Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон  -  Одноминутный менеджер.

Введение

Книга «Одноминутный менеджер» Кеннета Бланшара и Спенсера Джонсона необычна. Это, безусловно, руководство по эффективному менеджменту. Но это еще и притча-сказка. Добрая и умная сказка со счастливым концом. Сказка, героем которой может стать любой, кто этого пожелает — и начнет использовать три главных секрета Одноминутного управления.

А сделать это стоит. Потому что все мы хотим:

• иметь в своем распоряжении много свободного времени, притом не в ущерб результату своей деятельности;

• работать в коллективе, где все — и начальство, и подчиненные — ценят и уважают друг друга;

• работать продуктивно и качественно и при этом избегать лишней работы;

• профессионально расти.

Всему этому может научить «Одноминутный менеджер» — история про мудрого старика-менеджера и человека, пришедшего к нему учиться. Более того, таким чудо-менеджером можете стать вы.

Итак: «Однажды на свете жил смышленый молодой человек...»

1. Поиски и встреча

Однажды на свете жил смышленый молодой человек. Он везде искал такого менеджера, с которым хотел бы работать и которым сам хотел бы стать. Однако все обладали теми или иными существенными недостатками.

«Суровые» менеджеры работали в интересах организаций. «Нацеленные на результат, думающие о прибылях, твердые, реалистичные» — так оценивали они сами себя. Их нередко ценило начальство, но не любили подчиненные.

«Приятные» менеджеры работали в интересах своих подчиненных. «Демократичные, чуткие, гуманные» — так оценивали они сами себя. Их любили подчиненные, но финансовые дела в их фирмах шли не особо хорошо.

Очевидно, что и те, и другие менеджеры были успешны лишь наполовину. Но как соединить две половины успеха, молодой человек не понимал.

Однажды он узнал о некоем пожилом чудо-менеджере и захотел с ним познакомиться. На просьбу уделить время чудо-менеджер охотно откликнулся: «Пожалуйста, когда вам удобно, кроме утра пятницы». Такая доступность и свобода в распоряжении временем удивила молодого человека.

Подразделение этого менеджера было самым продуктивным и эффективным в стране, хотя использовалось отнюдь не самое лучшее оборудование. В этом подразделении была довольно большая текучка кадров: многие его подчиненные уходили потом в менеджеры и в этом качестве были весьма востребованы. Все это еще более подогревало интерес молодого человека.

Во время встречи молодой человек стал спрашивать менеджера, как тот управляет людьми, — при том что совещания проводятся только раз в неделю в течение двух часов пятничного утра. Выяснилось, что на этом совещании работники анализируют свои успехи, проблемы и цели, а далее и подчиненные, и начальник разрабатывают общий недельный план действий. Однако ответ старика смутил молодого человека. Было похоже, что этот менеджер не относился ни к «суровым», ни к «приятным». Но было также и непонятно, как работает его методика и почему именно она повышает продуктивность.

Менеджер начал объяснять. Сначала он показал карточку на своем столе, которая гласила: «Люди, которые хорошо себя чувствуют, добиваются хороших результатов». Потом напомнил, что продуктивность — это и количество, и качество сделанной работы. А путь и к тому, и к другому проходит через самих работников.

Когда молодой человек попросил менеджера описать самого себя, старик сказал, что он — Одноминутный менеджер. И в качестве главного своего качества назвал умение быстро добиваться хороших результатов.

После этого менеджер предложил молодому человеку поговорить со своими подчиненными — чтобы тот увидел со стороны, что такое Одноминутный менеджер, как происходит работа в его коллективе и в чем три секрета его успешного Одноминутного управления.

2. Первый секрет Одноминутного управления. Одноминутная целеустановка

Первый подчиненный рассказал молодому человеку об Одноминутной целеустановке.

Чаще всего у подчиненных одни представления о своей работе, а у их начальства — другие. Естественно, такая путаница не способствует эффективности. Вместо этого Одноминутный менеджер использует Одноминутную целеустановку:

• вначале согласовываются цели и действия, которые должны к ним привести;

• затем менеджер лично и точно определяет обязанности и ответственность своего подчиненного;

• потом цель и план ее достижения записываются, причем на это нужно потратить не более одной страницы (или 250 слов): все записанное должно читаться максимум за минуту;

• один экземпляр записанного остается у менеджера, второй у подчиненного. В итоге у обоих есть возможность контролировать процесс достижения цели. Для этого нужно уделять каждой цели как минимум минуту в день.

Одноминутная целеустановка нужна не для всех целей. Нужно использовать правило 80\20: «Для 80% результата достаточно выполнения 20% заданий». Соответственно, и к ней достаточно прибегать лишь в 20% самых важных целей.

Одноминутная целеустановка точно определяет обязанности работников. После этого менеджер задает стандарты выполнения задачи, то есть определяет, какое исполнение обязанностей считается достаточно хорошим.

Проблема возникает тогда, когда желаемое и то, что происходит фактически, не совпадают. Чтобы решить проблему, надо:

• определить, чего именно хочется в качестве результата;

• проверить, какое решение приводит к желаемому;

• если ни одно не приводит — проверить, какая комбинация решений может привести к желаемому.

Задача Одноминутного менеджера — научить работников самим задавать себе вопросы, приводящие к решению проблемы.

3. Второй секрет Одноминутного управления. Одноминутные похвалы

Чтобы узнать второй секрет, молодой человек пошел к другому подчиненному, и тот рассказал ему об Одноминутных похвалах. Их основной принцип: «Надо ловить людей на правильных действиях, хвалить и помогать реализовывать себя».

Чтобы подчиненные точно понимали, чего от них хотят, они должны получать обратную связь от менеджера. Она достигается тесным контактом: во-первых, менеджер отслеживает, что делает работник, а во-вторых, работник составляет и присылает менеджеру отчеты о своей деятельности. Задача менеджера — поймать человека на хорошем и обязательно похвалить за это.

Хвалить надо:

• глядя в лицо;

• сразу же после того, как человек сделал что-то хорошее;

• точно и подробно говоря, за что именно вы хвалите;

• говоря, что вам приятно хорошо сделанное, что это поможет коллегам работника и всей фирме;

• делая небольшую паузу после сказанного, чтобы человек прочувствовал похвалу;

• после хорошо, например, пожать руку. Таким образом прикосновение закрепляет похвалу.

Сами похвалы занимают примерно минуту. Они обязательны, когда работник приступает к новому проекту или переходит к новым обязанностям. В дальнейшем у работника должны появиться другие способы отслеживать свою успешность (графики продаж, доходы фирмы и т. п.). Кроме того, после некоторого количества Одноминутных похвал работник начинает хвалить себя сам. Все это повышает производительность его труда.

4. Третий Секрет Одноминутного управления. Одноминутные выговоры

Третья подчиненная была уже весьма опытным работником, умеющим сама хвалить себя, а также получать энергию от похвалы Одноминутного менеджера.

Она рассказала молодому человеку о последнем главном секрете.

В случае ошибки подчиненных — даже если прочие дела идут хорошо! — они получают Одноминутные выговоры. Об этом их предупреждают с самого начала работы.

Когда менеджер узнает об ошибке подчиненного, ему нужно использовать Одн��минутный выговор:

• проверить факты — была ли на самом деле ошибка и чья именно, и если да, то начать строгую часть выговора:

• сразу же после этого указать человеку на ошибку, глядя ему в глаза;

• разъяснить, что именно он сделал неправильно;

• сказать, что именно менеджер ощущает по поводу ошибки (разочарованность, раздражение и т. п.);

• сделать паузу — подчиненному нужно прочувствовать сказанное.

После этого начать похвальную часть выговора:

• дать понять, что на самом деле менеджер и подчиненный находятся на одной стороне;

• сказать, что подчиненный на самом деле уважаемый и ценимый компетентный человек;

• сказать, что к самому подчиненному (как к человеку) менеджер относится хорошо, и выговор касался ошибки в работе;

• закончить выговор и более к нему не возвращаться.

Выговор должен быть справедливым и ни в коем случае не унижающим!

5. Одноминутный Менеджер объясняет

После бесед с подчиненными Одноминутного менеджера молодой человек опять пришел к нему самому. Как работает система этого менеджера, он понял — и теперь хотел узнать, почему она работает. Менеджер порадовался, что молодой человек интересуется этим, и начал рассказывать.

Для начала он показал ему табличку со своего стола: «Самая лучшая минута, потраченная мною, — это минута, потраченная на людей». И поделился своим удивлением насчет того, что обычно компании затрачивают 50–70% денег на зарплату и только 1% на обучение персонала; что компании расходуют больше денег на оборудование и здания, чем на повышение квалификации сотрудников.

Одноминутные цели хорошо работают потому, что людей мотивирует в первую очередь обратная связь. Они должны понимать, каковы результаты их деятельности.

Одноминутный менеджер сравнивает работу с кегельбаном. Идеально, если между игроком и кеглями ничего нет — тогда он, бросая шар, видит, сколько кеглей смог сбить, и радуется, если бросок удачен. В большинстве же фирм работа выглядит как кегельбан, где между игроком и кеглями занавеска, так что результат броска непонятен. Более того: по другую сторону занавески стоит менеджер, и он видит результат. Но чаще всего вместо того чтобы сказать:  «Вы сумели сбить две кегли» он говорит работнику: «Вы не сумели сбить восемь». Это, конечно же, демотивирует.

Менеджеры поступают так из-за ложной убежденности, что:

• человек, хвалящий всех, не умеет опознать хорошую работу. Соответственно, он компрометирует себя в глазах вышестоящих;

• в мире должна царить конкуренция — а значит, существует единственно возможная схема распределения: мало победителей, некоторое количество аутсайдеров и большинство посередине.

Сказав это, Одноминутный менеджер продемонстрировал молодому человеку еще одну свою табличку: «Каждый человек — потенциальный победитель. Некоторые люди маскируются под неудачников, не дайте их внешности обмануть вас».

Когда перед менеджером встает необходимость набрать людей, он может:

• набрать профессионалов-победителей. Эта тактика приносит хорошие результаты, но не факт, что таких удастся найти в достаточном количестве, и их работа всегда стоит дорого. Зато работать с ними легче: достаточно регулярно давать Одноминутную целеустановку;

• набрать не-победителей и обучить их быть победителями. Эта тактика также приносит хорошие результаты, но требует системной работы;

• надеяться на слепую удачу — «Авось справятся». Это наихудшая тактика.

Еще одна причина, благодаря которой хорошо работают Одноминутные цели, — это регулярный самоконтроль. Цель записана на бумаге, от нее труднее отклониться. Она кратко сформулирована, ее можно быстро прочесть, а значит, намного удобнее проверять свою работу на соответствие ей.

Одноминутный менеджер показал еще одну табличку: «Уделите минуту: рассмотрите свои цели, рассмотрите свои показатели, проверьте, соответствует ли ваше поведение вашим целям». Такие таблички есть у каждого из его подчиненных.

Одноминутные похвалы хорошо работают потому, что все стараются делать хорошее и не делать плохое. Однако людей надо подводить к желаемому результату постепенно, ловя небольшие подвижки в желаемую сторону.

Не надо ждать абсолютно правильного результата, чтобы похвалить работника — приблизительно правильного результата для похвалы достаточно, тем более поначалу.

Иллюстрируя эту мысль, Одноминутный менеджер привел такой пример: допустим, нам надо обучить голубя входить в клетку, проходить до ее дальнего угла и дергать рычажок. Если мы будем поощрять его кормом всякий раз, когда он движется в правильном направлении, и при этом регулярно сдвигать поощрение в желаемую сторону (сначала кормить за то, что подходит к клетке, потом за то, что входит в нее, идет к рычажку и т. п.), то через некоторое время голубь будет выполнять то, что мы от него хотим. Если ждать, что он сам поймет нужную последовательность действий, а до того не кормить, голубь умрет с голоду. Если же с ним поступить, как обычно поступают с новыми сотрудниками в фирмах, — не только ожидать, что он сам поймет требуемое, но еще и «штрафовать» (допустим, наказывая ударами тока) за неправильные действия, то голубь быстро впадет в апатию и попросту перестанет шевелиться.

Одноминутные выговоры хорошо работают потому, что:

• сразу обеспечивается обратная связь. Никто не накапливает отрицательные эмоции, и они не выливаются потом все скопом. В случае Одноминутных выговоров претензии воспринимаются как более справедливые;

• во время Одноминутных выговоров претензии касаются не человека, а только его ошибки в работе. Выговоры не унижают достоинство работника.

В Одноминутных выговорах важны все их составляющие:

• сказать, что работник сделал неправильно;

• сказать, что по этому поводу чувствует менеджер;

• сказать, что работник ценный и уважаемый человек.

Важно также, что сначала идет строгая часть выговора, а потом похвальная. Не наоборот.

Сказав это, Одноминутный менеджер показал еще одну свою памятку: «Мы — не только наше поведение. Мы — люди, управляющие своим поведением».

Физический контакт (например, хлопнуть по плечу или пожать руку) — серьезное средство психологического воздействия, и оно требует осторожности. Прикасаться к человеку (как во время Одноминутной похвалы, так и во время Одноминутного выговора) можно, только если:

• менеджер хорошо знает своего подчиненного;

• менеджер искренне желает ему хорошего и на самом деле находится на его стороне;

• менеджер дает подчиненному почувствовать что-то — поддержку, сочувствие и т. п.;

• подчиненный не сомневается в добрых намерениях менеджера.

Чрезвычайно важно для Одноминутного управления то, что:

• все подчиненные заранее знают, что и почему делает менеджер;

• менеджер честен и искренен. Честность со временем окупается сторицей, нечестность же всегда ведет к полному провалу;

• менеджер действительно заботится о своих подчиненных.

Заключение

Одноминутное управление дает ключ к крайне эффективному управлению как другими людьми, так и своим собственным временем. Оно базируется на трех основных секретах.

Первый — Одноминутная целеустановка. Выглядит она так:

• менеджер согласовывает с подчиненным Одноминутные цели и способы их достижения;

• менеджер точно определяет обязанности и ответственность подчиненного;

• цель и план ее достижения записываются не более чем 250 словами;

• записи остаются у менеджера и подчиненного, и у обоих есть возможность регулярно контролировать достижение цели.

Одноминутная целеустановка нужна для 20% самых важных целей. Она хорошо работает потому, что людей мотивирует в первую очередь обратная связь — когда они понимают, каков результат их действий.

Второй — Одноминутные похвалы. Это способ поймать человека на хорошем и обязательно вознаградить за это. Хвалить надо:

• глядя в лицо;

• сразу же после того, как человек сделал что-то хорошее;

• точно и подробно объясняя, за что именно вы хвалите;

• говоря, как приятно хорошо сделанное, как это поможет коллегам и фирме;

• делая небольшую паузу после сказанного, чтобы человек прочувствовал похвалу.

Одноминутные похвалы хорошо работают потому, что все стараются делать хорошее и не делать плохое.

Не надо ждать абсолютно правильного результата, чтобы похвалить работника, — приблизительно правильного результата достаточно.

Третий — Одноминутные выговоры. Это способ указать человеку на ошибки в работе, не унижая его. Чтобы правильно сделать Одноминутный выговор, нужно:

• проверить факты — была ли на самом деле ошибка, и если да, то начать строгую часть выговора:

• сразу указать человеку на ошибку, глядя ему в глаза;

• разъяснить, что именно он сделал неправильно;

• сказать, что именно менеджер ощущает по поводу ошибки;

• сделать паузу — подчиненному нужно прочувствовать сказанное.

После этого начать похвальную часть выговора:

• дать понять, что менеджер и подчиненный находятся на одной стороне;

• сказать, что подчиненный — уважаемый и ценимый компетентный человек;

• сказать, что к самому подчиненному менеджер относится хорошо, и выговор касался ошибки в работе;

• закончить выговор и более к нему не возвращаться.

Одноминутные выговоры хорошо работают потому, что сразу обеспечивается обратная связь и претензии воспринимаются как более справедливые. Кроме того, они касаются не человека, а только его ошибки в работе.

Есть еще одно важное правило. В Одноминутном управлении:

• все подчиненные должны быть заранее проинформированы, что и почему делает менеджер;

• менеджер должен быть честным и искренним;

• менеджер должен действительно заботиться о своих подчиненных.

* * *

Да, молодой человек, пришедший к Одноминутному менеджеру, вскоре и сам стал Одноминутным менеджером. Чего мы желаем и вам!

Канал "Бизнес Книги Кратко" - самое важное из лучших книг по бизнесу и саморазвитию, всего за пять минут в день.

Канал "Бизнес Аудиокниги" - лучшие книги по бизнесу и саморазвитию в аудиоформате.

Реклама на каналах

Дуглас Стоун, Шейла Хин  -  Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь.

О чем эта книга

Мы живем в мире обратной связи. Нас постоянно оценивают, критикуют, дают советы и рекомендации. Будучи школьниками и студентами, мы выполняли тысячи заданий и проверочных работ на оценку, сдавали бесконечные тесты. Во взрослом возрасте нам приходится участвовать в собеседованиях, где оценивается каждое наше слово, слушать критику руководства и проходить аттестации на рабочем месте. Да и как расшифровать «Ты все время кричишь» или «Ты никогда меня не понимаешь», с которыми мы встречаемся в личной жизни?

Быть получателем обратной связи — серьезное испытание. Как и ее источником. Даже высказанная из самых благих побуждений, критика воспринимается агрессивно, замечания кажутся пристрастными, неуместными, оценки — ошибочными. Мы не хотим транслировать негатив и не хотим получать его в свой адрес — поэтому боимся обратной связи и избегаем ее. Наша потребность в любви и принятии вступает в противоречие с желанием учиться и совершенствоваться.

Но практика показывает, что люди, открытые обратной связи, более эффективны, легче адаптируются к новым ролям и получают больше удовлетворения от работы, в то время как неумение принимать критику в свой адрес ведет к бессмысленным конфликтам и напряжению.

Обратная связь повышает уровень тревожности. Учиться конструктивно воспринимать фидбек приходится вопреки страху, но результат делает нас более спокойными и успешными.

Даже несправедливые оценки и непрошенные советы могут быть полезны — если мы умеем на них конструктивно реагировать. Даже очень критические замечания можно сформулировать так, что получатель воспримет их конструктивно.

Эта книга — о том, почему так трудно принимать чужие оценки, что стоит за нашими реакциями на критику и как сделать обратную связь эффективной и полезной для себя и своего визави.

Что мешает обратной связи

Существует три вида триггеров, которые мешают нам адекватно воспринимать обратную связь.

Триггеры истины. Замечания кажутся нам несправедливыми, неуместными. («Что значит “я веду себя высокомерно”? Да я само дружелюбие!»)

Триггеры отношений. Акцент переносится с содержания обратной связи на человека, ее предоставляющего, или на наши отношения с ним. («Кто он такой, чтобы меня судить? Что он вообще об этом знает? Это он просто мне назло!»).

Триггеры идентичности. Нам кажется, что критика ставит под угрозу нашу систему представлений о себе. Пытаясь сохранить собственное «я», мы отказываемся обсуждать свои слабости. («Ну, конечно, я всегда все порчу»).

Все эти реакции естественны, но мешают конструктивной обратной связи. Далее речь пойдет о том, как им противодействовать и как вести разговоры, касающиеся обратной связи.

Триггеры истины

Когда срабатывают триггеры истины, нашей первой реакцией на обратную связь становится возмущение: «Это неправда!». Замечания кажутся нам несправедливыми, обидными и неуместными. («Что значит “я веду себя высокомерно”? Да я само дружелюбие!»). Чтобы не попадаться в эту ловушку, надо научиться различать типы обратной связи.

Триггеры истины срабатывают, потому что:

Типы обратной связи смешиваются. Все типы обратной связи необходимы, но каждый из них работает по отдельности. Если вы решили выразить кому-то благодарность, не стоит сразу давать советы — это обесценит вашу признательность. Если в вашей организации приняты формальные аттестации, не проводите их одновременно с коучингом, оценка должна идти первой. Нам важно знать, каково наше положение, только после этого мы готовы принимать наставления.

Когда студент получает оцененную преподавателем работу, он прежде всего смотрит на выставленные баллы и только потом читает комментарии преподавателя.

Люди получают совсем не тот фидбек, которого ожидали. От того, совпадают ли намерения того, кто дает обратную связь, и ее получателя, зависит, будет ли фидбек работать.

Отец учит сестер-близняшек играть в бейсбол. Он показывает, как держать биту, как контролировать полет мяча. Одна из девочек в восторге и старается делать, как показывает папа. Другая злится, что отец ее поправляет. Проблема в том, что одна воспринимает происходящее как коучинг и учится, а для второй это — оценивание: раз отец показывает, как сделать лучше, значит, у нее получается плохо.

Одни и те же факты интерпретируются по-разному. Когда мы говорим о чем-то, мы точно знаем, что имеем в виду, у нас в голове есть яркий образ. Но собеседник слышит только слова, а образа он не видит.

Начальник говорит работнику, что тот второй год подряд получил на аттестации четыре балла из пяти. Он знает, что пять не получает никто, четверка редкость, две четверки подряд — прекрасное достижение! Работник слышит: «Опять только четыре. Никакого прогресса».

Обратная связь сформулирована общими словами. Слишком туманные или расплывчатые замечания раздражают и не дают понимания, в чем собственно проблема.

Ирвинг, адвокат в коллегии общественных защитников, говорит недавно принятой на работу Холли, что та принимает слишком живое эмоциональное участие в делах подзащитных. Холли не согласна: ее клиентам нужно именно человеческое отношение. Однако Ирвинг вовсе не просил ее быть холодной или отстраненной. Он заметил, что она слишком потакает клиентам, например, дает им деньги взаймы. Он сам прошел через это и знает, что такие отношения могут быть вредны для обеих сторон.

Если бы Холли получила более конкретный совет, она приняла бы его к сведению. Ей также стоило бы уточнить, что именно имеет в виду Ирвинг, тогда она могла бы получить ценный урок из его опыта.

Смешиваются факты и выводы. Руководитель говорит: «Ваш отчет сделан поверхностно», но на самом деле он думает о том, что вы не разделили продажи через интернет и через торговую сеть. Первое утверждение — ярлык, обобщение коммуникатора, которое выражает его точку зрения. Если получатель сможет выяснить факт, который стоит за обобщением, обратная связь будет воспринята конструктивно.

В восприятии людьми самих себя есть «слепые пятна». Другие могут знать о нас то, чего мы сами не видим. «Слепые пятна» — это разрыв между тем, как мы сами себя воспринимаем, и тем, как видят нас другие. У нас могут быть самые добрые намерения, но под ними скрываются более глубокие чувства, которые обязательно проявляются и позволяют окружающим понять наши истинные мотивы. Нас выдает мимика, тон голоса, привычки и модели поведения. Мы списываем свои действия на ситуацию, а окружающие различают за ними привычки и черты характера.

Разве вы накричали на коллегу, когда она предложила переделать всю презентацию в последний момент? Вы такого не помните. Это ситуация была напряженная, а не вы. Но для нее угрозу представляет ваше поведение, и именно его она запомнит.

Что делать?

Триггеры отношений

Восприятие критики может быть затруднено, если мы слышим ее не от того человека, не вовремя, в неприемлемой форме. Обстоятельства получения обратной связи затмевают и обесценивают для нас ее содержание. («Он-то что об этом знает? На себя бы лучше посмотрел! Да еще прямо перед отпуском: понимает же, что все равно не успею переделать».) Однако даже если обратная связь доставляется из рук вон плохо и ее источник вызывает у вас неприязнь, из нее можно и нужно извлекать полезную информацию.

Триггеры отношений срабатывают, потому что:

Две главные проблемы с триггерами отношений

Проблема 1. «Разговор слепого с глухим». Получатель не слышит фидбек, поскольку сосредоточен на другом аспекте.

Луи приносит жене букет красных роз. Она недовольна, потому что не любит розы и уже много раз говорила ему об этом. Луи обижен: букет заслуживает благодарности, а не упрека. Вместо романтического вечера происходит семейная ссора.

Проблема в том, что супруги говорят о разных вещах: жена жалуется на недостаток внимания («Ты меня не слышишь»), а Луи огорчает отсутствие благодарности («Ты меня не ценишь»). При этом они даже не понимают, что говорят о разных вещах: каждый фильтрует информацию, игнорируя то, что не относится к его видению. Такой диалог может быть и односторонним, когда мы молча выслушиваем критику, находя про себя множество возражений.

Как построить разговор. Выделите в разговоре несколько тем и обсудите их по очереди («Я вижу здесь две связанные темы. Обе важны. Давайте обсудим одну и вернемся ко второй»). Очередность обсуждения тем не имеет значения.

Проблема 2. «Это они виноваты». Мы часто видим то, чего не замечают другие, но не способны оценить свою долю ответственности за возникновение конфликта или напряженности в отношениях.

Партнер настаивает, что вы должны измениться, и проблема исчезнет («Перестань меня постоянно контролировать»). Но вы-то знаете, что источником проблемы является он сам («…если бы он был способен сделать хоть что-нибудь самостоятельно!») Изнутри трудно увидеть полную картину: мы воспринимаем только поведение другого человека и то, как оно отражается на нас.

Джил считает Сэнди транжирой, а Сэнди Джила — скрягой. В семье финансовые трудности, потому что муж без работы. Джил считает все расходы жены и ограничивает ее даже в покупке чашки кофе. Но Сэнди любит покупать небольшие предметы роскоши: это ее успокаивает. С течением времени проблема углубляется. Сэнди начинает прятать от Джила купленные вещи, а он еще больше ужесточает контроль за ее тратами. Оба уверены, что в их проблеме виновато только «безумие» партнера.

Как построить разговор. Обратите внимание на следующие моменты.

1) Социальные роли. В организациях, например, часто конфликтуют работники отдела персонала и производства. («Это кадровики консервативны, назойливы и лезут не в свое дело!» — «Нет, это начальники подразделений безответственны, забывают об аттестации и повышении квалификации сотрудников!») Если люди доставляют друг другу немало хлопот, они часто начинают видеть друг в друге врагов, и конфликт порождается самой системой отношений и структурой ролей. На самом деле у служб и их сотрудников просто разные цели, и это надо учитывать.

2) Общую картину происходящего. Часто именно поведение людей определяют:

Триггеры идентичности

Негативные отзывы трудно принять, потому что они угрожают нашим самым важным представлениям — о себе самом. («Если то, что мне говорят — правда, значит, я не так хорош, как мне казалось. Мое поведение обижает людей. Как с этим жить?»)

Триггеры идентичности срабатывают, потому что:

1) Люди по-разному реагируют на критику. Есть оптимисты, которые ничего не принимают близко к сердцу. Но есть и пессимисты, которых даже незначительная жалоба выбивает из колеи, надолго лишает уверенности в себе. Такая разница в восприятии в большой степени определяется тем, как работают нейронные связи, определяющие характер и склонности.

2) У людей разный базовый уровень удовлетворенности. То, насколько счастливыми мы себя ощущаем, зависит не столько от обстоятельств, сколько от привычки и генетики. Конечно, все радуются, выиграв в лотерею, и огорчаются, потеряв работу. Но, когда чувство радости или неудовольствия проходит, люди возвращаются к своему базовому уровню удовлетворенности. Чем выше этот уровень, тем спокойнее люди относятся к негативному фидбеку в свой адрес.

3) Плохое вызывает более сильные эмоции. Сотня комплиментов часто не может смягчить одного критического замечания. Мы склонны все видеть в черном цвете, гиперболизировать проблемы и впадать в крайности в интерпретациях. Искажения проецируются в прошлое («У меня никогда ничего не получалось, я неудачник»), настоящее («Меня никто не любит. Я вечно все порчу») и будущее («Я умру в одиночестве»).

Как исправить искажения триггеров идентичности

Генетическая природа темперамента не означает, что мы бессильны контролировать свою реакцию. Наша способность быть счастливыми на 50% зависит от генетических параметров, на 40% — от нашей собственной интерпретации происходящего и на 10% — от условий жизни: здоровья, работы, семейного положения и пр. Изменить 40% — в наших силах. Кроме того, концепция нейропластичности утверждает, что под воздействием опыта и условий меняются даже врожденные установки и характеристики.

Когда стоит отказаться от обратной связи

Совсем не обязательно принимать любую обратную связь. Для собственного душевного спокойствия и здоровых отношений необходимо установить допустимые границы. Нужно научиться говорить «нет» людям, которые:

• оценивают не ваши поступки, а вашу личность;

• не уважают вашу автономию, ваши чувства и точку зрения;

• только повышают уровень требований, когда вы уступаете;

• угрожают выдуманными последствиями;

• всегда обвиняют во всем только вас.

Как отвергнуть ненужную обратную связь:

1) Объясните свою позицию уважительно, но твердо. Откровенно говорите о своих мыслях и чувствах — не думайте, что собеседнику они и так понятны.

2) Перенаправьте внимание инициатора обратной связи на то, что действительно могло бы помочь. Так можно отвергнуть ненужный совет, но укрепить отношения.

Мать всегда придирается к тому, как вы ведете хозяйство. Попросите ее научить вас печь ее знаменитые булочки. Она почувствует, что важна для вас.

3) Замените союз «но» союзом «и». (Не «Я рада тебя видеть, но ты все время меня критикуешь», а «Я хочу сделать то-то, и мне необходима твоя поддержка»).

Как принимать обратную связь: до, во время, после разговора

Перед беседой 

Продумать цель разговора. Спросите себя, какой вид обратной связи вас интересует. Помните, что ваша роль не сводится к пассивному восприятию. Предложите собеседнику обсудить и ваше видение проблемы.

Во время беседы

1)  Слушать собеседника. Ваша цель — понять, увидеть проблему так, как ее видит собеседник. После этого вы сможете решить, насколько это видение укладывается в вашу систему взглядов.

2) Слушать свой «внутренний голос». В любом разговоре участвуют и «внутренние голоса» собеседников — их мысли, чувства, внутренние реакции.

Босс ругает вас за то, что запоздали со сдачей проекта. Внутренний голос немедленно выдает десяток доводов, почему в задержке виноват сам босс. Что он там еще говорит, вы не слышите, но в этом он тоже неправ!

Не пытайтесь заглушить свой внутренний голос, прислушайтесь к нему, осознайте, какие триггеры мешают вам воспринимать смысл сказанного. Покажите собеседнику, что вы хотите его понять. Задавайте уточняющие вопросы («Что вы имеете в виду под непрофессионализмом?», «Правильно ли понимаю, что…»). Не допускайте слишком эмоциональных, риторических вопросов или сарказма, но скажите то, что считаете нужным («Мне ваша критика кажется несправедливой. Но, возможно, я что-то упускаю»).

3)  Отстаивать свою точку зрения. Ни один из собеседников не владеет монополией на истину. Вы вместе должны собрать паззл и выяснить, что и почему вы видите по-разному.

4)  Управлять разговором. Люди с развитыми коммуникативными навыками умеют вести дискуссию и одновременно как бы наблюдать ее со стороны, вовремя замечать проблемы и возвращать беседу в конструктивное русло. Эти замечания не касаются сути дискуссии, только процесса («Мы не до конца понимаем друг друга. Объясни, почему это так важно для тебя», «Давай успокоимся и продолжим потом»). Такие реплики звучат несколько искусственно, но, как ни странно, именно это помогает противостоять эмоциям.

