Дело в том, что разные люди или организации хотят видеть одно и то же, скажем так, под разным углом. И с другой стороны, бизнес тоже хотел бы показывать, вроде бы одинаковые, вещи разным наблюдателям по-разному.
Ближе к делу:

• управленческий учет имеет дело с подробной картиной происходящего. Там важно все: материалы, люди, деньги и т.д.
• бухгалтерский учет работает с финансовыми показателями. Все остальное, если важно, то переводится на "язык" денег и бухгалтерских счетов. То, что нельзя выразить в деньгах, бухгалтерию не интересует.
• налоговый учет. В идеале агрегатные данные там должны совпадать с тем, что в бухгалтерском учете. Но где он, идеальный мир? Потому и отдельная категория. налоговый учет отличается от бухгалтерского тем, что последний предназначен для внутреннего использования, а первый - открывается перед налоговой службой.

Это еще не все. Я перечислил самые популярные типы учета. Но кроме этого, существуют следующие любопытствующие, имеющие право требовать доступ к внутренним данным бизнеса:

• инвесторы
• ключевые клиенты
• влиятельные поставщики

Почему я вообще завел об этом речь? Потому что, если вы ошибетесь в правильном отображении в каком-то конкретном случае, последствия
могут быть сколь угодно тяжелыми. И вот, как результат, при таком множестве ракурсов корректность учета подвергается деформации.

То, что я кратко описал, называя ракурсами или точками зрения, собственно и являются теми самыми контурами учета, вынесенными в заголовок.

Приведу несколько ситуаций чтобы не быть голословным.

• У вас два юридических лица. Оба используют одни и те же склады и работают с общим множеством клиентов. Зачем это тогда нужно? Ну,
  например, первое юрлицо не платит НДС и вы на него закупаете товары от поставщиков, освобожденных от НДС либо со специальными ставками (5% и 7%). Второе - на общей системе налогообложения. Но товары от них сваливаются в общую кучу. Потом это все расходится по клиентам: в одной
  счет-фактуре товары, принадлежащие разным юридическим лицам, продаются от одного из этих лиц. Это - не просто плохо. Это - недопустимо.
• Отличная новость: вы стали дистрибьютором крупного поставщика. Но у него свои требования к партнерам. Одно из таковых: работа только в
  заданной географической зоне. И вот беда - у вас есть отличный клиент, с которым вы давно работаете, он - чуть дальше вашей области. Естественно, поставщик требует регулярно предоставлять ему отчетность об остатках его продукции и отгрузках клиентам. Вы хотите получать выгоду от работы со старым клиентом, но и не хотите ощутить гнев поставщика. Это - тоже пример конфликта между разными контурами учета.
• И третий кейс. Консигнационный склад вашего поставщика у вас. Если бы речь шла о консигнации с классическими целями: снижение логистического плеча при обеспечении сложными компонентами и запчастями, то понять это еще можно было бы. Для этого отлажена хорошая дисциплина учета. Но вот когда ваш поставщик навязывает вам идею с консигнацией для FMCG-сегмента, то дело чаще всего в каких-то его внутренних организационных соображениях, слабо связанных с реальным бизнесом. Для вас такая схема, вероятно, породит проблемы со значительным усложнением документооборота и отчетностью (сюрприз-сюрприз) перед этим же поставщиком. Увы, он будет требовать от вас отчеты о продажах, недопоставках по заказам и остаткам, так, будто это не он, а вы навыдумывали этих схем.
  
  С документооборотом в этой ситуации вот какие трудности: теоретически, своих остатков продукции у вас нет - все принадлежит вендору.
  На самом деле вся эта продукция у вас на складе. Получив заказ от покупателя, вы не можете так просто его отгрузить - придется
  формально получить под заказ товар от поставщика и тут же отправить покупателю.

Переходим к тому, что с этими контурами учета делать. А именно, что нужно для успешного решения вызовов, связанных с множественными контурами учета.

Прежде всего, понадобятся хорошие механизмы сепарации разных учетных сущностей. Если, скажем, вы получаете товары от поставщиков на один склад и при этом разные приходы соотносятся с несколькими из ваших юридических лиц, то каждая партия (лот) в приходе должна получить признак юрлица, которому она принадлежит. И далее, что крайне важно, вы можете расходовать товары только в привязке к конкретным партиям. В этом случае у вас будет жесткая цепочка,
по которой можно будет понять чей, с юридической точки зрения, товар был продан или передан в производство.

