Если судить по отраслевым отчётом по теме клиентского опыта, одна из стабильно главных причин к внедрению «управления CX» – низкая поддержка руководства. Я и сам регулярно сталкиваюсь с этим явлением в беседах с клиентами и менти. Один из частых запросов: как донести мои идеи до «руководства», которое не понимает зачем это нужно.

Но я полагаю, что дело обстоит не совсем так. Руководство не «не понимает» и тем более не «не поддерживает» – иначе что бы в этой компании делал CX-лидер? Руководство просто еще не знает поддерживает оно трансформацию или нет. Такой вот тонкий момент, широко практикуемый в политике.

Если трансформация удастся – будет «мы с самого начала шли этим курсом и делали на это ставку». Если провалится – «это все были инициативы наших юных менеджеров. Что ж, они получили хороший опыт».

Таким образом озвучиваемый тезис «нет поддержки руководства» – уже сам по себе говорит о том, что лидер трансформации (формальный или фактический) несколько инфантильно смотрит на вещи. Он заранее готов к провалу и заранее подспускает с себя ответственность. Как, знаете, лямочку с плеча. Еще не снял, но вот-вот уже.

Особую пикантность ситуации придаёт тот факт, что такой лидер трансформации – обычно по трудовой называемый «руководителем чего-нибудь» – на деле оказывается не руководителем, а особо дискриминируемым исполнителем. Ибо на него возложена ответственность за результаты других людей, но при этом он лишён возможности распоряжаться ресурсом и причинять неприятности.

И вот именно этот факт и является главной причиной провала CX-трансформации.

Поэтому первейшей задачей любого менеджера трансформации является выпрыгивание из этой дискриминируемой роли. Нужно требовать полномочий и ресурсов. Причём, заранее, в самом начале, при вступлении в должность. Ибо требовать полномочий после того как столкнулся с трудностями — не-по менеджерски. Ты уже с ними столкнулся, не будучи к ним готовым, а значит к твоему умению смотреть наперёд есть вопросики. А это для человека, который возложил на себя задачу нащупать путь в пугающей неопределенности – непозволительно. Так думает топ.

Но если с полномочиями более-менее понятно, то как просить ресурсов, спросите вы, если впереди та самая неопределенность? Мы зачастую не знаем сколько денег потребуется для трансформации, какие препятствия нас ждут и какие проекты понадобятся, чтобы их решить и какие эффекты они принесут.

Выход в том, чтобы заручаться возможностью требовать ресурсы и получать от топа мотивированный отказ от их выделения. Чтобы, так сказать, не мы убеждали топа, почему так нужно, а топ нам объяснял, почему нельзя. Звучит непривычно и амбициозно, согласен. Но как еще, если вы тут взялись делать серьезное дело, а вам не дают?

А что взамен? Взамен — полная и безоговорочная ответственность, взятая на себя, в случае если не получится. Никаких шансов сказать «руководство не поддерживает и в этом главная трудность». Только «я не смог, мне не хватило знаний/опыта/сил/убедительности».

Страшно? А кто сказал, что быть лидером трансформации легко?

Фокус первый, банальный и большинству понятный. Под сервисом обычно подразумевают поведение компании, а под клиентским опытом – переживание клиента. Таким образом это сущности, существующие по разные стороны взаимодействия. Клиентский сервис – это то, как компания себя ведет, а клиентский опыт – это то, что в результате этого поведения чувствует клиент. Вроде бы отличие не самое явное, однако тут важно понимать, что даже если у вас нет никакого клиентского сервиса, то клиентский опыт у ваших клиентов все равно есть. Просто он вами не контролируется, не управляется и, скорее всего, по факту он будет не такой, какой полезен вам для бизнеса.

Второй фокус, как мне кажется, более важен. Когда мы говорим «клиентский сервис», мы почти всегда подразумеваем не просто поведение, а определенное поведение – направленное на формирование у нашего клиента ощущения собственной значимости.

Клиентский же опыт включает существенно более широкий спектр переживаний. Он может быть не только про ощущение собственной важности, но и, например, трансформирующим. Скажем, опыт серьезного обучения – это, говоря по-совести, довольно неприятное для обучающегося переживание, но для некоторых бизнес-логик, оно необходимо. И оно уж точно не про ощущение собственной важности ученика – иерархия в таких отношениях необходимое условие успеха.

Понимая эту разницу легко продолжить рассуждение и выйти на понимание понятия «опыт сотрудника». Ведь довольно редко мы употребляем слово «сервис» для сотрудников в том же смысле, что и для клиентов. Да и часто ли компании ведут себя так, чтобы вызвать у сотрудника чувства его важности и незаменимости? Во многих случаях это просто вредно.

А вот трансформирующий опыт для сотрудника обязателен. Когда компания так строит отношения с работниками, что они (работники) меняются и становятся более осознанными, более компетентными или даже более лояльными к самой компании – это вполне нормально и правильно.

Взять на себя ответственность за опыт (а не за сервис) – сложный шаг, на который решаются единицы компаний. Но сделав его, вы получите инструмент построения гораздо более сложных и крепких отношений со своими клиентами и сотрудниками. Что, конечно, всегда полезно.

У нас в массе принято мерить лояльность готовностью порекомендовать некий продукт друзьям. Опуская сейчас нюансы связанные с уместностью рекомендации как таковой (одни мой клиенты мучали своих потребителей опросами NPS, будучи управляющей компанией в сфере ЖКХ. Клиенты очень удивлялись самой идее порекомендовать кому-то управляйку и отвечали как придется), я хочу поговорить о другом. О том, что действие рекомендовать друзьям, похоже, переживает чудовищное обесценивание.

