Автор: Ицхак Пинтосевич

Как работать с заповедями

После первого прочтения постарайтесь найти единомышленника для совместного претворения идей книги в жизнь. Продолжайте изучать их каждый день, выполняя задания. Выписывайте важные для вас идеи на бумагу, сминайте ее в крупные неудобные комки и раскладывайте везде, чтобы натыкаться на них, читать и действовать. В разной форме оставляйте себе напоминания и используйте правила сохранения положительных изменений:

1. Влияйте. Пропагандируйте новые идеи. Так вы сможете: утвердиться в собственном решении, привлечь союзников, получить дополнительный контроль со стороны окружающих.

2. Знакомьтесь с новыми позитивными людьми, которые будут поддерживать вас. Кроме того, ваше новое окружение будет знать вас уже изменившимся.

3. Берите обязательства. Сжигайте мосты! Объявите всем о своем решении. Можете даже поспорить на что-то или придумать наказание для себя за неисполнение обязательства.

После изучения каждой заповеди выполняйте задания и составляйте обязательства на 7 дней при помощи формулы м100М, которая поможет вам последовательно продвигаться вперед, но при этом быть ориентированным не только на результат, но и на процесс. Раньше, если вы не выполняли задуманное, то могли отступиться и потерять уважение к себе. Формула м100М позволяет всегда выполнять реальный и посильный на текущий момент объем работы. «100» означает, что вы на 100% берете ответственность за свои действия, «м» — это минимум из поставленной цели, который вы выполните в любом случае, «М» — максимум, идеал. Обязательства, которые будут давать наилучшие результаты, продолжайте закреплять до 30 дней, пока они не превратятся в привычку.

После изучения заповедей заполняйте форму обязательств при помощи формулы м100М:

Задание для проработки ___. Я сделаю минимум ___, максимум _____. Мой контролер ____. На кого я хочу повлиять (минимум 5 человек) ___. Моя награда и похвала ___.

Контролируйте задание каждый день на протяжении 7 или 30 дней:

Число ___. Действие м100М ___. Состояние до ___. Состояние после ___. Выводы ___.

Заповедь 1. Возьми ответственность на себя

1.1 Почему важно брать ответственность на себя

Все, что происходит с нами, есть следствие наших поступков. До той поры, пока мы будем думать, что наша жизнь зависит от внешних факторов, мы не будем двигаться вперед. Осознайте свою ответственность, ведь именно вы совершаете тысячи разных действий в день и принимаете сотни решений в неделю, которые приводят вас туда, где вы сейчас находитесь.

Всегда легче переадресовать ответственность за то, что вы отвлекаетесь от работы, на телефонные звонки. Но кто мешает отключить телефон? Упали на лестнице? Но это вы купили неудобные ботинки, не держались за перила и не глядели под ноги.

Переложить ответственность — просто. Но это значит, что вы не хозяин своей жизни. А значит, в ней будут хозяйничать другие — и не всегда в ваших интересах.

1.2 Говори себе правду

Самая неэффективная и вредная ложь — ложь самому себе. Потому что, пока мы не поставим себе честный «диагноз», мы не сможем «назначить лечение».

Вы не можете найти время на тренировку? А если бы вам предложили 100 000 долларов за то, что вы будете тренироваться каждый день в течение года, вы бы согласились? Разумеется. 

Так что не надо винить отсутствие времени или ссылаться на неудобный график работы.

Долой отговорки и оправдания! Не бойтесь говорить себе правду. Не думайте, что вы слабее, чем вы есть на самом деле. Вы сильный человек, и вам не нужно вранье.

Задание к Заповеди 1

Для каждой области жизни (здоровье, отношения, деньги, саморазвитие, характер…) ответьте на три вопроса: Какую правду я скрываю от себя в этой области жизни? Какую цену я плачу сейчас или заплачу в будущем за эту ложь самому себе? Что будет, если я изменю свои привычные действия? 

Заповедь 2. Подчини страх

2.1 Почему важно быть смелым

Все боятся. Страх — естественная часть нашего инстинкта самосохранения. Но, к сожалению, многие используют его не по назначению. Большинство страхов мы создаем себе сами, и живут они исключительно в наших головах. Мы откладываем действия, фантазируя на тему ужасных последствий наших поступков. Почему надо учиться справляться со страхами? Чтобы добиться успеха и прожить интересную, не тусклую жизнь.

2.2 Основные виды страха, мешающие добиться успеха

— Страх плохих последствий

— Страх неудачи

— Страх выглядеть плохо перед окружающими, показаться смешным (Что обо мне подумают!?)

— Страх отказа (частный случай боязни неудачи, который особенно часто встречается)

2.3 Как бороться со страхами

Вместо того чтобы думать, что плохого произойдет, если вы что-либо сделаете, подумайте, что произойдет, если вы этого НЕ сделаете. Такая мысль отрезвляет, превращая останавливающий страх в побуждение к действию. Подумайте, возможно, у вас уже никогда больше не будет шанса встретиться с этим человеком или оказаться в такой же ситуации. Вы будете жалеть, что не воспользовались шансом. Задайте себе и второй вопрос — что хорошего произойдет, если вы сделаете задуманное? Это мотивационный вопрос, формирующий позитивную установку.

Чтобы справиться со страхом критики, решите, кто вы в жизни — зритель на трибуне или участник игры. Зрители меньше рискуют, но они не могут выиграть, сидя на трибуне. Игроки рискуют, но могут выиграть и добиться успеха. У зрителей на трибунах главное занятие — обсуждать других. Так что, если ты игрок, будь готов, что о тебе будут говорить. Но вы же не хотите всю жизнь угождать другим, тем, кто после матча покинут свои места и отправятся домой, забыв о вас, готовые обсуждать уже других людей.

Президента США ненавидят многие в его стране и за ее пределами. Но это не мешает ему оставаться крупнейшим политиком и решать судьбы мира. Если бы его целью было нравиться всем, он не достиг бы и минимальных высот в своей карьере.

2.4 Как расширить зону комфорта

Зона комфорта — невидимая граница, очерчивающая все, к чему мы привыкли: знакомые занятия, людей, районы города. Выходя за нее, мы испытываем дискомфорт, волнение и желание вернуться к привычным вещам. В зону комфорта нас затягивает подсознание, оперирующее понятиями «Хочу — не хочу» (а не «надо — не надо»). Но все шансы на успех обычно находятся за пределами зоны комфорта. Что же делать? С подсознанием сложно бороться, поэтому давайте идти от обратного — расширять зону комфорта. Для этого необходимо научиться получать удовольствие от выхода из нее тремя способами:

— Хвалите. В момент выхода из зоны комфорта хвалите себя сильно и эмоционально.

— Вспоминайте о своих целях. Визуализируйте свою победу.

— Награждайте. Придумывая награды, щедро поощряйте себя за маленькие подвиги.

Покидая зону комфорта — знакомясь с людьми, бывая в новых местах, ставя новые цели, — выполняйте эти три действия. Хвалите — вспоминайте о целях — награждайте.

2.5 Живите здесь и сейчас

Наши мысли редко находятся в настоящем моменте. Учитесь жить Здесь и Сейчас, а не в мифическом будущем, и это спасет вас от большинства страхов. Фокусируйте свое внимание на сегодняшнем дне.

Задание к Заповеди 2

Совершайте в день пять новых действий, выходящих за зону комфорта. Это могут быть действия из любой области жизни, направленные на реализацию ваших целей.

Заповедь 3. Поставь цель

3.1 Почему важно ставить цели

Если у вас нет цели, ваш корабль без руля болтает по морю, прибивая к случайным берегам. После того, как вы поставите цель, ваше сознание и подсознание будут непрерывно работать над ее реализацией.

Студенты, которые еще во время учебы поставили себе четкую карьерную цель, большего достигли в жизни. Их финансовое состояние, как показали наблюдения, в будущем оказывалось намного лучше, чем у других студентов.

Сколько людей упорно трудились, но, достигнув высот в карьере, впадали в депрессию. Дело в том, что они, взбираясь по карьерной лестнице, под прессом окружающих (родственников, общественного мнения) приставили лестницу не к той «стене».

3.2 Виды целей

— Мечты. Творческий подход к постановке целей, за который отвечает правое полушарие.

— Определенные цели. Требуют логического подхода, за него отвечает левое полушарие.

— Образы-цели. Фильмы-визуализаторы желаемого с вами в главной роли.

— Суперцель. Главная цель, которая обеспечит прорыв в вашей жизни.

3.3 Проанализируйте области вашей жизни. Колесо эффективности

Определить области, в которых вам надо ставить цели в первую очередь, вам поможет колесо эффективности. Нарисуйте круг и поделите его на 8 секторов в соответствии с областями вашей жизни: Здоровье, Любовь, Семья, Друзья, Финансы, Работа, Хобби, Развитие. Под кругом запишите от 3 до 5 желаний в каждой из областей.

Затем оцените в каждой области ваше состояние на настоящий момент по 10-балльной шкале, где 10 баллов — свершение желаний. Затем в каждом секторе поставьте точку в соответствии с вашей оценкой этой области жизни (центр круга — 0, поверхность круга — 10). Соедините точки линиями и заштрихуйте получившуюся фигуру — это будет ваше колесо жизни. Вы увидите, в какой сфере колесо «сдуто» и в каком месте его надо «подкачать». Определите согласно этому пониманию три области, изменения в которых максимально повлияют на вашу жизнь — над ними надо работать в первую очередь и именно в них надо ставить цели.

3.4 Что мешает в достижении цели. Вирусы и антивирусы

Вирус «Гора»: Цель так далека! Антивируc: Разбей цель на подцели (см. Заповедь 4).

Вирус «Облака»: Что есть наша цель с точки зрения далекого будущего? Зачем что-то делать? Антивирус: Завтрашний день есть следствие сегодняшнего.

Вирус «Зависимость»: Я завишу от действий других людей. Антивирус: Заповедь 1.

3.5 Главное в постановке целей

Неконкретные цели приводят к неконкретным результатам. Главное в постановке цели — срок и измеримость. К какому времени и в каком объеме вы хотите реализовать задуманное? Напоминайте себе о целях постоянно и формулируйте цели максимально детально, в чем вам помогут задания. Составляйте обязательства на 7 дней по системе м100М.

Задания к Заповеди 3

— Запишите, как бы вы хотели, чтобы на ваших похоронах о вас сказали ваши родственники, друзья, коллеги, соседи. (Кроме «Смотрите, он дышит, он жив!». Шутка.) На основе этого сформируйте ваши миссию, кредо, цели.

— Представьте, что вам осталось жить 10 лет. Что бы вы постарались успеть?

— Перед тем как поставить цель, вспомните, кем вы хотели стать в детстве, в ранней юности. Почему? Вспомните моменты успеха в вашей жизни и что вы тогда ощущали. 

— Вспомните прошедший год — ваши достижения, изменения, удачи. Что бы вы хотели перенести в следующий год, а что изменить. Запишите цели и желания на 20 лет вперед и решите, какие из них к какому году вы хотите реализовать. 

— Составьте список из 20 дел, которые вам приносят удовольствие, и отметьте, какие из них могут приносить деньги.

— Составьте 3 списка из 30 пунктов: «Я хочу сделать», «Я хочу иметь», «Я хочу стать».

— Запишите на нескольких карточках две-три цели, среди которых должна быть и суперцель. Положите их в доступные места и перечитывайте несколько раз в день. 

Заповедь 4. Составь план

4.1 Зачем нужен план и как моделировать успех

Теперь у вас есть большая цель — слон, которого вам надо съесть по кусочкам. В этом поможет план, который разобьет большую цель на множество промежуточных.

Для моделирования успешного плана есть три эффективных способа:

— Обратиться к профессиональным консультантам.

— Найти менторов — людей, преуспевших в нужной области, и обратиться к ним за советами. Увидев ваш интерес и уважение, многие вам не откажут.

— Изучить успешные модели действий других людей (посмотрите в Интернете, кто достиг нужной вам цели, и изучите, как это было сделано).

4.3 План реализации цели

4.3.1 Определите промежуточные цели.

4.3.2 Подумайте о том, как достижение цели повлияет на другие сферы вашей жизни.

4.3.3 Представьте, что вы утратите, если не реализуете цель.

4.3.4 Проанализируйте ваши ресурсы, подумайте, чего вам не хватает, сделайте недостающий ресурс еще одной промежуточной целью.

4.3.5 Верьте в успех, сохраняйте позитив и рабочий настрой.

4.3.6 Составьте детальный план действий и скоординируйте его с календарем.

4.3 Секрет планирования — делай важные дела, управляй временем

Дела можно поделить на важные срочные (дедлайны текущих проектов, тушение пожара), важные несрочные (планирование новых проектов, обед с партнером, профилактика заболеваний), неважные срочные (праздные входящие звонки и письма, совещания) и неважные несрочные (зависание в интернете, ненужные встречи). К сожалению, большую часть времени мы отдаем неважным делам. Секрет планирования — надо не менее 50 процентов времени заниматься важными несрочными делами, а остальные категории минимизировать.

4.4 Универсальный способ планирования

Составляйте план с вечера.

— На листе A4 запишите все дела на завтра с пометкой, сколько времени займет каждое.

— Откройте список основных целей и поставьте у каждого завтрашнего дела номер цели, к которой дело относится. Если дело не относится ни к какой цели, не ставьте номера.

— Внесите в ежедневник дела по мере их важности. Подумайте, можно ли поручить дела без номера другим людям.

4.5 Разделяй и действуй

Разделяйте свои дела во времени. Отдавайте занятию, которым занимаетесь, все свое внимание. Например, когда отдыхаете — не работайте, когда работаете — делайте это в полную силу. Тогда и то и другое будет эффективно. Умейте концентрироваться.

4.6 Избавляйтесь от похитителей времени 

Похитители личного времени: а) телевизор и интернет; б) «чужие обезьяны» — чужие дела, отнимающие ваше время; в) общение с неприятными людьми.

Похитителей рабочего времени еще больше, среди них телефонные звонки, отвлекающие коллеги, непродуктивные совещания, сумбур в почте и многое другое.

Задания к Заповеди 4

— В течение недели фиксируйте, сколько минут и часов у вас съедают похитители времени, а на протяжении следующей недели старайтесь не отдать им ни секунды.

— Составьте план с конца. Представьте свою цель реализованной, подробно визуализируйте, что и кто будет вас окружать в этом случае. Теперь открутите кино к началу и постарайтесь запомнить, какие этапы привели вас к цели — это и будет план.

