Система найма: берём только тех, кто подходит по ДНК компании

Многие компании берут в штат «первого, кто умеет звонить». Часто это приводит к тому, что люди уходят из проекта через 1–2 месяца.
Чтобы снизить риски:

• Фиксируйте чёткий профиль кандидата (качества, опыт, ценности);
• Используйте простые тестовые задания, чтобы отсеивать «случайных людей»;
• Заранее проговаривайте условия и ожидания (зарплата, KPI, график);
• Проверяйте кандидата на внутреннюю и внешнюю мотивацию.

👉 Когда человек понимает правила игры до старта — он меньше разочаровывается и с большей вероятностью остаётся в команде в долгосрок.

Адаптация: быстрый вход в результат

Менеджеры часто уходят из проекта, потому что «не получилось продать». РОПу важно помочь им быстро почувствовать первые победы и быть включенным в менеджеров.
Что работает:

• Чек-лист адаптации на первые 2 недели;
• Скрипты и база знаний под рукой;
• Наставник или РОП, который даёт обратную связь каждый день.

👉 Если новичок за первые 10–14 дней увидит, что он уже может приносить результат — он закрепляется в команде.

Мотивация: деньги + развитие + признание

Менеджер по продажам — это всегда про амбиции. Но только материальной мотивации будет недостаточно.
Что поможет удержать команду:

• Прозрачная система бонусов (чтобы человек видел прямую связь «сделка = доход»);
• Рост (например, путь от менеджера к тимлиду);
• Признание (рейтинги, похвала, внимание к результатам).

👉 Когда сотрудники понимают, что у них есть и деньги, и развитие, и ценность в команде — текучка падает в разы.

Снижение текучки — это не про «повезло с людьми», а про систему: правильный найм, адаптация и мотивация. Внедрив эти три шага, вы получите стабильную команду и сохраните деньги компании.

Ошибка 1. Нанимать «продавцов-универсалов» без системы

Многие думают: «Возьму пару активных менеджеров — и продажи сами пойдут». Но без воронки, скриптов и регламентов даже самые мотивированные сотрудники быстро выгорят.
👉 Решение: сначала строим систему, потом нанимаем под неё людей.

Ошибка 2. Отсутствие регулярного найма

Продажи — это марафон. Сотрудники приходят и уходят, и если нет постоянного потока кандидатов, даже идеально выстроенный отдел становится заложником текучки.
👉 Решение: держать процесс найма постоянным, а не «от случая к случаю».

Ошибка 3. Перегрузка собственника

Когда владелец компании сам закрывает сделки, обучает сотрудников и следит за воронкой — рост бизнеса останавливается.
👉 Решение: делегировать операционку руководителю отдела продаж и сосредоточиться на развитии.

Ошибка 4. Нет аналитики и контроля показателей

«Продали — хорошо, не продали — будем стараться больше». Такой подход убивает отдел продаж. Без метрик невозможно понять, где теряются деньги.
👉 Решение: внедрять CRM, следить за конверсией на каждом этапе, считать эффективность менеджеров.

Ошибка 5. Ставка только на «сильных продавцов»

Часто собственники надеются найти «звёзд», которые будут тянуть весь отдел. Но такие сотрудники дорогие, редко задерживаются, не строят систему, и, к сожалению — выгорают.
👉 Решение: делать ставку на процессы, а не на конкретного сотрудника. Система должна работать даже при смене команды.

Если Вы узнали свою компанию хотя бы в одном пункте — пишите в телеграм https://t.me/targetakh, проведу экспресс-аудит вашего отдела продаж бесплатно

Продажи — это двигатель бизнеса. Но даже сильный продукт не «поедет», если отдел продаж работает хаотично и без системы. Часто собственники сами выполняют функции РОПа — пока бизнес не начинает буксовать.

5 сигналов, которые говорят о том, что пора передать управление профессионалу:

📉 1. Падает конверсия и «проседает» воронка

Лиды есть, а результат слабый. Значит, клиенты теряются на звонках, переписках или встречах.
👉 РОП находит слабые звенья и выстраивает систему, где каждый этап работает на результат.

