Что такое база знаний?

Зачем нужна база знаний?

1. Сокращает время на адаптацию новых сотрудников
   Вместо того, чтобы каждому новичку по 10 раз рассказывать одно и то же, вы даёте ему готовую инструкцию. Все ключевые процессы (от формирования ежедневных отчётов до заполнения CRM) уже описаны.
2. Убирает рутинные вопросы у сотрудников
   Не все умеют запоминать информацию с первого раза и это нормально. Однако, когда к руководителю трижды за день приходят с одним и тем же вопросом, взаимоотношения в коллективе могут накаляться. Когда ответы на все вопросы уже упакованы в удобную систему, сотрудники четко понимают, где их искать.
3. Повышает прозрачность в работе
   Когда каждый понимает, как связаны отделы, кто за что отвечает, какие метрики ведущие, а какие нет — теряется меньше времени на «уточнения» и «переспрашивания».
4. Уменьшает риск «ИБД» (имитации бурной деятельности)
   Если процессы и цели зафиксированы в базе, становится сложнее «делать вид, что делаешь». Любые задачи и результаты легко сверить с чек-листами и метриками.
5. Чёткий контроль и точки роста
   Добавляя в базу знаний KPI и метрики для каждого отдела, вы можете быстрее находить узкие места. Видите, что отдел продаж буксует? Открываете регламенты, смотрите, как реально идут задачи и где сотрудникам не хватает понятных инструкций или корректирующих мер.
6. Стабильность даже в кризис
   Если кто-то из «ключевых» сотрудников увольняется, команда не остаётся без знаний о процессах, контрагентах или проектах — всё уже описано и сохранено. Очень важно, чтобы в компании не было “незаменимых сотрудников” и монополизации знаний о ключевых процессах.

Как подойти к созданию базы знаний

1. Определите формат

• Используйте Google Документы/Таблицы, Confluence или любую другую систему, удобную именно вам. Главное — единое пространство с понятной навигацией.
  В выборе инструмента опирайтесь на то, куда сотрудники точно будут заходить. Во многих CRM системах есть встроенные базы знаний, но они, к сожалению, не всегда удобны.
  Очень важно, чтобы в программе была возможность поиска “по словам”.

• Если у вас линейная орг.структура, возможно, достаточно папок и таблиц в облаке. Если функциональная — стоит продумать более разветвлённые «страницы», чтобы люди легко находили свой раздел.

2. Соберите все функции и задачи

• Выпишите все процессы, которые есть в бизнесе: от документооборота до маркетинга.
• Пометьте, у кого какая зона ответственности (если у вас смешанная структура или многофункциональные сотрудники «Маша и маркетолог, и свитера вяжет» — лучше сразу продумать, как это правильно описать).
• Подумайте, к какому отделу на самом деле относится тот или иной документ/процесс.

3. Оцифруйте ключевые показатели (метрики)

• Пропишите, какие метрики ведёт каждый отдел и что считается хорошим/плохим результатом.
• Укажите периодичность заполнения: еженедельные, ежемесячные, квартальные показатели.
• Объясните, зачем нужны эти цифры и как их анализировать (никто не любит «тратить время на отчёты ради отчётов»).
• Организуйте отдельную вкладку “Отчеты/Результаты/Метрики”

4. Не забывайте про регламенты и чек-листы

• Практически на каждый процесс можно сделать простой “чек-лист”, который позволит его не профакапить.
• Регламенты- это не обязательно  километровые документы в официальном стиле, важно, чтобы они использовались и были понятны для “конечного потребителя”

5. Добавьте блок по нематериальной мотивации и корпоративной культуре

• Туда можно включить ценности, основные правила общения, правила взаимодействия и т.д.
• Так легче выстраивать доверие и сплочённость в коллективе, а сотрудники не чувствуют себя «загнанными в угол» лишь KPI и дедлайнами.

Как поддерживать базу знаний в актуальном состоянии

1. Назначьте ответственных
   У каждой вкладки или категории должен быть «владелец». Если вносятся изменения в процесс, он об этом знает и обновляет информацию. Важно не только “поставить новую роль”, но и замотивировать человека ее выполнять. Важно донести значимость этой задачи и добавить материальную или нематериальную мотивацию (от премии до “короны хранителя базы”, которая будет передаваться).
2. Сделайте систему обновления базы знаний
   Важно, чтобы когда вопрос возникал, сотрудники автоматически искали ответ в базе знаний, а если не находили, то приходили к руководителю. После получения ответа, важно, чтобы он вносился в базу незамедлительно.
3. Собирайте обратную связь
   Попросите команду регулярно давать обратную связь — какие разделы устарели, что стоит добавить или упростить. Можно добавить это вопросом на ежемесячные планерки и это не будет занимать много времени.
4. Интегрируйте с онбордингом и обучением
   Новые сотрудники с первого дня знакомятся с базой знаний. Отслеживайте, какие вопросы часто возникают, дополняйте или корректируйте информацию.
5. Используйте базу сами
   Показывайте команде, что вы тоже ей пользуетесь: когда кто-то что-то спрашивает — отправляйте в соответствующий раздел базы, а не отвечайте сходу. Тогда сотрудники поймут, что база — это реально полезный инструмент.

