Представьте, что вы идете по бизнес-джунглям в поисках роста прибыли. Вы натыкаетесь на завесу из зарослей, чувствуете запах опасности, но в то же время слышите зов больших денег 💲 Вы решаетесь раздвинуть заросли и... обнаруживаете удивительную поляну процветания, где деревья ломятся от золотых плодов прибыли. Именно туда я приглашаю вас - в эту секретную деревню предпринимательского успеха, которую мы исследуем в моем мини-курсе.

В течение 5 коротких, но мощных уроков по 20 минут вы овладеете 5 ключевыми инструментами, которые позволят резко повысить прибыльность вашего бизнеса.

Благодаря моей авторской методологии вы научитесь правильно позиционировать свой продукт, оптимизировать продуктовую линейку, эффективно управлять базой клиентов, внедрять ускорители продаж и выстраивать систему мотивации команды для максимальной отдачи.

Я обещаю, что полное применение методик из этого курса позволит вам увеличить прибыль минимум на 30% за ближайшие 3 месяца без дополнительных инвестиций - только за счет внедрения инструментов из мини курса. А за год вы сможете вывести свой бизнес на кратно новый уровень доходов, максимизировав прибыль.

Курс основан на мощной методологии экспоненциального роста прибыли, проверенной в десятках различных отраслей бизнеса. В нем собраны лучшие инструменты повышения продуктивности и управления командой, которые позволят вам выжать максимум из существующих ресурсов своего бизнеса.

Главная ценность этого курса заключается в том, что он дает вам не просто разрозненные советы и рекомендации, а целостную стратегию роста доходности на всех фронтах.

Вы получите комплексный подход, объединяющий лучшие маркетинговые инструменты повышения продаж, проверенные методики оптимизации продуктового портфеля, техники управления клиентской базой, психологические триггеры для ускорения сделок и, конечно же, систему правильной мотивации команды.

Все эти элементы замкнуты в одну беспроигрышную методологию экспоненциального роста прибыли, которая опробована на практике в самых разных отраслях.

Вы научитесь правильно позиционировать свой продукт, чтобы он цеплял клиентов на эмоциональном уровне и выделялся среди конкурентов.

Узнаете, как усилить продуктовую линейку, сфокусировавшись на самых прибыльных позициях и отсекая балласт.

Внедрите системный подход к управлению клиентской базой для максимизации LTV клиента

Узнаете, как использовать психологические триггеры для ускорения продаж и роста среднего чека.

А также выстроите слаженную высокомотивированную команду, нацеленную на результат и рост вашего бизнеса.

Меня зовут Ольга Фатеева, и я являюсь экспертом по масштабированию бизнеса с 25-летним опытом.

🔹 Работая бизнес-лидером в таких гигантах как L'Oreal, Teva, Abbott и Herbalife Nutrition, я отточила свои навыки кратного роста оборота и трансформации команды для экспоненциального роста.

🔹 Моя методология помогла более чем 150 предпринимателей радикально повысить доходность своего бизнеса. Например, одному из моих клиентов за 4 месяца удалось увеличить выручку в 2 раза, а прибыль - в 10 раз!

🔹 Я умею видеть узкие места в бизнес модели и управлении и знаю, какие инструменты применить, чтобы устранить их и открыть путь к процветанию вашей компании

Ценность для клиента

• Секрет правильного позиционирования
• Как определить ключевую ценность для вашей целевой аудитории
• Создание привлекательного и запоминающегося позиционирования
• Разбор примеров удачного и неудачного позиционирования

Результат: Четкое понимание вашей уникальной ценности для клиентов и умение донести ее через позиционирование, которое цепляет их на эмоциональном уровне.

Оптимизация продуктовой линейки

• Фокус на прибыльности
• Анализ маржинальности каждого продукта/услуги
• Методы выделения ключевых продуктов для акцентирования

Результат: Сфокусированная продуктовая линейка с максимизированной прибыльностью, где нет места балласту.

Управление клиентской базой

• Золотая жила роста прибыли
• Системный подход к сегментированию и работе с клиентской базой
• Техники увеличения LTV клиента
• Внедрение CRM для эффективного управления базой

Результат: Выстроенная воронка продаж, не позволяющая клиентам "утекать", а также умение максимизировать выручку от каждого клиента.

Ускорители продаж

• Как мотивировать клиентов покупать больше
• Психологические триггеры для сокращения цикла продаж
• Внедрение мотивационных акций и бонусов
• Техники увеличения среднего чека

Результат: Набор действенных инструментов для ускорения продаж, роста конверсии в покупку и увеличения среднего чека.

Мотивация команды

• Как удвоить прибыль без инвестиций
• Система целеполагания и КПЭ для фокусировки команды
• Методы финансовой и нефинансовой мотивации
• Приоритетные элементы системы управления командой

Результат: Высокомотивированная и слаженно работающая команда - ваш главный актив для безграничного роста прибыли бизнеса.

ЗАПИСАТЬСЯ НА КУРС

✅ Предпринимателям, которые уже ведут свой бизнес и сталкиваются с проблемами нестабильности доходов, сложностями масштабирования, ограниченного роста прибыли.

✅ Предпринимателям, у кого бизнес застрял на определенном уровне выручки и прибыли, но сил и ресурсов для следующего рывка не хватает.

✅ Предпринимателям, которые только начинают свой путь в бизнесе, но уже почувствовал трудности роста.

✅ Представителям малого и среднего бизнеса, чей доход измеряется миллионами рублей, но не может преодолеть определенный потолок.

Идеальными кандидатами для прохождения курса будут амбициозные предприниматели, ориентированные на масштабирование своего бизнеса и последовательный рост прибыли.

В отличие от многих других тренингов, этот курс не дает поверхностных общих рекомендаций, а предоставляет целостную систему отработанных на практике методик. Вы получите мощный толчок для роста прибыли именно благодаря уникальному комплексному подходу, объединяющему стратегию, маркетинг и менеджмент вашей компании.

В основе курса лежит мощная методология достижения ошеломляющих результатов, которая доказала свою эффективность в различных отраслях у сотен предпринимателей. Мы не просто изучаем разрозненные инструменты, а выстраиваем целостную систему управления ростом прибыли на всех уровнях.

Этот курс с разбором реальных бизнес-кейсов, индивидуальным подходом и авторским сопровождением от эксперта, имеющего колоссальный опыт в трансформации компаний.

"Это слишком сложно для меня"

- Каждый урок длится всего 20 минут и подается максимально просто и понятно. Все инструменты применимы на практике, без сложной теории.

"У меня не получится, я ничего не понимаю в маркетинге/управлении"

- Вам не нужны специальные знания. Курс создан именно для предпринимателей, которые хотят взять под контроль рост прибыли, но не знают с чего начать.

"Слишком долго ждать результата"

- Вы можете получить первые результаты в рост прибыли уже через 1-2 недели после запуска инструментов из курса. А те предприниматели, которые выполнят все рекомендации, смогут увеличить прибыль минимум на 30% за 3 месяца.

"Мне это не по карману"

- Инвестиция в этот курс полностью окупится уже после применения первых инструментов, принося вам многократно больше прибыли. Не упустите возможность вывести свой бизнес на новый уровень

Доступ ко всем урокам и заданиям - 2.900 руб.

Доступ ко всем урокам и заданиям

◾ Участие в групповом разборе с Ольгой из 5 человек, по внедрению полученных инструментов в ваш бизнес - 19.900 руб.

Доступ ко всем урокам и заданиям

◾ Участник в индивидуальном разборе с Ольгой по внедрению полученных инструментов в ваш бизнес - 49.900 руб.

ЗАПИСАТЬСЯ НА КУРС

Точка кипения

Представьте, как ваш бизнес начинает расти в геометрической прогрессии. Количество клиентов и продаж неуклонно увеличивается. Финансовые показатели стабилизируются, а прибыль растет как на дрожжах.

✅ Вы больше не измотаны бесконечной рутиной и пожарными ситуациями в бизнесе. Появляется свободное время для стратегического планирования и личной жизни.

✅ Ваша команда бурлит энтузиазмом и самоотдачей, ведь каждый сотрудник мотивирован на результат и четко понимает свою роль в общем успехе.

✅ Бизнес начинает масштабироваться, принося все новые и новые доходы. Вы диверсифицируете его, открывая новые направления и источники прибыли.

Наконец вы обретаете финансовую свободу и независимость, к которой так стремились. Перед вами открываются новые возможности и горизонты для личного роста и развития.

Разве это не та самая мечта, которая грела вас в начале предпринимательского пути? Присоединяйтесь к курсу, и я помогу вам реализовать ее в кратчайшие сроки!

ЗАПИСАТЬСЯ НА КУРС

Сегодня появляется все больше, которые стагнируют в выручке и прибыли одновременно, - или растут в выручке, но прибыль остается на том же уровне. В результате растет уровень обязательств и рисков собственника, но при том же уровне дохода.

Как сегодня можно решить эту задачу бизнеса?

Начнем с причин низкой прибыльности бизнеса. Перечислю самые распространённые:

1.      Не отстроено позиционирование и УТП компании, ее продукта или услуги. Тогда ее продукт попадает в «красный океан» - воспринимается как условный «сахарный песок», конкурируя только на уровне цены.

2.      Не выстроен портфель товаров или услуг, с учетом их прибыльности. Многие компании годами торгуют убыточными позициями, которые снижают прибыль бизнеса – и даже об этом не знают.

3.      Другая проблема компаний, которые продают «все для всех» - время сотрудников и зачастую самого собственника, которое тратится на уникальные сложные проекты, которые могут и не приносить больших денег, но отвлекают внимание и ресурсы от других, более прибыльных проектов.

4.      Нет системности в найме, введении в должность, мотивации и в целом в управлении командой. В результате в организации работают не совсем те люди, которые не то чтобы мотивированы вкладываться в цели и результаты бизнеса – и к тому же слабо организованы. Тогда они тратят в 2-3 раза больше времени на создание ценности для бизнеса, - а собственник это время оплачивает.

5.      Собственник перегружен, не делегирует задачи команде, - в результате пропускает новые возможности и технологии .которые появляются на рынке, и просто продолжает делать что умеет и что привык.

И тут мы переходим к вариантам решений.

Повышение ваших цен- как это стоит делать без ущерба?

Что точно не надо делать: резко поднимать цену на 50%, даже если вы держали низкую цену пять лет – и теперь вам бы ее хотелось поднять в 2-3 раза.

Если не работать с позиционированием, УТП и ценностью для клиента, то повышение цен на текущие услуги и товары для текущих клиентов лучше всего делать регулярно, но понемногу, чтобы никого не шокировать.

Но главная возможность повышения чека лежит именно в отстройке от конкурентов и создании своей уникальной ценности. Кто ваш клиент, какие потребности и проблемы вы закрываете своим продуктом, что вы делаете лучше других и как вы уникально можете решить его задачи?

Приведу пример диджитал агентства, чей собственник обратился ко мне с проблемой: выручка снизилась с 2 млн до 1,5 млн руб. в мес., прибыль 7%, сам перегружен, что делать непонятно.

Первый результат мы получили именно за счет того, что вернули компанию к зоне ее наиболее яркой экспертизы: SEO и создание простых сайтов. Это решение позволило собственнику простроить четкое позиционирование, упростить оргструктуру, стандартизовать процессы и повысить цену на центральную услугу. Тут оказалось, что у компании много ярких кейсов, которыми они раньше не пользовались в продвижении, и что старым клиентам цену уже не так страшно повысить.. За 4 месяца работы выручка увеличилась с 1,5 млн до 3 млн, а вот прибыль выросла с 7% до 45%.

Итак, позиционирование и формирование индивидуального УТП - это один из наиболее мощных инструментов повышения цены и прибыли для компании.

Управление командой, аутсорсинг персонала - переход на сдельный формат, и тд- какие риски?

Аутсорсинг персонала возможен как один из инструментов снижения расходов в случае, если вы его используете не по ключевым направлениям работы компании, у вас есть профессиональный поставщик, который дает лучшую цену, - и у вас есть внутри компании сотрудник или отдел, который может контролировать их работу. В таком формате это вполне может быть рабочей схемой.

