Всю серию постов я начал, чтобы предостеречь предпринимателей и инвесторов от необдуманных бизнес решений, поэтому эта часть будет про деньги с парой практических советов.

Прежде чем начать бизнес в рознице или открыть новую торговую точку, проделайте одно очень простое, но эффективное упражнение. (Да да, сейчас вы скажете, что это советы уровня "Мойте руки перед едой", но я на своём примере увидел, что компании не делают это простое действие). Найдите человека, который будет неделю ходить в торговый центр именно в ту галерею, в которой вы хотите открыть точку, будет считать трафик и конверсию вручную. Тогда у вас получатся следующие данные: средний трафик в действующих магазинах = X человек, из них совершило покупку = У человек, кассир пробил = Z вещей. Цену изделий, в исследуемой точке вы сможете посмотреть на сайте бренда, чтобы понять ценовую категорию. Так вы получить приблизительные данные на основании которых сможете построить финансовую модель магазина. Желательно проделать это упражнение в июне или феврале, чтобы понять реальную картинку, а не ноябрьский позитив.

В результате упражнения, в пессимистичный месяц должна получиться похожая картинка. Если вы увидели, сумму прибыли больше, чем в моем примере, то значит есть шанс на успех, если видите, что трафика не хватает, то либо у вас должна быть лучше конверсия, либо ищите другую точку. Ниже приведу показатели, которые очень близки к реальным данным одного из наших магазинов для примера.

Допустим, вы провели исследования и из полученных данных сделали вывод, что потенциально ваш магазин может быть прибыльным. Тогда вам останется ответить на простой вопрос. Хватает ли компании прибыли в 700 тысяч рублей с одной точки, чтобы покрыть расходы команду бэк офиса, на маркетинг, съемки, аренду офиса, и другие постоянные расходы. Этих 700 тысяч, конечно не хватает, поэтому сразу надо ответить еще на 2 вопроса:

- Сколько успешных розничных магазинов с похожей прибылью необходимо открыть, чтобы бренд мог работать в ноль;

- Есть ли у вас капитал, который необходимо проинвестировать в открытие такого количества магазинов.

Далее легко делаете выводы о целесообразности бизнеса.

Одной из причин нашего провала этого проекта, было отсутствие анализа при открытии магазинов. В части торговых точек при нашем чеке и и показателях конверсии физически не хватало трафика для положительной экономики магазина. Именно поэтому в первой части моей истории мы закрыли точки, которые были безнадежно мертвы.

Еще есть интересные локации типа аутлетов на Новой Риге, во Внуково или Белой даче, в которых выручка только в выходные и то не в каждые. В рабочие дни трафик может быть 5 посетителей с нулевой конверсией. Но эти локации для уровня бизнеса хард и тяжёлый люкс, о них надо думать когда с основными точками всё отлично.

Начинаем анализ с тканей. Видим, что закупка тканей в России обходится на 40% дороже тех же тканей в Гуанчжоу, но не можем переключиться на китайские закупки, так как наши объемы ниже минимальных по каждому артикулу, да и свободных средств на 100% предоплату тканей тоже. В России поставщик тканей предоставлял нам отсрочку в 60 дней, что давало возможность отодвигать момент тотального краха. Также  было удобно отшивать минимальную тестовую партию изделий из минимальных партий материалов и быстро докупать у поставщика ткани под хиты. С точки зрения себестоимости оптимизировать ничего в тканях не смогли, но начали оптимизировать объемы производства и прекратили шить излишние объемы, которые списывались.

Одной из особенностей данного бизнеса является ярко выраженная сезонность. Прибыль от продаж с середины сентября по середину ноября и с начала марта по середину апреля должна покрывать убытки остальных месяцев  и инвестиции в оборотку.

Так как решили дать самый финальный шанс коллекции осень-зима и это самый высокий сезон в бизнесе, то от заказа в Китае готовых трикотажных изделий и от джинсов из Турции не отказываемся. Себестоимость пошива  трикотажа на российских контрактных производствах в 2 раза выше китайской, поэтому как и все российские бренды отшиваемся в Китае.  В начале июня перестают ходить деньги в Китай и Турцию из-за очередного пакета санкций. Я судорожно  2 недели ищу вариант оплаты и 2 недели ждём исполнение платежа. Понимаем, что поставка придёт не к самому началу сезона и будет стоить на 6% дороже плана из-за комиссий агентов и курса валют. Получаем очередной удар по бизнесу.