Как следствие предыдущего пункта:

• существенно, чтобы у вас был строгий партионный учет
• нужен контроль неотрицательности остатков по партиям. Почему? Если ваша техника учета не обеспечит такого ограничения, то начнут возникать отрицательные "ямы", в которых неясно, что именно находится. При строгом отслеживании баланса "пришло-ушло" нет неопределенности. Но если партия поступила на 1000 штук, а через 2 месяца там остаток -200 штук, то совершенно непонятно, что это за 200 штук: когда они там появились, по какой причине и вообще, что происходит?!
• контроль неотрицательности остатков должен быть на любой момент времени в прошлом. Я это оговариваю потому, что многие инженерные решения предпочитают упростить подход к контролю баланса вход/выход и ориентируются только на текущий остаток. Это - невероятно уязвимая позиция. Легко показать ситуации, когда текущий остаток правильный, а "задним числом" появляются минусы/плюсы.

Продолжаем говорить о сепарации учетных сущностей. Мало просто ее иметь, надо чтобы она эффективно применялась. То есть, вы, к примеру, должны иметь возможность увидеть остатки по складу вразбивку по дифференцирующей сущности (по тому же владельцу товара). Аналогично, отчеты о движении товаров должны будут включать фильтрацию и группировку по таким сущностям. И, что иногда шокирует - бухгалтерские отчеты придется тоже делить.

Какая еще инструментовка важна? Расширения встроенных в технологию учета данных для фильтрации и группировки данных. Я называю такие расширения тегами объектов данных. Как у вас это называется - дело ваше, важно что с этим можно делать. Выше я приводил пример с географическим ограничением ареала дистрибьюции. В случае такой ситуации вам придется привязать к адресам доставки клиентов какие-то теги, означающие, что данные по таким адресам надо обрабатывать специальным образом при формировании отчетности перед конкретным поставщиком.

Идем далее. Цепочки документов. Последний кейс с консигнацией не только болезненный, но и, вы удивитесь, популярный. Просто это часто по-разному называется. Необходимый инструмент здесь - оперативные документы, не влияющие на текущее состояние учета. Я их называю драфт-документы. Как с их помощью мы будем обходить проблему отгрузки того, чего формально нет на остатке? Вот так: в течение дня превращаем заказы в драфт-документы, а в конце дня формируем потребность в остатках под выписанные драфт-документы. Далее, делаем условное поступление нужных позиций в правильном количестве и уже теперь списываем драфт-документы в учетные.

В качестве заключения: тема контуров учета сложная одновременно в разных аспектах. Поскольку я - инженер, то и сконцентрировался на технических моментах, чтобы показать, какие подходы существуют для снижения трудоемкости и увеличения надежности работы. Остальные аспекты оставлю специалистам иных профилей.

Вы хотите, чтобы можно было сопоставить цену на товар со складом и(или) клиентом, вводить специальные правила для вычисления цены в зависимости, например, от цены поступления партии. И много еще чего, о чем мы поговорим чуть позже.

С другой стороны, принципиально, чтобы сотрудники, занимающиеся сбором заказов и формированием документов отгрузки, не беспокоились, кто где и какую цену установил. Выбрал товар - выскочила актуальная для текущих обстоятельств цена!

Вот эти два принципа, как выясняется, совместить не так просто. И все потому, что система управления бизнесом должна сопоставить те самые обстоятельства со значениями цен. А значения эти - не всегда только значения, но порой правила расчета по формуле.

Сейчас перечислим условия чуть точнее:

• Склад или магазин, с которого продается товар. Не следует забывать, что система складов и магазинов в больших компаниях иерархическая. И если мы назначаем цену для "всех складов" или группы магазинов "Премиум бутики" то она наследуется от группы (если специально не оговорена цена для конкретной точки).
• Контрагент. Да, ценовая дискриминация - этому клиенту мы отгружаем товар по таким ценам, а тому - по этим.
• Вид операции. Особенности управления бизнесом - какие-то специальные документы, сформированные для особых условий могут предполагать специальные правила ценообразования.
• Период. Вы продаете фейерверки в обычные дни по базовым ценам, а в периоды праздников - взвинчиваете цены. И кто вас за это осудит?
• Количественные объемы. Если покупатель готов взять у вас сразу две паллеты или больше, разумно будет назначить особую цену.

Есть еще кое-что:

• Цена бывает равна нулю. Я думаю, немногие с этим сталкивались, но таки-да. Поэтому должна быть четкая возможность определить цену равную нулю.
• Иногда возникает необходимость запретить продажу товара при определенных условиях. Ну, например, алкоголь в рознице после 22:00
  продавать в некоторых регионах нельзя. А еще, если вы оптовик, то некоторым покупателям нельзя продавать товары, на торговлю которыми у них нет лицензии.
• История изменений назначенных цен должна сохраняться. Это - возможность узнать, кто что и когда поменял!

Что во всем этом важно? То, что это - не произвольный набор хотелок, а реально работающая технология. Мы называем это котировки, и они включены в систему управления бизнесом Papyrus.