5)  Придумывать решения. Варианты решения зависят от целей инициатора обратной связи: хочет ли он помочь вам, преследует собственные цели, желает исправить что-то в ваших отношениях или его беспокоят интересы группы, организации. В зависимости от этого можно предложить варианты решения проблемы с учетом и ваших потребностей.

У Эрла нестандартная внешность, и семьям детей-инвалидов, с которыми он работает, трудно его принять. Его начальник много раз просил его постричься и одеваться более традиционно, но он игнорировал эти просьбы. Однако, когда он понял, что начальник действует в интересах детей, он нашел другое решение: до прихода Эрла в семью рассказать им не только о его профессиональных качествах, но и о том, что он играет блюграсс на банджо. Его внешность стала восприниматься в другом свете и больше не вызывала возражений.

После беседы

1) Сказать, с чем вы согласны или не согласны. Скажите хотя бы: «Я подумаю об этом».

2) Действовать. Если вы согласны с информатором и хотите измениться, начинайте что-то менять.

3) Экспериментировать. Иногда мы не уверены, стоит ли принимать совет, боимся выйти из зоны комфорта. Попробуйте: риск невелик, а польза может быть существенной. Решиться, например, на один урок танцев или йоги куда проще, чем пообещать заниматься этим постоянно.

4) Не сдаваться раньше времени. Когда мы пытаемся научиться чему-то новому, процесс обучения развивается по кривой, которая сначала идет вниз (ситуация ухудшается), и только затем поднимается. Это так называемая кривая обретения навыка. Задача состоит в том, чтобы не бросить, прежде чем появятся положительные результаты.

5) Обучать своего «наставника». Объясните инициатору обратной связи, что помогает вам учиться, как можно ускорить процесс. Опишите свои реакции на обратную связь («Намеков я не понимаю. Говори прямо», «Я сначала ухожу в оборону. Не обращайте внимания»). Обсуждайте сильные и слабые стороны самого наставника.

5 способов максимизировать пользу фидбека в компании

1. Не пропагандировать принятую систему оценки персонала. Ни одна система не идеальна. Лучше честно обсудить недостатки выбранной системы и объяснить, почему она все же подходит лучше других. Так работники из жертв системы превращаются в участников процесса принятия решений.

2. Разделять признание, коучинг и оценку. Убедитесь, что критерии оценки понятны аттестуемым. Создайте многоканальную систему обратной связи: беседы, обсуждение удачных решений и неработающих практик, историй успеха и неудач. Рассказывайте об опыте, приобретенном благодаря ошибкам. Формируйте установку на рост, поделитесь концепцией «второй оценки».

3. Поддерживать правильное поведение. Вместо того чтобы в сотый раз объявлять, кто запаздывает со сдачей отчета, отметьте и поблагодарите тех, кто сделал все вовремя.

4. Подавать пример правильного отношения к фидбеку. Учитесь, просите людей помочь вам выявить ваши «слепые пятна».

5. Учитывать темперамент работника. Но все же не бойтесь обидеть тех, кто слишком эмоционально воспринимает критику: в долгосрочной перспективе она все равно принесет пользу.

Cамые важные мысли книги

Мы живем в мире обратной связи. Быть получателем обратной связи, равно как и ее источником, — серьезное испытание.

Обратная связь полезна. Люди, открытые обратной связи, более эффективны. Даже несправедливые оценки помогают нам меняться к лучшему. Только от нас зависит, пойдет ли фидбек нам на пользу.

Фидбек вызывает стресс. Но, научившись его правильно принимать, мы становимся спокойнее и увереннее.

Обратную связь мешают воспринимать конструктивно три вида триггеров.

Триггеры истины срабатывают, когда фидбек кажется нам несправедливым.

Что делать: научиться отличать признание от коучинга и оценки. Запрашивать тот фидбек, который нам нужен. Не транслировать одновременно разные виды фидбека.

Триггеры отношений срабатывают, когда мы не доверяем источнику обратной связи и сомневаемся в его мотивах.

Что делать: не ждать любви, помнить, что со стороны часто виднее, отделять форму критики от содержания.

Триггеры идентичности срабатывают, когда фидбек угрожает нашим представлениям о себе самом.

Что делать: разделять факты, их интерпретации и эмоции, которые они вызывают. Перестать мыслить ярлыками. Вспомнить, что мы — не такие уж совершенства. Использовать критику как стимул для изменений.

Бывает вредный фидбек, от которого можно и нужно отказаться. Стоит вежливо, но твердо отвергать обратную связь от людей, которые оценивают не ваши поступки, а вашу личность, угрожают, всегда обвиняют только вас или требуют невозможного.

Чтобы сделать фидбек полезным, нужно правильно строить разговор.

Перед разговором — продумать его цель.

Во время разговора — слушать собеседника; слушать свой «внутренний голос» и осознавать, какие триггеры мешают воспринимать смысл сказанного; объяснять свою точку зрения; придумывать решения; не давать беседе переходить в перепалку.

После разговора — действовать; экспериментировать; не сдаваться раньше времени; объяснять наставнику, что вам помогает.

Пользу от фидбека в масштабах компании можно значительно увеличить. Для этого нужно объяснить сотрудникам, почему в компании именно такая система оценки персонала. Разделять признание, коучинг и оценку. Поощрять правильное поведение. Подавать пример конструктивного отношения к обратной связи. Учитывать темперамент сотрудников.

Канал "Бизнес Книги Кратко" - самое важное из лучших книг по бизнесу и саморазвитию, всего за пять минут в день.

Канал "Бизнес Аудиокниги" - лучшие книги по бизнесу и саморазвитию в аудиоформате.

Реклама на каналах

Адриан Сливотски  -  Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?

Введение

Адриан Сливотски и его команда проделали огромную работу по сбору и анализу информации об изменениях в различных отраслях (компьютеры, автомобилестроение, сталелитейная и фармацевтическая промышленность и др.) на протяжении XX века для того, чтобы выявить основные тенденции в бизнесе и проиллюстрировать такое явление, как миграция ценности.

Миграция ценности — явление далеко не новое. Так, в 20-х годах прошлого века ценность утекла из компании Форд, ориентированной на единственную модель автомобиля, в Дженерал Моторс, предлагающую модели разных ценовых категорий, а в 1930-х годах ценность мигрировала от гастрономов к супермаркетам. Однако если в начале прошлого века фазы миграции ценности длились десятилетиями, то во второй половине столетия этот процесс значительно ускорился. Автор сравнивает бизнес со спортом:

- на протяжении 60-х и 70-х годов он напоминал американский футбол: короткая напряженная схватка приносила прибыль и длительный период стабильности, а залогом рентабельности служили масштаб и доля рынка;

- в 80-х годах бизнес стал похож на баскетбол: масштаб и доля рынка все еще были важны, но уже не гарантировали успех: приоритетными стали такие качества, как гибкость и быстрота;

- к концу 80-х правила вновь изменились: теперь успех зависел от определения и получения в собственность стратегических пунктов отрасли. Таким образом, менеджмент превратился в шахматы, и отрасли стали терять прежних лидеров.

Изменения в бизнесе конца 80-х — начала 90-х были обусловлены следующими факторами:

- Потребители становились более искушенными и уже не хотели платить за известный бренд при наличии недорогой и не менее качественной альтернативы.

- Расширился круг конкурентов.

- Было налажено производство недорогих заменителей некоторых товаров и комплектующих и созданы условия для роста межкатегориальной конкуренции (например, сталь — пластик — алюминий в автомобилестроении).

- Широкая доступность информации для потребителей дала возможность выбора между продуктами разных производителей.

- У новых конкурентов появилось больше возможностей, не связанных с устойчивой рыночной позицией. Недорогие источники информации и использование аутсорсинга облегчили процесс вхождения в бизнес.

Таким образом, ценность перемещается к новым бизнес-моделям, которые могут удовлетворять потребителей и приносить большую прибыль. Несмотря на то, что процесс миграции ценности создает предпосылки для значительной экономической уязвимости, он открывает новые возможности.

В своей книге Адриан Сливотски раскрывает секреты бизнес-шахмат, овладев которыми менеджер может стать настоящим гроссмейстером.

1. Миграция ценности – неизбежная реальность

Цикличность развития продукта является общепризнанным явлением, аналогичным образом эффективные бизнес-модели приходят к экономическому устареванию: приоритеты потребителей начинают меняться, в то время как бизнес-модели остаются прежними. Когда механизм, связывающий бизнес-модель компании и структуру приоритетов потребителей, ломается, начинается миграция ценности.

Для того чтобы понять направление и масштаб миграции ценности, нужно использовать ключевые измеряемые параметры: рыночную стоимость и оборот компании. Их соотношение является показателем доходности и оптимальности бизнес модели.

Успех бизнес модели в создании стоимости не зависит от размера компании. Зачастую новые небольшие фирмы создают наиболее передовые и мощные бизнес модели и получают большую часть возросшей стоимости в своей отрасли.

1.1. Три фазы миграции ценности

Бизнес-модель может существовать в одной из трех фаз: приток ценности, стабильное состояние или отток ценности.

Приток ценности. Как правило, компания, запустившая процесс миграции, является обладателем новой бизнес-модели, потенциал которой не разглядели либо игнорировали другие компании, давно утвердившиеся на рынке. Ценность мигрирует к таким моделям вследствие их более высокой экономичности и способности удовлетворять потребности клиентов.

Стабильное состояние. Второе состояние типично для ситуации, при которой бизнес-модели в целом отвечают приоритетам потребителей, и среди конкурирующих компаний наблюдается относительное равновесие. Продолжительность данной фазы зависит от скорости изменения приоритетов потребителей и возникновения новых, более эффективных бизнес-моделей. На стадии стабильности бизнес-модель сохраняет ценность, но ожидание умеренного будущего роста мешает притоку в компанию новой ценности.

Отток ценности. В этот период ценность начинает утекать от традиционного направления деятельности компании к бизнес-моделям, которые более оперативно и эффективно реагируют на появляющиеся новые приоритеты потребителей. Случается, что отток ценности начинается незаметно, набирая скорость по мере того, как устаревает прежняя бизнес-модель.

Чтобы определить, в какой фазе находится ваша компания в данный период времени, вычислите упомянутое выше соотношение рыночной стоимости к обороту. Если показатель больше 2,0, компания находится в стадии притока ценности; в период стабильности это соотношение обычно составляет от 0,8 до 2,0; а на этапе оттока ценности показатель падает ниже 0,8, что означает снижение способности бизнес модели приносить прибыль.

1.2. Анализ приоритетов потребителей 

Первостепенная задача руководства компании — определить направление и скорость миграции ценности в своей отрасли. В противном случае все усилия работников будут напрасными, а рабочие места и рыночная стоимость окажутся под угрозой. Чтобы правильно действовать в условиях миграции ценности, менеджеры должны задать себе следующие вопросы: «Где та ниша в отрасли, в которой я смогу получать прибыль? Какие грядут перемены? Что является движущей силой этих перемен? Что в этих условиях может сделать моя компания?»

Далее возникают более фундаментальные вопросы: как изменились потребности клиентов и какие бизнес-модели наиболее эффективно реагируют на эти изменяющиеся приоритеты?

Один из наиболее ярких примеров миграции ценности наблюдался в компьютерной отрасли, когда ценность мигрировала от бизнес-моделей, основанных на универсальных компьютерах и мини-системах, к производителям рабочих станций и персональных компьютеров, а в итоге — в компании, сфокусированные на компьютерной функциональности, больше всего ценимой потребителями, — процессорах, операционных системах, низкозатратной дистрибуции и системной интеграции. Выбор потребителей перераспределил ценность, уведя ее от устаревших бизнес-моделей IBM и DEC к более выгодным для клиентов моделям компаний Intel, Microsoft, Novell и EDS.

Дальновидный менеджер должен не только знать сегодняшние потребности потребителей, но и пытаться предугадать их приоритеты, которые будут иметь влияние на рынок в перспективе. Анализ потребностей дает представление о том, какие продукты хочет получить клиент, в то время как анализ приоритетов определяет, какая бизнес-модель принесет наибольшую пользу потребителям и прибыль компании.

Например, на рынке бланков деловых бумаг потребители заявляют, что им нужен продукт высокого качества, быстрая доставка и низкая цена. Тщательный анализ рынка показывает, насколько успешно различные поставщики удовлетворяют эти потребности. Однако анализ приоритетов даст совсем другие результаты: он покажет, что главным приоритетом для крупных потребителей является переход от бумажных бланков к электронным формам, что, несомненно, повлечет за собой изменения бизнес-моделей поставщиков бланков.

1.3. Технологии VS Бизнес-модель

В течение многих лет главной движущей силой роста стоимости были технологии: считалось, что если вы изобрели и произвели нечто, необходимое потребителю, он сам найдет вас. Однако технология сама по себе больше не может оставаться основной движущей силой роста стоимости. Одна из причин — снижение инновационных технологических прорывов во многих отраслях.

Проведенное Массачусетским технологическим институтом исследование, касающееся инноваций в мировой химической промышленности, выявило феномен истощения потока технологических новинок: за 20 лет, с 1930 по 1949 год, количество крупных инноваций превысило 40, в период с 1950 по 1969 год их стало уже 20, а с 1970-го по 1980 й — только 3. В таких отраслях, как производство красителей, стали, текстильных изделий и товаров народного потребления сложилась аналогичная ситуация.

Другая причина в том, что новая технология может создать и удержать стоимость только до тех пор, пока она остается редкостью, но сегодня глобализация бизнеса и значительно увеличившиеся потоки капитала и информации не позволяют практически ни одному технологическому прорыву надолго оставаться уникальной собственностью его создателей.

Несмотря на то, что технологические инновации приносят значительную ценность потребителям, они редко окупают вложенные в их разработку инвестиции. Компании со сходными по технологическим параметрам продуктами и услугами могут значительно различаться по эффективности создания стоимости. Так, американские авиакомпании Southwest Air и United Airlines пользуются похожим оборудованием для предоставления транспортных услуг, но соотношение рыночной стоимости компании Southwest к обороту составляет 1,1, что в 3 раза больше, чем у United Airlines (0,3). И Nucor, и Bethlehem производят сталь, но капитализация Nucor с 1989 года увеличилась более чем вдвое, в то время как у Bethlehem она снизилась. Даже если с точки зрения технологии продукты и услуги компаний схожи, разница в бизнес-моделях может породить значительное отличие в росте стоимости.

Поразительная эффективность технически невыдающихся компаний и удручающие показатели некоторых лидеров в области технологий дают возможность сделать вывод: чистая технология, не подкрепленная эффективной бизнес-моделью, больше не способна обеспечивать стабильный рост стоимости.

1.4. Конкурентная среда 

Когда большинство потребителей выбирают из конкурирующих бизнес моделей одну, начинается миграция. Как правило, новая волна миграции ценности инициируется новыми компаниями, не стесняемыми коллективной памятью, более чувствительными к изменяющимся приоритетам потребителей и способными быстро создать соответствующую бизнес модель. Удержание лидерства зависит от способности увидеть конкурирующие модели, определить их ценность для потребителей и эффективно отреагировать. Это непростая задача: если в прошлом большинству компаний достаточно было отслеживать информацию лишь о нескольких конкурентах, то сегодня число потенциальных соперников может исчисляться десятками.

Конкурентами могут быть:

— новые компании, которые создаются для удовлетворения определенного приоритета потребителей и превосходят в этом всех старых игроков;

— фирмы, ориентированные на обслуживание потребителей, чьи интересы не в полной мере охвачены существующими бизнес моделями;

— компании, которые прежде являлись поставщиками или клиентами;

— традиционные игроки, создавшие новую модель для более эффективного удовлетворения приоритетов потребителей.

В любом случае, концентрация внимания только на конкурентах, которые похожи на вас, не позволяет увидеть появляющиеся новые бизнес модели.

Издательский бизнес в США — яркий пример расширения конкурентной среды за счет эволюции потребителя. На протяжении длительного периода читатели узнавали о новостях делового мира из Forbes, Fortune, Business Week и The Wall Street Journal. Эти конкурирующие компании имели свой штат журналистов, реализовывали продукцию через газетные киоски и по подписке и удерживали созданную ценность, получая плату от подписчиков и рекламодателей.

В 1980 х читателей уже не удовлетворял краткий обзор основных событий деловой жизни, их интересовал развернутый анализ, глубина и содержательность. Единственным изданием, которое удовлетворяло всем этим требованиям, был The Economist, который позиционировал себя как журнал для элитных читателей. Целевой аудиторией издания были влиятельные лица в бизнесе, политике и финансовой сфере. Розничная цена и подписка на The Economist значительно превышала цену на другие деловые журналы, что способствовало формированию имиджа журнала для интеллектуалов и позволяло окупать расходы за счет одних только тиражных доходов. Новый подход и значительный доход от рекламы в сумме обеспечили журналу завидную прибыльность.

2. 7 эффективных комбинаций в бизнес-шахматах

Теоретических знаний о базовых элементах и параметрах миграции ценности недостаточно для того, чтобы профессионально играть в бизнес-шахматы. Как и в обычных шахматах, победа зависит от эффективности использования аналитических инструментов и от мастерства, которое приходит после изучения разнообразных комбинаций. Если вы научитесь просчитывать комбинацию на несколько ходов вперед и видеть, какие последствия может иметь то или иное положение, то сможете формировать свою стратегию. Одним из способов научиться видеть комбинации является изучение сыгранных партий, то есть примеров миграции ценности, имевших место ранее. Далее описаны семь типовых комбинаций, которые уже были разыграны в разных отраслях.

2.1. Разнонаправленная миграция

Данная комбинация неоднократно применялась во многих отраслях. В каждом случае появляются потребители с разнообразными приоритетами, и, соответственно, у лидеров отрасли появляются конкуренты, предлагающие различные возможности выбора. Они и определяют конкурентную среду, в то время как прежние лидеры не спешат воспользоваться имеющимися возможностями.

В 1960 году все детали американских автомобилей, холодильников и даже консервные банки были изготовлены из стали, которая производилась огромными сталелитейными комплексами, капитализация которых составляла примерно 55 миллиардов долларов. К 1993 году рыночная стоимость тех, кто сумел выжить, упала до 13 миллиардов. Количество занятых в отрасли рабочих, которое в 1970 х годах достигало 450 000 человек, в 1990-х составляло лишь 135 000. Миграция ценности происходила в двух направлениях: часть потребителей ушла к новым бизнес-моделям сталелитейной отрасли, другие потребители ушли к бизнес-моделям, делавшим ставку на материалы, превосходящие сталь по ряду характеристик. Ошибка сталелитейных магнатов заключалась в том, что они не принимали всерьез иностранных конкурентов, владевших более передовыми технологиями, и открывавшиеся в 1970-х мини-заводы (наибольшего успеха добилась компания Nucor). Они не верили, что более легкие и экономичные материалы, такие как алюминий и пластик, могут заменить сталь.

2.2. Миграция в неприбыльной отрасли

В разных сферах бизнеса наблюдается общая тенденция ухода от дорогих товаров и услуг к массовым и общедоступным. В связи с этим старые игроки, которые не успевают или не желают перестраиваться, продолжая инвестировать в дорогие, негибкие фиксированные активы, рискуют обанкротиться. Значительное внешнее потрясение, например отмена государственного регулирования, может способствовать появлению нового потребительского сегмента и широких возможностей для инновационных бизнес моделей. Старые игроки должны развить гибкость, сформировав бизнес портфель с несколькими альтернативами, что повысит их шансы на противостояние новым конкурентам.

Американская индустрия пассажирских авиаперевозок потеряла в начале 1990 х годов больше денег, чем заработала за всю историю. Пострадали как крупные, так и мелкие авиакомпании, и лишь один крупный авиаперевозчик, Southwest Airlines, получил прибыль. Миграция ценности началась в связи с внешним событием, произошедшим в 1978 году, — отменой государственного регулирования. Приоритетом потребителей стало максимальное снижение цен. Бизнес модель, которую использовали крупнейшие авиакомпании США, в полной мере удовлетворяла потребителей, но не приносила прибыль самим компаниям. Модель компании Southwest Airlines, осуществлявшей сообщение между Далласом и Хьюстоном, стала неоспоримым лидером среди экономичных бизнес моделей. После 1978 года авиакомпания начала летать и в другие города Техаса. Ее предложение, заключавшееся в низкой цене и отсутствии излишнего сервиса, имело невероятный успех. Самолеты летали при полной загрузке, поднимаясь в воздух каждые 20 минут, в отличие от крупных перевозчиков, которые могли вылетать из перегруженных центральных аэропортов только раз в час. К середине 80 х годов большинство авиакомпаний либо прогорело, либо пошло на слияние с более крупными игроками. Крупным авиакомпаниям удалось выстоять в борьбе с новичками, но победа досталась дорогой ценой: конкурентные войны сделали отрасль неприбыльной.

2.3. Эпоха блокбастеров

В конце XX века многие отрасли столкнулись с тем, что наличие технических достижений не является гарантией получения прибыли. Только гибкая инновационная бизнес модель дает возможность стабильного удержания ценности. Во многих отраслях гораздо легче идет процесс усовершенствования уже имеющихся технологий, чем открытия новых. Таким образом, эффективнее будет сосредоточить усилия на создании ограниченного числа наиболее ценных продуктов (блокбастеров).

По мере роста числа потребителей американской фармацевтической отрасли менялись приоритеты клиентов. Ценность мигрировала от бизнес модели, основанной на чистой науке (до 1975 год а), к модели, ориентированной на создание блокбастеров (1975–1990 годы), а затем — к модели, опирающейся на низкозатратные системы сбыта и доступ к потребителю (в 1990 х). Лидерам фармацевтической компании Merck удалось блестяще разыграть данную комбинацию: к 1978 году стало ясно, что затраты на разработку новых препаратов постоянно растут (с 1 млн долларов в 1962 г. до 50 млн долларов в 1975 г.), однако новинки уже не вызывают столь восторженную реакцию. Проанализировав ситуацию, руководство компании реорганизовало существующую бизнес-модель, сконцентрировав усилия на оперативной разработке продуктов с наибольшим потенциалом. Бизнес модель, основанная на блокбастерах, позволила Merck выпустить на рынок восемь новых препаратов (вдвое больше, чем у конкурентов), что обеспечило рост стоимости компании на следующие десять лет.

2.4. Миграция ценности внутри категорий

На рынках и промышленных, и потребительских товаров нужно постоянно исследовать возможность «оживления» товаров массовой категории. Простая борьба за снижение затрат для увеличения доли рынка может разрушить ценность компании. Вместо этого нужно создать новую бизнес модель для обеспечения роста ценности за счет создания высококачественного предложения потребителям, которое принесет вам прибыль. Следует помнить, что, с одной стороны, потребитель тяготеет к более дешевому товару, но с другой — стремится к потреблению качественных продуктов.

В 1987 году три крупнейшие марки фирмы Nestle — Maxwell House, Folgers и Nescafe — контролировали более 90 % розничного рынка кофе общей стоимостью в 8 миллиардов долларов. Внешне их едва можно было различить. Они продавали молотый кофе недорогого сорта «робуста» в жестяных банках и практически ничем не отличались друг от друга. К 1987 году потребление кофе в США, составлявшее в 1962 году 3,1 чашки в день на человека, упало до 1,67 чашки. В этот период возникли 2 направления миграции ценности — к элитному кофе в зернах и кофейням. Когда обычные офисные служащие покупали пенящийся кофе латте или превосходный натуральный кофе в зернах, они чувствовали себя причастными к миру успешных людей. Наиболее успешной оказалась бизнес-модель Starbucks, основанная на качестве, выдающейся системе управления персоналом и исключительно эффективной системе операций.

2.5. От интеграции к специализации

Появление большого числа новых потребителей может породить новые приоритеты. Пользователи становятся более искушенными: они требуют индивидуализированного подхода, и их уже не устраивают дорогие негибкие продукты. По мере того как отрасль растет и развивается, интегрированные производители, предлагающие продукты среднего качества по высокой цене, вытесняются новыми игроками, которые специализируются на выпуске определенных продуктов высокого качества. Во времена перемен старым игрокам необходимо быстро перебросить ресурсы с бизнес-моделей, которые были успешными в прошлом, на те, которые имеют наибольший потенциал для будущего (для этого нужно научиться смотреть на эволюцию отрасли не с точки зрения укоренившихся традиций, а через призму мыслей и кошельков потребителей).

К началу 1980-х годов, когда стал очевиден отток ценности от мейнфреймов к персональным компьютерам, лидер компьютерного рынка — компания IBM — в рекордный срок (11 месяцев) выпустила на рынок ультрасовременный компьютер, процессор к которому создала компания Intel, а программное обеспечение — никому не известная фирма Microsoft. На протяжении трех лет продажи компьютеров IBM стремительно росли, и к 1984 году компания уже занимала 37 % рынка. Ослепленное успехом руководство IBM совершило стратегическую ошибку: не оформило право эксклюзивного сотрудничества с Microsoft и Intel. В результате компания Microsoft обеспечила себе такой небывалый рост прибыли, что ее СЕО Билл Гейтс стал самым богатым человеком в мире. Неустанно разрабатывая все более функциональные операционные системы и приложения, Microsoft наглядно демонстрировала всем, что будущее отрасли зависит не от оборудования, а от программного обеспечения.

2.6. От традиционных продаж к дистрибуции с низкими издержками

На протяжении почти всего XX века бизнес находился в руках производителей. В это время классическим механизмом реализации были прямые продажи, основными функциями которых были информационное обеспечение и осуществление контакта с производителем. Традиционный механизм прямых продаж не отличается экономичностью и не обеспечивает пользователей качественной поддержкой и комплексными решениями. В конце 70 х годов приоритеты начали меняться: индивидуальные и корпоративные клиенты были уже достаточно информированы и не нуждались в услугах и информации, которые предоставляли торговые агенты. Потребителям нужен был качественный продукт по низкой цене, и пока традиционные производители игнорировали эти немаловажные тенденции, дистрибьюторы активно экспериментировали с новыми экономичными бизнес моделями.

Бизнес модель Wal Mart создавалась с учетом следующих тенденций: снижения покупательной способности семьи со средним заработком (социальные страховые выплаты в 1990 году составляли 34 % семейного бюджета против 25 % в 1970 году) и значительного изменения образа жизни (увеличение пенсионного возраста и удвоение числа работающих женщин). Торговая сеть Wal Mart обеспечила людям доступ к недорогим товарам базового ассортимента, производимым известными в стране компаниями: построила гигантские магазины площадью 10 000 квадратных метров и за счет этих огромных размеров потеснила небольшие магазины старых компаний. Низкие цены в магазинах Wal Mart позволили покупателям значительно сэкономить семейный бюджет. Кроме того, собрав множество товарных категорий под одной крышей, Wal Mart сократила продолжительность шоппинга в среднем на 2 часа в неделю.

2.7. От традиционных продаж к высокоэффективным решениям

В наше время потребители все чаще недовольны уровнем обслуживания, консультаций и поддержки, которые получают при покупке нового продукта. Кроме того, во многих случаях им нужен не столько продукт, сколько новое средство для оптимизации бизнеса. Данная тенденция открывает массу возможностей, но создать прибыльную бизнес модель, специализирующуюся на решениях, — непростая задача.

Несмотря на то, что доходное направление деятельности HP, основанное на производстве принтеров, сыграло свою роль в истории успеха компании, основной рост капитализации был обеспечен инновационной системой высокоэффективных решений, нашедшей отражение в модели обслуживания глобальных клиентов (Global Account Management). Конкуренты HP до сих пор тщетно пытаются скопировать ее. Проследив траекторию приоритетов потребителей, в 90 е годы HP первым делом ограничила клиентскую базу самыми крупными компаниями (разрабатывая решения для лидеров, HP могла обеспечивать себе регулярную прибыль, предлагая сходные решения в различных сегментах рынка). В основе бизнес-модели лежала идея перехода от продажи товаров к предоставлению интеллектуальных услуг — то есть теперь решения, а не продукты стали факторами добавленной стоимости. Например, при разработке компьютерной системы HP советовала заказчику купить компьютерное оборудование у третьей компании. Кроме того, в сфере продаж фирма переключилась с уровня отдела снабжения на уровень руководства. Подняв взаимоотношения с клиентами на более высокий уровень, HP могла называть себя стратегическим партнером, который вносил свой вклад в успех клиента. Чтобы развивать и поддерживать эти взаимоотношения, HP назначает менеджера по работе с глобальными клиентами в каждом городе, где есть клиентская база, а менеджеры по работе с международными клиентами могут всегда обратиться в офис компании в любой точке земного шара, чтобы воспользоваться ресурсами, необходимыми для удовлетворения нужд потребителей.

3. Как предугадать миграцию ценности и извлечь из нее выгоду

Миграцию ценности сложно распознать: в фазе притока ценности спрос настолько велик, что компания не может даже предположить необходимость перемен; в то время как фирмам, находящимся в фазе стабильности, обзор заслоняет прежний успех; а во время оттока ценности борьба с потерями становится первостепенной задачей, отодвигая на задний план все остальное. Ранние стадии миграции ценности, как правило, проходят тихо, незаметно и практически никак себя не проявляют. Не менее трудно предугадать и появление новых конкурентов, особенно если новая бизнес-модель появляется из среды, не относящейся к традиционному полю деятельности компании. Длительные периоды стабильности в отрасли только усложняют ситуацию: традиционные игроки привыкают замечать только друг друга. Отраслевое мышление (мы занимаемся сталью — они пластиком) мешает выявлять новых или нетрадиционных игроков, появляющихся на периферии рынка.

3.1. «Система раннего оповещения»

Несмотря на то что ранние этапы миграции ценности определить крайне сложно, существует «система раннего оповещения», которая может значительно улучшить вашу способность предугадывать будущее развитие отрасли: первым элементом этой системы является стратегическое понимание потребителей, вторым — верная оценка конкурентной среды, и последним — знание различных сценариев миграции ценности в других отраслях.

Стратегическое понимание потребителей. Чтобы понять, в каком направлении начнут смещаться их приоритеты, необходимо проанализировать три показателя: финансовое благополучие клиентов, их влияние и зрелость потребностей.

Финансовое благополучие потребителей. Изменения в финансовом благополучии клиентов создают новые приоритеты и новые возможности для роста капитализации.

Влияние потребителей. Потребители набирают силу, когда их концентрация увеличивается по отношению к количеству поставщиков, которых трудно отличить друг от друга. Если поставщики не сумеют предложить клиентам нечто ценное, например новый цикл инноваций или переход от продукта к услугам и решениям, отток ценности может стать необратимым.

Зрелость потребностей клиентов. Эффективным средством определения возможного развития миграции ценности является составление карты потребностей клиентов, которая подскажет, какой тип бизнес-модели сможет удовлетворить потребителя и как получить на этом прибыль.

Потребитель говорит: «Мне не важно, что вы всегда занимались (впишите любую устаревшую компетенцию). Мой бизнес изменился, изменились и мои потребности. Что мне действительно важно, так это ___. А дополнительные деньги я готов платить за ___».

Оценка конкурентной среды. Расширение обзора конкурентной среды остается наиболее эффективным средством распознавания сигналов о появлении новых возможностей миграции ценности в отрасли: регулярно обозревать конкурентную среду нужно как в целях самозащиты, так и для выхода на лидерские позиции.

