1. Microsoft

Предположим, вы имеете два отрезка веревки. Если поджечь один отрезок с одного конца, то он сгорит за 60 минут. Вам дали коробок спичек. Как вы отмерите 45 минут? (Вам запрещено рвать веревки)

Правильный ответ (да-да, текст перевернут, так что проще решить задачу, чем прочитать🙃):

˙ɯʎниw ϛㄣ - оɹоɯи ˙ɯʎниw ϛƖ ǝmǝ ɯǝɓņоdu 'ɯиdоɹɔ oıqɯɔонvоu ʞоεǝdɯо ʞɐʞ 'оɹоɯ ǝvɔоu ˙ɐʞεǝdɯо ʎниʚоvоu ʁɔoıʎmʚиҺʎvоu ʚоǹноʞ хʎʚɓ ɔ qҺǝжɐε оwиɓохƍоǝн qdǝuǝɯ ˙ɐниʚоvоu онʚоd ʁɔɯǝнɐɯɔо оɹоdоɯʚ ɯо 'oıqɯɔонvоu ɯиdоɹɔ ʞоɔʎʞ ņıqʚdǝu ɯʎниw 0Ɛ ǝинǝҺǝɯ ʚ ˙иʞʚǝdǝʚ ʞоɔʎʞ ņоdоɯʚ ǝɯǝɐɹижɓоu оннǝwǝdʚонɓо ˙ʚоǹноʞ хʎʚɓ ɔ оɹǝ ǝɯǝɐɹижɐε и иʞʚǝdǝʚ ʞоɔʎʞ ниɓо ǝɯǝdǝƍ

2. Adobe

Вам дали 50 мотоциклов с полным баком. Одного бака хватает на 100 км. Как далеко вы сможете уехать на этих 50 мотоциклах, если все они стартуют из одной точки.

Правильный ответ:

˙(wɐvоuоu ϛᄅ ǝvǝɓεɐd иdu ɐvʞиǹоɯоw »оɹǝнmиv« ɯо ʁɔɯǝнɐɯɔо ǝоdоɯоʞ 'ɐʚиvuоɯ оɹоɯ ʁɐʚıqɯиҺʎ ǝн) wʞ 0ϛƐ ɐн qɯɐхǝʎ онжоw ʞɐɯ ˙ʎdʎɓǝǹоdu ǝɯиdоɯʚоu wǝɯɐε ˙wʞ 0ϛ qɯɐхǝоdu ǝɯǝжоw ɐʚонɔ ıqʚ и 'wоʞɐƍ wıqнvоu ɔ ʚоvʞиǹоɯоw ϛᄅ ɔɐʚ ʎ qdǝuǝɯ ˙ʎниʚоvоu oıʎɹʎdɓ ʚ оɹǝ wǝɐʚиvǝdǝu и ʚоvʞиǹоɯоw ıqниʚоvоu ɯо оʚиvuоɯ wǝdǝƍ оɹоɯє ǝvɔоu ˙ɓǝdǝuʚ wʞ 0ϛ ɐн ıqvʞиǹоɯоw ǝɔʚ wǝʁvʚɐduɯо 'хıqʚdǝu-оʚ

3. Apple

Инопланетяне собрали десять самых умных людей, посадили их в очень темную комнату в ряд, один за другим. На каждого из людей надели по шляпе — розовой или зеленой. Затем свет включается. Инопланетянин начинает с последнего человека в ряду и спрашивает о том, какого цвета у него шляпа. Можно произнести только цвет, молчать нельзя. Если он отвечает верно, остается в живых, ошибается — его убивают.

Нельзя посмотреть, на цвет вашей шляпы, но можно договориться о принципе ответов всех людей. Вам видны все шляпы, которые расположены перед вами.

Вопрос: Что нужно отвечать, чтобы выжило как можно больше людей?