В начале июня отправляем продуктового менеджера на швейные производства в Киргизию, он находит производство с незаконтрактованной мощностью. Считаем себестоимость и получаем стоимость пошива брюк в 2000 руб/шт. против 3500 руб/шт на собственном производстве и себестоимость футболок в 700 рублей, против 1200 на своей площадке.  При этом поставщик не просит 100% аванс, а готов на предоплату в 50%. Заключаем договор, размещаем заказ и к сентябрю получаем базовые футболки отличного качества с минимальным браком, которые можно продавать по очень конкурентной цене.

С закрытием региональных магазинов и размещением заказов на контрактных производствах решаем отказаться от части собственного производства и склада, чем сокращаем расходы на аренду на 30%.

Всё, что могли оптимизировать за короткий срок без потери качества, оптимизировали.

Это будет самая короткая часть, так как косты умеют резать все, а управлять обороткой и растить выручку не каждому бренду под силу.

Создание успешной продуктовой матрицы - это смесь магии и аналитики. В этом деле не получится как в Майнкрафте смешать Магические чернила и Веллум, чтобы выпустить хит. Продуктовому менеджеру и дизайнерам необходимо угадать актуальный цвет, актуальную длину, выбрать актуальные материалы,  придумать историю создания коллекции, вдохновляющие описания, чтобы всё это отразить в look book. Параллельно необходимо решить задачу сколько изделий отшить в каждый канал.

Так как номенклатура хитовых изделий в рознице и онлайне различается, то создаётся 2 товарных матрицы. Отправлять изделия со сложной посадкой на фигуру в онлайн - это почти гарантированный slow-moving и списание в конце сезона. То есть в онлайн (особенно на маркетплейсы) должно отправляться только то, что гарантированно хорошо садится на разные типы фигуры (кстати именно поэтому крупные бренды продвигают oversize, а инста стилисты высмеивают slim посадки).  Сложные и интересные продукты отправляем на маркетплейсы в одном размерном ряде, чтобы не морозить большой сток. Если размер пропадает на маркетплейсе, но карточка товара цепляет покупателя, то с большой долей вероятности покупатель появится в директе инсты с уточнением размера или в онлайн магазин.

В рознице обязательно должны быть “eye catchers”, иначе гуляющий по ТЦ трафик никогда не зайдёт в магазин. Но создавать коллекцию только из ярких вещей - это тоже сомнительная стратегия.

С точки зрения фин результата выгоднее продать 1 дорогой пуховик, чем 20 футболок, но пуховики продаются 2 месяца в году, а футболки - круглый год.

И вот здесь важный пункт, в коллекции обязательно должен быть круглогодичный core ассортимент, который не зависит от погоды, например базовые футболки, офисные блузы, джинсы.

Мы анализировали продажи на еженедельной основе, и уже в начале коллекций были понятны хитовые вещи, которые мы пытались оперативно дошивать из остатков своих тканей, либо забирать остатки у поставщиков. К счастью у нас было собственное производство, графиком которого можно было управлять. Весной продуктовые менеджеры слишком долго держали высокую цену на вещи, которые не пользовались успехом и в конце сезона мы всё равно не успевали продать их со скидками  от чего рос переходящий остаток. Проще было переписывать ценники как только понимали, что не выполняется sell out. Во время продажи осенней коллекции мы пошли по пути переписывания ценников начиная со второй недели сезона и увеличили sell out коллекции с 60% до 75%.

Анализируя продуктовую матрицу, мы увидели, что самая низкая оборачиваемость была у обуви. Мы просто не выдерживали ценовую конкуренцию с брендами, которые специализировались на обуви в силу того что они получали скидки за объемы. Поэтому в коллекции осень - зима у нас не было закуплено ни одной пары сапог.

