Доход получать можно из каждого сектора, так же как и переходить между ними не составит для вас труда, если вы точно будете представлять, что же такое денежный квадрант.

Глава 1. Суть денежного квадранта

Денежный квадрант включает в себя четыре сектора. С правой стороны в верхнем углу расположена буква В, в нижнем углу – I. С левой же стороны мы видим букву Е, а под ней – S.

Каждый сектор требует своих определенных навыков, и нельзя сказать, что какой-то из них лучше или хуже, поймите, что они просто разные. Каждая буква означает определенный тип людей:

– Е – служащий;

– S – работающий на себя;

– В – владелец бизнеса;

– I – инвестор.

– Е (служащие). Люди этой группы больше всего любят ощущение безопасности. Нетрудно догадаться, что именно это слово преобладает в их лексиконе. Для E также нет ничего приятнее слова «выгода». Это два базовых понятия, которыми они располагают. Для служащих не важны деньги, они не так рьяно стремятся защитить свою свободу. В эту группу могут входить самые разные люди: и официанты, и начальники банков. Они всегда обращают пристальное внимание на контракт, который стремятся подписывать от руки.

– S (работающие на себя). Эти люди хотят быть независимыми, предпочитая работать на себя. Они упорно трудятся, понимая, что если будут работать меньше, соответственно, гораздо меньше и получат. Чувствовать себя в безопасности они начинают только тогда, когда берут все дела под свой четкий контроль. В эту группу входят юристы, доктора наук – словом, люди, которые получили отличное высшее образование. Также это люди, обладающие специальными знаниями: торговцы, врачи, владельцы магазинов, ресторанов, артисты, парикмахеры… Все они придерживаются мнения, что лучше них работу точно никто не сделает.

– В (владельцы бизнеса). Эти люди не хотят быть одни, поэтому окружают себя стоящими представителями из других секторов. Они говорят так: «Зачем мне напрягаться, когда другие выполнят за меня дела гораздо быстрее и эффективнее?» Чтобы успешно существовать в категории B, нужно обладать навыками лидера и бизнеса. Можно сказать, что они не просто являются владельцами организации, они владеют системой.

– I (инвесторы). Только на этом уровне деньги становятся не просто бумажками, а настоящим богатством. От инвесторов можно услышать фразу «Я хочу понимать и учитывать все законы оборота наличных». Они прекрасно владеют терминологией и полагаются, как правило, только на себя.

Чем отличается от богатства состоятельность? Она подразумевает, сколько дней, не работая, вы можете продолжать вести высокий уровень жизни.

В сектор I входят те инвестиции, которые производят доход длительное время. Более того, инвесторы тратят меньше денег на уплату налогов, и это позволяет им богатеть. Вы наверняка спросите: если в этом секторе все так прекрасно, деньги множатся, а работать не надо, почему все подряд не становятся инвесторами? Ответом служит всего одно слово – риск.Однако если не рисковать, стать инвестором невозможно. Чтобы существовать в четвертом секторе, необходимо овладеть определенными навыками и типом мышления, что требует основательной работы. В противном случае стоит пока оставаться в секторах Е и S, если рисковать на данный момент вы совершенно не хотите.

Глава 2. Как осуществлять движение между секторами?

Почему многие люди вместо того, чтобы открыть свой бизнес, ищут стабильную работу? Нас учат этому еще с детства, со школы. Мы не привыкли к свободе как таковой, обладаем скудными знаниями о деньгах в целом. А эти знания просто необходимы! Финансовая осведомленность является ключевым правилом в секторе I.

Обычно люди начинают движение от Е к S. Они увольняются с работы и хотят открыть свое дело. В действительности этот сектор самый сложный. Вам придется очень много работать, здесь катастрофически велик риск неудач. Вам придется все делать самому, и нет никаких гарантий, что дело будет иметь успех и вы не окажетесь по уши в долгах. И мало того, что у вас кончится капитал, это полбеды. Вы израсходуете свою энергию – вот самая главная проблема. В общем, находясь в черте S, не стоит ждать финансовой независимости.

По-настоящему богатые люди уверенно ответят, что большая часть их доходов производится вне секторов В и I. Почему? Потому что в них приходится платить налоги. Всегда помните, что разный доход облагается разным налогом, поэтому не стоит ставить между ними знак равенства. Люди из «богатых» секторов умеют направлять налоги в актив, а не превращают их в долги. Каждому из нас будет полезно, работая в секторах S и Е, узнавать лучше оставшиеся два сектора, потому что действуя с обеих сторон, вы в разы увеличиваете свою безопасность.

Становитесь образованным! Получайте знания об обеих сторонах квадранта, и вскоре вы поймете, что таким образом превосходно страхуете себя от неудач. И начинать стоит с сектора В. Овладев им, вы гораздо легче освоите сектор I.

В В, как мы помним, важна система. Ваша главная задача не застрять на пути от S к этому сектору. На этапе перехода вы рискуете не то чтобы создать слабую систему, но сами стать ее частью. Как этого избежать?

– найти наставника. Им должен стать человек, который уже добился того, к чему стремитесь вы. Не путайте с советниками, то есть людьми, которые находятся в S, но говорят, как достичь высот в других секторах. Изучайте бухучет и устройтесь на работу, в которой возможен быстрый карьерный рост. Развивайте вашу систему;

– купить франшизу. В данном случае вместо того, чтобы выстраивать систему, вы будете сосредоточены на развитии людей. Покупая систему, вы должны быть Е. Переходить на высший уровень можно только тогда, когда вы будете владеть полностью и системой, и людьми, работающими в ней;

– освоить сетевой маркетинг, систему прямых продаж. Сетевой маркетинг помогает создать пассивный доход, в это время люди учатся быть настоящими инвесторами.

Вам также будет очень важно научиться:

– преодолевать свои страхи и не обращать внимания на мнение других людей;

– получить навыки руководителя.

Проще говоря, рассмотренные выше формы можно считать некими мостиками, которые проведут вас из левой стороны квадранта к правой.

Глава 3. Основные типы инвесторов

С правой стороны, как мы знаем, находятся инвесторы. Среди них выделяют семь типов:

1. Те, которым нечего вложить. Это люди, которые тратят абсолютно все и даже больше, поэтому их можно считать уровнем 0.

2. Заемщики. Они, как следует из названия, заимствуют деньги, часто даже для того, чтобы их инвестировать. Где эти люди, там долги. Они покупают себе машины, виллы, ходят по магазинам, выбирая то, что им на самом деле не нужно. Их девиз таков: если у меня много денег, я буду их тратить. Если у меня нет денег, я возьму в долг.

3. Хранители. Люди, привыкшие копить. Они вкладывают деньги в дела с минимальным риском. В отличие от предыдущего типа, они боятся погрязнуть в долгах, предпочитают расплачиваться наличными. Они экономят каждую копейку, откладывают на отпуск, машину, компьютер.

4. «Умные» (в кавычках!) инвесторы. У этих людей недостаточная финансовая грамотность. Они боятся вкладывать деньги. Внутри этого типа выделяют еще три.

Уровень А – убеждены, что ничего не понимают в деньгах.

От них можно услышать фразы: «Я плохо считаю», «Пусть лучше денежными вопросами занимаются профессионалы», «У меня нет времени» и др.

Уровень В – люди-циники. Очень опасные личности, потому что умеют красиво говорить и применять термины, но на деле оказываются трусами. Когда что-то идет не так, говорят: «Я знал, что так и будет». Чем больше они узнают, чем становятся умнее, тем больше боятся рисковать. Самое плохое, что люди этой категории передают панические настроения окружающим, прикрываясь своим интеллектом.

Уровень С – люди-игроки. В отличие от циников, они менее осторожны. Занимаются фальсификациями, ищут верный путь вложения капитала и часто в итоге теряют все. Это самые плохие инвесторы из всех существующих.

5. Долгосрочные инвесторы. Они убеждены, что деньги необходимо вкладывать, имеют четкий план, который должен помочь им достичь целей. Предпочитают консервативный подход, редко вкладывают в недвижимость или бизнес. Главное на этом уровне – планирование, контроль своих финансовых привычек. Долгосрочные инвесторы сводят к минимуму долги и живут в пределах своих средств. Эти люди предпочитают обращаться к профессиональному планировщику. Консерватизм способствует накоплению капитала, благодаря чему они надолго закрепляют свой успех.

6. Инвесторы, обладающие опытом. Эти люди столкнулись в жизни со многими потерями, и теперь накопили достаточно опыта для успеха. Они имеют прочный фундамент, закрепившиеся привычки, предпочитают покупать инвестиции, что называется, оптом. Их отличает важная особенность – превышение доходов над расходами. Могут входить на рынок, когда все оттуда выходят, умеют точно определить, когда лучше выйти самим. Они задумываются о том, как увеличить активы, как заставить деньги работать на себя. Часто действуют сообща, передают свои знания детям.

7. Капиталисты. Этих людей сравнительно немного, дойти до этого уровня сложно. Они ставят перед собой задачу распоряжаться деньгами, временем и талантами других. Все это помогает накапливать собственное богатство. Пожалуй, среди известных людей в эту группу входили Рокфеллер и Форд. Они создают инвестиции не только для себя, но и для других людей. Их отличает то, что именно они способны сделать окружающих богатыми.

Теперь задумайтесь, к какому уровню можете отнести самого себя. Признайте свои слабые стороны – это ваши главные враги на пути к богатству. С ним надо работать, подавлять, а сильные стороны, наоборот, развивать еще больше.

Внимательно перечитывайте особенности каждого уровня, ищите, что сдерживает именно вас в подъеме по этой лестнице. Также вам просто необходимо понять, какого уровня вы хотите достичь. Если сейчас вы ощущаете себя на уровне два, но хотите подняться до четвертого, у вас есть все шансы. А пока получайте удовольствие от своего положения!

Глава 4. Меняем тип мышления – смотрим на мир другими глазами

Полезно иногда не доверять своим глазам. Почему? Просто большинство понятий бизнеса невозможно увидеть. Как и большинство денег сейчас, которые оборачиваются в электронном виде. Поскольку обычные люди совершают 95% покупок глазами и лишь 5% умом, вы должны научить мозг работать на эти 95%. Приучайте свой ум видеть деньги, в этом должны принимать участие не только глаза. Деньги тоже нужно приручить, знать, как о них заботиться, иначе они быстро покинут вас. И поможет здесь финансовая грамотность.

Вы обязаны понимать все экономические понятия и числа, чтобы надолго оставаться в игре. Что такое, например, коэффициент стоимости? Люди из секторов I и В не имеют права не знать ответ. Они должны четко понимать, чем отличается пассив от актива, закладная от заклада.

Научитесь рисковать и прислушиваться к советам, но основные решения принимайте сами. Никогда не позволяйте полагаться на других людей больше, чем на себя.

Измените свой способ мышления, смотрите в лицо фактам.

Если человеку нужны деньги, он поступит по-разному в зависимости от того, в каком находится секторе.

Так, E станут искать работу, S займется делом в одиночку, В начнет с системы, а I решит вкладывать в актив, чтобы получить еще больше денег.

Люди, находящиеся на левой стороне, обречены на то, чтобы слушать чужое мнение и действовать через него. Они не подкованы в терминологии, не знают чисел. Люди же с правой стороны сами действуют для своего блага, их сложно обвести вокруг пальца. Они не позволяют финансовым мнениям затмить их финансовые факты.

Успешные люди и инвесторы никогда не боятся ошибаться, они знают, что ошибки – это гарантии хорошего будущего. Относитесь к взлетам и победам нейтрально, сохраняя спокойствие и воспринимая их как неотъемлемую часть жизни. Когда сомневаетесь, не опускайте руки. Думайте не о том, что вы никогда не сделаете это, а о том, как это делать.

Кроме того, если вы являетесь служащим, ваша жизнь идет по пути «заработал – оплатил налог – потратил». Держаться за работу - хорошо, но нужно начинать осваивать и другие секторы, если вы хотите рано или поздно оказаться финансово свободным. Первым шагом на пути к правой стороне может быть создание бизнеса и вклад в него своего времени.

Глава 6. Основные шаги на пути к богатству и свободе

На пути к финансовой свободе вы должны сделать семь шагов:

1. Подумать о собственном бизнесе. Прекратите делать богатыми других, встаньте на их место. На этот раз действительно забудьте, о чем вас учили в школе. Сначала составьте отчет своих финансов, чтобы понять, на каком уровне находитесь на данный момент. Поставьте две цели – одну на долгую перспективу и одну на ближайшее время. С их помощью вы поймете, чего хотите от жизни.

2. Контролируйте поток своих денег. Вы должны точно знать обо всех своих долгах и иметь четкое представление, что они являются чьими-то активами. Избегайте плохих долгов, которые вы обязаны платить сами, позволяйте себе только хорошие долги – те, которые за вас будет платить кто-то другой. Поймите, какой сектор приносит вам основной доход. Подумайте, из какого сектора хотели бы его получать через несколько лет. Вкладывайте деньги на инвестиционный счет и не снимайте, пока не будете готовы осуществить инвестирование. Избавляйтесь от долгов и выстраивайте свои личные активы.

3. Определите, в чем отличия риска от опасности. Ответьте на вопросы: «Есть ли опасность в том, чтобы тратить время на образование в сфере финансов?», «Опасно ли полагаться на зарплату?» Введите в привычку чтение журналов о финансах и бизнесе, следите за новостями экономики по телевидению, играйте в образовательные игры.

4. Поймите, каким именно инвестором вам хочется стать. Есть инвесторы, которые в любых трудных ситуация предпочитают говорить, что ничего не знают («я в домике»). Каким образом тогда они становятся богатыми? Например, удачно женятся или выходят замуж, а также выигрывают в лотерею. Инвесторы второго типа пытаются получить ответы на свои вопросы у третьих лиц. У них много финансовых планировщиков, и каждого они внимательно выслушивают. Последняя группа инвесторов постоянно ищет проблемы. У них прочный финансовый фундамент и достаточно навыков, чтобы подняться предельно высоко. Немного практики, и вы сможете одновременно быть инвесторами всех трех типов. В нужных ситуациях вы будете переключаться между ними, создавая комфорт себе и окружающим. Для еще большего результата станьте экспертом по какой-то одной проблеме.

5. Займитесь поиском наставников. Определите, какому человеку вам хотелось бы подражать. Общайтесь с теми, кто уже побывал в секторе, к которому вы стремитесь. Не упускайте ценных советов людей, обладающих большим опытом. Составьте список из шести людей, с которыми общаетесь больше всего. Эти люди и есть ваше будущее. Задумайтесь над этим и внесите, если посчитаете нужным, какие-то коррективы. Общайтесь с полезными вам людьми как можно чаще. Запишите рядом с каждым из этих людей, в каком секторе квадранта он находится и инвестором какого уровня его можно считать. Оказались ли вы таким образом в кругу единомышленников? Что стоит поменять?

6. Сделайте разочарование силой. Всегда будьте готовы, что можете разочароваться в чем-либо или в ком-либо. Обратитесь к наставнику, который сможет поддерживать вас и направлять на верный путь. Полюбите себя и станьте добрее, не пытайтесь сбегать от ошибок, смело смотрите им прямо в лицо. Только преодолевая их, вы набираетесь опыта, а в будущем он вам точно пригодится.

7. Верьте. Научитесь не просто любить себя и позитивно мыслить, научитесь доверять себе. Никогда не уничижайте себя, забудьте фразы с частицами «не»: «Я никогда не справлюсь», «Меня никто не понимает». Поверьте в себя и свой успех и начните действовать!

Введение

Книга «Бизнес как игра» представляет собой набор ёмких тезисов и реальных историй, в которых изложен бизнес-опыт владельцев популярной и успешной компании «Мосигра». Это не советы теоретиков, а выводы и рекомендации практиков, создавших крупнейшую сеть магазинов настольных игр. Авторы говорят о своей книге как о наборе жизненных советов, которых им самим иногда не хватало в их работе.

Как и с кем начинать бизнес, как выбрать правильную локацию магазина, как подписывать договоры, как вести переговоры, в каких случаях перфекционизм становится врагом и насколько опасны косяки в работе — на все эти вопросы в книге есть точные и зачастую афористичные ответы.

Как и в любой игре, в бизнесе есть свои правила. Иногда они меняются, и их надо адаптировать под себя.

1. Старт

Налоги. Задумавшись об оптимизации налогообложения, мы поняли, что наше дело — продажа игр, а не уклонение от налогов. Поэтому всегда работаем «по-белому». Но анализируем и выбираем наиболее выгодную систему.

Инвесторы и партнеры. Зарабатывайте с самого первого дня. Главная мотивация для этого — тратить свои собственные деньги, а не инвестированные. Стараемся избегать долгов или отдавать их очень быстро. Но если один партнер — инвестор, а другой — управляющий, то распределяем доли с учетом срока операционной окупаемости и забираемой управляющим зарплаты. Если партнеры — просто партнеры, а не инвестор и управляющий, то рекомендуем входить в бизнес с долями 50\50. И первые три года не выяснять, кто работает больше, а кто меньше, просто стараться по-максимуму. Но! Надо сразу определить главного, за кем будет принятие финального решения по всем вопросам.

Например, при инвестиции в три миллиона, сроке окупаемости в год и зарплате управляющего 100 тысяч, если управляющий в течение года не забирал свою зарплату, то получает 40% (1,2 млн) доли в бизнесе, если забирал половину зарплаты, то 20% (600 тысяч).

Начинать ли бизнес с близким человеком? С любимой женщиной — не советуем. С другом — можно, но обговорите заранее все спорные моменты. Привлекайте к бизнесу друзей, только если вам действительно необходимы их компетенции, а не потому что вам страшно стартовать в одиночку. Назначайте другу зарплату исходя из того, сколько будет стоить замена его как специалиста. Именно как специалиста, а не как друга.

Вопросы на старте. Если вы один, то выбирайте ИП (индивидуальное предпринимательство). Так бизнес будет более мобильным и понятным. Выбирая между УСН и ОСН (упрощенной и общей системами налогообложения), предпочтите упрощенку, а через пару лет, если будет необходимо, поменяйте схему. УСН бывает по прибыли или выручке. Соответственно, смотрите, большой ли у вас оборот. Наш вывод и рекомендация: если вы не ИП, то выбирайте ООО с УСН по выручке.

Бухгалтер. Бухгалтер должен быть опытный — поэтому нанимайте специалиста не по цене, а по профессионализму. Предпочтителен бухгалтер на аутсорсе. Если вы находитесь в крупном городе, то ищите бухгалтера в городах поменьше, где ниже уровень зарплат. Но имейте в виду — на бухгалтере много не сэкономить без ущерба для бизнеса. Выбирайте небольшую фирму, которая давно на рынке, и работайте с главными людьми. И не забудьте узнать, где они живут! Кроме того, запомните — обманывая главбуха, вы врете самому себе.

Начинать ли с Москвы? Разумеется, для вашего бизнеса могут быть разумны и другие стратегии, но мы начинали с Москвы, а затем развивали бизнес в регионы, а не наоборот. В столице больше людей, денег, технологии приходят сюда раньше.

Удовольствие через деньги или наоборот? Наш принцип — то, что ты делаешь, должно тебе нравится, а не нервировать. А затем придет прибыль.

Как измерить успех? Когда ставите задачу и выбираете цель, надо определить и критерии ее достижения. Если невозможно проверить, достигли ли вы цели, то в том, что вы делаете, мало смысла.

Грамотная финансовая модель. Для ее составления надо точно знать ваши доходы и расходы. Причем информация о доходах должна быть более детальной. С расходами проще — перебирайте статьи. Каждый месяц считайте промежуточный итог, вычитая из доходов расходы, прибавляя итог предыдущего месяца. Оценивайте доходы реально. Заранее продумывайте предел, дойдя до которого надо будет закрыть бизнес.

2. Управление

Грамотный руководитель. Залог процветания компании — разумный начальник и эффективный подчиненный. Хороший руководитель справедлив, является достойным примером, принимает решения и несет за них ответственность. Хороший подчиненный в меру инициативен, но в первую очередь он делает то, что скажет руководитель, поскольку именно руководитель видит общую картину. Обсуждайте сразу возникшие проблемы, не копите обиды. Поручайте задания конкретным людям, а не группе, требуйте подтверждения понимания задания. Не делайте работу вместе с подчиненными, доверяйте. Но проверяйте, что означает — не оставляйте людям возможностей для ошибок и злоупотреблений, контролируйте на разных этапах.

Торгуйтесь. Практически в любой сделке торг уместен, вы ничего не теряете, торгуясь. Люди обычно готовы уступить в цене. Иногда стоит торговаться с опережением, например, с арендодателями, которые любят повышать арендную плату. Высказывайте им претензии раньше, чем они заговорят о повышении, и просите сбавить стоимость аренды. Тогда они, скорее всего, оставят ее прежней, а может, (вдруг!) и понизят.

Договор. Не бывает ничего очевидного, чего бы нельзя было занести в договор. Старайтесь прописывать все «всплывающие» в переговорах моменты, не надейтесь на память и честное слово. Пытайтесь предусмотреть всех партнеров (например, площадка для парковки грузового транспорта может принадлежать не арендодателю, и с ее владельцем надо подписывать отдельный договор), с которыми можете столкнуться в работе, и заключайте договор с ними тоже. Желательно сделать карточку договора (карточка договора может включать срок, сумму, штрафы, обязанности контрагента и многое другое), которую каждая инстанция будет заполнять. Сначала договор изучает человек, который его инициировал, и делает свои пометки в карточке. Затем договор смотрит руководитель, затем гендиректор. Если замечена ошибка — возврат на предыдущую инстанцию.

Не пишите должность на визитке. Тогда, если вы руководитель компании или ответственное лицо по данному вопросу, на переговорах вы не сможете сослаться на вышестоящие инстанции. Придется отказывать самому, что может обидеть собеседника.

Наличие товара. Наша стратегия — дозаказывать товар в магазин, когда его остается на один-два дня продаж плюс срок поступления на точку. Так же поступаем и с закупками: товар закупаем за пару недель до срока поставки и то количество, которое продадим до следующей закупки.

Премия. Основание для выдачи премии — человек сделал то, что должен, и еще что-то. Если делает, что должен — так должно быть. Если меньше — повод расстаться. Повышаем человека в должности и зарплате, если видим — он регулярно готов делать чуть больше, чем обязан.

Премию стараемся привязывать к нестандартным результатам, чтобы человек на нее не рассчитывал и чтобы она всегда была сюрпризом.

Работайте с профессионалами. Профи надо либо нанимать, либо воспитывать в своем коллективе. Нанимать — дороже, но это эффективно, когда надо резко вырасти в выручке. Воспитывать самим — эффективно в период стабилизации и когда надо расти в прибыли.

Как увольнять? Увольняйте без предисловий, но мягко и сразу обговаривая все условия увольнения. Увольняйте в момент, когда понимаете, что человек не выполняет свою работу. Расставайтесь друзьями, максимально честно.

В декабре, во время покупательского ажиотажа, в магазины «Мосигры» на помощь приходят бывшие сотрудники. Это следствие именно честной и дружественной кадровой политики.

Когда нанимать? Не затыкайте «дыры» новым человеком, сначала оцените эффективность работы. Не разгружайте сотрудников, работающих в средненапряженном режиме — люди больше устают от безделья, а не от работы. Если же человек действительно нужен, то ищите близкого по духу вашей команде. И не стесняйтесь отказывать на второй минуте собеседования, когда понимаете, что человек «не ваш». Если вы открыли первый магазин — сначала торгуйте сами, так вы лучше поймете, как работает модель вашего бизнеса.

Когда хвалить и ругать? Сразу! Так лучше запоминается. Хвалите чаще и при всех — это приятно и дополнительный пример для других. Ругайте строго и тет-а-тет.

Если ругать при всех, то будет неприятно всем. Кроме того, если вы как начальник в этом случае неправы, тогда ваш авторитет упадет.

Кадровик. Кадровик не на аутсорсе нужен, если число сотрудников превышает 50 человек. Кадровик работает с бумагами, а не с людьми. Все собеседования проводит не он, а руководители отдела.

Косяки. Единственная конструктивная реакция на ошибку — «борьба за будущее» (признаем ошибку, думаем над тем, как ее исправить и что сделать, чтобы она не повторялась). «Борьба за прошлое» (я не ошибся — нет, ты ошибся) или «борьба за настоящее» (подскажи, что надо было сделать) — не продуктивны. Исправляет косяк накосячивший.

Косяки бывают осознанные (эксперимент: попробовал — не вышло), неосознанные (попробовал, не оценив риски — не вышло), бытовые (косяк должен был возникнуть — и возник), «грабли» (повторный косяк — самый тяжелый).

План. План борется с раздолбайством. Даже если планы не соблюдаются — планируйте, это успокаивает и позволяет понять, кто плохо выполняет свою работу.

Универсальность. Четкие должностные обязанности — удел больших корпораций. В малом бизнесе хорошо, когда люди универсальны. Надо — продавец идет раздавать листовки, а руководитель встает за прилавок. В любой работающей на результат компании сотруднику полезно выходить за рамки обязанностей, если это нужно для дела.

График. Если человек не злоупотребляет, отпускайте его с работы, когда он просит. Что касается фриланса — он предполагает свободный график: нет необходимости быть в офисе, но нет и отпуска — делаете свой объем работы, а остальное никого не волнует.

Если продавец злоупотребляет, а бонус за продажи коллективный, то другие продавцы его быстро выведут на чистую воду.

Мотивация. Люди разные. Есть те, кто работает только для того, чтобы было на что жить. Есть те, кто работает с душой, пытается в любом деле дойти до сути и заботится о качестве работы. Первых бесполезно мотивировать, вторых стоит мотивировать. Умные люди ценят хорошее к себе отношение.

Команда. Собирайте вокруг себя умных людей — они станут локомотивом компании. Яркий талант сотрудника может компенсировать его недостатки. В свою очередь, ваша терпимость к недостаткам сотрудника и интересное дело — то, что вы можете предложить талантливой команде взамен заоблачной зарплаты. Ищите таланты везде, где сможете, и находите им такое место в компании, где они смогут проявить себя.

Франчайзинг. Мы думали, что создали отточенную бизнес-модель, идеальную для франчайзи. Но не учли некоторые подводные камни. В первую очередь, сложности возникли с закупками, которые мы пытались регулировать. В результате удобней оказалась модель свободных закупок — для регионов есть наш склад с хорошими ценами и свободный выбор. Вторая проблема в том, что не все соблюдают франчбук. К счастью, таких немного, да и те, кто не соблюдает, в результате приходят к тому, что следовать проверенной и хорошо работающей модели всегда эффективнее.

Не останавливайтесь. Собственный бизнес развивается тогда, когда вы пинаете и стимулируете себя сами. Никто за вас этого делать не будет. Берите пример со спортсменов — все время улучшайте свои результаты. И не считайте, сколько зарабатывают другие — считайте свою прибыль. Не прокрастинируйте — берите и делайте, причем сначала то, что сложнее всего.

Книги. Держите в офисе книги. Читайте сами и мотивируйте на чтение сотрудников. Это самый дешевый способ обучения.

Пики продаж. «Мосигра» в какой-то степени сезонный бизнес, пики продаж которого приходятся на праздничные дни — Новый год, 8 марта, 23 февраля. Подобные пики надо как можно раньше выявлять в своем бизнесе для адекватного бизнес-планирования и копить историю продаж. Пусть сезонность станет вашим другом.

Бизнес-процессы. Делайте их короче, но сохраняйте контроль за ними. При росте компании распределяйте управление, иначе решения становится принимать сложнее, что парализует всю систему. Люди на протяжении всей цепочки управления должны помнить о миссии компании — тогда все будет хорошо. Если сотрудники готовы брать на себя ответственность — доверяйте им, давайте право на риск в разумных пределах.

Не обязательно включать в цепочку руководителя каждой инстанции, достаточно одного руководителя, ключевого для данного бизнес-процесса.

У нас в «Мосигре» короткая иерархия — каждый сотрудник может позвонить генеральному директору и внести рацпредложение.

Мессенджеры. Правильно выбирайте каналы коммуникации. Мы предпочитаем электронную почту всем другим мессенджерам, поскольку она не отвлекает от работы и ее можно проверить тогда, когда вам удобно. Для совсем срочных вопросов — телефон. Неприятные и сложные моменты стараемся обсуждать по телефону — письмо может быть предано огласке, оно не отражает эмоции и может «прозвучать» грубее, чем надо.

Эволюция. Небольшая компания отличается от большой корпорации тем, что больше подвержена влиянию окружающей среды. А значит, она должна интенсивнее эволюционировать в то, что в данный момент нужно рынку.

3. Магазин

Место. Оно должно быть на пересечении людских потоков. В центре Москве — районы около тех станций кольцевой линии метро, которые находятся на Садовом кольце. Здесь сходится пешеходный трафик с автомобильным и всеми видами транспорта. На окраине города формат стрит-ритейла не подходит — нужны только торговые центры с хорошими «якорными» арендаторами, расположенные у метро и автобусных узлов.

Как искать? Сначала определите, что вам надо, потом объезжайте район. Особенно когда открываете первые три магазина — надо «искать ногами», ходить и смотреть. Ищите пустые места или с объявлениями об аренде. А затем продолжайте поиск через агентов и соответствующие сайты. Чаще всего первые просмотренные варианты «пробные», но в определенный момент появится «насмотренность» и интуитивное понимание того, что вам нужно. Обычно поиск помещения занимает один или два месяца. Если вы нашли быстрее — скорее всего вы ошиблись. Совет — избегайте неформального общения с арендаторами, скорее всего, это будет играть против вас.

Агент не должен быть просто посредником, он должен отстаивать ваши интересы.

Как считать поток? Считайте проезжающие машины, учитывайте скорость и направление их движения, наличие мест для парковки. Считайте людей из целевой аудитории, проходящих мимо вашей двери. Делайте это днем и вечером, в будни и выходные. Если магазин во дворе, то делите поток на 16. Поднятие на каждый этаж торгового центра снижает поток в 2 раза. Но самый посещаемый этаж после первого — этаж с пунктами питания (фудкорт). Расспрашивайте о потоке продавцов в соседних магазинах. И анализируйте.

Машины должны проезжать рядом с вашим магазином со скоростью не выше 40 км в час, тогда водитель или пассажиры смогут рассмотреть вашу вывеску.

Помещения с проблемами. Проблемы снимаемых помещений могут играть вам на руку, позволяя снизить цену. Надо только понять, чем можно поступиться в вашем случае. Например, вам придется делить помещение еще с кем-то или нельзя поставить вывеску (но можно придумать другую конструкцию). Но есть проблемы, с которыми мириться нельзя — например, часто прорываются трубы и происходят потопы. Проблемой могут стать и соседи — постарайтесь с ними подружиться.

Планировка. Квадратное помещение уютнее, чем «кишка». Касса у входа отпугивает покупателей. Воспринимайте каждую полку магазина как часть арендной площади — используйте по полной. Поэтому «Мосигре» часто приходится делать стеллажи для магазина на заказ, чтобы не было «воздуха» на полках.

Выкладка. Лучше всего продается товар с центральных полок — туда выкладывайте лучшее, нижние полки используйте как накопители, а верхние — как выставку. Дети — жертвы рекламы, поэтому самые рекламируемые детские товары размещайте так, чтобы дети их хорошо видели и могли сами взять с полки. Если в выкладке много одинакового товара, для покупателей это сигнал — надо брать, это хит. Но не делайте слишком аккуратные пирамиды из товара, люди побоятся их разрушать.

Большая ошибка — выкладывать непопулярный товар на лучшие места в надежде, что он продастся. С этих мест за то же время можно продать на порядок большее количество хитов и, соответственно, намного больше заработать.

Ремонт. Закажите у профессиональной компании-подрядчика полную смету на ремонт помещения, а затем удалите из этой сметы все лишнее и подсчитайте новый итог. После этого вы можете обращаться в любую компанию, зная сумму, которую вы хотите потратить на ремонт под ключ и имея возможность обосновать ее.

График работы магазина. В первую очередь он должен быть удобен покупателю. Чтобы понять это, постойте неделю продавцом сами, как мы советовали выше.