👥 2. Нет найма и обучения

Менеджеры работают «как привыкли», новых людей долго вводят или вовсе не находят. Итог — текучка и падение продаж.
👉 РОП выстраивает систему подбора, адаптации и удержания сотрудников.

⏳ 3. Собственник перегружен операционкой

Вы лично проверяете CRM, слушаете звонки и разбираетесь с проблемными клиентами?
👉 Значит, вы работаете РОПом вместо того, чтобы развивать бизнес. Делегирование освобождает время для стратегии и масштабирования.

📊 4. Нет аналитики

Решения принимаются «на глаз». Без цифр невозможно управлять продажами: вы не знаете, где деньги теряются.
👉 РОП выстраивает отчётность и управляет не эмоциями, а показателями.

🛑 5. Продажи стоят на месте

Компания работает «на одном уровне» месяцами. Нет стабильного роста.
👉 Задача РОПа — вывести команду на новый результат, увеличить выручку и конверсии.

Что вы получаете от прихода РОПа?

• Экономию времени
• Быстрый запуск процессов
• Рост конверсии и дисциплины
• Фокус на развитии бизнеса

Если узнали в этой статье свою компанию хотя бы по 2 пунктам — пора делегировать продажи профессионалу и строить систему. Напишите мне в телеграм https://t.me/targetakh и я подготовлю для вас бесплатный план развития.

Существует множество вариантов как усилить продажи в компании: - Взять подрядчика на аутсорс; - Вырастить своего специалиста; - Обратиться в кадровое агентство и нанять сотрудника; - Обратиться за услугой шеринг руководителей.

Каждый предприниматель волен отдавать предпочтение тому формату, который действительно поможет компании.

В каких случаях стоит обратиться к подрядчику?

Самый распространенный запрос - компания, с действующим, качественным отделом продаж, есть тенденция к масштабированию компании, а собственных ресурсов не хватает. Собственниками принимается решение пригласить подрядчика и создать дополнительный отдел продаж на аусторсе. Как правило, такие отделы продаж работают "отдельно" от основного.

• Либо, когда у компании недостаточно кадров, времени или ресурсов для качественной работы с клиентами.
• Если спрос на товары или услуги сезонный и нужно временно увеличить продажи без найма постоянных сотрудников.
• Для малых и средних компаний, которым выгодно расширять штат или выходить на новые регионы без открытия филиалов.
• Если предприниматель хочет доверить продажи профессионалам, не имея опыта в подборе и управлении продажниками.
• Когда необходимо протестировать новые каналы сбыта или получить обратную связь от рынка.
• Когда случился перелидоз. Компания настроила активный маркетинг, получает активные запросы, но не успевает их отрабатывать.

Решение о переводе продаж на аутсорсинг необходимо начинать с анализа: насколько эффективен внутренний отдел продаж, есть ли необходимость расширения или оптимизации.

Отдавать функции продаж внешнему подрядчику стоит, когда внутренние ресурсы ограничены, бизнес нуждается в гибкости и масштабировании, а на каждой планерке главным вопросом является "Как поднять продажи".

Стратегия "Пробуем сами, пока не уйдем в минус" - к сожалению, проигрышная стратегия. Не стоит терять время на тестирование гипотез, быстрее и эффективнее обратиться за взглядом со стороны.

Начинайте с малого, проведите аудит вашего текущего ОП, либо если ОП не сформирован - попросите специалиста на аутсорсе подготовить для вас долгосрочную стратегию развития.

Этап 1. Аналитика

Перед тем, как ринуться в бой и брать менеджеров на стажировку, необходимо провести маркетинговое исследование. Каждый РОП чуть-чуть маркетолог :) К сожалению, без понимания необходимости такого продукта рынку, сегментов ЦА, их болей и потребностей - просто невозможно круто продавать. Что бы не говорили собственники, насколько их продукт крут и что они уже продавали его без возражений и каких-либо сложностей в целом, необходимо проверить гипотезы. Я знаю много компаний, которые прогорели именно на этом этапе.