Сливотски предлагает следующее упражнение: возьмите лист бумаги и нарисуйте четыре концентрических круга. Поставьте в центр свою бизнес модель, заполните следующий круг своими прямыми конкурентами, затем перечислите своих непрямых конкурентов. В следующий круг впишите «удаленных» конкурентов (тех, которые «вроде бы» тоже конкурируют с вами). Для заполнения внешнего круга пофантазируйте: впишите туда действительно очень далеких от вас, совершенно незначительных конкурентов. Можете быть уверены: некоторые ваши клиенты — или ценные потенциальные потребители — уже решили уйти к компаниям, находящимся в этом круге. Закончив с этим, нарисуйте пятый круг. Туда впишите компании, которые не являются вашими конкурентами, но могут вскоре ими стать.

Чтобы выполнить это сложное упражнение, необходимо в корне изменить образ мышления.

Преодолейте желание все отрицать (это не наши конкуренты), а стремитесь включить в круг как можно больше компаний (если для потребителя это вариант, то это наш конкурент). Заполняйте экран радара вместе с человеком из другой компании или отрасли. Выполните вначале это упражнение на примере другой компании и другой отрасли.

Переход от узкого взгляда к круговому обзору и удержание в поле зрения всей конкурентной среды — важнейшие шаги для овладения мастерством игры в бизнес шахматы.

3.2. Разработка новых бизнес-моделей

Предвосхищение миграции ценности позволяет увидеть потенциальные угрозы, осознать необходимость адаптации бизнеса в соответствии с изменяющимися приоритетами потребителей и новыми конкурирующими бизнес-моделями, а также помогает увидеть новые возможности, которые могут стать источником будущего роста ценности для новой бизнес-модели. Получить выгоду от миграции ценности возможно путем создания новых бизнес-моделей и продления экономической жизнеспособности старых.

Разработка стратегических бизнес-моделей — это важное корпоративное умение. Учитывая постоянное сокращение жизненного цикла бизнес-модели, очень важно уже сегодня инвестировать время в создание бизнес-модели завтрашнего дня. Автор рекомендует вовлекать потребителей в процесс создания бизнес-модели, пользоваться моделями и прецедентами из других отраслей, приобретать новые компетенции и ни в коем случае не смешивать новую бизнес-модель с традиционной.

3.3. Максимизация ценности старой бизнес-модели

Наряду с созданием инновационных бизнес-моделей в задачу руководства крупных компаний входит также максимизация ценности уже существующей бизнес-модели, и первый шаг для ее решения — самоанализ: взгляните критически на существующую бизнес-модель. Единственный способ удержать лидирующие позиции — это атаковать свои собственные продукты до того, как это сделают конкуренты. Если ее основные положения все еще актуальны, значит, модель обладает потенциалом для создания ценности. В таком случае задача руководства — защитить ценность путем оптимизации (упрощение, перестройка, укрепление отношений с клиентами). Если положения устарели или утратили жизнеспособность, то в будущем доходы компании будут снижаться. В данной ситуации главное — эффективно управлять процессом снижения доходов.

Заключение

Для успеха бизнеса необходимо, чтобы руководство компании понимало и признавало такое естественное явление, как миграция ценности, ведь именно от реакции менеджмента компании на изменение тенденций в отрасли зависит дальнейшее положение на рынке. Процесс миграции ценности находится в прямой зависимости от изменяющихся приоритетов потребителей и предложений новых бизнес-моделей.

Бизнес-модель может находиться в одной из следующих фаз: приток ценности, стабильное состояние или отток ценности. Определить фазу, в которой в данный момент находится ваша компания, можно, рассчитав отношение рыночной стоимости к обороту.

Для того чтобы успешно играть в «бизнес-шахматы», необходимо изучать примеры миграции ценности, которые уже имели место в различных отраслях. Автор выделяет семь основных комбинаций.

Эффективный руководитель должен предвидеть приоритеты потребителей, которые будут иметь влияние на рынок в перспективе, уметь «вычислять» конкурентов, а также обладать способностью к созданию эффективных бизнес-моделей и продлению экономической жизнеспособности старых, вопреки «коллективной памяти» и отраслевому мышлению.

Канал "Бизнес Книги Кратко" - самое важное из лучших книг по бизнесу и саморазвитию, всего за пять минут в день.

Канал "Бизнес Аудиокниги" - лучшие книги по бизнесу и саморазвитию в аудиоформате.

Реклама на каналах

Джанелл Барлоу, Клаус Меллер  -  Жалоба - это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях.

Говорит клиент

Неудивительно, что никто не любит получать жалобы. А ведь для клиента это способ сообщить нам, как нужно работать!

Жалобы оказываются механизмом обратной связи, помогающей организации быстро и дешево изменять качество продукции, стиль обслуживания и направление работы, чтобы отвечать потребностям клиентов.

Без клиентов нет бизнеса. Клиент — это не только тот, кто просто платит, но и любой человек, который получает пользу от обслуживания или продукции, включая пациентов в больницах, студентов и школьников, пассажиров общественного транспорта и пр. Кроме того, существует понятие внутреннего клиента — это коллеги и руководство организации.

Наша философия — жалоба как подарок

Недовольные клиенты — это люди, предоставляющие вам возможность узнать об их проблемах, а значит — помочь им их решить. В результате у таких клиентов будет возможность еще раз воспользоваться вашими услугами или приобрести ваши товары. Для этого вам нужно научиться относиться к жалобам как к подарку.

Проще всего определить жалобу как заявление о неоправдавшихся ожиданиях. Жалоба оказывается возможностью для организации вернуть расположение недовольного клиента, устранив недостатки услуги или товара. Таким образом, жалоба оказывается подарком, который клиент делает организации. Компания только выиграет, если бережно раскроет «упаковку» и посмотрит, что там внутри.

К несчастью, практически никто не любит вникать в суть претензий. Но, что еще хуже, большая часть клиентов даже не удостаивает нас жалобами. Они предпочитают просто обратиться в другую организацию.

С психологической точки зрения, жалоба представляет собой негативную информацию. С точки зрения обывателя, это обвинение. Приятные события люди склонны относить на свой счет и считать своей заслугой. Но, когда что-то идет не так, большинство склонны винить других людей или ту или иную систему.

Чтобы рассматривать жалобы как подарок, мы должны прежде всего принять следующее утверждение: клиенты всегда имеют право на недовольство, даже если мы считаем их жалобы нелепыми, необоснованными или доставляющими неудобства.

Чтобы считать жалобы подарками, необходимо полностью пересмотреть их роль в современных деловых отношениях. Для этого необходимо: 1) умение войти в положение разочарованных людей и 2) понимание значения жалобы для достижения поставленных целей в бизнесе.

Потребители, не жалеющие своего времени на жалобы, тем самым показывают, что продолжают доверять организации.

Спросите в компании Quick Park, компании, которая управляет огромным количеством автостоянок в США, является ли претензия подарком. Прислушавшись к жалобам клиентов, недовольных тем, что выезд из бокса занимает слишком много времени, компания провела некоторые изменения, обеспечившие беспрепятственное движение автомобилей. Внедрение новых технологий позволило компании удовлетворить требования автолюбителей и экономить почти 500 000 долларов ежегодно.

Посмотрите на жалобы глазами клиента, и у вас появится шанс отнестись к ним как к подарку. Представьте себе, что сами попали в ситуацию, побуждающую клиента обратиться с жалобой. Каковы будут ваши мысли и чувства? А ваша реакция? Чего вы станете ждать от организации? Что она может сделать, чтобы вы остались довольны? Как ответить на вашу претензию, чтобы вы не разочаровались в компании и не пожалели о своем обращении?

Некоторым людям не хватает элементарной вежливости: предъявляя претензии, они ведут себя неподобающим образом. Они начинают нервничать и могут показаться грубыми, агрессивными и даже глупыми. Обслуживающий персонал должен научиться фокусировать внимание на содержании жалобы, а не на ее форме. Это не просто, но если служащие начнут считать жалобу подарком, им будет не важно, как этот подарок упакован.

Самый выгодный способ маркетинговых исследований

Жалобы клиентов сообщают организации, как совершенствовать сервис и товары, а следовательно, помогают сохранить бизнес.

Если компания способна определить желания и потребности клиента, последний, как правило, готов заплатить больше за ее товары. Компания же, в свою очередь, сможет потратить эти деньги на разработку продуктов, нужных потребителю. Клиенты, обращающиеся в компанию повторно, снижают затраты этой компании.

Во многих случаях информацию, извлекаемую из жалоб клиентов, невозможно получить никаким другим способом. Жалобы клиентов являются самым эффективным и дешевым способом получения информации об оценке клиентами продуктов компании.

Другие, более дорогостоящие и менее прямые способы коммуникации с клиентами включают:

• изучение претензий потребителей в параллельных отраслях;

• проведение скрытых опросов (например, с привлечением «тайных покупателей»);

• обширный анализ потребностей клиентов.

Крупные компании могут позволить себе проведение подобных серьезных маркетинговых исследований. Но небольшие фирмы должны рассчитывать на то, что клиенты сами сообщат им свое мнение.

В большинстве случаев клиенты не расположены генерировать для компании новые идеи. Это задача исследовательского отдела любой компании. Но обратная связь с клиентами позволяет лучше приспособить продукт для конкретной группы потребителей. Более того, бизнес может так никогда и не понять потребностей клиента, пока какой-то вид продукции или услуги не окажется неудачным.

В 1985 году компанию Coca-Cola завалили жалобами на серию 1-800-Get-Coke — покупатели были недовольны вкусом нового напитка и требовали вернуть традиционный привычный вкус Coca-Cola. Тогда он был заменен на New Coke, сегодня известный как Coke Classic. Этим шагом компания мгновенно отреагировала на негативное общественное мнение, успокоив своих взволнованных потребителей и предотвратив потенциально огромные финансовые потери.

Уделяя внимание маркетинговым исследованиям, компания узнаёт только часть правды.

Кроме того, жалобы потребителей могут предупреждать руководство о наличии актуальных проблем в работе персонала. Клиенты первыми сталкиваются с плохо подобранным персоналом компании. Фактически руководство может никогда не узнать о плохом обслуживании, если будет просто наблюдать за работой своих сотрудников — зная, что их контролируют, последние ведут себя лучше.

Преданного клиента нелегко приобрести, зато просто потерять. Статистика свидетельствует: если клиенты верят, что их жалобы будут приняты доброжелательно и возымеют действие, они, скорее всего, снова обратятся в компанию. К тому же долгосрочным клиентам не просто легче продавать товары, их легче обслуживать: они знают, чего хотят, и им известна ваша продукция, ваши сотрудники и ваша система ведения бизнеса.

Статистика жалоб должна учитывать и тех, кто не жалуется.

Несмотря на то что жалобы могут сообщать организации о ее работе и положении на рынке, многие компании прячутся от плохих новостей и претензий потребителей. Они не учитывают при расчетах тех, кто не жалуется. По статистике, 26 из 27 клиентов, которых обслужили неудовлетворительно, не жалуются. Значит, для получения точных сведений о недовольных клиентах компания должна умножить имеющееся у нее количество жалоб на 27. Таким образом, 100 имеющихся официальных претензий подразумевает наличие 2700 недовольных клиентов.

Не ставьте себе цель снизить количество жалоб — это опасно. В некоторых случаях снижение количества жалоб может быть действительно подтверждением позитивных изменений в компании. Но иногда это может быть свидетельством сокрытия жалоб сотрудниками.

Компании, чутко реагирующие на потребности клиентов, создают им условия для выражения претензий, поскольку люди неохотно выражают свое недовольство. Например, компания Motorola организует ежемесячные собрания с участием клиентов для обсуждения всевозможных проблем в компании.

Некоторые компании организуют опросы клиентов, чтобы узнать больше о скрытых претензиях. Это только на первый взгляд является хорошей идеей, поскольку в таких опросах участвуют только текущие клиенты — у компании нет возможности опросить потребителей, которые пользовались продуктами компании ранее или собираются воспользоваться в будущем.

Например, First Chicago Bank буквально гоняется за жалобами клиентов, отказавшихся от его услуг. Этому банку удалось получить подробные интервью примерно у 100 из 300 своих бывших клиентов. Их ответы оказались неожиданными для руководства банка. Бывшие клиенты хотели чувствовать собственную значимость для банка, не добившись ее — они отказались от его услуг.

На основе полученной информации First Chicago разработал систему показателей менеджмента и тренингов, чтобы выполнять пожелания клиентов. Если постоять на выходе из банка и поспрашивать клиентов, какие сегодня процентные ставки, большинство не смогут ответить. Зато они наверняка расскажут вам об отношении служащих, стоящих за стойкой. Вице-президент банка отмечает: «Банкиры привыкли думать, что клиенты уходят от них из-за ставок. Однако я был поражен, узнав, что не ставки определяют чувство удовлетворенности». Это кажется очевидным, но лишь банку First Chicago удалось докопаться до истины путем опроса потерянных для него клиентов.

Каждый недовольный потребитель, отказывающийся от продуктов компании, представляет для нее потенциальную угрозу. Жалобы работают на вашу компанию или против нее по следующим причинам:

• люди скорее поверят дружеским рекомендациям, чем зазывным обещаниям рекламных агентов;

• эффективное разрешение жалобы может стать мощным источником положительных отзывов;

• чем сильнее клиент раздражен, тем охотнее он сообщает о своем негативном опыте окружающим.

Возможно, вы наблюдали, как продажу может остановить один человек, стоящий рядом с потенциальным покупателем и вполголоса сообщающий: «Я бы на вашем месте не брал. Однажды купил — так он тут же сломался (полинял; сел после стирки; работает не так, как они обещают; видел такой же дешевле). Зато торговля может пойти значительно успешнее, если потенциальный покупатель услышит: «У меня есть такая штука — работает отлично. Я очень доволен. Обязательно берите — это будет одно из лучших ваших приобретений».

Плохое отношение организации к жалобам запускает цепную реакцию негативных последствий, которые создают для компании рискованное положение на рынке. Вот эта последовательность.

1. Клиенты уходят, разочарованные работой организации. Они превращаются в «послов злой воли» для этих компаний и охотно делятся недовольством со своими знакомыми.

2. Общественность понимает, что в этой организации жаловаться бесполезно.

3. Клиенты перестают выражать претензии, и компания теряет возможность узнать, как улучшить обслуживание в соответствии с потребностями клиентов.

4. Качество продуктов и обслуживания не улучшается, что приводит к большему количеству недовольных клиентов.

5. Потребители, по-прежнему пользующиеся продуктами компании, делают это исключительно из-за сниженных цен, которые последняя вынуждена устанавливать, чтобы выдержать конкуренцию.

6. Персоналу компании также не нравится обслуживать враждебно настроенных клиентов. Порой работники даже начинают их оскорблять (автор слышал, как сотрудники одной умирающей авиакомпании говорили о пассажирах, проходящих на посадку: «Вон опять табун повалил»).

7. Служащие компании все больше чувствуют, что они «просто отсиживают положенное время». Ценные сотрудники уходят, а оставшиеся имеют слабую мотивацию и не способны добиться доверия и расположения клиентов.

8. Это, в свою очередь, приводит к дальнейшему уменьшению количества клиентов. Разочарованные, они отказываются от услуг компании, сообщая всем и каждому, какая она плохая. И порочный круг начинается снова.

Многие компании не понимают настоящей цены потери клиентов. Они точно скажут вам, что делают для привлечения клиентов и сколько денег им это стоит, но они ничего не знают ни о том, сколько клиентов теряют, ни почему так получается, ни в какие суммы им это обходится.

Что говорит, как поступает и чего хочет недовольный клиент

Люди по-разному говорят о своих покупках в своем внутреннем кругу (в семье, с близкими друзьями и коллегами по работе) и в своем внешнем кругу (с такими же покупателями в очереди, с соседями по столику в кафе, с незнакомыми людьми в транспорте и т. д.).

Большинство расскажут любому, кто захочет слушать, о грубом обслуживании, с которым они столкнулись, или о низкокачественном товаре, который они приобрели. Слушатели легко принимают на веру такие свидетельства и делятся свои негативным опытом. Все они превращаются в «послов злой воли» для компании и снижают эффективность ее дорогостоящих маркетинговых стратегий.

Своими удачными приобретениями люди делятся, как правило, только с близкими и друзьями. Довольные клиенты, скорее всего, не будут рассказывать о своем положительном опыте общения с компанией незнакомым людям.

Люди, не предъявляющие претензий, оказываются наименее лояльны компании, а вот жалобщики могут стать ее самыми преданными клиентами. Они наверняка расскажут своему близкому окружению, как обрадовались, когда компания рассмотрела и удовлетворила их претензию.

Причина положительных отзывов потребителей о компании после того, как последняя разрешает проблему в их пользу, лучше всего объясняется психологическим принципом взаимности. Человеку хочется ответить взаимностью, когда ему делают что-то приятное: у меня с вашей компанией были недоразумения, но если вы сделаете для меня что-нибудь хорошее (иногда достаточно бесплатного гамбургера) — я, скорее всего, стану предпочитать вашу закусочную другим и рассказывать знакомым, какая она замечательная.

Уровни жалоб

В одном исследовании поведения недовольных потребителей тысячам семей задавались вопросы об их негативном опыте в одной из четырех областей: покупка продуктов, ремонт автомобиля, медицинское обслуживание и банковский сервис. Исследователи хотели знать, что именно предпринимают люди в подобных обстоятельствах. В соответствии с их ответами участников разделили на категории по «уровню реакции».

Уровень 1: Потребители выражают свое недовольство продавцам или обслуживающему персоналу (жалоба компании).

Уровень 2: Потребители ничего не говорят в компании, а рассказывают о своем негативном опыте знакомым и перестают обращаться в эту компанию (жалоба другим людям).

Уровень 3: Потребители прибегают к помощи третьих лиц, например юристов, чтобы подать судебный иск, журналистов, чтобы их письмо напечатали в газете, или обращаются с официальной жалобой в общество по защите прав потребителей (жалоба третьей стороне).

Опрошенные разделились на четыре типа: «заявители» — 37%, «тихони» — 14%, «разгневанные» — 21% и «активисты» — 28%.

Самая перспективная категория — это «заявители», люди сообщающие компании о своем недовольстве. Они помогают организации, стремящейся улучшить свою работу.

«Тихони» — лучшие клиенты для тех компаний, цель которых — снижение количества жалоб. Эта группа никогда не жалуется и не распространяет информацию о компании, ни негативную, ни позитивную. Также неизвестно, какое событие может стать для них последней каплей и заставит перейти в другую категорию клиентов.

«Разгневанные» — наиболее опасная категория. Чаще всего они ничего не говорят сотрудникам организации. Зато рассказывают о своем негативном опыте всем и каждому. Компания теряет возможность исправить положение, так как «разгневанные» никогда не возвращаются обратно. Более того, компания никогда не узнает, что произошло на самом деле. Такие клиенты просто уходят, распространяя порочащие сведения везде, где появляются.

«Активисты» могут быть даже опаснее, чем «разгневанные», если они не удовлетворены реакцией компании на их жалобу и намерены отомстить ей за понесенный ущерб. Они стремятся не только возместить свои потери, но и взять реванш, испортив репутацию компании. Они также никогда не возвращаются.

Чего хотят клиенты, когда жалуются?

Большинство потребителей желают только получить причитающееся им по праву и, возможно, извинения. Поэтому, если компания предоставит им более крупную компенсацию, чем они ожидали, они в ответ останутся ее клиентами и будут отзываться о ней положительно.

Клиенты, получившие эффективное решение своих проблем, бывают даже более преданными, чем те, с которыми ничего плохого не происходило. Организация вызовет у клиентов ощущение обратимости (умения добиваться повторного обращения клиента), если отнесется к их жалобам серьезно и предложит следующие виды компенсации:

• снижение цены или бесплатное обслуживание, если это возможно;

• искренние извинения;

• бесплатный продукт или подарок;

• купон на скидку при следующем обращении;

• гарантию того, что компания приняла меры по изменению ситуации и случившееся больше не повторится.

Людям не всегда нужен возврат денег. Например, только 10% посетителей закусочных хотят снижения по счету или бесплатной еды, если заказанное блюдо приготовлено неудовлетворительно. Они предпочитают, чтобы им принесли другое блюдо или «довели до готовности» имеющееся. В этом случае денежная компенсация или предоставление бесплатного купона на следующее посещение не имеют смысла.

Клиенты хотят разных вещей в зависимости от ситуации. Жалобы рекомендуется разбивать на две категории:

1) обстоятельства, которые можно и нужно исправить;

2) ситуация, которую уже нельзя исправить, но клиенты тем не менее хотят выразить свои чувства и быть услышанными.

Почему большинство людей не жалуются

Если покупатели приобретают дорогостоящие товары или услуги, они будут жаловаться — ведь расходы стоят того, чтобы потратить время на претензии. Если же продукты недорогие, потребители сопоставляют свои расходы с неприятностями и затратами на попытки возмещения ущерба.

Сколько людей не жалуется в ресторане, если еда не оправдывает их ожиданий? Сколько из них скажут: «Лучше выпьем кофе дома вместо того, чтобы устраивать скандал. А сюда мы больше не придем». Если есть такая возможность, люди просто меняют поставщиков.

Зачастую служащие компаний отбивают у клиентов желание предъявлять претензии. Они используют все или некоторые из следующих приемов: только извинения; отказ; невыполняемые обещания; вовсе никакого ответа; грубость; отсылки к другому сотруднику; отрицание личной ответственности; невербальный отказ; допрос клиента.

Иногда организации сами дают понять клиентам, что жаловаться не следует. Они могут делать это несколькими способами: потребители не получают информации о том, кому и как жаловаться; реакция на жалобы — оскорбительное обращение; нет никакого контроля исполнения, и/или гарантии не всегда действуют.

Зависимое положение клиентов усложняет возможность жаловаться.

Некоторые сферы создают реальную или иллюзорную зависимость клиентов. Могут ли, например, пациенты жаловаться на людей, отвечающих за их жизнь и здоровье? Могут ли родители жаловаться школьной администрации на учителя, если этот учитель может потом наказать их ребенка? Может ли постоялец гостиницы жаловаться на персонал в середине своего пребывания, не опасаясь за последствия в оставшееся время? Много ли людей станут жаловаться в финансовые органы, не опасаясь, что это может обернуться визитом налоговой полиции к ним самим?

Организации, создающие такого рода отношения, должны быть особенно внимательны к жалобам, если они вообще их получают. Исследования показывают, что в подобных ситуациях потребители предпочитают вовсе ничего не говорить, чем портить отношения с людьми, от которых они зависят.

«Жалоба как подарок» — стратегия на практике

Восемь шагов формулы «жалоба = подарок»

Формула «жалоба = подарок» является поступательным процессом, подразумевающим определенную последовательность. Вот что рекомендуется сделать в ответ на жалобу.

1. Скажите «спасибо». 

Не думайте о том, насколько обоснована жалоба клиента. Просто считайте ее ценной информацией — подарком. Мы должны быстро добиваться взаимопонимания с клиентами, поэтому нам нужно прислушиваться к ним. Нет лучшего способа показать человеку свое радушие, чем сказать «спасибо».

2. Объясните, почему вы приветствуете жалобу. 

Вам нужно дополнить «спасибо», сказав несколько слов о том, как данная жалоба поможет вам лучше разобраться в проблеме: «Спасибо, что вы сообщили мне о…», или «Спасибо, что рассказали мне об этом, теперь я смогу помочь вам (или исправить наши неполадки)», или: «Спасибо, я очень благодарна вам, что поставили меня в известность. Теперь у меня есть возможность улучшить качество наших продуктов. И я непременно это сделаю». Или просто: «Спасибо, что дали мне знать о случившемся».

3. Извинитесь за ошибку. 

Очень важно извиниться перед клиентом, но извинение не должно быть первым шагом. Мы сможем добиться лучшего взаимопонимания, если скажем: «Спасибо, я так благодарен вам за то, что вы рассказали». А затем уже произнесем: «Позвольте мне извиниться перед вами. Мне очень жаль, что так случилось».

4. Обещайте незамедлительно принять меры для решения проблемы. 

После принесения извинений не надо сразу задавать вопросы — не начинайте брать у клиента интервью. Восстановление доверия клиента имеет два аспекта: психологический и реальный. Психологический аспект помогает каждому чувствовать себя лучше в связи с ситуацией, вызвавшей неудовольствие. Реальный аспект — это конкретные шаги по улаживанию ситуации. Такой ответ требует действий, которые стоят денег или времени. Первые четыре шага данной формулы являются частью психологической реакции; они ничего не стоят и легко выполнимы. Компании часто недооценивают их значимость.

5. Выясните необходимую информацию. 

«Чтобы я могла незамедлительно уладить ситуацию, пожалуйста, не будете ли вы столь любезны сообщить мне некоторые сведения?» Не говорите: «Мне нужна определенная информация, иначе я не смогу вам помочь». Наоборот, вы просите помощи у клиентов. А они принесли вам подарок. Задавайте только самые необходимые вопросы. Вам требуется заранее знать, какие сведения вам понадобятся. Это должно быть частью системы отношения к жалобам вашей компании. Убедитесь, что собрали всю необходимую информацию, иначе вам придется обращаться к клиенту еще раз.

6. Быстро исправьте ошибку. 

Обязательно выполните обещание. Клиент останется доволен, если его проблему сочтут неотложным делом. Быстрая реакция говорит о вашем серьезном отношении к обслуживанию потребителей. Ощущение срочности позволит вам найти решение. Формула «жалоба = подарок» не будет адекватно выполненной, если вы не сможете решить проблему к удовольствию клиента.

7. Убедитесь, что клиент доволен. 

Созванивайтесь с клиентами, чтобы узнать о произошедшем. Спрашивайте их напрямую, довольны ли они вашими действиями. Если вы поступите таким образом, клиенты наверняка продолжат пользоваться вашими услугами. Возможно, уместно будет рассказать им о ваших действиях во избежание подобных ситуаций в дальнейшем — пусть порадуются, что их жалоба действительно помогла компании. Снова поблагодарите их. Вот теперь вы настоящие деловые партнеры.

8. Предотвращайте ошибки в будущем. 

Проинформируйте сотрудников компании о жалобе — тогда подобную проблему можно будет предотвратить в будущем. Укрепляйте систему, не обвиняя работников. Наказывайте процесс, а не людей. Сотрудники компании будут охотнее сообщать руководству о жалобах, зная, что такова политика компании в отношении последних.

Чтобы жалоба действительно стала подарком для организации, необходимо выявлять ее коренные причины.

Как внедрить в вашу организацию положительное отношение к жалобам

Единственной важной причиной, которой руководствуются намеренные жаловаться потребители, является их вера в то, что в результате ситуация изменится. Значит, следует видеть разницу между недовольством клиента и его решением выразить жалобу в реальности. Порой и крайне расстроенные клиенты не говорят ни слова, а иногда человек, чувствующий небольшое разочарование, высказывается вслух, если считает, что компания разрешит проблему. Для совмещения этих двух процессов — недовольства и выражения жалобы — компании могут использовать перечисленные ниже методы:

• организуйте бесплатные телефонные линии для потребителей;

• обучайте своих сотрудников относиться к жалобам как к подарку;

• распространяйте информацию о том, что вам необходимы жалобы;

• проанализируйте эффективность структур вашей компании, работающих с жалобами;

• заведите для клиентов анкеты для отзывов;

• создайте специальные анкеты для записи жалоб со слов клиентов;

• предоставьте клиентам возможность жаловаться конфиденциально;

• заведите доверенных лиц из числа своих клиентов, которым вы можете регулярно звонить и узнавать мнение о работе вашей компании;

• не останавливайтесь на первой реакции клиента, задавайте более глубокие вопросы, чтобы прояснить ситуацию;

• разыскивайте тех клиентов, которые не отзываются на проводимые вами опросы, и интересуйтесь их мнением;

• будьте ближе к клиентам, выясняйте их мнение о качестве и уровне обслуживания в вашей компании.

Политика дружелюбного отношения к жалобам

Есть слова, особенно ненавистные клиентам, но, к сожалению, они слышат их слишком часто: «Простите, но ничего не поделаешь. Такова политика нашей компании». Во многих компаниях политика дружелюбного отношения к жалобам не в ходу. Многие организации вообще не работают с жалобами. Если же предписания на эту тему и существуют, они зачастую составлены не столько для удовлетворения клиентов и поощрения их жалоб, сколько с целью облегчить хлопоты для компании. Подобная политика скорее ориентирует служащих навязывать клиентам правила, а не следить за тем, чтобы все были довольны.

Разработайте политику отношения к жалобам, которая принесет пользу клиентам. Вот формулировки четырех принципов политики дружелюбного отношения к жалобам, которые рекомендуется взять на вооружение компаниям:

1) во главу угла всегда ставьте недовольного клиента;

2) убедитесь, что ваша политика согласуется со всеми подразделениями организации;

3) не забывайте награждать служащих, успешно разрешающих проблемы недовольных клиентов;

4) формируйте структуру, благодаря которой все жалобы клиентов могут легко и бесперебойно поступать от персонала к вышестоящему начальству.

Рассмотрим пример политики компании, ориентированной не на клиента, а на организацию:

• отделы по работе с клиентами открыты в неудобные для клиентов часы;

• при возврате товаров от покупателей требуют приносить изделие в оригинальной упаковке;

• гарантийное обслуживание осуществляется только при предъявлении квитанции на купленный товар;

• клиентам, у которых ломаются крупные бытовые приборы или мебель, приходится ждать доставки или мастеров по ремонту в неудобные и длинные промежутки времени;

• нелепые порядки сохраняются, даже если клиенты выражают недовольство.

Семь ступеней внедрения политики дружелюбного отношения к жалобам в организации

Процесс создания организации, доброжелательно относящейся к жалобам, порой требует перестройки внутренних структур. Ниже предлагаются шаги, которые необходимо предпринять для создания подобной организации.

1. Готовьтесь заранее.

Компания формирует «команду внедрения», состоящую из представителей высшего руководства разных подразделений, участники которой тщательно подбираются по своим личностным качествам. «Команда внедрения» разрабатывает план, который включает следующие подготовительные шаги:

• внутренний аудит качества обслуживания;

• проверка работы персонала, занимающегося рассмотрением претензий;

• распространение программы внутри организации;

• разработка системы оценки жалоб.

2. Обеспечьте участие руководства.

Высшее руководство продолжает процесс внедрения программы, участвуя в работе «команды реализации». К процессу подключаются руководители среднего звена и линейные менеджеры — они работают непосредственно с персоналом по работе с клиентами.

3. Выработайте принципы политики принятия жалоб.

• Вырабатывается официальная политика отношения к жалобам;

• выявляются организационные препятствия хорошему отношению к жалобам — необходимо найти системы, которые не работают на клиентов.

4. Обрабатывайте данные на уровнях отделов организации.

• Отделы составляют списки наиболее распространенных жалоб и отдают их «команде внедрения» для изучения;

• «команда внедрения» анализирует эти списки на предмет смежных проблем в разных подразделениях;

• «команда внедрения» подготавливает план действий, поощряющий обращения клиентов с жалобами, устраняет барьеры на пути поступления жалоб, создает благоприятную для клиентов атмосферу и разрабатывает методики быстрого и эффективного разрешения сложных ситуаций;

• сотрудников обучают правильному приему жалоб;

• все новые члены коллектива информируются об этой стороне ведения бизнеса;

• процесс обработки жалоб контролируется на постоянной основе.

5. Обучайте персонал.

• Все сотрудники организации проходят обучение эффективной работе с жалобами клиентов;

• сотрудники разрабатывают план действий для максимально эффективного разрешения претензий потребителей.