Конечно, компаниям, подобным «Мосигре», надо работать в праздники (когда люди покупают подарки друг другу) как можно дольше. 31 декабря одна из точек «Мосигры» обязательно работает до 21:00.

Ценники. Они должны быть понятными, присутствовать для каждого товара, не создавать путаницы, их должно быть легко найти, они должны быть с подписью и печатью, не закрывать название товара. Если продавец забыл поменять цену на ценнике — он обязан продать товар по старой цене, таков закон.

Воровство. Если продавец следит за залом и товаром — оно минимально. Мелкие детали из демонстрационных товаров в зале, такие как монетки или фигурки в играх, в «Мосигре» рассматриваются как расходный материал. Противокражные ворота (по нашему опыту) не очень эффективны, они только повышают затраты и не помогают, когда ворует персонал. При инвентаризации обнаруженные пропажи списываются с бонуса материально-ответственных продавцов.

Спад. При спаде не урезайте приносящие прибыль затраты, например, хорошо работающую рекламу. И старайтесь не увольнять людей сразу, а сначала сокращать их рабочие часы. Или отправлять сотрудников в отпуск в несезон. Период пониженной активности используйте для отладки бизнес-процессов и планирования. Если совсем плохо — закрываем точку, ничего страшного. Если трудности временные, оптимизируем затраты, сокращаем часы, боремся за повторные продажи, используем дешевые инструменты продвижения (рассылка по e-mail). Перед кризисом «Мосигра» затормозила развитие «вширь», избавилась от ненадежных франчайзи, оптимизировала закупочные цены и количество товаров на складе (избегая остатков), установила новые условия для поставщиков. Попутно развивала собственное производство и торговую марку, искала способы мотивации сотрудников без повышения окладов и привлекала больше фрилансеров.

Подъем. Готовясь к пику, «Мосигра» проверяет все каналы коммуникаций, расширяет колл-центр, а руководство и маркетинг само выходит в магазины. Персонал добирают за месяц до предполагаемого пика, чтобы сохранить высокие требования к новым сотрудникам, а не брать кого попало.

4. Маркетинг

Что это такое? Не надо путать маркетинг с рекламой. Реклама работает на привлечение клиента, а маркетинг представляет собой всю цепочку процессов, работающих на удержание клиента. Эта цепочка включает качественный товар, умные продажи и грамотные постпродажные отношения. К примеру, злоупотребляя рассылками, мы сначала привлечем клиентов, но затем, скорее всего, начнем их раздражать. Берегите доверие своих клиентов, чтобы не стать компанией-однодневкой.

Реклама как пирамида. Есть бесплатная сарафанная реклама, есть дешевая реклама — распространение визиток и листовок, есть реклама дороже и очень дорогая — наружная или телевизионная. Больше денег — шире охват. Ваша задача — собрать все дивиденды с каждого этапа этой пирамиды, а потом, повысив планку эффективности вашего бизнеса, уже двигаться к следующему этапу. Больше охват — выше планка.

Важно оценивать вложенные средства, чтобы ТВ-реклама не съела весь бюджет, принеся меньше денег, чем в нее вложено.

Нулевой момент. Сегодня большая часть покупателей принимает решение не в магазине перед витриной, а еще до похода в магазин — назовем это «нулевым моментом». Именно в этот момент надо начинать борьбу за покупателя. Поэтому «Мосигра» сделала красочный сайт с подробным описанием товара, отзывами и забавными историями.

Придержите перфекционизм. Стремясь сделать идеальный продукт, остановитесь на 80% его эффективности. Иначе вы рискуете сделать его либо очень сложным, либо будете работать в ущерб другому продукту.

Лучше сделать два проекта на 80%, чем один на 100%. 160 больше, чем 100.

Будьте правдивы с клиентом. Покупатель не нашел товар у вас в магазине? Не бойтесь отправить его к конкуренту. В конечном счете выиграет не только клиент, но и вы, поскольку покупатели ценят подобное отношение и щедро делятся историями таких честных поступков с друзьями (в том числе и в соцсетях). И еще важный момент в мотивации наших сотрудников — они всегда помнят, что продают очень хороший товар, а значит, они знают, что честны с покупателями и делают правильное дело.

Ищите отличия. Сравнивайте себя с конкурентами и думайте, где и в чем вы можете их обойти (сервис, расположение, издержки, оперативность). Оценивайте емкость вашей ниши и возможность масштабирования.

Важность клиентоориентированности. Покупатель — ваш друг. Станьте максимально удобными для клиентов, отслеживайте и учитывайте их пожелания, в том числе и в соцсетях. Не жадничайте по мелочам. Например, мы в «Мосигре» не берем денег за наши прочные и удобные пакеты. Если руководство лично постоит за прилавком или развезет заказы, многие ожидания покупателей станут яснее. Станет намного понятней, что раздражает людей (опоздание курьера, отсутствие предварительного звонка, сидящий продавец, назойливый продавец, громкая музыка). Помните о важности первого контакта — потерять нового клиента легко, вернуть сложно. Играйте «в долгую», берегите своих покупателей. Старайтесь признавать свои ошибки, в том числе и публично.

Обращаясь к клиенту, правильно подбирайте слова. Лучше написать «Вы можете протестировать игру», а не «Мы предлагаем протестировать игру», ведь акцент здесь именно на покупателе.

Анкета. Собирая данные о покупателях при помощи анкеты, мы решаем сразу несколько задач: собираем информацию, формируем правильные установки и даем нужную информацию. Например, вводим пункт для отметки галочкой «Я видел сайт mosigra.ru», «Я порекомендую магазин друзьям», «Мне нравится, что у вас открывают коробки с играми». Так мы напоминаем про наш сайт и его адрес, оповещаем покупателя, что мы открываем коробки с играми, а также наталкиваем на мысль рассказать о магазине другу.

Телефон. Телефонный номер на сайте должен быть заметен и кликабелен с экрана мобильного телефона. Обязательно указывайте рядом с номером телефона режим работы колл-центра, код города для иногородних и то, что для вызывающего звонок бесплатный.

Честные скидки и округления. Скидкой, достойной того, чтобы ее отмечали перечеркнутой ценой на ценнике, мы считаем скидку больше 50 рублей. И пишем рядом с ценником, сколько экономит покупатель («Я экономлю 80 рублей»). В «Мосигре» всегда округляют цены до 10 рублей вниз (не 475, а 470 рублей). Так проще давать сдачу и так приятней клиентам. В «Мосигре» нет цен, заканчивающихся на 999 — такие цены не совсем честны, сумма 3999 воспринимается как 3000 с чем-то, а не как 4000 без рубля. Даже если вы кого-то на этом поймаете, вы продемонстрируете неуважение к покупателю.

Акцентируем внимание на «Я-обращении», которое считается самым эффективным, поскольку запускает внутренний диалог.

Необоснованные скидки. Слишком крупные или слишком частые скидки заставляют покупателей усомниться в обоснованности ваших обычных цен. Клиенты становятся зависимы от распродаж и перестают покупать в другое время.

Готовые модули. Кнопка для регистрации на мероприятие, чат с оператором на сайте, подсказка «с этим товаром обычно покупают» и тому подобные модули легко встраиваются и делают взаимодействие с покупателями более эффективным.

Обещания. Обещайте меньше, чем можете дать. Дадите больше — приятно удивите.

Интернет-магазин. Красочный сайт нужен еще и потому, что чем больше человек пробудет в интернет-магазине, тем выше вероятность покупки (это же правило работает и в оффлайн-магазинах). Цены в интернет-магазине могут отличаться от обыкновенных магазинов в меньшую сторону, потому что у него меньше издержек. Но мы считаем, что человеку будет не очень приятно обнаружить после покупки, что он мог приобрести тот же товар дешевле. Поэтому мы предпочитаем устанавливать везде одинаковые цены, а за счет разницы делать бесплатную доставку с определенной суммы чека.

Переговоры. Учитесь искусству переговоров (при помощи книг, тренингов, настольных игр), иначе будете проигрывать тем, кто этим искусством владеет. Но учтите — не любые удачные переговоры заканчиваются договоренностями сторон. Иногда наиболее удачный исход — остановить переговоры как можно быстрее или отказаться от предлагаемых условий. Основывайте ваше решение на цифрах, а не на общих словах. Подмечайте непрофессионализм потенциальных партнеров — безграмотность, неаккуратность, плохой сервис. Если они так ведут себя на стадии переговоров, то дальше будет только хуже.

Предлагайте. Более успешная модель делового общения — не просить, а предлагать. Если вы просите, то вам выставляют условия, делают одолжение или отказывают. Если вы предлагаете — вы оказываетесь в гораздо более выгодной позиции. Во время кризиса «Мосигра» предложила торговому центру понизить арендную плату в обмен на то, что компания будет устраивать игротеки на фудкортах. Стороны пришли к соглашению. Так «Мосигра» получила вожделенный доступ к фудкортам и скидку одновеменно.

Эксперименты. Относитесь к бизнесу как к науке — выдвигайте гипотезу, проверяйте ее экспериментом, получайте данные, делайте выводы. Тратьте на эксперименты ровно столько, сколько вы готовы потерять в случае неудачи. Мы обычно сначала пробуем в минимальном формате. Если эксперимент был удачным, то инвестируем еще.

Производители и розница. Они постоянно находятся в противостоянии и зависимости друг от друга одновременно. Чтобы рознице не сильно зависеть от производителей, ей надо развивать собственные бренды. И не упускайте возможности поделить затраты на рекламу с производителем — вы ведь рекламируете его товар.

Продажа игр. Тут есть свои правила. В первом тираже все решает эффектность коробки. После того как обладатели игры собрали друзей и поиграли, друзья купят такую же игру, если им понравится механика. Обзоры мало кто читает, а вот игротеки — очень эффективный рычаг продаж.

Простота. Не стремитесь к наворотам, простота зачастую работает лучше. Если можно сверстать проще, написать понятнее, отреагировать прямее — не усложняйте.

Считайте и рассчитывайте. Маркетинг — это цифры. Еще до старта проекта как можно точнее просчитайте базовую себестоимость продукта, затраты, конечную цену, оцените аудиторию и конверсию. Не верьте опросам, лучше используйте пилотные проекты или краудфандинг.

Постпродажный звонок. Покупателям свойственно сомневаться в правильности сделанной покупки. Такой постпродажный шок мы снимаем гарантией возврата и (в некоторых случаях) звонком с вопросом, нравится ли игра и не надо ли помочь с правилами. Люди это ценят, как ценят и то, что мы ничего им в этот момент не навязываем. А мы получаем лояльных клиентов и информацию о реакции на наш товар.

Пресс-релиз. Пишите пресс-релизы нормальным (не официальным) языком, структурно и по делу. Оформляйте грамотно, не делайте ошибок, не злоупотребляйте крупным шрифтом и восклицательными знаками, не пишите «Вы» с большой буквы. Дополняйте текст фотографиями товара рядом с людьми — это хорошо работает. Еще лучше работает крутое видео, такое как трейлеры «Мосигры» к играм.

Фото человека с инструментом в руках за работой производит больший эффект, чем просто изображение этого инструмента.

Пиар. Составляйте список СМИ и в каждом из изданий ищите контактное лицо по вашей теме. Рассылайте релиз и обзванивайте журналистов. Когда вам предложат дать рекламу, имейте в виду: если вы согласитесь, то больше журналисты этого СМИ с вами бесплатно общаться не будут. Исключение составляют случаи, когда в издании «горит» рекламная полоса — тогда условия диктуете вы, мы в таких случаях предлагаем бартер. Что касается работы с соцсетями, то не заменяйте поступки болтовней. Сначала дело — тогда о вас и напишут.

Фокус. Маркетинг должен быть сфокусирован на продукте. Звучит очевидно, но очень часто за мишурой забывают о главном.

Нет универсальных советов и правил. Ищите в чужом опыте рациональное зерно, которое вы сможете применить к своему бизнесу.

Заключение

Любые советы адаптируйте под себя и свой бизнес, не воспринимая буквально, но прислушиваясь к опыту коллег, уже прошедших те стадии развития бизнеса, которые вам, возможно, еще предстоят.

1. Старт. Не уклоняйтесь от налогов, но выбирайте оптимальную схему. Избегайте долгов и инвестиций, грамотно делите доли. Начиная бизнес с другом, реально оцените его компетенции и обговорите детали сотрудничества. Ищите хорошего бухгалтера и будьте честны со своим главбухом. Определяйте критерии своего успеха и оценивайте его. Составляйте грамотную финансовую модель и реалистично смотрите на свои доходы. Ваш выбор — получать деньги через удовольствие или наоборот. Наш принцип — делать то, что нас радует.

2. Управление. Будьте грамотным и ответственным руководителем. Подчиненные должны быть в меру инициативны, но следовать за лидером, видящим общую картину. Доверяйте и проверяйте. Работайте с профессионалами или воспитывайте их сами. Увольняйте тех, кто не справляется, как можно быстрее, но расставайтесь честно. Если сотрудник ошибся — пусть сам исправляет ошибку и думает, как избежать этого в будущем. Нанимайте только близких по духу людей и тогда, когда в этом есть реальная необходимость. На переговорах торгуйтесь и делайте договоры максимально подробными. Не просите, а предлагайте. Делайте бизнес-процессы короче. Планируйте, даже если планы не всегда реализуются. Не останавливайтесь, эволюционируйте, всегда стремитесь вперед.

3. Магазин. Выбирайте место для магазина на пересечении людских потоков — пешеходных и автомобильных. По возможности сначала объезжайте район поиска сами. При планировке магазина старайтесь сделать полезным каждый сантиметр, грамотно планируйте выкладку товара. Сделайте график работы магазина максимально удобным для покупателей. Не допускайте путаницы в ценниках. Лучшая профилактика воровства — не специальные ворота, а следящий за залом и товаром продавец. В периоды спада и кризиса не сокращайте затраты, приносящие прибыль, такие как эффективная реклама, и не начинайте сразу увольнять людей. Сначала сократите сотрудникам часы, боритесь за повторные продажи, отложите расширение. Используйте этот период для отладки бизнес-процессов и планирования. К периодам подъема продаж готовьтесь заранее, расширяйте штат, проверяйте каналы коммуникации.

4. Маркетинг. Маркетинг представляет собой всю цепочку процессов, работающих на удержание клиента. Берегите доверие своих клиентов, чтобы не стать компанией-однодневкой. Начинайте бороться за покупателя еще до его прихода в магазин, например, развивайте сайт и интернет-магазин. Будьте максимально клиентоориентированными и честными с покупателями. Сравнивайте себя с конкурентами и развивайте свои преимущества. Обещайте меньше, чем можете выполнить, и приятно удивляйте, делая больше! Экспериментируйте, но осторожно. Всегда обращайте внимание на цифры, а не на слова. Делайте пресс-материалы понятными, интересными и логичными, правильно выстраивайте отношения с прессой. И помните, что главное — продукт, фокусируйтесь на нем.

Автор: Джон Кехо

1. Все мы являемся частью Вселенной

Мы — часть Вселенной, а Вселенная — бесконечная сеть постоянно меняющихся взаимосвязей. Современная наука согласна с этим утверждением и уже открыто говорит о пучках энергии, из которых состоит все сущее, о квантовых скачках и других теориях, меняющих наши взгляды на материальный мир. Ученые говорят и о том, что Вселенную можно представить как огромную голограмму, в каждом фрагменте которой содержится все ее целое. Они предполагают, что функционирование нашего мозга и окружающая нас реальность тоже базируются на голографическом эффекте, отражая целое в каждой своей частичке, в связи с чем нельзя недооценивать взаимосвязь нашего внутреннего мира с внешним миром, влияния работы нашей мысли на физическую действительность. Если человек осознает, что его мозг — не отдельная сущность, а динамичная часть безграничной энергии открытой Вселенной, он сможет стать активным творцом, а не сторонним наблюдателем происходящих вокруг него изменений.

В частности, такую теорию в 70-х годах выдвигали ученик Эйнштейна, знаменитый физик Лондонского университета Дэвид Бом, и авторитетный исследователь в области квантовой физики, нейрофизиолог Стэнфордского университета Карл Прайбрагд.

Мы привыкли четко разделять наш внутренний мир — мир наших мыслей и эмоций, и внешний мир — мир событий, других людей, предметов. Зачастую внутреннее сознание лишь отражает события внешнего мира, подчиняясь ему и обстоятельствам. Необходимо осознать, что наш внутренний мир и наше сознание обладают огромной силой и именно от них во многом зависит то, что происходит в нашей жизни.

Любая энергия — а наши мысли, по сути, являются очень мощным и подвижным энергетическим потоком — стремится найти свое воплощение в материальном мире. Но отдельные и слабые мысли не обладают достаточной для этого силой, а многократно повторяемые и правильно направленные могут обрести большую способность к физическому выражению.

Учась концентрировать свое сознание на том, что нам необходимо, обращая внимание на то, что и как мы думаем, направляя поток своих мыслей, мы значительно увеличиваем собственный потенциал. Вспомним Библию, в которой, невзирая на ваши религиозные убеждения, можно встретить много любопытного о работе человеческого разума и устройстве мира — «Всякому имущему дано будет, а у всякого неимущего отнимется и то, что имеет». На первый взгляд это кажется несправедливым, но один из глубоких смыслов этого утверждения состоит в том, что успешный человек обладает соответствующим сознанием успешного человека, притягивая к себе благополучие, равно как неуспешные люди настроены на неуспех и его в итоге и получают. Успешное сознание идет впереди успеха. Потратьте немного времени и настройте правильно свои мысли — и все вокруг вскоре изменится. Как это сделать? Используйте следующие приемы.

1.1. Визуализация

Визуализировать — означает мысленно представлять себя в ситуации, когда вы получаете или уже получили то, к чему стремитесь. Вообразите себя «внутри» достигнутого успеха, словно это уже свершившаяся реальность. Наделяйте себя в мыслях любыми качествами. Визуализация может быть точной, с абсолютно ясными и до мелочей продуманными кадрами будущего, или свободной, когда вы видите общую канву происходящего, позволяя возникать в сознании позитивным образам достижения цели. Эти виды визуализаций можно чередовать. Возникающие сомнения игнорируйте, не задумывайтесь о том, каким образом вы получите желаемое, не допускайте негативных мыслей, сосредоточьтесь на результате, доверьтесь происходящему — обстоятельства сложатся нужным образом.

Шаги визуализации:

- Определите, что именно вам необходимо.

- Погрузитесь в расслабленное состояние, оставьте все тревоги и заботы.

- Представляйте себе реальность, к которой вы стремитесь, на протяжении 5–10 минут. Представляйте ее, как будто это сейчас происходит с вами.

- Повторяйте визуализации каждый день на протяжении недель и месяцев (не ждите результата после пары попыток).

Агент по продажам может представить себе в подробностях успешный день, полный заключенных сделок, спортсмен может визуализировать успешное прохождение препятствий (этот прием используют спортивные психологи), актер — овации после исполнения роли-мечты. Знаменитый Арнольд Шварценеггер, будучи еще щуплым подростком, ясно и без сомнений представлял себе, как он получает титул «Мистер Вселенная», а затем видел себя кинозвездой, когда ничто еще не могло этого предвещать. Согласно довольно известному исследованию, те баскетболисты, которые визуализировали свои победы, не занимаясь при этом в спортзале, спустя месяц достигали таких же результатов, как и те, кто усердно тренировался все это время.

1.2. Добавьте чувства

Автор называет этот процесс закладкой мыслей, сравнивая его с озвучиванием уже готового кинофильма. Теперь к созданным в процессе визуализации образам необходимо добавить ваши ощущения от происходящего. Представьте как можно ярче, какие эмоции вы переживаете во время визуализированной ситуации успеха, какие чувства испытываете. Здесь можно вновь обратиться к фразе из Библии и вспомнить, как Христос говорил ученикам: «Все, чего ни будете просить в молитве, верьте, что получили, — и будет вам».

Радость, восторг, удовлетворение от прекрасно сделанной работы, гордость — сконцентрируйтесь на этих переживаниях. Насладитесь этими чувствами, закрепите их в сознании. Фокусируйтесь не на картинах и образах, как при визуализации, а именно на ощущениях. Сделайте это упражнение постоянным, тренируйте ваши мыслительные мускулы не менее пяти минут в день ежедневно.

Представьте себе радость от обладания домом своей мечты, как будто уже являетесь его хозяином, при этом не думайте о том, что подобный дом вам не по карману или такого не существует в природе — в вашем внутреннем мире вы уже являетесь его владельцем. Вообразите себе гордость за прекрасно проведенную презентацию. Ощутите восторг от того, что вас взяли на должность, к которой вы так стремились.

1.3. Аффирмации

Аффирмация, пожалуй, один из самых древних и простых, но при этом эффективных способов взаимодействия человека с мозгом. Оно принимало и принимает виды молитв, мантр, позитивных установок. Аффирмация — это простое позитивное утверждение, неоднократно повторенное вслух или про себя. Его содержание вы выбираете сами в зависимости от ваших желаний или необходимости.

В стрессовой ситуации вы можете говорить себе: «Я умиротворен и расслаблен» — при этом не имеет значения, что в данный момент это не так, важно продолжать повторять это снова. Утверждение может иметь не только сиюминутную направленность, но и позитивно определять ваш день (начинайте утро с позитивных аффирмаций!) или даже ближайшую жизнь. Например: «Мой день будет щедр на новые достижения», «Я всегда выигрываю», «Моя жизнь становится лучше с каждым днем».

Как это работает? Утверждая, вы меняете ход своих мыслей. Вы вытесняете негативные мысли, наполняя мозг новыми установками и заставляя его размышлять в нужном вам направлении. Вот о чем важно помнить, формулируя аффирмации:

- Аффирмации должны быть короткими и емкими — не больше десяти слов. Можно эффективно передать мысль и двумя словами, например «блестящий результат».

- Не важно, верите ли вы в это утверждение. Не надо думать об этом и тем более сомневаться в том, что вы говорите. Ваш мозг и подсознание сами знают, как реагировать на аффирмацию нужным для вас образом.

- Формулируйте аффирмацию исключительно в позитивном ключе, избегайте частицы «не», которую мозг не всегда считывает, меняя утверждение на противоположное. Используя частицу «не», вы рискуете вместо утверждения «Я не проиграю» донести до вашего сознания обратное — «Я проиграю».

- Никогда не используйте утверждения, которые направлены против вас, такие как «Я всегда ошибаюсь», «Я не смогу это сделать», «Я плохо контактирую с людьми». Искорените их из своего подсознания и не возвращайтесь к ним даже случайно.

Доктор Эмиль Куэ применял метод позитивных аффирмаций для работы с пациентами. Для этого он предлагал им повторять всего лишь две минуты утром и вечером одну фразу: «Каждый день я чувствую себя все лучше и лучше». Таким образом он исцелил тысячи людей, что официально задокументировано.

1.4. Используем энергию успеха

Итак, вы достигли цели в реальности. То, к чему вы стремились, пришло к вам уже во внешнем мире. Не торопитесь сразу перелистнуть эту страницу, насладитесь успехом и запомните его, осознайте свой успех. Запоминайте ваши победы. Очень часто люди сразу переключаются на новые цели, моментально теряя чувство радости от уже достигнутого. Всегда концентрируясь только на том, чего вы еще не достигли, вы не сможете почувствовать свою состоятельность и успешность. Для этого необходимо чаще вспоминать о ваших достижениях, используя энергию их успеха для реализации новых желаний и целей. Ведь успех влечет за собой новый успех.Поймайте эту волну!

Поощряйте себя, хвалите себя за сделанное, замечайте даже небольшие успехи, вспоминайте похвалы и комплименты в ваш адрес, ищите в памяти успешные моменты. Подмечайте свои положительные черты и гордитесь ими, гордитесь собой. Составьте внушительный список всех своих сильных сторон, относящихся ко всем жизненным аспектам, который заставит вас гордиться собой («Я пунктуален», «У меня хороший вкус», «Я отличная мать\отец», «Я хорошо пою», «Я умею ценить момент» и т. п.). Такой список ваших преимуществ можно составить и для конкретной цели, тогда пусть в него войдет все, что поможет вам в ее достижении.

Автор приводит в пример женщину, которая, используя силу своего мозга, достигла желаемого — вышла замуж за прекрасного человека, съездила в заветную поездку. Но при следующей встрече она была очень расстроена и жаловалась, что сила мозга ей уже не помогает. На что автор напомнил ей о том, чем она уже обладает и чего недавно добилась. Оказывается, женщина просто уже забыла о своих достижениях, переключившись на погоню за новой целью, не успев даже насладиться своими победами.

2. Подсознание

Пришло время подробнее поговорить о подсознании, чья сила и могущество грандиозны и недооценены. Оно отвечает за согласованную работу всех жизненно важных процессов нашего организма, за чувство самосохранения и выживание. Но, помимо этого, в подсознание записываются и хранятся там все события нашей жизни и сопутствующие им эмоции и мысли.

Зачастую именно подсознание руководит нашими поступками, подталкивая к тому или иному выбору, общаясь с нами через интуицию, сны или предвидения. И именно подсознание отвечает за воплощение во внешнем мире наших многократно повторяющихся мысленных импульсов.

Можно сравнить подсознание с садом, а нас и наше сознание — с садовниками. Что мы посеем в почву нашего подсознания, как мы будем ухаживать за всходами, то мы и пожнем в нашей жизни. Поэтому надо тщательно отбирать все, что попадает в наш внутренний сад, в наше подсознание. Ведь само подсознание неразборчиво, оно с готовностью взрастит и крах, и неудачу, и болезнь — все, что вы сами укорените в нем, вместе с теми эмоциями, которые вы будете к этому испытывать — позитивными или негативными. Так что будьте осторожны в ваших мыслях!

Наш образ мышления — позитивный или негативный — превращается в привычку, поэтомуследите, чтобы положительные мысли господствовали над отрицательными. Гоните страхи, сомнения, тревоги, ожидайте лучшего и думайте в хорошем ключе о том, что вы ждете от будущего. Иначе все перечисленные выше приемы, такие как визуализация и прочее, дадут лишь кратковременный эффект.

Представляя позитивные перемены, мы призываем на помощь то, что исследователь Джозеф Кэмпбелл назвал «тысячей невидимых рук». Можно считать начинающие происходить вокруг позитивные изменения просто удачным совпадением, но лучше осознать, что это природные законы, запускаемые движением наших мыслей, притягивающие нужных людей, обстоятельства и события.

Мы можем влиять на подсознание позитивными мыслями и правильными установками, но как понять подсознание? Через интуицию и сны.

2.1. Интуиция

Интуицией в принятии решений руководствуются успешные бизнесмены, спортсмены, политики, ученые. Так — комбинируя логику с интуицией — они справляются с проблемами, рациональное разрешение которых невозможно или займет непозволительно много времени.

Подсознание содержит целый океан информации, тогда как в сознание поступает лишь небольшая часть из того, что содержит наш мозг. Прислушиваясь к интуиции, можно глубже понять проблему, посмотреть на нее с неожиданной стороны и решить необычным способом. В подсознании таится много новых идей, тогда как использование только сознания заставляет нас зачастую топтаться на месте и ходить по кругу.

Чтобы подключить интуицию для получения ответа на вопрос, соберите как можно больше информации (возможно, противоречивой) по важному для вас вопросу. Затем дайте решению созреть, для чего расслабьтесь и отвлекитесь — позвольте подсознанию поработать спокойно, не концентрируйтесь ни на чем. Прогуляйтесь, примите ванну, займитесь спортом.

К Агате Кристи сюжеты детективов приходили во время мытья посуды, к Стивену Спилбергу идеи фильмов приходили во время бесцельных поездок на автомобиле, а Эйнштейна гениальные открытия осеняли, когда он принимал душ.

Откройтесь интуиции, не закрывайте ваше сознание негативными формулировками, такими как «Решить эту проблему невозможно», ведь тогда ваше подсознание сразу оставит любые попытки найти ответ на вопрос.

Воспринимайте интуицию как вашего партнера в достижении успеха, чаще напоминайте себе об этом, общайтесь с подсознанием, апеллируйте к его мудрости.

Вот несколько шагов для активизации интуиции, которые вы можете предпринимать каждый день перед сном. Время перехода ко сну — один из лучших периодов для общения с подсознанием.

- На протяжении нескольких минут размышляйте о том, что ваше подсознание обладает гигантскими возможностями. Перейдите от логического к эмоциональному восприятию фактов. Ощутите радость, уверенность, подъем и силу.

- Определите, ответов на какие вопросы вы ждете от своего подсознания. Вы можете даже поговорить со своим подсознанием, сообщив ему, что вы от него хотите, формулируя вопрос, как будто оно уже вам помогает: «Подсознание советует мне…».

- Расслабьтесь с уверенностью, что подсознание найдет оптимальное решение.

Если вам необходимо срочно решить проблему, расслабьтесь и успокойтесь, повторите себе уверенно десять раз: «Я всегда принимаю правильные решения» — и сразу примите решение, не задумываясь о логической стороне вопроса.

2.2. Сновидения

Исследованию снов и их расшифровке посвящено много трудов, как научных, так и метафизических — от банальных сонников до серьезных работ известных ученых. Но на самом деле далеко не все считают важным этот аспект нашей жизни. И напрасно, ведь сны — это наш мост к подсознанию, к нашему внутреннему Я. Их надо уважать и ценить. В чем состоит важность и уникальность снов? В первую очередь в том, что они объединяют в себе осознанное и неосознанное. Они помогают нам разобраться в себе и сложных ситуациях, указывают на наши ошибки, раскрывают наш потенциал.

Альберт Эйнштейн, Дмитрий Менделеев и многие другие ученые во сне находили решения вопросов, над которыми работали долгое время. Нобелевский лауреат Джеймс Ватсон не мог разгадать молекулярную структуру ДНК, пока не увидел во сне две переплетенные змеи и проснулся с мыслью, что ДНК представляет собой двойную спираль.

Все люди видят сны — от пяти до десяти за ночь, но не все запоминают их, и еще меньшее количество людей обращает внимание на их содержание.

Настроиться на работу со снами можно следующим образом:

- Около 20 раз перед сном повторите себе: «Мне будут сниться сны, и я их запомню».

- Приготовьте рядом с кроватью ручку и блокнот. Это нужно для того, чтобы сразу зафиксировать свой сон на бумаге, а также для того, чтобы продемонстрировать ваши серьезные намерения своему подсознанию.

- Когда проснетесь, не торопитесь вставать. Как и отход ко сну, возвращение к бодрствованию — важное для работы с подсознанием время. Не торопясь обдумайте увиденное, еще раз переживите его, постарайтесь восстановить в голове весь сон.

- Запишите свой сон.

- Займитесь толкованием сна. Сны могут казаться бессмысленными, но это не так — они наполнены символами. Пытаясь расшифровать свой сон, не воспринимайте происходящее в нем буквально. Некоторые исследователи считают, что в снах используются символы, поскольку сны возникли раньше, чем возникла речь. Все участники вашего сна — странные персонажи, чудовища, события — отражают разные аспекты вашей жизни и чаще всего являются вашим собственным отражением.

Если вам снится вор, вламывающийся в ваш дом, то скорее всего вы сами и являетесь этим вором, похищающим что-то у себя самого (время, силы, возможности).

Для того чтобы эффективно растолковать свой сон, озаглавьте его, выделите в нем вступление, основную часть и заключение. Это поможет определить основные символы и вникнуть в смысл. Попытайтесь понять ваши чувства во время сна.

Вы не испугались грабителя, а обрадовались ему? Это может означать, что вы рады избавиться от какой-то части вашей жизни.

Когда вы найдете объяснение сну, вы почувствуете это — приливом энергии, радостным озарением. Так подсознание сообщит вам — да, все верно!

3. Изменение — это процесс

Начав работать над своими мыслями, надо помнить, что для изменения необходимо частое повторение и время. Не переставайте выполнять упражнения и не форсируйте события. Пусть упражнения приносят вам радость, делайте их в состоянии расслабления, выберите для их выполнения определенное время. Не обращайте внимания на сомнения, которые неизбежно будут появляться у вас в голове. Пройдет какой-то период, и жизнь начнет меняться естественным образом в нужном вам направлении. Чем регулярней будет ваша работа над собой, тем сильнее будет эффект изменений. Лучше практиковать несколько минут каждый день, чем по часу, но раз в неделю. Вы можете увидеть первые изменения уже через несколько дней, но не прекращайте практику — и придете к впечатляющим результатам.