Этапы маркетингового исследования:

• Анализ ЦА. Здесь я бы сделала упор и на тех клиентов, кто ранее уже приобретал продукт, пусть и в тестовом формате. Отслушать записи продающих звонков/встреч/встреч с инвесторами. Собрать все возражения которые уже возникали у клиентов. Если продукт новый, то я бы расписала 3-5 сегментов ЦА, которые могут потенциально приобрести наш продукт и провела с каждым из сегментов по 5 кастдевов с презентацией нашего продукта. Самое важное на этом этапе - собрать как можно больше возражений и сомнений. Почему потенциально могут не купить?
• Анализ конкурентов. Проводим анализ, как косвенных так и прямых конкурентов. В данном случае, агентство по подбору персонала является косвенным конкурентом. Какие есть сложности при таком подборе? Какие есть варианты услуг на рынке? Провести 5-7 тестовых встреч с конкурентами, чтобы отследить их путь клиента.
• Работа над ошибками. В 99% после проведения маркетингового исследования могут всплыть неоднозначные причины, почему у нас могут НЕ купить услугу. Наша задача максимально докрутить продукт.

Этап 2. Аналитика отдела маркетинга.

Здесь может быть 2 варианта развития событий: 1) Отдела маркетинга нет и заказчик настроен построить холодный отдел продаж. 2) Отдел маркетинга есть. Рассмотрим оба эти примера:

1) В первом случае необходимо понять, что качественный холодный отдел продаж состоит из двух отделов продаж: - отдел продаж с менеджерами лидорубами; - отдел продаж с менеджерами, которые обрабатывают уже квалифицированные лиды. Это около идеальный вариант, при котором мы сможем говорить о высоких конверсиях в холодном отделе продаж. В 2025 году правила немного изменились: все больше технических ограничений на СРМ системы, сложнее находить качественную базу холодных лидов, и не стоит забывать про поведенческие факторы ЦА. За последний год увеличилось количество мошеннических действий через звонки. Население в целом меньше доверяет людям на той стороне телефона. И вообще, это не совсем прозрачная, белая и законная история.

Можно ли делать хорошие результаты с холодным отделом продаж? ДА, но при определенных условиях. Мы обязательно закладываем время, бюджет и вводим дополнительный, запасной трафик в соотношении 80/20.

Я в целом без особой любви отношусь к такому формату продаж, потому что можно сделать проще, легче, а самое главное - в долгосрок. Дорогие собственники, предприниматели, забудьте, пожалуйста про "трафик по нажатию одной кнопки", время показывает, что долгосрочные стратегии отрабатывают лучше. Не теряйте деньги на тестах гипотез, лучше выстраивайте долгосрочный маркетинг.

2) Здесь все сильно проще. Изучаем как и по какой воронке приходят заявки, какого качества эти заявки. При необходимости проводим корректировки: на первых сделках станет понятно насколько ОК или не ОК идут заявки. Важно качественно собирать обратную связь и передавать ее в отдел маркетинга. Дальше, ребята разберутся.

Этап 3. Создание системы продаж.

На этом этапе, необходимо создать:

• Книгу продаж
• Регламенты для менеджеров ОП
• Мотивацию менеджеров
• Скрипты
• Форма отчетов для МОП
• Форма отчетов для передачи в отдел маркетинга.
• Формирование продажи (если речь идет о диагностике, например. В нашем примере заказчик хочет протестировать формат продажи через демонстрацию сервиса - необходимо сформировать и прописать для менеджера формат такой продажи)
• Настройка СРМ системы

В целом, это основная часть доков, которая необходима на первом этапе. Далее, в течение 1-2 месяцев операционные документы будут пополняться, СРМ продолжит меняться, это нормальная история.

+ Параллельно с этим первые 5-7 сделок я закрываю самостоятельно, для того чтобы полностью выстроить путь клиента, максимально закрыть косяки и вытащить возражения.

Этап 4. Найм, стажировка.

В идеале, заказчику нужно выделить дополнительный бюджет на поиск сотрудника: выкладку вакансии, должен быть штатный рекрутер, который займется первичным подбором. Так бывает не всегда, поэтому с 1 дня сотрудничества, я собираю базу менеджеров, которые потенциально могут подойти на нашу вакансию. В нашем примере у компании сложностей в этом нет (мы ведь продаем услугу подбора), поэтому часть кандидатов отсеятся на этапе демонстрации должности.