Смотрите, в концепции котировок цена это не просто число, а целая "гроздь", связывающая правило расчета цены с набором факторов. При этом, вычисление применимости факторов и правил задается очень четким алгоритмом, который не меняется. Почему на этом делается ударение? По той причине, что ценообразование - невероятно чувствительная область управления бизнесом.
Ошибки или неопределенности там вызывают тяжелейшие проблемы и конфликты.

Дабы не тонуть в технических подробностях, давайте рассмотрим несколько реальных кейсов и все станет понятно.

1. Ваш поставщик настаивает на том, чтобы вы, как его региональный дистрибьютор, предоставляли нескольким клиентам эксклюзивные цены.
   Ваши действия следующие: просто открываете котировки по товарам этого поставщика (да, так можно сделать) и для выбранных клиентов указываете нужные значения.
   Если поставщик был настолько любезен, что предоставил файл (скажем, в формате Excel) с заданными величинами, то вы просто импортируете их и все. Можно, кстати, серверу поручить регулярный импорт поступающих файлов.
   Естественно, торговые агенты и операторы на выписке будут продолжать работать, как работали, - просто у них цены будут именно те, какие должны быть в зависимости от клиента.
2. Маркетологи пришли к выводу, что для ускорения продаж некоторого бренда следует организовать временную акцию со снижением цены на часть позиций этого бренда. Да, акция будет проходить только в зоне ответственности одного из ваших филиалов. Сказано-сделано: вы задаете котировки на выбранные товары в привязке к складам того самого филиала. Единственное отличие - в котировках вы указываете период действия. И тогда, заданные акционные цены будут автоматически применяться по такому набору условий:
   - склады выбранного филиала
   - акционные товары
   - дата продажи попадает в период действия акции.
   Так же, как и в случае первого кейса, если маркетологи всю ночь трудились над расчетом цен и внесли это в электронные таблицы, вы просто импортируете значения из таблиц в Papyrus без ручного труда.
3. Предположим, у вас есть некий клиент, которому вы готовы отгружать ряд номенклатурных наименований по очень низкой цене, но так, чтобы это приносило вам минимальную прибыль (остальное компенсируете, скажем, за счет объемов и регулярности). Вы пришли с ним к соглашению, что будете продавать по цене, превышающей вашу цену закупа на 6.5%. Но цены поступления от поставщиков меняются, и не с руки каждый раз проверять а не уйдем ли мы в минус. Напоминаю, что у вас на складе могут быть разные партии с отличающимися ценами закупа.
   
   Что вы делаете? Правильно! Устанавливаете котировки на оговоренные товары для этого покупателя. А чтоб цена правильно посчиталась в любой момент "говорите" системе: цена поступления плюс 6.5%!
   
   К слову, такую операцию будет удобно провернуть с помощью механизма массового изменения котировок. Я не упоминал о нем, но вот подвод подвернулся. Массовое изменение позволяет одним махом заменить значения котировок по очень большому набору правил.

Подведем краткий итог.
Если вы дочитали до конца и поняли, о чем речь, то, скорее всего, вам будет любопытно, как это реализовать у вас. Как говорится, добро пожаловать с вопросами и замечаниями. Мы уверены, что этот модуль и другие сложные инженерные решения, в которых мы разбираемся, помогут вам в работе.

#ценообразование #котировки #виды-цен #оптовая-торговля #контрактные-цены
#прайс-лист #скидки-и-наценки #акция #промо-цены #товарный-учет #розничные-цены #автоматизация-учета #алгоритмы-ценообразования
#бизнес-логика #аналитика-маржи

Ответ: да, были. И много. Как иллюстрацию его подходов к анализу товарных операций я буду рассматривать хорошо известную технику ABC-анализа товаров. Вы, скорее всего, знаете что это такое. Но, если нет, то вкратце:

• Берем все имеющуюся базу товарных наименований и считаем по каждой из этих позиций выбранный показатель. Чаще всего в качестве такого показателя выступает сумма продаж за некоторый период времени. Не возбраняется применять и другие индикаторы: прибыль, оборот в закупочных ценах, складские запасы и т.д.
• Далее, товары с полученными величинами сортируем по убыванию этих самых величин и дробим готовый список в пропорциях суммы величины 80%/15%/5%. То есть, в первую группу (A) попадут товары, дающие 80% от общего результата, во вторую (B) - те, что формируют 15% результата, и оставшиеся, дающие 5% результата попадают в категорию C.
• Наконец, надо делать какие-то выводы из полученных значений.

Первые два пункта оставим в покое. Там, как было сказано, можно применять разные критерии дробления, работать с иными границами групп, но это - чистая техника. Мы же сконцентрируемся на трактовке.