С этого момента начинается часть 2)

Наступает март 2024. Кладём товар на полку в розницу, отправляем первый дроп партнёрам, выкладываем новые карточки в онлайн, продаж нет. Понимаем, что маркетинговая команда не наработала лояльную аудиторию бренда, хотя в проект вливали каждый год не меньше 100 млн руб.

Полностью меняем маркетологов, пробуем сфокусироваться на digital marketing,  приглашаем в команду эксперта из крупнейшего российского поисковика, в надежде, что человек понимает как работают алгоритмы контекста и медийки. Наш новый digital marketing директор проводит аудит сайта и рекламных кампаний. Также берем в команду нового CRM маркетолога.

Получаем 2 вывода:

• предыдущий crm маркетолог направлял каждый день по 2 пуша в мобильное приложение и по 2 e-mail тем, кто был в зарегистрированной базе, чем просто выжег аудиторию. Открытие емэйлов было около 3% с практически нулевой конверсией в переход на сайт и покупку. А кроме того мы переплачивали деньги за mindbox и за смс рассылки, тарифы которых были привязаны к огромной мёртвой клиентской базе.
• визуал и UX сайта настолько ужасные, что конверсия из переходов на сайт в заказы была практически нулевой. Сайт был очень тяжелым и долго открывался на мобильных устройствах, а также подвисал при переходах в карточки. Сайт плохо индексировался и вообще, кажется, что его делали выпускники Института дизайна и новых технологий из известного мема.

Еще увидели заказы от ботов. То есть боты делали заказы с самовывозом из магазинов, такие заказы не требовали подтверждения по звонку, компания тратила деньги на сборку, упаковку и перемещение заказов курьерской службой и эти заказы никогда не выкупались. Были боты с десятком заказов и нулевым выкупом.

К этому моменту мы уже не удивляемся степени звездеца, вытаскиваем дивиденды из другого проекта, чтобы профинансировать операционный убыток и за месяц запускаем сайт с полностью переделанным дизайном и человеческим UХ. Ничего не лагает, техническая сторона закрыта, боты заблокированы.

Оффтоп 3:

Напишу еще об одной важной части сайта, которую мы до конца не успели реализовать, но даже незначительные изменения в самом конце проекта снизили % возвратов.
Если вы всё еще хотите заниматься модой, то сделайте раздел сайта с размерами, где каждая категория товара будет сфотографирована на моделях разной комплекции, чтобы потенциальные покупатели могли увидеть как условный костюм размера М сидит на модели ростом 170 с параметрам 90х60х90, и как этот же костюм размера XL сидит на более крупной модели,  как один и тот же размер сидит на низких и высоких девушках.  Мы это частично смогли реализовать только спустя несколько месяцев, когда посчитали, что логистика возвратов за год стоит дороже, чем гонорар 10 моделей за съемочный день, для визуальной демонстрации размерной сетки.

Конец оффтопа.

Одновременно с сайтом, мы начали чистить клиентскую базу и сократили её в 2 раза, удалив мёртвые души. Сразу сократились расходы на mindbox и смс рассылки.

CRM маркетолог направил предложение всей клиентской базе пройти интервью с нашей командой в обмен на денежный сертификат, который можно было превратить в одежду в розничных магазинах. С нашим уровнем открытия емэйлов мы получили целых 5 покупательниц готовых в течение часового звонка делиться мнением о бренде, продукте, магазине и мыслями об одежде.

Параллельно с этим я сделал подробную анкету-опросник, и направил во все розничные точки. При заполнении анкеты покупатели получали скидку, плюс в каждом магазине был розыгрыш денежных сертификатов, среди заполнивших. За март-апрель получаем около 1000 заполненных анкет.  Обрабатываю их и к середине апреля у нас появился усреднённый портрет покупателя, статистика по возрасту, ожидания по среднему чеку, увидели какие категории товара нравятся, что необходимо улучшать, и что важно покупателю.