Важные «фишки» для внедрения

• Геймификация: Можно устроить «челлендж» — кто больше обновлений и улучшений в базу внёс, тому приятный бонус.
• Инструкция + видео: Если в тексте сложно расписать, можно добавить короткие видеоролики от экспертов или руководителей отделов — так информация усваивается быстрее.
• «Живой» формат: База знаний — это не скучный многотомник «для галочки», а живой инструмент, которым пользуется команда.

Итог

База знаний — это не просто «описание процессов». Это стратегический актив компании, который помогает:

• масштабироваться без потерь качества,
• повышать прозрачность и вовлечённость,
• собирать команду, где каждый понимает свою роль и точку ответственности,
• быстрее адаптировать новичков и снижать выгорание «старичков».
• находить ответы на любые вопросы, возникающие в компании

Организационная структура бизнеса или просто “орг структура”.

Что же такое орг структура?

Если просто- это схематическое изображение того, какие должности есть в компании, какие люди там работают, как выстроена иерархия и какой результат приносит каждый человек/должность в компанию.

Существуют разные виды орг. структур (сегодня рассмотрим только три, остальные, при желании, можно легко прогуглить):

1. Линейная.
2. Функциональная.
3. Смешанная.

1. Линейная орг. структура

Это одна из наиболее простых структур. У каждого отдела тут есть руководитель, который подчиняется руководителю выше. И так далее... Важно, что в данной орг. структуре, только руководитель несет ответственность за результаты работы. Запрещена передача задач "через голову" (в нашем примере от №1 к №5). Задачи №5 может получать только от №2 и отчитываться, также, только перед ним.

Наверняка, большинство из вас работали в компаниях именно с такой организационной структурой.

К плюсам такой структуры можно отнести:

• Быстрое принятие управленческих решений и внедрение изменений
• Задачи не теряются и нет хаоса в них (т.к. передаются по иерархии)
• Исполнителям просто работать "формат одного окна"
• Относительно проста в управлении

К минусам относим:

• Руководитель должен быть тем самым "одним окном", что обязывает его постоянно быть в информационном потоке и знать все нюансы работы
• Как следствие первого пункта- быстрое выгорание руководителей/управленческие ошибки
• Если масштабировать линейную орг. структуру, высок риск того, что решения начнут приниматься долго ввиду большого количества уровней.

Вывод: Линейная орг. структура отлично подходит для микробизнеса, а также для компаний, где основной фокус стоит не на должностях, а на конкретных людях. Условно "Маша у нас и маркетолог и SMM и свитера вяжет, а еще за бюджетирование отвечает".
Не рекомендую масштабировать такую структуру более чем в 5 уровней (по практике, начинается бюрократия, очень затягиваются решения и eNPS сотрудников, в частности руководителей, становится ниже плинтуса).

2. Функциональная

Ключевое отличие этого вида орг. структур в том, что в ней специалисты объединяются в "структурные подразделения" по функциям. Например: специалисты по продажам и маркетологи образуют коммерческий департамент, в котором, в свою очередь, есть руководитель департамента и два отдела: Отдел продаж (со своим руководителем РОПом) и Отдел маркетинга (с РОМом).

К плюсам такой структуры можно отнести:

• За счет объединения людей по функциональному признаку, обычно, повышается качество финального результата (будь то продукт или услуга)
• Специализация руководителей повышает качество принимаемых управленческих решений
• На каждую функцию в бизнесе появляется свой руководитель, что забирает с остальных лишние функции (например, руководителю отдела продаж не нужно придумывать план продаж, за него это сделал коммерческий директор, но нужно декомпозировать план и следить за его выполнением).

К минусам относим:

• Отсутствие тесной взаимосвязи на горизонтальной иерархии, что ухудшает взаимодействие между сотрудниками
• Нет "одного окна", что увеличивает риск потери задач/вопросов.
• Задачи попадают к сотруднику от разных руководителей, что может создать путанницу в приоритетах и дедлайнах
• Нередко теряется ответственность за результат, так как в цепочки принятия решений участвует много людей.