6. Заведите «набор инструментов».

Набор инструментов для сотрудников содержит следующее:

• контрольные листы по эффективному приему жалоб;

• процедуры наблюдения за работой с жалобами клиентов;

• предложения по способам поощрения жалоб и облегчения процедуры их подачи;

• методы отслеживания жалоб;

• систему использования жалоб для улучшения качества работы.

7. Не сбавляйте темп.

• Регулярно обсуждайте жалобы клиентов на собраниях сотрудников;

• обновляйте статистические данные о сохранении клиентов и доводите их до сведения персонала на всех уровнях;

• «команда внедрения» отвечает за регулярный обмен информацией между различными подразделениями;

• сообщайте сотрудникам о достигнутых успехах;

• поощряйте успешную работу с жалобами, выдавайте премии за эффективное улаживание жалоб, но не за снижение их количества;

• убедитесь в том, что все перечисленное применимо также и к внутренним жалобам.

Канал "Бизнес Книги Кратко" - самое важное из лучших книг по бизнесу и саморазвитию, всего за пять минут в день.

Канал "Бизнес Аудиокниги" - лучшие книги по бизнесу и саморазвитию в аудиоформате.

Реклама на каналах

Мередит Белбин -  Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач

Введение

Успех работы любой компании в конечном счете определяется руководящей командой. Самую удачную идею можно загубить, богатые ресурсы растратить, если неэффективно ими распорядиться. И наоборот, даже со скудными ресурсами на конкурентном рынке команда менеджеров может добиться успеха, но только если это правильно подобранная команда.

Для оценки кандидата на должность недостаточно знать его квалификацию и послужной список. Тесты IQ и эмоциональные тесты для таких целей тоже ограничены. Распространенная ошибка при подборе людей: брать самых умных, самых общительных или же соответствующих установившейся в компании культуре. В результате дисбаланс только усиливается, и похожие друг на друга менеджеры не дополняют, а подавляют друг друга.

Классический эксперимент Белбина, сочетавший личностные тесты, командную игру и тренинг топ-менеджера, позволил выявить и ключевые фигуры, необходимые в каждой команде, и важнейший принцип баланса. К каждому кандидату на должность следует присматриваться не только с объективной точки зрения — что он собой представляет, — но и с точки зрения командной формулы: кем он будет в команде и вакантно ли это место.

Более того, и самого себя нужно оценивать не только в объективных параметрах интеллекта и типа личности, но и как командного игрока. Чем точнее менеджер подбирает себе роль, тем больше пользы он принесет. И для личности, как и для команды, главное — сбалансированность, об этом нужно помнить и вовремя проводить коррекцию.

Ознакомившись с саммари, вы сможете разобраться в причинах неудач многообещающих с виду команд и впредь применять более сбалансированные методы подбора кандидатов. Вы также внимательнее отнесетесь к собственным способностям и особенностям личности и поймете, с кем и на каких ролях вы удачнее всего могли бы играть.

1. Подбираем на глазок: по уму и характеру

1.1. Традиционный метод отбора менеджеров — по уму. Диплом престижного университета, подтвержденная способность решать определенного вида задачи — достаточное основание для приема на работу. Компании перехватывают друг у друга лучших выпускников бизнес-школ. Но способны ли «умники» работать в команде и учиться на собственных ошибках?

1.1.1. В эксперименте Белбина команда «Аполлон» показала наихудший результат из-за неспособности сыграться. Все блестящие идеи осуществить невозможно, а отказаться от собственной никто не хотел. Общее решение принять не удавалось.

1.1.2. Как правило, острому уму сопутствует способность к критическому суждению. «Аполлоны» хорошо видели изъяны в чужих предложениях и больше времени тратили на критику, чем на поиск конструктивного решения.

Выяснилось, что в реальной жизни эта проблема существует в тех областях, где превалирует экспертное знание. Например, много времени теряют в спорах и во взаимных обличениях медицинские консультанты и финансовые эксперты.

1.1.3. Еще одна проблема «слишком умной команды» — игроки не учатся на своих ошибках. Все пеняют друг на друга или на внешние обстоятельства. Не проводится анализ личных или командных ошибок, не корректируется ни стратегия, ни поведение. Кто не видит своих ошибок, обречен их повторить.

В этом смысле весьма характерно, что руководители компаний охотно посылают соискателей и сотрудников на тесты и эксперименты, но не участвуют в них сами.

1.2. Обычно наряду с дипломом и послужным списком при приеме на работу учитывается характер (а в тех сферах, где специальные навыки менее важны, в первую очередь характер). Даже на глазок специалист по кадрам оценит открытость и уверенность — то, что в тестах определяется как экстраверсия и эмоциональная устойчивость. Большинство компаний инстинктивно подбирает себе однотипных сотрудников. Насколько они эффективны в команде?

1.2.1. Выделяется четыре основных типа личности: эмоционально устойчивые экстраверты, эмоционально неустойчивые экстраверты, эмоционально устойчивые интроверты, эмоционально неустойчивые интроверты.

•  Эмоционально устойчивые экстраверты прекрасно работают во взаимодействии. Это лучшие коммерческие представители и менеджеры по персоналу.

•  Эмоционально неустойчивые экстраверты способны работать в высоком темпе и подгонять других. Это менеджеры по продажам, руководители производства, редактора.

•  Эмоционально устойчивые интроверты могут строить прочные деловые отношения с небольшим кругом людей. Это удачные администраторы, адвокаты, чиновники, работники планового отдела.

•  Эмоционально неустойчивые интроверты лучше всего чувствуют себя в самостоятельной работе. Как правило, творческие люди относятся именно к этой категории. Они способны к осуществлению долгосрочных программ.

1.2.2. Команде с похожим типом личностей легче найти общий язык. Зачастую весь ключевой состав компании подбирается из похожих типов личностей, и это называется корпоративной культурой. Хорошо чувствуют себя в командной работе эмоционально устойчивые экстраверты. Их основная проблема — отсутствие самокритики и недостаток глубоких специалистов в команде: они великолепно решают задачи, но не способны к осуществлению масштабных проектов. Эмоционально неустойчивые экстраверты нацелены на выигрыш, среди них оказалось много генеральных и административных директоров, но в спокойных обстоятельствах они начинают скучать. Эмоционально устойчивые интроверты (функциональные специалисты) редко встречались среди топ-менеджеров в 1970-е годы, вероятно, потому что такие люди самодостаточны и пассивны и не делали карьеру. Если же команду удавалось собрать, она тоже оказывалась слабой. Эмоционально неустойчивые интроверты склонны закапываться каждый в свое направление. Это может быть полезно в пору поиска, однако опять-таки не позволяет разглядеть общую цель и осуществить ее. Это заведомо проигрышная команда.

Стилю работы эмоционально неустойчивого интроверта присвоено особое обозначение: «синдром Конкорда» — великий замысел, увязший в деталях. Такова была попытка Великобритании воспарить над повседневностью к небывалым свершениям: несбалансированность факторов риска и неверное управление сгубили проект в зародыше.

1.3. «Чистую» команду — умников, напористых экстравертов или глубоких специалистов (эмоционально неустойчивых интровертов) — имеет смысл собирать для решения конкретной задачи, под которую заточены эти личности. В таком случае понадобится особый тип руководства и система подстраховок. Для долговременной же работы предпочтительно отбирать командных игроков по ролям с использованием личностных тестов, командных игр и обучения.

2. Восемь типов командных игроков

2.1. Вместо общих характеристик личности и ума применяемые Белбином тесты и экспериментальные игры позволяют оценить роль человека в команде. Всего таких ролей было выявлено восемь: пять основных и три дополнительных.

2.1.1. Рабочая пчела (Company worker/Implementer) — необходимый член любой команды. Основные качества: самоконтроль и бесконфликтность. Это прекрасный работник, но «чистая» команда Рабочих пчел окажется бедновата идеями. Дисциплинированность — основное качество, более существенное, чем конкретные способности или уровень интеллекта. Но не следует видеть в Пчеле всего лишь «винтик» — такие люди самореализуются и растут, служа общему делу, которое для них превыше личных амбиций.

2.1.2. Генератора идей (Plant) нетрудно выявить с помощью тестов. Белбин использовал формулу Кеттела для оценки креативного поведения (CD) и его же шестнадцатифакторный опросник (16PF). Поскольку Генератор — «умник» и интроверт, польза от его присутствия в команде скажется при трех условиях:

• В команде только один Генератор, не возникает соперничества идей.

• Роль Генератора идей признана, его идеи услышаны.

• Другие игроки способны развить и воплотить эти идеи.

В реальном мире Генераторы идей могут создавать преуспевающий бизнес, но когда этот бизнес столкнется с трудностями, на помощь нужно звать не Генератора, а организатора.

2.1.3 Снабженец (Resource Investigator ) тоже воспринимается как творческая личность, он столь же активен, как Генератор идей, но ближе к типу эмоционально устойчивого экстраверта. Интеллектуально он уступает Генератору, зато не столь критически настроен и даже склонен к энтузиазму. Он предлагает меньше новых идей, но способен распознать удачную идею и развить ее. В команде эти два типа успешно дополняют друг друга. Главный дар Снабженца — общительность, он всегда найдет, к кому обратиться за помощью, ответом, дополнительными ресурсами.

Лучшим Снабженцем за всю историю эксперимента оказался бывший комедийный актер.

2.1.4. Руководитель (Сhairman/Co-ordinator) — для этой ключевой фигуры важен набор личностных качеств:

•  Позитивное мышление; экстраверсия в сочетании с правильной дистанцией.

•  Умение эффективно использовать ресурсы.

•  Благожелательное отношение к людям, умение выслушать мнение каждого.

•  Высокий уровень личной ответственности, умение контролировать ситуацию и принимать единоличные решения.

Баллы интеллекта для Руководителя имеют не абсолютное значение, а относительное: желательно, чтобы они не слишком отличались от средних по группе. «Глупый» администратор либо проявляет нерешительность, либо, не умея проработать в тонкостях все предложенные идеи, упрощает их и спешит от обсуждения перейти к выводам. Опасен и «умник»: он берет все на себя, и возможности команды не реализуются. Идеальный руководитель говорит с командой на одном языке. Особый случай — лидер команды «Аполлон». Здесь требуется безграничное доминирование: интеллектом руководитель «умников» не должен уступать никому из своих подчиненных.

2.1.5 Мотиватор (Shaper) — лидер иного рода, напористый экстраверт, конфликтный, «некомандный». Он всецело устремлен к победе, а в поражении винит других. Такой тип нередко встречается среди высокопоставленных чиновников и топ-менеджеров.

На тренинге был проведен эксперимент с командой мотиваторов. Аукцион они с треском провалили, но захватили аукциониста в заложники (использовав при этом настоящий пистолет), предложили добавить к правилам игры ограбление банка, а под конец сожгли записи с отчетом о результатах.

Этот крайне выраженный тип эмоционально неустойчивых экстравертов разрушителен для устоявшейся группы, особенно если у группы уже есть руководитель. Но встряхнуть застоявшуюся команду, начать новое дело, обойти на повороте конкурентов — тут Мотиватор очень кстати.

2.2. Без перечисленных выше пяти ролей команда малоэффективна. Без трех дополнительных команда может обойтись или же они распределяются «в нагрузку» к основным, но в определенных ситуациях дополнительные роли приобретают особое значение:

2.2.1. Аналитик (Monitor-Evaluator) остается в тени до момента принятия решения. Зачастую эту роль берет на себя руководитель, но от Аналитика требуется более высокая способность к критическому суждению и, в отличие от Снабженца, меньше энтузиазма. Аналитик необходим в сферах высокого риска, где нужно проиграть все мыслимые сценарии.

2.2.2. Вдохновитель (Team Worker) сходен с Рабочей пчелой в том, что на первое место ставит командные, а не личные интересы. Есть у него сходство и с руководителем — он тоже организатор команды. Но этот человек с общительностью экстраверта сочетает слабое влияние интроверта, то есть он — неформальный лидер. «Дипломат» Вдохновитель — самый распространенный тип топ-менеджеров.

2.2.3 Контролер (Completer Finisher) обладает редчайшим свойством скрупулезно доводить до конца начатое. Он сходен с добросовестной Рабочей пчелой и с внимательным к деталям Аналитиком, но в отличие от пчелки Контролер именно контролирует, а не исполняет, и в отличие от Аналитика не теряет интереса даже тогда, когда все сценарии уже просчитаны. Контролер ближе к интроверсии, он ищет личной гармонии — не избегая стресса, а преодолевая стресс. Контролеру также требуется высокий уровень интеллекта.

Британская компания, производившая резиновую нить, разорилась из-за отсутствия в ее руководстве Контролера. Компания приобрела у американской фирмы лицензию на производство новой синтетической нити, но не сочла нужным проводить дополнительные проверки. В результате клиенты с негодованием вернули быстро вышедший из строя товар, и компания понесла несовместимые с жизнью убытки.

3. Формула идеальной команды

3.1. Формула успешной команды начинается с правильного выбора Руководителя по личностным характеристикам (см. пункт 2.1.4). Далее:

3.1.1. Большинство членов команды должны быть примерно равны по интеллектуальным способностям.

3.1.2. Нужен один (но ни в коем случае не более) топ-менеджер, выделяющийся уровнем интеллекта. Обычно это Генератор идей, уровень и направленность его таланта должны соответствовать задачам. Реже, когда трезвый расчет нужнее «фонтана идей», самым умным оказывается Аналитик.

3.1.3. В команде должен быть представлен максимально широкий спектр ролей.

3.1.4. Важно соответствие личностных качеств и роли в команде.

3.1.5. Наиболее успешны команды, в которых игроки готовы слушать друг друга и гибко менять свои роли (в пределах личностных возможностей).

3.1.6. В группе может быть несколько Рабочих Пчел, допустимо дублирование Аналитика, Контролера и Снабженца. Роль Вдохновителя часто переходит от одного игрока к другому. Но несовместимы несколько Генераторов идей, Мотиваторов, и, конечно же, Руководитель может быть только один.

3.2. Далеко не каждый человек способен сыграть какую-либо ценную роль в команде. Из протестированных Белбином менеджеров треть оказались «пассивом»: ни для одной роли у них не имелось полного набора качеств. Примеры «пассивов»:

•  Высокий нетворческий интеллект без самодисциплины и навыков общения.

•  Низкий интеллект, напор и самонадеянность.

• Средний интеллект, эмоциональная неустойчивость, низкий балл контроля.

Следует также учесть опасную роль разрушителей: людей с высоким интеллектом, без принципов, с острым желанием выделиться за счет других.

4. Реальные команды: ожидания и возможности коррекции

4.1. Найденная Белбином формула смешанных команд была настолько нова, что с трудом приживалась в бизнесе. В настоящее время более развитый инструментарий психологического тестирования и вошедшие в практику многих компаний командные игры, тренинги или кратковременные стажировки-проверки позволяют более точно подбирать недостающих командных игроков. Но целиком создать команду по формуле удается редко, ведь, как правило, часть сотрудников уже имеется и их можно только перегруппировать, а не заменить; продвижение по карьерной лестнице в основном обуславливается заслугами, а не тестами; в реальном мире едва ли существует настолько широкий выбор специалистов нужного профиля и с опытом работы, чтобы из них можно было выделить «игрока», в точности подходящего на командную роль.

Однако работа Белбина дает три важные подсказки: как создавать работающие команды; чего ждать от команды с учетом типов личности и распределения ролей; в чем искать причины неудач и как их корректировать.

4.2. Команда умников («Аполлон») сможет работать при следующих условиях:

•  Единственной сверхдоминирующей личностью в команде должен стать капитан (руководитель). Он может быть менее творческой личностью, чем его подчиненные: важнее навыки управления и умение строить отношения. Иногда достаточно заменить Руководителя, и команда «сыграется».

•  Полезно присутствие не столь умного человека, обладающего иными качествами: решать проблемы, примирять конфликты.

•  В команде желательно сочетание людей с высоким уровнем критического мышления и способных уступать другим. Принципиально важно не включать в группу умников (или исключить из нее, если такие уже есть) людей с неадекватном характером и неумеренными амбициями.

4.3. Хорошо взаимодействуют эмоционально устойчивые экстраверты. В основном это Вдохновители, Снабженцы и Рабочие Пчелы, они прекрасно понимают друг друга и при достаточно высоком интеллектуальном потенциале могут обойтись без Генератора: его заменит коллективный разум.

Основной изъян — излишек оптимизма. В эксперименте Белбина в команду был добавлен эмоционально неустойчивый интроверт (Мотиватор), и он помог команде восстановить контакт с реальностью.

Другой вариант успешно работающей (но «подозрительной») команды эмоционально устойчивых экстравертов — команда во главе с «суперзвездой». Талантливый и волевой руководитель может привести верящих в успех и активно работающих экстравертов на вершину успеха. Так строятся многие великие корпорации — но далеко не все удерживаются на вершине. Яркий руководитель, тем более создатель компании, редко терпит рядом с собой Аналитика и не выращивает преемников.

Пример того, как компания начинает бороться против своего же создателя, избавляется от него, а потом его же зовет на помощь, потому что компания и есть он — почерпнем не из книги, а из классики нашего времени: именно это произошло со Стивом Джобсом.

Заключение

Для создания успешной команды не нужно перехватывать у других компаний самых успешных топ-менеджеров. Прежде всего, нужно осознать основы корпоративной культуры, понять, какому типу личности здесь отдается предпочтение и какого недостает.

Психологические тесты и тесты интеллекта — важное подспорье при подборе людей. Но ни в коем случае нельзя полагаться исключительно на тесты, хотя бы потому, что реальность всегда сложнее. Тест подсказывает, на какую роль следует ввести нового игрока — затем его следует ввести на эту роль в командной игре, тренинге или на стажировке и убедиться, что он приживется именно в этой команде.

При подборе и пополнении команды помните:

•  Лучше всего работает смешанная команда, но ее труднее всего подобрать. Она дает возможность раскрыться людям разных психологических типов, в том числе интровертам.

•  Из «традиционных» команд шансы на успех имеют «умники» и экстраверты (эмоционально устойчивые). В обоих типах «чистых» команд следует избегать крайних, слишком резко выраженных типов. Требуется время, чтобы убедиться, смогут ли эти яркие игроки притереться друг к другу. Обычно приходится делать некоторые перестановки и замены, прежде чем такая команда начнет работать.

•  Команда молодых умников во главе с суперзвездой особенно перспективна для нового дела. Если держать эту команду в тонусе, проводя частые ротации («выживают сильнейшие»), «Аполлон» может и впрямь полететь на Луну.

•  Эмоционально устойчивые экстраверты — самый распространенный тип менеджера. Они легко сходятся друг с другом, охотно работают, их существенное преимущество для компании любого типа — возможность свободно перемещать «игроков» из команды в команду и с одной роли на другую.

•  Команду чистого типа полезно разбавить — добавить к умникам человека не столь яркого, но способного выслушать, к экстравертам — не столь оптимистичного, который заставит их работать. Роли неформальных лидеров — Мотиватора и Вдохновителя — особенно важны в таких командах.

•  Во всех типах команд ключевую роль играет руководитель, человек с позитивным мышлением, высоким уровнем самоконтроля, ответственной готовностью принимать решения. Его уровень интеллекта должен быть чуть выше, чем у остальных членов команды (кроме Генератора), а в команде «Аполлон» руководитель должен быть либо самым умным, либо доминантной личностью («диктатором»). Также и команда эмоционально устойчивых экстравертов приходит к успеху либо во главе с «первым между равными» руководителем, либо во главе со «звездой».

• «Диктаторы» и «звезды» в роли руководителя обычно добиваются экстраординарных успехов. Но нужно вовремя приготовить им «заурядную» и дисциплинированную смену.

Канал "Бизнес Книги Кратко" - самое важное из лучших книг по бизнесу и саморазвитию, всего за пять минут в день.

Канал "Бизнес Аудиокниги" - лучшие книги по бизнесу и саморазвитию в аудиоформате.

Реклама на каналах

Томас Фостер  -  Искусство чтения. Как понимать книги

1. Шаблоны, или Все читали Библию

1.1 Каждое путешествие — это, как правило, рыцарский поход

Итак, приступим. Скажем, вы читаете книгу об обычном шестнадцатилетнем парне, он решает уйти в армию, и все потому, что в его маленьком городке единственным критерием успеха является количество денег у отца. Это произошел отъезд рыцаря на поиски приключений. Рыцарский поход состоит из рыцаря, опасного пути, Святого Грааля, дракона, злого рыцаря, принцессы. По структуре рыцарский поход состоит из пяти вещей: а) участника похода, б) места назначения, в) названной причины отъезда, г) трудностей в пути и д) истинной причины похода. Истинная причина похода никогда не имеет ничего общего с названной причиной. Истинная причина рыцарского похода — это всегда познание себя. Поэтому рыцари, отправляющиеся в поход, так молоды, неопытны и незрелы. Иногда рыцарский поход терпит неудачу или главный герой вообще в поход не отправляется. И потом, не всякая поездка или путешествие — это рыцарский поход. Иногда персонаж просто ездит на работу и обратно. Но когда персонаж отправляется в путь, обратите внимание, не происходит ли тут чего-нибудь особенного.

1.2 Приятно с вами поесть: акт Святого Причастия

Иногда еда — это просто еда. Но когда люди вместе едят или пьют — это «святое причастие». Почти в каждой религии имеется литургический или социальный ритуал совместной трапезы. В реальном мире, когда люди делят хлеб, это жест мира. Акт приема пищи настолько личный, что мы это делаем только с людьми, с которыми нам комфортно. Так же и в литературе. Конечно, бывает, что босс мафии или вождь племени приглашает своего врага на обед и затем убивает, но это уже очень плохое поведение. А неудавшаяся или несостоявшаяся трапеза — плохой знак. Люди садятся за стол, кладут себе салфетку на колени, перекинувшись парой фраз, встают, бросают на пол салфетку и уходят, сославшись на потерю аппетита. Пример общей трапезы: когда солдат делится своим пайком с товарищем или когда ребенок кидает кусок бутерброда бездомному псу. Это поведение говорит о верности, родстве душ и щедрости.

1.3 Приятно вас съесть: действия вампиров

Дракула и вампиры — это лишь начало. Граф Дракула — притягателен, опасен, загадочен, проявляет повышенное внимание к прекрасным девственницам. И когда он до них добирается, он молодеет, оживает, набирается сил. Его жертвы становятся похожими на него и ищут своих жертв. Мы видим гадкого старика, привлекательного, но злого, он издевается над молодыми женщинами, крадет их невинность и делает их беспомощными последовательницами своего греха. Конечно, это имеет отношение к сексу. Значит, вампиризм — это не только о вампирах? Да, и об эгоизме, эксплуатации, отказе уважать личность других. Этот принцип также относится и к привидениям, духам, двойникам. Духи и вампиры никогда не обозначают только духов и вампиров. Суть этого образа — эксплуатация в разных формах. Использование других людей для достижения своих целей. Отказ другим в праве жить свободно ради выполнения наших требований. Вознесение наших желаний, особенно низких, над нуждами ближних. Это то, что, по большому счету, делает вампир.

1.4 Где я уже её видел?

Литература произрастает из другой литературы, нас не должно удивлять, что одно произведение похоже на другое. Не существует совершенно оригинального литературного произведения. Есть только одна история. Истории вырастают из других историй, поэмы из других поэм. Иногда влияние бывает непосредственным и очевидным («Шинель II» американского писателя Корагессана Бойла), иногда это не так заметно и более трудноуловимо (Библия). А женский персонаж может напоминать нам Скарлетт О’Хару, Офелию или даже Покахонтас. Диалог между старым текстом и новым всегда происходит так или иначе. Критики называют такие диалоги интертекстуальностью, которая углубляет и обогащает прочтение, открывая несколько уровней значения текста.

1.5 Если не знаете откуда, то это из Шекспира...

Если посмотреть на литературу от XVIII до XXI веков, то вы удивитесь доминированию Барда, он — в каждом литературном жанре. И всегда разный: каждый век и каждый писатель изобретают своего Шекспира. «Вестсайдская история» — знаменитая вариация на тему «Ромео и Джульетты», появляющаяся в 1990-х годах в виде фильма о современной подростковой культуре и автоматических пистолетах. И это век спустя после балета Чайковского по мотивам той же пьесы. Каждую пару лет выходит новая версия фильма «Гамлет». Том Стоппард развивает малозначительные персонажи в своей пьесе «Розенкранц и Гильденстерн мертвы». А строчки из произведений Шекспира попадаются на каждом шагу. Почему? Истории Шекспира замечательны, персонажи неотразимы, и язык потрясающий. И все его знают.

1.6 ...Или из Библии

Сад, змея, чума, потоп, раздвигающаяся вода, хлеб, рыба, сорок дней, предательство, отречение, рабство и побег, жирные телята, молоко и мёд — эту книгу читали и писатели. Даже те, которые не религиозны или не иудейско-христианских традиций, вставляют что-то из Священного Писания или Псалмов. У Джона Стейнбека в «К востоку от Эдема» — это о мире падших. Иногда от Библии автору нужен только заголовок. В романе о безнадежности и бесплодности можно позаимствовать пассаж из Экклезиаста о том, что на смену каждой ночи приходит новый день и что жизнь — бесконечный цикл. Чаще названий встречаются ситуации и цитаты. Поэзия полна Священного Писания (Милтон «Потерянный рай»). «Беовульф», по большому счёту, это о приходе христианства в старый языческий мир северогерманского общества. Многие современные и постмодернистские тексты ироничны, в них отсылка к библейским источникам используется не для возвышения преемственности между религиозной традицией и современностью, а для иллюстрации неравенства и распада («Сатанинские стихи» Салмана Рушди).

1.7 Гензеляй и Гретельдум

Существует контрольный список произведений, которые мы все знаем, он называется «литературным каноном». Современные писатели не могут определить общую базу знаний своих читателей. То, что раньше все знали, сейчас очень сильно варьируется. Что же может использовать автор для параллелей, аналогий, построения сюжета, ссылок, что было бы известно большинству читателей? Детская литература. «Алиса в стране чудес», «Остров сокровищ», серия «Нарния», «Ветер в ивах», сказки (только основные). Все знают «Белоснежку» и «Спящую красавицу». Преимущество сказок в отсутствии двусмысленности. У нас вполне определенное мнение о злой мачехе Румпельштильцкин. Наиболее притягательной сказкой конца ХХ века стала «Гензель и Гретель». Ее черты отображены в истории Роберта Грувера «Пряничный домик». В историях мы стремимся увидеть как новое, так и уже знакомое. Из гармоничной мелодии главной линии произведения исходит ощущение глубины, основательности, резонанса, а гармоничность возникает во взаимодействии неизвестного и известного.

1.8 В греческом зале

Помимо образов шекспировского, библейского и сказочного, в европейско-американской культуре есть и другой источник мифа. Под словом «миф» мы имеем в виду Грецию и Рим. Греческие и римские мифы настолько вплетены в ткань нашего сознания, что мы это едва замечаем. В литературе популярна тема Икара. Если нужно защитить свою семью, то для этого есть Гектор. Необходимо защитить достоинство — Ахилл. Решимость остаться верующим и сохранить веру — Пенелопа. Борьба за возвращение домой — Одиссей. Гомер дает нам четыре главных трудности человеческого существования: борьба с природой, с божественным, с другими людьми и с самими собой. Трансформации из «Метаморфоз» Овидия проявляются в более поздних произведениях, и не только у Франца Кафки. Пьесы Софокла об Эдипе и его обреченном клане появляются в разных вариантах снова и снова.

1.9 Читайте не своими глазами

При чтении мы ожидаем некоторую степень правдоподобия и соответствия окружающему миру. Читайте не своими глазами. Попытайтесь найти такую точку прочтения, которая позволит почувствовать исторический момент произведения; такую, которая воспринимает текст таким, каким он был написан в социальном, историческом, культурном и личном контексте. Но в этой позиции есть и своя опасность. Слишком обширное принятие точки зрения автора может привести к трудностям. Нужно ли нам принимать кровавые ценности трехтысячелетней давности, описанные у Гомера? Нет. Но чтобы понять «Илиаду», нам нужно осознать то, что ее персонажи разделяли эти ценности. Является ли «Венецианский купец» антисемитским произведением? Возможно. Но в гораздо меньшей степени, чем это было развито в тот исторический момент.

1.10 Есть только одна история

Это пра-история, она про нас, про человека. Писатели и поэты объясняют связь «мы в мире» или «мы и мир». С одной стороны, истинной оригинальности быть не может. Всюду, куда ни посмотришь, земля уже истоптана. Писатели все время замечают, что их персонажи кого-то напоминают. Произведение становится более комфортным для чтения, потому что в нем есть знакомые элементы. Совершенно оригинальное произведение, которое никак не связано ни с какими прежними опусами, будет настолько незнакомым, что это сильно расстроит читателя. С другой стороны, писателям надо практиковаться в амнезии. Вес накопленной за тысячелетия практики очень тяжел. Когда писатель садится за работу, ему нужно заглушить в своей голове лишние голоса и сказать только то, что он хочет сказать. Здесь надо не упустить из виду концепцию интертекстуальности: все взаимосвязано. Еще одна концепция — это прототип. Это мифический оригинал, на котором основывается образ. Когда в мифах появились сюжетные элементы, они так хорошо прижились, что стали появляться в последующих историях. Такие прототипы набирают силу при повторных употреблениях. Эти мифы, прототипы, религиозные притчи, огромный состав литературы всегда с нами. Мы — читатели и писатели, рассказчики и слушатели — понимаем друг друга, у нас общее знание структуры мифов, мы постигаем логику символов, потому что у нас есть доступ к одному и тому же набору повествований.

2. Помните о подтексте

2.1 Что стоит за дождем или снегом

Погода никогда не бывает просто погодой. Дождь никогда не бывает просто дождем. То же самое относится к снегу, солнцу, теплу, холоду, дождю со снегом. Дождь может многое. Темный, штормовой вечер несет с собой определенную атмосферу и настроение. Дождь чист. Один из парадоксов состоит в том, насколько чист дождь, когда падает вниз, и сколько грязи он может поднять при падении на землю. С другой стороны, дождь восстанавливает силы. Это происходит, прежде всего, из-за ассоциации с весной. Дождь — первостепенный элемент весны. Дождь на фоне солнца порождает радугу. Снег может иметь столько же значений, сколько дождь. Снег бывает чистым, суровым, теплым (в качестве изоляционного материала), негостеприимным, притягательным, игривым, удушающим, грязным (спустя достаточное время), принимает любую форму. Со снегом можно делать все, что угодно. Погода многое может, и об этом мы еще поговорим в пункте о временах года.

2.2 Никогда не стой рядом с героем

Гибель — судьба близких к герою людей. Чтобы повествование продолжалось, существуют требования к развитию сюжета. И когда герой не может их выполнить, то для этого есть друзья. У литературы своя логика, это не жизнь. Персонажи — это не люди, они никогда не существовали. Персонажи — это продукт воображения писателя и читателя. Сюжет — это персонаж в действии. Каждый персонаж существует как винтик сюжета и может быть устранен, когда по сюжету требуется жертва. Если у финишной черты герою надо перейти через море трупов, так тому и быть. Он может умереть в предназначенное для него время, но до него ему надо еще дожить.

2.3 Это он нарочно?