Сдельная оплата как правило повышает, а не понижает себестоимость товара или услуги, поэтому такой подход стоит применять для видов работ, по которым у вас нет регулярного потока, или на начальном этапе – когда вы еще не выстроили постоянный поток клиентов и опасаетесь кассового разрыва. Дополнительный риск: при сдельной работе у вас нет ресурса, на который мы можете всегда рассчитывать. Если дизайнер занят на другом проекте – он не отрисует вам ваш проект, даже если клиент ждет и готов платить деньги. В итоге вы можете потерять клиента.

Лучший способ повысить прибыльность бизнеса за счет команды – это выстроить систему найма и управления командой. Когда в команде работают профессионалы, включенные в работу, понимающие какого результата от них ждут, как они измеряется и что они за это получат, - а собственник грамотно ими управляет и формирует в компании культуру сотрудничества и ответственности, - то и выручка, и прибыль получают потенциал кратного роста.

Масштабирование - что мешает это делать?

Простройка УТП и система управления командой приносят бизнесу рост сами по себе, но также они готовят бизнес к масштабированию – то есть кратному росту.

Что мешает компании масштабироваться?

В первую очередь, неправильный выбор сегмента рынка. Если рынок падает, маржинальность в нем снижается, и при этом в нем куча игроков, которые продолжают сражаться за свой кусок уменьшающегося пирога – расти на таком рынке будет сложно. Или если вы люксовый свадебный салон в маленьком городе и занимаете лидирующие позиции, а может быть и все 100%, но не готовы расти за счет новых филиалов в других городах – вам в принципе вырасти будет сложно, а кратно вырасти будет просто невозможно.

Во вторых, немасштабируемая бизнес модель. Самый частый случай: бизнес формируется вокруг уникального мастера, которого очень любят клиенты, и все хотят попасть на прием к нему. Такой уникальный мастер всегда будет востребован как эксперт, - но такая модель не будет масштабируемой, так как исполнение обязательств в этой модели возможно только одним человеком.

В третьих, для масштабирования бизнеса, независимо от стратегии, требуется выстраивать систему управления бизнесом и командой. Если ваш бизнес работает «на ручном управлении» и вы не готовы это менять – вырастить бизнес не получится.

Поиск более дешевого сырья, аренды, услуг? Что мешает?

Выбор оптимальных ценовых вариантов, переговоры с поставщиками, организация более дешевого варианта производства – это не решения к которым следует прибегать, когда уже все плохо, но работать с этими инструментами постоянно. Если вы этого не сделаете – это сделает конкурент, и сможет снизить себестоимость и выиграть у вас либо за счет снижения цены, либо за счет более агрессивного продвижения.

Другое дело – когда более низкая цена влияет на качество продукта или услуги, и с результате может обмануть ожидания клиентов и лишить вас их доверия. Я советую своим клиентам грамотно выбирать сегмент клиентов, с которыми они работают, разрабатывать продукт именно под выбранную аудиторию, - и следить за тем, чтобы продукт выполнял обещания которые он дает. Если вы обещаете лучшую цену за услугу эконом сегмента, при этом обещаете всегда оказывать ее быстро – ваши клиенты будут ждать именно этого, без шампанского и ковровых дорожек.

Но если у вас люксовый сегмент, и вы решите использовать дешевые материалы или технологии производству – то рискуете потерять ваших клиентов навсегда.

Оптимизация налогов - пугает ли вас опыт Блиновских?

Разумное управление своими финансами с использованием грамотных специалистов всегда помогает бизнесу и его росту, если использовать и то, и другое в рамках закона.

Мастерство заключается в том, чтобы грамотно использовать и сочетать различные способы повышения прибыльности бизнеса (а мы не раскрыли в статье и 10% всех подходов и вариантов). Но даже если вы примените один или два способа, которые мы обсудили, - то сможете значимо повысить прибыльность своего бизнеса.

Автор: Ольга Фатеева, бизнес-эксперт и наставник предпринимателей и первых лиц, эксперт по масштабированию бизнеса и трансформации организации, генеральный директор и бизнес-лидер с 25-летним опытом управления командами более 1100 человек и оборотом до 35 млрд руб в крупнейших международных компаниях.

Управляющий партнер Конфедерации Промышленников и Предпринимателей Новой Москвы, Основатель Центра Компетенций и Деловых Коммуникаций, спикер международных и федеральных конференций, автор статей по бизнесу, соавтор книги о бизнес-консалтинге «Секреты выгодных решений», автор и ведущая проекта Бизнес Разборы на Первом Российском Национальном ТВ канале.

За 25 лет управления и масштабирования бизнеса в крупнейших компаниях – мировых лидерах, а также работая с клиентами – предпринимателями с оборотом от 25 млн до 25 млрд руб оборота, я выделила ключевые факторы, которые определяют, получится ли масштабировать бизнес.

Уже более 500 предпринимателей прошли через этот чек лист на этапе разборов и диагностики, и более 150 из них масштабировали свой бизнес Х2 и больше, работая вместе со мной и моей командой в форматах стратегических сессий, мастер групп и личного наставничества.

Многие клиенты просили меня опубликовать этот чек лист и сделать по нему курсы и тренинги, чтобы помочь большему количеству их друзей и знакомых масштабироваться, и наконец я решила это сделать.

Этот чек лист – для вас, дорогие предприниматели и бизнес лидеры. Желаю вам честного взгляда на свою бизнес модель и команду сегодня, чтобы быстро и уверенно вырасти в обороте и прибыли завтра!

Чек лист «12 факторов масштабируемости бизнеса»

1.      Сегмент и его размер, тенденции, конкурентное окружение

Первый и главный фактор, который влияет на перспективы роста бизнеса – это рыночный сегмент. Можно сформировать прекрасную стратегию, собрать мощную команду и прокачать свои навыки управленца – но есть начать сеять семена на неплодородной земле или в тундре – то перспектив роста у такого предприятия будет мало.

Представим свадебный премиальный салон в городе с 50 000 жителей, занимающий 53% местного рынка. Как считаете, может ли этот бизнес масштабироваться Х3 в таких условиях? Правильно, не сможет. Для этого ему нужно будет, например расширить бизнес в соседние города и открыть там новые филиалы.

2.      Видение собственника и цели компании

Представим себе тот же свадебный салон в маленьком городе, и Евгению, собственницу этого бизнеса. Мы знаем, что она хочет увеличить выручку и прибыль в 3 раза или больше, и знаем, что в текущей бизнес модели это невозможно.

Но как сама Евгения видит свой бизнес через 5 лет? Это может быть сеть премиальных салонов в небольших городах, или флагманский салон в столице с филиалами в городах миллионниках, или оставить один оффлайн салон и запустить интернет магазин свадебных товаров на всю страну? А может быть, она открывает журнал о свадьбах и запускает национальную премию «Лучший салон года».

От того, что хочет делать и как видит в будущем свой бизнес Евгения, будут отстраиваться цели, стратегия и планы.

И видение будет определять, может ли бизнес вырасти в будущем – и насколько.

3.      Стратегия и позиционирование компании

Главное слово здесь – стратегия. Позиционирование и структура портфеля, вопреки распространенному мнения, являются ключевым стратегическим вопросом, который должен решать сам собственник – сколько бы советчиков или помощников он при этом ни использовал.

Многие компании просто хотят расти, не выбрав стратегию – и тогда они начинают делать все подряд, и часто все это одновременно. Такие эксперименты размывают фокус внимания собственника и команды и лишают их возможности выиграть и вырасти хотя бы в каком-то одном выбранном сегменте, нише, канале продаж.

Как-то ко мне обратился собственник логистической компании с оборотом 250 млн рублей. Компания перестала расти, при этом собственник был постоянно очень занят. Когда начали разбираться, выяснилось, что с командой 8 человек он одновременно развивает 5 направлений роста бизнеса, последние пару лет – и почему-то не особо в этом преуспел.

Мы провели с ним стратегическую сессию, выбрали приоритетное направление, сформировали по нему дорожную карту и план действий – и в течение следующих 6 месяцев они выросли до 350 млн руб, а прибыль выросла на 80%.

4.      Как приходят новые клиенты: лидогенерация и конверсия в покупку

Клиенты приходят по сарафану… и продажу могу сделать только я. Это я слышу от собственников бизнеса разного размера – от 25 млн до 500 млн рублей. Разные индустрии и бизнес модели позволяют пройти «на сарафане» до разных уровней потолка – но этот потолок всегда находится.

Инсайт успешной собственницы агентства недвижимости: «если я найму отдел продаж, выручка и прибыль в моменте снизятся, а вот вырастут обратно или нет – неизвестно». Собственник производственной компании; «Я уже нанимал РОПа, он проработал 3 месяца, и потом я его уволил потому что он не справился». Собственница косметической компании - производителя: «у меня сейчас работает РОП на полставки, мне некогда за ней следить – у меня самой полно дел. И за нее приходится работать, потому что она не справляется».

Если одна из описанных ситуаций вам знакома – значит, у вас нет на данный момент системы лидогенерации и воронки продаж, которые вы могли бы масштабировать.

Формирование такой модели является центральным шагом для любого бизнеса – и вариантов и сценариев здесь значительно больше, чем вы можете подумать.

5.      Прибыльность бизнес-модели

Одна клиентка обратилась ко мне с запросом: оборот растет, а прибыль падает. Что делать? Это нередкая ситуация, когда в текущей модели прибыль уже низкая, - или начинаем падать при масштабировании.

Это означает для собственника, что риски и обязательства его растут, а доход – нет.

Прежде чем масштабировать любой бизнес, необходимо оценить прибыльность текущей модели – так и просчитать сценарии обеспечивающие как минимум кратный рост прибыли при росте выручки. Звучит просто, - но по факту немногие предприниматели это делают. В результате сталкиваются уже с последствиями – кассовыми разрывами, невозможностью выполнить обязательства пред инвесторами и простым снижением собственного уровня дохода и жизни.

Существует более 50 инструментов увеличения прибыльности бизнес-модели, и в большинстве лучше всего применить хотя бы пару из них «на берегу», и двигаться в кратный рост с большим запасом прочности и денег.

6.      Финансовое планирование и учет

В рамках подготовки к масштабированию мы с клиентами всегда анализируем как ведется финансовый учет в компании. Если требуется, то настраиваем необходимые отчеты и систему планирования.

Зачем это нужно? На больших масштабах цена ошибки возрастает, и необходимо чтобы собственник своевременно видел вклад в прибыль и в расходы всех инструментов и продуктов или услуг, и мог принимать информированные решения. Это как когда идешь очень медленно – можно закрыть глаза и даже идти наощупь. Но как только начинаешь быстро идти – и тем более бежать – тут появляется риск врезаться на полном ходу и расшибить лоб. Зато если бежать с отрытыми глазами – все будет хорошо. ))

7.      Как обеспечивается исполнение обязательств

Пример из жизни – и из моей личной практики. Когда я возглавляла бизнес в одной крупной международной компании, мы планировали запуск инновационного продукта в России. Набрали команду, подготовили рынок, - и ждали первую поставку продукта. И тут мы узнали, что производство не справляется со спросом в других странах – и мы получим партию в два раза меньше. Инвестиции в команду и продвижение уже были сделаны, - и в итоге часть прибыли от запуска мы потеряли в моменте. Также мне, как генеральному директору, пришлось разбираться с недовольством клиентов и репутационными рисками.

Это классическая история – когда производство не подготовлено к быстрому росту спроса, и теперь вы знаете, что такие ошибки могут совершать не только мелкие локальные производители – но и глобальные компании, лидеры мирового рынка.

Но в компании услуг или B2B решений эта проблема часто бывает менее заметна. И поэтому решается зачастую медленнее, или вообще не решается. Этап номер один – когда исполнение обязательств завязано на самом собственнике. Все клиенты хотят, чтобы он вел их лично… это же так лестно, ну и страшно их потерять – если передать их сотруднику.

Для более крупных компаний вопрос часто упирается в систему найма, введения в должность и обучения сотрудников. Одна моя знакомая компания в течение целого года не могла найти себе новых разработчиков – и в итоге не справлялась с запросами клиентов, а также боялась требовать должное качество работы с текущих, так как боялась их потерять. Одна из первых задач, которые мы решили с собственником этой компании – это именно внедрение этой самой системы.

8.      Оцифровка целей, KPIs, мониторинг результатов

Ведется у вас в компании в том или ином виде мониторинг ключевых бизнес показателей, как часто, в каком виде и кто видит эти результаты и что с ними делает? Главные вопросы этого фактора. Как говорится, если вы не знаете, куда вы идете – как вы поймете, что уже пришли?

