@psycompteletype.inhttps://teletype.in/@psycomp?utm_source=teletype&utm_medium=feed_rss&utm_campaign=psycompTue, 14 Apr 2026 18:07:39 GMTTue, 14 Apr 2026 18:07:39 GMThttps://teletype.in/@psycomp/YO-jeW7m1SJhttps://teletype.in/@psycomp/YO-jeW7m1SJ?utm_source=teletype&utm_medium=feed_rss&utm_campaign=psycomphttps://teletype.in/@psycomp/YO-jeW7m1SJ?utm_source=teletype&utm_medium=feed_rss&utm_campaign=psycomp#commentspsycompМировое кафе онлайн: как провести групповую рефлексию удаленноSun, 05 Jun 2022 15:33:14 GMTрефлексиямировое_каферабота_в_группеСовременный мир предъявляет все новые и новые требования к гибкости и адаптивности организаций. Традиционные инструменты, что показывали свою значимость ранее в условиях "черных лебедей" современности (Covid-19 один из последних) теряют свою эффективность. Им на смену приходят новые. ]]> #рефлексия #мировое_кафе #работа_в_группе

Важность практики рефлексии в организации

Современный мир предъявляет все новые и новые требования к гибкости и адаптивности организаций. Традиционные инструменты, что показывали свою значимость ранее в условиях "черных лебедей" современности (Covid-19 один из последних) теряют свою эффективность. Им на смену приходят новые.

Если раньше можно было говорить, что один человек-лидер, с гениальной идеей мог вести за собой массы людей, то теперь ставится вопрос о том, как из групп формировать команды, с внутренним умением само-лидерства. И повсеместный старт и развитие Agile-трансформаций в организациях тому яркий пример.

В таком мире одним из самых важных навыков становится рефлексия - способность сознательно обращать внимание на свои мысли, эмоции и поведение, оценивать принятые решения и перспективы. И умение делать это не в одиночку, а в составе команды является важным конкурентным преимуществом

Одним из инструментов групповой рефлексии являются встречи Мировое Кафе.

Мировое кафе как инструмент рефлексии

История появления этого фасилитационного инструмента интересна своей случайностью. Дэвид Исаакс и Хуанита Браун в 1995 году собрали круг своих знакомых(люди бизнеса и науки). Обсуждая одну из идей, компания хотела пообедать в саду за одним большим круглым столом. Внезапный дождь изменил их планы, и им пришлось перейти в помещение.

Чтобы продолжить общение были созданы группы из 3-4 человека. И теперь та же самая идея обсуждалась за чашкой чая в руках и уже в нескольких разных местах, разными людьми, параллельно с остальными группами. Если появлялась мысль особенно ценная или интересна, ее передавали в другие группы. В результате рождались новые мнения, идеи, инсайты.

Для каких целей могут применятся встречи по типу Мирового кафе, если мы говорим о практике рефлексии? Можно назвать следующие:

  • Исследование проблемных ситуаций.
  • Совместный обмен мнениями и поиск решений по важным вопросам.
  • Формирование коллективного опыта, знаний и получение инсайтов.

Методика проведения встречи Мировое Кафе

Подготовка: формулирование запроса и поиск хозяев столов

Групповая работа требует слаженной работы. Если количество участников превышает несколько десятков, то требуется хорошая предварительная подготовка. Есть форматы при которых вопросы, над которыми будут работать группы формулируются на самой встрече, но желательно сделать это заранее.

Запрос может формулироваться кем-то, например руководством. Но также можно для сообществ предложить сбор запросов, а затем провести голосование и выбрать наиболее ценные.

Когда запросы сформулированы и выбраны топ 3-5 тем для обсуждения, рекомендуется найти хозяев столов - людей, которые будут фасилитировать (модерировать и помогать находить общее решение) группы обсуждений. Это необходимо, если количество участников таких групп превышает 6-9 человек. Если меньше, то как правило отдельного человека для фасилитации не требуется. Но, когда наступит этап ротации столов (об этом ниже) будет необходимо оставить одного человека для общения и сбора обратной связи от представителей других групп.

Брифинг

В начале встречи необходимо еще раз напомнить участникам о практике Мировое Кафе, объяснить правила и поделиться планом работы. На картинке ниже можно увидеть пример того, как может выглядеть структура встречи на 2 часа для 5 команд (~40 человек в группе).

Рис. 1. План работы

Работа за столами

Каждый стол, как правило, может выбрать свою тему для обсуждений. То есть могут быть ситуации когда каждый стол обсуждает что-то свое, или несколько столов обсуждают одну тему.

Спустя определенное время, например 10-20 минут первоначальное обсуждение заканчивается. Начинается этап ротации столов.

Ротация столов

Главная задача на этом этапе - сбор альтернативных мыслей.

Группы начинают по часовой стрелке посещать другие столы, слушать результаты брейншторма и давать обратную связь. За столами остается по одному человеку (хозяину стола). Их задача состоит в том, чтобы наиболее полно, но кратко поделится результатами предыдущего этапа с гостями стола, и собрать от новых участников обсуждения идеи, мысли, размышления и советы.

Ротация столов происходит каждые 5-10 минут, до тех пор, пока все не вернутся на свои места. В некоторых случаях, когда время ограничено этот этап может закончится после нескольких итераций.

Подведение итогов

В конце встречи каждый стол представляет результаты работы. Участники делятся мнениями, инсайтами. По окончании таких встреч, как правило, формируется план действий и находятся те, кто будет его претворять в жизнь.

Инструменты проведения онлайн встреч

Для проведения онлайн встречи Мировое Кафе необходимы дополнительные инструменты.

Формы голосования и сбора вопросов

Перед началом встречи желательно подготовить список вопросов заранее. Это поможет с одной стороны подготовится участниками, а с другой - оценить их выбрать фокус встречи.