Стажировка должна включать в себя максимальное количество пользы. Я проверяю кандидатов не только на внешнюю и внутреннюю мотивацию, но и на характерные особенности, которые могут помочь при определенных обстоятельствах. На самой стажировке у кандидата должны отпасть вопросы: - кто мы; - что мы продаем; - как мы продаем; - кому мы продаем. Финальный этап всегда ролевка под разных типов клиентов из анализа ЦА. Также, было бы хорошо разбирать примеры из кастдевов. Не деньги мотивируют работать в компании (определим, что оплата должна быть достойной), не золотые горы, а: - честность; - прозрачность; - польза и рост. По моим наблюдениям, большая часть кандидатов хотят расти и развиваться в продажах, помогите им в этом. Не стоит скупиться на обучающие звонки и материалы. Растет твой сотрудник = растет твоя компания. Мне становится жаль, когда я вижу, что во многих отделах продаж менеджеры видят только свое поле задач. Я не говорю о том, что менеджеров нужно закинуть генерить лиды, нет. Но им точно стоит показывать весь путь клиента, начиная от рекламного объявления, которое сейчас крутится в таргете. Пробовали такой подход? Попробуйте!

Этап 5. Запуск.

Первые 3-4 недели от старта продаж с новым отделом продаж будут направлены на тесты гипотез, на формирование команды (да, возможна текучка, 1-2 менеджера уйдут точно). Мы ищем подходы, тестируем разные аудитории и разные техники продаж. Здесь все просто: связка "тестируем - меняем" - наше все!

Этап 6. Удержание.

Это этап первых красивых, вкусных результатов. Задача максимально собраться и не провалить его в следующий месяц. Реклама отвалится, менеджер заболеет, диагностика перестанет работать, что угодно. Нужно быть начеку :) Думаю, на эту тему стоит написать отдельную статью, ведь удержание результата одна из самых важных задач в бизнесе.

Этап 7. Масштабирование.

Только после того, как мы одержали маленькую победу, удержав выручку 3-4 месяца подряд в одном диапазоне, можем растить компанию дальше.

Хотите построить эффективный отдел продаж с нуля? Уделите внимание этим 7 этапам.

Об эксперте

Ирина Щепина:

• Блогер, сценарист, телеведущая, эксперт по созданию креативного кино
• Лауреат премии “Лучший репортаж” на VIII Московском телефестивале
• Ведущая 5-ти сезонов медиапроекта “ТVОЯ Москва” на телеканале “Москва 24”, более 1000 живых интервью со знаменитостями и блогерами
• Призер международной академии телевидения и радио за сюжет с Ником Вуйчичем
• Основатель проекта KINOCREATOR, вдохновила тысячи людей снимать кино на телефон
• С 2020 года занимается разработкой креативных концепций визуализации и съемками для брендов и отелей по всему миру
• 15-летний опыт работы на телевидении: на федеральном канале ВГТРК, Москва 24

О продукте

KINOCREATOR - нестандартный курс по съемке reels. KINOCREATOR - про съемку авторского кино, создание качественного, творческого контента, про искусство визуального маркетинга. Каждую неделю ученикам открывается 2 модуля. Время прохождения уроков - 6 недель, когда ученики могут посмотреть уроки и задать вопросы. После окончания обучения у учеников остается доступ к курсу в течение 5 месяцев с начала старта и без обратной связи. Средний чек - 50000 рублей.

Задача, с которой обратились заказчики: собрать с нуля новый отдел продаж.

Сложности, с которыми я столкнулась в начале сотрудничества:

• Нет информации о составе команды, оцифрованных договоренностей между руководителем и командой, нет описанных процессов продажи курса: все держится только на словах, нет ни одного регламента. К сожалению, предыдущий руководитель отдела продаж не передала никаких документов, инструкций, которыми пользовались входящие менеджеры. Было не ясно как функционировал отдел продаж 14 потоков подряд. Как устроен маркетинг - откуда приходит трафик: менеджеры работают с теплой аудиторией или с холодной? Какая мотивация у менеджеров? Хаус, непонимание. Мне было просто необходимо разобраться в происходящем, и я начала выстраивать хронологию проекта по крупицам. Первое что я сделала - изучила все то, что удалось собрать из рабочих чатов продюсером проекта: недописанная мотивация для менеджеров, часть переписок и тд. С каждым из входящих менеджеров я назначила зум встречу, с целью познакомиться, понять их мотивацию в участии в проекте. Для меня было важно узнать как они сами видят свой процесс работы, что им мешает в работе. Спустя несколько дней картинка начала складываться.
• Не настроена СРМ система. Работа отдела продаж шла через платформу Геткурс. Менеджеры работали через "процессы". Процесс - это технический функционал площадки, который по своей структуре похож на структуру чат-бота. Процессы можно было настроить по разным аудиториям и форматам трафика, вписать в процесс скрипты. Сложность была в том, что процессы не облегчали работу менеджеров, а усложняли. Не было прозрачной возможности контролировать работу менеджера. С технической частью проекта мне помогла разобраться Илона - технический специалист, за что ей отдельное спасибо! Совместно с Илоной я: - собрала список всех процессов по ОП, которые были ранее; - отсмотрела процессы и рассортировала на ненужные и нужные для будущих запусков; - создала новые процессы под актуальные форматы трафика и задачи менеджеров.
• Нет материалов внутри ОП. Так как запуск должен был начаться в ближайшее время, мне необходимо было в ускоренном темпе сформировать систему продаж: все операционные документы и регламенты. Продумать, как теперь будут продавать менеджеры. Также, я создала ряд гипотез почему ранее аудитория могла не покупать в нужном количестве и как мы можем это исправить. Мой подход - в персонализации и максимальном погружении в клиента. Для меня важно, чтобы менеджеры не продавали по заученному тексту или потому что "я так написала". Только личное включение, использование разных техник продаж. Всю структуру я выгружала в книгу продаж и хранилище отдела продаж:

Книга отдела продаж включает в себя полный цикл работы с клиентом: от лид магнитов, до "как работать в чате техподдержки". Менеджеры знают как, что и когда им нужно делать, а самое главное - для чего им нужно это делать.

Хранилище ОП - чат в телеграм. В нем есть все необходимые документы для работы, а самое главное - все обновления. Например, расписание планерок на этой неделе, как отработать возражение, пример успешного диалога с клиентом и тд.

• Подбор. Предыдущие менеджеры отказались идти дальше в работу, поэтому необходимо было за короткий промежуток времени собрать новую команду. Я подготовила программу стажировки, которая максимально погружала кандидатов в атмосферу проекта. Этапы подбора: 1) сбор анкет 2) первичные собеседования 2) обучение на стажировке 3) экзамен 4) финальные собеседования. Из 4х новых менеджеров, только у 1 был опыт работы в инфобизе, поэтому в процессе запуска особое внимание было уделено обучению такому формату продаж с нуля.

В 15 запуске я держала несколько направлений в фокусе: - корректность работы СРМ системы; - тест гипотез в продажах. Нужно было быстро менять направление, так как был важен каждый день продаж; - обучение новых менеджеров. Параллельно с основными задачами, мы проводили обучающие звонки: отсматривали путь клиента, разбирали каждого клиента; обучались этапам продаж; учились закрывать возражения + ежедневный контроль и помощь в чатах.

Результаты запуска 15 потока: 128 продаж (из них . В первом совместном запуске нам удалось удержать показатель лучшего предыдущего потока.

Запуск 16 потока:

В следующем запуске я уделила особое внимание предзапуску. В течение всего предыдущего потока я собирала в список недоработки, над которыми активно работала в предзапуск. Внесла корректировки в СРМ систему; согласовала новую мотивацию для менеджеров, которая была выгоднее и менеджерам и собственникам проекта. Отсматривала и создавала новые варианты закрытия возражений; анализировала аудиторию и тд. Также, более плотно настроила коммуникацию с отделом маркетинга: совместно с маркетологом мы ввели еженедельные задачи, вывели формат в котором я передавала в отдел маркетинга информацию по лидам. Отдел продаж работал над качеством и количеством продаж, отдел маркетинга работал над качеством и количеством заявок.

Результаты 16 потока: 212 продаж. ЧП проекта - 9874416,3 рублей.