Правильный ответ:

˙Ɩ ʞ Ɩ ɔнɐm оɹǝmʚɐҺǝʚɯо оɹоʚdǝu ʎ ɐ '0Ɩ εи 6 ɯoıɐʚижıqʚ оннɐʚоdиɯнɐdɐɹ wоεɐdƍо wиʞɐɯ ˙ǝǝvɐɓ ʞɐɯ и '(ʁɐʚоεоd — wǝн ɐн оɯҺ 'онɓиʚǝҺо оɯ 'оʚɯɔǝҺиvоʞ ǝонɯǝҺǝн ǝmǝ ǝɔʚ хıqнǝvǝε иvɔǝ 'ʎdǝwиdu ʞ) ǝʚоvоɹ ɐн оɹǝн ʎ ɐuʁvm ɐɯǝʚǹ оɹоʞɐʞ 'qɯиvɔиҺıqʚ wоεɐdƍо wиʞɐɯ ɯǝжоw 'ņоƍоɔ ɓǝdǝu uʁvm ɯǝʚǹ и оʚɯɔǝҺиvоʞ ʁɓиʚ 'ņиmoıʎɓǝvɔ ˙»ņıqʚоεоd« — ǝонɯǝҺ иvɔǝ '»ņıqнǝvǝε« ɯǝɐʚıqεɐн но 'оvɔиҺ ǝонɯǝҺǝн оɯє иvɔǝ :ņоƍоɔ ɓǝdǝu uʁvm хıqнǝvǝε оʚɯɔǝҺиvоʞ ɯǝɐɯиҺɔ ņиmoıɐҺǝʚɯо ņıqʚdǝu\

Что общего в этих задачах? Все они рассчитаны на нестандартный подход, творчество, креатив. Рассказывать, как это важно в современных условиях, не буду. Вы и так все понимаете. 

Были ли на твоих собеседованиях интересные задачи, требующие решения? Поделись информацией с нашим➡️ ботом обратной связи, буду рад!

Lean startup – это концепция «бережливого» запуска и развития компаний, которая была сформулирована американским предпринимателем Эриком Рисом в 2011 году.

В основе методологии максимально аккуратное расходование ресурсов компании – денежных, временных и человеческих.

Как это работает? Компания изучает потребности потребителей, затем разрабатывает продукт и проводит эксперимент, чтобы узнать, отвечает ли предлагаемый продукт этим потребностям. Опираясь на количественные и качественные результаты эксперимента, компания получает ответы на следующие ключевые вопросы и делает вывод о продукте:

• Соответствует ли продукт потребностям потребителей?

• Как потребители удовлетворяли эту потребность или решали эту проблему в прошлом?

• Какие издержки сегодня несут потребители в связи с этой проблемой или потребностью?

• Не нужно ли нам адаптировать или изменить наш продукт?

• Готовы ли мы масштабировать?

Этот итеративный процесс может быть осуществлен буквально за пару недель или месяцев и при минимальных затратах. Причем в большинстве случаев очень быстро становится ясно, что продукт обречен на провал. Но иногда так появляются и бестселлеры!

Мы можем сегодня на совещании решить сделать новый продукт, а уже через 2-3 недели показывать что-то людям, пустить его в производство, собирать отзывы.

Все метрики по оценке эффективности, естественно, привязываются к главному – к выручке. Мы можем ставить какие-то промежуточные метрики для тех или иных стадий тестирования, но итог один: должна расти выручка.

Только так можно создавать компании с кратным ростом.

Как считаете, для всех ли сфер бизнеса можно применить эту концепцию? Обсудим?

В 1955 году журналист и историк Сирил Норткот Паркинсон опубликовал в британском издании «The Economist» свои умозаключения, впоследствии получившие название Законов Паркинсона. Достаточно простые и злободневные высказывания сделали Паркинсона популярным во всем мире и остались актуальными на сегодняшний день.

Первый закон Паркинсона - Объём работы всегда будет увеличиваться, чтобы заполнить собой всё отпущенное на работу время. 