Вывод: Функциональная орг. структура способна повысить результаты, которые вы ожидаете от команды, однако легче подвергается хаосу и потере ответственных.

3. Смешанная орг. структура

Часто, ни одна из приведенных орг. структур не дает того результата, которые мы от нее ожидаем.

Когда вы понимаете, как "в идеальной картине" должен работать ваш бизнес, можно брать плюсы из разных видов орг. структур и выстраивать свою.

Иерархия

Есть два вида структур управления:

Важно понимать, что чем больше у руководителя подчиненных, тем больше на нем ответственности и тем выше вероятность расфокуса.

Как же все-таки построить свою орг. структуру?

1. Определиться с типом (строим от людей или от функций)

• Если строим от людей- прописываем у каждого человека все его функции, зоны ответственности и иерархию подчинения. Важно понимать, что такая модель позволительна только на "старте" бизнеса/в новых направлениях и не считается безопасной.
  Пример: Маша (Организация лидогенерации, первичный прозвон клиентов и сбор nps)
• Если строим от функций- прописываем все функции, которые должны быть в вашем бизнесе.
  Например: документооборот, финансовое планирование и бюджетирование

Я рекомендую, на этом этапе, просто выписать в столбик/в эксель вообще все функции, которые существуют в вашем бизнесе, не задумываясь о том, кто их делает сейчас.

2. Распределить функции по исполнителям

• Если строили от людей- прописываем фактическую картину и смотрим, насколько равномерно распределены функции, насколько они логичны и нет ли у нас перегруженных сотрудников
  Например: Если Маша забрала на себя весь комм. блок как единственный исполнитель, а Петя готовит договора и зарплата у них одинаковая- что-то работает неправильно.
• Если строили от функций- начинаем их группировать в роли.
  Например: документооборот, финансовое планирование и бюджетирование в целом, может какое-то время вести финансовый менеджер. Вопрос качества, которого мы от него ожидаем. В идеале мы стремимся к картине, в которой у нас один человек выполняет одну функцию и дает один результат.

3. Прописать иерархию

Тут вне зависимости от пути построения, мы должны визуально отразить линии подчинения. Менеджеры по продажам подчиняются руководителю отдела продаж, а тот, в свою очередь, коммерческому директору.
Когда мы строим иерархию, принято ставить "Директора" (или любую функцию СЕО -1) наверху, а линейных сотрудников внизу.

4. Прописать ЦКП на каждую должность и отдел

ЦКП- это ценный конечный продукт должности (за что сотрудник получает зарплату).
Например- у ассистента ЦКП может звучать как "Свободное время руководителя". ЦКП отдела продаж- Выручка компании.

Важно, что ЦКП должен быть исчислимым или отвечать на вопрос да/нет.

5*. Прописать связи между отделами и сотрудниками.
Это задачка со звездочкой, но она поможет вам понять, как решаются те или иные задачи.

Например: у нас в компании есть бухгалтер и отдел продаж. Кто из них ответственный за то, чтобы клиентам все документы отправлялись в срок? Пусть будет бухгалтер. Тогда как он должен понимать, что "срок настал"?
Зона ответственности менеджера по продажам- донести информацию о том, что документ необходим. А зона ответственности бухгалтера- отправить документ. Но точно ли бухгалтеру будет удобно, если будет приходить каждый менеджер по отдельности или стоит завязать это на РОПе и сделать связь: менеджер-РОП-бухгалтер, чтобы РОП мог на базе этих данных прогнозировать продажи?

Тут нет универсального ответа, решение этой задачи напрямую зависит от цели компании.

Подумайте, кто может ходить к кому и по каким вопросам? А дальше, сделайте правила того, как они должны ходить друг к другу за решением тех или иных задач.

Самое важное- не просто правильно построить орг. структуру, но и правильно внедрить ее в работу и отследить ее жизнеспособность. Но об этом я расскажу отдельно.

P.S. Лично на мой взгляд, лучше изначально построить структуру, которая выдержит ваши планы к масштабированию хотя бы на год и заполнять ее, чем в момент масштабирования экстренно искать решение тех или иных задач.

