Цифра 1 Инноватор

Вы — человек, который не боится идти туда, куда другие не решаются. Вы мыслите нестандартно и находите перспективы там, где большинство видит только проблемы. Для вас важно не просто следовать правилам, а создавать новые пути и внедрять инновации. Вы — двигатель перемен, тот, кто готов рисковать ради роста и развития компании.

Ваши сильные стороны:
1. Вы видите перспективы в нестандартных решениях.
2. Умеете вдохновлять команду и заражать идеями.
3. Быстро адаптируетесь к изменениям.
4. Ищете и внедряете современные технологии и методы.
5. Способны принимать смелые решения даже в условиях неопределённости.

Ваша слабая сторона:
Иногда вам не хватает терпения для детальной проработки идей.

Цифра 2 Аналитик

Вы — человек, который видит структуру там, где другие видят хаос. Вы уверенно разбираетесь в цифрах, анализируете данные и принимаете взвешенные решения. Ваши расчёты точны, а прогнозы настолько надёжны, что коллеги всегда обращаются к вам за советом. Вы склонны видеть риски, которые не замечают другие, и умеете минимизировать их.

Ваши сильные стороны:
1. Вы мастер анализа и прогнозирования.
2. Умеете находить скрытые риски и возможности.
3. Всегда создаёте точные и понятные отчёты.
4. Ваши выводы помогают компании избежать ошибок.
5. Вы принимаете решения на основе фактов, а не эмоций.

Ваша слабая сторона:
Вы склонны тратить слишком много времени на проверку деталей.

Цифра 3 Душа команды

Вы — человек, который умеет объединять людей и создавать гармонию в работе. Вы понимаете, что финансы — это не только цифры, но и люди. Вы находите общий язык с каждым сотрудником, умеете объяснять сложные вещи простым языком и превращаете трудные задачи в интересные вызовы. Ваш подход к работе делает вас не только финансовым директором, но и настоящим лидером.

Ваши сильные стороны:
1. Вы умеете вдохновлять и мотивировать команду.
2. Выстроили доверительные отношения с коллегами.
3. Умеете договариваться даже в самых сложных ситуациях.
4. Объясняете сложные финансовые концепции доступным языком.
5. Вы поддерживаете позитивную атмосферу в команде.

Ваша слабая сторона:
Иногда вам сложно быть строгим и принимать жёсткие решения.

Цифра 4 Боец

Вы — человек, который сохраняет холодный ум даже в кризисных ситуациях. Вы отлично работаете под давлением и не боитесь трудностей. Вам важно держать всё под контролем и находить решения даже там, где кажется, что их нет. Вы умеете быстро реагировать на проблемы и принимать эффективные меры, которые спасают компанию от потерь.

Ваши сильные стороны:
1. Вы уверенно работаете в условиях кризиса.
2. Умеете быстро принимать решения.
3. Знаете, как оптимизировать расходы без ущерба для компании.
4. Выдерживаете стресс и сохраняете спокойствие.
5. Находите нестандартные решения для сложных проблем.

Ваша слабая сторона:
Иногда ваши действия могут казаться слишком жёсткими.

Цифра 5 Стратег

Вы — человек, который мыслит на несколько шагов вперёд. Вы предпочитаете долгосрочные планы, которые помогают компании расти и развиваться. Вы видите возможности там, где другие видят риски, и умеете вдохновить команду или инвесторов на реализацию амбициозных идей.

Ваши сильные стороны:
1. Вы создаёте масштабные стратегии, которые обеспечивают рост.
2. Умеете привлекать инвесторов и партнёров.
3. Легко видите возможности на новых рынках.
4. Способны выстраивать планы на годы вперёд.
5. Ваши идеи помогают компании выделяться среди конкурентов.

Ваша слабая сторона:
Иногда вы можете забыть про детали и текущие задачи.

Цифра 6 Организатор

Вы — человек, который любит, чтобы всё работало как часы. Для вас важны порядок, стабильность и чёткие процессы. Вы умеете находить решения, которые обеспечивают компанию надёжной финансовой основой, и создаёте систему, в которой всё предсказуемо и прозрачно.

Ваши сильные стороны:
1. Вы умеете налаживать чёткие процессы.
2. Всегда держите всё под контролем и не допускаете сбоев.
3. У вас есть способность предотвращать проблемы до их появления.
4. Вы находите оптимальные решения для ежедневных задач.
5. Вас ценят за пунктуальность и надёжность.

Ваша слабая сторона:
Вам может не хватать гибкости в нестандартных ситуациях.

Если у вас есть определенные данные за прошлый период, за какой-то достаточно большой период, по которому можно научиться каким-то расчетным способом определять и прогнозировать поведение дебиторов или поставщиков, то методом простого промтинга через нейросети можно разработать систему показателей, которые подскажут вам, какого поставщика выбрать, если вы решаете, кому и за что заплатить, и чего ожидать от того или иного дебитора.

В этой статье я подготовила для вас серию последовательных промптов, которые можно использовать для построения системы оценки дебиторов или поставщиков с помощью нейросети (например, ChatGPT).

1️⃣ Шаг 1. Формулируем задачу
Промпт 1

Ты — финансовый директор с опытом управления дебиторской и кредиторской задолженностью. Сформулируй критерии, по которым можно оценивать надежность дебиторов и поставщиков. Раздели их на количественные и качественные. Укажи, какие из них можно посчитать по данным за прошлые периоды, а какие — требуют экспертной оценки.

2️⃣ Шаг 2. Строим структуру системы оценки
Промпт 2

Используя следующие данные (перечислить: даты оплат, суммы, сроки просрочек, количество поставок, случаи брака и пр.), предложи структуру скоринговой модели для оценки дебиторов. Какие показатели могут лечь в основу оценки? Как можно объединить эти показатели в итоговый рейтинг?

Промпт 3

На основе поведения поставщиков в прошлом предложи шкалу оценки надежности: от «высокий риск» до «надежный поставщик». Приведи критерии для каждой группы. Как их можно формализовать?

3️⃣ Шаг 3. Разработка классификатора на основе нейросети

Промпт 4

Проанализируй примеры поведения дебиторов за последние 12 месяцев. В виде таблицы: [название контрагента, количество просрочек, средний срок оплаты, наличие претензий, и т.п.]. Определи логические правила, по которым можно классифицировать их как «ненадежные», «средние», «надежные». Построй такие правила как if‑then.

Промпт 5

Используя таблицу с историями поставок (например: [контрагент, количество поставок, случаи брака, смена цен, выполнение сроков, объем заказов]), предложи способ оценки по балльной системе (0–100 баллов). Какие параметры дают больше вес?

4️⃣ Шаг 4. Проверка модели на кейсах

Промпт 6

Протестируй предложенную модель оценки на следующих примерах (вставить 3–5 реальных кейсов с описанием поведения дебиторов/поставщиков). Покажи, какие оценки они получат, и какие управленческие выводы можно сделать.

5️⃣ Шаг 5. Интерпретация и визуализация
Промпт 7

Составь наглядную таблицу с рейтингом всех контрагентов: название, тип (дебитор/поставщик), итоговая оценка, уровень риска, рекомендация. Добавь цветовую маркировку по уровням риска (зелёный/жёлтый/красный).

6️⃣ Шаг 6. Автоматизация анализа

Промпт 8

Преобразуй предложенную модель оценки в пошаговый алгоритм, который можно реализовать в Excel или Google Sheets. Укажи, какие формулы и правила можно заложить для автоматической оценки новых контрагентов.

Коллеги, рекомендую попробовать эту серию промтов и дополнить промт на каждом этапе спецификой и данными вашей компании. Думаю, вы получите интересный, а главное - применимый на практике результат.

Какую ситуацию наблюдаем? Большинство финансистов считают, что их доход не растёт из-за неуверенности в навыках и отсутствия понимания рыночной стоимости того набора навыков, которые есть на данный момент.

Второй значимой причиной проблем с доходом является тот факт, что финансист не знает, где искать клиентов.

На мой взгляд, обе эти причины — иллюзия, возникающая от того, что человек продолжительное время находится один на один со своими мыслями или «варится» в мнении ограниченного круга людей и не видит другой стороны вопроса 🤔.

Чтобы понять, какие ваши навыки востребованы на рынке и сколько они стоят, нужно пойти в рынок и выяснить это. При этом важно понимать тенденции рынка.

Сейчас спрос на функцию финансового директора превышает предложение. Об этом говорит статистика основных площадок, где встречаются работодатели (заказчики) и сотрудники (исполнители): hh.ru и superjob.ru.

Эту тенденцию нужно принять как факт и не отрицать её. Если весь рынок находится в такой ситуации, вряд ли ваш случай является исключением.

1️⃣ Сформируйте полный перечень ваших навыков — того, что вы умеете. Начните с перечисления всего функционала на всех местах работы и проектах. Превратите его в перечень навыков. Здесь могут помочь нейросети: Опишите в резюме подробно ваш функционал, загрузите его в нейросеть и используйте такой промт:

«Ты маркетолог, который очень хорошо понимает потребности российского бизнеса. Тебе дано моё резюме. Изучи его внимательно. Составь перечень навыков, которыми я владею. Проранжируй эти навыки по степени востребованности российским бизнесом».

2️⃣ Внесите корректировки в резюме: добавьте туда самые востребованные навыки. В этом тоже поможет нейросеть.

Промт: «Скорректируй моё резюме. Включи в него 5 самых востребованных навыков, которыми я владею».

3️⃣ Подготовьтесь к собеседованию, исходя из обновлённого резюме.

Промт: «Помоги мне подготовиться к собеседованию с потенциальным работодателем или заказчиком. Сформируй перечень самых распространённых вопросов на собеседованиях. К каждому вопросу предложи вариант ответа, который соответствует моему резюме и повышает вероятность успешного прохождения собеседования».