Для этих целей можно использовать один из онлайн инструментов создания электронных форм:

Сервисы онлайн конференций

Удаленная работа подразумевает наличие инструментов. Год-два назад было совсем сложно найти профессиональные сервисы онлайн-конференций, но сейчас есть целая россыпь мессенджеров для проведения встреч. Из тех что на слуху и чаще используются:

Выбирая тот или иной инструмент стоит обратить внимание на наличие следующих функций:

  • голосовая и видео связь
  • создание сессионных комнат
  • возможность записи встречи
  • интерактивные инструменты (поднять руку,
  • количество участников и зрителей (те кто не может говорить)

Практически любой сервис предлагает бесплатное решение с ограниченным функционалом (например - по количеству участников). Если группа не превышает 15-20 человек, всегда можно найти достаточно функциональный бесплатный или условно-бесплатный сервис.

Инструменты совместной работы

Для групповой совместной работы требуются и интерактивные инструменты, которые позволяют совместно рисовать, писать, объединять информацию. Если достаточно таблиц или текстовых документов, то на помощь придут:

Google Docs: https://docs.google.com/

Yandex Docs: https://docs.yandex.ru/

Если хочется больше инструментария, то используются интерактивные доски. Лидером на текущий момент является сервис Miro: https://miro.com/

В миро есть несколько англоязычных шаблонов для проведения встречи онлайн:

Но можно воспользоваться и русскоязычной версией, которую необходимо клонировать: ссылка на шаблон.

Рис. 2. Шаблон Miro проведения Мирового Кафе онлайн

Шаблон разделен на 5 частей:

  • Описание шаблона,
  • Список работ (в виде канбан доски, ее можно заменить чек листом),
  • Зона брифинга,
  • Зона групповой работы,
  • Ретроспектива встречи.

Заключение

Мировое кафе как практика рефлексии позволяет вовлекать различные, практически сколь угодно большие, группы участников, и совместно прорабатывать важные для организаций или сообществ темы и вопросы.

Работа онлайн, конечно же, влияет на вовлеченность участников в групповых практиках рефлексии. Однако, имея четкий план и подготовленные инструменты можно уменьшить это негативное влияние. Более того совместная работа позволяет создавать электронные артефакты, с которым можно продолжать работать в будущем.

]]>https://teletype.in/@psycomp/psycomphttps://teletype.in/@psycomp/psycomp?utm_source=teletype&utm_medium=feed_rss&utm_campaign=psycomphttps://teletype.in/@psycomp/psycomp?utm_source=teletype&utm_medium=feed_rss&utm_campaign=psycomp#commentspsycompБессознательное в организацииFri, 19 Nov 2021 17:04:34 GMTДанная страница предназначена для описания постов телеграмм канала Бессознательное в Организации.]]>

Всем привет! Страница законсервирована. Все новые материалы размещаются тут

Данная страница предназначена для описания постов телеграмм канала Бессознательное в Организации.

О чем канал, с таким психоаналитичным названием?

О том, как все не просто и нелогично бывает в наших компаниях, что это для нас (руководителей, скрам мастеров, консультантов и сотрудников) значит, как к этому относиться, и что с этим можно делать.

Топ постов (500+ просмотров) asof Декабрь 2022:

Дальше можно посмотреть, что интересного есть по категориям:

1. Бессознательное в организации

2.Тревога, Травмы, Выгорание и Контейнирование в Организациях

В своих постах часто касаюсь темы контейнирования тревоги и рефлексии в организациях. Тема поддерживающей организации в последнее время становится частой не только в зарубежных, но и в наших СМИ. Я не отстаю и также рефлексирую:

Методы групповой работы:

Познакомится с форматами группового коучинга/коучинга в группе для профессионального роста и эмоциональной стабильности:

3. Рефлексирующая Организация

4. Рабочие группы и Группы Базовых Допущений

В некоторых случаях рабочие группы перестают работать в соответствии со стоящей перед ней рабочей задачей. Они внезапно начинают вести так, будто стараются решить совершенно иные задачи, неясно и невнятно оформленные. Почему так случается и как это выглядит можно прочитать в постах про группы базовых допущения Биона и его последователей:

5. Рекомендации для чтения (упомянутые в канале)

Книги:

Подборки книг и журналы:

6. Инструменты работы с бессознательным (личным и группы)

7. Коучинг, фасилитация и близкое

8. Родитель, Взрослый и Ребенок в организации. Работа с образами отца, матери и прочих значимых других

9. Психологический контракт

Несколько постов были посвящены психологическим контрактам (свод неформальных, неописанных взаимных ожиданий и предпочтений работодателя и работника). Считаю их важными, потому что это как раз про случаи когда "ну это же должно было быть всем понятно":

10. Психологические защиты, которые мы выбираем

Ряд постов были посвящено тому, что такое психологические защиты, как и почему они включаются в быту и - в организациях:

11. Рекомендации к просмотру и прослушиванию

12. Лидерство

13. Анатомия нарцисса

Серия постов о том, кого мы называем "нарциссом" и почему мы так часто ошибаемся.

14. Анатомия Мазохизма

15. Кейсы, практика, примеры

16. Невроз успеха

17. Корпоративная антропология

18. Теория привязанности

19. Гештальт подход

]]>https://teletype.in/@psycomp/system_lowshttps://teletype.in/@psycomp/system_lows?utm_source=teletype&utm_medium=feed_rss&utm_campaign=psycomphttps://teletype.in/@psycomp/system_lows?utm_source=teletype&utm_medium=feed_rss&utm_campaign=psycomp#commentspsycompСистемные законы: Друкер, Ларман, Конвей, Бир.Thu, 21 Oct 2021 05:47:46 GMTсистемные_законызакон_друкеразакон_ларманазакон_конвеязакон_бираВ опыте Скрам мастера/Agile Коуча мне часто приходилось говорить про изменения. И в моем кармане всегда находились парочка цитат, изречений и системных законов, поддерживающие мои аргументы. Давно хотел собрать их в одном месте. ]]> #системные_законы #закон_друкера #закон_лармана #закон_конвея #закон_бира

В опыте Скрам мастера/Agile Коуча мне часто приходилось говорить про изменения. И в моем кармане всегда находились парочка цитат, изречений и системных законов, поддерживающие мои аргументы. Давно хотел собрать их в одном месте.