Очень важно увязывать все эти элементы между собой в единую систему, так как у вашего автомобиля может быть прекрасный двигатель – но если он не подключён к колесам – то вы далеко не уедете.

Кто то может возразить: зачем вообще все это нужно – ведь мне и так видно сколько у нас клиентов и продаж. На практике регулярное отслеживание результатов, их визуализация и анализ являются необходимым инструментом, особенно при кратном росте или подготовке к нему. Это как спидометр и другие измерительные приборы в автомобиле.

Ну а если вы планируете взлет – то приборная панель в вашем самолёте абсолютно необходима!

9.      Система найма и введения в должность

Как мы обсудили в блоке про исполнение обязательств, отсутствие системы найма сильных сотрудников может стать барьером при масштабировании производства или оказания услуг. Но в системе найма нуждается вся организация: руководство, отдел продаж, маркетинг, и тд.

Один мой клиент нанял РОПа и 3 месяца не погружался глубоко в его деятельность и работу отдела продаж. А когда погрузился – понял, что тот ничего не сделал, и он его уволил. В результате его планы по масштабированию бизнеса пришлось сильно сдвинуть, для начала он сам взял на пару месяцев на себя роль РОПа, и только недавно нанял нового. Компания потеряла за эти месяцы более 30 миллионов рублей в продажах.

Почему сейчас клиент уверен, что новый РОП справится? Потому что мы выстроили у него в компании систему найма и введения в должность, и он вводит РОПа в должность сам собственник, по плану, который мы вместе прописали. Такая система позволяет быстрее нанять наиболее подходящего кандидата и быстро ввести его в работу. Таким образом вероятность ошибиться в выборе или тем более не заметить, что человек не справляется – кратно снижается.

10. Найм и управление топ менеджерами

При масштабировании бизнеса собственнику требуется нанимать сотрудников более высокого уровня, и они должны для компании решать вопросы более высокого уровня. Это могут быть руководители, лидеры функций, операционные директора или исполнительные директора. От того, кого вы выберете и как вы сможете управлять таким сотрудником, зависит успех нового витка роста вашей компании.

При этом, найм и управление такими сотрудниками требует новых компетенций и навыков. Если вы никогда не нанимали операционного директора, то откуда вы знаете, как это делать? Что с него спрашивать? Как проверить его компетентность? Как ему ставить задачи и как их контролировать? Как его мотивировать? И так далее и тому подобное. У вас должны быть ответы на эти вопросы – и рядом кто то, кто обладает практическими, а не теоретическими знаниями по этой теме.

Какие самые частые ошибки я встречала у предпринимателей в этой задаче? Нанять непонятно кого, поверив, что он справится и что он знает что делает. Дальше довериться, считая что он же профессионал и если я не понимаю что он говорит и делает – это нормально. Результат – увольнение после нескольких месяцев, потерянная часть команды, снижение доверие и скепсис остальной команды к новым людям, которых вы потом будете нанимать. Ну и конечно – в это время бизнес не масштабируется, но теряет деньги.

11. Система управления командой: мотивация, постановка и контроль задач, координация работы

Рост объёмов, команды, задач при масштабировании происходит быстро и зачастую - кратно. Систему управления командой необходимо готовить к этому – иначе вы просто не вывезете, выгорите сами и выгорит команда.

Как произошло у моей знакомой В2B компании, когда у нее выросло число клиентов всего на 30% - они уже перестали справляться, начали совершать ошибки, терять в качестве и в результате – терять клиентов и репутацию. Когда они ко мне обратились за помощью – потери в выручке, прибыли и репутации уже успели произойти. У нас ушло три месяца на то, чтобы внедрить базовую систему управления командой у этого клиента, - и полгода на то, чтобы вернуть клиентов и репутацию.

Сейчас у них в 2 раза больше клиентов и они продолжают расти – а качество и четкость работы остаются на высоте.

На каждом уровень оборота и размера команды требуется свой уровень этой системы управления, поэтому ее развитие – непрерывная задача собственника, если ему важно чтобы бизнес рос. На чек апе бизнеса мы проверяем уровень управления командой на соответствие текущему этапу бизнеса и целям на ближайший год, и формируем план как улучшить эту систему до нужного уровня.

12. Собственник и его управленческие компетенции, принятие решений в компании и умение делегировать

Роль собственника на каждом уровне бизнеса отличается. Для перевода бизнеса на новый уровень в обороте и прибыли, собственнику требуется самому начинать играть новую роль.

Делать самому, управлять специалистами, руководителями или директорами – это совершенно разные задачи, и для того чтобы с ними успешно справляться, требуется менять свою собственную роль и развивать новые навыки.

Недавно я помогала клиенту, собственнику производственной компании, внедрить уровень директоров в компании. Мы ввели в оргструктуру роли коммерческого и операционного директоров. Также компания должна была вырасти в 2 раза в ближайший год, и число сотрудников имело все шансы вырасти на 30-50%.

Что главное мы прокачивали в роли собственника?

1.      Навык приоритезации

2.      Уровень постановки задач и вопросов

3.      Делегирование более высокоуровневых задач и решений

4.      Обновление системы координации задач и контроля

5.      Система и точки контроля для собственника

6.      Навыки управления, мотивации и контроля топ менеджеров

7.      Навык выступлений на команду

В каждой отдельной ситуации и для каждого уникального собственника требуется прокачивать свои навыки и компетенции для успешного перехода на новый уровень. Друзья, этот пункт – последний в нашем списке по порядку, но не по значимости! То, какую роль вы играете в своем бизнесе, напрямую влияет на его текущие результаты и на перспективы!

Приглашаю вас подписаться на свой ТГ канал https://t.me/olgafateevabusiness и канал Youtube https://www.youtube.com/watch?v=LA_7oc541dw , чтобы узнать больше об инструментах управления командой и кейсах предпринимателей, которые уже внедрили несколько факторов масштабирования из этого списка!

Если вы предприниматель или собственник компании, приглашаю вас на диагностику вашего бизнеса. Мы выявим главные барьеры и точки роста оборота и прибыли и сформируем ключевые шаги к вашим целям.

Напишите слово "РАЗБОР" нам по ссылке https://t.me/dleonid_biz – и мы запишем вас на консультацию!

Что ждать бизнесу в 2024 году – и какие ключевые факторы успеха нужно обеспечить, чтобы выжить и даже ускорить свой рост?

1.       Фокус на внутренний рынок и дальнейшая переориентация экспорта на новые рынки

2.       Импортозамещение как приоритет

3.       Скачки курса рубля и новые санкции

4.       Инфляция и дорогие деньги на рынке

5.       Быстрые и неожиданные изменения в любом сегменте рынка

6.       Растущее влияние государственной системы на бизнес

7.       Проблемы с наймом кадров, как белых, так и синих воротничков

В этих условиях какие навыки и компетенции будут определять жизнеспособность и конкурентоспособность бизнеса?

1.       Связь с рынком – способность отслеживать и анализировать тенденции, быстро делать выводы и принимать решения.

У первого лица компании должно быть время и внимание на получение и обсуждение новостей рынка с партнерами, коллегами по цеху, экспертами и консультантами и наставниками. Если собственник закопан в операционке и не успевает поднять голову – он просто не заметит вовремя изменений, которые могут уничтожить бизнес – или создать уникальные возможности.

С другой стороны, пока собственник или генеральный директор общается с внешними партнерами и ищет возможности развития бизнеса, команда должна понимать, что ей делать – и у первого лица должны быть компетенции и инструменты сохранять контроль над бизнесом и контакт со своей командой.

2.       Быстрое внедрение изменений означают необходимость в управляемой организации и грамотном менеджменте

Ко мне год назад обратился генеральный директор компании: их уровень обслуживания клиентов упал ниже плинтуса, они начали терять клиентов, заказы и прибыль. До встречи со мной они 3 раза пытались внедрить изменения с разными консультантами – но все три раза терпели неудачу. Что шло не так?

Генеральный директор принимал решение, дальше скидывал его исполнение на консультанта и потом никак не отслеживал исполнение решения. Он решал операционные вопросы, общался с ключевыми заказчиками, нанимал сотрудников вместо своего HR – дел всегда хватало. И через 6 месяцев узнавал, что почему-то проект не взлетел. «Опять плохой консультант попался» - был вывод, - и все шло как раньше.

За 2 года эта компания потеряла лидирующие позиции в своем сегменте и в 4 раза сократила прибыльность бизнеса.

Что позволило нам переломить ситуацию и вернуть уровень прибыли на целевой уровень?

Моя персональная работа с собственником, где он сам определял цели, приоритеты и необходимые изменения, а заодно и прокачивал свои собственные управленческие компетенции. Наконец успешно прошло внедрение системы постановки и контроля задач в компании, - от первого лица до базового уровня, была выстроены система постановки целей, измерения результатов и мотивации для сотрудников, и многое другое. Ведь именно с того, как ведет себя и как расставляет приоритеты первое лицо, - зависит поведение всей организации.

3.       Системное управление начинается с компетентного собственника и генерального директора.

В основе системного управления бизнесом лежит компетентность и непрерывное собственное развитие и обучение собственника или первого лица. Введите внешнего менеджера, без своего собственного понимания что вы хотите сделать, как это должно выглядеть и работать, и без наращивания собственных компетенций в управлении организацией и командой – и в лучшем случае вы не получите ожидаемого результата. Чтобы команда начала работать по-новому, собственник или генеральный директор должен начать работать по-новому. Можно читать книги, проходить учебные курсы, обмениваться опытом с коллегами, а сэкономить время и деньги поможет опытный бизнес наставник.

4.       Связь с внешними экспертами и нетворком. Сейчас скорость изменений и объём знаний, необходимый для успешного роста бизнеса, продолжают нарастать, и уже нет ни одного человека, который мог бы вместить весь этот объём. Поэтому широкий нетворк и участие в мастермайндах, мастер группах или форумах дает лидерам бизнеса и руководителям уникальное конкурентное преимущество. В 2024 году вес этого фактора успеха продолжит расти.

5.       Способность перестраивать бизнес модель и стратегию под новые условия

Долгосрочное планирование больше не работает. Миссия, видение – да, но стратегию в текущих условиях нужно пересматривать раз в три месяца а иногда и чаще.

То, что работало сегодня, уже не работает завтра. Что поможет оперативно перестраивать стратегию и внедрять новый план действий? Та же самая система управления, которая идет всегда от первого лица в компании – собственника или генерального директора. Провести стратегическую сессию, принять решения по необходимым изменениям, адаптировать цели бизнеса и топ менеджеров и лидеров функций, коммуницировать изменения на всю компанию и проследить что изменения внедрены – это ответственность первого лица компании. Если вы делаете это, - то ваша команда сделает остальные 99% работы в соответствии с вашими ожиданиями.

6.       Навык сотрудничества с государством и государственной системой. Раньше эта компетенция становилась актуальной при обороте от 1 млрд руб, сейчас планка снижается до 100-200 млн рублей и даже ниже. Мы работаем на рынке, где влияние государственной системы на бизнес очень высокое, и продолжает расти. Включите в свой план действий сотрудничество с государством, - и ваш бизнес от этого точно выиграет!

7.       Эффективная система найма команды и введения в должность. Конкуренция за сильные кадры в 2024 году усилится. Как победить в этой гонке?

Кто работает в компании, подразделении, отделе – это ключевой вопрос собственника, первого лица или любого руководителя. Чтобы ваш HR, рекрутеры, помощники могли качественно выстроить процесс и сделать за вас 90% работы – у вас должна быть собственная картина в голове, кто вам нужен, какие у них задачи и компетенции, какие ценности они должны разделять с вами и компанией, какие уникальные преимущества есть у вашей команды именно для ваших целевых кандидатов, - и как вы узнаете нужные компетенции и ценности при встрече. Если вы четко понимаете систему и этапы найма и введения в должность сотрудников, - забрифовать команду помощников не составит труда.

Что перестать делать?

1.       Ко мне каждый день приходят клиенты, которые рассказывают, как текущая команда плохо справляется со своими задачами, и как сложно нанять новых сотрудников.

Перестаньте жаловаться на обстоятельства и на свою команду. Вы определяете, осознанно или неосознанно, - кто находится в вашей команде и как она работает. Небольшое количество новых знаний, компетенций и контекста лидера – и вы сможете изменить правила игры, настроить команду на успех и привлечь сильных профессионалов – которые будут заинтересованы работать в вашей компании.