Вся идея рекомендации, какой её задумывал эксплуатировать Райхельд для своей методики, сводится к тому, что ты как бы немного отвечаешь репутацией за то, что порекомендовал перед тем, кому ты это порекомендовал. Не даром всех интересует рекомендации именно друзьям. Что ты ответишь спросившему тебя на улице незнакомцу о том как пройти в библиотеку, мало кого волнует. Рекомендация значимому человеку — это такая шкура на кону, если по Талебу. Ну или хотя бы шкурка.

Однако сейчас и слово «друзья», и действие «рекомендация» существенно меняют свой изначальный смысл. Сегодня твои друзья — это куча аватарок в соцсетях, с которыми ты едва ли когда общался в принципе, не говоря уж о том, чтобы знать их лично. А «рекомендация» редуцировалась до кнопки «поделиться в соцсетях», не несущей ровно никакого труда и последствий для шерящего.

Таким образом, готовность рекомендовать — это уже совсем другое усилие, другие риски, другая ответственность и вообще другое всё. А стало быть и измерение готовности рекомендовать уже не может служить маркером какого бы то ни было отношения.

К написанному стоит добавить любопытный пример. Не так давно лента в моем (и, полагаю, вашем) фейсбуке наполнилась «рекомендациями» курса по юнит-экономике одного известного блогера. Оказалось, что никто из рекомендующих курс ещё не проходил: шеринг ссылки был необходимым условием получения его забесплатно. Говорят, аналогичный прием использовала и подследственная нынче Блиновская в своих марафонах. Так что идея не нова.

Я как автор своего курса, за 8 выпущенных потоков, не уронивший NPS ниже 99,9%, как-то спросил у некоторых особо доверенных выпускников, рекомендовали ли они в реальности мой курс. Ответ был отрицательным. А объяснение прекрасным: «мне нравится чувствовать себя обладателем сакрального знания». И так ответили несколько человек. Я призадумался.

Если маркером истинной ценности в нашем гиперконкурентном мире являются в каком-то смысле нежелание делиться с конкурентами ценностью, не стоит ли нам подумать о смене вопроса в Самой Главной Метрике?

Вероятно, мы давно уже спрашиваем не о том.

Мой двухлетний сын как-то подошел ко мне и спросил: папа, а как правильно выбрать тренинг по Customer Experience? Мы с пацанами хотим прокачаться, а я знаю что ты работаешь в этой сфере. Дай совет!

Ну я и рассказал. А потом подумал, что мои соображения по этому поводу будут полезны и вам, ув. Товарищи. Плоть слаба, дух мятежен, и все мы нет-нет, да и впишемся в какой-нибудь курс или интенсив. И хотя изначальный вопрос касался тренингов именно по CX, мои советы совершенно справедливы и для любых тренингов вообще.

Итак, насколько мне известно, люди посещают тренинги по нужде трех типов: за знаниями, за мотивацией (оно же «за пенделем») и потусить. Есть ещё специфическая задача «подсмотреть технологию у конкурента», но её мы не будем рассматривать в силу очевидной специфичности. Я, с вашего позволения, буду говорить в основном о первой нужде, ибо вторая и третья просто недостойны нашего с вами драгоценного внимания.

Итак, знания. Рискну предположить, что они сами по себе ни для чего не нужны, поэтому условимся считать конечной целью человека, идущего на тренинг — умение справляться с некоторой рабочей задачей.

Соответственно, первым критерием отбора я вижу совпадение его (тренинга) и вас (слушателя) по этой части. Гигиеническим минимумом тут можно считать понимание самим автором тренинга какую задачу он помогает решить, а хорошим знаком — умение помочь осознать эту задачу вам.

Как это проверить. Самое простое — спросить самого тренера. И тут важно добиться чтобы вам ответили именно про задачу, а не про инструмент.

Возьмём, к примеру, такой диалог:

— Привет, скажи, в решении какой задачи помогает тренинг?

— В построении CJM!

— Но CJM это просто инструмент, какую я задачу научусь решать с его помощью?

— Ну вот, строить CJM!

В этом примере автор не понимает разницу между задачей и инструментом. К такому ходить не рекомендуется. А вот хороший пример:

– Привет, скажи в решении каких задач поможет тренинг?

– Смотри, ты сможешь лучше договариваться с командами о том, что нужно, а что не нужно делать вместе. Ещё сможешь легче убеждать стейкхолдеров выделять тебе бюджеты на трансформационные проекты. Для решения этих задач будем использовать CJM и еще вот такой инструмент, держи ссылку.

Тут автор понимает что инструменты нужны не сами по себе, а должны применяться к делу. Шанс, что тут вы получите от тренинга пользу – выше.

Вообще говоря, саму возможность позадавать тренеру вопросы до покупки я считаю ещё одним важным критерием хорошего обучения. Если автор курса не закрывается от посетителей и готов к вопросам, значит он уверен в своем продукте и открыт к общению. Значит и на занятиях будет диалог и благоприятная среда для познания. А это важно.

Теперь посмотрим на самого автора. Моя любимая лакмусовая бумажка на паршивость – это если человек о себе пишет «эксперт в такой-то области». А если ещё и сама область такова, что экспертизы в ней априори не бывает, например «эксперт в продажах на Авито» или «эксперт по созданию продающих reels», то диагноз сразу понятен.

Почему так. Дело в том, что настоящему эксперту совсем не нужно называть себя экспертом. В этом нет никакого смысла. Это либо видно сразу, либо это не так. Люди понимают экспертизу по тому как ты говоришь, как пишешь, как рассуждаешь. Насколько ты способен объяснить сложное простым языком. Насколько ты вообще способен увлечённо и интересно говорить о своем деле. Если всё это есть – доверие возникает сразу. А если нет, то никакая надпись «эксперт» не спасёт.

