А я тебя "нет". Как не бояться отказов и идти напролом к своей цели - автор Джиа Джианг.

Джиа Джианг, состоятельный американец, представитель того самого «среднего» класса, человек, который к 30 годам уже состоялся в жизни…решился на неожиданный эксперимент, который продлился ровно 100 дней. Результаты эксперимента попали в блог, который потом и стал основой для книги. Эксперимент был посвящен человеческому страху, одному из самых распространенных, кстати. Страху отказа, до боли знакомому «нет». Каждый испытывал разнообразные эмоции, получая отказ. Но не каждый задумывался о том, почему люди отказывают и что несет в себе каждый отказ, и так ли он опасен. Вот несколько интересных наблюдений Джиа Джианга, которыми он поделился в ходе своего эксперимента.

Наблюдение 1. Не следует считать отказ истиной последней инстанции, отказ – это лишь мнение. Мнение может меняться. Часть наиболее неприятных отказов в жизни человека связана с поисками работы. Соискатель рассылает резюме – и часто сталкивается с отказами, довольно болезненными притом. Автор решил воспроизвести и этот опыт, а потому взял свое резюме и пошел в случайное офисное здание с просьбой поработать денек. Первые два раза Джиа не везло, его выпроваживали администраторы. Но на третий раз администратор заинтересовалась причиной, по которой Джиа искал работу всего на один день. Руководство компании согласилось взять Джиа Джианга на работу и даже разместило его фото среди других сотрудников на сайте компании. После завершения опыта, автор понял, что реакция людей на одну и ту же просьбу различна, деловые качества Джиа тут были совсем не причем. В момент отказа, на потенциальных боссов Джиа, влияло множество факторов, например, их настроение в данный момент или особенности их характера. Поскольку характеры и убеждения людей разные, то получаются и разные ответы на одно и то же предложение. После этого опыта автор понял, что отказ является не более чем мнением одного человека, которое – не истина последней инстанции. Отказ заключает в себе природу человека, его индивидуальность – настроение, ценности, жизненный опыт и многое другое.

Наблюдение 2. Мы не только боимся получить отказ, но и боимся отказывать сами. Популярность блога росла, и автору стало приходить много запросов от аудитории. Поначалу Джиа старался быть гибким, соглашаясь с всем, но когда запросов стало слишком много, отказывать пришлось уже ему. Это также был неприятный опыт, но он научил автора тому, что отвергать кого-то – это пускай и болезненно, но естественно. Люди бессознательно опасаются негативной встречной реакции, что несет каждый отказ, а потому опасаются явных отказов. Автор решил научиться отказывать так, чтобы вызывать минимум негативных эмоций у собеседников. Вот что у него вышло. Во-первых, всегда необходимо уважительно относиться к тому, кто просит. Унижение достоинства человека – далеко не лучший способ избежать негатива в свой адрес. Во-вторых, нужно быть прямолинейным, не оттягивая неприятный момент отказа. И ни в коем случае не используйте выражение «да, но…», тем самым Вы покажете, что проигнорировали все доводы собеседника, поступив по-своему. В-третьих, будет прекрасно, если простой отказ дополнится альтернативным предложением. Тем самым Вы показываете, что заботитесь о благе человека, показывая ему лучшие варианты, чем тот, что он выбрал, обратившись к Вам. Человек уверен, что Вы искренне хотите ему помочь, а потому менее болезненно встречает отказ. Запомните, отказывают конкретной просьбе, а не многообразной личности человека.

Наблюдение 3. Боязнь отказов имеет под собой глубокие эволюционные механизмы. В одной из глав своей книги Джиа Джианг замечает, что как бы мы себя не убеждали в том, что получать отказы – это неизбежная часть жизни человека, мы все равно их страшимся. И правда, отказы калечат жизни многих людей, из-за них возникают психологические травмы, затяжные депрессии. Человеку обоснованно сложно игнорировать решающие для его жизни события, а потому в страхе отказа нет ничего удивительного. Как нет ничего удивительного в боязни отказов, это не черта слабых характером личностей, это то, что свойственно каждому. Отказ – это не провал, как считают многие. Отказ – это неприятие одного человека другим, несовпадение точек зрения, сложность в отношениях с окружающим, где имеет место быть недопонимание и отвержение. А отверженные испытывают вину, отчаяние, которые потом ведут к желанию поквитаться с обидчиком, доказать его неправоту любым доступным способом. Провал же подразумевает серьезную ошибку, в которой мы можем быть и виновны, и нет. Провал мы всегда сможем объяснить влиянием каких-то внешних обстоятельств и найти в себе силы перешагнуть через него, идти дальше. Поэтому между отказом и провалом существует существенное различие. Страх отказа, как и любой из страхов, с точки зрения эволюции отражает собой механизм включения в естественную борьбу за выживание. Страхи необходимы, они подсказывают человеку источники возможных угроз его существованию. Страх отказа связан с опасением разрыва социальных связей. Именно они в свое время обеспечили человеку превосходство над хищниками и в конечном итоге позволили человеку сохраниться как виду. Обрыв социальных связей, изгнание в давние времена было одним из худших наказаний для провинившихся. Изгнанники скорее всего были обречены. Отказы же угрожают сохранению социальных связей, нарушают их надежность. И, хотя в современном обществе порыв с социумом чаще всего не несет гибели человеку, инстинкт самосохранения никуда не делся и останавливает человека от разрыва с окружением. Современному человеку важно понять, что сегодня нет надобности быть поддержанным всеми членами племени, для того, чтобы выжить. Общество огромно, а потому нет ничего страшного в том, что его малая часть тебя отвергает.

Наблюдение 4. Если Вам отказали, не спешите убегать, возможно, Вы упускаете новые возможности. Автор осознал это, постучавшись в очередной дом и попросив владельца разрешить посадку цветов на заднем дворе дома. Мужчина отказал, его собака очень любила выкапывать цветы. Прежде, чем двери дома захлопнулись, Джиа Джианг узнал, что неподалеку живет женщина, которая любит цветы и наверняка не откажется от цветов в своем дворике. И правда, женщина радостно приняла предложение автора. В тот момент автор осознал, что отказ часто несет в себе много возможностей, главное – не уходить сразу, а попытаться попросить еще. Задавайте вопросы или просите меньшего, возможно, так Вам не удастся получить то, что Вы хотели изначально, конечно, но и не позволит остаться ни с чем. Еще один неплохой совет автора – это не напирать на отказавшего Вам человека, так Вы не добьетесь своей цели, а только накалите обстановку, сделаете ситуацию еще хуже. Не стоит быть слишком настойчивым. Также Джиа советует интересоваться причинами отказа – скорее всего они кроются совсем не в Вас, а потому Вы будете избавлены от мучительного самобичевания. И еще – пытайтесь сделать отказавшего Вам Вашим союзником. Звучит сложно, но, если попробовать вовлечь человека в Ваше предложение, сделать его лично заинтересованным, можно добиться желаемого, но уже рука об руку.

Наблюдение 5. Измените, наконец, свое отношение к отказам. Интересны упоминания автором книги «О чем жалеют умирающие» медсестры одного из хосписов. Так вот, более всего умирающие сожалели о том, что жили ожиданиями окружающих. В их жизни могла быть куда меньше сожалений, если бы они умели отказывать в нужный момент. Эксперимент продолжается, Джианг стучит в дверь очередного дома – на сей раз он хочет поиграть с мячом на хозяйском заднем дворике. Из-за двери показался суровый техасец, и Джианг уже ожидал худшего, но, неожиданно, Скотт, так звали мужчину, согласился и даже сфотографировал автора, пока тот играл с мячом. Ответ Скотта на вопрос «Почему он согласился» был также неожиданным: «Просьба была такой неожиданной, что он просто не мог отказать». Так Джианг понял, что, во-первых, имеет значение не только что ты просишь, но и как ты держишься в этот момент, насколько ты уверен в себе, уверен в своей идее, которую доносишь до окружающих и, во-вторых, окружающие хотя и отказывают, но часто все равно пытаются тебе помочь, они держатся уравновешены и держатся спокойно. Так, в одном из опытов, автора попросил провести предполетный инструктаж на борту Southwest Airlines. Конечно, ему это, конечно, не позволили, все-таки правила есть правила, зато взамен предложили поприветствовать всех пассажиров на борту. Автор почувствовал неловкость, речь не была заготовлена заранее и еще этот страх публичных выступлений…аплодисменты пассажиров после произнесенной речи очень подняли самооценку Джиа и помогли тому стать увереннее в себе.

Наблюдение 6. Каждый отказ может стать мощной движущей силой. Как и упоминалось ранее, каждый отказ несет в себе скрытые возможности, а потому нужно не бояться их искать. Вы можете использовать отказ и для того, чтобы пересмотреть свою идею, улучшить ее, показать ее новые преимущества. У автора еще до начала эксперимента был подобный опыт. Джианг был не очень популярным учеником в классе, а потому когда дали задание ученикам сказать что-то хорошее друг о друге, Джиа не получил в свой адрес ни одного хорошего слова. Тем не менее, он не ожесточился и не затаил на одноклассников обиду, напротив, с того момента он искал способы показать, что он не такой как все, он особенный. Это стало лучшим источником его изменений. Джианг не единственный превратил отказы в источник внутренней силы, источник мотивации. Известнейший баскетболист Майкл Джордан однажды целых 25 минут зачитывал список отказов, что он получал в течение всей свой жизни. К сожалению, большинство людей воспринимают отказы только с негативной точки зрения, не понимания простой истины – люди часто воспринимают в штыки то, что не понимают. Люди боятся серьезных перемен, серьезного пересмотра своих взглядов. И мало какие революционные идеи в области науки или творчества были сходу вА я тебя "нет". Как не бояться отказов и идти напролом к своей цели - автор Джиа Джианг.

Джиа Джианг, состоятельный американец, представитель того самого «среднего» класса, человек, который к 30 годам уже состоялся в жизни…решился на неожиданный эксперимент, который продлился ровно 100 дней. Результаты эксперимента попали в блог, который потом и стал основой для книги. Эксперимент был посвящен человеческому страху, одному из самых распространенных, кстати. Страху отказа, до боли знакомому «нет». Каждый испытывал разнообразные эмоции, получая отказ. Но не каждый задумывался о том, почему люди отказывают и что несет в себе каждый отказ, и так ли он опасен. Вот несколько интересных наблюдений Джиа Джианга, которыми он поделился в ходе своего эксперимента.

Наблюдение 1. Не следует считать отказ истиной последней инстанции, отказ – это лишь мнение. Мнение может меняться. Часть наиболее неприятных отказов в жизни человека связана с поисками работы. Соискатель рассылает резюме – и часто сталкивается с отказами, довольно болезненными притом. Автор решил воспроизвести и этот опыт, а потому взял свое резюме и пошел в случайное офисное здание с просьбой поработать денек. Первые два раза Джиа не везло, его выпроваживали администраторы. Но на третий раз администратор заинтересовалась причиной, по которой Джиа искал работу всего на один день. Руководство компании согласилось взять Джиа Джианга на работу и даже разместило его фото среди других сотрудников на сайте компании. После завершения опыта, автор понял, что реакция людей на одну и ту же просьбу различна, деловые качества Джиа тут были совсем не причем. В момент отказа, на потенциальных боссов Джиа, влияло множество факторов, например, их настроение в данный момент или особенности их характера. Поскольку характеры и убеждения людей разные, то получаются и разные ответы на одно и то же предложение. После этого опыта автор понял, что отказ является не более чем мнением одного человека, которое – не истина последней инстанции. Отказ заключает в себе природу человека, его индивидуальность – настроение, ценности, жизненный опыт и многое другое.

Наблюдение 2. Мы не только боимся получить отказ, но и боимся отказывать сами. Популярность блога росла, и автору стало приходить много запросов от аудитории. Поначалу Джиа старался быть гибким, соглашаясь с всем, но когда запросов стало слишком много, отказывать пришлось уже ему. Это также был неприятный опыт, но он научил автора тому, что отвергать кого-то – это пускай и болезненно, но естественно. Люди бессознательно опасаются негативной встречной реакции, что несет каждый отказ, а потому опасаются явных отказов. Автор решил научиться отказывать так, чтобы вызывать минимум негативных эмоций у собеседников. Вот что у него вышло. Во-первых, всегда необходимо уважительно относиться к тому, кто просит. Унижение достоинства человека – далеко не лучший способ избежать негатива в свой адрес. Во-вторых, нужно быть прямолинейным, не оттягивая неприятный момент отказа. И ни в коем случае не используйте выражение «да, но…», тем самым Вы покажете, что проигнорировали все доводы собеседника, поступив по-своему. В-третьих, будет прекрасно, если простой отказ дополнится альтернативным предложением. Тем самым Вы показываете, что заботитесь о благе человека, показывая ему лучшие варианты, чем тот, что он выбрал, обратившись к Вам. Человек уверен, что Вы искренне хотите ему помочь, а потому менее болезненно встречает отказ. Запомните, отказывают конкретной просьбе, а не многообразной личности человека.

Наблюдение 3. Боязнь отказов имеет под собой глубокие эволюционные механизмы. В одной из глав своей книги Джиа Джианг замечает, что как бы мы себя не убеждали в том, что получать отказы – это неизбежная часть жизни человека, мы все равно их страшимся. И правда, отказы калечат жизни многих людей, из-за них возникают психологические травмы, затяжные депрессии. Человеку обоснованно сложно игнорировать решающие для его жизни события, а потому в страхе отказа нет ничего удивительного. Как нет ничего удивительного в боязни отказов, это не черта слабых характером личностей, это то, что свойственно каждому. Отказ – это не провал, как считают многие. Отказ – это неприятие одного человека другим, несовпадение точек зрения, сложность в отношениях с окружающим, где имеет место быть недопонимание и отвержение. А отверженные испытывают вину, отчаяние, которые потом ведут к желанию поквитаться с обидчиком, доказать его неправоту любым доступным способом. Провал же подразумевает серьезную ошибку, в которой мы можем быть и виновны, и нет. Провал мы всегда сможем объяснить влиянием каких-то внешних обстоятельств и найти в себе силы перешагнуть через него, идти дальше. Поэтому между отказом и провалом существует существенное различие. Страх отказа, как и любой из страхов, с точки зрения эволюции отражает собой механизм включения в естественную борьбу за выживание. Страхи необходимы, они подсказывают человеку источники возможных угроз его существованию. Страх отказа связан с опасением разрыва социальных связей. Именно они в свое время обеспечили человеку превосходство над хищниками и в конечном итоге позволили человеку сохраниться как виду. Обрыв социальных связей, изгнание в давние времена было одним из худших наказаний для провинившихся. Изгнанники скорее всего были обречены. Отказы же угрожают сохранению социальных связей, нарушают их надежность. И, хотя в современном обществе порыв с социумом чаще всего не несет гибели человеку, инстинкт самосохранения никуда не делся и останавливает человека от разрыва с окружением. Современному человеку важно понять, что сегодня нет надобности быть поддержанным всеми членами племени, для того, чтобы выжить. Общество огромно, а потому нет ничего страшного в том, что его малая часть тебя отвергает.

Наблюдение 4. Если Вам отказали, не спешите убегать, возможно, Вы упускаете новые возможности. Автор осознал это, постучавшись в очередной дом и попросив владельца разрешить посадку цветов на заднем дворе дома. Мужчина отказал, его собака очень любила выкапывать цветы. Прежде, чем двери дома захлопнулись, Джиа Джианг узнал, что неподалеку живет женщина, которая любит цветы и наверняка не откажется от цветов в своем дворике. И правда, женщина радостно приняла предложение автора. В тот момент автор осознал, что отказ часто несет в себе много возможностей, главное – не уходить сразу, а попытаться попросить еще. Задавайте вопросы или просите меньшего, возможно, так Вам не удастся получить то, что Вы хотели изначально, конечно, но и не позволит остаться ни с чем. Еще один неплохой совет автора – это не напирать на отказавшего Вам человека, так Вы не добьетесь своей цели, а только накалите обстановку, сделаете ситуацию еще хуже. Не стоит быть слишком настойчивым. Также Джиа советует интересоваться причинами отказа – скорее всего они кроются совсем не в Вас, а потому Вы будете избавлены от мучительного самобичевания. И еще – пытайтесь сделать отказавшего Вам Вашим союзником. Звучит сложно, но, если попробовать вовлечь человека в Ваше предложение, сделать его лично заинтересованным, можно добиться желаемого, но уже рука об руку.

Наблюдение 5. Измените, наконец, свое отношение к отказам. Интересны упоминания автором книги «О чем жалеют умирающие» медсестры одного из хосписов. Так вот, более всего умирающие сожалели о том, что жили ожиданиями окружающих. В их жизни могла быть куда меньше сожалений, если бы они умели отказывать в нужный момент. Эксперимент продолжается, Джианг стучит в дверь очередного дома – на сей раз он хочет поиграть с мячом на хозяйском заднем дворике. Из-за двери показался суровый техасец, и Джианг уже ожидал худшего, но, неожиданно, Скотт, так звали мужчину, согласился и даже сфотографировал автора, пока тот играл с мячом. Ответ Скотта на вопрос «Почему он согласился» был также неожиданным: «Просьба была такой неожиданной, что он просто не мог отказать». Так Джианг понял, что, во-первых, имеет значение не только что ты просишь, но и как ты держишься в этот момент, насколько ты уверен в себе, уверен в своей идее, которую доносишь до окружающих и, во-вторых, окружающие хотя и отказывают, но часто все равно пытаются тебе помочь, они держатся уравновешены и держатся спокойно. Так, в одном из опытов, автора попросил провести предполетный инструктаж на борту Southwest Airlines. Конечно, ему это, конечно, не позволили, все-таки правила есть правила, зато взамен предложили поприветствовать всех пассажиров на борту. Автор почувствовал неловкость, речь не была заготовлена заранее и еще этот страх публичных выступлений…аплодисменты пассажиров после произнесенной речи очень подняли самооценку Джиа и помогли тому стать увереннее в себе.

Наблюдение 6. Каждый отказ может стать мощной движущей силой. Как и упоминалось ранее, каждый отказ несет в себе скрытые возможности, а потому нужно не бояться их искать. Вы можете использовать отказ и для того, чтобы пересмотреть свою идею, улучшить ее, показать ее новые преимущества. У автора еще до начала эксперимента был подобный опыт. Джианг был не очень популярным учеником в классе, а потому когда дали задание ученикам сказать что-то хорошее друг о друге, Джиа не получил в свой адрес ни одного хорошего слова. Тем не менее, он не ожесточился и не затаил на одноклассников обиду, напротив, с того момента он искал способы показать, что он не такой как все, он особенный. Это стало лучшим источником его изменений. Джианг не единственный превратил отказы в источник внутренней силы, источник мотивации. Известнейший баскетболист Майкл Джордан однажды целых 25 минут зачитывал список отказов, что он получал в течение всей свой жизни. К сожалению, большинство людей воспринимают отказы только с негативной точки зрения, не понимания простой истины – люди часто воспринимают в штыки то, что не понимают. Люди боятся серьезных перемен, серьезного пересмотра своих взглядов. И мало какие революционные идеи в области науки или творчества были сходу встречены аплодисментами. Но настойчивость создателей позволила обществу принять идею и развить ее.

Теперь, познакомившись с некоторыми наблюдениями Джиа Джианга, Вы сможете правильно воспринимать отказы, не превращая их в трагедию всей своей жизни.стречены аплодисментами. Но настойчивость создателей позволила обществу принять идею и развить ее.

Теперь, познакомившись с некоторыми наблюдениями Джиа Джианга, Вы сможете правильно воспринимать отказы, не превращая их в трагедию всей своей жизни.

