В Нидерландах решили повысить продуктивность компании за счет принудительного сокращения рабочего дня.

В небольшом нидерландском рекламном агентстве Heldergroen решили взять курс на максимальный комфорт работников, приятную атмосферу и, самое главное, — акцент на ежедневном нормированном отдыхе сотрудников.

Компания имеет довольно простую технологию — каждый день в 18.00 все рабочие столы креативных специалистов поднимаются к потолку. У них нет шансов ни отправить последний имейл клиенту, ни доделать самую малость в объемном проекте, ни даже закрыть страницу в соцсети, — все нужно было успеть в рабочее время.

Директор рекламного агентства говорит, что это определенный ритуал для сотрудников, чтобы они четко выработали время и место для работы.

Но суть даже не в самих движущихся столах, ведь в компании создана целая экосистема: большие окна вместо стен, много света и пространства, мебель из приятных переработанных материалов, зоны для отдыха, эмбиент в колонках и многое другое.

Рекламщики даже приходят в свой «офис» на выходных, поскольку там есть комната для медитации, где можно расслабиться и заняться духовными практиками.

Руководитель агентства смог повысить продуктивность своих работников за счет превращения горящих дедлайнов, незаконченных проектов и раздражающих телефонных звонков в упорядоченную инфраструктуру с вниманием к каждой детали.

Причем этот пример далеко не самый показательный. В поисках идеального соотношения работа/отдых и заботе о ментальном и физическом здоровье сотрудников, многие современные компании экспериментируют с дизайном, отказываются от консервативных рабочих мест и даже создают зоны для дневного сна, компьютерных и настольных игр или массажа.

Проблема отдыха актуальна как для самих работников, так и для менеджеров. Согласно Eurostat, в Турции в среднем работают до 50 часов в неделю, и при этом страна имеет одни из самых низких экономических показателей в Евросоюзе. В то время как норвежцы проводят на работе всего 38 часов в неделю и являются одним из богатейших обществ на планете.

Более серьезно обстоит ситуация в Японии. Там одна из фирм решила использовать дроны для отслеживания тех, кто остается сверхурочно. Казалось бы — абсурд, но проблема смерти от переутомления довольно распространена среди японских работников. В стране даже есть специальный термин — кароcи, смерть из-за чрезмерной работы.

Такой культурный феномен существует еще со средины 20-го века, японцы действительно настолько трудолюбивы и терпеливы, что часто это приводит к фатальному исходу.

Даже незначительные вещи оказывают невероятное влияние на жизнь каждого из нас. И на вашу тоже. И чью-то жизнь могут значительно изменить лишь несколько слов! Вот те слова, которые вы не должны стесняться говорить каждый день своим сотрудникам, коллегам, членам семьи, друзьям и всем, кто волнует вас.

«Вот что я думаю»

Вы — руководитель, но это совсем не значит, что вы умнее, мудрее и проницательнее, чем ваши сотрудники. Подкрепляйте свои распоряжения и решения логическими объяснениями, причинами, а не только своим положением и властью.

Естественно, объясняя свои решения, вы открываете их для обсуждения и критики, но вы открываете их и для усовершенствования. Власть всегда сделает вас «правым», а сотрудничество сделает правым каждого и поможет работать совместно.

«Я был неправ»

Мы все можем принять неправильное решение. То, что в теории выглядело прекрасно, на практике может заработать не так, как мы предполагали. Никогда не стесняйтесь признать свою ошибку даже перед своими сотрудниками. Наверняка вы будете чувствовать себя глупо, но вы не потеряете уважение людей, напротив — приобретете его.

«Потрясающе!»

Никто не получает достаточно похвалы, но всем нам приятно её услышать. Если кто-то сделал что-то хорошо, обязательно скажите человеку об этом. «Как здорово ты это сделал!»

Можно даже немного вернуться назад во времени и припомнить, как кто-то сделал что-то отличное пару недель назад: «Слушай, я помню, как великолепно ты справился с заданием в прошлом месяце…» Такая фраза мотивирует сотрудника на новые свершения, а в вас показывает внимательность к людям, ведь вы же вспомнили, что он сделал и как хорошо.

Похвала — подарок, который дарящему обходится бесплатно, а принимающему приносит огромную радость.

«Спасибо и пожалуйста»

Бывали такие ситуации, когда вы дарили подарок, а получателю было как будто неудобно и неловко получать его? Наверняка этот момент несколько уменьшил вашу радость от дарения.

Подобное может случится и с тем, кто дарит подарок вам. Не стоит портить радостный момент, ведь всё, что вам нужно сделать, это посмотреть человеку в глаза и сказать «Спасибо». Если подарок вам сделали в благодарность за какую-то услугу, то стоит ответить «Пожалуйста! Рад был помочь!»

Вы хвалите других и дарите подарки, так позвольте поблагодарить и вас!