4️⃣ Откликнитесь на 40–50 вакансий и сходите на собеседования. Ваша задача — максимально готовиться к каждому из них: изучайте компанию, её запрос, понимайте, чем именно вы можете быть полезны и какие задачи можете решить. Помните о рыночном тренде: ваша задача — подтвердить его на своём примере. Вы точно не являетесь исключением.

5️⃣ Для усиления результата оформите профиль на Avito или profi.ru. Здесь тоже помогут нейросети.

Промт: «Ты авитолог, мастер оформления профиля на avito.ru. Сформируй пошаговый план, как мне оформить свой профиль так, чтобы продемонстрировать свои сильные стороны и сделать так, чтобы мои услуги покупали. Задай мне все необходимые для этого вопросы».

А это означает, что с помощью нейросети вы можете расширить свой взгляд на состояние компании с 270 до 360 градусов. Нейросеть изучит все компании вашей отрасли, сопоставит вашу компанию с другими и предложит варианты развития событий, опираясь на данные финансового анализа.

Безусловно, выдачу чата GPT не стоит воспринимать как единственно верный вариант, но поверьте, в этой выдаче вы найдёте массу идей, до которых своей головой, возможно, не дойдёте.

Недавно в чате GPT появилась опция глубинного исследования. Это алгоритм, который проводит исследование на заданную тему и подкрепляет результаты твёрдыми источниками. Это мощный инструмент 🚀. Теперь любая ниша для финансиста — это открытая дверь. Вы можете исследовать что угодно. Чат GPT сделает подборку ссылок на источники и опишет короткое заключение по итогу анализа этих источников. Это отличный инструмент для создания финансовой модели. А работает он нажатием одной кнопки.

На данный момент я работаю над созданием помощника в реализации проектов автоматизации управленческого учёта. Получается инструмент, который реально помогает доводить проекты до конца 🔥. Такие помощники помогают реализовывать сложные вещи и делать то, что раньше вы не могли делать.

1️⃣ Не забывайте указывать роль.

Всегда указывайте роль, в которую должна войти нейросеть, чтобы выполнить задачу. При описании роли используйте прилагательные, описывайте роль детально — это увеличит качество выдачи.

2️⃣ Необходимо редактировать то, что выдает нейросеть.

Я не беру в работу 100% того, что выдает ChatGPT, но он всегда даёт мне минимум одну отличную идею, которая становится хорошей основой для решения задачи.

3️⃣ Используйте ограничения в постановке задачи.

Например: опирайся только на проверенные факты; ничего не додумывай; будь краток; избегай клише, избегай общих фраз.

4️⃣ Чётко описывайте, в каком формате вам нужен ответ:

текст, таблица с пояснениями, статья, научная заметка, пост, инструкция, чек-лист, урок.

5️⃣ Используйте усилители, они влияют на качество выдачи.

Например: добавь конкретные рекомендации, напиши выводы, структурируй текст, добавь цитаты лидеров рынка, избегай теории.

6️⃣ Одну задачу решайте в одном диалоге (треде).

7️⃣ Доводите промт до идеала, пока не получите эталонный результат.

При получении эталонного результата фиксируйте промт — возможно, он пригодится вам для решения похожей задачи. Промт, который даёт эталонный результат, можно сравнить с отработанным механизмом автоматизации.

Сегодня нейросети развиваются с очень большой скоростью и мне хочется, чтобы они стали инструментом для ускорения и оптимизации работы финансиста, а не риском замены его функций🚀.

Коллеги, я начинаю очередную серию постов, в которой поделюсь тем, как я внедряла учет движения денежных средств в Группе компаний, которая занимается производством и имеет сеть филиалов.

Я решила написать про этот кейс, потому что это нестандартное внедрение учета ДДС, которое сопровождалось изменением точек зрения собственников и выявлением больших расхождений.

Этот клиент пришел с выступления на конференции, которую проводила компания "Финтабло". Я делала доклад о налоговой реформе и чисто случайно затронула тему дробления, рисков и всего, что с этим связано. В эфире на момент моего выступления было 800 человек, и меня просто завалило вопросами.

После выступления они мне позвонили, дали хорошую обратную связь по моему докладу и попросили провести с ними первую встречу. Я поэтому и согласилась, что для меня было неожиданным - вот так с выступления люди звонят и просят, хотя я не предлагала свои услуги.

На встрече я посмотрела их текущую отчетность - она была в таблицах. Мы обсудили структуру Группы компаний. Со слов собственников все было понятно и прозрачно. Мы даже нарисовали в Miro всю структуру. И казалось бы - нет ничего проще, чем внедрить ОДДС, тем более на "Финтабло". Я прекрасно владею этим инструментом, очень хорошо разбираюсь даже в самых запутанных схемах движения денег.

Я думала, что за 2 недели я справлюсь, и мне от силы понадобится 5 встреч. Но я задала один вопрос, который позволил мне предостеречь себя от переработки и заниженной стоимости в рамках этого проекта.

Я хочу обратить пристальное внимание на то, почему я задала этот вопрос и как я интерпретировала полученный ответ. Потому что всего один правильно заданный вопрос подсветил мне все рискипо этому проекту, с которыми я столкнулась.

Почему я задала такой вопрос? Не для того, чтобы узнать, есть ли у них ВГО. Я и так знаю, что при такой структуре ГК их не может не быть.

Ответ, который я получила: «Нет, у нас ВГО нет».

После этого я несколько раз задавала уточняющие вопросы: «То есть вот это юрлицо не переводит деньги за отгрузки вот этому?».

Мне отвечали: «Переводит, но это реальные деньги и реальные отгрузки».

Я провела все необходимые попытки: объяснила, что такое ВГО, как выглядят движения денег при ВГО и как выглядит реализация. Собственники были непреклонны и утверждали, что у них все по-настоящему. Я, конечно же, знала, что там не может быть по-настоящему.

Я поняла, что ДДС-ом там не обойдется - мне придется углубиться в производственный и бухгалтерский учет, проверить отгрузки, формирование себестоимости, наценки и взаиморасчеты. И, конечно же, это никакие не 5 встреч. А собственникам я ведь не могу это объяснить.

Поскольку я люблю сложные и запутанные случаи, я подумала: «Ну и прекрасно, тут черт ногу сломит, пожалуй, я возьмусь». При этом я понимала, что собственники - люди адекватные, с ними получится выстроить переговоры.

Я выставила КП на 8 встреч по цене, которая была мне комфортна. Со стороны клиента была попытка поторговаться. Я про себя думала: «Коллеги, ну у вас там никто ведь не разберется... Ну наймете вы финансиста за 150к, он ведь вам в учете отразит ту же самую картину, которая сейчас у вас в голове, и останетесь вы в иллюзиях».

Я не шла на уступки по двум причинам:
1. Мне не критичны были эти деньги. Я бралась за проект не для того, чтобы заработать, а для того, чтобы преодолеть очередной сложный кейс - это был спортивный интерес;
2. Один правильно заданный вопрос указывал мне на то, что цену можно только поднимать, но не опускать.

Часть 2

Итак, с чего я начала этот процесс. Первый созвон был посвящен тому, чтобы подробно нарисовать структуру ГК, которую мы обсуждали верхнеуровнево. На этом этапе я предупреждаю клиентов о том, что я буду задавать много вопросов и некоторые из них по 2-3 раза, это нужно потому что структура учета выстраивается 1 раз и надолго.

Здесь нельзя ошибиться. Это как выкройка для одежды. Каждая ошибка приведет к тому, что «костюмчик не будет сидеть».

Поэтому я настраиваю клиента на эту встречу, стараюсь быть минимально серьезной, максимально заряженной, где-то пошутить. На выходе у нас должна появиться нарисованная структура ГК со всеми взаимосвязями.

Дальше я знакомлюсь с командой. Для этого мы создаем общий чат и проводим встречу.

В каждом направлении свой бухгалтер, свой директор, свои счета и кассы. Что я сделала: на встречах присутствовали обе команды. Я демонстрировала шаг на примере одного направления, в этот момент второе направление делало то же самое.

Я переключалась с экрана одного направления - на экран другого ( через демонстрацию в зуме). Также проводила отдельные встречи с каждым направлениям по частным вопросам. Здесь сыграл роль один важный момент - в компании не было ответственного за зону финансов, который держал руку на пульсе двух направлений сразу.

Это приводило к тому, что в одном из направлений были большие проблемы с управлением деньгами. Я поговорила с собственником об этом и предложила на эту роль одного из членов его команды, назовем этого человека Еленой.

Собственник согласился и так параллельные встречи с двумя командами, которые могли бы показаться неудобными, превратились в процесс погружения Елены в новую роль, в освоении процессов другого направления. Кстати говоря, Елена проявила себя, как сильный наставник и, когда я уходила с проекта, я была уверена в том, что эта ГК в надежных руках Елены.

То, о чем я пишу, сыграло решающую роль в успешном исходе этого проекта:

• Адекватная оценка трудозатрат на входе и определение стоимости (см. часть 1);
• Создание схемы взаимоотношений внутри ГК;
• Налаживание коммуникаций с командой ГК;
• Назначение ответственного человека за управленческий учет всей ГК;
• Выбор ПО на входе.

Кстати, именно четкое определение структуры ГК помогло однозначно определиться с ПО. ОДДС мы внедряли на Финтабло. Когда структура ГК сложная, есть различные ВГО, Финтабло позволяет хорошо все это структурировать, распутать все запутанное и наконец-то показать реальные обороты компании.

В 1С это сделать гораздо сложнее. Тем более, что в этой ГК управленческой базы 1С не было в одном направлении.

Часть 3

Теперь о процессе внедрения ОДДС и о том, как мне удалось из массы разрозненных баз 1С и таблиц собрать единую базу данных в Финтабло.