«Поведенческая экономика. Почему люди ведут себя иррационально и как на этом заработать» - автор Дэн Ариели.

Как Вы думаете, рационально ли поведение человека в экономике? Осознан ли выбор человека, когда дело доходит до удовлетворения потребностей и управления финансами? Классики экономики вторили друг другу, выстраивая теории на рациональном поведении человека. Так ли оно рационально, как некогда полагали? Дэн Ариели, профессор психологии и поведенческой экономики в Дюкском университете, в своей книге показывает, что рациональность экономического поведения человека сильно преувеличена. Вот основные идеи из его книги об иррациональной природе человеческого поведения.

Идея 1. Традиционный взгляд на экономическое поведение не отражает полноты картины. Основа экономической теории – закон спроса и предложения, который и определяет состояние рыночной экономики, поскольку цены – это результат достижения баланса между предложенным товаром по одной цене и желанием потребителя купить его по этой цене. Модель проста и понятна, но не лишена недостатков. Сильное упрощение повлекло за собой исключение из процесса целого ряда факторов, сказывающихся на рыночной цене. Множество экспериментов показали, что люди покупают товары куда чаще, чем осознанно того желают, не осознавая цену, по которой ранее согласились бы купить товар. Выяснилось, что не сами покупатели определяют цену, многие продавцы манипулируют ими, искусственно подменяя цены. В соотношение спроса и предложения могут вторгаться иные силы, т.н. якоря. В современных рыночных экономиках, якоря – это цены из рекламных проспектов и акции. Якоря снижают рациональность поведения человека, коренным образом меняя взгляды ученых на экономическое поведение человека. Наши решения более не основаны целиком на наших потребностях – желании есть, пить, отдыхать. Люди хотят того, в чем непосредственной нужды не испытывают. Как же ориентироваться современному потребителю в мире бесконечных «сверхвыгодных» и «суперкоротких» предложений? Нужно хорошо осознавать свои текущие потребности, задумываясь над тем, почему мы предпочитаем тот или иной продукт, особенно, если мы его потребляем уже в течение долгого времени.

Идея 2. Люди падки на все бесплатное. Бесплатные магнитики, футболки, брелоки…на какие только ухищрения не идут продавцы для того, чтобы привлечь покупателей. Что кроется в этом иррациональном стремлении человека к бесплатным товарам, которые ему не очень-то и нужны? Обыкновенная сделка предполагает свои плюсы и минусы, о которых мы задумываемся, совершая ее. Но бесплатное, с нашей точки зрения, не таит никаких минусов. Какие же могут быть минусы, когда отдают за бесплатно такую прекрасную вещь? Не торопитесь с выводами. Любой человек боится потерь, поэтому в ходе сделки человек осознает риск потерять свои деньги безвозвратно. Но, получая что-то бесплатное, страх принять неверное решение, совершить ошибку, исчезает. Компании давно на практике изучили эту особенность человеческой психики и начали успешно ею пользоваться. Допустим, предлагая бесплатную доставку при покупке свыше одного товара. Нежелание платить за доставку наверняка заставит Вас присмотреть что-то еще, что Вы изначально не предполагали. Но вопреки расхожему мнению, у бесплатно также есть свои минусы. Первый – это время, которое тратите, простаивая в очереди таких же любителей получить «халяву». Второй – иногда бесплатные вещи ненавязчиво заставляют Вас совершать покупки, которых Вы не планировали.

Идея 3. Промедление – проблема современного человека. Как часто мы поддаемся импульсам и покупаем совсем не то, что хотели какое-то время назад? Как часто мы не можем накопить крупную сумму денег для важной покупки, потому что потратили немногочисленные сбережения на какие-то мелочи? Люди склонны откладывать важные дела до последнего, тратя свои ресурсы на сиюминутные мелочи. Иногда мы осознаем ошибочность своего поведения, но до конца исправить его удается далеко не каждому. Автор приводит интересный эксперимент с тремя группами студентов. Одной группе преподаватель установил один жесткий дедлайн, другой – три промежуточных, а студенты в третьей группу должны были сами рассчитать себе сроки. Результаты были таковы – лучше всего уложились в сроки студенты из группы с промежуточными дедлайнами, хуже – те, кто сам себе установил срок сдачи, и еще хуже те, кому поставили один дедлайн. Эксперимент показывает, что не все могут себя контролировать и самостоятельно ограничивать свое время. Не стоит ставить себе и жесткие рамки. Ариели предлагает задумывать дела в компании приятелей, это мотивирует к действию. А откладывать деньги автор предлагает, например, через депозит своего работодателя.

Идея 4. При обилии возможностей выбрать непросто. Человек не очень любит делать выбор, часто напоминая буриданова осла, того самого, который умер от голода, не сумев сделать выбор из двух равнозначных вариантов. Люди любят иметь альтернативу и совсем не любят делать категоричный выбор, отказываясь от всех альтернатив. В итоге человек напрасно тратит свою жизнь на множество вещей, которые имеют малое значение для него. Дети тратят много времени на разнообразные занятия, вместо того, чтобы посвятить свое время одному занятию и преуспеть в нем. Автор провел эксперимент, суть которого заключалась в следующем: несколько человек играли в компьютерную игру, цель которой было зарабатывать деньги, открывая двери. Люди вели себя по-разному, перебегая от одной двери, к другой. Но метание от двери к двери оказалось не лучшей стратегией – лучшей оказалось обыкновенное щелканье по одной двери. Тем не менее, эксперимент показал, что люди не желают намеренно отказываться от альтернатив. Что остается делать нам? Намеренно отказывать от альтернатив, когда речь заходит о малозначительных вещах.

Идея 5. Рыночные нормы против социальных. Если Вы вдруг предложите деньги другу, угостившему Вас, то тот, наверняка, сильно оскорбится. С точки зрения рыночных норм – это нормальное разделение затрат, но как часто мы вспоминаем об этом в обыкновенной жизни? Строгое следование рыночным нормам может испортить отношения с окружающими, потому что нормы рынка и нормы социума не тождественны. Чтобы понять это, попробуйте огласить стоимость своего подарка имениннику, как и предполагают рыночные нормы. Подобное поведение вызовет, мягко говоря, недоумение. На сегодняшний день многие компании стремятся создать себе имидж «большой» семьи для своих работников. Звучит неплохо, пока дело не коснется необходимость закрывать задолженности перед сотрудниками – от теплой, почти «семейной» атмосферы не остается и следа, а рыночные нормы вытеснят социальные. Поэтому в отношениях с сотрудниками, руководству компании важно не только создавать боле комфортную рабочую обстановку, но и поощрять не только в рамках рыночных норм, например, под��ерживая сотрудника в периоды нетрудоспособности

Идея 6. Все познается в сравнении. Особенно, торговые предложения. Итак, автор предлагает рассмотреть один пример. Подписка на журнал The Economist предлагается в трех вариантах- онлайн версия за 59 долларов, печатная версия за 125 долларов и оба варианта за 125 долларов. Сначала Вы посчитаете последние два предложения несколько странными, ведь их условия разные, а цена одинаковая. Интуитивно Вы для себя отметите, что третье предложение из вариантов наиболее выгодное. На это и рассчитывают рекламщики издания, что из трех, на самом деле, вариантов, Вы выберите более дорогой, позабыв об обычном варианте за 59 долларов. Интересный пример манипулирования нашим выбором, правда? А основывается он на особенности человеческой психики – многие вещи мы способны воспринять только в сравнении, например, выгодность того или иного предложения. Оценить реальную стоимость вещи мы не в силах, мы может оценить стоимость относительно чего-то. Но принцип сравнения работает лишь тогда, когда сравниваются сопоставимые вещи. Сравнение позволяет нам выбрать наиболее выгодный, с нашей точки зрения, вариант, но и здесь есть свои подводные камни. Привычка сравнивать прочно укореняется в нашей жизни и распространяется на все ее сферы, даже на личные отношения. Необходимость сравнивать сродни зависимости, но человек может контролировать это желание, если постарается, избавляя себя тем самым от лишних терзаний.

Идея 7. Люди стремятся быть честными. Сухая статистика говорит, что только в США неправомерные действия сотрудников наносят ущерба компаниям на 600 млрд долларов. Тем не менее, многие люди стремятся вести себя честно, чем в психологии есть своем объяснение. Зигмунд Фрейд предположил, что добрые поступки укрепляют супер-эго человека и стимулируют области, отвечающие за вознаграждение. Но в представлении обыкновенного человека, честность предполагают какие-то важные поступки, поэтому многие не раздумывая берут чужой карандаш или ручку, «забывая» возвращать. Проблема мелкой нечестности, однако, решаема. Например, автор предлагал студентам, перед тем как они хотели подделать ответы, вспомнить 10 заповедей. Количество подтасовок ответов уменьшилось. Профессиональная этика также важна и полезна, и от нее нельзя так легко отказываться. И даже мелкое офисное воровство можно побороть – во-первых, перестать оправдывать свои кражи канцелярии установкой– «все крадут, и ничего страшного». Во-вторых, взрастить в себе осознание того, что брать чужую вещь неприемлемо, даже мы не вполне осознаем ее ценность. Второе будет особенно полезно в эпоху безналичных денег, когда люди теряют ощущение ограниченности и материальности денег.

Часть первая: «О том, почему правое полушарие гораздо интереснее для изучения, чем левое»

В начале своей книги Сакс подмечает, что большинство исследователей уделяли большее количество внимания заболеваниям, связанным прежде всего с левым полушарием головного мозга. Даже Александр Лурия, нерволог из России, оказавший на Сакса огромное влияние, уделял этой части меньше внимания, чем правой.

Бездействие в изучении правого полушария связана прежде всего с устаревшим мнением о том, что правое полушарие выполняет лишь вспомогательные функции. В то время как левая сторона считалась доминирующей, так как именно она выполняет вычислительные функции.

Однако мнение и правда было ошибочным, так как правое полушарие отвечает за важнейшую функцию – восприятие нами реальности. Заболевания левой части ярко выражены, понятны больному, в то время как заболевания правого полушария имеют невидимый характер, при котором сами больные думают, что полностью здоровы, хотя все окружающие замечают обратное.

Отклонения работы правого полушария не поддаются анализу и готовым схемам, они постоянно хаотичны.

Такие заболевания требуют уникального разбора каждого случая и пристального внимания. Часто такие заболевания вызываются не только утратой какой-либо функции, но и её избыточностью.

Сакса интересовали не просто физические аспекты отклонений, которые чаще всего интересуют неврологов, а влияние подобных отклонений на человеческую личность.

Каждое подобное заболевание создает уникальный мир, состоящий из хаоса. Такой мир имеет свою природу и задача невролога в такой ситуации, став ученым-натуралистом, понять этот мир и попытаться привести его обратно к норме.

Часть вторая: «О том, почему механистический подход устарел»

По мнению Сакса механистический подход к подобного рода больным должен был уйти в прошлое.

Каждый подобный пациент нуждался в индивидуальном подходе понимающего врача-невролога.

Схемы и алгоритмы не помогали в решении их проблем, нужно было обязательно поманить о чувствах и о личности, которая всё так же остаётся в голове человека, что сошёл с ума.

Свои мысли на этот счет он проиллюстрировал с помощью одного медицинского примера, который и дал название книге. Однажды Сакс познакомился с человеком, который не мог воспринимать предметы и лица. Вместо этого Мистер П. заменял их абстрактными категориями, что приводило к смешным и одновременно печальным курьезам (например, жена казалась шляпой).

Это был образованный, интеллигентный человек, который занимался музыкой — пел, а затем преподавал в консерватории. Долгое время он игнорировал свою странность, которая в большинстве случаев выглядела как неудачная шутка.

При этом у него не было совершенно никаких проблем со зрением!

Но в то же время, из-за определённых нарушений в области правого полушария, лица и предметы представлялись ему как набор непонятных фигур и черт. Человек, имеющий усы или носящий очки, ещё узнавался Мистером П., но вот обычная кожаная перчатка была непонятным изделием непонятной формы из кожи, но никак не перчаткой.

При всём этом, пациент сохранял сознание и восприимчивость к миру, был абсолютно адекватен. Он мог играть в шахматы вслепую, был способен рисовать.

Сакс решил, что имеет дело с внутренней и внешней агнозией. То есть нарушением восприятия, без утраты осознания.

Случай противоречил основному принципу неврологии, который гласил, что отклонения нарушают способность к абстрактным суждениям, не нарушая при этом восприятие. В случае мистера П, всё было совершенно наоборот.

Часть третья: «О том, что значит для нас потеря контроля над телом»

Одна из пациенток Сакса - Кристи, самостоятельная и успешная женщина двадцати семи лет, лишилась чувства собственного тела — «проприоцепции».

Данный термин обозначает ощущение тела как своего, то есть находящегося под контролем. Зачастую мы даже не осознаем, что управление конечностями это некая способность, которую можно утратить.

Потеря ощущения тела кажется нереальной, ведь это самая базовая составляющая физической оболочки человека.

Кристи легла в больницу, чтобы сделать операцию по удалению камней в желчном пузыре. Но за несколько дней до операции она перестала чувствовать свое тело. Ситуация ухудшалась, и вскоре Кристи оказалась полностью парализованной.

Исследования показали, что у нее отказало суставно-мышечное чувство — мозг не получал сигналы от конечностей.

В дальнейшем ей поставили диагноз «полиневрит», это тяжелого воспаления нервов, для которого характерен полный паралич.

В дальнейшем это начало приводить к потере собственного «я». Кристи начала ощущать, что от нее остается только оболочка. Тело человека — это не просто место, где живет кто-то, кого мы называем «Я», это часть самосознания и самоопределения. Серьезные нарушения восприятия могут привести к расстройствам личности.

Существовал и иной случай, подтверждающий важность ощущения своего тела. Связан он был с женщиной, которая в шестьдесят лет вдруг обрела руки.

Мадлена была слепой от рождения, к тому же, страдала от церебрального паралича. Несмотря на то что ее руки были полностью здоровы, она не умела ими управлять. Как и Кристи, она называла их чужеродными, мертвыми кусками тела.

В её случае была нарушена связь между мозгом и руками.

Она просто не знала, что значит управлять ими. С самого детства Мадлену носили на руках, кормили и опекали, в результате чего, она не овладела навыком, который развивается у младенцев в первые месяцы жизни.

Сакс решил разбудить функцию рук женщины через безусловные рефлексы. Медсестры специально кормили Мадлену медленно и ставили предметы подальше, чтобы вызвать у нее неосознанные желания взять предметы, то есть именно так, как это происходит в детстве. Однажды, устав ждать очередную ложку супа, пациентка взяла ее в свои руки. Вслед за голодом, у нее проснулось желание познавать — она трогала все, что попадалось ей под руку. Спустя время, в ней проснулось желание жить, и она стала не просто вылеченным пациентом, а даже гениальным скульптором.

Часть четвертая: «Как болезнь становится родной частью больного»

Сакс говорит своим читателям о том, что болезнь может быть вызвана не только дисфункцией определенных частей мозга, но и их избыточной работой.

Избыточная работоспособность не вызывает никаких вопросов, человек думает, что он на пике возможностей, а как правило «запредельное здоровье» никогда не вызывает подозрений.

Но в некоторых случаях это лишь маска, за которой скрывается страшная болезнь.

Любая активность имеет шансы перерасти в гиперактивность, которая в свою очередь перерастает в гиперсостояние. Из него вытекают всевозможные тики, неистовые порывы и бесконтрольное состояние.

Только лишь самые чуткие люди способны уловить в своей эйфо��ии и избытке энергии болезнь и проблему. Если ничего не предпринять, болезнь станет частью личности, а жизнь человека – продуктом, порожденным болезнью.

Синдром Туретта – это яркая иллюстрация такого избытка.

Неврологическое заболевание, вызванное переизбытном нервной энергии, которая выливается в форме ругательств, передразниваний и криков.

Долгое время оно оставалось неизученным и не принималось всерьез, считалось, что эти люди не больны, а просто обладают особым темпераментом.

Однако после изучения всё встало на свои места и синдром Туретта обрёл статус заболевания.

Двух одинаковых проявлений синдрома не существует. У кого-то синдром ограничивается лишь повышенной активностью и редкими повышенными тонами голоса, кто-то переходит в режим абсолютной потери контроля и бешенства.

В первом случае человек может извлечь из этого свои плюсы, пользуясь повышенной реакцией и большим количеством энергии, во втором же случае болезнь вымещает из тела человека его собственное «я», и жизнь начинает строиться исключительно вокруг синдрома.

Синдром Туретта способен вытеснить личность, заменив её примитивными инстинктами и импульсивными реакциями. Во время такого возбуждения в мозгу увеличивается количество стимулирующих трансмиттеров — дофамина. Поэтому регулировать состояние пациента можно, понижая уровень дофамина с помощью его нейтрализаторов. Это не решит проблему полностью, так как природа заболевания существенно сложнее, но точно облегчает пациентам жизнь.

В практике Сакса был пациент с синдромом Туретта – Рей.

Рей не мог нормально обучаться, страдая от тика и периодического буйства, вызванного его болезнью, однако болезнь наделяла его невероятным остроумием, креативностью и магнетизмом, благодаря которому он не имел проблем с людьми.

Сакс назначил Рею терапию, в ходе которой Рей на время утратил свою нечеловеческую харизму, так как уровень дофамина был понижен. Пациент становился серьезным и спокойным, теряя все свои качества. Это не нравилось Рею и терапию было решено пересмотреть.

В итоге Сакс разработал систему, в ходе которой 5 дней в неделю Рей был спокойным и серьезным, что позволяло ему учиться, а на выходные приём лекарств прекращался, что позволяло отпустить гениального и остроумного двойника Рея на прогулку.

Именно так болезнь становится не просто проблемой человека, а в некоторых случаях перерастает в неотъемлемую часть его жизни.

Часть пятая: «Болезни лучше всего изучать в их естественной среде»

Есть ряд заболеваний, ясное представление о которых невозможно увидеть в стенах больницы. Цель медицинских учреждений — это сдерживание и смягчение симптомы болезней, одновременно подвергая их анализу. Но в случае с расстройствами, которые проявляются при свободном взаимодействии с людьми, речь должна идти об исследовании в естественных условиях. На оживленных улицах болезнь чувствует себя в своей тарелке и проявляется наиболее ярко. Именно по этой причине в городе можно так часто встретить сумасшедших и безумцев, показывающих истинное лицо своей болезни.

Самым ярким примером, что Сакс встретил на улицах Нью-Йорка, была шестидесятилетняя женщина, подражающая прохожим, которые останавливались узнать, все ли с ней в порядке. Она вбирала в себя эмоции и мимику людей, мгновенно становясь их испорченной копией, что вызвало у прохожих естественную реакцию ужаса и гнева. За несколько минут старушка изобразила около пятидесяти человек. Она утратила себя и была лишь орудием своих импульсов, заставляющих ее гримасничать.

Единственный способ не стать рабом болезни – это осознавать её, и, осознав, начать сопротивляться ей всеми силами. Не отказываться от лечения, не бежать от недуга, а начать борьбу с ним.

В городских условиях наиболее часто встречаются люди с симптомом Туретта и болезнью Паркинсона. Болезнь Паркинсона возникает из-за отмирания нервных клеток в мозгу, которые отвечают за двигательные функции.

По мере развития заболевания человек утрачивает физические и умственные способности. Но на начальных стадиях болезнь практически незаметна — лишь некоторые отмечают заторможенность в движениях и меньшую выразительность мимики. Затем человек не может самостоятельно выполнять тонкие движения — писать, чистить зубы, бриться, и в дальнейшем потеря двигательных функций становится всё яснее.

Затем человек теряет возможность двигаться в принципе, болезнь подавляет личность пациента на корню.