Заповедь 5. Действуй

5.1 Используйте аффирмации и визуализации

Цели определены, план готов — пришло время действий. Для того чтобы действовать с большим энтузиазмом и еще более эффективно справляться со страхами, понадобятся аффирмации и визуализации. События в нашей жизни во многом последствия наших мыслей и слов. Поэтому давайте притягивать в свою жизнь хорошие события, заряжая свое подсознание соответствующими фразами и образами.

5.1.1 Составьте свои собственные аффирмации. Аффирмации — позитивные короткие утверждения, повторяя которые, вы положительно влияете на свое будущее. Составляя их, соблюдайте несколько правил. Начинайте аффирмации с личностного «Я» и используйте глаголы в настоящем времени. Будьте кратки, конкретны, эмоциональны, восторженны и позитивны (никаких отрицательных частиц). Аффирмация должна касаться лично вас, а не других людей. Используйте слова «всегда», «постоянно», «уверенно», «или еще лучше».

Например, «Я всегда добиваюсь успеха, и мое выступление на встрече с клиентами восхитит всех». В завершение добавляйте «Бог любит меня и дает мне это».

5.1.2 Когда и как произносить аффирмации? Самое лучшее время для этого — сразу после пробуждения и перед засыпанием в легком полусне, когда подсознание наиболее открыто для информации. Произносите аффирмации вслух, чтобы самому услышать их. Представляйте то, о чем говорите, и почувствуйте радость, которую будете ощущать, когда достигнете цели.

5.1.3 Как и зачем визуализировать? Визуализация — позитивные рекламные образы вашего будущего, позволяющие увидеть цели уже достигнутыми. Они формируют положительный настрой, который подсознание связывает с движением к намеченной цели.

Старайтесь как можно подробнее увидеть все детали будущего — окружение, место, где вы живете и работаете, как вы говорите, во что одеты. Постарайтесь сопровождать визуализацию подходящей музыкой, запахами, фотографиями. Визуализируйте чаще и совмещайте визуализации с аффирмациями.

5.2 Как достичь мастерства

Никто не рождается виртуозом. К мастерству ведут 4 этапа, которые вам придется пройти, если вы решили действовать:

— неосознанная некомпетентность. Вы не пробовали управлять автомобилем.

— осознанная некомпетентность. Вы сели за руль и поняли, как сложно вести машину.

— осознанная компетентность. Вы научились водить, но еще думаете над каждым действием.

— неосознанная компетентность. Большинство действий за рулем совершаете автоматически.

5.3 Проходи лишнюю милю

Старайся сделать немного больше намеченного.

Задание к Заповеди 5

Каждый день совершайте 5 действий, направленных на достижение цели.

Заповедь 6. Контролируй

Существует несколько видов контроля за выполнением планов и движением к цели:

6.1 Самоконтроль 

Вы сами проверяете, насколько продвигаетесь в реализации планов. Например, так ли быстро растет зарплата и столько ли тренировок вы посещаете, сколько задумали. Отличный метод контроля — дневник; одна только мысль, что надо записать в него свои достижения, уже дисциплинирует. Ставьте себе оценки — за тренировку, за встречу с клиентом.

6.2 Обратная связь

Интерпретируйте происходящие события как поводы для анализа вашего роста и совершенствования. Наблюдайте и спрашивайте, какую реакцию вызывают ваши действия.

6.3 Внешние контролеры

Просите других людей контролировать ваши изменения. Найдите жестких и обязательных контролеров, пусть они вас спрашивают о результатах, напоминают о ваших целях и планах.

Задание к Заповеди 6

Ставьте оценки вашим достижениям, записывайте их, вывешивайте на видном месте.

Заповедь 7. Верь в успех

7.1 Почему важно верить в успех?

Исследования выздоровевших раковых больных выявили интересный факт — они все твердо верили в возможность своего выздоровления. То же самое можно сказать и о людях, добившихся успеха, их всех, очень разных, объединяет одна черта — вера в успех. Мыслями и поступками мы притягиваем события в свою жизнь, вера в успех притягивает успех, так же как и уверенность в неудаче сулит только провал.

Широко известен «эффект плацебо» (плацебо — имитация препарата, которую дают вместо настоящего средства), основанный исключительно на вере людей. Эксперимент показал, что в 50 процентах случаев плацебо так же хорошо снимало боль, как и настоящий морфий.

7.2 Что такое убеждения

Мы все находимся во власти убеждений — неких соображений, которые считаем истинными. Убеждения управляют нами, хотя мы сами этого не замечаем. Они распространяют свои сигналы во всех областях нашей жизни, заставляя нас совершать определенные поступки.

Убеждения бывают мотивирующие и ограничивающие, в большинстве случаев они заменяют нам реальность, объясняя вещи, с которыми мы не сталкиваемся в настоящей жизни.

Так, например, пациенты не могут точно знать, что они выздоровеют, но они верят в это, и их позитивные мотивирующие убеждения творят чудеса. Негативные убеждения ограничивают возможности, выкачивают энергию и лишают веры в себя. Сделайте веру в успех вашим убеждением.

Убеждения строятся на доказательствах, полученных из личного опыта, от других людей, посредством размышлений, а также при помощи общественного мнения и СМИ. Вы готовы безоговорочно доверять убеждениям, построенным на таких, не всегда прочных, фундаментах? Не лучше ли анализировать каждое из убеждений не при помощи расплывчатого «правильно — не правильно», а при помощи объективного «работает — не работает», и строить свою жизнь на вдохновляющих и мотивирующих мыслях, избавляясь от негативных и ограничивающих, в чем помогут соответствующие задания-упражнения.

Задания к Заповеди 7

— На протяжении 10 минут в режиме мозгового штурма фиксируйте на бумаге все ваши убеждения. Выберите из них самые вдохновляющие. Теперь найдите доказательства, их подкрепляющие — ваши победы, успехи, веру в вас других людей. Сделайте эти убеждения вашей путеводной звездой и действуйте.

— Выберите из списка ограничивающие убеждения и развенчайте их доказательства.

— Замените негативные убеждения позитивными из той же области.

— Составьте вдохновляющий список ваших успехов, начиная с раннего детства. 

Заповедь 8. Молись

8.1 Сила молитвы

Мы видим внешнюю материальную сторону мира, но ничего не знаем о внутреннем духовном механизме его действия. Можно провести множество аналогий, например, работая на компьютере, мы не знаем, как он функционирует внутри или как работают программы — об этом осведомлены только технические специалисты. Бога можно назвать Великим программистом, и мы имеем дело с его творением. Молитва — обращение к Великому программисту и Творцу мироздания с просьбой улучшить жизнь.

8.2 Как надо молиться

Молиться надо с уважением, радостью и уверенностью, что Бог вам ответит. Говорите с Всевышним своими словами, придумайте собственные молитвы. Обращайтесь к нему, как к лучшему другу, ничего от него не утаивайте.

8.3 Помогай нуждающимся

«Не оскудеет рука дающего» — эта истина никогда не потеряет смысл. Выделяя 10 процентов (десятину) своих доходов на добрые дела, вы делаете Всевышнего партнером в своем бизнесе. Отдавайте, и вам воздастся.

Заповедь 9. Создавай отношения

9.1 Правила улучшения отношений

Коммуникабельность, или правила выстраивания отношений — важный навык для достижения успеха. Улучшить отношения с людьми помогут несколько правил:

— избегайте критики, жалоб и обвинений;

— искренне хвалите;

— будьте внимательным к желаниям других;

— проявляйте искренний интерес и уважение к собеседнику, внимательно слушайте его;

— улыбайтесь;

— обращайтесь к людям по имени, запоминайте их имена;

— говорите о том, что интересует вашего слушателя;

— будьте оптимистом.

9.2 Как войти в контакт с любым человеком

Для этого надо настроиться с собеседником на одну волну. Процесс «настройки» состоит из 4 этапов: Разведка, Подстройка, Контакт, Ведение. Разведка — определяем волну собеседника, сканируем манеру его общения, язык тела, знания, образование, убеждения. Подстройка — настраиваем свой передатчик на волну собеседника, в чем поможет технология активного слушания. Контакт — попадание в волну собеседника. Ведение — вы начинаете вести своего собеседника в нужную вам сторону.

9.3 Активное слушание

При разговоре двух людей около 55 процентов общения совершается невербально. Помимо собственно речи, мы считываем жесты, артикуляцию, мимику, и на основании анализа всех этих факторов делаем вывод, интересны ли мы собеседнику. Если да, то наше доверие к этому человеку растет. То есть общение — улица с двусторонним движением: если мы внимательно слушаем (даже абсолютно молча!), это делает нас в глазах собеседника более интересным, внушающим доверие и приятным человеком. Поэтому, перед тем как самому вступить в разговор, сохраняйте молчаливое внимание хотя бы на протяжении 3 минут. Справиться с этой задачей поможет технология активного слушания:

1. Дословно повторяйте про себя все, что говорит собеседник.

2. Повторяйте вслух некоторые слова его речи и задавайте уточняющие вопросы.

3. Эмоционально сопереживайте.

9.4 Выбирайте круг общения и создавайте свою команду

Когда вы начнете меняться, с вами захочет общаться больше людей, но не все они будут настроены позитивно. Старайтесь общаться с оптимистами, а пессимистов исключите из круга общения или общайтесь с ними лишь для того, чтобы положительно повлиять на них.

Один в поле не воин, поэтому, если вы идете по пути успеха, скрупулезно создавайте свою команду суперпрофессионалов, желательно из людей, которые в своей области выше по уровню достижений, чем вы. В повседневной жизни это может быть ваш тренер, юрист, врач, бухгалтер. На работе — ваши сотрудники. Встречайтесь, обменивайтесь информацией и ресурсами, устраивайте мозговые штурмы.

Задания к Заповеди 9

— В течение пяти минут играйте роль оптимиста. Излучайте позитив, рисуйте радужные планы, улыбайтесь, хвалите. Каждый день увеличивайте свое «время оптимиста» на 5 минут, превращая игру в привычку.

— Составьте список людей, с которыми вы общаетесь; напротив позитивных и подпитывающих вас своей энергией поставьте плюс, напротив пессимистов поставьте минус. Постепенно старайтесь формировать свой круг общения из «людей-плюсов».

Заповедь 10. Совершенствуйся

10.1 Почему важно совершенствоваться

В книге писателя и консультанта Стивена Кови рассказывается притча. Прогуливаясь по лесу, мудрец увидел, как человек безуспешно пилит дерево тупой пилой. «Почему ты не заточишь пилу?» — удивился он. «Мне некогда — надо пилить», — ответил пиливший.

Многие всю жизнь, тратя силы, используют «тупые пилы», не находя времени на то, чтобы заняться саморазвитием и усовершенствовать свои навыки. Каждый день хотя бы понемногу точите свои пилы! Запомните и повторяйте как можно чаще правило ПИНС (постоянно и непрерывно совершенствуйся), придуманное писателем и авторитетным специалистом в области психологии личностного роста Энтони Роббинсом.

10.2 Укрепляйте здоровье

Используйте дыхательную гимнастику и занимайтесь любым видом физической активности, который вам по душе. Закаливайтесь — вы можете делать это постепенно, каждый день увеличивая обливаемую площадь тела (начните обливать ноги с колен и поднимайтесь все выше). Выпивайте в день 10 стаканов воды. Старайтесь, чтобы 70 процентов вашего рациона составляли овощи, преимущественно зеленого цвета. Ешьте понемногу и не спеша, не наедайтесь на ночь. Ложитесь спать ближе к заходу солнца (около 22.00), вставайте всегда в одно время и до восхода солнца. Перед сном делайте упражнения на расслабление тела.

10.3 Развивайте память, эрудицию, интеллект

Читайте хотя бы 30 минут в день, в том числе и литературу по личностному росту. В книгах отмечайте заинтересовавшие вас места и делайте конспект книги на одной странице.

Один месяц в году посвятите посещению тренингов и семинаров. Осваивайте новые профессии. Это поможет вам не только получить новые навыки, но и расширить круг общения. Развивайтесь духовно — это очень важно для счастья и саморазвития.

10.4 Используй 10-балльную шкалу

Как можно чаще оценивайте ваши поступки по 10-балльной шкале. Делайте это сами или попросите других — взгляд со стороны тоже очень важен.

Задание к Заповеди 10

Утром и вечером задавайте себе по одному вопросу. Например, утром: Что я должен сделать? Что меня волнует? Кого я люблю? Чем горжусь? Какие у меня обязательства? Вечерние вопросы: Что я сделал? Чему научился? Как повысил уровень жизни? 

Заключение

Создайте свой новый успешный мир. Используйте для этого правила сохранения положительных изменений («Влияйте на других», «Общайтесь с поддерживающими вас людьми», «Берите конкретные обязательства») и выполняйте 10 заповедей успеха:

1. Возьмите ответственность на себя. Только вы ответственны за свои мысли и поступки и, как следствие, за все, что происходит в вашей жизни.

2. Подчините страх. Не думайте о негативных последствиях вашего поступка, подумайте, что случится, если вы его НЕ совершите — вас ждут сожаления и скучная жизнь. Не допустите этого. И еще подумайте, что хорошего произойдет, если вы все-таки решитесь на поступок. Расширяйте вашу зону комфорта. Живите здесь и сейчас.

3. Поставьте цель. Определите, в каких областях вам надо определить цели в первую очередь, и ставьте цели предельно конкретно. Напоминайте себе о целях, составляйте обязательства на 7 дней по системе м100М.

4 Составьте план. План разобьет цель на несколько промежуточных подцелей. Старайтесь большую часть своего времени уделять важным несрочным делам, избавляйтесь от похитителей времени. Все, что делаете — делайте в полную силу, разделяя отдых и работу.

5. Действуйте. Для мотивации к действию используйте аффирмации и визуализации. Помните, что никто не рождается мастером и все проходят путь от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности, и проходите лишнюю милю.

6. Контролируйте. Контролируйте ваши планы сами (в количественном выражении), просите, чтобы другие контролировали. Ведите дневник — он отлично дисциплинирует.

7. Верьте в успех. Мыслями и поступками мы притягиваем события в свою жизнь: вера в успех притягивает успех, так же как и уверенность в неудаче сулит только провал. Наши убеждения управляют нами, так пусть вера в успех станет нашим убеждением.

8. Молитесь. Молитесь с уважением, радостью и уверенностью, что Творец вам ответит. Отдавая 10 процентов своих доходов на добрые дела, вы делаете Всевышнего партнером в своем движении к успеху.