Здесь важен вот какой момент: ABC-анализ, фактически, есть интерпретация принципа Парето, утверждающего, что 20 процентов усилий дают 80 процентов результата. Принцип очень часто похож на правду и по нашему ABC-анализу
мы это сможем наблюдать: действительно, в группе A будет очень мало товаров. Не обязательно 20% от общего числа, но что-то похожее. Соответственно, если взглянуть на количество позиций в группе C, то там будет очень много всего,
что в сумме, казалось бы, формирует очень малую часть результата.

Классические учебники предлагают любить и лелеять группу A, следить за каждой позицией там и все такое. Про группы B и C рекомендации настолько расплывчатые, что чаще всего к ним относятся как к балласту, за которым надо бы понаблюдать, да руки никогда не доходят.

Я приторможу с сухими рассуждениями и поведаю, как все удивились тому, что Игнат выдал директиву понизить цены на несколько топовых позиций и одновременно поднять на те комплектующие, которые болтались в "хвосте" продаж. Он не объяснял никому своих мотивов для такого шага. Управленцы, отвечающие за продажи, были внутренне раздражены распоряжениями, поскольку опасались за снижение собственных бонусов в результате падения выручки.

Через пару кварталов же суммовые продажи выросли. Нет, не сильно, но сверх обычного. Но это не главное. Выросло число сделок и, что особенно, приятно, благодаря новым клиентам.

Арифметика всех этих событий почти никому не была понятна. Подозреваю что никто и не сопоставил приведенные факты. Но я сейчас, увы, пост-мортем,
могу сказать в чем было дело. И попробую изложить идею насколько сам ее уразумел.

Игнат проанализировал ABC-отчеты по товарным позициям в разрезах выручки, прибыли и количественных оборотов. Вслед за этим, сравнил топовые (группа A)
наименования с конкурентами. Видя, что спрос на большую часть этой категории стабилен, опустил цены на них так, чтобы они выглядели ниже рынка. Под рынком, конечно же, подразумеваются наши скромные окрестности.

Следующий ход - компенсация выпавших оборотов. Для этого те товары, которые были в хвосте группировки по оборотам, но ближе к "голове" по количественным продажам, подорожали. Вообще, судя по заметкам в журналах, он очень интенсивно поработал над вычислением ценовых политик.

Ключевой целью комбинации была психология клиентов. Бизнес компании - достаточно специализированные товары и услуги. Клиентура большей частью либо разбирается в том, зачем они пришли, либо имеют консультантов. Снижение цен на позиции, которые хорошо знакомы аудитории, сработало как триггер - там дешевле. Ну, а дальше - понятно: мало того, что они пришли, так в нагрузку получили выравнивающую механику, которую не заметили.

Для меня описанная ситуация стала одной из наиболее ярких демонстраций силы концепции трактовки. То, что почти все видят каждый день и пропускают мимо
сознания, Игнатий Валерьевич скрупулезно пересчитал, оценил в разных аспектах. И, самое удивительное, отказался от идеи, что все силы надо бросать на топовую группу продаж. Вместо этого - эффективная гармонизация всего ассортимента.

В наших краях игра го не очень популярна, потому скажу, что она - чрезвычайно сложная. Задачи в го тоже обычно сложные. Когда приступаешь
к решению такой задачи хочется поскорее сделать ход и посмотреть что будет дальше. Так вот: так делать не надо. Надо неторопясь повертеть
варианты в голове и когда решение наметится - сделать ход. С самой игрой тоже самое: подумай - сходи. Именно таким образом Игнатий Валерьевич
стал привержен принципу viper-стиля. Название я встретил в его рукописях, оно мне показалось привлекательным, так оно и попало в этот текст.

До того, как сформулировать этот (вполне несложный на первый взгляд) принцип, приведу очень популярные подходы к сложным проблемам, практикуемые
большинством людей:

• ничего не делаем в надежде, что само рассосется. Это - стиль страуса.
• сразу приступаем к реализации первого пришедшего в голову варианта решения и, после неудачи, лихорадочно перебираем все возможные последующие до полного истощения сил. Это - реактивный стиль.
• долго-долго думаем, с трудом выбираем субъективно единственно приемлемое решение и пытаемся применить. Чаще всего, когда дело доходит до применения, то оказывается, что время безнадежно потеряно. Это - стиль ленивца.

Что же мы будем подразумевать под viper-стилем решения проблем? На словах техника проста: фиксированный период на осмысления задачи и принятие решения и затем - моментальное, без задержек, действие. Здесь важно то, что мы в любом случае должны дать себе паузу на осмысление того что будем делать, даже если нам кажется, что все очевидно. Нет смысла рассказывать об уплаченных за поспешные действия ценах.

Далее, эта пауза не имеет права растекаться надолго. Здесь я охотно соглашаюсь с гигантом управленческой практики Ли Якокке, утверждавшим:
"даже правильное решение — это неправильное решение, если оно принято слишком поздно".