2.       Перестаньте делать бездумно то, что что привыкли. У каждого из нас есть своя «операционка», которая съедает 80% времени и приносит 20% результата. Выделите главное, какие действия продолжить делать самому. Остальное делегируйте – или просто перестаньте их делать.

3.       Перестаньте бежать сразу во все стороны. На моих выступлениях и в группах ко мне часто подходят предприниматели с выручкой 300-500 тысяч рублей в месяц, которые рассказывают про 3-4-5 бизнес моделей, продуктов и стратегий, с которыми они работают. Даже компании с оборотом 10 млрд рублей выбирают приоритетные рынки и направления, понимая, что им не хватит ресурсов и фокуса преуспеть сразу во всем. Выберите один-два приоритета – и сфокусируйте свои силы на них!

4.       Обманывать себя. Что этот сотрудник вдруг начнёт лучше работать, если год или два от него нет никакой пользы, что прибыль вдруг вырастет в отсутствие новых шагов и изменений, что несмотря на то, что вакансия не закрывается уже год, команда как то справится или что внешний операционный директор все наладит в вашей организации – без вашего участия, понимания и лидерства.

В завершение, у меня для вас хорошая новость. Вам не нужно одновременно внедрять в своей компании все 7 пунктов, чтобы преуспеть в 2024 году. Выберите один или два приоритета на год, сформируйте план действий и изменений вокруг этих приоритетов. Тогда остальные факторы успеха выстроятся в вашей организации значительно быстрее и легче.

Автор:

Ольга Фатеева

Эксперт по масштабированию бизнеса и трансформации организации, наставник и советник предпринимателей и бизнес лидеров

Член Ассоциации Независимых Директоров, основатель Центра Компетенций и Деловой Коммуникации

Член Советов Директоров и бизнес-лидер с 25-летним опытом управления бизнесом в компаниях LОreal, Abbott, Herbalife Nutrition, оборотами до 25 млрд руб и командами более 1100 человек

ТГ канал https://t.me/olgafateevabusiness, сайт fateevaolga.ru

В начале лета ко мне обратился собственник B2B компании (digital-агентства). Он столкнулся с проблемой очень высокого ФОТ (фонда оплаты труда), который составлял 70% от оборота, прибыль 7%. Оборот оставался на уровне 1.500.000 рублей в месяц уже два года, при этом ФОТ рос, а прибыль падала⬇

У компании уже не оставалось ресурсов на продвижение и развитие.

Главная проблема заключалась в том, что сам собственник был вовлечен во все проекты, общаясь напрямую с клиентами, а также координируя работу всех сотрудников.

Весь бизнес был построен вокруг клиентов 🚻 и команда постоянно разрасталась, чтобы удовлетворить их различные запросы. В результате они забыли свою первоначальную экспертизу, на которой они строили свой бизнес и команду.

Это привело к появлению лишних членов команды, занятых небольшими задачами, которые поступали от клиентов.

Они потеряли свою уникальность, поскольку брались за любую работу, и позиционировали себя как: 💬"мы маркетинговое агентство, мы можем все".
Однако, они не могли объяснить потенциальным клиентам, кто они и как могут помочь. В итоге, они утратили возможность четко определить свою целевую аудиторию и продвигать свои услуги.

Из-за того, что они брались за все проекты подряд, они часто ошибались с расчетами и временами из за этого работали в убыток. Например, они могли взять проект на год и потом продолжать работать с убытком в течение этого года.

Кроме того, постоянно набирая новые типы проектов, они каждый раз начинали с нуля, тратя время и ресурсы на каждый проект. Такой подход неэффективно использовал время команды и ресурсы собственника, так как каждый раз все обращались к нему за помощью.

Также он не мог себе позволить отдел продаж, поэтому ему приходилось работать самостоятельно со всеми клиентами.

Когда Сергей ко мне обратился, он был в полном отчаянии.

Повышение эффективности и прибыльности бизнеса, прибыльный рост оборота

В первую очередь, мы начали обсуждать, в чем проблема. Провели с ним стратегическую сессию, после которой у него произошёл первый рост, - произошел первый прорыв!

На стратегической сессии мы сфокусировались на том, что вернулись к изначальному позиционированию и ключевым компетенциям этой компании.

Это было производства простых сайтов, SЕО-оптимизация и другие методы продвижения сайтов компаний.

Мы убрали из портфеля непрофильные продукты, сложные большие проекты, с которыми компания на том этапе не умела работать, на которых теряла время, деньги и прибыль.

Так мы сформировали понятный портфель компании и простое, четкое позиционирование, основанное на уникальных компетенциях компании.

Следующим шагом было сокращение команды с учетом тех компетенций, которые остались профильными.

Мы выработали стандартный подход к управлению проектами, к обсчету и ведению проектов. В результате мы снизили ФОТ до 40% и повысили прибыльность проектов. Появились ресурсы на продвижение, которые мы направили на рекламу уже нового портфеля и позиционирования.

Высвободился ресурс у собственника, не сразу, потому что внедрение изменений всегда поначалу требует больше времени.

Но уже через три месяца у собственника:
- освободилось время и внимание на дальнейшие шаги и на дальнейшее развитие бизнеса и команды.

Дальше мы уже нанимали продажника, плавно переводили работу с клиентами на него и компания выросла за 4 месяца вдвое, с 1.500.000 до 3.000.000 рублей оборота, а еще через 3 месяца на 5.000.000 рублей в месяц при 45% прибыли.

🔹Итог:

Ну вот, раз вы дочитали до финала, то у меня к вам есть предложение. )

Если вы предприниматель или собственник компании, приглашаю вас на диагностику вашего бизнеса. Мы выявим главные барьеры и точки роста оборота и прибыли и сформируем ключевые шаги к вашим целям.

Напишите слово "РАЗБОР" нам по ссылке https://t.me/dleonid_biz – и мы запишем вас на консультацию!

Кому же и для чего нужно повышать узнаваемость своего личного бренда? Что дает медийность и узнаваемость Ирине Хакамада, Радиславу Гандапасу или Илону Маску?

На нашу ТВ программу Бизнес Разборы приходят разные люди, - как основатели компаний, - так и эксперты. Для чего они приходят, и какой результат они получают?

1)      Доверие текущих клиентов дает рост их лояльности к вашему продукту и рост рекомендаций

2)      Признание в отрасли расширяет ваши возможности заключения интересных партнерств и дает вам более широкий выбор, с кем работать и на каких условиях

3)      Известность вашего бренда среди потенциальных покупателей: вы создаете первое касание с потенциальными клиентами, и при следующих контактах с вашим продуктом вам уже не нужно будет объяснять кто вы, - то есть вы быстрее получите конверсию в покупку

4)      Знание вас широкой аудиторией повышает вашу востребованность: вас охотнее приглашают на мероприятия, подкасты и эфиры.

Прокачайте свою известность – и через какое-то время уже вам начнут предлагать деньги за ваше выступление на конференции в качестве хедлайнера. ))

Расскажу вам историю моего клиента, собственника компании – агентства недвижимости. Год назад в комплексный план масштабирования его бизнеса мы включили развитие личного бренда. План работы включал блог в ТГ, канал на Youtube, статьи и комментарии для СМИ, участие в подкастах и эфирах. Помню, как он дрожал перед камерой, сбивался, краснел и бледнел. Как ему было страшно написать первый пост на своем канале, сказать «не то» в подкасте, «глупо выглядеть» на эфире. Сколько разочарования, когда посты или видео не приносили ожидаемых реакций… И его радость и восторг, когда он получил первые овации после выступления на форуме!

Он прошел большой путь – и какой результат он получил по итогам этого года? 7000 подписчиков на ТГ, 8500 подписчиков на Youtube – не звездные, но отличные результаты. Что произошло с прибылью бизнеса? Доход компании вырос в 2,5 раза, при обороте на сегодня 1 млрд рублей. И это не конечная точка, - а этап большого пути, который по-прежнему только начинается.

Для экспертов личный бренд не менее, - а может быть даже более важен. Как выделиться среди тысячи психологов и коучей, дизайнеров и маркетологов, тренеров и наставников? Даже если вы отстроили свое уникальное позиционирование, создали свои уникальные продукты, - как ваши клиенты об этом узнают?

Если Вы – эксперт, - представьте, что завтра вас узнают в 100 раз больше людей, чем знали вчера. Насколько вам это позволит увеличить количество новых клиентов и поднять чек? Даже если вы из рук вон плохо конвертируете клиентов в покупку – ваш доход точно вырастет в несколько раз, и за счет количества клиентов, - и за счет среднего чека.

Полгода назад я помогла знакомому психологу сформировать план продвижения своего личного бренда с минимальными расходами. Проблемы, которые решали, были классическими: мало клиентов, низкий чек. Он также прошел сомнения, страхи, тесты которые давали результат – и тесты которые на давали результата. Когда я спросила его, что было главной поддержкой с течение этих месяцев, - он ответил – признание своих маленьких побед и благодарность себе за новый опыт и новые шаги, которые он делал. Так что секрет от психолога – если хотите достичь успеха в развитии своего бренда – празднуйте маленькие победы! И тогда большие не заставят себя ждать ))).

Сейчас, за 6 месяцев его месячный доход вырос в 2 раза, со 150 000 рублей до 300 000 рублей. При этом он тратит в 2 раза меньше времени на поиск новых клиентов. 6 месяцев опять же – это начало, ему предстоит большой путь, и в развитии своего персонального бренда, и в росте дохода. Но первые результаты придают уверенности и энергии, чтобы двигаться дальше.

Что точно не нужно делать при развитии своего бренда? Изображать кого-то другого, выдавать чужие мысли за свои, стараться представить из себя не того, кем вы являетесь. Ваши мысли, опыт, идеи – уникальны, и раскрывая их другим людям, вы будете все больше осознавать свою исключительность и ценность. Так вы будете становиться все интереснее, - открывая в себе все новые грани. А вот если вы будете притворяться кем то другим, неискренность будет очень заметна, будет лишать вас энергии и удовольствия, так что долгосрочной истории развития бренда на лжи не построишь.

Кому стоит отложить развитие своей известности и медийности? Если вы делаете только первые шаги в новой специальности, - возможно, Вам стоит набрать некоторый опыт, и стать экспертом в своем деле. Ведь первое впечатление нельзя сформировать дважды. Это не значит, что нужно учиться до посинения и ждать годы, прежде чем стать «достойным» известности. Сформируйтесь как профессионал, выберите свое позиционирование, наберите опыт с первыми клиентами – и вперед, покорять мир!

С каких шагов начать, если вы решили повысить узнаваемость своего личного бренда?

1.       Создайте свой блог, например в Телеграмм или ВК. Начните делиться в них своей экспертизой и кейсами клиентов. Пригасите туда сначала своих друзей и знаковых, ну и конечно своих клиентов. Разместите несколько первых постов, соберите обратную связь. Тестирование ваших идей и «касдев» - обязательный этап любого нового проекта!

Так у вас появится собственное пространство, куда вы сможете приглашать знакомых клиентов, аудиторию с любого другого ресурса.

2.       Начните делиться своей экспертизой в СМИ: статьи, комментарии, участие в подкастах и совместные эфиры. Все эти инструменты доступны бесплатно, начните с того что вам ближе.

3.       Выступления онлайн и оффлайн: поделитесь своими знаниями и историями успеха сначала на небольшую аудиторию, потом больше, - а там уже можно и выступить на форуме или конференции

4.       Контент! Фотографии с мероприятий, видео, статьи, - собирайте в архив и делитесь в своих социальных сетях.

Если вам кажется, что в этом списке слишком много всего и начинать страшно, - выберите для себя 3 наиболее комфортных шага и начните с них. Вы получите первый опыт, с которым дальше будет значительно легче двигаться дальше.

Помню, как мне было страшно несколько лет назад выкладывать любой пост в социальных сетях. Сейчас я спикер международных и федеральных конференций, автор статей и соавтор книг по бизнесу, автор и ведущая ТВ проекта, и у меня 4 блога на различных ресурсах.

Сделайте первый шаг, получите от него удовольствие – и уже через несколько месяцев ваш личный бренд станет более известным, а чек вырастет!

На своем канале Бизнес и Карьера https://t.me/olgafateevabusiness я делюсь советами, инсайтами и живыми кейсами, а также мы проводим Мастермайнды, где любой подписчик может получить разбор своего кейса в доверительном кругу единомышленников. Если вам интересно стать героем совместного эфира или программы на федеральном телевидении, пишите мне на канале, буду рада сотрудничеству.