Часть шестая: «Самое страшное – это не осознавать своё разложение»

При синдроме Корсакова, человек теряет возможность к запоминанию. В результате чего разлагается его внутренний мир, но человек даже не помнит того, что что-то забыл, как итог – он не осознаёт того, что проблема вообще существует.

Этот симптом возникает вследствие интоксикации организма, тяжелых травм, опухолей головного мозга. Первыми синдромами болезни становится потеря кратковременной памяти — человек не может вспомнить, что делал накануне, а часто и кто он сам. Но на смену забытым воспоминаниям приходят ложные или, что чаще всего – приходят старые воспоминания из очень давно минувшей реальности пациента.

Частым симптомом становится то, что человек с этим синдромом выдумывает всё новые и новые истории о своём прошлом, которые сменяются друг другом. Вплетаются мифы, когда-то услышанные истории других людей, всё что угодно, чтобы объяснить кто человек такой и что он здесь делает.

В итоге человек только наедине с собой может прекратить разговор и не испытывать нужды в оправданиях.

Такой пациент теряет не просто возможность быть членом общества, он теряет свою личность, своё «я», навсегда оставаясь в мире бесконечных смешанных между собой выдуманных историй.

Часть седьмая: «По-своему прекрасный мир людей с отставанием в развитии»

В наше время рождение ребенка с умственными отклонениями – это большая трагедия для семьи. Данную проблему сейчас невозможно решить до конца, невозможно куда-то уйти или скрыться от неё.

Семья принимает на себя роль воспитателя для человека, который никогда не сможет стать целостным членом общества.

Когда кто-то не находит сходства с умственно-отсталыми людьми, он называет их «дурачками».

Но это большое заблуждение, ведь непохожесть на нас не мешает таким людям иметь свой богатый внутренний мир, быть гениями в каких-то областях, обладать незаурядными способностями, иметь чувства, потребности и страхи.

Сакс утверждает, что эти люди наделены способностью к полной конкретности, так как по большей части лишены абстрактного мышления. Иными словами, они видят всё прямо таким, каким оно есть, без двойных смыслов и чтения между строк.

Ребекка, пациентка Сакса, имела явные отклонения в развитии. Несмотря на то что ей было девятнадцать лет, она не умела одеваться, отпирать дверь и ориентироваться на местности. Ее врожденное расстройство отразилось и на внешности — неуклюжесть, мешковатость, прогрессирующая близорукость, деформированные ногти и пальцы. Она общалась только со своей бабушкой, в результате чего стала еще более замкнутой и робкой.

Но не смотря на всё это, Сакс в результате личного общения понял, что имеет дело с очень чувственной религиозной натурой. Она не умела читать, но обожала слушать.

Тесты показывали то, что девушка была умственно-отсталой, но в церкви она активно участвовала в песнопениях и религиозных обрядах. Так Сакс пришёл к выводу, что большинство тестов лишь подбивают факты, но полностью обезличивают пациентов.

В духовном плане Ребекка не была инвалидом. На сцене и в песне она превосходила многих здоровых людей!

Поэтому в основе любой терапии для подобного рода заболеваний должно лежать творчество. К подобной деятельности у таких людей наблюдается особенная склонность, в некоторых случаях даже великий талант.

Также творческая терапия способна дать таким людям то, что у них отсутствует – абстрактное мышление.

Именно творчество с его двойными смыслами и яркими образами, способно вытянуть их из пучины конкретности, которая так же может их обезличить, заставив погрузиться в мир запоминания деталей и понимания исключительно-конкретных смыслов.

Часть восьмая: «О том, где мы можем отыскать ключ к разгадке заболевания»

Больше всего Сакса интересовал ответ на вопрос о том, посылает ли мозг больному сигналы о том, что с ним что-то не так? Понимает ли больной своё положение?

Такие «разговоры» мозга с больным встречаются в виде резко-нападающих смутных переживаний, измененного сознания, тревожных снов и призрачных ощущений. Сакс настаивает, что не смотря на то, что такие переживания относятся больше к сфере чего-то личного, чего-то из психологии, рассматривать их необходимо и на базе неврологии.

Когда Сакс говорит об измененном сознании, он имеет в виду так называемые реминисценции, которые приходят к человеку в виде музыкальных напевов, видений и ощущения чужого присутствия. Многие относят подобные реминисценции к области мистического, считая их настоящими божественным откровениями. Но такие прозрения с точки зрения физиологии объясняются аномальной стимуляцией височных долей и лимбической системы. Они могут быть связаны с мигренями, токсичными и химическими отравлениями, гиперсомией или эпилептической активностью мозга. Но если физиологический аспект их появления понятен, то психический остаётся непонятным от слова «совсем».

Сакс начал анализ несколько случаев навязчивых воспоминаний.

Понять случаи реминисценции помогла пациентка Миссис О’С, что проснулась от громко играющей ирландской музыки, в которой она сразу узнала напевы своего детства.

Проснувшись окончательно она осознала, что это было не радио и не магнитофон. Музыка играла у нее в голове.

В восемьдесят восемь лет женщина имела ясный рассудок, это не была болезнь.

Сакс снял энцефалограмму и увидел, что звучание музыки каждый раз связано с активностью в височных долях мозга.

Мелкое кровоизлияние в правой височной доле вызвало то самое «звучание».

Когда же сгусток рассосался, музыка перестала звучать в голове миссис О’С.

Но почему играла именно ирландская музыка?

Суть в том, что это были ностальгические воспоминания из детства, которые все это время хранились в памяти. Это своего рода «музыкальная эпилепсия», когда больной понимает, где он, но в то же время находится под влиянием своих галлюцинаций.

Галлюцинации эпилептиков связаны с реальными событиями и ощущениями, которые они переживали. Они всегда такие, каким их видел или слышал человек даже много лет назад. Это значит, что мозг сохраняет в памяти все переживания и чувства. И воспроизведение их во время приступа – обычное дело.

Но есть мнение, что видения хаотичны и не имеют смысла.

Сакс опровергает эту мысль, приводя в пример случай Миссис О’С. Возможно, причины приступов были случайны, но их содержание — нет. Ее отец умер до ее рождения, а мать — когда девочке было пять лет. Те самые музыкальные воспоминания перенесли ее в забытый мир детства и избавили от болезненных ощущений утраты важной части ее жизни, ещё до того момента, как она стала сиротой.

Благодаря этим видениям человек может добраться до бессознательных слоев психики, где скрывается давно мучившая его проблема.

Сакс говорит о том, что терапия состоит из двух этапов: «исправления поврежденных программ и механизмов» и «выхода на уровень внутренних мелодий и сюжетов больного». Чтобы целостно помочь больному и довести его до полного выздоровления, нужно практиковать оба подхода, решая не только его физиологические проблемы, но и разрешая конфликты в области его психологии, в чутком мире его личных переживаний.

Введение

Книга «Одноминутный менеджер» Кеннета Бланшара и Спенсера Джонсона необычна. Это, безусловно, руководство по эффективному менеджменту. Но это еще и притча-сказка. Добрая и умная сказка со счастливым концом. Сказка, героем которой может стать любой, кто этого пожелает — и начнет использовать три главных секрета Одноминутного управления.

А сделать это стоит. Потому что все мы хотим:

• иметь в своем распоряжении много свободного времени, притом не в ущерб результату своей деятельности;

• работать в коллективе, где все — и начальство, и подчиненные — ценят и уважают друг друга;

• работать продуктивно и качественно и при этом избегать лишней работы;

• профессионально расти.

Всему этому может научить «Одноминутный менеджер» — история про мудрого старика-менеджера и человека, пришедшего к нему учиться. Более того, таким чудо-менеджером можете стать вы.

Итак: «Однажды на свете жил смышленый молодой человек...»

1. Поиски и встреча

Однажды на свете жил смышленый молодой человек. Он везде искал такого менеджера, с которым хотел бы работать и которым сам хотел бы стать. Однако все обладали теми или иными существенными недостатками.

«Суровые» менеджеры работали в интересах организаций. «Нацеленные на результат, думающие о прибылях, твердые, реалистичные» — так оценивали они сами себя. Их нередко ценило начальство, но не любили подчиненные.

«Приятные» менеджеры работали в интересах своих подчиненных. «Демократичные, чуткие, гуманные» — так оценивали они сами себя. Их любили подчиненные, но финансовые дела в их фирмах шли не особо хорошо.

Очевидно, что и те, и другие менеджеры были успешны лишь наполовину. Но как соединить две половины успеха, молодой человек не понимал.

Однажды он узнал о некоем пожилом чудо-менеджере и захотел с ним познакомиться. На просьбу уделить время чудо-менеджер охотно откликнулся: «Пожалуйста, когда вам удобно, кроме утра пятницы». Такая доступность и свобода в распоряжении временем удивила молодого человека.

Подразделение этого менеджера было самым продуктивным и эффективным в стране, хотя использовалось отнюдь не самое лучшее оборудование. В этом подразделении была довольно большая текучка кадров: многие его подчиненные уходили потом в менеджеры и в этом качестве были весьма востребованы. Все это еще более подогревало интерес молодого человека.

Во время встречи молодой человек стал спрашивать менеджера, как тот управляет людьми, — при том что совещания проводятся только раз в неделю в течение двух часов пятничного утра. Выяснилось, что на этом совещании работники анализируют свои успехи, проблемы и цели, а далее и подчиненные, и начальник разрабатывают общий недельный план действий. Однако ответ старика смутил молодого человека. Было похоже, что этот менеджер не относился ни к «суровым», ни к «приятным». Но было также и непонятно, как работает его методика и почему именно она повышает продуктивность.

Менеджер начал объяснять. Сначала он показал карточку на своем столе, которая гласила: «Люди, которые хорошо себя чувствуют, добиваются хороших результатов». Потом напомнил, что продуктивность — это и количество, и качество сделанной работы. А путь и к тому, и к другому проходит через самих работников.

Когда молодой человек попросил менеджера описать самого себя, старик сказал, что он — Одноминутный менеджер. И в качестве главного своего качества назвал умение быстро добиваться хороших результатов.

После этого менеджер предложил молодому человеку поговорить со своими подчиненными — чтобы тот увидел со стороны, что такое Одноминутный менеджер, как происходит работа в его коллективе и в чем три секрета его успешного Одноминутного управления.

2. Первый секрет Одноминутного управления. Одноминутная целеустановка

Первый подчиненный рассказал молодому человеку об Одноминутной целеустановке.

Чаще всего у подчиненных одни представления о своей работе, а у их начальства — другие. Естественно, такая путаница не способствует эффективности. Вместо этого Одноминутный менеджер использует Одноминутную целеустановку:

• вначале согласовываются цели и действия, которые должны к ним привести;

• затем менеджер лично и точно определяет обязанности и ответственность своего подчиненного;

• потом цель и план ее достижения записываются, причем на это нужно потратить не более одной страницы (или 250 слов): все записанное должно читаться максимум за минуту;

• один экземпляр записанного остается у менеджера, второй у подчиненного. В итоге у обоих есть возможность контролировать процесс достижения цели. Для этого нужно уделять каждой цели как минимум минуту в день.

Одноминутная целеустановка нужна не для всех целей. Нужно использовать правило 80\20: «Для 80% результата достаточно выполнения 20% заданий». Соответственно, и к ней достаточно прибегать лишь в 20% самых важных целей.

Одноминутная целеустановка точно определяет обязанности работников. После этого менеджер задает стандарты выполнения задачи, то есть определяет, какое исполнение обязанностей считается достаточно хорошим.

Проблема возникает тогда, когда желаемое и то, что происходит фактически, не совпадают. Чтобы решить проблему, надо:

• определить, чего именно хочется в качестве результата;

• проверить, какое решение приводит к желаемому;

• если ни одно не приводит — проверить, какая комбинация решений может привести к желаемому.

Задача Одноминутного менеджера — научить работников самим задавать себе вопросы, приводящие к решению проблемы.

3. Второй секрет Одноминутного управления. Одноминутные похвалы

Чтобы узнать второй секрет, молодой человек пошел к другому подчиненному, и тот рассказал ему об Одноминутных похвалах. Их основной принцип: «Надо ловить людей на правильных действиях, хвалить и помогать реализовывать себя».

Чтобы подчиненные точно понимали, чего от них хотят, они должны получать обратную связь от менеджера. Она достигается тесным контактом: во-первых, менеджер отслеживает, что делает работник, а во-вторых, работник составляет и присылает менеджеру отчеты о своей деятельности. Задача менеджера — поймать человека на хорошем и обязательно похвалить за это.

Хвалить надо:

• глядя в лицо;

• сразу же после того, как человек сделал что-то хорошее;

• точно и подробно говоря, за что именно вы хвалите;

• говоря, что вам приятно хорошо сделанное, что это поможет коллегам работника и всей фирме;

• делая небольшую паузу после сказанного, чтобы человек прочувствовал похвалу;

• после хорошо, например, пожать руку. Таким образом прикосновение закрепляет похвалу.

Сами похвалы занимают примерно минуту. Они обязательны, когда работник приступает к новому проекту или переходит к новым обязанностям. В дальнейшем у работника должны появиться другие способы отслеживать свою у��пешность (графики продаж, доходы фирмы и т. п.). Кроме того, после некоторого количества Одноминутных похвал работник начинает хвалить себя сам. Все это повышает производительность его труда.

4. Третий Секрет Одноминутного управления. Одноминутные выговоры

Третья подчиненная была уже весьма опытным работником, умеющим сама хвалить себя, а также получать энергию от похвалы Одноминутного менеджера.

Она рассказала молодому человеку о последнем главном секрете.

В случае ошибки подчиненных — даже если прочие дела идут хорошо! — они получают Одноминутные выговоры. Об этом их предупреждают с самого начала работы.

Когда менеджер узнает об ошибке подчиненного, ему нужно использовать Одн��минутный выговор:

• проверить факты — была ли на самом деле ошибка и чья именно, и если да, то начать строгую часть выговора:

• сразу же после этого указать человеку на ошибку, глядя ему в глаза;

• разъяснить, что именно он сделал неправильно;

• сказать, что именно менеджер ощущает по поводу ошибки (разочарованность, раздражение и т. п.);

• сделать паузу — подчиненному нужно прочувствовать сказанное.

После этого начать похвальную часть выговора:

• дать понять, что на самом деле менеджер и подчиненный находятся на одной стороне;

• сказать, что подчиненный на самом деле уважаемый и ценимый компетентный человек;

• сказать, что к самому подчиненному (как к человеку) менеджер относится хорошо, и выговор касался ошибки в работе;

• закончить выговор и более к нему не возвращаться.

Выговор должен быть справедливым и ни в коем случае не унижающим!

5. Одноминутный Менеджер объясняет

После бесед с подчиненными Одноминутного менеджера молодой человек опять пришел к нему самому. Как работает система этого менеджера, он понял — и теперь хотел узнать, почему она работает. Менеджер порадовался, что молодой человек интересуется этим, и начал рассказывать.

Для начала он показал ему табличку со своего стола: «Самая лучшая минута, потраченная мною, — это минута, потраченная на людей». И поделился своим удивлением насчет того, что обычно компании затрачивают 50–70% денег на зарплату и только 1% на обучение персонала; что компании расходуют больше денег на оборудование и здания, чем на повышение квалификации сотрудников.

Одноминутные цели хорошо работают потому, что людей мотивирует в первую очередь обратная связь. Они должны понимать, каковы результаты их деятельности.

Одноминутный менеджер сравнивает работу с кегельбаном. Идеально, если между игроком и кеглями ничего нет — тогда он, бросая шар, видит, сколько кеглей смог сбить, и радуется, если бросок удачен. В большинстве же фирм работа выглядит как кегельбан, где между игроком и кеглями занавеска, так что результат броска непонятен. Более того: по другую сторону занавески стоит менеджер, и он видит результат. Но чаще всего вместо того чтобы сказать: «Вы сумели сбить две кегли» он говорит работнику: «Вы не сумели сбить восемь». Это, конечно же, демотивирует.

Менеджеры поступают так из-за ложной убежденности, что:

• человек, хвалящий всех, не умеет опознать хорошую работу. Соответственно, он компрометирует себя в глазах вышестоящих;

• в мире должна царить конкуренция — а значит, существует единственно возможная схема распределения: мало победителей, некоторое количество аутсайдеров и большинство посередине.

Сказав это, Одноминутный менеджер продемонстрировал молодому человеку еще одну свою табличку: «Каждый человек — потенциальный победитель. Некоторые люди маскируются под неудачников, не дайте их внешности обмануть вас».

Когда перед менеджером встает необходимость набрать людей, он может:

• набрать профессионалов-победителей. Эта тактика приносит хорошие результаты, но не факт, что таких удастся найти в достаточном количестве, и их работа всегда стоит дорого. Зато работать с ними легче: достаточно регулярно давать Одноминутную целеустановку;

• набрать не-победителей и обучить их быть победителями. Эта тактика также приносит хорошие результаты, но требует системной работы;

• надеяться на слепую удачу — «Авось справятся». Это наихудшая тактика.

Еще одна причина, благодаря которой хорошо работают Одноминутные цели, — это регулярный самоконтроль. Цель записана на бумаге, от нее труднее отклониться. Она кратко сформулирована, ее можно быстро прочесть, а значит, намного удобнее проверять свою работу на соответствие ей.

Одноминутный менеджер показал еще одну табличку: «Уделите минуту: рассмотрите свои цели, рассмотрите свои показатели, проверьте, соответствует ли ваше поведение вашим целям». Такие таблички есть у каждого из его подчиненных.

Одноминутные похвалы хорошо работают потому, что все стараются делать хорошее и не делать плохое. Однако людей надо подводить к желаемому результату постепенно, ловя небольшие подвижки в желаемую сторону.

Не надо ждать абсолютно правильного результата, чтобы похвалить работника — приблизительно правильного результата для похвалы достаточно, тем более поначалу.

Иллюстрируя эту мысль, Одноминутный менеджер привел такой пример: допустим, нам надо обучить голубя входить в клетку, проходить до ее дальнего угла и дергать рычажок. Если мы будем поощрять его кормом всякий раз, когда он движется в правильном направлении, и при этом регулярно сдвигать поощрение в желаемую сторону (сначала кормить за то, что подходит к клетке, потом за то, что входит в нее, идет к рычажку и т. п.), то через некоторое время голубь будет выполнять то, что мы от него хотим. Если ждать, что он сам поймет нужную последовательность действий, а до того не кормить, голубь умрет с голоду. Если же с ним поступить, как обычно поступают с новыми сотрудниками в фирмах, — не только ожидать, что он сам поймет требуемое, но еще и «штрафовать» (допустим, наказывая ударами тока) за неправильные действия, то голубь быстро впадет в апатию и попросту перестанет шевелиться.

Одноминутные выговоры хорошо работают потому, что:

• сразу обеспечивается обратная связь. Никто не накапливает отрицательные эмоции, и они не выливаются потом все скопом. В случае Одноминутных выговоров претензии воспринимаются как более справедливые;

• во время Одноминутных выговоров претензии касаются не человека, а только его ошибки в работе. Выговоры не унижают достоинство работника.

В Одноминутных выговорах важны все их составляющие:

• сказать, что работник сделал неправильно;

• сказать, что по этому поводу чувствует менеджер;

• сказать, что работник ценный и уважаемый человек.

Важно также, что сначала идет строгая часть выговора, а потом похвальная. Не наоборот.

Сказав это, Одноминутный менеджер показал еще одну свою памятку: «Мы — не только наше поведение. Мы — люди, управляющие своим поведением».