Запуск 17 потока:

Я поставила фокус на удержании предыдущей планки. Обучение менеджеров, контроль, работа над ошибками. В этот раз возникли сложности с заявками: мы выкупили трафик и стали получать заявки чуть хуже по качеству и выше по стоимости. Кроме работы с основными заявками, менеджеры стали работать с холодной базой: обзвон тех, кто регистрировался на наш автовебинар, но не пришел на него. Также, вытаскивали людей из социальных сетей эксперта, запускали дополнительные процессы по тем, кто хотел купить в прошлый поток, но не купил.

Результаты 17 потока: 165 продаж + мы удержали конверсию с прошлого запуска.

Возможно ли вырастить проект полностью новым штатом отдела продаж? Конечно - да. Благодаря системе, аналитике и общей сплоченностью.

*С каждым заказчиком я подписываю НДА, поэтому назвать саму компанию я не могу.

УТП проекта: Комфорт. Статус. Технологии.

О компании: Премиальный детейлинг, дооснащение автомобилей. Одна из приоритетных услуг - установка двойной тонировки. Средний чек за установку - 100.000 рублей (чеки разнятся в зависимости от модели автомобиля).

ГЕО: г. Санкт-Петербург, г. Москва. Приоритетным направлением определили г. Санкт-Петербург.

Задача, с которой обратился заказчик:

"Мы получаем около 200-300 заявок в месяц на услугу двойной тонировки, получаем из них до 10 продаж в месяц. Менеджеры не продают, а консультируют".

Этапы работы:

1) Сбор аналитики.

Внутри отдела продаж работали 2 штатных менеджера. Были собраны скрипты. Подключена СРМ система. В целом, процессы +- были отлажены. Первая сложность, с которой я столкнулась - сторона заказчика никогда ранее не собирала конверсию отдела продаж. Было примерное понимание из скольких заявок сколько продаж мы получаем в месяц, поэтому конверсия была непрозрачной.

Для того, чтобы корректно наладить процессы, совместно с маркетологом, мы выгрузили статистику из СРМ за прошлый календарный год, прописали что является целевым лидом, что не является и получили корректную статистику: - сколько целевых заявок приходило из месяца в месяц, - сколько продаж было сделано в этот период времени. Таким образом, мы выявили, что конверсия отдела продаж - 2,6% в не сезон.

Следующим этапом, мы определили на каких этапах "отваливаются" целевые клиенты, в чем причины низких продаж:

• Нецелевой трафик. Из 250 заявок, только 60-70 человек можно было отнести к целевому клиенту. Остальная аудитория была неплатежеспособной либо в целом не понимала ценность продукта.
• Провели аналитику переписок и звонков входящих менеджеров. Скрипты использовали, но это только усугубило ситуацию, так как менеджеры слишком строго следовали скрипту. В звонках не соблюдались этапы продаж, а самое главное - менеджеры не понимали к какому из сегментов ЦА относится данный клиент и какая у него потребность. Менеджеры вели с клиентами хаотичный диалог без детального погружения, что также отталкивало потенциальных клиентов.
• Нет портрета ЦА и нет понимания как работать с такими клиентами. Отсюда у менеджеров нет понимания как работать с такими клиентами.
• План по продажам поставлен некорректно, план на ОП стоит выше, чем сейчас могут принять в работу мастера + внутри отчетов не было деления по клиентам: - сколько продаж было от клиентов, которые ранее уже приезжали в установочный центр LTV; - сколько из входящих продаж машин заедут месяц в месяц, а сколько записались на следующий месяц. Не было этой статистики, из-за чего маркетинг/продажи не сходились.

2) Маркетинговое исследование. Упаковка материалов.

Исходя из текущих сложностей, я приступила к работе и начала формировать материалы, проводить доп. исследования.

• Провела маркетинговое исследование и зафиксировала для менеджеров с какими портретами ЦА мы работаем.

• Главный оффер компании - "Двойная тонировка это престижно и удобно". При анализе звонков менеджеров стало понятно, что это не является главной болью/задачей, которую хочет решить наша аудитория. Дополнительно, я провела анализ конкурентов и собрала список узких болей - то, с чем сталкиваются клиенты наших конкурентов, чтобы закрыть эти боли при продаже и в контенте.