«Не могли бы вы мне помочь?»

Если вам нужна помощь, то независимо от того, кого и о чём вы просите, просто скажите искренне: «Не могли бы вы мне помочь?»

Вы непременно получите помощь. При этом немного видна ваша уязвимость, уважение к тому, к кому вы обратились, и готовность слушать. А это, между прочим, качества великого лидера, и великого друга.

«Прости»

Все мы бываем неправы. У каждого из нас есть то, за что можно попросить прощения: неосторожные слова, действия (или, напротив, бездействие) и т.п.

Всегда просите прощения, если понимаете, что вы виноваты. Только не нужно делать этого с оговорками вроде: «Я очень сожалею о случившемся, но ведь ты и сам был не прав…» Подобными заявлениями вы пытаетесь и собеседника заставить почувствовать вину. Просто извинитесь, скажите, что были не правы. Не больше, не меньше. И тогда вы оба сможете начать общение с чистого листа.

«Покажите мне, пожалуйста?»

Советы со временем забываются, знания остаются с вами навсегда. Знание того, ЧТО надо делать, — это хорошо, но знание того, КАК и ПОЧЕМУ это надо делать — бесценно.

Когда вы просите кого-то научить вас что-то делать, показать вам, как правильно, происходят две вещи: во-первых, вы показываете своё уважение, к тому человеку, у которого попросили практический совет, вы показываете доверие к его опыту и мастерству. А во-вторых, вы сами получите гораздо более ценные знания.

Не просите просто подсказать, просите обучить и потренировать вас прямо сейчас. От такого взаимодействия выигрывают обе стороны.

«Давайте, помогу»

Многие люди считают просьбы о помощи проявлением слабости и, сжав зубы, пытаются сделать все самостоятельно. Но каждому нужна помощь.

Не нужно спрашивать: «Я могу чем-нибудь помочь?» Скорее всего вы получите ответ: «Нет, все нормально!»

Будьте особенным. Вы должны сами увидеть, чем вы можете помочь человеку, и сказать: «У меня есть несколько минут. Давай, помогу?» Предложение, сделанное таким образом говорит о сотрудничестве, а не о вашем покровительстве. Но после предложения действительно засучите рукава и помогите, насколько можете.

НИЧЕГО

Да, порой, лучшее, что вы можете сказать — это ничего. Если вы расстроены, рассержены, разочарованы — помолчите. Вы думаете, вам будет легче, если вы выплесните негативные эмоции, но последствия от этого будут печальными.

Критикуя сотрудников, вы должны помнить, что результаты работы изменяются, а чувства — вечны. Обида на неловкое слово остается навсегда.

Прежде чем высказывать что-то, подумайте, правильно ли вы поняли ситуацию? Может, вы сделали неправильные выводы о состоянии дел на основе некорректных данных или в силу других причин? Подумайте, что будет чувствовать человек, которого вы хотите обвинить. Вы никогда не сможете восстановить поврежденное чувство собственного достоинства у сотрудника.

Молчите до тех пор, пока не будете точно знать, что сказать, и каким образом ваши слова повлияют на дальнейшую ситуацию.

1992 году Стива Джобса пригласили выступить с лекцией в Школе менеджмента при Массачусетском технологическом институте. Во время выступления он поделился опытом, который приобрёл, работая в Apple и NeXT. Ближе к концу лекции его спросили, какой самый важный урок он лично получил в Apple и теперь применяет в NeXT.

Подумав, Джобс ответил: «Теперь я смотрю на сотрудников с точки зрения долгосрочной перспективы. Когда я вижу, что что-то делается не так, я не тороплюсь это исправлять. Мы ведь строим команду. И собираемся делать крутую работу следующие десять лет, а не только один год. Поэтому я должен думать не как исправить ошибку, а как помочь, чтобы этот человек научился».

Главный совет для любого лидера: учите своих сотрудников, а не исправляйте их ошибки.

Когда кто-то в вашей команде не может справиться с проблемой или допускает ошибку, сложно не вмешаться самому. Но это не поможет человеку, да и всей компании в долгосрочной перспективе. Используйте ошибку сотрудника как возможность научить его.

Например, поделитесь случаями, когда вы сами совершали похожие оплошности. Расскажите, какие уроки из них извлекли. Пусть ваш опыт вдохновит его посмотреть на вещи по-новому. Но признайте, что этот человек может подойти к проблеме по-своему. Тогда сотрудники будут видеть в вас учителя и наставника, а не только начальника.

К тому же ошибки сотрудников можно использовать для укрепления доверия. Ваша команда должна знать, что вы всегда их поддержите. Если вы вдохновляете сотрудников, а не унижаете их после ошибки, у них повысится мотивация.

Помните: ошибки неизбежны. Когда что-то случится, посмотрите на ситуацию с точки зрения долгосрочной перспективы. Поделитесь своим опытом и помогите сотруднику научиться. Вся команда будет вам за это благодарна.