Меняя негативное мышление на позитивное, вы измените и отношение к происходящим в жизни неприятностям и проблемам. Перестанете бороться с ними и расстраиваться, а будете анализировать их смысл и справляться с ними при помощи энергии вашего мозга.

Не воспринимайте концентрацию на позитивном мышлении как нечто сложное и утомительное. Это простой навык, который легко развить и который пригодится вам и в других областях. После того как вы научитесь концентрации, вам станет легче фокусироваться на любом вопросе, эффективно возвращать блуждающие мысли к предмету размышления. Вы станете более продуктивно использовать возможности мозга, научитесь рассматривать любую проблему с разных сторон.

4. Пересматривайте взгляды и убеждения

Почему мы считаем те или иные наши базовые убеждения верными или неверными? Скорее всего, они были сформированы еще в раннем детстве и с тех пор почти не пересматривались. Возможно, какие-то из них, такие как «Деньги зарабатываются тяжелым трудом», «Детей воспитывать сложно», «Не хвали себя, жди, когда тебя оценят другие», вам внушили родители или школьные учителя. И эти убеждения вы присвоили себе и никогда не оспаривали. К сожалению, эти наши устоявшиеся взгляды вредят нам самим. Так мы строим ограничения вокруг нашего подсознания.

Если вы постоянно сталкиваетесь с определенным набором проблем — в коммуникации, в финансовых вопросах, в личной жизни — надо задуматься о ваших установках и поменять их. К примеру, если вы бедны, то вам стоит поменять отношение к деньгам. Тогда ваше подсознание начнет генерировать новые мысли, настраивающие вас и вашу жизнь на благополучие. Столкните мозг с привычных негативных рельс, проведите реорганизацию и генеральную уборку в мыслях, выкиньте из них фразы о том, что вы чего-то не можете сделать или в чем-то уступаете другим людям.

Как перенастроить убеждения:

- Выберите область, в которой вы испытываете затруднения, и напишите убеждения, которых вы придерживаетесь по этой теме.

- Выберите из этих взглядов ограничивающие вас («Я плохо схожусь с людьми»).

- Рядом с каждым ограничивающим утверждением запишите новое — положительное («Мне нравится общаться с людьми, я привлекаю хороших людей»).

- Укорените положительное утверждение в вашем подсознании частым повторением, заучивайте его так, как вы учили таблицу умножения в детстве, доводя до автоматизма. На это может уйти от одного до трех месяцев.

- Когда новая мысль укоренится в вашем мозгу, размышляйте над ней и развивайте ее, уделяйте ей внимание, как растущему молодому цветку в вашем саду.

5. Повышение самооценки

Наша самооценка формируется на протяжении всей нашей жизни, мы сами создаем ее своими мыслями под влиянием обстоятельств и других людей — родителей, коллег, успехов и неудач, закрепляя ее в своем подсознании. Раз мы ее сами создали, то в наших силах и ее поменять.

Начните относиться к себе серьезно, заботьтесь о себе, думайте о себе в позитивном и вдохновляющем ключе. Можете думать о тех качествах, которые вы хотите иметь, словно вы уже ими обладаете, программируя таким образом подсознание. Станьте самоуверенным. Помните о том, что вы уникальны. Думайте, что вам все под силу — вы действительно способны на многое, например, выучить новый язык, поменять сферу деятельности, отправиться в путешествие и так далее.

Вы можете выбрать любой образ мышления, а значит, вы владеете собой и своей жизнью. Забудьте о прошлых неудачах, если они были. Каким вы хотите быть, такие мысли отныне и выбирайте. Хотите быть уверенным человеком — мыслите уверенно, щедрым — пусть мысли будут щедрыми, богатым — думайте как богач.

6. Станьте творческим человеком

Ваше творческое начало не обязательно проявляется как умение рисовать или писать. Творчество важно в любом направлении деятельности — будь вы инженер или учитель, творчески можно выстраивать и саму жизнь. Если ваше творческое начало подавляли в детстве или убеждали вас, что у вас его нет, — поменяйте это убеждение и вспомните о своей творческой составляющей.

Станьте исследователем, ищите новые пути и идеи, нарушайте правила. Не бойтесь задавать вопросы себе и другим, подвергайте сомнению привычные взгляды. Решая проблему, старайтесь генерировать множество идей, не останавливайтесь на самом очевидном решении. Стимулируйте свою творческую активность, позвольте своему воображению работать на полную мощь. Думайте, что могли бы сделать на вашем месте другие люди, люди, которых вы уважаете (это может быть известный ученый, политик, философ, актер), вы можете даже вступать с ними в мысленный диалог.

Не позволяйте истощаться вашим внутренним ресурсам, находите время для отдыха, веселья и переоценки. Для этого вырывайтесь из рутины, занимайтесь хобби и тем, что подпитывает вас. Не испытывайте при этом чувство вины — ведь вы таким образом возобновляете свои внутренние резервы.

7. Нет проблем, есть возможности

Нельзя избегать проблем — они часть нашей жизни. Но можно пересмотреть отношение к ним. Воспринимайте проблемы как сигналы от Вселенной и задумывайтесь над тем, что они хотят вам сообщить и что донести. Проблема может вырвать вас из болота привычки, дать новый старт, заставить по-другому относиться к людям. Она может сделать вас сильнее и решительнее. Словно средневековый алхимик, учитесь превращать металл в золото, проблемы в возможности.

Внезапное увольнение может стать началом успешной карьеры в другой области. Опоздание на самолет даст время на размышление и подарит важную идею для бизнеса. Неудачный эксперимент станет причиной неожиданного открытия.

8. Самоисцеление

Насколько наш образ мыслей влияет на наше здоровье? Примеры излечившихся больных доказывают, что сознание и тело взаимосвязаны больше, чем мы предполагаем.

Зафиксированы случаи, когда раковые больные, признанные врачами безнадежными, вылечивались, представляя в своем сознании, как опухоль уменьшается с каждым днем.

Все знают про эффект плацебо, когда больные получают неэффективный препарат, но при этом начинают быстро поправляться, уверенные, что принимают лучшее лекарство. Если вы уверены, что вокруг бушует эпидемия гриппа и вы его обязательно подхватите, скорее всего так и случится. Если вы уверены, что одной-двух простуд в год не избежать, то их вы и получаете. Поэтому допускайте в свое подсознание только мысли о здоровье.

Ваше тело — уникальное создание природы, способное самовосстанавливаться — залечивать раны, лечить болезни даже без врачебного вмешательства. Чаще напоминайте себе о возможностях вашего организма к самоисцелению. Внушите себе мысли о вашем крепком здоровье — выделяйте несколько минут в день, чтобы думать об этом, распространяя энергию исцеления по всему телу.

Узнав о болезни, не позвольте страху парализовать вас. Воспринимайте болезнь не как существительное (опухоль или ангина), а как глагол и процесс (разрастание клеток или воспаление горла). А любой процесс может быть обращен вспять или прекращен.

Впустите в свою жизнь радость и смех. Напряжение и тревога мешают работе иммунной системы и увеличивают риск болезни.

Не выдумывайте себе мнимые болезни, не накручивайте себя тревогами. Подсознание не может отделить надуманную проблему от настоящей. Думая о болезнях, вы увеличиваете шансы заболеть в реальности, воплотить страхи в действительность.

9. Сознание успеха

9.1. Культивируйте в себе веру в успех при помощи четырех убеждений.

Убеждение 1. Богатства и возможностей в мире хватит всем. Они бесконечны, так же как бесконечно количество звезд на небе и капель воды в океане. Избавляйтесь от взглядов неудачника — «Все хорошие места заняты», «Если я что-то получу от жизни, то только отняв это у другого человека». Мир — это изобилие. Став успешным, вы поможете и другим людям добиться успеха.

Убеждение 2. Человек создан для радости, счастья, благополучия. Даже не шутите на тему «Жизнь — боль», забудьте про «Только через трудности можно обрести счастье и благополучие». Воспринимайте жизнь как захватывающее приключение.

Убеждение 3. Любая область жизни открывает безграничные возможности. Сознание неудачника нашептывает, что жизнь — это то, что вы имеете сейчас, и ждать чего-то лучшего бесполезно. Удачливый человек уверен, что путей для улучшение жизни в любом ее аспекте (семья, работа, здоровье, творчество) — бесконечное количество. Тем более в современном мире, который динамичен и открыт для развития.

Убеждение 4. Я ответственен за свой успех. Никакие внешние обстоятельства не способны вам помешать. Все в ваших руках!

9.2. Ищите изобилие везде. Обращайте внимание на то, как богат мир. Он дает нам столько еды, сколько нам надо, столько воды, сколько необходимо, прекрасную природу вокруг, друзей, тепло, информацию, возможности.

9.3. Замечайте успех вокруг себя и радуйтесь ему. Не завидуйте чужому успеху, ведь если другой человек достиг успеха, то сможете и вы.

9.4. Занимайтесь саморазвитием, изучайте информацию на эту тему, работайте над самоусовершенствованием.

9.5. Общайтесь с людьми, достигшими успеха, ассоциируйте себя с ними. Это могут быть реальные люди, близкие вам по интересам и преуспевшие в этих областях. Или ассоциируйте себя с известными людьми в вашей сфере (из настоящего или прошлого) — знаменитыми музыкантами, бизнесменами, актерами. Впитывайте энергию успеха.

10. Взаимоотношения с людьми

Без гармоничных взаимоотношений с людьми невозможно представить благополучие. Для того чтобы поменять отношение к людям в лучшую сторону и получить ответную реакцию, осознайте уникальность каждого человека — вашего партнера, коллеги, случайного знакомого. Помните, что каждый человек — особенный, а значит, заслуживает уважения. Делитесь с другими вашей силой, поддержкой, уверенностью.

Скажите человеку комплимент, оцените его работу, похвалите сделанное им, проявите заботу и войдите в его сложное положение — на это не надо много времени и усилий, — и вы увидите, как он откроется с новой, хорошей стороны. И напротив, обращая внимание на плохие качества человека, вы только усиливаете их. Чаще говорите самым близким вам людям — любимым, родным, друзьям — о своей любви.

Как привлечь в вашу жизнь необходимых вам людей (прекрасного супруга\супругу, партнера по бизнесу, друга):

- Вообразите человека, который вам необходим: его качества, способности, как вы будете общаться с ним. Не надо представлять слишком детально его внешность, просто мысленно нарисуйте образ.

- Подумайте, что вы сможете предложить этому человеку (в любви, дружбе, бизнесе).

- Призовите на помощь подсознание и интуицию, пусть они помогут вам вообразить, как вы встретите этого человека.

- Подумайте, сколько людей в мире и сколько из них были бы счастливы стать вашим любимым, другом, партнером по бизнесу.

И не забывайте, что самый главный человек, с кем вам необходимо поддерживать хорошие отношения, — это вы сами. Любите, поддерживайте и цените себя!

Заключение

Наши мысли — динамичная часть гигантской энергетической сети Вселенной. Каждая из них создает резонанс, меняющий окружающий мир. Одна мысль вызывает слабый резонанс, много позитивных мыслей — сильный отклик, материализующий мысль в действительность. Тренируя позитивное мышление, мы создаем сознание успеха, присущее преуспевающим людям. Для формирования такого сознания и материализации позитивных целей каждый день на протяжении нескольких минут используйте несколько техник.

- Визуализация — мысленное, исключающее любые сомнения, представление себя в ситуации, когда вы получаете или уже получили то, к чему стремились.

- Добавление чувств (закладка мыслей) — дополнение визуализаций яркими эмоциями, которые вы испытываете во время визуализированной ситуации.

- Аффирмации — короткие и емкие позитивные утверждения, которые необходимо повторять для полного усвоения. Избегайте в аффирмациях частицы «не».

- Используйте энергию успеха — добившись успеха, насладитесь им и помните о нем, гордитесь вашими достижениями.

Подсознание не различает хорошее и плохое, воспринимает и взращивает все, что вы в него «сеете». Поэтому в него должны попадать позитивные мысли. Думайте о себе в положительном ключе, повышайте свою самооценку. Не думайте о плохом, не наполняйте себя тревожными мыслями, не думайте о потенциальных болезнях, иначе получите то, о чем думаете. В свою очередь подсознание способно исцелять от недугов — если вы будете думать о том, что с каждым днем чувствуете себя все лучше и лучше.

Мы можем говорить с подсознанием положительными утверждениями и мыслями, а оно общается с нами при помощи интуиции и снов. Старайтесь запоминать свои сны и обращать на них внимание, не буквально, но расшифровывая язык символов, содержащийся в них. Развивайте свою интуицию, прислушивайтесь к ней, говорите со своим подсознанием, спрашивайте у него совета — это поможет решить проблему неожиданным способом и взглянуть на нее с другой стороны. Для этого бывает эффективно после сбора всей возможной информации отвлечься от вопроса и дать подсознанию спокойно поработать и подсказать вам решение. Иногда ответ может прийти и во сне, как происходило со многими учеными, музыкантами, политиками.

Если вы постоянно сталкиваетесь с проблемами в какой-то сфере жизни, пересмотрите свои огранивающие убеждения по этому вопросу. И если возникают трудности — не вешайте нос, возможно, это новый шанс для вас изменить жизнь или получить ценную информацию и опыт.

Воспринимайте жизнь, работу и все вокруг творчески — как приключение. Подпитывайте свои внутренние ресурсы, отдыхайте, общайтесь с успешными людьми. Осознавайте свою уникальность и уникальность других людей — возлюбите ближнего как самого себя, не будьте скупы на слова поддержки и любви.

Каждый день вырабатывая сознание успеха, относитесь к этому процессу легко и с наслаждением. Помните, что возможности Вселенной безграничны и ее подарков хватит всем без исключения. Примите ответственность за свою жизнь и сделайте ее такой, какой хотите видеть!

Эта книга принадлежит к числу немногих величайших человеческих творений.

Карл Ясперс

Введение

Почему одни люди сдаются, а другие продолжают бороться, несмотря ни за что? Чтобы ответить на этот вопрос, всемирно известному австрийскому психологу Виктору Франклу (1905–1997) пришлось пережить ужас концлагерей. Эта книга о том, что он передумал и осознал именно как «психолог» в концлагерях Освенцим, Дахау и Терезиенштадт.

Будучи обычным заключенным, Франкл описал в этой книге то, как мучительная лагерная повседневность отражалась на душевном состоянии людей. Это была жестокая борьба за существование — даже между самими заключенными. Беспощадная борьба за ежедневный кусок хлеба, за самосохранение, за себя самого или за самых близких людей. Большинство заключенных падали духом и опускались физически и морально. Но были единицы, которые не теряли человеческого достоинства. Они всегда находили для товарищей по несчастью доброе слово и последний кусок хлеба. Благодаря упрямству духа такие люди сохраняли возможность оградить свою душу от влияния жуткой среды. В моральном отношении они, в отличие от большинства деградирующих, наоборот, прогрессировали, претерпели эволюцию.

Книга Франкла дает ответ на вопрос, что служило им внутренней опорой, что помогло им не просто выстоять, а подняться в своем нравственном развитии на много ступеней вверх. Он убедительно доказывает, что возможности человеческой личности не ограничены и только от нас зависит, как мы их используем.

Главное, понять, что ждет от каждого из нас жизнь?

Как менялся характер человека в концлагере

Реакции заключенных можно разбить на три фазы.

1. Шок прибытия.

2. Типичные изменения характера при длительном пребывании в лагере.

3. Освобождение. Психология освобожденного лагерника.

Фаза 1. Шок прибытия

Первая фаза называется «шок прибытия». Это острая реакция ужаса, когда люди осознают, куда их привезли. Увидев надпись «Освенцим», каждый ощутил, как у него буквально остановилось сердце. Многим начали мерещиться ужасные картины, людей охватил страх. Все знали, что в Освенциме есть газовые камеры, и одна эта мысль приводила людей в ужас.

Психологам известно состояние так называемого бреда помилования, когда приговоренный к смерти буквально перед казнью начинает в полном безумии верить, что в самый последний момент его помилуют. Бесконечный ужас вновь прибывших периодически сменялся бредом помилования: а вдруг все не так плохо? Тем более что встречали их заключенные, выглядевшие вполне сытыми. Только потом стало ясно, что это была лагерная элита — люди, специально отобранные для того, чтобы встречать составы, годами ежедневно прибывающие в Освенцим. А затем забирать багаж новоприбывших со всеми ценностями, которые, возможно, припрятаны в нем.

После первой селекции, когда 90% вновь прибывших были отправлены в газовые камеры, оставшиеся 10% наконец-то окончательно поняли, как обстоят дела. И с ними произошло то, что можно назвать пиком первой фазы психических реакций: люди подвели черту под всей своей прежней жизнью.

От нее больше ничего не осталось. Теперь человек становился просто номером, без имени и судьбы. Для лагерей смерти это обычное явление. Номер обезличивает человека, не давая возможности высветить его индивидуальность, биографию. Психологически это удобная позиция: так легче относиться к человеку как к неодушевленному предмету, с которым можно делать все что угодно. Большинство заключенных страдали от своеобразного чувства неполноценности. Каждый из них раньше был «кем-то», а сейчас с ним обращались так, будто он — «никто».

У людей больше не осталось иллюзий. И тогда в них проявилось нечто неожиданное: черный юмор и что-то вроде любопытства. Это состояние некой отстраненности, мгновения почти холодного любопытства, почти стороннего наблюдения. Душе необходимо было отключиться, пусть ненадолго, от реальности и этим защититься, спастись. Людям становилось любопытно, что же будет происходить дальше. Они, например, могли совершенно отстраненно подумать: а как мы, совершенно голые после дезинфекции, выйдем наружу, на холод поздней осени?

Однако в тот раз никто почему-то не схватил даже насморка. Были и другие поводы для удивления. Оказалось, что предельные физические возможности человека значительно выше, чем это прописано в медицинских учебниках. Люди в условиях концлагеря годами переживали серьезный недостаток в пище и сне, но продолжали жить. Число калорий в день в среднем составляло от 600 до 700. Абсолютно неудовлетворительное по калорийности питание, тем более принимая во внимание тяжелую физическую работу и беззащитность перед холодом. От недосыпания заключенные страдали из-за кишащих в тесно набитых бараках насекомых.

А вот и другая подобная неожиданность: разумеется, пришлось забыть о зубных щетках, разумеется, заключенные испытывали жесточайший авитаминоз, но состояние десен было даже лучше, чем когда-либо раньше, в периоды самого здорового питания. Прав был Достоевский, определив человека как существо, которое ко всему привыкает. Но какой ценой!

Ежедневная, ежечасная угроза гибели и отсутствие хоть малейшей надежды на спасение — все это приводило почти каждого заключенного, пусть даже мельком, ненадолго, к мысли о самоубийстве. Однако надо заметить, что, находясь в состоянии первичного шока, заключенные не боялись смерти. Даже газовая камера уже через несколько дней не вызывала у них страха. В их глазах это было тем, что избавляет от заботы о самоубийстве. Вскоре паническое настроение уступило место безразличию, и здесь мы уже переходим ко второй фазе — изменениям характера.

Фаза 2. Типичные изменения характера при длительном пребывании в лагере

Пережив первоначальный шок, заключенный понемногу погружался во вторую фазу — фазу апатии, когда в его душе что-то отмирало. Его уже не трогали мучительные картины. С тупым безразличием наблюдал он за тем, что происходит вокруг. Он уже не мог испытать ни сострадания, ни возмущения, ни брезгливости, ни страха. Душа постепенно покрывалась защитной броней, с помощью которой пыталась оградить себя от тяжелого урона. Таким образом, апатия как главный симптом второй фазы была особым механизмом психологической защиты.

Внутреннее отупение делало заключенного менее чувствительным к ежедневным, ежечасным побоям. Все происходящее достигало сознания лишь в приглушенном виде. Реальность сузилась: все мысли и чувства сконцентрировались на одной-единственной задаче: выжить! Заключенный постепенно возвращался к более примитивным формам душевной жизни. И в центре этих примитивных влечений находилась потребность в пище. В редкие минуты, когда бдительность надзирателей ослабевала, заключенные начинали говорить о еде: спрашивали друг у друга о любимых блюдах, обменивались рецептами, составляли меню праздничных обедов, и так до тех пор, пока кто-нибудь не предупреждал: конвоир идет!

Человек терял ощущение себя как личности не только из-за произвола лагерной охраны, но и потому, что ощущал свою зависимость от чистых случайностей, становился игрушкой судьбы. Уже позже, после войны известный психолог Мартин Селигман назовет это явление «обученной беспомощностью», когда человек вообще перестает что-либо предпринимать, опускает руки, если убедит себя в том, что его попытки что-то изменить бесполезны.

Обесценивалось все, что не приносило чисто практической пользы, не помогало выжить. Отмирали все духовные запросы, все высокие интересы. Этим можно объяснить полное отсутствие сентиментальности, с которым заключенные воспринимали окружающее.

Но были две области, которые можно рассматривать как исключения из этого закономерного состояния, — политика (обсуждение слухов о текущем положении на фронте) и религия. Люди обращались к Богу глубоко искренне. У некоторых, пусть у немногих, развивалось стремление уйти в свой внутренний мир. Этим можно объяснить тот факт, что порой люди хрупкого телосложения выдерживали тяготы лагерной жизни лучше, чем сильные и крепкие.

Может показаться невероятным, но были и такие, кто сохранил чувство юмора. И это можно объяснить. Ведь юмор — тоже оружие души в борьбе за самосохранение. С помощью юмора человек может создать некую дистанцию между самим собой и его ситуацией, поставить себя над ситуацией, пусть и ненадолго. Виктор Франкл вспоминал, как специально тренировал, «натаскивал» своего друга на юмор: каждый день они по очереди придумывали какую-нибудь забавную историю, какая может приключиться с ними после освобождения. Попытку видеть хоть что-то из происходящего в смешном свете можно рассматривать как своеобразный вариант искусства жить.

Как уже говорилось, люди в лагере теряли ощущение себя как личности, ими настолько овладевала апатия, что они боялись принимать собственные решения, доводили себя до состояния стадных животных, которые только и знают, что избегать нападения группы садистов, а когда их на минутку оставят в покое — думать о еде. Однако эта апатия была не только механизмом душевной самозащиты. Она имела и чисто физиологические причины, так же как и повышенная раздражительность, которая иногда находила выход в драках, — еще одна из особенностей психики заключенного. Апатичными людей делало постоянное недоедание, а возбужденными и раздражительными — хронический дефицит сна.

При отсутствии духовной опоры у заключенного могла наступить тотальная апатия, которая случалась так стремительно, что очень быстро приводила к катастрофе. Человек просто отказывался вставать утром и идти на построение, он больше не заботился о получении пищи, не ходил умываться, и никакие предупреждения, никакие угрозы, никакие уговоры не могли вывести его из этой апатии. Такое состояние в конечном счете заканчивалось летальным исходом.

Фаза 3. После освобождения. Психология освобожденного лагерника

После всех тягот лагерной жизни оставшиеся в живых заключенные вдруг понимали, что совсем разучились радоваться. Сильнейшая апатия, которая стала основой их психического состояния в лагере, не могла уйти так быстро. Все вокруг воспринималось людьми как иллюзорное, ненастоящее, казалось сном, в который еще невозможно поверить. Прошли дни, много дней, прежде чем освободилось что-то внутри, и бывший заключенный смог почувствовать, что в душе у него рухнул какой-то барьер, с нее упали какие-то оковы. Тело же очнулось раньше, чем душа. «С первого часа, когда это стало возможно, мы начали есть, — вспоминает Франкл. — Нет — жрать!»

Душевному состоянию освобожденного угрожали разочарование и горечь, которые он мог испытать, вернувшись домой. Он мог не найти в живых самых близких людей, ради которых старался выжить: часто бывшие лагерники были единственными выжившими из некогда больших семей. Болью отдавались в сердце вернувшегося банальные фразы или пожимания плеч встречающих, которые не нашли для него слов сочувствия. В этом случае ему трудно было преодолеть горькую мысль — а зачем я все это вытерпел?

Но однажды для каждого освобожденного наступал день, когда он, оглядываясь на все пережитое, делал открытие: он сам не может понять, как у него хватило сил выстоять, вынести все то, с чем он столкнулся. И главным его достижением становится то несравненное чувство, что теперь он уже может не бояться ничего на свете.

Опыт концлагерей: может ли человек иначе?

Описанные выше типичные черты характера, которые формировались у заключенного за годы пребывания в лагере (фаза 2), могут создавать ошибочное впечатление, что состояние человеческой души зависит от окружающих условий. Что «под давлением обстоятельств», господствовавших в лагере, человек «не мог иначе».

Франкл, основываясь на своем личном опыте, утверждает, что сама жизнь в лагере показала: человек вполне «может иначе». Находились люди, которым удавалось подавить в себе раздражительность и превозмочь апатию. Они каждый день шли сквозь бараки и, превозмогая боль, маршировали в строю. У них находились для товарищей по несчастью доброе слово и последний кусок хлеба. Благодаря упрямству духа они сохраняли возможность оградить себя от влияния этой среды. Своим поведением они подавали другим пример, что вызывало цепную реакцию. В моральном отношении эти люди, в отличие от большинства деградирующих, испытали прогресс, претерпели эволюцию.

И пусть таких людей было мало, их пример подтверждает, что внутренне человек может быть сильнее внешних обстоятельств, потому что у него всегда есть свобода отнестись к ним «или так, или иначе». И это «так или иначе» у него отнять нельзя. То, что лагерь из человека якобы «делает», — результат внутреннего решения самого человека. От каждого зависит, что произойдет с ним в лагере: превратится ли он в стадное животное или останется и здесь человеком, сохранит свое человеческое достоинство.

Большинство людей в лагере полагали, что все их возможности уже позади, а между тем они только открывались. Ведь самая тяжелая ситуация дает человеку возможность внутренне возвыситься над самим собой, достичь такой вершины, которая была для него недостижима ранее, в его повседневном существовании. Франкл вспоминает слова одной молодой женщины, которая очень достойно встретила свою смерть в концлагере: «Я благодарна судьбе за то, что она обошлась со мной так сурово, потому что в прежней своей жизни я была слишком избалована, а духовные мои притязания не были серьезны».

Франкл обратил внимание читателей на то, что нравственный подвиг был возможен и среди охранников и надсмотрщиков. Ведь были среди них и такие, которые старались помочь заключенным вопреки всему давлению лагерной жизни. Доброго человека можно встретить везде, даже в той группе, которая по справедливости заслуживает общего осуждения. Из всего этого Франкл делает заключение, что на свете есть две «расы» людей, только две! — люди порядочные и люди непорядочные.

Выводы: кто побеждает, а кто проигрывает и почему?

В неделю между Рождеством и Новым 1945 годом смертность в лагере была особенно высокой, причем для этого не было таких причин, как особое ухудшение питания, ухудшение погоды или вспышка какой-то эпидемии. Причина была в том, что большинство заключенных почему-то питали наивную надежду, что к Рождеству они будут дома. Но, поскольку надежда эта рухнула, людьми овладели разочарование и апатия, снизившие общую устойчивость организма, что и привело к скачку смертности.

Таким образом, мы видим, что телесный упадок зависел от духовной установки, но в этой установке человек был свободен!

Деформация характера заключенного в концлагере зависела в конечном итоге от его внутренней установки. Лагерная обстановка влияла на изменения характера лишь у того заключенного, кто опускался духовно и в чисто человеческом плане. А опускался тот, у кого уже не оставалось больше никакой внутренней опоры. В чем могла и должна была заключаться такая опора?

Нужно было снова обратить человека к будущему, к какой-то значимой для него цели в будущем. Как говорил Фридрих Ницше: «У кого есть «Зачем?», тот выдержит любое «Как?». Если заключенный находил «Зачем» своей жизни, свою внутреннюю цель, ему удавалось подняться вровень с ужасающим «Как» его нынешнего существования и выстоять перед кошмарами лагерной реальности.

Мысленно подняться над действительностью помогал своего рода трюк, спасительная уловка, связанная с целью в будущем: в самые тяжелые минуты нужно было рисовать в своем воображении картины своего будущего после освобождения. Франкл проверил на себе этот «трюк» много раз. Когда было совсем невмоготу, он представлял, что стоит на кафедре в большом, ярко освещенном, красивом, теплом зале и делает доклад о психологии в концентрационном лагере. А публика заинтересованно слушает. Этот прием помогал ему смотреть на действительность, будто она уже в прошлом, а сам он со своими страданиями стал уже объектом интереснейших психологических исследований, им самим же предпринятых.

Но не так-то просто было донести все это до сознания отчаявшихся. Ситуация в концлагере осложнялась еще и тем, что люди не знали, когда закончится их лагерное существование. Бессрочное заключение приводило к переживанию утраты будущего. Фраза, которой отчаявшийся отклонял все попытки подбодрить его, была типична: «Мне нечего больше ждать от жизни». Однако изначально вопрос о смысле жизни был поставлен неправильно. Дело не в том, чего мы ждем от жизни, а в том, чего она ждет от нас.

Два случая, изложенные в книге, могут служить примером практического применения изложенного выше хода мыслей. Речь идет о двух мужчинах, которые в своих разговорах выражали намерение покончить с собой. Оба объясняли его одинаково и вполне типично: «Мне нечего больше ждать от жизни». И все-таки Франклу удалось доказать каждому из них: жизнь чего-то ждет от него самого, что-то важное ждет его в будущем. И действительно, оказалось, что одного ждал на чужбине его обожаемый ребенок. Другого не ждал никто персонально, но его ждало дело. Он был ученым, готовил и издавал серию книг по географии. Она осталась незаконченной. Сделать эту работу вместо него не мог никто.

Осознание такой незаменимости формирует чувство ответственности за собственную жизнь. Теперь человек не откажется от нее. Он знает, зачем существует, и поэтому найдет в себе силы вытерпеть почти любое «как».

Логотерапия Виктора Франкла

Логотерапия (от греч. logos — слово и terapia — забота, уход, лечение) — это направление в психотерапии, возникшее на базе тех выводов, которые Виктор Франкл сделал, будучи заключенным концлагеря. Логотерапевты, вслед за Франклом, считают, что совершенно недопустимо объяснять то, что происходит внутри человека, глубинными инстинктами, как это делал Фрейд, или реакцией на внешние обстоятельства. И то и то не работает, не описывает полностью всех процессов, которые происходят в психике человека.

Именно сам человек (а не его инстинкты или реакции на внешнюю среду) определяет то, как он живет, что он чувствует, каков его жизненный путь и какие решения на этом жизненном пути он принимает. Возможности человеческой личности не ограничены. И в этом смысле абсолютно все равно, какие у человека детские комплексы и что ему говорит его подсознание. У человека есть иной ресурс, который позволяет ему сделать так, как он хочет. Иными словами, какая разница, что у меня там в минусе, когда у меня такой потенциал в плюсе! И эти минусы мне совершенно не мешают этот потенциал реализовывать.

В логотерапии большое значение придается тому, что зрелый возраст — это не крах, как часто рассматривается в обывательском мировоззрении: если человек вышел на пенсию, то жизнь кончена, ничего нового, интересного уже не будет. Это все полная ерунда, считал Виктор Франкл, поскольку все зависит от самого человека, от того, чем он наполнит свою жизнь, и от ощущения смысла этой самой жизни.

Логотерапия — это как раз и есть терапия смысла, это тот способ, который помогает человеку найти смысл в любых обстоятельствах его жизни, в том числе и в таких крайних как концлагерь и как страдания. И здесь очень важно понять следующее: чтобы найти этот смысл, Франкл предлагает исследовать не глубины личности, а ее высоты. Это очень серьезная разница в акценте. До Франкла психологи в основном пытались помочь людям, исследуя глубины их подсознания, а Франкл настаивает на полном раскрытии потенциала человека, на исследовании его высот. Таким образом, акцент он делает, говоря образно, на шпиль здания (высота), а не на его подвал (глубины).