И, наконец, когда решение принято действовать необходимо без малейшего промедления. Все варианты касательно "а может не надо", "план Б" и так далее, должны быть очерчены на фазе анализа. Естественно, в реальном мире вы не можете рассчитывать на то, что ваши поступки приведут к ожидаемому
результату, но это уже вопрос дальнейшей импровизации.

Важный вопрос, который висит: а фиксированный период на раздумье это сколько? Буду честен: не знаю. Предполагаю, что вам придется самостоятельно его определить. Если вы способны перебороть сомнения и сказать самому себе "начали", вам и не нужно ничего фиксировать. Нет, так разбейте на два варианта: тактическая задача, скажем, два часа на размышление, стратегическая - неделя.

Для иллюстрации я приведу случай, которому сам был свидетелем.

Однажды в нашу компанию пришел потенциальный клиент с интересным проектом. С нашей стороны были Игнат и один менеджер. Они обсудили с посетителем детали и, вроде бы, пришли к предварительному соглашению, что сотрудничество будет интересно всем. Небольшой нюанс, однако, остался в тени - у нас не было специалиста, обладающего одной из необходимых компетенций. Игнат с коллегой дружно пропустили в разговоре с заказчиком этот факт. Директор молча удалился к себе в кабинет и не выходил оттуда пару часов. Выйдя, он направился в отдел кадров и переговорил с Лилией - женщиной, которая непосредственно занималась подбором сотрудников.

Как я потом узнал, она не смогла его обнадежить - для такой вакансии даже объявление просто так не составишь. Другими словами, это - не ходовая профессия и человека искать очень долго. Следующими точками визитов Игната стали линейные сотрудники. От одного из них он узнал, что в соседнем городе находится компания, в которой есть нужный человек. Но времени, да и лишних денег, для перехвата человека не было.

На неделю тема исчезла из активного обсуждения. Затем, Игнат сел в машину и поехал к конкуренту. Там он заключил с ним соглашение о совместном запуске проекта. При этом желание сотрудничать объяснил какой-то незначащей причиной: что-то вроде того, что у конкурирующей компании есть контракт на поставку оборудования, которое мы, якобы, поставить не в состоянии. И да - проект запустили к радости всех сторон.

Представьте, что недалеко от вас стоит совершенно незнакомый человек.
Вы с ним никак не коммуницируете. Никто никому не делает ни зла, ни добра. Подходит другой столь же незнакомый человек, и, указуя перстом на первого, говорит: это - негодяй! С очень высокой вероятностью ваше мнение о первом человеке станет негативным. Можно допустить, что через некоторое время вы начнете переосмысливать это впечатление, но это, как говорится, не точно.

В чем дело? Почему тот, кто гордо именует себя Homo sapiens, скорее внимает слову незнакомца, чем своему разуму и практическому опыту?
Нейрофизиологи знают приблизительный (точно они, похоже, мало что знают) ответ на этот вопрос. Если без усложнения, то он заключается в том, что
образ, ассоциируемый с услышанным знакомым словом возникает в мозгу намного быстрее и имеет более сильный эмоциональный заряд нежели формальная оценка текущей обстановки. Под формальной оценкой я как раз подразумеваю то, чем люди в себе гордятся: Я, человек X, человек Y, Y сказал про X... и т.д. Часто это называют логикой.

Следующий парадокс. Человек объясняет своему собеседнику какое-то событие, некий предмет или же явление. Объяснение выходит не очень хорошо, но собеседнику кажется, что он понял о чем речь и отвечает: о! это же называется ... (произносит термин)! Первый персонаж не знает этого термина, но удовлетворен
сообщением и фиксирует у себя в памяти соответствие услышанного слова своим эмоциям. Беда в том, что первый не так объяснил, а второй не так понял.
И очень может быть, что это "знание" будет спутником его нового носителя до самой смерти и повлечет немало казусов (надеюсь, не несчастий).

И еще один небольшой пример. Некто, не имея достаточных оснований на это, говорит вам - "вы - интеллектуал" (можете заменить на любой другой изысканный или не очень комплимент). Не надо быть волшебником, чтобы предсказать ваше внутреннее состояние в ответ на это - что-то вроде эйфории. И не думаю, что ошибусь предполагая, что это останется в вашей памяти надолго. Последнее я утверждаю, мысленно исключая случай, что вы - важная птица, которую забрасывают комплиментами.
Что тут существенно:

• едва ли вы станете анализировать адекватность тех слов. А если и попробуете, то быстро придете к выводу, что они - справедливы
• автору комплимента это почти ничего не стоило
• вы попали в состояние высокой позитивной эмоциональности

Ситуация нужна для сопоставления с первой. Тогда можно было апеллировать к опасности - вы быстро оценили незнакомца отрицательно на основе чужих слов
потому что ваша психика пытается защититься. Но в третьем случае вы подвергаетесь еще большей опасности: чужой перевел вас в состояние расслабленной эйфории и, будем честны, вы в течение некоторого времени беззащитны.