Как ни странно, китайские компании возможно являются неиссякаемым источником свежих идей и нового способа мышления в плане менеджмента. В Китае принадлежавшие государству предприятия — это в основном регулируемые корпорации-гиганты, которые экспериментируют с западным опытом в сфере менеджмента. Сегодня у Китая можно поучиться управлению даже больше, чем у многих других стран.

Самые успешные частные компании не являются пионерами в применении радикально новых подходов. Вместо этого китайские компании могут поделиться с нами уже существующими управленческими установками, а именно: ответственности, импровизации, гибкости и скорости. Все эти возможности дают решающее преимущество. Различные исследования (подобные работе специалистов Гонконгского университета Киао Лю и Алана Сю) предполагают, что китайские частные компании (не котирующиеся на бирже) получают хорошую выручку, которая в среднем составляет 14%, в отличие от 4% зарабатываемых государственными предприятиями.

За последние тридцать лет китайские компании научились использовать свой подход в управлении, потому что им приходится работать в неспокойной среде. То, что часто воспринимают как строго контролируемое развитие государственного капитализма, на самом деле является быстро эволюционирующей экосистемой, в которой компаниям приходится трудиться изо всех сил, чтобы поддерживать темп роста и противостоять кризисным ситуациям, так также выживать в условиях массовой урбанизации, огромных сельских рынков, жесткой конкуренции и повсеместной коррупции.

Крупные предприниматели Китая также используют свой подход в управлении людьми. Они традиционно привыкли рассматривать сотрудников своей организации как членов семьи. Но в ответ много требуют от них. Президенты компаний часто начинают со скромного бизнеса. Трое из легендарных основателей китайских компаний — Чжан Жуйминь (Haier), Ху Вейгуи (ZTE) и Лу Гуанчиу (Wanxiang) — все начинали свой карьерный путь с работы на заводе. Другие компании были основаны торговцами, учителями или госсулажищими. Все эти компании постоянно создают альянсы, разрабатывают большое количество новых продуктов и не боятся инвестировать в разные сферы деятельности.

У руководителей крупных компаний в Китае есть два общих подхода в управлении. Первый — они считают, что должны создавать собственные экосистемы. Китайский руководитель-основатель верит, что ему придется строить все с нуля — отношения с сотрудниками, поставщиками, госчиновниками. А также самому наращивать капитал. Второй подход, широко распространенный среди основателей китайских компаний — они должны знать принципы госуправления также хорошо, принципы управлении коммерческими операциями.

Десятилетиями у Коммунистической партии было напряженное отношение к частным компаниям. У стартапов не было нужной репутации, поэтому стандартные источники сырья, талантливых кадров и денежных средств были им недоступны. Китайским бизнесменам все еще приходится обращаться к чиновникам, чтобы получить необходимые для операционной деятельности лицензии, находить рабочих и привлекать капитал. Однако они уже научились, как заставлять систему работать на них.

И результатам позавидовал бы сам Чарльз Дарвин, который как раз - таки занимался исследованием того, как различные виды живых организмов эволюционируют под влиянием давления внешней среды. Если говорить о коммерческом эквиваленте Кембрийского периода взрыва и исчезновения видов, Китай с 1991 года хорошо подходит здесь в качестве примера. В Китае многие предприниматели потерпели неудачу. Но те, кто выжил, стали гибкими, продуктивными и сильными конкурентами.

Уникальные практики менеджмента в Китае. За последние пять лет мы изучили более 30 крупных частных китайских компаний. И выяснили, что большинство из них обладает определенным коммерческим мышлением, при котором ценятся высокий оборот капитала и тайм-менеджмент (даже больше, чем превосходство); конфуцианский подход, в рамках которого предпочтение отдается простой организационной структуре, где все подотчетны высшему руководству; сильный страх слишком большого долга; и навыки сотрудничества с государственными чиновниками на разных уровнях. Более того, хорошие компании определяются чем-то большим, а именно: стремлением и открытостью к экспериментам с радикально новыми техниками менеджмента.

Простая структура организаций. Китайские руководители компаний известны тем, что контролируют подразделения сверху. Но мало кто знает об их умении адаптироваться, что помогает им эффективно реагировать на изменения на рынке и быстро внедрять новые направления деятельности. В Китае существует постоянная необходимость в умении адаптироваться. Требуется не только идти в ногу с рынком, но также с теми различиями в развитии между регионами и уровнем полномочий местных чиновников.

Локализация преимуществ. Большая часть Китая еще находится в состоянии развития. Это означает, что в стране много неопытных покупателей, компаний с невысоким уровнем капитализации и уникальных местных традиций в бизнесе. Понятие качества, например, отражает местные потребности. Строительные компании выплачивают надбавку за цемент, который быстро сохнет или его можно заливать при низких температурах, потому что они хотят строить с максимальной скоростью и работать по семь дней в неделю. Они не заплатят сверх положенного за цемент, который держится 50 лет вместо 30. Локализация обеспечивает компаниям возможность увеличения стоимости посредством того, что они предлагают своим покупателям и партнерам, или как выходят на рынок.