Например, если тебе нужно написать отчет, и дедлайн - через неделю, то написание этого отчета займет ровно неделю времени, так как прокрастинацию никто не отменял, и ты отложишь эту работу напоследок. При этом реальное время написания отчета может составить всего пару часов.

Как использовать знание этого закона? Ставить планы подчиненным с учетом необходимого времени на выполнение задачи. К примеру, если бы установленный руководством дедлайн по отчету составлял 1 день, то отчет был бы написан за день.

Второй закон Паркинсона - Расходы всегда будут увеличиваться пропорционально росту доходов. 

Независимо от того, сколько человек зарабатывает, он стремится тратить все и немного больше. Если при этом его доходы увеличиваются, то и расходы возрастают. Отсюда и финансовая ловушка, в которую попадает большинство людей: долги, кредиты, финансовая несостоятельность.

Третий закон Паркинсона - любое развитие — это путь к усложнению, которое, в свою очередь, является финалом этого пути. 

На примере это выглядит так: пока у тебя стартап, ты - сам себе хозяин, контролируешь свои доходы и расходы. Потом твой бизнес развивается и расширяется - ты нанимаешь персонал, организовываешь производство, и расходная часть становится сложнее. Дальнейший рост бизнеса, и у тебя появляются советы директоров, акционеры, профсоюзы, многоступенчатый контроль, бюрократический аппарат и так далее.

Такое усложнение может повлечь падение, и история предпринимательства знает примеры, когда гигантские корпорации переставали существовать после их максимального разрастания и усложнения структуры управления (Lehman Brothers, Nokia, Siemens).

Логично, что для повышения личной эффективности, материального процветания, а также успешного функционирования бизнеса нужно нарушить все три закона, опираясь на базовые принципы тайм-менеджмента, личного инвестирования и корпоративного управления.

Актуальны ли законы лично для тебя? Какими лайфхаками пользуешься, чтобы обойти их действие?

Поделись своим мнением по теме!

Любая хорошо работающая вещь/технология/идея может использоваться во все более сложных условиях, пока не станет причиной катастрофы.

Канадский педагог Лоуренс Питер применил эти наблюдения в отношении продвижения сотрудников по иерархии должностей. Согласно принципу Питера, сотрудник повышается в должности до тех пор, пока не займет место, на котором он окажется некомпетентным.

Это место будет считаться уровнем некомпетентности данного сотрудника. На нем он будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (т. е. не уволится, не умрет или не выйдет на пенсию).

Почему это так? Потому что, когда в компании появляется вакансия, руководство выбирает кандидата из нижестоящих сотрудников. Далее, если сотрудник справляется с новой должностью, он - кандидат на дальнейшее повышение. Таким образом, спустя несколько итераций, он оказывается на той позиции, на которой уже не может быть компетентен. И в этом бы ничего плохого не было, если бы можно было вернуть его на позицию ниже. Но, как правило, это бывает невозможно.

Во-первых, это противоречит интересам руководителей, согласовавших повышение сотрудника, - признав некомпетентность выдвиженца, они тем самым вынуждены будут признать свою ошибку.

Во-вторых, предыдущая должность на момент обнаружения некомпетентности обычно уже бывает занята, так что возврат в исходное положение одного сотрудника приведет к необходимости понижения (или увольнения) других.

Вследствие действия принципа Питера крупные иерархические системы имеют склонность к деградации. Чем больше некомпетентных сотрудников, тем менее успешной становится работа системы в целом.

Лоуренс Питер считал свой подход универсальным, работающим для любой компании: от микробизнеса до государственной корпорации. Как считаешь ты, логичен ли принцип применительно к твоей компании?

Нередко мы не успеваем выполнить план задач на день из-за отвлечений на мессенджеры. Обилие входящих вопросов может парализовать рабочий процесс. Сегодня поговорим о том, как сделать твой Telegram реально удобным инструментом для решения бизнес-задач, а не отвлекающим внешним раздражителем, снижающим эффективность твоего труда.