Автор: Ольга Фатеева, бизнес эксперт и наставник предпринимателей, эксперт по масштабированию бизнеса и трансформации организации, спикер международных и федеральных конференций, автор и ведущая ТВ проекта Бизнес Разборы

Сайт: fateevaolga.ru, ТГ канал: https://t.me/olgafateevabusiness

Мой первый опыт руководства случился в 26 лет. Руководитель ушёл из компании – и я заняла его место. У меня не было опыта руководства, и меня никто ничему не учил. Помогало бизнес-образование, а в остальном я действовала по наитию, как предприниматель.

Мне было сложно, страшно, одиноко и не хватало знаний и информации. И это при том, что я запускала новый большой продукт, который за несколько лет вышел на оборот 100 млн долларов, нанимала команду и формировала новый рынок.

Бизнес развивался, но у меня нарастала уверенность, что продвижение брендов, управление бизнесом и командой можно делать более профессионально, легче и интереснее. И это побудило меня пойти в большие компании, - Новартис и потом ЛОреаль, чтобы работать в большой команде и учиться.

Оглядываясь назад, - я бы хотела себе пожелать опытного наставника, кто бы провёл меня за руку к новому уровню бизнеса и моих управленческих навыков. Точно знаю, что такой ментор сократил бы мой путь развития на годы, и точно сделал бы его менее тернистым. Ну и наверное удержал бы меня от десятка-другого ошибок)).

В нашем обществе распространено мнение, что лидерство – это врожденная харизма, которая либо есть у человека, либо нет. А значит, - если ты не лидер сегодня, то завтра тебе им и не стать. Действительно, есть люди, которые проявляют лидерские качества практически с пеленок, - но таких людей – единицы, и необязательно именно они являются наиболее яркими и влиятельными лидерами сегодня.

Из моих наблюдений, - гены и личная предрасположенность, конечно, играют роль, но определяющими факторами развития лидерства являются контекст, цели и личный выбор.

Контекст – значит верить, что любые навыки и способности можно развить, усилить, в том числе лидерство. Что касается цели, - то лидер по определению куда-то ведет за собой других людей, ли направляет, вдохновляет, организует, - так что при наличии цели которая для вас важна, - каждый может реализовать свой лидерский потенциал.

И вы в любой момент выбираете – быть или не быть лидером, развивать или не развивать в себе качества и навыки лидера.

Для чего лидерство предпринимателю, собственнику компании, - или первому лицу бизнеса? И что это такое – лидерство, в чем его отличие от управленческих компетенций и навыков? И можно ли успешно развивать компанию, растить бизнес только на лидерстве без управленческих навыков, - или наоборот, на управленческих навыках без лидерских?

Если вы читаете эти строчки, - значит вы задаетесь вопросом, как развить в себе лидерские качества, - и значит, вы уже являетесь лидером. Любой собственник или первое лицо компании – лидер своей организации, так как ведет ее за собой, влияет на своих сотрудников, партнеров и клиентов.

При этом лидерство без управленческих компетенций может завести бизнес далеко не туда и поставить под угрозу разрушения. А компетенции без лидерства просто не сдвинут организацию с места, не дадут провести все необходимые изменения чтобы продолжить рост и достичь цели.

Как понять, насколько у вас развиты лидерские компетенции? Вспомните последние 10 целей, которые вы поставили перед своей командой за последнее время. И теперь напишите число, сколько из этих целей команда достигла в срок и в ожидаемом качестве. Это очень примерный метод, - может быть, вы ставили суперамбициозные цели, и в таком случае даже половина достигнутых целей потребовали невероятного лидерства. А может быть цели были прийти на работу и не очень сильно опоздать, - и тогда для десятки никого особо вдохновлять особо не потребовалось.)

Итак, наличие развитых лидерских качеств позволяет собственнику и первому лицу достигать целей бизнеса, а управленческие навыки обеспечивают правильный выбор приоритетов и наиболее экологичный и разумный путь к этим целям.

Какие качества в первую очередь относят к лидерским?

В первую очередь, это общительность и активное взаимодействие с людьми. Как тут повлиять на людей, если с ними не общаться? Это не значит, что интроверт не может быть лидером, - вопрос всегда в выборе. Работа лидера – делиться видением, устанавливать правила и границы, выстраивать культуру, указывать путь, рассказывать истории, ставить цели, давать обратную связь, а значит активная коммуникация – один из центральных навыков лидера.

Когда я только начинала руководить командой, мне казалось, что то, что понятно и очевидно для меня, - должно быть также понятно и очевидно окружающим. Сотрудникам, коллегам, руководству. Очень быстро я столкнулась с реальностью: у каждого из нас в голове своя картина мира, целей, приоритетов, и свои уникальные реакции на одну и ту же информацию.

Помню смешную ситуацию с сотрудником отдела продаж. Он был сильным брутальным мужчиной, а я в том момент – нежной 27-детней девушкой. Моя задача была дать ему обратную связь и исправить его поведение. Он меня услышал лишь на 4й раз, когда мне пришлось применить нецензурную лексику и повысить голос. Мне казалось, что я ору и веду себя неприемлемо. А он посмотрел на меня с уважением – и сказал: ну вот, так понятно, был неправ - исправлюсь. А что сразу то не сказали?

И вот уже более 20 лет каждый день я учусь быть все более понятной для окружающих меня людей. Это путь каждого лидера, и чем больше людей в вашей команде – тем сильнее нужно прокачивать умение быть понятным для других.

Если вам важно достигать своих целей – вы будете искать ключи к своим сотрудникам и партнерам, и каждый шаг к этим ключам вы будете прокачивать свои лидерские компетенции.

Следующие качества сильного лидера - ответственность, надежность, добросовестность, цельность. И в последние годы к качествам лидера все чаще относят осознанность, открытость и уязвимость.

Давайте разберемся, что это значит. Мы говорили, что лидерство – это всегда про достижение результатов. А значит, лидер берет на себя ответственность за что, чтобы организация пришла к своим целям, вовлекает команду, распределяет и делегирует задачи, находит способы и ресурсы. При этом, на вовлеченность команды точно влияет, насколько она может этому лидеру доверять. Он человек слова или меняет свое мнение, как только ветер подует в другую сторону? Выполняет ли обязательства и требует того же от команды? Справедливо ли принимает решения или держит любимчиков?

Ко мне недавно обратилась собственница небольшой компании с жалобой, что компания стагнирует уже несколько лет. Начали смотреть орструктуру и задачи, которые выполняют сотрудники - и тут она начала жаловаться: люди, которые со мной вместе начинали, уже на голову сели: половину задач не выполняют, а что делают – выполняют поздно и плохо. А новые сотрудники приходят и тоже через пару месяцев начинают расслабляться или уходят. Двойные стандарты всегда работают против руководителя, а уверенность и цельность вызывают уважение и стремление сделать больше.

В итоге мы с ней ввели равные требования и критерии для всех сотрудников, а также мотивацию на результаты бизнеса. Самым сложным было не создать систему, как вы понимаете – а внедрить и удержать, и тут мы с собственницей прокачали целый букет как лидерских, так и управленческих навыков. Часть команды приняла новые правила, часть ушла, - в результате мы наняли им замену, и сейчас вся команда работает на цели компании. За 6 месяцев работы прибыль этого бизнеса выросла на 55%.

И последние элементы - осознанность, открытость и уязвимость. В некоторых компаниях по-прежнему шеф может топнуть ногой и наорать на сотрудников, действуя по принципу «я всегда прав, а если это не так – смотри пункт первый». Но в условиях турбулентности, в которых мы сейчас все находимся, - большинству бизнесов не только для роста, но даже и для выживания, - сейчас требуется быстрая реакция на изменения, творческий подход, способность организации быстро анализировать вызовы и возможности, вырабатывать и внедрять новые решения. И для этого требуется высокий профессионализм и вовлеченность команды. В командах, где главный инструмент лидера – страх, оба эти ресурса недоступны. Первый – потому что профессионалы имеют возможность выбирать, где и с кем работать, - а второй – потому что люди, которые живут в страхе, 90% своей энергии и внимания тратят на безопасность и защиту, так что им просто не хватит сил на творческие решения и быстрое внедрение чего бы то ни было.

В результате в текущей ситуации будут быстрее расти и обыгрывать рынок те компании, где лидеры делятся видением, вдохновляют, вовлекают команду, строят с сотрудниками живые человеческие отношения и дают им право на ошибку. Открытость и уязвимость проистекают из осознанности, поэтому если вам важно повысить уровень энергии и вовлеченности в вашей организации – то первым шагом стоит собрать честную обратную связь от сотрудников и близких, - и проанализировать ее вместе со своим наставником или другим доверенным лицом.

Можно ли успешно растить компанию, не развиваясь как лидер и управленец? Или что например происходит, когда собственник нанимает консультантов или сотрудников, «заказывает» рост бизнеса и изменение процессов, а сам при этом не прокачивает собственные лидерские и управленческие навыки? Тогда организация будет стремиться действовать по-новому, а собственник продолжит действовать как привык. Результат: тогда он превращается в ограничитель рост собственного бизнеса, - и компания продолжит тормозить и отставать от конкурентов.

Лидерские качества очень важны, при этом как только ваша команда превышает 5-7 человек, на одном лидерстве и ручном управлении далеко не уедешь. Чтобы успешно переводить свой бизнес на новые уровни, расти в доходе, масштабировать бизнес, - необходимо параллельно развивать и лидерские, и управленческие компетенции.

Как понять, что конкретно прокачивать на данном этапе лично вам, и как это сделать легче, быстрее и эффективнее? Лучший способ, который точно выиграет вам время и деньги – обратиться к опытному наставнику, с личным управленческим опытом и опытом наставничества. Я помогаю моим клиентам расти гармонично вместе со своей компанией, отстраивая не только бизнес-стратегию и систему управления, но и собственную лидерскую роль и личный бренд – внутри компании и за ее пределами.

Так собственник всегда остается впереди, продолжает формировать путь своего бизнеса и определять ее дальнейшее развитие, и компания в таких условиях растет быстрее как в обороте, так и в прибыли.

Об авторе:

Ольга Фатеева, эксперт по масштабированию бизнеса и трансформации организации, консультант и наставник предпринимателей с оборотом от 25 млн до 25 млрд рублей.

Автор ТГ канал Бизнес и Карьера для предпринимателей и руководителей https://t.me/olgafateevabusiness.

Спикер федеральных и международных конференций, автор статей по бизнесу и лидерству, член Ассоциации Независимых Директоров и Советов Директоров и ведущая своей авторской программы "Бизнес Разборы" на федеральном ТВ канале ПНРК.

Личный 25-летний опыт управления бизнесом - в таких компаниях, как L’Oreal, Abbott, Herbalife Nutrition, оборотом до 25 млрд руб. и командами более 1100 человек.

Помогаю увеличивать доход за счет стратегии масштабирования и системы управления бизнесом. Основные запросы, с которыми ко мне обращаются, - повысить прибыль, ускорить рост оборота, сформировать стратегию масштабирования и сопроводить во внедрении изменений до результата.

Работаю с клиентами как наставник или советник. Наиболее востребованные продукты на сегодня: групповые и индивидуальные стратегические сессии с выработкой стратегии и составлением плана действий, персональное наставничество на 6 и 12 месяцев, а также групповое наставничество по формированию сильной команды и системе управления.

Если вы предприниматель или собственник компании, приглашаю вас на диагностику вашего бизнеса. Мы выявим главные барьеры и точки роста оборота и прибыли и сформируем ключевые шаги к вашим целям, а также подберем наиболее подходящий для вас продукт.

Напишите слово "РАЗБОР" нам по ссылке https://t.me/dleonid_biz – и мы запишем вас на консультацию!

К внешнему эксперту приходят, если задача или проблема значима, и внутри компании нет достаточной экспертизы для ее решения.

Например: бизнес стагнирует, и нет понимания как прорваться через «стеклянный потолок». Или острая кризисная ситуация, и нужна срочная помощь. Или: бизнес растет, но компания перестает справляться с объёмами – и нуждается в усилении системы управления бизнесом. Или Компания теряет прибыль, и нуждается в повышении прибыльности бизнес-модели.

Консультант – это эксперт, который проведет диагностику вашего бизнеса, поможет выявить ключевые барьеры и точки роста и поможет сформировать план действий к достижению цели.