Сегодня я бы хотел вспомнить эти т.н. законы, которые помогают осознать, что не бывает "изменений без изменений" (есть и такой вид внедрения нового в организациях), и что система определяет какой результаты мы получаем.

1. Питер Друкер: Про культуру, стратегию и сытный завтрак

Сulture eats strategy for breakfast

Эту фразу предписывают Питеру Друкеру. По легенде он произнес ее на заседании по развитию компании Ford, подразумевая, что можно иметь любую формализованную стратегию, но если у людей в компании не принято соответствующее поведение, не соответствует менталитет, нет соответствующих убеждений, то в результате никакой стратегии не получится, а значит никаких стратегических целей компании не достичь.

2. Закон Конвея

Организации проектируют системы, которые копируют структуру коммуникаций в этой организации

Это изречение было названно в честь программиста Мелвина Конвея, выразившего идею в 1967 году. Данное определение появилось после публикации статьи Мелвина Конвея в журнале Harvard Business Review в 1968 году. Оригинальное высказывание звучит так:

Любая организация, которая разрабатывает систему (в широком смысле), вынуждена создавать проекты, структуры которых являются копией структуры связей организации.

При декомпозиции инженерами крупных задач на более мелкие для передачи части работ коллегам, возникает сложность координации между функциональными подразделениями.

Во многих организациях команды разделены в соответствии с тем функционалом, который они выполняют, и существуют в отрыве от других команд. Поэтому структура программного интерфейса системы или внедренных процессов будет отражать социальные границы организации (организаций), которые её создали, что затрудняет общение.

В рамках своего функционала команды могут отлично справляться с выполнением своих задач. Однако для того, чтобы создать что-то новое (функцию, продукт и т. д.), командам необходимо кросс-функциональное взаимодействие и совместная работа.

3. Законы Организационного Поведения Лармана

Когда вспоминают Лармана, то обычно вспоминается один "закон". На самом деле их несколько, а не только тот, что заканчивается список.

1. Организации неявно оптимизированы, чтобы избежать изменения существующего порядка вещей (статус-кво), сложившегося среди руководителей среднего и нижнего звена, в должностях узких специалистов и во властных структурах.
2. Как следствие из первого закона: любая инициатива внедрения изменений будет сведена к переопределению или перегрузке новой терминологии, которая будет, по существу, обозначать то же самое что и существовавший статус-кво.
3. Как следствие из первого закона: любая инициатива внедрения изменений будет осмеяна как “пуристская”, “теоретическая”, “революционная” и “требующая прагматичной адаптации под локальные потребности”, что отвлечет внимание от устранения слабостей в сложившем порядке вещей среди руководителей и специалистов.
4. Культура следует за структурой.

Какие следствия из законов Лармана?

Чтобы получить другой результат, необходимы изменения в структуре организации.

Пока не будут изменены структурные элементы организации - группы, роли, иерархия, политики, или в более широком понимании - не будет изменена организационная система/дизайн, поведение и мировоззрение людей не поменяется.

Один из передовиков течения системного мышления Джон Седдон (John Seddon) объясняет эффект “Культура определяется структурой” в следующем ключе:

Попытки изменения культуры организации - это глупость, они всегда проваливаются. Поведение людей (культура) - это продукт системы. Поведение людей меняется тогда, когда вы меняете систему.

4. Стэффорд Бир: POSIWD

The purpose of system is what it does

Стаффорд Бир ввел термин POSIWID и много раз использовал его в публичных выступлениях. В своем обращении к Университету Вальядолида , Испания, в октябре 2001 года он сказал:

Согласно кибернетику , цель системы - это то, что она делает. Это основная изречение . Оно означает очевидный факт, который является лучшей отправной точкой в ​​поисках понимания, чем знакомые приписывания благих намерений, предрассудков относительно ожиданий, морального суждения или полного незнания обстоятельств
]]>https://teletype.in/@psycomp/small_invest_groupshttps://teletype.in/@psycomp/small_invest_groups?utm_source=teletype&utm_medium=feed_rss&utm_campaign=psycomphttps://teletype.in/@psycomp/small_invest_groups?utm_source=teletype&utm_medium=feed_rss&utm_campaign=psycomp#commentspsycompКонфликты, где они обитают, и как безопасно обучатся с ними работатьWed, 15 Sep 2021 06:55:09 GMTмалые_исследовательские_группыПродолжая тему конфликтов. Понимая их виды, и примерно как с ними работать, тем не менее, остается вопрос - где безопасно научится конфликтовать? ]]>

Продолжая тему конфликтов. Понимая их виды, и примерно как с ними работать, тем не менее, остается вопрос - где безопасно научится конфликтовать?

Если учится на рабочем месте, то это чревато последствиями. Опыт приходит с чередой проб и ошибок, и именно на работе ошибки наиболее болезненны.

Где найти безопасное для карьеры место или способ научения?

На помощь приходят Конференции по групповым отношениями. Я писал об этом типе активностей и описал общие черты и правила. Хочу добавить ясности и поделится опытом участия в одном из близких подвидов таких конференций - в Малой исследовательской группе.

Малая Исследовательская Группа это один из форматов исследования и обучения групповой динамике. Группа не является учебным семинаром или учебным курсом, и не предполагает донесение теоретического материала или обучение в традиционном понимании. И она не является непосредственно техникой работы с группой в организации. Это метод обучения групповой динамике через настоящий опыт собственного участия в группе. Вот как пришел, как познакомился, как поговорил и как, если повезло, поконфликтовал - вот так и осознал и научился. Но под присмотром ведущих-модераторов.

Первую встречу я пропустил. Будучи в отпуске не смог присоединится к онлайн звонку. На второй я ощутил все прелести групповой динамики.  Как я понял практически все мы в группе проходили через следующие стадии:

1. Замешательство
Когда ведущие заявили, что группа полностью свободна в своем выборе тем, то первой реакцией участников было замешательство. Оно сопровождалось длительными паузами,  незначащими фразами, а порой и  нервными смешками. Это чувствовалось и на второй встрече, к которой я присоединился.  И также замешательство замечалось на следующих.