И вот здесь давайте ловко перейдем к одному из главных признаков – открытому контенту.

У Эксперта должен быть открытый контент, который можно легко найти и бесплатно почитать/посмотреть. Обязательно погуглите материалы тех, кто будет вести тренинг. Если вы находите только записи выступлений на конференциях – дело плохо. На конференциях почти никогда нет экспертного контента, там другой жанр. Аналогично, если на сайте тренера нет блога. Ну или он есть, но там 5-7 статей с клипартными картинками, написанных SEO-специалистом во время перекура для подкормки поисковых роботов.

Почему так. Дело в том, что настоящие эксперты рано или поздно приходят к необходимости писать статьи, чтобы не объяснять некоторые вещи по тысяче раз. Запросы, с которыми люди приходят к экспертам — увы — не отличаются большим разнообразием. Есть целый пласт вопросов, за ответы на которые брать деньги стыдно, а развернуто отвечать каждый раз лень. Тогда пишется исчерпывающая статья и просто отправляется в ответ на запрос. Если у вашего эксперта таких статей нет, значит вероятнее всего к нему никто за консультацией не обращается.

Еще один фактор, который слабо коррелирует с задачей «научиться чему-то на практике» – опыт работы в больших компаниях. Так уж устроена эта кухня, что люди с красивыми позициями в трудовой книжке мало что делают руками. В основном за них всё делают подчинённые или агентства. Они в лучшем случае ставят задачу, а в большинстве случаев просто утверждают ТЗ, которое само же агентство и написало. Такая вот правда жизни. Разумеется, бывает исключения, я лично знаю нескольких топов, добравшихся до должности с самых низов, и не растерявших по дороге навыки работы руками. Но в целом, «опыт работы более 10 лет директором по чему-нибудь в Acme Inc» не позволяет утверждать, что человек может чему-то реально научить.

Вообще, чтобы быть хорошим наставником, тренером, ментором и т.д – недостаточно знать предметную область. Нужно еще обладать специальными навыками оказания помощи, и отдельно знать принципы по которым проектируется образовательный опыт. Само по себе топ-менеджерское кресло не гарантирует наличие ни того ни другого.

Завершая разговор об опыте, уместно отметить, что для целей «пенделя» и «потусить», такие топы как раз подходят как нельзя лучше.

Перейдем к самому курсу и поговорим как он должен быть устроен. Помните в самом начале мы договорились считать целью получение знаний и умений? Так вот почти все путают умения и навыки. Наличие навыков ещё не гарантирует умения, но умения без навыков не бывает. Поэтому практически ориентированный курс должен в первую очередь отрабатывать какие-то навыки. Именно этим он отличается от лекции, где изучается только теория, и мастер-класса, где умения и навыки демонстрирует мастер.

Что такое навык. Это атомарная часть умения, элементарное действие, которое Человек Умеющий выполняет на автомате. Например, в живописи навыки – это способность проводить быстро прямую линию или рисовать одним росчерком элементарные формы. В игре на фортепиано навыком будет чувствовать пальцами интервалы, в вокале – правильно дышать. Любое умение можно разложить на навыки. Например, о базовых навыках продакт-менеджера я рассказывал вот тут. Так вот, если курс практический, очень полезно уточнить какие навыки будут на нём тренироваться и как. Так вы одновременно узнаете, а) понимает ли ваш тренер разницу между умениями и навыками (например, если он скажет «навык построения CJM» – скорее всего, разницу не понимает, соответственно вряд ли что-то полезное натренирует) и б) поймете, хотите ли вы прокачивать этот навык у себя и что вообще вас ждёт.

Еще один любопытный признак, на который я рекомендую обращать внимание – описание тренинга via negativa. То есть через отрицание. Это когда пишут «чего не будет на тренинге», «чем тренинг не является» и тому подобное. В моем опыте это обычно приводит к тому, что продукт оказывается ровно тем самым, что пытается отрицать. Если пишут «не будет скучной теории», то скорее всего будет скучная теория, если пишут «не будет кейсов из книжек», то будут именно что кейсы из книжек, просто, возможно, не из самых популярных. Самоопределение через отрицание - это что-то вроде самоназывания себя экспертом, тот же принцип. Расскажи чем ты являешься, раскрой суть своего продукта и всем станет ясно, чем он не является. А раз приходится об этом говорить прямо, значит с другой, более сильной аргументаций проблемы.

Как-то так. Подытожим. Вот небольшой чеклист:

• Тренер может рассказать с какой рабочей задачей поможет справиться тренинг.
• Есть возможность позадавать вопросы тренеру до покупки.
• Тренер не пишет о себе «эксперт в том-то», но вы потребляя его контент, как-то сами понимаете, что это так.
• У тренера вообще есть открытый полезный контент по теме, который заставляет вас задуматься.
• Из жизнеописания тренера понятно, как и где он получил практический опыт.
• Тренер может рассказать какие навыки и как тренируются. Не путает навыки, знания и умения.
• Тренинг не пытается идентифицировать себя через отрицание.

Удачных вам тренингов!

P. S. А если вы и есть тренер, то проверьте по этому чеклисту свои продукты. Скорее всего это улучшит вам конверсию после пробуждения, снизит уровень холестерина в воронке и нормализует давление в CRM.