9. Создавайте отношения. Искренне интересуйтесь людьми, избегайте критики и будьте оптимистом. Используйте технику активного слушания и с уважением относитесь к собеседнику. Фильтруйте круг постоянного общения, оставляя в нем людей с позитивным жизненным настроем. Создайте свою команду мечты, состоящую из суперпрофессионалов.

10. Совершенствуйтесь. Во всех областях жизни используйте правило ПИНС (или СAN I) — Постоянно И Непрерывно Совершенствуйся. Укрепляйте здоровье, развивайте память, эрудицию, интеллект.

Также Вы можете найти эту книгу в других форматах на наших каналах:

• TU Books Full-Version
• TU Books Audio-Version

Присоединяйтесь к нашему онлайн-университету Telegram University !

И каналу с книгами на английском языке на любой вкус и уровень знания языка Books in English !

Видеозапись интенсива

(5 занятий)

Если ты не смог посетить все 5 дней интенсива или что-то недопонял, ты всегда сможешь открыть видеозапись и пересмотреть занятия в удобное время. Видеозаписи остаются у тебя навсегда.

Презентации всех занятий

500+ слайдов с самой важной информацией интенсива — готовый конспект, который всегда будет у тебя под рукой.

20+ полезных материалов

Шаблоны отчетов, готовые сводки, майнд-карты, чек-листы — всё, чем пользуются интернет-маркетологи Convert Monster.

!Скачать курс бесплатно здесь!

Ваш Telegram University!

Автор: Майкл Рейнор, Мумтаз Ахмед

Введение

Эта книга — новое слово в жанре «историй успеха» великих компаний. Ее авторы, стратегические консультанты компании «Делойт», не пошли по пути многих других исследователей. Они не стали изучать фирмы с «громкими именами» и истории ярких топ-менеджеров, считая, что зачастую подобный опыт невозможно повторить, а значит, бесполезно давать советы на его основе. Более того, бывает, что «гремящая» компания на поверку оказывается «калифом на час» и не способна долго удержать высокие финансовые результаты.

Вместо этого авторы обработали огромный массив данных деятельности американских компаний за десятки лет и выбрали пару сотен фирм, демонстрирующих объективно высокую прибыльность в течение длительного времени. А потом попытались найти присущие всем выдающимся фирмам модели поведения, которые отличали их от фирм-середнячков в аналогичных отраслях.

Результат потряс даже самих исследователей. Несмотря на всю многовариантность стратегии и тактики, секрет успеха свелся всего к трем простым правилам. Фирмы, которые последовательно применяли их — осознанно или нет — показывали стабильно высокую прибыль. Те же, что отступали от этих правил, зачастую теряли долю рынка, а иногда погибали. Авторам удалось доказать такую причинно-следственную связь научными статистическими методами.

Правила не предписывают конкретных действий, но представляют собой критерии, по которым можно измерять любое решение, принимаемое вашей компанией. Поэтому эта книга — не только впечатляющее теоретическое исследование, но прямое руководство к действию для любого управленца, желающего сделать свою фирму прибыльной и процветающей долгие годы.

1. В поисках «секретного соуса»

1.1. Да здравствует статистика!

Многие исследователи захвачены поиском философского камня — секрета успеха великих компаний. Однако простое изучение историй лучших компаний и их менеджеров само по себе не дает рецептов. Складывается впечатление, что успех часто является результатом серии удачных совпадений, которые невозможно повторить.

Авторы этого исследования решили подойти к вопросу с научной точки зрения. Своей целью они поставили очистить данные о влиянии поведения компании на ее финансовые результаты от «белого шума» — структуры отрасли, технологических изменений, личностных особенностей топ-менеджеров, да и просто удачи — чтобы понять, какие стратегии приводят к получению высокой прибыли в долгом периоде.

Были обработаны данные за 45 лет по более чем 25 000 компаний. Из них были выбраны лучшие: 174 Звезды и 170 Стайеров.

Компании каждой отрасли были сгруппированы в порядке возрастания их годовой доходности и разбиты на 10 групп. Такой анализ был проведен по каждой отрасли за каждый год отдельно.

Звездами назвали компании, которые демонстрировали более высокую прибыльность, чем 90 % компаний своей отрасли, на протяжении большинства лет своего существования. Компании-Стайеры — это те, которые на протяжении своей жизни показывали результаты более высокие, чем 60 % компаний их отрасли. Середнячки, как и следует из названия, демонстрировали примерно средние по отрасли результаты и среднюю волатильность. Важно отметить, что компании-Середнячки вовсе не были неудачниками, просто их долгосрочные результаты не были примечательны на фоне отрасли в целом.

Как вы видите, критерии для выбора выдающихся компаний были довольно жесткие. Практически невозможно на протяжении многих лет получать доходность существенно выше средней по отрасли только вследствие случайности или удачи.

Для более глубокого анализа были отобраны тройки фирм-конкурентов: Звезда, Стайер и Середнячок. Тройки представляли самые разные отрасли: от фармацевтики до грузовых перевозок, от розничной торговли одеждой до производства кондитерских изделий. Авторы задавались вопросом: что обеспечивает компаниям высокие финансовые результаты? И чем отличаются по-настоящему выдающиеся игроки от просто сильных фирм?

Среди Звезд и Стайеров были как компании, которые удерживали ведущие позиции все время своего существования, так и те, что демонстрировали периодические взлеты и падения. Авторы старались выявить закономерности и найти причины, стоящие за такими изменениями прибыльности. Каждое предположение проверялось статистическими тестами, чтобы избежать иллюзии взаимозависимости.

Пытаясь выделить шаблоны поведения, способствующие успеху, авторы столкнулись с трудностями. Оказалось, что одни и те же действия приводили разные компании как к успеху, так и к провалу: например, сделки слияния-поглощения или международная экспансия, органический рост или диверсификация. Единственный вывод, который можно было сделать, изучая стратегии детально: успешные компании совершают правильные сделки в правильный момент времени и фокусируются на правильных клиентах.

После ряда проваленных гипотез, было решено сместить фокус внимания с того, какие конкретные действия предпринимают компании, на то, как они думают и как принимают решения. И усилия были вознаграждены: анализ показал, что большинство Звезд принимали решения на основании всего трех принципов, тогда как Стайеры и Середнячки периодически их нарушали. Вот эти принципы:

•  «Лучше» важнее, чем «дешевле».

•  Доходы важнее расходов.

•  Только эти два правила имеют значение. 

Заметьте, что все эти правила не очевидны. Вполне могло оказаться, что ключом к успеху является способность удерживать себестоимость и цену продукта на уровне ниже, чем у конкурентов.

1.2. Чем этот подход отличается от других исследований историй успеха?

Попытки найти «секретный соус» выдающихся компаний не новы. Пожалуй, самые известные книги в этом жанре — «В поисках совершенства» Тома Питерса и Роберта Уотермана и «От хорошего к великому» Джима Коллинза.

В методах большинства из этих исследований есть недостатки. Во-первых, они охватывают достаточно короткий промежуток времени — 10–15, иногда до 30 лет. Авторы же решили использовать все имеющиеся данные о компаниях за весь период их существования.

Забавный факт: компания Campbell Soup в книге Уильяма Джойса «Что действительно работает» служит примером истории успеха, тогда как в книге Альфреда Маркуса «Победители и проигравшие: 4 секрета долгосрочного бизнес-успеха» она названа проигравшей. В чем разница? Вторая книга написана на несколько лет позже. Мораль — если вы хотите сделать осмысленные выводы о компании, нужно изучить всю ее историю. 

Во многих исследованиях историй успеха выборка компаний составлялась на основе экспертных мнений. Например, в книге «В поисках совершенства» компании были выбраны партнерами McKinsey & Company. Недостаток такого интуитивного подхода в том, что в итоге получается выборка самых «клевых» и «громких» компаний, а вовсе не самых прибыльных. Когда авторы проверили реальную доходность этих компаний, оказалось, что только 29 % выступали на уровн�� Звезды. В поисках совершенства Том Питерс нашел посредственность.

Некоторые Звезды в выбранных нами тройках знакомы широкой публике: производитель жевательной резинки и конфет Wrigley, розничная сеть модной одежды Abercrombie & Fitch, фармацевтическая компания Merck. Но есть среди них и неизвестные за пределами узкого профессионального круга фирмы: семейный бизнес грузовых перевозок Heartland, производитель электропроводки Thomas & Betts, пенсильванская сеть продуктовых магазинов Weis Market. Можно быть успешной компаний долгие годы и при этом не греметь в газетах и не иметь «гламурной» репутации.

Это исследование, в отличие от многих других, не брало в расчет доходность по акциям компании как показатель «великости». Хорошая компания — далеко не всегда хорошая инвестиция. Высокая доходность акций зачастую является следствием изначальной недооцененности и последующего «сюрприза», преподнесенного компанией рынку. В то же время акции стабильно высокоприбыльной компании могут изначально оцениваться с учетом ее потенциала, а значит, не прыгать в цене и не приносить спекулятивную прибыль.

Многие истории успеха выдающихся компаний уделяют большое внимание личности создателей и топ-менеджеров этих компаний. Однако для начинающего бизнесмена пример великих лидеров может быть обескураживающим — неужели построить успешный бизнес может только гений? Может быть, их рецепты работают только в совокупности с их личностью? Мы можем изучить историю Google, но как повторить гениальные математические идеи и стиль управления Сергея Брина и Ларри Пейджа, помноженные на сложившиеся обстоятельства того периода? Куда более практично и вдохновляюще изучать опыт компаний и менеджеров, с которыми мы можем себя идентифицировать.

Данное исследование ничего не говорит о корпоративной культуре или характере лидеров фирмы. Не потому, что они не имеют значения. А потому, что в масштабе десятилетий существования компаний практически невозможно достоверно воссоздать такую информацию.

2. Три Правила

2.1. «Лучше» важнее, чем «дешевле».

У каждого товара или услуги есть две стоимости: денежная и неденежная. Для покупателя денежная стоимость равна цене, уплаченной продавцу. Неденежная же стоимость включает в себя все остальные свойства товара, которые ценит покупатель: долговечность, функциональность, качество, удобство покупки, уровень сопутствующего сервиса, легкость использования, бренд и т. д.

Почти все Звезды были последовательно сосредоточены на создании неденежной стоимости, отличающей их от конкурентов. Стратегии сфокусированности или диверсификации хорошо играли свою роль только тогда, когда они способствовали созданию такого преимущества.

Более того, было выяснено, что когда Звезды отступали от своей стратегии создания неденежного преимущества и начинали фокусироваться на выигрыше по цене, уровень их прибыльности падал. И наоборот, Стайеры, предпринявшие шаги по укреплению своего неденежного преимущества, улучшали свою прибыльность относительно других компаний отрасли.

Интересно, что Стайеры примерно с одинаковой вероятностью конкурировали по денежной и неденежной стоимости, иногда мечась между ними, а большинство Середнячков выбирали ценовую конкуренцию.

Если вы выбрали направление с ограниченным потенциалом, то даже если вы сможете идеально воплотить свои планы в жизнь, вы не уйдете далеко. И наоборот, при правильном направлении даже среднее исполнение может дать значительные результаты. Исследование показало, что ценовая конкуренция — это направление с ограниченным потенциалом. 

Создание товара или услуги с высокой неденежной ценностью для потребителя, как правило, предполагает более высокую себестоимость и цену. При этом во многих случаях наблюдалась картина, когда на более дорогой товар спрос был выше, чем на дешевый аналог конкурента, что, казалось бы, противоречит классическому закону спроса и предложения. На самом деле противоречия нет — закон был выведен для стандартизованных, условно одинаковых товаров, а в реальной жизни товар почти всегда отличается.

Чтобы понять, какие именно преимущества имеются у товара или услуги компании, необходимо сравнивать их с прямыми субститутами, а не со всем рынком. Важно заметить, что сама по себе работа в дешевом сегменте рынка не означает, что компания конкурирует исключительно по цене, так же как работа в премиальном сегменте не означает, что компания хороша в создании неденежной стоимости.

Невозможно стать лучшим по всем параметрам для всех потенциальных покупателей. Когда мы говорим о неденежной стоимости, нужно помнить, что она создается для конкретной целевой группы потребителей. Часто эта стратегия предполагает уступки по одним параметрам, чтобы достигнуть выдающегося качества по другим. Компании, которые пытались работать «для всех», в итоге распыляли свои усилия и не достигали «вау-эффекта» ни для одной группы своих клиентов.

Создание и удержание неденежной стоимости товара — процесс не статичный, нельзя раз и навсегда создать и удерживать что-то ценное. Выдающиеся компании понимали, что свое преимущество нужно постоянно развивать и удерживать, так как ландшафт отрасли и экономики постоянно меняется. Как говорила Алисе Черная Королева, «приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! Если же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать по меньшей мере вдвое быстрее».

Примеры успешных компаний показывают, что более эффективный подход (даже в кризисной ситуации) — заново создавать неденежную стоимость для своих клиентов, нежели пытаться остаться прибыльным, снижая цены. Те компании, которым не удавалось обеспечить существенную неденежную стоимость для своих клиентов во время кризиса, обычно обнаруживали, что не способны вернуться к выдающейся прибыльности только за счет оптимизации расходов.

2.2. Доходы важнее расходов

Рентабельность активов = рентабельность продаж Х оборачиваемость активов.

Прибыль/Активы = (Прибыль/Доходы) Х (Доходы/Активы) = 

((Доходы — Расходы)/Доходы) Х (Доходы/Активы)

Из формулы выше видно, что существует всего три пути увеличить рентабельность активов компании: увеличить доходы, уменьшить расходы или сократить используемые активы. Данное исследование показало, что компании, сфокусировавшие свою стратегию на увеличении доходов в данной формуле, систематически показывают лучшие результаты, чем те, кто в основном занимался снижением себестоимости или сокращением активов. 

Ключ к выдающейся прибыльности не в том, как компания управляет одним из компонентов формулы. Он в том, как она управляет взаимозависимостью этих компонентов, балансируя между неизбежными уступками. Декомпозиция рентабельности исследуемых компаний помогает лучше понять, на какие компромиссы им пришлось пойти, чтобы достичь желаемого преимущества.