И помните- чем тверже фундамент, тем надежнее дом :)

• Agile - Гибкий подход к управлению проектами, суть которого- разбить проект на этапы и через постоянный сбор обратной связи, продолжать улучшение продукта.
• Executive Search - Технология поиска редких специалистов
• HRBP (HR Business Partner) - HR, который неплохо разбирается в бизнес процессах в целом и может быть полноценным бизнес консультантом
• HRD (HR Director) - Руководитель HR отдела/департамента. Преимущественно занимается построением работы HR отдела
• HRPP (HR People Partner) - это универсальный помощник для сотрудников. People Partner знакомит новичков с компанией и подходами к работе и одновременно решает операционные задачи: адаптация, performance review, обучение, процесс найма.
• Hard Skills - Профильные навыки (например программирование)
• Soft Skills - Качества человека (стрессоустойчивость)
• KPI (Key Performance Indicators)- Набор измеримых показателей, которые позволяют оценить эффективность работы
• SMART- эффективный метод постановки целей, по которому она точно понятна
• SWOT-анализ- метод сопоставления альтернатив по параметрам «сильные стороны — слабые стороны», «возможности — угрозы»
• Ассессмент- Один из методов комплексной оценки, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, соответствия их требованиям должностных позиций.
• Аутплейсмент- Помощь сотрудникам при увольнении, продвижение на рынок труда персонала, который пришлось сократить.
• Аутсорсинг- Передача некоторых функций компании сторонней организации, у которой есть потенциал и персонал для решения этих задач.
• Аутстаффинг- С англ. outstaffing – вывод персонала за штат. Сотрудника оформляют в штате компании-провайдера
• Грейды- Вертикальная структура, которая помогает сопоставить внутреннюю значимость должностей в рамках компании с их ценностью на рынке труда и понять условия материальной мотивации.
• КДР (кадровый резерв)- резюме сотрудников, которые потенциально способны работать в компании.
• МРОТ- минимальный размер оплаты труда.
• Нематериальная мотивация- система стимулов (неденежных= сотрудник с нее напрямую не получает деньги на руки), которая повышает мотивацию сотрудника давать результат
• Профиль должности- перечень требований к кандидату на конкретную должность, который позволит ему дать ожидаемый результат
• Ротация кадров- перемещение персонала внутри компании в рамках должностей одного уровня.
• Скрининг- предварительная оценка кандидата перед глубинной проверкой
• Фасилитация- С англ. facilitate — облегчать, помогать. Комплекс мер, направленный на поддержание групповой работы, поиск эффективных решений сложных задач, привитие ценностей организации, разъяснение целей.
• ФОТ- фонд оплаты труда.
• Хэдхантинг (или просто хантинг)- C англ. head — голова и hunter — охотник. Одно из направлений поиска и подбора топ-менеджмента и редких специалистов путем переманивая их из другой организации.

Я точно буду дополнять этот список со временем, надеюсь, если вы не узнали что-то новое, то точно вспомнили значение некоторых терминов :)

Есть два вида мотивации: материальная и нематериальная.
По типу работы, любая мотивация делится на: мотивацию К (чему-то) и мотивацию ОТ (чего-то)

Материальная мотивация

Сюда мы относим все фин. вознаграждения сотрудников: оклад (гибкий и фиксированный), KPI, бонусы, премии и т.д.

В своей компании мы рекомендуем делать сложные системы мотивации (не просто оклад + %).

Как пример, можно посмотреть мотивацию "Выпрямителя подушек"👇🏻

Если говорить про "процентовку" оклада к гибкой части, тут история достаточно индивидуальная. Кто-то говорит про 50/50, кто-то про 30/70.

Я считаю, что окладная часть должна закрывать базовые потребности сотрудника(еда, квартира, фин. обязательства), а мотивационная- потребности сверх базы (спа/рестораны/одежда и т.д).

В таких пропорциях мы убираем фоновый стресс (про базовые потребности), но мотивация сотрудника зарабатывать строится на комфорте.

Важно: то, что я расписала выше, не подходит для части позиций, поэтому важно составлять мотивацию на должность с людьми, которые в ней разбираются.

Нематериальная мотивация

Тут все несколько сложнее, чем в первом случае.

Не секрет, что не бывает "человека без психотравм". Основная задача нематериальной мотивации- закрывать значимые для сотрудника критерии (не финансовые) и "не триггерить" психотравмы.

К нематериальной мотивации может относиться не только "особый подход", но и ДМС/ абонимент в фитнес/ оплата няни

Нематериальная мотивация сотрудников дает наибольшую лояльность и преданность к компании, что снижает текучку сотрудников и укрепляет коллектив.

Ниже пример нематериальной мотивации, которую я очень честно стырила с другого сайта, но он достаточно нагляден.

Посчитав экономику, можно понять, что нематериальная мотивация выгодна для компании и в материальном плане.

Так что же важнее?

Однозначного ответа на этот вопрос у меня нет, т.к. ситуации могут быть разными. Если у сотрудника очень высокая кредитная нагрузка, деньги действительно могут быть ведущей мотивацией, но это скорее редкость.

На мой взгляд, важно наличие и материальной и нематериальной мотивации, т.к. одна отвечает за "быстрые результаты", а вторая за "долгосрочные".