1.Раздели твои аккаунты в Telegram на рабочий и личный

В личном оставь все личные диалоги, несколько любимых каналов и пару нужных чатов. Все остальное - смело перемещай в рабочий. Так ты не будешь лишний раз отвлекаться и снимать раздражающие уведомления о новых сообщениях в Телеграм.

Как это сделать?

В мобильном приложении, нажав на аватарку, ты увидишь такую функцию:

Надеюсь, у каждого есть в запасе вторая симка? Достаточно один раз зарегистрировать на нее второй аккаунт Telegram, и больше эта сим-карта тебе не потребуется.

На компьютере мы чаще всего работаем, поэтому в десктопной версии используй свой рабочий аккаунт.

Или скачай Телеграм Х, на новую сим заведи аккаунт и туда перемести все чаты/каналы на которые ты подписан

2. Разберись с уведомлениями

(Настройки>Уведомления)

Телеграм предоставляет широкие возможности для регулировки всевозможных уведомлений. Зайди и убедись в этом самостоятельно. Можно отключить все уведомления и счетчик сообщений от всех каналов, групп и диалогов.

Если у тебя большинство функций на английском языке, несмотря на то, что указан русский, то зайди еще раз в настройки>сменить язык>английский>снова поставь русский. Теперь функционал на 99% должен быть на русском языке.

3. Закрепи нужные ресурсы

Чтобы нужные диалоги не съезжали вниз, и к ним был молниеносный доступ, используй функцию “закреп”: долгое нажатие на нужный диалог>Закрепить.

На компьютере эта функция показывается через нажатие правой кнопкой мыши.

4. Создай карту ссылок для себя

Зачастую мы находим интересный канал, где можно почерпнуть идею, подсмотреть работу: он нам нужен, но желания подписываться на него нет, т.к. заходить на него мы будем по мере необходимости.

Для этого и нужна карта ссылок - это группа, созданная тобой, куда ты будешь помещать ссылку на канал и краткое описание к нему.

Как это сделать?

Создай любую группу (в качестве участника можно добавить свой второй - личный аккаунт)

Кидаешь туда ссылку на нужный канал и небольшое описание, чтобы не потерять его и не гулять по ссылкам, а понимать что за ресурс.

И смело удаляешь канал, чтобы глаза не мазолил и не травмировал бесконечными непрочитанными

Закрепи группу для быстрого доступа.

5. Saved Messages или Избранное

По сути - это облачное хранилище, предоставляемое тебе бесплатно.

В нем ты можешь хранить сообщения из диалогов, посты из каналов и чатов, ссылки на скачивание файлов, сами файлы. И даже если сам пост или сообщение пропадет из первоисточника, то в “Избранном” оно у тебя останется.

Чем из перечисленного ты уже пользуешься?

Поделись своими лайфхаками?☕️

http://t.me/Behappypm_bot

Метод целей и ключевых результатов (Objectives and Key Results, метод OKR) придумали и впервые применили в Intel, потом подхватили в Google, Oracle, LinkedIn и Twitter.

1. Суть метода в том, что для каждой цели должно существовать несколько измеряемых результатов, по которым можно определить, насколько достигнута цель. Можно создать не более 5 целей на планируемый период и не более 4 метрик для каждой из них.

2. Эти цели должны быть принципиально недостижимы. Если цели достигнуты на 100%, они считаются недостаточно амбициозными. Оптимальным будет выполнение результатов каждой цели на 60-75%.

3. OKR никак не влияют на оценку сотрудника и размер бонусов. Более того, OKR можно использовать только в том случае, если компания сознательно культивирует доверие к сотрудникам. Без кнута и пряника людям будет проще ставить действительно сложные цели, не боясь, что их накажут за невыполнение.

4. Метод OKR предусматривает обязательную детализацию целей от общекорпоративных до конкретного человека. Это позволяет скоординировать работу отдельных сотрудников и подразделений в едином направлении.