Физический контакт (например, хлопнуть по плечу или пожать руку) — серьезное средство психологического воздействия, и оно требует осторожности. Прикасаться к человеку (как во время Одноминутной похвалы, так и во время Одноминутного выговора) можно, только если:

• менеджер хорошо знает своего подчиненного;

• менеджер искренне желает ему хорошего и на самом деле находится на его стороне;

• менеджер дает подчиненному почувствовать что-то — поддержку, сочувствие и т. п.;

• подчиненный не сомневается в добрых намерениях менеджера.

Чрезвычайно важно для Одноминутного управления то, что:

• все подчиненные заранее знают, что и почему делает менеджер;

• менеджер честен и искренен. Честность со временем окупается сторицей, нечестность же всегда ведет к полному провалу;

• менеджер действительно заботится о своих подчиненных.

Заключение

Одноминутное управление дает ключ к крайне эффективному управлению как другими людьми, так и своим собственным временем. Оно базируется на трех основных секретах.

Первый — Одноминутная целеустановка. Выглядит она так:

• менеджер согласовывает с подчиненным Одноминутные цели и способы их достижения;

• менеджер точно определяет обязанности и ответственность подчиненного;

• цель и план ее достижения записываются не более чем 250 словами;

• записи остаются у менеджера и подчиненного, и у обоих есть возможность регулярно контролировать достижение цели.

Одноминутная целеустановка нужна для 20% самых важных целей. Она хорошо работает потому, что людей мотивирует в первую очередь обратная связь — когда они понимают, каков результат их действий.

Второй — Одноминутные похвалы. Это способ поймать человека на хорошем и обязательно вознаградить за это. Хвалить надо:

• глядя в лицо;

• сразу же после того, как человек сделал что-то хорошее;

• точно и подробно объясняя, за что именно вы хвалите;

• говоря, как приятно хорошо сделанное, как это поможет коллегам и фирме;

• делая небольшую паузу после сказанного, чтобы человек прочувствовал похвалу.

Одноминутные похвалы хорошо работают потому, что все стараются делать хорошее и не делать плохое.

Не надо ждать абсолютно правильного результата, чтобы похвалить работника, — приблизительно правильного результата достаточно.

Третий — Одноминутные выговоры. Это способ указать человеку на ошибки в работе, не унижая его. Чтобы правильно сделать Одноминутный выговор, нужно:

• проверить факты — была ли на самом деле ошибка, и если да, то начать строгую часть выговора:

• сразу указать человеку на ошибку, глядя ему в глаза;

• разъяснить, что именно он сделал неправильно;

• сказать, что именно менеджер ощущает по поводу ошибки;

• сделать паузу — подчиненному нужно прочувствовать сказанное.

После этого начать похвальную часть выговора:

• дать понять, что менеджер и подчиненный находятся на одной стороне;

• сказать, что подчиненный — уважаемый и ценимый компетентный человек;

• сказать, что к самому подчиненному менеджер относится хорошо, и выговор касался ошибки в работе;

• закончить выговор и более к нему не возвращаться.

Одноминутные выговоры хорошо работают потому, что сразу обеспечивается обратная связь и претензии воспринимаются как более справедливые. Кроме того, они касаются не человека, а только его ошибки в работе.

Есть еще одно важное правило. В Одноминутном управлении:

• все подчиненные должны быть заранее проинформированы, что и почему делает менеджер;

• менеджер должен быть честным и искренним;

• менеджер должен действительно заботиться о своих подчиненных.

* * *

Да, молодой человек, пришедший к Одноминутному менеджеру, вскоре и сам стал Одноминутным менеджером. Чего мы желаем и вам!

Однажды вы повстречаете человека, для которого все это не имеет значения. И тогда вы поймете, как вы бедны.

Хэлфорд Лаккок

Советуй не то, что всего приятнее, а то, что всего лучше.

Солон

Самая волнующая фраза, какую можно услышать в науке, фраза, возвещающая о новых открытиях, — вовсе не «Эврика!», а «Как странно…» .

Айзек Азимов

Нужно внимательно следить, куда ведет тебя сердце, и затем прилагать все силы, чтобы не свернуть с этого пути.

Хасидское изречение

Я никогда не помышлял о том, чтобы сочинять ради славы и почестей. Я должен дать выход тому, что у меня в сердце, — вот почему я пишу музыку.

Людвиг ван Бетховен

НАЙДИТЕ СВОЮ НИШУ

Когда Ф. В. Вулворт открыл свою первую лавку, другой коммерсант с той же улицы попытался противостоять новому конкуренту. Он вывесил большую табличку: «Торгуем на этом месте более пятидесяти лет».

На следующий день Вулворт тоже повесил табличку. Она гласила: «Открылись неделю назад: никакого старья».

Питер Хэй. Байки из мира бизнеса (Peter Hay. The Book of Business Anecdotes)

МОЛЧИТЕ, ЗАПИСЫВАЙТЕ, СУММИРУЙТЕ, ПЕРЕВАРИВАЙТЕ И ВЫПОЛНЯЙТЕ

Существует крайне мало людей, которые не становятся гораздо интереснее, когда закрывают рот.

Мэри Лаури

Всякий раз, готовясь к битве, я убеждался в том, что планы бесполезны, но планирование — необходимо.

Дуайт Дэвид Эйзенхауэр

ЗАБУДЬТЕ О ЗАСЛУЖЕННЫХ ИГРОКАХ

Опыт — это имя, которое каждый дает своим ошибкам.

Оскар Уайльд

Как подобрать сотрудников

Очень важно нанимать, делать ответственными и поощрять тех, чьи суждения, способности и мировоззрение коренным образом отличаются от ваших. Но мало кто поступает таким образом, поскольку это требует необычайного смирения, терпимости и мудрости.

Ди Хок

Я исхожу из предпосылки, что функция лидера — воспитывать новых лидеров, а не новых последователей.

Ральф Нейдер

Невозможно построить репутацию на том, что ты только собираешься сделать.

Генри Форд

Венчурный капиталист Хант Грин: «Все всегда кажется невозможным до тех пор, пока не воплощено в жизнь. В этом и заключается предпринимательство — ты делаешь то, что другие считают невозможным».

Планы о будущих продажах.

Я мечтаю о дне, когда предприниматель скажет мне: «Откровенно говоря, наш прогноз взят с потолка. Мы нарисовали цифры, достаточно высокие, чтобы заинтересовать вас, но не настолько, чтобы выглядеть идиотами. Мы понятия не имеем, как пойдут продажи, пока не выведем продукт на рынок и не увидим, как его примут». Это по крайней мере будет честно.

Главное — не что вы знаете и не кого вы знаете, а кто знает вас.

Сьюзан Роэн

Оно [письмо] вышло таким длинным., потому что у меня не было времени сократить его.

Блез Паскаль

Лучшие бренды никогда не начинаются с намерения создать великий бренд. Они начинаются с создания великого — и прибыльного — продукта и компании, способной его развивать.

Скотт Бедбери

Чтобы инновация оказалась эффективной, она должна быть простой и целенаправленной. Она должна выполнять только одну функцию — в противном случае она будет лишь вызывать путаницу. Если инновация не будет простой, она не сработает.

Питер Друкер

Не ждите, когда что-нибудь произойдет само собой, — засучивайте рукава.

Гарт Генрихе

Хватит охотиться за легкими деньгами — придай своей жизни смысл. Создавай, а не живи за счет того, что продают и покупают другие.

Карл Фокс (в фильме «Уолл-стрит», 1987)

Посей много семян. Посмотри, какие прорастут, а затем дадут цветы. Это те рынки, которые следует взращивать и лелеять.

Мао Цзэдун

Не смотрите на чины, ищите настоящих VIP-персон.

ДАЙТЕ КЛИЕНТАМ ВЫСКАЗАТЬСЯ

Природа дала нам два глаза, чтобы видеть, два уха, чтобы слышать, но всего один язык, чтобы говорить.

Джонатан Свифт

УЧИТЕСЬ НА НЕУДАЧАХ

Не станешь частью раствора — так станешь частью осадка.

Генри Тиллман

Истинное мерило человека — его отношение к тем, кто не может принести ему абсолютно никакой пользы.

Сэмюэл Джонсон

Книги сами по себе неплохи, но они — весьма бескровная замена жизни.

Ос­новные идеи

• Про­водя пре­зен­та­цию про­дук­та, пом­ни­те, что а­уди­тория вос­при­нима­ет со­об­ща­емую ин­форма­цию ина­че, чем вы.
• Прин­цип “боль­ше пре­зен­та­ций – боль­ше про­даж” не ра­бота­ет.
• Что­бы пре­зен­та­ция дос­тигла сво­ей це­ли, на­учи­тесь прив­ле­кать и удер­жи­вать вни­мание а­уди­тории.
• Мозг че­лове­ка сос­то­ит из трех час­тей: “моз­га реп­ти­лии”, сред­не­го моз­га и не­окор­текса. Что­бы ва­ша мысль дос­тигла не­окор­текса, от­ве­ча­юще­го за при­нятие ре­шений, она дол­жна прой­ти че­рез филь­тр “моз­га реп­ти­лии”.
• “Мозг реп­ти­лии” ре­аги­ру­ет на ин­форма­цию ин­стинктив­но и эмо­ци­ональ­но.
• Что­бы пре­зен­та­ция не бы­ла про­иг­но­риро­вана “моз­гом реп­ти­лии”, на­вяжи­те слу­шате­лям свои пра­вила иг­ры, рас­ска­жите ис­то­рию, за­ин­три­гуй­те, пред­ло­жите наг­ра­ду, “под­це­пите на крю­чок” и до­бей­тесь сог­ла­сия.
• В хо­де пре­зен­та­ции сох­ра­няй­те до­мини­ру­ющую по­зицию.
• Ваш вы­сокий ста­тус прев­ра­ща­ет про­дук­цию, ко­торую вы пред­ла­га­ете, в наг­ра­ду, ко­торую нуж­но зас­лу­жить.
• Пре­зен­та­ция не дол­жна длить­ся доль­ше 20 ми­нут.
• Про­буди­те у слу­шате­лей ин­те­рес, сде­лай­те им пред­ло­жение и вов­ре­мя от­сту­пите.

О чем вы уз­на­ете

Из крат­ко­го со­дер­жа­ния этой кни­ги вы уз­на­ете: 1) По­чему при про­веде­нии пре­зен­та­ции нуж­но учи­тывать осо­бен­ности ра­боты “моз­га реп­ти­лии” ва­ших слу­шате­лей; 2) Как пра­виль­но выс­тро­ить пре­зен­та­цию; 3) Ка­кое вли­яние на ито­ги пре­зен­та­ции ока­зыва­ет вос­при­ятие слу­шате­лями ва­шего ста­туса и уме­ние уп­равлять си­ту­аци­ей.

Слу­чалось ли вам ког­да-ни­будь по­зор­но про­валить пре­зен­та­цию, нес­мотря на то что вы ос­но­ватель­но под­го­тови­лись, ис­кусно пред­ста­вили фак­ты и удач­но па­риро­вали все воз­ра­жения? Ав­тор этой кни­ги ут­вер­жда­ет, что чис­ло зак­лю­чен­ных сде­лок за­висит не от ко­личес­тва про­веден­ных пре­зен­та­ций, а от их ка­чес­тва. А­уди­торию мож­но убе­дить в чем угод­но, ес­ли вы бу­дете знать, как че­лове­чес­кий мозг вос­при­нима­ет но­вую ин­форма­цию, и на­учи­тесь уп­равлять лю­бой си­ту­аци­ей с по­мощью оп­ре­делен­ных при­емов. Что­бы убе­дить слу­шате­лей, го­ворит ав­тор, нуж­но апел­ли­ровать к “моз­гу реп­ти­лии”, пе­рево­дя его в ре­жим “эмо­ци­ональ­но­го вос­при­ятия”.

Глав­ный сек­рет ус­пешных про­даж

При­нято счи­тать, что ка­ким бы биз­не­сом вы ни за­нима­лись и ка­кой бы про­дукт ни про­дава­ли, лишь од­на-две из ста ва­ших ком­мерчес­ких пре­зен­та­ций за­кан­чи­ва­ют­ся зак­лю­чени­ем сдел­ки. Та­ким об­ра­зом, про­дажи час­то прев­ра­ща­ют­ся в по­гоню за ко­личес­твом встреч, а ком­мерчес­кий ус­пех счи­та­ет­ся про­из­водным от зат­ра­чен­ных уси­лий. По­луча­ет­ся, что ка­кими бы ора­тор­ски­ми на­выка­ми вы ни об­ла­дали, боль­шая часть ва­ших стрел все рав­но про­летит ми­мо це­ли.

На са­мом де­ле все не так пло­хо. Глав­ный сек­рет ис­кусс­тва про­даж сос­то­ит в том, что ус­пех пре­зен­та­ции за­висит не столь­ко от вла­дения ка­кими-то осо­быми ора­тор­ски­ми на­выка­ми, сколь­ко от уме­ния зав­ла­деть вни­мани­ем а­уди­тории.

Реп­ти­лии и биз­нес

Путь к по­выше­нию чис­ла сде­лок ле­жит че­рез изу­чение ос­нов ней­ро­би­оло­гии. Наш мозг сос­то­ит из трех ос­новных от­де­лов. Са­мый древ­ний из них, так на­зыва­емый “мозг реп­ти­лии”, пер­вым ре­аги­ру­ет на по­луча­емую ин­форма­цию. Он от­ве­ча­ет на лю­бые раз­дра­жите­ли ин­стинктив­ной ре­ак­ци­ей “сра­жай­ся или бе­ги”. Сред­ний мозг вклю­ча­ет­ся поз­же: он об­ра­баты­ва­ет вхо­дящие им­пуль­сы и на­деля­ет их смыс­лом. На­конец, пос­ледним всту­па­ет в ра­боту ко­ра го­лов­но­го моз­га, или не­окор­текс. Этот от­дел от­ве­ча­ет за ана­лиз слож­ных си­ту­аций и при­нятие ре­шений.

Та­кое ус­трой­ство на­шего моз­га – глав­ная при­чина то­го, что по­дав­ля­ющее боль­шинс­тво пре­зен­та­ций не на­ходит сво­его ад­ре­сата. Сос­тавляя пре­зен­та­цию, вы за­дей­ству­ете не­окор­текс: фор­му­лиру­ете проб­ле­му, тре­бу­ющую ре­шения, а за­тем пред­ла­га­ете это ре­шение а­уди­тории. Од­на­ко у слу­шате­лей ин­форма­ция об­ра­баты­ва­ет­ся “моз­гом реп­ти­лии”, ко­торый ли­бо пол­ностью ее иг­но­риру­ет, ли­бо рас­смат­ри­ва­ет как уг­ро­зу, ли­бо пе­реда­ет в сред­ний мозг в мак­си­маль­но сжа­той фор­ме. Та­кой ког­ни­тив­ной об­ра­бот­ке под­верга­ет­ся лю­бая пре­зен­та­ция, ес­ли речь, ко­неч­но, не идет о про­дук­те нас­толь­ко со­вер­шенном и прив­ле­катель­ном, что он сам по се­бе вы­зыва­ет неп­ре­одо­лимое же­лание его ку­пить (нап­ри­мер, ав­то­мобиль Ferrari).

Как зав­ла­деть вни­мани­ем слу­шате­лей

Что­бы ва­ши сло­ва ус­пешно прош­ли че­рез филь­тр “моз­га реп­ти­лии”, ис­поль­зуй­те ме­тод из шес­ти ша­гов: возь­ми­те си­ту­ацию под свой кон­троль, рас­ска­жите ин­те­рес­ную ис­то­рию, за­ин­три­гуй­те, пред­ло­жите наг­ра­ду, под­це­пите на крю­чок и до­бей­тесь сог­ла­сия.

При­дя на де­ловую встре­чу, вы дол­жны преж­де все­го ус­та­новить свои пра­вила иг­ры, то есть соз­дать ус­ло­вия для то­го, что­бы удер­жать вни­мание слу­шате­лей. Они на­вер­ня­ка ви­дели не од­ну сот­ню по­доб­ных пре­зен­та­ций и по­это­му по­пыта­ют­ся пе­рех­ва­тить у вас кон­троль над си­ту­аци­ей, сде­лав все, что­бы встре­ча за­кон­чи­лась как мож­но быс­трее и с ми­нималь­ны­ми зат­ра­тами сил с их сто­роны. От то­го, су­ме­ете ли вы по­бедить в этой пси­холо­гичес­кой схват­ке, и за­висит ус­пех пре­зен­та­ции.

Вспом­ни­те, как вас ос­та­нав­ли­вал по­лицей­ский за на­руше­ние пра­вил до­рож­но­го дви­жения. Все го­вори­ло о его до­мини­ру­ющей по­зиции: уни­фор­ма, си­рена и “ми­гал­ка” на по­лицей­ской ма­шине. Ког­да он по­дошел к вам, у вас на­вер­ня­ка ус­ко­рилось сер­дце­би­ение и воз­никло же­лание оп­равдать­ся. Он вы­иг­рал пси­холо­гичес­кую схват­ку и по­лучил кон­троль над си­ту­аци­ей еще до то­го, как за­гово­рил с ва­ми.

Су­щес­тву­ют оп­ре­делен­ные при­емы, поз­во­ля­ющие брать си­ту­ацию под свой кон­троль. Их мо­жете при­менять не толь­ко вы – кто-то на­вер­ня­ка за­хочет при­менить их к вам са­мим. Нап­ри­мер, кто-то из при­сутс­тву­ющих за­хочет по­казать, что он вы­ше дру­гих по ста­тусу, и по­пыта­ет­ся пос­та­вить вас в под­чи­нен­ное по­ложе­ние. Су­щес­тву­ют раз­личные при­емы для де­монс­тра­ции влас­ти и под­черки­вания сво­его ста­туса и ав­то­рите­та. Для про­тиво­дей­ствия этой так­ти­ке ис­поль­зуй­те “при­ем под­ры­ва ав­то­рите­та”: сде­лай­те что-ни­будь вы­зыва­ющее, но не враж­дебное. Нап­ри­мер, ес­ли кто-то из а­уди­тории де­монс­три­ру­ет свое пре­вос­ходс­тво, ри­суя ка­раку­ли на ва­ших рас­пе­чат­ках, за­бери­те их и пот­ре­буй­те вни­мания.

Еще один спо­соб под­чи­нения си­ту­ации се­бе – “при­ем борь­бы за наг­ра­ду”. Цель это­го при­ема – оп­ре­делить, кто из со­бесед­ни­ков выс­ту­па­ет “наг­ра­дой” для при­сутс­тву­ющих. Наг­ра­дой всег­да дол­жны быть вы. Ес­ли кли­ент не явил­ся на встре­чу, дай­те ему по­нять, ��то из-за это­го мно­гое те­ря­ет имен­но он, а не вы. Не на­чинай­те пе­рего­воры с его под­чи­нен­ны­ми: пред­ло­жите по­дож­дать, а за­тем объ­яви­те, что вы­нуж­де­ны наз­на­чить встре­чу на дру­гой день и про­вес­ти ее в ва­шем офи­се. С неп­ри­выч­ки вам бу­дет слож­но так пос­ту­пить, за­то кли­ент пой­мет, что ин­форма­ция, ко­торую вы мо­жете со­об­щить, – это наг­ра­да, за ко­торую сто­ит по­бороть­ся.

Дру­гой важ­ный инс­тру­мент пси­холо­гичес­ко­го дав­ле­ния – “при­ем ма­нипу­лиро­вания вре­менем”. Си­ту­ация на­ходит­ся под кон­тро­лем у то­го, кто уп­равля­ет дли­тель­ностью и тем­пом пре­зен­та­ции. Как толь­ко вни­мание слу­шате­лей ос­ла­бева­ет, кон­троль пе­рехо­дит к ним. Возь­ми­те си­ту­ацию в свои ру­ки: за­кан­чи­вай­те пре­зен­та­цию са­ми, не до­жида­ясь, по­ка ин­те­рес а­уди­тории ос­ты­нет и вам пред­ло­жат “зак­руглять­ся”.