Как связаны между собой приведенные и многие иные примеры? Они демонстрируют примат произнесенного слова над рациональным смыслом. Именно это делает слова сакральными. Нет, не все. Но очень многие. И самая плохая новость в том, что ни наше тело, ни наша психика не выработали сколько-нибудь удачных механизмов для сопротивления. Не верите? Посмотрите на статусных персон, увешанных девальвированными цацками и наделенных бесчисленными титулами. Вы смотрите на это со стороны с улыбкой или негодованием, а для них все - по-серьезному.

Ожидаю услышать возражения по поводу того, что защитных механизмов нет. Скорее всего контраргументом будет идея критического мышления.
Ну что тут скажешь? Предложение бороться с эмоциями, победившими здравый рассудок, с помощью здравого рассудка выглядит интересно. Это похоже
на попытку отомстить боксеру, побившему шахматиста, позвав на помощь другого шахматиста. То есть, прежде чем предлагать такое возражение стоило бы включить критическое мышление.

И все-таки, неужели ничего нельзя с этим сделать? Наверное, можно, но понадобятся усилия. К примеру, простая гигиена:

• не вступай в дискуссию с профессионалом если сам не таков
• не слушай что говорят люди, наделенные социальным авторитетом - лимбическая система поддастся авторитету и отключит префронтальную кору
• стихи Пушкина "Хвалу и клевету приемли равнодушно, и не оспоривай глупца" по-прежнему актуальны

И мы все время ищем способы как этого избалованного клиента привлечь и не потерять.

Давайте попробуем следующим образом: задача в том, чтобы в нормальном среднем предприятии была точка фокуса для клиента. Точка мечты и смысла, если хотите. Думаете, это требует адских инвестиций? Нет. Минимум инвестиций и побольше креативности. Все дальнейшие рассуждения касаются только бизнеса, который взаимодействует с клиентами очно. То есть, у вас есть салон, офис, магазин, куда живые люди приходят и проводят какое-то время. Любой владелец и управляющий такого бизнеса хочет, чтобы посетитель не пришел-вышел, а пришел-вышел-вернулся. Для этого после "пришел" он должен увидеть нечто, что, простите за словцо, деформирует его восприятие. Мы не будем перегибать палку, а только лишь акцентируем его внимание на экспонате. Чего тут нового? Да ничего - все дело в том, что мы выставим и как.

Нам понадобится найти на рынке достаточно дорогой люксовый товар, соответствующий нашей тематике. Для салона красоты - средство ухода, для гастронома - коньяк, для магазина обуви - шикарные ботинки и т.д. Важно, чтобы этот товар был кратно (возможно, десятикратно) дороже самой дорогой позиции, которая у вас сейчас есть. Далее, придется выбрать какую-то точку в помещении, которая видна с максимально возможного сектора. В этой точке, значительно выше уровня глаз среднего человека выставляем наш люксовый предмет.
Экспозиция должна быть обрамлена с максимумом изящества: подставка, подсветка и прочие элементы, близкие, если не по цене, так по смыслу, к выставке редкого бриллианта. Скорее всего, по этому вопросу будет вернее обратиться к профессиональному дизайнеру.

Есть два важных пункта аранжировки:

• где-то по соседству с нашим люксом следует расположить портрет знаменитости во внешности или действии коей должно угадываться
  применение вещи, на которой мы акцентируем внимание посетителей. Нет необходимости в том, чтобы изображение явно ссылалось на бренд
  или изделие, достаточно намека. Если выставляем обувь, то пусть атлет завязывает шнурки, если шампунь, то девушка-модель демонстрирует чудесные волосы
  и т.д.
• ценник должен быть, но несмотря на красивый дизайн и значительный размер, сама цена видна только при близком рассмотрении.

По исполнению, практически, все. Дальнейшая детализация - дело профессионалов. Пришло время объяснить что это и зачем. Обрисованный трюк - это не бизнес сам по себе. Не надо продавать то, что выставлено. Задача в том, чтобы посетитель увидел это и, покинув вас, захотел увидеть вновь. Это - точка притяжения, точка желания. Если предмет для женщин, то она должна подумать: я это заслужила, если для мужчин - его мысль: скоро я уже смогу это получить.