Быстрый процесс разработки продукции. Скорость, с которой китайские компании разрабатывают новые продукты, начиная с существующих технологий и заканчивая наращиванием массового производства, впечатляет. Лидер китайского рынка в сфере производства детских колясок и автокресел, обгоняет своих конкурентов, представляя на рынке в среднем 100 новых моделей ежеквартально. Сети ресторанов быстрого питания, включая KFC China, каждый год предлагают потребителем больше новых продуктов, чем их коллеги в США. Потому что этого требуют местные вкусовые предпочтения.

Опыт, на который полагаются китайские компании, это в основном промышленные навыки невысокого уровня. Они не предполагают создания высоких технологий, оригинальных дизайнов и подбора материалов. Как и не требуют знания потребителей или маркетинговых хитростей. Из-за своей ориентации практика китайских корпораций отличается от западной по нескольким ключевым позициям:

+ В китайских компаниях направления разработки и производства тесно связаны друг с другом. Мультинациональные компании в определенной степени разграничивают эти две сферы деятельности.

+ Китайские компании получают новые технологии посредством официальной лицензии или методом обратного проектирования. Но вся физическую работа по тестированию и производству проводится внутри компании. Мультинациональные же корпорации, отличающиеся своей ресурсной базой, делают наоборот.

+ Китайские компании часто нанимают специалистов в сферах проектирования и производства среднего уровня, хотя стоимость их услуг все больше возрастает. Процессы в мультинациональных компаниях обычно связаны со стремлением сократить этапы производства и количество рабочих часов.

Умелое использование нерыночных стратегий. В Китае очень важно строить отношения с правительством и другими ведомствами. «Умные» компании пытаются понять организационную структуру партийного и государственного устройства в каждом городе или провинции. Вся хитрость состоит в том, что нужно знать, к каким чиновникам обращаться и по каким вопросам, и в чем их интересы.

Руководители китайских компании рассматривают формирование личных отношений с партийными чиновниками в качестве способа рационального распределения затрат, налоговых обязательств и доступа к рынку. С свою очередь партиям нужны предприниматели, чтобы создавать производственную базу в стране и увеличить объем налоговых поступлений. Если коротко, отношения между основателями компаний и чиновниками чаще связаны с вопросами решения каких-то проблем, чем с коррупцией.

Суть китайского бизнеса — приспособление к окружающей среде. Практика управления, которая развивается в определенной степени ограниченных условиях внутри страны, становится более аутентичной, вертикально организованной и локализованной. Для сравнения американские многонациональным компаниям приходится потрудиться, чтобы уметь быстро реагировать, несмотря на многочисленные механизмы координации, интеграции и контроля над их структурными подразделениями. Будущее менеджмента лежит где-то между иерархической реформой западных корпораций и демократичными преобразованиями в китайских компаниях. У них есть много чему поучиться друг у друга.

Автор: Томас Хоут — бывший партнер в международной компании «Boston Consulting Group» («Бостонская консалтинговая группа»), лектор-профессор Монтерейского института международных исследований и адъюнкт-профессор Флетчерской школы Университета Тафтса. Дэвид Майкл — старший партнер и управляющий директор компании «Boston Consulting Group», базирующейся в Сан-Франциско; ранее возглавлял представительство компании в Китае.

Пожалуй, редкий руководитель не вспоминает о SMART, когда ставит задачи. Но все равно что-то идет не так — и сотрудники с поручениями не справляются. Почему? И как это исправить?

Сперва разберемся в определениях.

Руководитель — тот, у кого есть подчиненные.

Типичный сотрудник — человек средних интеллектуальных способностей, который стремится прийти попозже, уйти пораньше, поработать поменьше, а получить побольше. Денег, разумеется.

Четкая, конкретная задача — задача, которая сформулирована так, что не допускает разницы в понимании.

* * *

Итак, как реагирует типичный сотрудник на неконкретную задачу?

Варианта тут три:

Если сотрудник хочет выслужиться, загладить вину или обратить на себя внимание руководителя еще почему-то, он может попытаться угадать, чего именно хочет от него босс. Разумеется, в подавляющем большинстве случаев это ему не удаётся, но «он старался» — и босс не может этого не отметить, пусть и с досадой.

Второй вариант — вообще ничего не делать, ведь это замечательно укладывается в его жизненный принцип «работа не волк, в лес не убежит». Тем более что есть отличная отговорка: «Я не понял». И это вполне объяснимо, ведь задания типа «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что» успешно выполняют только сказочные герои, а ставят их исключительно тогда, когда хотят от этих самых героев отделаться. Конечно, типичные сотрудники те еще сказочники, но далеко не сказочные герои.