За счет большой насмотренности и желательно – большого личного управленческого опыта, консультант может диагностировать проблему и выбрать наиболее подходящие решения.

В чем отличие консультанта от наставника? Наставник работает с собственником или первым лицом, помогая ему самому диагностировать ситуацию, сформировать видение т запустить изменения, в стратегии, системе управления – и в своей собственной роли.

Зачем первому лицу самому быть в центре изменений? Дело в том, что культура и ценности компании, ее система управления и принятия решений, стратегия развития, бизнес модель и портфель продуктов – все зависит в первую очередь от собственника.

Если собственник не вовлечен в процесс изменений, не обретет новые управленческие компетенции, и продолжит делать то же что и делал, - в большинстве случаев решения, внедренные для команды, - обречены на неудачу.

Меня как-то пригласили на консультацию в компанию по производству и продаже косметики. За год до этого с ними работала большая и уважаемая консалтинговая компания, они изменили оргструктруру, прописали новые процессы, внедрили CRM. После года все эти изменения не работали, и оборот падал. При кратком анализе ситуации мне стало понятно, что консалтинговая компания работала с управленческой командой – а главный партнёр и собственник не участвовал, и лишь временами заходил на их совещания. В итоге собственник продолжил замыкать не себе все управленческие решения, и команда и новые решения так и не заработали в полную силу.

Моя дальнейшая 6-месячная работа в формате наставничества была сфокусирована на собственнике, его роли в компании, его лидерских и управленческих компетенциях. Мы прокачали его навыки приоритизации, постановки и контроля задач, делегирования и координации работы команды. В результате собственник передал команде 80% операционных решений, заработали системы CRM для контроля задач и была внедрена новая система мотивации персонала. Собственник сейчас занимается стратегическим развитием компании, а на контроль тратит 5 чесов в неделю. Оборот вырос на 40% и продолжает расти.

Эта история не означает, что консалтинг не работает. Скорее – что в любую значимую трансформацию организации собственнику следует включаться самому – и осваивать новые навыки и компетенции, чтобы возглавлять процесс изменений, а не тормозить.

Принципы и этические нормы

Мои родители были медиками, и более 10 лет моего личного управленческого опыта прошли в сегменте фармацевтики и здоровья. Поэтому принцип «не навреди» сопровождал меня большую часть жизни во всем, что я делала, и «вошел под кожу».

В консалтинге и наставничестве этот принцип эволюционировал в следующий кодекс:

А) Конфиденциальность личных данных и информации

Б) Защищать интересы клиента-собственника компании

В) Информировать клиента о возможных сценариях развития событий и рекомендовать ему наилучшее, но оставлять решение за ним

Г) Ставить амбициозные, но реалистичные цели работы

Д) Рекомендовать дополнительные инструменты, проверенных подрядчиков и поставщиков в случае, если это может быть полезно для клиента и его бизнеса.

Большая часть норм и правил прописывается в стандартном договоре.

Но я рекомендую читателям при выборе консультанта или наставника лучше узнать компанию или эксперта, с которыми вы планируете работать. Сложилась ли «химия»? Чувствуете ли доверие к наставнику или консультанту? Сходитесь ли Вы по ценностям?

Не все можно прописать в договоре, - поэтому если Ваш инстинкт подсказывает, что что-то не так – не стоит искушать судьбу. Лучше выберите другого эксперта, с которым Вы чувствуете себя легко и с кем сможете открыто обсуждать все вопросы.

Как происходит работа с наставником?

Основные этапы работы:

- Диагностика и постановка целей

- Формирование плана работы и заключение договора

- Сопровождение клиента во внедрении изменений

- Подведение итогов

- Этап поддержки

Разберем на примере:

Ко мне обратилась собственница косметической компании. Жалоба: в течение 2 лет – стагнация бизнеса, нет времени на развитие бизнеса и личную жизнь, сложности с координацией работы команды и необходимость все самой контролировать.

Сформулировали задачу: выйти на оборот со 150 на 240 млн руб за 12 месяцев с сохранением текущей прибыльности, сократить количество операционных задач в личном контроле на 50% и повысить вовлеченность и координацию сотрудников.

Диагностика показала основные проблемы и точки роста: отсутствие системы мотивации команды, отсутствие системы постановки и контроля задач, страх делегирования у собственницы и стремление все делать самой, недостатки в планировании и распределении задач по текущей команде, отсутствие ключевых компетенций для роста бизнеса (маркетплейсы и интернет маркетинг).

Сформировали и реализовали план за 6 месяцев: расписали и распланировали ключевые задачи и результаты, наняли недостающих сотрудников, выстроили систему мотивации, настроили систему постановки и контроля задач, отработали с клиенткой навык делегирования задач и управления командой, выстроили систему мероприятий для координации работы команды.

Результат за 6 месяцев: вышли на 250 млн руб по обороту, с целевой % прибыли. Клиента делегировала 60% операционных задач и освоила ключевые управленческие компетенции, вышла на новый уровень своей роли в бизнесе. Команда повысила уровень вовлеченности и координации работы, через 3 месяца после окончания проекта бизнес продолжает расти и вышел на 350 млн руб годового оборота.

Последние 3 месяца в режиме поддержки мы созваниваемся с клиентов 1 раз в 2 недели и корректируем шаги по внедрению изменений.

Роль технологий в работе с наставником или другим внешним экспертом: особенности и преимущества

Современный консультант и наставник должен владеть последними технологиями управления бизнесом и командой: знать текущие решения и новинки, понимать их плюсы и минусы, как они могут помочь компании в решении управленческих задач и какие решения лучше подойдут конкретному клиенту.

Современные технологии позволяют настроить и автоматизировать все больше процессов: постановку и контроль задач, анализ бизнес-показателей компании с разбивкой по каждому продукту и подразделению, отслеживать на регулярной основе результаты каждого сотрудника.

Для того, чтобы эти системы могли делать свою работу, мы всегда начинаем работу с анализа текущих показателей, с тех, которые компания собирает и анализирует – и особенно с тех, которых не хватает для создания полной картины и принятия взвешенных решений.

Пример: у диджитал компании падали показатели прибыли и рос % ФОТ. Когда собственник обратился ко мне за помощью, уровень ФОТ достиг критического уровня, не оставляя ресурсов для развития.

Чтобы проанализировать портфель и бизнес-модель и найти способы ее оздоровления, мы сначала разделили аналитику на проекты и типы проектов, выделили прибыльные и убыточные виды проектов.

После этого мы уже пересобрали портфель из прибыльных проектов, и остановили запуск новых убыточных. Уже один этот шаг позволил поднять прибыль компании на 25% всего за 1 месяц.

Тут будет правильным суммировать ответ на вопрос: как оценить эффективность консультанта или наставника и его работы?

В начале работы со всеми клиентами мы описываем текущую ситуацию и проблемы, которые мы решаем, ставим цели на работу. Проще всего, конечно, оценить, когда цели привязаны к результатам по обороту и прибыли, но это возможно не всегда.

Внедрить систему, улучшить показатели на 20%, отстроить эффективный отдел продаж с ростом конверсии в покупку на 30% - примеры, как можно поставить цели – и соответственно оценить результаты работы.

Техники и стратегии управления изменениями с помощью наставника

Какие наиболее эффективные варианты поддержки консультанта или наставника при внедрении изменений?

В обоих случаях важно, чтобы внедрение проводили собственник и команда самой компании, стоя «на своих ногах». Внешний эксперт может оценивать картину «сверху» и давать рекомендации, но решение и ответственность за внедрение всегда на самой компании.

Какие технологии и инструменты наиболее применимы?

Решения зависят от масштаба бизнеса. Шаблоны, образцы документов, модерация стратегических сессий и комитетов, брифинги и командные сессии, подготовка и реализация коммуникационного плана, обучений и тестирования. Консультант и наставник как правило имеют широкий набор готовых инструментов практически на любую бизнес задачу.

Например, в мебельной компании мы вводили систему мотивации на бизнес-результаты для команды, цель – повысить включенность команды в рост оборота и повысить прибыль. Для этого мы сначала разработали драфт версию системы, потом привлекли к доработке менеджмент команду, назначили ответственных, провели большую встречу для всей команды с разборами, после этого встречи 1:1 менеджеров со своими сотрудниками.

В чем была моя помощь команде? Я помогла собственнику разработать основу, предоставила шаблоны, модерировали стратегическую сессию для менеджерской команды, помогла сформировать отчеты, найти и забрифовать аналитика, подготовить выступление и презентацию собственника для команды и инструкции для менеджмента, а также план внедрения на первые 3 месяца. Итог – за 3 месяца новая система была полностью принята командой, и уже за этот срок прибыль выросла на 20%, а оборот на 15%.

Как наставник может поддержать собственника в вопросах организационного развития?

Фактически под любые изменения в бизнесе требуется стратегия организационного развития. Оргструктура и компетенции, процесс и скорость принятия решений, система найма, введения в должность и мотивации сотрудников, постановка задач и их координация – это лишь примеры элементов системы, но далеко не полный список.

Большинство моих клиентов приходят ко мне с запросом «увеличить прибыль», «увеличить оборот», «ускорить рост бизнеса», «пробить финансовый потолок» и «выйти из операционки».

После этого вы формулируем или уточняем цели и стратегию развития бизнеса – и тогда уже переходим в стратегии развития организации, которая для этого понадобится.

Приведу пример: собственник диджитал агентства хотел увеличить прибыльность бизнеса и пробить финансовый потолок. Бизнес-стратегия включала в себя упрощение и повышение прибыльности продуктового портфеля, сужение сегмента клиентов и усиление продвижения нового предложения на рынке.

С этой целью мы упростили оргструктуру отдела разработки и клиентского сервиса, нарастили компетенции расчета смет, маркетинга и выстроили отдел продаж. Уже на этой этапе прибыль удвоилась, а оборот вырос на 60%.

Дальнейший план развития организации включает развитие компетенций клиентского сервиса и стратегического маркетинга, плюс делегирование принятия 80% операционных решений лидерам функций и настройке системы постановки и контроля задач.

План развития на следующий год позволит компании вырасти еще в 3 раза и продолжить наращивать уровень прибыли.

Будущее профессии наставника.

Сейчас слова «консультант» и «наставник» используют самые разные люди, - как мощные профессионалы с личным управленческим опытом в крупнейших компаниях, - так и новички после 3-месячных курсов. В этой ситуации сложно как клиенту, так и консультанту: клиентам требуется внимание и проверка информации для выбора компетентных специалистов, а экспертам необходимо больше усилий и времени, для того чтобы пробиться через нарастающий информационный шум.

При этом все больше предпринимателей понимают свою ключевую и центральную роль для внедрения изменений в своих компаниях, поэтому формат наставничества становится все более популярным.

Роль наставника в современном мире и бизнеса, управлении кризисными ситуациями, в развитии и внедрении инноваций.

В современном мире выигрывают компании, способные быстрее других использовать новые возможности, внедрять изменения и технологии, реагировать на изменения на рынке.

Разрабатывать с нуля новые компетенции в своей компании в таких условиях – непозволительная роскошь. В этой ситуации найм сотрудников с новыми ключевыми компетенциями в свою команду, с одной стороны, и привлечение внешних экспертов - с другой позволяет сократить путь к новым виткам роста и развития бизнеса.

Выиграют те, кто сможет внедрять изменения быстрее: на уровне бизнес-модели и каналов продаж, на уровне компетенций и фокуса команды, на уровне системы управления и применений новых технологий – и все это будет возможно при условии быстрых изменений и развития в мышлении и управленческих навыках самого собственника бизнеса.

Обо мне:

Ольга Фатеева, эксперт по масштабированию и трансформации организации, консультант и наставник предпринимателей с оборотом от 25 млн до 25 млрд рублей.

Я спикер федеральных конференций, автор статей по бизнесу и лидерству, член Ассоциации Независимых Директоров и Советов Директоров.

Мой личный 25-летний опыт управления бизнесом - в таких компаниях, как L’Oreal, Abbott, Herbalife Nutrition, оборотом до 25 млрд руб. и командами более 1100 человек.

Я помогаю увеличивать доход за счет стратегии масштабирования и системы управления бизнесом. Основные запросы, с которыми ко мне обращаются, - повысить прибыль, ускорить рост оборота, сформировать стратегию масштабирования и сопроводить во внедрении изменений до результата.

Работаю с клиентами как наставник и как консультант.