На­конец, еще один при­ем – соз­да­ние ин­три­ги. Его пус­ка­ют в ход, ес­ли дру­гая сто­рона пы­та­ет­ся взять си­ту­ацию в свои ру­ки с по­мощью ло­гики. Пом­ни­те, что “мозг реп­ти­лии” от­ве­ча­ет за эмо­ци­ональ­ное поз­на­ние, тог­да как не­окор­текс – за при­нятие ре­шений, то есть ра­ци­ональ­ное поз­на­ние. Ва­ша за­дача – пе­ревес­ти мозг слу­шате­лей в ре­жим эмо­ци­ональ­но­го поз­на­ния, по­тому что ес­ли они в сос­то­янии са­мос­то­ятель­но ре­шить проб­ле­му, ко­торую вы опи­сали, то они ут­ра­тят к вам ин­те­рес. Что­бы не до­пус­тить это­го, под­держи­вай­те ощу­щение ин­три­ги и приб­ли­жа­ющей­ся раз­вязки на про­тяже­нии всей пре­зен­та­ции.

Для это­го рас­ска­жите ка­кую-ни­будь ис­то­рию, пред­став­ля­ющую вас в вы­год­ном све­те. Ее сю­жет дол­жен стро­ить­ся вок­руг си­ту­ации, в ко­торой вы в ус­ло­ви­ях нех­ватки вре­мени ре­ша­ете слож­ную проб­ле­му, чре­ватую серь­ез­ны­ми пос­ледс­тви­ями. Эле­мен­ты рис­ка и над­ви­га­ющей­ся опас­ности приз­ва­ны соз­дать ат­мосфе­ру нап­ря­жен­ности. До­бей­тесь то­го, что­бы ва­ши слу­шате­ли ощу­тили неп­ре­одо­лимое же­лание уз­нать, чем все за­кон­чи­лось. Ес­ли на про­тяже­нии все­го рас­ска­за бу­дут вклю­чены их эмо­ции, то ана­лити­чес­кая фун­кция моз­га бу­дет ус­пешна по­дав­ле­на.

Под­чер­кни­те свой ста­тус

То, как дру­гие вос­при­нима­ют ваш ста­тус, не­из­бежно вли­яет на ва­шу спо­соб­ность кон­тро­лиро­вать си­ту­ацию и уп­равлять вза­имо­дей­стви­ем с а­уди­тори­ей. Ста­тус не име­ет ни­чего об­ще­го с веж­ли­востью и об­хо­дитель­ностью. Ес­ли а­уди­тория не приз­на­ет за ва­ми вы­соко­го ста­туса, вы не зас­та­вите ее сос­ре­дото­чить­ся на ин­форма­ции, ко­торую хо­тите до нее до­нес­ти. Ста­тус – это по­зиция аль­фа-ли­дера, об­ла­да­юще­го пре­вос­ходс­твом над ос­таль­ны­ми. Не су­мев за­нять эту по­зицию, вы ока­жетесь в ка­тего­рии “бе­та” – лю­дей, ко­торых мож­но не при­нимать в рас­чет.

Обыч­но са­ма об­ста­нов­ка де­ловой встре­чи ав­то­мати­чес­ки ста­вит вас в под­чи­нен­ное по­ложе­ние. Для на­чала вы ока­зыва­етесь в при­ем­ной, где сек­ре­тарь про­сит вас по­дож­дать (тем са­мым ут­ра­чива­ет­ся кон­троль над та­ким ас­пектом, как вре­мя, и пе­реда­ет­ся то­му, кто дол­жен от­вести вас к мес­ту встре­чи). В по­доб­ные ло­вуш­ки, ста­вящие вас в не­выгод­ное по­ложе­ние, мож­но по­падать на про­тяже­нии все­го по­сеще­ния. Ва­ша по­зиция в со­ци­аль­ной и­ерар­хии, бу­дучи по сво­ей су­ти ис­кусс­твен­ным пос­тро­ени­ем, по­казы­ва­ет ок­ру­жа­ющим ва­шу зна­чимость. Она обус­лавли­ва­ет­ся ва­шим ма­тери­аль­ным бла­госос­то­яни­ем, из­вес­тностью и за­нима­емой дол­жностью.

Что­бы за­нять на пе­рего­ворах аль­фа-по­зицию, на­учи­тесь опе­риро­вать нес­коль­ки­ми пе­ремен­ны­ми. Для на­чала про­иг­но­рируй­те ус­то­яв­ши­еся ри­ту­алы, ста­вящие вас в под­чи­нен­ное по­ложе­ние. Не про­яв­ляй­те из­лишней ус­лужли­вос­ти, не всту­пай­те в пус­тые раз­го­воры пе­ред на­чалом пре­зен­та­ции и не поз­во­ляй­те ни­кому ука­зывать вам, что де­лать. Кро­ме то­го, не при­давай­те ни­како­го зна­чения ста­тусу со­бесед­ни­ка. Для уси­ления сво­ей по­зиции пе­рево­дите ди­алог в те об­ласти, в ко­торых вы чувс­тву­ете се­бя уве­рен­но. Пре­под­но­сите се­бя в ка­чес­тве “наг­ра­ды” и до­бивай­тесь, что­бы кли­ент приз­нал за ва­ми ста­тус аль­фа-ли­дера.

Пре­зен­та­ция

Мно­гие ме­нед­же­ры по про­дажам за­тяги­ва­ют свои пре­зен­та­ции. Ог­ра­ничь­те ее 20 ми­нута­ми, а ина­че она не прой­дет че­рез филь­тр “моз­га реп­ти­лии ” в го­ловах слу­шате­лей и они ее прос­то про­иг­но­риру­ют.

В на­чале пре­зен­та­ции под­чер­кни­те сво­ев­ре­мен­ность сво­его пред­ло­жения: для это­го про­ана­лизи­руй­те эко­номи­чес­кие, со­ци­аль­ные и тех­но­логи­чес­кие фак­то­ры, ока­зыва­ющие вли­яние на тот ас­пект биз­не­са кли­ен­та, ко­торо­му пос­вя­щена пре­зен­та­ция. Тем са­мым вы по­каже­те не­кую ди­нами­ку – это еще один спо­соб зас­та­вить слу­шате­лей ак­тивно сле­дить за про­ис­хо­дящим: наш мозг ус­тро­ен так, что ре­гис­три­ру­ет дви­жение и пе­реме­ны, не об­ра­щая вни­мания на ста­биль­ную си­ту­ацию.

Толь­ко зав­ла­дев вни­мани­ем а­уди­тории, вы смо­жете удер­жать слу­шате­лей в нап­ря­жении и пов­ли­ять на фор­ми­рова­ние же­лания. Что­бы это­го до­бить­ся, пред­ставь­те, ка­кие би­охи­мичес­кие про­цес­сы про­ис­хо­дят у них в моз­гу. Же­лание и пси­холо­гичес­кое нап­ря­жение свя­заны с вы­деле­ни­ем в ор­га­низ­ме до­фами­на и но­рад­ре­нали­на. До­фамин учас­тву­ет в пе­реда­че нер­вных им­пуль­сов, вы­зыва­ющих чувс­тво удо­воль­ствия (нап­ри­мер пред­вку­шения наг­ра­ды). А но­рад­ре­налин вы­деля­ет­ся при воз­никно­вении нап­ря­жения.

На­учи­тесь уп­равлять син­те­зом этих ве­ществ – и вы зав­ла­де­ете вни­мани­ем слу­шате­лей. Пос­ле это­го нас­та­нет вре­мя по­казать им “сек­ретное ору­жие” – рас­ска­зать о ва­шем бе­зус­ловном пре­иму­щес­тве пе­ред кон­ку­рен­та­ми. Это под­го­товит поч­ву для фор­му­лиров­ки са­мого пред­ло­жения – сде­лай­те эту часть ва­шей 20-ми­нут­ной ре­чи са­мой ко­рот­кой. Все­го час­тей дол­жно быть че­тыре:

1. Пред­ставь­тесь и рас­ска­жите об ос­новной кон­цепции сво­его пред­ло­жения (5 ми­нут).
2. Рас­крой­те фи­нан­со­вые ас­пекты и пус­ти­те в ход “сек­ретное ору­жие” (10 ми­нут).
3. Сфор­му­лируй­те ус­ло­вия сво­его пред­ло­жения (2 ми­нуты).
4. Вклю­чите эмо­ци­ональ­ное вос­при­ятие а­уди­тории, по­давив по­пыт­ки мыс­лить ра­ци­ональ­но (3 ми­нуты).

Ре­ша­ющий удар

За­дача фи­наль­но­го эта­па пре­зен­та­ции – удер­жать слу­шате­лей в сос­то­янии эмо­ци­ональ­но­го вос­при­ятия, что­бы ва­ше пред­ло­жение вы­зыва­ло у них по­ложи­тель­ные эмо­ции. Как толь­ко они за­ин­те­ресу­ют­ся ва­шей иде­ей, по­кажи­те им, что на­ходи­тесь в по­ложе­нии аль­фа-ли­дера. Усиль­те свою власть над а­уди­тори­ей пос­ле­дова­тель­ным при­мене­ни­ем че­тырех при­емов кон­тро­ля си­ту­ации: соз­дай­те ин­три­гу, по­сули­те наг­ра­ду, по­кажи­те, что кон­тро­лиру­ете вре­мя, и под­чер­кни­те свой мо­раль­ный ав­то­ритет.

Де­монс­тра­цию мо­раль­но­го ав­то­рите­та с целью уп­равле­ния си­ту­аци­ей мож­но не­ред­ко наб­лю­дать в пов­седнев­ной жиз­ни. Нап­ри­мер, в рас­по­ряже­нии вра­ча – все ат­ри­буты влас­ти над па­ци­ен­том. Он об­ла­да­ет про­фес­си­ональ­ны­ми зна­ни­ями, от ко­торых мо­гут за­висеть чьи-то здо­ровье или жизнь. Что­бы по­лучить эти зна­ния, вра­чи учат­ся мно­гие го­ды, а по­том взи­ма­ют очень вы­сокую пла­ту за свои ус­лу­ги. Во вре­мя ос­мотра вы ос­та­етесь в ниж­нем белье или на­дева­ете од­но­разо­вую ме­дицин­скую со­роч­ку, а на вра­че – стро­гий бе­лый ха­лат. Вы вос­при­нима­ете его ре­комен­да­ции поч­ти как при­каз. Ис­поль­зуя ма­гию мо­раль­но­го ав­то­рите­та, вы смо­жете до­бить­ся ав­то­мати­чес­кой ре­ак­ции кли­ен­тов на свое пред­ло­жение, схо­жей с ре­ак­ци­ей пос­лу­шания, ко­торую вы­зыва­ют у вас сло­ва вра­чей.

Во вре­мя пре­зен­та­ции ста­рай­тесь не выг­ля­деть так, как буд­то вам что-то нуж­но. Это сво­дит на нет все по­пыт­ки ус­та­новить свои пра­вила иг­ры, под­ры­ва­ет ваш ста­тус и уво­дит а­уди­торию из-под ва­шего кон­тро­ля. Это крах ва­шей пре­зен­та­ции: “мозг реп­ти­лии” вос­при­нима­ет та­кую си­ту­ацию как уг­ро­зу и пе­рес­та­ет при­нимать сиг­на­лы от вас как раз тог­да, ког­да вам не­об­хо­димо пол­ное вни­мание а­уди­тории. К со­жале­нию, лю­бой че­ловек по при­роде скло­нен ис­кать одоб­ре­ния дру­гих: мы под­созна­тель­но хо­тим до­бить­ся от а­уди­тории под­твержде­ния то­го, что на­ше пред­ло­жение ей пон­ра­вилось. По­это­му ни в ко­ем слу­чае не за­кан­чи­вай­те пре­зен­та­цию фра­зами “Ну, так что вы об этом ду­ма­ете?” или “Ес­ли вы не про­тив, мы мо­жем зак­лю­чить сдел­ку пря­мо сей­час”. Из­бе­жать “ло­вуш­ки про­ситель­нос­ти” по­мога­ет “дао Сти­ва”. Она ос­но­выва­ет­ся на ка­чес­твах трех Сти­вов: ак­те­ра Сти­ва Мак­ку­ина и пер­со­нажей по­пуляр­ных те­лесе­ри­алов Сти­ва Ос­ти­на и Сти­ва Мак­гарре­та:

• Стив Мак­ку­ин оли­цет­во­ря­ет от­каз от же­ланий. По­кажи­те слу­шате­лям, что вы ни­чего от них не хо­тите.
• Стив Ос­тин оли­цет­во­ря­ет пре­вос­ходс­тво над ок­ру­жа­ющи­ми. Про­демонс­три­руй­те им свой про­фес­си­она­лизм.
• Стив Мак­гаррет оли­цет­во­ря­ет уме­ние вов­ре­мя от­сту­пить. Ос­та­нови­тесь, ког­да а­уди­тория жаж­дет про­дол­же­ния.

Ины­ми сло­вами, сох­ра­няй­те хлад­нокро­вие, ког­да в ва­ших слу­шате­лях бур­лят эмо­ции, де­монс­три­руй­те ком­пе­тен­тность в сво­ей об­ласти и за­вер­шай­те свою речь, преж­де чем она нас­ку­чит а­уди­тории. Не те­ряй­те во вре­мя пре­зен­та­ции чувс­тва юмо­ра. Ког­да Ро­нальд Рей­ган бал­ло­тиро­вал­ся на вто­рой пре­зидент­ский срок, его оп­по­нент У­ол­тер Мон­дейл ре­шил на те­леде­батах под­чер­кнуть прек­лонный воз­раст Рей­га­на как глав­ный не­дос­та­ток кан­ди­дата. Рей­ган ис­кусно па­риро­вал вы­пад, за­метив: “Я не хо­тел бы де­лать воз­раст пред­ме­том об­сужде­ния, пос­коль­ку не со­бира­юсь ис­поль­зо­вать в по­лити­чес­ких це­лях мо­лодость и не­опыт­ность мо­его со­пер­ни­ка”. Тем са­мым Рей­ган обес­пе­чил се­бе по­ложе­ние аль­фа-ли­дера, взяв над оп­по­нен­том верх с по­мощью юмо­ра и уме­ния дер­жать­ся. Это про­из­ве­ло впе­чат­ле­ние на из­би­рате­лей, и они во вто­рой раз из­бра­ли Рей­га­на пре­зиден­том.

Об ав­то­ре

Орен Клафф воз­глав­ля­ет от­дел в ин­вести­ци­он­ном бан­ке Intersection Capital (США), где его ос­но­ван­ные на зна­нии ней­ро­би­оло­гии пре­зен­та­ции по­мог­ли уве­личить ка­питал фир­мы до 250 мил­ли­онов дол­ла­ров.

Ци­таты

• “Су­щес­тву­ет фун­да­мен­таль­ное не­со­от­ветс­твие меж­ду тем, как мы мыс­лим, убеж­дая ко­го-то при­нять на­ше пред­ло­жение, и тем, как мыс­лит а­уди­тория, слу­ша­ющая на­шу речь”.
• “Лю­бая пре­зен­та­ция яв­ля­ет­ся про­дук­том ра­боты са­мого мо­лодо­го от­де­ла моз­га – не­окор­текса. Од­на­ко за ее вос­при­ятие от­ве­ча­ет го­раз­до бо­лее при­митив­ный учас­ток моз­га, ко­торый на пять мил­ли­онов лет стар­ше”.
• “Сек­рет ус­пешной пре­зен­та­ции не в том, как ее ор­га­низо­вать, а в том, что­бы зав­ла­деть вни­мани­ем а­уди­тории и су­меть его удер­жать”.
• “Ес­ли неч­то пон­ра­вилось вам преж­де, чем вы по­няли, что это та­кое, это зна­чит, что ваш мозг пе­рек­лю­чил­ся в ре­жим эмо­ци­ональ­но­го вос­при­ятия”.
• “Вни­мание всег­да сос­ре­дото­чено на ин­форма­ции с вы­сокой сте­пенью но­виз­ны, а как толь­ко ин­форма­ция пе­рес­та­ет быть но­вой, оно тут же ос­ла­бева­ет”.
• “На лю­бой де­ловой встре­че вы пер­вым де­лом дол­жны за­дать се­бе воп­рос: «Ка­ким при­емом уп­равле­ния си­ту­аци­ей пы­та­ет­ся вос­поль­зо­вать­ся мой со­бесед­ник?»”
• “Что­бы удер­жать вни­мание слу­шате­лей, ва­ша пре­зен­та­ция дол­жна стро­ить­ся на опи­сании ка­кого-то кон­флик­та, ко­торый бу­дет под­держи­вать у а­уди­тории пси­холо­гичес­кое нап­ря­жение”.
• “Мы за­меча­ем то, что дви­жет­ся в прос­транс­тве и вре­мени, по­тому что та­кие объ­ек­ты вос­при­нима­ют­ся моз­гом как неч­то важ­ное”.
• “Что­бы в лю­бой си­ту­ации по­высить свою зна­чимость в гла­зах ок­ру­жа­ющих, пе­реве­дите дис­куссию в ту об­ласть, в ко­торой вы раз­би­ра­етесь луч­ше все­го”.
• “На­ши са­мые важ­ные идеи име­ют по­рази­тель­но низ­кие шан­сы дой­ти до соз­на­ния со­бесед­ни­ка”.
• “Вот по­чему в хо­де лю­бой пре­зен­та­ции чис­ло за­ин­те­ресо­ван­ных слу­шате­лей не­из­менно сок­ра­ща­ет­ся: те из них, кто уже ре­шил пред­ло­жен­ную ва­ми проб­ле­му, те­ря­ют к ней вся­кий ин­те­рес”.
• “Про­фес­си­онал мо­жет убе­дить вас в чем угод­но все­го за 20 ми­нут”.
• “Мне не нуж­ны эти лю­ди. Это я им ну­жен. Я для них – наг­ра­да”.

Основные идеи

• Самое главное – это клиент. Все в компании должно быть подчинено его интересам.
• Не торопитесь с наймом работников. Неудачный выбор обходится дорого.
• Ваши действия задают тон для всей компании, так что всегда учитывайте, какой пример вы подаете.
• Старайтесь давать важные поручения тем, кто занимает самые невысокие должности.
• Поручив работнику задачу, обеспечьте его всем необходимым для ее выполнения.
• Контролируйте выполнение заданий.
• Не позволяйте посредственности распространиться в вашей компании. Сразу увольняйте посредственных работников.
• Не тяните с увольнением неподходящих сотрудников. Чем дольше вы его откладываете, тем тяжелее оно дается.
• Давайте подчиненным неожиданные премии. Такие поощрения ценятся высоко и запоминаются надолго.
• Внимательно слушайте всех – даже тех, кого, по общепринятому мнению, слушать вовсе не стоит. Они могут натолкнуть вас на стоящую идею.

Краткое содержание

“Компании работают так, как работают их руководители”

С хорошим руководителем подчиненные чувствуют себя хорошо. Он вселяет в них уверенность в том, что они “особенные, избранные, не такие как все”. Хорошего руководителя никогда не забывают. О минуте разговора с ним помнят спустя десятилетия. Если вы хотите стать таким руководителем, то вам нужно взять на вооружение десять простых правил:

1. Нанимайте лучших.
2. Поручайте работу подходящим сотрудникам. Неподходящих увольняйте.
3. Четко объясняйте своим подчиненным, что именно они должны сделать.
4. Четко объясняйте, почему именно это должно быть сделано.
5. После того как вы выбрали исполнителя для той или иной задачи, дальше не вмешивайтесь в его работу.
6. Обучайте подчиненных.
7. Слушайте, что ваши сотрудники говорят, и слушайте внимательно.
8. Устраните все, что может заставить подчиненных утратить уверенность в себе.
9. Контролируйте выполнение поставленных задач.
10. Благодарите подчиненных – и публично, и в личных беседах.