Вы говорите, что писатель ссылается на такое-то неизвестное произведение и использует такой-то символ или следует какому-то образцу, о котором я никогда не слышал, но он специально все это делает? Короткий ответ: да. Настоящий ответ: никто этого точно не знает. Но, основываясь на том, что говорят нам о себе писатели, мы можем составить общие предположения. Можно предположить с большой долей вероятности, что каждый начинающий писатель является голодным и агрессивным читателем и впитал в себя огромное количество литературной истории и культуры.

2.4 О насилии

Насилие может также иметь культурный и общественный подтекст. Оно может быть символическим, тематическим, библейским, шекспировским, романтическим, аллегорическим, необыкновенным. Насилие в жизни просто есть. Насилие в литературе имеет еще и дополнительное значение. Удар в морду может быть метафорой. Существует два вида насилия в литературе: рана, которую автор заставляет одного персонажа нанести другому, и сюжетное насилие, которое приносит вред персонажам в целом. Первое включает в себя обычные поступки — стрельбу, отравление, утопление, бомбардировку, аварии, уморение голодом. Под авторским насилием подразумеваются смерть и страдание, которые автор вводит для развития сюжета и за которые персонажи ответственности не несут. Значений у насилия обычно несколько, и спектр его возможностей гораздо шире, чем у снега или дождя. Нам не остается ничего другого, как принять его и разобраться в его значении.

2.5 География играет роль...

Что такое география? Реки, холмы, долины, плоскогорья, степи, ледники, трясины, горы, прерии, ущелья, моря, острова, люди. В поэзии и художественной литературе это могут быть, главным образом, люди. Литературная география обычно описывает людей, живущих в определенных местах, и определенные места, влияющие на людей. География в литературе может раскрывать любой элемент: тему, символ, сюжет. География может сама быть действующим лицом и играть особую роль в сюжете. У холмов и долин своя логика: что высокое и что низкое. Низкое: трясины, толпы людей, туман, темнота, жара, неприятное, жизнь, смерть. Высокое: снег, лед, чистота, разреженный воздух, ясные виды, уединение, жизнь, смерть. Некоторые предметы появляются в обоих списках, и настоящий писатель умеет заставить окружающую среду работать на себя. Как Хэмингуэй, который в «Снегах Килиманджаро» (1936 г.) по контрасту сопоставляет леопарда, мертвого и сохранившегося в снегах на вершине горы, с писателем, умирающим в долине от гангрены. Смерть леопарда — чистая, холодная, ясная, в то время как смерть писателя — безобразная, неприятная, ужасная. Итог одинаков, но один из них гораздо менее безобразный, чем другой. Местонахождение и пространство в поэмах и художественных произведениях доносят до нас идеи, психологию, историю и динамизм.

2.6 Это никогда не бывает просто болезнью сердца... И редко просто болезнью

В литературе нет лучшей, более лирической и более метафорической болезни, чем болезнь сердца. Еще с античных времен сердце является символом эмоций. За 2800 лет образ сердца нам так и не надоел, потому что мы его чувствуем. Писатель использует болезнь сердца как обозначение персонажа или как социальную метафору. Болезнь — существенная часть жизни, а следовательно, и литературы.

Принципы:

1) Не все болезни равны. Холера была более распространена, чем туберкулез, но она и близко не стоит к распространенности туберкулеза в литературе, равно как и сифилис, из-за своей неприглядности. Причина — имидж.

2) Она должна быть живописной. При туберкулезе кожа становится прозрачной, глазные впадины темными, и страдалец принимает внешность мученика со средневековых картин.

3) Она должна быть загадочна по происхождению. И снова туберкулез явный победитель. Способ его передачи оставался неизвестным, тогда как связь между холерой и грязной водой уже была обнаружена, а происхождение сифилиса было слишком очевидно.

4) У нее должны быть большие символические и метафорические возможности. Если и есть метафора, связанная с оспой, то я не хочу ее знать. Оспа ужасна. Туберкулез, с другой стороны, — это изнуряющая болезнь. Четвертое соображение — метафорические возможности — перевешивает все остальные.

Хороший пример — чума. В «Царе Эдипе» Софокл подвергает Фивы нашествию различных видов чумы: это засохший урожай, мертворожденные дети, и чума быстро может опустошить целые города, как гнев богов. Часто наиболее эффектной является болезнь, придуманная самим писателем. В прошлом излюбленным приемом была лихорадка. Лихорадка может олицетворять собой случайность судьбы, жестокость жизни, неизвестность намерений бога, недостаток воображения драматурга и много всего другого.

2.7 Это он серьёзно? И другая ирония

Ирония побивает все. Ирония состоит в том, чтобы перевернуть наши ожидания с ног на голову так, чтобы они работали против нас. Так можно перевернуть что угодно. Приходит весна, но пустыня ее даже не замечает. Героиня убита злодеем за ужином во время тоста в ее честь. Персонаж-фигура Христа губит других людей, в то время как сама очень даже хорошо выживает. Ирония подразумевает отклонение от ожиданий. Не происходит то, что должно произойти. Почти все писатели используют иронию, хотя с разной частотой. Ирония понятна не всем. Из-за многозначной природы иронии те читатели, которые склонны воспринимать однозначные высказывания, могут просто не заметить этого многозначия. Ирония добавляет сочности литературному блюду. Ирония превосходит все. Другими словами, все в этой книге можно выбросить за окошко, если через дверь заходит ирония. Откуда известно, является ли это иронией? Прислушайтесь.

3. Символ, что ты значишь?

3.1 Это символ?

Конечно. Некоторые символы ограничены в своем истолковании, но большинство имеют спектр возможных значений. Символическими могут быть не только объекты или образы, но и действия. Чтение — занятие интеллектуальное, но в значительной степени задействует также аффект и инстинкт. Зачастую то, что мы думаем о литературе, мы сначала чувствуем. Воображение — это не фантазия. Нельзя придумывать значение без писателя. Скорее, воображение читателя — это акт взаимодействия одного творческого разума с другим. Задействуйте свой творческий разум. Прислушивайтесь к своим инстинктам и к тому, какие чувства в вас вызывает данный текст.

3.2 Это политика

Почти все является, на каком-то уровне, политическим. Эдгар По в своих произведениях «Маска красной смерти» и «Падение дома Ашеров» описывает аристократию. Эдгар По убежден, что Европа разлагается и приходит в упадок. Более того, он полагает, что это неизбежный и даже справедливый результат развращенной социальной организации. А это уже политика. Значит, каждое литературное произведение — политическое? Так далеко заходить не стоит. Писатели — это мужчины и женщины, которых интересует мир вокруг них. В этом мире существует много всего, и на уровне общества мир отчасти состоит из политических реалий своего времени. Поэтому политические и социальные соображения часто находят дорогу на страницы книг. Знакомство с социальным и политическим окружением писателя может только помочь в понимании его работы. Например, когда Вирджиния Вульф пишет о своих ограниченных в правах современницах, в этом можно увидеть социальную критику.

3.3 Да, она тоже фигура Христа

Ценности и принципы религий неизбежно заполняют литературные произведения. Часто эти ценности не религиозны по природе, но могут проявляться в роли индивидуума в обществе, в отношении человека к природе или в участии женщин в общественной жизни; часто религия проявляется в форме ссылок и аналогий. Вот некоторые черты Христа: 1) распят, раны на руках, ногах, в боку и голове; 2) в агонии; 3) самопожертвование; 4) добр к детям; 5) хорош с хлебом, рыбой, водой, вином; 6) тридцать три года от роду; 7) плотник по профессии; 8) использует скромные виды транспорта, предпочитает передвигаться пешком или на осле; 9) говорят, ходил по воде; 10) часто изображается с вытянутыми руками; 11) провел много времени в уединении и в дикой природе; 12) говорят, вступил в противоборство с дьяволом, возможно, подвергся искушению; 13) в последний раз замечен в компании воров; 14) создатель многих афоризмов и притч; 15) похоронен, но вознесся на третий день; 16) имел учеников, поначалу двенадцать, хотя не одинаково преданных; 17) легко прощал; 18) пришел искупить недостойный мир. Фигурам Христа не нужно соответствовать всем критериям. Им не обязательно быть мужчинами, христианами, даже положительными. Фигура Христа не обязана соответствовать Христу по всем параметрам. А зачем они нужны? Возможно, писатель хочет подчеркнуть этим особую суть.

3.4 Полеты фантазии

Если мы видим человека в воздухе, то это значит, что он: 1) супергерой; 2) прыгун с трамплина; 3) сумасшедший; 4) вымышленный персонаж; 5) циркач; 6) подвешен на тросах; 7) ангел; 8) символ. Когда персонаж летает, это означает свободу, побег, возвращение домой, величие духа, любовь. Полет — это свобода. А что означают персонажи, которым взлететь не удается или чей полет прерван (Икар)? Это очень плохой конец. С другой стороны, не все крушения заканчивались гибелью. Тем не менее, факт падения с огромной высоты и выживания удивителен и полон символического значения. В литературе освобождение духа часто видится в образе полета. Понятие бестелесной души, способной к полету, глубоко укоренено в христианской традиции. Полеты фантазии позволяют читателям оторваться от земли и отправить в полет воображение.

3.5 О сексе...

Это все придумал Фрейд. Но двадцатый век не изобрел сексуальный символизм. Вспомните легенды о Граале. Молодой рыцарь с копьем ищет чашу, Святой Грааль. И причина для сведения в одном месте копья и чаши — это произведение потомства. Обычно рыцарь отправляется из страны, переживающей трудные времена: неурожай, засуха, скот и люди умирают или даже не рождаются, и королевство превращается в пустыню. Нужно восстановить плодородие, и старый король отправляет в путь молодого рыцаря. В старые времена писатели не могли открыто использовать настоящий секс из-за цензуры. Другая причина закодированности секса — таким образом он может проявляться на нескольких уровнях и иногда может быть более интенсивным, чем его буквальное описание. Эти уровни традиционно были предназначены для защиты невинности. Диккенс понимал, что его романы читаются за семей��ым столом, и он хотел защитить детей и домохозяек от шокирующей сексуальности. Даже в наш век вседозволенности секс не всегда появляется в литературе в своем настоящем обличии.

3.6 ...И без секса

Вы когда-нибудь пытались описать сцену секса? Писатели уже знают, что описывать, как два человека вступают в интимный акт, это наименее стоящее занятие. Правда состоит в том, что в большинстве случаев, когда писатели имеют дело с сексом, они избегают писать о самом акте. Удивительно, что спустя менее века стандартной практики описания секса, кроме клише, почти ничего не осталось. Эти сцены означают большее, чем просто те действия, которые в них происходят. Так это и в жизни, где секс может быть удовольствием, жертвой, подчинением, бунтом, покорностью, мольбой, господствованием, просветлением, — целым набором всего.

3.7 Если она выплывет, то это крещение

Я иду по дороге и внезапно падаю в пруд. Что происходит? Значит ли это что-нибудь? Если вы тонете, то вы тонете. Если нет, то вы умеете плавать. Для персонажа романа это по-другому. Некоторые персонажи тонут, некоторые промокают насквозь, некоторые выныривают на поверхность. Персонаж рождается заново. В символическом значении это тот же образ, который мы видим при крещении: смерть и возрождение с участием воды. Не каждому персонажу суждено пережить воду. Крещение может означать целый набор действий, и возрождение — только одно из них. Крещение — это символический акт, и в нем нет ничего самого по себе, что делает человека более религиозным или заставляет Бога обратить на него внимание. Итак, в литературном произведении погружение в воду всегда означает крещение? Возрождение иногда означает крещение. Это может просто обозначать рождение, новое начало, лишенное духовной значимости. А когда персонаж тонет, что это значит? Он умирает. Возрождение и крещение имеют много общего, но у каждого утопления собственная цель: раскрытие характера, тематическое развитие насилия, неудачи или вины, усложнение сюжета, развязка. Как и крещение, утопление может многое рассказать. Так что когда персонаж уходит под воду, задержите дыхание. Но только до тех пор, пока он не вынырнет на поверхность.

3.8 Времена года

Времена года всегда соответствуют одному и тому же набору значений: весна связана с детством и юностью; лето — со зрелостью, любовными романами, свершениями и страстью; осень — с упадком, средним возрастом, усталостью и урожаем; и зима — со старостью, негодованием и смертью. Нам даже не нужно задумываться об этом. Иногда время года специально не упоминается или упоминается не сразу, чтобы запутать нас. Связи возраста с временами года уже несколько тысяч лет. Почти в каждой мифологии есть истории, в разных вариациях объясняющие смену времен года, будь то греки, кельты, пикты, монголы или индейцы. Времена года могут воздействовать на нас волшебным образом, и писатели творят с ними волшебство.

3.9 Клеймо величия

Квазимодо — горбун, горбат также Ричард III у Шекспира, Франкенштейн составлен из частей, у Эдипа повреждена нога, Грендель из «Беовульфа» — еще один монстр. Когда в реальной жизни у людей есть признаки физического несовершенства, это ничего не значит. Но в литературе мы понимаем физическое несовершенство в символическом значении. В однообразии нет места метафоре, тогда как отличия всегда богаты возможностями. Еще одна функция уродства — различение персонажей. Значение имени Эдип — «раненая нога». Привлекающая внимание странность его имени подразумевает, что эта его особенность сыграет свою роль. Все ли деформации и шрамы несут в себе значение? Вероятно, нет. Иногда шрам — это просто шрам, а укороченная нога или горб только ими и являются. Но часто физические отметки по своей природе привлекают к себе внимание и имеют особую психологическую и тематическую значимость, которую хочет подчеркнуть писатель.

3.10 Он слеп неспроста

Что-то важное стоит на кону, когда в произведение вводится слепота. Очевидно, что кроме физического автор хочет подчеркнуть и другие аспекты зрячести и слепоты. Например, у Софокла Тирезий слеп, но видит правду, а Эдип слеп к правде и в конце концов ослепляет себя. Зрение упоминается в каждой сцене, в каждой оде хора — кто что видел, кому что не удалось увидеть, кто действительно слеп — и в образах света и тьмы, которые имеют отношение к возможности или невозможности видеть. Великое произведение учит, как себя прочитать. Мы учимся чувствовать его богатство, резонанс и глубину и отыскиваем те элементы, которые заставляют нас это почувствовать.

3.11 Это мой символ, что хочу с ним, то и делаю

До сих пор мы говорили об образах достаточно распространенных и известных. А что, если это что-то такое, что нам не так часто встречается, например, блоха? Общедоступный набор орнаментации — образных выражений, таких как символы, метафора, аллегория, олицетворение, сравнение, — позволяет нам обнаружить другие значения в тексте, помимо буквального. А что делать с элементами образа, которые не являются частью общепринятого набора? Блоха — это частный символ, как и циркуль. В ситуации, когда встречаются частные символы, мы, как опытные читатели, умеем переносить знания из одной сферы в другую. Образ циркуля нам никогда не встречался, но мы, например, знаем, что делать с образами расстояния. Используйте что знаете. Каждое произведение учит прочтению себя в процессе чтения. В новых или незнакомых формах литературы значительно помогает контекст, а также все, прочитанное ранее. Вы знаете больше, чем предполагаете. Сосредоточьтесь на том, что знаете, и используйте это.

Заключение

Нужно ли так верить писателям, интерпретируя их произведения особым и выразительным способом? Откуда известно, что это правда? Если вы читаете внимательно, то вы увидите, как дела обстоят на самом деле.

Как быть уверенным, что мы поняли замысел автора? У нас нет возможности расспросить писателя о его намерениях.

Будьте разумны, смелы, настойчивы.

Пользуйтесь подсказками из этой книги, они помогут вам быть уверенней, но они лишь инструмент вам в помощь. Доверяйте словам и только словам. И думайте. Формируйте свое мнение, свое восприятие. Оно уникально. Ваше мнение не менее ценно, даже если вы не правы.

Мы все учимся друг у друга, когда читаем и обсуждаем литературу, но это не значит, что вы должны отказываться от своей точки зрения.

Не позволяйте критикам, учителям, знаменитым писателям и всезнающим профессорам контролировать ваше мнение. Прислушивайтесь к ним, но читайте уверенно и настойчиво и не стыдитесь и не извиняйтесь. Доверяйте тексту и своим инстинктам. И читайте как можно больше!

Канал "Бизнес Книги Кратко" - самое важное из лучших книг по бизнесу и саморазвитию, всего за пять минут в день.

Канал "Бизнес Аудиокниги" - лучшие книги по бизнесу и саморазвитию в аудиоформате.

Реклама на каналах

Майкл Портер  -  Конкуренция

Введение

Майкл Портер — один из ведущих экономических теоретиков, преподаватель Гарвардского университета, занимающийся изучением вопросов конкуренции уже несколько десятилетий. Имеет семь почетных докторских степеней. Многие идеи Портера перешли из экономической теории в деловую практику. Их используют как лидеры бизнеса, так и государственные деятели. Книга «Конкуренция» представляет собой сборник статей, в которых вопросы конкуренции рассматриваются на многих уровнях и в различных условиях.

Основные мысли книги 

1. Деятельность компании на любом рынке подвергается влиянию целого ряда факторов. Портер в рамках своей модели выделяет несколько основных факторов — силу конкуренции в рамках отрасли, влияние поставщиков и потребителей, появление на рынке новых игроков, наличие товаров-заменителей.

2. Необходимо проводить четкое различие между операционной эффективностью (позволяющей делать то же самое, что и другие, только лучше) и стратегическим позиционированием (позволяющим компании делать не то, что все остальные, и выделяться за счет этого).

3. Деятельность каждой компании можно представить себе в виде «цепочки ценности» — в создание ценности вносят свой вклад все подразделения, а повышение эффективности общей работы компании представляет собой результат компромисса между ними.

4. Активное развитие информационных технологий позволяет компании (при условии правильного применения) не только повысить эффективность работы, но и изменить номенклатуру товаров и ассортимент своего предложения.

За последнее десятилетие конкуренция усиливается практически во всем мире и во всех отраслях. Ни одна страна и ни одна компания больше не могут позволить себе игнорировать конкуренцию, а это значит, что они должны понять и освоить искусство конкурентной борьбы. Книга Майкла Портера «Конкуренция» посвящена всестороннему изучению этой темы. Она состоит из трех основных частей: основные концепции конкуренции и стратегии, конкурентоспособность регионов и конкурентные решения социальных проблем. Мы остановимся более детально на основных темах из первой части.

Как конкурентные силы формируют стратегию

Уровень конкуренции в любой отрасли зависит от взаимодействия в совокупности пяти основных сил. Именно они определяют предельный потенциал прибыльности в отрасли. В некоторых отраслях, таких как производство стали, жестяных банок или автопокрышек, ни одна компания не в состоянии обеспечить большую отдачу на инвестиции (вследствие высокой интенсивности конкуренции), в других же (таких, как нефтедобыча или производство безалкогольных напитков) потенциал извлечения прибыли достаточно высок.

Вне зависимости от того, насколько развиты эти силы в отрасли или каким образом они взаимодействуют между собой, разработчик корпоративной стратегии должен найти и занять в отрасли позицию, в которой компания будет, с одной стороны, максимально защищена от влияния этих сил, а с другой — оказывать на них воздействие.

Компания должна занять в отрасли позицию, позволяющую защититься от влияния внешних сил и одновременно воздействовать на них.

Если компания разберется с факторами, формирующими конкурентное давление, то обеспечит себе прочный фундамент для стратегического плана действий. Компания сможет понять, в чем заключаются ее сильные и слабые стороны, разобраться со своим позиционированием, понять, в каких областях стратегические изменения приведут к наилучшему эффекту, а также разобраться с тем, где кроются возможности или угрозы.

Что же относится к этим пяти силам?

• Текущий уровень конкуренции среди имеющихся в отрасли игроков.

• Угроза вторжения новых участников.

• Угроза появления продуктов или услуг-заменителей.

• Рыночная власть потребителей (также называемая переговорной силой потребителей).

• Рыночная власть продавцов (также называемая переговорной силой поставщиков).

В каждой отрасли влияние этих сил уникально. Скажем, в производстве океанских танкеров многое зависит от покупателей (нефтяных компаний), а в сталелитейном производстве большую роль играют товары-заменители и иностранные игроки-производители.

Теперь давайте подробнее рассмотрим каждую из пяти сил.

Угроза вторжения новых игроков

Новые игроки, выходящие на рынок, приносят с собой новые производственные мощности, а иногда серьезный опыт и инфраструктуру из смежных областей. Иногда это может принести к серьезным потрясениям рынка. Например, компания Philip Morris после покупки пивного бренда Miller смогла использовать для его быстрой раскрутки существовавшую в своем табачном подразделении уникальную систему дистрибуции.

Серьезность угрозы со стороны новых игроков определяется тем, насколько легко им попасть на рынок (то есть тем, насколько велики барьеры для входа), и тем, как на это отреагируют существующие игроки. Для оценки серьезности барьера для входа следует оценить шесть основных факторов.

Степень угрозы вторжения со стороны новых игроков определяется шестью основными факторами, в частности величиной входных барьеров, доступом к каналам распределения и потребностью в капитале.

Экономия на масштабе

Существуют отрасли, в которых масштаб производства играет большую роль. Таким образом, новые игроки должны либо с самого начала заняться производством в больших объемах, либо заранее согласиться с высоким уровнем издержек (а значит, с низкой прибыльностью)

Дифференциация продукта

Потребители обладают определенной лояльностью к уже имеющимся на рынке маркам. Соответственно, новым игрокам придется осуществить большие инвестиции в повышение узнаваемости своей торговой марки

Потребность в капитале

При выходе на новый рынок компаниям необходимо иметь достаточно денег для организации рекламы, научно-исследовательских работ, геологических и прочих изысканий, создания запасов, кредитования потребителей и т. д.

Высокие постоянные издержки

Существующие на рынке компании могут иметь преимущества по издержкам, связанные с опытом, использованием самых передовых технологий, выгодном местоположением или доступом к лучшим источникам сырья

Доступ к каналам распределения

Каналы сбыта могут быть ограничены, а существующие игроки могут занимать в них прочное положение. Новые игроки должны либо тратить деньги на предложение каналам сбыта более выгодных условий, либо создавать собственные каналы (в обоих случаях речь идет о значительных затратах)

Политика правительства

Правительство может лицензировать или даже закрыть доступ новым игрокам с помощью механизмов лицензирования или ограничения доступа к источникам сырья. Подобный метод используется, в частности, в розничной торговле спиртными напитками или грузоперевозках

Степень угрозы со стороны новых игроков постоянно меняется — к примеру, у существующих игроков может заканчиваться срок патента (позволявший удерживать доминирующее положение на рынке), или же технологии на рынке развиваются настолько активно, что становятся доступными практически каждому желающему.

Влияние поставщиков и покупателей (возможность «торговаться»)

Поставщики могут оказывать влияние на участников отрасли, увеличивая цены и снижая качество предлагаемых товаров и услуг. Потребители, в свою очередь, могут оказывать давление на цены, требуя более высокого качества товаров, расширения сервиса. В итоге они заставляют производителей конкурировать друг с другом (что приводит к общему снижению прибыльности в отрасли).

Давайте рассмотрим на практическом примере (взаимодействия поставщиков упаковки и производителей продуктов питания) случаи, когда поставщики будут обладать значительным влиянием.

Выбор поставщиков и групп покупателей является одним из определяющих стратегических решений для компании. Цель состоит в том, чтобы поставщики и покупатели обладали наименьшей властью и оказывали наименьшее неблагоприятное воздействие.

Товары-заменители

Товарами-заменителями для производителей сахара могут считаться производители сиропа из злаков с высоким содержанием фруктозы, а для производителей изоляционного стекловолокна для окон — производители целлюлозы, минеральной шерсти (шлаковаты) или пенопласта.

С точки зрения стратегии особое внимание следует уделять товарам, которые (1) способны обеспечить лучшее соотношение цена/качество по сравнению с уже имеющимися в отрасли и (2) чье производство приносит производителям высокую прибыль. Такие заменители способны быстро вступить в игру, повысить накал конкурентной борьбы или повлиять на общий масштаб цен в отрасли.

Удачные товары-заменители способны обеспечивать лучшее соотношение с точки зрения цена/результат. Главное здесь — не форма товара или услуги, а ее воспринимаемая ценность глазами потребителя.

Соперничество между существующими конкурентами

Основная цель такого соперничества зачастую сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения с помощью ценовой конкуренции, продвижения товара или активной рекламы.

Обычно конкуренция в отрасли усиливается при наличии ряда факторов:

• наличие большого количества конкурентов или их примерное равенство;

• медленный рост отрасли, обостряющий борьбу между участниками;

• продукты не обладают дифференциацией, и отсутствуют издержки при переключении с одного товара на другой;

• продукция носит скоропортящийся характер, что подстегивает снижение цен;

• объем производственных мощностей увеличивается высокими темпами, что нарушает баланс между спросом и предложением и приводит к перепроизводству и падению цен;

• высокие барьеры выхода. Опыт компании или наличие специализированных производств заставляет компанию оставаться в бизнесе даже при низкой прибыли.

После того как разработчик стратегии оценит силы, влияющие на конкуренцию в отрасли, он может выявить сильные и слабые стороны компании и понять, что нужно делать в отношении каждой из сил конкуренции (например, что делать в отношении товаров-заменителей или факторов, определяющих барьеры для входа в отрасль).

После этого разработчик может составить план действий, включающий в себя следующее.

1. Вопросы позиционирования, обеспечивающего надежную защиту от конкуренции.

2. Перечень стратегических шагов, способных улучшить позиционирование и повлиять на расстановку сил.

3. Прогноз изменения факторов, связанных с конкуренцией, и план действий по реагированию на них.

Компания Dr. Pеpper смогла избегать крупных сегментов рынка прохладительных напитков, где доминировали Coca-Cola и Pepsi. Для этого она разработала линейку напитков с уникальными вкусами и создала собственную систему дистрибуции. Помимо прочего, она смогла избежать непреодолимых барьеров, связанных с узнаваемостью торговой марки и доступом к развитой сети предприятий по розливу.

Менеджеры компании уделяют много внимания определению направлений своей деятельности. При этом они часто допускают ошибку, определяя отрасль на основании производимой ими продукции. Это не позволяет им оценить будущее — понять, какие могут появиться на рынке заменители или новые игроки, как изменится степень влияния поставщиков или клиентов, а также как им следует укреплять свои позиции за счет укрепления связей с выгодными покупателями, дифференциации продукта (психологической — через маркетинг и физической — через совершенствование продуктов и технологическое лидерство). Однако в этом и состоит залог успешного выживания.

Что такое стратегия

Компании должны обладать достаточной гибкостью, чтобы оперативно реагировать на действия конкурентов и изменения рыночной среды. При этом нужно понимать, что конкуренты способны скопировать любую рыночную позицию, а следовательно, любые конкурентные преимущества являются временными.

В этой связи крайне важно разделять понятия операционной эффективности и стратегии. В современном бизнесе существует огромное количество методов повышения операционной эффективности (бенчмаркинг1, реинжиниринг2, тотальное управление качеством3 и т. д.), однако даже при их успешном внедрении компания не всегда может превратить их в устойчивый источник прибыли.

Операционную эффективность можно считать необходимым, но недостаточным условием успеха. Она означает, что вы делаете те же операции, что и конкуренты, но лучше, чем они. В противоположность ей стратегическое позиционирование означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или сходной деятельности, но иными путями.

Частным случаем операционной эффективности выступает эффективность производства (повышение которой возможно благодаря исключению непроизводственных затрат, внедрению прогрессивных технологий или повышению мотивации сотрудников). Именно такие различия позволили японским производителям в 1980-е годы бросить вызов западным компаниям (японцы на тот момент смогли предложить покупателям более низкую цену и более высокое качество одновременно). Однако в нынешние времена игроки могут быстро перенимать друг у друга передовые приемы менеджмента, новые технологии, а также лучшие способы удовлетворения потребностей клиентов. Следовательно, никто из них не получает уникальных преимуществ с точки зрения издержек.

Операционную эффективность можно считать необходимым, но недостаточным условием успеха.

Другая проблема, связанная с операционной эффективностью, состоит в том, что чем больше компании перенимают друг у друга лучший опыт, тем более они становятся похожими друг на друга. По сути, между собой начинают конкурировать компании, ничем не отличающиеся друг от друга. И эту войну не может выиграть ни один из участников.

Чем больше компании перенимают друг у друга передовой опыт, тем сильнее они становятся похожими друг на друга.

______

1  Выявление и адаптация примеров эффективной работы из внешнего мира с целью улучшения собственной работы.

2  Переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов, направленное на повышение эффективности.

3  Набор методов, способных трансформировать культуру организации на основании расширения полномочий сотрудников, выделения ресурсов на обучение, фиксации изменений и возможностей для улучшения.

На самом же деле компания может опередить конкурентов только в случаях, если сумеет создать отличительное качество и впоследствии сохранить его. Хорошее отличительное качество обеспечивает большую ценность для потребителя, или позволяет предложить то же самое, что и конкуренты, но с меньшими издержками, или решает обе эти задачи.

Хорошее отличительное качество обеспечивает большую ценность для потребителя, или позволяет предложить то же самое, что и конкуренты, но с меньшими издержками, или решает обе эти задачи.

Идею конкурентной стратегии можно описать словами «быть непохожим». По сути, компания должна продумать ряд видов деятельности, который позволит ей предоставлять набор услуг или продуктов, обладающий уникальной ценностью в глазах потребителей.

Компания Southwest Airlines предлагает беспосадочные перевозки на небольшие расстояния между городами средних размеров. Частые рейсы и недорогие билеты привлекают чувствительные к цене категории населения (которые в противном случае отправились бы в путешествие на автобусах или автомобилях). Менеджеры, описывающие подобное позиционирование в терминах клиентов, сказали бы, что Southwest Airlines обслуживает пассажиров, чувствительных к цене и комфорту. Однако суть стратегии состоит в другом — компания должна (1) либо выбирать нестандартные виды осуществления деятельности, либо (2) вести не те же виды деятельности, что и конкуренты.

Southwest Airlines ориентирована на недорогой и удобный сервис. Она закупает одинаковые самолеты, что позволяет повысить эффективность технического обслуживания и закупать запчасти в больших количествах с экономией. Также это позволяет подготовить самолет к вылету уже через 15 минут после посадки (соответственно, каждый из них проводит в воздухе больше времени, чем самолеты конкурентов). На рейсах нет еды, бронирования мест или дополнительного сервиса.

Все это дает компании возможность занять уникальную и выигрышную стратегическую позицию и переигрывать любую авиакомпанию с полным обслуживанием.

Четкое позиционирование позволяет не только четко донести до аудитории то, что вы предлагаете, но и выстроить деятельность максимально эффективным и понятным образом.

Не менее четкое стратегическое позиционирование имеет шведская компания IKEA. Она прежде всего ориентирована на молодых покупателей мебели, которые стремятся найти одновременно и стиль, и низкую цену. С помощью каких элементов IKEA выстраивает свое позиционирование?

Для начала компания использует модель самообслуживания, выставляя свою продукцию так, чтобы потребитель мог увидеть ее, попробовать воспользоваться и разобраться с ней самостоятельно. Более того, компания разрабатывает сборную модульную мебель из недорогих компонентов. Потребитель сам забирает коробки с деталями на складе, везет их домой и самостоятельно собирает мебель по инструкции.