Статистический анализ показал, что Звезды чаще, чем Стайеры, имеют преимущество в операционной прибыли, но также не реже Стайеров проигрывают в «других расходах». Так как определение Звезды подразумевает более высокую итоговую прибыльность, то понятно, что преимущество по операционной прибыли перевешивает увеличенные расходы на маркетинг и управление. Это цифровое выражение стратегии Звезд под названием «дорогостоящая неценовая дифференциация», позволяющей им устанавливать более высокую цену на их товары и услуги.

Доходы = Цена Х Количество проданного товара

Звезды в основном достигали роста доходов за счет более высокой цены, а не путем увеличения количества проданных товаров или услуг. 

Более того, они были готовы инвестировать в улучшение товара для увеличения доходов, даже если себестоимость их товаров в итоге превышала себестоимость конкурентов-аналогов.

Интересный пример этой стратегии — сеть продуктово-хозяйственных дискаунтеров Family Dollar. Кажется удивительным, что компания может быть успешной в этой отрасли, выставляя более высокие цены, чем конкуренты, ведь ее целевая аудитория — семьи с низким достатком, чувствительные к цене на повседневные продукты питания. Однако в Family Dollar подметили, что, хотя в огромных гипермаркетах за городом цены ниже, туда нужно ехать, тратя деньги на бензин. А еще товары там продаются в огромных упаковках. Следовательно, когда посреди недели требуется какой-то конкретный товар, потребитель предпочтет заскочить в магазин у дома и купить маленькую упаковку, пусть и за чуть большие деньги. Family Dollar выстроили свое неденежное преимущество на удобном расположении магазинов, выборе товаров и оптимальном размере упаковок. Это позволило им долгое время успешно держать цены на уровне выше дискаунтеров-конкурентов.

Только две компании-Звезды из нашей выборки — Merck и Wrigley — наращивали доходы в основном за счет роста объема продаж, а не премиальных цен. Однако возможность наращивания доходов у них определялась существенными неценовыми конкурентными преимуществами — в частности, развитой сетью торговых представительств и сильным брендом.

2.3. Только эти два правила имеют значение

Третье правило в предложенной формулировке может показаться лишним. Но оно подчеркивает, что два выведенных правила — «”Лучше” важнее, чем “дешевле”» и «Доходы важнее расходов» — необходимы и достаточны в качестве ориентиров для принятия управленческих решений. По крайней мере, исследователям не удалось обнаружить ни одного другого критерия, статистически существенно влияющего на долгосрочную прибыльность компании.

Пусть вам эти правила не кажутся излишним упрощением. По-настоящему сложная задача — найти и выбрать конкретные варианты действий в текущей ситуации, которые бы наилучшим образом отвечали этим критериям. Вы обнаружите, что приходится быть очень гибкими и творческими, чтобы последовательно внедрять их в жизнь.

Компании-Звезды хорошо это демонстрируют. Оказалось, что они не раз и не два меняли поведение и тактику, чтобы неизменно создавать неденежное преимущество и наращивать доходы. Можно сказать, что у компаний не было ничего святого — Heartland кардинально меняла кадровую политику, переключившись с использования субконтракторов на найм сотрудников; Merck расширил свою внутрифирменную исследовательскую деятельность, создавая совместные предприятия. Компании выходили на международный рынок или переключались с органического роста на стратегию агрессивных слияний-поглощений.

Все выдающиеся компании в исследовании мастерски лавировали на волнах технологических и отраслевых изменений. Можно уверенно сказать, что если вы займете реактивную позицию и будете только реагировать на уже произошедшие сдвиги, то в лучшем случае останетесь Середнячком. 

Те игроки, которые поддавались обстоятельствам и теряли фокус, утрачивая неценовые преимущества, как правило, скатывались в более низкие группы по прибыльности. Некоторые Звезды и Стайеры теряли уже завоеванные позиции, когда ситуация в отрасли менялась и компания слепо следовала новому тренду: например, начинала консолидироваться, резать издержки в кризис или активно инвестировать в зарубежные филиалы при бурном росте. Двигаться в том же направлении и с той же скоростью, что и другие, означает оставаться на месте или даже растерять свои преимущества.

Выдающиеся результаты может показать только компания, отличающаяся от других или двигающаяся быстрее и раньше других.

3. Практические примеры

3.1. Тройка розничных сетей модной одежды 

Звезда в этой тройке — Abercrombie & Fitch (A&F). Компания знаменита целенаправленным и сбалансированным выстраиванием неденежной ценности для своих клиентов, от дизайна и производства до рекламы и атмосферы в магазинах сети.

A&F содержала внутренний отдел дизайна и почти не отдавала на аутсорсинг производство, что помогало компании быстрее реагировать на моду, пусть даже за счет более высокой себестоимости изделий!

Целевой аудиторией бренда является молодежь, и его реклама была расчетливо вызывающей: очень привлекательной для молодых людей и почти оскорбительной для остальных. Такой четкий фокус позволил компании тратить на рекламу меньшие деньги, используя в том числе такие «продвинутые» для своего времени методы, как вирусные ролики и посты в социальных сетях.

A&F — пионер формата «магазин-бренд», в котором сильный бренд ассоциируется с местом продажи. Исторически бренд одежды поддерживался фирмой-производителем, тогда как одежда, продаваемая универсальными магазинами под собственной маркой, обычно рассматривалась как более дешевая замена «фирменной» одежде.

A&F вели особую кадровую политику: в качестве продавцов в свои магазины они набирали моделей, носящих во время работы одежду фирмы. Их задачей было не только помогать покупателям, но и служить «ролевой моделью» для них — как красив может быть человек в одежде A&F.

Показательно поведение A&F в кризис 2008 года, когда фирма не поддалась общей тенденции снижения цен на свои товары — максимальная скидка достигала всего 30 %. После того как рецессия миновала, многие конкуренты обнаружили, что их покупатели не готовы теперь платить за одежду больше, привыкнув к «кризисным ценам». A&F же быстро восстановила и нарастила объемы продаж по относительно высоким ценам.

Стайер в этой тройке — Finish Line, сеть розничной продажи спортивной одежды различных брендов (Nike, Adidas, Reebok и т. д.). В таком формате довольно трудно выстроить неценовые преимущества — потребителям по большому счету все равно, где купить одежду известных производителей. Однако Finish Line старалась выделиться среди конкурентов, организовав «лабораторию» для тестирования новых продуктов. Целевая аудитория сети определялась довольно широко — «вся семья», с особым фокусом на молодых мужчин и женщин. Большая часть рекламы транслировалась на национальном кабельном телевидении, а также во время спортивных матчей.

Однако после того, как производители спортивной одежды начали активно развивать свои собственные сети продаж, Finish Line столкнулась с серьезными трудностями. Попытка развивать собственную марку спортивной одежды и обуви оказалась не слишком конкурентоспособна — бить «монстров» отрасли можно было разве что низкой ценой. В попытке диверсифицировать продуктовую линейку Finish Line купила Man Alive, сеть магазинов одежды хип-хоп и рэп-культуры... К сожалению, примерно на десять лет позже, чем прошел пик моды на нее.

Середнячок в этой тройке — Syms, сеть непримечательных магазинов, продающих остатки старых коллекций разных производителей по низким ценам. Конкурентное преимущество Syms — исключительно ценовое. При этом компания оставалась в бизнесе более 30 лет, а значит, не была уж настолько плоха. Но уровень ее прибыльности, конечно же, был намного ниже, чем у A&F и Finish Line.

3.2. Тройка компаний грузовых перевозок

Вряд ли вам знакомо хоть одно имя из этой тройки. Грузоперевозки — это кровеносная система экономики США, при этом сама по себе отрасль совершенно «негламурна».

Наша Звезда, Heartland, предоставляла услуги грузоперевозок в центральных штатах. Компания жестко сфокусировалась на ограниченной территории и небольшом количестве крупных клиентов, при этом разработала подход, позволяющий удовлетворить их запросы любой сложности и срочности. Это позволило компании удерживать лояльных клиентов при том, что ее цены были выше, чем в среднем по отрасли. А ограничение территории и оптимизация маршрута позволяли держать малое количество грузовиков и загружать их большую часть времени.

Werner, Стайер в этой тройке, предоставляла куда более широкий спектр услуг практически на всей территории США. Ее клиентская база была больше и диверсифицированнее, чем у Heartland, а цены существенно ниже. Компания в основном опиралась на ценовое преимущество.

Середнячок PAM ориентировалась на узкую нишу — перевозка автомобилей. Ее клиентами были, главным образом, автопроизводители, такие как General Motors. Однако когда производство машин сократилось, PAM не сумела ни переориентироваться, ни оптимизировать расходы, чтобы остаться прибыльной. Заметим, что PAM была более сфокусированной, чем Werner, но ее фокус был слишком узким для создания существенного неценового преимущества и обеспечения высокой прибыльности.

Heartland отличалась от конкурентов и кадровой политикой. Она единственная из тройки активно использовала дальнобойщиков-контрактников — они выполняли до 50 % заказов. Компания привлекала их относительно высокой по отрасли зарплатой, дополнительными выгодами вроде школьных стипендий для детей, а также возможностью ночевать дома каждую неделю в силу территориальной сфокусированности услуг компании. В итоге Heartland получила лучших водителей и отсутствие необходимости держать большой собственный парк трейлеров.

В период 1995–2000 гг. прибыльность отрасли грузоперевозок значительно снизилась. Компании ответили на это по-разному: Werner внедряла новые технологии, в частности, GPS. Heartland активно скупала другие компании, заменяла контрактников сотрудниками, расширяла бизнес на смежные штаты и держала большой баланс наличности на счету, чтобы пользоваться возникающими возможностями приобретать новые грузовики по низкой цене, а значит — омолаживать свой парк транспортных средств. Все эти меры помогли Heartland вновь вернуть себе место лидера по прибыльности в отрасли.

Фактически Heartland продемонстрировала готовность полностью изменить свою модель работы для того, чтобы сохранить преимущество в неценовой стоимости для клиента и нарастить доходы. Когда имеющаяся модель бизнеса стала менее эффективной, компания нашла новые неценовые преимущества и закрепилась в новой нише.

4. Почему ваш бизнес должен следовать Трем Правилам

Экономическая теория рассуждает о рациональном принятии решений, при котором вся информация доступна и изучена. В реальном бизнесе так не бывает. У вас всегда будет лишь отрывочная информация, последствия выбранных вариантов будут не до конца понятны, а количество времени на принятие решения ограничено. И именно в этих обстоятельствах Три Правила могут быть особенно полезны.

Ваша интуиция иногда может подсказывать неверные решения. Мы склонны не видеть взаимозависимости и тренды там, где они есть, и видеть их там, где на самом деле бал правит случайность. Поэтому хорошо иметь простые правила-ориентиры, по которым можно сверить направление.

Предлагаем вам проанализировать известные вам долгосрочные истории успеха по изложенным критериям и убедиться самим, как работают Три Правила и какое практическое применение они находят.

Сталкиваясь с великим множеством вариантов действий и невозможностью рационально выбрать лучший из них, мы зачастую откладываем решение или предпочитаем ничего не менять. Это называется «паралич анализа». Однако зачастую отсутствие действия куда хуже, чем даже неидеальное действие.

Практика показывает, что слишком сложные правила или слишком длинный список правил плохо работают в реальной жизни. Простые модели зачастую оказываются эффективнее более сложных и полных. 8 принципов из «От хорошего к великому» или «Семь С» из «В поисках совершенства» могут быть хороши, но Три Правила проще и, как показал статистический анализ, достаточно полно описывают стратегии, ведущие компании к успеху.

Они помогут вам выбрать ту из альтернатив, которая с большей вероятностью приведет к большей прибыльности. Правило «“Лучше” важнее, чем “дешевле”» не означает, что вам никогда не стоит оптимизировать себестоимость, но оно говорит, что между инвестициями в улучшение сервиса или снижение затрат стоит выбрать первое.

Примечательно, что эти правила не связывают поведение фирмы с поведением ее конкурентов. Следующая этим правилам фирма процветает не за счет того, что отвечает на «удары» конкурентов, а потому, что улучшает собственную стратегию.

Никакая компания не способна процветать вечно. Рано или поздно любая фирма становится посредственной или умирает. Задача состоит в том, чтобы продлить период процветания как можно дольше. И у некоторых фирм получается удержать конкурентную позицию десятилетиями, меняясь вместе с рынком.

Заключение

Изучать истории успеха можно по-разному. Авторы решили не полагаться на интуицию, а проанализировать финансовые показатели компаний за весь срок их существования и провести статистический анализ, связывающий поведение этих компаний и их прибыльность.

Исследование доказало, что Три Правила привели к долгосрочному успеху целый ряд компаний в различных отраслях:

• «Лучше» важнее, чем «дешевле».

• Доходы важнее расходов.

•  Только эти два правила имеют значение.

Три Правила вовсе не являются очевидными. Противоположные им утверждения имеют право на жизнь и могут дать преимущество, которое, однако, оказывается более или менее устойчивым.

В современной экономике компания, которая не меняет свою стратегию и тактику, не имеет шанса на долгосрочное выживание, а тем более на успех. Данное исследование показало, что единственное, чему выдающиеся компании следовали неизменно — это ориентация на неценовые конкурентные преимущества и рост доходов. Конкретные инструменты для достижения целей варьировались от года к году и от компании к компании.

Эти Три Правила просты, практичны и могут помочь любому топ-менеджеру в принятии стратегических и тактических решений. У вас никогда не будет полной информации для анализа, но это не значит, что решения принимать невозможно. Следуя правилам, можно как минимум выбрать из имеющихся альтернатив тот вариант, который с большей вероятностью приведет к большей прибыльности в средне- и долгосрочном периоде.

Также Вы можете найти эту книгу в других форматах на наших каналах:

• TU Books Full-Version
• TU Books Audio-Version

Присоединяйтесь к нашему онлайн-университету Telegram University !

И каналу с книгами на английском языке на любой вкус и уровень знания языка Books in English !

Урок №1: Экшны для Фотошоп

УРОК № 1.1 - Что такое экшн для фотошопа.

УРОК № 1.2 - Выбор фотографий для экшнов.

Скачивание и их загрузка в Фотошоп

УРОК № 1.3 - Настройка фотошопа для работы с экшном

Урок №2: Установка экшна в фотошоп

УРОК №2.1 - Как установить экшн в фотошоп

Урок №3: Применение экшнов

УРОК №3.1 - Применение экшнов с инструкциями и без них

!Скачать курс бесплатно здесь!

Ваш Telegram University!

В курсе подробно о том, как создать вечный источник трафика с поисковых систем на ваши продукты, услуги, сервисы, блоги и прочие для чего важен поток трафика.