«Выражение «глубинная психология» сегодня весьма популярно, но напрашивается вопрос: не пора ли исследовать человеческое существование во всем его многоуровневом пространстве, исследовать не только его глубины, но и его высоты тоже. Поступая таким образом, — пишет Франкл, — мы намеренно выходим не только за пределы физического, но и психического также. Мы включаем в сферу исследования реальность того, что я называю духовными аспектами человека. Этим термином я обозначаю ядро личности.

Чего хочет в конечном счете достичь психоанализ при лечении неврозов? Его провозглашаемой целью является помочь пациенту достигнуть компромисса между требованиями бессознательного, с одной стороны, и требованиями реальности — с другой. Он стремится адаптировать индивида к внешнему миру и примирить его с реальностью. Индивидуальная психология провозглашает более глубокую цель. Не ограничиваясь просто приспособлением, она требует от пациента смелости преобразования реальности. Но мы должны задаться вопросом: сводится ли все только к этим целям? Не является ли допустимым или даже необходимым прорыв в другое измерение?»1

Прорыв в другое измерение — это принципиальное отличие логотерапии от других видов психотерапии. Цель логотерапии — раскрыть предельные возможности человека, приняв за максиму афоризм Гёте: «Если мы принимаем людей такими, какие они есть, мы делаем их хуже. Если же мы трактуем их, как если бы они были таковы, какими они должны быть, мы помогаем им стать такими, какими они способны стать».

Проще говоря, если мы все время изучаем, анализируем комплексы, недостатки, низменные страсти человека, то он начинает чересчур акцентироваться на них, рассматривать все через их призму, непроизвольно развивать их в себе. Но если мы говорим человеку, что он чуть-чуть выше, чем он есть на самом деле, то это позволяет ему все время тянуться за более высокой планкой, развиваться. Франкл, основываясь на своем многолетнем опыте психотерапевта, утверждал, что это работает всегда потрясающе!

Этот метод логотерапии могут взять на вооружение руководители, общаясь со своими подчиненными. Если руководитель все время говорит подчиненному о его недостатках, он как будто программирует его на них. Но если руководитель находит в подчиненном что-то хорошее и немного преувеличивает, то это воспринимается как поддержка, у подчиненного появляется желание действительно стать лучше, тянуться за более высокой планкой. Оптимальный уровень такой планки — на 10–20% более, чем есть на самом деле. Тогда это не травмирует и не вызывает подозрения, что это некая ложь или лесть.

И в завершение резюмируем: именно в логотерапии появляется термин «духовная сущность человека» и делается акцент от глубин личности к ее высотам. Это помогает человеку почувствовать, что он не животное и его поведение определяется не инстинктами и внешними обстоятельствами, а им самим. Когда человек все время ставит себе более высокую планку, он начинает смотреть на свою жизнь по-новому, больше себя уважать. И тогда жизнь меняется, приобретает смысл. Учение Виктора Франкла помогает человеку высоко поднять голову.

Заключение

Виктор Франкл, основываясь на своем личном опыте пребывания в концлагерях, сделал вывод, что деформация характера заключенного зависела не от внешних условий, а в конечном итоге от его внутренней установки. Лагерная среда влияла на изменения характера лишь у того заключенного, кто опускался духовно и в чисто человеческом плане. А опускался тот, у кого уже не оставалось больше никакой внутренней опоры. Каждая попытка духовно восстановить, «выпрямить» человека снова и снова убеждала Франкла, что такой внутренней опорой является для человека цель в будущем.

------

1 Цитата из книги Виктора Франкла «Основы логотерапии». — (Прим. ред.)

Как говорил Фридрих Ницше: «У кого есть «Зачем?», тот выдержит любое «Как?». Если человек нашел свое «Зачем», свою внутреннюю цель, ему не страшны никакие «Как».

Приняв во внимание эти выводы, Франкл после войны основал новое направление в психотерапии — логотерапию, которая помогает человеку найти смысл, внутреннюю опору в любых обстоятельства его жизни, в том числе таких крайних, как страдание.

Франкл уверен: чтобы ответить на вопрос, что ждет от человека жизнь, важно исследовать не только глубины его личности человека, но и высоты, под которыми он понимает духовные аспекты человека — ядро его личности.

Цель логотерапии — раскрыть предельные возможности человека, приняв за максиму афоризм Гёте: «Если мы принимаем людей такими, какие они есть, мы делаем их хуже. Если же мы трактуем их, как если бы они были таков

1. Введение

Когда есть проблема, которую трудно решить в лоб, нужны пути обхода. Марк Леви убежден, что ответы уже есть у нас в голове. Нужно только научиться их извлекать.

Разум хранит огромное количество информации и знаний. В голове постоянно возникают мысли, мечты, воспоминания, желания. Мы думаем, что они появились самопроизвольно. А что, если нет? Их породили мы.

Существует механизм, который нам пока неизвестен, но в определенных ситуациях он включается, рождая гениальные догадки, прорывные открытия, да и просто отличные идеи. Мы не знаем, как он работает, но мы знаем, что на него влияет. Оказывается, существует навык, который позволяет по желанию добраться до того, что в голове.

Как вам идея изменить жизнь к лучшему при помощи писательства? Прочитав саммари, возможно, вы проникнитесь ей. Но в данную минуту вам мешает внутренний критик, который фильтрует мысли. Давайте его отодвинем и узнаем о выгодах вольного писательства, известного еще как фрирайтинг.

Выгоды фрирайтинга:

- Повышает эффективность работы мозга.

- Заставляет мозг мыслить шире, глубже и нешаблонно.

- Помогает генерировать свежие и оригинальные мысли.

- Позволяет использовать мощь собственного интеллекта для решения жизненных задач.

Будучи человеком образованным, вы наверняка подумали: «Выгоды отличные. Скажите сразу, какую цену придется заплатить?»

Вам придется очень много писать. Потом снова писать. И опять писать. И так каждый день. Зато вольно и искренне.

Развить навык вольного писательства может каждый, поскольку фрирайтинг — это система. Далее вы узнаете 6 принципов вольного написания, а также познакомитесь с большим количеством приемов, применяемых фрирайтерами. Они повышают результативность данной методики.

Важно понимать, что мы пишем для себя. Цель фрирайтинга — разобраться в своих мыслях, перейти на уровень мышления, который за рамками повседневности. Основная часть книги посвящена развитию данного навыка в этом контексте.

Однако, фрирайтинг можно применять для решения любой задачи, в том числе для написания оригинальных текстов. Автор дал ряд рекомендаций для тех, кто пишет на широкую публику.

В любом деле важен правильный настрой. Если хотите всего и сразу, закрывайте книжку. Если частями и постепенно, продолжайте. Именно такое отношение приводит к успеху тех, кто применяет фрирайтинг.

2. Все должно быть естественно

2.1. Отключить внутреннего критика

Как часто, прежде чем что-то произнести, вы проговариваете фразу про себя? Попались! Так проявляет себя внутренний критик. Он хочет, чтобы вы выглядели хорошо. Это защитный механизм. С одной стороны, он помогает социальной адаптации, а с другой — ограничивает способность мыслить нестандартно.

Критик — консерватор. Он всегда запускает мысли по одним и тем же рельсам. Посмотрите вокруг. Сколько людей ходят по кругу. Они продолжают делать то, что делали всегда, потому что на троне восседает цензор, который безжалостно вычеркивают крамолу из первых, естественных реакций и мыслей.

Но мы хотим разорвать круг. Для этого нужны прорывные идеи. Они рождаются из первичных, искренних, оригинальных мыслей. Но как до них добраться? Отодвинуть внутреннего критика на второй план, а на первый поставить сторону разума, которая рождает идеи. Наша цель — добиться естественной работы разума. Однако, возникает закономерный вопрос. А зачем марать бумагу, если есть другие способы выразить мысли, например, рассказать другу по телефону? Написание важно по двум причинам.

2.2. Зачем писать?

Во-первых, вождение ручкой по бумаге или нажатие клавиш на клавиатуре фокусирует мышление. Ему необходим физический предмет, на котором можно сосредоточиться. В противном случае внимание переключается, поскольку мышление склонно перескакивать с одного на другое. В результате человек начинает фантазировать. Сеанс писательства заканчивается непродуктивно.

Во-вторых, фрирайтинг — это создание стенограммы мышления. Кто знаком с программированием, может подумать о лог-файле. Это файл, в который программа записывает произведенные действия во время работы. С его помощью можно найти ошибки, если они возникли при выполнении кода. Лог-файл мышления помогает ценным мыслям не затеряться в дебрях разума.

Чем хороши мысли, записанные на бумаге? Они помогают увидеть сильные и слабые стороны личности. Первые годятся для решения жизненных задач — по сильным сторонам работать гораздо приятнее и легче.

«Используй то, что тебе дано, потому что это твое богатство», — заметил философ Эмерсон. Эту цитату автор долгое время носил с собой в бумажнике. Она помогала ему достигать того, что было для него важно. Благодаря ей он стал ценить свой разум и использовать его по максимуму.

Слабые стороны — подсказка того, что требует улучшения. С мыслями, записанными на бумаге, вы всегда увидите, где были, где не были и куда хотите попасть.

2.3. Выплеснуть мысли на бумагу

Фрирайтинг — это система, которая включает несколько раундов. Один переходит в другой с целью найти возможное решение ситуации. Вот как выглядит разбор проблемы по-научному.

В первом раунде вы переносите на бумагу все, что у вас в голове. Возьмите конкретную ситуацию, проясните, почему вы о ней пишете. Исследуйте ее с точки зрения, которая вам близка. Фиксируйте факты и свое отношение к ним. Выясните, где именно ваши факты, поведение и мысли работают на вас.

Следующий этап. Написать о том, где мысли и действия могут причинить вам вред. Здесь критическая масса эмоциональных и логических факторов ситуации становится достаточной, чтобы вызвать конструктивные ассоциации. Если этого не происходит, исследуйте дальше.

Можно спросить: «Какие ситуации из прошлого похожи на эту?» Это могут быть моменты из вашей жизни, а также жизни других людей, как реальных, так и вымышленных, вплоть до метафор из мира природы, науки и искусства.

Напомним, что здесь нет поиска идеального ответа, идет наполнение страницы идеями. Перед тем как завершить сеанс, подведите итог. Что бы вы предприняли, основываясь на своих размышлениях?

Фрирайтинг похож на работу ученого. Вы наблюдаете, формулируете гипотезу, проводите эксперимент, собираете и анализируете результаты, потом выдвигаете новую гипотезу.

В любой игре есть правила. Есть они и в свободном написании. Узнаем о шести принципах фрирайтинга. Если их придерживаться, бумаготворчество принесет щедрые плоды.

3. Принципы фрирайтинга

3.1. Расслабиться.

У спортсменов бывает предстартовый синдром. Накануне соревнований падают показатели, потому что атлет испытывает психологическое напряжение. В таких случаях опытные тренеры говорят: «Сегодня выкладывайся на 90%». Они специально снижают планку, чтобы спортсмен расслабился. Прием работает и в остальных сферах жизни.

Открывая файл на компьютере или беря блокнот в руки, скажите себе, что сегодня поработаете на 90%. Каждый раз напоминайте себе, что напишете несколько приличных слов, изложите парочку идей. Не нужно стремиться создать литературный шедевр, родить сногсшибательную идею. Перфекционизм ограничивает. А нам нужно открытое пространство, потому что мышление будет маневрировать.

3.2. Писать быстро и непрерывно.

Представьте, вы пишете записку приятелю, что поехали на ланч без него, а коллеги уже ждут в машине. Вот с такой скоростью излагайте мысли на бумаге. Разум следует за телом. Если пишете медленно, мышление приостанавливается.

Пишите со скоростью мысли и не прерывайтесь. Игнорируйте телефонные звонки, сообщения электронной почты, уведомления мессенджера. Иначе внутренний критик снова покажет голову. Непрерывное написание не позволит ему одержать верх.

Со временем цензор прекратит попытки вырезать некорректные мысли. А они нам очень нужны, ведь это то, что мы обычно не озвучиванием на людях. Но именно в них живет оригинальность и неповторимость. В процессе свободного писательства выплескивайте на бумагу свои самые смелые утверждения, не боясь ответных мер.

Итак, фрирайтинг не требует сверхусилий. Вы просто пишете, пишете, пишете… что-нибудь отличное или невзрачное. Думаете о количестве, а не о качестве.

Лучшая мысль — как золото. Чтобы его добыть, придется переработать тонны пустой породы.

Вы заключаете с собой соглашение, согласно которому будете мыслить глубоко и писать непрерывно. Договоренность проще выполнить, если придерживаться следующего принципа.

3.3. Метод помидора

Пишите по времени. Установление сроков вносит определенность. Когда дистанция известна, бегун грамотно распределит силы, чтобы ее успешно преодолеть. Временные рамки мотивируют и активизируют мозговую активность.

Бывают критические дни, когда в голову ничего не приходит. Все равно пишите. Отличные идеи рождаются у людей как в превосходном, так и в непродуктивном состоянии.

Азбучная истина копирайтинга: свежие идеи приходят, когда ослаблен контроль.

На западе правило называют методом «помидора». Название произошло от популярного кухонного таймера в форме томата. Определите интервал, в течение которого вы пишете непрерывно. Ставьте «помидор» на 10–20 минут. У профессиональных копирайтеров сеанс творчества длится 25–30 минут.

Автор романа «Бойцовский клуб» Чак Паланик в качестве таймера использует стиральную машину. Он пишет, пока машинка не подаст сигнал об окончании цикла стирки.

3.4. Выгрузка сознания

Фрирайтинг — это не писательство, а способ отследить собственные мысли. Почувствуйте разницу. Инструменты одинаковые — ручка и бумага, но задачи разные. Писатель пишет для других, он стремится вызвать у читателя эмоции, а фрирайтер пишет для себя. Он переносит на бумагу свои первичные мысли.

Ваша задача — выплеснуть мысли на бумагу. Излагайте их так, как они приходят. Забудьте про грамматику. Не подбирайте специально слова. Используйте собственные. Если мысли скачут, скачите вместе с ними. Не думайте о логике и последовательности изложения. Главное, чтобы было понятно вам. Понимать — значит устанавливать причинно-следственные связи.

3.5. Развитие мысли

Выводите из одной мысли другую. Развивайте их. Если А верно, то и Б тоже верно.

Есть такое явление — актерская импровизация. Суть в том, что каждая реплика актера развивает предложенные обстоятельства, в которых существуют персонажи. В спектакле одного актера под названием фрирайтинг импровизация просто необходима.

Каждая последующая мысль развивает предыдущую. Вспомните монолог Остапа Бендера из шедевра Ильфа и Петрова «Двенадцать стульев». А что, если в Васюках провести международный шахматный турнир? Развитие мысли привело великого комбинатора к переносу столицы СССР в Васюки и проведению в перспективе Межгалактического турнира.

Вы берете мысль и исследуете, куда она приведет. Так можно зондировать разные пути, например, рассмотреть различные точки зрения — реакции на события. Досконально знать области, в которых «копаетесь» при фрирайтинге, необязательно. Остап играл в шахматы только один раз.

Берите любую проблему и пишите, почему она вас беспокоит. Позвольте себе поиграть. Возможно, скоро вы ощутите свежее дыхание удивительных решений.

3.6. Оживление мышления

Оживляйте мышление, задавая вопросы. Любимый вопрос Марка: «О чем я здесь думал?» Он заставляет его снова взглянуть на то, что он сделал, завязать новую беседу с самими собой. Автор приводит несколько десятков таких вопросов и рекомендует использовать их, когда написание заходит в тупик. Они переключают внимание.

Этому же способствует рассмотрение темы с разных углов зрения. Стремитесь к тому, чтобы ваше мнение было обоснованным. Поясните себе, почему вы так думаете.

4. Прочистить мозг

4.1. Подсказки мышлению

С чего начать написание? Существует несколько приемов, которые запускают поток мыслей, помогают приступить к написанию. Рассмотрим некоторые из них.

Прицельная наводка

У артиллеристов слово «наводка» означает «придать орудию положение, необходимое для попадания в цель». У фрирайтеров «наводка» — это конкретная, но незавершенная фраза. Например, «После бури…», «Помню, как…», «Я хочу узнать о…»

Начинайте с наводок. Они задают направление для письма. Хорошие наводки — короткие и открытые, как в приведенных примерах. Однако, годятся и более длинные фразы вроде «Хочу рассказать вам одну историю… », «Вчера видел забавную вещь…».

Есть две точки зрения на наводки. Одни полагают, что подсказки освобождают мышление, подталкивают мысли, причем, в отличие от военного дела, могут выстрелить в неожиданном направлении. Другие считают, что можно обойтись и без них. Так или иначе, фрирайтеры активно используют этот прием.

Хочу заставить сиять я заново

Можно подумать о значении слов. Автор рекомендует следующий алгоритм. Выбирайте слова, значения которых и так всем понятны. Именно они останавливают мышление. Сформулируйте общепринятое значение. Вы с ним согласны? Дайте свое персональное определение. Пусть оно отвечает вашему восприятию мира. Обязательно обоснуйте свое толкование.

Изложите, что у вас перед носом

Люди склонны усложнять вещи. Автор рассказал историю профессора бизнес-школы, которая разрабатывала модель коммуникации. Исследование продвигалось медленно из-за несоответствий различных положений модели. По мнению Марка, проблема была в том, что концепция была абстрактной. Одна теория нагромождалась на другую. Он посоветовал ученому приблизить модель к реальности.

Чтобы спуститься с небес на землю, нужно обратиться к фактам. Чем больше фактов, тем лучше. В результате можно увидеть новое решение. Формулировать факты проще, если обратиться к тому, что перед вами.

Таким образом, Марк предостерегает от излишнего усложнения идей. Они могут хорошо звучать в теории, но не работать на практике. Если обдумывая проблему уперлись в стену, обдумывая проблему, изложите на бумаге все, что выглядит для вас очевидным. Простые факты развеют туман. Редактировать и шлифовать факты не стоит. Произведения, написанные искренне, впечатляют.

4.2. Щелчок в голове

При написании случаются озарения. Автор безошибочно определяет их наступление у слушателей. В такие моменты уходит напряженность, почерк становится более расслабленным, слова выглядят менее четко. Интересно, что вызывает инсайт? Люди, практикующие фрирайтинг, называют следующие причины.:

Усталость. Вначале энергия расходуется на обычный ход мыслей. Люди думают о правильности и корректности. Когда энергии не хватает, внутренние ограничения снимаются, начинается поток более искреннего письма.

Развитие мысли. Человек исследует разные варианты мысли, ее размах. В итоге забывается и полностью погружается в работу.

Переключение мыслей. Если одно направление мыслей не работает, человек переключается на другое, более привлекательное.

Важно осознать, что написание — это процесс исследования. Как человек переходит горную реку по камням, так и фрирайтер переходит от одной мысли к другой. Каждая мысль — это трамплин для следующего прыжка. Увидели перспективное направление, хватайтесь за него.

Что мешает «отсоединиться» от мысли? Чувство долга, например, человек чувствует себя обязанным продолжать говорить о чем-то, потому что задана тема. Другая причина — желание держаться за решение, на обдумывание которого потрачено время. Мысли — это расходный материал, расставайтесь с ними не церемонясь.

4.3. Из тупика выводят допущения

Как постичь то, чего не знаешь? Для этого нужно заменить незнакомую концепцию на знакомую. Однажды, супруга попросила Марка придумать фокус для иллюстрации задачи по программированию. Нужно было за 10 или менее шагов угадать случайное число от 1 до 99. В школе Марк не дружил с математикой. Однако, размышляя категориями фокусов, он предложил отличный математический алгоритм.

Все наши представления о мире основаны на моделях. Мир, который нас окружает, очень сложный. Но мы можем его познать. Правда, вынуждены ввести ряд допущений. Они составляют основы концепций, парадигм, моделей. Таким образом, все модели врут по определению. Но нам ведь интересна практическая польза от них.

Модель «Земля плоская» оказалась ложной, но была полезной — давала людям ряд правил для повседневной жизни. Однако, любая парадигма одновременно и ограничивает людей, поскольку в ней изначально заложены ограничения. Люди не путешествовали и не расширяли хозяйственную деятельность, поскольку боялись упасть с Земли.

Современные парадигмы также предопределяют наше мышление. Как их выявить? Игнорировать допущение (правило ситуации) и заменить его на новое. Но откуда его взять? Как вариант, посмотреть на ситуацию через призму иной сферы деятельности.

Допустим, задача — увеличить число постоянных болельщиков спортивного клуба. Как решают эту задачу другие клубы? Что происходит в других видах спорта? Смотрите еще шире. Берите другие страны и другие виды деятельности: искусство, политика, медицина, производство.

Будут глупые, банальные идеи, но будут и вполне осуществимые. Аналогичный подход работает во фрирайтинге. Вам придется провести исследование: ответить на ряд вопросов и придумать, как полученные идеи реализовать на практике. Применяйте вопросы, которые помогают избавиться от шор.

Какую задачу я решаю?

Кто уже решал аналогичную задачу?

Как ее решили?

Как их решения можно применить к моей ситуации?

4.4. Найти гору идей

Когда много идей, возникает проблема выбора. Парадокс в том, что любое решение будет правильным. Многие с этим, конечно, не согласятся. Марк предлагает взглянуть на проблему иначе.

Представьте две игры: «Лучшая идея» и «Много идей». Соответственно, цель первой игры — найти одну качественную идею, второй — обрести множество идей. В первой игре вы одновременно создаете и оцениваете, а во второй — только создаете.

На то, чтобы срывать яблоки и сразу класть их в корзину, требуется меньше энергии, чем на то, чтобы срывать, пробовать и потом класть. Но как найти самое вкусное яблоко?

Разделите два процесса — сбор яблок и их дегустацию. Вначале создаете сборник мыслей — просто записываете их, не стараясь определить их ценность. Они все одинаковые, ибо каждая может привести к решению. Этот принцип заложен в методику мозгового штурма. Фрирайтинг и есть мозговой штурм, но в одиночку. На следующем этапе вы сможете заняться селекцией идей.

Губит человека не идея, а желание найти одну-единственную, самую лучшую идею. Сто идей лучше, чем одна. Изобретайте их. Чем больше, тем лучше.

Коуч по написанию текстов Дональд Мюррей советовал журналистам написать 50 вариантов вводных абзацев, затем перечитать и решить, каким воспользоваться для написания статьи. Для серьезных проблем Марк Леви рекомендует с помощью фрирайтинга вырабатывать до 100 возможных решений.

4.5. Писательский марафон

Ответы на жизненные вопросы лежат там, где мы не были. Иначе, мы бы ими уже воспользовались. Новые территории вызывают беспокойство. Марк призывает переступить через него. Стремиться к новизне и неопределенности. Для этого придется прочистить мозг, сжечь поверхностное восприятие событий.

Добраться до фактов можно через писательский марафон. Семь часов писательства — тяжелое испытание. Проблемы бывают разные. Автор прибегает к марафону, когда ставки высоки, например, нужно подобрать материал для книги, сформулировать конкурентные преимущества по заданию клиента.

Марк открывает чистый документ, устанавливает таймер на 20 минут и непрерывно печатает слова. Звенит таймер. Марк перечитывает написанное, помечает стоящие фразы и концепции. Он ищет «центр тяжести» — мысль, которая вызывает у него эмоциональный отклик.

Затем автор снова ставит таймер на 20 минут. Теперь он развивает пусковую мысль. Можно выходить или не выходить за рамки темы. Если вышли, то в итоге вернитесь к поставленной задаче. Получайте удовольствие от процесса.

Время истекло. Марк снова анализирует написанный текст, выделяет перспективные места. Он ищет новую стартовую мысль. После чего написание повторяется. Таким образом, 20- минутные писательские сессии чередуются с поисковыми.

Серия сеансов общей продолжительность в несколько часов порождает свежие мысли. Важно, чтобы каждый сеанс начинался в новом направлении.

5. Игры разума

5.1. Беседа на бумаге

Во фрирайтинге нет ограничений на содержание ваших текстов. Вы вольны писать о чем угодно и как угодно. Это буквально свободное написание. А что, если описать беседу с человеком, которой не было в действительности? Например, представить свою встречу с известным коучем или президентом страны.

Игра воображения дает реальные выгоды. Например, вы продвигаете в компании определенное решение. Знаете, что будет сопротивление. Готовясь к выступлению, вы записываете вымышленные диалоги, в которых прорабатываете возможные возражения.

Беседа с другим человеком на бумаге помогает исследовать ситуацию, прояснить, как себя вести, подготовиться к важному событию. Вымышленный диалог может быть с любым человеком. Можно поговорить на близкую тему, выяснить, что помогло стать успешным, узнать причины поведения.

Имитация общения на бумаге — способ изучить ситуацию глазами консультанта, космонавта или актера. Однако, ответы, которые вы услышите, будут подозрительно похожими на советы, которые бы вы дали сами. Чтобы прием сработал, нужно придерживаться двух условий.

Первое. Четко представить собеседника, узнать, что он сделал в своей жизни. Вжиться в его образ. Постараться почувствовать себя им. Вести себя так, как ведет он. Добавить в рассказ деталей, например, где и каким образом происходит ваша встреча.

Второе. Вы первая скрипка. Говорите больше вы. Пусть персонаж побуждает вас говорить, наводя на интересные мысли. Вымысел эффективен, потому что активирует творческие участки мозга.

А как вам идея сесть в машину времени, отправиться на 10–20 лет назад, встретить себя и написать диалог с самим собой? Или поговорить с собой из будущего? А еще можно написать диалог, за которым вы наблюдали, но не участвовали в нем. Однажды, наш начальник встретился с Лао-цзы… Продолжение за вами.

5.2. Будоражим воображение

Детские фантазии

Во фрирайтинге полезно писать неправду. Пусть есть сложная ситуация. В ней множество элементов: люди, их мнения, отношения, исторические предпосылки и другие. Поскольку все в жизни взаимосвязано, возникает ощущение, что клубок запутался на века. Однако, это всего лишь ощущение.

Дети любят фантазировать. С позиции взрослого, они говорят неправду. Станьте ребенком. Например, вам что-то кажется ненормальным. Представьте, что это естественно. Или так — если что-то для вас очень важно, подумайте об этом, как о банальной вещи.

Такой прием расширяет кругозор. Одно утверждение потянет другое, пусть абсурдное. В результате мышление потечет, рождая различные сценарии дальнейшего развития событий. Но какая польза от фантазий?

Вы создаете начальный материал, который на следующем этапе практическая сторона разума конвертирует в реальность. Осознанная игра с вымыслом расширяет представление о возможностях.

Эксперименты с целевой аудиторией

Когда мы пишем для кого-то, то ориентируемся на читателя. Мы всегда знаем свою аудиторию и стараемся сделать так, чтобы текст был ей понятен и интересен. Во фриратийнге мы пишем для себя. Однако, в порядке эксперимента это обстоятельство можно изменить — написать для начальника, супруги, школьников, конференции врачей.

Другая целевая аудитория активирует мышление, рождает свежие доводы. При этом важно записывать все подряд и бережно относиться к деталям. Они несут в себе простоту и сложность, одновременно. Когда мы переводим задачу из абстрактной в конкретную, ее практическое решение становится более реальным. Чтобы проникнуть в самую суть сложного вопроса, нужны подробности. А еще детали порождают доверие к информации.

Деловая литература — источник озарений

Во время фрирайинга можно анализировать идеи из книг. Соглашаться или спорить с автором, принимать его концепции или убеждаться в их неэффективности.

Важно активно взаимодействовать с книгой. Выделять места, которые заставили задуматься. Записывать на полях вопросы автору и, конечно, свои комментарии.

Столкнувшись с интересной темой, посвятите ей сеанс фрирайтинга.

6. Пишем для других

Марк практикует фрирайтинг регулярно. Он делает это, чтобы внести ясность в собственные мысли. Одновременно, это «топливо» для будущего писательства на широкую публику. Он трансформирует фрирайтерские тексты в статьи, заметки в блоге, книги.

Когда пишешь для себя, бумаге можно доверить то, что действительно думаешь. Так рождаются оригинальные, живые и вдохновляющие работы. Далее ключевые рекомендации автора, как использовать фрирайтинг для написания публичных текстов.

6.1. Придать идеям осязаемую форму

Полезно делиться незаконченными мыслями. Марк рассказал историю издания первого варианта книги. Ее идея пришла в 1998 году. Он начал с поиска издателя, хотя ни строчки не было написано. Объем стандартного предложения для издателя — 60 страниц текста. Марк волновался. У него не было полной уверенности в том, что он задумал.

Агент посоветовал Марку написать ему письмо, в котором в свободной форме изложить все, что приходит на ум. Как автор представляет книгу. Что можно предпринять для того, чтобы ее покупали. Марк выполнил просьбу агента. У компаньонов появился рабочий материал, из которого через две недели родилось предложение для издателей.

Когда мы пишем документ для других, мы придаем сырым мыслям осязаемую форму. Говорящий документ показывает направление движения мысли. Помимо этого, мы получаем от людей обратную связь, которая развивает идею и нас.

Кому писать? Человеку, которого вы знаете. Ему интересны ваши мысли, и он желает вам добра. Письмо можно адресовать группе людей, если вы всех знаете и доверяете им.

Существует два формата говорящего документа: письмо и коллаж. Последний включает блоки вашего фрирайтерского текста, а также любые другие дополнительные элементы (тексты других авторов, фотографии, графики), которые усиливают и раскрывают вашу идею.

6.2. Вдохновение в повседневности

Общаясь с людьми, задавайте вопросы, которые располагают к рассказу. Истории выявляют то, что для человека действительно значимо. Однако, большинство затрудняется что-либо рассказать. За целый день с нами ничего не случается. Просто потому, что мы не обращаем внимания на события.

Писательская работа происходит не только за компьютером. Журналисты, блогеры, писатели коллекционируют интересные случаи из жизни, которые затем преобразуют в истории. Написание для других меняет мышление. Зная, что предстоит фрирайтинг, вы будете более внимательным и креативным.

Скажите, вы можете перечислить 100 предметов красного цвета, которые есть у вас дома? А если бы вам предложили $1000 за это? Вы наверняка бы проявили чудеса изобретательности в составлении списка красных предметов. Фрирайтинг развивает способность увидеть предметы и явления, которые вы раньше не замечали.

Повседневная жизнь станет источником вдохновения и материалов для писательских проектов. Подмечайте ситуации, которые вызывают у вас живой отклик. Если история интересна вам, она будет интересна и другим. Сомневаетесь, что у вас достаточно материала, чтобы стать автором? Просто начните писать и делайте это регулярно.

6.3. Хранилище мыслей

Марк анализирует свои фрирайтерские тексты. Выделяет из них стоящие идеи, наблюдения, гипотезы и раскладывает их по папкам. Он подчеркивает, что вырезает не просто фрагменты, а завершенные части текста, называя их «сгустками мысли». Именно такой подход делает метод эффективным.

Когда возникает идея писательского проекта, он открывает соответствующую папку, копирует оттуда тексты целиком или правит их. Дополнительно они служат стартовыми мыслями в поисковом писательстве. Когда есть хранилище мыслей, можно работать быстрее, эффективнее, а материал будет более обдуманным.

Рэй Брэдбери рассказал Марку Леви, что книгу «Марсианские хроники» написал случайно. У него было несколько новелл, идеи рассказов. Редактор предложил писателю перенести место действия на Марс и опубликовать сборник как одну повесть. Рэю идея понравилась. Его «сгустки мысли» были размером с новеллу.

6.4. Хорошие правила облегчают написание

Свободному писательству станет еще свободнее, если давать установки. Они вносят определенность и придают уверенности. Эрнест Хемингуэй договорился с собой писать в день от 500 до 1000 слов, независимо от самочувствия. Еще он взял за правило завершать работу каждый день на середине предложения. Марк практикует следующие установки.

Начинать с разминки. Его любимое разогревающее упражнение — игра в противоположности. Вы берете выражение и заменяете все слова на противоположные. Например, «В лесу родилась елочка» — «В степи засохла пальмочка». Упражнение заставляет взглянуть на вещи с улыбкой: механик в смокинге, салфетка из наждачной бумаги, рыба, которая боится воды.