Однако IKEA не ограничивается деятельностью, направленной на снижение издержек. Так, она одна из первых организовала на территории магазинов детские игровые комнаты, позволявшие родителям спокойно заниматься покупками. Кроме того, у магазинов имеется удлиненный рабочий день, что позволяет клиентам спокойно пройтись по магазину после работы.

Иными словами, у IKEA имеется четыре приоритетных направления, которые реализуются в разных комбинациях через тесно связанные между собой виды деятельности.

• Ограниченное обслуживание + модульный дизайн = самостоятельная сборка.

• Ограниченное обслуживание + самостоятельный выбор = отсутствие необходимости в большом штате продавцов.

• Низкие производственные издержки + модульный дизайн = разработка уникальной мебели с низкой себестоимостью.

• Низкие производственные издержки + самостоятельный вы-бор = возможность представить в магазине максимально широкий ассортимент и т. д.

Подведем итоги — компания вполне может заниматься повышением своей операционной эффективности, однако это не всегда обеспечит ей финансовый успех и заметность на рынке. Помимо этого, ей нужно найти правильное стратегическое позиционирование, стать «непохожей» на других. Это позволит не только сформулировать более четкое обращение к потребителям, но и принимать системные решения, поддерживающие и усиливающие концепцию позиционирования.

Какую роль играет информация в достижении конкурентного преимущества

Информационная революция охватила всю экономику, и ни одна компания не может избежать ее влияния. Благодаря тому что получать и обрабатывать информацию становится значительно дешевле, компании могут значительно изменить сам метод ведения своего бизнеса.

Очевидно, что работа с информацией более не может считаться компетенцией одного лишь отдела, занимающегося информационными технологиями. Благодаря работе с информацией компания может получить вполне весомые конкурентные преимущества. Понятно, что руководители компаний хотят контролировать этот процесс, однако изменения происходят настолько быстро, что руководители просто не понимают, как ими управлять.

Для того чтобы разобраться с происходящим, компания должна задать себе несколько вопросов.

• Как повлияет развитие информационных технологий на конкуренцию и источники конкурентного преимущества?

• Какую стратегию нужно избрать компании для эффективной работы с информационными технологиями ?

• Что уже сделали конкуренты в этом направлении?

• В какие направления информационных технологий следует в первую очередь вкладывать деньги?

Информационная революция влияет на конкуренцию тремя основными способами. Во-первых, она меняет структуру отрасли и способы работы в компаниях. Во-вторых, она позволяет компаниям получить новые конкурентные преимущества. И, наконец, она создает совершенно новые виды бизнеса (порой на основе уже существующих процессов и операций). Давайте поподробнее поговорим о каждом из них.

Стратегическое значение информации

Для начала давайте разберемся с тем, каким образом в компании создается ценность. Ценность продукта или услуги компании определяется тем, сколько за них готов заплатить потребитель. Бизнес будет прибыльным, если ценность (с точки зрения потребителя) превышает издержки, связанные с осуществлением всех видов деятельности.

Компания может превзойти конкурентов, либо снижая издержки, либо делая свой продукт отличающимся от других, более интересным для потребителей (и получая тем самым возможность повышать цены относительно конкурентов).

Два способа достижения конкурентного преимущества — снижение издержек или создание товара, опережающего конкурентов с точки зрения интереса для потребителей (готовых заплатить за него больше).

Для отображения процесса создания ценности можно использовать модель цепочки ценности. Согласно ей, всю деятельность компании можно разделить на девять основных этапов (категорий), разделенных на две группы. Первичные виды деятельности связаны с созданием продукта, его маркетингом, доставкой, а также послепродажным обслуживанием. Вспомогательные (или поддерживающие) виды деятельности — людские ресурсы, инфраструктура (менеджеры, юристы, бухгалтеры и т. д.), технологии поддерживают деятельность цепочки на всех этапах.

Все виды деятельности в рамках цепочки взаимосвязаны между собой. Они влияют друг на друга и на общий результат. К примеру, рассмотрим вариант закупки более дорогого сырья. Если это не приводит к изменению в лучшую сторону самого продукта или снижению стоимости послепродажного обслуживания, то эта деятельность ухудшит конкурентное положение компании. С другой стороны, потратив больше на закупку сырья, мы можем сэкономить больше на обслуживании. Соответственно, для принятия правильного решения необходимо не только понимать особенности взаимосвязей между различными элементами цепочки, но и уметь идти на компромиссы.

Цепочки ценности отдельных предприятий (производителей, дистрибьюторов) складываются в систему ценностей. Поэтому компания может создать конкурентное преимущество не только за счет оптимизации внутренней работы, но и с помощью координации связей за пределами бизнеса. К примеру, производитель шоколада может попросить своих поставщиков привозить сырье в жидком виде, а не в виде плиток (что требует дополнительной переработки).

Конкурентное преимущество можно создавать и с помощью координации связей с другими участниками процесса донесения товара до потребителя.

Теперь давайте вновь вернемся к информационным технологиям и поймем, каким образом они могут трансформировать состояние компании. Каждый создающий ценность вид деятельности имеет и физический компонент, и компонент информации (то есть действия по передаче и обработке данных, необходимых для работы). На протяжении многих лет происходило в основном развитие физического компонента — к примеру, ручной труд сменялся машинным, а станки старого поколения сменялись новыми.

В нынешний момент темп развития технологических изменений замедлился, а информационные технологии начали развиваться все быстрее — каждая операция по обработке данных в наши дни происходит в десятки миллионов раз быстрее, чем 50 лет назад.

Если раньше информационные технологии использовались в основном для функций учета обработки заказов, то теперь информационные технологии распространились на все элементы цепочки ценности. По мере работы у компании накапливается все больше данных, что позволяет делать более глубокий и разносторонний анализ. Кроме того, автоматизированные операции позволяют допускать меньше ошибок и даже отказываться от некоторых видов вспомогательных работ. Здесь может идти речь и о прямой выгоде — скажем, оперативная информация о состоянии региональных складов позволяет компании сократить объемы запасов, размеры складов и т. д.

Вот что можно сделать с помощью информационных технологий в каждом из десяти видов деятельности компании.

Очевидно, что каждое из этих направлений может привести (даже при наличии дополнительных инвестиций на начальном этапе) к значительной экономии затрат и повышению качества работ на каждом этапе.

Преобразование продукта

У каждого продукта имеется физический и информационный компонент. По большому счету под информационным компонентом понимается все то, что необходимо знать потребителю для того, чтобы приобрести и использовать продукт для достижения желаемого результата.

В этой связи информационные технологии могут решать сразу несколько задач. К примеру, потребителю становится проще осуществлять сами закупки благодаря электронным каналам торговли. Он быстрее получает информацию о процедурах обслуживания и сервиса (к примеру, потребители могут получать информацию о том, где находится их заказ в процессе транспортировки).

Кроме того, многие продукты перерабатывают информацию в процессе обычной работы. Достаточно вспомнить о том, как работают с информацией современные стиральные машины или приборные панели автомобилей. Очевидно, что во всех этих примерах усовершенствования с точки зрения информационных технологий способны преобразовать продукт и упрощают процесс получения потребителем нужного результата — а значит, и могут быть источником конкурентного преимущества.

Итак, информационные технологии могут создавать конкурентное преимущество в трех основных направлениях.

1. Снижение издержек за счет снижения ограничений по обработке информации или использования ручного труда.

2. Углубление дифференциации за счет повышения степени кастомизации продуктов (его адаптации под нужды конкретной потребительской группы, нуждающейся в том или ином наборе информации).

3. Изменение масштаба конкуренции — компания может координировать свою деятельность в более широких географических масштабах. Более того, она может выходить в смежные отрасли (к примеру, сейчас активно сращиваются между собой такие направления деятельности, как банковское дело, брокерское обслуживание и страхование).

Канал "Бизнес Книги Кратко" - самое важное из лучших книг по бизнесу и саморазвитию, всего за пять минут в день.

Канал "Бизнес Аудиокниги" - лучшие книги по бизнесу и саморазвитию в аудиоформате.

Реклама на каналах

Брайан Трейси  -  Нет оправданий! Сила самодисциплины

Введение

Книга Брайана Трейси «Нет оправданий! Сила самодисциплины. 21 путь к стабильному успеху и счастью» — поэтапное руководство на пути повышения личной эффективности. Она содержит описание самых разных сфер жизни, где практика самодисциплины имеет решающее значение для раскрытия потенциала личности. Автор уверен в работоспособности изложенных идей: он проверял и испытывал их путем проб и ошибок многие годы своей жизни, преподавал их миллионам людей и видел, как они работают для каждого, кто готов серьезно применять их.

Почему одни люди успешнее и счастливее других? Автор искал ответ на этот вопрос многие годы: наблюдал, изучал, пробовал идеи на практике. В результате он пришел к выводу: именно самодисциплина — секретный ингредиент счастливой жизни. О нет, это не волшебная таблетка, ведь читателю придется немало потрудиться: развить навыки самодисциплины, повысить самооценку, сформировать привычку к непрерывному самосовершенствованию, отказаться от оправданий, сконцентрироваться на своих целях и достичь их, эффективно управлять временем и решать проблемы, выстраивать гармоничные отношения с другими людьми. Однако все эти шаги в результате помогут ему добиться успеха и быть счастливым.

Автор знает, о чем говорит: силу самодисциплины, подкрепленную сотнями часов работы и учебы, Трейси использовал в бизнесе и карьере. Именно самодисциплина помогла ему добиться коммерческого успеха в качестве преподавателя и консультанта, автора книг и мотивационного оратора. Его книги и семинары переведены на 36 языков и продаются в 54 странах. Более тысячи компаний пользовались услугами Трейси как консультанта, а на его семинарах и лекциях прошли обучение более 5 миллионов человек. И в каждом конкретном случае залогом его успеха становилась самодисциплина.

Брайан Трейси убежден: человек сможет достичь почти любой цели, если он достаточно дисциплинирован для того, чтобы платить необходимую цену, делать то, что должен делать, и никогда не сдаваться. В своей книге он делится советами о том, как превратить самодисциплину в вашего главного помощника на пути к любой цели.

Глава 1. Чудо самодисциплины

Все мы хотим зарабатывать больше денег, построить счастливую семью, быть здоровыми, достичь финансовой независимости. Более того, мы даже знаем, что нужно сделать для осуществления этих желаний, но… откладываем их на потом, придумывая сотни оправданий бездействию. Заражение вирусом оправданий, по мнению Трейси, смертельно опасно для успеха. Первый совет от автора: не тратить энергию на придумывание оправданий своим неудачам — и взяться за дело.

Главное условие успеха, по его мнению, это самодисциплина. Наличие этого качества позволяет человеку противостоять соблазну искать оправдания, быть готовым платить необходимую цену, делать то, что должен, и никогда не сдаваться.

По мнению Трейси, главные враги успеха, счастья и самореализации — это:

1) следование по пути наименьшего сопротивления (привычка искать легкие и быстрые способы получения желаемого, вместо того, чтобы прилагать усилия для достижения реального успеха);

2) стремление к удобству (делаем то, что удобно, а не то, что нужно).

Выработать у себя навыки самодисциплины, самоконтроля и самообладания нелегко. Но как только они станут привычкой, любые проявления недисциплинированности будут вызывать ощущение дискомфорта. Автор убежден: развитие и сохранение привычки к самодисциплине — задача на всю жизнь.

Глава 2. Самодисциплина и личный успех

2.1. Принципы успеха

Как нам следует жить, чтобы быть счастливыми? От способности задать себе этот вопрос, правильно на него ответить и направиться к цели во многом зависит количество времени, затраченного на продвижение и результат. Первым делом Трейси советует найти себе дело по душе. Он убежден: главная финансовая цель карьеры в том, чтобы войти в 20% лучших специалистов в вашей сфере деятельности. Он ссылается на принцип Парето, согласно которому 20% людей зарабатывают 80% денег и наслаждаются 80% плодов процветания. Для этого постоянно работайте над повышением своего уровня мастерства, оттачивайте навыки, не переставайте учиться.

Автор призывает не бояться начинать с нуля. Почти все самые богатые люди Америки — мультимиллионеры в первом поколении. Билл Гейтс, Уоррен Баффет, Ларри Эллисон, Майкл Делл, Пол Аллен… Секрет их успеха — в упорном труде на протяжении долгого времени. Трейси убежден: ни успех, ни неудачи не бывают случайными. По его мнению, для достижения успеха нужны три условия:

1) четко понимать, чего именно вы хотите в жизни;

2) определить цену, которую вам придется заплатить, чтобы получить то, чего вы хотите;

3) быть готовым заплатить эту цену в полном размере и наперед.

Еще один принцип успеха — готовность учиться. Сравнивая успех с хорошей физической формой, о которой необходимо заботиться каждый день, Трейси делает вывод: стать экспертом в избранной вами области можно, лишь постоянно совершенствуя профессиональные навыки.

Он выделяет два правила непрерывного успеха:

1) делать то, чего вы никогда раньше не делали, совершенствуя навыки самодисциплины и самоконтроля;

2) приобретать и применять навыки, которых у вас не было раньше.

Практическое задание от автора. Каковы ваши представления об успехе? Опишите идеальную жизнь, включая все сферы: бизнес, карьеру, семью, здоровье, финансовое положение. Что вам необходимо для достижения успеха? Какие качества и навыки следует развить и от каких избавиться? Если бы вы могли взмахнуть волшебной палочкой и стать максимально дисциплинированным в какой-то одной области, то какую из них вы бы выбрали, чтобы оказать самое сильное положительное воздействие на свою жизнь? Ответив на эти вопросы, вы поймете, что нужно делать для создания идеальной жизни.

2.2. Самодисциплина и характер

Формирование и развитие характера — самая важная задача в жизни, по мнению Трейси. Ваш характер — результат всего, что вы выбирали и решали до сегодняшнего дня, находясь в окружении множества альтернатив и соблазнов. Работая над формированием характера, следует:

• помнить, что на формирование мировоззрения, личности, характера и жизни влияют те, с кем вы общаетесь;

• прививать ценности своим детям: терпеливо разъяснять суть каждой нравственной ценности, показывать разницу между ценностью и ее противоположностью;

• следовать ценностям, которые вы уважаете, и изучать ценности, которыми вы восхищаетесь;

• подражать людям, которыми вы восхищаетесь больше всего.

Важнейшую роль в развитии характера, основанного на самодисциплине и силе воли, играет способность к перспективному мышлению. Трейси советует каждый раз задавать себе вопросы «Что тут самое важное?» и «Каким был бы этот мир, если бы все люди в нем были т��кими же, как я?». Это повышает вероятность выбора правильных решений и поступков.

Практическое задание. Подумайте, какими тремя людьми вы восхищаетесь больше всего? Какое одно качество каждого из них вы уважаете? Какое из ваших качеств вам хочется сделать своей визитной карточкой и какие изменения в вашем поведении помогут вам этого добиться?

2.3. Самодисциплина и ответственность

По мнению Трейси, готовность взять ответственность за свою жизнь — ключ к счастью и успеху. Это способ перейти от детства к зрелости и почувствовать себя хозяином своей судьбы. Автор делится открытием: существование всех негативных эмоций, особенно гнева, зависит от наличия у нас возможности обвинить других во всех бедах. Только железная самодисциплина и жесткий самоконтроль помогают воздержаться от соблазна обвинять других в собственных проблемах и искать оправдания.

Самое быстрое и надежное противоядие от негативных эмоций — позитивные мысли. Наш разум не способен сосредоточиваться более чем на одной мысли сразу. Вытесняйте негатив позитивом, мысленно произнося: «Я принимаю ответственность на себя».

Автор убежден: до тех пор, пока человек не признает себя ответственным за свои проблемы, он ничего не добьется. Самодисциплина, самообладание и самоконтроль начинаются с принятия на себя ответственности за собственные эмоции. Запретите себе оправдываться, жаловаться, критиковать и обвинять других людей. Возьмите под контроль свои мысли, чувства и действия. После этого загрузите себя работой, чтобы было некогда поддаваться негативным эмоциям.

2.4. Самодисциплина и цели

Если у вас есть ясная цель и план ее достижения, значит, у вас есть путь, по которому можно двигаться каждый день. Трейси пишет о двух способностях нашего мозга: механизме успеха и поражения. Механизм поражения — это естественный соблазн идти по пути наименьшего сопротивления. Он действует автоматически на протяжении всей жизни. Механизм успеха запускается с помощью цели. Автор пишет о семи шагах, необходимых для того, чтобы ускорить процесс постановки и достижения своих целей.

Шаг 1. Определите, чего именно вы хотите. Максимально конкретно формулируйте цель. К примеру, какая конкретно сумма доходов вас устроит.

Шаг 2. Запишите цель. Написанное дисциплинирует, а в сочетании с последующей ежедневной работой над ним повышает вероятность достижения целей в десять раз.

Шаг 3. Установите крайний срок достижения своей цели. Дедлайн для мозга — своего рода система принуждения к работе с максимальной отдачей. Если цель достаточно масштабная, назначьте конечный срок и установите несколько промежуточных точек для контроля.

Шаг 4. Составьте список всего, что вам потребуется сделать для достижения своей цели.Впишите препятствия, а также дополнительные знания и умения, которые потребуются. Не забудьте о людях, поддержка которых будет нужна, и составьте список действий, необходимых для достижения цели.

Шаг 5. Перестройте список в порядке приоритетности и очередности.

Шаг 6. Немедленно приступайте к действиям.

Шаг 7. Каждый день делайте что-нибудь, что приближает вас к главной цели.

Постоянное применение этих навыков поможет быстро довести их до автоматизма и сформирует привычку неустанно трудиться над осуществлением своих целей.

Практическое задание. Автор предлагает упражнение с десятью целями и считает его одним из самых действенных. Определите, чего вы хотите от жизни, составьте список из десяти целей. Выберите одну цель, которая могла бы оказать самое сильное позитивное воздействие на вашу жизнь. Что вы можете сделать для ее достижения? Составьте список в порядке очередности и приоритетности. Каждый день делайте что-нибудь для достижения самой важной цели. Невзирая ни на что, продолжайте упорно продвигаться вперед, пока не добьетесь успеха.

2.5. Самодисциплина и самосовершенствование

Будьте готовы совершенствовать свои знания и умения на протяжении всей жизни. Автор советует после каждой важной встречи, звонка, презентации задавать себе два вопроса: «Что я сделал правильно?» и «Что мне надо было сделать иначе?». Так ваш мозг получает психологическую установку на то, что в следующий раз вы сделаете все еще лучше. Трейси считает это одним из самых действенных своих упражнений для ускорения личностного роста и развития.

2.6. Самодисциплина и смелость

Один из тормозящих моментов на пути к цели — страх неудачи. Трейси уверен, что обрести смелость можно, если использовать позитивные аффирмации, визуализацию и действовать так, словно вы уже обладаете желаемым качеством. Каждый раз, когда что-то вызовет у вас беспокойство, автор советует использовать такое упражнение: проанализируйте ситуацию и составьте «отчет о катастрофе». Отчет должен включать четыре этапа:

• четко опишите то, что вызывает у вас беспокойство;

• перечислите самые худшие последствия (вполне возможно, они не стоят того беспокойства, которое вы испытываете);

• дайте себе слово примириться с худшим исходом, если до этого дойдет. После этого беспокойство и стресс исчезнут без следа;

• решите, какие шаги вы предпримете, чтобы избежать худшего.

Практическое задание. Какие три самых больших страха в своей жизни вы испытываете? Что вы сделаете в каждой из ситуаций, если в конечном итоге вам будет гарантирован успех? Что вы всегда хотели сделать, но боялись попробовать? Какую великую цель вы бы поставили перед собой, если бы знали, что не можете потерпеть неудачу?

2.7. Самодисциплина и настойчивость

Как воспитывать настойчивость? У автора есть ответ. Он рекомендует воспринимать проблемы или временные поражения как тест на настойчивость, возможность продемонстрировать себе и другим силу своего характера и непреклонную решимость добиться успеха. Сохраняйте оптимизм, не жалейте себя, старайтесь отыскать ценный урок в любой ситуации.

Практическое задание. Примите решение поставить и осуществить одну важную цель и работать над ее реализацией, пока не добьетесь успеха.

Глава 3. Самодисциплина в бизнесе, торговле и финансах

3.1. Самодисциплина и работа 

Работа — одна из тех сфер, в которой ваше будущее зависит от самодисциплины больше, чем в других. Трейси советует: определите 20% самых важных заданий, а затем полностью сосредоточьтесь на их быстром и качественном выполнении. Обучая предпринимателей, он предлагает им выполнить упражнение, призванное помочь удвоить их эффективность и повысить доход. Эта методика основана на «законе трех», согласно которому не менее 90% вашей ценности для компании приходится на долю трех выполняемых вами заданий.

Для этого составьте список дел за неделю, включая мелкие, такие как проверка электронной почты. Найдите три главных дела и заставьте себя заниматься ими в течение всего дня. Остальные задачи перейдут в разряд второстепенных. Используйте вашу персональную ценность и распределяйте время на основе расчета своего часового заработка.

Формула расчета такова: подсчитайте сумму своего дохода за год и разделите ее на 2000 (среднее количество часов в году, которые отдают работе предприниматели или руководители: 40 часов в неделю x 50 недель в году = 2000 часов.

Занимайтесь только теми вещами, которые оплачиваются в размере не менее вашего часового заработка. На работе все время отдавайте только работе. Приходите на работу на 1 час раньше, работайте на 1 час больше и оставайтесь на 1 час дольше своих конкурентов. Так вы добавите к своему рабочему дню три полных продуктивных часа. Свободное время при этом не уменьшится, вы просто избежите пробок, в которых теряет время большинство людей по дороге на работу и домой.

3.2. Самодисциплина и продажи

Главная причина бизнес-провалов — низкий объем продаж. Если вы владелец бизнеса, то 75% времени уделяйте организации продаж. Преодолейте страх получить отказ, сохраняйте оптимизм и увеличивайте время живого общения с покупателями и потенциальными клиентами. Удваивая количество минут непосредственного общения с потенциальными клиентами, вы удваиваете количество продаж. Планируйте наперед, начинайте пораньше, помните о том, что существует прямая зависимость между количеством сделанных вами холодных звонков и количеством полученных положительных ответов от клиентов. Помните: не существует никаких ограничений, кроме тех, которые вы сами мысленно себе ставите.

3.3. Самодисциплина и деньги

Трейси убежден: главная причина финансовых проблем заключается не в низких заработках, а в недисциплинированности и нежелании отсрочить вознаграждение. Советы от автора:

• перепрограммируйте свою реакцию на деньги, приучив себя ассоциировать счастье со сбережениями. Используйте аффирмацию: «Я испытываю счастье, когда сберегаю деньги»;

• откройте в банке «счет финансовой свободы» и поклянитесь не тратить средства оттуда ни на какие цели, кроме указанной. Другие цели подразумевают открытие другого счета;

• приучите себя использовать главное правило финансовой независимости — «сначала заплати себе». Каждый раз, получая какие-то дополнительные деньги, вносите их на свой «счет финансовой свободы»;

• делайте сбережения всю жизнь. Начав с 1% от общей суммы дохода и ежемесячно повышая норму сбережений на 1%, к концу года вы придете к 10%, научившись дисциплинировать себя и проявлять более здравый подход к каждой покупке;

• сберегайте 50% прироста дохода, вбивая клин между растущими доходами и растущими расходами.

Если вы всерьез намерены достичь финансовой независимости, то самое главное, что от вас потребуется, — это самодисциплина в сочетании со способностью отказываться от немедленного вознаграждения. Сам факт того, что вы делаете сбережения, поможет вам почувствовать, что вы способны контролировать свою судьбу.

3.4. Самодисциплина и управление временем

По мнению Трейси, самодисциплина больше всего нужна в такой сфере жизни, как управление временем. Под этим он имеет в виду управление своей жизнью и самими собой. Время невозможно сберечь; его можно лишь иначе потратить. А значит, управление временем — это способность выбирать последовательность событий.

Ключевые принципы управления временем от автора:

• используйте самодисциплину для преодоления медлительности;

• оценивайте подлинную стоимость всего, что вы делаете, по количеству инвестированного времени;

• применяйте самодисциплину для постановки ясных целей;

• инвестируйте свое время так же внимательно, как и деньги;

• определяйте приоритеты, регулярно анализируйте свою жизнь и отказывайтесь от задач, которые тормозят вас;

• сосредотачивайтесь на главном и думайте о последствиях.

Брайан Трейси делится простой и эффективной системой управления временем: он советует составлять список дел на завтра с вечера. Затем применить к нему метод расстановки приоритетов АБВГД, где А — «обязательно сделать», Б — «желательно сделать», В — «хотелось бы сделать», Г — «перепоручить», а Д — «исключить».

Если в списке окажется несколько дел с пометкой А, расставьте их в порядке важности и пронумеруйте А-1, А-2, А-3. То же самое сделайте с пометками Б и В. Важно: не выполняйте работу Б, пока у вас не выполнена работа А. Организация всего дня по методу АБВГД занимает не более десяти минут. Но каждая минута сэкономит вам время работы над задачами.

3.5. Самодисциплина и решение проблем

Решение проблем похоже на решение математических уравнений. Это умение приобретается в результате регулярной практики и повторения. Трейси предлагает свой проверенный метод решения проблем.

1. Идентифицируйте проблему. Спросите себя: «Проблема ли это на самом деле?» Если это не зависящее от вас жизненное обстоятельство, признайте его и учтите в последующей работе. Нередко за кажущейся неудачей скрывается отличная возможность.

2. Подумайте, в чем еще может заключаться проблема. Чем шире будет ваш взгляд, тем выше вероятность того, что вы найдете самое лучшее решение.

3. «Как возникла эта проблема?» Постарайтесь понять истинные причины, чтобы можно было гарантировать, что в будущем она не возникнет снова.

4. «Каковы возможные решения?» Чем больше возможных решений вы придумаете, тем выше вероятность того, что одно из них окажется правильным.

5. «Какое решение в данный момент лучшее?» Иногда любое решение бывает лучше, чем никакого. Общее правило: 80% всех проблем нужно решать незамедлительно. Если вам приходится откладывать решение, установите крайний срок.

6. Выберите решение, а затем определите порядок действий. Всегда спрашивайте себя: «Каким должен стать наш следующий шаг? Что нам следует сделать немедленно?».

7. Распределите ответственность.

8. Установите критерии эффективности решения. Чем точнее вы определите результат, которого намереваетесь добиться с помощью принимаемых мер, тем больше шансов на то, что вы его получите.

Глава 4. Самодисциплина и личное счастье

Нет ничего важнее счастья. Его достижение — наивысшая цель, по мнению Трейси. Самодисциплина — обязательное условие счастья. Опыт и исследования привели автора к выводу, что в рецепт счастья входят: здоровье и энергия, счастливые взаимоотношения, важная и нужная работа, финансовая независимость, самоактуализация (реализация потенциала). Недостаток любого из этих пяти факторов может вызвать стресс, заставить вас чувствовать себя несчастными и неспособными контролировать свою жизнь.

Практическое задание. В каких областях жизни вы чувствуете себя счастливым, где есть ощущение контроля? Как их можно расширить? В каких областях вы чувствуете, что вас контролируют другие? Какие шаги вы можете предпринять немедленно, чтобы это исправить?

4.1. Самодисциплина и здоровье

Чтобы прожить долгую жизнь, нужно формировать и укреплять здоровые привычки. Регулярно питаться, не переедать, отказаться от перекусов, заниматься физическими упражнениями, не курить и пить спиртное в умеренном количестве. Здесь вам тоже придет на помощь самодисциплина. Среди всех физических нагрузок аэробные считаются самыми полезными. Быстрая ходьба, бег, езда на велосипеде — занимайтесь в течение 30–60 минут хотя бы три раза в неделю. Не менее важно давать организму время на полноценный отдых. Золотой стандарт — восемь часов сна в сутки. Не забывайте о выходных и отпусках, давайте возможность организму подзарядить батарейки. Из всех качеств человеческого характера здоровью, счастью и долголетию больше всего способствует оптимизм. Позитивный психологический настрой должен стать одной из ваших привычек.

Среди проблем, порождаемых недостаточной самодисциплиной, на первом месте переедание и лишний вес. Советы от Трейси: сжигайте больше калорий, чем потребляете; избегайте сахара, соли и муки; устанавливайте для себя систему вознаграждения, не связанную с едой; сделайте физические упражнения неотъемлемой частью своего образа жизни.

Начинать никогда не поздно. Трейси рассказывает о женщине 68 лет, которая занялась бегом в пожилом возрасте. Начав с покупки кроссовок и прогулки вокруг дома, она постепенно перешла на бег трусцой, через шесть месяцев дополнила ходьбу и бег трусцой настоящим бегом, а к концу первого года тренировок смогла пробежать мини-марафон. К семидесяти пяти годам на счету этой женщины было уже десять полных марафонов и два 80-километровых кросса. Но самое удивительное то, что до шестидесяти восьми лет бегом она вообще не занималась. И какие же оправдания остались теперь у вас?..

Практическое задание. Прямо сегодня примите решение за несколько последующих месяцев достичь наилучшей за всю вашу жизнь физической формы и немедленно приступайте к действиям. Пройдите полное медицинское обследование, начните с ежедневных 30-минутных прогулок, купите абонемент в спортзал, начните с низких нагрузок и постепенно увеличивайте их. Проявите терпение, упорство и решимость.

4.3. Самодисциплина и брак

Трейси уверен: счастливая супружеская жизнь невозможна без самодисциплины и самоконтроля. Он пишет о совместимости как о главном условии счастливого брака. Принято считать, что противоположности притягиваются. Здесь требуется утонение. Противоположности притягиваются только в области темперамента. Что касается ценностей, то здесь притягиваются подобия. Нас всегда инстинктивно тянет к людям, у которых с нами больше всего общих ценностей. То, что мы называем любовью — типичная реакция на ценности. Мы любим то, что больше всего ценим — как в себе, так и в других. Когда люди действительно счастливы в браке, у них всегда очень много общих ценностей: отношение к семье, детям, деньгам, работе, политике, религии и другим людям.

Сближаясь с любимым человеком, вы должны помнить, что даже у совместимых во многих отношениях людей всегда будут оставаться поводы для разногласий. Это нормально, и справляться с этим помогут самодисциплина и самоконтроль. Для этого будьте честными и открытыми. Тогда вы сможете четко, без гнева и раздражения выражать свои мысли и чувства, а также спокойно и терпеливо выслушивать другого человека.

Всем, кто стремится к гармоничным отношениям, Трейси рекомендует развивать способность слушать. Автор выделяет четыре простых правила, которые помогут в этом: слушайте внимательно, перед ответом делайте паузу, просите пояснить непонятное, задавайте уточняющие вопросы, используйте обратную связь, повторяя сказанное собеседником.

Трейси подчеркивает важность полной преданности и верности в отношениях. Будьте лучшими друзьями с вашей половинкой. Готовность меняться — также немаловажный фактор. Каждый брак — это «работа в процессе выполнения». Будьте готовы меняться в соответствии с новыми обстоятельствами.

Чтобы держать руку на пульсе взаимоотношений, автор рекомендует регулярно задавать четыре вопроса (себе, своей половинке, а затем и детям):

1. Делаю ли я сейчас что-то такое, чего в будущем мне нужно делать больше?

2. Делаю ли я сейчас что-то такое, чего в будущем мне нужно делать меньше?

3. Есть ли что-то такое, что мне нужно начать делать прямо сейчас?

