четкое изложение ваших мыслей для руководителей, коллег старшего уровня и конечных пользователей часто является определяющим фактором успеха продукт.

Хотя к общению для каждой заинтересованной стороны следует подходить особым образом, есть несколько пересекающихся тем:

• ДОКАЗАТЕЛЬСТВА: людям, которые не вовлечены в ваши задачи, нужно знать, почему и что происходит, а не инструкции о том, что нужно делать;
• ТОП-ДАУН КОММУНИКАЦИЯ: начинайте общение с главной мысли и разбивайте ее на детали по мере разговора (см. принцип пирамиды Минто);
• ПОЗИТИВНОЕ ОТНОШЕНИЕ: это не слепой оптимизм, а скорее мотивированный энтузиазм при «продаже» идеи.

Адаптация вашей коммуникационной стратегии для каждой заинтересованной стороны потребует работы. Тем не менее, этот набор общих принципов будет держать вас на правильном пути, а также обеспечивать, чтобы люди вокруг вас были на одной волне.

Вывод

Общение — это не то, что можно прекратить практиковать или улучшать. На протяжении всей своей карьеры вы постоянно сталкиваетесь с новыми сценариями и учитесь на них. Со временем вы начинаете распознавать закономерности, и это поможет вам понять, как реагировать. Но в то же время каждый сценарий немного отличается.

Важно общаться с доверием и сочувствием, потому что многие люди будут смотреть на вас, чтобы узнать, что будет дальше. Им нужно знать, что все происходит по уважительной причине, и быть уверенными в вашем видении.

Принятие решений — это самое главное, чем я занимаюсь как менеджер продукта.

На самом деле, этот маленький факт и вдохновил меня на разговор об этом.

Многие исходят из того, что здоровый образ жизни и хорошее самочувствие трудно совместить с высокой продуктивностью. Не так давно я бы с ними согласился, но сейчас я считаю, что это ошибка.

А что говорит наука?

Много не значит хорошо

Переработки — это нечто большее, чем угроза собственному здоровью и творческим способностям. Это влияет на окружающих вас людей. Когда вам не хватает отдыха, вам не хватает терпения. Вы становитесь менее внимательной и более грубой версией себя.

Лишенные отдыха менеджеры — ужасные менеджеры, они не только подают пример другим людям в компании, но и плохо справляются с принятием качественных решений.

Они просто слишком устали, чтобы заметить, что из-за этого пострадала их работа и отношения.

И что же ты предлагаешь?

1. Понять, почему вы перерабатываете

В моем случае я перерабатывал, потому что хотел быстро вырасти, получить опыт и немного признания.

Помогло ли это мне продвинуться вперед в карьере? Кто знает. Стало ли это плохой привычкой, которая плохо влияла на мою личную жизнь и работу? Да!

2. Решить, действительно ли вашей цели можно добиться с помощью переработок

Почти всегда — нет. Однако жизнь прекрасна своей вариативностью, и иногда все же, чтобы чего-то добиться, нужно работать больше. В этом случае постарайтесь определить временные рамки, когда вам придется перерабатывать. Такие случаи должны быть исключением, а не правилом.

3. Научиться отдыхать

Это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Важно найти те вещи, занятия и институты, которые дают ресурс — это может бы спорт, вязание крючком, любимая собака или семья.

И, в конце концов, помните, что очень мало проблем нужно решать, жертвуя своим отдыхом. Почти все может подождать до утра.