Я всегда начинаю наведение порядка в деньгах с учета движения денежных средств, т.к. здесь есть твёрдые точки контроля — это остатки на счетах и в кассах. Это объективный критерий корректности.

Я стараюсь не залезать в прошлые периоды, т.к. часто у клиента искажённое представление о наличии данных за прошлый период. Они говорят: «У нас есть все данные, чтобы разнести операции», а при ближайшем рассмотрении оказывается, что этих данных нет. Поэтому я берусь разносить данные с 1-го числа текущего месяца.

Мы настраиваем интеграцию между личными кабинетами банков и Финтабло. Здесь нет стандартной и единой для всех инструкции. Этот процесс зависит только от банка, т.к. передача данных — это юридически значимое действие, и его порядок определяет банк.

Как правило, инструкции по интеграции внутри сервиса быстро устаревают, и я захожу в личный кабинет банка вместе с сотрудником клиента, у которого есть этот доступ, ищу способ автоматической передачи выписки. Это недолго и не сложно.

Мы проходим с бухгалтерами или финменеджером всю выписку и определяем справочник статей заново. При заведении статьи в справочнике я всегда делаю подробное описание того, что входит в ту или иную статью. Это позволяет регламентировать процесс разнесения по статьям и избежать массы вопросов из серии: «А это какая статья?»

В этой компании были многоуровневые внутригрупповые обороты:

• На одну компанию приходили деньги от клиентов другой компании, относящейся к другому направлению, без последующих возмещений;
• С одной компании пополнялись рекламные кабинеты всех направлений с последующим возмещением расходов;
• Оплаты поставок между юрлицами ГК без реальных отгрузок (дублирование поступлений). Далее эти оплаты пытались подогнать под реальные отгрузки между направлениями, но это не получалось, т.к. суммы реальных отгрузок не совпадали с суммами оплат;
• Попытки скорректировать ВГО за счёт записей движения денег через кассы без реального движения денег.

С этим я столкнулась в процессе разнесения выписок. По каждой такой операции я глубоко копала, вплоть до разбирательств относительно того, за какую отгрузку эта оплата, просила показать в системе документ отгрузки и его привязку к этой оплате. Я залезла везде, подключила всех участников этих процессов — начиная от простых кассиров, начальника производства, всех директоров и собственников ГК.

⁃ Дублирование поступлений (некоторые поступления дублировались по 2 раза) по р/с и по кассе. Компания не видела реального поступления денег, соответственно не было понятно, как работает операционная деятельность, есть ли там разрывы;
⁃ Искажение взаиморасчётов между направлениями внутри ГК. Нет понимания, сколько одно направление отгрузило другому, сколько оплачено, сколько не оплачено;
⁃ Некорректное ведение кассы привело к большой недостаче наличных;
⁃ Не видны реальные результаты работы каждого направления.

Всё это удалось выявить благодаря определённой последовательности действий, о которых я расскажу в следующей части.

Часть 4

В прошлой части я перечислила, к чему приводит некорректный учет внутригрупповых оборотов.

1. Понимание, как должно быть. У меня всегда есть видение образа результата. Я всегда представляю, каким должен быть результат на выходе. В данном случае я точно знала, что ВГО есть и их не может не быть.
2. Вопрос + демонстрация. Я никогда не верю на слово тому, что мне говорят, всегда прошу показать, как это реализовано в программе, таблице или на бумаге.

Благодаря этим двум простым пунктам я всегда «докапываюсь» до истины.

Приведу один пример, как это выглядело в данном проекте. Диалог между мной и клиентом.

И мы пошли смотреть ПО и Битрикс. На тот момент я на 85% была уверена в том, что соответствия мы не найдем.

Что получилось: описываю механизм учета движения денег, когда клиент направления Б платит на счет направления А на примере сделки 12:

26.10.2025 от ООО Матрешка. Это поступление зафиксировано 2 раза по статье "Поступление от покупателей":
1) 26.10 на р/с Направлениия А
2) 28.10 в кассе Направления Б
Также есть списание на 116 700 из кассы Направления А 28.10, отнесено в "Прочие расходы". Такое движение неверное т.к приводит к задвоению поступления и формирует несуществующий прочий расход наличных из кассы Направления А.

Далее 28.10 в кассу Направления А приходят деньги от Направления Б в виде трех сумм: 17 719,31+34 533,42+64 447,27 - по другой сделке 13 - как "оплата за изделия" - это второе задвоение поступления.
В специальном ПО есть только оплата за материалы, а стоимости сделки, как в битриксе, нет.

Мы фиксируем это поступление только на р/с Направления А. Дополнительных движений из кассы А в Кассу Б не делаем т.к физически этих движений не происходит. Для того, чтобы зафиксировать эти деньги за ИП Самошиным в операции поступления на р/с А, выбираем направление Б.

Кроме того, необходимо наладить корректный учет отгрузок, но это не на этапе сборки ОДДС.

После того, как убрали ВГО, мы увидели, сколько денег должно реально лежать в кассе и пошли искать расхождения, потому что сумма значительно отличалась. Но теперь у собственников появился простейший инструмент контроля касс в отделенных филиалах - это сверка остатков.

В следующей части расскажу, как завершился этот проект, сколько времени я на него потратила.

Часть 5

О том, как завершился этот проект. Здесь классический happy end 😍.

Это получилось благодаря тому, что собственники были вовлечены в процесс внедрения и благодаря тому, что я произвела несколько сверок на примере реальных операций, показала, что в реальности нет той сходимости, которую планировалось достичь.

Конечно же, помимо этого, было много работы по наведению порядка в деньгах:

• Мы выстроили сквозной справочник ДДС, единый для всех направлений. Пока в этой компании нет ОПиУ, но уже видно, сколько денег тратится на оказание услуги, производственный процесс и на всё остальное.
• В компании появился консолидированный ОДДС, которого раньше не было. Мы наладили сверку остатков, правильно завели овердрафт и ВКЛ.
• Подключили в Финтабло сотрудников из других филиалов. Все кассы «переехали» из табличек в Финтабло. Теперь видны все изменения в кассах, поскольку в Финтабло записывается история изменений, и теперь будет видно, у кого спросить в случае расхождения.
• Мы разделили все деньги между направлениями. Теперь видно, кто за кого сколько заплатил. Это позволит в дальнейшем правильно учитывать взаиморасчеты между направлениями.

Вот так, казалось бы, простой ОДДС навел вот такие порядки. Это лишний раз подтверждает то, что сам отчет — это просто инструмент, его эффективность зависит от того, в чьих руках он находится. ОДДС можно внедрить по-разному. Можно просто перенести устоявшиеся процессы, как они были, сохранив все методологические ошибки, и показать искаженную картину даже в автоматизированной системе.

А можно залезть в процессы, найти причины ошибок и войти в сложный переговорный процесс по смене точек зрения собственников, доказывать и обосновывать свою точку зрения, мягко, без давления и с уважением к собственникам, задействовать все возможные аргументы, приводить примеры, рисовать схемы и всё же добиться того, чтобы собственники получили правильную картину о финансовом состоянии своей компании. Финансовый директор для этого и нужен. Показать слабые места и научить их перекрывать.

Я провела 21 встречу по 1,5 часа каждая. Я работала только на встречах. После каждой встречи мы договаривались о промежуточных домашних заданиях, которые были на стороне сотрудников клиента. Руками я в этом проекте не работала, я была головой.

Это требует порой даже больше усилий, чем быть руками. Однако всегда в проектах я беру на себя ответственность за результат и объясняю, что если хочется качественного результата — лучше взять меня как голову, а руками я научу работать текущих сотрудников.

Летом 2024 года клиент в рамках годового проекта по постановке финансового блока попросил включить в состав работ инициативный аудит бухгалтерского и налогового учета и обозначил, чтобы всё было через меня (“одно окно”), стороннюю компанию не привлекаем.

Так как планировался стандартный аудит, привлекла к проекту коллегу, и в сентябре мы стартовали проект.

Подготовительный этап провели онлайн, запросив организационно-правовые документы и доступы к базам 1С. Затем был выезд на неделю в офис клиента, и в середине ноября заключительный этап по формированию всех выводов и отчета по результатам проверки.

На старте ничто не предвещало катастрофы. Но погрузившись во взаимоотношения внутри группы, появились пункты для детального изучения.

В частности, бизнес использует агентскую схему, в которой агент участвует в расчетах - принимает всю выручку и за вычетом комиссии переводит принципалу.

В данном случае эти правила нарушились везде:

• агент зависимое лицо,
• отчеты посредника не оформлялись,
• ставки агентского вознаграждения каждый месяц ставились разные на усмотрение главного бухгалтера и никак не согласовывались сторонами,
• сумма выручки не переводилась принципалу,
• агентское вознаграждение не ставилось в доход по УСН агента, но при этом в полной сумме отражалось в расходах по налогу на прибыль у принципала.

В итоге нормальный договор испорчен кривым оформлением взаимоотношений, поставлены под сомнение расходы по налогу на прибыль в размере более 100 млн.рублей. и обязанность доплатить УСН.

Другой эпизод, который привлек внимание - это реконструкция здания.

Здание принадлежит ИП-1, работы производило ООО и отражало у себя в учете, а сразу после реконструкции здание было передано в аренду ИП-2, которое и начало там вести деятельность.

На словах всё красиво и понятно, на деле - риск доначисления многомиллионного НДС. 

В чем ошибка компании: в ситуации, когда капитальные изменения объекта производит арендатор, при сдаче объекта он вместе с ним также передает и эти неотделимые улучшения.

У нас ООО-арендатор не использовало здание ни для какой своей деятельности, оно просто произвело работы по реконструкции и передало здание обратно арендодателю, тот уже передал его другому арендатору ИП-2 для осуществления коммерческой деятельности.