4. Есть ли что-то такое, что мне нужно перестать делать вообще?

Искренние и честные ответы на эти вопросы помогут вам понять, как и в чем следует изменить свое поведение, чтобы поддерживать максимально высокий уровень гармонии, счастья и любви в отношениях в семье.

4.4. Самодисциплина и дети

Самодисциплина также важна для воспитания счастливых, здоровых и уверенных в себе детей. На каждом этапе жизни ребенка наши слова и действия влияют на него, формируют его личность и определяют, каким он станет в зрелом возрасте. Главная потребность маленького человека — непрерывный поток безусловной любви и одобрения со стороны родителей. От количества любви, получаемой ребенком в годы становления личности, зависит, насколько здоровым и счастливым он будет, когда вырастет.

Синоним слова «любовь» для детей — время. Они определяют степень своей ценности и важности исходя из того количества времени, которое проводят с ними самые важные люди в их жизни. Став родителями, организуйте свою жизнь так, чтобы вы могли проводить с ребенком как можно больше времени. Сведите к минимуму или полностью откажитесь от тех занятий, которые мешают вам быть самыми лучшими родителями.

Лучший подарок из всех, какой вы можете сделать своим детям, — это сформировать в них уверенность в том, что вы их любите и что ваша любовь к ним не иссякнет ни при каких обстоятельствах.

По мнению Трейси, именно родители должны привить детям понимание общечеловеческих ценностей и, в первую очередь, ценности самодисциплины. При этом важно помнить, что дети всегда берут пример с родителей. В число самых важных родительских обязанностей, по мнению автора, входит формирование характера своих детей. Ключевое качество характера — цельность, а самая важная ценность, которую необходимо привить детям — правдивость. Дети должны быть уверены, что вы их никогда не накажете за правду.

Еще одно важное качество, которому родители учат детей — умение прощать. Если вы были неправы, не стесняйтесь извиниться перед ребенком. Просто скажите: «Прости меня, пожалуйста». Извиняясь, вы позволяете ему снова стать счастливым и уверенным в себе.

Помните: процесс воспитания детей никогда не заканчивается. Станьте образцом для подражания. Каждый день напоминайте себе, что ваши дети всю свою жизнь будут вести себя так же, как и вы. Если вы будете постоянно помнить, что от вашего поведения в течение многих лет будут зависеть шансы ваших детей на успех в жизни, это заставит вас уделять гораздо больше внимания самодисциплине и самоконтролю.

4.5. Самодисциплина и дружба

Как достичь высшего уровня мастерства в области человеческих взаимоотношений? Секрет построения и поддержания замечательных взаимоотношений с окружающими прост. Чтобы сблизиться с другим человеком, забудьте о собственных интересах и заботах. Словами и поступками повышая самооценку других людей, вы создаете эффект бумеранга: повышается и ваша самооценка. Вам потребуется усиленный самоконтроль, чтобы подняться над собственными интересами. Вместо того чтобы пытаться понравиться другим людям и произвести на них впечатление, сосредоточьтесь на том, чтобы сначала показать, как они нравятся вам.

Секрет построения отличных взаимоотношений состоит в том, чтобы помочь другим почувствовать себя важными. Как это сделать? Трейси выделяет семь шагов.

1. Принимайте людей такими, какие они есть.

2. Выказывайте людям свою благодарность (от легкого кивка и улыбки до письма с выражением признательности и подарка).

3. Выражайте согласие. Самые желанные гости в любой компании — доброжелательные и позитивные, в отличие от любителей все ставить под сомнение, жаловаться и спорить.

4. Выражайте свое восхищение (комплименты, похвала достижений).

5. Уделяйте людям больше внимания. Научитесь внимательно слушать собеседника.

6. Никогда не критикуйте, не осуждайте и не жалуйтесь.

7. Проявляйте вежливость, участие и деликатность.

Главное правило построения взаимоотношений: примите решение, что отныне вы всегда будете стараться, чтобы после встречи с вами люди уходили, чувствуя себя намного лучше, чем до нее. Все ваши действия и слова бумерангом отразятся на вашей собственной самооценке.

4.6. Самодисциплина и душевное спокойствие

Трейси пишет, что большинство людей испытывает потребность быть правыми, и это приводит их в эмоциональное возбуждение. Перестав заботиться о том, правы вы или нет, все эмоции, сопровождающие эту потребность, исчезнут. Еще один источник негативных эмоций — обвинение. Не позволяйте себе никого ни в чем обвинять. Перестаньте принимать все на свой счет и оправдывать негативные эмоции, а спокойно признайте: в жизни случается всякое. Вот увидите, все ваши негативные эмоции тут же исчезнут.

Высший уровень применения самодисциплины в духовном развитии — практика прощения. Единственное конструктивное действие, какое вы можете совершить после неприятной ситуации — это спросить себя: «Сколько времени мне потребуется, чтобы справиться с последствиями этого события и спокойно жить дальше?».

У каждого человека есть своя кривая прощения. Она позволяет измерить, как быстро он прощает и забывает негативный опыт, и определить, насколько он здоров в психическом и эмоциональном отношении. Каждый психолог и психиатр обязан своим достатком пациентам, не умеющим прощать. Первое место среди тем, обсуждаемых на сеансах психотерапии, прочно занимают разговоры об обидчиках из прошлого.

Прекращайте переживать и двигайтесь дальше, научитесь как можно быстрее забывать обиды. Выбрасывайте их из головы и переключайте внимание на вещи, которые делают вас счастливыми. Наслаждаться душевным покоем вы сможете только после того, как научитесь прощать других людей за все плохое, что они вам сделали.

Более того, прощение эгоистично. Вы прощаете других лишь для своего собственного эмоционального освобождения, чтобы вам больше не нужно было повсюду таскать с собой багаж переживаний. Возьмите ответственность за случившееся на себя и перестаньте постоянно возвращаться к негативной ситуации.

Практическое задание. Проведите тест на способность прощать и скажите, какими вы хотите быть — правыми или счастливыми? Начиная с сегодняшнего дня, не принимайте все близко к сердцу. Для этого спрашивайте себя, какое значение эти события будут иметь для вас через пять лет. Вспомните о людях, которые, по-вашему, сделали вам что-то плохое, и сегодня же примите решение простить их. Найдите причины не оправдывать свои негативные эмоции, осуждение или гнев. Не позволяйте себе расстраиваться по каким бы то ни было поводам.

Заключение

Самодисциплина — инструмент, благодаря которому вы сможете за последующие несколько месяцев и ближайших лет сделать больше, чем основной массе людей удается совершить за всю жизнь. Не ищите оправданий, возьмитесь за дело! Научитесь себя контролировать, выработайте привычку к самодисциплине и практикуйте ее.

Самое простое правило самодисциплины — «Сначала ужин, потом десерт». Не поддавайтесь соблазну делать исключения из правил. Более того, не ждите молниеносных результатов: развитие и сохранение привычки к самодисциплине — задача на всю жизнь.

Успех и неудачи не бывают случайными. Как повысить шансы на успех? Поймите, чего именно вы хотите в жизни, затем определите цену, которую вам придется заплатить, и главное — будьте готовы заплатить ее в полном размере и наперед.

Самодисциплина невозможна без развития силы воли и характера. Если вы хотите достичь новых высот, вам придется делать то, чего ранее вы никогда не делали. Возьмите ответственность за свою жизнь, поставьте перед собой цель, разбейте ее на составляющие и каждый день делайте шаги, приближающие вас к достижению желаемого. Забудьте о страхе: ваши возможности можете ограничить только вы сами. Сохраняйте оптимизм и не сворачивайте с намеченного пути. Не копите обиды, лучше сосредоточьтесь на том, что вызывает у вас положительные эмоции.

Все гениальное — просто. Так и с самодисциплиной. С одной стороны, очевидно, что навык самодисциплины дает неограниченные возможности человеку. С другой стороны — это вызов, ежедневный труд и приложение усилий вместо такого легкого и приятного способа ничего не делать.

Действовать или искать оправдания? Выбор за вами.

Канал "Бизнес Книги Кратко" - самое важное из лучших книг по бизнесу и саморазвитию, всего за пять минут в день.

Канал "Бизнес Аудиокниги" - лучшие книги по бизнесу и саморазвитию в аудиоформате.

Реклама на каналах

Лес Хьюитт, Марк Виктор Хансен, Джек Кэнфилд -  Цельная жизнь. Главные навыки для достижения ваших целей

Стратегия № 1. Ваше будущее зависит от ваших привычек

У успешных людей — успешные привычки.

Привычка — это действие, которое вы совершаете настолько часто, что перестаете его замечать. Это модель поведения, которую вы автоматически повторяете снова и снова. Негативные привычки влекут за собой негативные последствия, а положительные привычки приносят вам награду. Человек вполне может перепрограммировать себя, изменив свои привычки. И для того чтобы заняться этим процессом, не нужно долго раскачиваться.

Для того чтобы изменить свои привычки, достаточно просто внушить себе, что ваше новое поведение может быть значительно важнее нынешнего. Крайне важным условием изменения привычек является политика «без исключения» — она предполагает, что вы регулярно и без отговорок выполняете принятое на себя обязательство (например, откладываете определенную сумму денег на конкретную цель или занимаетесь спортом три раза в неделю). «Халтурщики» бросают заниматься через несколько недель или месяцев. Обычно у них есть на это тысяча объяснений.

Многие люди в наши дни живут ради немедленного вознаграждения. Они покупают машины и вещи, которые не могут себе позволить, и откладывают оплату на отдаленное будущее. Они не борются с лишним весом и неправильно питаются. И понятно, что эти негативные привычки обязательно приведут к плохим последствиям в будущем.

На создание правильных привычек требуется время. Если небольшие корректировки поведения возможно произвести за 3–4 месяца, то для создания позитивной системы взглядов может потребоваться не один год труда.

Помимо отказа от политики «без исключений», существует еще более серьезная опасность — скатывание к старой манере в результате стресса или кризиса. Может оказаться, что новая привычка недостаточно сильна, чтобы выдержать трудности, и на ее окончательное формирование потребуется больше времени и усилий, чем казалось сначала. Чтобы создать бесперебойную систему, позволяющую противостоять этой проблеме, вы можете завести себе список простых действий, доведенных до автоматизма и позволяющих вам оставаться на заданном пути.

Создайте список простых действий, доведенных до автоматизма (как это делают пилоты при проверке самолетов перед полетом) и позволяющих оставаться на заданном пути даже в кризисных ситуациях.

Пока вы точно не поймете, что держит вас на месте, вы не сможете изменить ситуацию. Поэтому работу стоит начать с составления списка негативных привычек, которые вы даже можете не замечать в повседневной рутине. Это могут быть:

— неумение перезванивать вовремя;

— неверный расчет времени на дорогу (слишком мало);

— привычка несколько раз отключать будильник, прежде чем встать утром;

— привычка брать работу на дом;

— питание в фастфудах с понедельника по пятницу и так далее.

Дайте себе достаточно времени для того, чтобы все вспомнить. Помимо этого, вы можете спросить мнения о своих плохих привычках у окружающих.

Помните: ваше поведение, каким оно видится со стороны, — истина, а ваше собственное видение своего поведения — зачастую иллюзия.

Стоит помнить о том, что ваши привычки во многом — результат вашего окружения. Влияние знакомых может играть как положительную, так и отрицательную роль. Поэтому вы можете найти для себя модель для подражания, в том числе среди своих знакомых, и внимательно следить за тем, как этим людям удается делать то, чего вы хотели бы достичь.

Составьте список людей, которых вы уважаете и которые уже добились успеха. Поставьте себе цель пригласить каждого из них позавтракать или пообедать. Не забудьте блокнот, чтобы записывать самые важные идеи.

Формула успеха для формирования новой привычки

1. Составьте список плохих привычек.
2. Сформулируйте для каждой новую успешную привычку.
3. Составьте план ближайших действий из трех пунктов с указанием даты старта.

Формула успеха для формирования новой привычки

1. Составьте список своих плохих привычек. Не пытайтесь себя обмануть — имейте в виду отложенные последствия таких вещей, как отсутствие занятий спортом, неправильное питание или курение (пусть даже редкое).

2. Сформулируйте новую успешную привычку. Обычно — это полная противоположность дурной привычке (например, отказ от курения). Представьте себе все выгоды, возникающие у вас в будущем благодаря новой привычке.

3. Составьте план действий из трех пунктов. К примеру, если вы курите, ваш план может включать в себя такие пункты, как чтение книг на тему отказа от курения, гипнотерапия, спор с другом о том, что вы откажетесь от курения, и т.д. Главное — это принять решение о том, какие конкретные действия вы предпримете. Не забудьте указать дату старта!

Стратегия № 2. Фокус-покус!

Вам стоит знать о такой вещи, как «Дилемма предпринимателя» — суть ее состоит в том, что многие предприниматели лучше других представляют себе свой бизнес и поэтому любят все контролировать. Им кажется, что никто лучше них не справится с повседневными задачами. Тем временем на горизонте маячит множество возможностей, крупные сделки, а они не могут до них дотянуться, потому что увязли в повседневной рутине.

Рецепт для решения этой дилеммы прост — уделяйте большую часть времени тому, что у вас получается делать лучше всего, и позволяйте другим делать то, что лучше всего удается им. Сосредоточьтесь на своих талантах.

Уделяйте большую часть времени тому, что у вас получается делать лучше всего, и позволяйте другим делать то, что лучше всего удается им.

Очень важно четко понимать, в чем вы лучший. Распишите свои таланты по десятибалльной шкале, где единицей будет обозначаться ваше слабое место, а десяткой — то, где вам нет равных.

Как сосредоточиться на приоритетах

1. Составьте список дел, которыми вы занимаетесь на работе в течение обычной недели.
2. Выберите три дела из списка, в которых вы считаете себя мастером (обычно это дела, которые даются вам без труда, вдохновляют вас и приносят выдающиеся результаты).
3. Посчитайте, какую долю времени вы тратите на выполнение этих дел.
4. Выберите три пункта, которые вы делать не любите или в которых просто не сильны.
5. Подумайте, как бы вы могли передать одно из отнимающих время дел кому-нибудь другому.

Успех — это не волшебство. Все дело — в концентрации внимания!

Теперь пришло время подумать, почему вы любите делать некоторые вещи, а другие — нет. Для начала стоит разобраться с тем, к какой группе вы принадлежите — стартерам или финишерам.

Стартеры — те, кому нравится создавать новые проекты, продукты и идеи. Основная проблема стартеров связана с неумением заканчивать дела. Финишеры — любители доводить дела до конца. В отличие от стартеров, они плохо справляются с начальной стадией проектов. Если вы отличный стартер — не мучайте себя доведением дел до ума, а найдите такого же хорошего финишера, и вместе вы сможете реализовать огромное количество проектов.

Кем вы считаете себя — стартером или финишером? Есть ли среди вас человек, способный составить вам компанию для повышения совместной эффективности?

Существует и еще один способ повышения личной эффективности, связанный с тем, чтобы отличать «срочные дела» от подлинных приоритетов. Для этого вы можете воспользоваться так называемой формулой 4 Д, предполагающей один из вариантов действий в каждой ситуации.

• Долой! Научитесь говорить «нет».
• Делегируйте. Передавайте дела другим.
• До лучших времен. Дела, которые необходимо выполнить, но вполне возможно отложить на будущее.
• Давай! Немедленно принимайтесь за важные проекты, которые требуют немедленного вашего участия.

Для того чтобы правильно расставить приоритеты и найти время для главного, вы должны принять в отношении каждого дела один из вариантов решения:

• Долой!
• Делегирование;
• До лучших времен;
• Давай!

Суть фокусировки на приоритетах заключается в том, чтобы установить новые границы, которые вы не будете переступать. Сначала их нужно очень четко определить — как в офисе, так и дома. Обсудите их с самыми важными людьми в своей жизни.

Чтобы оставаться в комфортных для вас границах, нужен новый уровень самодисциплины. Иными словами, вы должны глубже и яснее осознавать, на что тратите время.

Заведите большую пластмассовую лягушку (или другой знак) и посадите ее себе на стол, когда будете работать над важным проектом. Скажите сотрудникам и коллегам: зеленая лягушка означает, что вас в этот момент нельзя беспокоить.

Стратегия № 3. Видите ли вы картину в целом?

Отведите время на то, чтобы регулярно думать о лучшем будущем. Начните с пяти минут в день и постепенно доведите это время до часа. Если вы возьмете на себя труд развить в себе привычку к ясности видения своих перспектив, вы сможете добиться всего, чего хотите добиться.

Цель — это постоянное преследование достойного объекта вплоть до его достижения.

Умение ставить цели и достигать их — лучший способ понять, чего вы добились в жизни, обеспечить себе ясность видения. Как определить, правильно ли вы ставите цели? Воспользуйтесь приведенным ниже списком.

• Самые важные цели должны быть именно вашими. Большинство людей совершает важную ошибку — за них формулируют цели другие (фирма, начальник, банк, выдающий ипотеку, родители или семья, а также средства массовой информации).
• Цели должны быть осмысленными. Ответьте для себя на вопросы: «Какова цель этого действия?», «От чего я готов ради него отказаться?», «Что я выиграю?»
• Цели должны быть измеримыми и конкретными. Именно здесь кроется причина того, что многие люди не раскрывают свой потенциал на полную. Будьте точнее в формулировании цели.
• Цели должны быть гибкими. Это позволит вам воспользоваться новыми инструментами для их достижения и не заскучать.
• Цели должны быть интересными и перспективными. Мыслите масштабно! Не допускайте того, чтобы в старости вам было нечего вспомнить о прожитой жизни.
• Ваши цели должны соответствовать вашим ценностям. Эффективного достижения цели можно добиться только с помощью внутренней гармонии и освобождения от внутреннего конфликта. Слушайте свой внутренний голос — он подскажет вам, что для накопления денег на отпуск не стоит обманывать работодателя или грабить банк!
• Цели должны быть сбалансированными. Ставя перед собой цели, убедитесь, что в них включено и то, что позволяет насладиться жизнью. Работать до изнеможения — верный путь к потере здоровья. Жизнь слишком коротка, чтобы упускать хорошее
• Цели должны быть реалистичными. Это не противоречит совету о масштабном мышлении. Не забывайте сопоставлять желания с реалиями (в частности, с точки зрения имеющегося у вас времени).
• Цели требуют усилий. Что посеешь, то и пожнешь.
• Цели нужно поддерживать. У вас есть три варианта действий: заявить о своих целях всему миру, не говорить о них никому (и позволить говорить за вас вашим собственным делам) или поделиться ими с избранными людьми, способными оказать вам поддержку.

Цель без цифр — это не цель, а декларация.

Не бывает нереальных целей — бывают нереальные сроки!

После того как вы заложили фундамент, пора приступать к созданию генерального плана. Именно он поможет вам создать свое лучшее будущее и ясно прочертить путь к нему. В этом вам поможет список из шести основных этапов работ.

1. Изучите контрольный список целей. Это поможет вам ясно представить стоящие перед вами задачи.

2. Составьте список из 101 цели, которых вы хотите добиться в ближайшие 10 лет. Отведите душу, пофантазируйте, дайте себе волю. При этом будьте конкретны в формулировании целей. Подумайте о целях во всех основных сферах своей жизни: карьера, личные финансы, досуг, здоровье и спорт, личные отношения и т.д.

3. Определите приоритеты. Напишите рядом с каждой целью срок (год, 5 или 10 лет), Идеально иметь список приоритетных целей хотя бы на три года вперед.

4. Создайте альбом целей — книгу с картинками, описывающими ваши важнейшие цели. Это позволить вам более живо представить себе возможное будущее.

5. Пользуйтесь книгой идей — записной книжкой, куда вы будете записывать наблюдения. Помните, что иногда самые хорошие мысли приходят к вам в неожиданных местах или в неожиданное время (например, ночью).

6. Визуализируйте, думайте, рассуждайте и пересматривайте. Воспользуйтесь опытом хороших спортсменов, детально представляющих себе последовательность своих действий при выполнении упражнения или выступления.

7. Общайтесь с наставниками и работайте в группах. Метод личных проб и ошибок может занять у вас слишком много времени.

8. Еженедельно отслеживайте свои успехи с помощью системы достижения целей.

Система достижения целей поможет вам контролировать свои достижения. Разделите ваши цели на семь категорий: финансы, карьера, досуг, здоровье, отношения, личное, общественная деятельность. Отведите часть своего времени на достижение одной цели в каждой из этих областей раз в два месяца. Это поможет вам обрести баланс.

Стратегия № 4. Создайте баланс

Есть ли в вашем стиле жизни здоровый баланс, любите ли вы дело, которым занимаетесь, устраивает ли вас получаемое финансовое вознаграждение и оставляет ли работа достаточно времени на другие ваши интересы? Если ответ — «нет», то вам может помочь система оптимального баланса B-Alert.

• B (blueprint): план. Готовьте план будущего дня накануне вечером или утром этого дня. Хорошо составленный план дает вам контроль над всем днем с самого утра. «Каждый хорошо построенный дом начинался с плана».
• A (action): действие. Сосредоточьтесь на важнейших делах, которые приблизят вас к достижению целей, поставленных на ближайшие два месяца «Единственное, чем отличаются победители от лузеров, — победители действуют!»
• L (learning): учеба. Расширяйте свой кругозор, читая книги, слушая записи, смотря видео, общаясь с наставниками и проходя обучающие курсы. «Мудрее вас сделают две вещи: книги, которые вы прочтете, и люди, с которыми встретитесь».
• E (exercise): физическая нагрузка. Выделите полчаса в день для восстановления своих сил. «Все деньги мира — ничто, если вы еле-еле выбираетесь утром из постели, чтобы ими насладиться».
• R (relaxing): отдых. Снимайте стресс, накопленный за день. Поспите, поразмышляйте, послушайте музыку, побудьте с семьей.
• T (thinking): размышления. Найдите время подумать о прошедшем дне. Вспомните свои цели, представьте будущее, сформулируйте новые идеи. Записывайте все в дневник.

Еженедельно фиксируйте свои достижения. Заведите таблицу и в конце каждого дня отмечайте сделанное в каждом из этих направлений.

Воспользуйтесь методом СП (счастливого получаса). Выберите в течение рабочего дня или вечера, проведенного дома, полчаса, в которые вас никто не будет беспокоить. Это наполнит вас силами и придаст дополнительную энергию.

Стратегия № 5. Как выстраивать идеальные отношения

Взгляните на свою жизнь как на спираль. Иногда она идет вверх — всё удается, вы уверены в себе, судьба к вам щедра, а отношения полны гармонии и процветают. И напротив, спираль может раскручиваться вниз. Именно тогда начинается разлад, нарастает усталость, жизнь превращается в постоянную борьбу. Если спираль направлена вниз, отношения накаляются.

Примером нисходящей спирали может служить брак, в котором супруг постепенно зацикливается на самом себе и перестает помогать по дому. Он проводит все больше времени на работе, а его разговоры ограничиваются делами и деньгами. Постепенно напряжение нарастает, споры становятся все чаще, каждый из партнеров винит в сложившейся ситуации другого. Супруги начинают искать утешение в алкоголе, азартных играх или, что хуже всего, в физическом или психическом насилии друг над другом. Постепенно отношения изживают себя, спираль достигает своей низшей точки — супружеская пара распадается.

Чтобы ясно понимать, как эта нисходящая может сказаться на существующих и будущих отношениях, вспомните те из них, что не сложились. Восстановите в памяти все, из-за чего они в свое время разрушились. Ясно представьте себе все случившееся. Вспомните как можно больше подробностей и проживите это еще раз. Как все начиналось? Что было потом? Определите — максимально точно! — каждый этап, который привел к краху.

Обратная ситуация возникает с восходящей спиралью. Если у вас имеются отличные отношения с человеком, вы можете проанализировать их, чтобы понять, с помощью чего они раскрылись в полной мере. Опишите по пунктам каждый этап их развития. Упражнение с «двойной спиралью» помогает вам разобраться со своими отношениями с окружающими. Введите за правило постоянно проверять двойную спираль — пусть она защитит вас от рывков вниз и ведет в мир крепких и теплых отношений.

Выбор всегда остается за вами. Именно вы выбираете, рядом с какими людьми проживете жизнь.

Избегайте токсичных людей, которые всегда видят жизнь в негативном свете. Если вам так проще, считайте их опасными для здоровья. Важно отметить, что речь здесь идет не о людях, которые столкнулись с тяжелыми задачами и действительно нуждаются в помощи, а тем, кто постоянно ноет и вываливает на других весь свой «мусор».

Знаменитый инвестор и бизнесмен Уоррен Баффет использует для оценки людей, работающих в компаниях, которые интересуют его как инвестора, три вопроса: нравятся ли мне эти люди? доверяю ли я им? уважаю ли я их? И если он отвечает «нет» хотя бы на один из этих вопросов, сделка отменяется, вне зависимости от потенциала роста компании или цифр ее оборота.

Следующий шаг в развитии привычки к отличным отношениям —

научиться подпитывать их, создавая атмосферу взаимной выгоды. Идеология двойного выигрыша (которая иногда обозначается понятием «win-win») — это, по существу, философия того, как вы проживете свою жизнь.

Не забывайте, что новых клиентов найти гораздо сложнее, чем сохранить старых и удовлетворять их потребности. Уделяйте больше времени и внимания ключевым клиентам.

Стратегия № 6. Фактор уверенности

Для обретения уверенности в себе полезно сделать две вещи — разделаться с недоделанными делами и разобраться со своими страхами. Почему это так важно?

Недоделанное имеет свойство накапливаться. Каждую неделю будет происходить нечто, требующее ваших действий. Не позволяйте таким вещам нагромождаться. Причина, по которой люди забрасывают дела, — страх. Страх порождает сомнения, а сомнения отнимают уверенность. В какой-то момент жизнь внезапно выходит из-под контроля.

Четко определив, в чем состоят ваши страхи, вы можете разработать способы избавления от них. На каждый возникающий страх реагируйте вопросом: как я могу его преодолеть? Приучитесь больше узнавать о себе, о том, как вы мыслите, что чувствуете, как ведете себя в тех или иных ситуациях. Обладая стратегическим планом по противодействию страху, вы сеете семена собственной уверенности и стабильности. К примеру, вы можете действовать по следующей схеме.

Уверенность прирастает делами, а не мыслями. Для того чтобы чего-то добиться, нужно что-то сделать.

И последняя важная вещь — вы должны научиться прощать. Это важно для того, чтобы полностью освободиться от груза прошлого и добиться мира в душе. Вам нужно простить не только других (родителей, бывших начальников, друзей), но и самого себя. Навсегда откажитесь от тяжелых мыслей о собственной вине. Прошлое — это уже история. Его не изменить. Лучше примите как факт: ваш прежний выбор был плодом вашего уровня знаний и осведомленности на соответствующий момент. То же самое относится и к вашим родителям.

Для того чтобы обрести большую степень уверенности в себе, вы можете воспользоваться одной или несколькими из стратегий.

• Каждый день напоминайте себе, что есть вещи, которые вы сделали хорошо.
• Читайте вдохновляющие биографии и автобиографии.
• Будьте благодарны — как бы ни были плохи ваши дела, всегда есть кто-то, кому еще хуже.
• Окружите себя поддержкой (обратите еще раз внимание на стратегию 5).
• Ставьте перед собой краткосрочные цели. Цели должны быть реалистичны. Старайтесь, чтобы каждую неделю у вас возникало чувство выполненного долга.
• Каждую неделю делайте что-то для себя. Найдите способ себя вознаградить.

Стратегия № 7. Просите о том, чего хотите

Дар под названием «просить» существует уже давно, очень давно. Главные, кто понимает в нем толк, — это дети. Их метод — просить и просить, пока не получат нужного. Вырастая, мы теряем это умение. У нас появляется тысяча оговорок и поводов избегать малейшей возможности отказа.

«Просите, и дано будет вам; ищите, и обрящете; стучите, и отворят вам».

Почему люди теряются, когда у них появляется возможность попросить, не роняя своего достоинства и с высокими шансами на успех?

• Им кажется, что просить — неприлично.
• Им не хватает уверенности в себе.
• Они боятся быть отвергнутыми.

Главное, что нужно помнить для преодоления всех этих комплексов, — это то, что вы, по сути, ничем не рискуете. Самое худшее, что вы можете услышать, это «нет». Но вы не становитесь хуже, получив отказ. Важно понимать, что это «нет» обращено к вашей просьбе, а не к вам лично. Не принимайте отказ на свой счет.

Как правильно просить? Чтобы вас поняли, возьмите на вооружение пять способов.

Привычка просить и предлагать изменила мир. Многие выдающиеся люди прославились потому, что умели просить и делали это искренне и с верой в себя.

Стратегия № 8. Упорное постоянство

Если взглянуть на истинно успешных людей, легко подметить у них одну общую черту. Мы называем ее упорным постоянством. Усвойте важную мысль и запомните ее навсегда: вам никогда не добиться чего-либо заметного в жизни без последовательных настойчивых действий!

Упорно занимаясь чем-либо и делая это на совесть, вы рано или поздно обеспечите себе немалые преимущества. Спросите себя: в какую игру вы играете сейчас? Проявляется ли ваша настойчивость каждый день в чем-то реальном или вы просто пытаетесь ухватиться за предоставленные вам возможности?

Составьте список шести дел, которые вам обязательно надо выполнить в течение предстоящих трех месяцев. Рядом с каждым делом напишите по одному слову, описывающему ваши чувства, которые это дело вызывает. Честно представьте себе свои эмоции, которые вызывает каждое из этих дел. Посмотрите на каждый пункт и вычеркните его. Взгляните еще раз на список — действительно ли ваша жизнь разрушится, если вы не сделаете этого в ближайшие три месяца? Конечно, нет.

Теперь составьте второй список — по крайней мере шесть дел, которые вы по-настоящему хотите сделать в ближайшие три месяца. Опишите каждое из этих действий одним словом. Скорее всего, эти слова гораздо позитивнее. А теперь запомните: все в жизни выбираете вы сами.

Выбор зависит от вас. Ваше постоянство автоматически создает вам лучшее будущее. Это бесконечный цикл.

Одна из самых важных стратегий, описанных в этой книге, — это стратегия «Двойного А» (от двух английских слов — agreements, «договоренности» и accountability, «ответственность»). Она предполагает, что вы придерживаетесь достигнутых договоренностей и несете ответственность за их неисполнение. Именно она позволит вам добиться полной ценности себя как личности.

Чтобы разобраться с тем, какие у вас могут быть проблемы в этой области, задайте себе следующие вопросы.

1. В какой области жизни я не всегда соблюдаю договоренности?
2. Каковы будут последствия (в том числе долгосрочные), если ничто не изменится?
3. Что конкретно мне нужно изменить, чтобы жить целостной жизнью?
4. Какие конкретные преимущества я получу, когда поменяю то, что нужно поменять?

Все испорченные отношения начинаются с нарушенных договоренностей.

Стратегия № 9. Решительные действия

Принятию решительных действий часто препятствует привычка откладывать важные дела на потом (в последнее время для ее описания часто используется слово «прокрастинация»). Именно она не позволяет нам прожить жизнь так, как мы хотим, а в конце жизни жалеть о множестве утраченных возможностей. Для того чтобы с ней справиться, следует прежде всего разобраться с ее причинами. Чаще всего они выглядят так.