Сделаю краткую сводку для тех, кто первый раз слышит про "цветные компании".

"Цветные компании" пошли из книги «Открывая организации будущего», вышеупомянутого автора.

Разберемся детальнее:

• Красные организации: руководитель/собственник доминирует, жесткая внутренняя иерархия, авторитаризм, отсутствие справедливости и человечности в рабочих/личных отношениях.
  
  Пример проявления: Руководитель отчитывает сотрудника при всех, повышает голос, не вступает в дискуссии/обсуждения, т.к. "я лучше знаю".

• Янтарные организации: Дисциплина, четко прописанные нормы и правила, авторитет собственника/руководителя сохраняется, если он его заслужил. В таких компаниях много бюрократии, традиций и "сложенных устоев"
  
  Пример проявления: школа, армия, т.к. "прав тот, кто главнее". Часто к янтарным организациям можно отнести гос. учреждения.

• Оранжевые организации: ценность профессионализма и экспертности. Поощряется целеустремленность и амбициозность. Решения чаще принимаются коллегиально, приветствуется "новое". В таких компаниях собираются карьеристы, которые боятся неудач и готовы ради успеха на все.
  
  Пример проявления: всем известный "Волк с Уолл-стрит". "Мы добьемся результата, иначе быть не может".

• Зеленые компании: тут, наверняка, все догадались. Экологичность, уважение к личности, ценность талантов и культуры и коллективное принятие решений. Ключевая проблема тут в том, что такие компании часто находятся в своем мире, который не вписывается в рыночные законы.
  
  Пример проявления: Предприниматели, которые работают "на благо мира", не зарабатывая денег со своего бизнеса.

• Всем известные бирюзовые компании: совокупность всех положительных качеств, перечисленных выше, но отсутствие отрицательных. Коллективное принятие решений, терпимость к ошибкам, дисциплина, возможность инноваций, ценность таланта.
  
  Пример проявления: можно представить практически любой IT- шный стартап, направленный на благо общества. Но, если серьезно, то на мой взгляд, на российском рынке, наиболее приближен к "бирюзовой компании" по механике работы с сотрудниками- банк "Точка" (слышала это не от руководителей банка, а от сотрудников, что важно).

Лично я считаю, что полностью бирюзовая компания, на российском рынке, не жизнеспособна. На старте бизнеса у меня были грезы на эту тему, но пообщавшись с клиентами, которые пытались внедрить эту структуру в жизнь, мы сошлись на одном.

На мой взгляд, не все решения можно и нужно принимать коллегиально.
По отношению к сотрудникам, мне очень откликается эта структура. ПО отношению к "ответственности" - скорее нет.

Безусловно, в каждой компании разные процессы могут соответствовать "разным цветам", но общая структура управления, обычно, одна.

Я обычно делю ее на два типа: сознательная и вынужденная.

Сознательная

Каждый из вас, на каком-то этапе своей работы, точно сталкивался с сотрудником, который всегда что-то делает, но как таковых результатов не дает.

А самое главное, у него всегда есть миллион аргументов, почему на самом деле он занят, а вы его недооцениваете.

Как исправить?

1. Оцифровать его работу. (внедрить метрики)
2. Поставить четкие результаты, которых вы от него ожидаете
3. Посмотреть в конце срока план/факт

По моему опыту, когда вы вводите метрики, ИБД-сотрудники сами "отваливаются" еще до начала оцифровки.

Вынужденная

Это существует в тех компаниях, где плохо выстроена операционка и сотрудник тратит много времени на то, что не приносит фактической пользы, потому что "надо".

Что можно отнести к ИБД:

• Заполнение 10 отчетов в день (в целом ежедневная отчетность, которая занимает более 15 мин/день)
• Постоянное дублирование информации из одного места в другое
• Заполнение ненужных таблиц
• Написание ненужных документов и т.д.

Как исправить?

1. Оцифровать существующие бизнес процессы, найти в них ИБД
2. Автоматизировать те процессы, где человек не нужен (например в переносе информации)
3. Оптимизировать те процессы, на которые тратится много времени (например ежедневную отчетность сделать удобной)
4. Актуализировать регламенты и инструкции, проверить их на работоспособность

Мы оплачиваем сотрудникам часы, которые он тратит на ИБД, а результатов от него не получаем, поэтому ФОТ (фонд оплаты труда) раздувается, а темпы роста компании замедляются.

Бывало ли у вас такое, что день прошел, вроде сделал много всего, а результата нет?

Или сотрудник убеждает вас в том, что работает в поте лица и задач слишком много, а динамики нет

Есть одна очень занудная практика, но я каждому рекомендую делать ее, когда перестаете видеть свою продуктивность или понимаете, что появилось много мелких задач, которые занимают целый день и отвлекают от важного.