Поэтому, изучив все положения договора аренды и договоренности между сторонами по расчетам за произведенные работы, пришли к выводу, что при сдаче объекта у ООО возникает обязанность исчислить НДС, которую оно не исполнило.

Поразили также другие договоры внутри группы компаний, которые снижали налог на прибыль и по сути были направлены на вывод прибыли из ООО. Всего около 35% расходов по налогу на прибыль приходилось на договоры со “своими”.

В обычной ситуации первичные документы, обосновывающие такие услуги, должны быть продуманы до каждой запятой, в нашей ситуации они отсутствовали вовсе.

Внутригрупповые взаимоотношения усложнялись тем, что ООО не платило за принятые услуги, накоплена огромная кредиторка, которую “свои” никак не пытались взыскать, повлиять на недобросовестного контрагента, использовать претензионный порядок, в конце концов.

В результате риск доначисления налога на прибыль оценивается как максимально вероятный.

Многие предприниматели думают, что всё это не очевидно, придут проверять конкретное юрлицо, а все ИП зарегистрированы в разных городах, что это не дробление, что доначисления придется доказывать налоговой.

Однако невооруженным взглядом прослеживаются все эти взаимосвязи, “странные” расходы и задолженности, даже обычная выборка сразу выявит эти суммы, так как ежемесячно они исчислялись миллионами и проводились в бухгалтерском учете  одной-двумя операциями, ведение учета всех компаний осуществляется с одного адреса.

Часть 2

Работы было неожиданно много, новые факты появлялись быстрее, чем мы успевали их оценить. В частности, вызвал сомнения “переезд” в 2023 году одного из ИП в регион с льготными ставками по УСН. Встал вопрос об обоснованности такой перерегистрации.

На самом деле ИП в льготном регионе не проживает, все ККТ физически находятся и работают в прежнем регионе, оформленные сотрудники также проживают в прежнем регионе.

Собрать дополнительные доказательства отсутствия реальной предпринимательской деятельности в льготном регионе для налоговой уже дело техники.

В дополнение ко всему, из-за некорректного учета и неверного трактования НК главный бухгалтер незаконно занизил налоговую базу по УСН в ИП. По сути просто декларировал не весь доход, так как частично он проходил взаимозачетами по агентскому договору, и главный бухгалтер полагал, что это “не видно”.

Фактически в 2023 году ИП “вылетел” с УСН на общую систему налогообложения, заявления на УСН на 2024 год подано не было, и под риск доначисления попал не только 2023 год, но и весь 2024.

Такой масштаб бедствия не ожидал никто. Даже при идеальном документообороте пришлось бы доказывать отсутствие взаимозависимости и дробления, а тут компания сама всё очень сильно усложнила. Получится ли вырулить, большой вопрос.

Однако, и это еще не всё. Помимо того, что была “запорота” вся налоговая структуризация, состояние оперативного учета тоже вызвало большое удивление (повергло в шок, если говорить честно, - я за всю карьеру аудитором не видела такого ужасного состояния учета):

1. Отсутствует почти 40% оригиналов первичных документов - приложены копии, сканы, оригиналы без подписей второй стороны, документы не систематизированы, в папках полный хаос.
2. Такое же состояние было и в папках с договорами - не подписаны оригиналы, или подшиты только копии, или договоры без приложений и т.п.
3. Первичные документы, которые должна оформлять бухгалтерия, отсутствовали - кассовая книга с ПКО и РКО, требования на списание материалов, акты ввода основных средств в эксплуатацию, - ничего этого нет.
4. ❗Самые серьезные пункты, которые всегда ставят под угрозу любые схемы - в первичных документах одной компании подшита первичка другой компании, и такие же ляпы в папках с договорами. В бухгалтерском учете одной компании числятся подразделения и ответственные сотрудники другого лица, всё это распечатывается и подшивается.

Хаос и бардак в документах лишь привлекают дополнительное внимание и создают возможность налоговым органам придумать то, чего нет, а зачастую усилить свою позицию.

По моему мнению, значимость бухгалтерского учета как сильного элемента безопасности бизнеса серьезно недооценена. Законодательно ИП освобождены от ведения бухгалтерского учета, ООО на УСН могут вести бухучет кассовым методом, в последние годы массово распространяются онлайн-сервисы по ведению учета, - всё это приводит к тому, что бухгалтеры, работавшие с малым бизнесом, не понимают задач бухгалтерского и налогового учета для крупного бизнеса. По крайней мере, в этой компании было именно так.

При этом совмещение функций главного бухгалтера и финансового директора в одном лице не очень хорошая идея, у них действительно разные задачи.

• Главный бухгалтер должен обеспечить безопасность бизнеса со стороны государственных органов, организацию достоверного бухгалтерского учета и эффективной системы внутреннего контроля.
• Финансовый директор - управлять рисками, заниматься анализом и прогнозированием, обеспечивать выполнение планов.

К сожалению, в данном случае большинство рисков было создано именно неквалифицированным поведением руководящего финансового персонала. Сразу после проведения аудита собственник одним днем уволил главного бухгалтера.

Возможно, в этой ситуации такое решение создало еще один риск: свидетельские показания уволенных сотрудников - один из наиболее эффективных источников информации для налоговых органов и способов доказывания схем. В таких сложных случаях иногда не стоит торопиться, а лучше подумать и сделать всё грамотно.

Часть 3

Итоговый отчет содержит 95 страниц описанных рисков, замечаний и нарушений, ни одного слова впустую. Налоговая реконструкция показала риски в размере трети годового оборота.

Кроме того, по ООО отметили, что при текущем состоянии учета  по результатам обязательного аудита имеется высокая вероятность получить отрицательное аудиторское заключение, а это существенно подрывает доверие контрагентов и в целом внешнего мира к компании.

Для координации всех задействованных специалистов я составила дорожную картуи руковожу рабочей группой, чтобы максимально исправить сложившуюся ситуацию. Что я делаю с этими специалистами:

1. Классифицировали все риски по сумме, приоритету, сложности исправления.
2. Назначили ответственных и сроки по каждому пункту, прописали чья работа от кого зависит, где такое есть. Например, чтобы правильно оформить внутригрупповые, ждем заключения налогового юриста, а пока бухгалтерия выполняет другие задачи.
3. Четко сформулировали вопросы на оценку налоговому адвокату о перспективах отстоять в суде отдельные эпизоды.
4. Прописали варианты и просчитали суммы налогов при разных вариантах заключения налогового адвоката.
5. Запустили сплошное восстановление учета с 2022 года, так как он еще попадает в трехлетний налоговый период для ВНП.
6. Подали заявление на УСН на 2025 год по ИП, который, по всей вероятности, слетел с УСН в 2023 году.
7. Готовим заготовленные объяснения для всех сотрудников компании о неоднозначных операциях, которые они будут транслировать налоговой.
8. Четко слежу за информацией, которую бухгалтерия передает налоговому адвокату, так как часто из-за непонимания и сложных взаимосвязей дают не те цифры и не те данные. К тому же видно, как бухгалтерия всё ещё не понимает всю налоговую структуру.
9. Еженедельно проводим общую координацию, чтобы  всем двигаться в едином информационном поле.
10. Еженедельно предоставляется отчет собственнику о выполненных задачах и изменении прогнозов.

Ориентировочно эти процессы займут квартал. Далее компании рекомендовано пройти повторный аудит. Оцениваю, что получится нивелировать примерно половину рисков.

До управленческого учета мы пока не дошли, приоритет налоговой безопасности вышел на первое место.

Выводы, которые я сделала по результатам налогового аудита и хотела бы донести, в первую очередь, до предпринимателей:

1. Даже если консультанты разработали рабочую налоговую структуру взаимоотношений внутри ГК, необходимо обязательно убедиться, что ответственные сотрудники поняли всё до косточек - её смысл и логику, реализацию, документооборот, объемы и суммы, объяснения для налоговой.
2. Какая бы ни была замечательная налоговая структура, надо постоянно мониторить и проверять ее фактическую реализацию в компании на соответствие той, которая была утверждена и согласована. Наивно думать, что сотрудники “всё понимают” и “сами следят”.
3. Если нет уверенности в высокой квалификации бухгалтерского и финансового персонала, лучше не затевать всю эту историю. Практика показывает, что бизнес больше теряет, чем экономит.
4. В сегодняшних реалиях самое правильное решение это уйти от любого дробления и непродуманных налоговых схем. Если вся рентабельность бизнеса обеспечивается исключительно сомнительной налоговой оптимизацией, надо серьезно задуматься, а действительно ли бизнес эффективен и не перевешивают ли риски экономию.

❗ К сожалению, описанные ситуации, не единичны. Малый бизнес, и особенно быстрорастущий малый бизнес, до сих пор не понимает того уровня контроля и возможностей налоговых органов, которые они сейчас используют.

Эффективность налоговой службы продолжает расти, особенно усиление контроля заметно в сегменте малого и среднего бизнеса (МСП). В 2025 году этот процесс только ускорится, так как государство активно пополняет бюджет за счёт налоговых поступлений.

Несмотря на сокращение числа выездных проверок, налоговая служба добивается увеличения сумм доначислений, используя более эффективные методы аналитики и автоматизированные инструменты контроля.

В 2024 году сумма доначислений для индивидуальных предпринимателей выросла более чем вдвое, в то же время для компаний сумма доначислений снизилась на 15%.

Штрафы за налоговые нарушения значительны: 20% от суммы недоимки при неумышленной ошибке и 40% в случае умышленных действий налогоплательщика.

❗ В условиях роста фискального контроля предпринимателям важно заранее проводить налоговый аудит, анализировать свою финансовую структуру и снижать использование рискованных стратегий.