2. Прощупывание почвы - незначимые разговоры и описание прошлого опыта
Первое напряжение постепенно спало. Участники начали приоткрываться и делились историями из жизни, мыслями, ассоциациями. Часто разговор скакал от одной темы к другой. Одновременно с этим участники проверяли, что они могли открыто говорить о своих эмоциях, и это не вызывает осуждения со стороны других.

3. Отрицательные эмоции
Первые эмоции, которые появились в группе после интереса друг к другу были негативные. В том числе были и те, что направлялись участниками на участников. Не было ярких споров, скорее холодные уколы. Так сбрасывалось накопившееся напряжение от неясности, непонятности и "бессмысленности" наших встреч.

4. Принятие
Наши встречи длились 5 недель. В какой то момент участники поняли, что могут выражать отрицательные эмоции, и они будут приняты и поняты. Участники стали рассказывать о важных, волнующих сторонах своей жизни. Появилась атмосфера доверия.

5. Обратная связь
На последней встрече каждый мог дать обратную связь о том, что он почувствовал или подумал по отношению к каждому участнику. Тут стоит заметить, что я был единственным мужчиной (я заметил в среде помогающих профессий вообще мужчин мало). И мне несколько раз вернули, что присутствие мужской фигуры помогало участницам переносить негативные эмоции и уколы других участниц. Короче, мужская фигура стабилизирует женские коллективы - впрочем как и всегда :)).

Чему я научился
Если посмотреть на малые исследовательские группы простым житейским взглядом, то это выглядит несколько странно. Взрослые люди каждую неделю встречаются (хоть и онлайн) и проводят несколько чесов вместе без какого-либо плана, подготовленной темы и структуры встречи. Очень похоже на совещания в крупных компаниях, скажут опытные люди, и где-то будут правы. Но в случае малых исследовательских групп - нет даже организации которая этих людей объединяет.

В состав нашей группы вошли 12 человек, и все они были психологами, консультантами, коучами или студентами этих профессий (ваш покорный слуга там был как раз в роли студента Вышки).  И даже несмотря на то, что люди были взрослые, и вроде бы даже с профессиями предназначенными для решения личных и групповых проблем - у нас в группе конфликты были. Порой крайне болезненные. И то как я себя вел в конфликтах - принесло мне небольшую горку инсайтов.

В тревожные моменты я  шучу. Это разряжает атмосферу в группе . Но заметив за собой подобный паттерн, в какой то момент я позволил себе замолчать. И группа сама начала справляться с тревожностью. Инсайт состоял в том, что тишина в разговоре с другими действует на меня тревожно, как следствие - я стараюсь заполнить воздух звуками. После участия в малой группе научился этого не делать. Если собеседник молчит, то я позволяю себе не заполнять паузу.

Эмоции в работе с группами вообще появляются неожиданными гроздьями. Тут тебе и гнев, и страх, и любопытство, и радость, и раздражение.  В какой то момент я разрешил себе чувствовать что угодно.  И - делиться своими эмоциями. Я если честно никогда не представлял себе, что вообще способен говорить про эмоции. 93 килограммовый 182 сантиметровый лысый мужчина с седой бородой яркий представитель нарциссического типа личности чувствовал эмоции и рассказывал о них другим. Сказал бы " это было волнительно", но я же мужчина, поэтому скажу опыт интересный.

Еще я воочию наблюдал как работают возникают группы базовых допущений и сам принимал участие в их создании:
- Несколько раз замечал, как группы мобилизуют "лидера". Например, чтобы выразить накопившееся напряжение или страх.
- Видел, как группа мобилизует двух участников, чтобы решить проблему и породить нечто, что могло помочь группе пройти через фрустрации эмоций.
- Было как минимум два примера, когда группа определяла общего врага в своем составе или в составе двух ведущих - бей или беги во всей красе. 

Почему эта участие в малых исследовательских группах может быть важна для руководителей (и не только)
Участники в малых группах получают прекрасную возможность научиться оказывать поддержку, быть внимательными друг к другу, осознавать и выражать свои эмоции. Участники и я в том числе получили опыт переживания фрустрации, научились ее переносить и помогать другим. Разрешение жить с разными чувствами "здесь и сейчас".  Это очень любопытно разрешать себе любую эмоцию, переживать ее, делится с другими - и не испытывать при этом вины или стыда.

Работая в организации мы чаще запрещаем себе любые переживания и чувства, считая их непрофессиональными. На самом же деле подавление эмоций -  один из шагов к эмоциональному выгоранию. Опознавание, проговаривание, разрешение себе  чувствовать - все это контейнирует нас, а также - окружающих: подчиненных и коллег. 

Не могу сказать, что советую всем попробовать, но опыт действительно интересный и познавательный.

#малые_исследовательские_группы ]]>https://teletype.in/@psycomp/person_skills_maphttps://teletype.in/@psycomp/person_skills_map?utm_source=teletype&utm_medium=feed_rss&utm_campaign=psycomphttps://teletype.in/@psycomp/person_skills_map?utm_source=teletype&utm_medium=feed_rss&utm_campaign=psycomp#commentspsycompКарта персональных навыковSat, 11 Sep 2021 08:52:39 GMTнавыкиразвитие_людейМне всегда было интересно - что помогает людям быть профессионалами? В самом широком смысле этого вопроса. Иметь не только профессиональные знания и умения, но также - иные навыки, которые помогают в достижении целей. Иной старейший тестировщик умеет писать сценарии, знает как работать с консолью и строить SQL запросы, но работа не ладиться. А другой новичок, а уже разработчики с ним советуются и советуют и хвалят. Что мешает одному и помогает другому? В чем соль?]]>Мне всегда было интересно - что помогает людям быть профессионалами? В самом широком смысле этого вопроса. Иметь не только профессиональные знания и умения, но также - иные навыки, которые помогают в достижении целей. Иной старейший тестировщик умеет писать сценарии, знает как работать с консолью и строить SQL запросы, но работа не ладиться. А другой новичок, а уже разработчики с ним советуются и советуют и хвалят. Что мешает одному и помогает другому? В чем соль?