В это же время наш digital маркетолог собрал портрет онлайн покупателя, статистику по времени заказов в течение суток, по дням недели и еще несколько метрик. Так мы получили данные, на основе которых начали менять стратегию. К примеру для съемок летнего дропа пригласили моделей более зрелого возраста, чем использовали ранее, чтобы приблизить визуал на сайте к возрасту целевого клиента, пуши со спец предложениями направляли перед периодом максимальной активности на сайте и в приложении, в карточках сделали описание с упором на те свойства, которые важны покупателю. Продуктовые менеджеры пообещали, что осеннюю коллекцию скорректируют с учётом полученных данных.

Моментальной отдачи, естественно не получили, но продолжали тестировать гипотезы и искать траффик.

Далее проаудировали CPA сетки, и поняли, что - это единственный нормально работающий канал с правильной статистикой и комиссией без фрода. Провели несколько встреч с новыми CPA сетями, но наши обороты были им не интересны, поэтому увеличить продажи через этот канал быстро не смогли.

Провели около 10 звонков с бренд-консультантами и людьми из fashion индустрии. Если суммировать полученную информацию, то все говорили об одном и том же. У людей куплено одежды на 2 жизни вперед. Базовые вещи у всех брендов +- одинаковые и в базе имеет значение только цена при минимально приемлемом качестве,  вещи из долгой моды, покупаются 1 раз на полжизни, и эти вещи чаще всего высокого качества и известного бренда. Если у бренда нет какой-то классной узнаваемой фишки, классной коллаборации или цепляющей истории, то высокую цену обосновать покупателю очень сложно. Нужен регулярный, качественно снятый, креативный контент. Если бренд за несколько лет не нашел свой визуал и не наработал лояльную аудиторию, то можно считать, что бренд всё еще в точке ноль с точки зрения своей силы.

Нагенерировали с консультантами кучу идей под коллекцию осень-зима, отдали продуктовой команде, но, к сожалению, дизайнеры не взяли в работу ничего из предложенного и решили не тестировать наши гипотезы. Вместо этого повторили неуспех.

Сейчас думаю, что если продуктовая команда изначально не готова к экспериментам и тесту гипотез, и тупо повторяет за остальными, без анализа обратной связи от розничных продавцов, то создавать хитовые коллекции невозможно.

В мае появляется SMM менеджер, проверяет директ Инстаграм и видит там десятки необработанных запросов от потенциальных покупателей. В первый же день отвечает на все свежие вопросы по продукту и наличию размеров. Далее отправляет промокоды и ответы на вопросы, которым более 2х недель. Уже в июне валовая прибыль от продаж в Инстаграм начинает покрывать все расходы на SMM менеджера и съемки в соц сети. К осени инста стала вторым прибыльным каналом после Ламоды.  С появлением SMM менеджера ожили соц сети, появились кросс коллаборации с другими брендами.  Мы быстро поняли, что проводить розыгрыши денежных призов за подписку на каналы - это бессмысленная трата денег. После подведения итогов, 90% от подписавшихся в течение 2 месяцев отписывалось, и лучше растить органический но лояльный трафик. Колабы и и вовлечение аудитории в какую-то активность работали намного лучше.

Раз уж появился SMM менеджер, то решаем проинвестировать в компанию еще миллион на инста блогеров и на продвижение в ТГ каналах. Блогерши - это отдельная боль брендов. По большому счёту никакого выхлопа от них, кроме лайков не было. Условно на пост было 1000 лайков и 50 переходов на сайт по ссылкам из постов. Ни один из постов в соц сетях не отбил потраченные на них средства, в 90% случаях контент был снят спустя рукава без цепляющих идей. В общей сложности за 5 месяцев влили в блогеров около 4 млн руб. кэшом и еще миллион по бартеру, причём брали как микроблогеров так и миллионников и никакого прямого ощутимого буста продажам они не дали.

При этом был момент, когда за одну неделю из всех магазинов смели джинсовые плащи, потому что в каком-то маленьком но живом паблике, где мы даже не размещались, выложили подборку образов по хорошей цене и там был наш айтем.