“Хорошие руководители... ведут компанию к успеху не указами и распоряжениями, а личным примером”.

Помните о том, что для подчиненных вы пример, и в своем поведении они будут ориентироваться на вас. Как работаете, относитесь к делу вы, так будут работать и относиться к делу ваши подчиненные. Ведь именно руководитель задает тон и устанавливает стандарты.

“Нет начальника выше клиента”

Компании существуют за счет денег, которые платят клиенты. Поэтому все без исключения сотрудники компании, включая руководителя, работают на клиентов. Любая работа в компании должна служить цели привлечения и удержания клиентов. Если какая-то работа ей не подчинена, то ее лучше упразднить или передать на аутсорсинг.

“Начальник должен работать сам, если он хочет, чтобы компания работала”.

Убедитесь, что ваши подчиненные понимают этот основной принцип ведения бизнеса. Если в повседневной суете они забыли, что работают в первую очередь на клиентов, напомните им об этом. Научите сотрудников привлекать и удерживать клиентов. Когда клиенты недовольны, они отказываются от сотрудничества с компанией, которой прежде платили за поставку товаров или оказание услуг. Нет клиентов – нет денег. Нет денег – нет компании. Нет компании – нет работы.

“Посредственность есть зло”

Проблема многих организаций в том, что все вокруг меняется, а они остаются неизменными. Чтобы компания оставалась на плаву, она должна постоянно приспосабливаться к переменам. То же самое относится и к ее сотрудникам. Если они не способны изменяться, их ценность снижается. Необходимо постоянно обучать работников, помогать им совершенствовать свои профессиональные навыки. Готовьте их к новым и неожиданным ситуациям и испытаниям. Готовьте их к тому, что им придется работать больше и лучше. Кто-то из работников не хочет или не способен обучаться? Тогда гоните его прочь.

“Если в организации мирятся с посредственностью, если ее поощряют, не преследуют, она может поразить даже самых лучших работников”.

Руководитель имеет в своем распоряжении три способа взаимодействия с подчиненными. Он может: 1) научить их, как добиться успеха; 2) уволить их; 3) не делать ничего, наблюдая, как в компании процветает посредственность. Если вы позволите неэффективным работникам оставаться в штате, это плохо отразится на производительности всей компании и повлияет на рабочий настрой в коллективе.

“Обучите способных, избавьтесь от негодных и радуйтесь тому, как быстро растет ваша компания”.

Посредственность – это болезнь, которая вытягивает из организации жизненные соки. Если позволить ей распространиться, она станет нормой. Относясь к ней терпимо, руководитель тем самым ее узаконивает. И это серьезная управленческая ошибка. Поэтому если вы дали сотрудникам шанс, а они не оправдали ваши надежды, увольте их немедля. При этом действуйте быстро – тогда все остальные поймут, что вы не потерпите посредственности. Будьте внимательны, нанимая на руководящие должности. Сильные менеджеры нетерпимы к посредственности и некомпетентности. Слабые будут воспроизводить подобных себе работников.

Оставьте метлу в кладовке

Но если вы сами пришли в компанию недавно, не спешите с увольнениями. Слушайте и наблюдайте, не принимая скоропалительных решений. Дайте сотрудникам шанс показать себя. Возможно, те, кто работает плохо, просто утратили мотивацию по вине предыдущего руководителя или из-за каких-то проблем, связанных с самой компанией, продуктом или рынком. Никому не позволяйте принимать кадровые решения за вас. Вы должны сами присмотреться к людям и понять, кто является ценным работником.

“Если сотрудник не может или не хочет оправдывать средства, которые были в него вложены, он должен уйти”.

Новый руководитель одной компании последовал этому совету в полной мере: он порвал все отзывы о сотрудниках неблагополучного отдела обслуживания клиентов – оставил только формы, которые заполняются при поступлении на работу, личную информацию и номера социального страхования. Он объявил персоналу, что всем придется начать с чистого листа, и попросил, чтобы каждый показал, на что способен. Через несколько месяцев этот отдел стал лучшим в компании. У этого руководителя имелась “метла”, которой он мог воспользоваться, но она так и осталась стоять в кладовке.

“Нанимайте не спеша, увольняйте быстро”

Неудачные решения о найме сотрудников обходятся дорого – и в финансовом, и в психологическом плане. А ошибка при найме руководителя высшего звена обходится еще дороже: это и возмещение расходов, и подъемные, и отступные, и время на выполнение административных процедур, и прочие расходы. Чтобы избежать их, не спешите принимать решения о найме, будьте бдительны и не жалейте времени на отбор кандидатов на высокие должности.

“Начальник не може�� сказать ничего даже шепотом. Для подчиненного шепот босса подобен рыку льва”.

Чтобы оценить претендента, проведите с ним собеседование, наведите справки, запросите рекомендации. Но главное – доверяйте своей интуиции и советам проверенных людей. Помните: вы все равно не поймете, насколько правильным было решение о найме, пока новый сотрудник не проявит себя в новой должности. Даже если человек отлично показал себя в другой организации, это не значит, что и в вашей компании он будет работать хорошо.

“Заключение контракта о найме – это как свадьба, только без обручального кольца и поцелуя: говорите «да» или промолчите. И уважайте условия контракта”.

Во многих компаниях руководители имеют право накладывать вето на кадровые решения подчиненных. Это позволяет защитить организацию от ошибочных решений при найме новых сотрудников. Конечно, руководитель не должен указывать подчиненным, кого принимать на работу, но наличие у него права вето заставит подчиненных более тщательно подходить к отбору кандидатов.

“У каждого есть свои идеи. Мудрость – это привилегия не только образованных”.

Если вы вдруг поймете, что выбрали не того человека, увольте его незамедлительно. То, что новичок плохо справляется со своими обязанностями, будет заметно не только вам. Об этом в организации будут знать все. И чем дольше вы будете тянуть с увольнением, тем больше подчиненные будут сомневаться в вашей собственной компетентности. Кроме того, если вы хороший руководитель, то указать на дверь подчиненному вам будет непросто. Это серьезный стресс. Чем дольше вы будете откладывать увольнение, тем большему стрессу будете себя подвергать. Особенно трудно бывает расстаться с тем, кто когда-то прекрасно работал, но затем утратил энтузиазм. Однако даже в таких случаях слабого работника лучше уволить. Увольняя сотрудника, не проявляйте жесткости. Отнеситесь к нему с уважением. Постарайтесь смягчить ситуацию.

“И даже полный дурак может вдруг неожиданно прозреть и выдать потрясающую идею. Хороший руководитель прислушивается к мнению каждого”.

В некоторых случаях угроза увольнения помогает пробудить в человеке энтузиазм. Так, один начальник решил, что нового сотрудника, пропустившего семинар ради вечеринки, нужно уволить. Но вместо того чтобы сделать это без промедления, он объяснил провинившемуся сотруднику, что такое поведение неприемлемо и если он не исправится, его непременно уволят. Новичок решил показать, что он способен работать намного лучше. Вскоре он стал лучшим сотрудником года в отделе продаж и в конце концов – генеральным директором компании.

Уговор есть уговор

Подчиненные хотят иметь руководителя, у которого есть твердые принципы. Они хотят этого даже в том случае, если сами с этими принципами не согласны. Но одного лишь наличия принципов недостаточно. Вы должны жить в полном соответствии с ними, никогда их не менять и стараться научить этим принципам всех остальных сотрудников. Например, руководитель одной успешной компании всегда лично приветствовал новых работников. Таким образом он демонстрировал им свое уважение. Уважительное отношение он унаследовал от матери, которая дала ему средства на создание компании.

“Меткий стрелок знает, что небрежный выстрел может убить его самого. Плохой стрелок узнает об этом слишком поздно”.

К трудовому договору надо относиться как к свадебной церемонии: если есть сомнения, говорите сразу, либо молчите вечно и всегда соблюдайте его условия. Когда сам начальник хранит верность взятым на себя при найме работника обязательствам, то и работник не имеет права жаловаться на условия уже заключенного договора или нарушать их. Если подчиненный предъявляет новые требования, объясните ему, что уговор есть уговор. Во избежание недоразумений четко разъясните каждому новому сотруднику, каковы суммы компенсации и премий, ожидаемые результаты работы, часы работы, особенности корпоративной культуры и требования к поведению.

“Не стоит заводить собаку, чтобы лаять самому”

Обычно мало кто понимает приказы начальства, зато все с удовольствием их обсуждают. Умение правильно ставить задачи – возможно, самое главное качество хорошего руководителя. “Правильно” означает, что постановка задач сопровождается предельно четкими инструкциями, подчиненному предоставлены необходимые полномочия и инструменты, назначены реалистичные сроки и ход работ находится под постоянным контролем. Если вы не будете контролировать выполнение задачи, то можете считать ее проваленной. Чем ниже по служебной лестнице передаются полномочия, тем лучше. Поручайте выполнение задачи или реализацию проекта тому сотруднику, который занимает самую низшую должность и получает самую маленькую зарплату из всех, кто может с ней справиться.

“Унижая других, вы показываете, что вы – мелкий начальничек. Крупный руководитель никогда никого не унижает”.

Часто бывает, что, выполняя поручение и столкнувшись с необходимостью принимать решения, сотрудники боятся сделать ошибку и обращаются за помощью к начальнику. Однако если вы будете принимать все решения самостоятельно, вы лишите подчиненных возможности развиваться. И постарайтесь никогда не вмешиваться в чужую работу. Вы покупаете сторожевую собаку не для того, чтобы самому выбегать на улицу и лаять на непрошеных гостей.

Как стать первоклассным руководителем

Чтобы стать эффективным, уважаемым руководителем, следуйте таким правилам:

• Проявляйте внимательность. Не занимайтесь посторонними делами во время разговора с подчиненными. Внимательно слушайте, что они говорят. Докажите, что вы действительно слушали: кратко сформулируйте все основные тезисы их рассказа или доклада.
• Прислушивайтесь к каждому. Мнение уборщицы в итоге может оказаться более важным, чем мнение специалиста. Хорошую идею вам могут также подсказать люди, к которым, как считается, не стоит прислушиваться, – “обманщики, глупцы, мошенники” и даже “крикуны, болваны, жулики”. Для хорошего руководителя важна в первую очередь сама идея, а не ее источник.
• Держите слово. Дав обещание, держите его и следите, чтобы так поступали все в вашей компании. Бренд и реклама – тоже обещания, как и своевременная оплата счетов. Нарушение обещаний обходится очень дорого.
• Разрешайте подчиненным вас поправлять. Предлагайте сотрудникам поправлять вас, когда они сочтут нужным. Требуйте, чтобы они свободно говорили все, что вы обязаны знать, а не только то, что вы хотите услышать. И позволяйте им критиковать вас при условии, что эта критика будет конструктивной.
• Признавайтесь в том, что чего-то не знаете. Если вы чего-то не знаете, признайтесь прямо. Не забывайте о “семи простых словах”. Если сказать: “Я не знаю. А вы что думаете?”, остальные задумаются над проблемой. Кроме того, вы покажете, что цените их мнение.
• Угощайте подчиненных. Еда “успокаивает душу”. Пакет пончиков способен вызвать восторг не только у работников в цеху, но и у менеджеров в личных кабинетах. Поощряйте проведение небольших праздников с угощением, например барбекю в пятницу. Если что-то остается несъеденным, отдайте это сотрудникам: пусть заберут домой. Это лишний повод пообщаться с подчиненными, поблагодарить их и ободрить.
• Следите за тем, что говорите. Хороший стрелок “не стреляет наугад”. Он всегда держит себя в руках и тщательно целится. Внимательно следите за своим словами и за тем, как вы их произносите. Будьте осмотрительны, поскольку ваши слова имеют большой вес.
• Давайте сотрудникам неожиданные премии. Назначайте их за выполнение необычной или дополнительной работы. Не афишируйте неожиданные вознаграждения и не объясняйте правил, по которым они выплачиваются. Такие поощрения ценят особенно высоко и запоминают надолго. Словно, когда работник делает что-то хорошее, совершается чудо.
• Не проверяйте расходы сотрудников. Если вы это делаете, значит подозреваете своих подчиненных в воровстве или злоупотреблениях. А если кто-то дал повод его подозревать, то он не должен работать в вашей компании. Не контролируйте расходы подчиненных постоянно, но иногда делайте выборочные проверки.
• Не становитесь приятелем своим подчиненным. Будьте тверды, справедливы и дружелюбны по отношению к подчиненным, но не заводите с ними приятельских отношений и не фамильярничайте. Например, не стоит играть с ними в соревновательные игры: генерал не должен брататься с войсками.
• Защищайте своих подчиненных. Хороший руководитель всегда подставит себя под пулю, которая предназначена его сотрудникам. Ошибку может совершить каждый, даже очень хороший, работник.

Об авторе

Джеффри Дж. Фокс – автор бестселлеров “Как стать волшебником продаж” и “Как стать генеральным директором”, основатель консалтинговой фирмы в области маркетинга Fox & Company.

Основные идеи

• Нередко руководители пребывают в полной уверенности, что дела в компании идут отлично, а на самом деле компания движется к банкротству.
• Чтобы избежать серьезных проблем, нужно научиться смотреть на текущую ситуацию под разными углами.
• Лучше понять происходящее в компании, увидеть реальную картину поможет использование различных ментальных моделей – фреймов.
• “Структурный фрейм” позволяет сосредоточить внимание на организационной структуре компании.
• “Фрейм человеческих ресурсов” нужно использовать, чтобы хорошо понимать своих сотрудников.
• “Политический фрейм” помогает увидеть динамику концентрации власти и возникновения конфликтов в организации.
• “Символический фрейм” представляет организацию как культуру со своими ритуалами, церемониями, мифологией и героями.
• Рефрейминг дает возможность по-разному воспринимать и осмысливать ситуацию.
• У каждого из фреймов есть “слепые пятна”, поэтому нужно вовремя переключаться на другой.
• Концепция четырех фреймов вобрала в себя достижения социологии, экономики, психологии, политологии и антропологии.

Краткое содержание

Что такое фреймы и рефрейминг

Банкротство Enron было полной неожиданностью – она считалась очень успешной компанией. В ходе судебного разбирательства руководители Enron упорно отрицали свою вину. Они утверждали, что крах вызвали силы, о существовании которых они не подозревали. Руководители стали жертвами “проклятья неведения”. Они считали, что контролируют ситуацию, ведут компанию к победе, а на самом деле вели ее к гибели. Уверенные, что они лучше и умнее всех остальных, они неправильно интерпретировали происходящее.

“Когда мы не знаем, что делать, мы еще усерднее делаем то, что знаем. Каждый из нас возводит собственную психологическую тюрьму и загоняет себя в нее”.

Это распространенная проблема. На определенном этапе руководители компаний вдруг начинают совершать непростительные ошибки. Исследование, проводившееся в 2006 году, показало, что “около половины известных руководителей высшего звена, которых нанимают компании, терпят провал в течение двух лет”. Почему? Потому что любой человек начинает совершать ошибочные действия, когда имеет ошибочное представление о ситуации. Избежать этого позволит рефрейминг.

“Многофреймовое мышление требует выхода за пределы узких и механистических способов понимания организаций”.

Фрейм – это ментальная модель, с которой мы могли бы сопоставить ту или иную ситуацию. Это набор допущений и идей, который “вы формируете в голове, с тем чтобы облегчить понимание и освоение определенной «территории»”. Его можно сравнить с окном, фильтром, картой, призмой. Фрейминг – это привязывание той или иной ситуации к существующей ментальной модели. Шахматистам фрейминг позволяет давать сеансы одновременной игры, врачам – быстро ставить точные диагнозы, руководителям – принимать верные организационные решения. Рефрейминг – это смена фреймов, умение взглянуть на ситуацию под другим углом. Хороший пример рефрейминга – история, случившаяся в 2007 году в округе Колумбия. Во время вечеринки в дом ворвался вооруженный грабитель. Вместо того чтобы вести себя, как подобает жертвам ограбления, хозяева отнеслись к грабителю как к гостю и предложили ему вина. Выпив вина, грабитель ушел.

“Фреймы можно использовать в качестве сценариев или программ, чтобы направлять действия в обстоятельствах, когда ставки очень высоки”.

Каждая из школ науки об организациях представляет организацию по-своему. Если обобщить эти представления, то получатся четыре основных фрейма: структурный, человеческих ресурсов, политический и символический. Они дают возможность взглянуть на организацию под разными углами, обрести ясность, отыскать новые эффективные решения и стратегии, восстановить равновесие.

Структурный фрейм

Структурный фрейм объединяет в себе ряд концепций и идей из социологии, экономики и науки управления. В его основе лежат представления об организации как о фабрике. Он позволяет сосредоточить внимание на организационной архитектуре компании, ее структуре, целях, используемых технологиях, формальных отношениях в компании, специфических ролях. Структуру или организационную схему компании (иерархические уровни и должностные обязанности) определяют ее среда и технологии. Если структура плохо связана с текущей ситуацией, то возникают проблемы. Исправить их позволят или модернизация, или реорганизация. То, что реорганизация может помочь справиться с возникшими проблемами и повысить результативность, – одно из допущений, лежащих в основе структурного фрейма.

“Эффективным руководителям требуются разные инструменты, навык в пользовании каждым и умение видеть соответствие фреймов ситуациям”.

Чтобы правильно спроектировать структуру организации, необходимо решить два вопроса. Первый связан с дифференциацией (распределением обязанностей), второй – с интеграцией (координацией работы после распределения обязанностей). Здесь возникает противоречие. Допустим, распределить обязанности можно с помощью создания различных отделов и подразделений. Но тогда каждое подразделение сосредоточится в первую очередь на своих приоритетах, что нанесет ущерб общему делу.

“Фреймы жизненно важны, поскольку организации не снабжаются электронной навигационной системой, которая ведет вас от поворота к повороту до цели”.

Примером служит разрозненность действий пожарных и полицейских во время теракта 11 сентября. Президент Джордж Буш-младший попытался решить эту проблему, создав Департамент национальной безопасности и присвоив ему ранг министерства. Из-за этого пострадала работа Федерального агентства по чрезвычайным ситуациям. Все приоритеты сместились в сторону безопасности, и при ликвидации последствий урагана “Катрина” агентство оказалось совершенно беспомощным. Без официального одобрения Департамента безопасности оно было лишено полномочий и средств, чтобы действовать оперативно, как раньше.

“Чрезмерный упор на рациональную и техническую сторону организации часто способствует ее упадку и кончине”.

Существует множество способов справиться с подобной ситуацией, один из которых – организация вертикальной либо горизонтальной координации. При вертикальной координации все вопросы решаются через официальную цепочку инстанций. Этот вариант больше всего подходит в условиях стабильности, когда задачи предсказуемы и понятны. Горизонтальная координация осуществляется посредством собраний, рабочих групп, координаторов, сетевых структур. Она эффективна, когда ситуация нестабильна и приходится решать сложные задачи. Однако самый лучший способ снять противоречие между дифференциацией и интеграцией – одновременно использовать и вертикальную, и горизонтальную координацию.

“Руководителям, освоившим молоток и ждущим, что все проблемы будут вести себя, как гвозди, жизнь организации кажется запутанной и разочаровывающей”.