Этого легко можно достичь делая публикации на сервисе FromBlogger, но дьявол кроется в мелочах.

Не каждый знает, как писать текст так, чтобы он попадал в ТОП поисковых систем без какого либо продвижения. Мы знаем и готовы поделиться.

Как создать источник дохода, делясь видео роликами…

Смотрите ли вы видео ролики на YouTube? А знали, что делясь большинством из них, можно создать хороший источник до-хо-да? Это более чем реально! Евгений Назаров — Основатель Команды «Я Партнёр», записал для вас полноценный видео урок на эту тему.

Создаём источник дохода на посеве видео роликов.

Все подробности, как и на каком сервисе это делать, естественно в видео уроке есть. А так же присутствует информация о нескольких способах монетизации.

Как обеспечить вечный источник трафика на продукты сторонних авторов?

Хотели бы вы обеспечить себя вечным источником трафика на ваши продукты или партнёрские продукты сторонних авторов? Конечно хотели бы. Все хотят, но не все действуют. А на самом деле это на столько просто, на сколько и эффективно.

FromBlogger

Мультиканальный сервис Блогов

инструмент по созданию множества источников дохода

Уже на этой странице тебя ждёт полноценный урок По созданию источника дохода на сервисе

Почему FromBlogger

Система расшаривания постов в Соц.Сетях.

Теперь вашими постами будут чаще делиться в Социальных Сетях.

Задействует собственную Рекланую Сеть.

Монетизация канала рекламой включается сразу после его создания.

Теперь комментарии умеют продавать.

С повышением рейтинга, можно включить рекламную подпись под комментариями.

Бесплатный внутренний трафик.

На сервисе постоянно растёт колличество читателей, всё что нужно — заинтересовать.

Закрытая публикация.

Теперь вы можете продавать контент по той цене, которую посчитаете нужной.

Рейтинг пользователей и каналов.

Пишите качественный контент, оставляйте интересные комментарии, и рейтинг будет расти.

Получайте доход от доли сервиса.

Есть возможность купить доли и получать % от дохода сервиса еженедельно.

Партнёрская Программа.

Уникальная партнёрская программа на 10 уровней в глубину.

И ЭТО ЛИШЬ ЧАСТЬ ТОГО, ЧТО ЕСТЬ И БУДЕТ НА СЕРВИСЕ.

ВИДЕО УРОК

Посмотрев видео ты сможешь создать Источник Дохода

[embedded content]

НЕ МОЖЕШЬ СПРАВИТСЯ САМОСТОЯТЕЛЬНО?

МЫ ПОДГОТОВИЛИ ПОДРОБНЫЙ КУРС ИЗ БОЛЕЕ ЧЕМ 25 ВИДЕО УРОКОВ НА ТЕМЫ:

• ПОДРОБНОЕ ЗНАКОМСТВО С СЕРВИСОМ.
• ТОНКОСТИ ГРАМОТНОГО СОЗДАНИЯ КАНАЛА.
• АВТОРСКИЕ НАРАБОТКИ ПО РАБОТЕ С КОНТЕНТОМ.
• ТОНКОСТИ СОЗДАНИЯ КОНТЕНТА.
• РЕЗУЛЬТАТИВНАЯ СЕО ОПТИМИЗАЦИЯ КАНАЛА/КОНТЕНТА.
• ВЫВОД СТАТЕЙ В ТОП ПС, ТОЛЬКО ЗА СЧЕТ СЕО ОПТИМИЗАЦИИ С ПРИМЕРАМИ.
• МНОЖЕСТВО СПОСОБОВ МОНЕТИЗАЦИИ КАНАЛА.
• КАК СДЕЛАТЬ ЗАКРЫТЫЙ КАНАЛ С ПРОДАЖЕЙ ДОСТУПА К КОНТЕНТУ И ЧТО ПРОДАВАТЬ.
• ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ И МНОЖЕСТВО ФИШЕК.

ИНФОРМАЦИЯ ИЗ КУРСА ПО КОНТЕНТУ ПОДОЙДЁТ ДЛЯ ЛЮБОГО ДРУГОГО СЕРВИСА!

Для кого подойдёт курс?

• Пенсионеры. Мы понимаем, что курс могут проходить люди, которые не дружат с техникой. Поэтому сделали его доступным для каждого, с чётким пояснением действий.
• Мамочки в декрете. Такая работа не привязана к какому либо месту, вы легко сможете выполнять её дома, главное чтобы был выход в Интернет.
• Студенты. Этот вид деятельности легко совмещать с учёбой (или писать о ней), а так же возможно не писать самому вовсе, тратя по 2 часа в неделю.
• Предприниматели. Используйте сервис, как дополнительный источник получения лидов, а наш курс поможет вам или вашему персоналу, использовать его грамотно.
• Блогеры/Влогеры. Сервис предоставит дополнительный источник трафика на ваши Блоги/Влоги при правильном подходе и этот подход у нас есть.
• Фрилансеры. Прокачайте свои навыки в написании текста выполняя простые рекомендации. Увеличьте свой доход, уменьшите расходы и время на СЕО оптимизацию клиентам.

!Скачать курс бесплатно здесь!

Ваш Telegram University!

Акцент как фальшивые ноты в песне: вроде текст знаете, а пропеть не получается. Случайно перепутал пару звуков и тебя уже не понимают. За 4 недели блогер и преподаватель английского из Лос-Анджелеса Веня Пак поможет вам разобраться в тонкостях произношения и сойти за своего в США.

О преподавателе

• Придумал эффективную систему изучения английского
• Полностью избавился от русского акцента
• Создал онлайн-проект «Иностранцы слушают русскую музыку»
• Ведет YouTube-канал с более 530 000 подписчиков

!Скачать курс бесплатно здесь!

Ваш Telegram University!

Автор: Радислав Гандапас

Природа волнения и как обратить его себе на пользу

Умеренное волнение — это как раз то, что необходимо блестящему оратору, чтобы произвести неизгладимое впечатление!

Бороться нужно только с избыточным, парализующим волнением, когда адреналина в нашу кровь поступает слишком много. Это происходит потому, что современный человек боится публичного выступления больше всего на свете, кроме, пожалуй, смерти (были проведены соответствующие исследования).

С чем это связано, можно только предполагать. Моя версия выглядит так. Человек — «стадное животное». Что происходит со зверем, которого отвергла стая? Чаще всего он погибает. Он либо не сможет самостоятельно найти пропитание, либо замерзнет, не сумев самостоятельно обогреться, либо станет легкой добычей хищников. Стадные животные вынуждены постоянно доказывать свое право на пребывание в стаде. Возможно, и мы, готовясь к публичному выступлению, подсознательно считаем, что нам предстоит доказывать свое право находиться среди тех людей, перед которыми мы выступаем. И неудачное выступление, как нам кажется, может привести к изгнанию. А это — смерть. Возможно, именно поэтому страх публичного выступления соперничает со страхом смерти.

Вот несколько упражнений, позволяющих снизить субъективную значимость предстоящего выступления и снять смертельный страх.

1. Подвигайте интенсивно челюстью взад-вперед раз двадцать. В результате таких движений раздражаются корешки блуждающего нерва, сигнал передается в центральную нервную систему, происходит выброс норадреналина и ваше состояние уравновешивается.

2. Сидя в ожидании объявления вашего выхода, опустите руки и расслабьте их. Представьте, что они стали настолько длинными, что уперлись в пол... Теперь то напряжение, которое вы испытываете, направьте по рукам в землю. Почувствуйте, как оно уходит.

3. Поболтайте кистями, подвигайте пальцами, разомните руки. Гимнастика кистей рук не только позволяет  снизить парализующий эффект волнения, но и стимулирует работу речевого аппарата, повышает сообразительность и красноречие.

4. Пройдитесь быстрым шагом, помашите руками. Любая физическая активность, вызывающая учащенное сердцебиение, снимает нервное напряжение.

5. Опустите плечи, поднимите подбородок, выпрямите спину. У вас должна быть осанка спокойного и уверенного в себе человека.

6. Подышите медленно и глубоко. Это дыхание спокойного человека.

Еще одно упражнение для снятия избыточного волнения: «Кто в клетке?» Просто поймите, что не зрители пришли на вас смотреть, как в зоопарк, а вы идете смотреть, как они будут себя вести. Напоминайте себе об этом в ходе всего выступления. Наблюдайте за публикой, подмечайте забавные моменты

Не нужно анализировать свои выступления с позиции вылавливания ошибок. Именно это и формирует у нас искаженное представление о себе как о слабом ораторе, постоянно совершающем ошибки. Вспоминая, как вы выступили, сосредоточьтесь на том, что вам удалось.

Давайте учиться не просто выступать перед публикой, давайте учиться получать от этих выступлений удовольствие, ибо все, что человек делает с удовольствием, он делает хорошо.

Алгоритм подготовки к публичному выступлению

Успех публичного выступления зависит от той цели, которую вы себе ставите. Цель выступления всегда должна формулироваться как ответ на вопрос, чего вы хотите добиться от слушателей.

«Что должны сделать ваши слушатели после выступления?» Не «сходить в буфет», а:

• проголосовать за вашу партию;

• приобрести вашу продукцию;

• утвердить ваш проект рекламной кампании;

• повысить вас в должности;

• заключить контракт с вашей фирмой;

• ваш вариант.

Для подготовки к выступлению необходимо ответить на три группы вопросов. И эти вопросы будут похожи на те, на которые отвечают основные части речи.

Существительное. «Кто?» Кто будет в зале, что это за люди? Где они работают? Сколько им лет? Чем они занимаются кроме работы? Каковы их политические пристрастия? Каков их доход? Каково семейное положение? Каков уровень образованности? Затем — вопрос «что?». Что привело их на ваше выступление? Чего они ждут? Что надеются услышать? Что они будут делать с полученной информацией? Что их пугает? Что их радует? К чему они стремятся? Что они уже думают о вас и представляемом вами продукте, например?

Глагол. «Что они сделают?» Что сделают эти люди после вашего выступления? Что бы вы хотели, чтобы они сделали? Здесь как раз место сформулированной вами цели предстоящего публичного выступления.

Прилагательное. «Какие?» Какие аргументы могут их убедить? Какие факты и идеи могут их оттолкнуть? Какие приемы и ловкие ходы допустимы в презентации, а каких стоит избегать? Какие слова и выражения не стоит использовать, а какие пригодятся?

Ответ на каждую последующую группу вопросов будет возможен, только если вы ответите на предыдущую.

Дальше нужно готовить текст. Не нужно его составлять. Не нужно даже писать конспект. И даже тезисы не нужны. Начните с произнесения речи. Экспромтом. Не останавливайтесь, не исправляйтесь, не начинайте сначала. Произнесите всю речь от начала до конца так, как она вам видится в этот момент. Как только закончите, произнесите ее еще раз. Сделайте это еще несколько раз. По мере продвижения к окончательному варианту подключайте жестикуляцию и мимику. Постепенно начинайте засекать время и подгонять выступление под регламент.

Структура публичного выступления

Любое музыкальное или литературное произведение состоит из следующих композиционных частей.

1. Вступление (увертюра, завязка и т. п.) — примерно 20% общего объема произведения.

2. Основная часть (развитие темы) — 60%.

3. Кульминация (основной посыл выступления) — 1–2 предложения

4. Заключение (финал, развязка) — 20%.

Есть ли в живой природе аналоги законов композиции? Есть. Почти все биологические процессы проходят по этим законам. Давайте вспомним, к примеру, как мы болеем. Вот вы почувствовали легкое недомогание: вирусы уже ведут разрушительную работу в организме, но вы еще чувствуете себя почти здоровым. Это вступление. На следующее утро вы просыпаетесь с уже явной головной болью, ломотой в суставах, температурой и шикарным настроением: на работу идти не надо! Вызываем врача, получаем больничный. Пошла основная часть. Спустя три дня наступает страшная ночь, когда ртутный столбик выскакивает из градусника, голова болит и кружится, пот течет водопадом, родственники носятся вокруг с чашками и грелками... К утру вы с трудом засыпаете. Проснувшись, понимаете, что вам стало гораздо легче. Что миновало этой ночью? Правильно, кризис — кульминация заболевания. Итак, температура спала, появился аппетит, слабость и головная боль еще наблюдаются, но участковый врач не хочет принимать это во внимание и закрывает вам больничный. Это финальная часть, или заключение.

И это далеко не полный перечень сфер жизни, где действуют законы композиции. В известном смысле и вся жизнь человека проходит по этим законам. Отсюда мы можем сделать вывод, что и публичное выступление должно быть построено в соответствии с требованиями этих законов.

О чем следует говорить на каждом из этапов? Начало и конец выступления в чем-то схожи: они не предполагают изложения его сути, они нужны скорее для установления с публикой контакта и выхода из него.

Основная часть и кульминация проходят преимущественно на предметно-логическом уровне, и здесь важны факты и аргументы; вступление же и заключение проходят преимущественно на личностно-эмоциональном уровне.

Возможные варианты вступления:

• интересный факт, имеющий прямое отношение к теме;

• впечатляющее своими размерами число;

• вопрос или цепочка вопросов, не требующих ответа;

• прием «Когда я ехал к вам сюда...»;

• шутка, анекдот;

• рассказать о своих чувствах, связанных с выступлением;

• самопрезентация;

• презентация предстоящего выступления;

• комплимент аудитории;

• прием «Свой/чужой», обращающий внимание аудитории на то, что вас с ней объединяет: общие интересы, возраст, профессия, степень родства с виновником торжества и т. д.

Заключение должно быть непосредственно связано с основной идеей выступления, быть мажорным, оптимистичным по духу. Заключение должно вызвать эмоциональный всплеск.

Набор приемов, применяемых в заключении, почти идентичен тому, который мы применяем во вступлении:

• кратко пройтись еще раз по ключевым моментам выступления;

• акцентировать внимание на основной мысли;

• еще раз отметить, какое отношение к теме имеете лично вы;

• напомнить регламент;

• сделать комплимент аудитории;

• дать рекомендации, обозначить ближайшие шаги, подвести итоги.

Самый блестящий финал чаще всего получается, если последние фразы перекликаются с первыми и все ваше выступление таким образом замыкается.

Кульминация в публичном выступлении — это предложение, с которым вы пришли к аудитории. Суть вашего предложения должна быть сформулирована четко и ясно, не нужно заставлять публику догадываться.