Стандартные каналы такие как контекст и медийные баннеры  - это черная дыра в плане бюджета, мы ежемесячно пополняли рекламный кабинет на 2-3 млн. и получали  средний САС (стоимость привлечения клиента) не ниже 3000 рублей, как мы не пытались настраивать рекламные кампании. У нас по части категории валовая прибыль на SKU была ниже 3000 рублей, и высокий как автоматом ломал всю юнит экономику. Так как регулярность покупок была низкой, в силу того, что клиенты не очень часто обновляют гардероб, то достичь высокого LTV за счет retention мы не могли, да и времени у нас не было, чтобы тестировать digital стратегии на длительном горизонте. Реклама в картах,  дала около 10 переходов на сайт за 3 месяца и то подозреваю, что это были мисклики. Короче это был максимально убыточный канал, который крутили-вертели, но вывести в плюс не смогли.

Онлайн маркетинг супер странная штука, коэффициент корреляции между маркетинговым бюджетом и выручкой меньше 0,5. Заливаешь трафик на 0,8 млн, получаешь х рублей продаж, заливаешь трафик на 5 млн., получаешь х + 1 млн. рублей продаж.  Возможно когда-то контекст и медийка работали, но сейчас, кажется, что в красном океане fashion retail необходимо искать совершенно другие подходы.

Еще был прикол, что крутили баннеры из старых коллекций и при переходе на сайт нужных SKU с баннеров не было, потому что digital маркетологу отправили неправильный архив со старых съемок, а на новых съемках он не был, чтобы понять ошибку до размещения рекламы.

По итогам апреля - мая, увидели небольшой рост до 10% в онлайне и продолжающееся падение в оффлайне.

В конце мая даём проекту самый финальный шанс. Либо команда модифицирует коллекцию осень-зима с учётом проведенных исследований и она выстреливает, либо в декабре полностью сворачиваем деятельность.

Меня привлекли в проект на part time в начале февраля. В fashion retail февраль - мёртвый сезон, зимняя коллекция уже мало кому нужна, а весенняя коллекция еще никому не нужна. Основная публика ТЦ в этот период - охотники за скидками, которые ходят по магазинам в поисках максимально выгодных цен. Решаем с коллегами использовать это время для экспресс-аудита. Находим байеров в категории женская одежда, работающих в крупнейшем российском маркетплейсе просим помочь с первичным анализом, байеры анализируют остатки старых коллекций и отшитую коллекцию весна-лето и выносят вердикт, что коллекция мягко говоря не супер, но можно попробовать поработать с ней, дополнительно получаем фидбек, у кого в команде бренда есть экспертиза, кого точно необходимо сохранить, а с кем можно прощаться. Мы конечно же сократили пару человек, чтобы не нарушать древнерусскую менеджерскую традицию “Возглавил проект - уволь кого-нибудь, чтобы остальные поняли, кто тут батя”.

На словах коллекция мягко говоря не супер я еще раз попробовал зафиксировать убытки, но экипаж не может покинуть подводную лодку до всплытия.

Начинаем работу, направляем каталоги с остатками сток киллерам, и продаём всё, что они готовы забрать с отсрочкой оплаты в 90 дней, чтобы появился cash на покрытие июньской операционки.

Каталог с остатками, которые не забрали сток киллеры, рассылаем по сотрудникам друзьям и друзьям друзей. Сотрудники со словами “Урвааала. тётка блин лезла мне под руку, хотела забрать эти два, я сказала хендехох мандавошка”, забрали все приличные вещи, потому что хорошо знали коллекцию.

От друзей в основном пришел фидбек, что мы распотрошили чей-то дачный чердак и пытаемся им впарить образы для тематической вечеринки “Фрик-парад”.

Но какие-то дополнительные деньги в компании начали появляться.

Я быстро собираю информацию о трафике в магазинах и онлайне, конверсию, средние чеки, среднюю стоимость проданных вещей, среднюю себестоимость, арендные ставки, зарплаты, и деньги замороженные в оборотке. Короче все данные с которыми можно работать.

На основе собранной информации сразу делаем вывод, что магазины во всех регионах, кроме Москвы и Санкт-Петербурга необходимо было давно закрыть. Если в Москве средняя стоимость проданного изделия от 8 500 до 14 000 руб (в зависимости от сезона),  в СПб 7 000-10 000 руб, то в регионах - это 4 500 - 6 000 руб. Средняя себестоимость одинаковая, поэтому получаем маржинальность продаж в Москве условно 60%, а в регионах 24%. В регионах конечно же дешевле аренда и труд, но  24% валовой прибыли не хватает для покрытия аренды и ФОТа, не говоря уже о какой-то прибыли.