А если влетает и за то, что ничего не сделал, и за то, что сделал не так, зачем вообще что-то делать?!

Ну а третий вариант поведения выбирают обычно наиболее разумные типичные сотрудники. Будучи уверенными, что они априори неправы в глазах руководителя, что бы ни предприняли, эти умники поворачивают задачу наиболее выгодной для себя стороной.

Например, если нужно закупить офисные кресла, купят или очень дорогие, но удобные, или самые дешевые, которые через пару месяцев развалятся — и их нужно будет менять. В первом случае сотрудник обеспечивает себе комфорт, во втором — например, откат.

И хотя руководителю проще обвинить сотрудника в нерадивости, чем признаться в собственной управленческой несостоятельности, но подумаем, в чем так уж неправ сотрудник?

Если человек получил нечеткие указания, то просто вынужден как-то их трактовать. Своя рубашка ближе к телу, так можно ли его винить за то, что трактовка в его пользу? Руководитель же сам ведет себя очень похоже, так сказать, пример подает.

Что же получает руководитель, действуя столь непродуманно?

Либо совсем ничего, либо совсем не то. Если руководитель настойчив в таком подходе, нерадивый сотрудник, скорее всего, будет уволен. Примут нового, но ситуация не изменится, пока сам босс не изменит способы управления. Пока поговорка «Я начальник — ты дурак. Ты начальник — я дурак» не перестанет быть печальной иллюстрацией всего этого.

Как ставить задачи

А ведь грамотно (так, чтобы понимали и выполняли верно) ставить задачи совсем не сложно! Можно даже не запоминать, как расшифровывается SMART, и не пытаться, пыхтя и краснея, подвести под этот принцип каждую задачу. Достаточно придерживаться нехитрых правил.

Правило 1

Сначала руководитель должен сам понять, чего хочет от сотрудника.

Например, босс говорит: «Сходи за кофе!» Но что ему нужно? Чтобы сотрудник погулял где-то полчаса под благовидным предлогом? Банку растворимого кофе? Или большой стакан американо из ближайшего «Старбакса»?

А как может трактовать задачу сотрудник, который не прочь пофилонить пару часов?

Правило 2

Поняв, что ему нужно, руководитель должен выбрать наилучшего исполнителя для задания. В нашем примере — кого послать в «Старбакс»: новичка, работающего первый день; личного секретаря или заместителя...

Правило 3

Далее руководитель обязан оценить, есть ли у сотрудника необходимые ресурсы. И это не только мелочь на кофе. Ресурсы — это и время, и знания сотрудника, и умение верно расставить приоритеты и даже готовность сделать то, что нужно для дела. Если ресурсов у исполнителя недостаточно — дайте, подскажите где взять или поищите кого-то другого.

Правило 4

В зависимости от того, кто выбран исполнителем, есть ли у него ресурсы и какие, грамотный руководитель выберет правильный способ донести информацию.

Новичку он подробно расскажет, какой кофе он хочет, как пройти к «Старбаксу», даст денег и объяснит, как поступить со сдачей. Может быть, даже скажет, сколько примерно этот поход займет времени. Личному помощнику можно просто сказать: «Как всегда», если он работает не первый день и уже сталкивался с подобной задачей.

Предупредительный заместитель может принести правильный кофе сам, безо всяких просьб. Он знает, что вчера вы до полуночи засиделись за отчетом, и кофе вам необходим.

А вот всем остальным хорошо бы объяснить, что кофе — не просто ваша блажь, а то, что сейчас крайне необходимо вам, а значит и компании, для эффективной работы.

Правило 5

Очень важно объяснить подчиненным цель и смысл раздаваемых поручений. На самом деле, заниматься бессмысленной работой не хочется никому, но не всякий может подойти к этому по-буддистски или решить для себя, что «строит храм».

Однажды трех каменщиков спросили, что они делают.

Первый сердито буркнул: «Разве не видите, я обтесываю камни». Другой тяжело выдохнул: «Я зарабатываю на жизнь себе и своей семье». А третий радостно воскликнул: «Я строю будущее — величайший собор в мире! Он простоит тысячу лет!»

Правило 6

Расскажите о последствиях негативного и позитивного исхода. Чем серьезнее задача, тем внимательнее нужно отнестись к этому вопросу.

Нелишне и дать сотруднику понять, что плохого случится, если вы не выпьете кофе «вот прям щас», а также как вы будете благодарны, если успеете выпить кофе еще горячим.

Правило 7

Еще до начала выполнения задачи нужно договориться с сотрудником о том, чего он не должен делать, а также очертить границы ответственности.

Например, если к кофе босс хочет булочку, имеет ли сотрудник право купить сосиску в тесте, если булочки закончились? Будет ли сотрудник отвечать за то, что купил несвежую булочку?