И еще несколько крайне важных нюансов:

• ни в коем случае не пытайтесь предлагать к продаже экспонат. Ждите, чтобы посетитель сам спросил и только в этом случае раскройте тему.
  Весь ваш персонал должен это понимать.
• не играйте с культом! Пустая коробка, дешевая подделка, то, что вы сами не цените - ни один другой человек не оценит. Все должно быть по-настоящему.
• не торопитесь. То, что никто ничего не купил и ни о чем не спросил не значит, что никто ничего не запомнил и не захотел!
• и да, просто продолжайте вести свой бизнес как и до этого - разумно и умело.

Я проследил по тетрадям Игната интересное переключение в его анализе потока поступающих заявок. Сначала он работал по среднему за фиксированный предыдущий период. Если вы когда-нибудь возились с биржевыми котировками, то встречали термин "скользящее среднее". Вот именно так это и было. Но записи подобного рода оборвались весьма драматически: он перечеркнул пару
страниц, написал несколько некрасивых выражений и закончил словами "все сначала".

Насколько я понял, срыв произошел из-за того, что, заложившись на среднее, Игнат принял какое-то неразумное решение. Изучая дальнейший материал, я догадался где он "прокололся". Увидев, что сильно росли специфические запросы две недели подряд, решил, что есть смысл заказать новые модели оборудования, которые ему давно навязывал один поставщик. Выяснилось, однако, что скачки были связаны с локальным фактором и не были тенденцией. Оборудование потом валялось на складе, пока мало-помалу не было продано в течение долгого времени.

Последующие наброски показывают, что он перешел на иную методику анализа. Я изложу ее здесь.

На рисунке показан график поступления запросов. Каждая точка отражает количество заявок за день. Основываясь на отображенных величинах,
мы можем получить два важных показателя:

• количество заявок, которые возникнут с максимальной вероятностью за последующий фиксированный период. Скажем, за неделю.
• тренд. Соответствующая прямая линия показана ярко синим цветом.

Мы не будем фокусироваться на методах расчета: для этого есть отлично отработанные математические техники. Если интересно, то по поводу вероятностей вы можете поискать "распределение Пуассона" - это как раз наш случай.

Теперь у нас имеется инструмент для аккуратного принятия управленческих решений. А именно:

• оценка грядущих заявок позволяет спланировать загруженность персонала, отпуска и вообще кадровую тактику
• тренд мы обсуждали в предыдущей статье - с его помощью мы держим руку на пульсе. Если угол тренда сильно поменялся, то
  настало время для важных стратегических действий. Если нет - просто занимаемся другими делами.

Но, постойте! А как новый метод помог бы избежать ошибки с закупкой оборудования? Проблема была в том, что величины очень сильно "скачут".
Простая человеческая интерпретация локальных всплесков может оказаться обманом. Линия тренда работает по-другому, показывая "сглаженную" картину, и
мы оцениваем изменение угла наклона этой линии. Оценки вероятностей же будут учитывать широкий спектр значений и не дадут впасть в заблуждение.
Другими словами, Игнат не разглядел бы тех всплесков, которые сподвигли его на необдуманный шаг.

На это можно посмотреть еще вот с какой стороны. Когда менеджер получает числа из отчетов, то его психика часто реагирует на них избыточно
остро. Величина сильно превысила ту, что была ранее - эйфория, сильно снизилась - эмоциональная тяжесть. Трендовая и вероятностная трактовка
не только дают более объективную картину, но и позволяют избежать лишних психологических напряжений. Не забываем, что управленец
должен обладать холодным рассудком для того, чтобы рулить бизнес-юнитом.

Фактически, мы видим соединение трех опорных понятий - события, значения и трактовку - в одном кейсе. И здесь раскрывается сила метода: вместо напряжения эмоций - четкая работа с надежными значениями и интерпретациями.

Он встал и вышел из помещения. "Извини, что так получилось. Извини, что так получилось". Он не был разочарован - он был расплющен как гвоздь на рельсе, по которому проехал состав.

Над этим проектом он работал последние полтора года. Все сошлось и было готово. Надо было найти клиентов. И вот тут все было плохо. Его потенциальными клиентами были мебельные производства. Их очень много по стране, но сколько писем он не разослал и сколько звонков не сделал, в ответ - либо глухое молчание, либо "очень интересно - подумаем". Уткина едва ли не единственная выразила живую заинтересованность. После обмена несколькими сообщениями и пары звонков она согласилась пообщаться вживую.

Дорога предстояла не сказать чтобы длинная - до Кировской области, на поезде с пересадкой через Москву. Денег у него почти не осталось. Собрал все что мог, купил билеты туда и обратно, заказал местную гостиницу чтобы переночевать. Перед отъездом поцеловал жену Таню, полугодовалого малыша Гришу и оказался здесь - в заснеженном вятском краю.