Для вывода региональных магазинов в безубыточность, нам необходимо было либо переделывать продуктовую матрицу под покупательскую способность регионов (невозможно быстро сделать так как первые дропы коллекции весна-лето уже отшиты, а финансировать еще пол года убытки нет ресурсов), либо придумывать как нагнать в магазины  в 3 раза больше трафика (при том, что трафик в большинстве российских ТЦ падает). Забегая вперед сразу скажу, что какие только активности в офлайне мы не тестировали, от фотоконкурсов в наших образах, до таро раскладов от звезды битвы экстрасенсов Александра Шепса, ничего по настоящему круто не сработало.

Также большой недостаток продаж в регионах - это дополнительные расходы на логистику и отсутствие регулярного контроля за работой местных команд.

Решаем, что никакого смысла тратить ресурсы на вывод магазинов в безубыток нет и подаем во все региональные ТЦ уведомления о расторжении договоров аренды. К счастью удалось договориться со всеми ТЦ о расторжении договоров в течение 30 дней с момента подачи уведомления с удержанием обеспечительного платежа. Кто хоть раз сталкивался с арендой, знает что вход в ТЦ копейка - выход рубль. В течение 30 дней делаем тотальный sale с прогрессивной шкалой, начали с 50% на всё и добавляли каждую неделю по 10% скидки. Продали практически все остатки, часть вещей списали и подарили продавцам, нашли покупателей на торговое оборудование и в результате, практически ничего не пришлось вывозить на склад.  Сэкономили на логистике и дальнейшем хранении ненужного оборудования и старых коллекций. Полученных в течение распродажи денег нам хватило на сокращение всех региональных сотрудников и даже остались средства на оплату кредиторки по тканям.

Оффтоп 1:

Оглядываясь назад этот проект был сборником ошибок, которые можно вносить в методички МВА.

Очень яркой ошибкой было масштабирование убытков с потерей УСН.

В 2022 году компания вписывается в лимит по УСН 265 млн. и заканчивает год с небольшим убытком.

В 2023 году оборот вырастает до 500 млн, и растет убыток. Все каналы продаж, кроме маркетплейса убыточные, а основной инвестор слушает сказки от менеджмента про инвестиции в силу и узнаваемость бренда, которые скоро окупятся.

В 2024 год компания слетает с УСН, переходит на ОСНО НДС 20%. Структура расходов бизнеса такая, что очень много ФОТа, огромная доля маркетинга через ИП и самозанятых, вся логистика на УСН и по всем этим расходами нет НДС к зачёту. Только НДС по тканям и аренде принимается к вычету.  У компании до 2024 и так был отрицательный операционный денежный поток, а в 2024 году добавился еще НДС, который только усугубил положение с кассовыми разрывами.

Переложить НДС в цену практически невозможно. Если вчера вы покупали платье за 10 тысяч, то сегодня, увидев цену в 12 тысяч, вы скажете что бренд сошел с ума и пойдёте в соседний магазин.

Вторая огромная ошибка - это потеря контроля за sell out коллекции.  На мой взгляд sell out является ключевым показателем в этом бизнесе. По построенным моделям, бизнес может существовать только если компания продала в сезон 80% коллекции с маржинальностью продаж не ниже 60%.

Тренды меняются очень быстро, и идеи, что в следующем сезоне можно будет продать остатки по полной цене - это утопические фантазии продуктовых менеджеров, дополнительные расходы на хранение неактуального товара и кассовые разрывы по причине увеличения запасов в оборотных активах.