Правило 8

Крайне важное правило. Руководитель должен убедиться, что сотрудник понял его правильно! Самый простой способ — попросить пересказать задание. Можно задать вопросы о «недостающих» ресурсах и им подобные. Если сотрудник ошибается, у вас есть время его поправить или даже перепоручить задание.

Правило 9

Контроль и еще раз контроль! Промежуточный, итоговый, плановый, внезапный, личный, косвенный. Выберите оптимальный для этого сотрудника и не затягивайте с обратной связью. Именно своевременная обратная связь позволяет подчинённому учиться на своих ошибках.

И еще одно. Помните, что мотивированные сотрудники работают лучше других, а деньги — всего лишь стимул. Подбодрите человека, воодушевите его на трудовой подвиг.

А получив свой кофе, похвалите сотрудника за старание, даже если кофе он принес спустя два часа и холодный — в следующий раз вы поставите задачу правильно!

Что происходит обычно, когда руководитель принимает нового сотрудника на работу? Он бросает его «в воду» и смотрит, что дальше. «О, поплыл, поплыл, поплыл … утонул. Ну, ничего, у меня еще есть!» Принимает другого на место «утонувшего». «Поплыл, поплыл, поплыл — хорошо!» То есть выплыл сотрудник, значит, молодец, пусть работает. Если нет — найдем другого.
Это неправильно. Существуют вполне конкретные инструменты, которые позволяют наилучшим образом управлять процессом развития персонала с учетом уровня каждого конкретного сотрудника.

Этими инструментами являются: цель, контроль, похвала, выговор, лидерство.

1. Цель
Первое, с чего нужно начинать — это поставить перед сотрудником максимально четкие, определенные цели. При этом цель должна быть правильной. Основные критерии правильной цели:

• она должна быть наблюдаемой, то есть нужно выбрать цель так, чтобы можно было оценить работу;
  
• цель должна быть реалистична и достижима, чтобы человек мог этого добиться;
  
• она должна быть определена во времени, то есть должны быть четкие временные рамки: когда это начинается, когда заканчивается;
  
• она должна конкретно указывать требуемые результаты;
  должна четко указывать критерии достижения этих результатов;
  
• она должна ясно указывать приоритеты, задачи, требования;
  
• и, по возможности, должна быть интересной. Это очень желательно.
  

Далее, после постановки цели, нужно наметить линию поведения. Каждую цель, особенно на раннем этапе, очень желательно записывать. То есть после того, как объяснили, рассказали, что делать, как делать, нужно попросить сотрудника, чтобы он на листочке написал все услышанное своими словами. Не более 250 слов. Простым языком, как он сам это понял. Почему именно 250? Как вы думаете, сколько нужно времени, чтобы прочитать 250 слов? Одна минута. Единственное, что нужно сделать потом — скопировать то, что он написал, и сохранить один экземпляр у себя, один у сотрудника.

2. Контроль
Что нужно делать далее, после постановки цели? Находить время каждый день, чтобы сверить, что сделано и что не сделано из того, что написано было на бумаге. То есть вызывать сотрудника и по пунктам пройти по содержанию листочка, подробно расспрашивая, что нужно было сделать, что уже сделано, как, когда… Контроль обязателен.

3. Похвала
Господа руководители, скажите, пожалуйста, что мы любим делать со своим персоналом больше всего? Если быть честными, то придется признаться, что любим мы поискать ошибки и делать подчиненным замечания, выговоры от души. А я вас призываю развить другую привычку. Да, ищите. Но ищите то, что подчиненный сделал правильно, и хвалите его за это. Основные правила, которые полезно при этом соблюдать:

Хвалите людей немедленно, как только обнаруживаете, что человек сделал что-то правильно. Не откладывайте похвалу. Говорите простым языком, что именно сотрудник сделал правильно, и будьте последовательны.

Рассказывайте подчиненному о ваших чувствах. Ведь вам приятно, что он сделал правильно? Не скрывайте чувства. Говорите, как вам приятно, как от этого хорошо, какая это помощь всей компании, другим людям, которые в ней работают.

Более того, помолчите некоторое время, чтобы дать сотруднику проникнуться тем, как вам это приятно. Поощрите его продолжать в том же духе.

Пожмите ему руку или прикоснитесь, чтобы он почувствовал, что вы поддерживаете его успех в организации.

Ниже перечислены сто вариантов того, как можно сказать сотруднику, что работа хорошо сделана. Если даже вы будете говорить каждый день по одному варианту, вам хватит на три с лишним месяца.