Дополнительно, зафиксировала и показала менеджерам как выявлять эти боли и как их закрывать. Выделила 2 больших сегмента ЦА: - те, кто выбирают между услугой (двойная тонировка или, например, электро) и - те, кто выбирают между нами и конкурентами. В чем разница между этими сегментами и как работать с каждым из них.

Собрала книгу продаж и фиксировала нюансы: как отработать возражение по поводу штрафов; прописала опорные скрипты; как возвращать в диалог клиентов, которые перестали выходить на связь; собрала новые отчеты для ОП, поставила реальные планы продаж; сформировала регламент работы. Прописала путь клиента = полностью пересобрала структуру ОП.

3) Дополнительный трафик.

Еще одной сложностью в проекте было то, менеджеры вели работу только с двумя видами клиентов 1) Давние клиенты, которые периодически возвращаются и на другие услуги, рекомендуют нас своим знакомым 2) Холодная аудитория, которая пришла с рекламы.

При этом, за годы работы компании собралась большая клиентская база, с которой не велась работа: несколько тысяч подписчиков в ВК сообществе; подписчики в Instagram*. Это люди, которые когда-то заинтересовались нашей услугой, подписались, остались прогреваться и не решили свой запрос, просто не дошли до покупки, а с нашей стороны маркетинг работал на привлечение новой аудитории и текущую не утеплял. Было принято решение: - в рамках ВК подключить бот, добавить подписчиков в бота, прописать цепочку прогревающих сообщений, прописать инструкцию продаж для менеджеров - в рамках Instagram* подключить рассылку по подписчикам. В ВК рассылка отработала хорошо, что в последствии принесло нам еще 13 дополнительных продаж.

4) Обучение менеджеров.

Для менеджеров мы ввели 2 вида еженедельных звонков: 1) планерки, на которых мы обсуждали текущие результаты и задачи 2) обучающие звонки. Проводили ролевки, отрабатывали новый метериал. Главной задачей было научить менеджеров персонально включаться в каждого из клиентов и качественно закрывать их возражения.

Итог

Мы повысили и закрепили конверсию в продажу с 2,6% до 8,6% в несезон.

Для меня это был очень интересный кейс. В данном случае большая часть процессов уже была выстроена, в команде работают профессионалы, опытные менеджеры, большая база довольных клиентов. Не хватало всего нескольких штрихов, чтобы выстроить единую композицию. Я считаю, мы справились с этой задачей.

Instagram* - признана экстремистской организацией на территории РФ

Ко мне обратилась компания (рекрутинговое агентство/агентство по подбору персонала) с запросом на выстраивание отдела продаж.

Главное УТП компании - “Мы делаем свободными и счастливыми любых деловых людей” (за счет подбора персонала и грамотного делегирования)

Ребята занимались подбором практически любого персонала, который может облегчить жизнь нашего клиента: от линейного персонала, до ТОП-менеджеров любых уровней по всему миру.

В момент, когда я пришла в проект в компании уже имелся штатный отдел продаж.

Сложности, с которыми мы столкнулись:

• Операционный директор по совместительству выполнял роль РОПа. Из-за большого количества задач и неправильного распределения нагрузки не удавалось выстроить систему внутри отдела. Большую часть времени менеджеры принадлежали сами себе. Обучения, которые предоставляли МОПам на стажировку были уже не актуальны. Нет регламентов и прочих материалов, которые могли бы помочь МОПу понять продукт (об этом чуть позже).
• Сам по себе продукт подбора понятен, в нашем случае сложностью являлось то, что агентство позиционировало себя как "подберем любого человека любому человеку". На самом деле это частая история, когда компания готова выполнить любую сложную работу и правда может подобрать любого сотрудника, но с некоторыми НО. Опыт показывает, что позиционировать себя "мы для всех" - не лучшая стратегия. МОПы не могли до конца понять какую конкретно услугу мы оказываем, какие есть гарантии на подбор, как технически он происходит. Создалась ситуация, когда менеджер сам не верит в продукт, не видит его ценности и качества, отсюда проблемы.
• Текучка кадров. Менеджеры не успевали закончить стажировку, как уже принимали решение уходить. Системы нет, ввода в должность и продукт нет. Кто наша ЦА - вроде ясно, а вроде и не совсем. Непонятно, хаус.
• Отсутствие целевого трафика. В качестве каналов привлечения аудитории в компании были: холодные автообзвоны и запуск таргетированной рекламы в Facebook* на экспатов. В случае с холодными звонками мы получали дешевый трафик, но не целевой, ОП просто попадал на людей, у которых не было финансовой возможности для сотрудничества и не было понимания что такое делегирование. В случае с таргетом, мы уже выходили на ЦА, но стоимость заявки была крайне дорогой, что являлось просто нецелесообразным.