5. Метод используется одновременно на трех уровнях: всей компании, отдела или команды, сотрудника. Цели и метрики на каждом уровне отличаются степенью конкретности, но они должны способствовать достижению общих целей.

6. В отличие от традиционного корпоративного планирования цели по методу OKR должны быть сформулированы снизу вверх – на встречах команд или нескольких отделов, работающих над одним проектом.

7. Если в итоге результаты по одной из целей низкие – это повод переоценить ее значимость и либо понизить приоритет, либо переформулировать, либо вообще отказаться от нее.

8. Плюсами метода являются:

➕более последовательное принятие решений на всех уровнях. Перед постановкой новой задачи сотрудники будут задумываться, как она связана с общими целями.

➕понятные метрики для измерения прогресса.

➕прозрачная коммуникация между командами при планировании и выполнении проектов.

➕синхронизация усилий команд в сторону общей цели, поставленной с помощью метода OKR.

9. Минусы метода кроются в его особенностях:

➖нельзя оценить индивидуальную эффективность каждого сотрудника как в KPI.

➖нужно четко определить результаты для каждой цели. Если определенные тобой метрики не представляют всего, что необходимо для достижения цели, то может произойти непредвиденный промах.

➖метод агрессивен и требует выхода из зоны комфорта для постановки амбициозных целей.

Как ты считаешь, применим ли метод OKR к управлению проектами в твоей компании? Почему?

Представь: перед тобой сложная ситуация. Подумай, какие твои природные способности помогут ее решить? Подсказка: как правило, эти качества часто встречаются у детей.

Обычно отвечают:

* Осознавать и чувствовать.

* Иметь мужество и силу.

* Иметь решимость и выбор.

* Радоваться и быть благодарным.

* Любить и быть добрым.

* Надеяться и доверять.

* Учиться, понимать и находить ясность.

* Быть творческим и любознательным.

* Быть спонтанным и искренним.

* Быть счастливым и довольным.

Оказывается, у нас довольно много врождённых позитивных возможностей. И мы можем развивать эти качества путём размышлений и самопознания.

У американского бизнес-тренера Тимоти Голви есть концепция Я1 и Я2, где Я1 – это набор твоих установок и навязанных стереотипов (в значительной степени иллюзия), а Я2 — это истинный ты. Ты сам решаешь, кто для тебя главнее.

На семинарах по стрессу Голви называет Я1 создателем стресса. Этот ворчащий голос в наших головах способен создать хаос и смятение в любой ситуации. То, что мы называем создателем стресса, можно также назвать страхом, сомнениями, смятением и незнанием. Мы все замечали, что иногда способны справляться с ситуациями, которые подбрасывает нам жизнь, без негативных последствий, а в других случаях стресс берёт над нами верх. И дело тут не только в силе стрессора или в степени внутренней устойчивости в этот момент. Это зависит от того, поддаёмся ли мы создателю стресса.

Создатель стресса:

✔️говорит так, как будто это твой собственный голос, например: «Я такой идиот... Мне это не по зубам... Я такой неудачник... Меня никто не любит... Я никуда не гожусь...»

✔️так хорошо тебя знает, что ты ошибочно принимаешь его слова за правильную самооценку, даже если она не соответствует действительности.

✔️ отлично умеет прогнозировать наихудшие результаты из всех возможных.

У страха особая энергия: он способен парализовать здравое и критическое мышление и увлечь в смерч контрпродуктивных размышлений.

Как изменить эту ситуацию? Заставить победить Я2 во Внутренней игре с самим собой. Простая, но очень важная задача Внутренней игры заключается в том, чтобы обойти создателя стресса и позволить Я2 проявить себя во всей красе.

Замечал за собой контрпродуктивные размышления? Обсудим?☕️

Американский бизнес-тренер Тимоти Голви развил концепцию “Я1” и “Я2”, которая легла в основу современного коучинга:

Я1 – это набор твоих негативных и позитивных установок, стереотипов (или социальное Я),

Я2 – это твой творческий потенциал (или истинное Я).