Наиболее востребованные продукты на сегодня: стратегические сессии с составлением плана действий, наставничество на 6 и 9 месяцев, консультационная поддержка по вопросам масштабирования и трансформации и закрытый Мастермайнд на 6 и 12 месяцев.

Ссылки на ресурсы:

ТГ канал https://t.me/olgafateevabusiness

Мое раннее детство прошло в яблоневом саду на Юго-Западе города, который был рядом с нашим домом и на даче в Удельной, и наверное с тех пор я полюбила природу. Сейчас, когда мне нужно восстановиться – мне достаточно погулять полчаса в парке.

Однажды, когда мне было 4 года, мы с отцом гуляли в этом самом саду. Отец решил прокатить нас на лодке е уверял меня что это наверняка бесплатно. А я просила его найти кассу и заплатить. Как вы понимаете, права оказалась я. ) Тут я поняла, что я самый практичный и приземленный человек в семье.

Этот случай научил меня доверять своему мнению – даже если мне возражают люди намного старше и опытнее меня.

В 6 лет меня отдали в школу с углубленным изучением английского языка, и почти одновременно я попала в кружок биологии во Дворец Пионеров. Там была свободная творческая атмосфера, и можно было мечтать и строить планы на взрослую жизнь. Я, например, хотела стать космическим биологом – осваивать другие планеты и делать их пригодными для жизни людей. Ещё я мечтала, что у меня будет муж тракторист, и что он будет дома с детьми заниматься домашним хозяйством, пока я буду летать в космос и творить великие дела.

В 8 классе в моей жизни случился Артек – в то время это было событие космической важности. Попасть туда было почти невозможно – отбирали только самых лучших за особые достижения.

Это был яркий месяц, полный новых знакомств, походов, конкурсов и солнца. Я пробовала новое и экспериментировала, в частности вписалась участвовать в конкурсе на лучший тематический рисунок. Все бы ничего – но я совсем не умею рисовать, то есть вот совершенно.

Рисовать умела знакомая, а я стала «креативным директором и СЕО» нашего проекта. Итак - она рисовала, а я придумывала концепцию и ставила задачи. )) Когда мы получили первый приз, я была поражена: оказывается, я могу помогать другим людям раскрывать их таланты и достигать новых высот. При этом сама могу вообще ни в какой степени не обладать этим навыком.

Помню радость и гордость – за нас и за неё, и потом каждый раз, когда мои сотрудники или mentee[1]  достигали новых успехов, выходили на новый уровень, я чувствовала то же самое.

Мой вывод: я как лидер могу успешно делегировать как задачи, в которых разбираюсь сама, так и задачи, в которых я сама не особо разбираюсь. И для меня делегирование, помимо свободы для выполнения более высокоуровневых задач, приносит радость от успехов сотрудников и команды.

К старшей школе мечты о космосе и домашнем хозяйстве отошли по мере учебы на второй план, но любовь к биологии и великим свершениям осталась – и в итоге привела меня на время старшей школы в биологический класс, где нас целенаправленно готовили к поступлению на биофак МГУ.

Я это плохо помню – но родители говорили, что я поставила их перед фактом, что я прошла все туры конкурса в класс – и сказала им просто перенести туда документы.

Принимать решения и идти за мечтой – так я оказалась в МГУ. А вот уже на 3-м курсе я поняла, что не хочу быть биологом.

С одной стороны, перестройка была в разгаре – и отец как ученый начал получать гроши, а мама бросила науку и перешла в бизнес, чтобы содержать семью.

С другой стороны, биохимия оказалась историей для ярко выраженного интроверта: многочасовые эксперименты в лаборатории наедине со спектрофотометром были не для меня. Уже тогда мне было важно работать с людьми – и видеть результат моей работы на их жизни.

Так я получила первый опыт сценарного мышления: доучила английский и поступила в бизнес школу в параллели с окончанием МГУ. Помню, как кипели мозги первый год учебы в бизнес школе. Я даже получила F (2) по макроэкономике и мне пришлось проходить курс заново. К счастью, на следующий год мозги уже перестроились – и я сдала предмет на А (5).

Мой первый опыт работы на полный день стал для меня отличной проверкой на стойкость и стрессоустойчивость. Ибо начала работать я в августе 1998 года, через несколько дней после дефолта.

Первая задача была обеспечить дистрибьюцию продуктов компании в аптеках – при том, что аптеки в тот момент были заняты своим выживанием, и концентраты для ванны и витаминные комплексы точно не были для них предметом первой необходимости.

Это была не единственная трудность: тяжелые образцы продуктов (а концентраты для ванн, например были в стеклянных флаконах) при отсутствии машины, необходимость самой формировать структуру визита, необходимость прорываться через очереди пациентов для визитов к врачу, погрузки коробок на выставки..

Трудности закалили характер и научили меня справляться с самыми неожиданными ситуациями – и этот навык мне потом тысячи раз пригодился в работе и в жизни.

Когда я пришла на роль бренд-менеджера в известную фармкомпанию, у меня не было прямых подчиненных, зато я столкнулась с командой старожилов – огромным отделом продаж, который меня не принял. Они говорили: ты ничего не знаешь о кардиологии (и они были правы), мы тут уже 15 (20) лет работаем – и что ты нам можешь сказать нового.

В этих условиях мне нужно было растить бизнес в кардиологии. Было понятно, что старые подходы исчерпали себя – оборот снижался, доля рынка падала. Я встречалась с врачами, копалась в книгах и статьях по кардиологии и искала новые данные, которые можно было бы использовать для обновления стратегии портфеля.

Мне повезло с партнером – медицинским советником – он как раз был настоящим научным экспертом, и его глубокие знания были для меня просто сокровищем. В общем, мы таки придумали новую крутую стратегию продвижения, и дальше её нужно было «продать команде».

Тогда «бренд-команды» ещё не были распространены – отдел продаж жил своей жизнью и был в контрах с маркетингом. Так что моя бренд-команда видимо стала одной из первых в индустрии, - и я пригласила туда самых опытных представителей, которые больше всего меня не принимали.

Все материалы для продвижения мы разработали вместе, они внесли важный вклад в тестирование – и в итоге наша стратегия была принята на ура – и выстрелила как ракета! За полгода продажи взлетели на 50% - и продолжили расти дальше.

Я достигла успеха, потому что вовлекла в идею развития портфеля команду помощников – заразила идеей, включила в разработку и воплощение. С тех пор создание единого видения для моей команды и вовлечение их в работу, стало моим осознанным ресурсом, который помогал достигать новых и новых высот.

Уроки: развод переезд и покупка квартиры

Мне очень повезло на начальном этапе моей жизни: английская спецшкола, репетиторы и спец класс для поступления в МГУ – дали мне отличный старт, который я применила и раскрыла. Но был в моей жизни большой и сложный этап, который сначала травмировал меня, а потом сделал сильнее.

В 27 лет я развелась с мужем, на руках осталась дочка 4 лет. Жить нам с ней больше было негде – и мы с ней переехали к моим родителям, в 2-комнатную хрущевку на 40 метров. Характеры моей дочки и моей мамы максимально не подходили друг другу, они сильно начали конфликтовать – и на этом фоне дочь серьезно заболела.

Я работала днями и ночами, чтобы купить нам свою квартиру – и вырваться из этой зависимости, для себя – и особенно для неё… кажется, я бы могла в тот период пойти на все что угодно, - лишь бы дочери стало лучше.

Помню как я влезла в многослойные долги – за квартиру, за ремонт, за машину, за мебель.. Было очень страшно, но за спиной было здоровье дочери. Такая мощная мотивация умножила мои рабочие амбиции – в тот период меня на работе повышали почти каждый год, так что с бренд-менеджера я быстро выросла до директора по маркетингу, а мой доход вырос в 4 раза. Мы переехали в нашу прекрасную квартиру, - и с тех пор я узнала, что могу справиться с любой ситуацией в жизни.

А мощная мотивация зарабатывать больше стала для меня отличным стартом для моего роста как лидера. Этот урок позволил мне переоткрыть простую истину: важно понимать зачем тебе достигать тех целей которые ставишь, и ставить те цели, которые точно важны для тебя, на достижение которых есть энергия. И тогда нас уже не остановить!!!

Первый опыт руководства

Мой первый опыт руководства случился в 26 лет. Мой руководитель ушёл из компании – и я заняла его место. У меня не было опыта руководства, и меня никто ничему не учил. Помогало бизнес-образование, а в остальном я действовала по наитию, как предприниматель.

Мне было сложно, страшно, одиноко и не хватало знаний и информации. И это при том, что я запускала новый большой продукт, который за несколько лет вышел на оборот 100 млн долларов, нанимала команду и формировала новый рынок.

Бизнес развивался, но у меня нарастала уверенность, что продвижение брендов, управление бизнесом и командой можно делать более профессионально, легче и интереснее. И это побудило меня пойти в большие компании, - Новартис и потом ЛОреаль, чтобы работать в большой команде и учиться.

Оглядываясь назад, - я бы хотела себе пожелать опытного наставника, кто бы провёл меня за руку к новому уровню бизнеса и моих управленческих навыков. Точно знаю, что такой ментор сократил бы мой путь развития на годы, и точно сделал бы его менее тернистым. Ну и наверное удержал бы меня от десятка-другого ошибок )).

Лидерство

Как-то сидела я на совете директоров, - и очевидным (как мне казалось) образом развивая пару мыслей, озвученных до меня, суммировала простое и оптимальное решение ситуации. Тут на меня обрушился шквал вопросов, которые поставили меня в тупик. Ведь всё же было понятно? Зачем все эти ненужные вопросы, можно уже просто поднять зад и пойти делать, не сливая время десятка дорогих сотрудников в никуда.

Но, как вы понимаете, невозможно пройти к результату в одиночку. Я вернулась назад, объяснила, как вижу всю картину в целом, рассказала логику и ожидаемые результаты, - и коллеги обрадовались и поддержали мое предложение.

Теперь я знаю объяснение, почему так часто бывает: я отношусь к «интуитивному» типу личности – такие люди быстро улавливают единую картину, сводят факты и находят решение, значительно быстрее, чем люди других типов.

Теперь, зная эту особенность, я постоянно учусь калибровать свой опыт и экспертизу со своей целевой аудиторией. Радует то, что теперь я это делаю осознанно и с удовольствием. Мне помогает мое любимое любопытство: интересно, чему мы можем друг друга научить новому? Чем мы окажемся друг другу полезны?

Помимо типа личности, на скорость мышления и на видение бизнес-задач и решений влияет много факторов: мировоззрение, профессиональный опыт, а в моменте – даже фаза луны и настроение.

Отсюда мой вывод: заключения и идеи, которые кажутся мне вполне очевидными и не требующими доказательств, для большинства людей вообще ни разу не очевидны. Если я хочу, чтобы меня поняли – и тем более выполнили поставленную мной задачу, - нужно максимально чётко проговаривать моё видение результата, и что конкретно я жду от сотрудников.

Масштаб и масштабирование

Моей школой масштаба и любопытства к новым возможностям стал Крым. Каждое лето родители возили меня на Казантип – и его разнообразие ландшафтов и бескрайние просторы пробудили мой интерес к тому «что там, за этим холмом».

Мы плавали вокруг Казантипа под парусом с родителями и собакой, она всегда сидела на носу лодки и смотрела вперед. ) Этот опыт помогает мне до сих пор - видеть перспективу и возможности, иметь «открытое мышление», - а это необходимо для успешного масштабирования.

Самый яркий опыт масштабирования бизнеса как управленец я получила в крупной международной компании, когда отвечала за большой регион. Когда я присоединилась, бизнес был очень маленький, а в команде работало всего несколько человек.

За 5 лет выстраивания и обновления стратегии организации, запусков, формирования команды, перестройки процессов управления, - я переизобретала себя как руководителя и свою команду несколько раз. Мы выросли больше чем в 10 раз – и маленькая «семейная» история превратилась в системный бизнес среднего размера. Стратегия и сценарии развития которые я тогда создала, - компания использует до сих пор.

Поделюсь, что было для меня самым сложным – и я глубоко понимаю своих клиентов, когда они со мной делятся похожими сложностями. При переходе на новый уровень бизнеса не всю команду получилось взять с собой. Некоторые сотрудники не были готовы к изменению правил игры, процессов, стандартов работы.

При том, что основная часть команды увлеклась новой картиной «светлого будущего» - с парой человек после целого ряда бесед пришлось расставаться – и это было трудно и болезненно. Мне помогли в этой ситуации сохранить объективность фокус на цели бизнеса и ценности компании, ориентация на результаты и единые правила и стандарты работы.