В 2024 году летом все девушки носили штаны-карго, много людей в штанах карго вы видели в 2025 году, когда в тренде был леопардовый принт? Когда я пришел в проект и увидел 200 млн. рублей замороженных в готовой продукции, причем больше половины из этих 200 млн. были старыми коллекциями, то был мягко говоря удивлён. Команда из года в года не выполняла sell out и упускала момент, когда можно продать остатки сток киллерам или мелким партнёрам с большой скидкой, чтобы вытащить деньги из оборотки. Менеджмент, не отражал резервы по slow moving в P&L, чтобы показывать меньше убыток, и одновременно стрелял себе в ногу, получая кассовый разрыв в будущем.

Управление коллекциями - это отдельная боль, про неё будет оффтоп 2, с в следующем посте.

В 2024 году, я работал в инвест. фонде, владеющим брендом женской одежды, и хотел бы поделиться болями бизнеса с людьми, которым неожиданно придёт в голову мысль создать собственную коллекцию.

В силу подписанного NDA, не могу раскрыть название бренда, но для понимания масштабов, на пике годовой оборот был 600 млн руб., 16 собственных розничных магазинов в ТЦ Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска, Екатеринбурга, около 20 корнеров в мультибрендовых магазинах типа Стокманна и Trend Island, и онлайн продажи через сайт, инсту и маркеплейсы. У компании было собственное производство в РФ. Короче проинвестировали кучу денег, в надежде построить российскую Zara. Осенью 2022 года, когда ушли зарубежные бренды, команда бренда открыла 4 новых магазина в московских ТЦ, потому что во 2м квартале 2022 был появился временный большой интерес к российским брендам. Людям стало интересно, что же там шьют российские дизайнеры и траффик с выручкой быстро и сильно рос. Но уже в 2023 году, случился откат по трафику.

В 2023 году было понятно, что малый и средний бизнес будет испытывать невероятные трудности из-за макрофакторов, поэтому в январе 2024 года на вопрос бенефициара инвест фонда, «Что нам делать с нашим кружком кройки и шитья»? я сразу ответил, что надо фиксировать убытки, вытаскивать деньги из оборотки и на эти деньги быстро закрывать проект. Но, к сожалению, команда бренда уговорила бенефициара дать им последний шанс, и мне пришлось год спасать то, что надо было спокойно похоронить. Об этом и будет мой длинный рассказ, расскажу о наших ошибках, о ситуативных успехах, и о том как устроен fashion retail изнутри. Я в этом проекте занимался большей частью операционки и всеми финансами, вместе со мной проектом рулил руководитель инвест фонда.

Для тех кому не интересна длинная история выживания российского бренда женской одежды сразу саммари. Огромное количество девушек думает, что они могут стать дизайнерами одежды, у части этих девушек есть собственный стартовый капитал или поддержка мужа/родителей/спонсоров.  Девушки придумывают и отшивают коллекцию, находят локацию в стрит ритейле или ТЦ, нанимают продавцов, считают все свои расходы накручивают марк ап, клеят ценники и через пару месяцев понимают, что продаж нет. Цена высокая, бренд “no name”, а гениальность дизайна и качество материалов, гуляющий по ТЦ трафик не может оценить.

Экономика большинства проектов в российском fashion retail складывается только при ценнике middle-up сегмента в котором физически нет необходимого количества потенциальных покупателей и огромная конкуренция. Грубо, на один мужской Henderson в женском сегменте больше 20 брендов, которые можно назвать не задумываясь: Top Top, 2Mood, Ushatava, Ахмадуллина, Allweneed, Brusnika, Emka, Monochrome, Gate31, Youwanna, Сharuel и этот список можно продолжать долго.

После провального старта, часто начинается докапитализация, чтобы залить деньги в маркетинг, но в большинстве случаев это не даёт ожидаемого буста продажам, потому что конкуренты снимают больше контента, платят больше инфлюэнсерам и бренд держится ровно столько, сколько есть свободных средств у спонсоров (которых почему-то называют инвесторами). А далее закрытие и забвение.  В конце 2025 года, налоговые изменения начали добивать тех, кто пролезал в лимит на УСН, да и покупатели переходят из middle up в масс маркет сегмент, поэтому привлечение и удержание клиентов ломает и без того хрупкую юнит-экономику.

Дальше будет лонгрид из нескольких серий, для тех, кто хочет узнать внутрянку этого бизнеса.