Не помню когда я начал собирать названия персональных навыков и характеристик. Тех самых иных навыков, которые так превозносят в книгах по типу 3-5-10-свое число - навыков/скилов/поведений - важных для успешного/высокоэффективного/профессионального - менеджера/специалиста и, в конце концов, просто хорошего человека. Сначала персональные навыки появились у меня в резюме. Затем, когда стало понятно, что их много, а резюме одно - был создан небольшой файл. Так, со временем, сформировалась ментальная карта персональных навыков. В ней нет технических, профессиональных или проблемнообластных ответвлений. Карта о тех скилах, которые принято называть "Soft skills", но термин мне кажется несколько узким, потому что креативность, навыки руководства, базовые человеческие ценности, включенные в карту, вроде бы, не совсем тот самый софт - это что-то покрупнее и потолще.

Пережила карта несколько реинкарнаций и достигла очередной версии. Читая очередную бестселлерную книгу о правилах успеха, открываю карту и сравниваю, что еще нового можно добавить. Но по чесноку - добавляю уже не из книг, а из бесчеловечных опытов над людьми. Ибо книг много, но важных навыков, как выяснилось - мало.

Со временем навыки укрупнились в 6 категорий:

  1. Управляемость, предсказуемость и базовые человеческие ценности
  2. Самоорганизация, самостоятельность и зрелость
  3. Целенаправленность, результативность, эффективность и поведение в нестандартных ситуациях
  4. Творчество, инновационность, креативность и гибкость
  5. Навыки общения и поведение в коллективе
  6. Руководящие, управленческие, административные и лидерские навыки, влияние

Как можно использовать карту, кроме как повесить на стену и использовать нужные новой компании навыки в резюме?


Во время собеседований я выделяю 3-5 положительных навыков из каждой категории и пытаюсь провести оценку только для них. Опыт показывает, что анализ по 1/4 навыков в большинстве случаев достаточен, чтобы понять - насколько человек адекватен для позиции. Мог бы присоединиться и нанести проекту непоправимую пользу или - не компания не достойна иметь эту звезду в своем составе.

Карта может быть использована не только для собеседования кандидатов, но и для таких практик как один-на-один встречи, 360 обзор и просто в качестве инструментария полезных характеристик необходимых для команды. В частности у меня сейчас сформирован список навыков для каждого члена команды и для команды в целом - что необходимо совершенствовать или удерживать на нужном высоком уровне.

Карта не совершенна: некоторые навыки синономичны, некоторые навыки могут быть раскрыты более детально, некоторые навыки двусмысленны. Но карта на то и карта, что имеет некоторый масштаб, который можно приблизить или удалить. В любом случае делюсь, потому что не один раз видел, как люди пытаются понять, где подобное можно взять.

#навыки #развитие_людей ]]>https://teletype.in/@psycomp/ynastakprinatohttps://teletype.in/@psycomp/ynastakprinato?utm_source=teletype&utm_medium=feed_rss&utm_campaign=psycomphttps://teletype.in/@psycomp/ynastakprinato?utm_source=teletype&utm_medium=feed_rss&utm_campaign=psycomp#commentspsycompСборник историй про исторически сложившиеся, выученную беспомощность и "у нас так принято"Tue, 03 Aug 2021 09:19:50 GMTунастакпринятоисторическисложилосьвыученнаябеспомощностьДовольно часто мне приходится в своей профессиональной жизни, особенно когда я присоединялся к новой команде или компании, слышать фразы "у нас так принято", "это часть нашей культуры", "исторически сложилось", "так всегда было". И я всегда вспоминаю глаза людей, к которым я приходил с вопросом почему-вот-это-вот-все-вот-так и желанием поменять прошлые процессы? Искренние непонимающие глаза - зачем он чудак хочет все это в одночасье изменить? ]]>

Довольно часто мне приходится в своей профессиональной жизни, особенно когда я присоединялся к новой команде или компании, слышать фразы "у нас так принято", "это часть нашей культуры", "исторически сложилось", "так всегда было". И я всегда вспоминаю глаза людей, к которым я приходил с вопросом почему-вот-это-вот-все-вот-так и желанием поменять прошлые процессы? Искренние непонимающие глаза - зачем он чудак хочет все это в одночасье изменить?

Что значит так более эффективно? Мы идеальная команда! Еще наши деды делали и завещали - а они были не глупые люди. Мы пахали, когда ты еще под стол ходил!

Иногда логические выводы не срабатывают, и тогда я начинал рассказывать истории.

Сторителлинг классная штука, когда не удается достучатся до мозга напрямую. Рассказываешь историю, и найти понимание с человеком становится уже легче. Со временем у меня сформировался список любимых историй

Истории про то как у нас принято. Про обезьян и бананы, высохшую краску, слонов и деревья, мясо с маленькой сковородкой, собак и щук.

На память.

Чтобы было всегда под рукой.

Выученная беспомощность

Многое из нижеописанного хорошо ложится на теорию выученной беспомощности. Это действительный эксперимент, связан опять изначально с собаками и описывает почему звери и люди перестают верить в свои силы.

Текст (с сокращениями) взят из вики https://ru.wikipedia.org/wiki/Выученная_беспомощность.

Вы́ученная беспо́мощность (англ. learned helplessness), также приобретённая или зау́ченная беспомощность — состояние человека или животного, при котором индивид не предпринимает попыток к улучшению своего состояния (не пытается избежать негативных стимулов или получить позитивные), хотя имеет такую возможность. Появляется как правило после нескольких неудачных попыток воздействовать на негативные обстоятельства среды (или избежать их) и характеризуется пассивностью, отказом от действия, нежеланием менять враждебную среду или избегать ее, даже когда появляется такая возможность.