О балансе и поддержке.

Чуть раньше я писала о том, что после развода оказалась в тяжёлой ситуации и, пройдя через ряд испытаний, выяснила, что могу справиться со всем сама. За несколько лет я расплатилась со всеми долгами - и начала жить в свое удовольствие, перестала бороться за выживание.

Именно тогда я пошла на уроки аргентинского танго, и там познакомилась с моим вторым мужем, - стоя на своих ногах, в прямом и переносном смысле. С тех пор прошло больше 8 лет, и он оказался таким, как я мечтала в детстве – умным, хозяйственным, с золотыми руками и золотым сердцем. Вообще, он оказался ещё круче – он ещё и отлично танцевал танго ).

Каждый день я открываю, как можно получать поддержку семьи и ценить её, опираться на близких – и в кайф заботиться о них.

Сейчас, когда в моей жизни много проектов и стоят большие, практически «космические» задачи – я все ярче открываю ценность поддержки не только в работе, но и в жизни. Уверена, что за каждым большим проектом и достижением стоим много поддержки близких и гигантская благодарность к ним.

Наставничество или как вырастить генерального директора

Меня всегда тянуло поделиться своими знаниями и опытом с окружающими. Ещё в 7 лет я учила математике соседок по лестничной клетке, которые были меня на год младше. Потом в 19 лет было преподавание английского языка в колледже для старшеклассников.

Именно наставничество пришло в мою жизнь сильно позже – когда я уже набрала значительный опыт управления бизнесом и командой. Как-то ко мне за помощью обратился маркетинг-менеджер из другого подразделения – ему важно было расти как руководителю, и вообще он хотел стать лидером бизнеса, но не знал как этого достичь. Я сама в тот момент уже возглавляла бизнес, и отлично понимала, какие качества и компетенции необходимы на этом уровне.

У парня были отличное бизнес-чутьё, навыки коммуникации, лидерство и умение быстро переключаться между разными задачами. Что мешало больше всего на том этапе – это отсутствие навыка ставить и контролировать задачи и неумение расставлять приоритеты.

Не только для лидера бизнеса, но и для любого руководителя отсутствие этих компетенций – равно профнепригодность. Это был первый такой случай в моей практике – и вопрос с расстановкой приоритетов был очень сложным, так как этот навык считается сложно развиваемым.

С постановкой задач всё проще, этому можно научить. Но если не решить проблему с расстановкой приоритетов – товарищ будет отлично ставить не те задачи)).

Что мы делали: тренировались строить планы на неделю и на день с использованием матрицы Эйзенхауэра, тренировались выделять главное и составлять список обязательных задач. На протяжении 3 месяцев он писал мне планы на день и отчеты каждый день, потом еще три месяца – раз в неделю. Параллельно мы выяснили что среди приоритетов он терял важные задачи, которые ему не нравились, и он подсознательно старался о них забыть.

Путь был тернистым, но мы его прошли, а я узнала, что могу помочь клиенту развить даже «неразвиваемый» навык. Сейчас этот парень – генеральный директор в известной компании.

А у меня за плечами теперь уже более 70 подобных историй успеха топ-менеджеров, лидеров бизнеса и собственников, которым я помогла пройти на новый уровень в бизнесе и в собственных компетенциях.

Строительство сильной команды

Когда я возглавила бизнес в одной из последних компаний, там были серьёзные сложности в отделе продаж. Команда имела пару неформальных лидеров, которых сопротивлялись и саботировали любые изменения, а руководитель не мог с этим справиться. В итоге страдали как всегда клиенты, - а в результате и продажи, и прибыль. Маркетинговые инструменты также не внедрялись, так как команда их не принимала.

Я взяла пару месяцев на исправление ситуации за счёт «плана развития», но проблема зашла слишком далеко, и к сожалению решением было только расстаться с частью команды и с руководителем. Это всегда очень тяжело – расставаться с частью команды. Но из своей практики и ошибок я знаю, что затягивать смену сотрудника, который не справляется с работой или которому эта работа не нравится – значит вредить бизнесу и команде.

В общем, далее последовал найм нового лидера функции, с отличным коммерческим опытом и лидерскими качествами, и найм команды. Насколько же мне стало легче работать и как же быстро нам удалось вернуть продажи к росту! Конечно, я приложила усилия, чтобы помочь новому руководителю войти в должность быстро. Но как же это здорово, когда можешь положиться на команду и ее работу! Когда все ключевые игроки включены в работу, их гораздо легче объединять вокруг общей цели и выстраивать их командную работу. Это был необычайно яркий контраст – смена лидера и команды – и смена результатов и общей атмосферы в организации, с черного на белое.

Уже 20 лет я возглавляю команды разного размера, и оглядываясь на этот опыт, могу сказать, что умение привлекать, нанимать, вовлекать и мотивировать сильных сотрудников и строить сильную команду является ключевым, наиболее важным фактором успеха бизнеса.

О Миссии и вере в продукт

Может быть, мне повезло, но скорее всего я осознанно всегда выбирала продукты и портфели, запускать и развивать которые можно было с гордостью, в согласии со своими ценностями.

За мою профессиональную карьеру меня несколько раз приглашали в табачные и алкогольные компании, а также в компании с неочевидным качеством продукции, - и каждый раз я отказывалась, понимая, что у меня не будет энергии на развитие этих компаний.

Дважды я с нуля формировала полностью новый рынок, - с продуктами которые значительно превосходили доступные решения как по результату, так и по цене. Это были удивительные истории – когда люди с серьезными заболеваниями получали новую уникальную возможность взять болезнь под контроль. Каждая история такого пациента, рассказанная его лечащим врачом, заряжала меня энергией на недели работы.

А я делилась этими историями со своей командой – и у них снова загорались глаза, и мы объединялись вокруг своей миссии – помочь этим людям улучшить свое здоровье и вернуть качество жизни.

Запускать и развивать бизнес всегда трудно, это требует большой отдачи как от лидера, так и от команды. «Заработать больше денег» и «выйти на целевой оборот и прибыль» - отличные цели для бизнеса, и они 100% нужны и необходимы. Но мои команды обретали крылья, когда мне удавалось поделиться с ними своим видением, для чего и для кого мы работаем и как мы вместе можем изменить мир.

О любопытстве и любви

Есть два источника энергии, которые дают мне силы и вдохновение двигаться дальше. Первый – это природное любопытство. Мне нравится знакомиться с новыми людьми – потому что каждый человек представляет собой уникальный набор знаний и опыта, уникальный характер и мировоззрение. По мере моего роста как руководителя и как лидера, развивается моя способность успешно работать с самыми разными людьми. И зачастую просто удивительные открытия происходят там, где не ждешь. Любопытство ведет меня также к новым знаниям, навыкам, запуску новых проектов и конечно – к новым странам.

Второй источник энергии – любовь. Любовь к жизни, к людям, бизнесу, работе, вкусной еде, природе, ко всему живому. Когда мне удается сделать чью-то жизнь немного лучше – я чувствую радость и удовольствие.

А когда получается запустить или вырастить бизнес, помочь собственнику отстроить и взрастить свою компанию, масштабировать бизнес и реализовать свой потенциал на полную мощь – я чувствую, что воплощается моя личная миссия. И это чувство наполняет меня силой и энергией, - для новых компаний и новых проектов.

Всем этим накопленным опытом я решила поделиться с вами, моими подписчиками и всегда рада вашим вопросам и комментариям - пишите, спрашивайте, делитесь своими мыслями, опытом и историями, вопросами и проблемами и вызовами, с которыми вы сталкиваетесь - буду помогать и делиться своими вариантами решений.

Мои любимые форматы работы с клиентами - которые приносят им наилучший результат - быстрый рост, глубокие изменения, больше прибыль и доход. Личная работа - наставничество, и групповая работа - экспертный мастермайнд, - оба дают суперскорость и глубину, и много поддержки, но с разных сторон и за счет разных ресурсов.

В личной работе все мои знания, опыт и ресурсы направлены индивидуально на клиента и его задачи. В групповой работе я работаю с каждым - но и с группой в целом. Мастермайнд приносит экспертизу и истории всей группы, а также дает простор для группового коучинга. Ну и конечно - поддержку всех участников!

Для разных задач - разные решения, пишите и мы найдем наиболее полезный и экологичный формат работы лично для вас. )

1. Расставляйте приоритеты

Воспользуйтесь матрицей Эйзенхауэра и разделите все задачи на четыре группы: важные и срочные, важные и несрочные, неважные и срочные, неважные и несрочные. Вы увидите, с чем нужно разобраться сразу, что передать другим, а что делать вообще не обязательно.

2. Ставьте дедлайны

Чтобы избежать аврала, переносите часть дедлайнов на более ранний срок. Например, если к пятнице надо сдать 2 отчёта, спланируйте сдать один из них в среду, а второй в четверг. Устанавливайте дедлайны на более ранний срок и для ваших подчиненных.

3. Делитесь информацией с сотрудниками

Делитесь не только той информацией, которая нужна сотрудникам для выполнения конкретных задач, но и вашим видением для организации — целями, миссией, задачами каждого отдела.

Когда ваши подчиненные будут понимать, какое значение их задачи имеют для общего результата, они станут более вовлеченными и эффективными. Они смогут лучше координировать работу с другими подразделениями и сотрудниками, не вовлекая в мелкие вопросы руководителя. Это также освободит ваше время и повысит вашу продуктивность.

4. Определите свой пик активности

Определите периоды, когда вы наиболее эффективны, и планируйте трудоемкие задачи на это время. Для этого отслеживайте и записывайте ваш уровень вашей концентрации в течение дня на протяжении недели.

5. Четко ставьте задачи для подчиненных и контролируйте их выполнение

Если вы забываете, что поручили подчиненному, он может выполнить задачу не полностью, а может и вообще забыть. И тогда вы получите не тот результат, на который рассчитывали.

Используйте специальные программы, которые позволяют распределять, структурировать и контролировать задачи между сотрудниками и отделами. Это кратно повысит продуктивность и сотрудников, и руководителя, и всей организации.

6. Выберите для себя удобный формат работы

Возьмите на вооружение принцип «съесть лягушку»: сначала вы беретесь за работу, которая отнимет у вас больше ресурсов, затем приступаете к решению более лёгких и приятных задач. Это правило можно использовать и в обратной последовательности.

7. Быстро давайте людям обратную связь по задачам

Если человек долго не получает обратную связь, он будет продолжать работать так, как привык. Если вы хотите улучшить результаты работы сотрудника, сразу предоставьте ему обратную связь по задаче. Вы получите нужный результат быстрее, а сотрудник сможет развиваться и прогрессировать.

8. Не откладывайте дела, которые вызывают у вас стресс

Решайте в первую очередь дискомфортные задачи — звонок важному клиенту или разговор на проблемную тему с сотрудником. Иначе мысли об этих вопросах будут отвлекать вас от работы над другими делами и снижать вашу продуктивность.

9. Работайте короткими промежутками

Обозначьте для себя короткие периоды полной концентрации, когда вы не будете ни на что отвлекаться. Например, 20 или 40 минут. Когда уровень концентрации оптимален, вы решаете нужную задачу быстрее, допускаете меньше ошибок и повышаете свою производительность. Важно чтобы ваши сотрудники также вас не отвлекали в это время, - а если они будут следовать вашему примеру, - это повысит эффективность работы всей организации.

10. Выстраивайте систему управления бизнесом и сотрудниками

Обратитесь за консультацией к профессионалам, чтобы снизить вашу операционную вовлеченность. При правильной системе управления сотрудники будут работать более продуктивно и смогут решать свои задачи самостоятельно. А вы сможете контролировать их работу, не занимаясь микроменеджментом.

11. Оставляйте задачи незаконченными

Мозг помнит о незавершенных делах и подсознательно продолжает о них думать. Начните решать трудную задачу и отложите её. Пока вы занимаетесь другими делами, в голову могут прийти интересные идеи.

12. Планируйте отдых заранее и не пренебрегайте им

Старайтесь заполнить вечера и выходные любимыми делами: и в предвкушении, и после качественного отдыха работается лучше. Отдохнувший собственник или руководитель дает энергию всей организации, поэтому вам важно держать свой баланс.

Узнайте больше секретов эффективного управления бизнесом и командой на канале https://t.me/olgafateevabusiness.