Многие компании приходят к выводу, что им нужно быть одновременно и централизованными, и децентрализованными. Примером могут послужить Panasonic и Philips. Лидеры Panasonic верили в централизованный подход к управлению, в котором все решения принимаются в головном офисе. Руководство Philips, наоборот, предоставило больше свободы региональным подразделениям. Но глобальные рыночные силы – такие как конкуренция и доступность ресурсов – заставили обе компании прийти к схожей организационной структуре. Теперь они управляют разработкой новых продуктов централизованно, что гарантирует повышение эффективности, но при этом допускают определенную степень децентрализации, что позволяет принимать решения в зависимости от потребностей клиентов. Реструктуризация может быть также вызвана техническим прогрессом, изменениями в руководстве или изменением размера компании. Так, слишком быстро растущая компания в какой-то момент может “перерасти” свою структуру.

“Насколько организации стали повсеместными и господствующими, настолько же они стали трудными для понимания и управления”.

Структурный фрейм применим к частным, некоммерческим и спортивным организациям. Например, больнице, в которой пациенту проводится трансплантация почки, требуется четкая организационная структура. Все действия от забора органа у донора до самой трансплантации должны хорошо координироваться. Возглавляет команду хирург, но не менее важны и профессиональные навыки медсестер. Эффективность этой команды зависит от ясного понимания ее членами своих целей и ролей, четкого следования разработанному сценарию, правильно налаженных коммуникации и взаимоотношений.

Фрейм человеческих ресурсов

В этом фрейме нашли отражение результаты изучения психологии и поведения людей. Он позволяет взглянуть на организацию как на большую семью. Сотрудники – главный актив любого бизнеса, и поэтому компания должна учитывать их нужды и желания, а не наоборот. На этом основана корпоративная философия, например, сети продовольственных магазинов Wegmans. Удовлетворение потребностей сотрудников в ней стоит выше заботы о клиентах. В результате Wegmans занимает одну из ведущих позиций в рейтинге компаний – лучших работодателей журнала Fortune.

“Овладение навыками работы с множественными перспективами, или фреймами, является защитой против беспомощности”.

Многие компании заявляют, что делают все возможное для своих сотрудников, а на деле часто относятся к ним как к детям, неспособным на самостоятельные действия. Организация – воплощение силы, но сам по себе человек слаб. Такой дисбаланс часто приводит к негативным последствиям. Если сотрудники слишком устали, то они не выполняют свою работу – берут отгулы или увольняются. Некоторые отстраняются мысленно. Другие начинают сопротивляться, устраивать протесты либо создавать видимость работы.

“Если человек находит удовлетворение и смысл в работе, организация получает пользу от эффективного использования его таланта и энергии. Если нет, люди отказываются от участия, сопротивляются или восстают. В конечном счете проигрывают все”.

Глобализация оказывает давление на любую компанию. Сегодня ради сохранения прибыли компаниям приходится прибегать к аутсорсингу и сокращению штатов, что подрывает моральный дух коллектива. Альтернативный путь – инвестиции в людей. Они позволят получить мотивированных сотрудников, которые будут воодушевлять других на отличную работу. Образцом такого подхода является авиакомпания Southwest Airlines. Она платит сотрудникам конкурентоспособную зарплату, что повышает их лояльность и приводит к значительному росту производительности труда.

“Вопрос не в том, являются ли организации политизированными, а в том, какого рода политику они проводят”.

Повысить вовлеченность персонала помогут следующие стратегии:

1. Создание HR-философии. Философия должна включать основные представления компании об управлении персоналом. Например, философия FedEx в 1990-х годах основывалась на заботе о людях.
2. Привлечение правильных работников. Успех Southwest Airlines связан в том числе с тем, что компания уделяла повышенное внимание подбору персонала. Она принимала на работу соискателей только с позитивными установками, развитым чувством юмора и хорошими навыками общения. Например, соискателям-пилотам предложили прийти на собеседование в шортах-бермудах. Те, кто согласился, были приняты на работу.
3. Удержание персонала. Google удерживает сотрудников высокой заработной платой и гарантированным социальным пакетом. Это позволяет компании избежать высокой текучести кадров. Удержать сотрудников можно и другими способами. Среди них гарантия сохранности рабочего места, возможность карьерного роста, ESOP (распределение среди работников акций компании).
4. Наделение полномочиями, то есть предоставление сотрудникам информации, поддержка выдвигаемых ими инициатив, поощрение самостоятельности при принятии решений.
5. Поддержка многообразия. Компания одинаково относится к сотрудникам разного статуса, пола, национальности, сексуальной ориентации.

Политический фрейм

Этот фрейм вобрал в себя многие политологические концепции. Он позволяет представить организацию как джунгли, в которых постоянно разгораются конфликты и войны за влияние, или как арену борьбы за ресурсы, власть и преимущества. В фокусе политического фрейма – принятие решений и распределение ресурсов. Если ресурсов (времени, людей, денег) недостаточно, то за них обязательно развернется борьба. Политические соображения становятся главным фактором принятия решений в организациях, где руководители ставят интересы разных групп выше общего блага. Группы образуются на основе общих ценностей и убеждений.

“Мифы, ценности и видение будущего привносят сплоченность, ясность и направленность, когда все запутано и окутано тайной”.

Иллюстрацией преобладания политического фрейма служит крушение в 1986 году космического челнока Challenger. Его запуск проходил в условиях борьбы множества различных групп – NASA, поставщиков оборудования и технологий, политических институтов, СМИ, общественности. Каждая из этих групп преследовала свои цели. Так, NASA отчаянно нуждалось в государственном финансировании, тогда как налогоплательщики требовали сократить государственные расходы. В ночь перед запуском подрядчики пытались убедить NASA отложить полет из-за риска, связанного с холодной погодой. Однако с точки зрения политических выгод задержка могла обойтись слишком дорого, и в итоге запуск состоялся.

“Если все оборачивается плохо, измените символы… придумайте новые мифы или вообще смените пластинку”.

Политический фрейм помогает увидеть динамику концентрации власти и возникновения конфликтов в организации. В контексте политического фрейма конфликт – это не обязательно проблема (в контексте структурного фрейма – наоборот). Конфликт может стать источником перемен, и в некоторых случаях его следует не гасить, а раздувать. Однако в любом случае конфликт нуждается в правильном управлении, иначе он может обернуться внутренними распрями и деструктивной борьбой за власть. Это и произошло в случае Challenger. Чаще всего конфликт возникает на границе разных подразделений, разных должностных уровней или разных культурных представлений. Чтобы урегулировать такой “пограничный конфликт”, руководителям понадобятся хорошие навыки ведения переговоров.

Символический фрейм

Символический фрейм позволяет взглянуть на организацию через призму социальных и культурных символов, представить ее в виде храма, племени, театра. Взаимодействие между людьми в таком контексте носит символический смысл, а характер лидерства определяется в первую очередь организационной культурой. Центральные понятия символического фрейма – это смысл, вера и убеждения. Собственно действия и события не столь важны, как их символическое значение.

Корпоративные мифы обеспечивают сплоченность коллектива в условиях неопределенности. Герои этих мифов (например, легендарные основатели компании) становятся примерами для подражания и источниками вдохновения. Истории служат для передачи ценностей компании. Ритуалы, в зависимости от ситуации, помогают преодолевать кризисные ситуации или праздновать общую победу. Например, все компании, работающие по франшизе McDonald’s, объединены основными ценностями, “золотой аркой” и историей о легендарном основателе Рэе Кроке. Преподавателей Гарварда связывает приоритет образовательных ценностей и ритуалы преподавания. Нередко основой корпоративной мифологии становится история возникновения компании. Например, в Southwest Airlines это история о том, как ее основатели набросали план создания будущей компании на салфетке, сидя в баре.

Многим современным компаниям не хватает веры и смысла. Это приводит к отсутствию командного духа, высокой текучести кадров. Чтобы решить эту проблему, лидерам компаний следует поставить на первое место духовное начало. “Наивысшие достижения возникают, когда команда открывает свою душу”. И в этом может помочь символический фрейм.

Совершенствование практики лидерства

Жизнь любой организации подчас хаотична и непредсказуема. Сталкиваясь с дилеммами и неопределенностью, вы развиваете в себе способность вести за собой организацию в неспокойные времена. Четыре фрейма помогут вам разработать сценарии, которые будут подсказывать, как действовать. Каждый фрейм имеет сильные и слабые стороны. Поэтому следует помнить о “мертвых зонах” каждого из них и вовремя переключаться на другой. Станьте хорошим руководителем, меняя свой взгляд на ситуацию в зависимости от обстоятельств.

Об авторах

Ли Болмэн возглавляет кафедру лидерства в Школе бизнеса и государственного управления в Университете Миссури. Теренс Дил является соавтором 23 книг по вопросам управления организациями и лидерства.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

• Как избежать творческого выгорания;
• Как повысить свою способность генерировать оригинальные идеи;
• Как раскрыть свою уникальность и стать самим собой.

Основные идеи

• Секрет многолетней творческой продуктивности – в достижении гармонии с естественным ритмом креативного процесса, его спадами и подъемами.
• Креативный процесс требует глубокой концентрации. Успешное творчество невозможно в состоянии рассеянного внимания.
• Переключение с одной задачи на другую приводит к лишним потерям времени и энергии. Взявшись за дело, выделяйте на него хотя бы полчаса.
• Самоизоляция от внешнего мира обычно негативно сказывается на творчестве.
• Чтобы общество других людей стало для вас источником вдохновения, потрудитесь над формированием своего круга общения.
• Каждому творческому человеку необходим опытный наставник, способный сказать всю правду.
• Когда мы тратим свою энергию на одно дело, ее не остается на другое. Важно уметь отказаться от второстепенного, чтобы сэкономить силы для главного.
• Продуктивность креативного процесса определяется качеством созданного продукта, а не количеством затраченного времени.
• Хорошо организованная команда, как правило, эффективнее одного человека, каким бы гениальным он ни был.
• Изменить мир можно, просто отдавая ему то, что есть у вас внутри.

Краткое содержание

В мире “креатива на заказ”

Зарабатывать на жизнь своим собственным умом всегда было непросто, а сегодня – тем более. Неважно, кто вы по профессии – писатель, дизайнер, маркетолог, бизнес-тренер или менеджер по запуску новых продуктов, – вы наверняка каждый день ощущаете тяжелое давление всевозрастающих требований и ожиданий со стороны начальников, клиентов, рынка. Если вы записались (или вас записали) в ряды креативщиков, считается, что вы по первому требованию и в любой момент способны легко и непринужденно генерировать одну гениальную идею за другой. Собственно, за это вам и платят.

“Играть роль жертвы – удел неудачников. Станьте хозяином своего профессионального роста”.

Молодые представители креативного класса, действительно, нередко способны творить по пятнадцать часов в день без потери качества и почти без перерывов. Но постепенно жизнь в таком режиме дает о себе знать: производительность падает, идеи теряют прежний блеск, самочувствие ухудшается. Наступает творческое выгорание.

“Пытаться всегда оставаться на высоте в своем деле и постоянно повышать свою продуктивность, не меняя при этом основных привычек и структуры всей жизни, – бессмысленная трата времени”.

Почему так происходит? С одной стороны, условия работы в современных организациях далеки от идеальных. Так как любая компания стремится планировать свою деятельность, креативщикам нередко устанавливают “норму выработки” наравне с другими сотрудниками. В итоге они вынуждены постоянно работать на пределе возможностей. Дополнительное психологическое давление создают излишняя сложность бизнес-процессов, нечеткая постановка задач и непрозрачные процедуры принятия решений. А принцип коллективной ответственности за результат еще больше сбивает с толку.

“Вам нужно работать не отчаянно, а с расчетом на будущее. Когда речь идет о вашей эффективности, имитация деятельности хуже, чем ее отсутствие”.

К тому же креативщик вынужден не только подстраиваться под внешние корпоративные реалии, но и преодолевать внутренние противоречия. Когда понимаешь, что один взгляд начальника может отправить в корзину результаты твоего месячного труда, и осознаешь, какими убытками для компании может обернуться каждая твоя ошибка, желание рисковать пропадает. Постоянное сравнение себя с коллегами, конкурентами, кумирами и самим собой в расцвете сил парализует творческую мысль. И даже если страх неудачи отступает, на его место приходит страх успеха – ведь кто везет, того и погоняют.

“Сделать простое сложным может каждый. Сделать сложное простым, простым до изумления, – это и есть творчество” (Чарльз Мингус).

Однако творческое выгорание и превращение в посредственность вовсе не являются неизбежным финалом. Чтобы из года в год оставаться полным блестящих идей и при этом получать удовольствие от своего труда, нужно лишь понять, что креативному процессу свойственен естественный ритм – чередование творческих спадов и подъемов, и научиться жить в гармонии с ним. Достичь этого можно с помощью специальных практик, включающих пять ключевых элементов – “фокус, отношения, энергию, стимулы и время”.

“Фокус”: концентрируемся на самом важном

По словам писательницы Линды Стоун, в наши дни многие люди живут в состоянии “непрерывного частичного внимания”. Современный человек нередко занимается несколькими делами одновременно, не сосредоточиваясь полностью ни на одном из них. И даже когда нам удается заставить себя заняться одним делом, наше внимание постоянно рассеивается. Все это негативно сказывается на результатах труда. Глубокое погружение в задачу – обязательное условие успешного креативного процесса. Для повышения концентрации воспользуйтесь следующими приемами:

1. Всегда четко определяйте не только главную цель, но и подзадачи. Их лучше всего сформулировать в виде четырех – шести “вызовов” – вопросов, ответ на которые обеспечит успех всего проекта в целом. Ясное видение целей позволит вам взять высокий темп уже на старте проекта.
2. Определите “большую тройку” своих креативных приоритетов – три актуальных профессиональных и личных проекта, в которых вам необходим творческий прорыв. Пусть их список будет у вас постоянно перед глазами. Читая книги, общаясь с людьми, просматривая фильмы, старайтесь извлекать идеи, которые помогут продвинуться в работе над “большой тройкой”.
3. Используйте метод кластеризации. Человеческий мозг не способен быстро переключаться с одной задачи на другую, и каждое переключение приводит к напрасным потерям времени. Чтобы этого избежать, постарайтесь выделять на каждую задачу хотя бы полчаса, а лучше час. Слишком много для одного дела? Тогда объедините в один временной блок, или кластер, несколько однотипных дел. Например, не отвлекайтесь каждый час на электронную почту, а выделите на ее просмотр полчаса в конце дня. Или в определенное время сделайте все запланированные на день звонки и больше не обращайтесь к телефону.

“Отношения”: черпаем вдохновение в общении

Многие творческие люди по характеру интроверты. Одиночество заряжает их креативной энергией, поэтому они предпочитают творить в тиши своих кабинетов. В этом нет ничего плохого, однако в крайних проявлениях любовь к одиночеству порой приводит к самоизоляции. Сводя к минимуму контакты с людьми, креативщик отгораживает себя от безграничного океана опыта и вдохновения, который его окружает.

“Вся жизнь, проведенная в посредственности, – это слишком высокая цена за безопасность. Паранойя мешает нам стать великими”.

Вы должны сознательно выстраивать вокруг себя среду плодотворного общения. Например, можно организовать креативный клуб – небольшую группу творческих людей. На его собраниях каждый может рассказать о том, над каким проектом он работает, какие сложности испытывает и где черпает вдохновение. Вполне возможно, среди членов клуба вы найдете человека, с которым вам будет интересно встречаться лично, чтобы поделиться новыми идеями и знаниями. Заранее готовьтесь к таким встречам, чтобы они не превращались в пустую болтовню.

“Люди, добивающиеся успеха, – это, как правило, те, кто делает маленькие ежедневные дела, которыми пренебрегают остальные”.

Не забывайте о важности наставничества. Вам необходимы наставники и учителя, которые намного опытнее и мудрее вас и готовы помочь вам развиваться. Это должны быть люди из разных областей деятельности, не связанных с вашей, способные сказать вам в лицо горькую правду и пользующиеся вашим безграничным доверием.

“Энергия”: экономим силы для главного

Креативная деятельность поглощает немало энергии. А когда мы расходуем энергию на одно дело, ее не остается на другое. Если мы переутомляемся на работе, у нас не остается сил для семьи и хобби, и наоборот. В состоянии энергетического истощения невозможно быть эффективным. Чтобы энергия не иссякла в самый неподходящий момент, научитесь глобальному планированию своей жизни. Оно должно охватить все сферы вашего бытия, а не только профессиональную деятельность.

“Часто наши лучшие работы являются результатом вдохновения, полученного от других людей”.

Это подразумевает, что вы заранее оцениваете, на сколько дел у вас хватит сил на следующей неделе (в следующем месяце, квартале). Вы не берете на себя обязательств, которые не сможете выполнить без ущерба для приоритетных задач. Вы умеете отказываться от некоторых встреч, дел и начинаний, чтобы сберечь силы для предстоящего энергозатратного проекта. Кроме этого, важно сознательно поддерживать свой энергетический баланс, умело чередуя дела, отнимающие энергию и заряжающие ею. Между тяжелыми переговорами запланируйте прогулку в парке, между двумя телефонными звонками сделайте музыкальную паузу, а по дороге домой зайдите в книжный магазин или спортзал.

“Стимулы”: заряжаемся идеями

Наше творчество формируется информацией, которую мы потребляем. И если вы озабочены качеством своих креативных идей, самое время задуматься о здоровой информационной диете. Выделите хотя бы один час в день на самообучение и составьте список тем или конкретных книг, фильмов и сайтов, которые вы планируете изучить. Обязательно включите в этот список философскую, религиозную и художественную классику. Половину выделенного на самообразование времени посвятите устранению пробелов в своих профессиональных знаниях, а в остальное время изучайте темы, которые просто вам интересны.

“Пусть лучше меня ранят мои друзья, нежели те циники, критики или соперники, которые желают моего провала”.

Обязательно преобразовывайте полученную информацию в креативные идеи. Заведите карточки или записную книжку и фиксируйте на них все ценные мысли, приходящие к вам в процессе самообучения (практика показывает, что электронные заметки для этого не подходят). Каждый день просматривайте записи, которые сделали вчера.

“То, чего в вашей жизни нет, будет влиять на вашу жизнь не меньше, а то и больше, чем то, что в ней есть”.

Постарайтесь привнести в свою жизнь новый опыт. Выйдите из зоны комфорта: сходите в церковь или ночной клуб, а если вы экстраверт – наоборот, проведите один день в полном одиночестве.

“Время”: эффективно используем временной ресурс

Многие ошибочно считают, что эффективно управлять временем – это значит максимально посвящать его работе. В творчестве важно не количество потраченного времени, а качество созданного за это время продукта. Правильно распоряжаться временем – значит использовать его продуктивнее.

“Как гласит старинная мудрость, если вы хотите узнать, что для вас действительно важно, посмотрите на выписку со своего банковского счета и в свой календарь”.

Оригинальные идеи нужны в любой сфере. Чтобы они чаще возникали, на них нужно отвести специальное время. Выделите один час в неделю, и за этот час формулируйте стоящую перед вами проблему в виде вопроса, записывайте все возникшие ассоциации, а затем на их основе создавайте конкретные идеи. Не отказывайтесь от этой практики, даже если поначалу она будет даваться с трудом. Считайте потраченный на “время идей” час инвестицией, которая обязательно принесет дивиденды.

“Новые методы и практики не только развивают ваши навыки, но также увеличивают и ваш потенциал. Они формируют берега, которые позволяют реке стать глубже”.

Еще одно полезное упражнение для мозга – “необязательное творчество”. Это час в неделю, когда вы творите в свое удовольствие. “Необязательное творчество” не должно быть связано с вашей профессией. Вы можете писать стихи, заниматься садоводством, монтажом семейного видео или передвигать мебель – никаких ограничений нет. Это поможет вам раскрепостить внутренние силы и открыть в себе новые способности.