Феномен открыт американским психологом Мартином Селигманом в 1967 году.
Селигман в 1967 году вновь использовал схему Павлова для экспериментального изучения природы беспомощности. Вместе с коллегой Стивеном Майером он разработал похожую схему эксперимента с участием трёх групп собак.

Первой группе предоставлялась возможность избежать болевого воздействия: нажав носом на специальную панель, собака этой группы могла отключить питание системы, вызывающей удар. Таким образом, она была в состоянии контролировать ситуацию, её реакция имела значение.

У второй группы отключение шокового устройства зависело от действий первой группы. Эти собаки получали тот же удар, что и собаки первой группы, но их собственная реакция не влияла на результат. Болевое воздействие на собаку второй группы прекращалось только тогда, когда на отключающую панель нажимала связанная с ней собака первой группы.

Третья группа собак (контрольная) удара вообще не получала.
В течение некоторого времени две экспериментальные группы собак подвергались действию электрошока равной интенсивности в равной степени, и в течение одинакового времени. Единственное различие состояло в том, что одни из них могли легко прекратить неприятное воздействие, а другие успевали убедиться в том, что не могут повлиять на неприятности.

После этого все три группы собак были помещены в ящик с перегородкой, через которую любая из них могла легко перепрыгнуть, и таким образом избавиться от электрошока.

Именно так и поступали собаки из группы, имевшей возможность контролировать удар. Легко перепрыгивали барьер собаки контрольной группы. Однако собаки с опытом неконтролируемости неприятностей метались по ящику, а затем ложились на дно и, поскуливая, переносили удары током все большей и большей силы.

Про мясо, маленькую сковородку и любимых жен

Не смог восстановить первоисточник, поэтому пересказывают как помню.

Молодой муж заметил одну странность: молодая любимая жена жаря мясо на большой сковородке обрезает длинные куски делая из мяса круг - отрезает куски справа-слева и прикладывает сверху-снизу. Получается такой компактный сразу нарезанный кусок мяса. На вопрос мужа - зачем? - жена ответила, что ее так научила мама.

В следующую поездку к родителям муж спрашивает тещу: "Зачем мама вы научили мою любимую жену так готовить? Мясо, конечно вкусное, но интерес просто страшный".

Теща отвечает: "Меня так научила мама".

Бабушка еще была жива и молодой муж напросился к ней в гости.

На вопрос: "Зачем резать мясо перед жаркой?" бабушка улыбнулась.

Бабушка прошла через многое - революцию, первую мировую войну, вторую мировую войну - очень многое повидала. И она видела времена, когда мясо было и когда мяса не было. И всегда с ней была маленькая чугунная сковородка, доставшаяся в наследство от ее мамы. Сковородок в жизни бабушек было еще меньше чем мяса, и поэтому куски мяса, если они были, часто не помещались при жарке. Приходилось обрезать края. Так появился круглый обрезанный кусок мяса в семье.

Бок индейки, печь и опять любимая жена

Очень похожая история про мясо есть в вариации бок индейки

День благодарения гость спросил у хозяйки дома для чего она отрезает бок от индейки перед тем, как отправить птицу в духовку.

«Это наша давняя семейная традиция. Мы всегда так делаем», - ответила молодая хозяйка.

Гость решил продолжить исследование и задал тот же вопрос матери молодой хозяйки. Ответ был следующим: «Мы всегда так делаем, это добавляет индейке сочности и служит хорошим примером связи поколений».

К радости гостя, бабушка молодой хозяйки по-прежнему находилась в здравом уме. Ее ответ немного отличался: «Понимаете, во времена моей мамы печи были совершенно другими, куда более узкими. И посуда была другой. Для того, чтобы индейка влезала в посуду, а посуда в печь, приходилось отрезать от индейки бок».

Краска высохла, работа осталась

Британия — страна традиций. Об истории одной британской традиции рассказал Джон Паркер в книге «Поименное голосование». На протяжении свыше двадцати лет у подножия лестницы, ведущей в Палату общин британского парламента, каждый день стоял служитель, не выполняющий никакой другой работы. Когда кто-то решил, наконец, узнать, в чем дело, то оказалось, что этот пост занимает уже третье поколение одной семьи. Когда-то давно перила лестницы были покрашены, и деда нынешнего служителя поставили у подножия лестницы, чтобы он предупреждал посетителей об опасности измазаться свежей краской.
Комментируя этот случай, журналист одной из британских газет съязвил: «Краска высохла, работа осталась».

Всеми любимый слон

Старая добрая байка о том, что сидеть на попе ровно можно научить даже слона. Данная трактовка взята с http://www.slovomiru.com/2013/04/blog-post.html

Давно известный факт, что для того, чтобы слон служил человеку, его еще маленьким приручают… к веревке. Как? Маленького слоненка привязывают к толстому дереву на прочную веревку. Слоненку, конечно же, это не нравится. Он долго пробует все свои силы, чтобы освободится, вырваться, избавиться от веревки. Но он еще очень мал, и веревка оказывается сильнее его настойчивых усилий. На удивление, животное довольно быстро привыкает к тому, что… веревка сильнее его. Проходит время. Слоненок вырастает. Теперь это большой, могучий слон. Теперь, казалось бы, его ничто не сможет удержать. Никакая веревка не властна над ним. Но… его привязывают все той же веревкой. И слон - больше не проверяет веревку на прочность.

Про обезьян, банан и коллективную память

Вариант описания взят с https://traditio.wiki/Здесь_так_принято

«Здесь так принято» (варианты: «Тут так принято», «Так здесь заведено») — психологический эксперимент, описание которого широко разошлось в рунете ; приписывается как Бернару Верберу , так и Гарри Фредерику Харлоу.

В помещении (клетке) к потолку подвешивается банан; после чего несколько обезьян (шимпанзе) водворяются в эту клетку. При попытке одной из обезьян достать банан, ВСЕ обезьяны окатываются холодной водой. Так повторяется несколько раз, до закрепления рефлекса: попытка доставания банана неминуемо означает коллективный холодный душ (что есть неприятно).