1. Хорошая работа. 2. Отлично. 3. Я ценю это. 4. Это хорошо смотрится. 5. Хорошо поработали. 6. Отлично поработали. 7. Вы делаете хорошо. 8. Хорошо иметь вас в команде. 9. Чувствуется разница. 10. Исключительно. 11. Благодарю за супер-работу. 12. Удивительно. 13. Это так значительно. 14. Грандиозно. 15. Совершенно. 16. То, что требовалось. 17. В самое яблочко. 18. «Bay!». 19. Фантастика. 20. Благодарю вас. 21. Как раз то, что доктор прописал. 22. Высший класс. 23. Отличная работа. 24. Так держать. 25. Намного лучше. 26. Именно то, что требовалось. 27. Вы — легенда. 28. Очень профессионально. 29. Что бы мы делали без вас. 30. Блестяще. 31. Достойно высших похвал. 32. Впечатляюще. 33. Прямо в цель. 34. Четко и ясно. 35. Это великолепно. 36. Значительный вклад. 37. Круто. 38. Прямое попадание. 39. Как вам только удалось сделать так хорошо. 40. Прекрасно. 41. Как раз то, что мы хотели. 42. Впечатляюще. 43. Великолепно. 44. То, что нужно. 45. Примите мои поздравления. 46. Очень искусно. 47. Я рад, что вы у нас в команде. 48. Как приятно работать с вами. 49. Мы гордимся вами. 50. Просто блеск. 51. Хорошо сделано. 52. Мне это нравится. 53. Вы феноменальны. 54. Великолепная работа. 55. Профессионально, как всегда. 56. Вы всегда делаете конфетку. 57. Я горжусь вами. 58. Не вздумайте когда-нибудь покидать нас. 59. Вы гений! 60. Чемпион! 61. Первоклассная работа. 62. Пять баллов. 63. Потрясающе. 64. Браво. 65. Поразительно. 66. Просто супер! 67. Сделано на совесть. 68. Надежная работа. 69. Просто поэзия. 70. Настоящий класс. 71. Мировой класс. 72. Безукоризненное исполнение. 73. Классно. 74. Трудно поверить. 75. Золотая работа. 76. Классика! 77. Супер! 78. Ну, вы даете! 79. Вы такой молодец! 80. Просто хочется вас обнять. 81. Огромная работа. 82. Нереально. 83. Сокровище. 84. Ударная работа. 85. Вы — чудо. 86. Я в восторге. 87. Не хватает слов для благодарности. 88. Вы всегда удивляете меня. 89. Волшебно. 90. Еще одно чудо. 91. Чудеса! 92. Потрясающе. 93. Просто звезда. 94. Колоссально. 95. Высший класс. 96. Вы единственный в своем роде. 97. Уникально. 98. Оригинально. 99. Невероятно. 100. Ас!

Так что, господа руководители, хвалите людей!

А мы готовы для убедительности и ясности привести конкретный пример беседы с сотрудником, где применяется похвала.

«Светлана, вы знаете, я видел, как вы сегодня общались с клиентами. Прекрасно! Вижу, что вы не забыли то, о чем мы так много говорили с вами в последнее время. Умница! Молодчина! Мне очень понравилось! Так и продолжайте дальше». Посмотрите после этих слов на своего сотрудника! Что происходит с человеком? У нее сразу вырастают крылья за спиной. Она, наверно, хочет добавить: «Я еще крестиком умею вышивать!» Так вот, помните, у человека вырастают крылья, и он на два-три дня получает запас энергии, эмоции. И хочет делать! Будет делать! Он думает: «А я могу еще лучше. Вы это еще не видели! Я еще не так могу!»

Скажите, пожалуйста, сколько времени требуется для такого общения с сотрудником? Минута. Даже меньше. Очень часто некоторые руководители говорят — нет, у меня нет времени, я не успеваю. Господа, не надо лукавить. Времени на это нужно очень мало, но результат от этого вы можете получить очень большой!

4. Выговор
К сожалению, сколько человека ни хвали, сколько его ни гладь по голове, все равно могут быть ситуации, когда он сделает что-то не так. Тогда необходимо применить такой инструмент, как выговор, который будет действительно действенным, если руководитель знает правила его применения.

1. Выговор нужно сделать немедленно, если человек действительно что-то сделал не так. Накапливать не стоит, хотя руководители поступают так довольно часто. Что получается у них в результате? Накопили выговоров на целую неделю и в конце недели как выложат человеку пулеметной очередью все подряд — и он оказывается на больничном. Так что выговор нужно делать немедленно.

2. Нужно обязательно разделить личность человека и его поведение. Выговор делать нужно не человеку, не личности, а поведению. Как говорится, мухи отдельно, а котлеты отдельно. Не трогайте личность, не надо. Выговор мы делаем только поведению. То есть не надо говорить: «Ты бестолковый», а надо говорить: «Дорогой, почему ты ведешь себя так, как ведут себя …!»

3. Говорите людям, что именно сделано ими неправильно, и будьте последовательны.

4. Не скрывайте своих чувств. Ведь вы его учили? Вы же с ним работали? А он взял и сделал не так, как вы его учили. Вам обидно? Не скрывайте этих чувств. Говорите, что вам обидно, больно, досадно.