Наблюдаю в развитии дисциплины CX один удручающий меня тренд – стремление затыкать мелкие дыры, игнорируя системные проблемы. Я уже видел его в начале карьеры, когда занимался маркетингом, и из-за него я, собственно, и перестал называть себя маркетологом, начав поиск других смежных дисциплин, где не всё еще потеряно.

Этот тренд, ув. дамы и господа, легко наблюдать на примере. Самоназванный усатый «маркетолог №1» десять лет назад колесил по стране с выступлениями, на афишах которых писали примерно такое: «5 фишек, чтобы ваши коммерческие предложения дочитывали до конца». Там он рассказывал, например, что вместо того чтобы писать коммерческие предложения можно их записывать в аудио-формате разными голосами и предлагать клиенту выбор. Дальше следовало традиционное предложение «подумать как вы можете сделать ваши КП читаемыми». Вот и весь, в принципе, контент.

Как видно, это просто набор приёмов манипуляции с формой, призванных закрыть дыры в содержании. Они могут помочь пару-тройку раз, но никогда не решат системной проблемы, например с невнятной ценностью или с плохим качеством продукта – собственно, корневой причины, почему продукт плохо покупают.

Так вот недавно нельзяграм подсунул мне рилс этого же самоназванного «маркетолога №1», где он уже без усов рассказывает «5 фишек, чтобы ваши коммерческие предложения дочитывали до конца». И там тот же способ записать коммерческое разными голосами. Прошло больше 10 лет, от усов человек избавился, а от воды и фишек в контенте – нет.

Кто-то может сказать, что каков запрос, таков и контент. Но я считаю ровно наоборот: каков поп, таков и приход. Я сам лично много раз убеждался, что есть запрос на системность, что люди понимают и принимают системные взгляды, если видят что ты действительно поработал на этой системностью. Может быть не так массово, как фишки, но принимают и пользуют.

И вот сегодня меня расстраивает, что CX подаёт признаки скатывания на те же рельсы. Сегодня профильные каналы пестрят хаками о том, например, как правильно отвечать в чатах, но почти ничего не говорят о том, как строить отделы поддержки, чтобы они были ориентированы на решение проблемы, а не на KPI по закрытию тикетов. Пишут списки вопросов, которые надо задавать на интервью, но ничего про то как устроен человек, интервью дающий. И так далее, примеры плодятся ежедневно.

Такой контент сам по себе неплох. Иногда действительно одна такая фишка наводит на мысль и позволяет сдвинуть с мёртвой точки какое-то застрявшее дело. Но так происходит только у тех, кто разбирается в фундаменте вопроса, кто может отличить прикладывание подорожника от полноценной терапии. И вот то, что контента о решении фундаментальных проблем крайне мало – это большая беда.

Customer Experience – это один из лучших базисов для объяснения компаниям как успешно строить отношения с клиентами. Через корпус его понятий можно объяснить почти все грани бизнеса: сегментацию, ценностное предложение, коммуникации, работу с персоналом, стратегию конкуренции. И не просто объяснить, а наладить взаимодействие всех этих частей. Каждый день, работая с методологией CX я удивляюсь как мне повезло найти этот грааль.

И пусть сегодня на место усатых самоназванцев метит смена бородатых фишечников-престидижитаторов, я буду делать всё, что смогу, чтобы не дать дисциплине скатиться до уровня бизнес-анимации. Такого немного стыдного ремесла, которое люди, должные принимать в этой сфере решения, предпочитают делегировать «девочкам», «ребятам» и прочим «человечкам, которые метнутся».

В плохих книгах по клиентскому опыту часто приводится модель "эволюции экономики" от аграрной к экономике впечатлений. Суть этой модели примерно в следующем: сначала продавалось сырьё, потом товар, потом услуга и вот теперь впечатление. С каждым шагом эволюции добавленная стоимость выше. В пример часто приводится кофе:

Модель, конечно, не очень. Потому как нет никакой "эволюции". Есть расширение пространства выбора. В старбаксе прекрасно продаются одновременно кофейные зёрна (сырьё), дрипы или капсулы (товары), чашки кофе навынос (услуги) и места для красивой работы с макбуком (впечатления).

Более того, заваривание дрипа дома или в походе может иметь ничуть не меньшее значение с точки зрения силы впечатлений, чем время в старбаксе. В конце концов услуги существовали еще в древнем Риме, и поэтому уж точно никаким продуктом эволюции товара в рамках трендов современной экономики они не являются.

Разница, которую ошибочно принимают за развитие, объясняется другим: разными технологиями производства ценности (блага) по Томпсону. Томпсон выделяет три типа технологий (логик организации деятельности), которые компании используют для того, чтобы создавать свои рыночные предложения:

1. Цепочечная
2. Интенсивная
3. Посредническая

Цепочечная технология характерна тем, что процесс производства блага строго стандартен и последователен: кофейное зерно надо сначала вырастить, после чего обжарить, и в конце смолоть. В другой последовательности изготовить кофе принципиально не выйдет. Так работают все конвейеры.

Интенсивные технологии требуют одновременных операций с самим объектом, причём форма и последовательность операций определяется обратной связью от самого объекта. Например, приготовление мужественного латте на кокосовом, лечение пациента от депрессии или обклейка автомобиля плёнкой.

Посреднические же технологии характерны тем, что они направлены на встречи групп потребителей друг с другом. Компания занимает роль посредника, сама не производя блага, на давая возможность тем, кто блага производит, встретиться друг с другом. Например, создавая и поддерживая маркетплейс.

Как мы видим, сырьё и товары являются результатом деятельности цепочечных технологий. Услуги и впечатления чаще всего производятся интенсивным образом. Между ними возможна эволюция в рамках одной организации, но она чаще происходит ровно наоборот, нежели чем в упомянутой модели: компании начинают с интенсивных технологий и переходят в цепочные – так проще масштабироваться.