“Контрольные точки”

Даже самая эффективная методика не принесет результата, если применять ее от случая к случаю. Постоянно использовать описанные выше практики поможет метод контрольных точек. Его суть в том, чтобы перед началом каждой недели, месяца и квартала спланировать, как именно в течение предстоящего периода вы задействуете пять основных элементов “креативного ритма”.

“У людей отлично получается придумывать постоянные решения для временных проблем”.

В планировании вам помогут следующие вопросы:

• Над какими задачами и вызовами я буду работать на следующей неделе (в следующем месяце, квартале)?
• Что войдет в мою “большую тройку”?
• Какие дела я объединю в блоки-кластеры?
• Когда состоятся собрания моей креативной группы, личные встречи, консультации с наставниками? Как я буду готовиться к этим встречам?
• Как я распределю свои дела с учетом необходимости поддерживать запас энергии? От чего откажусь в целях его экономии? Что предприму для его пополнения?
• Какой будет моя программа самообучения? Какие шаги я запланирую для приобретения нового опыта?
• Когда у меня будут часы для “времени идей” и “необязательного творчества”?

“Креативный ритм” в командной работе

Большая ошибка думать, будто организации лишь создают препятствия для реализации творческого потенциала сотрудников. На самом деле команда может и должна создавать условия, при которых каждый ее член будет работать эффективнее, чем в одиночку. Хорошо организованная команда середнячков обычно оставляет далеко позади одиноких гениев. Практика показывает, что любое выдающееся достижение – это, как правило, дело рук целого коллектива, а не отдельных людей.

“Комфорт… является врагом гениальности”.

Однако для успеха командного творчества очень важно привести креативный процесс в соответствие с его естественным ритмом не только на уровне отдельного сотрудника, но и на уровне всего коллектива. Это зона ответственности руководителя. Некоторые из описанных выше практик можно с успехом применить и в командной работе. Лидер креативной команды формулирует для нее подзадачи-вызовы и определяет “большую тройку” проектов. Команда собирается каждый месяц и проводит коллективное “время идей” в режиме мозгового штурма. В формат командной работы также можно вписать контрольные точки.

Будет крайне полезно, если руководитель регулярно станет проводить со своей командой “обсуждение ожиданий”. Оно строится вокруг трех простых вопросов: 1) “Знаете ли вы, что от вас требуется в данный момент?”; 2) Каковы ваши “три основных приоритета?”; 3) Чего от меня ждут и оправдываю ли я ожидания?

“Умрите пустыми”

Цель предложенных методик – высвободить ту скрытую в вас креативную энергию, которая преобразит вашу жизнь, а не только профессиональную деятельность. Используя все пять элементов “креативного ритма”, вы выявите свои уникальные способности и поймете, что можете изменить мир, просто отдавая ему то, что есть у вас внутри. Вы начнете различать работу и призвание и поймете, что смена работы не принесет внутреннего удовлетворения, если вы не станете самим собой.

Завершая свой жизненный путь, многие люди уносят с собой ненаписанные книги, нереализованные замыслы, нераскрывшиеся таланты. Проживите жизнь так, чтобы ничего не унести с собою. “Умрите пустыми”.

Об авторе

Тодд Генри – консультант по вопросам творческой эффективности, владелец компании Accidental Creative, музыкант.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

• Какие привычки препятствуют карьерному росту;
• Как изменить модели поведения, которые мешают профессиональной самореализации.

Основные идеи

• Некоторые привычные для вас модели поведения могут помешать вам в продвижении по служебной лестнице.
• Большинство “вредных” моделей поведения обусловлено воспитанием в соответствии с историческими представлениями о роли женщины.
• Если вы не будете говорить о своих успехах, не рассчитывайте на карьерный рост.
• Одного профессионализма недостаточно, чтобы получить повышение по службе: нужно еще умение пользоваться связями.
• Преданность своему руководителю или коллективу не должна стать преградой на пути вашего дальнейшего продвижения.
• В своем стремлении к совершенству не доходите до абсурда. Расставляйте приоритеты и делегируйте полномочия.
• Умаление собственных заслуг ясно сигнализирует окружающим, что с вами можно не считаться.
• Выражайте свои мысли кратко и четко: многословие мешает понять логику вашей речи.
• Решив изменить свое поведение, последовательно работайте над каждой из привычек, от которых хотите избавиться.
• Занимая более высокую позицию, вы получите больше возможностей менять мир к лучшему.

Краткое содержание

Почему ваша карьера “забуксовала”

Представим себе такую ситуацию. Вы уже достигли определенных профессиональных и карьерных высот, но чувствуете, что рост прекратился. Возможно, вы вините в этом неудачно сложившиеся обстоятельства или коллег. Быть может, вы полагаете, что ваш труд просто не замечают, а ваш потенциал не оценили по достоинству. На самом деле все обстоит так: ваше собственное поведение влияет на реакции окружающих и в определенной степени порождает обстоятельства вашей жизни.

Привычки, которые мешают женщинам достигать поставленных целей

Женщинам свойственны 12 моделей поведения, которые препятствуют карьерному росту.

1. “Нежелание заявлять о своих достижениях”. Представительницы прекрасного пола обычно уверены: говорить о собственных успехах нескромно. При приеме на работу женщины не склонны подробно рассказывать о своей квалификации и, в отличие от мужчин, не проявляют должной напористости. В результате предпочтение чаще отдают менее квалифицированному мужчине. Если вам неловко говорить о своих достижениях, обдумайте, для чего вам нужна более влиятельная должность. Получить высокий пост – значит обрести больше возможностей изменить мир к лучшему. Не стесняйтесь рассказывать о своих профессиональных победах. Если вы сами не придаете особой ценности своему труду и своим успехам, кто сделает это за вас? Не проявляя твердости в стремлении занять желаемую должность, вы даете всем понять, что не уверены в правильности своего карьерного шага. Не бросайтесь в крайности: не воображайте себя ни беспринципной особой, занимающейся наглой саморекламой, ни безмолвной трудолюбивой страдалицей. Вы ни то, ни другое. Можно быть талантливым человеком и спокойно говорить о своих достижениях, не поступаясь принципами и сохраняя чувство собственного достоинства.
2. “Расчет на то, что ваши усилия заметят и вознаградят”. Многие женщины полагают, что хорошо сделанная работа говорит сама за себя. К сожалению, это не всегда так. Посмотрите на компании: продвижением их товаров занимаются отдельные маркетинговые отделы. А вы станьте отделом маркетинга для себя. Работайте над тем, чтобы на вас обратили внимание. Для начала кратко сформулируйте, в чем состоит ваша работа, к чему вы стремитесь и почему вы достойны продвижения. Отрепетируйте свою речь, чтобы произнести ее, как только возникнет подходящая возможность. Представьте, что столкнетесь в лифте с одним из руководителей компании. Будьте готовы в трех четких предложениях рассказать, чем сейчас занимаетесь, какое направление хотели бы возглавить и какими полезными контактами располагаете для повышения. Готовя “речь для лифта”, помните, что ваша конечная цель – не бахвальство, а выигрыш всей организации.
3. Переоценка значения профессиональной компетентности. Профессионализм важен на любой работе. Однако на высокой должности ваша главная обязанность состоит в руководстве профессионалами, а не в профессиональном выполнении своих личных заданий. Для продвижения прежде всего важны доверие коллег, ваша репутация и ваша готовность к вызовам. Решая повседневные задачи, выстраивайте отношения с коллегами, расширяйте сеть знакомств. Почувствовав, что готовы к следующей ступени карьерной лестницы, составьте текст с четким обоснованием своего назначения на желаемую должность. Отправьте его руководителю, когда станет известно о вакансии: так вы ясно и аргументированно заявите о необходимости роста (и облегчите ему задачу при выдвижении вашей кандидатуры). По словам Теда Дженкинса из Intel, в любой успешной организации существует четыре типа власти, находящихся в равновесии: 1) власть профессиональной компетентности; 2) власть связей или знакомств; 3) власть личного авторитета; 4) “власть по должности”. Чем выше ваш профессионализм, шире сеть связей, прочнее авторитет, тем продуктивнее вы сможете употребить свою власть на новом посту.
4. “Выстраивание, но не использование” связей. Умение строить отношения – сильная сторона прекрасного пола. Но женщины обычно неохотно используют имеющиеся связи, считая это неэтичным. Помните: воспользоваться знакомством, приобретенным по работе, – вовсе не значит манипулировать человеком с целью личной выгоды. Напротив, в отличие от дружеских связей, “полезные знакомства” всегда предполагают взаимную выгоду. Вы просите об услуге и что-то предлагаете взамен: вы обеспечиваете друг другу расширение контактов. Связи могут быть полезны для решения как текущих тактических задач, так и долгосрочных стратегических. Для налаживания взаимовыгодных отношений не обязательна симпатия (но человек и не должен быть вам неприятен); намного важнее желание помочь друг другу в профессиональной сфере. Задействуя связи, вы сразу получаете ощутимые преимущества: доступ к новым сферам деятельности и новым навыкам, возможность расширить круг клиентов или инвесторов.
5. “Неумение заручиться поддержкой союзников”. Вашими союзниками могут быть коллеги, подчиненные и руководители, партнеры, сотрудники других организаций – все, кто готов помочь вам в решении трудных задач и сообщает окружающим о ваших успехах. Союзники помогают создать ваш личный бренд; укрепляйте его, упоминая их имена. И сами оказывайте им услуги: рассказывайте об их достижениях, знакомьте друг с другом, создавая им дополнительные возможности для развития. Ничто не мешает вам иметь множество союзников, не переводя при этом рабочие отношения в близкие. Такие связи, в отличие от дружеских, социологи называют слабыми. Именно благодаря слабым связям чаще всего находят работу и достойное вознаграждение. Начиная каждый новый проект, сразу поста��айтесь приобрести как можно больше союзников.
6. Установка “работа выше карьеры”. Одна из женских добродетелей – преданность. Увы, именно она нередко тормозит карьерный рост. Так, одна девушка 11 лет проработала старшим ассистентом продюсера в новостном проекте на телевидении, в то время как ее коллега, начинавший вместе с ней, уже через пять лет стал продюсером. Девушка же боялась, что если она заговорит о повышении, начальник сочтет ее предательницей. Наконец она решила откровенно поговорить с шефом о своем желании двигаться дальше. Тот с радостью поддержал ее, и вскоре она стала продюсером документального сериала. Женщины не спешат думать о переходе на более высокую должность и из-за преданности своему коллективу. Учтите: заботиться о своих интересах – значит заботиться не только о себе и своей семье, но и о компании в целом. Этой цели не следует стыдиться.
7. Перфекционизм. Причиной стремления все делать идеально психологи считают особенности воспитания: девочкам реже, чем мальчикам, прощают плохие оценки и непослушание. Во взрослой жизни ценное, на первый взгляд, качество оборачивается излишним вниманием к деталям и мешает увидеть общую картину происходящего. Кроме того, стремление к совершенству лишает вас способности рисковать: риск подразумевает вероятность неудачи, вы же хотите тотального контроля над событиями. Перфекционизм приводит к стрессу, от которого страдаете не только вы сами, но и ваши подчиненные: невозможно ведь совсем не совершать ошибок и добиваться всего в абсолютном соответствии с ожиданиями! Здоровый перфекционизм полезен – нет ничего плохого в том, что вы стремитесь отлично делать свое дело. Но придавая всем мелочам одинаковое значение, вы будете изматывать подчиненных постоянным контролем, подчеркивать недоверие к ним, подавлять их инициативу. Хотите расти? Будьте терпимы к людям. Правильно расставляйте приоритеты и делегируйте полномочия.
8. “Стремление угодить”. Если вы боитесь кого-нибудь обидеть, хотите, чтобы все были вами довольны, не желаете никого нагружать, и все это в ущерб своим интересам, – значит, вы оказались в опасной ловушке. Научитесь делегировать ответственность: ведь только так ваши сотрудники получат возможность развиваться, а именно это – проявление вашей о них заботы. Составьте список всех своих обязанностей и выделите те, выполнения которых требует ваша должность, – так вы очертите границы своей деятельности. Все прочие дела нужно отсевать. Не стремитесь угодить всем, это невозможно; ответьте на вопрос, что важно для вас. Не повторяйте ошибок руководителя отдела внешних связей одной медицинской клиники. Начав с роли регистратора, затем проработав несколько лет администратором, эта чуткая и отзывчивая женщина и в новой должности продолжала выполнять взятые на себя давным-давно обязательства. К ней по-прежнему обращались знакомые пациенты, в трудных ситуациях ее поддержки просили медсестры и врачи, с ней, а не с ее сотрудниками, хотели взаимодействовать общественные организации. Привыкнув быть палочкой-выручалочкой, она с трудом справлялась с новыми должностными обязанностями – пока консультант не помогла ей научиться говорить “нет”.
9. “Умаление своих заслуг”. Согласно гарвардскому исследованию, “демонстрация неуверенности – гарантия того, что вы не будете услышаны”. Вам знакомы желание занять меньше места в пространстве, частое использование слов “только”, “просто”, “чуть-чуть”, манера предварять свою речь фразами: “Может, это не важно”; “Возможно, вам уже приходило такое в голову”? Все это дает окружающим недвусмысленный сигнал: то, что вы говорите, не имеет значения. Привычка употреблять местоимение “мы” вместо “я”, рассказывая об успешном проекте, нежелание упоминать о своей роли в достижениях коллектива не только умаляет ваш вклад в дело, но и вводит в заблуждение слушателя. В чем же состояла ваша роль? Руководили ли вы своей командой? Разумнее всего поступить так: отдать должное всей рабочей группе, отметить тех, чей труд был особенно полезен, и сказать, как лично вы повлияли на полученный результат.
10. “Излишние эмоциональность, многословность и откровенность”. Женщин часто упрекают в излишней эмоциональности, но у этого явления есть свои корни: девочкам с детства позволяют выражать свои чувства, демонстрировать уязвимость. Однако в большинстве организаций господствует “мужская” модель, и проявление эмоций на рабочем месте не приветствуется. Вместе с тем способность чувствовать может помочь вам во многих ситуациях, если вы научитесь осознавать, анализировать и контролировать свои эмоции. Многословие часто сопряжено с присущим женщинам талантом устанавливать контакт с собеседником и способностью чутко реагировать на изменение ситуации. Сохраняя эти ценные качества, стремитесь при этом к краткости и ясности изложения. Уделяйте время тщательной подготовке сжатой, эффектной речи; постепенно вы овладеете навыком говорить лаконично. Женщины нередко думают, что откровенность рождает доверие, и охотно делятся своими личными проблемами. Но на работе царят мужские правила, а для мужчин доверие – следствие профессионализма, прошедшего испытание общим делом. Поэтому воздержитесь от того, чтобы выстраивать отношения с коллегами, рассказывая им о своих недостатках, сокровенных мечтах и романах.
11. “«Пережевывание» неудач”. Винить во всем себя, мысленно вновь и вновь прокручивать неприятный опыт, постоянно досадовать на свои ошибки – не только бессмысленно, но и вредно для физического и психического здоровья. Самобичевание мешает найти выход из положения. Те, кто сосредоточивается на своих промахах, ошибочно полагают, что, занимаясь самокопанием, они решают проблему. Женщины бесконечно проигрывают в уме произошедшее еще и потому, что придают особое значение отношениям. Лучшее средство от зацикленности – переключение внимания или прямой разговор, который избавит от сомнений. Либо поступайте, как мужчины, – “просто идите дальше”.
12. “Склонность отвлекаться”. Внимание женщины можно сравнить с радаром – оно широко сканирует пространство, засекая разные мелочи. Нужно учиться управлять вниманием, чтобы детали не отвлекали от главной задачи. Если вы общаетесь с кем-то, то “радар” вам помогает – вы быстро подмечаете изменение состояния собеседника и перестраиваете разговор. Но если делаете доклад, случайные наблюдения отвлекают вас от приоритетной задачи – вашего выступления. Нейтрализовать мешающие вам мысли поможет рефрейминг: припишите невинный смысл тому, что видите. Например, недовольный вид слушателя из первого ряда объясните ссорой с подругой или болью в животе. Не спешите винить себя за все, что смущает вас в аудитории.

“Как организации мешают менять поведенческие привычки”

В вашей организации на вас, скорее всего, смотрят через призму ваших прежних поступков. Вас ограждают от решения тех задач, которые требуют проявления незнакомых окружающим сторон вашей личности, тем самым препятствуя вашему развитию. И если в прошлом вы удачно справились с какой-то проблемой, то, вероятно, и в будущем вам предложат заниматься такими же вопросами. У ваших коллег и начальства срабатывает сложившийся стереотип восприятия. Кроме того, в организациях обычно поощряют действие, а не бездействие. Между тем ваши позитивные изменения могут состоять как раз в воздержании от привычных действий. Допустим, вам свойственно браться за все проекты подряд. Если теперь вы начнете критически оценивать каждый предложенный проект и отказываться от неперспективных, то к таким переменам в вашем поведении отнесутся без восторга. Вам придется очень веско аргументировать свою позицию, отстаивая новую линию поведения.

Как изменить себя

Прежде всего коротко и четко сформулируйте, чего вы хотите достичь. Подготовьте для себя презентацию в формате “речи для лифта”. Когда вам будет ясна ваша цель, вы увидите, какая из моделей поведения мешает вам сильнее всего. С нее и начните.

“Если поддаться знакомым сигналам сегодня, завтра ничего не изменится, разве что сигналы усилятся. Добьетесь вы только одного: у ваших привычек появятся лишние 24 часа, чтобы укорениться еще глубже”.

Изменить укоренившуюся привычку очень трудно – этому препятствуют физиологические и психические механизмы. Обратитесь за помощью к коллеге, которому доверяете. Попросите его понаблюдать какое-то время за вашим поведением, сказав, что вы хотите избавиться от одной из своих привычек. Не вдавайтесь в подробности и не объясняйте, зачем это нужно. Внимательно слушайте своего партнера, благодарите его за наблюдения, корректируйте свое поведение в соответствии с его замечаниями и просите прокомментировать ваши действия.

“Чем выше поднимаешься, тем менее важно становится знать ответы на все без исключения вопросы – и тем больше значат грамотно выстроенные отношения”.

Научитесь снисходительно относиться к себе. Одна из действенных техник – умение говорить: “Ну что ж…” Скажите себе: “Ну что ж, это случилось” – и спокойно продолжайте работу над собой. Используйте технику “упреждающей связи”: обращайтесь к коллегам с просьбой поделиться своими методами борьбы с ситуациями, которые для вас трудны. Наверняка у них найдутся полезные советы. Так вы чему-то научитесь и дадите всем понять, что намерены измениться. Тогда перемены в вашем поведении заметят гораздо быстрее.

“Лучше всего выделить одну модель поведения или даже одну составляющую модели – и работать над ней до тех пор, пока не увидите улучшений”.

Составьте список дел, которые можно делегировать. Включите в него и действия, совершаемые вами по привычке, от которой вы хотите избавиться. Например: “Я не буду сразу отвечать «да» или «нет» на поступившее предложение, чтобы успеть подумать, насколько оно меня устраивает”. Трудитесь последовательно над вредными привычками из своего списка, и вы непременно достигнете своей цели.

Об авторах

Салли Хелгесен – лектор, бизнес-тренер и консультант; редактор журнала Strategy + Business, один из ведущих специалистов в вопросах женского лидерства. Маршалл Голдсмит – коуч, бизнес-тренер, автор книги “Прыгни выше головы”. В 2017 году стал первым лауреатом премии Leadership in the Field of Coaching Института коучинга в Гарварде.