Есть вот такой шаблон, можно сделать себе копию, на первом листе показала пример.

Тут есть несколько важных правил:

1. Мы действительно заполняем все дела, а не только "большие и значимые"
2. Честность с собой. Время в инстаграме/тупил в окно, тоже записываем.
3. ДО того, как давать такую таблицу сотрудникам, нужно попробовать самому.

Один из частых запросов, с которым ко мне приходят - команда не делает ежедневных отчетов, а если и делает, то после пинка.

Разберемся с причинами и тем, как это исправить.

Причина 1. Отчеты сложные и занимают много времени

Мы в работе очень часто сталкиваемся с тем, что часть отчетов сотрудников собираются "для галочки", но занимают 30-40 минут времени сотрудника в день.

Если говорить про работу отделов, чаще всего можно оптимизировать отчетность сотрудников через формулы в эксель (сотрудник руками вносит только нужные данные, а конверсии, средний чек и т.д. считаются самостоятельно и переводятся в ежемесячный отчет).

В работе сотрудников, отчет которых подразумевает план/факт, можно использовать скриншот страницы таск-трекера (если работаете в нем) или сообщение в телеграм (утром пишет, вечером редактирует):

В своей работе мы стараемся сделать так, чтобы ежедневные отчеты у сотрудников укладывались в 5 минут.

А вот пример неудобного, на мой взгляд, отчета:

Причина 2. Сотрудники не понимают "а зачем оно надо"

Безусловно важно донести ценность отчетов (тут можно и про саморефлексию и самооцифровку, и про аналитику, и про принятие решений).

На моей практике, лучше всего работают те аргументы, которые затрагивают ценности сотрудника.

Например: "На базе ежедневных отчетов, мы можем ярко видеть динамику твоего роста как менеджера" или "Ты хотела вырасти в руководителя, но для этого важно понимать, как контролировать команду и анализировать информацию". Напомнить сотрудникам, что отчеты- не ваша прихоть, а необходимый ресурс в работе руководителя.

Причина 3. Команда обнаглела

Да, такое тоже бывает. Авторитет руководителя для них не играет роли и команда просто работает, как ей удобно.

На мой взгляд, в этом случае работать методом "пряника" уже поздно, но очень важно разобраться в причинах.

• - Вшить отчетность в гибкую часть материальной мотивации (фикс. KPI)
  Пример: сотрудник работает за оклад в 50.000
  Так как отчетность- его прямая обязанность, мы можем "вшивать" ее в окладную часть
  40.000- оклад, 10.000 ты получаешь, если отчетность сдана в срок.
  Появятся возмущения, но в этот момент важно напомнить, что это часть его ежедневных задач, которые он ОБЯЗАН делать, если хочет работать в этой компании.
• + Сделать из отчетности игру (нематериальная мотивация)
  Пример: В этом месяце мы ищем самого ответственного сотрудника, поэтому каждый, вовремя и качественно сданный ежедневный отчет, дает вам по 1 баллу. В конце месяца, тому, у кого большее количество баллов, будет вручен презент... ( тут не стоит брать что-то дорогое, скорее символическое).
• Спорный метод, но на кого-то работает.
  В одной компании мы ввели систему, что каждый несброшенный отчет- 500 рублей с человека в общий банк. Общий банк шел на "печеньки в офис"/пиццу по пятницам и премию сотруднику, который делал за всех отчеты.
  В той компании это сработало, но этот метод нужно использовать с аккуратностью, как и любую систему штрафов.

Разбирать этот запрос можно с разных сторон.
В этой статье раскрою 5 основных причин, по которым ты не получаешь от сотрудников ожидаемого результата.

В некоторых случаях, причин может быть несколько, поэтому рекомендую в самопроверке посмотреть на ситуацию с разных сторон

Причина 1. Они не понимают, как выполнить задачу

К сожалению, мы не всегда доносим информацию так, как будет понятно другим людям и далеко не всегда отсутствие правильного результата- вина сотрудников. Я обязательно напишу отдельный пост про SMART и то, как выработать привычку передавать задачи понятно.

Тут есть два варианта:
1. Сотрудник не понимает, какого результата вы от него ждете.

Пример:
Часто мне жалуются на сотрудников, что они криво выдают результаты работ, но редко руководители задумываются о том, как они ставят тз.