Следующая установка. Во время поискового писательства записывает вопросы, а не решения. Это проще, чем сразу фиксировать решения.

Еще одно важное правило — разделить написание и редактирование. Это два разных процесса. Попытка выполнить их одновременно подавляет один или другой. Слишком много команд поступает в мозг. Производительность работы с текстом падает.

Заключение

Фрирайтинг — это навык, позволяющий осознанно вызывать, анализировать, развивать и применять в жизни информацию и знания, которые хранит мозг. Он выводит человека на новый уровень мышления, рождая озарения и прорывные идеи. Нужно только научиться извлекать полезные сведения из головы.

Мысли мимолетны. Среди них есть банальные, ценные и очень ценные. Чтобы отделить зерна от плевел, записывайте мысли. Метод работает, если писать по времени, непрерывно, и со скоростью мысли.

Существует дюжина приемов, которые раскрепощают, отвечают духу импровизации, меняют взгляды. Они очень эффективны при фрирайтинге. Например, необходимо разделить два процесса: написание и анализ текстов.

Сессия письма начинается с наводок — незаконченных предложений. Вначале вы «выгружаете» свое сознание на лист бумаги. Чем больше мыслей, тем лучше. Одна развивает другую. Вы исследуете разные точки зрения.

Если при написании зашли в тупик, попробуйте поиграть с воображением. Представьте, что пишете письмо другому человеку. Можно описать вымышленный диалог между вами и, например, Марком Леви. Будоражьте воображение вопросами. Фрирайтинг делает человека более внимательным к повседневным событиям.

Для решения очень важных задач, автор рекомендует устраивать писательский марафон. Он состоит из 20-минутных сессий, в которых фрирайтинг чередуется с анализом написанного текста, и продолжается несколько часов. Усталость открывает в человеке сверхспособности.

Писать можно не только для себя, но и на публику. С помощью фрирайтинга можно создавать оригинальные тексты для статей, блогов, книг.

Умение фокусироваться на главном способствует достижениям в жизни. Фрирайтинг сохраняет сосредоточенность на том, какой был вы хотели видеть свою жизнь.

Автор убежден, что безвыходных положений не бывает. Люди, ситуация и мнения меняются. Пространство для маневров есть всегда. Он предлагает заполнить его мыслями, которые приводят к лучшей жизни.

1. Что скрывает прокрастинация?

Причины прокрастинации можно условно разделить на две группы. Психологические и физиологические. Первые обусловлены тем, как человек воспринимает себя и окружающий мир. В этом смысле они субъективны, а значит, могут быть изменены. Вторые от человека не зависят, они обусловлены нашей физиологией, заложены природой. Остановимся на психологических причинах. Что чаще всего люди говорят в оправдание, когда откладывают выполнение дел?

«Я ленивый человек». Для кого-то такая отговорка работает. Но дело в том, что действительно ленивый человек не будет переживать по поводу невыполнения дел. Тот, кто откладывает дела, испытывает чувство беспокойства, угрызения совести. В результате возникает ощущение собственной беспомощности. Все вместе это вновь приводит к ничегонеделанию. В итоге получается замкнутый круг, который необходимо разорвать.

«Я не отложил выполнение дел, я просто решил отдохнуть». Еще одно заблуждение. Дело в том, что отдых — это времяпрепровождение, которое заряжает нас энергией. А во время прокрастинации энергия теряется. И как мы с вами увидим дальше, чем меньше у нас осталось внутренней энергии, тем больше вероятность того, что дело снова будет отложено.

«Мне нравится все делать в последний момент. Это повышает мою продуктивность». Состояние аврала, безусловно, является мощным стимулом к работе. Но выполнение задания, когда сроки на носу, это всегда стресс. Работа в стрессовой ситуации чревата ошибками, которые порождают упреки. Это сказывается на эмоциональном состоянии, желании что-то делать. Согласитесь, выполнять работу с радостью и получать за нее заслуженную оценку всегда приятнее. Но это не единственные причины прокрастинации.

Петр Людвиг заглядывает глубже в истоки нежелания делать то, что нужно. Он обращается к главному органу человека — мозгу. Нас будут интересовать две его части. Это неокортекс и лимбическая система. Первый отвечает за рациональное начало в жизни человека. Его условно можно назвать внутренним командиром. А вторая управляет эмоциями. Командир дает указание: «Подготовить отчет прямо сейчас!» Но лимбическая система не спешит его выполнять. Задание вызвало определенные негативные эмоции. Они возникают как естественная защита. В результате исполнение приказа откладывается. Почему?

Рассматриваемые части мозга сформировались во время эволюции не сразу. Считается, что лимбическая система появилась раньше неокортекса. Это значит, она более сильная. Таким образом, изначально в человеке заложен риск к откладыванию выполнения дел. Но есть хорошая новость. Эту особенность можно преодолеть и научиться управлять собственными реакциями. Для этого нужно развить в себе саморегуляцию. Люди с хорошей саморегуляцией умеют командовать собой и подчиняться самому себе. Далее мы узнаем, как развивать саморегуляцию.

А пока заметим: если какой-то орган в теле человека не работает, он постепенно утрачивает свою силу. Яркий пример — мышцы ног космонавтов. Даже после непродолжительного пребывания в состоянии невесомости они теряют способность удерживать вес человека. Вернувшись на Землю, первое время космонавты не могут ходить, им требуется специальная реабилитация. Это касается и всего остального. И оказывается, что сила воли (казалось бы, понятие неосязаемое) тоже требует постоянной тренировки. Ее можно и нужно развивать, если хотите, качать, как мышцы.

Хотите перестать откладывать дела на потом? Узнайте, как решить проблему комплексно. Петр Людвиг предлагает рассмотреть четыре базовых элемента. Это основа личностного роста. Представленные ниже понятия являются единым целым, поскольку связаны между собой и в буквальном смысле тянут друг друга вперед. Работая над каждым из них, вы станете гармонично развитой личностью.

Итак, победить прокрастинацию можно, если уделять постоянное внимание следующим элементам:

1. Мотивация.

2. Самодисциплина.

3. Результаты.

4. Объективность.

Узнаем, что стоит за этими понятиями, и познакомимся с инструментами, которые их развивают.

2. Больше чем мотивация!

Прежде чем человек совершит действие, у него возникнет желание его совершить. Желание — это набор позитивных эмоциональных состояний, которые ассоциируются с действием и его результатом. Таким образом, вызывая у себя определенные эмоции, можно перевести себя в состояние, за которым последует действие. Осталось лишь выяснить, как вызвать у себя такие эмоции.

В целом эта задача решаема. Нужно наблюдать за собой и фиксировать, что включает вас в работу. Результатом станет список того, что вас мотивирует. Как правило, в таком списке оказывается то, к чему вы стремитесь, «мотивация к», или «метод пряника», и то, чего вы опасаетесь, «мотивация от», или «метод кнута». Но это только одна сторона вопроса.

2.1 Чего ждать от мотивации

У мотивации как набора внешних стимулов есть ряд недостатков. Будучи внешними, они часто идут вразрез с внутренними желаниями. Человек вынужден делать то, чего не хочет. В результате он не получает удовлетворения. Снижается эффективность труда. Подавляется творческое начало и желание учиться. Замечено, что школьники, которые учились ради оценок, после окончания школы не стремятся к знаниям.

А что, если определить большую и значимую цель и каждый день ярко представлять ее? Такая мотивация тоже работает. Человек, у которого есть цель, сильно отличается от тех, кто зависит от внешней мотивации. Ведь он делает что-то, потому что действительно этого хочет.

Но что происходит потом, когда цель достигнута? В психологии есть понятие «гедоническая адаптация». Оно означает быстрое привыкание человека к результатам достигнутой цели.

Итак, обычные подходы к мотивации не приводят к долговременному эффекту. Петр Людвиг предлагает не искать сиюминутные способы поднять себе настроение, а сформировать личное видение. Это более долговременный инструмент. Он запускает в человеке правильное внутреннее состояние, которое удерживает его в нужном русле. Личное видение как магнит тянет человека в будущее, туда, где он хочет оказаться.

2.2 Путь как цель

«Нет никаких причин не следовать зову сердца». Эти слова из обращения Стива Джобса к студентам Стэнфордского университета были сказаны им, когда пионер эры IT-технологий уже знал о своем смертельном заболевании. Он говорил, что осознание конечности жизни помогло начать делать только то, что действительно важно. Самая большая ценность — это время. Оно уходит безвозвратно. Осознавшие это тратят дни очень бережно. Они знают, чему хотят посвящать отпущенное им время. У них есть личное видение жизненного пути.

Подчеркнем, личное видение возникает из ответа на вопрос «Чему я хочу посвятить время своей жизни?». Оно направлено на настоящее. Оно позволяет получать удовлетворение от самой деятельности. Это мотивация пути, а не результата. Хотя, безусловно, целеполагание здесь никто не отменяет. Цель становится рубежом. Отличие в том, что к цели человек стремится как к таковой, а рубеж — это промежуточная веха, пересечение которой дает нам сигнал, что мы движемся в правильном направлении.

Итак, чтобы успешно бороться с прокрастинацией, нужно выбрать подходящий тип мотивации. Внутренняя мотивация пути обладает рядом преимуществ. Ей присуще то, что есть у мотивации целями, отсутствует гедоническая адаптация, и человек испытывает чувство удовлетворенности настоящим. Мы чаще чувствуем себя счастливыми здесь и сейчас. И это помогает нам двигаться вперед, к новым рубежам. Но как сформировать мотивацию пути?

2.3 Развиваем личное видение

Существует ряд методик, которые помогают сформировать личное видение. Когда познакомитесь с ними поближе, очень важно, чтобы вы выполняли их самостоятельно. Заметим, это ваше ЛИЧНОЕ видение.

Автор рекомендует начать с личного SWOT-анализа. Он выявит ваши сильные и слабые стороны, а также возможные угрозы со стороны внешней окружающей среды. Разделите лист бумаги на четыре части. Напишите заголовок в первом квадранте — «Сильные стороны», во втором — «Слабые стороны», далее — «Возможности» и «Угрозы». Заполните части листа. Впишите по 10 характеристик в каждой.

Впоследствии вы будете использовать сильные стороны для реализации своего видения. Слабые стороны потребуют вашего внимания. Как правило, это мины замедленного действия, которые сбивают нас с курса. С ними нужно работать, развивать их. Уделяйте 80 % времени сильным сторонам и 20 % слабым.

Возможности — это шансы, которые нас окружают. Их может быть много или мало. Это зависит от особенностей вашей психики и умения видеть открывающиеся перспективы. Важно расставить приоритеты. Выбирать только ключевые направления. Это поможет избежать ловушки под названием «паралич решения».

Наконец, анализ угроз будет полезен, чтобы избежать неприятных ситуаций. Причем часто бывает так, что мы чего-то боимся, но этого не происходит. Другими словами, если подумать об угрозах в спокойной обстановке, то можно устранить страх будущего и уменьшить беспокойство по этому поводу.

Затем составьте список личных достижений в жизни. Пусть их будет не менее 20. Пишите все, что приходит в голову. Опишите, почему вы этим гордитесь. Такой список будет заряжать вас позитивными эмоциями каждый раз, когда будете его перечитывать.

Дополнительно проанализируйте виды деятельности, которые вас мотивируют. Петр Людвиг выделяет четыре типа.

1. Развивающая деятельность. К ней относятся занятия спортом, здоровый образ жизни, образование.

2. Деятельность, создающая наследие. Это то, что останется после нас, например, воспитание детей, посадка дерева, строительство дома, написание книги.

3. Деятельность, выстраивающая отношения. Человек — существо социальное. Формирование отношений с семьей, друзьями, коллегами тоже может быть мотивирующим.

4. Наконец, альтруистическая деятельность. Помощь другим людям или обществу на добровольных началах. Она несет в себе глубокий смысл. Альтруизм заложен в человеке от природы.

Подведем мини-итог. Мотивация пути — более сильная, чем мотивация внешними факторами или целью. Она запускается и удерживается личным видением. Чтобы его сформировать, существует ряд инструментов: личный SWOT-анализ, список достижений, мотивирующие виды деятельности. Но одного личного видения недостаточно, нужно еще научиться ему следовать, причем каждый день. Здесь важна самодисциплина!

3. Сам себе командир и подчиненный

Если прокрастинация поселилась в вашей жизни, сама по себе она не уйдет. Чтобы перестать откладывать выполнение дел, требуется волевое усилие, необходима самодисциплина. Или у вас есть самодисциплина, или вы прокрастинируете. Прокрастинация и самодисциплина — две взаимоисключающие вещи. Ниже вы узнаете, как развивать самодисциплину. Это ключевой раздел саммари.

3.1 Управлять эмоциями сознательно

В основе самодисциплины лежит саморегуляция. Человек, способный к саморегуляции, буквально дает себе команды и выполнять их. Он делает то, что нужно. Сам себе командир и подчиненный. Неспособность к саморегуляции приводит к прокрастинации.

Более древняя структура мозга, лимбическая система, оказывает на нас более сильное влияние по сравнению с молодым неокортексом. Саморегуляция — это умение управлять эмоциями сознательно. Оговоримся, не заглушить эмоции в себе, а поставить их на службу, сделать так, чтобы они не тормозили нас при принятии решения и переходе к действию.

В качестве иллюстрации рассмотрим модель слона и наездника. Ее широко используют в современной психологии. Говорят, что в каждом человеке живут два существа: непослушный Слон и Наездник, который им управляет. Слон — это и есть символ наших эмоций, а Наездник — разум. В этой модели размер Слона и Наездника хорошо иллюстрируют пропорции влияния на человека лимбической системы и неокортекса.

От Слона не избавиться. Поэтому придется научиться управлять им. Для этого потребуется эффективно с ним взаимодействовать.

3.2 Когнитивный ресурс — это наше все!

От чего зависит саморегуляция? Ученые выяснили, что она зависит от когнитивного ресурса. Это потенциальная энергия Наездника, его способность управлять Слоном.

Теперь представим, что нужно убедить себя в необходимости совершить действие. При этом энергия будет расходоваться. В результате когнитивный ресурс может истощиться. Наездник потеряет способность управлять Слоном. Что произойдет дальше? Слон будет управлять Наездником. Он идет туда, куда хочет! Смотрит сериалы, сидит в «Одноклассниках», курит, напивается, ест на ночь, покупает ненужные вещи на распродажах, прокрастинирует!

Как избежать истощения когнитивного ресурса? Во-первых, пополнять его в течение дня. Здесь хорошо работают превентивные меры. Мы заранее их запланировали и не допустили истощения ресурса. Это могут быть короткие передышки, например, прогулка по парку, занятие йогой, несложная физическая работа. Исследования показывают, ресурс зависит от нутриентов. Поэтому стакан сока, фрукты также хорошо обновляют ресурс.

Во-вторых, увеличить мощность когнитивного ресурса. Сравним его со стаканом воды, который в течение дня опустошается. Важно не только «доливать воду в стакан», но и работать над тем, чтобы он стал больше. Чем мощнее когнитивный ресурс, тем сильнее наездник. Но как это сделать? Вырабатывайте в себе правильные привычки.

3.3 Маленькими шагами к ежедневным переменам

Дело, которым нам необходимо заняться, может вызывать эмоциональное отвращение. Разумом мы понимаем необходимость его выполнения. Однако негативные эмоции отталкивают от его выполнения. Они могут возникать на уровне подсознания, когда мы не осознаем наличие такого эмоционального барьера. Но они возникают и пугают нашего Слона. И чем сложнее задача, тем выше эмоциональный барьер. Слон испугался и встал. Дела откладываются. Но эмоциональный барьер можно научиться преодолевать. Вот суть подхода для решения этой задачи.

1. Снизить начальный эмоциональный барьер. Установить минимальную планку. Слону проще будет справиться с низким препятствием.

2. Сделать 20–30 повторений. Довести выполнение до автоматизма. В результате выработается привычка.

3. Постепенно увеличить препятствие.

4. Преодолеть большое препятствие, которое раньше вызывало отвращение.

Таким образом, предлагается разбить большую задачу на маленькие, которые не вызывают эмоционального отторжения. Каждый день решать одну из них. Подчеркнем важность регулярного повторения маленьких шагов и постоянное увеличение их сложности.

Постепенно повышая планку, вы будете увеличивать мощность когнитивного ресурса. Чем мощнее ресурс, тем более сложные задачи вы решите.

Рассмотрим пример. Допустим, человек решил заняться бегом. Если он выйдет на тренировку и пробежит сразу большое расстояние, то ничего, кроме боли в мышцах и усталости, не получит. Еще 2–3 таких пробежки — и энтузиазм иссякнет. Человек вернется к привычному образу жизни. Но если начать с маленькой дистанции, пусть это будет 1 км или даже несколько сотен метров, вы получите заряд бодрости. Затем на этой позитивной волне повторите пробежки 20 раз. Они станут вашей привычкой. Вы начнете постепенно увеличивать дистанцию, например, на 20 %. Так бег станет частью вашей жизни.

С помощью этого метода можно научиться рано вставать, вести активный образ жизни, правильно питаться, избавиться от вредных привычек. Говоря о последних, можно постепенно уменьшать количественный показатель привычки, например, сокращать число сигарет, выкуренных в день. Можно также увеличивать эмоциональные барьеры на входе, например, убрать закладку Facebook в браузере подальше, чтобы ее было сложнее найти, если вы хотите избавиться от бессмысленного просиживания в социальной сети.

Следуя принципу «маленькими шагами — к ежедневным переменам», вы научитесь получать удовольствие и от неприятных дел. Это ключевой инструмент для развития самодисциплины. А теперь познакомимся с техникой, которая помогает следовать этому принципу.

3.4 Список дел, которому хочется следовать

Речь пойдет о списке дел. Не спешите относиться к нему скептически. Да, многие ведут подобные списки. То, что они не всегда работают, тоже верно. Петр Людвиг предложил иной взгляд на этот метод. Он преодолевает разрыв между рациональным неокортексом и сильной лимбической системой. Новый подход к ведению списка дел занимает 3 минуты в день.

В основе метода простая таблица. В ней две части: шапка и содержание. Шапка состоит из двух строк: «Навыки» и «Лимит». В первой строчке кратко указывается название позитивного навыка, который вы хотите сформировать, или вредной привычки, от которой намерены избавиться. Это навыки, которые отвечают вашему личному видению. Кстати, регулярное чтение личного видения — одна из позитивных привычек. Но навыки нужно как-то измерять?

За «меру» навыка отвечает вторая строчка в шапке. В ней указывается минимальный объем, своего рода «лимит», который вы обещаете выполнить по данному навыку. Это может быть время, число, баллы. Например, вы намерены раньше просыпаться и быстрее вставать из постели. В первой строчке шапки напишем «подъем», а в той же колонке, но строкой ниже — «<07:30». Обратимся к основной части таблицы.

Содержание таблицы состоит из нескольких колонок. Их число отвечает количеству навыков плюс один. Дополнительная колонка содержит дни месяца. Таким образом, каждая строчка таблицы — это один день из вашей жизни.

Как работать с таблицей? Каждый вечер отмечайте в таблице выполнение поставленных задач. Если лимит выполнен, помечайте соответствующую клетку зеленым цветом, нет — красным. В клеточках желательно указывать и фактическое выполнение. Например, вы встали утром в 07:20, а планировали в 07:30, значит, помечаем клетку зеленым и пишем «07:20».

Хорошая идея — завершать таблицу колонкой «Потенциал дня». Здесь вы будете оценивать, насколько полно смогли реализовать свой день, выполнить поставленные задачи. Оценивайте «потенциал дня» в баллах по шкале от 1 до 10. Если в строчке только зеленый цвет, значит, потенциал всего дня выполнен, маркируем последнюю колонку зеленым цветом, в противном случае — красным.

Таблицу важно вести в бумажном варианте. По мнению автора метода Петра Людвига, в этом случае шансы, что человек обратится к списку, повышаются. Он рекомендует начать с 4–6 навыков. Метод начнет приносить результаты в течение нескольких дней. В последующие месяцы, по мере вашего роста, количество навыков можно увеличить. Постепенно можно повышать и требования к себе, изменяя лимиты. Маркировать клеточки можно, например, цветными точками.

Один из секретов ведения такого списка — регулярность. Вы регулярно будете напоминать себе о желаемых навыках, начнете их вырабатывать, это станет вашей позитивной привычкой. Указывайте реальные для выполнения лимиты, тогда эмоцинальный барьер будет низким, а выполнение задания не вызовет отвращения.

Но ведение списка — это только один из инструментов. Борьба с прокрастинацией потребует от вас личного мужества и даже героизма!

3.5 Закаливаем героизм

Слово «героизм» означает исключительный поступок, который человек совершает в чрезвычайной ситуации, рискуя своей жизнью. Но в контексте преодоления прокрастинации речь пойдет о другом, но близком по сути.

Так сложилось, что мы все существуем в определенной зоне комфорта. Удобная одежда, комфортное жилье, работа, которая приносит моральное и материальное удовлетворение, развлечения, знакомые люди, с которыми приятно общаться и т. д. Здесь можно говорить о физической и социальной зонах комфорта. И вот в чем загвоздка. Чтобы реализовать личное видение, придется выходить из этих зон!

Большинство действий для реализации личного видения находятся вне зоны комфорта. Чтобы открыть собственный бизнес, нужно научиться находить нужных людей и договариваться с ними о сотрудничестве. Чтобы пробежать марафон, нужно регулярно тренироваться, невзирая на погоду. Чтобы создать отношения, нужно познакомиться. Другими словами, вам придется делать то, что ранее вы не делали. Возможно, избегали этого или просто не задумывались над этим. Выход из зоны комфорта всегда связан с негативными эмоциями. Человека, который покидает ее, можно считать героем.

«Героями не рождаются, ими становятся», — говорят в народе. Героизм можно тренировать. Он повышает шансы на выполнение списка задач. Вот что отличает «героев» от остальных.

• Всегда отличается от других, способен покинуть толпу и стать первопроходцем.

• Не беспокоится, что о нем подумают или скажут другие.

• Начинает с самого неприятного для себя в данный момент.

• Следует правилу самураев, начинает действовать до 5-го удара сердца.

• Выход из зоны комфорта превратил в свою страсть.

Смело покидайте зоны комфорта, как социальную, так и физическую. Помните, кто умеет выходить из них, живет полноценной жизнью. Это важный шаг к удовлетворенности жизнью.

Итак, из этого раздела мы узнали, что является фундаментом жизни без прокрастинации. Это самодисциплина. Развивайте ее! Не бойтесь покидать зону комфорта.

Но в жизни всякое бывает. Что делать, когда что-то пошло не так, как вы задумали? Здесь недалеко и до депрессии. Уныние — верная спутница прокрастинации. Узнаем, как не допустить первое и не попасться на удочку второй.

4. Перезагрузка «хомяка»

Бывают ситуации, когда, несмотря на все вышесказанное, мы ощущаем себя несчастными. Это может произойти по разным причинам. Чаще всего это информация из внешней среды, например, новости в СМИ. Или неприятное воспоминание из прошлого. Наконец, химические процессы в нашем мозге.

4.1 Защитный механизм природы

В мозге человека есть отдел, который называется «миндалевидное тело». Он считывает из внешнего мира сигналы опасности и запускает негативные эмоции. Этот механизм призван защитить человека от внешних угроз. В современном мире человек оказался в информационном потоке со знаком минус. Мозг реагирует на эту информацию. В результате человек начинает игнорировать позитивные сообщения, становится пессимистом. И это заразно. Обратите внимание, о чем чаще всего говорят люди при встрече. Они жалуются. Образуется замкнутый круг. Человек начинает чувствовать себя беспомощным, смиряется с существующим положением вещей, впадает в депрессию, ведет себя, как хомяк в одном известном эксперименте.

Однажды в коробку с прозрачной крышкой посадили хомяка. Он попробовал выбраться из коробки. Много прыгал, но каждый раз ударялся макушкой о крышку. На следующий день грызун продолжил попытки, но снова потерпел фиаско. Через два дня хомяк прекратил прыгать. Экспериментаторы открыли крышку. Каково же было их удивление, когда они обнаружили, что животное даже и не пытается больше покинуть коробку. Состояние, в котором оказался хомяк, получило название «выученная беспомощность». В аналогичном состоянии, которое провоцируют негативные эмоции, может оказаться и человек.

Понаблюдайте за собой. То, во что верили раньше, потеряло смысл? Появилась апатия, когнитивный ресурс на нуле, ничего не хочется делать? Ощущаете безысходность? Фокусируетесь только на отрицательных моментах? Это значит, вы «поймали хомяка». Состояние выученной беспомощности — еще одна из частых причин прокрастинации. Давайте узнаем, что нужно, чтобы выпрыгнуть из коробки.

4.2 Как выпрыгнуть из коробки

Люди склонны размышлять о прошлом, настоящем или будущем. Это не новость. Но вот что интересно. Кто-то больше размышляет о прошлом, а кто-то — о настоящем и будущем. Дальше еще интереснее. Те люди, которые думают о прошлом и думают в негативном ключе, впадают в депрессию. Дурные воспоминания порождают дискомфорт, который еще больше усиливает ориентацию человека на негативное прошлое. Возникает еще больше сомнений. Тучи сгущаются. Хомяк попался!

Первый шаг выхода из депрессии — думать больше о будущем в позитивном ключе. Перестать цепляться за прошлое. Тренируйте свой мозг, чтобы лучше представлять перспективу. Разожгите в себе пламя личного видения. Оно станет вашим светом в конце туннеля беспомощности. Но одного этого недостаточно. Второй шаг — изменить свое отношение к прошлому. Для этого воспользуйтесь еще одним инструментом из книги Петра Людвига. Он называется «внутренняя игра».

Техника «внутренняя игра» основана на теории адекватной реакции на внешние импульсы. Ее родоначальником является всемирно известный австрийский психолог Виктор Франкл. Он прошел все ужасы и кошмары нацистских концентрационных лагерей. Виктору удалось остаться в живых, а опыт пережитого он перенес в психотерапевтическую практику. Психолог утверждал: выбор, как именно реагировать на внешний импульс, всегда остается за человеком.

4.3 Радоваться жизни при любых обстоятельствах

Рассмотрим, как применять «внутреннюю игру» на примере неудач. Предположим, у вас в жизни случился негативный опыт, вы потерпели фиаско. Уверенность в себе понизилась. Появилось ощущение беспомощности. Это естественная реакция. Но теперь, вместо того чтобы дать ей развиться, замените мысли на позитивные. Воспринимайте провалы как необходимую часть на пути к успеху.

«Если вы хотите добиться успеха, удвойте количество своих неудач», — говорил бывший генеральный директор IBM Томас Уотсон.

Ищите позитивное в том, что с вами произошло. Ваша реакция на событие — это ваш выбор. Учитесь радоваться жизни при любых обстоятельствах.

Внутренняя игра — это умение сознательно заменять негативные импульсы на нейтральные и позитивные. Используйте этот инструмент. Он поможет вам избежать прокрастинации.

5. Оценим себя объективно

Человек воспринимает окружающий мир на основе ментальных моделей. Так называются правила, по которым действует мозг. Они сформировались по мере взросления человека и отражают наше представление о том, как устроен мир. А ментальные модели отвечают реальности? В какой мере мы можем объективно оценивать сами себя?

5.1 Я знаю, что я знаю, а что не знаю

Психологи выяснили, что субъективные представления могут заменять объективную реальность.

Известен случай, когда американец Макартур Уиллер ограбил два банка, приведя полицию в легкое недоумение. Он ворвался в помещения, оснащенные камерами видеонаблюдения, среди бела дня и при этом на нем не было маски. Конечно, полиция вскоре задержала преступника. Уиллер был в недоумении: «Я же намазал лицо соком!» Незадачливый преступник был убежден: если намазать лицо лимонным соком, камеры его не зафиксируют. Его вера в истинность этого факта была настолько сильна, что он совершил преступление.

В психологии подмена объективной реальности субъективным представлением получила название «эффект Даннинга – Крюгера» (по имени исследователей Дэвида Даннинга и Джастина Крюгера). Конечно, история с Уиллером исключительная. Однако в повседневной жизни мы часто сталкиваемся с такой подменой, верим в то, что не является правдой. Даннинг и Крюгер предположили, что в «зону риска» попадают люди, имеющие недостаточно способностей. Во-первых, они принимают неверные решения, а во-вторых, не могут осознать, что приняли неверное решение. Гипотеза ученых была подтверждена экспериментами.

Выяснилось, что некомпетентные люди чаще склонны переоценивать свои способности. «Невежество чаще рождает уверенность, нежели знание», — говорил Чарльз Дарвин. В свою очередь, компетентные люди имели тенденцию недооценивать свои способности.

Чтобы уверенно шагать по жизни, нужно учиться оценивать себя объективно. Вот три причины, почему это важно.

1. Объективная ментальная модель дает лучшие результаты. Чем качественнее, объективнее модель, тем лучше понимание того, к чему приведут действия.

2. Необъективность мешает личностному росту. Чтобы начать работать над собственными недостатками, их нужно осознать. Увидеть собственного «Даннинга – Крюгера» — важная часть личного развития.

3. Действия «необъективных» могут нанести ущерб остальным. «Благими намерениями вымощена дорога в ад». Последствия от принятия необъективного решения в масштабах компании, города, страны могут быть огромными.

5.2 Пять способов повысить объективность

Итак, главный враг личностного роста — эффект Даннинга – Крюгера. Он как туман, который покрывает темной пеленой объективность в наших головах. К счастью, существуют эффективные способы повышения собственной объективности. Остановимся на некоторых из них.

1. Учитесь. Образование — это новые знания и навыки. Совершенствуя способности, можно понять, в чем заключалось неумение в прошлом.

2. Используйте качественные источники информации. В интернете можно разместить любую информацию. Всегда делайте скидку на ее достоверность. В научных статьях будет более достоверная информация. Помните, любая модель — это всегда упрощение, а значит, она немного неточна.

3. Говорите о том, в чем компетентны. Иметь свою точку зрения по всем вопросам не нужно и даже вредно. Можно просто признаться, что вы чего-то не знаете. «Гораздо интереснее жить и не знать, чем иметь ответы, которые могут быть ошибочными», — говорил лауреат Нобелевской премии по физике Ричард Фейнман.

4. Ставьте под сомнение. Это могут быть как ваши собственные взгляды, так и мнения других, включая догмы. Развивайте критическое мышление. Ищите несовершенство ментальной модели и то, как ее можно усовершенствовать. Найти, в чем мы не правы — это большая зона некомфорта. Будьте готовы проявлять ежедневный героизм в этом вопросе.

5. Остерегайтесь массовой необъективности. Известно, что в толпе (семья, компания, общественная организация и т. д.) снижаются внутренние барьеры. Люди порой слепо следуют за лидером. Но его мнение не всегда отвечает действительности

Как видите, с объективностью можно работать. Эти методы помогут вам систематически повышать ее. И главным из них является образование, основанное на качественных источниках информации. Начать работать над собой можно прямо сейчас. Поиск истины — это очень увлекательный путь, и начинается он с поиска ответов в самом себе!

6. Путь к себе

После прочтения книги, посещения лекции, участия в тренинге большинство знаний забываются. Возможно, сейчас вы вдохновились от прочтения этого текста, начали выполнять упражнения. Но опыт показывает, через несколько дней мозг забывает даже те вещи, которые показались нам важными. Человек возвращается в обычную колею. Чтобы этого не произошло, Петр Людвиг рассказывает еще об одном инструменте. Он назвал его «встреча с самим собой».

В сфере развития личностных навыков существует такой метод, как коучинг. Он направлен на активизацию ресурсов, скрытых в нас. Человек сам находит ответы на поставленные вопросы и принимает решения. Это отличает коучинг от консультации психолога или занятий на тренинге, где предлагаются уже готовые решения. При коучинге специалист задает вопросы, которые побуждают задуматься о вещах, важных для личного роста. Однако то же самое можно делать самостоятельно. Встреча с самим собой основана на самокоучинге.