Тренд на ужесточение налогового администрирования сохраняется, что требует от бизнеса всё большей прозрачности и соблюдения налоговой дисциплины.

Почему это важно?
80% специалистов теряют клиентов, потому что не могут объяснить, чем они полезны. Финансовые директора часто говорят: «Я занимаюсь финансами». Но это не продает.

Что такое позиционирование?
Это чёткое определение вашей роли, которое даёт клиенту быстрый ответ:

• Кому вы помогаете? (какие компании, ниши)
• Какую проблему решаете? (боли клиентов)
• Какой результат клиент получает?

Без этого бизнесу сложно понять, зачем ему обращаться к вам.

✅ 3 шага к сильному позиционированию, которое четко дает понять, как вы решаете проблемы бизнеса.

Шаг 1. Определите свою экспертизу
Ответьте на 4 вопроса:

1. В какой сфере бизнеса вы работаете чаще всего? Например: ритейл, производство, IT, услуги.
2. Какие финансовые проблемы клиентов вы решаете? Например: кассовые разрывы, отсутствие финансовой стратегии, хаотичный учет.
3. В чем ваш ключевой навык? Например: управленческий учет, оптимизация налогов, инвестиционная подготовка.
4. Какой конкретный результат получают клиенты? Например: прозрачные финансы, рост прибыли, снижение затрат.

Пример неправильного позиционирования:

«Я работаю финансовым директором и помогаю компаниям управлять деньгами».

Слишком размыто, не понятно, в чем конкретно ценность вашей работы.

Пример четкого позиционирования:

«Я помогаю малому и среднему бизнесу избавиться от кассовых разрывов, настраивая систему платежей, чтобы деньги в компании никогда не заканчивались».

Конкретная проблема + метод + результат.

Шаг 2. Формула сильного позиционирования
Используйте проверенную схему:

Пример четкого позиционирования:

«Я помогаю владельцам IT-компаний подготовить финансы к привлечению инвестиций, устраняя ошибки в отчетности и делая бизнес прозрачным для инвесторов»

«Я консультирую ритейл по снижению налоговой нагрузки, чтобы увеличить чистую прибыль компании на 15–20% без рисков»

«Я провожу аудит себестоимости в производстве, помогая компаниям найти до 25% скрытых потерь в расходах»

Сейчас остановитесь и напишите ваш вариант: «Я помогаю ____ решать ____, используя ____, чтобы ____».

Шаг 3. Проверка позиционирования: насколько оно сильное?
Проверьте себя по 3 критериям:

1. Понятность – клиент сразу понимает, чем вы занимаетесь.
2. Ценность – описана конкретная проблема и решение.
3. Чёткость – формулировка не длиннее 10 секунд.

Как составить позиционирование с помощью искусственного интеллекта?

1. Какой сервис использовать? DeepSeek https://deepseek-ai.ru/ (не требуется сервис из 3-х букв)
2. Ниже вы найдете промт (запрос) для работы с ИИ. Как им воспользоваться?

• Ответить на вопросы из ШАГА 1;
• Зарегестрироваться в DeepSeek;
• Задать промт (скопируйте его ниже);
• Вместо "ВСТАВИТЬ" в промте напишите ответы на вопросы из ШАГА 1.

Коллеги, когда будете составлять позиционирование с помощью ИИ, изучите варианты, которые он вам предложил и докрутите их под себя (не стоит просто копировать).

Промт

Ты — эксперт в маркетинге и стратегическом позиционировании. Помоги мне, как финансовому директору, сформулировать понятное и сильное позиционирование, чтобы клиенты сразу понимали, в чем моя ценность.

1. Определи мою экспертизу, учитывая что я:

- Работаю в сфере ВСТАВИТЬ
- Решаю такие финансовые проблемы как ВСТАВИТЬ
- Мой ключевой навык: ВСТАВИТЬ
- Клиенты после работы со мной получают: ВСТАВИТЬ

2. Сформулируй мое позиционирование по шаблону:
«Я помогаю [кому?] решать [какую проблему?], используя [ключевой навык], чтобы [результат?].»

3. Дай 3 варианта моего позиционирования: Один максимально узкий и точный.
Один универсальный. Один с фокусом на бизнес-владельцев.

4. Проверь позиционирование: Насколько оно понятно человеку без финансового образования? Можно ли объяснить его за 10 секунд? Ясно ли клиенту, какую выгоду он получит?

Выведи мне окончательные 3 варианта с кратким объяснением, в чем их сильные стороны.

Выполняйте задание сразу, не откладывайте.

Когда составите свое позиционирование, напишите свой вариант под постом. Те, кто напишет в течение 24 часов с момента публикации урока, смогут получить обратную связь от меня и Натали Васильевой ❤️.

День 2. Тестируем ваше позиционирование на реальном рынке

Если клиент не понимает, чем именно вы можете быть ему полезны, он просто проигнорирует ваше предложение. Если вы не вызываете у него эмоцию: «Да, это про меня! Мне нужно это решить!», значит, ваше позиционирование требует доработки.

Что даст тестирование позиционирования? Вы увидите, какую реакцию вызывает ваш текст у потенциальных клиентов, поймёте, насколько понятна ваша формулировка, получите первые касания с клиентами, а возможно, и запросы на услуги.

4 шага, чтобы протестировать свое позиционирование на реальном рынке

✅ Шаг 1. Разместите позиционирование в профилях

Самый простой способ сделать так, чтобы клиенты начали узнавать о вас — обновить описание профиля в соцсетях и мессенджерах.

Где разместить?

• Telegram (личный профиль) — описание увидят все, с кем у вас была переписка и вся телефонная книга.
• WhatsApp (статус) — ваши контакты увидят обновление в ленте.
• ВКонтакте (личный профиль и статус) — можно написать в поле «О себе» или в статус.

Как правильно оформить?
Не просто «Финансовый директор», а конкретная формулировка ценности.

Пример:
❌ «Финансовый директор | Консультант | Эксперт» → не понятно, чем вы полезны.
✅ «Помогаю малому бизнесу избежать кассовых разрывов и навести порядок в финансах».

Проверочные вопросы, как проверить, что описание хорошее?

• Можно ли за 5 секунда понять, чем вы занимаетесь?
• Будет ли это интересно вашему потенциальному клиенту?
• Захочет ли он написать вам после прочтения?

✅ Шаг 2. Напишите пост-презентацию

❗Важный факт: ваша аудитория не знает, чем вы занимаетесь, пока вы сами об этом не скажете. Публикация в соцсетях — это способ рассказать о себе и привлечь клиентов.

Где размещать?

• ВКонтакте — личный профиль, тематические сообщества.
• Telegram (личный профиль) — если у вас Premium, можно добавить в сторис.
• WhatsApp (статус) — ваша телефонная книга увидит обновление.
• Telegram-канал — если у вас есть своя площадка, используйте её.

✅ Шаг 3. Дополнительный инструмент – сторис в Telegram и WhatsApp

Чтобы ещё больше людей узнали о вас, используйте сторис в Telegram и статусы в WhatsApp.

Что даёт сторис в Telegram?

• Ваши сторис увидят все, кто есть в вашей телефонной книге и с кем была переписка. Если у вас Premium, сторис можно закрепить на 48 часов, чтобы её увидело больше людей.

Что даёт статус в WhatsApp?

• Статус увидит вся ваша телефонная книга (коллеги, друзья, бывшие клиенты). Это идеальный способ ненавязчиво напомнить о себе и рассказать о своих услугах.

✅ Шаг 4. Получите обратную связь

После публикации следите за реакцией:

• Поняли ли люди, чем вы занимаетесь?
• Есть ли комментарии, вопросы, репосты?
• Написали ли вам в личные сообщения?

Задайте вопросы знакомым: «Ты понял, чем я занимаюсь?».

День 3. Как продать свои услуги через диагностику бизнеса

Для начала пару слов о том, почему диагностика — это лучший способ получить клиента?

✅ 82% предпринимателей принимают решения о найме финансового специалиста только после личного общения.

✅ Если диагностика выстроена правильно, более 50% клиентов переходят к оплате услуг без дополнительного убеждения.

Если финансовый директор приходит к клиенту сразу с предложением о долгосрочном сотрудничестве, это вызывает сопротивление. Но если вы заходите через правильно выстроенную диагностику, клиент не чувствует давления и сразу видит вашу экспертизу.

Диагностика позволяет быстро принести клиенту ценность, выявить реальные проблемы, которые клиенту необходимо решить, закрыть сделку мягко и без давления.

❗Теперь внимание. Мы подготовили чек-лист, который позволяет закрывать каждого второй клиента после диагностики.

Этот инструмент используют в нашей годовой программе для финансовых директоров — и он уже помог многим участникам заключать первые сделки.

В нём разобрали, как проводить диагностику по методике SPIN-продаж, какие вопросы задавать клиенту, чтобы он сам захотел сотрудничать, как оформить такое заключение, после которого клиент соглашается на оплату.

Как забрать чек-лист? Мы решили сделать это по-настоящему полезным инструментом. Чтобы получить его, опубликуйте свой пост о диагностике и пришлите мне в личные сообщения ссылку на ваш пост. После этого я отправлю вам чек-лист ❣️.

День 4. 8 бесплатных способов найти клиента финансовому директору

Мы собрали 8 работающих способов, которые позволяют находить клиентов без вложений. Эти методы уже доказали свою эффективность, а в нашем чек-листе вы найдёте примеры, как их применяют в реальной практике.

8 бесплатных способов привлечь клиента

1. Нетворкинг в сообществах предпринимателей. Люди доверяют тем, кто рядом. Вступление в бизнес-сообщества и участие в обсуждениях – это возможность стать узнаваемым экспертом и привлечь клиентов.