Между "собери мне типографии для печати визиток" и "сделай мне сводную таблицу по типографиям для печати визиток с ценами/сроками/условиями оплаты и выдели три лучших варианта на твой взгляд цена/срок" есть большая разница. Во втором случае мы описываем "идеальный вид" финального результата, а в первом получим "сообщение в телеграм" с названиями типографий.
Понятно, что пример утрирован, но, согласитесь, было :)

2. У сотрудника нет понимания этапности выполнения новой для него задачи

Пример:
Мы даем задачу ассистенту сделать метрики для отдела продаж (пример опять же утрирован для простоты понимания).
Для ассистента, метрики - страшное непонятное слово.
На этом этапе, он как умный человек пойдет гуглить и, скорее всего, перегреется от объемов новой информации или просто запутается.

Подобные большие задачи эффективнее декомпозировать.
Например:
Шаг 1. На звонке пойми, для чего мне нужны метрики в ОП* и что я хочу видеть
Шаг 2. Найди обучение по построению системы метрик для отделов продаж на ютуб и посмотри его.
Шаг 3. Собери все существующие метрики для ОП* в один эксель файл и сделай подробное описание каждой (зачем нужна, как используется, кто заполняет, прямая/обратная)
Шаг 4. На созвоне презентуй те метрики, которые на твой взгляд стоит внедрить в нашу работу сейчас и почему
....
Шаг 10. Сделай для меня управленческий дашборд, в котором я смогу эти метрики видеть.

*ОП- Отдел продаж

Причина 2. Они не могут выполнить задачу качественно

Тут, опять же, может быть несколько вариантов:
1. У сотрудника не хватает навыков/знаний
(мы просим от ассистента метрики для ОП).

2. Мы хотим от сотрудника невозможного
(привези мне завтра розового слона, который родился на северном полюсе без бюджета или, любимое для HR-ов: нам завтра нужен РОП с зарплатой в 60.000/месяц, но чтобы он был хорошим специалистом и поднял выручку ОП в 200 раз)

3. Мы ставим несколько задач с дедлайном "сейчас" на одного сотрудника (понятно, что бывает, что много горящих задач, но когда сотрудник делает задачи в спешке- качество ВСЕГДА страдает).

Причина 3. Недостаточно точек контроля

Когда мы ставим задачу, состоящую из нескольких действий, очень легко допустить ошибку, которая испортит финальный результат

Например: есть задача оплатить 25 подрядчиков и собрать с них акты.
Можно просто передать задачу и поверить на слово, а можно подготовить удобную почву для проверки/самопроверки.
Попросите сотрудника собрать всех подрядчиков в эксель таблицу, где будет два столбца проверки: оплата отправлена и акт получен.
Для фрик-контролеров или в тех случаях, где сотрудники регулярно юлят, можно попросить добавить столбик "документ", куда сотрудник подгрузит платежку/акт.

Звучит очень сложно, но если мы через эту систему учим сотрудников работать "сразу хорошо", то потом, убрав эту систему, сотрудники будут совершать меньше ошибок.
Есть еще один вариант- сделать систему точек контроля настолько простой и удобной, чтобы она не занимала у сотрудников больше 5 минут дополнительного времени. Но об этом я расскажу в другой раз.

Причина 4. Слишком много контроля

Эта причина подходит только под те должности, где у сотрудника не подразумевается четкого регламента действий (например специалист службы поддержки. Но и тут, как мне кажется, мозг отключать нельзя, вспоминая Кря-Кря кейс

Иногда мы своими действиями, бессознательно (я надеюсь), убираем у сотрудников навык думать.
Когда мы контролируем каждое действие, сотрудник не думает о том, что он делает, а просто следует нашим инструкциям.

Если немного погрузиться в психологию, на этом этапе происходит перенос ответственности с сотрудника на руководителя. "Это вы мне сказали так сделать" или "вы не говорили так не делать".

Я за то, чтобы в команде работали взрослые люди. Взрослые люди берут на себя ответственность за результат, который меняют на собственную зарплату.

Причина 5. Не могут Не хотят

За прошлый месяц было 4 консультации, в которых мы с клиентом поняли, что он пытается сохранить сотрудников, которые не хотят работать.

В страхе перед кадровым голодом, руководители иногда "тянут" мертвую лошадь в виде сотрудников, которые просто НЕ ХОТЯТ работать. Тут можно устраивать дебаты, чья это ошибка и поднимать вопросы мотивации.

На мой взгляд, один из критериев взрослого человека (+ критерий, по которому я подбираю сотрудников в свою команду)- навык говорить словами через рот.

Пример: сотрудник не хочет выполнять какую-то задачу/понимает, что ему не нравится эта работа. Он может проговорить руководителю, что находится не на своем месте и предложить варианты решений, а может просто сидеть на месте и не давать результата. Какой вариант удобнее со стороны сотрудника- вопрос хороший, но задай себе другой

НУЖНЫ ЛИ ТЕБЕ СОТРУДНИКИ, КОТОРЫЕ НЕ ХОТЯТ РАБОТАТЬ?