Но об этом у меня есть отдельная статья про логики создания ценностей. Почитайте, если еще не читали.

Импортозамещение или, как сейчас моднее говорить, технологический суверенитет – очень занимательный контекст для наблюдений за рынками. Почти в каждом продуктовом акселераторе появляются идеи «заместить джиру» или «написать свою циску» . Добровольный (в кавычках, конечно) уход компаний от платежеспособного спроса – вещь невозможная с точки зрения свободной конкуренции. Но он порождает флуктуации, которые щедро удобряют почву и оттуда прорастают предприниматели всех мастей, стремящиеся не упустить, занять, захватить и навариться. Глобально в этом нет ничего плохого – люди всегда в массе предпочитали заимствовать успешные идеи, нежели чем создавать что-то свое с нуля. Так и риск пониже, и думать поменьше.

Однако, если посмотреть на реальные попытки таких заимствований, мы видим, что у копий не намного больше шансов взлететь. Статистика причин смертности стартапов по моему опыту менторинга в акселераторах примерно одинакова и для «убийц амазона», и для оригинальных идей. Заимствование продукта не повышает шансы на выживаемость, а иногда делает даже хуже: фаундер, уверенный в том, что раз он копирует, значит шансы прогореть минимальны, расслабляется и перестает думать. Что фатально для бизнеса.

Но все-таки, можно ли как-то улучшить метод копирования, чтобы заимствование увеличивало шансы на выживание?

Ответ — да. Просто нужно копировать не продукт. И даже не бизнес-модель. Копировать нужно технологию создания ценности (или добавленной стоимости). Об этой сущности, несправедливо обделенной вниманием в бизнес-литературе, я уже писал в этой статье. Пришло время поговорить о ней подробнее.

Технология как актив

Американский социолог Джеймс Дэвид Томпсон в своем magnum opus «Organizations in Action: Social Science Bases of Administrative Theory», вышедшем в 1967, на минуточку, году, рассматривает организацию как систему, существующую с одной стороны в состоянии хронической внешней неопределенности снаружи, а с другой стороны пытающуюся сохранить внутри себя некое неизменное ядро, которое неопределённости не подвержено. Оффтоп: да, разговоры о том, что мы живём в быстро меняющемся миреходят уже больше полувека. Уважаемые спикеры, закопайте, наконец, стюардессу обратно.

На роль означенного стабильного ядра очевидно не подходит продукт, потому как он должен как раз меняться в ответ на запросы рынка. А ядро – это нечто, помогающее компании этот или какой-то другой продукт системно производить, сохраняя для организации способность получать добавленную стоимость – прибыль. Собственно, это ядро так и называется: технология создания добавленной стоимости. Или просто технология.

Разбираясь в том, как она устроена, Томпсон приходит к классификационной модели, которая нам интересна прежде всего тем, что на её основе можно выделить три (всего!) фундаментальных типа деятельности, лежащих в основе любого процесса создания ценности. Далее эту тему очень подробно развили Ч. Стабелл и О. Фьельдстад в 1998 году. Именно благодаря их работе сейчас можно утверждать, что при всём многообразии продуктов существует всего три логики, к которым сводится всё это многообразие. Это Value Chain, Value Shop и Value Net.

Эти три логики шаблонизированы, и именно внутри них стоит искать тот самый «секретный соус», который делает успешные продукты успешными.

Давайте рассмотрим каждую.

Цепочка создания ценности

Впервые описанная Портером в 80-х годах прошлого века, цепочка создания стоимости (анг. value chain) описывает процесс создания ценности путём трансформации ресурсов в конечный продукт, который затем продаётся. Например, вы покупаете стройматериалы, превращаете их в дом, и потом этот дом продаёте или сдаёте в аренду. Или вы закупаете корма, выращиваете коров и производите из них стейки.

Клиент не может или не хочет делать всё то же самое, у него нет техники, подъемных кранов и всего остального, чтобы построить себе дом. Более того, ради одного раза покупать всё это ему не выгодно. Поэтому он платит вам, чтобы вы с помощью своих средств производства сделали ему дом или стейк.

Добавленная стоимость возникает из разницы между затратами на производство одной условной единицы продукта и выручки от ее реализации. Поэтому в цепочках работает экономия на масштабе: затраты на единицу продукции ниже, а значит добавленная стоимость больше.

Механика цепочки – это классическое промышленное производство товаров: сырье поступает в производство (входящая логистика на схеме), после чего оно перерабатывается в конечный продукт (операции), доставляется до точки продаж и продаётся (выходящая логистика и продажа), а так же компания производитель несёт ответственность за послепродажное или гарантийное обслуживание своей продукции.

Однако, цепочка не ограничивается производством физических товаров. Если вы делаете казуальные игры, сервисы типа miro да и вообще любые цифровые инструменты, не предполагающие глубокой платной кастомизации под конкретного клиента – вы цепочка.