📌 Интересный факт: 78% владельцев бизнеса предпочитают работать с профессионалами, которых им порекомендовали или которых они знают лично.

2. Выступления онлайн и офлайн. Публичные выступления на бизнес-мероприятиях – один из самых быстрых способов заявить о себе. Финансовые вопросы волнуют каждого предпринимателя, а значит, тема востребована.

📌 Интересный факт: Согласно исследованию Harvard Business Review, 63% людей больше доверяют экспертам, которые публично делятся знаниями.

3. Сарафанное радио. Довольные клиенты – лучший инструмент продвижения. Но важно не просто надеяться на рекомендации, а системно внедрять их в свою стратегию.

📌 Интересный факт: 83% клиентов готовы рекомендовать специалиста, если у них был положительный опыт работы, но только 29% действительно это делают.

4. Партнёрка с сервисами управленческого учёта и другими специалистами.
Многие предприниматели ищут решения своих проблем через бухгалтеров, налоговых консультантов и сервисы автоматизации. Важно встроиться в эту экосистему.

📌 Интересный факт: 65% владельцев бизнеса ищут финансовых специалистов не напрямую, а через рекомендации других экспертов.

5. Инвайтинг в Telegram. Если клиент не приходит сам – его можно найти. Прямое обращение к предпринимателям в Telegram даёт возможность быстро установить контакт.

📌 Интересный факт: Средний процент отклика на личные сообщения в Telegram выше, чем в e-mail и социальных сетях, и составляет 35-50%.

6. Написание статей и полезных роликов. Контент – это инструмент, который создаёт доверие и долгосрочный поток клиентов. Даже один полезный разбор может привести заказчика.

📌 Интересный факт: 60% предпринимателей изучают контент эксперта перед тем, как обратиться к нему за услугами.

7. Avito и карточка финансиста. Платформы объявлений – это не только про физические товары, но и про услуги. Размещение на Avito – один из недооценённых способов привлечения клиентов.

📌 Интересный факт: В месяц площадку Avito посещают более 50 миллионов пользователей, среди которых много владельцев бизнеса.

8. Участие в клубе "Финансист PRO" и партнерские совместные проекты из ветки вакансий

Как получить чек-лист с примерами реальных кейсов?
В этом чек-листе:
✅ Подробное описание каждого из 8 способов.
✅ Конкретные примеры из реального опыта финансовых директоров.
✅ Пошаговый план для внедрения каждого метода.

Напишите в комментариях под постом «Чек-лист» и мы отправим вам пошаговую инструкцию, которая поможет вам выйти на поток клиентов.

День 6. Как оформить коммерческое предложение, чтобы клиент не отказался

Частые ошибки, из-за которых сделки не закрываются:

• Неясное описание услуг – клиент не понимает, что именно он получит.
• Нет структуры – предложение выглядит как длинный текст без логики.
• Сложный язык – много профессиональных терминов, которые не говорят о выгодах.
• Старый, неактуальный дизайн – даже если в тексте есть сильные аргументы, плохая визуальная подача снижает доверие.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ НА СЕГОДНЯ
1. Сделайте коммерческое предложение чётким и понятным. Клиент должен за 30 секунд понять:

• Что конкретно вы предлагаете?
• Какой результат он получит (Какие проблемы клиента вы решите)?
• Какие этапы работы его ждут?
• Сколько это стоит и как происходит оплата?

2. Оформите КП так, чтобы его захотелось прочитать.

Интересный факт: 80% клиентов принимают решение о сотрудничестве не только по сути предложения, но и по тому, насколько оно понятно и удобно подано.

3. Используйте разные форматы КП

Как научиться правильно упаковывать свои услуги и продавать их дороже?

В годовой программе для финансовых директоров будет отдельный блок по упаковке услуг, в котором мы разберём:

• Как сформулировать ценность своих услуг так, чтобы клиент понимал её сразу.
• Как сделать коммерческое предложение, которое вызывает доверие.
• Какие есть форматы КП и как их адаптировать под разные сегменты бизнеса.
• Как создать «шаблон услуг» – структуру, которая помогает продавать дороже.
• Как оформить КП визуально так, чтобы клиент захотел его изучить.

Это не просто теория, а практические разборы и примеры работающих форматов.

День 7. Воронка продаж на услуги финансового директора: 3 простых, но конверсионных модели

Коллеги, к сегодняшнему дню, изучая материалы интенсива-эксперимента, вы уже определили своё позиционирование, проверили его в рынке, провели диагностику бизнеса клиента, составили коммерческое предложение, освоили базовые способы привлечения клиентов.

Но как сделать поток клиентов стабильным, а не хаотичным?
Если каждый месяц искать клиентов с нуля, это приводит к выгоранию.

Воронка продаж – это путь, по которому проходит клиент от первого касания до оплаты ваших услуг.

Типичные этапы:

1. Клиент узнаёт о вас (через контент, выступления, нетворкинг).
2. Клиент знакомится с вашей экспертностью (через диагностику, разбор кейсов, бесплатную консультацию).
3. Клиент принимает решение о работе (получает коммерческое предложение и соглашается на оплату).

Чем лучше настроен этот процесс, тем чаще и быстрее клиенты переходят к оплате.

3 простых, но конверсионных воронки для финансового директора

1. Воронка «Диагностика → Коммерческое предложение → Оплата»
Для кого: Подходит финансистам, которые уже общаются с предпринимателями и хотят быстрее переводить их в оплату.

📌 Как работает:

• Вы предлагаете бесплатную диагностику (например, экспресс-анализ cash flow).
• Разбираете ключевые ошибки в финансах и показываете, где бизнес теряет деньги.
• Даете чёткое предложение, как исправить ситуацию (продаёте аудит или внедрение системы).

2. Воронка «Контент → Личное взаимодействие → Продажа»
Для кого: Подходит финансистам, которые готовы работать с контентом (писать посты, снимать разборы).

📌 Как работает:

• Вы регулярно публикуете полезные материалы (разборы ошибок бизнеса, кейсы).
• В постах предлагаете получить мини-консультацию (например, ответ на один вопрос про финансы).
• В личных сообщениях закрываете клиента на платную услугу.

3. Воронка «Выступление → Запрос в личку → Закрытие на услугу»
Для кого: Подходит финансистам, которые могут выступать на мероприятиях, вебинарах, в сообществах.

📌 Как работает:

• Вы делаете разбор темы, которая волнует предпринимателей (например, «Как избежать кассовых разрывов»).
• В конце выступления предлагаете разобрать бизнес конкретного участника.
• После консультации делаете предложение о долгосрочной работе.

Как создать свою систему привлечения клиентов?
В годовой программе "Финансист нового времени" для финансовых директоров будет отдельная лаборатория по разбору воронок продаж, где мы будем разбирать выстраивать для вас подходящую воронку продаж (через контент, диагностику, выступления или партнёрства) и запускать систему привлечения, которая работает на вас, а не наоборот.

За год можно полностью выстроить предсказуемый поток клиентов, которые сами выходят на вас и хотят работать.

Компания работает в нише маркетплейсов и занимается производством парфюмерной продукции.

Размер компании (ежегодный оборот)

• Компания вышла на рынок в начале 2022 года.
• На момент начала совместной работы (июнь 2022 года) ежемесячный оборот составлял 1 млн. рублей.
• Финансовые результаты по годам:
• 2022 год: 42 млн рублей (из них 34 млн за второе полугодие).
• 2023 год: 144 млн рублей.
• 2024 год: 403 млн рублей.

Результаты по чистой прибыли

В феврале 2023 года, после выхода партнера из бизнеса, начали вести отдельный учет.

Анализ резкого падения рентабельности

В мае 2023 года при закрытии месяца было зафиксировано резкое снижение рентабельности по чистой прибыли с 30% до 9%.

Проведенный анализ показал

• Себестоимость продукции осталась на прежнем уровне.
• Доля вознаграждения маркетплейса не изменилась.
• Рентабельность по маржинальной прибыли снизилась на 17%.

Причина: ошибочное решение о снижении цен для наращивания оборота.

На фоне сезонного спада аналитик рекомендовал распродать товар по сниженным ценам. Участие в невыгодных акциях привело к снижению среднего чека и падению выручки в мае на 20% по сравнению с мартом (с 5,2 млн до 4,1 млн рублей).

Что было предпринято

• Пересмотрели стратегию ценообразования, отказались от участия в акциях с критичным снижением цен, повысили средний чек.
• Проанализировали исторические данные по маржинальности и установили минимальный порог рентабельности по чистой прибыли не менее 15%.

Как анализировали: выгрузили все продажи за последние 6 месяцев и проанализировали их по следующим показателям:

• Маржинальность до и после акций.
• Средний чек с учетом скидок.
• ROI рекламных затрат на акционные товары.
• Средний объем возвратов на уцененные товары.

Выявили, что

• 30% товаров, которые участвовали в акциях, продавались с нулевой или отрицательной маржой.
• Покупатели стали чаще приобретать дешевые товары, игнорируя высоко-маржинальные.
• В некоторых случаях рост объемов продаж не компенсировал потери в марже.

Как итог

1. Собственник понял, что скидки нельзя давать массово – необходимо избирательное участие товаров в акциях.

2. Внедрили механизм динамического ценообразования и увеличили средний чек на 18% за 2 месяца.

3. Уменьшили зависимость от скидок:

• Товары с низкой маржинальностью вывели из активного продвижения.
• Сделали упор на создание комплектов, где один товар с высокой маржой компенсировал скидку на другой.
• Протестировали альтернативные способы увеличения продаж: упаковку "подарком" (вместо скидок) и бонусы для лояльных покупателей (скидка только при повторных покупках).

Благодаря запуску бонусной системы рост повторных покупок составил 22%. За счет перехода с одиночных продаж на комплекты средний чек вырос на 15%.