Обезьяны начинают избивать любую товарку, пытающуюся завладеть бананом. Постепенно ситуация выстраивается таким образом, что все обезьяны сидят, смотрят на банан, но никто больше не пытается им разжиться. Первая стадия эксперимента завершена.

Одну из обезьян подопытной группы заменяют другой, не принимавшей ранее участия в эксперименте. Новичок, разумеется, пытается достать банан, и поэтому подвергается групповому избиению, после чего оставляет попытки вкусить обезьяньей радости.

Экспериментаторы меняют следующую обезьяну-старожила. Избиение повторяется, причём наиболее злобствует предыдущий новичок, избивая новичка № 2.

N. Процесс повторяется вновь и вновь, до тех пор, пока в клетке не останутся только обезьяны ни разу не испробовавшие струй ледяной воды. Все они сидят и смотрят на банан (см. окончание первой части эксперимента).

Вопрос: почему же никто из них не пытается достать банан? А потому что ТАК ЗДЕСЬ ЗАВЕДЕНО.

Есть стойкое убеждение, что эксперимента не было: http://www.answers.com/Q/Did_the_monkey_banana_and_water_spray_experiment_ever_take_place.

Но когда вы рассказываете красивую историю, оппоненту же не нужно об этом упоминать, правда? ;)

Про щуку и стекло

В большой аквариум поместили щуку. Сначала она плавала по всему аквариуму. Но потом одну его часть отгородили прозрачным толстым стеклом, и теперь щука не могла туда попасть. Она не видела преграду, просто каждый раз, когда она пыталась плыть в другую часть аквариума, натыкалась на препятствие. Долгое время щука билась в тщетных попытках пробить невидимую преграду. И вот, когда силы почти покинули её, она отступила.

Учёные убрали стекло. Но щука больше НИКОГДА не возобновляла попыток попасть в другую часть аквариума.на плавала в маленьком пространстве, в то время как могла бы пользоваться всем просторным аквариумом, и при этом ни разу даже не попробовала попасть в другую часть своего водного жилища.

Про секретаря, педантизм и у нас так принято

Однажды консультант столкнулся с тем, что в одной компании документы полагалось скреплять только с правой стороны. На правах тренера по командообразованию он решила узнать, откуда взялось такое правило. В итоге все оказалось очень просто. Когда-то у президента была секретарь, которая пыталась повысить свой статус особым педантизмом и всегда прикрепляла скрепку только справа. В итоге руководитель к этому привык и по-другому уже документы не принимал, даже после того как секретарь уволилась.

Торт и назойливые дети

"Я пекла торт, а рядом шумели друзья. Крикнула, чтобы они успокоились, ведь из-за шума коржи могли не подняться. Друзья посмотрели на меня, как будто у меня две головы. Оказалось, что никто не знал об этом пекарском правиле. Я позвонила маме, и она была в шоке, потому что сама не знала, что это правило про тесто - миф. Наверное, оно было придумано, чтобы дети не бегали и не шумели во время готовки. Для меня, моей мамы и бабушки это стало настоящим открытием, ведь как минимум три поколения женщин в нашей семье всегда следовали этому правилу. Да, мне тогда исполнилось 19 лет."

Что, опять Увельда?

На одном из прошлых мест работы в нашем коллективе трудился региональный менеджер с необычной фамилией Увельда. Причём его главной особенностью была вовсе не это, а способность "выбивать" крайне сомнительные и безнадёжные заказы. Когда кому-то из нас доставался проект, заказчик которого слал правки пачками или давал абсолютно невнятное ТЗ, коллеги сочувственно спрашивали: "Что, опять Увельда?"

Вскоре этот менеджер ушёл в какую-то другую компанию. Со временем фирму покинули почти все, кто застал его лично, в том числе и я. Но, по словам оставшегося коллеги, уже новые люди называют у них свои запарные проекты "увельдой".

Распечатать и подписать

В одном банке департамент проектного управления требовал от ИТ все архитектурные решения распечатывать и подписывать важными людьми. Как оказалось эта традиция идет с начала 2000-ых и была вызвана тем сложностью переноса информации с одного компьютера на другой (сети не было и не предвиделось). Поэтому и был создан архив и целый процесс, даже ПРОЦЕСС. в 2023 все архитектурные решения уже хранились в электронных хранилищах, а распечатка и подпись остались.

#унастакпринято #историческисложилось #выученнаябеспомощность ]]>https://teletype.in/@psycomp/wyVHYK1GVr0https://teletype.in/@psycomp/wyVHYK1GVr0?utm_source=teletype&utm_medium=feed_rss&utm_campaign=psycomphttps://teletype.in/@psycomp/wyVHYK1GVr0?utm_source=teletype&utm_medium=feed_rss&utm_campaign=psycomp#commentspsycompГруппы базовых допущенийMon, 02 Aug 2021 06:53:07 GMTбионбазовые_допущенияВ книгах по классическому менеджменту я, к своему сожалению, никогда не сталкивался с работами Уилфреда Биона (наверное потому что классический менеджмент не любит использовать всякие странные темы связанные с эмоциями и бессознательным). Обучение в Вышке помогло исправить эту досадную ошибку. Одной из самых полезных тем, с которой я познакомился стала теория групп базовых допущений.]]>

В книгах по классическому менеджменту я, к своему сожалению, никогда не сталкивался с работами Уилфреда Биона (наверное потому что классический менеджмент не любит использовать всякие странные темы связанные с эмоциями и бессознательным). Обучение в Вышке помогло исправить эту досадную ошибку. Одной из самых полезных тем, с которой я познакомился стала теория групп базовых допущений.