Стратегическое преимущество цепочек (то есть секретный соус, который сложно скопировать) можно искать в следующих местах:

1. Уникальные поставщики – конкуренты не могут скопировать продукт, потому что он сделан из сырья, к которому у них нет доступа, либо оно для них будет слишком дорогим. Примеры: ВкусВилл, Макдональдс.
2. Уникальные рецепты производства (Ноу-хау): конкуренты не могут скопировать продукт, потому что не знают как его правильно делать. Примеры: Coca-Cola, KFC
3. Уникальная выходная логистика и система продажи: конкуренты не могут скопировать продукт, потому что его ценность основана на уникальных процессах доставки и продажи. Примеры: самокат, IKEA
4. Уникальное сервисное сопровождение после продажи. Конкуренты не могут скопировать продукт потому что у него уникальное сопровождение после покупки. Пример: пожизненная гарантия Lynk&Co (дочка Volvo / Geely)

Таким образом нельзя скопировать продукт условного ВкусВилла, не скопировав всю его инфраструктуру работы с поставщиками – с точки зрения клиента это будет восприниматься как подделка. Хотя подражателю будет казаться, что все точно: интерьер такой же, продукты вроде так же упакованы, даже деньги без чека возвращаем. Но продукт будет обречён на провал пока он не повторит технологию полностью.

Мастерская создания ценности

Вторая логика называется мастерская (англ. value shop). Она строится на том, что вы создаёте ценность диагностируя и решая проблему клиента. Клиент не умеет или не может сам решить свою проблему (например, не может сам себе сделать стрижку или хирургическую операцию) поэтому платит тому, кто может. Таким образом, в мастерской трансформируются не ресурсы в продукт, а сам клиент. Он приходит в одном состоянии, а уходит в другом. Проблема здесь осмысляется как устранимое препятствие, мешающее клиенту самостоятельно перейти из текущего состояния в желаемое. Устранение этого барьера порождает ценность и добавленную стоимость. Похожая логика используется в нашем инструменте описания паттерна потребности.

Продукт мастерской всегда уникален и принципиально не тиражируем, так как создаётся непосредственно под каждого клиента и при его непосредственном участии. Опыт этого участия составляет для клиента важную часть воспринимаемой ценности мастерских.

В этой логике не может быть экономии на масштабе, однако существует экономия на совмещении (economy of scope) – эффект, дающий возможность решать разные проблемы с помощью одного набора ресурсов.

Ключевые конкурентные барьеры в мастерской:

1. Уникальная технология диагностики – свой способ диагностировать проблему. Пример: институт Адизеса с его системой оргдиагностики.
2. Владение уникальными знаниями, навыками и опытом решения проблемы. Примеры: ABT, Бюро Захи Хадид, большая четверка консалтинга.
3. Уникальная система контроля за успешностью решения. Это аналог послепродажного обслуживания в цепочке, только там мы гарантируем, что продукт работает, а здесь – что проблема действительно решена. Пример: Mayo Clinic.

Сеть создания ценности

И, наконец, третья логика называется сеть (анг. value net). Она строится на посредничестве. Вам платят за доступ к некоторой сети контактов. Чаще всего, временный или ситуативный доступ. Например, если вам нужно положить плитку в ванной, вы будете готовы заплатить за контакт проверенного плиточника, чтобы не искать его самостоятельно и не рисковать своим ремонтом. Или если вы путешествуете, вы платите сервису за возможность выбрать где пожить, а отели платят сервису за то, что он будет показывать их номера тем, кто путешествует.

В этой логике ценность пропорциональна размеру сети контактов. Очевидно никому не нужна служба такси, где всего один водитель или один пассажир. И так же вряд ли кому-то будет интересна онлайн-игра, в которой не с кем играть.

Однако, доступа к сети недостаточно для поддержания конкурентного преимущества этой бизнес-логики. Помимо посредничества необходимо еще добиваться того, чтобы всем сторонам было выгоднее остаться с посредником, нежели чем уйти и продолжить без него. Этот риск хорошо понятен на примере маркетплейсов профессиональных услуг: если вы заказываете клининг через сервис (а не клининговую компанию, которая является мастерской), то клинер в 100% случаев после первой уборки предложит вам в следующий раз писать ему в WhatsApp, а не через посредника. Потому что посредник помогает только найти клиента, а дальше его роль заканчивается. Однако, не заканчивается стремление брать комиссию из регулярных отношений между вами. Это несоответствие цены и ценности и вызывает желание обойтись без посредников.

Поэтому важным фактором создания ценности для сетевых логик является оказание услуг сети, которые оказываются каждой стороне посредничества. Например это может быть «сделка без риска», логистика или обеспечение рейтинга на площадке. Кроме того, наиболее удачные сетевые логики срабатывают в тех взаимоотношениях сторон, где не предполагается хоть сколько нибудь постоянного сотрудничества: у вас может быть свой постоянный клинер или психотерапевт, но вряд ли будет свой постоянный таксист или продавец барахла на авито. Там где контакты одноразовые, ценность посредничества выше.

Непонимание какие услуги оказывает сеть по бронированию своим членам и приводит к тому, что границы ответственности размываются и не совпадают у клиентов и сервиса. В результате компания не оправдывает ожидания и зачастую даже не понимает почему: «бронирование ведь сделано, это отель не выполняет свои обязательства, а не мы».

Чем больше членов сети ей пользуются, тем более привлекательной она становится для новых участников. Этот эффект часто путают с эффектом масштаба, но это не одно и то же – сетевой эффект не обязательно позволяет снижать издержки в пересчёте на единицу реализации. Скорее он имеет противоположную природу: он повышает готовность клиента платить, а не даёт возможность продавать дешевле.

Кроме того, сетевой эффект начинает генерировать ценность только после достижения определенного объема сети: так называемой критической массы. Достижение этой массы – обычно довольно затратная и долгая история, поэтому сетевые логики менее всего приспособлены для копирования и запуска в виде стартапов. Хотя и выглядят понятнее всего, так как по мнению начинающих фаундеров требуют только наличия инфраструктуры.