Твоя эффективность в любом виде деятельности, связанной с быстрым принятием решений и достижением индивидуальных результатов (будь то трейдинг или профессиональный спорт), напрямую зависит от того, насколько ты смог реализовать Я2.

В своей книге «Стресс как внутренняя игра. Как преодолеть трудности и реализовать свой потенциал по максимуму» Тимоти Голви объясняет принципы формирования Я1 и говорит про цикл «ой-ой-ой!», приводя пример из тенниса.

Допустим, теннисист не слишком уверен в своём бэкхенде, а в ходе игры он видит, что бить нужно именно обратной стороной. Его Я1 видит в такой ситуации угрозу — нечто, апеллирующее прямо к слабости игрока. Этого достаточно, чтобы запустить стрессовую реакцию; и игрок бьёт по мячу в страхе и агрессивно: его мышцы напряжены, а движения неловки. Искажение восприятия приводит к искажению реакции, что, в свою очередь, неизбежно ведёт к искажению результатов.

И когда игрок видит, что его удар был «неудачным», Я1 говорит: «Какой же у меня ужасный бэкхенд», подтверждая и закрепляя искажение, которое изначально сыграло роль самосбывающегося пророчества.

Теперь перспектива очередного удара обратной стороной ракетки кажется теннисисту ещё большей угрозой.

Цикл «ой-ой-ой!» может активироваться в любой сфере деятельности и совсем не только в теннисе: сердитым начальником, непослушным ребёнком, ворчащим супругом, сложной проблемой, падением цены акций на фондовом рынке, потерей чего-нибудь или любым неожиданным изменением.

Все эти внешние события очень часто воспринимаются как угроза и запускают движение цикла «ой-ой-ой!». Тем не менее они могут восприниматься и как целенаправленный вызов, который повышает концентрацию внимания и вдохновляет нас на креативную реакцию (Я2). В этом случае тот же цикл становится обучающим опытом: «ой-ой-ой!» превращается в «ага!».

Все люди от природы наделены потрясающими внутренними способностями, естественными и продуктивными (Я2). Но когда Я1 становится доминирующим, доступ к этим способностям закрывается.

Как убрать доминанту Я1? Голви предлагает методы Внутренней игры, в которой ты борешься со стрессом и негативными установками, «налипшими» на тебя в течение жизни. Это трудно, но цель того стоит, ведь пониженной эффективности не хочет никто.

Вспомни, были ли в твоей карьере/бизнесе ситуации, когда полезный опыт, стал твоим ограничением? Обсудим?☕️

В книге Владимира Шубина и Марины Крупениной «Настоящих буйных мало... Технология прорыва в бизнесе и в жизни» есть раздел, посвященный лидерству. Причем речь идет не об административной, а о жизненной позиции.

Легко ли быть лидером? Можно ли им стать или нужно родиться?

Лидерство как жизненная позиция - это совокупность подходов, взглядов и убеждений, которые способствуют успеху. Каковы же подходы лидера?

🔹ставить цели исходя из будущего, а не из прошлого.

Лидеры сами определяют свой путь, в то время как большинство идет с потоком, позволяя обстоятельствам и прошлому опыту формировать будущее. Лидерский подход – поставив цель, искать решения, снова и снова двигаться вперед исходя из цели, а не из обстоятельств.

🔹 лидеры готовы признавать ошибки, менять подходы и обучаться.

🔹 лидеры говорят людям правду, а не то, что те хотят от них услышать. Они привлекают внимание к острым, даже болезненным вопросам, а не закрывают на них глаза.

🔹 лидеры играют в жизни на выигрыш.

Есть четыре варианта жизненной стратегии:

1) играть, чтобы выиграть;

2) играть, чтобы не проиграть;

3) играть как получится;

4) не играть.