Как установить и поддерживать зрительный контакт с аудиторией

Зрительный нерв в 50 раз толще слухового. И через органы зрения мы получаем более 90% информации из внешнего мира. То, как вы смотрите на аудиторию, является основным компонентом картинки, воспринимаемой зрителями. По вашим глазам они поймут больше, чем по словам. Прежде чем начать выступление, мы должны установить зрительный контакт с аудиторией. Заняв исходную позицию для выступления, мы демонстрируем доброжелательное выражение лица с легкой полуулыбкой.

Здесь важно не перестараться. В нашей культуре улыбка не носит дежурного и обязательного характера. Из всего спектра улыбок выберите ту, которая будет адекватна случаю. Не меняя выражения лица, медленно и основательно оглядите зал. Скользите по лицам, задерживаясь на мгновение на каждом (или почти на каждом). Если вы поймали доброжелательный взгляд или ответную улыбку, сделайте едва заметное мимическое движение: «Здрасте, и вы здесь? Очень рад вас видеть!» Даже если вы видите этого человека первый раз в жизни. Вы протягиваете незримые ниточки от глаз зрителей к своим глазам. Потом вы будете держать их натянутыми все время, пока будете говорить. Только установив такой зрительный контакт с каждым из сидящих, можно начинать выступление. Подчеркиваю, речь идет не об осматривании зала, а именно о контакте глаза в глаза с каждым сидящим.

Зрительный контакт — это не только способ установить отношения с аудиторией и обеспечить донесение до нее информации, это еще и способ получить информацию о том, насколько аудитория поняла сказанное (может, нужно что-то повторить); не утомлена ли аудитория (может, нужно сделать перерыв); интересна ли аудитории тема (не пора ли перейти к другим вопросам); интересны ли аудитории мы сами (не пора ли сменить оратора).

Самыми пренебрегаемыми в установлении и поддержании зрительного контакта частями зала остаются галерка (последние ряды) и фланги (крайние места слева и справа). Именно оттуда раздаются самые каверзные вопросы. Именно там шелестят и кашляют. Именно оттуда слышны разговоры, щелканье ручек и замков портфелей. Почему? Мы не уделяем сидящим там достаточного внимания.

Сектор обзора начинающего оратора составляет 30–35°, опытного — 40–45°. Таким образом, мы выхватываем глазами только центральную часть зала, с которой фактически и общаемся.

Поэтому в течение всего выступления перемещайтесь по сцене, держите постоянный зрительный контакт со всем залом, уделяя особое внимание последним рядам и крайним местам слева и справа.

Важность позы оратора. Жестикуляция и другие движения

Какой должна быть поза выступающего, которая не только хорошо смотрелась бы, но и при которой наш мозг получал бы нужные сигналы?

Ноги необходимо поставить таким образом, чтобы между каблуками было сантиметров 20–25, носки слегка раздвинуты, одна нога выставлена чуть вперед (толчковая сзади). Центр тяжести смещен немного вперед (он находится у нас ниже пояса). Плечи опущены и расслаблены. Спина прямая. Подбородок несколько приподнят для появления умеренной нагловатости во взгляде. Если вы чувствуете скованность в теле, подвигайтесь, поищите то положение, в котором вам будет комфортно. Важно, чтобы все было чуть-чуть: чуть раздвинуты носки, чуть смещен центр тяжести и т. д. В позе не должно быть напряжения и нарочитости.

Чтобы удержать внимание слушателей и сделать жесты сильным вспомогательным средством, вам придется жестикулировать гораздо активнее, чем в обычной жизни.

Держать руки в карманах уместно только в моменты непринужденности. Здесь нет общих правил, главное не совершать противоетественных движений.

Графики, плакаты, таблицы, слайды и прочие визуальные эффекты

Выступая перед аудиторией, обязательно ей что-то показывайте: сам объект, его копии, изображения, схемы, графики, таблицы, рисунки, фотографии, карты и т. д. Визуальные средства вносят в ход выступления разнообразие, позволяют удерживать внимание, повышают запоминаемость.

Подбирая материал для визуальной презентации, располагайте его таким образом, чтобы последовательность зрительных образов обеспечивала повышение эмоционального напряжения (в хорошем смысле слова).

Не затемняйте помещение полностью: оставьте собравшимся возможность что-то записывать.

В то время, когда вы демонстрируете слайд, именно он является вашим лицом и вашими руками. Он за вас решает проблему мимики и жестикуляции. Не пытайтесь в это время привлекать внимание к себе, поддерживать зрительный контакт, активно жестикулировать. На время вы становитесь «голосом за кадром». Впрочем, нельзя сводить выступление к простому комментированию кадров на экране. Вступительную и финальную части просто необходимо провести «глаза в глаза» с сидящими в зале.

При подготовке демонстрации слайдов учтите, что есть несколько правил, следование которым отличает профессионала от дилетанта:

• использование не более 3 цветов на 1 слайде (кроме цветных фото);

• единый стиль оформления всех слайдов, единый шаблон;

• использование не более 3 видов шрифтов.

Самый главный визуальный эффект — это сам оратор. Позаботьтесь об опрятной, уместной одежде, подтянутом и здоровом внешнем виде.

Откажитесь от использования трибуны.

Успех любого выступления на 60–70% зависит от того, что публика видит, на 20–30% от того, как говорит оратор, и только на 10% от того, что он говорит.

А мы как обычно готовимся? Пишем-пишем-пишем, собираем информацию и снова пишем-пишем-пишем. Так что делайте выводы!

Способы привлечения и удержания внимания аудитори

Человек забывает примерно 90% того, что он слышит, 60% того, что он видит, и лишь 10% того, что делает. Степень запоминаемости сюжета определяется степенью вашей вовлеченности в него.

Прием «Вовлечение». Профессиональный оратор вовлекает зал в то, что он делает, следующим образом:

• задает вопросы залу;

• как бы ошибаясь, просит зал его поправить;

• просит поднять руки тех, кто имеет научную степень, подписан на деловые издания, занимается спортом (зависит от темы выступления);

• при этом он тоже поднимает руку, показывая пример реагирования, чтобы сработала цепная реакция;

• просит придвинуться ближе;

• спрашивает, не отсвечивает ли доска, не следует ли включить свет поярче и т. п.;

• предлагает совершить простое действие: «Возьмите в руки тезисы моего доклада и откройте на странице семнадцать. Открыли? Разверните и поднимите над головой. Так, вижу. А у вас что, нет тезисов? Передайте, пожалуйста, коллеге тезисы. Так... начнем...» А дальше произносит речь, никакого отношения к странице семнадцать не имеющую. И никто ничего не замечает, как у хорошего фокусника.

Таким образом аудитория вовлекается в принятие решений.

Есть и более мощный инструмент вовлечения. Для установления эмоционального контакта можно попросить участников оказать вам помощь.

Иногда на тренингах я прошу организаторов не расставлять кресла. Когда же собираются участники, я их приветствую и говорю следующее: «Пожалуйста, помогите мне (!) расставить кресла». И сам, имитируя старческую беспомощность, волоку одно из них в круг. Заметьте: не «расставьте, пожалуйста», а «помогите мне».

Какой помощи может просить оратор? Любой:

• дать знак, когда истекут 20 минут;

• закрыть форточку;

• выключить свет;

• раздать материалы;

• позвать опаздывающих;

• утихомирить соседа.

При использовании приема «Вовлечение» следуйте принципу крещендо: требовать от аудитории необходимо поначалу простых действий, лишь со временем переходя к сложным. А не наоборот.

Как справляться с вопросами и возражениями публики

Вы не обязаны отвечать на все вопросы, задаваемые из аудитории. Вы не должны знать всего на свете и даже всего в вашей профессии. Вы можете не ответить на вопрос не только потому, что не знаете ответа, а и потому, что считаете просто нецелесообразным отвечать на него.

Честное признание недостатка у вас информации гораздо лучше повлияет на вашу репутацию, чем попытки выкрутиться и создать видимость компетентности.

Если спрашивающий настаивает или если вы уже восьмой раз отвечаете, что и по этому вопросу у вас недостаточно информации, используйте старый прием: запишите вопрос и пообещайте задавшему его, что свяжетесь с ним в течение 24 часов и сообщите ответ. Попросите его визитку или запишите номер телефона.

Если кто-то выражает несогласие с вашей точкой зрения или подвергает сомнению сообщенную вами информацию, выслушайте его внимательно. Сохраняйте с ним зрительный контакт на протяжении всего его выступления. Мимикой и кивками показывайте, что его точка зрения важна и для вас, и для всего мероприятия. Затем переходите к ответу. Никогда не возражайте в оскорбительной манере.

Часто люди, задавая провокационный вопрос, скорее демонстрируют свою эрудицию, чувство юмора и смелость, чем желание разобраться в теме. Чем больше мы будем с ними спорить, тем больше раззадорим их. Лучше станьте их союзниками. Обратите внимание зала на глубину, широту познаний задавшего вопрос и т. д.

Эффективно и простое игнорирование выпада. В этом случае вопрос оценивают или просто благодарят за него и предлагают задать следующий.

Например, так, как это сделал Арнольд Шварценеггер во время одной из пресс-конференций в рамках предвыборной кампании за пост губернатора Калифорнии. Один из журналистов задал вопрос: «Правда ли, что в молодости вы снимались в порнофильмах?» Что ответить? Признаться и рассказать, как нелегко эмигранту прожить в Америке, когда за душой нет ни гроша? Пошутить, сказав, что он и это делал очень хорошо?

Оправдываться? Опровергать? Любой вариант является проигрышным, учитывая отношение в США к самой этой теме. Что же ответил нынешний губернатор? «Ну, это старая новость», — сказал он и передал слово следующему репортеру. Игра слов, невозмутимость Терминатора и непринужденность сразу расположили к нему присутствующих.

Если вы не расслышали вопрос или не поняли его, попросите повторить вопрос, повторите сами вопрос так, как вы его поняли, или попросите несколько минут на размышление (продолжая параллельно отвечать на другие вопросы): за это время либо вы найдетесь, что ответить, либо аудитория забудет о вопросе.

Бывает и такое, что вопросов нет. Вы стоите и улыбаетесь, а в зале гробовое молчание. В чем же дело? Как правило, нервы выступающего не выдерживают, и секунд через десять он говорит обреченно: «Ну, раз вопросов нет...»

Не самый блестящий финал, прямо скажем..

Вопросы наверняка есть. Просто людям трудно задать первый вопрос. Помогите аудитории. Есть несколько способов.

1. Подтолкните словами, сказанными с добродушной, одобряющей улыбкой: «Пожалуйста, первый вопрос... Ита-а-ак...»

2. Заметив малейшее движение кого-либо из слушателей, тут же давайте ему слово. Скорее всего, он колеблется, задать ему вопрос сейчас или позднее.

3. Перед началом выступления попросите кого-то из знакомых (или даже незнакомых) задать первый вопрос для затравки. Можете даже попросить задать какой-то конкретный вопрос.

4. Если не получилось первое и не предусмотрели третье, используем бородатый прием: «Часто спрашивают...» или «Перед началом выступления мне задали вот какой интересный вопрос...»

Как только вы начнете отвечать, вопросы посыплются как из рога изобилия.

Старайтесь ответить на вопрос настолько кратко, насколько это возможно — слишком продолжительные ответы гасят энтузиазм и отбивают охоту спрашивать.

Нельзя наказывать за вопросы, нельзя не поощрять за них. Если вопрос был задан, независимо от его содержания поблагодарите спрашивающего хотя бы взглядом.

Отвечая на вопрос, постоянно возвращайтесь взглядом к спросившему. После ответа удостоверьтесь, удовлетворен ли спросивший ответом.

Не бойтесь оценивать вопрос негативно: «Острый» и т. д. Это лучше, чем никакой оценки. Помните, что у аудитории женская психология. А для женщины нет ничего более страшного, чем безразличие.

Как обращаться с микрофоном

Микрофон следует держать кончиками пальцев, не пытаясь обхватить всей ладонью, и удерживать на одинаковом расстоянии от рта на протяжении всего выступления.

Наклоняясь, наклоняйте и микрофон. Поворачиваясь, поворачивайте и микрофон.

Держать микрофон рекомендуется в рабочей руке, то есть левшам — в левой, правшам — в правой. Для жестикуляции остаются другая рука и все тело.

Типовая ошибка — попытка жестикулировать и той рукой, в которой находится микрофон .

Если ваш микрофон со шнуром, перемещаясь по сцене, используйте нерабочую руку для того, чтобы шнур не попал вам под ноги.

Если микрофон закреплен на штативе или стойке:

• перед началом выступления необходимо отрегулировать его по высоте;

• установите микрофон перпендикулярно вашему лицу или почти параллельно полу с легким наклоном вперед;

• будет лучше, если вы непринужденно перенесете стойку на правый или левый край сцены. В центре она оставаться не должна.

Тонкости публичного выступления

Подбирая помещение для выступления, остановитесь на том, которое обеспечит заполненность зала, чтобы люди сидели вплотную друг к другу. В этом смысле гораздо лучше маленький, но битком забитый зал, чем большой, но заполненный наполовину.

Многие ораторы, особенно начинающие, как правило, говорят слишком быстро. Важно учесть, что субъективное ощущение времени у оратора и у публики не совпадает.

Важно также помнить, что просто замедлить темп недостаточно. Чтобы сохранять внимание аудитории, необходимы контрастные раздражители. Меняем темп. В наиболее важных частях выступления говорим медленнее, чем в других. И внушительнее. С паузами.

Цикл внимания человека — двадцать минут. Повторяйте отдельные моменты вашего выступления. Как выбрать место для выступления:

• встаньте как можно дальше от места, где до вас выступал бездарный оратор, и наоборот, начните выступление с того места, на котором до вас выступил блестящий оратор;

• проследите, чтобы за вами не было открытых дверей, окон, незаполненного пространства. Иначе ваш инстинкт самосохранения будет мешать вам проводить выступление.

Чтобы соблюсти баланс рациональных и эмоциональных факторов в вашем выступлении, необходимо знать следующее.

1. В момент принятия решения разные полушария мозга работают по-разному. Правое (иррациональное, эмоциональное) в момент принятия решения работает на 80% общей мощности, а левое — на 20%.

2. Когда решение принято, происходит рационализация уже сделанного выбора, и нагрузка на полушария распределяется с точностью до наоборот.

Отсюда вывод. Если аудитория принимает решение непосредственно во время вашего выступления и в случае ошибки изменить уже ничего не сможет, используйте больше эмоциональных факторов в выступлении.