Для проведения самокоучинга выберите место и время. Лучше всего, если это будет специальное место, где вас ничего не будет отвлекать. Отключите мобильный телефон. Возьмите с собой блокнот и ручку. Сосредоточьтесь на себе и своих ощущениях.

Заключение

Истинная мотивация. Автор предлагает взглянуть на мотивацию под другим углом. В традиционном понимании — как стимулы, вдохновляющие или запугивающие человека — она оказалось малоэффективной. Более надежна и сильна мотивация «путем». Чтобы запустить ее, необходимо сформировать личное видение. Это ответ на вопрос «В чем мое предназначение?». Здесь поможет SWOT-анализ, а также составление списка достижений и мотивирующих видов деятельности.

Самодисциплина. Есть вещи, которые не могут происходить в жизни одновременно. Или у вас прокрастинация, или самодисциплина. Развитие самодисциплины — второй важный элемент рассматриваемой концепции. Знание физиологии подсказало автору, как «прокачать» самодисциплину. В основе самодсциплины лежит саморегуляция. Люди с хорошей саморегуляцией могут отдавать себе команды и выполнять их. Такому поведению способствует пополнение когнитивного ресурса и увеличение его мощности, а также выработка правильных привычек.

Радоваться жизни. Третий аспект концепции связан с рекциями на происходящее. Чтобы в трудную минуту не опустились руки, вдохновляйтесь своими результатами. Думайте больше о будущем, причем в позитивном ключе, чем об ошибках в прошлом. Совладать с негативными эмоциями поможет техника «внутренней игры». Это сознательная замена негативных импульсов на позитивные. Помните: события, которые происходят вокруг — нейтральные. И только мы присваиваем им знак «плюс» или «минус».

Объективная самооценка. В жизни важно оценивать себя объективно. Это четвертый элемент концепции. Чем более объективна оценка, тем лучше понимание, что происходит с человеком и куда он идет. Образование, основанное на качественной информации — лучший способ повысить объективность. Чтобы понять себя, используйте достижения в области коучинга. Устраивайте раз в неделю самокоучинг.

Авторы:

Керри Паттерсон — преподаватель, автор учебных программ, четырех бестселлеров и многочисленных статей.

Джозеф Гренни — спикер, один из основателей некоммерческой организации Unitus.

Рон Макмиллан — сооснователь Covey Leadership Center.

Эл Свитцер — коуч и преподаватель Marriott School of Management и Michigan Executive Development Center.

Дэвид Максфилд — профессор психологии Стэнфордского университета.

Введение

Как вы реагируете, когда сталкиваетесь с неприемлемым поведением? Что, например, вы сделаете, если коллега постоянно опаздывает, а врач пренебрегает правилами и не моет руки перед осмотром? Правильно, скорее всего, вы промолчите, как и подавляющее большинство других людей. Это убедительно доказано исследованиями, которые авторы книги «Серьезный разговор об ответственности» проводят уже более тридцати лет. Мы не умеем говорить с теми, кто ведет себя неподобающе, боимся прослыть склочником и не верим в эффективность подобных разговоров.

Мы молчим, даже если нарушения наносят реальный вред компании, если могут пострадать люди. После катастрофы «Челленджера» выяснилось, что несколько инженеров знали о технической проблеме, которая могла возникнуть, но не решились на конфронтацию с начальством.

Так можно ли прервать заговор молчания? Авторы предлагаемого вам пособия уверены, что можно. Нельзя мириться с тем, что кто-то нарушает обещания, не желает выполнять взятые обязательства или не соблюдает принятые правила. Молчание консервирует проблему, а попустительство провоцирует безответственность.

В компаниях преобладают руководители двух типов: одни легко поддерживают дружеские отношения в коллективе, но добиваются весьма средних показателей, другие умеют призвать работников к ответственности, но только с позиции силы, что разрушает атмосферу доверия и убивает инициативу. И только небольшое число лидеров способны добиваться высоких результатов и улучшать отношения на рабочем месте. Именно их опыт и стал основой методики ведения разговоров об ответственности, разработанной доктором Паттерсоном и его соавторами. Они наблюдали за работой лидеров, вычленяли идеи и формулировали принципы. На базе их наблюдений была создана обучающая программа и написана эта книга.

Этот проект был проверен в десятках организаций разного профиля и доказал, что владение методиками ведения разговоров об ответственности ведет к росту всех показателей эффективности, включая производительность и прибыль. К тому же, умение вести подобные разговоры благотворно сказывается на личном карьерном росте.

Что такое «серьезный разговор»? С чего его следует начинать? Как обсуждать деликатные темы, не обижая собеседника? Что делать, если собеседник отмалчивается или огрызается? Ответы на все эти вопросы вы найдете в этой книге. Прочтите ее, претворите в жизнь ее идеи, и вы сможете справиться с любым невыполненным обязательством.

1. Серьезный разговор: с чего начать?

Вы не сможете повлиять на собеседника, если не приведете в порядок собственные мысли и не подберете нужный тон. Ваши две главные задачи: 1) правильно определить проблему для обсуждения и 2) представить дело так, чтобы не задеть самоуважение оппонента.

1.1. Проблемы не возникают изолированно, важно вычленить из них именно ту, которая нуждается в обсуждении. Это требует времени, терпения и практики.

Директор школы хочет наказать девочку за серьезный проступок. Мать ребенка не согласна с выбранным наказанием (оставить ее в классе во время школьного обеда). Она заявляет, что заберет дочь из школы на это время и сама поговорит с ней в кафе. Налицо целый комплекс проблем: вмешательство матери, посягательство на право школы выбирать форму воздействия, подмена наказания на поощрение, воспитание безответственности. Какую нужно обсуждать? Главной будет проблема партнерства. Мать необходимо убедить, что в интересах ребенка школа и семья должны сотрудничать и вместе решать проблемы воспитания. Другие обсуждения не принесут пользы. 

Если обсуждение проблемы не дает результата, если вам постоянно приходится говорить об одном и том же, скорее всего, вы просто пытаетесь решить не ту проблему.

1.1.1. Как определить правильную проблему? Отсортируйте проблемы и определите, что вас беспокоит больше всего. Сформулируйте эту главную проблему как можно короче. Если вы не можете выразить ее в одном предложении, то вы не дошли до сути.

Для того чтобы решить, к какой проблеме обращаться, необходимо различать уровни 1) единичного поступка (содержание), 2) систематических нарушений и 3) отношений.

Если вы впервые столкнулись с неприемлемым поведением, то можно обсуждать само событие. Если нарушение повторяется, то проблема не в самом инциденте, а в его систематичности. Наконец, если не удается разрешить проблему, следует говорить о том, как подобное поведение влияет на ваши отношения. Поведение собеседника мешает совместной работе, вы не можете доверять ему, он может потерять ваше уважение. Отношения важнее и самого проступка, и его повторения.

Подумайте также о возможных последствиях нарушения и о намерениях человека, который его совершил.

Последствия. К чему может привести нарушение, каковы могут быть последствия для самого работника, для вас, для других сторон? Ответы на эти вопросы помогут вам понять, о чем именно нужно говорить.

Предположим, сотрудник не успел выполнить задание к нужному сроку. Почему это важно? Вы рискуете потерять важного клиента? Или подобное происходит постоянно, и вам приходится тратить время на то, чтобы его контролировать?

Намерения. Если вас тревожит не то, что сделал оппонент, а зачем он это сделал, то обсуждать следует его мотивы. Мы часто ошибаемся в оценке причин чужих поступков. Тем не менее, реальные это мотивы или мнимые, говорить нужно о них, потому что именно они вас беспокоят. 

1.1.2. Стоит ли вообще заводить разговор об этой проблеме? Продумайте возможные последствия как самого нарушения, так и разговора о нем. Задайте себе два вопроса:

1. Могу ли я мириться с существующим положением вещей? Насколько сильны мои чувства по этому поводу?

Если вас что-то по-настоящему беспокоит, то вы не сможете скрыть свое отношение, как бы вы ни старались. Это можно будет прочитать по вашему лицу. Только не ожидайте, что коллеги обязательно правильно истолкуют причину вашего раздражения. Так что молчание усугубит проблему и негативно скажется на отношениях в группе.

2. Почему я предпочитаю молчать? Делаю ли я это, потому что уверен, что так будет лучше для всех, или из соображений безопасности?

Большинство людей не любят открыто обсуждать проблемы.

— Во-первых, мы не хотим идти против группы и убеждаем себя, что данная проблема волнует только нас. Этот феномен хорошо известен психологам.

— Во-вторых, мы недооцениваем возможные негативные последствия неприемлемого поведения (включая долговременные). Мы убеждаем себя, что ситуация нормальна, и вскоре начинаем воспринимать ее именно так.

— В-третьих, мы преувеличиваем опасность разговора. Мы боимся испортить отношения или как-то иначе навредить себе и для оправдания уверяем себя, что нам все равно не удастся ничего изменить. В действительности разговоры часто не приносят пользы просто потому, что мы не умеем их вести. Виноваты в этом только мы сами, а вовсе не предполагаемая склочность или твердолобость оппонента.

1.2. Лучший способ испортить предстоящий разговор — начать с абсолютной уверенности в своей правоте, а значит, и в превосходстве над собеседником. 

Проблема в том, что мы не просто наблюдаем события, но и интерпретируем их, рассказываем себе истории о причинах и мотивах участников. Придуманные нами истории стимулируют наши эмоции и побуждают нас к действиям.

На стадии запуска выясняется, что одна из программ не работает — она не прошла финального тестирования. Мы тут же придумываем объяснение: виноваты программисты, они ленивы и безответственны. Эти мысли наполняют нас гневом, и мы готовы накинуться на виновных чуть ли не с кулаками. У тех, однако, есть своя история, они будут защищаться. Склока может затянуться надолго и серьезно осложнить отношения в компании. 

Почему разумные и вменяемые люди ведут себя подобным образом?

Психологам известно, что при объяснении чужих проступков или неудач люди склонны придавать преувеличенное значение их личным мотивам и отрицательным чертам характера, тогда как свое собственное неблаговидное поведение мы оправдываем внешними обстоятельствами. Этот феномен получил название фундаментальной ошибки атрибуции.

Мы опоздали, потому что не зазвонил будильник или из-за пробок. Коллега опаздывает из-за несобранности и непунктуальности. 

Придумав собственные истории про чужие мотивы, мы набрасываемся на людей, а они, с недоумением наблюдая наше поведение, совершают ту же ошибку и решают, что мы злы, агрессивны и не умеем себя вести. Круг замкнулся.

Не позволяйте себе несправедливо обвинять других. Основой ваших действий должно быть уважение к оппоненту. Нужно исходить из того, что он разумный и порядочный человек, даже если он поступил неправильно. А вот почему он так поступил, вы и должны разобраться.

1.2.1. Наши поступки определяются: 1) мотивами и 2) возможностями. Каждый из этих двух компонентов зависит от самого человека (личные факторы), от окружающих (социальные факторы) и от обстоятельств. Признав, что поведение собеседника может определяться разными факторами, вы уже сделали важный шаг и превратились из обвинителя в заинтересованного участника событий. Но вам нужно рассказать себе всю историю до конца, а значит, рассмотреть 6 факторов влияния.

Вернемся к сбою программы при запуске и попробуем рассказать историю до конца. Программисты не были знакомы с последней версией программы тестирования (фактор личных возможностей). Специалист предложил провести обучение, но у него не было материалов (отсутствие возможности). Руководитель обещал привезти их, но не привез (социальный фактор). Он встретил начальника, который напомнил ему о важной проверке, и ему было не до того (социальная мотивация). История может быть еще длиннее и сложнее. Но очевидно, что выговор программистам за разгильдяйство положительных результатов не принесет. Итак, важно не приписывать людям неблаговидных мотивов и не навешивать ярлыков, а проявлять интерес.

2. Как вести серьезные разговоры

Вам необходимо знать: 2.1. Как начать разговор; 2.2. Как мотивировать оппонента; 2.3. Как облегчить ему выполнение задачи и помочь почти безболезненно выполнять обещания; 2.4. Какие осложнения могут возникнуть во время разговора.

2.1. Опишите несоответствие между своими ожиданиями и тем, что реально произошло: «Ты обещал убраться у себя в комнате утром. Уже вечер, но уборка еще не началась».

2.1.1. Если у вас есть причины полагать, что разговор может обидеть или испугать собеседника, то прежде вы должны создать атмосферу безопасности. В противном случае ваш оппонент либо будет отмалчиваться, либо сам перейдет в нападение. Человек чувствует угрозу в двух случаях:

1. Если ему кажется, что к нему не проявляют уважения. Вы хотите поговорить о его ошибке или проступке, поэтому ваш собеседник чувствует себя особенно уязвимым. Уважение проявляется в том, чтобы не обвинять огульно собеседника, а быть готовым принять его версию событий. Пусть он видит, что, хотя он и спровоцировал проблему, вы считаете его достойным человеком.

2. Если вы не учитываете его интересы. Ваша задача — убедить его в том, что ему не придется поступиться собственными интересами и что у вас общая цель. Дайте понять, что вы готовы выслушать и принять его предложения.

Для создания безопасной атмосферы можно использовать прием противопоставления. Попробуйте представить, чего опасается ваш собеседник, убедите его, что опасения напрасны, и объясните, чего вы хотите.

«Я не хочу сказать, что ты был неправ, когда выступил на собрании. Думаю, у тебя были основания так говорить. Мне просто показалось, что ты был слишком категоричен». 

«Не подумайте, что я сомневаюсь в вашей компетентности. Вы очень хороший специалист, и мне нравится с вами работать. Я только хотел бы обсудить, как у вас в отделе принимаются решения».

И еще несколько советов:

— Попросите разрешения обсудить щекотливую проблему. Это тоже проявление уважения.

— Говорите только с глазу на глаз.

— Не пытайтесь подсластить пилюлю комплиментами или приятной новостью. Это попытка манипуляции, а значит, проявление неуважения.

— Воздержитесь от саркастических комментариев.

— Обсуждайте проблему только с тем работником, который ее создал, а не со всей группой. Вы рискуете напрасно обидеть весь коллектив, а виновник, возможно, даже и не поймет, что речь шла о нем.

— Поддерживайте атмосферу безопасности на протяжении всего разговора. Будьте готовы успокоить собеседника, если он увидел угрозу в ваших словах

2.2. Теперь можно переходить к сути. Начните с фактов, т. е. с описания того, что вы видели и слышали. Опишите только события («Ты перебил маму») без выводов или обвинений («Ты грубишь взрослым»). Если нарушение серьезное или систематическое, соберите факты. Если вы опрашиваете других, помните об ошибке атрибуции и просите говорить только о том, что люди действительно видели и слышали.

После того, как вы изложили факты, осторожно расскажите свою версию событий. Ни в коем случае не демонстрируйте уверенности в этой версии. Говорите не «я уверен», а «мне кажется», не «ты же обещал», а «я думал, что мы договорились». Закончить нужно вопросом. Это искреннее желание получить ответ и увидеть ситуацию глазами собеседника: «Что же произошло?»

2.2.1 Дальнейший ход разговора будет зависеть от ответа собеседника, от того, какие из 6 факторов влияния (1.2.1.) спровоцировали проблему. Предположим, что проблема в отсутствии личной мотивации. Значит, ваша задача — мотивировать сотрудника. Вопреки распространенному мнению, мотивировать можно не только с позиции силы, так что должность тут не имеет значения. Самые популярные средства повышения мотивации — харизма, власть и поощрения. Они же наименее эффективны.

Харизма хороша в кинодраме. В реальной жизни такие методы не работают.

Применяя силу, можно добиться кратковременного эффекта, но разрушить отношения. Давление уничтожает здоровое партнерство. К тому же, сила вызывает противодействие. Психолог Курт Левин экспериментальным путем доказал, что демократический стиль правления эффективнее, потому что авторитарный стиль дает результаты только при постоянном мониторинге. Стоит начальнику выйти из комнаты, и производительность резко снижается.

Поощрения следует применять с осторожностью, потому что они мешают получать удовольствие от хорошо выполненного дела. Так, внешние стимулы только мешают ребенку научиться читать. Поощрять нужно за особые заслуги, но не за ежедневную работу.

Родители знают, что дополнительные стимулы только мешают ребенку учиться. Скажем, учиться читать нужно, потому что это интересно, дополнительные стимулы разрушают мотивацию. 

2.2.2. Чтобы мотивировать людей без закручивания гаек, вы должны помочь им увидеть последствия неправильного поведения, причем такие, которые важны лично для них. Существует 6 основных методов.

1. Свяжите поведение собеседника с актуальными для него ценностями. Покажите, как ваши предложения помогут поддержать то, что для него важно, что его волнует. Продемонстрируйте, что незначительные нарушения принесут вред, несопоставимый с сиюминутной выгодой или удовольствием.

Можно продолжать есть пирожные, но как ты влезешь в новое платье? Проверять график встреч скучно, но в нем множество ошибок, что сказывается на репутации компании. 

2. Покажите важность долгосрочных последствий любого поведения. Осуществление заветной цели часто связано с существенными жертвами. Ее невозможно достичь без внутренней дисциплины.

Чтобы получить образование, нужно корпеть над книжками; ради карьерных успехов нужно заработать репутацию добросовестным выполнением взятых обязательств. 

3. Покажите, как страдают от его поведения окружающие. Во что выливается его необязательность для коллег, для начальства, для клиентов, для других заинтересованных сторон? Большинство людей не хотят сознательно причинять вред другим.

«Я знаю, что твой маленький брат тебя раздражает. Но вчера ты накричала на него, и он весь вечер плакал в своей комнате. Ты же не хотела так его обидеть?»

4. Дайте правдивую оценку его поведения. Помогите ему увидеть себя со стороны, покажите, как его воспринимают другие.

«Все думают, что тебя не интересует результат работы команды».

5. Свяжите с вознаграждением. Добросовестное выполнение обязательств поможет раньше закончить работу перед праздником, получить прибыль в конце года и пр. Только начинать с этого не стоит.

6. Если другие методы не помогают, возможно, придется применить дисциплинарные меры. Здесь тоже есть правила. Обязательно предупредите работника, что и почему произойдет, если он не исправит свое поведение. Будьте тверды и последовательны, иначе заработаете репутацию человека, у которого слово расходится с делом. Будьте справедливы: за одно и то же нарушение полагается одинаковое наказание.

NB. Разговор о последствиях не должен звучать как угроза. Помните, что цели у вас общие. К тому же, вы совсем не обязательно правы. Если вы будете слушать собеседника без предубеждения, вы можете изменить свое первоначальное мнение о проблеме.

И еще один важный момент. Объяснение последствий имеет смысл, если нарушение происходит впервые. Если вы уже обсуждали проблему с сотрудником, он согласился с вами, но снова нарушает правила, не окажитесь втянутым в бесконечный «день сурка».

2.2.3. Что делать, если вы так и не смогли убедить собеседника? Измените тактику собственного поведения, только обязательно предупредите, как вы теперь будете себя вести.

Начальник постоянно кричит на вас. Скажите, что будете выходить из комнаты, если он повысит голос, и впредь так и делайте. Коллега всегда опаздывает на встречи. Объясните, что не будете ждать ее дольше 10 минут. 

2.3. Устранение препятствий. Если работник не выполнил поручение из-за отсутствия возможности, то мотивировать его бесполезно. Но не ошибитесь с диагнозом. Недостаток мотивации и возможности тесно связаны. Если работа скучная, неприятная или утомительная, ее и делать не хочется. Возможно, ваш оппонент прикрывает отсутствие мотивации, придумывая ложные препятствия. Если вы сталкиваетесь с нарушением впервые, истолкуйте сомнение в пользу работника. Если отговорки входят в систему, придется разбираться.

2.3.1. Чтобы понять, как облегчить задачу, обсудите ее с исполнителем. Выслушайте идеи собеседника: он уже работал над проблемой и знает, где возникают трудности, у него могут быть интересные соображения. Вовлеченность очень важна: не самое удачное тактическое решение, в которое человек верит, может оказаться эффективнее, чем то, которое он воспринимает скептически, даже если оно более правильное. Не бойтесь просить совета: хороший лидер не тот, кто знает все ответы, а тот, кто умеет эффективно решать возникающие трудности.

2.3.2. По мере обсуждения задайте себе три вопроса: 1) Будет ли мой собеседник и дальше испытывать те же трудности? 2) Сталкиваются ли другие с подобной проблемой? Возможно, вопрос следует рассматривать более широко. 3) Все ли причины нарушения удалось выявить и устранить?

2.4. Гибкость и сосредоточенность. В ходе обсуждения могут возникать осложнения и новые проблемы. Вам потребуется твердость, чтобы не дать увести вас от сути дела, и гибкость, чтобы оперативно решать новые проблемы. Если вновь возникшая проблема важна, возможно, придется отвлечься от первоначальной темы.

4 типа возможных осложнений:

1. Утрата чувства безопасности. Придется восстановить атмосферу доверия, иначе проблему решить невозможно.

2. Попытка подмены темы. Собеседник подвел вас (например, не пришел починить ваш компьютер, как обещал). В ходе разговора выясняется, что у него возникли другие дела (начальник попросил отвезти его в главный офис. Ваш коллега предпочел сделать это). Проблема в том, что он говорит о событии, а вы — о взаимоотношениях. Непредвиденные обстоятельства, которые позволяют нарушать данные обещания, — признак плохой организации. Случайно раздаваемые указания провоцируют расслабленность и непредсказуемость. Конечно, всего предусмотреть нельзя, но должно быть твердое правило: если возникло что-то экстраординарное, необходимо поставить в известность тех, кого это касается.

3. Возникновение другой проблемы. В ходе обсуждения собеседник делает что-то, что хуже первоначальной проблемы. (Например, сотрудница обсуждает с напарником проблему несправедливого распределения поручений, а он вдруг отвечает сальными шуточками и намеками сексуального характера.) Нужно сразу объявить, что вы меняете тему разговора. Мысленно отметьте, где вы остановились в первоначальном обсуждении, чтобы вернуться к нему позже, и скажите: «Я хочу обсудить то, что сейчас произошло». Дальше используйте все то, чему вы уже научились, читая эту книгу. Держите эмоции под контролем. Не делайте выводов о его мотивах. Опишите, что произошло, и закончите вопросом: «Ты сказал то-то, наклонился слишком близко и пр. Почему ты так себя ведешь?» Скорее всего, этого будет достаточно, чтобы он смутился и попросил прощения. Эта проблема решена. Но что делать с первоначальной проблемой? Это будет зависеть от обстоятельств. В данном случае ваш оппонент испытывает неловкость, и не стоит на него давить. Но если атмосфера спокойная и доброжелательная, можно продолжить разговор.

4. Взрыв эмоций. В ответ на спокойное предложение что-то обсудить собеседник вдруг взрывается, кричит, что он работает как вол и не может мириться с пустяковыми придирками. В этом случае первоначальную проблему обсуждать бессмысленно. Говорить с человеком в состоянии сильного эмоционального возбуждения — все равно что обсуждать что-то с пьяным. Он вас не услышит.

Также нельзя делать следующее:

— Не отвечайте гневом на гнев. Это контрпродуктивно.

— Не говорите свысока. («Успокойся, сходи попей кофе, вернешься, когда сможешь нормально разговаривать». Или даже: «Не смей говорить со мной в таком тоне».) Он уже обижен, а ваш тон заденет его еще больше.

— Не говорите о себе. («А мне что же, легко? У меня таких, как ты, 20 человек».) Он сейчас не хочет знать о ваших проблемах, его слишком беспокоят свои.

2.4.1. А вот об эмоциях стоит поговорить. Мы видим только поведение, а наблюдения, истории и чувства нам неизвестны. Заглянуть в суть проблемы поможет методика, которая в книге обозначена акронимом ПОПЗ. Он расшифровывается так:

П — предложите собеседнику рассказать, что его беспокоит, обижает или сердит.

О — отражайте его поведение. Если он пытается отмолчаться, говорит, что все в порядке, настаивайте, что он не выглядит, как будто все в порядке, что вы видите, что он расстроен.

П — перефразируйте. Получив ответ, уточните, правильно ли вы поняли, но не повторяйте ответ дословно. Так вы, во-первых, показываете собеседнику, что внимательно его слушаете, и во-вторых, исключаете возможность ошибки: человек, охваченный эмоциями, не всегда точно выбирает слова.

Вы слышите: «Ты следишь за каждым моим шагом! Ты ко мне уже в третий раз за утро заходишь!» Вы говорите: «Ты считаешь, я тебя контролирую по мелочам?» Возможно, собеседник ответит так: «Нет, но ты никого так часто не проверяешь!» Значит, его беспокоят вопросы равенства и уважения. Снова уточните: «Ты считаешь, что я тебе не доверяю? Считаю плохим работником?»

З — закиньте удочку. Если человек отказывается идти на контакт, попробуйте сами догадаться, что у него на душе. («Ты расстроен, что я предложил это место Марку? Ты на него рассчитывал?») В таком разговоре особенно важен тон. Говорите спокойно. Вы не пытаетесь оправдаться, не злитесь, что он сомневается в вашем решении.

Узнав, в чем состоит проблема, можно начинать действовать. Разговор ведь ведется не ради самого разговора, а для того, чтобы устранить помехи.

Если вы чувствуете, что разговор зашел в тупик, или если вас самого переполняют эмоции, возьмите передышку. Скажите, что вам нужно все обдумать и что вы вернетесь к этому разговору позже. Это не капитуляция, а тактический прием.

3. Как закончить серьезный разговор, чтобы усилия не пропали даром

Разговор состоялся, и вы поняли друг друга. Что дальше?

3.1. Чтобы проблема не возникала снова, составьте план, по которому будет отслеживаться выполнение решения. В нем не должно быть размытых формулировок, размытых сроков. Все обязательства должны быть измеримы.

«Так ты напишешь отчет? — Да». На первый взгляд, цель достигнута, но не сказано главное: когда нужно закончить отчет? «Вы должны быть креативнее. Нам нужны новые идеи». Сотрудник может принять эти слова как карт-бланш и перестроить работу отдела в соответствии со своими идеями. Объясняйте точнее, что понимается под креативностью и какой креативности вы ждете. 

Полноценный план должен включать 4 компонента: 1) Кто? Не «мы», а конкретный исполнитель. 2) Что делает? Обязательно уточните, все ли понятно. 3) Сроки. Не «на этой неделе», а «в среду к 15.00». 4) Как и когда вы будете контролировать исполнение плана: через регулярные промежутки, по завершении основных этапов работы, при необходимости? Проверки следует проводить тем чаще, чем ниже квалификация работника, меньше доверия к нему и выше риск, что что-то может пойти не так. В какой форме будет проходить проверка (дружеская беседа, формальный отчет и др.)? Спросите, устраивает ли такой режим работника. Инициируете проверку вы, и вы несете за нее ответственность. Иначе вы рискуете свести на нет все достигнутые результаты.

3.2. Предложенные методы работают даже в самых сложных ситуациях. Рассмотрим некоторые.

3.2.1. Противостояние власти. Начальник постоянно создает вам проблемы, а вы боитесь ему противостоять.

Решение: Действительно, есть авторитарные боссы, которые в любом проявлении несогласия видят угрозу. К счастью, таких очень мало. В 90 % случаев с ними можно договориться. Для этого нужна не сила, а умение сопереживать. Не концентрируйтесь только на своих желаниях. Исходите из того, что он не тиран, а адекватный человек. Постарайтесь увидеть ситуацию его глазами.

3.2.2. Разговор с немым. Оппонент отшучивается или отмалчивается. Такое часто случается между супругами.

Решение: Подумайте, нет ли в этом вашей вины? Не давили ли вы на него в прошлом? Люди часто молчат, если боятся потерпеть поражение. Объясните, что вы хотите поговорить, чтобы сохранить отношения. Попросите его самого назначить время, когда он будет готов обсуждать проблему. Спросите, что вы должны сделать, чтобы он чувствовал себя уверенно.

3.2.3. Все жалуются на одного из работников, но вы сами проблемы не видите.

Решение: Ни в коем случае не обсуждайте слухи, только информацию из первых рук. Картина может существенно отличаться от того, что вам наговорили недоброжелатели.

3.2.4. День сурка. Вам постоянно приходится поднимать одни и те же вопросы, но все как об стенку горох. Вы чувствуете себя занудой. Особенно часто так бывает в семье.

Решение: Мелкие проблемы, вошедшие в систему, могут действительно испортить вам нервы. Стоит ли овчинка выделки — решать вам. Иногда не стоит накалять атмосферу из-за пустяков. Ведь заводить в сотый раз разговор о том, как выдавливать зубную пасту из тюбика, — действительно занудство.

3.2.5. Один против всех. Все в компании нарушают правила, и вы не хотите быть белой вороной.

Решение: Если речь идет о пустых формальностях, то они, возможно, и правы. Если же нарушения серьезные, вам придется идти против группы. Только не представляйте дела так, как будто вы единственный здесь порядочный и волевой человек. Необходимо выяснить их мотивы. Разговор начинайте осторожно, с противопоставления: «Не подумайте, что кого-то обвиняю. Я просто не понимаю. Мы разве не должны (суть проблемы)?» Вы как бы проявляете не высокие моральные качества, а простое любопытство.

3.2.6. Ваш оппонент — склочник и шантажист, ведет себя неадекватно, чуть что — грозит подать жалобу.

Решение: Его, конечно, нужно заставить отвечать за свои поступки. Обсудите проблему с отделом кадров, составьте план совместных действий. Выберите один его неприглядный поступок и объясните, почему вы не можете с этим мириться. Будьте тверды: вы должны защитить других сотрудников. Не спускайте ему нарушений.

Приложения

Приложение А содержит анкету для оценки собственных навыков. Вам предлагается ответить «да»/«нет» на ряд вопросов, чтобы оценить, готовы ли вы к ведению серьезных разговоров. Опрос разделен по семи умениям, описанным в книге: можете ли вы правильно оценить важность проблемы, избежать ошибки атрибуции, сформулировать несоответствие между ожиданиями и реальностью и т. д. Чем чаще вы отвечаете «да», тем сильнее необходимость обратиться к этой книге.

Примеры вопросов:

1. Я постоянно поднимаю одну проблему, которая меня очень беспокоит.

2. Иногда, поднимая проблему, я много говорю, но не слушаю оппонента.

3. Бывает, что я раздаю задания, но не проверяю из-за нехватки времени.

Приложение Б: вопросы для диагностики 6 факторов влияния, которые помогут диагностировать проблему и понять, почему человек час подвел.

Примеры вопросов:

Личные мотивы: Гордится ли человек своей работой? Работа ему неприятна?

Личные возможности: В состоянии ли он выполнить работу физически? Интеллектуально?

Социальное давление: Кто-то провоцирует его на неправильное поведение? У него ссоры в семье из-за работы? Никто не замечает его хорошей работы?

Социальные возможности: Помогают ли ему окружающие? Что вы можете сделать, чтобы помочь ему?

Стимулы и препятствия: Не приносит ли неправильное поведение больше денег? Не ставят ли правильные поступки под удар его карьеру?

Возможности окружающей обстановки: не затрудняют ли принятые правила и процедуры выполнение задачи? Есть ли у человека нужное оборудование?

Приложение В посвящено важности похвалы в повышении мотивации работника. Людям необходимы признание и благодарность.

— Не скупитесь на похвалы. Не упускайте возможности похвалить человека. Не ждите великих подвигов, хвалите за мелочи. Если вы не замечаете проблем, это значит, что все работают хорошо, а стало быть, есть повод для похвалы.

— Хвалите людей с глазу на глаз, а группы и отделы — в присутствии всех.

— Сосредоточьтесь на процессе, а не на результате.

— Речь идет не о вынесении формальных благодарностей, а о спонтанных жестах: напишите записку, подарите цветок без повода, угостите печеньем.

Так вам удастся построить уважительные, безопасные и доверительные отношения, и в случае возникновения проблемы вести серьезные разговоры будет гораздо проще.

Приложение Г. Вопросы для обсуждения в группах.

Чтобы лучше разобраться в вопросах ответственности и нарушения обязательств, авторы рекомендуют организовать небольшую группу для проведения регулярных дискуссий. Предлагаемые вопросы помогут начать дискуссию.