Что такое S.M.A.R.T.?

Если очень просто- постановка целей и задач таким образом, что они становятся ПОНЯТНЫМИ.

Часто руководители ставят задачи сотрудниками, но результата или нет, или он не соответствует нашим ожиданиям. Безусловно, не всегда проблема в постановке задачи, но по моей практике, в 80% случаев именно в этом.

Аббревиатура SMART- главные критерии при постановки цели/задачи:

Specific — конкретная;

Measurable — измеримая;

Achievable — достижимая;

Relevant — значимая;

Timely — ограниченная во времени.

Зачем оно вообще нужно?

Так как я очень люблю анализировать информацию, прежде чем делать какие-то выводы/принимать решения, год назад я провела исследование. Опросила 134 сотрудника (из которых 34 руководителя и 100 рядовых сотрудников), мне были важны ответы на два вопроса: почему ты не всегда выполняешь задачи качественно (читать как "оправдываешь ожидания того, кто передал задачу") и что мешает тебе выполнить задачу качественно.

Ответы на этот опрос лишь подтвердили мою гипотезу: 75% сотрудников просто не понимают, что именно от них ожидают. Как бы смешно не было, но сказка "иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что"- это реалии многих руководителей сейчас. Далее сотрудники делятся на два типа: задают вопросы или боятся. Но культуру обратной связи мы обсудим в другой раз.

Чтобы у вас не было как в примере выше и нужна методика SMART. Безусловно, со временем она упростится, но у вас выработается привычка "выдавать полное ТЗ", а у сотрудников привычка задавать правильные вопросы.

Если для вас актуальна боль "неверно выполненных задач" очень рекомендую протестировать данный метод хотя бы 1 неделю. Но ежедневно и в каждой задаче.

Как использовать: теория.

При постановки задачи задаем себе следующие вопросы:

• S. Конкретная.
  - Что ты ожидаешь получить в результате достижения этой цели/задачи?
  - Кто участвует в реализации цели/задачи?
• M. Измеримая.
  - По какому показателю вы поймете, что задача выполнена? (тут формат да/нет тоже подходит, особенно при постановке задач)
  - Какое значение показателя/метрики покажет, что цель достигнута?
• A. Достижимая/реалистичная.
  - Почему реально выполнить эту задачу/цель?
  - Как убрать "ограничения" при достижении этой цели? (пример: я не могу выполнить план продаж, потому что нет лидов)
  * Именно в контексте планов, рекомендую делать детальную декомпозицию плана (по дням/неделям/месяцам/лидам/чекам). Если будет актуально, расскажу как.
• R. Актуальная.
  - Зачем достигать эту цель?
  - Для чего тебе нужен этот результат?
  * когда сотрудник понимает цель результата, ему проще сделать результат применимым. Например: если мы говорим про таблицу, к внутренней таблице он не будет делать "инструкцию", а к клиентскому отчету будет.
• Т. Ограниченная во времени
  - Когда оптимальный срок для решения задачи?
  - Когда срок решения задачи крайний (дедлайн горит)
  * личная рекомендация в любых задачах рассчитывать дедлайн так, чтобы было время для правок.
  

Как использовать: практика.

Берем любую задачу, которая сейчас есть.
Прошу не сохранять статью на будущее, а прямо сейчас взять листочек/телефон, как удобнее, и попробовать.

Пример: "Мне нужно распечатать документы и привезти их в офис на подписание"

Как понимает эту задачу сотрудник: "когда-нибудь распечатай какие-нибудь документы и привези их в офис"

Как "отсмартовать" задачу: Привези мне завтра распечатанные документы из этой папки в офис к 14:00, получи мою подпись и отправь инвесторам не позднее 16:00).

В примере я специально привела "неполный" смарт, т.к. в нем мы не доказывали "достижимость цели". Мне очень важно, чтобы те инструменты, которые я использую/предлагаю клиентам были не "правильными", а работающими.

"Академическое" расписывание задач по SMART можно легко прогуглить, у меня другая цель.

В завершение

Я действительно верю в то, что для достижения оптимального результата важно правильно, "словами через рот" поставить задачу/цель. Особенно это важно при работе с новыми сотрудниками, т.к. "мэтча" еще нет и человек не понимает внутренних процессов вашей постановки задач.

Безусловно, когда команда сработалась и каждый находится на своем месте, часто детальный смарт задач не нужен, так как сотрудники "начинают читать мысли". В постановке целей не рекомендую от него отказываться, так как по практике, цели по смарту чаще реализуются, чем без него.