Если же предполагается, что решение будет приниматься после презентации, вы должны дать слушателям достаточно фактов и аргументов.

Закрепляйтесь в сознании аудитории после каждого этапа вашего выступления: задайте вопрос, все ли понятно; сделайте паузу; перейдите на другое место на сцене; перелистните лист на флипчарте; смените слайд; подведите промежуточные итоги.

Весь секрет успеха публичного выступления состоит в том, чтобы говорить с людьми, а не выступать перед ними!

Также Вы можете найти эту книгу в других форматах на наших каналах:

• TU Books Full-Version
• TU Books Audio-Version

Присоединяйтесь к нашему онлайн-университету Telegram University !

И каналу с книгами на английском языке на любой вкус и уровень знания языка Books in English !

Научитесь убеждать, влиять и продавать при помощи голоса всего за 3 дня занятий по методикам опытного педагога!

!Скачать курс бесплатно здесь!

Ваш Telegram University!

Любой человек независимо от возраста, расы, вероисповедания, социально-экономического статуса, уровня образования, наделенного от природы коммерческой жилкой или нет, пройдя образовательный курс INSTATOP PRO сможет зарабатывать минимум 100 000 рублей в месяц.

Если сейчас вы зарабатываете больше, чем 100 тысяч рублей - поздравляю, на этом курсе вы получите информацию как сделать агенство и выйти на 500 000 рублей. Да, пол миллиона в месяц.

ИИнформация о программе обучения:

+ Длительность курса 30 дней.

+ Длительность каждого урока 2-3 часа.

+ Количество уроков 10.

+ Личные разборы.

+ Домашние задания.

+ Онлайн поддержка.

+ Чаты с учениками для обмена опытом, создания успешного окружения и партнерства.

ССтарта потока:

- Всё сообщим заранее и добавим в приватную группу, где будет анонс, точное время уроков и дополнительная информация.

ББлоки обучения:

1. Урок вводный.
2. + Варианты заработка на инстаграм от А до Я.
3. + Как, что и с помощью каких инструмент нужно делать?
4. + Сколько стоит какая услуга?
5. + Вводная инфа о всех фишках и инсайтах.
6. + И многое другое.
7. ДЗ - выбрать тему и поставить цель.

2. Таргет-реклама в Instagram.

+ Запуск в практическом виде от А до Я.

+ Инсайты и фишки, которые поднимают CTR или как делать очень много лидов.

+ Алгоритм работы рекламы.

+ Trust и проблемы с запуском.

+ Почему блокируют аккаунты.

+ И многое другое.

ДЗ - запустить рекламу под свою тему и сделать 5 лидов.

3. Подробности по таргет рекламе.

Индивидуальные разборы.

+ Что такое луклайк и пиксель, как его вам внедрить в своей теме.

+ Как заставить инстаграм самому искать вам клиентов.

+ Разбор каждого ученика и его рекламы в инстаграм.

+ И многое другое.

ДЗ - оптимизировать рекламу и сделать 10 лидов.

4. Внутренные инструменты.

+ Как запускать офигенный массфоловинг и делать более 10% конверсии.

+ Что такое просмотр сторис и как он работает.

+ Правила подключения автоответчика и в чем суть СТА.

+ Рубрики и вывод в топ с помощью ранжирования (не спам лайками).

+ И многое другое.

ДЗ - секретное.

5. Гивы. Работа с блогерами.

+ Как организовать гив и через 2 недели сделать 2000$.

+ Как правильно работать с блогерами. Секретные фишки.

+ Секрет коллабораций от ИнстаТоп

+ И многое другое.

6. Стратегия продвижения. В чем суть маркетинга в инстаграм?

+ Программа засекреченная.

ДЗ - практическая инструкция сделать действия.

7. Планирование и автоматизация.

+ Что такое план, и почему важно планировать? Конкретные действия.

+ Как автоматизировать процессы, чтобы не заставлять себя делать рутинные действия?

+ Где искать помощников, и как перерасти специалиста и стать предпринимателем?

ДЗ - секретное.

8. Туннели продаж.

+ Секретная инфа.

9. 10 видов поиска клиентов на услуги. Простые фишки, о которых не говорят вслух.

+ Как правильно себя упаковать?

+ Где искать клиентов?

+ Подробно о каждом варианте и мои выводы по каждому пункту.

+ Как продавать на большие чеки? Суть конфигуратора.

ДЗ - закрыть 3 клиентов за неделю (и нет, для этого не нужно делать миллион холодных).

10. Секретный, бонусный урок.

!Скачать курс бесплатно здесь!

Ваш Telegram University!

Автор: Джек Митчелл

Введение

В течение жизни мы проводим на работе десятки тысяч часов. При этом большинство людей воспринимают работу как неизбежное зло. Им нужно кормить семью, платить по счетам и зарабатывать пенсию. На работе люди находятся в постоянном напряжении: ошибешься — уволят, проявишь слабость — и этим непременно воспользуется кто-то из коллег. Лишь редкие счастливчики идут на работу с удовольствием.

XXI век — век безразличия. Помощь ближнему, участие и сочувствие — редкость. Коллеги стараются работать по минимуму. Начальнику нет дела до чувств и желаний подчиненных — ему нужен только конкретный результат к определенному сроку. Продавец в магазине не спешит помочь. Учитель требует от детей идеального поведения, но не интересуется их внутренним миром и ситуацией в семье. И никакие курсы повышения квалификации, формальные мероприятия по тимбилдингу и сложная система бонусов не исправят ситуацию. Потому что рыба гниет с головы. Если руководство компании не демонстрирует открытость, не оказывает поддержку и не интересуется внутренним миром сотрудников, эти сотрудники не будут позитивными, открытыми и продуктивными. И при первой возможности они уйдут в другую компанию, где, возможно, будут чувствовать себя комфортнее.

Совладелец семейной сети магазинов одежды Джек Митчелл вместе со своими родными создал уникальную корпоративную культуру, культуру объятий. Она основывается на том, что каждый человек хочет, чтобы его ценили. Поэтому каждый сотрудник Джека Митчелла получает на работе «порцию объятий». Эти объятия бывают реальными и метафорическими — это различные позитивные действия и знаки внимания. Объятия дают людям ощущение того, что они небезразличны своим коллегам. При таком отношении люди работают с удовольствием и демонстрируют чудеса продуктивности и лояльности. Они обнимают друг друга и клиентов, которые возвращаются к ним снова и снова — ведь это так приятно, когда тебя обнимают.

Джек Митчелл собственноручно подписывает открытки ко дню рождения каждого сотрудника. Он признается, что несмотря на то, что это занимает немало времени, ему нравится обнимать своих коллег. И это лишь один из многочисленных способов, которые Джек и члены его семьи используют, чтобы обнять своих сотрудников.

Культура объятий

Культура объятий строится на пяти принципах. Это вежливость, доверие, гордость, вовлеченность и признание. Когда руководитель внедряет культуру, правила или процедуры, он должен начинать с себя. Если босс вежлив с коллегами и доверяет им, умеет пробудить в них гордость за то, что они делают, и максимально вовлекает их в работу, демонстрирует признательность и благодарность за их труд, он создает сильную команду лояльных и продуктивных сотрудников.

Вежливость

Чтобы сотрудники были позитивными и мотивированными, они должны быть уверены, что в любой ситуации с ними будут общаться вежливо и спокойно. И они сами должны быть предельно вежливы с коллегами, подчиненными, клиентами и другими людьми, с которыми приходится иметь дело. Понятие вежливости включает различные аспекты: готовность помочь, открытость, доброжелательную улыбку, эмпатию и умение не давить на человека, даже если нужно быстро принять решение в сложной ситуации. Вот несколько правил, которые помогут создать культуру вежливости:

•  Нанимайте на работу вежливых людей. Несомненно, очень важно, чтобы человек был образован, уверен в себе, имел опыт работы и хотел учиться и совершенствоваться. Однако опыт — дело наживное, желание развиваться появляется, если коллеги постоянно учатся, а вежливость во взрослом человеке воспитать практически невозможно. Вежливость воспитывается в семье.

•  С самого начала ведите себя с новым сотрудником так, словно собираетесь работать с ним вместе долгие годы. Обычно работодатели стараются себя обезопасить и устанавливают испытательный срок. Однако на протяжении этого периода новый член коллектива не будет работать с полной отдачей, а будет действовать с оглядкой, опасаясь увольнения. Чем быстрее сотрудник почувствует, что он дома, что ему рады, тем быстрее он освоится и станет эффективным. Показать, что вы замечаете и цените успехи нового сотрудника, можно с помощью небольшого бонуса.

•  Обнимайте аутсорсеров и внештатных сотрудников так же, как и инсайдеров. Некоторые сотрудники не работают у вас на постоянной основе. Уборщиков присылает клининговая компания, а охранников — охранное агентство. Но эти люди тоже вносят свой вклад в успех вашего бизнеса. Обнимайте всех, с кем вам приходится сотрудничать.

Совсем несложно узнать, когда день рождения у охранника или сотрудника курьерской службы, чтобы подарить им сувенир или устроить чаепитие в обеденный перерыв. Вы обнимаете людей, и они обнимают вас в ответ: курьер вовремя доставляет посылки, а охранник ответственно следит за входом и с улыбкой встречает посетителей. 

•  Вам необходимо знать имена 100–200 своих сотрудников и быть в курсе их жизненных приоритетов и интересов. Эти люди — те, кому вы подчиняетесь, те, кто подчиняется вам, и ключевые сотрудники, которые работают в смежных подразделениях, в компаниях-партнерах и от которых в той или иной степени зависит успешность вашей работы.

•  Будьте на связи. Искренне обнимайте своих сотрудников разными способами. Учитывайте их вкусы и предпочтения.

Улыбайтесь, говорите «спасибо», интересуйтесь успехами детей и дарите небольшие подарки.

•  Получайте удовольствие от работы. То, что на работе нужно оставаться серьезным, — миф. Постарайтесь сделать так, чтобы ваши сотрудники чаще улыбались и радовались. Воспринимайте работу как увлекательную игру. А в перерывах играйте в покер или в слова.

•  Помните, не все объятия приятны и уместны. Старайтесь запоминать не только предпочтения людей, но и то, что им не нравится или не подходит.

Не стоит дарить вино человеку, у которого были проблемы с алкоголем, или угощать конфетой диабетика.

Если вы все-таки сделали что-то не то, извинитесь, улыбнитесь и обнимите человека еще раз. 

•  Поддерживайте связи. В жизни каждого члена коллектива что-то постоянно происходит. Старайтесь быть в курсе этих изменений.

В начале совещания попросите коллег сказать несколько слов о том, что нового у них случилось с момента последней встречи. Однако не стоит настаивать, если сотрудник решил промолчать. Искренне радуйтесь позитивным новостям, выражайте сочувствие и поддержку тем, у кого сложности. 

Доверие

Доверие — самый важный принцип корпоративной культуры.

Исследования показали, что наиболее успешные спортивные команды — это те, где игроки доверяют тренеру и друг другу, а тренер — игрокам.

Однако в современных компаниях редко доверяют сотрудникам. В целях повышения эффективности и безопасности в офисах установлены видеокамеры, прослушиваются разговоры с клиентами и проверяется электронная почта. Сотрудники постоянно находятся в состоянии стресса, а это не способствует продуктивности, лояльности и позитивному отношению к работе. Без доверия нет целостности. Вы доверяете вашим коллегам, а они доверяют вам, вы доверяете клиентам, а клиенты доверяют вам. И это абсолютно естественно для культуры объятий.

Для создания атмосферы доверия в коллективе важны следующие факторы:

•  Предсказуемость. На собственном примере показывайте, как важно быть честным, соблюдать договоренности и выполнять обещания. Доверие возможно только если человек чувствует себя в коллективе свободно, а не ожидает неприятных сюрпризов.

•  Ожидания и стандарты вместо правил и законов. Законы и правила обычно бывают холодными и негибкими, и они не способствуют атмосфере доверия. Не требуйте неукоснительного соблюдения правил. Лучше сообщите коллегам о своих ожиданиях.

•  Свой мир со своей особой культурой. Диктатура уже давно не актуальна. Пусть в вашем мире все будут свободными и ответственными, мотивированными и вдохновленными. И в этом мире все будут обнимать друг друга.

•  Прозрачность. Сделайте свою компанию прозрачной: делитесь с коллегами личными и корпоративными целями, результатами продаж и другими значимыми цифрами. Сломайте стены и двери, сделайте общий электронный календарь.

•  Отсутствие формальных отчетов и совещаний. Говорите об успехах, хвалите тех, кто отличился, вместе решайте, как исправить недостатки и лучше организовать работу.

•  Отсутствие слежки и внезапных проверок. В культуре объятий никто не скрывает проблемы и ошибки, поэтому нет необходимости в тотальном контроле.

•  Оперативное решение конфликтов. Конфликты между коллегами случаются даже в культуре объятий. Их нельзя игнорировать. Сядьте за стол переговоров и найдите выход, при котором выигрывают все стороны и укрепляются профессиональные и личные отношения. Как правило, когда конфликтующие стороны не могут сдерживать эмоции, для конструктивного решения конфликта нужен посредник. Это может быть начальник или другой сотрудник, который пользуется доверием и уважением коллег.

•  Перспектива. Иногда семейные проблемы и другие внешние трудности приводят к тому, что человеку трудно сфокусироваться на работе, он перестает видеть в ней смысл и перспективу развития.

Чтобы увидеть перспективу, можно выполнить упражнение «Полет на Луну». Найдите тихое место, сядьте поудобнее и закройте глаза. Представьте, что вы готовитесь к полету на Луну: почувствуйте, как надеваете скафандр и шлем, запомните, какого они цвета, как выглядит космический корабль. Ощутите, как корабль взлетает, а вы удаляетесь от Земли. Вот вы уже на Луне и смотрите на далекую Землю. Что вы видите? Какие проблемы? Какие возможности их решения? Какие перспективы в отношениях, карьере и других сферах жизни? Взгляд на мир с Луны помогает выйти из своей оболочки и посмотреть на жизнь снаружи. Теперь можно более реально увидеть и беспристрастно оценить все, что происходит в вашей жизни. «Летать на Луну» можно в одиночку, с другом или с коллегой.

Гордость

Если люди работают в атмосфере вежливости и доверия, они чувствуют себя уверенно и комфортно. Они ощущают, что они — часть этой уникальной культуры, и гордятся этим. На вопрос: «Чем вы занимаетесь?», человек, который гордится своей компанией, работой и коллегами, отвечает не «Я бухгалтер» или «Я работаю продавцом», а «Я бухгалтер на фабрике А» или «Я работаю продавцом в магазине Б».