5. Лучше не забывать про паузу. Чтобы наступило неловкое молчание, и виновник прочувствовал, как все плохо. И здесь можно плавно перейти ко второй части выговора.

6. Нужно сказать сотруднику, что он все равно хороший человек, пожать руку или прикоснуться таким образом, чтобы дать понять, что искренне за него переживаете.

7. Напомните, как высоко вы цените его, что вы уверены в нем и надеетесь на него.

8. Вновь подтвердите, что вы думаете хорошо о нем, но не о его поведении в данном конкретном случае.

9. Дайте понять, что если выговор окончен, значит все в прошлом.

Что получается? Даже выговор нам нужно закончить чем? Похвалой! А что вы получаете с помощью этого нехитрого приема — выговора с похвалой? Руководитель сотруднику дает, таким образом, мотив, чтобы он работал, добивался результатов. Когда вы его хвалите, у него на подсознание идет указание: «Так я делал правильно, так и нужно делать, именно так!» Когда делаете выговор, идет другое указание: «Так делать нельзя, нельзя так делать, за это ругают, за это наказывают!» В итоге с помощью «нужно — нельзя» вы пишете сотруднику программу, «программируете» его. Вы делаете так, что, в конечном счете, у него складывается определенный стиль поведения.

На что это похоже? Если у вас есть автомобиль, вспомните, как сели за руль в первый раз. Нелегко было, правда? А как все получалось после того, как прошло уже несколько месяцев или лет? Наверняка бывало, что, проехав довольно большое расстояние между двумя уже знакомыми пунктами, даже не замечаете, как и что делали по дороге? Почему так происходит? Потому что вы находились в привычной для себя ситуации и «были погружены в себя», или, другими словами, в состоянии транса. А что это такое? Это когда сознание отключается, доверяя все управление подсознанию. В отличие от сознания подсознание действует автоматически, в соответствии с той программой, которая в нем уже записана.

Когда-то вы создали свое правильное водительское поведение, основанное на инструкциях и правилах, говорящих, как нужно ездить. И теперь эта программа включается при первой же необходимости. В сознательном состоянии вы можете при желании нарушать правила, действовать не в соответствии с ними, но в бессознательном состоянии, в «трансе», этого не происходит. Вы автоматически соблюдаете все те предписания, которые существуют в голове.

Точно так же, если вы воспользуетесь методом сочетания похвалы и выговора, у вашего персонала появится привычка автоматически действовать правильно, так, как нужно. И не потому, что за это им платят деньги, а потому что по-другому им будет просто неудобно, некомфортно! Вот и все! В дальнейшем они будут делать все так, как нужно. Потому что это будет происходить просто автоматически. Помните, мы все привыкли действовать по шаблонам. Шаблонность присутствует практически во всех действиях, совершаемых нами. Но она, может быть, как правильной, так и неправильной. В нашем случае нужно создать правильный алгоритм, чтобы сотрудники использовали именно его.

5. Лидерство
Применение лидерства в качестве инструмента основывается на следующих компонентах:

• создание у сотрудника четкого видения будущих направлений развития компании.
• стимулирование сотрудников на совместную деятельность для достижения общей цели, поставленной перед командой.
• убеждение сотрудников пожертвовать собственными целями ради команды.
• демонстрация искренней заботы и понимания нужд подчиненных.
• использование метода руководства на основе примера, ролевого моделирования.
• наличие у самого руководителя конкретных высоких результатов.
• соблюдение руководителем строгих этических норм.
• объяснение руководителем своих действий на понятном для подчиненного языке.
  

Рассмотрим разные аспекты применения данного инструмента чуть подробнее. Лидерство — это та ситуация, когда руководитель выступает в роли лидера, наставника. Мы уже говорили о том, что если вы руководитель, то обычно не только вы оцениваете свой персонал, но и ваши подчиненные оценивают вас постоянно. И более того. В каждой компании есть корпоративная культура, даже если о ней никто не знает. Откуда она берется? Кто ее насаждает в первую очередь? Руководитель! А все остальные поддерживают. Так что, если вы действительно хотите, чтобы у вас были качественные сотрудники, которые умеют вместе с вами добиваться результатов, необходимо устанавливать определенные рамки и обязательно самим придерживаться тех правил, которые вы установили. Иначе получите обратный результат, что происходит не так уж редко.

Например, в прошлом году директор одной крупной московской компании издал приказ, требующий, чтобы независимо от погоды женщины на работу в офис приходили только в чулках, а мужчины в галстуках. Независимо от того, какая на улице температура. Приказано — и все! Но сам руководитель при этом оставил за собой право прийти в тот же самый офис в тапочках и спортивных трусах. Скажите, после такого отношения кто будет действительно воспринимать эти правила как должное? Руководитель всегда эталон, и все равняются на него. Это касается очень многих сфер жизни коллектива.