Гораздо утомительнее думать о том, сколько у вас несделанных дел, и о всевозможных неприятностях, чем взять и сделать.

Корни прокрастинации обычно кроются в недостатке мотивации. Проще отложить дело, чем решительно действовать. Понимать, что бездействие загоняет вас в нисходящую спираль, очень важно. Поняв это, поговорите с собой и сосредоточьтесь на том, чтобы найти способ справиться со сложившейся ситуацией.

Мотивировать себя можно двумя способами: за счет страха перед последствиями бездействия или через предвкушение уготованных вам преимуществ активных действий. Пусть эти две картинки — негативная и позитивная — всегда будут у вас перед глазами.

Чтобы справиться с любой ситуацией, требующей действий, можно воспользоваться двумя проверенными формулами.

Формула Тa-Da

Формула Ta-Da — Думайте. Спрашивайте. Решитесь. Действуйте.

Многие проживают всю жизнь в режиме «На старт. Внимание…», но «Марш» так и не говорят. Вы должны стартовать!

Вторая формула активных действий называется «Решаем задачу». Она состоит из десяти вопросов, способных шаг за шагом привести вас к намеченной цели.

1. В чем состоит моя задача? Четко, кратко и конкретно определите сложившуюся ситуацию.
2. Примите решение взяться за вопрос и решить его. Сделайте это прямо сейчас, невзирая на страх.
3. Какого результата я хочу добиться? Представьте себе, что вы уже завершили работу, и опишите, что хорошего у вас появилось благодаря этому.
4. Опишите одним словом чувство от завершения работы.
5. Какая нужная информация может мне помочь?
6. Что я могу сделать самостоятельно?
7. Кто еще может мне помочь?
8. Какие конкретные действия я собираюсь предпринять? Составьте план своей игры и продумайте каждый ее шаг вплоть до завершения.
9. Когда я начну? Укажите точные даты для завершения каждой задачи.
10. Оцените результаты и порадуйтесь!

Равнины колебаний усыпаны костями миллионов тех, кто на пороге триумфа решал немного подождать — и умирал в ожидании.

Стратегия № 10. Жизнь ради цели

Жизнь ради цели дает нам возможность обогатить других, оставляя им свой позитивный образ. Например, если вы решили стараться больше отдавать людям и не ждать немедленного вознаграждения, вы уже начали приобщаться к жизни ради цели. Если вы сможете расширить границы этого подхода, ваша цель станет яснее.

Определить свою глобальную цель вы сможете, разобравшись с тремя моментами.

Приведите цель в соответствие со своими природными способностями. Вы наделены природными талантами. Часто наша работа имеет мало общего с тем, что мы делаем хорошо. Наши ценности и наши действия могут вступать в противоречие, и именно это вызывает внутренний конфликт и неуверенность

Будьте решительны. Чтобы жить целью, нужно обладать цельностью мышления — решимостью во что бы то ни стало добиться намеченного. Это отличает сильных от слабых, прокрастинаторов — от людей дела. Если вам ясна ваша цель, жизнь наполняется смыслом.

Будьте скромны. Не позволяйте нездоровому эго перевесить ваши благие намерения. Люди, оказывающие на общество самое сильное позитивное влияние, не думают о славе и богатстве.

Стратегии, о которых рассказывает книга, действительно могут изменить вашу жизнь к лучшему (и они уже помогли множеству людей), но только при условии, если вы начнете их использовать. Никто не может дать вам гарантий на пути к лучшему будущему, однако фундаментальные привычки, о которых рассказано в книге, помогут вам совершенствовать свой бизнес и личную жизнь. Так что не бойтесь и примите вызов!

Канал "Бизнес Книги Кратко" - самое важное из лучших книг по бизнесу и саморазвитию, всего за пять минут в день.

Канал "Бизнес Аудиокниги" - лучшие книги по бизнесу и саморазвитию в аудиоформате.

Реклама на каналах

Генрих Альтшуллер -  Введение в ТРИЗ - теорию решения изобретательских задач

Введение

В мире ежегодно выпускается огромное количество книг. Многие становятся популярными, некоторые из них занимают первые строчки в рейтингах продаж. Впрочем, c годами бестселлеры, как правило, теряют свою популярность.

Гораздо меньше книг становятся настоящими вехами и открывают двери в принципиально новую отрасль знаний. Пожалуй, за всю историю человечества их можно насчитать всего несколько сотен, максимум пару тысяч.

Труд Генриха Альтшуллера безусловно является такой эпохальной работой, и даже более — стоит особняком среди лучших. Только вдумайтесь: на дворе уже 2018 год. В последние десятилетия наука и техника эволюционируют с невиданной ранее скоростью. Нам уже сложно читать книги из детства. Учебники постоянно переписываются, ведь фундаментальные открытия все время перекраивают картину мира. А книга, написанная в 1986 году и посвященная технической стороне нашего мира, не устаревает до сих пор. Но как это возможно? Ведь те задачи, решению которых она посвящена, наверняка уже давно решены!

Дело в том, что перед вами не методичка «Решайте задачи типа X так, а типа Y эдак». ТРИЗ направлен в первую очередь на раскрепощение сознания, на развитие воображения — и на обучение изобретательству как науке. Как преодолеть психологическую инерцию, как вырваться из плена устаревших представлений о мире, как стремиться к идеалу и достигать его — обо всем этом и рассказывает «Найти идею. Введение в ТРИЗ».

Эта книга пригодится, даже если вы никогда не стремились стать новым Эдисоном или Теслой. Она будет полезна всем, кто сталкивается в работе и жизни с необходимостью находить новые решения. Она позволяет понять, что открытие — это не что-то, доступное лишь особым умам, пользующимся прямой связью с Создателем. Генрих Альтшуллер доказал, что процессом изобретения можно овладеть и пользоваться для решения стоящих перед вами вопросов.

Добро пожаловать в мир дерзких и гениальных идей!

1. Способы, которые не работают

1.1. Как правило, процесс решения изобретательской задачи оканчивается неудачей, обрываясь на стадии эксперимента или создания опытного образца.

Это происходит из-за того, что для решения изобретательской задачи чаще всего используется малоэффективный метод проб и ошибок. Этот метод годится для решения простых задач, но сбоит там, где для достижения результата требуется перебрать тысячи вариантов: изобретателю может не хватить упорства, среди такого множества вариантов сложно  распознать верное решение, да и повторяемость успешных решений тоже под вопросом (если один раз «осенило», не факт, что «осенит» в будущем). Получается, что метод требует больших затрат времени и сил, но при этом не дает увидеть новые задачи и потребности.

1.2. Нельзя сказать, что метод проб и ошибок вообще не развивался со временем. Во-первых, современные изобретатели лучше фильтруют возможные варианты — впрочем, это помогает лишь с решением типовых задач и затрудняет решение задач необычных, требующих нетривиального подхода. Во-вторых, в наше время вещественные эксперименты стали заменять на мысленные — это намного быстрее, но возможны психологические помехи, да и побочных открытий при мысленном эксперименте ожидать не приходится. В-третьих, несовершенство метода пытаются компенсировать, передавая задачу коллективу, — однако это тоже не гарантирует решения.

Альтшуллер приводит показательный эксперимент: двум группам (в одной было 19 инженеров, из них 11 металлургов, в другой — 8 инженеров и 12 студентов) дали задачу, связанную с металлургией, и ряд возможных решений. Требовалось отметить варианты, которые стоит проверить, и варианты явно бредовые, которые проверять не стоит. Первая группа придерживалась строго традиционных вариантов, вторая была более склонна к экспериментам, однако правильный ответ сочли слишком «диким» обе группы.

1.3. Поскольку метод проб и ошибок явно был неэффективен, со временем предлагались различные варианты его модификации, в частности, методы активизации перебора вариантов. Один из них — морфологический анализ, известный еще  с XIII века. С помощью морфологического анализа изобретатель создает таблицу и пытается охватить в ней все возможные варианты. К плюсам этого метода можно отнести большое количество комбинаций, к минусам — невозможность выделить оптимальный вариант.

Так, если по горизонтали мы запишем 20 материалов (металл, дерево, бумага...), а по вертикали вид упаковки (жесткая, гибкая, реечная...), то в итоге получим 400 вариантов упаковки.

1.4. Другой метод активизации — мозговой штурм: группа людей генерирует идеи, причем во время генерации критиковать запрещено, а самые «безумные» варианты, наоборот, поощряются. В таких условиях возникает атмосфера вдохновения, когда идеи могут идти напрямую из подсознания. По окончании штурма идеи записывают и передают экспертам для обработки и отбора.

Плюсы метода очевидны, однако есть и минусы. Без критики невозможно выяснить недостатки идеи. Чтобы смягчить это противоречие, Уильям Гордон, создатель метода синектики, предложил работу в постоянных группах — там люди оказываются менее чувствительны к критике. Кроме того, в группе улучшается взаимопонимание и наращивается опыт. А наличие руководителя делает процесс менее стихийным.

Синектика (от греческого «sync» — «объединение разнородных элементов») —  метод группового нахождения творческих решений, с использованием неограниченного воображения и объединения несовместимых элементов.

1.5. Согласно методу синектики, существует два механизма творчества: «неоперационные процессы» (вдохновение, интуиция) и «операционные процессы» (использование аналогий); обучение вторым ведет к активизации первых и общему повышению продуктивности. Также важным условием является уточнение первоначальной задачи: может оказаться, что на самом деле в условии скрывается несколько задач.

1.6. Еще  один прекрасно работающий прием — это взгляд на привычное как на непривычное, и наоборот (в этих случаях новая проблема может решиться известными средствами, а свежий взгляд на старую — дать неожиданное решение). Чтобы выработать неожиданный взгляд на проблему, хорошо использовать аналогии: прямую (например, глядя, как это происходит в природе); личную (как бы «входя» в объект, становясь на его место); символическую (используя символьное описание); фантастическую (проблема переводится на язык фантастики, сказок).

1.7. Улучшить метод перебора вариантов пытались и другими способами: обращением к подсознанию, гипнотическими сеансами и т. п. Однако раз за разом люди упирались в одно и то же: этот метод в основе своей слишком непластичный, медленный и малопригодный для серьезного развития. Требовались принципиально иные методы. Таким методом и стала теория решения изобретательских задач (ТРИЗ). ТРИЗ — это набор правил, которые должны стать азбукой для любого изобретателя, чтобы он не тратил время и силы впустую, использовал приемы из любой (а не только «своей») отрасли и не цеплялся за «традиционные» способы решения.

2. Внимание: задачи

2.1. Согласно ТРИЗ, сначала нужно сформулировать проблему — ее называют «изобретательской ситуацией». Она может быть сформулирована корректно («есть проблема») или некорректно («есть проблема, для ее  решения надо...» — в этом случае изобретателю навязывается определенный метод решения, который вряд ли будет оптимальным).

Корректно сформулированная задача дает изобретателю простор для дальнейших действий. Некорректно сформулированная — загоняет в рамки.

2.2. Далее изобретательская ситуация трансформируется в макси-задачу («нужно принципиально новое нечто») и мини-задачу («убрать ненужное / добавить нужное при минимальных изменениях»). Мини-задач может быть больше одной. Мини-задача может быть труднее макси-задачи.

2.3. В школе нас учат, что условиям задачи можно доверять: если дано А и Б, и найти надо В, то искать следует именно В, а данные А и Б достаточны и достоверны. Однако практика ТРИЗ говорит иное: в процессе регулярно выясняется, что искать надо Г (а вовсе не В), причем для поиска Д нужны Е и З, а в истинности А и Б есть серьезные сомнения.

2.4. Идеально сформулированных изобретательских задач не существует. Правильно сформулированная задача либо ведет к очевидному решению, либо позволяет понять, что на текущем этапе решение невозможно.

2.5. Изобретательские задачи делятся на пять уровней сложности.

Первый уровень: при решении задачи нет технических противоречий; задача и средства решения находятся в рамках одной профессии; нет проблем с объектом задачи; вариантов решения существует не больше десятка; изменения локальны и несистемны; требуются минимальные изобретения. По сути, это уровень конструкторских, а не изобретательских задач.

Второй уровень: технические противоречия легко преодолеваются известными способами; меняется максимум один элемент системы; вариантов решения может быть несколько десятков; нужны мелкие изобретения.

Третий уровень: задача и средства решения находятся в рамках одной науки; один элемент системы меняется кардинально, другие — частично; вариантов решения может быть несколько сотен; нужны средние изобретения.

Четвертый уровень: создается новая техническая система; задача и средства решения находятся за пределами одной науки; вариантов решения может быть несколько тысяч; итогом становятся крупные изобретения, которые позже могут быть использованы для решения других задач 2–4 уровней.

Пятый уровень: сама изобретательская задача представляет собой множество взаимосвязанных сложных задач; создаются принципиально новая система и новая техническая отрасль; число вариантов решения не ограничено; итогом становятся крупнейшие инновации, которые позже «обрастают» менее значимыми изобретениями.

3. Законы и системы

3.1. Как известно, в природе новые виды животных возникают без какого-либо плана: мутагенные факторы приводят к мутациям, некоторые мутации дают преимущества и таким образом закрепляются. Природа не ведет «работу над ошибками» и не стремится повысить процент удачных мутаций. Примерно то же происходит и в случае традиционного решения изобретательских задач.

3.2. Обычное мышление несистемно. Если нам говорят про какой-то объект, перед мысленным взором возникает только данный объект, вне системы, в которую он вписан, и без частностей, которые этот объект образуют. Так, при слове «дерево» мы видим одно дерево, а не группу деревьев и не лист. Неудивительно, что многие задачи с таким видением оказываются нерешаемыми.

Иногда для решения задачи надо видеть даже не три уровня (в ТРИЗ они называются «экранами»), а больше. Они могут показывать размеры объектов, их прошлое и будущее и т. п.

3.3. ТРИЗ дает правила «многоэкранной» организации мышления, опираясь на объективные закономерности развития технических систем. Использование таких закономерностей принципиально эффективнее перебора вариантов при решении изобретательских задач.

Когда вам говорят «дерево», представьте себе сначала одно дерево. Это будет первый экран (и собственно система). Потом добавьте экраны с группой деревьев (первая надсистема) и веткой (первая подсистема). Далее добавляйте еще  экраны. Второй надсистемой, включающей в себя все остальные, будет лес. Второй подсистемой — лист, третьей — клетка листа и так далее. В системе ТРИЗ считается, что для адекватного отображения мира нужно видение минимум девяти экранов одновременно.

Минимальной технической системой является веполь (неологизм, образованный от слов «вещество» и «поле»): он включает в себя изделие, инструмент, воздействующий на него, и энергию или поле, благодаря которому возможна работа инструмента. Сложные системы сводятся к сумме веполей.

3.4. Технические системы подчиняются определенным законам.

Статические законы описывают требования к жизнеспособности технических систем:

• в системе должны наличествовать и быть работоспособными основные части;

• энергия должна проходить сквозь систему к рабочему органу;

• все части системы должны быть согласованы в колебаниях и/или периодичности действий.

Кинематические законы описывают направление развития. Все развивается:

• в сторону большей идеальности системы;

• в сторону большей динамичности системы;

• в сторону большей управляемости системы;

• в сторону большего дробления рабочих органов (то есть с макроуровня идет переход на микроуровень);

• неравномерно — создавая и преодолевая противоречия;

• до определенного предела — далее система включается в надсистему, а ее  развитие замедляется или останавливается.

3.5. ТРИЗ выделяет несколько видов противоречий.

Административные противоречия («нужно сделать Х, но неясно как»), по сути, лишь прилагаются к изобретательской задаче.

Технические противоречия («надо увеличить прочность конструкции, но нельзя увеличивать вес») демонстрируют конфликт между свойствами или частями системы. Типовые противоречия решаются типовыми же приемами (по соответствующим таблицам), однако для сложных задач этого недостаточно. Часто необходим переход к физическому противоречию.

Физические противоречия («Х должен быть одновременно подвижным и неподвижным») обладают наибольшей ценностью. Грамотно сформулированное физическое противоречие представляет собой значительную часть решения задачи.

Для решения задачи все противоречия нужно не сглаживать, а наоборот, до предела заострять, делая максимально зримыми. Все противоречия надо решать, опираясь на законы развития технических систем (выше). При этом не надо бояться парадоксальных ответов: чаще всего именно они и являются правильными, ведущими к максимально эффективным изобретениям.

3.6. Цикл развития технических систем:

• Первый этап: возникновение.

• Второй этап: усовершенствование с помощью более мелких изобретений.

• Третий этап: энергичное развитие.

• Четвертый этап: замедление развития.

• Пятый этап: остановка в развитии или регрессия.

• Шестой этап: старая система уступает место новой, более совершенной.

После замещения цикл повторяется уже для новой системы.

3.7. Любая система (устройство, объект) нужны для выполнения какой-то функции (или нескольких). Идеально, если функция выполняется, а системы для этого не требуется. Идеальный технический объект выполняет нужную функцию, но сам отсутствует.Соответственно, он абсолютно бесплатен, надежен, не требует ухода, от него нет вредных побочных эффектов и т. д.

Чтобы создать идеальный технический объект, нужно, например, передать его функции другой детали или двигателю. Так работал изобретенный Альтшуллером газотеплозащитный скафандр. Исходное требование: горноспасателям нужен холодильный костюм для тушения подземных пожаров. Проблема: вес охладителя должен быть не больше 8 кг, иначе возникнет перебор по весу костюма, и станет невозможно работать. При этом расчеты показывали, что охладителя потребуется минимум 20 кг. Решение: поскольку горноспасатели всегда имеют дыхательный аппарат, он переводится на сжиженный воздух, который сначала нагревается (и охлаждает человека), а потом идет на дыхание. В итоге запаса холодильного вещества более чем достаточно, да и вся система упрощается.

3.8. Надо всегда стремиться к идеальному решению задачи (хотя это и не всегда возможно), «идеальному конечному результату». Чтобы приблизиться к нему, надо по максимуму использовать материальные и энергетические ресурсы.

3.9. Возможна ситуация, когда один закон развития технических систем противоречит другому. В этом случае нужно выделять оперативную зону, с которой и ведется работа. Идеальность оперативной зоны увеличивается за счет перевода неидеальных объектов в надсистему — в надсистеме работать с неидеальными объектами проще.

4. Истребители противоречий

4.1. На общих законах развития технических систем базируются конкретные механизмы решения задач.

Так, известно, что в конце своего развития система переходит в надсистему. Если сливаются две системы, получается бисистема, если больше двух — полисистема. Более крупные системы могут требовать больше ресурсов, но и работают они лучше.

Первый якорь был одинарным крюком, потом появились двулапые, а позже многолапые якоря. Да, на них требовалось больше металла, но и цеплялись за грунт они эффективнее.

4.2. Полисистема обладает свойствами, которыми не может обладать система.

У полисистемы есть внутренняя среда.

Например, если взять несколько стеклянных пластин и склеить в единый блок, то их можно обрабатывать там, где единичное стекло разрушится: этому помогает добавленный между слоями (во внутреннюю среду) клей. Обмазка клеем одной пластины проблемы не решит.

В полисистеме возможен эффект многоступенчатости. Стандартное решение: присоединить вал из одной секции механизма ко второй секции, вал из второй секции — к третьей и т. д.

4.3. Полисистемы имеют свой цикл развития.

Сначала появляется полисистема с нулевой связью: объединяются системы, у которых нет долговременных связей друг с другом. После она эволюционирует в частично свернутую полисистему: элементы образуют единое целое, вспомогательные части убирают.

Этот принцип хорошо иллюстрирует история двустволки: сначала просто соединили два ружья (нулевая связь), а потом удалили лишние части (частично свернули полисистему).

Далее частично свернутая полисистема становится полностью свернутой полисистемой, где один объект отвечает сразу за несколько функций (первоначально они относились к разным системам).

Например, существует обувь одновременно с шипами и без: шипы выдвигаются из подошвы, если температура падает ниже 0 градусов.

В итоге полностью свернутую полисистему правомерно рассматривать уже как новую базовую систему, и она выходит на очередной виток развития.

4.4. Полисистемы тем эффективнее, чем больше в них связей между элементами. Жестко синхронизированная полисистема эффективнее несинхронизированной.

Полисистемы тем эффективнее, чем больше различия между элементами полисистемы.

Так, пачка одинаковых карандашей — это просто несколько карандашей. Набор цветных карандашей позволяет рисовать разноцветные картины. Карандаши с ластиком помогают еще и стирать и т. д.

4.5. Свертывание — не единственный способ усовершенствования полисистемы. Увеличить эффективность полисистемы можно, сделав ее  динамичнее.

На ранних стадиях у нас есть некое устройство и труба, они жестко соединены. Чтобы сделать систему более управляемой, нужно жесткое соединение заменить на гибкое, динамичное. Чем более динамична система, тем она эффективнее.

Для форсирования полисистемы хорошо применять также согласование ритмики частей системы (согласование частот колебаний, движений деталей механизма и т. д.).

Еще  один способ улучшения полисистемы — изменение ее  внутренней структуры для придания ей желаемых свойств (например, добавление воздуха, увеличение вязкости и т. п.).

5. Лед логики, пламень фантазии

5.1. Изобретательские задачи делятся на типовые (те, что решаются применением уже известных законов развития или следствий из них) и нетиповые (те, что пока не поддаются полной формализации). С течением времени все  больше нетиповых становятся типовыми, решаемыми по стандартам ТРИЗ. На момент написания книги система («Свод») стандартов ТРИЗ включала в себя 76 стандартов.

Так, если исходно задача требует измерения, надо перейти к задаче на изменение системы(сделать так, чтобы в измерении не было нужды). Если задача требует регулировать состояние вещества, надо сделать так, чтобы оно регулировалось само по себе (благодаря физическим и/или химическим законам). Если задача не решается на текущем уровне, ее  надо перевести на макро- или микроуровень. И так далее.

5.2. Хорошим примером того, как работают стандарты, может стать кирпич.

Задача 1: нам нужен кирпич, состоящий из двух веществ, но при этом ТРИЗ против ненужного усложнения системы. Решение 1: делаем второе вещество «из пустоты», то есть из воздуха. Получаем кирпич с полостями. Весит он меньше, изолирует лучше.

Задача 2: нам нужна дозированная подача газа в расплаве чугуна. Решение 2: заполняем поры в кирпиче нужным газом, вводим в расплав, кирпич нагревается и дозировано отдает газ.

Задача 3: нам нужен самоохлаждающийся дом. Решение 3: заполняем поры в кирпиче водой, она испаряется, идет охлаждение. И так далее, вплоть до кирпича из нитинола, который способен менять размеры капилляров.

У такого «идеального ��ирпича» есть три особенности. Во-первых, все вещества, из которых состоит кирпич, и все уровни его строения (кирпич целиком, его полости, капилляры, молекулярная решетка и т. п.) выполняют полезную работу. Во-вторых, на каждом уровне существует масса явлений и эффектов, которые можно задействовать; при взаимодействии уровней их становится еще  больше. В-третьих, чем «идеальнее» кирпич, тем больше у него свойств и функций.

5.3. Точно так же, как кирпич, с помощью ТРИЗ можно рассматривать любой материал и объект: воду, металл, пластмассу, проволоку и т. д. Когда мы развиваем технические системы, мы ведем их в сторону большей идеальности; в пределе — к универсальной идеальной структуре, которой можно придать любые свойства.

5.4. Для применения ТРИЗ крайне важна хорошо развитая и управляемая фантазия. Она требуется для преобразования задачи, для работы с ее оперативной зоной, для принятия неожиданных результатов и решений.

5.5. Фантазия у детей развивается примерно с 5 лет, пик приходится на 11–12 лет, и важно не пропустить эту фазу развития: поощрять воображение, стимулировать творческое мышление.

5.6. Для развития и тренировки фантазии во взрослом возрасте полезно использовать научную фантастику — не просто читать ее, но регулярно тренировать себя, спрашивая: «Как бы я поступил в этих затруднительных обстоятельствах? Какое решение стоило бы принять?»

6. К полюсу идеальности

6.1. У «трудных» задач есть специфические особенности. Во-первых, чаще всего они подаются в форме ситуации, из которой задачу нужно вычленить. Во-вторых, они выглядят тупиковыми: например, нужно одновременно сохранить нечто и убрать его же. В-третьих, они выглядят устрашающими: вроде бы, все, что можно, уже сделано, а решить все  равно не получается. И в-четвертых, изобретатели зачастую понятия не имеют о той сфере, из которой взята задача.

Более всего обычно пугает последнее. Нужно помнить, что по-настоящему крупные изобретения принадлежат как раз не-специалистам: специалистов в новой области вообще нет.Так, пароход изобрел художник и часовых дел мастер Фултон, самолет — велосипедные мастера братья Райт и т. д.

6.2. Для обработки нестандартных задач используется АРИЗ (алгоритм решения изобретательских задач), базирующийся на исследованиях патентного фонда. Основа АРИЗ представляет собой программу анализа задачи плюс исследование имеющихся ресурсов для ее решения. Также она включает в себя операции по управлению психологическими факторами: ведь использует программу человек.

Например, стоит убрать старые термины (они могут сбивать с толку — «ледокол» предполагает необходимость колоть лед) и заменить их нейтральными («штуковина»).

6.3. АРИЗ выглядит так:

• анализируется задача;

• отсекается все  лишнее, в результате она сводится к модели задачи (выделяется оперативная зона);

• определяется идеальный конечный результат (эффект должен быть достигнут без потерь) и физическое противоречие на макроуровне и микроуровне (наличие конфликтной пары элементов);

• выясняется, какие ресурсы есть в наличии;

• анализируется, как подобные задачи уже решались;

• по итогам предыдущего этапа задача изменяется и\или заменяется другой;

• анализируется, как можно устранить противоречие;

• применяется полученный ответ;

• анализируется весь ход решения задачи.

6.4. Любопытная психологическая техника, применяемая в АРИЗ, — «моделирование маленькими человечками». Нередко нам проще представить, как решить проблему, если проассоциировать себя с каким-нибудь из объектов внутри задачи. Например, если задача касается ледокола, то можно представить себя ледоколом. Эмпатия помогает решению.

Внимание: эту технику нельзя применять, если нужно «разрушительное» решение (когда объект требуется расплавить, раздробить и т. п.).

6.5. АРИЗ специально провоцирует изобретателя на «дикие», невероятные решения. Именно они, как правило, и оказываются самыми действенными.

7. Эффекты и эффективность

7.1. Для решения изобретательских задач необходимо знать и использовать физические и химические эффекты, как простейшие (например, вещество можно расплавить или заморозить, и от этого меняются его свойства), так и более сложные, составные. Они могут образовывать длинные цепочки: от элементарного действия к простому эффекту, от него к биэффекту или полиэффекту и т. д.

Например, падение объекта и движение по инерции представляют собой элементарные действия. Если их соединить, может получиться простой эффект: колебание маятника. При добавлении «антиэффекта» получается биэффект: полный ход маятника от одной крайней точки до другой. Многократные колебания (волновое движение) — это уже полибиэффект и т. п.

7.2. «Многоэтажность», то есть сочетание нескольких эффектов, дает ключ к решению изрядного количества изобретательских задач. Там, где не хватает одного или двух эффектов, нужно пробовать разнообразные сочетания физических и химических свойств объектов.

Существует ряд типовых «многоэтажных» решений. К ним принадлежит, например, щетка («воздух с капиллярами твердого вещества»). Она является одновременно средой, в которой движение может быть максимально или минимально затруднено (так, нож, повернутый острой стороной лезвия, пройдет сквозь нее  без труда, но тот же нож, повернутый плоской стороной лезвия, будет преодолевать серьезное сопротивление). Если ее наполовину опустить в воду и вращать, она будет крайне эффективным аэратором за счет чередования волокон и воздуха между ними. Она может быть упругой (и твердой, и мягкой одновременно) опорой при передвижении. И так далее.

На основе подобных решений уже сделано множество изобретений, и их число явно увеличится в будущем.

7.3. ТРИЗ повышает эффективность обучения изобретателя, намного сокращая время решения задачи и увеличивая эффективность мышления. Однако ТРИЗ — все-таки не панацея. Он не помогает добиться признания новой идеи, внедрить ее и получить за нее  вознаграждение.

7.4. ТРИЗ предъявляет серьезные требования и к самим изобретателям, выделяя шесть основных требований к творческой личности.

Первое: наличие значительной цели перед собой. Она должна быть никем не достигнутой ранее, крупной, социально востребованной.

Второе: у изобретателя должна быть разработана система планов (на день, на месяц, на год, на пять), и выполнение этих планов нужно постоянно контролировать. Планы обязательно должны включать обучение.

Третье: нужна высокая работоспособность.

Четвертое: у изобретателя должна быть наработана хорошая техника решения задач (и вот здесь ТРИЗ — лучший помощник).

Пятое: изобретатель должен уметь держать удар и не сдаваться. От решения на бумаге до воплощения идеи могут пройти десятилетия непонимания и сопротивления со стороны социума и специалистов.

Шестое: нужна результативность. Если пять предыдущих условий соблюдены, а результатов не видно — нужно проверять, нет ли ошибок в планировании и выборе цели.

7.5. Мир познаваем, и познанию нет предела.

Мир изменяем, и изменению нет предела.

Мир расширяем до самых далеких звезд.

Мир творчества управляем, и управлению нет предела.

Мир творчества расширяем — и расширению тоже нет предела!

Заключение

Когда мы задумываемся над той или иной задачей, легче всего сбиться на привычный ход мысли — метод проб и ошибок, проверенный столетиями... но медленный и неэффективный, сколько его ни совершенствуй. Создание специальных таблиц, мозговой штурм, обращение к подсознанию, гипнотические сеансы — все  это, по сути, только костыли, ненамного улучшающие этот негибкий метод.

ТРИЗ исходит из абсолютно других принципов. Не надо вслепую шарить в огромном массиве идей — лучше выстроить ход решения, исходя из известных законов, общих для всех систем.

Следует:

• корректно сформулировать задачу, не загоняя изобретателя изначально в рамки определенного подхода;

• выяснить, с задачей какого рода предстоит иметь дело: с макси-задачей («нужно принципиально новое») или мини-задачей («нужно добавить \ убрать что-либо в уже существующем»);

• выяснить уровень сложности задачи: от минимального первого («требуются минимальные изобретения») до максимального пятого («создаются принципиально новая система и новая техническая отрасль»);

• посмотреть на задачу не только на том экране, на котором она задана, но еще и на экранах макро- и микроуровня: так, если речь о дереве, нужно иметь в виду как надсистемы (группа деревьев, лес), так и подсистемы (ветка, лист, клетка листа). Для адекватного описания нужно видеть не менее девяти экранов;

• использовать законы, которым подчиняются все системы, а также физические и химические эффекты;

• максимально обострить все противоречия, содержащиеся в задаче;

• сформулировать идеальный конечный результат и стремиться именно к нему;

• выделить оперативную зону, с которой будет вестись работа;

• применить известные алгоритмы решения задач для устранения противоречий;

• и ни в коем случае не бояться — ни «диких» идей (скорее всего, они и будут самыми правильными), ни того, что вы выходите за рамки своей сферы компетентности (как раз решения на стыке разных сфер наиболее плодотворны).

Канал "Бизнес Книги Кратко" - самое важное из лучших книг по бизнесу и саморазвитию, всего за пять минут в день.

Канал "Бизнес Аудиокниги" - лучшие книги по бизнесу и саморазвитию в аудиоформате.

Реклама на каналах