Одна из важных задач руководителя — развивать и поддерживать в сотрудниках чувство гордости своей работой. Для этого нужно, чтобы:

•  у компании была вдохновляющая миссия. Если человеку близки ценности и цели компании, он будет чувствовать, что делает что-то важное и полезное, работая в этой компании.

Сотрудники Джека Митчелла гордятся тем, что работают в сети магазинов одежды, потому что благодаря красивой и качественной одежде люди не только выглядят лучше, но и чувствуют себя более позитивными и уверенными. 

•  рабочее место было удобным и эстетичным. Невозможно гордиться своей работой, если с потолка капает вода, на полу — рваный линолеум и мусор, а стол стоит на трех ножках.

•  у сотрудников был доступ к эффективным современным технологиям. Технологии делают жизнь разнообразнее, проще и интереснее: можно вести «умную» клиентскую базу, находить информацию о продажах и сотрудниках в один клик, упростить систему отчетности и работать из дома.

•  у сотрудников были разнообразные возможности для обучения и развития. Культура объятий — это особая образовательная среда, которая поддерживает обмен знаниями между сотрудниками и обучение — как внутри компании, так и за ее пределами. Обучение способствует успешности сотрудников и команды, а также высококлассному клиентскому сервису.

•  люди чувствовали себя на работе как дома. Пусть они приводят на работу детей и устраивают вечеринки, когда рабочий день закончен.

Поддерживать гордость можно разными способами:

•  Поощряйте благотворительность и заботу об окружающей среде. Организовывайте мероприятия социальной направленности, сажайте деревья, убирайте мусор в парке или на пляже.

•  Делитесь успехами и достижениями компании и ее сотрудников: говорите о них на собраниях и совещаниях, делайте рассылку по электронной почте, размещайте поздравления на доске объявлений.

•  Поддерживайте и воодушевляйте сотрудников. Празднуйте общие победы, отмечайте индивидуальные достижения, не скупитесь на похвалу и овации.

Вовлеченность

Процесс вовлечения сотрудника в работу включает:

•  Приглашение к участию. Попробуйте узнать, кто из сотрудников разбирается в интересующем вас вопросе.

Пригласите этого человека к обсуждению проблемы. Подчеркните, что вы обращаетесь к нему как к специалисту, который разбирается в проблеме. Можно попросить о консультации лично или написать email. 

•  Вклад в общее дело. Каждый сотрудник компании может быть полезным. И иногда вклад дворника может стать более весомым, чем вклад топ-менеджера.

Обращайтесь к человеку открыто, по возможности лично. Просто скажите: «Мне нужна ваша помощь» или «Что вы думаете по этому поводу?» Всегда благодарите за участие и не забывайте сообщить человеку, чем он помог компании или вам лично.

•  Включение в процесс. Дайте возможность людям, которых вы пригласили и которые вносят свой вклад, почувствовать себя равноправными участниками процесса.

Старайтесь проводить совещания за круглым столом, чтобы не было ощущения, что кто-то доминирует. Общайтесь вне офиса: сходите в театр или в ресторан, приготовьте вместе с коллегами лазанью или пиццу. 

•  Заинтересованность. Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в принятии решения или выработке стратегии, необходима открытость и честность. Нужно максимально подробно рассказать, для чего нужен проект, над которым предстоит работать, и какую пользу он принесет компании и ее сотрудникам. Кроме того, людей обычно не волнует то, что, по мнению руководства, им необходимо знать. Они интересуются тем, что они сами хотят знать.

Вы знаете, что Павел изучает китайский. Если вы привлечете его к новому проекту с китайскими партнерами, он будет заинтересован в нем больше других сотрудников. Для Павла этот проект — не только возможность проявить себя, но и отличная языковая практика и перспектива командировок в страну изучаемого языка.

•  Инвестиции. Даже если человек не собственник компании, он относится к ней как к своей, если он вложил свой труд, знания и время в ее процветание и развитие.

Признание

Если люди, которые работают с вами (Джек Митчелл считает, что фраза «работать на кого-то» связана с рабским трудом), вежливы, вызывают доверие, вовлечены и гордятся своей работой, они заслуживают признания. Причем признание бывает не только материальным. Никакие деньги не компенсируют негатив, который исходит от высокомерного босса, и общение с неприятными, невежливыми коллегами в офисе, которому давно требуется ремонт. Когда человек говорит: «Я не буду работать с ним и за миллион долларов», — это не метафора, он действительно так думает.

Выражать признательность можно разными способами: назвать самолет в честь лучшего сотрудника, снять продавца года в рекламе или устроить ужин в честь отличившегося коллеги. 

Однако в культуре объятий к красивому офису, милым коллегам и вежливому боссу должна прилагаться достойная заработная плата. Низкая оплата труда нарушает предыдущие 4 принципа — трудно быть милым и вежливым, когда у вас не хватает денег, чтобы платить по счетам; сложно доверять боссу, который вас просто использует; мысли о том, где взять деньги, не способствуют вовлеченности, и невозможно гордиться работой, за которую вам мало платят. Если вы цените своих сотрудников и хотите, чтобы они работали у вас долгие годы, вы должны платить им не меньше, а даже немного больше, чем платят конкуренты. И если дела в компании идут хорошо, работники должны получать бонусы.

Платить бонусы сотрудникам очень приятно, но будьте осторожны, запуская новые программы поощрений. Подумайте, сможете ли вы сохранить их в будущем. У людей остается неприятный осадок оттого, что их лишают льгот и бонусов.

Все люди разные, и не стоит пытаться одинаково обнимать всех сотрудников. Это касается как денежных выплат, так и других проявлений признательности. Важно, чтобы вознаграждение было честным и каждый понимал, что получает то, что заслужил.

У каждого человека бывают тяжелые времена: болезни и смерть близких, развод и проблемы с алкоголем. И хороший руководитель всегда поддерживает своих сотрудников в трудных жизненных ситуациях, морально и материально.

Поиск сотрудников

При приеме на работу самое главное, чтобы сотрудник соответствовал культуре компании. Тот, кто обладает знаниями и навыками, может быть хорошим работником, но отличным сотрудником может быть только тот, кому близка миссия компании и чьи цели созвучны целям компании.

5 критериев отбора сотрудников

Итак, отличный сотрудник или тот, у кого есть потенциал стать отличным сотрудником, соответствует следующим критериям:

•  Порядочность

Понятие порядочности намного глубже, чем неспособность украсть товар в магазине, деньги из кассы или личные вещи коллег.

Каждый кандидат на вакансию в Mitchells, Richards, Marshs and Wilkes Bashford проходит специальный тест, который определяет, хватит ли у него мужества не скрывать проблемы и говорить правду в сложных ситуациях, и как он относится к критике и похвале. На собеседовании ему задают в том числе и такие вопросы: на ваших прошлых местах работы доверяли ли вы своему боссу и коллегам? Приведите 1–2 примера проявления доверия. Делились ли вы с коллегами своими трудностями и опасениями? Расскажите, как вам удавалось справиться с проблемами и сомнениями.

•  Позитивное отношение к жизни

С позитивными людьми проще и приятнее иметь дело, они не пасуют перед сложностями и никогда не сдаются. Если кандидат ругает прежнее место работы, начальника и коллег, вероятнее всего, он не сможет работать в позитивной обстановке и быть доброжелательным по отношению к клиентам и тем, кто работает вместе с ним.

В Mitchells, Richards, Marshs and Wilkes Bashford берут на работу только тех, кто воспринимает свою жизнь как стакан, полный более чем наполовину, а лучше — на 7/8.

•  Неистощимое желание учиться, слушать, расти и каждый день быть лучшей версией себя.

Люди, которые демонстрируют жажду знаний, которые проявляют живой интерес ко всему, что происходит вокруг, не боятся задавать вопросы и внимательно слушают ответы, не просто ищут место, где можно заработать, они настроены на длительное сотрудничество и успешную карьеру.

Чтобы выяснить, насколько будущий сотрудник проактивный и любознательный, на собеседовании в Mitchells, Richards, Marshs and Wilkes Bashford ему задают вопросы, которые напрямую не связаны с работой: какие книги вы любите читать? Назовите 5 своих любимых книг и 1–2 книги по бизнесу, которые повлияли на вас. Если человек охотно делится своими впечатлениями от прочитанного, это говорит о том, что он постоянно и охотно учится. Если кандидат говорит, что не любит читать, с ним начинают обсуждать фильмы и телепередачи, которые он смотрит, чтобы понять, как он использует полученную информацию: улучшает ли свою жизнь, появляются ли у него новые идеи и планы.

•  Компетентность и уверенность в себе

Компетентность можно проверить с помощью резюме и рекомендаций с прежних мест работы. А о том, насколько человек уверен в себе, тоже можно судить по его профессиональной успешности.

Кандидат работал продавцом? Он мог просто находиться на рабочем месте, стараясь не выделяться и лишний раз не попадаться на глаза клиентам и начальству, а мог привлекать новых постоянных клиентов, искренне обнимая всех, кто заходит в магазин.

Уверенность в себе видна и во время собеседования. Смотрит ли кандидат вам прямо в глаза или отводит взгляд? Проявляет ли он явную нервозность? Несомненно, собеседование — это стресс, но уверенный в себе кандидат быстро берет себя в руки, начинает с энтузиазмом рассказывать о своих профессиональных успехах и открытиях и делится карьерными планами.

•  Приятность в общении 

Только вежливые и искренние люди способны обнимать клиентов в любую погоду и вне зависимости от того, что происходит в их личной жизни и политической ситуации в стране и мире. Они поддерживают культуру объятий и в рабочем коллективе.

В конце собеседования задайте себе вопрос, приятно ли было вам общаться с кандидатом. Приятен ли он вам настолько, что вы сможете провести с ним долгие часы в соседних креслах во время трансатлантического перелета?

Приятных людей отличают следующие качества: вдумчивость, дружелюбие, открытая улыбка, готовность помочь, искренность и готовность к ответственности.

Многоступенчатое собеседование

При приеме человека на работу нельзя полагаться на первое впечатление, которое кандидат произвел на одного сотрудника. Чтобы избежать разочарований с обеих сторон и не прибегать к такой неприятной процедуре, как испытательный срок, нужно убедиться, что кандидат вам подходит, и провести с ним несколько собеседований — с непосредственным руководителем и теми, кто будет работать рядом. Оптимально, если их будет 5 или 6. Если компания не слишком велика, полезно, чтобы хотя бы на одном собеседовании присутствовал CEO. Так кандидат сможет почувствовать, насколько он важен для компании. Руководитель может лично встретить кандидата и представить его коллегам.

Проводить собеседования нужно в комфортной обстановке: никакого яркого света, неудобных стульев и «стрессовых» вопросов. Важно, чтобы кандидат максимально раскрылся.

Искать подходящих кандидатов можно традиционным способом: через объявления и кадровые агентства. Но поиск будет намного эффективнее и качественнее, если вы привлечете к нему сотрудников или клиентов. Они не понаслышке знают о культуре вашей компании и могут предложить своих знакомых, которые, по их мнению, соответствуют этой культуре.

Многие отличные сотрудники пришли в Mitchells, Richards, Marshs and Wilkes Bashford по знакомству. 

Можно приглашать на работу сотрудников из других компаний.

Когда Джек Митчелл услышал о том, что магазин обуви Grossman’s скоро закроется, он помчался туда и нанял нескольких лучших продавцов.

Увольнение

Когда с сотрудником необходимо расстаться?

Увольнять людей трудно. Однако если поведение человека неприемлемо для окружающих, он должен уйти. Вот те случаи, когда увольнение необходимо:

•  Воровство. Если человек крадет деньги и вещи или обманывает компанию иным способом, его нужно не только уволить, но и написать заявление в полицию, иначе пострадают другие люди.

•  Неадекватное общение с коллегами, поставщиками или клиентами и пренебрежение культурой компании.

•  Некомпетентность. Даже многочисленные собеседования не дают стопроцентной гарантии того, что кандидат будет эффективным сотрудником.

•  Нежелание меняться. Иногда хорошие работники теряют мотивацию, а некоторые не хотят работать по-новому, например, использовать технологии.

Достижение пенсионного возраста — не повод для увольнения. Некоторые пенсионеры намного активнее и компетентнее молодых коллег.

Возвращение «блудных» коллег

Иногда хорошие сотрудники уходят. Кто-то начинает свой бизнес, кто-то переезжает, а кто-то хочет сменить сферу деятельности. Со всеми нужно расставаться друзьями и обязательно обнимать их на прощание — например, устроить вечеринку. Исключения составляют только случаи нарушения закона и когда человек сам не хочет прощаться по-доброму: скандалит или передает документы или клиентскую базу компании конкурентам.

Иногда те, кто ушел, через какое-то время возвращаются. Брать на работу бывших коллег можно, если:

•  Они уходили по личным или профессиональным причинам и ничего от вас не скрывали.

•  Они не уходили к конкурентам.

•  Они были ценными сотрудниками вашей компании.

•  Они следуют пяти принципам культуры объятий.

Заключение

Хорошие сотрудники умны, грамотны и образованны. Но отличные сотрудники обнимают клиентов, партнеров и коллег. Они руководствуются пятью принципами культуры объятий. Это вежливость, доверие, гордость, вовлеченность и признание.

Подбирая сотрудников, нужно думать о том, что вы будете работать вместе долгие годы. Лучше устроить кандидату несколько собеседований и засыпать его вопросами, чем пристально следить за каждым его шагом во время испытательного срока. У кандидата есть шанс стать выдающимся сотрудником, если он порядочен, позитивен, горит желанием слушать, учиться и расти, компетентен и уверен в себе, а также приятен в общении.

Увольнять сотрудников нужно только в крайних случаях: если они воруют и обманывают, неадекватно себя ведут и пренебрегают культурой компании, демонстрируют некомпетентность и не хотят меняться.

Прежних сотрудников можно снова взять на работу, если они уходили не к конкурентам, а по личным и профессиональным причинам, которые не скрывали, были ценными сотрудниками вашей компании и поддерживали культуру объятий.

Также Вы можете найти эту книгу в других форматах на наших каналах:

• TU Books Full-Version
• TU Books Audio-Version

Присоединяйтесь к нашему онлайн-университету Telegram University !

И каналу с книгами на английском языке на любой вкус и уровень знания языка Books in English !