Бион руководил реабилитационным центром военно-психиатрического госпиталя в Нортфилде и много работал с группами. В последствии он оттачивал свой опыт в Тавистокской клинике в Лондоне. В своих работах он делился размышлениями о наблюдаемой эмоциональной жизни групп, описывал динамику, исследовал явные и скрытые процессы взаимоотношений . Бион отмечал, что группы не всегда работают в соответствии со стоящей перед ней сознательно сформулированной задачей. В некоторых случаях они начинают вести так, будто стараются решить совершенно иные задачи, но при этом неясно и невнятно оформленные. Основываясь на своих наблюдениях Бион предложил разделять группы на рабочие (те что выполняют явно сформулированные задачи) и группы базовых допущений (решающие другие неявно оформленные).

Бионом были предложены три базовых допущения направляющие активность группы:

1. Группа с базовым допущением зависимости несет в себе желание иметь лидера, от которого участники могут зависеть. Люди отказываются от ответственности за себя и свою жизнь во имя безопасности (точнее, фантазии о безопасности). Группа решает, что теперь не нужно думать, принимать сложные решения, сталкиваться с эмоциональным опытом и проблемами. Для всего этого есть один конкретный человек.

У участников этой группы складывается общее ожидание, что руководитель будет заботиться о них. Будет удовлетворять все нужды и потребности, защищать от напастей и тревог. В общей групповой фантазии руководитель представляется всемогущей и грандиозной родительской фигурой, этаким "царем-батюшкой". Таким образом, лидер группы – это тот, кто решает все проблемы, на кого можно надеяться, как на отца родного. А сама группа "разрешает" себе бездействовать.

2. Группа с базовым допущением борьбы - бегства. Наличие общего врага и недруга широко используемый группами метод базового допущения. Он используется для умиротворения и сглаживания противоречий между людьми. Группа, или отдельные ее члены, выбирают метод либо бороться с кем-либо или чем-либо (тем, что представляется опасным, недружелюбным), либо убегать от неприятеля. При этом не видится или отрицаются иные возможности и альтернативы.

От лидера группы базового допущения борьбы – бегства ожидается, что он поведет группу в борьбу с неким врагом, либо, наоборот, поведет в бегство от врага, т.е. обеспечит спасение, избавление. И мы можем наблюдать в таких группах постоянный поворот от паники к агрессии, поскольку эти аффекты взаимо-обратимы.

3. Группа с базовым допущением мессии (поиск пары). Это самое интересное, мистическое ментальное настроение группы – союз, ожидание мессии, благословенная пара. У группы есть надежда на пару, которая, родит мессию. Т.е. есть пара людей, которая, согласно общей фантазии участников, породит нечто, что возымеет спасительный эффект и разрешит все существующие проблемы и противоречия, избавит от боли.

В своем опыте я сталкивался со всеми тремя допущениями. А в некоторых случаях, для групп с базовым допущением зависимости, будучи руководителем с удовольствием надевал на себя шапку царя-батюшки, от которого "зависит всё и все". Мысль, что ты можешь помочь всем и сразу часто соблазняет неопытных менеджеров :))

Первые два базовых допущения в работе традиционных организаций встречаются достаточно часто. Последнее третье может вызывать вопросы о конкретных примерах. Я сталкивался с подобными группами в компаниях стартующих Agile трансформации. Так в одной из модели - фреймворке Скрам присутствует две важные роли: Владельца продукта и Скрам мастера. И они представляют собой прекрасную возможность проецировать ожидания группы. В фантазиях людей эта пара часто должна "родить" нечто, что поможет группе пройти сквозь все изменения без боли и лишних проблем.

Работы У. Биона позволяют взглянуть на взаимоотношения лидера и команд под углом эмоциональных связей. Если мы знаем типы базовых допущений и замечаем, что команда регрессирует в одно из них, как минимум у нас появляется возможность изменить это. Появляется знание. Предупрежден - значит вооружен. И мы как руководители можем уже работать с этим. И прояснять, и помогать командам вернуться в рабочее состояние.

Для тех кто хочет познакомиться глубже с работами Биона и базовыми допущениями, рекомендую книгу Введение в работы Биона. Группы, познание, психозы, мышление, трансформация, психоаналитическая практика (коллектива авторов Гринберг Л., Сор Д., Табак де Бьянчеди Э.)

4. Позже  Пьер Турке к базовым допущениям Биона добавляет четвертый тип  –  группу базового допущения единства.

Базовое допущение  единства  является  психической  деятельностью,  в  которой  «участники стремятся присоединиться к влиятельному и недоступному союзу, обладающему всемогущей силой, они хотят отдаться ему, став пассивными участниками, и тем самым почувствовать свое существование, благополучие и целостность» . «Член группы теряется там в океаническом чувстве  единства, или, если единство персонифицируется, становится частью армии спасения».

Это желание стать «частью армии спасения» можно увидеть, работая институционально, например в том, как религиозные люди предаются харизматическим движениям. Они хотят быть единым целым с Богом, не иметь границ между человеческим и тем, что может быть божественным, говорить на одном языке.

5. Несколько психологов (Гордон В.  Лоуренс, Алистер Бэйн и Лоуренс Д. Голд) добавили дополнительное пятое базовое допущение группы названное "Мне".

В качестве противоположности единству  они предложили другое базовое допущение группы – обособленность, которая  ненавидит идею «Мы». Формулируя это более аккуратно: базовое допущение "Мне" приравнивается к базовому допущению «Нет-Единству».

Предполагается , что базовое допущение Мне становится все более заметным в нашей индустриальной культуре. Здесь понимается культурный феномен, порожденный сознательными и бессознательными социальными nревогами и страхами. 

В частности, выдвигалась идея, что жизнь в современных, турбулентных социумах становится более рискованной, поэтому человек все больше прячется в своей внутренней реальности, чтобы исключить и отрицать тревожные реалии внешней среды.

Таким образом, внутренний мир,  приходящий на помощь, делает ситуацию комфортнее. Возможно, потому что во внутреннем мире можно придерживаться привычных клише и следовать им без страха быть оцененным другими. «Англия – зеленая и приятная земля», «мой дом – моя крепость» – в это можно поверить, потому что изменения реальности внешнего окружения и реальный опыт внешней среды отрицаются

#бион #базовые_допущения ]]>