Ситуация в ноябре 2023 года

В ноябре 2023 года собственник "выпал" из операционного управления, рассчитывая, что бизнес сохранит стабильность и рост благодаря выстроенной системе ценообразования.

Он отправился в Таиланд в рамках программы наставничества, а команда получила полную свободу действий в вопросах определения цен, участия в акциях, запуска новых товарных комплектов и разработки рекламных стратегий.

Результатом стали ошибки в ценообразовании и промо-акциях, что привело к снижению маржинальности товаров

• Выручка снизилась с 25,5 млн рублей в сентябре-октябре до 18,8 млн в ноябре.
• Переменные расходы выросли на 1 млн рублей при падении выручки.

Причины

• Команда допустила рост закупочных цен, не контролируя себестоимость.
• Были увеличены премиальные выплаты, несмотря на снижение доходов, так как создавалась иллюзия бурной деятельности.
• Логистические расходы оказались выше расчетных из-за перехода на нового перевозчика с менее выгодными условиями. В пиковый сезон (Черная пятница, ноябрь) доставка подорожала, но команда не учла это в ценообразовании.
• Маржинальная прибыль упала из-за того, что многие товары продавались с низкой наценкой.

Что сделали

1. Пересмотрели контракты с логистическими компаниями
• Проанализировали все маршруты и тарифы – выяснилось, что новый перевозчик оказался дороже на 12% по сравнению с предыдущим.
• Вернули часть объемов к старым партнерам и заключили дополнительные соглашения с новыми перевозчиками на фиксированные ставки без сезонного повышения.
• Оптимизировали партии отгрузки – начали консолидировать заказы, чтобы снижать стоимость доставки на единицу товара.

2. Усиление контроля за финансовыми показателями

• Регулярные планерки по финансам продолжили проводить еженедельно, что позволило оперативно выявлять проблемы.
• Усилили контроль за ценообразованием: ввели систему согласования акций и минимальных цен.

Без системного финансового учета рост логистических затрат, снижение маржинальности, неэффективное участие в акциях, увеличение переменных расходов и ошибки в управлении ценообразованием остались бы незамеченными. Это могло снежным комом привести к кассовым разрывам, дефициту денежных средств и стратегическим просчетам, подрывая устойчивость бизнеса.

2024 год: ключевые показатели

Несмотря на стабилизацию ситуации, бизнес продолжал сталкиваться с рядом ошибок. Основные проблемы заключались в следующем:

• Участие в акциях без детального расчета их влияния на чистую прибыль.
• Снижение среднего чека для увеличения объема выручки.
• Рост логистических и рекламных затрат.

Причины ошибок

Владелец не смог вернуть полный контроль над бизнес-процессами, что привело к ошибкам со стороны команды. Решение о восстановлении контроля было принято после того, как в марте было зафиксировано снижение маржинальной прибыли с 27% до 20%.

Предпринимаемые действия по восстановлению контроля

1. Личное включение собственника в процесс ценообразования

• Введение ежедневного мониторинга маржинальности на уровне каждого артикула.
• Определение порога минимальной рентабельности для участия в акциях.
• Исключение товаров с низкой маржинальностью из ключевых рекламных кампаний.

2. Контроль рекламных затрат и оптимизация ROI

В рамках восстановления контроля над бизнес-процессами было предпринято множество инициатив для управления рекламными затратами. Основные выводы и действия включали:

Проблемы с рекламными затратами

• Реклама не давала достаточного возврата на инвестиции (ROI).
• Простое увеличение рекламного бюджета не обеспечивало рост прибыли.
• Необходимость перераспределения бюджета на эффективные рекламные инструменты.

Предпринимаемые действия

1. Аналитика эффективности рекламных кампаний. Внедрение аналитики на уровне каждого товара. Пример: на один товар было потрачено 300 000 рублей, что не привело к росту продаж, а привело к снижению маржинальности.
2. Анализ рекламных каналов. Оценка эффективности всех каналов на маркетплейсах (внутреннее продвижение, внешний трафик). Исключение неэффективных каналов и оставление только тех, которые обеспечивают продажи с высокой маржой.
3. Оптимизация бюджета. Определение оптимального бюджета для каждого товара на основе его рентабельности. Полный отказ от неэффективной таргетированной рекламы ВКонтакте.
4. Оптимизация внутренних рекламных ставок. Настройка ставок на рекламу на платформах Wildberries и Ozon для снижения бюджета без потери позиций.

3. Пересмотр системы мотивации сотрудников

В условиях увеличения производственных расходов, вызванного неконтролируемыми бонусами, было принято решение пересмотреть систему мотивации сотрудников.

Основные проблемы

• Бонусы, выплачиваемые без учета эффективности бизнеса, увеличивали производственные расходы.
• Необходимость в создании более прозрачной и эффективной системы мотивации.

Предпринимаемые действия

1. Пересмотр системы KPI. Премия теперь выплачивается только при условии роста чистой прибыли.
2. Внедрение градации бонусов. Размер бонуса зависит от уровня маржинальности компании, что стимулирует сотрудников к достижению высоких показателей.
3. Индивидуальный аудит выплат. Проведение аудита для исключения избыточных начислений и оптимизации фонда оплаты труда.

Собственник объясняет изменения следующим образом:

"Теперь, если прибыль бизнеса растет – растет и премия. Если маржа падает – премиальные тоже уменьшаются. Это мотивирует команду работать на результат."

4. Оптимизация команды и управление финансовыми рисками

Ключевым моментом весной 2024 года стало управленческое решение о замене команды на более квалифицированных и компетентных специалистов.

При снижении чистой прибыли в начале 2024 года логичнее было бы «затянуть пояса». Однако анализ управленческой отчетности показал наличие достаточных финансовых резервов, что позволило принять решение об инвестировании в сильных специалистов.

Основные действия

1. Анализ структуры занятости. Оптимизация штата с устранением дублирующих функций.
2. Подготовка финансовой модели. Оценка рисков, связанных с повышением зарплат и обеспечением устойчивости бизнеса.
3. Увеличение доли квалифицированных сотрудников. Нанимали специалистов, которые действительно влияют на результаты бизнеса.
4. Внедрение гибкой системы окладов. Система адаптируется к сезонности продаж.
5. Ежеквартальный анализ фонда оплаты труда. Проверка соответствия премий финансовым показателям компании.
6. Прогнозирование затрат на персонал. Включение прогнозов в процесс бюджетирования.

Результаты изменений

• Устойчивый фонд оплаты труда при балансе с чистой прибылью.
• Повышение производительности сотрудников.
• Снижение издержек на оплату труда на 15%.
• Маржинальная прибыль, достигшая 13% в июне 2024 года увеличилась еще на 10% в июле 2024 года.

Статью подготовила Наталья Самусенко – эксперт в управленческом учете и финансовом анализе

💼 Опыт: 18 лет

Телеграм-аккаунт https://t.me/NataliaVS

Профессиональная деятельность

• Выстраиваю системы управленческого учета и автоматизирую процессы
• Разрабатываю финансовые модели для масштабирования бизнеса
• Внедряю аналитические инструменты (включая Power BI) для контроля и управления финансами

Опыт и достижения

• Внедрила управленческий учет в 20+ компаниях малого и среднего бизнеса
• Специализируюсь на маркетплейсах, где бизнесы растут в 10 раз и более благодаря грамотной финансовой структуре
• В международной компании готовила P&L-отчетность для филиала с оборотом 6 млрд рублей
• Сократила дебиторскую задолженность на 10%

Образование и международная экспертиза

• Магистратура по менеджменту (Россия + Лондон)
• London Metropolitan University – защита диссертации
• Thunderbird Business School (США) – сертификат International Credit & Trade Finance

Принципы работы

• Прозрачность и этика
• Долгосрочное сотрудничество
• Оптимизация ресурсов для устойчивого роста

📩 Готова помочь вашему бизнесу выстроить эффективную финансовую систему, для этого напишите мне в личные сообщения кодовое слово "Финансы".

Елена — опытный финансовый специалист с более чем 25-летним стажем. Её путь начался с физического образования, которое сформировало аналитическое и системное мышление.

Однако интерес к экономике и финансам побудил её получить второе высшее образование в Высшей школе экономики. С самого начала своей карьеры она работала в финансовой сфере, охватывая широкий спектр отраслей – от фармацевтики до автомобильного бизнеса.

Лучший финансовый менеджмент среди дилеров Toyota

Одним из ключевых этапов карьеры стала работа в дилерской сети Toyota в России.

Она внедрила комплексную модель управления, в основе которой лежали детализированные бюджеты, прогнозы и финансовый контроль на уровне операционной деятельности.

Ключевым достижением стало внедрение сквозного анализа себестоимости и формирование единого отчета о движении денежных средств, что позволило выявить узкие места и снизить финансовые риски. В результате её система была признана лучшей среди всех дилеров Toyota в России в 2011 году.

Автоматизация как стратегическое преимущество

Елена понимала, что управление финансами невозможно без современных технологий.

Так в холдинге, где она работала после Toyota, она инициировала переход на автоматизированные системы бюджетирования и контроля затрат. Инструменты BI-анализа, интеграция с 1С, разработка стандартных форм отчетности – всё это стало частью новой стратегии.

Автоматизация позволила минимизировать влияние человеческого фактора, ускорить принятие решений и повысить прозрачность финансовых потоков.

Переход на аутсорс и управление несколькими проектами

Спустя время Елена поняла, что доход в найме ограничен, особенно в регионах. "В Москве зарплаты выше, но в провинции финансовый директор зарабатывает в среднем 100–150 тысяч рублей при колоссальной нагрузке".

Осознав это, она решила выйти на аутсорс и стала работать сразу с четырьмя компаниями из разных отраслей: маркетинг, агросектор, производство сыра и тофу.