Примеры вопросов:

1. Почему люди часто не решаются поговорить об обманутых ожиданиях, а решившись, не добиваются успеха?

2. Какие доводы люди приводят, чтобы избежать серьезного разговора? Как вы себя уговариваете?

3. Вы считаете, что коллега подвел вас намеренно и хотите высказать это ему в лицо. Почему это только усугубит ситуацию?

Заключение

Сегодня рынок не прощает ошибок, требуя от компании постоянного роста эффективности. Но ведь корпоративная эффективность — это, по сути, эффективность отношений между людьми. Современному руководителю необходимо уметь призвать людей к ответственности, но не менее важно при этом сохранить отношения доверия и сотрудничества.

Главная мысль книги «Серьезный разговор об ответственности» состоит в следующем: вы способны начать любой неприятный или деликатный разговор и провести его успешно, добившись решения проблемы и при этом укрепив отношения. Для этого вам необходимо знать методы и приемы ведения диалога.

Начинать всегда нужно с себя, с тщательного обдумывания ситуации. Не ошибитесь с определением проблемы, которую стоит обсуждать. Говорить о содержании поступка следует, если вы сталкиваетесь с нарушением в первый раз. Если нарушение входит в систему, уместнее говорить о регулярности нарушений или о ваших отношениях с собеседником: о разрушении доверия, потере уважения. Продумайте возможные последствия нарушения и намерения оппонента. Это поможет вам понять, какая именно проблема нуждается в разрешении.

Создайте атмосферу безопасности, убедив собеседника, что у вас общие цели. Не делайте скоропалительных выводов о мотивах оппонента. Рассмотрите все возможные причины неудачи: личные мотивы и возможности, социальное давление, обстоятельства, способствующие или препятствующие достижению успеха. Полагайтесь на диалог, а не на обвинения и критику. Будьте последовательны и справедливы, но не непреклонны: вы тоже можете изменить мнение в ходе разговора и понять, что вы неправы. Ваша задача — не наказать работника, а мотивировать его и облегчить выполнение задания.

Во время разговора вы можете столкнуться с осложнениями, в частности, может возникнуть новая проблема или даже несколько. Возможно, вы предпочтете переключить внимание на них, но не пытайтесь говорить о двух проблемах одновременно. Выберите более важную, решите ее, а к остальным вернетесь позднее.

Не пытайтесь обсуждать проблемы с человеком в состоянии сильного эмоционального возбуждения. Лучше выясните, что вызвало такие эмоции, что его тревожит.

И наконец, по итогам разговора необходимо составить четкий план по преодолению проблемы: какие действия необходимо предпринять, к какому сроку задание должно быть выполнено, как и когда вы будете контролировать его исполнение.

Итак, не миритесь с неприемлемым поведением окружающих, обсуждайте его. Если делать это по правилам, вам удастся не только справиться с нарушенными обещаниями, но и укрепить взаимоотношения.

Более того, владея необходимыми приемами и постоянно демонстрируя модель корректного поведения, вы можете заразить им и других сотрудников, повысить общий уровень ответственности в компании и создать продуктивную рабочую атмосферу.

Чтобы представить себе, что принесёт будущее, вы должны взглянуть иначе на настоящее

Попробуйте представить мир в 2100 году. Что вы видите? Для большинства людей, будущее это спорная тема для обсуждения.

Но что мы на самом деле подразумеваем, когда говорим о будущем?

Ясно, что мы не можем охарактеризовать это просто течением времени, а прогрессом созданным в течении этого времени. Этот прогресс, то есть, отличия от настоящего, и определяет будущее.

Более конкретно прогресс можно разделить на горизонтальный и вертикальный:

Горизонтальный прогресс происходит от расширения существующих идей и инноваций. Глобализация является обычным двигателем, потому что помогает распространить идеи для большинства людей.

Однако вертикальный прогресс происходит от создания чего-то нового, чего не существовало ранее, к примеру, новая технология или методика изготовления чего-либо.

Иными словами, горизонтальный прогресс это путь «от 1 до n», в то время как вертикальный прогресс это путь «от 0 до 1.»

Примером горизонтального прогресса будет массовое производство телефонов и распространение их в развивающихся странах; в примере вертикального прогресса – это создание смартфонов вместо обычных телефонов.

Как вы себе можете представить, вертикальный прогресс трудно предсказать, потому что вы должны представить себе то, чего ещё не существует. Поэтому вы можете только предсказать дальнейший прогресс, если взглянете иначе на настоящее.

В конце концов, будущее определённо отличается от настоящего, поэтому представить его вы не можете, сфокусировавшись на статусе-кво. Если вы хотите спрогнозировать будущее, вы должны быть способны рассматривать настоящее с критической точки зрения.

Автор придает этому огромное значение, поэтому во время собеседования он просит опрашиваемого назвать народное поверье, с которым они не согласны. Зачем? Потому что только тот, кто может думать за пределами установленных обычаев способен видеть изменение в будущем.

Быть строителем своего будущего и прилагать все возможные усилия

Та как же вы можете подготовиться для разных и неизвестных обстоятельств, которые ждут вас в будущем?

Хотя для для людей весьма характерно сегодня думать бесконечно, то есть они пытаются приготовить себя к какому-либо возможному будущему. Важно понять, что это бесполезно, так как здесь слишком много вариантов и переменных.

Вместо этого, вы должны приложить все возможные усилия, чтобы достичь достойного будущего. Таким образом, вы будете строителем своего будущего.

Например, многие школьники берут мириады внеклассных занятий, чтобы попасть в лучший университет. Но не лучше ли сосредоточить всю свою энергию на освоение одного предмета и стать в этой области бесспорно лучшим, хотя бы в чём-то одном?

Такое целенаправленное достижение результата приводит к успеху. Вопреки

распространенному мнению, это не предопределено какой-то высшей силой. В конце концов, если бы успех был ничем иным, кроме как продуктом удачи, то мы не увидели последовательные успехи как у Стива Джобса или автора, который основал несколько процветающих предприятий.

Короче говоря, стартап имеет только одно успешное будущее – достижение, которого требует от вкладываемых усилий.

Почему только одно?

Потому что стартап будет успешным только при очень специфических условиях: есть только один лучший рынок для продукции компании, только единственный лучший момент, чтобы запустить его и т.д.

Для того чтобы ринуться в бой в нужный момент, нужно осознанно подойти к погоне за рассматриваемым будущим.

Основная трудность заключается в выяснении лишь того, что есть идеальные условия для вашего стартапа. Другими словами, на какое будущее вы нацелены?

При выборе будущего, помните о том, что было сказано в предыдущих пунктах: вы можете спрогнозировать будущее, думая за пределами установленных обычаев.

Монополии хороши для бизнеса и общества: они означают, что вы делаете что-то лучше, чем все остальные

Когда люди слышат слово «монополия», они склонны думать о больших компаниях несправедливо выдворяющих конкурентов. Это ошибочно. Житейская мудрость гласит, что конкуренция является идеальным экономическим стимулом, когда компании стараются улучшить свой продукт. Тем не менее, на самом деле монополии толкают инновации вперед.

Как это может быть?

Прежде всего, если у вас есть монополия, это не означает, что конкуренция обошлась несправедливо. Скорее всего, вы просто делаете что-то намного лучше, чем остальные, перед чем они не могут выжить.

Точно так же, если вы создаёте что-то новое, что ни одна компания не может скопировать, это не обязательно плохо.

Очевидно, Google имеет монополию в поисковой интернет индустрии, при практической отсутствии конкуренции в двадцать первом веке. Это может показаться несправедливым по отношению к другим компаниям, который хотели бы навязать конкуренцию в бизнесе поисковых систем, но это, конечно, было бы для всех здорово, кто любит использовать мощнейшую поисковую систему Google.

Более того, монополии хороши для общества, так как они ведут к прогрессу: они поощряют другие предприятия, чтобы придумать лучшие решения для вытеснения текущей доминирующей компании.

Например, если компания хочет сегодня конкурировать на рынке поисковых систем, то она должна изобрести лучший поисковик, чем Google. И, если такое случится, то это принесёт новых пользователей, которые будут довольны.

На самом деле мы можем продвинуться так далеко, чтобы утверждать, что монополия является условием запуска наиболее успешного бизнеса.

Почему?

Потому что монополия позволяет устанавливать собственные цены, которые в свою очередь обеспечивают высокие прибыли.

Если ваша продукция не так хороша, как у ваших конкурентов, то вы должны установить свои цены на низком уровне, чтобы забрать клиентов от конкурентов.

Возьмите высококонкурентную отрасль авиаперевозок, где цены устанавливаются так низко, что в 2012 году поездка одного пассажира приносила всего $0.37 прибыли.

С другой стороны более четверти доходов Google сохраняет как свою прибыль.

Успешные компании должны стремиться узнать секреты, которые другие не смогут повторить

Сегодня, в мире высоких технологий, заманчиво думать, что нет больше места для вертикального прогресса или нет каких-либо новых идей, который могут найдены. Но это опасное заблуждение, которое может удержать от успеха.

На самом деле, мир по-прежнему имеет много секретов, то есть вещей, который важны, но о которых не знает большинство людей или не согласны с ними. Это становится для них трудным, но не невозможным для открытия. Зачастую секреты так глубоко укоренились в обществе, что понадобится несколько поколений, чтобы их обнаружить.

Возьмем рабство: всего несколько веков назад это было обычным, социально приемлемым явлением. В то время факт того, что рабство ошибочно, был секретом.

Для технологических компаний, лучший секрет в том, чтобы заиметь лучшую технологию, чем у их конкурентов, потому что она может сделать их позиции на рынки непреступными.

Вам нужно найти и преследовать такого рода тайны. В противном случае, вы станете очередным поставщиком горизонтального прогресса, предлагая обычные продукты на конкурентном рынке.

В случае с Hewlett-Packard было продемонстрирована важность наличия более совершенных технологий. В 1990-х годах, у компании была лучшая технология и использовалась она, чтобы приносит один инновационный продукт за другим, например такие как цветной принтер, принтер всё в одном, копир и факс стали по-настоящему дикой идеей того времени.

Но когда компания прекратила гнаться за секретами и изобретать новую продукция в 2000-х годах, она потеряла половину своей рыночной стоимости.

Построение успешной, прибыльной компании занимает годы работы

Как упоминалось ранее, мы склонны думать, что монополии, словно бегемоты возвышаются над своими конкурентами. Но, конечно же, они не начинали так; построение успешной монополии занимает много времени.

Это особенно верно, когда дело доходит до прибыли: могут потребоваться годы, чтобы стартап стал прибыльным. Но даже если компания изначально не делает прибыль, она всё ещё может иметь ценность, так как ценность определяет прибыль, которую принесет компания за время своего существования.

Например, PayPal: В 2001 году у него не было какой-либо прибыли, а когда автор просчитал в то время ценность компании, он обнаружил, что большинство из пришедшей прибыли должно было прийти более чем на десять лет позже!

Урок в том, что вы не можете ожидать, что будете на верхушке вашего бизнеса прямо с самого начала: вы должны быть готовы остаться для долгосрочной перспективы. Вот что сделает вас прибыльным.

Та как же сделать ваш стартап прибыльной монополией?

Вы должны начинать с малого, а затем расширяться по крупице.

Сперва, поймите, что вам не нужно быть лучшем в каждом бизнесе, а только в вашем. Начните с определения вашего рынка, узко и конкретно, насколько это возможно. Так будет намного легче стать доминирующим игроком в этом деле.

После того, как вы стали монополией в этой нише, вы можете перейти к следующему, более широкому рынку.

С самого начала, основатель Amazon Джефф Безос поставил цель перед собой стать величайшим в мире онлайн ритейлером, но он начал гораздо с более узкого, не продавая ничего кроме книг. Только после того, как Amazon завоевал книжный рынок он начал расширяться в других направлениях, таких как компакт-диски и видео, а оттуда и другая продукция. Вот так это было, вопреки мнению многих, что к успеху Amazon пришел в одночасье.

Стартапам нужна прочная основа:

правильные люди, культура и сбалансированные интересы владельца

Каждая компания должна заложить прочную основу, чтобы выжить в долгосрочной перспективе. Поэтому, когда вы начинаете построение своего длинного пути бизнеса, первые дни имеют решающее значение.

Первый ключевой момент в этом фундаменте – это найти правильных людей. Как правило, стартапы настолько малы, что каждый человек в команде играет важную роль.

Вот почему, перед тем как делать инвестиции в компанию, автор не только заостряет внимание на навыках анализа и вовлеченных в это дело людей, но и на их личные связи. Он видел из личного опыта, что слабые звенья могут сделать с командой. Перед соучреждением PayPal с Люком Носеком, автор вложился в компанию, которую Носек начал с кем-то, кого он едва знал. В конце концов, их личные разногласия всё обрушили, вместе с инвестициями автора.

Ещё один ключевой фактор в прочном фундаменте гарантирует, что разные интересы разных владельцев компании сбалансированы. Ведь учредители и инвесторы могут иметь очень разные интересы, но компания не должна страдать от этих перекосов.

Например, основатели компании могут разрабатывать свою продукцию планомерно и терпеливо, в то время как совет директоров, как правило, хочет пожинать прибыль как можно скорее. Хоть эти интересы и не обязательно противоречат друг другу, но могут иногда вызывать конфликт. Поэтому крайне решать подобные разногласия на ранних стадиях.

Наконец, стартапы также должны попытаться установить прочную культуру в своих командах, так как это помогает всем работать совместно эффективно.

Культура компании не состоит только из льгот, которые вы предлагаете для ваших сотрудников, например, бильярдный стол или автомат с содовой, а скорее, отношения между людьми.

Хорошим примером сильной корпоративной культуры является Paypal, где команда была настолько близка, что многие из них начали позже новые компании вместе.

Ваша продукция сама себя не продаст: Это должна сделать ваша команда

Услышав слово «Продавец», большинство людей представляют человека в дешевом костюме, который ходит по квартирам с шумным пылесосом: не очень приятная картина.

Но в бизнесе, продажи – это жизненная необходимость. Множество людей, особенно те, кто увлекается технологиями, предпочли бы сконцентрироваться на новшествах продукта, но инновационные продукты бесполезны, если они не продаются. И нет на свете такого продукта, который бы люди покупали без предварительной продажи.

Чтобы продукт хорошо продавался, вам потребуется хорошая система продаж. Это включает не только ваши каналы продаж, но также все усилия, приложенные для продажи продукта.

Чтобы управлять продажами более эффективно, вы всегда должны учитывать возможности каждого клиента, прежде чем решить, сколько сил вы хотите вложить для того, чтобы сделка состоялась.

Например, автор является соучредителем компании по анализу данных «Palantir», где каждая закрытая продажа, как правило, приносит несколько миллионов долларов. Так, генеральный директор должен лично оформлять продажи, потому что клиенты, которые тратят такие суммы, ожидают определенное количество личного участия от руководителей.

В другом бизнесе, где разовые продажи могут принести только несколько сотен тысяч долларов за штуку, это было бы неэффективным использованием времени для высокооплачиваемого генерального директора. Тем не менее, генеральному директору всё равно потребуется слаженная работа команды продаж в качестве представителя компании.

Еще один способ повышения вашего распространение является использование стратегии продаж.

Многие из нас испытывают неприязнь к продавцам, потому что продажа ассоциируется у нас с манипуляцией, и никому не нравится, когда им манипулируют. Но в то время как некоторые очевидные манипуляции не могут быть успешными в продажах, есть определенные стратегии, которые работают на всех, так что вы должны заставить их работать на вас.

Вспомните Тома Сойера из книг Марка Твена: он был таким хорошим продавцом, что, когда его попросили покрасить забор, другие дети заплатили ему за право сделать его работу. Как вы думаете, существуют ли в наше время такие же креативные продавцы, как Том Сойер?

Учредители, как правило, оригинальны, но их видение оказывает решающее значение для любой компании

Как думаете, как обычно выглядит учредитель стартапа?

Учредители, как правило, странные люди в значительной степени во всём, особенно учредители успешных компаний. Были они такими с рождения или стали подражать великим основателям из прошлого, таких же успешных стартапов, которые были в чём-то… необычны.

Рассмотрим команду учредителей Paypal: почти каждый член был в некоторой степени чудаком. На самом деле, будучи ещё подростками, четверо из них имели необычное хобби по строительству бомб!

Этот вид оригинальности важен, потому что основатели делают намного больше, чем просто начинают компанию: они дают ей видение. Не важно, насколько совершенны стратегии менеджмента, этот вклад необходим, так как должна присутствовать определенная цель.

Подумайте о возвращении Стива Джобса в Apple в 1997 году, после того как его выгнали десять лет назад. Он начал с запуска iPod в 2001 году, который аналитики отметили, как ничего особенного, а лишь прикольный гаджет для пользователей Mac.

Но истинный гениальный план Джобса был выявлен, когда Apple выпустила iPhone и iPad, создав семейство «пост-ПК устройств» от Apple, отличающиеся гладким внешним видом и эксклюзивными функциями.

Джобс сделал Apple самой ценной компанией в мире, следуя тщательно продуманному плану, основанным на его видении.

Эта история успеха показывает, что даже сильным компаниям нужна оригинальность создателей, чтобы представлять себя на высоком уровне.

Итак, основная мысль этой книги:

Успех стартапа не зависит от удачи. Вы можете гнаться за будущим до тех пор, пока вы в состоянии бросить вызов установленным обычаям. Затем, как только вы получите монополию, будучи лучшим в чем-то, успех придет сам по себе.

Практический совет:

Доминируйте над своей нишей

Когда вы находите новую идею для стартапа, не действуйте слишком быстро и размашисто. Определите небольшую нишу, в которой вы будете лучше, чем кто-либо из ваших конкурентов. После того, как вы установили там монополию, то вы со временем сможете расширяться и на другие рынки.

«От хорошего к великому» — это культовая бизнес-книга Джима Коллинза, которая уже много лет находится на вершине популярности у руководителей бизнеса и менеджеров. Успех этой книги — заслуга ее автора. Джим Коллинз написал свою книгу как большое и обстоятельное научное исследование, на которое он со своей командой потратил годы.

Автор исследовал десятки успешных компаний, сотни менеджеров и тысячи научных статей, кропотливо выискивая крупицы знания о том, как создать великий бизнес и стать необыкновенно успешным руководителем. Принципы, открытые Коллинзом на примерах великих компаний, помогли множеству других компаний стать не менее великими.

У нас нет выдающихся школ, в основном потому, что у нас есть школы хорошие. У нас нет великого правительства, в основном потому, что у нас есть хорошее правительство. Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо. Подавляющее большинство компаний никогда не становятся великими именно потому, что подавляющее большинство из них становятся вполне хорошими, и это их основная проблема.

Великие достижения — это результат серии хороших и последовательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего.

Руководители пятого уровня

Одной из важнейших причин успешности компаний Коллинз считает талант ее руководителя. В «От хорошего к великому» выделяется пять основных типов руководителей, разделенных по уровням.

1 уровень — высокопрофессиональный сотрудник, активно использует свои способности, знания, опыт и умения.

2 уровень — ценный член команды — вносит в достижение целей свой вклад и эффективно взаимодействует с другими членами команды.

3 уровень — компетентный менеджер, который умеет организовывать людей и рационально распределяет ресурсы.

4 уровень — эффективный руководитель, способный сформировать видение будущего и добиться того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути.

5 уровень — позволяет добиться исключительных результатов и обладает выдающимися личностными качествами.

Каждый следующий уровень руководителя включает в себя качества всех предыдущих уровней.

Характерной чертой руководителей 5-го уровня является главное в их жизни — это успех компаний и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе. Они хотят видеть компанию еще более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха. Как сказал один руководитель 5-го уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, увидеть одну из самых великих компаний в мире и сказать: «Я там работал».

Любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии.

Руководители компаний, достигших выдающихся результатов, поражают тем, что не говорят о себе. И это не лжескромность. Те, кто работал или писал о руководителях, которые добились того, что их компании от хороших результатов перешли к выдающимся, постоянно использовали такие эпитеты, как «спокойный», «простой», «скромный», «сдержанный», «застенчивый», «приятный», «незаметный», «уравновешенный», «не верящий в собственную значимость» и т. д. Очень важно понять, что руководитель 5-го уровня — это не просто следствие скромности. Это в равной степени и непоколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для превращения компании в великую.

Существует знаменитый парадокс окна и зеркала. Руководители пятого уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение. Обычные лидеры компаний, делают прямо противоположное. Они смотрят в окно в поисках кого-то, чтобы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают прихорашиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения компании.

— Как часто вы списываете собственные ошибки на действие неблагоприятных внешних факторов?

Люди — это главное

Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им двигаться. По сути, они говорили: «Послушайте, я на самом деле не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».

Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, — это способность найти и удержать нужных компании людей.

Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании — нечестно по отношению к талантливым сотрудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им приходится расплачиваться за неадекватную работу коллег. Хуже того, лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие работники мотивируются успехом, но, когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на нет, они быстро разочаровываются.

Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в конечном итоге это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.

Процесс создания такого климата опирается на четыре важных принципа.

1. Руководите с помощью вопросов, а не ответов.

2. Вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт.

3. Обсуждайте ошибки, но не обвиняйте.

4. Превращайте простую информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей — пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно, — это обеспечить отсутствие демотивирующих факторов. Верный путь к демотивации персонала — это пренебрежение фактами.

Адмирал Джим Стокдейл был старшим по званию среди американских военнопленных в «Ханой-Хилтоне» — лагере для военнопленных во время войны во Вьетнаме. Его пытали более двадцати раз за восемь лет его пребывания в лагере (с 1965 по 1973 год), он не пользовался никакими правами военнопленного, не знал своего срока освобождения, не знал, увидит ли когда-нибудь снова свою семью. Но он оставался командиром, делая все возможное, чтобы другие военнопленные вышли из испытаний несломленными и могли противостоять попыткам использовать их в пропагандистских целях. Однажды он ударил себя табуретом и порезал бритвой, преднамеренно изуродовав, чтобы его не смогли заснять на видео как пример пленного, с которым хорошо обращаются. В письмах к жене он сообщал секретную разведывательную информацию, зная, что, если это обнаружится, его снова будут пытать и, возможно, убьют.

Он придумывал приемы, которые помогали людям переносить пытки (никто не может сопротивляться пытке бесконечно, поэтому он разработал пошаговую систему — после Х минут вы рассказываете немного, потом еще немного; так у солдат появлялись ориентиры, за которые они цеплялись, и это помогало им переносить боль).

Он придумал систему передачи информации, чтобы уменьшить ощущение изоляции, которую пытались установить тюремщики; это была настоящая азбука Морзе: чередования пяти стуков кодировали буквы алфавита (тук-тук — «а», тук-пауза- тук-тук — «b», тук-тук-пауза-тук — «f» и так далее для 25 букв, двойное «с» значило «k»). Однажды, когда должна была царить тишина, заключенные заполнили центральный барак стуком, отбивая «Мы любим тебя» Стокдейлу и отмечая так третью годовщину с того дня, когда он был сбит.

Парадокс Стокдейла: Сохраняйте веру, и вы победите, невзирая ни на какие трудности, и в то же самое время смотрите суровой правде в глаза, какой бы жестокой она ни была.

Лисы и ежи

В знаменитом эссе «Еж и Лиса» Исайя Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное.

Лиса — это хитрое существо, способное изобрести миллион сложных стратегий, чтобы исподтишка атаковать ежа. День за днем лиса кружит вокруг его норы, выжидая момент, чтобы наброситься. Быстрая, проворная, красивая, пронырливая, лиса, казалось бы, должна выйти победительницей. Еж, напротив, неповоротлив и выглядит как помесь дикобраза и броненосца. Весь день он бегает туда-сюда по лесу, ища, чего бы поесть.

Лиса ждет, молча притаившись на перекрестке тропинок. Еж идет, ничего не подозревая, прямо в лапы лисе. «Ага, — думает лиса, — вот ты и попался!» Она выпрыгивает из-за укрытия и стремительно несется к ежу. Маленький еж, почувствовав опасность, смотрит вверх и думает: «Ну вот, опять, неужели она так никогда ничему и не научится?» — и сворачивается в ровный шарик. Еж становится сферой с острыми иголками, торчащими во все стороны. Лиса, наклонившись к своей жертве, видит, какую защиту воздвиг еж, и отказывается от атаки. Вернувшись в лес, она начинает разрабатывать новый способ нападения.

Каждый день сражение лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда еж.

— А вы еж или лиса?

Создатели великих компаний были до той или иной степени «ежами». Они использовали свою «ежовую» натуру, чтобы вести компании к тому, что мы назвали «концепцией ежа». Руководители компаний прямого сравнения, бывшие в основном «лисами», не могли воспользоваться преимуществами простоты «ежей», оставаясь непоследовательными.

Если говорить точнее, «концепция ежа» — это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса.

1. В чем вы можете быть лучше всех в мире?

2. Как работает ваша экономическая модель?

3. Что вы особенно любите делать?

Чтобы выработать «концепцию ежа», необходимо совпадение в ответах на все три вопроса.

Если вы делаете огромные деньги на чем-то, в чем никогда не станете лучше всех, вы создадите успешную компанию, но не великую. Если в чем-то вы лучше всех, но не испытываете глубокой страсти к тому, что вы делаете, вам никогда не удержаться наверху. И наконец, вы можете быть одержимы тем, что делаете, но, если вы не являетесь лучшими в мире или если в том, чем вы занимаетесь, нет экономического смысла, вы, возможно, и получите массу удовольствия от своей деятельности, но не добьетесь выдающихся результатов.

«Концепция ежа» — это не цель стать лучшими, не стратегия стать лучшими, не намерение стать лучшими, не план, как стать лучшими. Это понимание того, в чем вы можете быть лучшими. И это различие исключительно важно.

Чтобы перейти от хорошего к великому, требуется мужество, чтобы признать: «То, что мы умеем делать это хорошо, зарабатываем деньги и растем, совсем не значит, что мы можем стать в этом лучшими». В компаниях, которые добились выдающихся результатов, понимали, что, если продолжать делать то, что хорошо получается, можно добиться только хороших результатов. Фокусироваться на том, что вы можете делать лучше, чем какая бы то ни было другая организация, — вот единственный путь к великим результатам.

В великих компаниях не говорили: «Хорошо, ребята, давайте сейчас все станем очень страстными по поводу того, что мы делаем». Они шли прямо противоположным путем: мы должны заниматься только тем, что нас действительно увлекает. Руководители Kimberly Clark, производителя бумаги, перешли на потребительские товары во многом потому, что это их захватывало. Как об этом сказал один из руководителей: «Традиционные бумажные продукты — это хорошо, но у них нет обаяния подгузника».

Главное — понять, в какой области ваша организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять, в чем она не может быть лучшей в мире; но не в чем она хотела бы быть лучшей в мире.

Антибюрократия и самодисциплина

Задача бюрократии — компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это еще больше отталкивает лучших и т. д.

Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с четкими ограничениями, но они также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этих систем. Они наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве, и направили все свое внимание на управление системой, а не людьми.

Преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной.

Выдающиеся компании скорее умерли бы, объевшись возможностями, чем от истощения из-за их отсутствия.

100% успеха Nucor приходится на ее способность превратить простую концепцию в дисциплинированные действия, согласующиеся с ней. Nucor стала компанией с $3,5 млрд и попала в список Fortune 500, имея только четыре уровня управления и всего 25 человек в головном офисе, включая высшее руководство, финансовый отдел, секретарей и т. д.; вся контора теснилась в арендованном офисе размером с зубоврачебный кабинет. Дешевая фанерная мебель в холле, который сам был не больше шкафа. Руководство принимало дорогих гостей не в корпоративном обеденном зале, а в Phil’s Diner, маленьком кафе через дорогу.

Дополнительные выплаты и прочие блага, предоставляемые руководству, не были выше, чем у простых рабочих. На самом деле у руководства было меньше благ. Так, каждый рабочий (но не руководитель) мог получать $2000 в год в течение четырех лет для оплаты высшего образования на каждого ребенка. Был такой случай, когда к Марвину Полману пришел рабочий и сказал: «У меня девять детей. Вы что же, готовы платить за образование в колледже или еще где-то за каждого из моих детей?» Полман подтвердил: да, именно так и есть. «Рабочий просто сел в кабинете и заплакал, — рассказывал Полман. — Я никогда этого не забуду. Один этот момент прекрасно описывает многое из того, чего мы пытались достичь».

Когда у Nucor был прибыльный год, у каждого в компании был прибыльный год. Зарплата рабочих Nucor была настолько высока, что одна женщина даже сказала своему мужу: «Если тебя уволят из Nucor, я с тобой разведусь». Когда у Nucor случались трудные времена, страдали все — сверху донизу. Но люди наверху страдали больше. Во время экономического спада 1982 года, например, зарплата рабочим была снижена на 25%, директорам — на 60%, а главе компании — на 75%.

Nucor предприняла экстраординарные шаги, чтобы уничтожить в компании классовые различия, которые обычно есть в большинстве организаций. В годовом отчете были упомянуты имена всех 7000 сотрудников, а не только менеджеров и директоров. Все, за исключением ответственных за безопасность и гостей, носили каски одинакового цвета. Цвет каски — мелочь, но это вызвало недовольство. Кое- кто из начальства хотел, чтобы другой цвет касок показывал, что они выше по должности, и был важным символом, который они могли выставить за стеклом машины или грузовика. Ответом Nucor была серия рабочих встреч, на которых довели до всеобщего сведения, что на Nucor статус и авторитет определяются лидерскими качествами человека, а не должностью. Если вам это не нравится, если вам действительно нужны знаки классовых различий, тогда Nucor просто не для вас.

В противоположность Nucor с их штаб-квартирой размером с кабинет стоматолога, Bethlehem Steel построила для своего руководства 21-этажный офисный комплекс. Они потратили дополнительные средства на то, чтобы дом имел форму креста, а не прямоугольника: такая архитектура позволяла обеспечить большее количество вице-президентов угловыми кабинетами. «У вице-президентов должны были быть окна в двух направлениях, именно поэтому мы и остановились на таком дизайне», — объяснил один из руководителей Bethlehem. В книге «Кризис в Вифлееме» Джон Стромейер детально описывает корпоративную культуру, которая с точностью до наоборот повторяет то, что было в Nucor. Он рассказывает о целой эскадрилье корпоративных самолетов, которые использовались даже для того, чтобы возить детей высшего руководства в колледж или летать в уединенные места на уик-энды. Он описывает площадку для гольфа мирового класса с восемнадцатью лунками, загородный клуб для руководства, отстроенный за счет корпорации, и даже то, как положение каждого руководителя определяло его место в очереди в душевую.

Руководство Bethlehem видело цель своей деятельности в развитии классовой системы и превращении себя в элиту. Трудности, которые испытывала Bethlehem в 1970-е и 1980-е, были не из-за импорта или технологий. Bethlehem начала испытывать трудности в первую очередь из-за того, что это была культура, в которой люди тратили большую часть своего времени на обсуждение нюансов сложной социальной иерархии. Не на потребителей, не на анализ деятельности конкурентов или изменений во внешнем мире.

С 1966 (в начале своего подъема) до 1999 года Nucor закончила каждый из этих 34 лет с прибылью, в то время как Bethlehem в течение этих же 34 лет двенадцать раз имела убытки по итогам года, а ее совокупная доходность за весь срок не превысила нулевой отметки. До 1990-х прибыльность Nucor превосходила прибыльность Bethlehem в каждый отдельно взятый год. К концу столетия Nucor, которая всего десять лет назад была по обороту меньше одной трети Bethlehem, превзошла Bethlehem и по объему продаж. Но что еще более удивительно, средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника превосходила аналогичный показатель Bethlehem почти в десять раз. Для инвестора $1, вложенный в Nucor, бил $1, вложенный в Bethlehem Steel, более чем в 200 раз.

Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже скучными, когда смотришь извне; но при близком знакомстве оказывается, что в них работают люди, которые полны энергии и самоотверженности.