Чтобы избежать ошибок, боли, разочарований, мы часто нацеливаемся на посредственные, но вполне достижимые результаты. Ведь если поставить планку высоко, то можно упасть, будет больно… Лидерский подход – играть, чтобы выиграть. И тогда в жизни появятся радость, азарт, наполненность… Если не поднимать планку, то не будет и шанса на победу.

🔹 лидеры создают лидеров вокруг себя и меняют жизнь вокруг.

С лидерами трудно. Они высоко себя ценят и претендуют на высокий уровень жизни. Они готовы много отдавать и хотят много получать. Они стоят не только за свой собственный успех, но и за успех людей вокруг.

🔹 лидеры оказывают влияние.

ТЫ МОЖЕШЬ ЗАХОТЕТЬ БЫТЬ ЛИДЕРОМ. Кем бы ты ни родился.

В экстремальных ситуациях люди способны меняться за считаные секунды, и тому есть много примеров. А значит, человеку вообще дано меняться. Только вот будешь ты меняться или нет - зависит от того, во что ты веришь. Если ты считаешь, что люди не меняются, а если и меняются, то это занимает годы и протекает нудно и трудно, так и будет. Если веришь, что тебе многое дано, что ты можешь быть любым, таким, каким захочешь, и что меняться можно быстро, – ты сможешь!

Ну как, лидерская ли твоя жизненная позиция? Обсудим?☕️

В книге Владимира Шубина и Марины Крупениной «Настоящих буйных мало... Технология прорыва в бизнесе и в жизни» есть раздел, посвященный страху.

Как это связано с управлением бизнесом? Самым прямым образом! Если присмотреться, можно заметить, что наши страхи во многом определяют наше ежедневное поведение, влияют на отношения с другими людьми, на то, какие мы ставим цели, чего в результате добиваемся и как сами себя оцениваем.

Чего же мы боимся чаще всего?

✔️страх плохо выглядеть. Это самый мощный барьер на пути к успеху.

Этот страх побуждает отсиживаться, никогда не делать первый шаг. Ведь тому, кто идет первым, могут достаться шишки! Правда, и призы все – его. Но страх нередко бывает сильнее.

✔️ страх быть неправым. Многие из нас настолько сроднились со своими убеждениями, что кажется, будто признание собственной неправоты автоматически приравнивает «я ошибся» к «я плохой», «неправильный», «ничего не стою».

✔️ страх перед изменениями.

Нередко бывает так, что люди отказываются от чего-то нового, потому что боятся, что не справятся с новой реальностью, не готовы к переменам, даже если мечтали о них. Им страшно, что вместе со старым образом жизни уйдет из-под ног опора, исчезнет то, на что они раньше могли рассчитывать.

Со страхом изменений тесно переплетается боязнь разочарования.

✔️ страх потери комфорта. Еще один «классический» страх. Это сопротивление любому риску, отказ выходить за пределы того, что казалось нам возможным. Пусть это и обещает сказочный выигрыш...

✔️ страх брать на себя ответственность. Люди боятся не справиться, оказаться несостоятельными. Сказал – и не потянул. Нет ответственности – нет и наказания. Этот страх базируется на двух других: во-первых, плохо выглядеть, подставить себя под колкости и насмешки, а во-вторых, базовый страх оказаться неправым, неправильным.

Фактически страх - следствие инстинкта самосохранения. Любая биологическая популяция, в том числе человеческая, стремится к тому, чтобы выжить, и страх – необходимый элемент, обеспечивающий это выживание. Почему же мы все-таки не только выживаем, но и рискуем, мечтаем, ставим цели и достигаем их?

Что люди противопоставляют страху?

Мы называем это обязательствами – по отношению к своим мечтам и целям, к своему будущему, к тому, что важно настолько, что ради этого можно преодолеть страх, не позволить ему превратить жизнь в выживание.

У нас всегда есть возможность взять на себя ответственность за свою жизнь, то есть решить, какой она будет, и не позволять страху управлять ею.

Можешь ли ты вспомнить ситуации, когда страх помешал тебе добиться цели?