Такой подход дал ей:

• Диверсификацию доходов и снижение рисков;
• Развитие экспертизы в разных сферах;
• Гибкость в управлении временем и свободный выбор проектов.

Освоение денежного мышления и работа с клиентами

Участие в годовой программе “Финансист нового времени” помогло Елене пересмотреть свой подход к финансам и клиентской работе.

Так один из клиентов обратился к ней еще осенью с просьбой настроить управленческий учет. В ходе работы вскрылись серьёзные проблемы с себестоимостью продукции:

• Ошибочные нормы списания в производственную себестоимость;
• Полное отсутствие контроля за спецификациями в 1С;
• Запутанные таблицы без чёткой логики и структурирования данных.

Когда клиент осознал масштаб предстоящей работы, он просто пропал 😄. Однако, благодаря урока из денежной эстафеты Елена не запаниковала, не зацикливалась на этой ситуации. Спустя некоторое время клиент сам вышел на связь:

— "Нам надо продолжить сотрудничество".

Грамотные переговоры – ключ к росту доходов

Одним из главных навыков, которые Елена получила уже на первый месяц программы, стало умение вести переговоры. Настоящая магия произошла благодаря рекомендациям от Натали Васильевой (продюсером школы). Так Елена научилась:

• Просто объяснять сложное, чётко показывая клиенту проблемные зоны;
• Фокусироваться на выгодах, объясняя, как загрузка производства увеличит прибыль;
• Держать уверенную позицию. Благодаря тренировкам, она не боялась называть свою цену.

— "Раньше я бы просто согласилась на 80 тысяч, но после программы я знала, что моя работа стоит дороже", — делится она.

Когда клиент спросил: — "Почему такая цена?"

Елена уверенно ответила: — "Я изучила ваше штатное расписание и вижу, что специалисты вашего уровня получают больше. Плюс объём работы значительно шире, чем мы обсуждали изначально".

Увеличение стоимости услуг

Первоначально клиент был готов платить 80 тысяч рублей. Но после глубокой проработки проекта Елена назвала новую сумму — 120 тысяч. Причём сделала это без сомнений:

• Она оценила реальный объём работы;
• Проанализировала рынок и поняла, что её труд стоит дороже;
• Выстроила переговорный процесс так, что клиент сам согласился с повышением бюджета.

Итог — договор подписан, чек вырос на 50%.

Поддержка сообщества

Одним из самых ценных аспектов годовой программы стало окружение профессионалов, к которым можно обратиться за советом. Это дало Елене:

• Возможность оперативно решать сложные задачи;
• Чувство уверенности, что в любой момент можно получить поддержку;
• Чёткое понимание своей ценности на рынке.

— "Я знала, что даже если что-то пойдёт не так, у меня есть коллеги, к которым я могу обратиться. Это давало мне уверенность в переговорах", — говорит Елена.

Советы от Елены

• Не занижать стоимость своих услуг – это напрямую влияет на качество работы и уровень мотивации;
• Быть внимательными к проблемам клиентов и предлагать конкретные решения;
• Не бояться автоматизации – современные технологии позволяют сократить рутинные процессы и сосредоточиться на стратегических задачах;
• Искать поддержку в профессиональном сообществе – это даёт уверенность и расширяет горизонты возможностей;
• Прислушиваться к советам коллег, поскольку их опыт может сыграть решающую роль в развитии бизнеса.

История Елены – поддержка сообщества может привести к выдающимся результатам. И, к слову, прошел только месяц, как идет годовая программа. Поэтому то ли еще будет!

Для всех, кто спрашивает про годовую программу. Сейчас вход в программу строго по запросу; её нельзя просто купить на сайте. Если вы понимаете, что вам потенциально может быть интересно участие в годовой программе, вы хотите узнать ее наполнение, условия, напишите слово ГОДОВАЯ в наш Телеграм-аккаунт.

Я уточнила, кто меня порекомендовал, и вспомнила успешный кейс сотрудничества с клиентом, который занимается производством металлических баллонов. Он также пришел ко мне по рекомендации с запросом на аудит управленческого учета.

Запрос клиента
Компании требовалось:

• Проверить корректность ведения управленческого учета и расчета чистой прибыли
• Выяснить причины не прозрачности финансовых отчетов
• Автоматизировать сбор управленческой отчетности

Решение
Мы с коллегой разработали план аудита, который включал три этапа и длился три недели. Каждую неделю проводилось по две встречи с клиентом. Стоимость такой услуги 80 000 рублей.

План аудита можно посмотреть в этом документе.

Что в итоге получил клиент:

• Рекомендации по методологии расчета чистой прибыли, которые помогут прийти к верному расчету и полному пониманию финансового состояния компании;
• Пошаговый план, какие изменения в процессах необходимо внести, чтобы сократить трудозатраты на составление финансовых отчетов и подготовить компанию к автоматизации;
• Понимание, почему отчеты непрозрачные и как их сделать прозрачными;
• Пошаговый план автоматизации сборки управленческой отчетности;
• Ложку дегтя в виде найденных несходимостей и ошибок в учете, которые можно устранить выше перечисленными пунктами.

Что мы делали:

• Провели встречи со всеми сотрудниками клиента, которые участвуют в процессах ведения учета и формирования управленческой отчетности.
• Посмотрели абсолютно все этапы попадания данных в систему учета.
• Проверили все промежуточные отчеты, все формы, которые заполняют монтажники, ремонтники, кладовщики, инженеры.
• Залезли во все базы 1С и проследили движение документов там.
• Произвели сверку данных.

Формат проведения встреч: встречи проходили в Zoom. Сотрудник на стороне клиента демонстрировал нам свой рабочий стол, заходил в свои рабочие программы и показывал нам, что он делает. Какой документ открывает, какие данные и куда заносит.

По итогам аудита мы сформировали отдельные документы по каждому этапу аудита, в которых подробно расписали, как обстоят дела с учетом, какие есть ошибки, внесли предложения, как это исправить.

• Пример 1: «Часть данных в 1С Товарная точно в таком же виде попадает в БУ. Интеграции между базами нет. Это создает дополнительные трудозатраты. Например, реализации газа в направлении "Заправка газом". Необходимо написать обработку по обмену документами между УУ и БУ базами.»
• Пример 2: «Чтобы посмотреть R MR, нужно сформировать 2 отдельных отчета по всем направлениям в 2 окна: продажи и себестоимость, затем сделать отбор по номенклатуре определенного направления. Рентабельность производства входит в состав рентабельности газификации и не считается отдельно. В результате компания не понимает, что выгоднее: производить или закупать. Мы предложили реализовать отчеты по валовой прибыли в одном окне в 1С.»

Какие документы мы составили

Этап 1: Проверка методологии составления текущих финансовых отчетов

В этом документе описано:

• Структура УУ по направлениям с рекомендациями по пересмотру перечня направлений.
• Техническая реализация УУ с предложениями по улучшению через связку 1С и Битрикс.
• Список счетов-кошельков, по которым нет реального движения денег и которые нагромождают учет.
• Рекомендации по корректному формированию ОДДС.
• Методика распределения косвенных расходов по направлениям.
• Рекомендации по корректировке учета на разных участках для реализации корректной методологии.
• Организация учета ДЗ/КЗ сквозной двойной записью в одной учетной системе.

Этап 2: Процессы

В этом документе описаны:

• Процессы сбора данных для управленческого учета и путь попадания данных в 1С по каждому направлению бизнеса.

• Движение большого количества документов, которые не связаны друг с другом, а связывать их приходится вручную.
• Структура себестоимости готовой продукции.

Этап 3: Результаты и выводы

Результат этапа 3:

• Описание схемы автоматизации УУ в компании с расчетом потенциала освобождения времени штатного финансиста.
• Схема закрытия месяца с временными затратами.

• Предложение по разработке архитектуры управленческого учета, оптимизации процессов ведения учета и участия сотрудников в этих процессах.
• Рекомендация по выбору системы - 1С.
• Пошаговый план автоматизации процессов в компании и коммерческое предложение по его реализации.

Так нам удалось сформировать пошаговый план автоматизации процессов в этой компании и коммерческое предложение по его реализации. Вот такой получился аудит. Конечно же, собственник был доволен проделанной работой, несмотря на то, что результаты мы получили не самые воодушевляющие.

Коллеги, если, читая этот кейс, вы понимаете, что вам не хватает прикладных знаний для работы финансовым директором, то рекомендую изучить программу практического курса «Финансовый директор: базовый уровень».

Это программа, которая за 3 месяца научит вас выстраивать управленческую отчетность, проводить качественный финансовый анализ и принимать управленческие решения. Вы научитесь готовить презентацию финансовой отчетности, понятную собственникам бизнеса, автоматизировать УУ и выстраивать эффективную коммуникацию с клиентами.

Курс базируется на симуляторе реального бизнеса. Вы пройдете сквозной кейс в нише «Строительство». Факультативно вы сможете изучить еще кейсы «Онлайн-школа» и «Маркетплейсы».

Вы ознакомитесь с программными продуктами: 1C:УНФ, Мой Склад и Финтабло. Вы поймете, как делаются интеграции этих трех программных решений, чтобы вы могли решать любые задачи бизнеса из любой сферы.

Если вы понимаете, что хотите вырасти в экспертизе, прокачать свои твердые и мягкие навыки, напишите слово "курс" в личные сообщения в наш Телеграм.

Мы пришлем вам программу, изучите её, оцифруйте свои навыки — что из этого вы умеете, а что нет. И дальше принимайте взвешенное решение, стоит ли вам идти на курс. Мы не ставим цель привлечь как можно больше учеников. Решение о поступлении должно быть вашим, взвешенным и осознанным ❤️.

➡ Запросить программу обучения на курсе «Финансовый директор: базовый уровень».