Новые технологии

Каждая компания, которая добилась выдающихся результатов, активно использовала сложные технологии. Однако это были не технологии как таковые, но новаторское применение тщательно отобранных технологий.

При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий — по той простой причине, что вы не сможете по-настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймете, какие технологии вам нужны.

Посмотрите на провал США во Вьетнаме. У Соединенных Штатов была самая современная армия в мире. Сверхсовременные истребители. Военные вертолеты. Современное вооружение. Компьютеры. Сложнейшие системы коммуникации. Мили высокотехнологичных сенсоров по всей линии границы. На самом деле, ставка на технологии создала иллюзию неуязвимости. Американцы нуждались не в технологиях, а в простой и последовательной концепции ведения войны, которую бы эти технологии поддерживали. Они кидались от одной неэффективной стратегии к другой, никогда не одерживая верх.

В то же время технологически слабо оснащенные северовьетнамские войска следовали своей простой и последовательной концепции: партизанская война на износ, методично рассчитанная на то, чтобы дождаться, пока американское общественное мнение не восстанет против этой войны. И простая техника, которую использовали вьетнамцы, такая как автомат AK-47 (который намного надежнее и проще в обслуживании в полевых условиях, чем сложная M-16), идеально соответствовала их простой концепции. И в конце концов, как известно, США, несмотря на все свое технологическое превосходство, не добились успеха во Вьетнаме. Если вам когда-нибудь придет в голову, что технология может являться ключом к успеху, вспомните войну во Вьетнаме.

— Как вы думаете, кто в американо-вьетнамской войне был «лисой», а кто — «ежом»?

Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса.

Реакция компании на технологические изменения — хороший индикатор ее сокровенного стремления к величию, а не прозябанию. Для великих компаний характерен вдумчивый и изобретательный подход, основанный на стремлении превратить существующий потенциал в конкретные результаты; посредственные компании хватаются за быстрые решения в страхе отстать от других.

Гонки по вертикали

Нет, те, кто добился действительно выдающихся результатов, руководствовались собственным стремлением созидать и добиваться совершенства ради самого совершенства. Те, кто достиг и удовлетворился посредственными результатами, напротив, руководствовались страхом отстать, остаться позади всех.

Переход от хороших результатов к великим очень часто выглядит как неожиданные, революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компаний. Для тех, кто работает в компаниях, это выглядит как естественный поступательный процесс. Неспособность отличить конечные результаты (выдающиеся результаты) от процесса (естественного и поступательного) мешает выработке правильного представления о том, что действительно срабатывает в длительной перспективе.

Представьте себе яйцо. Никто не обращает на него внимания до того момента, пока однажды скорлупа не треснет и не вылупится цыпленок. Все газеты и журналы хватаются за это событие и пестрят заголовками типа «Превращение яйца в курицу!», «Революционное преобразование яйца!», «Поразительное развитие яйца!». Как будто за одну ночь яйцо совершило какую-то удивительную метаморфозу, кардинальным образом переделав себя в курицу.

Но как это выглядит с позиции курицы? Совсем по-другому. Пока весь мир игнорирует яйцо, цыпленок формируется, растет, развивается. С точки зрения цыпленка, сломать скорлупу — это просто еще один шаг в долгой цепи шагов. Шаг хоть и значительный, но не какой-то радикальный. Единственный шаг, который ответствен за весь процесс трансформации, как это может показаться тем, кто находится снаружи.

Компании, которые добились выдающихся результатов, поняли простую истину — огромная сила заключена в самом процессе последовательных улучшений.

Укажите на реальные результаты, которые сначала могут быть незначительными, и покажите, как достигнутое укладывается в общую концепцию развития бизнеса. Если вы сделаете это так, что люди увидят и почувствуют, что потенциал растет, они встретят ваши усилия с энтузиазмом. Это называется «эффектом маховика», и это касается не только инвесторов, но и внутренней структуры компании.

Великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнедеятельности, но они не являются сутью жизни.

День 1. Маркетинг

Маркетинг — это особый сплав искусства и науки. Изучение маркетинга в аудитории приносит большую пользу, но никакое обучение не наделит вас опытом, интуицией и творческими способностями, которыми обладает каждый действительно незаурядный маркетолог. Именно поэтому тем, в ком есть искра божия, платят много.

Формальное образование снабдит МВА основными понятиями и словарем терминов для решения маркетинговых проблем. В этом и состоит цель данной главы, а также бесчисленных дорогостоящих семинаров для руководителей, организуемых ведущими бизнес-школами.

Лучшие бизнес-школы готовят своих слушателей к занятию руководящих должностей в сфере маркетинга, не принимая во внимание, что, вполне возможно, на своей первой работе эти люди были всего лишь второстепенными помощниками по маркетингу торговой марки в какой-нибудь крупной компании, производящей продукты питания или мыло.

Поэтому в основу учебного курса кладется разработка всесторонней стратегии маркетинга, а не формирование прикладных знаний, необходимых для работы на должностях начального уровня, которые лежат вне круга интересов бизнес-школ, работающих по программам МВА.

При разработке и оценке вариантов стратегии, маркетолог использует самые разные методы количественного анализа или «научные» методы.

«Искусство» маркетинга — это умение создать и осуществить маркетинговый план, который принесет победу. Возможностям, которые могут работать на победу, буквально нет числа.

ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА

Процесс разработки стратегии маркетинга — это «закольцованная» функция. Маркетинговый план претерпевает многочисленные изменения, пока все его составляющие не станут внутренне согласованными (internally consistent) и обеспечивающими поддержку (mutually supportive) установленных целей. Все компоненты любого предложенного плана должны работать согласованно — только тогда план имеет смысл.

Очень легко правильно выбрать один компонент плана, но большим достижением является маркетинговый план, внутренне согласованный и обеспечивающий поддержку поставленных целей. Процесс разработки стратегии маркетинга имеет семь составляющих:

1. Анализ потребителей.

2. Анализ рынка.

3. Рассмотрение конкурентной ситуации и места собственной компании в ней.

4. Изучение и выбор каналов сбыта.

5. Предварительный выбор комплекса маркетинга.

6. Оценка экономических факторов.

7. Ревизия этапов 1-6 и возвращение к началу, пока не получится внутреннесогласованный план.

Хотя этапов семь, их последовательность не закреплена раз и навсегда. В зависимости от обстоятельств и вашего личного стиля последовательность прохождения этапов допустимо изменять.

Маркетинг — это сфера деятельности, особенно насыщенная специальными терминами и понятиями. При использовании правильной терминологии даже заурядные маркетинговые идеи могут засиять, будто настоящие бриллианты. Как ни странно, это звучит, но именно так действуют рекламные агентства при продаже своего продукта — рекламы.

День 2. Деловая этика

В отличие от подавляющего большинства тем, которые практически неизменно присутствуют в программе МВА не один десяток лет, деловая этика появилась в ней совсем недавно. То, что поначалу было общеобразовательным факультативным курсом, сегодня стало институционализированной частью базовой программы МВА в Гарвардской, Уартонской и Дарденской школах бизнеса.

В любом случае деловая этика — благодатная тема для любителей выступать на разных собраниях, писать ученые статьи и диссертации. Зачастую этические проблемы не имеют определенного решения, поэтому данная сфера еще долгие годы будет плодоносным источником академических трудов.

Цель курса этики в программе МВА заключается не в том, чтобы научить слушателей моделированию деятельности компаний как субъектов социально ответственного поведения. Скорее, до сознания слушателей пытаются довести мысль об этических последствиях принимаемых деловых решений. Разбирая случаи из практики и участвуя в ролевых играх, слушатели сталкиваются с этическими дилеммами, типичными для их реальной деятельности.

Лучшие бизнес-школы учат будущих лидеров в сфере хозяйственной и коммерческой деятельности умению решать любые этические проблемы.

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ БИЗНЕСА

Разговоры об этике опираются на следующую посылку: предприятия обязаны применять социально ответственный подход (social responsibility approach) к принятию решений, что равнозначно социально ответственному поведению в бизнесе. Сторонники такого подхода считают, что компании имеют социальные обязательства, которые выше цели максимизации прибылей. Утверждается, что корпорации настолько могущественны, что просто обязаны принимать на себя социальные обязательства. Любой компанией следует управлять к выгоде лиц, для блага которых она существует (stakeholders): потребителей, поставщиков, сотрудников, местных сообществ, а также ее владельцев.

РЕЛЯТИВИЗМ

Сторонники релятивизма утверждают, что мы не в состоянии решить, что правильно или неправильно, что такое добро или зло. В жизни редко встречается нечто безусловно черное или белое. Между ними находятся различные градации серого. Согласно релятивизму, этика «относительна» и зависит от личных, социальных и культурных обстоятельств, в которых находится человек. Релятивисты не терзают себя этическими дилеммами, ибо не верят, что истину можно обнаружить в потемках души.

Социальная ответственность бизнеса — концепция, согласно которой предприятия подотчетны не только своим владельцам.

Релятивизм и четыре его разновидности — основания для отказа от принятия решений с этической окраской.

Анализ лиц, ради блага которых существует организация — схема, позволяющая учитывать интересы лиц, затрагиваемых деловым решением.

День З. Бухгалтерский учет

Бухгалтерский учет — это язык бизнеса. Компаниям необходимо сообщать миру о результатах своей деятельности. В число пользователей бухгалтерской информации входят работники, инвесторы, кредиторы, потребители, поставщики и профессиональные общества (организации).

Внутри компании бухгалтерская информация является средством контроля, оценки и планирования операций. Независимо от аудитории или функции бухгалтерский учет имеет дело с цифрами. Бухгалтеры (учетчики) имеют доступ ко всей информации о деятельности предприятия, что позволяет регистрировать операции, подводить итоги и анализировать деятельность предприятий. Профессия бухгалтер существует с давних времен.

Бухгалтерский учет в состоянии ответить на следующие принципиальные вопросы по поводу бизнеса:

- Чем владеет компания?

- Сколько компания должна другим?

- Насколько эффективны операции компании?

- Каким образом компания добывает денежные средства для финансирования собственнойдеятельности?

Все виды деятельности компании в конечном счете должны быть представлены в денежном выражении, и именно здесь вступает в действие бухгалтерский учет, нравится это или нет. Хотя данная сфера может показаться скучной, вы должны обладать рабочими познаниями в бухгалтерском учете, чтобы обеспечить функционирование своей компании в мире бизнеса. Известно, что знания — это сила, поэтому МВА должен иметь определенные знания, чтобы понимать функцию бухгалтерского учета. Однако важнее даже другое — он должен уметь запрашивать и использовать бухгалтерскую информацию, необходимую для принятия решений.

Однако целью МВА не является постижение сложных правил бухгалтерского учета на уровне эксперта. Любая функция бизнеса, включая финансы, операции и маркетинг, опирается на цифровые данные, предоставляемые бухгалтерами, поэтому очень важно постичь основы бухгалтерского учета.

СТАНДАРТЫ GAAP

Правил в бухгалтерском учете великое множество. Вам следует не столько запомнить их, сколько просто ознакомиться с ними в такой мере, чтобы иметь возможность общаться с дипломированным общественным бухгалтером. Правила бухгалтерского учета служат своего рода стандартами, что позволяет сравнивать между собой финансовые отчеты компаний.

Регулирующие бухгалтерскую деятельность правила называют Общепринятыми принципами бухгалтерского учета (Generally Accepted Accounting Principles — GAAP). Эти правила вырабатывались долгие годы и аналогичны прецедентам в юриспруденции.

Как только появляются новые сферы деловой активности, Совет по стандартам финансового учета (Financial Accounting Standards Board — FASB) вырабатывает дополнительные правила, относящиеся к таким сферам.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ВЕДЕНИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА

Описанные ниже семь принципов и используемый для их описания словарь — это свод не законов, а скорее полезных рекомендаций по учетной политике, которой определяются все правила бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности.

- Самостоятельная хозяйственная единица;

- Кассовый метод и метод начислений;

- Объективность;

- Консерватизм;

- Непрерывность деятельности объекта учета;

- Неизменность учетной политики;

- Самостоятельная хозяйственная единица.

КРАТКИЙ ОБЗОР ПО БУХГАЛТЕРСКОМУ УЧЕТУ

• Активы = Обязательства + Собственный капитал

• Существуют три основных и взаимозависимых финансовых отчета: балансовый отчет, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств.

• Бухгалтерские записи и отчеты всегда сбалансированы.

• Финансовые отчеты можно интерпретировать, используя аналитические коэффициенты.

• Результаты деятельности можно анализировать и управлять ими, используя представление об отклонениях.

Такова суть бухгалтерского действа в нескольких словах. В бизнес-школе бухгалтерский учет вселял ужас в сердца свободомыслящих новичков с гуманитарным образованием.

День 4. Организационное поведение

На занятиях по ОП, этой «чувствительно-чувственной» теме, претенденты на степень МВА зачастую предстают в своем истинном свете. Сексизм (дискриминация по половому признаку), предрассудки и алчность поднимают свои отвратительные головы в классе, когда, казалось бы, непредубежденные слушатели принимаются за разбор случаев из практики.

То, чему учат на занятиях по ОП, при хорошем усвоении материала - это навыки, которые могут иметь самое важное значение в карьере МВА.

Неумение взаимодействовать с людьми делает МВА похожим на человека, у которого есть электроинструмент, но нет сетевого шнура.

Подобно разработке стратегии маркетинга, предусматривающей семь последовательных этапов, в перспективе ОП предлагается трехэтапный метод решения организационных проблем.

1. Определение проблемы.

2. Анализ

3. Составление плана действий

ЛИЧНОСТНЫЙ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВНИ В ПЕРСПЕКТИВЕ ОП

Программа МВА вполне логично начинает с теорий и аспектов, относящихся к нахождению индивида в организации, затем переходит к серьезным организационным проблемам, которые становятся тем сложнее, чем больше людей они затрагивают. Параллельно слушателям предлагают практиковаться в применении приобретенных навыков анализа проблем и составления планов их решения для все более усложняющихся случаев.

В стремлении помочь слушателям понять, почему люди действуют на работе так или иначе, программа МВА предлагает для рассмотрения одну из разновидностей ПВВЧПмодели (APCFB model). В этой модели на когнитивной основе делается попытка увязать внешние события с поведением работника. Ценностные предпосылки (assumptions) влияют на восприятие (perceptions) людей. От восприятия зависят выводы (conclusions).

Выводы пробуждают определенные чувства (feelings). И в конечном счете чувствами определяется поведение (behavior), которое наблюдают менеджеры. В стремлении понять этот процесс МВА может обрести возможность инициировать свое позитивное поведение и поведение своих сослуживцев.

ЛИЧНОСТНЫЕ ОСОБЕННОСТИ МВА

Бизнес-школы прививают молодым женщинам и мужчинам деловые навыки и заодно стараются добиться, чтобы у слушателей появилась мотивация к максимальному использованию собственного потенциала.

Иными словами, МВА учат быть лидерами нового типа.

Лучшие бизнес-школы, обучающие по программе МВА, называют себя инкубаторами бизнес-лидеров будущего.

Именно в таком духе курс ОП подходит к проблемам лидерства и обязанностям лидера. Лидер определяет цели. Лидер предлагает новые идеи. Лидер увлекает людей на эмоциональном уровне. Напротив, менеджер реагирует на события. Менеджер решает проблемы, а лидер принимает вызов.

Самое главное — МВА обязан думать, прежде чем действовать. Когда МВА нужно действовать, для создания скоординированного и эффективного плана действий он должен тщательно проанализировать ситуацию сначала с точки зрения индивида, а затем — в перспективе выигрыша для организации. МВА никоим образом не обучают ремеслу «эксперта по организационным вопросам», но ознакомление с некоторыми теориями и основами повышает его шансы на эффективные действия.

День 5. Количественные методы анализа хозяйственной деятельности

Курс «Количественные методы анализа хозяйственной деятельности» (КМА), возможно, является наиболее сложным и важным в программе МВА. Он знакомит с основными инструментами, используемыми преимущественно в сферах финансов, бухгалтерского учета, маркетинга и управления операциями.

Знание количественных методов анализа отличает МВА от коллег, не учившихся по программе МВА. МВА может произвести неизгладимое впечатление на босса своими мудреными схемами, диаграммами и выразительным языком. Хорошо, когда и выводы МВА встречают такой же теплый прием.

Применение количественных методов анализа для решения деловых проблем — главное достоинство МВА. Эти методы помогают МВА сохранять объективность при работе над сложными задачами. Теории, лежащие в основе КМА, не являются стройными логическими конструкциями. Однако, существенно только то, что их можно использовать для решения проблем бизнеса.

И все же следует заметить, что, как бы точны ни были математические инструменты КМА, они никогда не заменят продуманного суждения МВА.

В данной главе описаны количественные методы анализа хозяйственной деятельности, функции которых таковы:

- Анализ сложных проблем методом построения дерева решений;

- Определение стоимости денежных средств, которые причитаются к получению вбудущем — анализ методом движения денежных средств и методом определения чистой текущей стоимости;

- Квантификация неопределенности с помощью теории вероятностей;

- Определение зависимостей между переменными и прогнозирование посредствоманализа методом регрессии и использования других методов прогнозирования.

Это и есть тот практический инструментарий, который используется МВА для решения проблем бизнеса. Описанные средства дают МВА возможность показать себя в работе и принимать решения, основанные на достоверной информации.

День 6. Финансовое дело

Несмотря на то, что финансовое дело уже не сопряжено с прежним блеском, МВА очень неплохо приживаются в этой сфере деятельности.

МВА из ведущих бизнес-школ быстро делают карьеру и получают много больше, чем их сверстники, не окончившие престижных школ бизнеса

Если финансовое дело вас интересует, одностороннее восприятие данной дисциплины может оказаться пагубным для здоровья вашего бизнеса.

Финансовое дело так же важно для маркетинга, как маркетинг для финансового дела. Маркетолог отвечает за финансовые результаты своей деятельности. Финансист не жалеет сил, чтобы предложить себя новым клиентам и продать новые акции старым.

Если говорить предельно просто: финансовый мир выполняет две основные функции, состоящие в том, чтобы покупать и продавать. Для работы предприятиям нужны деньги, поэтому они продают либо доли в собственном капитале (акции), либо ценные бумаги с выплатой фиксированного процента (облигации). Инвестиционное сообщество оценивает такие ценные бумаги, покупает и продает их.

Теоретической основой финансового анализа служит уравнение, связывающее риск и вознаграждение и показывающее, что чем выше риски, тем выше доходность. Доходность определяется величиной и распределением во времени притоков денежных средств.

Главный принцип финансового менеджмента заключается в максимизации стоимости компании посредством финансирования ее потребности в денежных средствах с наименьшими возможными затратами при уровне риска, с которым в состоянии смириться руководство.

День 7. Управление операциями

«Управление операциями» — это единственный курс в программе МВА, непосредственно связанный с производством продукции и оказанием услуг, конечной целью бизнеса. Именно с такими словами профессора, специализирующиеся по проблемам оперативного управления производством, обращаются к новичкам бизнес -школ. Но, должно быть, эти слова адресованы глухим ушам, ибо подавляющее большинство МВА уходит в финансы, маркетинг и консультирование. Возможно, новобранцы бизнес-школ чувствуют себя недостаточно подготовленными, чтобы получать высокую зарплату на предприятиях и заводах, с которых они пришли. Возможно также, им кажется, что МВА лучше смотрится в офисе за компьютером, с сигарой во рту и авторучкой фирмы Waterman на столе.

По результатам интервьюирования мною новичков и слушателей я могу утверждать, что отсутствие интереса к управлению операциями у тех и других — главная причина малочисленности МВА, связанных с непосредственной хозяйственной деятельностью.

ОСНОВЫ ПОДХОДА К РЕШЕНИЮ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОБЛЕМ

Если кто-либо намеревается производить продукт или оказывать услугу, ему следует начать с ответов на пять вопросов, которые обозначают следующие проблемы.

Производственные мощности — Сколько я смогу производить?

Планирование — Каким образом я собираюсь это делать?

Запасы — Насколько велики мои запасы и как я могу их уменьшить?

Нормативы — Что я понимаю под эффективным производством и качественной продукцией?

Контроль — Эффективен ли производственный процесс?

День 8. Экономика

Экономика не в силах предложить вам ясную картину происходящего, но она в состоянии помочь вам понять те «невидимые силы», которые лежат в основе деловой круговерти мира. Как в ситуации с другими темами по программе МВА, определенный уровень знакомства с данным предметом дает шанс показать коллегам по офису, какие мы умные!

Экономика может похвастаться всего несколькими основополагающими концепциями. Как в этой связи объяснить появление необъятного количества сложной научной литературы, которая пытается объяснить периоды подъемов и спадов в циклах деловой активности? Подобно чаше Грааля идеальная экономическая модель является вечно ускользающей целью, которая обольщает многих ревностных профессоров и тысячи докторов от экономики, работающих в частной сфере. От их бурной деятельности в течение последних 100 лет осталась пена из тысяч магических формул, графиков и диаграмм.

Экономика изучает, каким образом общество приводит в соответствие ограниченные земные ресурсы и безграничные аппетиты людей.

Движущими силами в этой деятельности служат предложение и спрос.

В точке равновесия (equilibrium) (E) рыночная цена обеспечивает количественное равенство предложения и спроса. Поставщики хотят продавать, а потребители — покупать. Предложение становится равным спросу при определенной цене. Такова в двух словах суть всей экономической теории.

Микроэкономика — наука об экономическом поведении индивида, семьи, компании и отрасли.

Макроэкономика — наука о поведении экономики в целом.

Эластичность — изменение спроса со стороны покупателей вследствие изменения цены.

Структуры рынка — конкурентная среда в отрасли, определяемая количеством продавцов и характеристиками продукта.

Валовой национальный продукт — совокупное количество конечных товаров и услуг, произведенных экономикой за определенный период времени.

День 9. Стратегия

Курс «Стратегия» является самым захватывающим в программе МВА, поскольку предоставляет вам шанс опробовать на практике обретенные знания и умения. Как правило, профессора настаивают на том, что проблемы стратегии следует изучать после всех основных курсов, так как для их понимания требуются базовые знания по всем дисциплинам, преподаваемым МВА. В аудиториях, где проходят занятия по стратегии, всех слушателей усаживают в кресло председателя совета директоров, и будущим МВА нравятся испытываемые ими при этом новые ощущения.

Стратегическое мышление означает среди прочего исчерпывающий анализ предприятия в соотнесении с отраслью, конкурентами и экономической ситуацией в краткосрочной и долгосрочной перспективах. В конечном счете стратегия — это план компании по достижению ее целей.

Руководители компаний зачастую не имеют ясного представления о том, чего именно они хотят или каким путем достичь желаемого.

МОДЕЛЬ «7S»

Стратегический план невозможно создать в вакууме; он должен быть подогнан под организацию, как план маркетинга должен соответствовать продуктам. Два самостоятельных этапа характеризуют стратегическое планирование: разработка (formation) и реализация (implementation) стратегии. Специалисты по разработке стратегии всегда составляют свои планы с прицелом на их реализацию. Томас Дж. Питере, ставший известным благодаря своей книге In Search of Excellence, создал модель «7S» (Seven S model), показывающую, что стратегия должна быть вплетена в ткань организационной структуры.

Модель представляет собой структуру, позволяющую рассматривать компанию как целое, диагностировать организационные проблемы, разрабатывать и реализовать стратегию. Если стратегией предусматривается радикальная реорганизация, ее называют стратегией модернизации (reengineering) компании; если не предусматривается — стратегией организационного подновления («organizational tinkering»). Семь S (с буквы «S» начинаются все семь составляющих модели на английском языке), или факторов модели, таковы:

• Структура (Structure)

• Системы (Systems)

• Профессиональные возможности (Skills)

• Стиль (Style)

• Кадры (Staff)

• Высшие цели / Общепризнанные ценности (Superordinate Goals / Shared Values)

• Стратегия (Strategy)

УРОВНИ СТРАТЕГИИ

Стратегия — очень широкое понятие. Обычно в качестве стратегии определяются результаты любых размышлений, которые выглядят как некая «панорама». В жизни все сложнее. Необходимо учитывать три уровня стратегии:

1. Функциональная стратегия — деятельность по созданию стоимости, в которойучаствует компания.

2. Стратегия бизнеса — как бороться с конкурентами, какую выбрать тактику?

3. Корпоративная стратегия — в какой деятельности следует нам участвовать?

Нахлобучивая на голову шляпу стратегии, вы обязаны спросить себя: на каком уровне я намерен размышлять? На уровне функциональном, корпоративном или бизнес-стратегии?

ТАКТИКА КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ: СИГНАЛИЗИРОВАНИЕ

Сигнализирование (signaling) — важный инструмент стратегии. Он позволяет довести до ваших конкурентов, что именно у вас на уме. Конкурирующие стороны рынка сигнализируют о том, что они планируют делать или какие шаги предпринять в ответ на действия конкурента. Конечно, любая компания может блефовать. Сигнализирование практикуется во избежание катастрофических (и дорогостоящих) ценовых войн. Прямой контакт с конкурентами для согласования цен или распределения рынков противозаконен! Законодательство запрещает действия такого рода. Но, применяя с головой метод подачи необходимых сигналов, компании в состоянии достичь желаемого результата, не будучи вынужденными терять время в зале суда.

Рассмотрим шесть наиболее распространенных разновидностей законных (legal) сигналов.

1. Изменение цен — сигнал о намерениях и угроза наказания за неприемлемоеповедение.

2. Опережающие заявления — сигнал угрозы, проверка решимости конкурентов истремление избежать сюрпризов. В розничной торговле заявление сильной компании о том, что она «примет любые цены конкурентов и даже дополнительно снизит свои», равноценно мощному сигналу о решимости компании отстаивать свои интересы. Менее крупным и сильным конкурентам скорее всего не следует втягиваться только в ценовую конкуренцию.

3. Дискуссии в СМИ — сообщение ваших доводов в обоснование предпринятых действий иинформирование конкурентов о том, что вы думаете.

4. Контратака — нанесение удара по внутреннему рынку вашего конкурента путемснижения цен или проведения кампании по продвижению ваших товаров на рынок в отместку за попытку конкурента выдавить вас с его рынка.

5. Сообщения о результатах — ясное сообщение для конкурентов о результатах предпринятых действий во избежание дорогостоящего недопонимания. В ситуации тестирования рынка производитель мог бы оповестить о несомненном провале в надежде удержать конкурентов от контратаки на другие его продукты, имеющие устойчивый сбыт. Во время ценовых войн конкурент мог бы сообщить, что предпринимает снижение цен только на ограниченный период времени, с тем чтобы его действия не были истолкованы как сигнал о намерении длительное время удерживать низкие цены.

6. Тяжба — намерение сделать так, чтобы конкурент увяз в трясине судебныхразбирательств.

ГЛОБАЛИЗАЦИЯ И СТРАТЕГИЯ

Мир становится все более экономически взаимозависимым. Запад пытается интегрировать бывшую советскую империю, Европа предпринимает попытки определенной унификации. По этой причине в повестку дня вошло стратегическое планирование на глобальном уровне.

МВА запустили в оборот слово «глобализация» (globalization). Это довольно расплывчатый термин, но он относится к «горячей» теме, поэтому предпринимаются усилия по внедрению слова «глобальный» во все курсы и тексты программы МВА.

Возможность глобализации зависит от классификации отрасли, в которой работает предприятие. Если отрасль национальная по своей природе, то можно успешно работать без опасения столкнуться с крупными многонациональными корпорациями (МНК) (multinational corporations — MNC), которые могут внезапно нападать и либо пытаться осуществить враждебное поглощение, либо в определенном смысле начать конкурентную борьбу.

Силы, содействующие глобализации:

- Совершенствование связи и транспорта — факс, кабельные сети, спутники,сверхзвуковая авиация.

- Ослабление ограничений в торговле — снижение тарифов, пошлин, введениеединообразных правил.

- Слияние потребностей потребителей — люди по всему миру начинают приобретатьсхожие вкусы.

- Усложнение и изменение технологии — возникновение высокотехнологичных отраслейсопряжено с огромными инвестициями и глобальными усилиями для движения в ногу с быстрым прогрессом.

Силы, противодействующие глобализации:

- Затраты на координацию — рост числа менеджеров, расходов на средства связи.

- Географические ограничения — транспортные и логистические трудности, связанные сдеятельностью в больших регионах.

- Национальные различия — вкусовые предпочтения, различия в использовании, СМИ,языке, каналах сбыта.

- Протекционизм — утверждение защитных тарифов и правил, предоставлениегосударственных субсидий национальным предприятиям.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Как я указывал в начале данной главы, разрабатывать стратегию, не думая о ее реализации, значит терять понапрасну время. МВА любят поговорить о стратегических изменениях, но осуществить их совсем не просто.

Умная цитата не поможет. В отличие от того, во что некоторые ученые мужи хотели бы заставить вас верить, только тактика или ловкий ход не образуют стратегии; стратегия — это то, что определяет, каким образом компания как «тотальное целое» работает для достижения поставленных целей.

Руководители не придумывают и не реализуют стратегию за один день.

Руководители обязаны установить, какие факторы им подконтрольны, а над какими они не властны. Подконтрольные факторы МВА называют рычагами действия (action levers). Специалисты по разработке стратегии должны учитывать также реальность — люди сопротивляются переменам.

Они должны выбирать реальные цели, составлять план действий и планировать мероприятия на случай, если дела пойдут не так, как предполагалось.

Стратегия динамична. Руководители обязаны постоянно анализировать свою стратегию, чтобы она всегда отражала изменения в деловом мире и в компании, а также смену целей. Источником конкурентного преимущества является осуществление гибкой стратегии, которую конкуренты не смогут без труда воспроизвести.

День 10. Мини-курсы в программе МВА

Как говорится, информация — это власть. Именно поэтому в бизнес - школах, работающих по программе МВА, слушателям прививают навыки исследовательской работы. Исследование будет эффективным и продуктивным, если вы знаете, где искать информацию. Приложив чуть больше усилий в своей работе, вас, новоиспеченного МВА за 10 дней, вдруг может посетить блестящая догадка, или вы вдруг обнаружите факт, который ускользает от внимания ваших менее усердных коллег.

Если вам требуются факты, допустим, о конкуренте, некоем лице или отрасли, искать их следует так, как описано ниже.

1. Интернет. То, что прежде можно было раздобыть только в университетской библиотеке,сегодня доступно каждому, кто имеет доступ в Интернет.

2. Книги. Standard & Poor* s Industry Surveys — этот двухтомник представляет собой блестящий современный и глубокий анализ двадцати ведущих отраслей промышленности.

3. Энциклопедии — вероятно, наиболее активно избегаемый источник быстро находимойи компактной информации. Никогда не поздно сделать правилом — заглядывать в Encarta или Encyclopedia Britanica.

4. Интервью. Информацию можно всегда добыть, разговаривая с людьми. Самая большаяошибка — заканчивая разговор, не спросить, к кому можно еще обратиться за помощью. После общения с инсайдерами из разных компаний или отраслей вы сможете, ненароком упомянув то или иное имя, легче развязать языку ваших следующих собеседников. Называя того, кого они уже знают, вы делаете разговор более непринужденным, и ваши собеседники будут щедрее делиться с вами информацией.

5. Торговые ярмарки. Если вы действительно хотите узнать отрасль, посещайте ееежегодные торговые ярмарки. В одном месте вы увидите всех основных игроков и самые новые продукты.

Держите руку на пульсе времени!

Итак, основная идея книги:

Каждый, кто хотел бы посещать одну из десяти лучших школ бизнеса, готовящих магистров делового администрирования (МВА), сегодня имеет достойную альтернативу — книгу Силбигера «МВА за 10 дней». В ней излагаются основы программы подготовки магистров делового администрирования. Книга интересна, информативна, а как средство овладения нужными квалификацией и знаниями определенно дешевле.

Подобно методу разбора случаев из практики, применяемому практически во всех лучших школах бизнеса, книга «МВА за 10 дней» помогает читателю усваивать тему за темой, используя учебный материал для решения реальных задач бизнеса. Книга обязательна как подготовительное пособие перед школой бизнеса или как самостоятельный миниисточник информации, необходимой магистру делового администрирования.