Механизм защиты от копирования сети стоит искать в следующих местах:

1. Уникальная инфраструктура. Это может быть уникальная система бронирования, на которой всё держится или физическая среда, в которой происходят взаимодействия. Примеры: booking, туристический кластер.
2. Недостижимый размер сети. Примеры: Ozon, Uber.
3. Уникальные услуги сети, встраиваемые во взаимодействие её членов. Примеры: MMORPG или тот же туристический кластер, который помогает своим резидентам получить специфические преференции от государства.

Фокус внимания при копировании

Важный дисклеймер. Типы технологий создания ценности характеризуют не отрасли, а конкретные продукты. Например на рынке автомоек могут быть цепочки (конвейерная автомойка), мастерские (детейлинг студии) и сети (приложения, собирающие мойки самообслуживания на карте). Выбор логики – не данность рынка, а личный стратегический выбор каждой компании.

Выбор типа технологии зависит прежде всего от того, что возможно, как организация, а ваш клиент нет. Продукт – это просто удобный или открытый доступ к ресурсам. Клиенту проще заплатить за вас, чем добывать этот ресурс самостоятельно. В первом случае это средства производства: станки, контракты с поставщиками, технологии производства. Во втором случае это знания, опыт и репутация. А в начале — связи и охвата сети.

Таким образом, если вы решили использовать этот посилан, проведите разведывательное исследование: по запросу определите ценностную логику вашего конкурента и определите, какие специфические ресурсы есть у него для того, чтобы эта логика сходилась. А затем соотнесите это со своими запасами и уже тогда принимайте решение стоит ли оно того.

Недавно мне на глаза попалась реклама странного девайса. Я сначала подумал, что я чего-то не понимаю и где-то подвох. Но нет, подвоха нет, мне действительно рекламировали пишущую машинку. Да-да, в 2021 году мне рекламировали физическую пишущую машинку с кнопками. Посыл рекламы был чем-то вроде «почувствуй настоящий опыт писательства в любом месте в любое время», точно уже не помню, но смысл такой.

И этот пример не единичный. Мы наблюдаем восхождение моды на ретро. Люди слушают synthwave, имитирующий тёплый звук синтезаторов 80-х. Слушают его на виниле или в огромных наушниках, часто проводных, а не блютуз. Открываются книжные магазины с бумажными книгами. Некоторые издания принципиально выходят только в бумаге. В фешн-индустрии, кажется не все сегодня отличат страницу из журнала burda 1986 года от современной коллекции.

Окружающее напоминает затянувшийся приступ ностальгии, но на деле всё тоньше. У этих вроде-бы-ретро-продуктов есть нечто общее. Они формируют другой чувственный опыт: тактильный, ламповый, аналоговый. У той самой пишущей машинки из рекламы было одно важное свойство, на которое и делался акцент: она печатала на листе. На настоящем физическом листе бумаги, который можно потрогать и об который можно даже порезаться.

Аналоговый мир переходил в цифровой под флагом скорости, открытости и универсальности. Цифровой мир переходит в аналоговый под флагом тактильности, подлинности, неспешности и приватности. Под каким флагом аналог снова перейдёт в цифру можно пофантазировать, но то что перейдёт — сомнений нет. Может быть это будет надёжность (ИИ не ошибается) или доступность (в виртуальных мирах метавселенных нет никаких ограничений). Скоро увидим.

Качели качаются туда-сюда, позволяя выделить в этом процессе одну несложную закономерность: как автомобиль Форда мог быть любого цвета, если он чёрный, так и чувственный опыт может быть любым, если он новый.

Наверняка этому есть объяснение с точки зрения биологии или нейрофизиологии. Но с точки зрения практики это даёт нам еще один принцип опытоцентричности: конкурировать не с другими производителями продуктов, а с опытом, от которого клиент устал. Ведь люди уходят не от продуктов, они уходят от скуки, когда опыт использования даже казалось бы разных продуктов на деле оказывается удивительно однообразным. И в этом смысле цифровые продукты в наиболее уязвимом положении: их способность создавать разный опыт минимальна. Гайдлайны, паттерны, вот это всё. Минимум возможностей для идентичности. Да еще и фичи копируются. А значит и конкуренция между цифровыми продуктами очень быстро оказывается исключительно ценовой.

В этом, как мне видится, и преимущества опытоцентричного подхода перед продуктовым. Создавая отличия, которые видны нам как разработчикам, но не видны нашим потребителям, мы тратим силы впустую и приближаем собственный конец. Продукт — лишь метод создания переживаний. И если переживания, которые создаёте и вы, и конкурент, не различаются с точки зрения того, кто их испытывает, то вся ваша «отстройка» попросту бессмысленна. Конкурировать надо с осточертевшим опытом, а не друг с другом.

Мало кто может испортить клиентский опыт сильнее, чем сам клиент. Таких покупателей, с которыми у нас «как-то сразу не складывается» мы часто называем токсичными. Но что если разобраться, что же в них такого токсичного? Иногда поведение клиента, которое нас раздражает и вызывает желание послать его подальше – просто результат непонимания одной штуки в клиентском опыте. Я называю её «эвристикой выбора». Это такие специальные жизненные лайфхаки, которые уменьшают вероятность быть обманутым или позволяют не упустить возможную выгоду. Вот они:

• «Дайте скидку»
• Дотошное чтение договора
• Требование гарантий
• «Убедите меня»

Рассмотрим их подробнее.

Есть люди, которые постоянно просят скидки. Натурально из спортивного интереса. У меня были такие клиенты и есть такие друзья, которые говорят «я принципиально никогда не соглашаюсь на первую цену». Причём совершенно неважно что они покупают. Такой человек будет просить скидку и на килограмм картошки в лавке, и на элитную недвижимость.