Что было сделано?

• Провели аудит рекламного кабинета для того, чтобы перезапустить кампании и улучшить текущие показатели:

• Вместо холодных звонков ввели ИИ на первую линию продаж. Нашли хороших подрядчиков, которые под ключ настроили этот формат продвижения. Этот канал продвижении я решила использовать в тестовом формате, так как была хорошая возможность получить целевой и недорогой трафик + возможность выиграть время, пока будет выстраиваться долгосрочный маркетинг (формирование личного бренда и контента в Ютуб и Instagram*, построение маркетинговых воронок, лидогенерация с помощью таргетированной рекламы на Facebook*)

Как работал ИИ? Мы собрали базу ЦА, которая потенциально может быть заинтересована в наших услугах. Запустили по ним рассылку в Telegram, далее, бот вел переписку с клиентом и приглашал лидов на общение с менеджерами. В том числе мы вели на диагностику бизнеса (об этом чуть позже). По сути, искусственный интеллект формировал заявку, с которой далее работали менеджеры.

Оплата услуг подрядчика в месяц обходилась нам около 40к рублей, что позволило окупать продвижение с 1 заявки (Средний чек подбора - 50к рублей, 1 продажа с ИИ окупала оплату месячного трафика)

ОП начал получать качественные лиды, в том числе контакты генеральных директоров крупных компаний - мы стали выходить на оптовые заказы подбора.

Параллельно с запуском ИИ, я пригласила в проект маркетолога, с опытом работы в офлайн проектах, в том числе PR продвижения административных проектов. Запустили процессы по выстраиванию долгосрочных стратегий продвижения: - Запуск ютуб канала; - Партнерства; - Таргетированная реклама; - Создание сайта

Также, я выдвинула предложение провести кастдевы (проблемное интервью) с ЦА, для того чтобы детальнее изучить потребности аудитории, докрутить наш продукт. В дальнейшем эти кастдевы принесли нам дополнительно 10 новых сделок.

В рамках ОП:

• Была создана система обучения для новых менеджеров компании

• Создан новый скрипт для общения с клиентами

• Сформирована диагностика, с которой менеджеры закрывали клиентов в оплату. Важным было сделать диагностику информативной и простой одновременно, так как ее проводили менеджеры, которые не имели прямое отношение к бизнесу. Нам нельзя было вызвать диссонанс общения менеджера и клиента, когда неопытный менеджер учит опытного предпринимателя как вести бизнес, с этой задачей мы успешно справились. Главная задача диагностики: проанализировать бизнес нашего клиента по сегментам, выяснить какое направление проседает, найти ошибки. Исходя из этого подобрать нужного человека, который будет обладать нужными компетенциями для того, чтобы качественно делегировать процессы и масштабировать прибыль нашего клиента. Наши клиенты были довольны тем уровнем лояльности, который давал ОП и с удовольствием покупали нашу услугу.

• Сформирована структура работы CRM системы совместно с техническим специалистом, что позволило прозрачно отслеживать статистику сделок.

• Настроено Хранилище отдела продаж (Телеграм канал со всеми материалами, необходимыми для работы ОП)

• Сформированы регламенты работы, книга продаж, отчеты для МОПов и другие материалы, необходимые для работы

• В результате, силами двух менеджеров мы закрыли сделок на 1100000 рублей в течение 1 месяца сотрудничества. Это была первая выручка за полгода работы стартапа.

Facebook* - запрещенная в РФ организация. Instagram* - запрещенная в РФ организация.