Он вернулся в гостиницу и грохнулся на кровать. В глазах было темно, а калейдоскоп в голове сводил с ума. До поезда было еще больше суток и надо как-то убить время. То самое время, которое всегда против тебя. Всегда! Пробовал собраться с мыслями - не выходило. Пошел прогуляться. Город, в котором он оказался, был совсем крошечный. Его и городом то назвать трудно - одна главная улица и по сторонам дома. Фабрика, которой оставалось недолго жить, была за самой границей городка. Гулял так пару часов. Если бы не струбцина, сдавливающая внутренности, то можно было бы назвать прогулку приятной: другие дома, другие люди, заснеженный лес вокруг - все умиротворяющее.

В сумрачной дымке сознания протянулись день, ночь, пол-дня. Ко времени посадки на поезд он более менее начал приводить мысли в порядок.
На вокзале в Москве он вышел уже вполне здраво рассуждающим и пытался выстроить план дальнейших действий. Поглядел на часы - до поезда,
который доставит его до дому, оставалось очень мало времени и было поздно. Поезд отходил в 00:15 с Курского вокзала. Испугавшись, что опоздает, решил взять такси. Канун нового года - 30 декабря. На улицах, несмотря на поздний час, оживленно.

Телефон был почти разряжен, но гораздо хуже то, что на счете ничего не было. Пришлось садиться в такси на площади перед вокзалом. Это было дороже и
не оставило шанса даже на покупку пачки сигарет - сухой полностью. Но скоро он будет дома...

- Молодой человек, вы опоздали к поезду на сутки, - это говорила проводница, проверяя его билет.
- Какие сутки, о чем вы? Это - мой поезд, я на нем еду домой!
- Нет, не едете, молодой человек. Ваш билет на ноль часов пятнадцать минут 30 декабря, а этот поезд отправляется в ноль часов пятнадцать минут 31 декабря.

То, что он сейчас ощущал было фейерверком, нокаутом с разливающимся в голове кипящим маслом. Все что он вспомнил, это то, что когда заказывал билет,
то на обычный вечерний поезд билетов не было, но были только на ночной. И он заказал на 30-е число на 00:15! Все!

Вегетативная нервная система развернула его и направила на выход из вокзала, немного провела по улице пока не прилунила на какой-то скамейке.

Он пытался напиться ледяным воздухом предпраздничной столицы. Деньги - ёк, телефон - ёк, надежды - ёк! Лицо Тани не исчезало. Когда он представлял ее, не дождавшуюся, перед новым годом, с Гришой на руках, его внутренности рвало на куски. Она - такая худенькая, безмерно любимая, когда улыбается в своей милой скромной манере.

Просто сидел и смотрел ниначто-и-нинакого.

- Кирюха! Ты как здесь?! - какой-то человек подошел к нему и протянул руку.

Мужчина был чуть старше него. Брюнет в темном пальто. Из числа тех, кто ему не нравился, вероятно от того, что он сам хотел бы быть таким. Уверенный, движения твердые, голос твердый.

- Я - не Кирилл, - мрачно улыбнулся, но протянутую руку пожал.
- О, прости, - ответил мужчина и вернулся на дорожку чтобы продолжить свой путь.

Однако, сделав несколько шагов, снова развернулся, пристально поглядел на Не-Кирюху:
- Ты неважно выглядишь. Все в порядке? Ответом был какой-то странный гортанный хрип. Посмотрел на часы, потом на него, вернулся:
- Рассказывай, только быстро.

Он попытался собраться с силами чтобы рассказать, потом подумал, что едва ли стоит делится этим с чужим человеком, в конце концов выдавил из себя
- Поезд. Оп-поздал на поезд.
- И что? Где проблема? Ехай на следующем.
Ничего красноречивее, чем развести руками, он не придумал, но по комбинации жеста и выражения лица, мужчина быстро схватил суть проблемы:
- Куда тебе надо?
Услышав в ответ название города, уточнил как далеко этот от Москвы. Затем, задумавшись на несколько секунд:
- Лады, подожди здесь минут двадцать.

Этого можно было не говорить. Идти было некуда и лучшим выходом ему казалось замерзнуть на этой скамейке.

Сложно сказать, сколько прошло времени, но тот человек вернулся, сел рядом:
- Сейчас подъедет такси и отвезет тебя домой. На немой вопрос взглядом:
- Кирюха помог в свое время, но я очень давно его не видел, так что пусть будешь ты. Достал из бумажника несколько крупных купюр и отдал их ему.

Какое-то время они сидели молча, пока не приехала машина. Прежде чем сесть в нее, он спросил:
- Дайте мне ваш номер телефона и как вас зовут? Я верну как только смогу.
- Да, конечно, - ответил мужчина и полез во внутренний карман. Достал оттуда визитку, но рука остановилась, не закончив движение - знаешь что...
Он указательным пальцем почесал правую бровь, потом направил палец в его сторону:
- Передай по эстафете.