Есть другие люди, они любят читать договоры, причём вчитываются в каждый пункт, просят разъяснить каждый символ и вообще задают миллион вопросов касаемо условий, чем часто ставят в тупик менеджеров, которые не так дотошно знают форму документов потому что они «стандартные».

Ещё есть люди, которые постоянно требуют гарантий. Их любимый вопрос звучит примерно так: «как я могу убедиться что результат будет именно таким, как вы обещаете?» Они часто просят прописать подробности, указать всё до мельчайших деталей и очень не любят особенности конечного результата, которые невозможно предсказать на старте.

И, наконец, есть люди, которые постоянно требуют чтобы вы их убеждали, находили все новые и новые аргументы почему нужно купить именно у вас. Это вариация на тему «дайте скидку». Только вместо уменьшения цены они пытаются таким образом максимизировать ценность. Вдруг вы дадите что-то сверху?

Токсичность этих паттернов поведения можно объяснить очень просто: у вас возникает чувство, что вас хотят «отжать». То есть ставят свои интересы выше ваших. Что тут важно понимать. Во-первых, бизнес на самом деле и работает в интересах клиента. Если вы делаете бизнес из позиции «я делаю одолжение своим клиентам» то именно это и есть токсичная точка зрения. Во-вторых, работать в интересах клиента, вообще говоря, не означает обязательную необходимость жертвовать чем-то со своей стороны. Обычно непонимание именно этого факта приводит к конфликтам. Клиент преследует свой интерес – отлично. Давайте ему в этом поможем, ведь он готов за это заплатить. Важно понимать, этот клиент «токсично» себя ведёт не только с вами. Он со всеми так себя ведёт. Это не про вас, это про его опыт. Его жизнь так сложилась, что эти принципы были для него полезны и поэтому прижились. Не вы не являетесь причиной такого поведения. Но вы вполне можете с таким поведением работать и не испортить жизнь ни себе ни ему.

Эвристики выбора надо изучать в рамках общего исследования клиентского опыта, чтобы уметь их видеть и отвечать на них. Используйте эвристику как явное указание на точку, в которой вы можете сделать клиенту хорошо. Ведь он на самом деле облегчает вашу задачу, явно сигнализируя что для него на самом деле хороший клиентский опыт. Не пренебрегайте этой информацией. Помните, что эвристика выбора формируется в ответ на определённый жизненный опыт. Поймите что за опыт стал причиной и действуйте соответствующе.

Так для эвристики «дайте скидку» разумно предусмотреть дополнительную «сделку в сделке»: дать скидку, например, от размера заказа (что само по себе оправдано). Или уменьшить цену за быструю и полную предоплату. В общем, попросить за уникальную цену уникальный вклад с его стороны. Такая специальная цена для специального клиента. То же самое с эвристикой «убедите меня». Убедите его специальным предложением. Эти эвристики – это просто флаг с надписью «я хочу специального отношения», с которым человек пришёл к вам в бизнес. Дайте человеку почувствовать что он не обычный клиент для вас. Это релевантный для него опыт, за который он готов платить.

Сложнее с требованием гарантий, вы действительно не можете гарантировать вообще всё. Но обеспечить уверенность в результате можно и другим способом: детальным раскрытием технологии. Чаще всего такие люди успокаиваются, поняв что вы контролируете ситуацию. Потому что эта эвристика формируется в результате большого количества взаимодействия с халтурщиками, которые не отвечают за качество. Ну и благодаря тревожно-мнительному типу личности, не без этого.

Ну а понятные договоры просто надо иметь в любом случае (если, конечно, вы не мутный автодилер, который обманывает клиентов).

В целом метод такой: помогать (а не сопротивляться) клиентской эвристике, по возможности заранее реагируя на неё. Понятные договоры, бонусные системы, четкое описание результата и гарантий – всё это превентивные шаги, которые для обычного клиента останутся незамеченными, а для клиента с эвристикой наоборот сделают вас лидером в его глазах. Как точно эта компания понимает клиента, подумают они. И выберут вас.

Если спросить современного человека в теме, скажем, нашего с вами коллегу, о том, какие отечественные продукты со своим узнаваемым стилем он знает, список вряд ли выйдет большим. С высокой вероятностью там окажется точка, модуль банк, кнопка, возможно, miro. И всё.

Тут важно отметить, что речь идёт не о визуальном стиле, состоящем из иллюстраций, цветов и логотипов — хотя одинаковые рисованные человечки достали всех — речь о почерке автора, уникальном способе делать дело, а не оформлять презентации.

Этот стиль ощущается во всем: в контенте и его тон оф, простите, войсе, в рекламе. Но главное он ощущается в поведении компании. Начиная от того, как с тобой общаются в саппорте, и заканчивая, какие вещи компания провозглашает в своем ченджлоге.

Условного говоря, вы знаете чего можете ожидать от Точки, а чего точно не можете. И это ожидание чаще всего совпадает с реальностью.

Такой почерк мастера, как мне кажется, невозможно получить специально. Он является следствием большого интереса и, рискну сказать, любви создателя к своему продукту, компании, бренду. Вложений в него не только инвестиций, но и души. Когда мастер вкладывает душу в механизм, в нем, как известно, заводятся Фиксики. Именно они и формируют стиль продукта, который может быть прочувствован клиентом.

Но это не значит, что этот стиль нельзя использовать как осознанный инструмент. Можно, просто его можно только обнаружить и описать, но не создать с нуля, что часто сулят брендинговые консультанты. Анализируя большой пласт опыта компании можно выделить то, что делает продукт подлинным. И потом использовать это при масштабировании. Правда не с целью заработать больше или вырасти быстрее.